Programe de Marketimg_Balasescu

1

Universitatea Transilvania din Braşov Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor

PROGRAME DE MARKETING

Program de studiu MARKETING

Învăţământ la distanţă

Lect.univ.dr. Bălăşescu Simona

2010-2011

2

Cuprins

Cap1.Aspecte conceptuale şi metodologice cu privire la

programele de marketing.............................................................3 1.1. Precizări conceptuale privind planificarea strategică.............................................3

1.2.Transpunerea operaţională a planificării strategice de marketing.......................20

1.3. Programul de marketing..........................................................................................42

Cap.2. Studii de caz......................................................................49 2.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comerţ........................................49

2.2. Program de marketing in cadrul unei firme producătoare de bunuri

alimentare.........................................................................................................................58

2.3. Program de marketing la nivelul unui producător industrial..............................88

2.4. Crearea si implementarea unui program de dezvoltare a unui produs financiar-

bancar la nivelul unei firme............................................................................................97

Bibliografie.....................................................................................................................109

3

Cap.1.Aspecte conceptuale şi metodologice cu privire la

programele de marketing

1.1. Precizări conceptuale privind planificarea strategică

1.1.1.Conţinutul planificării strategice

Planificarea strategică dobândeşte astăzi o importanţă crescândă, având în vedere noile

evoluţii intervenite după anii 1990 în toate componentele mediului înconjurător al unei

organizaţii.

Importanţa planificării strategice se accentuează în măsura în care noile tendinţe care

se manifestă în prezent în zonele dezvoltate ale lumii, cât şi pe plan mondial, sunt de natură să

genereze multiple şi profunde schimbări în viaţa societăţii. În acest context, conducerea

superioară a organizaţiei trebuie să facă faţă incertitudinilor viitorului şi să găsească

modalităţile cele mai adecvate de racordare la noile evoluţii. Aceasta necesită decizii

strategice.

La nivelul unei organizaţii deciziile strategice care se impun a fi luate au în vedere

patru direcţii:

• Orientarea pe termen lung a evoluţiei organizaţiei;

• Definirea, în dinamică, a structurii organizaţiei;

• Corelarea activităţilor organizaţiei cu evoluţiile din mediul ambiant în vederea

optimizării oportunităţilor şi minimizării ameninţărilor;

• Corelarea activităţilor organizaţiei cu resursele şi posibilităţile existente în cadrul

micromediului exterior;

Modelul strategic de luare a deciziilor este, în realitate, o combinaţie a mai multor

modele posibile în cadrul căreia poate să predomine unul sau două din aceste modele. Astfel,

McDonald, consideră că sunt şase modele strategice de luare a deciziilor, şi anume:

Modelul de planificare, care, în esenţă, reprezintă un proces etapizat de căutare a

soluţiilor optime pentru atingerea unor obiective precis definite;

Modelul interpretativ, unde strategia rezultă din cultura organizaţională a firmei;

4

Modelul politic, unde strategia este rezultatul confruntării negocierii şi

compromisului dintre factorii de decizie implicaţi;

Modelul logic incremental, care are la bază conştientizarea treptată a necesităţilor;

Modelul ecologic, bazat pe adaptarea organizaţiei la evoluţia mediului;

Modelul de conducere vizionară, unde strategia apare ca rezultat al viziunii

conducătorului organizaţiei.

În practică, modelul planificării, privit cu precădere ca model al planificării

strategice, a început să fie asimilat de către marile companii îndeosebi după anii 1970, când

criza petrolului a bulversat puternic majoritatea ţărilor lumii, inclusiv economiile cele mai

dezvoltate.

Extinderea sistemului planificării strategice a cunoscut însă o evoluţie inegală şi de

multe ori ineficientă, datorită persistenţei unor factori nefavorabili precum: bariera cognitivă,

bariera informaţională, bariera legată de resurse, bariera comportamentală şi bariera culturală.

Cu toate criticile aduse de unii autori modelului planificării strategice, în condiţiile în

care unele bariere în planificarea eficientă de marketing se menţin încă, se consideră că acele

companii care aplică sisteme complete de planificare vor avea mai mult succes decât

celelalte, în condiţii strict comparabile.

La nivelul oricărei organizaţii se poate vorbi despre strategia organizaţiei. Ea are în

vedere mijloacele de folosire a resurselor în domeniile producţiei, cercetării-dezvoltării,

financiar, personal şi marketing, cu scopul de a atinge obiectivele organizaţiei.

Strategia de ansamblu a organizaţiei asigură orientarea activităţii de afaceri,

dezvoltarea propriilor resurse, obţinerea avantajelor competitive, precum şi alegerea sistemelor

de organizare şi conducere a producţiei, finanţelor, marketingului şi celorlalte funcţii asimilate de

organizaţie.

Corespunzător strategiei organizaţiei, poate exista o planificare strategică a

activităţii de afaceri, care are în vedere atingerea, într-o viziune unitară, a obiectivelor şi

strategiilor corespunzătoare afirmării fiecărei funcţii în parte, prin prisma raporturilor dintre

organizaţie şi mediul ei înconjurător. În această ipostază, afirmarea funcţiei de marketing se

va realiza pe seama stabilirii unor obiective şi strategii de marketing, pornind de la rolul care

se acordă acestei funcţii de către conducerea superioară a firmei şi ţinând seama de

interdependenţa dintre funcţia de marketing şi celelalte funcţii. Obiectivele şi strategiile de

marketing vor reflecta aşadar, importanţa mai mare sau mai redusă pe care conducerea

superioară o acordă marketingului.

5

Sunt organizaţii, care acţionând din perspectiva marketingului, au o puternică

orientare către piaţă. În asemenea situaţii se constată dispariţia distincţiei dintre planificarea

strategică a activităţii de afaceri şi planificarea strategică de marketing. În cadrul acestor

organizaţii planificarea strategică a afacerilor este expresia planificării strategice de

marketing, având în vedere orientarea netă a tuturor funcţiilor şi a tuturor activităţilor din

cadrul firmei către satisfacerea cerinţelor consumatorilor. În realitate deci, unele firme

definesc planificarea strategică drept planificare strategică de marketing

Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi

strategii pe termen lung, la nivelul organizaţiei, menite să asigure o relaţie viabilă între

resursele proprii şi mediul ambiant, favorabilă dezvoltării şi atingerii scopurilor sale

fundamentale.

Planificarea strategică are rolul de a reduce riscul de apariţie a erorilor şi de a plasa

firma într-o poziţie din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacţiona la aceasta şi să

poată genera schimburi reciproc avantajoase.

Planificarea strategică asigură pe termen lung, o evoluţie, de la actuala poziţie a

organizaţiei în cadrul mediului ei ambiant, îndeosebi în cadrul pieţei, la o nouă poziţie, mai

avantajoasă, prin intermediul unor strategii de marketing concepute pe baza resurselor proprii

şi pe baza tendinţelor care se manifestă în mediul ei ambiant.

Aşa cum menţionează Philip Kotler, planificarea strategică poate fi definită prin trei

orientări esenţiale:

a. Activităţile de afaceri ale firmei sunt considerate ca alcătuind portofoliul

investiţional al acesteia; deciziile strategice vor avea în vedere care tipuri de

activităţi vor fi extinse, menţinute, fructificate sau eliminate;

b. Aprecierea corectă a potenţialului de profit viitor al fiecărei activităţi, prin luarea

în calcul a ritmului de extindere a pieţei şi a poziţiei firmei pe piaţă;

c. Conceperea strategiei pentru fiecare activitate, în vederea atingerii obiectivelor pe

termen lung.

Într-o organizaţie pot exista mai multe nivele strategice de adoptare a deciziilor. De

obicei, cu cât dimensiunile unei organizaţii sunt mai mari, cu atât mai multe sunt nivelele ei

strategice.

Firmele de dimensiuni foarte mari pot avea trei sau patru niveluri, acestea referindu-

se, în funcţie de structura de organizare, la nivelul organizaţiei, la nivelul unităţilor strategice

de afaceri, la nivel funcţional şi chiar la nivel operaţional. La toate aceste niveluri se poate

6

vorbi de strategii şi, respectiv, de planificare strategică. În cazul firmelor mici sau mijlocii,

există, desigur, un singur nivel de organizare.

În funcţie de tipul deciziilor de marketing ce pot fi luate, de persoane cărora li se

încredinţează responsabilităţi decizionale, se disting două niveluri: un nivel superior şi un

nivel mediu.

La nivelul superior, respectiv la nivelul organizaţiei, deciziile adoptate au în vedere

pieţele care urmează a fi deservite, produsele care pot fi oferite, modul de alocare a resurselor.

La nivelul de mijloc, deciziile care se adoptă au în vedere conceperea produsului,

preţurile, reclama, promovarea vânzărilor, distribuţia, serviciile post vânzare etc. Evident, în

cazul firmelor mici sau mijlocii, aceleaşi persoane pot avea ambele tipuri de responsabilităţi.

În cazul firmelor foarte mari, a corporaţiilor spre exemplu, planificarea strategică se

realizează atât la nivelul corporaţiei, la nivelul diviziilor, acolo unde este cazul, cât şi la nivelul

fiecărei unităţi strategice de afaceri în parte.

1.1.2. Planificarea strategică la nivelul marilor firme

La nivelul firmelor de foarte mari dimensiuni, planificarea strategică presupune:

a. Definirea misiunii firmei;

b. Definirea unităţilor strategice de activitate (USA);

c. Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de afaceri;

d. Planificarea unor noi afaceri şi renunţarea la cele vechi.

a. Definirea misiunii organizaţiei. Reprezintă o activitate complexă şi de mare

răspundere pentru conducerea superioară a firmei. În esenţă, misiunea trebuie să exprime scopul

organizaţiei, plecând de la contextul mediului în care acţionează.

Definirea misiunii trebuie făcută din perspectiva activităţii de afaceri şi a orientării ei

către consumator, avându-se în vedere domeniul de activitate, produsele şi destinaţia lor,

segmentul de piaţă, capacitatea tehnologică şi de inovare. Ea mai poate lua în considerare

preocupările legate de creştere şi profitabilitate, preocuparea pentru imaginea publică,

preocuparea pentru personalul firmei.

b. Definirea unităţilor strategice de activitate. 1 Conducerea superioară a unei mari

companii trebuie să identifice tipurile distincte de activităţi pe care le desfăşoară organizaţia, din

perspectiva pieţei, privite deci ca modalităţi concrete de satisfacere a consumatorilor. Deci,

definirea activităţilor trebuie făcută din perspectiva pieţei şi nu din punctul de vedere al

procesului de producţie a bunurilor sau serviciilor respective.

1 Conceptul de unitate strategică de activitate (USA) a fost dezvoltat în 1971 de către Mc Kinsey and Co., care este o firmă de consultanţă pentru General Electric.

7

Companiile foarte mari, care sunt mari societăţi transnaţionale, dispun de un mare număr

de unităţi strategice de activitate. Spre exemplu, compania General Electric dispune de 49 de

asemenea unităţi strategice de activitate iar firma Philips şi-a grupat activităţile pe 6 mari blocuri

sau divizii care sunt responsabile pentru politica de afaceri în întreaga lume: divizia de

semiconductori şi componente, divizia de corpuri de iluminat, divizia de aparatură medicală,

divizia de aparatură casnică şi de întreţinerea sănătăţii, divizia de software şi servicii. În cadrul

acestora funcţionează cca. 100 de linii cu activităţi de afaceri distincte.

O unitate strategică de afaceri este o activitate distinctivă, care are o misiune, obiective

şi strategii specifice, care îşi concepe planuri proprii, iar în cadrul pieţei îşi are proprii săi

concurenţi. Ea are, de asemenea, o piaţă-ţintă proprie, manager executiv care răspunde pentru

planificarea strategică şi obţinerea profiturilor, controlul propriilor resurse, avantaj diferenţial

distinct .

O unitate strategică de afaceri poate fi o divizie a unei firme, un centru de profit, o linie

de produse în cadrul unei divizii, iar, uneori, un singur produs sau o marcă anume.

c. Alocarea resurselor pentru fiecare USA. Aceasta impune stabilirea performanţelor

fiecărei USA având în vedere, pe de o parte, veniturile pe care le generează şi, pe de altă parte,

cheltuielile pe care le necesită. Criteriul de evaluare cel mai important îl reprezintă potenţialul de

profit al fiecărei USA.

Evaluarea portofoliului de afaceri se poate realiza pe baza modelelor propuse de Boston

Consulting Group şi de General Electric. Din analizele respective, pe baza modelului BCG,

având în vedere rata de creştere a pieţei pe care se acţionează şi cota relativă de piaţă, rezultă care

din USA vor fi extinse, menţinute la nivelul actual, fructificate pe baza sporirii aportului lor

financiar, sau eliminate prin vindere sau lichidare. În cazul modelului GE analiza va evidenţia o

evaluare în raport cu alte două criterii majore: atractivitatea pieţei şi potenţialul unităţii.

d. Planificarea unor noi afaceri, a unor noi activităţi. Procesul dezvoltării firmei, pe

termen lung, pe un orizont de timp care poate atinge chiar 10 ani, conţine, inevitabil, un decalaj

de planificare strategică, care rezultă din nivelul prognozat al unui indicator de bază, să

presupunem vânzările, şi nivelul estimat pe baza evoluţiilor USA. Aşa cum recomandă Philip

Kotler, există trei modalităţi de eliminare a acestui decalaj, şi anume:

Identificarea de noi posibilităţi de dezvoltare a activităţilor curente ale firmei, care

reflectă deci posibilităţi de dezvoltare intensivă.

Crearea sau achiziţionarea unor noi unităţi, ca activităţi conexe celor existente, adică

dezvoltarea prin integrare.

8

Achiziţionarea de noi unităţi atractive care nu au legătură cu activităţile curente ale

firmei, ceea ce semnifică o dezvoltare prin diversificare.

Pentru fiecare din aceste posibilităţi de dezvoltare pot fi concepute modele distincte.

Fiecărui model, în funcţie de variabilele avute în vedere, îi corespund anumite strategii. Spre

exemplu, în cazul dezvoltării intensive, modelul propus de Igor Ansoff are în vedere două

variabile principale: piaţa, pe de o parte, (pieţe curente, pieţe noi), şi produsul (produse curente,

produse noi), pe de altă parte. Rezultă, după cum cunoaştem deja, cele patru strategii posibile,

denumite: strategia de penetrare a pieţei, strategia de extindere a pieţei, strategia de înnoire a

produsului, strategia de diversificare.

În cazul dezvoltării prin integrare pot fi concepute: strategia integrării în amonte,

strategia integrării în aval şi strategia integrării orizontale.

Dezvoltarea prin diversificare, la rândul ei, reamintim, se poate realiza pe baza

strategiei de diversificare concentrică, (produse noi care pot fi legate de tehnologiile existente,

dar care se adresează altor categorii de consumatori), diversificarea orizontală (noi produse care

nu au legătură cu tehnologia existentă dar care se adresează clienţilor existenţi), şi diversificarea

de tip conglomerat când firma abordează domenii noi de activitate fără nici o legătură cu

tehnologia pe care o are sau cu clienţii existenţi.

În statele dezvoltate, marile companii, din dorinţa de a realiza la un nivel superior de

eficienţă strategiile dezvoltării, în condiţiile accentuării tendinţelor de globalizare, se orientează

în direcţia găsirii unor parteneri strategici, autohtoni sau străini, cu care constituie alianţe

strategice, care, în final, conduc la constituirea reţelelor strategice.

În cazul unei alianţe strategice, două firme colaborează pe multiple planuri, prin

intermediul schimbului reciproc de resurse de bază, cu scopul de a îmbunătăţi performanţele

ambelor părţi.

Crearea alianţelor strategice oferă posibilităţi superioare de a dezvolta noi tehnologii, de a

asimila produse noi, de a pătrunde pe pieţe noi, de a ţine pasul cu schimbările din cadrul pieţelor

existente, de a amplifica atuurile, a împărţi riscurile şi a elimina paralelismul în producţie. Ca

urmare, rezultă produse mai bune şi mai ieftine pentru consumatori.

Se consideră că pot fi distinse patru categorii de alianţe strategice:

alianţe care au în vedere produsul sau serviciul; în acest caz, o firmă licenţiază o altă

firmă ca aceasta să-i producă produsul; sau, două firme se unesc pentru a vinde pe

piaţă produse complementare sau un nou produs;

9

alianţe promoţionale: o firmă promovează un produs sau un serviciu pentru o altă

firmă;

alianţe logistice: o firmă oferă servicii logistice pentru produsul altei firme;

alianţe privind o colaborare legată de preţuri.

Spre exemplu, grupul Philips a realizat o alianţă strategică cu companiile Sharp şi Sony

pentru a perfecţiona monitoarele cu cristale lichide. A realizat, de asemenea, o societate mixtă cu

compania Lucent Technologies cu denumirea de Philips Consumer Communictions .

Compania Thyssen Sthal, de asemenea, a realizat o alianţă strategică cu partenerul

polonez Huta Sendzimira, în domeniul producţiei de tablă din oţel .

Alianţele strategice oferă posibilitatea colaborării cu parteneri, care, în realitate, sunt

concurenţi redutabili în cadrul pieţei respective. Astfel compania Ford a colaborat cu compania

japoneză Mazda în vederea creării mărcii Escort, iar General Motors a colaborat cu Toyota cu

scopul realizării societăţii mixte NUMMI .

1.1.3. Planificarea strategică la nivelul unităţilor strategice de afaceri

Planificarea strategică la nivelul unităţilor strategice de afaceri comportă aspecte

distinctive, având în vedere, în primul rând, faptul că la nivelul acestor unităţi se manifestă acel

mix de activităţi diverse şi complexe care, în final, conduc la obţinerea efectivă a bunurilor şi

serviciilor destinate pieţelor ţintă.

Evident, bunuri şi servicii se produc nu numai de către unităţile strategice aparţinând

marilor firme, ci şi de către multe alte firme, de sine stătătoare, de dimensiuni foarte diferite:

de la cele mai mici până la cele mai mari. Întreprinderile mici şi mijlocii, precum şi

întreprinderile mari ce nu aparţin corporaţiilor pot fi asimilate cu unităţile strategice de

afaceri. Din acest motiv, modelul planificării strategice a unităţilor aparţinând marilor

corporaţii se poate aplica, cu adaptările de rigoare, de către orice firmă producătoare de bunuri

şi servicii care se orientează către planificare.

Se consideră că la nivelul întreprinderilor planificarea are două nivele:

a. nivelul strategic, care indică ce face întreprinderea. Marketingul verifică dacă

opţiunile alese sunt realiste dând răspuns la întrebarea este posibil de făcut?

Aceasta se va reflecta în planul strategic de marketing.

b. nivelul operaţional care are în vedere cum trebuie făcut

având în vedere o piaţă. El necesită:

- definirea strategiilor de marketing;

10

- transpunerea strategiilor în operaţiuni precise la nivelul unui an;

- detalierea pe termen foarte scurt a fiecărei operaţiuni şi transpunerea ei în

practică.

Toate acestea se vor regăsi în planul tactic de marketing.

Planificarea strategică, la nivelul unităţilor, respectiv al unei organizaţii de sine

stătătoare, implică parcurgerea următoarelor etape:

Definirea misiunii specifice a unităţii sau organizaţiei;

Analiza mediului extern;

Analiza mediului intern;

Formularea obiectivelor;

Formularea strategiilor;

Elaborarea programelor;

Implementare;

Reacţie şi control.

Definirea misiunii firmei.

În cazul unei unităţi strategice de afaceri, misiunea ei va rezulta din misiunea de

ansamblu a corporaţiei şi va reprezenta o concretizare a acesteia în raport cu specificul activităţii

respective. În situaţia în care firma este o entitate de sine stătătoare, aceasta îşi va defini misiunea

pe baza aceloraşi repere care sunt avute în vedere la definirea misiunii de către o mare corporaţie.

Analiza mediului extern

Această fază a planificării strategice are în vedere trecerea în revistă şi evaluarea

raporturilor firmei cu factorii de mediu exterior, cu scopul cunoaşterii oportunităţilor şi

ameninţărilor existente. Se impune a acorda o atenţie maximă identificării şi evaluării corecte

a oportunităţilor şi ameninţărilor, existente şi previzibile, în primul rând, în cadrul pieţelor pe

care se acţionează. Pentru aceasta pot fi folosite instrumente specifice, precum matricea

oportunităţii şi matricea ameninţărilor. De obicei se urmăreşte maximizarea punctelor tari prin

combinarea potenţialului existent cu un nou potenţial rezultat dintr-o anumită modalitate sau

modalităţi de dezvoltare.

Analiza mediului intern.

O asemenea analiză are ca obiectiv trecerea în revistă şi evaluarea propriilor resurse, a

propriului potenţial, şi apoi raportarea la situaţia existentă în mediul exterior, în vederea

descoperirii şi aprecierii punctelor tari şi punctelor slabe ale unităţii sau firmei respective.

11

Formularea obiectivelor firmei.

Se urmăreşte stabilirea setului de obiective care se referă la aspectele de bază ale

activităţii de afaceri, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ, precum: creşterea

vânzărilor, creşterea cotei de piaţă, creşterea profiturilor, inovare, reputaţie, imagine etc.

Inovarea, reputaţia, imaginea, rolul de lider, spre exemplu, sunt obiective de factură calitativă.

Obiectivele trebuie formulate astfel încât să dobândească şi o măsură, adică să se

regăsească în mărimi cantitative rezultate din determinări cât mai precise, şi nu din estimări

subiective. De asemenea, ele trebuie să fie realiste, adică să ţină seama de posibilităţile şi de

potenţialul firmei. În acelaşi timp trebuie să se asigure o compatibilitate între diferitele

obiective preconizate.

Un exemplu cu privire la câteva obiective strategice, definite prin prisma corelării lor,

în cazul companiei Thyssen, din Germania, este următorul: concentrarea pe producţia de

tablă de oţel, pentru a spori profiturile, accent pe tendinţele de globalizare, perfecţionarea

managementului calităţii orientată către client, dezvoltarea de produse inovative şi de

procese de producţie eficiente, toate acestea ca repere majore ale drumului care conduce la

atingerea obiectivului strategic de realizare a unei rate de recuperare a investiţiilor de 15% .

Formularea strategiei

Înfăptuirea misiunii firmei se realizează prin intermediul îndeplinirii obiectivelor

stabilite. Îndeplinirea obiectivelor necesită conceperea şi alegerea unor strategii adecvate.

O strategie indică direcţia de acţiune, calea de urmat în vederea atingerii unuia sau

mai multor obiective.

Strategia de marketing a unei organizaţii rezultă din mai mulţi factori, dintre care

cei mai importanţi sunt următorii:

factori care reflectă situaţia de ansamblu a firmei având în vedere misiunea,

obiectivele şi capabilitatea strategică a firmei;

situaţia fiecărui produs în cadrul pieţei;

situaţia concurenţei;

oportunităţile şi ameninţările existente în mediul înconjurător.

Dacă vom avea în vedere, spre exemplu, strategiile legate de atingerea obiectivelor de

piaţă, după Michael Porter, putem distinge trei tipuri generice de asemenea strategii, şi

anume:

Strategia celor mai mici costuri totale (de producţie, de distribuţie, de

promovare) care asigură poziţia de lider prin costuri la nivel de ramură;

12

Strategia de diferenţiere, care impune realizarea unor capacităţi distincte,

percepute ca unice la nivel de ramură (expresie a marketingului diferenţiat);

Strategia de concentrare: are în vedere un efort concentrat pentru a obţine

avantaje competitive pe anumite segmente sau sectoare (expresie a marketingului

concentrat).

Elaborarea programelor

Pentru a permite materializarea strategiilor, firma trebuie să elaboreze programe de

acţiune. Acestea au în vedere un mod concret de acţiune, prin prisma mixului de marketing,

astfel încât obiectivele stabilite să poată fi realizate. Un program de acţiune indică ce anume

trebuie făcut, cine urmează să facă ceea ce s-a stabilit şi cum vor fi coordonate deciziile şi

acţiunile care conduc la atingerea obiectivelor strategice de marketing ale firmei. Programele de

marketing se derulează pe baza bugetelor care le asigură resursele necesare, iar orizontul lor de

timp are în vedere perioada anului următor.

Conţinutul programelor de marketing se corelează cu obiectivele stabilite de firmă, cu

specificitatea mediului de marketing în care se acţionează, cu resursele şi nivelul lor de

valorificare, cu orizontul de predicţie luat în considerare la stabilirea strategiilor .

Implementare.

În cadrul acestei etape se realizează punerea efectivă în practică a programelor de

marketing. Factorii de micromediu interior au un rol determinant în transpunerea în viaţă a

programelor.

Reacţie şi control.

În procesul realizării strategiilor, pe baza programelor de marketing, în mediul de

marketing se manifestă evoluţii care se pot suprapune cu estimările făcute, se pot abate de la

acestea în grade diferite, sau pot interveni evoluţii noi care nu au putut fi prevăzute. Toate

aceste modificări care intervin în mediu, şi care trebuie să facă obiectul monitorizării, trebuie

evaluate pentru a putea cunoaşte impactul pe care îl au asupra atingerii obiectivelor stabilite.

Pe această bază se introduc corecţiile necesare în cadrul obiectivelor, strategiilor, programelor

şi modului lor de implementare. Pe cât posibil aceste modificări trebuie făcute înainte de a se

ajunge într-o situaţie de criză.

1.1.4. Aspecte specifice ale planificării în întreprinderile mici şi mijlocii.

Întreprinderea mică sau mijlocie se defineşte, conceptual, în acelaşi mod ca oricare

altă întreprindere, adică ca o unitate care combină într-un anumit mod factorii de producţie, în

13

vederea obţinerii, distribuţiei sau vânzării de bunuri şi servicii. Deosebirea rezidă în

dimensiunea lor specifică, adică mică sau mijlocie.

Sunt mai multe criterii de definire, de delimitare a celor două mărimi: numărul de

angajaţi, valoarea capitalului, cifra de afaceri etc. Aceste criterii pot fi luate în considerare

individual, sau combinate. Dacă avem în vedere criteriul numărului de angajaţi, care este cel

mai des folosit, spre exemplu, la nivelul Uniunii Europene se disting următoarele categorii:

micro - întreprinderea, cu 1-9 angajaţi;

întreprinderea mică, cu 10-99 angajaţi;

întreprinderea mijlocie cu 100-499 angajaţi.

La nivelul diferitelor ţări aceste limite au o serie de variaţii. Spre exemplu, în Franţa,

micro-întrepriderile cuprind 1-9 angajaţi, întreprinderea mică 10-49 angajaţi şi întreprinderea

mijlocie 50-499 angajaţi. În Germania, întreprinderea mică are 1-49 angajaţi şi întreprinderea

mijlocie 50 – 499 angajaţi.

Diferenţieri importante se manifestă şi în cazul fostelor state socialiste, cea mai

importantă constând în nivelul mult mai redus al limitelor superioare care definesc categoriile

respective de întreprinderi, situaţie datorată, în principal, nivelului mai redus de dezvoltare

economică. Astfel, în cazul României, conform unei ordonanţe guvernamentale din 1993,

întreprinderile mici sunt cele care au 1-25 angajaţi, iar întreprinderile mijlocii 26-200 angajaţi.

Unii autori consideră că cea mai potrivită clasificare, având în vedere nivelul de dezvoltare

economică a României, ar fi următoarea: micro-întreprinderi: 1-5 angajaţi; întreprinderea

mică: 6-20 angajaţi; întreprinderea mijlocie: 21-150 angajaţi.

Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă o serie de particularităţi şi prin prisma

raporturilor existente între proprietate, conducere şi răspundere.

În general, proprietarii asigură conducerea efectivă, îndeplinind şi funcţia de

administratori, sau exercitând un control puternic asupra managementului. Este o realitate

evidentă şi faptul că nu toţi indivizii au aceeaşi disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător

de succes. De asemenea, proprietarul, în calitatea lui de întreprinzător, în funcţie de reacţia lui la

mediul înconjurător poate avea un comportament specific: de la un rol pasiv, de simplă adaptare,

la un rol activ sau la un rol inovator. Nu în ultimul rând, resursele limitate reprezintă o altă

caracteristică de bază. Toate aceste particularităţi mai importante se vor regăsi şi în modul de

conducere, de planificare şi organizare, de control, în general în tot ceea ce întreprinde unitatea

respectivă.

14

Sub aspectul managementului, numeroasele eşecuri intervenite în activitatea

întreprinderilor mici şi mijlocii sunt, cu precădere, un rezultat al practicilor manageriale

necorespunzătoare. Abilităţile manageriale reprezintă cele mai importante bariere de intrare

pe piaţă, de supravieţuire şi de creştere pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Dacă procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mijlocii sunt

similare sub aspectul funcţiilor manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare,

decizie, control), particularităţile acestui tip de unităţi se răsfrâng puternic asupra modalităţilor

concrete de conducere, planificare, organizare şi control. La acestea se adaugă şi influenţele

puternice ale unor evoluţii cu totul deosebite, cum sunt, spre exemplu, cele ale perioadei de

tranziţie din fostele state socialiste.

În general, pentru întreprinderile mici şi mijlocii previziunea şi planificarea

reprezintă o funcţie esenţială, având în vedere riscurile mai mari cu care se confruntă aceste

unităţi comparativ cu întreprinderile mari. Cu toate acestea, în perioade de tranziţie, datorită

evoluţiilor complexe, contradictorii şi destabilizatoare din cadrul mediului lor exterior,

activitatea de previzionare şi planificare este extrem de îngreunată. În aceste condiţii

întreprinderea mică sau mijlocie realizează o planificare preponderent empirică, axată pe

acţiuni imediate, urgente. În acest context, nici planificarea strategică nu se poate manifesta

atâta timp cât problemele de perspectivă nu devin preponderente comparativ cu cele curente.

Sub aspectul structurilor de organizare diferenţele faţă de întreprinderile mari sunt

foarte însemnate. De asemenea, se manifestă mari diferenţe sub aspectul organizării şi între

întreprinderile mici şi cele mijlocii. În general, pentru întreprinderile mici existenţa unei

structuri formale nu este necesară, dar aceasta nu exclude delimitarea clară a sarcinilor

fiecărui salariat. În schimb, creşterea dimensiunilor întreprinderilor mijlocii către limita lor

superioară, poate conduce la apariţia unui nivel ierarhic intermediar şi la o organizare formală.

Odată cu evoluţia dimensiunii ei, o întreprindere mijlocie poate parcurge mai multe etape

organizatorice şi anume:

întreprindere ce cuprinde o singură persoană, ce nu implică, evident, o structură de

organizare;

întreprinzătorul coordonează direct activitatea angajaţilor săi fără a dispune de o

structură de organizare;

apariţia unui nivel ierarhic intermediar datorită creşterii complexităţii activităţii,

fapt ce implică un transfer de autoritate;

etapa organizării formale ce necesită realizarea unei structuri de organizare, care în

cazul întreprinderilor mijlocii se caracterizată prin flexibilitate.

15

Controlul exercitat de întreprinzător are în vedere măsurarea performanţelor

întreprinderii, compararea rezultatelor cu standardele stabilite şi introducerea corecţiilor care

se impun.

În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, când managerul întreprinzător are rolul

determinant în luarea deciziilor, aspectele de bază legate de planificare, organizare şi control

sunt puternic influenţate de una sau alta din metodele de conducere adoptate sau din

combinaţia acestora. Pot exista situaţii de genul următor:

implicarea întregului personal în definirea obiectivelor şi apoi stabilirea

responsabilităţilor şi standardelor de performanţă. În procesul realizării

obiectivelor poate să apară cerinţa revizuirii unora, în funcţie de schimbările

mediului intern şi exterior. Se face o evaluare a rezultatelor în funcţie de standarde

şi pe această bază se aplică un sistem de recompense şi sancţiuni.

implicarea personalului în definirea unui set de rezultate economico-financiare

dorite, în funcţie de care se stabilesc responsabilităţile şi, în final, recompensele şi

sancţiunile.

Din perspectivă strategică, având în vedere raporturile întreprindere - mediul ei exterior,

există, de asemenea, o serie de particularităţi. În general, se constată absenţa unei orientări

strategice în cadrul sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii. Cu toate acestea, acolo unde se

manifestă o orientare către strategii, aceasta prezintă următoarele particularităţi mai importante:

existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii intuitive sau

empirice, care îmbracă cel mai adesea forma unei anumite concepţii a

întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii;

strategia elaborată stă sub semnul personalităţii întreprinzătorului, existând de cele

mai multe ori o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei;

strategia nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare;

orizontul strategic este limitat datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se

confruntă întreprinderile mici şi mijlocii.

În general, tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate şi de

întreprinderile mici şi mijlocii.

Spre exemplu, în funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite, se poate opta pentru

strategia costurilor joase, strategia de concentrare şi strategia de diferenţiere.

În funcţie de criteriile produs-piaţă se poate opta pentru strategia de penetrare,

strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieţei, sau pentru strategiile de

16

diversificare care au în vedere strategia integrării verticale, a diversificării orizontale, a

diversificării concentrice şi a diversificării eterogene de tip conglomerat.

Întreprinderile mici şi mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianţă şi parteneriat

sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.

O strategie tipică pentru întreprinderea mică sau mijlocie este strategia de inovare,

reflectată în promovarea rapidă a unor noi produse şi servicii, a unor tehnologii perfecţionate,

a inovaţiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaţionale.

Având în vedere dimensiunea redusă, precum şi celelalte particularităţi menţionate

anterior, planificarea este abordată în termeni pragmatici, în raport cu modul concret de

concepere a afacerii. În cadrul sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii planul întreprinderii

este de fapt planul de afaceri. El este instrumentul esenţial pentru crearea, existenţa şi

dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.

Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt:

1. Partea introductivă. Ea cuprinde date generale despre întreprindere şi date de

identificare;

2. Analiza ramurii sau a domeniului. Va cuprinde o caracterizare a acestuia, inclusiv

evoluţii realizate şi tendinţe de viitor;

3. Descriere detaliată a activităţii de afaceri a întreprinderii. Ce bunuri şi servicii va

produce, prin ce diferă produsele sau serviciile oferite de cele ale concurenţilor,

obiective, strategii avute în vedere, aspecte privind managementul, experienţă,

îndatoriri şi responsabilităţi, necesarul de forţă de muncă, salarizare;

4. Planul de producţie. Sunt detaliate aspecte legate de procesul de producţie, spaţii,

echipamente, resursele de materii prime etc.

5. Planul de marketing. Se impune a fundamenta aspecte de bază precum: piaţa avută

în vedere, segmentul de piaţă, piaţa – ţintă; mărimea pieţei, clienţii,

comportamentele de cumpărare ale acestora; analiza concurenţei; beneficiile

oferite de produs consumatorilor şi serviciile oferite de întreprindere; preţurile şi

strategiile de preţuri; modalităţi de vânzare şi distribuţie; poziţionare, publicitate şi

promovare; mijloace de atragere a unor noi clienţi.

6. Planul financiar. Sunt prezentate determinări privind necesarul de capital,

previzionarea vânzărilor, fluxul de numerar, surse de finanţare, rentabilitate,

bilanţul contabil probabil;

7. Anexe. Sunt indicate rezultate ale unor studii de piaţă, scrsori de recomandare,

date statistice, reglementări juridice, contracte de parteneriat etc.

17

1.2.Transpunerea operaţională a planificării strategice de marketing

1.2.1. Fazele planificării strategice de marketing

Adoptarea de către o organizaţie a procesului planificării de marketing este

condiţionată de factori multipli, printre care cei mai importanţi sunt:

existenţa unei compatibilităţi între valorile intrinseci ale procesului de planificare

în marketing şi valorile fundamentale ale organizaţiei;

climatul şi cultura organizaţională;

nivelul de maturitate atins în evoluţia organizaţiei.

cunoaşterea, înţelegerea şi folosirea corectă a conceptelor şi instrumentelor de

marketing.

Planificarea de marketing are cele mai favorabile condiţii în cadrul acelor firme care

dispun de o flexibilitate mai ridicată, comparativ cu cele excesiv ierarhizate, care folosesc

mecanisme adecvate de motivare a personalului, care promovează un climat de colaborare şi care

sunt puternic orientate către satisfacerea nevoilor clienţilor.

Orice organizaţie dispune de un personal care are o anumită experienţă, un sistem

propriu de convingeri şi valori, o anumită mentalitate, şi, ca atare, un comportament manifest

specific. Aceste aspecte care ţin de climatul şi cultura organizaţiei, care la rândul lor se

corelează cu nivelul de dezvoltare sau de maturitate atins de organizaţie, pot stimula sau

împiedica asimilarea planificării de marketing.

Realitatea din mediul economic arată că o serie de activităţi de planificare se pot

realiza şi în absenţa unui plan de marketing, fără a exista deci o planificare formalizată. Pe de

altă parte, nivelul de formalizare a planificării de marketing depinde de situaţia concretă

în care se află fiecare firmă. În acest sens, nivelul de formalizare este mai puternic în cazul

marilor firme, comparativ cu firmele mici, în situaţia în care firma deserveşte mai multe pieţe

comparativ cu o singură piaţă, şi atunci când dispune de o gamă complexă de produse

comparativ cu un singur produs.

În literatura de specialitate, majoritatea autorilor (Leighton, Ansoff, Thune şi House,

Denison şi McDonald) consideră că există dovezi decisive şi semnificative ce atestă faptul că

firmele care au asimilat planificarea de marketing obţin rezultate superioare, comparativ cu

cele care nu s-au orientat către planificare. Se consideră că se poate vorbi de o relaţie între

18

planificarea formală de marketing şi succesul comercial, fără însă ca aceasta să însemne că

acele companii care adoptă procedurile de planificare formală vor ajunge automat la reuşită în

activităţile lor comerciale.

Orientarea multor firme către planificarea de marketing se justifică, fără îndoială, de

avantajele pe care le oferă aceasta. În acest sens, cele mai importante avantaje sunt:

planificarea duce la creşterea nivelului de motivaţie managerială şi la o mai bună

cooperare interdepartamentală;

conduce la stabilirea unor obiective realiste;

oferă o probabilitate mai mare de a identifica evoluţiile ulterioare probabile;

asigură o mai mare capacitate de a face faţă schimbării;

reduce la minimum reacţiile iraţionale în faţa neprevăzutului;

permite o comunicare mai eficientă între membrii conducerii firmei;

generează o gândire sistemică de perspectivă;

asigură alocarea mai eficientă a resurselor organizaţiei în funcţie de oportunităţile

pieţei;

oferă cadrul optim de control şi revizuire, pe o bază continuă, a activităţilor

desfăşurate.

Experienţa planificării strategice de marketing a conturat etapele de bază, relevante,

general valabile pentru toate întreprinderile, care trebuie parcurse în cadrul procesului

planificării strategice. Acestea sunt:

analiza tendinţelor interne şi externe;

analiza strategică;

analiza SWOT şi analiza problemelor;

definirea obiectivelor;

alegerea strategiei;

planuri de acţiune;

implementare;

control şi evaluarea performanţelor.

19

Sursa: Malcolm McDonald: Marketing Plans, Third Edition, BH, Oxford, 1995, p.26

Fig. 1 Procesul planificării strategice de marketing.

O reprezentare completă a unui proces de planificare strategică este cea concepută de

Malcolm McDonald. Se consideră că procesul planificării strategice de marketing impune

1. Misiunea

2. Obiective corporative

3. Audit de marketing

4. Analiza SWOT

5. Ipoteze

6. Obiective şi strategii de marketing

7. Estimarea rezultatelor previzionate

8. Identificarea planurilor şi mixurilor alternative

9. Bugetul

10. Primul an de implementare detaliată a programelor

Evaluarea şi revizuirea rezultatelor

Faza întâi: Stabilirea ţelului propus

Faza a doua: Trecerea în revistă a situaţiei existente

F Faza a treia: Formularea strategiei

Faza a patra: Alocarea şi urmărirea resurselor

20

parcurgerea a patru mari faze, care, la rândul lor, cuprind activităţi distincte, legate între ele şi

plasate într-o succesiune logică Vezi fig 1.

Plecând de la componentele planificării strategice de marketing menţionate în

diagrama anterioară, se impun următoarele precizări:

• Misiunea firmei şi principalele obiective care decurg din aceasta, rămân valabile,

de obicei, pe o perioadă îndelungată de timp. Numai atunci când în mediul înconjurător

intervin schimbări dramatice, care nu au putut fi anticipate, sau atunci când resursele firmei

suferă profunde schimbări, se va pune problema reformulării misiunii firmei.

• Analiza strategică

Obiectul analizei strategice este acela de a obţine şi genera informaţii relevante şi

suficiente despre mediul înconjurător, îndeosebi despre piaţă, cu scopul de a identifica şi

formula opţiunile strategice ale firmei. Din aceste opţiuni vor rezulta cele mai viabile strategii,

care, apoi, vor fi definite şi evaluate.

Procesul planificării strategice, care pleacă de la misiunea firmei, necesită deci

desfăşurarea unei ample şi profunde analize pe baza căreia vor fi fundamentate atât obiectivele

cât şi strategiile de marketing. Un rol important în cadrul acestei analize revine auditului de

marketing.

În esenţă, auditul de marketing se referă la mijloacele prin care o firmă poate înţelege

legăturile sale cu mediul în care operează şi poate identifica propriile ei atuuri şi slăbiciuni, prin

raportare la oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior.

Auditul permite conducerii să cunoască poziţia pe care o are firma în momentul prezent

în cadrul mediului în care acţionează. El reprezintă o abordare structurată de colectare şi analiză

a datelor şi informaţiilor din mediul complex al afacerilor, reprezentând astfel o condiţie de

rezolvare a problemelor.

În raport cu componentele mediului, auditul îmbracă două forme de manifestare: audit

extern şi audit intern.

Auditul extern se raportează la variabilele din mediul exterior pe care firma nu le

poate controla şi are în vedere, cu precădere, mediul de afaceri şi mediul economic, piaţa şi

concurenţa. În schimb, auditul intern are în vedere variabile pe care firma le poate controla,

respectiv, variabilele operaţionale ale marketingului.

21

În raport cu funcţiile firmei putem distinge forme ale auditului precum: auditul

producţiei, auditul financiar, auditul de personal, auditul de marketing. Toate aceste forme

sunt expresii ale auditului de ansamblu al firmei care reprezintă auditul de management.

Sub aspect strategic auditul de marketing are menirea:

de a conduce la recomandări privind politicile de marketing ale întreprinderii;

de a concepe mijloace de control şi supraveghere adecvate;

de a orienta opţiunile strategice de dezvoltare sau de restrângere.

Auditul de marketing.

Aspectele care fac obiectul investigaţiei şi evaluării, prin prisma modului în care

acestea influenţează activitatea de afaceri a firmei, sunt:

AUDITUL EXTERN - OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI

• Mediul economic:

inflaţie, şomaj, energie, preţuri, resurse disponibile etc.

• Mediul /politic/fiscal/legal:

naţionalizare, privatizare, taxe, legislaţie sindicală, legislaţie economică, protecţia

consumatorului etc.

• Mediul social/cultural:

educaţie, imigrare, emigrare, evoluţia şi structura populaţiei, schimbări în

comportamente, în stilul de viaţă etc.

• Mediul tehnologic:

tehnologii de producţie care afectează profund economia şi industria (noi

tehnologii care reduc costurile, noi materiale, componente, echipamente, metode şi

sisteme)

• Piaţa:

- piaţa totală (mărime, creştere, tendinţe);

- caracteristici de piaţă: dezvoltări şi tendinţe privind:

produsele: tipuri, caracteristici, ambalare, accesorii;

preţurile: nivele, condiţii de vânzare, practici comerciale, reglementări oficiale;

distribuţia fizică: metode principale;

canale de distribuţie: tipuri, caracteristici, eficienţă;

comunicarea: forţa de vânzare, reclamă, expoziţii, relaţii publice, forme de

promovare.

22

• Concurenţa:

- structura domeniului de activitate pe firme, existenţa excedentului de capacitate,

aranjamente competitive, intrări şi ieşiri din domeniu, achiziţii, falimente,

legături internaţionale, puncte tari şi slabe;

- profitabilitatea domeniului: bariere de intrare financiare şi nefinanciare,

performanţele firmelor, structura costurilor, investiţiile, sursele profitului etc.

AUDIT INTERN - ATUURI ŞI SLĂBICIUNI

• Firma proprie:

- vânzări totale sub diferite aspecte precum: geografic, domenii de activitate, tipuri

de consumatori, tipuri de produse;

- cote de piaţă, nivele de profit, organizare de marketing etc.;

- variabile de marketing mix precum: cercetarea de piaţă, dezvoltarea de produs,

lungimea liniilor de produse, calitatea produsului, nivelele stocurilor, distribuţie,

preţuri, rabaturi, credite, ambalaj, mostre, expoziţii, vânzări, puncte de vânzare,

reclame, promovarea vânzărilor, relaţii publice, servicii post-vânzare, pregătirea

personalului.

• Activităţi şi resurse:

- obiective de marketing: obiectivele de marketing sunt formulate clar şi

consistent în raport cu misiunea firmei şi cu evoluţiile mediului de

marketing?

- resursele disponibile sunt suficiente pentru a atinge aceste obiective?

- resursele disponibile sunt alocate suficient şi optim în raport cu mixul de

marketing?

- structura: responsabilităţile şi autoritatea de marketing sunt structurate

corespunzător în raport cu funcţiile firmei, cu produsele, cu utilizatorii finali

şi cu zonele geografice?

- sistemul informaţional: sistemul informaţional de marketing generează

informaţii corecte, suficiente şi la timp, despre evoluţiile din cadrul pieţelor?

informaţiile obţinute sunt efectiv folosite în fundamentarea deciziilor de

marketing?

- sistemul de planificare: cât de bine şi eficient este conceput sistemul de

planificare?

23

- sistemul de control: în ce măsură mecanismul de control şi procedurile

existente asigură atingerea obiectivelor planificate?

- eficienţa comunicării funcţionale: cât de eficientă este comunicarea din

cadrul grupului?

- eficienţa comunicării interfuncţionale: ce probleme sunt sub aspectul

comunicării între funcţia de marketing şi celelalte funcţii ale firmei?

- problema centralizării-descentralizării face obiectul discuţiilor în cadrul

firmei?

- analiza de profitabilitate: se realizează monitorizarea profitabilităţii la nivel

de produs şi de pieţe deservite?

- se cunoaşte care activităţi şi operaţii determină cel mai bun profit şi cel mai

ridicat cost?

-analiza cost-eficienţă: sunt activităţi de marketing care au costuri ridicate?

-costurile ridicate sunt reale sau trebuie reduse?

Procesul de audit trebuie să se desfăşoare în două etape:

a. identificarea, măsurarea, colectarea şi analiza tuturor faptelor şi opiniilor relevante,

care pot determina probleme pentru companie;

b. analiza logică a aspectelor de incertitudine ce se pot manifesta şi după finalizarea

analizei.

Deoarece marketingul este o funcţie complexă, activitatea de audit trebuie să fie

sistematică şi să se deruleze la începutul fiecărei perioade de elaborare a planului anual. De

obicei, această activitate trebuie realizată de către manageri din cadrul firmei luând în

considerare aria lor de responsabilitate. În anumite situaţii, auditul se poate realiza şi de către

persoane competente din afara firmei.

În procesul auditării se impune a se acorda o atenţie deosebită departajării clare a

influenţelor induse asupra performanţelor firmei, de către factorii externi şi de către cei interni.

Pot exista situaţii când o serie de rezultate pozitive provin din cauze externe de moment, cum ar

fi spre exemplu slăbirea forţei competitive a unor concurenţi importanţi. A atribui aceste

rezultate factorilor interni, spre exemplu, capacităţii manageriale, înseamnă a comite o serioasă

eroare de evaluare.

24

Analiza SWOT

Rezultatele auditului trebuie să se concretizeze într-o analiză care să indice tendinţele şi

evoluţiile care vor afecta în realitate compania. Această analiză se numeşte analiza SWOT2

deoarece ea are menirea de a evidenţia părţile slabe şi părţile tari ale firmei pornind de la

oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior.

Analiza SWOT urmează ca să se axeze pe evidenţierea părţilor slabe şi părţilor tari

ale firmei, prin prisma raporturilor de concurenţă, şi, în acelaşi timp, să identifice ameninţările

şi oportunităţile mai importante. Se impune o concentrare a atenţiei asupra celor mai probabile

şi importante ameninţări, şi, apoi, concepute planuri pentru a le elimina. De asemenea, fiecare

oportunitate trebuie analizată în raport cu potenţialul ei şi cu probabilitatea ei de succes. Firma va

trebui să evalueze oportunităţile în termenii obiectivelor şi resurselor, luând în considerare

realitatea că înfăptuirea oportunităţii implică şi o serie de riscuri. Urmează să se decidă dacă

veniturile aşteptate justifică aceste riscuri.

Analiza planificării strategice, pe care am avut-o în vedere până în acest punct este,

evident, deosebit de complexă şi de dificilă. Ea necesită apelarea la multiple concepte şi modele

de analiză strategică precum: ciclul de viaţă al produselor, curba experienţei sau curba învăţării,

modelul de portofoliu creştere-cotă de piaţă (modelul BCG), modelul de poziţionare având în

vedere atractivitatea pieţei şi potenţialul competitiv al firmei, (modelul GE), matricea de politică

direcţională, modelul de expansiune produs – piaţă (modelul Ansoff), modele bazate pe

experienţa strategică, (modelul Profit Impact of Market Strategy, PIMS ), modele ale structurii

de ramură şi strategia concurenţială (modelul Porter) şi altele.

• Ipotezele planificării

Ipotezele rezultă din audit şi analiza SWOT; ele reprezintă afirmaţii menite să orienteze

activitatea de stabilire a obiectivelor şi strategiilor de marketing. Stabilirea lor se face pe baza

unei analize logice a unor informaţii multiple, interdependente, rezultate din cercetările de

marketing şi din auditare.

2 Denumirea SWOT provine de la literele iniţiale ale cuvintelor englezeşti: strengths-atuuri, puncte tari; weaknesses-slăbiciuni, puncte slabe; opportunities-oportunităţi, prilejuri favorabile; threats-ameninţări.

25

• Obiectivele strategice de marketing

Obiectivele strategice de marketing sunt aprecieri realiste a ceea ce doreşte să

realizeze firma, pornind de la rezultatele analizei de mediu, şi, îndeosebi, a analizei privind

piaţa.

Stabilirea obiectivelor trebuie să parcurgă filiera de la general la specific. În acest sens,

se impune a avea în vedere trei faze succesive:

plecând de misiunea firmei, să se formuleze obiectivele de ordin general, în sens

larg, ca scopuri de bază ale existenţei firmei;

obiectivele generale trebuie transpuse în alte obiective, legate direct de

comportamentul organizaţiei şi unităţilor sale, luând în considerare aspectele care

au un rol esenţial în dezvoltarea firmei, cum ar fi, spre exemplu, expansiunea în

cadrul pieţei, ratele de creştere ale vânzărilor, crearea unei noi imagini, care sunt,

de fapt, mijloace de atingere a obiectivelor legate de profit.

crearea unor obiective derivate, necesare atingerii obiectivelor generale, precum:

nivelul preconizat al volumului vânzărilor principalelor produse, expansiunea în

cadrul diferitelor zone geografice, extinderea liniei de produse, stabilirea

diferenţiată a nivelurilor de preţuri etc.

Se impune a reţine că fiecare dintre obiectivele strategice ale firmei necesită, pentru a

fi atins, una sau mai multe strategii. Pornind de la cele trei tipuri de obiective menţionate mai

sus, care se manifestă în cazul marilor firme (corporaţii), putem distinge, pentru acestea, trei

categorii de strategii, şi anume: obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei îi corespunde o

strategie generală, (corporativă), obiectivelor legate de activităţile de afaceri le corespund

strategii ale activităţilor de afaceri, iar obiectivelor care au în vedere funcţia de marketing le

corespund strategii funcţionale, prin prisma mixului de marketing. Evident, în cazul unor

întreprinderi independente, mai mici sau mai mari, obiectivele şi strategiile lor vor reprezenta un

set anume, ce va reflecta amploarea şi complexitatea activităţilor lor de afaceri şi posibilităţile

lor de a acţiona prin prisma mixului de marketing.

Trebuie, de asemenea, făcută precizarea că obiectivele şi strategiile de marketing, în

procesul planificării strategice, se referă numai la produse şi la pieţe. În acest sens,

obiectivele de marketing au în vedere patru posibile direcţii de acţiune, plecând de la matricea

Ansoff:

26

a. vânzarea produselor existente pe pieţele curente;

b. dezvoltarea de produse noi pentru pieţele existente;

c. extinderea produselor existente pe noi pieţe;

d. dezvoltarea produselor noi pentru pieţe noi.

Având în vedere precizările de mai sus, rezultă că putem distinge patru categorii

principale de obiective:

obiective privind penetrarea pieţei;

obiective privind dezvoltarea produsului;

obiective privind extinderea pieţelor;

obiective privind diversificarea.

Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaţii. Ele trebuie măsurate şi

exprimate cantitativ cum ar fi, spre exemplu, cantităţile vândute în expresie fizică, valoarea

vânzărilor prin intermediul preţurilor, cota procentuală de piaţă etc.

Un obiectiv conţine trei elemente:

a. atributul ales pentru a fi măsurat (vânzări, cota de piaţă);

b. valoarea particulară care i se atribuie (25% cotă de piaţă);

c. perioada de timp avută în vedere (finele anului al treilea).

• Strategiile de marketing

Ceea ce intenţionează să întreprindă firma pentru atingerea obiectivelor reprezintă

strategia sa. Ea reflectă direcţia generală de acţiune pentru atingerea obiectivelor sale specifice,

inclusiv mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele respective.

Formularea strategiilor reprezintă un proces complex, care, la rândul lui, presupune

parcurgerea mai multor etape. Ele sunt menite să realizeze legătura dintre misiunea firmei şi

direcţiile specifice de acţiune care trebuie realizate în vederea îndeplinirii misiunii.

Principalele etape care trebuie parcurse în vederea formulării strategiilor, aşa cum

sunt ele concepute de Day, sunt următoarele:

27

Sursa: Day, G. S.: Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, West Publishing,

St Paul, Minnesota, 1984, p.49

Fig. 2 Procesul de concepere a strategiei de marketing

Sintetizând, un proces de elaborare a strategiei de marketing, impune parcurgerea

următoarelor etape:

luarea în considerare a misiunii firmei aşa cum este ea definită;

evaluarea situaţiei firmei pe baza auditului de marketing şi a analizei SWOT;

luarea în considerare a obiectivelor generale de performanţă, având în vedere

previziunile iniţiale, performanţele anterioare şi realizările efective;

stabilirea obiectivelor, identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice, în vederea

formulării strategiilor;

transpunerea în viaţă a strategiilor prin intermediul programelor de marketing;

controlul realizării strategiilor.

Definirea afacerii

Situaţia mediului exterior

Situaţia concuren

Resurse şi capacităţ

Analiza performan ţelor anterioare

Obiective preliminare

Oportunităţi

Atuuri şi deficienţe

Descrierea strategiei curente

Gândirea strategică

identifica

rea probleme

lor cheie;

definirea opţiunilor strategice

Analiză: rezolva rea probleme lor; evaluarea opţiunilor

Decizie:

strategie

28

Aşa după cum rezultă din practică, strategia de marketing se concentrează pe

definirea pieţelor ţintă şi pe conceperea mixului de marketing, cu scopul de a obţine, pe

termen lung, avantaje competitive şi satisfacerea aşteptărilor consumatorilor.

În mod concret, strategiile de marketing trebuie să răspundă la întrebări de genul următor:

• care sunt segmentele de piaţă ce trebuie atacate cu prioritate?

• care sunt produsele destinate acestor segmente?

• cum trebuie realizată poziţionarea gamei de produse?

Având în vedere întrebările de mai sus, se poate spune că secvenţa: segmentare, alegerea

pieţei ţintă, poziţionare, reprezintă esenţa marketingului strategic.

Fără a aborda distinct în cadrul acestui capitol principalele strategii ce pot fi concepute

de o firmă, deoarece ele au fost deja analizate anterior, (cap. 4), vom recurge numai la

menţionarea lor.

În acest sens, prin prisma raportului dintre atractivitatea pieţelor şi potenţialul unităţii,

conform modelului General Electric, pot fi concepute nouă tipuri de strategii, dintre care patru

categorii sunt considerate ca având o importanţă deosebită. Acestea sunt: strategia de investiţii de

dezvoltare sau de creştere; strategia de menţinere sau de protejare a poziţiei de piaţă; strategia de

fructificare şi strategia selectivă.

Dacă vom lua în considerare strategiile de creştere având în vedere pieţele şi

produsele, conform matricei lui Ansoff , putem distinge:

strategiile de creştere având în vedere pieţele curente:

• strategia de penetrare a pieţei;

• strategia de dezvoltare a produselor;

• strategia de integrare verticală;

strategiile de creştere având în vedere pieţele noi:

• strategia de dezvoltare a pieţei;

• strategia de diversificare;

• strategia expansiunii de piaţă prin pătrunderea pe noi arii geografice;

• strategia alianţelor strategice.

Dacă vom avea în vedere strategii antreprenoriale, specifice şi distincte, acestea sunt:

• lider pe baza unui nou produs;

• îmbunătăţirea unui produs de pionierat introdus în cadrul pieţei de o altă firmă;

29

• găsirea şi ocuparea unei nişe specializate;

• schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, unei pieţe sau industrii

(crearea unei noi cereri prin crearea unui nou aspect de utilitate sau furnizarea

unei valori reale către consumator).

Pe lângă strategiile care au în vedere procesul dezvoltării sub diferite modalităţi,

începând cu anii 1980, o serie de firme au conceput şi pus în aplicare şi ceea ce se numeşte,

generic, strategie de consolidare despre care s-a discutat, de asemenea, în cap.2.

Faptul că unele firme concep asemenea strategii de consolidare, nu înseamnă că, în

acelaşi timp, ele nu-şi concep strategii de creştere şi de dezvoltare. Experienţa arată că marile

firme realizează un mix al strategiilor, menit să asigure, pe termen lung, un nivel superior de

eficienţă şi profitabilitate.

Spre exemplu, grupul olandez Philips se află în prezent în situaţia schimbării orientării

sale strategice: de la orientarea către tehnologie, care impunea ca cerinţa strategică cum putem

aplica tehnologiile noastre, la o orientare de piaţă, care ridică cerinţa strategică unde şi cum

vor fi folosite produsele noastre. O asemenea schimbare de anvergură pune problema

conceperii unor noi strategii care atrag modificări şi în organizarea activităţii de afaceri. În

acest sens, noua strategie de dezvoltare a firmei Philips constă în amplificarea activităţii de

afaceri privind electronica de volum ridicat: televizoare, sisteme audio, telefoane celulare şi

calculatoare personale. Toate acestea au fost reunite în anul 1998 în noua divizie Electronică

de consum care are două subdiviziuni: produse pentru acasă (Home), precum televizoare şi

sisteme audio şi video cu noi funcţii atrăgătoare, şi produse pentru telecomunicaţii, (Away),

precum aparate mobile de comunicaţie, calculatoare şi produse diverse pentru amuzament.

Pentru toate aceste produse sunt concepute şi strategii de dezvoltare a imaginii de marcă. În

acelaşi timp, grupul Philips va adopta şi strategii de consolidare, care au în vedere vânzarea

sau închiderea acelor capacităţi care nu mai ating performanţele stabilite.

O combinaţie de strategii de dezvoltare şi de consolidare a adoptat cu câţiva ani în

urmă şi Grupul BOBST din Elveţia, care este liderul mondial al producţiei de utilaje pentru

industria de ambalaje şi pentru industria de imprimare (arte grafice). Astfel, în 1993 BOBST a

cumpărat două societăţi, a construit o nouă societate şi a vândut o societate.

În raport cu mixul de marketing, pe baza orientărilor strategice de piaţă şi de produs,

pot fi concepute, de asemenea, o multitudine de strategii, precum:

dacă avem în vedere produsul:

- extinderea liniei de produs;

- îmbunătăţirea calităţii şi adăugarea unor noi trăsături;

30

- repoziţionarea produsului;

- numele de marcă;

dacă avem în vedere preţul:

- schimbarea preţului;

- schimbarea condiţiilor de plată;

- penetrare;

- culegerea avantajului de piaţă;

dacă ne referim la promovare:

- schimbarea reclamei;

- schimbarea promovării vânzărilor;

- schimbarea mixului promoţional;

dacă luăm în considerare distribuţia:

- schimbarea canalelor de distribuţie;

- schimbarea distribuţiei fizice;

- integrare în aval sau amonte.

Trebuie menţionat că strategiile legate de mixul de marketing nu pot fi privite ca strategii

de sine stătătoare, deoarece ele nu reprezintă altceva decât modalităţile specifice prin care se

realizează obiectivele strategice ale firmei şi deci strategia de ansamblu a firmei.

• Estimarea rezultatelor previzionate; identificarea planurilor şi a mixurilor

alternative

Sunt situaţii când în mediul de marketing pot interveni rapid schimbări care totuşi nu

au putut fi prevăzute, care pot schimba radical parametrii iniţiali ai planificării. Pentru a face

faţă acestor situaţii neprevăzute, factorii de decizie trebuie să adopte şi măsura strategică de a

alcătui o serie de scenarii care să ia în considerare şi probabilitatea apariţiei unor asemenea

situaţii. Pornind de la aceste scenarii, se impune ca pe întreaga filieră a planificării strategice

să se adopte măsurile ce se impun în asemenea cazuri limită. Având astfel o atitudine pro-

activă firma poate reduce la minim efectele acestor schimbări [20, p.99].

• Implementare

Implementarea de marketing este procesul care asigură conversia strategiilor,

planurilor şi programelor de marketing, în acţiuni de marketing, cu scopul de a transpune în

realitate obiectivele strategice de marketing. Ea implică activităţi efective, zi de zi şi lună de

lună, pentru materializarea planurilor de marketing. Implementarea presupune răspunsuri la

întrebări de genul: cine, unde, când şi cum?

31

• Reacţie şi control

Înfăptuirea programelor, şi deci şi a strategiilor, trebuie însoţite de o activitate de

evaluare permanentă a rezultatelor şi de o activitate de control a modului de îndeplinire a

obiectivelor stabilite.

Rezultatele monitorizării îndeplinirii obiectivelor sunt de natură să introducă corecţiile

necesare în obiective, strategii şi programe. În acest mod se poate asigura o corespondenţă

strategică între evoluţia firmei şi schimbările mediului în care aceasta operează.

1.2.2. Conţinutul şi structura planului de marketing

Planul de marketing se prezintă sub forma unui document scris care indică direcţia

de evoluţie a organizaţiei, activităţile concrete ce se impun pentru realizarea evoluţiei

stabilite, analizele şi argumentele care fundamentează direcţia pentru care s-a optat. Un plan

este în esenţă o relatare despre ce anume speră să obţină organizaţia, despre cum se poate

obţine şi când se va obţine.

Corespunzător celor două nivele de planificare, planificarea strategică şi planificarea

tactică, vor exista planuri strategice şi planuri tactice.

Planul strategic sintetizează direcţia de ansamblu cu privire la evoluţia organizaţiei

pe un interval de 3 sau 5 ani. Din el se desprind apoi obiectivele corespunzătoare fiecărei

perioade succesive de un an, constituindu-se astfel planul anual.

Planul tactic are în vedere performanţele unor produse sau pieţe pentru o perioadă

scurtă de timp, de 3-6 luni de obicei.

Planurile tactice au trei componente mai importante:

• sarcini specifice, adică ce trebuie făcut având în vedere componentele mixului de

marketing;

• orizont de timp, adică când trebuie începută şi când trebuie finalizată fiecare

acţiune;

• resurse şi buget alocat.

La nivelul compartimentelor sau echipelor există programele operaţionale care au în

vedere rezolvarea unor probleme specifice într-un interval scurt de timp.

Rezultatul procesului de planificare strategică îl reprezintă planul strategic. El

implică parcurgerea mai multor faze, pentru a căror fundamentare se utilizează anumite

tehnici, modele şi metode, care, la rândul lor, se află în raporturi de intercondiţionare.

32

Elaborarea planului strategic de marketing ridică deci problema cunoaşterii conexiunilor

dintre numeroasele instrumente de marketing, astfel încât variabilele de ieşire în cazul unei

model să poată fi folosite ca date de intrare pentru un alt model sau alte modele. Este evident că

datorită acestei cerinţe esenţiale, procesul de marketing trebuie să fie neapărat un proces iterativ.

În cazul unei firme care şi-a stabilit o misiune şi care acţionează pe anumite pieţe şi

furnizează anumite produse şi servicii, elaborarea planului ei strategic de marketing,

presupune parcurgerea mai multor faze, aşa după cum se poate observa din fig.18.3. Etapele

prezentate sunt universal aplicabile, dar nivelul lor de formalizare, şi deci a planului în

ansamblul său, depinde puternic de mărimea şi natura firmei. Astfel, o firmă de mărime

redusă, sau cu o structură simplă de activitate, nediversificată, recurge la proceduri mai puţin

formalizate, şi invers.

Se consideră că un plan strategic poate fi considerat că răspunde cerinţelor, în măsura

în care posedă patru trăsături principale:

are deschidere către mediul exterior;

dispune de un proces de formulare a strategiilor;

are la bază metode de analiză a situaţiilor strategice şi alternativelor;

face posibilă acţiunea transpunerii sale în viaţă.

Cadrul general de concepere a unui plan strategic de marketing, presupune utilizarea

următoarelor instrumente şi tehnici de fundamentare:

identificarea produselor şi pieţelor şi identificarea produselor pentru pieţe;

prognozarea evoluţiei pieţelor pe perioada planificată;

stabilirea portofoliului pe perioada planificată;

realizarea auditului;

analiza SWOT:

- evaluarea atuurilor şi deficienţelor pornind de la definirea şi evaluarea factorilor

critici de succes;

- evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor;

- evaluarea atractivităţii pieţei: definirea atractivităţii pieţei şi estimarea factorilor

de atractivitate a pieţei;

realizarea prognozelor privind evoluţia pieţelor, previzionarea vânzărilor;

stabilirea şi evaluarea obiectivelor;

stabilirea strategiilor.

33

În cadrul planului strategic de marketing se poate concepe şi un plan strategic de piaţă

care are în vedere numai ansamblul strategiilor de piaţă ale organizaţiei. Spre deosebire de

acesta, planul strategic de marketing, presupune şi implementarea strategiilor de piaţă, luând

în considerare legăturile dintre pieţele ţintă şi mixul de marketing.

În cadrul schemei de mai jos se prezintă, simultan, fazele pe care le implică elaborarea

planului strategic de marketing, precum şi principalele instrumente şi modele care trebuie

utilizate pentru a realiza fiecare etapă în parte.

34

• SSSSSSS mmmm M PPP A AA PP M Sursa: Malcolm McDonald, Marketing Strategic, Ed. CODECS Bucureşti, 1998, p.131. Fig. 3 Etapele de bază ale pregătirii unui plan strategic de marketing

• • • Structura pieţei Studii de segmentare a pieţei

Tendinţele pieţei Analiza decalajului Segmente esenţiale Analiza ciclului de viaţă al de piaţă produsului

Analiza decalajului Difuzarea inovaţiei Matricea Ansoff • (Pe produs ) Previziune (Pe segment de piaţă) Cercetarea de piaţă (Globale )

(Pe produs ) Management pe probleme (Pe segment de piaţă) (Globale ) Matricea principalilor factori de

(Pe produs ) succes (Pe segment de piaţă ) Cercetarea pieţei (Globale ) Studii de segmentare a pieţei • Matricea BCG

Matricea politicii direcţionale

Evaluarea riscului involuţiei •

(Pe produs ) • (Pe segment de piaţă )

Globale ) Matricea Porter Orientarea strategică Matricea BCG Mixul de produs Matriceaa politicii direcţionale Dezvoltarea produsului Analiza decalajului Eliminareaa produsului Matricea Ansoff Extinderea pieţei Grupuri ţintă de clienţi • ( Cei 4P )

( Poziţionare ) Studii de segmentare a pieţei ( Administrarea mărcii ) Cercetări de piaţă Studierea elasicităţii cererii Produs Preţ Promovare Matricea productivităţii McDonald

Plasare (distribuţie) Matricea Blake-Mouton • Prognoză

Buget

Ce ar trebui să apară într-un plan strategic de marketing elaborat pentru o perioadă de trei ani sau mai mult

Teoria de marketing ( structuri, coordonate, modele )

Formularea misiunii

Sinteză financiară

Trecere în revistă a pieţei

Oportunităi, i ă i

Atuuri, Deficienţe

Probleme de studiat

Sinteza portofoliului

Ipoteze

Obiective de k i

Strategii de marketing

Necesarul de resurse

Audit de marketing

Cercetare de piaţă

35

Procesul planificării de marketing trebuie să se realizeze pornind de la următoarele

principii de bază:

♦ Planificarea, respectiv activitatea de concepere a planurilor are ca punct de

plecare planificarea strategică, respectiv planul strategic care acoperă o perioadă

de 3-5 ani. Din planul strategic se desprinde planul anual. Nu se poate concepe

elaborarea unui plan anual şi apoi extrapolarea lui.

♦ Auditul de marketing trebuie să opereze cu termeni clari, precişi, utilizând

instrumentele cercetării de marketing. Fără informaţii adecvate de marketing nu

pot fi concepute planurile de marketing. Elaborarea planului are la bază un flux

permanent de informaţii în ambele sensuri: de sus în jos şi de jos în sus;

♦ Analiza SWOT trebuie să se concentreze pe segmentele de importanţă crucială

pentru viitorul firmei. Ca o emanaţie a auditului, analiza SWOT trebuie să aibă în

vedere factorii esenţiali, să prezinte clar şi concis diferenţele existente în raport cu

competitorii, atât sub aspectul atuurilor cât şi al deficienţelor, să indice precis care

sunt oportunităţile şi ameninţările;

♦ Estimarea rezultatelor strategiilor necesită o abordare riguroasă a ipotezelor şi

estimărilor. Estimările au în vedere factori ce pot avea un puternic impact asupra

activităţii de afaceri a firmei. Estimările tipice pentru scopurile planificării se

referă la: rata inflaţiei, rata dobânzii, creşterea PIB, ratele de schimb monetar,

preţurile resurselor de bază, costurile salariale, nivelul taxelor, volumul

produselor, gama de produse etc.

♦ Utilizarea tuturor tehnicilor şi metodelor de investigare, de fundamentare şi de

analiză deja menţionate.

Trebuie menţionat că instrumentele analitice de marketing sunt suplimente şi nu

substitute pentru gândirea proprie a managerilor de marketing. Ele servesc la fundamentarea

deciziilor deoarece permit diagnosticarea atuurilor şi slăbiciunilor firmei, a oportunităţilor şi

ameninţărilor din mediul înconjurător. Pe baza lor se identifică strategiile firmei şi se concep

acţiunile strategice care pot să menţină sau să îmbunătăţească performanţele firmei.

Majoritatea instrumentelor şi tehnicilor de analiză sunt complexe, dar nici un

instrument nu poate face faţă cerinţelor complexe ale marketingului dacă este folosit de sine

stătător, izolat de celelalte modele şi tehnici. Apare deci necesitatea de a se utiliza mai multe

metode şi tehnici pentru fundamentarea fiecărei probleme în parte. Mai mult, se impune ca

36

metodele şi tehnicile să fie bine cunoscute, bine înţelese şi, mai ales, să se cunoască natura

relaţiilor dintre ele, modul în care datele rezultate dintr-un model devin date de intrare într-un

alt model.

În prezent, în diferite ţări, se fac eforturi pentru a concepe sisteme expert în domeniul

marketingului. Ele urmăresc să ofere asistenţă în procesul de realizare a planurilor, să asigure

baze solide de cunoştinţe, să valorifice mai bine experienţa de specialitate, să permită

creşterea calităţii analizelor efectuate şi să sprijine procesul decizional. De asemenea, sunt

concepute şi sisteme-suport de decizie în planificarea de marketing, inclusiv în domeniul

planificării strategice de marketing, astfel încât se poate vorbi de iniţierea procesului de

planificare de marketing asistată de calculator.

37

1.3. Programul de marketing

1.3.1. Conţinutul şi rolul programului de marketing

Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de

marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice, conducând la atingerea unui

obiectiv ori a unui set de obiective, acţiuni eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităţilor,

a resurselor umane, materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecărei acţiuni în parte şi

a activităţilor de ansamblu. Printr-un asemenea conţinut, programul arată unde obişnuieşte să

ajungă o întreprindere şi cum intenţionează să ajungă acolo (sub aspectul cantităţii şi al

calităţii efortului implicat).

Urmând să asigure sincronizarea şi derularea complexului de acţiuni ce va forma

obiectul activităţii întreprinderii, programelor de marketing le revine un rol important, atât în

identificarea şi structurarea problemelor cu care se confruntă întreprinderile, cât şi în

organizarea forţelor pe care acestea le vor declanşa în vederea realizării obiectivelor strategice

propuse. Pornind de la o asemenea premisă, programele de marketing au un rol important în

ceea ce priveşte:

o stabilirea domeniului în care o unitate economică urmează să-şi circumscrie

diferitele sale activităţi;

o determinarea obiectivelor pe care şi le poate propune o întreprindere în fiecare

domeniu;

o formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiţiile de piaţă în care se va

acţiona;

o elaborarea strategiilor de piaţă;

o desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul

desfăşurării activităţii;

o stabilirea direcţiilor prioritare privind perfecţionarea activităţii viitoare.

Putem deci, spune, că scopul unui program de marketing constă în asigurarea

conducerii unei întreprinderi că mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai

rentabil.

Astfel, programul de marketing se constituie ca un mijloc de bază al realizării

strategiei de piaţă a întreprinderii, deoarece el este instrumentul principal de concretizare şi

materializare a obiectivelor strategice.

38

Pentru conducerea firmei, programarea activităţilor de marketing prezintă o serie de

avantaje:

a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaţă ale întreprinderii;

b) permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diverselor

acţiuni şi procurarea lor din timp;

c) oferă avantajul intercorelării deciziilor;

d) programarea deciziilor oferă conducerii întreprinderii posibilitatea să pregătească

toate condiţiile necesare executării lor;

e) fiind formalizat, programul devine un eficient instrument de conducere, comunicare

şi control.

1.3.2. Tipologia programelor de marketing

Programele de marketing, foarte diverse în conţinutul şi forma lor, se pot clasifica

după diverse criterii.

Astfel, o primă clasificare delimitează programele de marketing organizaţionale de

cele operaţionale. Cele organizaţionale au în vedere programele cu ajutorul cărora sunt

proiectate structuri de marketing corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor. Programele

operaţionale cuprind ansambluri de acţiuni ce trebuie realizate pentru atingerea anumitor

obiective propuse.

În funcţie de caracterul şi tipul obiectivelor pe care le cuprind, programele de

marketing pot fi: globale atunci când includ totalitatea variabilelor de marketing sau parţiale

atunci când au în vedere numai anumite elemente ale mixului.

După orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor, programele de

marketing se împart în trei categorii: pe termen scurt , au la bază acţiunile ce se vor

desfăşura pe o perioadă de până la un an; pe termen mediu, vizează acţiuni pe o perioadă

cuprinsă între unu şi cinci ani ; pe termen lung, peste cinci ani.

Alegerea perioadei pentru care se elaborează programul se face în funcţie de durata de

valabilitate a obiectivelor avute în vedere şi de posibilitatea de a elabora previziuni

corespunzătoare.

Fiecare program de marketing creat are un caracter de unicat. El nu poate fi folosit de

mai multe ori decât dacă obiectivele rămân aceleaşi, iar condiţiile mediului nu se modifică

semnificativ, situaţie foarte rar întâlnită în practică.

39

1.3.3. Procesul de elaborare a programului de marketing

Elaborarea programelor de marketing, de cele mai multe ori, porneşte de la

identificarea nevoilor, dorinţelor şi atitudinilor diverselor segmente de utilizatori intermediari

sau consumatori finali, cu privire la un anumit produs sau serviciu. Astfel, pentru a avea

succes, un program de marketing trebuie să urmeze o anumită metodologie generală care

presupune o succesiune logică a etapelor care alcătuiesc întregul proces precum şi precizarea

conţinutului fiecărei etape (sau “secvenţe”). Dar, “secvenţele” în care poate fi descompus

conţinutul programelor de marketing nu trebuie să oblige la etapizări în funcţie de modul lor

de prezentare sau la formulări rigide, ele rămânând doar cu rolul de structură problematică ce

trebuie să se regăsească în orice program.

Etapele elaborării programului de marketing

1. Prima etapă o constituie cercetarea complexă a condiţiilor care determină

adoptarea programului. Prin cercetare se urmăreşte culegerea, prelucrarea şi analiza tuturor

informaţiilor, socotite reprezentative pentru obiectul programului şi, pe această bază,

aprecierea, sub forma unor previziuni, a modului cum vor evolua resursele întreprinderii.

2. Etapa a doua se referă la alegerea obiectivelor programului, care constituie, de fapt,

esenţa programului de marketing. Definirea corectă a obiectivelor programului este

condiţionată de calitatea analizelor şi previziunilor desfăşurate în etapa precedentă.

Compararea exigenţelor pieţei cu capacitatea întreprinderii de a le satisface conduce la

identificarea unui mare număr de obiective posibile pentru programul de marketing ce

urmează a fi elaborat. Rezultă, deci, necesitatea unui număr restrâns de obiective care,

reflectând deopotrivă cele mai stringente cerinţe ale pieţei şi resursele întreprinderii, să

asigure cele mai eficiente direcţii de acţiune din punctul de vedere al activităţilor de

marketing.

Alegerea obiectivelor trebuie să pornească de la:

• o evaluare realistă a necesităţilor ca şi a posibilităţilor de a fi îndeplinite;

• obiectivele alese să fie rezultatul unui consens al celor care vor participa la

realizarea lor;

• obiectivele trebuie să fie ierarhizate;

• obiectivele trebuie să fie prezentate într-o formă concretă.

40

3. Etapa a treia, în elaborarea programului, constă în stabilirea planului de acţiuni,

care conturează întregul program precum şi căile concrete prin care va fi transpus în practică.

În această etapă, se identifică toate activităţile prin intermediul cărora se asigură

atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabileşte calendarul acestor acţiuni, se

fixează modalităţile de realizare şi responsabilităţile.

Un moment important în cadrul acestei secvenţe îl constituie coordonarea în timp a

acţiunilor, astfel încât durata întregului program să se înscrie în termenii prevăzuţi.

4. Etapa a patra, care încheie operaţiunea de elaborare a programului, constă în

întocmirea bugetului.

Pentru că o serie de acţiuni se finanţează independent de cerinţele programului, din

surse obişnuite (de exemplu, fabricarea unui produs nou) sau presupun mobilizarea unor

resurse umane sau materiale, numai o anumită parte a cheltuielilor ocazionate de pregătirea şi

punerea în aplicare a programului formează obiectul acestui buget (cheltuieli cu cercetările de

piaţă, cu diverse acţiuni promoţionale).

Bugetul unui program de marketing trebuie să aibă în vedere axarea sa pe obiectivele

fixate, includerea unor detalii asupra costului fiecărei acţiuni programate şi justificarea

eficienţei fiecărei cheltuieli proiectate.

5. Ultima etapă constă în adoptarea programului de marketing care constituie decizia

ce declanşează punerea lui în aplicare.

1.3.4. Metode utilizate în elaborarea programului de marketing

Pentru coordonarea activităţilor care alcătuiesc un program de marketing se recurge la

folosirea unor tehnici moderne, dintre care ne vom opri asupra celor bazate pe teoria

grafurilor, ca metoda drumului critic (C.P.M.) şi o variantă a analizei drumului critic - metoda

P.E.R.T.

Metoda drumului critic porneşte de la faptul că programul de marketing reprezintă o

mulţime de operaţii care conduc la realizarea unui obiectiv . Pentru aceasta, se transformă

acest program într-un graf de ordonanţare, unde arcele reprezintă operaţiile, iar vârfurile

evenimentele. Duratele operaţiilor fiind cunoscute, devenind timpi operatori, iau anumite

valori care se ataşează acestor grafuri. Pentru determinarea grafului este necesară cunoaşterea

succesiunii evenimentelor. În acest scop se procedează la întocmirea unei liste de operaţii,

care apoi este subdivizată în funcţie de precizia dorită. Procesul de modelare continuă apoi cu

analiza de lucru, analiză ce are drept scop determinarea antecedentelor fiecăreia dintre

41

operaţii. Astfel, se trece la calcularea drumului critic, respectiv, a succesiunii obligatorii a

unor activităţi cuprinse între evenimentul iniţial şi cel final. Drumul critic va avea durata

minimă de atingere a obiectivului programului. În acelaşi timp cu alcătuirea drumului critic,

cu evidenţierea termenelor de începere şi terminare a activităţilor critice, se vor aşeza în grafic

şi celelalte activităţi, ţinându-se seama de durata lor şi de momentul în care trebuie conectate

la traseul drumului critic.

În situaţiile în care durata de realizare a unor activităţi din cadrul programului nu poate

fi cunoscută anticipat, ea va trebui abordată probabilistic. În acest caz, pentru estimarea

duratei activităţilor şi a întregului program, se foloseşte metoda P.E.R.T. (Program

Evaluation and Review Technique). Durata probabilă a unei activităţi (Ei) este estimată ca o

medie ponderată, după relaţia:

6bm4aE iii

i++

=

unde ai = durata minimă a activităţii i;

bi = durata maximă a activităţii i;

mi = durata cea mai probabilă a activităţii i;

Dacă interesează durata realizării programului (ca în cazul de faţă), metoda se aplică

în varianta PERT-TIME; când însă pe primul loc trece costul fiecărei activităţi şi a întregului

program, se va recurge la varianta PERT-COST .

De fapt, potrivit metodei PERT, structurarea procesului de organizare a acţiunilor unui

program de marketing, presupune:

1) definirea fiecărei acţiuni;

2) etapizarea în timp a acestora;

3) localizarea pe compartimente şi distribuirea sarcinilor pe colective de personal şi pe

oameni;

4) legarea armonioasă, prin perioade minime de timp, a întregului lanţ al activităţilor

din program.

Realizarea obiectivelor programului depinde de capacitatea acestuia de a transmite

corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaţional, şi de măsura în care executanţii au fost

convinşi de necesitatea şi utilitatea programului.

42

Se poate afirma că eficienţa unui program de marketing este dată de gradul în care au

fost atinse obiectivele stabilite iniţial şi care au determinat activitatea de programare a

eforturilor de marketing.

De obicei, eficienţa unui program de marketing se determină pe calea analizei

comparative a cheltuielilor şi vânzărilor în urma căreia se comensurează efortul depus şi

efectul realizat, exprimat de nivelul desfacerilor atins prin punerea în aplicare a programului.

Cum o parte din cheltuieli pot fi identificate după destinaţie (cheltuieli cu activităţi

promoţionale, cu distribuţia etc.), iar rezultatele corespunzătoare lor se pot evalua pentru

perioade definite de timp, eficienţa este dată de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea

acestor cheltuieli.

Mai trebuie spus că eficienţa constituie un criteriu important atât în faza luării deciziei

de punere în aplicare a unui program de marketing, când prin diverse metode se determină

nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul

(exemplu: metoda pragului de rentabilitate), cât şi după aplicarea programului, pentru

evidenţierea efectelor diverselor acţiuni şi ale programului în ansamblul său.

43

Cap.2. Studii de caz

2.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comerţ

Mobilizarea şi folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activităţi de piaţă

eficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de

marketing pe direcţii şi obiective bine selecţionate şi exprimate într-un program de marketing

riguros elaborat.

Programul de marketing reprezintă un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de

marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice, în scopul realizării unui obiectiv sau

set de obiective, eşalonate în timp, cu precizarea responsa-bilităţilor, a resurselor umane,

materiale şi financiare nece-sare3. În viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este “o

formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing şi descriind principalele mijloace de

realizare a lor; el arată unde doreşte să ajungă o firmă şi cum intenţionează să ajungă

acolo4” În practică, programul de marketing redă strategia de marketing a firmei pentru

perioada viitoare, indicând punctele unde va fi necesară luarea unor decizii, integrând şi

coordonând factorii controlabili în activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de

marketing, astfel încât să genereze eficienţă maximă în orice moment în decursul programului,

ca şi pentru întreaga perioadă prevăzută. În elaborarea programelor de marketing se apelează la

o serie de metode cantitative de identificare şi evaluare a proceselor care alcătuiesc mediul de

desfăşurare a activităţii firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau

modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a acţiunilor programelor de marketing.

2.1.1.Diagrama GANTT

Această diagramă este o metodă de planificare şi control, care se bazează pe

reprezenatrea grafică, pe o axă orizontală, a datelor de începere şi de finalizare a activităţilor,

permiţând compararea performanţelor planificate cu cele efective.

Utilizarea acestui tip de metodă de firma METRO a condus la obţinerea grafică a

succesiunilor etapelor prevăzute în plan, ce prezintă o serie de avantaje: uşurinţa tra-sării şi

înţelegerii diagramei, prezentarea clară a datelor de începere şi finalizare a fiecărei activităţi, a

succesiunilor acestora şi vizualizarea rapidă a stadiului de îndeplinire al programului. 3 Niculescu Elena (coord.) – “Marketing modern-concepte, tehnici, strategii” Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pag.331. 4 Frey, A.W.- “Marketing Handbook” The Ronald Co., ed.aII-a, 1965

44

Diagrama utilizează datele folosite în metoda PERT, cu deosebirea că reprezentarea nu

conţine noţiuni referitoare la teoria grafurilor, ci face referire în special la coordonatele

temporale ale activităţilor.

Reprezentarea succesivă a etapelor inaugurării magazinului METRO Cash &Carry

Sibiu, cu ajutorul diagramei Gantt, face posibilă o vizualizare în timp a activităţilor realizate:

Diagrama Gantt Fig. 4. Etapele inaugurării magazinului METRO Cash &Carry Sibiu

2.1.2.Metoda PERT/CPM

Între tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evidenţiat tot mai

mult, metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) şi cea a drumului critic

(Critical Path Method) ce constă în evaluarea şi revizuirea progra-melor, astfel încât

obiectivele să poată fi realizate în timpul stabilit. Ambele metode se bazează pe teoria

grafurilor, se fundamentează pe aceleaşi principii, singura deose-bire dintre ele fiind a

utilizării datelor; respectiv date aleatoare şi date cunoscute.

Metoda PERT este o tehnică de analiză a reţelelor, utilizată pentru programarea şi

controlul proiectelor, deoarece reflectă interrelaţiile dintre activităţi şi evenimente. Ea

presupune estimarea probabilistică a timpului necesar pentru a îndeplini fiecare activitate a

unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea întârzierilor şi

întreruperilor. Pregătirea întregului proces legat de aplicarea în prac-tică a metodei PERT este

45

condiţionată de stabilirea legăturilor şi interdependenţelor dintre acţiuni. Drumul critic, ca

etapă în aplicarea metodei PERT, constă în succesiunea de activităţi care constituie cel mai

lung traseu între momentul începerii programului şi cel al finalizării sale, având durata

minimă posibilă. Termenul “critic” este utilizat pentru a sublinia faptul că orice întârziere în

desfăşurarea unei activităţi de pe drumul cel mai lung prin reţea va conduce la mărirea duratei

de realizare a întregului program.

În reprezentarea succesiunilor activităţilor firmei METRO Cash&Carry Sibiu, ce

vizează inaugurarea magazinului şi lansarea produselor pe piaţă, se utilizează metoda PERT/

CPM pentru a se stabili durata probabilă a realizării programului, probabilitatea de deviere de

la programul iniţial, dar şi eficienţa etapelor constituen-te. Durata reală a întregului program

s-a situat între 28 feb.2002 şi 24 sept. 2002, (209 de zile) cu o decalare de 2 zile, data

preconizată de finalizare fiind 26 sept.

În estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate s-a utilizat media aritmetică

ponderată (tei) ce are ca elemente estimarea optimistă (ai), durata cea mai probabilă (mi) şi

estimarea pesimistă (bi): tei = ai + 4mi + bi / 6. Durata probabilă a programului este de 209

zile, iar pentru a se afla în ce interval de tinp se va încadra durata sa reală, se calculează

abaterea standard cores-punzătoare drumului critic cu ajutorul dispersiei variabile în timp

pentru fiecare activitate critică: Φ2 = (b-a)2 /36.

Tab. 1. Media, abaterea standard şi dispersia variabilei timp pentru activităţile critice

Activitatea critică a b te Φ Φ2

A 1 1 1 0 0

B 14 16 15 0,33 0,1111

D 9 19 12 1,67 2,7778

E 28 41 30 2,33 5,4444

F 19 21 20 0,33 0,1111

G 6 14 8 1,33 1,7778

H 55 69 60 2,33 5,4444

P 20 20 20 0 0

R 19 21 20 0,33 0,1111

T 20 33 22 2,33 5,4444

V 1 1 1 0 0

Total - - 209 4,60 21,2221

46

Tab. 2. Program strategic al firmei METRO privind lansarea produselor şi serviciilor – marca proprie

pe piaţă

Simbol Conţinutul activităţii Activităţi

precedente

Durata activităţii

A Decizia corporaţiei de a înfiinţa un magazin

Cash&Carry în Braşov

- 1

B Selecţionarea ideilor şi soluţiilor tehnice, optime

privind produsele şi serviciile

A 15

C Studiu documentar al pieţei A 10

D Cercetare calitativă (test de produse, test de

ambalaje şi marcă)

C 12

E Cercetare cantitativă (ancheta selectivă pe un

eşantion de 1500 persoane)

D 30

F Adaptarea produselor la conjunctura pieţei, pe

baza rezultatelor obţinute în urma cercetării de

marketing

E 20

G Testarea tehnică a produselor şi serviciilor pe

anumite persoane reprezentative

F 8

H Asigurarea legală a firmei pe piaţă G 60

I Pregatirea capacităţilor firmei pentru noua piaţă G 30

J Pregatirea lansării G 15

K Stabilirea preţurilor faţă de concurenţă E 2

L Fixarea zonei teritoriale (piaţa ţintă) de lansare E 1

M Stabilirea canalului de distribuţie (direct) L 1

N Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de

vânzare

M 12

O Selecţionarea şi contactarea eventualilor

intermediari

M 10

P Negocierea şi încheierea contractelor cu

intermediarii

H,K,N,O 20

R Stabilirea produselor de lansare F,J,P 20

S Realizarea spaţiilor corespunzătoare etalării

produselor

P 14

T Distribuţia seriei de lansare R,S 22

U Organizarea şi desfăşurarea campaniei

promoţionale

R 20

V Inaugurarea magazinului T,U 1

47

Pe baza datelor obţinute din tabel, se poate afirma că programul de inaugurare a

magazinului va fi terminat într-un interval de timp (-5, +5 zile) faţă de data stabilită, iar

numărul total de activităţi (A-V),ce compun programul de lansare al firmei sunt prezentate

sub forma tabelului anterior şi a reprezentării grafice:

Metoda PERT /drumul critic

Fig.5. Drumul critic 2.1.3.Stabilirea şi defalcarea bugetului

În continuare, vom încerca să structurăm şi să analizăm toate aceste acţiuni de

inaugurare a liniei de produse a noului magazin METRO Braşov 2, coroborate cu toate

eforturile de marketing făcute de societate în scpul atingerii obiectivelor propuse la nivelul

48

departamentului de marketing, prin prezentarea bugetului de implementare a programului

de marketing pe anul 2004, al S.C. METRO Cash & Carry Romania S.R.L.:

Tab. 3. Stabilirea şi defalcarea bugetului

Activitatea specifică Bugetul de realizare a activităţii

Decizia corporaţiei de a înfiinţa un magazin

Cash&Carry în Braşov

10.000 EURO

Selecţionarea ideilor şi soluţiilor tehnice, optime

privind produsele şi serviciile

1.000 EURO

Studiu documentar al pieţei 5.000 EURO

Cercetare calitativă (test de produse, test de

ambalaje şi marcă)

10.000 EURO

Cercetare cantitativă (ancheta selectivă pe un

eşantion de 1500 persoane)

15.000 EURO

Adaptarea produselor la conjunctura pieţei, pe

baza rezultatelor obţinute în urma cercetării de

marketing

8.500 EURO

Testarea tehnică a produselor şi serviciilor pe

anumite persoane reprezentative

2.500 EURO

Asigurarea legală a firmei pe piaţă 20.000 EURO

Pregatirea capacităţilor firmei pentru noua piaţă 5.000 EURO

Pregatirea lansării 15.000 EURO

Stabilirea preţurilor faţă de concurenţă 3.500 EURO

Fixarea zonei teritoriale (piaţa ţintă) de lansare 500 EURO

Stabilirea canalului de distribuţie (direct) 800 EURO

Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de

vânzare

4.000 EURO

Selecţionarea şi contactarea eventualilor

intermediari

6.000 EURO

Negocierea şi încheierea contractelor cu

intermediarii

7.500 EURO

Stabilirea produselor de lansare

Realizarea spaţiilor corespunzătoare etalării

produselor

50.000 EURO

Distribuţia seriei de lansare 17.000 EURO

Organizarea şi desfăşurarea campaniei

promoţionale

80.000 EURO

Inaugurarea magazinului

TOTAL BUGET

25.000 EURO

286.300 EURO

49

2.1.4.Controlul şi evaluarea strategică a programului de marketing propus

Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a

strategiei de implementare a programului de marketing descris mai sus. Evaluarea strategiei

presupune măsurarea performanţelor companiei, în timp ce controlul implică compararea

rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control

strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condiţiile în care o companie îşi

desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a

monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi performanţele firmei şi de a

ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu modificările

mediului extern.

Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei, acest

proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul

planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în

care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry

poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care

performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi

urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate

reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către

concurenţi.

Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi

control strategic, importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul

organizaţiei la care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre

performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate prin

implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.

În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor care au

dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Căile de

eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei METRO vizează două aspecte:

■ Schimbarea strategiei la nivelul unităţii strategice, ceea ce presupune unui nou plan

de alocare a resurselor, şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului

de desfăşurare a activităţii.

■ Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut

potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu

atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

50

2.2. Program de marketing in cadrul unei firme producătoare de bunuri alimentare

Scopul unui program de marketing constă în a asigura conducerea unei întreprinderi că

mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai rentabil. Aceasta înseamnă că

elaborarea şi implementarea unor programe de marketing, în activitatea desfăşurată, ar avea

menirea să genereze o suită de preocupări din partea conducerii unităţilor de profil privind:

-conturarea unui scop bine determinat pentru orice acţiune întreprinsă

-determinarea căilor ce urmează a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit

-evaluarea sistematică a acţiunilor care trebuie întreprinse şi eventualitatea unor

alternative

-alegerea celor mai adecvate metode pentru a se integra în procesul de realizare a

activităţilor presupuse de atingera scopului conturat

-stabilirea modalităţilor de comensurare a realizărilor din cadrul fiecărei etape.

2.2.1. Importanţa unui program de marketing

Marketingul este un concept strategic care, dezvoltat în cadrul unei unităţi economice,

interesează toate activităţile acesteia, contribuind la o mobilizare a forţelor sale sinergetice.

Astfel, diferitele acţiuni, fie de marketing, fie de simpla politică comercială, nu se pot

desfăşura în mod eficient decât în condiţiile în care alcătuiesc un program logic, care să le

definească cercetările şi studiile ce urmează să se efectueze , problemele abordate, obiectivele

stabilite, deciziile necesare în diferitele puncte de responsabilitate şi modalităţile de ajustare,

pe parcurs, a obiectivelor sau a eforturilor necesare, în funcţie de ceinţele pieţei sau de

evoluţia de ansamblu a societăţii.5

Prin structura problematică abordată – determinarea pieţelor, stabilirea structurilor

secvenţiale ce urmează a fi abordate în cadrul pieţelor respective, selectarea şi combnarea

diferitelor elemente componente ale politicii de marketing, tipul şi modul de orientare –

programele de marketing răspund pe deplin necesităţilor privind elaborarea şi fundamentarea

strategiilor de dezvoltare a fiecărei unităţi economice.

De evidenţiat că, programele de marketing trebuie să aibă la bază politica generală a

unităţii sau a organizaţiei sociale, generată de obiectivele strategiei sale de bază, programele

5 „Success manual for marketing” – Ch D.Schewe – A Study Guide, Ed. Random House, New Zork, 1987, pag. 234.

51

respective urmănd să stabilească şi să urmărească realizarea obiectivelor specifice activităţilor

de piaţă.

Urmând să asigure sincronizarea şi derularea complexului de acţiuni ce va forma

obiectul activităţii unităţii economice, programelor de marketing le revine un rol important,

atât în identifiarea şi structurarea problemelor cu care se confruntă unităţile, cât şi în

organizarea forţelor pe care acestea le vor declanşa în vederea realizării obiectivelor strategice

propuse.

Pornind de la o asemenea premisă, programele de marketing ar putea avea un rol

important6 în ceea ce priveşte:

-stabilirea domeniului în care o unitate economică urmează să-şi circumscrie diferitele

ale actvităţi

-determinarea obiectivelor pe care şi le propune o unitate în fiecare domeniu

-formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiţiile de piaţă în care se va acţiona

-elaborarea strategiilor de piaţă

-desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite peparcursul

desfăşurării activităţii

-stabilirea direcţiilor prioritare în adrul preocupărilor pentru perfecţionarea activităţii

viitoare.

Pentru determinarea obiectivelor, programele au în vedere afptul că fixarea unei

politici de amrketing eficiente are la bază o bună conturare a scopurilor urmărite. Astfel,

numitorul comun al tuturor acţiunilor îl va constitui obţinerea unui profit maxim.

În ceea ce priveşte elaborarea strategiilor de piaţă, programele trebuie concepute de

aşa manieră încât să pună în legătură aceste strategii cu sistemele informaţionale ale unităţii

economice, cu obiectivele stabilite şi cu forţele sinergetice ale acesteia.

Prin natura lor, programele de marketing se situează în sfera marketingului strategic.

Alcătuirea unui program implică:

-o politică globală şi coerentă de marketing

-o proiecţie de viitor, într-un anumit orizont de previziune-o anumită viziune în ceea

ce priveşte stabilirea obiectivelor pe care unitatea economică urmează să le realizeze

-asigurarea flexibilităţii necesare în adaptarea la cerinţele pieţei.

6 Dumitru Patriche – „Programe de marketing”, Institutul Naţional de Cercetări Comerciale ”Virgil Madgearu”, Buc.1994, pag.21.

52

Programarea activităţii de marketing în cadrul tuturor unităţilor economice reprezintă

un proces de evaluare şi de reevaluare continuă a mediului operaţional al acestora. Programele

respective trebuie să asigure, în permanenţă, posibilitatea comensurării resurselor de care

dispune, a forţelor ce pot fi mobilizate, cât şi a intensităţii dificultăţilor sau perturbaţiilor ce

pot apărea.

Ţinând seama de mediul operaţional în care acţionează orice unitate economică ,

procesul de programare a acţiunilor respective prezintă un grad ridicat de complexitate,

ridicând multiple probleme în ceea ce priveşte secţionarea pe etape, prezentarea acestora într-

o formă elaborată, de sine stătătoare, într-o ordine cronologică şi adaptabilă la natura

activităţii specifice fiecărei unităţi.

Pornind de la faptul că programele de marketing sunt destinate să contureze politica

generală a unităţii şi să definească obiectivele acesteia, strategia şi tactica ce urmează să fie

aplicate, elaborarea acestor programe poate fi descompusă în două faze esenţiale:

• evaluarea mediului operaţional şi a resurselor interne ale unităţii; elaborarea planului

de acţiune, cuprinzând strategia mijloacelor necesare realizării obiectivelor

• eşalonarea în timp a eforturilor cu care trebuie implicate fiecare dintre mijloacele

respective.

Ca atare, procesul evaluării mediului operaţional al unităţilor şi a disponibilităţilor de

resurse ale acestora, cuprinde trei etape:

a) analiza indicatorilor economiei naţionale

b) determinarea dimensiunilor şi structurii pieţei interne şi a celor externe, precum şi

a altor domenii de activitate care interesează unitatea.

c) evaluarea capacităţilor interne ale unităţilor.

În partea a doua a elaborării programelor de marketing, din punct de vedere

metodologic se disting patru etape:

a) stabilirea obiectivelor şi a strategiei de piaţă

b) elaborarea previziunilor privind evoluţia pieţei

c) formalizarea strategilor comerciale

d) aplicarea şi controlul periodic al programului.

Programele de marketing, indiferent de antura unităţilor care le folosesc, sub aspectul

metodologiei elaborării lor, se încadrează în sfera ştiinţelor economice. Ori, ca şi

53

în cadrul altor ştiinţe, specialistul în economie face un „du-te-vino perpetuum” între faptele

care i se impun şi explicaţiile pe care trebuie să le dea în legătură cu respectivele fapte.7

Pentru aceasta, specialistul în programe de marketing trebuie:

• să exploreze ralul, elaborând concepte precise, clasând agenţii şi activităţile

economice sau sociale şi măsurând intensitatea fenomenelor ce stau la baza evoluţiei

activităţii respective;

• să emită ipoteze pe baza unor analize care să permită repararea variabilelor de

influenţă, sensul şi intensităţile acestora.

• să verifice ipotezele emise, deoarece faptele, contextul real de aplicare a respectivelor

ipoteze sunt mult mai complexe decât ipotezele emise şi oferă multipli parametri de validare a

acestora, ierarhizare şi continuare în cadrul proceselor de elaborare a programului.

• să stabilească modelele econometrice de lucru, care prin reprezentarea simplificată a

proceselor economice, într-un cadru cantitativ, să poată pune în lumină, pentru o perioadă

dată, importanţa diverselor variabile şi consecinţele relaţiilor dintre acestea şi activitatea

unităţilor respective;

• Să stabilească legile economice cu care se confruntă unităţile în activitatea

desfăşurată, pentru a da posibilitatea acestora, pe de o parte, să cunoască uniformitatea sau

neuniformitatea caracteristică evoluţiei fenomenelor de piaţă, iar pe de altă parte, să poată

prevedea tendinţele şi limitele de conduită probabilă a unor diverse fenomene care trebuie

incluse în programe, sau pe baza cărora trebuie să se fundamenteze programele respective.8

Este necesar să se aibă în vedere că programele de marekting trebuie astfel întocmite

încât să asigure eşalonarea şi derularea coordonată – din punct de vedee calendaristic, spaţial

şi al disponibilităţilor financiare – a întregului complex de acţiuni necesare pentru asigurarea

unei activităţi eficiente, care să antreneze eforturile şi responsabilitatea tuturor

compartimentelor din cadrul unităţii economice care doreşte să-şi desfăşoare activitatea într-o

concepţie modernă de marketing.

2.2.2. Implementarea programului de marketing la nivelul SC Filip Prod Carn SRL

Programul de marketing are în vedere crearea şi dezvoltarea unor sisteme de

distribuţie a produselor din carne produse de SC Filip Prod Carn SRL. Problemele de

distribuţie sunt analizate din perspectiva întreprinderii producătoare şi vor fi descrise 7 C. Pontagnier; J.Y.Trespeuch – „Economie generale”, Ed. SIREY, Paris, 1990, pag.6-9. 8 B. Magliulo – „les metiers de la vente et de la distribution”, Ed. L’Etudiant, Paris, 1990, pag. 147-150.

54

opţiunile strategice ale producătorului pentru introducerea intermediarilor în circuitul de

distribuţie destinat menţinerii produselor în poziţie de ofertă pe piaţă.

A. Macromediul de marketing

Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii: mediul demografic,

mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural şi cel politico-legislativ.

Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înţelege modul în care

acesta influenţează organizaţia şi, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor.

Fig.6. Macromediul de marketing

• Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac

parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura

populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în

măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături

demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări semnificative

în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea

familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra

comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii9.

Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei potenţiale,

în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse si srevicii, în stabilirea celui mai

9 Kotler, Ph.- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997

FFiilliipp PPrroodd

CCaarrnnFactori

tehnologici

Factori economici

Factori politico-

legislativi

Factori culturali

Factori naturali

Factori demografici

55

potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra

structurii gamei de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le platească

pentru aceste produse, asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite

acţiuni promoţionale.

Cunoaşterea tendinţelor de creştere a populaţiei este importantă deoarece permite

firmei să aprecieze cererea pentru produsele sale. Sporul negativ al populaţiei României a

influenţat, după 1990, în mod negatin cererea pentru produsele din carne. Cunoaşterea acestei

tendinţe de scădere a cererii, concurenţa din ce în ce mai puternică între producătorii de

preparate din carne, precum şi exigenţele sporite ale consumatorilor au determinat conducerea

firmei să-şi concentreze toate eforturile către obţinerea unor produse de calitate superioară,

care să răspundă cel mai bine nevoilor consumatorilor.

În funcţie de atitudinea consumatorilor, aceştia pot fi împărţiţi în:

• Căutătorii de ieftin – care reprezintă 40% din totalul clienţilor. Aceştia acordă puţină

importanţă calităţii, în schimb sunt foarte interesaţi de preţ.

• Familiştii – care reprezintă 50% din totalul clienţilor, şi cumpără produse în interesul

familiei lor, asigurându-se de buna calitate a produselor dar şi de un preţ rezonabil.

• Impulsivii – care reprezintă 10% din totalul clienţilor şi care fac cumpărături în funcţie de

starea lor de spirit.

Obiceiuri şi comportamente de achiziţie a bunurilor de larg consum Trei din patru

persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziţionează doar strictul

necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru

produsele alimentare (75.8%), cât şi pentru cele nealimentare -întreţinerea casei, cosmetice,

igiena personală (76.1%).

O analiză a structurii după venituri şi educaţie, conduce la ideea că acest mod de

achiziţie este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici şi educaţie mai

redusă. Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o

creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în

cantităţi mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp Bărbaţii şi

femeile au un comportament de achiziţie similar din acest punct de vedere. 71.9% din

persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse diferite), în timp ce

22.8% dintre aceştia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10 -19 produse

diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un procent redus de persoane

(5.1%) care achiziţionează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe).

Comportamentul de achiziţie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu

56

Ponderea magazinelor în preferinţele consumatorilor

Mag.alimPieţeSupermarketChioşcuriEn-grosCash&carryMag.univ.

venituri mari şi educaţie înaltă Locaţiile din care sunt achiziţionate produse alimentare şi

produse nealimentare de uz curent sunt, în ordine descrescătoare: magazine alimentare 68.1%,

pieţe/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioşcuri 33.7%, centre en-gros 19.1%,

hypermarket/ cash&carry 16.4% şi magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

Fig. 7. Ponderea magazinelor în preferinţele consumatorilor

Persoanele cu venituri mai scăzute sau educaţie redusă au o înclinaţie mai mare de a

achiziţiona din pieţe/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) şi chioşcuri (37.3% respectiv 40.1%) în

timp ce persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-

uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) şi magazine

universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constată de asemenea o

înclinaţie mai mare a bărbaţilor de a face cumpărăturile de la chioşc şi din supermarketuri prin

comparaţie cu femeile (37.1% vs 30.5% în cazul chioşcurilor şi 48.1% vs 44.5% în cazul

supermarketurilor).

• Mediul economic

Nivelul de trai, puterea de cumpărare şi venitul mediu pe economie sunt câţiva

indicatori macroeconomici care situează România pe un loc inferior în peisajul economic est

european. În ţara noastră, nivelul de trai obligă pe mulţi să ţină cont în primul rând de preţul

produselor, abia apoi de calitate, şi poate, în ultimul rând de un mod sănătos de a se hrăni.

O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este

reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care

populaţia îşi distribuie şi alocă veniturile deţine un un rol important în analiza propriilor

produse şi previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului10.

10 Kotler Philip – “Principiile marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 192

57

Tab. 4.Categorii de produse

Categorii de produse Cheltuieli % Produse alimentare 22,7 Îmbrăcăminte 7,9 Băuturi alcoolice 6,4 Timp liber 6,4 Gospodărie 5,5 Transport 4,1 Sănătate 4,0 Tutun 2,3 Încălţăminte 2,1 Construcţii civile 2,0 Băuturi nealcoolice 1,8 Combustibili casnici 0,9 Altele 33,9 Total 100

Tendinţa populaţiei, observată şi din tabel, este de a aloca resursele cele mai însemnate

produselor alimentare şi timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru

îmbrăcăminte şi băuturi alcoolice.

• Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi

sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un

sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de

alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în

intercondiţionarea lor reciprocă11.

Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în

proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de

localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod

nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de

tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile

legate de influenţa reliefului, a climei.

• Mediul tehnologic

Această componentă a macromediului ne oferă posibilitatea menţinerii dialogului cu

toţi partenerii. Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce 11 Nicolescu, O. - “Fundamentele managementului organizaţiei” Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna economică, pag.60

58

concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi

echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete

înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului

implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei.

Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane,

cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece

creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei

cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele

cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică

eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate.

Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale

consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii,

ambalare, promovare, distribuţie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii

îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În

acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a

consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de

obicei, provocarea constă în a realiza producţie de masă şi desfacere maximă cât mai eficient.

Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea cu

acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar

pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi.

Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care

contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii. A obţine o informaţie în timp

util, înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă,

acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc.

• Mediul politic şi juridic

Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce

acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic

stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi

gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa

economică a societăţii.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care

reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi

59

instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările stabilite de

organismele internaţionale abilitate.

Se impune prezenţa reglementărilor concurenţei de piaţă (protejarea întreprinzatorilor

contra concurenţei neloiale, preţurilor discriminatorii); protecţia consumatorului (garantarea

siguranţei produselor utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare); interes

general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse, creşterea

calităţii vieţii).

Ministerul Agriculturii, Alimentaţiei şi Pãdurilor şi-a propus un plan de reglementare a

calitãţii produselor alimentare. În prezent, existã Standarde profesionale ale produselor din

carne, care au un caracter strict voluntar. Piaţa mezelurilor este haoticã şi necesitã instituirea

unor baremuri obligatorii de calitate şi, de aceea, participã activ la activitatea de elaborare a

noilor norme. Se impune necesitatea elaborarării unor norme moderne, realiste, care vor

garanta calitatea corespunzãtoare a produselor din carne.

Reglementarea prin lege a baremurilor de calitate pentru fiecare categorie de produse din

carne va elimina de pe piaţã mezelurile cu o compoziţie aleatorie, fabricate la marginea legii.

Aceleaşi criterii stricte aplicându-se şi mãrfurilor importate, consumatorii vor şti, în sfârsit, pe

ce dau banii, iar firmele serioase vor redobândi o piatã pierdutã acum în favoarea unor

mezeluri a cãror reţetã poate fi catalogatã cel puţin ca "improvizatã".

Asociatia Românã a Cãrnii este organizaţia profesionalã care reprezintã

interesele industriei de prelucrare a cãrnii. ARC s-a format în 1999, prin

unirea dintre ROCARNE (1993) si ASIC (1995), având ca membri 70

societãţi comerciale care realizeazã peste 60% din producţia nationalã de mezeluri.

Misiunea sa este promovarea dezvoltãrii industriei române de prelucrare a cãrnii, prin:

- lobby pentru influenţarea pozitivã a deciziilor legislative;

- informarea membrilor asupra tendinţelor de pe piata internã, europeanã şi mondialã;

-pregãtirea companiilor autohtone pentru intrarea pe piata comunitarã;

- includerea membrilor în programele de asistenţã interne şi externe;

- transmiterea informaţiilor privind noutãţile comerciale, juridice, tehnologice

60

• Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile,

credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate12 constituie mediul

cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează

segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural

contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi

maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor

transmise.

Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de

caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din

culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp13.

Particularităţile pieţei derivă şi din mentalităţile unor grupuri de persoane, saşi şi

germani, care constituie o parte importantă a populaţiei. Tipul de comportament al acestora

diferă prin cultura proprie, stilul de viaţă şi exigenţele specifice populaţiei germane-

conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, uşurinţa în achiziţionarea produselor sau

serviciilor, respectarea tradiţiilor şi obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea

prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficientă, trebuie să ia în

considerare şi aceste caracteristici ale grupurilor etnice.

Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viaţã, mulţi oameni sunt influenţaţi de

grupuri de referinţã : de apartenenţã, de aspiraţii şi disociative.

Grupul de referinţã Primul şi cel mai important grup de referinţã este familia. De fapt,

mulţi oameni devin membri a douã familii - cea în care s-au nãscut şi cea pe care o întemeiazã

prin cãsãtorie. Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în considerare dorinţele şi gusturile

membrilor familiei din care aceştia fac parte.

Grupurile de apartenenţã sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici se

includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-cu care oame-nii intrã în

contact foarte des şi care influenţeazã într-o mare mãsurã comportamentul acestora. Grupurile

secundare de apartenenţã include comunitatea parohialã, asociaţiile profesionale sau uniuni.

Grupurile de referinţã au o influenţã importantã asupra comportamentului

consumatorilor când produsele în discuţie sunt vãzute ca un lux, şi consumul acestora este

vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referinţã are un lider de opinie - cineva cãtre

care se îndreaptã ceilalţi membri ai grupului pentru sfaturi sau informaţii, pe care tind chiar

12 Balaure, V.(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 72 13 Kotler, Ph. – “Managementul Marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 1997

61

sã-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt percepuţi ca un obiectiv, sau chiar ca experţi în

subiectul anordat, aceştia au o credibilitate extrem de mare şi de aici o influenţã foarte mare

asupra celorlalţi. În anumite situaţii, s-au identificat cu succes liderii de opinie şi informaţiile

dorite de la aceştia, acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor de

opinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pieţei.

Pentru îmbunătăţirea climatului de afaceri vor fi avute în vedere, în mod special,

soluţionarea problemelor legate de: înregistrarea garanţiilor pentru capitalul împrumutat

asupra bunurilor din inventar; modificarea unor reguli contabile pentru societăţi cu răspundere

limitată pentru a deveni mai relevante pentru investitori.

În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc

continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci

urmărită în interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor

mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor

amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi planurilor de marketing. Trebuie

subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de marketing extern influenţează indirect

activitatea pe care firma o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla şi infuenţa doar un

număr redus de factori.

2.2.3.Caracteristici generale ale pieţei preparatelor din carne

Marii producători de mezeluri mizează pe o piaţă de 11 milioane de consumatori cu

venituri medii, în care sunt incluşi şi cele 5 milioane de consumatori fideli şi cu venituri mai

mari decât cele prinse în statistici. În 2004, piaţa mezelurilor a ajuns la 350 milioane de euro

şi o producţie de 195.000 de tone.

La mezeluri, competiţia este între spanioli şi americani. Deşi

numărate pe degete, marile mărci din industria alimentară

europeană sau chiar cea americană au venit în România.

Printre primele a fost Campofrio Alimentacion - Spania,

producător de mezeluri proaspete, care estimează o producţie de 8.500 de tone de produse

finite. Afacerile com-paniei se ridică la 35 milioane de euro, iar ţinta este calitatea.

Compania a finalizat în 2004 un program de investiţii de 2 milioane de euro, în 2005

au fost planificate modernizări de 5 milioane de euro în capacităţile de la Tulcea. Campofrio

62

deţine capacităţi la Tulcea, două ferme în judeţul Constanţa, una în Sibioara şi alta la

Cogealac.

Altă companie deja consacrată este Caroli, care produce tot mezeluri, în urma unei

investiţii iniţiale de 13 milioane de euro într-o fabrică de la Piteşti. A început cu 40 de tone de

mezeluri pe zi şi a ajuns la 70-80de tone în 2004. Din cele 3 milioane de euro cât a investit

Caroli în acest an, 1 milion este din Fondul de investiţii Sapard. S-a insistat pe crearea unei

noi secţii de produse crud-uscate, foarte apreciate, dar şi pe mårirea şi modernizarea

depozitului destocare şi livrare. Scopul declarat de Talal El-Solh, directorul CEO Caroli, a

fost: “Asigurarea unui flux de livrare continuu şi eficient, la nivelul standardelor UE.”

Astfel, cel mai important obiectiv de atins este acela ca producţia de mezeluri a

României să facă faţă concurenţei din UE.

Specialiştii români consideră că, în ceea ce priveşte calitatea produselor alimentare,

România se află pe calea cea bună, avân în vedere eforturile pe care le face pentru alinierea la

normele europene în domeniu sau pentru producerea alimentelor ecologice. În prezent se

acreditează ipoteza închiderii a 90% din unităţile de producţie din industria alimentară. Din

2.170 de unităţi, câte numără industria alimentară, 1.943 se încadrează în categoria C, tocmai

bune pentru a fi închise. 171 au nevoie de investiţii la standardele UE, iar 56 trec testul cu

bine.

Un alt concurent puternic pe această piaţă este ANGST

ROMANIA, care se înfiinţează în 1991 în oraşul Buftea. În 1993 se

construieşte o fabrică nouă cu o capacitate de producţie de 6t – 80

angajaţi. În 1994 - se măreşte capacitatea de producţie la 12t, acest lucru fiind impus de

cererea mare a produselor pe piaţă. În 2003 - 670 angajaţi, capacitate de productie 18t;

investiţii mari în: laborator, reţea de calculatoare, parc auto, sistem de cântărire, utilaje,

afumători, gestiuni electronice la magazine, coduri EAN, renunţarea la MDM şi coloranţii

sintetici; extinderea în toata ţara, stabilirea unor relaţii durabile cu furnizorii externi, reţeaua

de telefoane fixe şi mobile, banca electronica, accesul la internet, în curs de desfăşurare ISO si

HACCP, standardele internaţionale de contabilitate SIC, programul informatic

interdepartamental, resurse umane şi salarii.

Veniturile producătorului de mezeluri Angst SA s-au cifrat în 2004 la peste 30

milioane de euro, în creştere cu 30% faţă de anul precedent, pentru 2005 conducerea

63

companiei estimând o creştere a veniturilor cu cel puţin 40% faţă de anul trecut, până la un

nivel de aproximativ 42 milioane de euro, iar reţeaua proprie de distribuţie va fi lărgită cu cel

puţin încă 10 magazine.

Creşterile înregistrate de Angst în ultimii ani, se menţin pe acelaşi trend, investiţiile

făcute în 2004 pentru modernizarea fabricilor continuând şi în 2005. Aceste investiţii au ca

scop modernizarea tuturor capacităţilor deţinute de grupul Angst şi anume fabrica din Buftea

şi fabrica Salsi Sinaia - singura fabrică de preparate crud-uscate ce utilizează modul de

preparare tradiţional al produselor crud-uscate, în special al salamului de Sibiu. Acest produs

este unul dintre cele mai bine vândute produse ale companiei, recunoscut atât pe piaţa internă,

cât şi cea internaţională.

Producătorul de mezeluri s-a impus în special pe piaţa bucureşteană, unde deţine o

reţea proprie de 21 de magazine, urmând ca în 2005 să mai deschidă încă 10 magazine

specializate.

Angst a investit sume importante pentru a implementa şi aplica toate sistemele de

igienă şi sănătate aplicate în UE, atât în capacităţile de producţie cât şi în magazinele proprii,

sisteme menite să sprijine şi să dea încredere consumatorilor.

În prezent, compania face studii şi probe pentru lansarea unor produse, pe de o parte

foarte tradiţionaliste, iar pe de altă parte, produse mai sofisticate, deoarece gusturile se

schimbă odată cu creşterea standardului de viaţă.

Angst SA face parte dintre principalii jucători de pe piaţa românească a mezelurilor,

printre care se numără Cristim, Campofrio, Caroli, Aldis şi Medeus. Producţia lunară a

grupului a depăşit în momentul de faţă 1.000 tone lunar, această cantitate fiind o performanţă,

ţinând cont de faptul că nu se lucrează decât pe comandă, de pe o zi pe alta, neexistând

stocuri.

Materia prima este achizitionată în marea majoritate din import, dar nu sunt neglijaţi

nici producătorii interni care pot să ofere calitatea dorită.

Principalele probleme cu care se confruntă compania pe piata românească au rămas

cele referitoare la existenţa pieţei negre, la preţul ridicat al materiei prime interne şi calitatea

slabă a acesteia, dar şi taxele vamale ridicate la importurile de carne necesare fabricării

mezelurilor.

Cu toate acestea, capacităţile de producţie ale Angst sunt pregătite pentru a face faţă

concurenţei din ţările UE, după integrare, deoarece s-au aliniat standardelor UE, iar interesul

ţărilor din Uniunea Europeană s-a manifestat deja pentru produsele companiei.

64

Reţeaua de distribuţie ANGST

SC Inter SRL SC Duo Compact SC Travimar SC Cocktail&Vise Ploiesti Tulcea Braşov Târgovişte, Dâmboviţa Braşov Ploieşti Târgovişte Caraş Severin, Timiş, Mehedinţi Metro - Constanţa, Galaţi, Bacău, Iaşi, Cluj, Oradea, Baia Mare, Timişoara, Craiova, Ploieşti, Sibiu, Braşov, Bucureşti (Otopeni, Militar Voluntari) Selgros - Braşov,Târgu Mureş, Bucureşti (Băneasa, Pantelimon, Berceni) Carrefour - (Militari +Grozăveşti) XXL - Târgovişte, Buzău, Sibiu, Bucureşti (Pantelimon) Clienţi ANGST Ana Catering Ana Hotels Perla Marriot Sky Gate Hotel Sofitel Casa Romanească Gima Hilton Ambasador Intercontinental

Societatea comercială ALDIS Mezeluri S.R.L. - Călăraşi

este o societate cu capital privat integral românesc, infiinţată în

anul 1991, care şi–a început activitatea cu o producţie limitată şi cu

o gamă sortimentală redusă de produse din carne.

65

De la o producţie realizată iniţial într-o mică secţie, amplasat pe un teren care nu

depăşea 200 mp, în prezent fabrica se întinde pe o suprafaţă de 18.000 mp. De la câteva

sortimente din carne, în urmă cu 13 ani, în prezent unitatea realizează peste 200 de sortimente

din toate categoriile: prospături, crud uscate, tocate şi altele, într-o fabrică modernă, cu o

capacitate zilnică de peste 75 de tone. Societatea a fost interesată permanent de a acumula tot

ce este nou în industria alimentară: echipamente şi tehnologie, standarde de igienă.

S-a participat la numeroase târguri internaţionale şi orice vizitator poate constata aici

infuzia de utilaje moderne şi de înaltă productivitate. Fabrica este echipată la standarde

internaţionale cu echipament şi tehnologie de ultima generaţie achizitionate de la firme

europene. In curs de finalizare se află un abator cu două linii de tăiere, pentru bovine şi

porcine, dotat după standardele europene, pregătit pentru procesarea cărnii de porc şi vită de

pe piaţa autohtonă.

Modernizări s-au făcut şi se vor mai face la secţia de tranşare a cărnii. Fluxul

tehnologic, de la recepţia materiei prime şi depozitarea cărnii în spaţii de mare capacitate, de

500 şi 200 de tone, dotate cu echipamente frigorifice de înaltă siguranţă, la sălile de tranşare a

cărnii, cu mese şi benzi transportoare, la injectarea cărnii şi fabricarea specialităţilor, se

realizează în condiţii de climatizare şi automatizare. Totul străluceşte de curăţenie, sălile sunt

placate în faianţă şi inox, iar personalul muncitor este echipat conform normelor de igienă şi

îşi desfăşoară activitatea în spaţii moderne, dotate cu utilităţile necesare. O etapă deosebit de

importantă în fluxul tehnologic de fabricaţie o reprezintă fierberea şi afumarea, deoarece

respectarea riguroasă a parametrilor de temperatură/timp influenţează calitatea şi siguranţa

produselor. In unitate, acestea se realizează în celule moderne programate să funcţioneze de

către muncitori calificaţi prin panouri de comandă şi instalaţii automate. Fiecare verigă a

lanţului tehnologic este strict controlată, iar certificarea conformităţii se efectuează în baza

verificării produselor prin laboratorul propriu, unde s-a implementat un program de

autocontrol pentru a preveni şi semnala orice neconformitate a materiilor prime, pe fluxul

tehnologic, şi a produselor finite.

Ceea ce impresionează la parcurgerea traseului prin secţiile de producţie este faptul că,

realmente, fluxul tehnologic garantează consumatorilor cumpărarea unui produs de calitate.

ALDIS este o unitate de referinţă, o verigă importantă în lanţul industriei alimentare

din Romania. Prin dinamismul preocupării şi prin ceea ce creează la faţa locului cei care

lucrează în unitate, se observă că sunt îndeplinite toate măsurile cuprinse în Programul

Naţional de Aderare care va asigura integrarea României în structurile europene. ALDIS este

o unitate în plină modernizare şi a putut fi observată preocuparea pentru a realiza în acest lant

66

alimentar tot ceea ce se impune pentru a avea o siguranţă a alimentelor corespunzătoare

condiţiilor necesare pentru integrarea în Uniunea Europeană.

In cadrul unităţii, reprezentanţi ai Agenţiei Sanitar-Veterinare şi pentru Siguranţa

Alimentelor şi specialiştii care monitorizează activitatea afirmă că numai un asemenea flux de

productie modern, cum nu sunt multe în ţară, poate garanta funcţionarea firmei în condiţiile

de exigenţă şi competitivitate europene. Nou-infiinţata Agenţie Veterinară pentru Siguranţa

Alimentară urmăreşte întocmai respectarea regulilor calităţii, a normelor în domeniu, care vor

ridica şi vor menţine ştacheta performanţei la un nivel greu de atins de către alte unităţi de

procesare a cărnii.

Dimensiunea de producţie la care a ajuns firma ALDIS (iniţialele de la alimente şi

distribuţie), a cărei capacitate totală este de 150 de tone, ca şi calitatea mezelurilor româneşti

fabricate sub un motto care s-a impus pe piaţă, printr-o reţea de distribuţie ce acoperă mai

mult de 75% din suprafaţa ţării, sunt argumente solide pentru un puternic competitor din afara

Capitalei, dar care aprovizionează la comandă marile magazine Metro, Billa, Selgros, Gima,

Carrefour, Cora. In plină dezvoltare, activitatea de producţie şi livrare a produselor care au

trecut cu succes testul consumatorilor poartă însemnele mărcii de calitate, garantează

siguranţa alimentelor şi protecţia sănătăţii consumatorilor, ceea ce-şi propune să realizeze în

continuare un colectiv tânăr, viguros, ambiţios şi dornic de a pătrunde şi rămâne în rândul

firmelor din Europa.

Grupul Cris Tim a realizat în 2002 o cifră de afaceri de

aproximativ 50 milioane de dolari; în 2003, cifra de afaceri a

crescut cu 10% faţă de 2002. Cota de piaţă a grupului este de 15-

18%, principalii competitori fiind firma Campofrio pe segmentul

de mezeluri şi Angst pe segmentul de mezeluri crud-uscate. Numărul total de angajaţi al

grupului Cris Tim se ridică în prezent la 2.100.

Grupul Cris Tim deţine 3 fabrici: una în Bucureşti, şi două în Filipeştii de Pădure –

Prahova, una de mezeluri şi una de mezeluri crud-uscate.

Fabrica de mezeluri crud-uscate de la Filipeştii de Pădure (Prahova) a fost realizată

printr-un proiect SAPARD, în valoare de două milioane euro, la o capacitate de producţie de

10 tone/zi. Sunt produse patru noi timpuri de salam şi trei de carnaţi. Societatea Cris Tim

lucrează în cea mai mare parte cu carne de porc importată din ţările Uniunii Europene, din

producţia internă provenind însă în totalitate carnea de vita necesară fabricării mezelurilor.

67

Capacitatea totală de producţie a grupului a ajuns la 90 de tone pe zi, dupa lansarea

fabricii de la Filipeştii de Pădure. In fabrica de mezeluri se desfăşoară activităţile de tranşare,

prelucrare şi obţinere a produsului finit. Aici lucrează 450 de angajaţi care au beneficiat de

pregătire de specialitate, oferită gratuit de companie. Cu o suprafaţă construită de 5500 mp şi

beneficiind de amenajări şi echipamente în valoare de peste 6 milioane de Euro, fabrica de

mezeluri Recunoştinţa de la Filipeştii de Pădure este cea mai importantă investiţie românească

din această zonă.

Cea de-a doua fabrică de mezeluri crud-uscate din cadrul Unităţii Recunoştinţa,

Filipeştii de Pădure este construită pe baza unui proiect de finantare SAPARD de 2 milioane

Euro. Producţia mezelurilor crud-uscate întregeşte astfel gama mezelurilor clasice de la Cris-

Tim. Grupul dispune de cele mai noi tehnologii din domeniu şi are unele dintre cele mai

moderne fabrici din Europa Centrala şi de Est.

In cele două fabrici, liniile de producţie sunt proiectate după cele mai noi standarde

europene.

Cris Tim se afla în prezent în tratative cu parteneri din Cehia, SUA şi Rusia pentru

efectuarea de exporturi, în Moldova fiind solicitate doar produsele mai ieftine, de tipul

parizerului.

• Distribuţia

Distribuţia mezelurilor Cris-Tim se realizeazã cu forţe proprii. Pentru asigurarea

condiţiilor optime igienico-sanitare de transport al produselor din fabrici şi pânã la punctele

de desfacere, grupul Cris - Tim dispune de un parc auto impresionant, dotat cu 275

autospeciale folosite exclusiv în acest scop. Întreaga gamã de produse ajunge astfel direct în

cele peste 4.500 de magazine din toatã ţara, prin intermediul celor opt puncte de lucru din

Bucureşti, Craiova, Timişoara, Cluj, Iaşi şi Constanţa.

Sergiana – Poiana Mărului

În 1994 a fost înregistrată sub marca SERGIANA POIANA

MĂRULUI firma al cărui obiect de activitate este producţia de

carne şi preparate din carne.

Investind deopotrivă în tehnologie şi în dezvoltarea resurselor umane, SUCCESUL

poate deveni TRADIŢIE doar atunci când marca proprie înseamnă, pentru toţi ceilalţi,

CALITATE.

68

Astăzi, marca SERGIANA POIANA MĂRULUI este semn de identitate pentru mai

mult de 100 de produse din carne, iar nivelul mediu al producţiei zilnice depăşeşte 8 tone.

Preocuparea pentru asigurarea calităţii produselor depăşeste limitele lanţului de procesare.

Sursa de materie primă pentru Sergiana Poiana Mărului este complexul propriu de creştere si

îngrăşare a porcilor. Acesta a devenit ATUUL. Carnea proaspată, fragedă şi reţetele

tradiţionale din Ţara Bârsei leagă savoarea produselor Sergiana de amintirile bunicilor.

• Produse

Combinaţia de carne de porc şi de vită este ingredientul de bază al salamurilor şi cârnaţilor

Sergiana Poiana Mărului.

Aromele naturale de usturoi şi piper dau savoare preparatelor noastre.

Fierberea şi afumarea în condiţii speciale conferă gustului o nuanţă specifică.

Produsele crud-uscate sunt o categorie aparte de produse. Salamurile şi cârnaţii din această

gamă sunt maturate natural şi afumate, într-un proces lent de până la 30 zile. Prin procedeele

folosite, condimentele devin mai pregnante oferind acestor preparate un gust picant.

Mezelurile proaspete sunt produse din carne de porc, de vită sau piept de pui. Nucşoara şi

enibaharul adaugă o nuanţă de rafinament acestor produse preparate prin fierbere.

Prepararea specialităţilor şi afumăturilor este o îmbinare între procedeele de presare, firbere si

afumare naturală.

• Palmares

Clasamentele oficiale întăresc aceasta convingere:

Topul Firmelor din Judeţul Braşov

-locul l în anii: 2000, 2001

-locul II în anii: 1996, 1998, 1999

Topul Naţional al Firmelor

-locul lV în anul 1995

“Certificatul de calitate Indagra '98".

În condiţiile actuale, se poate observa că Filip Prod Carn are concurenţi puternici pe

piaţa mezelurilor, care dispun de o tehnologie avansată şi care realizează produse de calitate

foarte bună. Astfel, FPC trebuie să depună eforturi considerabile pentru a se menţine pe

piaţă, să investească în tehnologie şi calitat, şi mai ales să îşi promoveze produsele cât mai

mult pe plan naţional, pentru a acoperi o arie de piaţă cât mai mare. Acest lucru este posibil

prin rearea şi dezvoltarea unui sistem eficient de distribuţie.de distribuţie.

69

2.2.3. Elaborarea planului de acţiune pentru extinderea reţelei de magazine

Pentru a-şi îmbunătăţi sistemul de servire, managementul societăţii a hotarât

deschiderea unui nou punct de vânzăre, un nou magazin propriu.

Selecţionarea şi stabilirea locului de amplasare a unui punct de vânzăre este una din

deciziile cruciale pe care le ia firma. Caracterul deosebit al acestei decizii este dat de natura

acţiunilor pe care le reclama, de ceea ce se poate numi marketingul spaţial al unei firme

comerciale. Localizarea unui punct de vânzăre este o etapă esenţială în perceperea şi

acceptarea pozitionării lui pe piaţă, deoarece are şi importante implicaţii financiare generate

de costul investiţiei, de angrenarea într-un angajament financiar pe termen lung.

Studiul de localizare a unui nou punct de vânzăre sau de analiză a unui punct de

vânzăre existent necesită parcurgerea a patru faze de lucru:

• Determinarea ariei de piaţă în care va opera sau opereaza punctul de vânzare;

• Definirea ariei de atracţie propriu-zise a punctului de vânzăre;

• Analiza punctului de vânzare;

• Previziunea vânzărilor.

Determinarea ariei de piaţă

Aria de piaţă în cazul punctelor de vânzare, este definită ca fiind spaţiala maximală pe

care consumatorul doreşte să o parcurgă pentru a obţine un bun. Altfel spus, aria de piaţă este

spaţiul vast, relativ autonom în plan comercial, constituit din zone unde o populaţie bine

determinată geografic se aprovizionează. Această arie poate fi un oraş, un judeţ, o regiune sau

o parte a unei aglomerări urbane. Se pune problema de a delimita o arie comercială în care

mai multe puncte de vânzăre îşi atrag clientela proprie. Prin urmare, aria de piaţă este

constituită din zone comerciale mai mult sau mai puţin suprapuse.

Aria de piaţă a unui punct de vânzare se delimitează fie cu ajutorul unor modele

matematice gravitaţionale sau probabilistice(de tip Reilly-Converse sau Huff), fie- cel mai

adesea- pe baza sondajelor în rândul cumpărătorilor din reţeaua comercială existentă.

Utilizarea unor astfel de modele impune, ca o condiţie necesară, analiza

comportamentului spaţial al populaţiei, realizarea cumpărăturilor în anumite centre, străzi

comerciale şi puncte de vânzare. Comportamentul fiecărui individ este rezultatul unui proces

de evaluare al teritoriului, care, în esenţă, se reduce la trei faze componente şi anume:

70

Cunoaşterea teritoriului oraşului, mai exact a structurii urbanistice – o

importanţă deosebită are acumularea informaţiilor necesare privind amplasarea şi profilul

punctelor de vânzare, orarul lor de funcţionare, nivelul de servire, posibilităţile de a ajunge la

aceste puncte de vânzare etc.

Definirea conştientă sau perceperea intuitivă a nevoilor sale de deplasare în

spaţiu – în vederea efectuării cumpărăturilor, este un efect al necesităţii acoperirii spaţialei

între locul de domiciliu şi reţeaua de magazine.

Formarea unor criterii proprii de apreciere a teritoriului – este strâns

condiţionată de particularităţile socio-psihologice ale acestuia. Astfel, în aprecierea

atractivităţii unei zone, străzi comerciale sau a unui magazin, un prim criteriu folosit îl

constituie spaţiala ce urmează a fi parcursă de cumpărător.

Definirea ariei de atracţie a unui punct de vânzăre

Aria de atracţie a unui punct de vânzare este acel spaţiu delimitat geografic din care îşi

atrag clienţii şi, implicit, îşi asigură desfacerea. Comitetul de definiţii al Asociaţiei Americane de

Marketing, abordând aria de atracţie de pe poziţiile intereselor comerciale, o consideră ca fiind o

zonă teritorială a cărei mărime este, de obicei, determinată de limitele în cadrul carora este

economic- sub aspectul volumului activităţii şi cheltuielilor- pentru un magazin să desfacă sau să

livreze un bun ori un serviciu.

Experienţa demonstrează că factorii majori care influenţează mărimea ariei de atracţie

sunt:

Talia punctului de vânzare;

Importanţa punctelor de vânzăre care sunt preponderente din punctual de vedere

al cotei de piaţă;

Nivelul veniturilor populaţiei de servit;

Densitatea populaţiei.

Două reguli sunt de reţinut în legătură cu zona de atracţie comercială:

Un consumator se va deplasa cu atât mai departe pentru o cumparatură cu cât

costul acesteia este important pentru el;

Un cumpărător se va deplasa cu atât mai departe pentru o cumparatură cu cât

alegerea ofertei este importantă pentru el.

Criteriile de alegere a locaţiilor vizează atingerea zonelor de interes reprezentate de oraşe

cu potenţial ridicat de achiziţie precum şi asigirarea unui traseu optim pentru distribuţie. Criteriul

71

primordial este prezenţa în cele mai importante oraşe din ţară. Prin prezentul program se doreşte

extinderea în zona Transilvaniei, considerată o piaţă atractivă. Locaţia aleasă este oraşul Braşov.

Decizia a fost luată pe baza unor analize şi s-a constatat că aici există o cerere mare

pentru produse alimentare de calitate.

Programul de marketing are în vedere, aşa cum am precizat, deschiderea unui nou

punct de vânzare (magazin propriu) în Braşov, cartierul Craiter. Noul magazin are

următoarele obiective concrete pe următorii 2-5 ani:

• obiectivul principal îl reprezintă vânzărea întregii cantităţi de produse aprovizionate la

o utilizare de 100% a capacităţilor de vânzare. Managementul firmei, în mod realist,

doreste că în al 5-lea an să vândă produse în valoare de 500 mil lei/an(conform

estimărilor legii lui Reilly) adică aproximativ 15.000$ annual;

• obiectivele pe termen scurt, pe următorii 2 ani, reprezintă vânzarea produselor la un preţ

uşor inferior concurenţei şi recunoaşterea calităţii produselor de către clienţi.

Descrierea investiţiei

Este necesară o investiţie serioasă în amenajarea spaţiului în care se va desfăşura

activitatea de vânzare. Investiţia constă în achiziţionarea mobilierului şi dotărilor necesare.

Aşadar, se va amenaja spaţiul de vânzare dotat cu vitrine frigorifice, rafturi, casa de

marcat, apoi biroul dotat cu mobilier, un calculator, fax, telefon. Pentru efectuarea evidenţelor

contabile se va achiziţiona un pachet software.

Pentru stabilirea investiţiei totale se iau în considerare şi cheltuielile cu montarea

gresiei, faianţei, mochetei şi vopselei.

Următorul tabel cuprinde cantităţile din fiecare produs necesar realizării proiectului şi

preţurile de achiziţie:

72

Costurile şi planul de finanţare a proiectului

Tab. 5. Structura investitiei şi necesarul de surse de finantare: Nr.crt. Obiectiv investiţional Valoare €

1 Amenajări exterioare(usi, geamuri, alarmă) 7.500

2 Mobilier – spaţiu de depozitare 1.500 3 Mobiler auxiliar (birou) 1.000 4 Echipamente de aer conditionat 1.200 5 Mobilier de lucru şi expunere (vitrine

frigorifice) 2.400

6 Amenajari interioare (gresie, faianta, ventilatie) 2.500

7 Total investiţie 16.100

Tab. 6.Dimesiunile afacerii(magazinului):

Anul Utilizarea capacităţii

de producţie (%) Valoare pe an (€)

1 75 109.458

2 80 116.756

3 85 124.053

4 90 131.350

5 100 145.945

Valoarea vânzărilor de produse Filip, nominalizată în euro la sfârşitul primului an de

fucţionare a noului magazin este de 109.458 €.

Tab.7. Valoarea totală proiectata a veniturilor şi a profitului:

Anul Valoare

venituri/an (€) Capacitate(%)

Valoare profit

net/an după

plată

costurilor ()

1 109.458 75 20.523

2 116.756 80 26.270

3 124.053 85 27.912

4 131.350 90 29.554

5 145.945 100 31.838

73

Tab.8. Estimarea bilanţului

EstimareAnul 1

EstimareAnul 2

EstimareAnul 3

Estimare Anul 4

EstimareAnul 5

Disponibilităţi băneşti 3.517 4.400 6.078 5.975 10.757 Stocuri 27.000 31.500 30.250 28.540 27.100 Active fixe 5.000 5.000 6.000 7.000 7.500 Alte active 1.000 2.000 1.000 3.000 5.000

TOTAL ACTIVE

36.517

42.900

43.328

44.515

50.357 Datorii pe termen scurt din care:

1.500 1.300 1.200 1.700 1.600

- furnizori 1.200 1.000 1.100 1.500 1.450 - alte datorii 300 300 100 200 150 Datorii pe termen mediu 3.000 3.000 3.500 3.500 4.000 Capital propriu, din care: 31.636 37.882 38.210 39.034 44.507 - profit 20.523 26.270 27.912 29.554 31.838 - provizioane 500 700 800 800 900 Alte pasive 381 718 418 281 400 TOTAL PASIVE

36.517

42.900

43.328

44.515

50.357

CIFRA DE AFACERI

109.458

116.756

124.053

131.350

145.945

• Activităţile prevăzute pentru implementarea proiectului

Activitatea A: Propunerea de a înfiinţa un magazin

Justificare: Unul dintre obiectivele firmei este acela de a extinde reţeaua de magazine

în toate oraşele importante din ţară. De aceea se formează propunerea de a se dechide un puct

de vânzare în Braşov.

Activitatea B: Realizarea unei activităţi de informare în legătură cu

condiţiile actuale ale pieţei şi cu comportamentele firmelor agroalimentare

pentru a se cunoaşte posibilităţile de acoperire a pieţei.

Justificare: Pentru a avea siguranţa succesului, se impune o informare completă cu

privire la mediul unde se va deschide magazinul, referitor la clienţi, concurenţi, etc.

Activitatea C: Realizarea unei cercetări calitative

74

Justificare: Se doreşte aflarea opiniilor şi comportamentelor potenţialilor clienţi printr-

o discuţie liberă, cu privire la deschiderea unui nou magazin care comercializează produse din

carne.

Activitatea D: Realizarea unei cercetări cantitative

Justificare: se urmăreşte cunoaşterea opiniiilor pieţei ţintă cu privire la oportunitatea

dechiderii unui punct de vânzare ce aduce produse noi.

Descriere: Această activitate constă în stabilirea scopului cercetării, a obiectivelor şi

ipotezelor cercetării, alegerea surselor de informaţii, recoltarea informaţiilor.

Activitatea E: Fixarea zonei teritoriale de lansare Justificare: Trebuie fixată piaţa ţintă şi zona în care este potrivită deschiderea unui

magazin.

Activitatea F: Închirierea unui spaţiu Justificare: Se alege un spaţiu potrivit în zona deja fixată, se îndeplinesc toate

formalităţile de închiriere a spaţiului respectiv. Acesta trebuie să corespundă aşteptărilor

firmei, referitor la configuraţie şi aşezare.

Activitatea G: Înfiinţarea magazinului Justificare: Se demarează acţiunea de înfiinţare a magazinului, obţinându-se documentaţia

necesară pentru amenajara spaţiului şi autorizarea funcţionării lui.

Activitatea H: Achiziţionare mijloace fixe Descriere: Este necesară achiziţionarea mijloacelor fixe pentru desfăşurarea activităţii

comerciale.

Activitatea I: Publicarea anunţului pentru recrutarea personalului Justificare: Vor fi date anunţuri în presa scrisă pentru recrutarea personalului

corespunzător.

75

Activitatea J: Amenajarea spaţiului Justificare: Se amenajează spaţiul de vânazre pentru desfăşurarea activităţii în condiţii

eficiente.

Activitatea K: Crearea campaniei promoţionale Justificare: Se va căuta o firmă specializată în crearea de imagine care cunoaşte

caracterisitcile pieţei Braşovului pentru ca mesajul transmis să-şi atingă scopul.

Activitatea L: Recrutare şi testare personal Justificare: Trebuie alese persoane competente, dinamice, care să fluidizeze în permanenţă

fluxul de clienţi.

Activitatea M: Implementarea campaniei de promovare Justificare: Având în vedere că produsele Filip sunt noi pentru piaţa Braşovului, este

necesară o campanie de informare cu privire la acestea şi la firma producătoare.

Activitatea N: Stabilirea produselor de lansare Justificare: Intr-o primă fază, în magazin nu va fi comercializată toată gama de produse Filip,

ci doar cele care sunt considerate pe alte pieţe „vaci de muls” şi „vedete”.

Activitatea O: Pregătirea preţurilor în raport cu concurenţa Justificare: preţurile se formează atât în funcţie de costuri, cât şi în funcţie de concurenţă

şi se încearcă asigurarea unui raport calitate/preţ foarte avantajos.

Activitatea P: Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de vânzare Justificare: Se încearcă o organizare a activităţii pe parcursul unei zile pentru a fi evitate

cât mai multe inconveniente.

Activitatea R: Inaugurarea magazinului Justificare: În prima zi se vor face degustări de produse iar orarul de funcţionare va fi

prelungit până la ora 22.00.

76

Activitatea S: Desfăşurarea activităţii Justificare: Începe desfăşurarea activităţii în condiţiile deja prevăzute.

Activitatea T: Evaluarea activităţii Justificare: Se impune o evaluare a activităţiidupă primele două luni de activitate pentru a

se putea formula o serie de concluzii referitoare la programul de marketing.

77

2.3. Program de marketing la nivelul unui producător industrial

Programul de marketing asigură coordonarea eforturilor firmei în scopul atingerii

obiectivelor utilizând resursele în modul cel mai eficient.

2.3.1. Elemente generale privind eficientizarea activităţii de distribuţie fizică

Grupul Schaeffler urmăreşte să asigure o servire logistică de cea mai bună calitate

print-o angajare deplină faţă de ideea receptivităţii exigenţelor clienţilor. Compania este

preocupată de probleme cum ar fi nivelul calitativ de servire a clienţilor, programarea

vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a reaprovizionării stocurilor, a utilizării

depozitelor, etc. Grupul Schaeffler a conştientizat faptul că actualul sistem de distribuţie fizică

utilizat nu mai este destul de performant odată cu trecerea timpului. S-a creat un decalaj între

sistemul de distribuţie utilizat şi sistemul ideal, care ar putea să satisfacă nevoile şi dorinţele

clienţilor. Pentru a aborda o nouă strategie de distribuţie, pe lângă asigurarea unor

performanţe tehnice corespunzătoare, firma trebuie să aibă în vedere şi aspectele specifice

activităţii de marketing: Ce facilităţi preferă clienţii în ceea ce priveşte servirea logistică?

Care este cel mai potrivit canal de distribuţie şi modalitate de transport? Pentru aflarea

răspunsurilor la aceste întrebări am pornit de la realizarea unei cercetări de marketing,

prezentat în capitolul anterior, cu ajutorul căreia am identificat nevoile, dorinţele şi atitudinile

producătorilor industriali cu privire la nivelul de servire logistică a firmei.

Eficientizarea unui sistem de distribuţie fizică durează un timp mai îndelungat, fiind

destul de greu de realizat, deoarece influenţează principalele resurse interne, cum ar fi:

personalul şi capacitatea de cercetare, de proiectare şi de vânzare. Prin eficientizarea

sistemului de distribuţie fizică, firma poate să îmbunătăţească angajamentul său faţă de

consumatorii pe care-i deserveşte.

2.3.2. Definirea obiectivelor prevăzute

Printe obiectivele strategice care orientează acţiunile viitoare spre performanţă şi

eficientizarea activităţii logistice a firmei se pot enumera: creşterea productivităţii onorării

comenzilor; reducerea intervalului dintre transformarea comenzii şi livrarea mărfurilor;

satisfacerea integrală a comenzilor; acoperire mai bună a pieţei; reducerea costurilor de

operare; poziţionarea stocurilor în funcţie de ritmul de deplasare al produselor din stoc;

78

reducerea numărului de documente scrise; acordarea de sprijin pentru distribuitorii autorizaţi

pentru comercializarea produselor; reducerea costurilor de distribuţie; monitorizarea nivelului

stocurilor existente la distribuitorii autorizaţi.

2.3.3.Stabilirea planului de acţiune

Pentru eficientizarea sistemului de distribuţie, una dintre soluţii ar putea fi lărgirea

canalului de distribuţie. Schaeffler România în momentul de faţă are doar cinci distribuitori

autorizaţi, iar cu ajutorul acestei strategii firma poate realiza o mai bună acoperire a pieţei.

1. Activităţile prevăzute pentru implementarea noului canal de distribuţie

Activitatea A: „Realizarea planului de elaborare a unui nou sistem de distribuţie”

Justificare: Pentru ca noul sistem să fie cât mai eficient, compania trebuie să

întocmească un plan de elaborare al acestuia, prin care să identifice modalităţile de realizare,

să stabilească funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească noul sistem.

Indicatori de îndeplinire: Întocmirea planului în forma lui finală

Descriere: Cu ocazia realizării planului de elaborare a unui nou sistem de distribuţie,

firma trebuie să stabilească structura noului canal de distribuţie, numărul de verigi al

canalului, măsura apropierii distribuitorilor de clienţi, numărul de unităţi prin care se

realizează distribuţia produselor, trebuie să stabilească modalitatea în care se poate realiza un

canal de distribuţie şi să identifice funcţiile pe care noul canal trebuie să le îndeplinească.

Subactivităţi:

A-1. Stabilirea modului în care se poate realiza un canal de distribuţie

A-2. Stabilirea structurii noului canal de distribuţie

A-3. Stabilirea numărului de verigi (lungimea canalului)

A-4. Stabilirea măsurii apropierii a distribuitorilor de clienţi (adâncimea canalului)

A-5. Stabilirea numărului de unităţi prin care se realizează distribuţia produselor (lăţimea

canalului)

A-6. Stabilirea funcţiilor pe care noul canal trebuie să le îndeplinească

Responsabili din partea echipei de management: managerul de vânzări

Activitatea B: “Realizarea studiului de piaţă în rândul intermediarilor existenţi pe piaţă”

Justificare: Realizarea unui nou sistem de distribuţie este dependentă de tipologia

intermediarilor, de capacitatea lor de a se implica în fluxurile de canale de marketing şi

posibilitatea de a îndeplini varietatea funcţiilor legate de traseul produselor de la firma

Schaeffler până la consumatorii săi.

79

Idicatori de îndeplinire: Întocmirea raportului studiului de piaţă

Descriere: Alegerea membrilor canalului de distribuţie se realizează pe baza unei

proceduri de evaluare prealabilă despre firmele existente pe piaţă, din cadrul cărora firma

trebuie să aleagă. După stabilirea funcţiilor principale pe care trebuie să le îndeplinească

distribuitorii se trece la culegerea datelor şi analiza rezultatelor. Se întocmeşte raportul

rezultat în urma studiului şi se trimite către directorul general.

Subactivităţi:

B-1. Stabilirea funcţiilor principale pe care trebuie să le îndeplinească distribuitorii

B-2. Culegerea datelor

B-3. Analiza rezultatelor

B-4. Întocmirea raportului rezultat în urma studiului

B-5. Trimiterea raportului către directorul general

Responsabili din partea echipei de management: managerul de vânzări şi directorul

regional.

Activitatea C: “Alegerea distribuitorilor”

Justificare: Firma trebuie să identifice categoria de distribuitori capabili să realizeze

activitatea de distribuţie astfel încât să ţină cont de aşteptările consumatorilor în ceea ce

priveşte nivelul de servire şi să încerce să minimizeze costurile.

Indicatori de îndeplinire: Încheierea relaţiilor de parteneriat cu distribuitorii optimi

Descriere: Odată cu alegerea intermediarilor firma trebuie să identifice trăsăturile

specifice unui bun distribuitor, cum ar fi: cantitatea şi tipul produselor distribuite, ritmul lor

de dezvoltare, puterea financiară, gradul de acoperire a pieţei, imaginea firmei, capacitatea

managerială, activităţile promoţionale utilizate, serviciile suplimentare oferite, dotările de care

dispun pentru desfăşurarea activităţilor de distribuţie, mărimea şi frecvenţa comenzilor pe

care le lansează etc.

Subactivităţi:

C-1. Evaluarea performanţelor distribuitorilor potenţiali

C-2. Selectarea intermediarilor optimi

C-3. Contactarea distribuitorilor optimi

C-4. Convingerea acestora să accepte, deoarece şi aceştia la rândul lor îi evaluează pe

furnizori. Acest lucru se întâmplă datorită faptului că intermediarii nu acceptă orice

produse oferite de furnizori, ci numai pe cele care corespund obiectivelor lor, încercând

astfel să reducă numărul furnizorilor de la care se aprovizionează.


80

Activitatea D: “Stabilirea cu intermediarii a clauzelor de distribuţie”

Justificare: Pentru a se putea ajunge la o înţelegere cu intermediarii este necesară o

evaluare reciprocă a procesului de relaţie a membrilor potenţiali.

Indicatori de îndeplinire: Semnarea contractului şi acordarea autorizaţiei pentru

distribuitorii produselor Schaeffler.

Descriere: Fiecare membru a canalului joacă un anumit rol în cadrul acestuia şi se

specializează pe îndeplinirea uneia sau mai multor funcţii. În acest caz rolul firmei Schaeffler

este de a produce rulmenţi şi sisteme liniare de înaltă calitate care să corespundă cerinţelor

pieţei. Rolul intermediarilor este de a distribui aceste produse consumatorilor industriali, de a

răspunde solicitărilor clienţilor, precum şi de a le asigura un nivel bun al activităţii de servire.

Intermediarii trebuie motivaţi chiar de la începutul relaţiei şi pe tot parcursul colaborării,

deoarece firma trebuie să vândă nu numai prin intermediari ci şi către intermediari.

Subactivităţi:

D-1. Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor participanţilor la noul canal de distribuţie

D-2. Pregătirea rutei de distribuţie

D-3. Punerea la dispoziţia intermediarilor a listei de preţuri şi de rabaturi stabilite de firmă


Activitatea E: „Informarea clienţilor firmei despre schimbările intervenite în cadrul firmei”

Justificare: Piaţa vizată trebuie să fie întotdeauna informat în legătură cu noutăţile

apărute şi schimbările intervenite.

Indicatori de îndeplinire: Publicarea articolului în presă

Descriere: Pentru a informa piaţa despre schimbările intervenite, firma poate realiza

un comunicat de presă din propria iniţiativă.

Subactivităţi:

E-1. Realizarea unui comunicat de presă din propria iniţiativă a firmei

E-2. Publicarea articolului în presă

E-3. Informarea clienţilor prin intermediul internetului.

Responsabili din partea echipei de management: directorul regional

2. Graficul de realizare a programului propus

Data estimată de începere a activităţilor de realizare a programului propus: 16.04.2009

Data estimată de terminare a activităţilor de realizare a programului propus: 29.06.2009

81

Tab. 9. Diagrama Gantt Nr. Crt.

Denumirea activităţii Durata de realizare

(2009)

S1

S2

S3

S4

S5

S 6

S 7

S 8

S 9

S10

S11

1 Stabilirea modului în care se poate realiza un canal de distribuţie

16.04 X

2 Stabilirea lungimii, adâncimii şi lăţimii canalului

17.04 X

3 Stabilirea structurii noului canal de distribuţie

18.04 X

4 Stabilirea funcţiilor pe care noul canal trebuie să le îndeplinească

19.04-20.04 X

5 Realizarea studiului de piaţă în rândul distribuitorilor industriali

23.04-22.05 X X X X X

6 Analiza rezultatelor studiului 23.05-25.05 X 7 Realizarea planului de elaborare a

noului sistem de distribuţie 28.05-30.05 X

8 Stabilirea funcţiilor pe care trebuie să le îndeplinească distribuitorii optimi

31.05 X

9 Evaluarea performanţelor distribuitorilor optimi

01.06-04.06 X X

10 Selectarea intermediarilor optimi 05.06 X 11

Întocmirea raportului cuprinzând rezultatele studiului şi intermediariioptimi

06.06-07.06

X

12 Trimiterea raportului către directorul general

08.06 X

13 Aprobarea raportului de către directorul general

11.06-12.06 X

14 Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor participanţilor la noul canal de distribuţie

13.06-15.06

X

15 Semnarea contractului şi acordarea autorizaţiei distribuitorilor aleşi

18.06-20.06 X

16 Pregătirea rutei de distribuţie 21.06-22.06 X 17 Punerea la dispoziţia

intermediarilor a listei de preţuri şi rabaturi acordate

25.06-27.06

X

18 Realizarea unui comunicat de presă din propria iniţiativă

28.06 X

19

Publicarea articolului şi informarea clienţilor despre schimbările intervenite în cadrul firmei

29.06

X

82

3. Determinarea drumului critic şi identificarea activităţilor critice

Tab.10. Lista activităţilor

Simbolul activităţii

Conţinutul activităţii Activitate precedentă

Durată (zile)

A Stabilirea modului în care se poate realiza un canal de distribuţie

- 1

B Stabilirea lungimii, adâncimii şi lăţimii canalului A 3

C Stabilirea structurii noului canal de distribuţie B 1

D Stabilirea funcţiilor pe care noul canal trebuie să le îndeplinească

B, C 2

E Realizarea studiului de piaţă în rândul distribuitorilor industriali

A, B, C, D 30

F Analiza rezultatelor studiului E 5 G Realizarea planului de elaborare a noului sistem

de distribuţie F 10

H Stabilirea funcţiilor pe care trebuie să le îndeplinească distribuitorii optimi

G 3

I Evaluarea performanţelor distribuitorilor optimi F, H 2 J Selectarea intermediarilor optimi I 2 K Întocmirea raportului cuprinzând rezultatele

studiului şi intermediarii optimi F, J 4

L Trimiterea raportului către directorul general K 1 M Aprobarea raportului de către directorul general L 2 N Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor participanţilor

la noul canal de distribuţie M 10

O Semnarea contractului şi acordarea autorizaţiei distribuitorilor aleşi

M, N 5

P Pregătirea rutei de distribuţie O 7 R Punerea la dispoziţia intermediarilor a listei de

preţuri şi rabaturi acordate O, P 5

S Realizarea unui comunicat de presă din propria iniţiativă

O, P, R 1

T Publicarea articolului şi informarea clienţilor despre schimbările intervenite în cadrul firmei

S 1

83

4.Drumul critic

Drumul critic stă la baza stabilirii calendarului proiectului, deoarece durata totală a

proiectului nu poate să fie mai mică decât timpul total al drumului critic.

Pentru reprezentarea reţelei de activităţi s-a folosit metoda CPM (Critical Path

Method) cu „activităţi între noduri”. După cum se observă, nodurile au fost împărţite în trei

secţiuni: numărul nodului, termenul minim de începere şi termenul maxim de terminare.

Termenul Termenul minim maxim de incepere de terminare

Numărul nodului

Fig.8. Modalitate de reprezentare a nodului în cadrul reţelei

Durata totală a programului în cazul de faţă este de 95 de zile.

Activităţile critice sunt acelea pentru care rezerva de timp este nulă. În cazul de faţă,

toate activităţile formează drumul critic, deci, implementarea noului sistem de distribuţie

trebuie realizat cu mare precizie, încadrându-se în timpul disponibil, deoarece nici o activitate

nu are rezervă de timp.

5. Întocmirea bugetului

Tab.11. Bugetul programului de marketing împărţit pe principalele activităţi

Nr. crt. Activitatea U.M. (Euro) 1 Realizarea planului de elaborare a noului sistem

de distribuţie 1.500

2 Studiu de piaţă în rândul distribuitorilor existenţi pe piaţă 2.500 3 Stabilirea clauzelor de distribuţie 800 4 Analiza funcţionării noului sistem de distribuţie 2.000

Total 6.800 După punerea în aplicare a programului s-a realizat o analiză a funcţionării noului

sistem de distribuţie şi a intermediarilor, s-a determinat eficienţa programului prin analiza

gradului în care au fost atinse obiectivele stabilite iniţial.

84

Fig. 9. Reprezentarea grafului şi drumului critic, prin metoda CPM.

85

2.4.Crearea si implementarea unui program de dezvoltare a unui produs financiar-bancar la nivelul unei firme

2.4.1 Conţinutul şi structura programelor de marketing

Programele de marketing, ca instrument de coordonare a acţiunilor care urmează să se

realizeze în cadrul pieţei, precum şi în alte domenii de activitate, reprezintă o parte

constitutivă a politicii manageriale a diverselor tipuri de unităţi .

Ele trebuie avute în vedere ca modelele ce structurează în mod funcţional procesul de

activitate al unităţilor respective, servind nemijlocit la realizarea obiectivelor acestora şi

reprezentând o bază de fundamentare pentru conducerea lor previzională.

Conţinutul complex al conceptului de marketing – politică de întreprindere, metoda de

conducere, tehnici de cercetare şi calcul etc. - generează o anumită grupare a orientării

activităţilor de marketing. Se poate vorbi de aşa-zisul marketing tactic şi de marketingul

strategic.

Primul se ocupă de modul de mobilizare şi de combinare a anumitor elemente bine definite

ale marketingului: produs, preţ, distribuţie, promovare. Cel de-al doilea – marketingul

strategic – are în vedere concomitent, mai multe variabile, în scopul de a obţine cea mai bună

combinare posibilă a tuturor elementelor privind piaţa unei unităţi sau a unei acţiuni sociale.

Prin natura lor, programele de marketing se situează în sfera marketingului strategic,

presupunând stabilirea unor complexe de acţiuni care să ţină seama, simultan, de toate

elementele de marketing. Alcătuirea unui program implică:

- o politică globală şi coerentă de marketing;

- o proiectare de viitor, într-un anumit orizont de previziune;

- o anumită viziune în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor pe care o unitate

economică urmează să le realizeze;

- asigurarea flexibilităţii necesare în adaptarea la cerinţele pieţei;14

Elaborarea unui program de marketing are menirea de a asigura o folosire eficientă a

tuturor mijloacelor de care dispune o unitate economică sau orice alt tip de entitate socială.

Pornind de la obiectivele activităţii desfăşurate de asemenea unităţi, prin intermediul

14 D. Patriche „Marketing Industrial”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1977, pag 259

86

programului se explorează căile alternative de realizare a obiectivelor, se evaluează sistematic

măsurile ce se pot întreprinde în cadrul fiecărei alternative, se aleg, metodele generale pentru

a se atinge scopul final. Drept urmare, conţinutul programele de marketing este dat de

coordonatele politicii promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul

condiţiilor ce-i formează mediul operaţional, de forţele sinergetice pe care le poate mobiliza,

precum şi de orizontul de predicţie avut în vedere pentru realizarea obiectivelor strategice

propuse. În cele ce urmează, vom reda, în mod succint, unele dintre cele mai importante

aspecte ce pot fi apreciate ca elemente – cadru ale elaborării programelor de marketing,

contribuind, în acelaşi timp, la alcătuirea şi structurarea conţinutului respectivelor programe.

● Stabilirea politicii globale şi coerente de piaţă s-ar presupune că reprezintă

elementul care determină conţinutul programelor de marketing. O asemenea politică

reprezintă o materializare a strategiei de marketing, asigurând astfel unitatea organică a suitei

de obiective şi activităţi proiectate. Programele, prin conţinutul lor şi orientarea modului de

alcătuire, trebuie să aibă în vedere atât echilibrul şi coerenţa acţiunilor de marketing, cât şi

compatibilitatea dintre aceste acţiuni şi sarcini ce şi le asumă unităţile prin obiectivele

stabilite.

● Aspecte importante, din punct de vedere al conţinutului programelor de marketing,

ridică şi protecţia de viitor pe care ele trebuie să o asigure într-un anumit orizont de

previziune. Se are în vedere că marketingul strategic, care se încadrează programele de

marketing, este gândit şi urmează să se aplice în viitor, el constând în „a imagina” care va fi

evoluţia unităţii economice în anii următori. Pornind de la asemenea premise, în conţinutul

programele vor fi integrate şi posibilele soluţii la o serie de probleme, cum sunt: care va trebui

să fie structura produselor sau serviciilor ce vor fi solicitate peste un anumit timp cuprins în

orizontul de previziune mediu sau chiar de perspectivă? Ce programe de cercetare şi

dezvoltare ar urma să se lanseze pentru a crea produsele, serviciile sau chiar diversele

componente ale infrastructurii economice care vor da profilul viitoarei activităţi a unităţii în

cauză? Ce obiective vor putea fi atinse de diferite tipuri de pieţe în cadrul cărora acţionează

fiecare unitate? etc.

● În legătură cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmează să

fie atinse, trebuie subliniat că însuşi conţinutul programelor respective materializează sau, mai

bine zis, reprezintă o viziune asupra modului în care trebuie să se acţioneze în viitor. De

aceea, prin conţinutul lor, programele de marketing trebuie să promoveze o viziune receptivă

faţă de nou, angajată şi voluntaristă în raport cu viitorul, imprimând hotărâre în acţiuni, în aşa

fel ca unitatea economică să-şi poată atinge scopurile concret determinate pentru fiecare

87

dintre segmentele de piaţă pe care acţionează. În condiţiile în care programele de marketing

nu asigură realizarea unei asemenea viziuni, ele devin simple exerciţii stilistice.

● Ca un corolar la cele câteva exigenţe formulate cu privire la conţinutul programelor

de marketing, se impune atenţiei şi necesitate exigenţei unei anumite flexibilităţi, care să

asigure activităţii economice un înalt grad de adaptabilitate. Necesitatea unui asemenea

conţinut flexibil în cadrul pieţei se impune mai mult ca în oricare alt sector de activitate,

deoarece orice proiecţie de viitor, bazându-se atât pe consacrarea tendinţelor, cât şi pe voinţa

de a acţiona , exprimată prin obiective, nu poate evita o serie de evenimente aleatorii, cum ar

fi: intensităţi deosebite faţă de previziunile făcute cu privire la unele fenomene de piaţă;

acţiuni contradictorii realizate de firmele concurente; unele modificări imprevizibile în

evoluţia fenomenelor climaterice; mutaţii conjuncturale intervenite în infrastructura unor ţări

etc.

În legătură cu aceste aspecte, se impune precizarea potrivit căreia programele de

marketing trebuie să dispună de un conţinut complex, dat de o structură care să aibă în vedere

atât proiecţii care să se refere la întreaga activitate a unităţii în cauză, cât şi o serie de proiecţii

ce privesc doar produsul sau serviciul realizat, anumite structuri ale acestora sau, eventual,

compartimente din domeniul respectiv. De asemenea, conţinutul acesta complex al

programelor este dat şi de interferenţa şi interacţiunea ce trebuie asigurată între proiecţiile de

perspectivă şi cele realizate pentru perioadele intermediare. Primele au rolul de a asigura

liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmată, garantând astfel permanenţa

opţiunilor fundamentale pe termen lung - obiective şi strategie generală – celelalte urmând să

angajeze curent forţele unităţii în realizarea activităţii prevăzute pentru fiecare etapă din

program.

În ceea ce priveşte structura concretă ce conferă conţinutul fiecărui program de

marketing, acesta variază de la o unitate la alta, în funcţie de specificul pieţei pe care

acţionează, de volumul şi de complexitatea activităţii desfăşurate etc. Experienţa practică

evidenţiază totuşi că programele au la bază o aşa-zisă „macrostructură”, ce cuprinde cinci

„secvenţe” principale: definirea politicii generale pe care o unitatea sau un organism social îşi

propune să o promoveze; cercetări prealabile asupra pieţei sau domeniului de activitate;

obiectivele comerciale, sociale sau protecţioniste; strategia de marketing; tactica adoptată.

● Definirea politicii generale care urmează să fie promovată reprezintă acea parte din

program care, în mod succint, precizează, pentru toate compartimentele şi colectivele de

personal, viziunea stabilită de către unitate pentru dezvoltarea viitoare şi direcţiile în care se

va acţiona pentru a-şi face cunoscută prezenţa pe piaţă sau în alt domeniu de activitate.

88

● Cercetări prealabile de piaţă formează una dintre importantele secţiuni de marketing.

Ele au menirea, în primul rând, de a diagnostica diversele situaţii ce apar în cadrul pieţei,

urmând, pe de o parte, să găsească cauzele unora dintre insuccesele ce au caracterizat, în

anumite perioade, activităţile unităţii, iar pe de altă parte, să comensureze eficienţa tuturor

modalităţilor prin care unitatea a acţionat asupra pieţei (structura produsului sau serviciului,

sistemul de modulare a preţurilor şi tarifelor, sistemul de distribuţie, structura activităţii

promoţionale etc.). În al doilea rând, asemenea cercetări trebuie să se oprească asupra

activităţii firmelor concurente care acţionează în cadrul pieţei interne sau a diferitelor pieţe

externe care interesează unitatea, urmând să se realizeze un studiu atât asupra locului acestora

în cadrul fiecăreia dintre pieţe, cât şi asupra tendinţelor prin care se caracterizează, în

ansamblu, o asemenea piaţă concurenţială. În al treilea rând, se are în vedere o analiză atentă a

necesităţilor nesatisfăcute ale pieţei, căutându-se aşa-zisele „creneluri” prin intermediul cărora

unităţile se pot impune pieţei prin noi sisteme de direcţionare şi structurare a produselor sau

serviciilor realizate. Această parte din program poate fi considerată cea mai dificilă, deoarece

implică, în unele situaţii, promovarea unui proces complet de inovare, pentru a se putea

asigura consolidarea activităţii unităţii.

● Secţiunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protecţie apare oarecum mai

complexă.

Ea are în vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil şi realist; măsurile ce se impun pentru

eliminarea diferitelor contradicţii între cerinţele pieţei şi posibilităţile unităţii: fixarea

opţiunilor şi, în final, determinarea obiectivelor comerciale pe care firma le presupune optime.

Formularea obiectivelor comerciale, sociale sau de protecţie trebuie să fie concisă şi sub

formă comensurabilă, pentru a permite ulterior comparaţiile ce se impun cu realizările

efective.

● Secvenţa care se referă la strategia de marketing are în vedere, în principal,

stabilirea modului în care vor putea fi realizate obiectivele pe care o unitate şi le-a propus.

Există multiple posibilităţi pe care orice unitate le poate folosi în acest scop: menţinerea

strategiei anterioare, imitarea strategiei firmelor cu activitate similară, formularea unei

strategii diferenţiate în funcţie de segmentele de consumatori sau utilizatori deserviţi etc.

Toate procedurile pe care le presupune această secvenţă a programelor trebuie

realizate pornindu-se de la necesitatea asigurării unei coerenţe la toate nivelurile. Este vorba

de: coerenţă internă a politicii comerciale de ansamblu a produselor sau serviciilor realizate, a

firmei şi acţiunilor sale; coerenţa eventualelor politici comerciale, diferenţiate în funcţie de

produs sau de segmente de cumpărători; compatibilitatea politicilor comerciale respective cu

89

strategia globală de marketing adoptată de unitate; compatibilitatea dintre strategia de

marketing şi strategia generală de dezvoltare pe termen lung.

● Secvenţa care cuprinde tactica ce trebuie adoptată are în vedere organizarea concretă

a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor.

Secţiunea respectivă are mai mult semnificaţia unui program de marketing pe termen

scurt, care defineşte şi localizează instrumentele pe care le va realiza unitatea economică

pentru a-şi orienta dezvoltarea spre o destinaţie precisă, reprezentată de obiectivele

programului de ansamblu, conform unui itinerariu bine definit de strategia de marketing

integrată în program. Prin această acţiune sunt precizate, înscrise în program şi încredinţate

unor responsabili: organizarea reţelei de distribuţie; fixarea sistemului de relaţii dintre

unităţile economice sau diverse alte tipuri de societăţi şi organisme sociale, pe de o parte, şi

oficii, agenţi sau alţi diverşi intermediari existenţi în cadrul pieţei sau domeniului de activitate

interesat, pe de altă parte; fixarea şi repartizarea cheltuielilor promoţionale etc. In multe

cazuri, aceasta sectiune a programelor de marketing poate genera necesitatea elaborarii unor

planuri curente, speciale, care sa urmareasca modul de realizare a sarcinilor respective.

Sintetizând cele relatate cu privire la conţinutul programelor de marketing, se poate

retine ca programarea activitatii de marketing in cazul tuturor unitatilor economice sau a

diverselor organisme sociale, care actioneaza intr-o asemenea viziune, reprezintă un proces de

evaluare si de reevaluare continua a mediului operaţional al acestora, încercând sa cuprindă

poziţia si perspectivele lor, ca si a posibililor concurenţi, atât in cazul pieţei interne, cat si a

diverselor pieţe externe. Programele respective trebuie sa asigure, in permanenta, posibilitatea

comensurarii resurselor de care se dispune, a forţelor ce pot fi mobilizate, cat si a intensitatii

dificultatilor sau perturbaţiilor care pot apare. Prin conţinutul lor, asemenea programe

contribuie la identificarea clara a principalelor probleme ce trebuie rezolvate in cadrul fiecărei

etape si determina axele de dezvoltare in perspectiva.

Mai mul, respectivele programe, ca forma de materializare si de acţiune a cercetării

microeconomice, trebuie sa asigure recenzarea permanenta a comportamentului diferiţilor

agenţi economici: consumatorul, întreprinderea, detinatorul de capital, muncitorul si pe baza

valorificării informaţiei, in structurile lor, sa asigure maximizarea profiturilor printr-o

determinare realista a dimensiunilor oricărui gen de acţiune, potrivit cerinţelor pieţei si

costurilor pe care urmează sa le suporte agentul economic.

90

2.4.2. Studiu de caz: Creditul pentru studii

1. Analiza exploratorie ► Prezentarea produsului

Produsul ce urmeaza a fi lansat este reprezentat de un nou tip de credit: "Credit pentru

studii". Acest nou tip de credit este destinat tuturor cetatenilor romani, cu domiciliul in

Romania, studenţi sau absolvenţi de invatamant superior, cu diploma de licenţa.

Obiectul creditului consta in acoperirea cheltuielilor cu plata studiilor sau cheltuieli de

genul: transport, cazare, taxe, hrana, etc (in cazul studiilor in străinătate)

Acest credit se va acorda pentru o perioada de 1-5 ani corelata cu perioada de studii.

Nivelul creditului va fi intre 1.000-10.000 USD sau echivalent Lei/EURO si va fi garantat

prin una din următoarele metode:

- Garanţii reale imobiliare

- Garanţii reale mobiliare

- Depozite colaterale

Garanţiile trebuie sa acopere nivelul creditului si dobânzile pe 3 luni, la care se aplica

un coeficient de 1,2.

Acordarea creditului de studii va fi condiţionata si de un venit minim lunar fie al

beneficiarului, fie al unui părinte, soţ, soţie sau alte rude. Astfel, rata si dobânda nu trebuie sa

depaseasca 50% din veniturile nete ale împrumutatului.

Principalul avantaj al noului credit va fi acela ca nu se va solicita plata unui avans

pentru obtinerea creditului.

► Domenii de utilizare

Aşa cum am precizat, creditul de studii va fi destinat studenţilor sau absolvenţilor de

invatamant superior care doresc sa-si continue studiile in străinătate, nu dispun de sumele

necesare achitării taxelor de studii sau altor cheltuieli auxiliare dar prezintă garanţiile stabilite

pentru acordarea împrumutului.

►Principalele firme cu prestări similare

Sunt puţine băncile româneşti care vad in studenţi o investiţie sigura. Deocamdată,

sistemul bancar din România priveşte cu destula prudenta, daca nu chiar cu scepticism,

creditarea studiilor pentru realizarea de studii in străinătate.

91

Un concept extrem de important in peisajul bancar este cel de risc. In general,

cuvântul cu care bancherii români descriu creditul pentru studii este "riscant". Cel puţin,

aceasta este concluzia ce poate fi trasa după vizionarea portofoliului de oferte al majoritatii

băncilor din România. Exista numai cinici bănci care oferă un credit pentru studii: HVB

Bank, BCR, BRD, Raiffeisen Bank si , de curând, Banc Post.

► Sistemul de distribuţie

Acest credit va putea fi contactat de la oricare dintre sucursalele si agenţiile băncii, la

nivelul acestora existând personal specializat in domeniul creditelor pe sectorul retail.

2.Obiectivele programului Numărul studenţilor sau absolvenţilor de invatamat superior care si-au continuat, intr-

o forma sau alta, studiile in străinătate, a crescut simţitor de la an la an. Acest fapt a fost

posibil datorita programelor organizate de diferite organizaţii internaţionale sau universitati,

programe prin care se ofera posibilitatea studenţilor din întreaga lume de a trai experienţa

studierii in alte tari sau de a-si definitiva cariera universitara in unele dintre cele mai mari

universitati. Pe de alta parte a crescut si numarul celor care aplica pentru obtinerea unei astfel

de burse. Insa, cea mai mare parte a celor care aplica doresc sa obtina o bursa "intreaga", care

sa acopere in intregime cheltuielile pe care le implica.

Prin lansarea acestui nou tip de credit, Banca Transilvania doreşte sa ofere

posibilitatea de a-si împlini visul de a studia in străinătate unui număr cat mai mare de

studenţi sau absolvenţi.

3.Elaborarea planului de acţiune Tab.12. Elaborarea planului de acţiune

Activitate Descrierea activităţii Activitatea

precedentă

Durata (zile)

A Studiu de piaţă în rândul studenţilor si

absolvenţilor de invatamant superior.

- 60

B Prelucrarea datelor în urma studiului

de piaţă efectuat

A 14

C Formularea concluziilor ce au rezultat

în urma prelucrării datelor

B 2

D Stabilirea canalelor de distribuţie,

pregătire personal

C 10

92

E Alegerea mesajului D 7

F Alegerea mediilor publicitare în care

se va desfăşura campania de susţinere

a lansării noului serviciu

E 1

G Contactarea şi controlarea acţiunilor

promoţionale

F 7

H Realizarea noilor oferte C 7

I Punerea la dispoziţia sucursalelor si

agenţiilor a noilor oferte şi tarife

H 3

J Lansarea campaniei promoţionale în

mass-media, punctul de lansare a

noului serviciu

I, G 21

K Analiza numărului de credite

solicitate si acordate după primele trei

luni

J 7

L Efectuarea unui studiu de piaţă K 14

M Luarea unei decizii L 3

Aceste activităţi sunt ordonate prin alcătuirea graficului din care permite identificarea

activităţilor (critice, importante din punct de vedere al programării, deoarece depăşirea duratei

îndeplinirii lor conduce la întârzierea întregului program) şi a rezervelor de timp pentru

celelalte activităţi.

Drumul critic în cazul nostru este: A-B-C-D-E-F-G-J-K-L-M

Rezerva totala (Rt= Tj-ti-dij) reprezintă timpul în limita căruia se poate prelungi

durata activităţii, fără modificarea drumului critic şi deci termenul final al lucrării, în ipoteza

că activităţile precedente încep la termen şi cele care urmează se încheie la termenele maxime

Rezerva libera (Rl=tj-ti-dij) stabileşte o dependenţă între activităţile necritice,

deoarece marimea duratei unei acţiuni cu mult mai mult decât necesară va întârzia termenul

minim de începere a activităţii următoare şi deci va micşora rezerva liberă a acelei activităţi.

Rezerve intermediare (Ri=Tj-Ti-dij) care reprezintă intervalul maxim de timp cu care

se poate mari durata activităţii, fără a se modifica termenul minim de începere a activităţii

93

următoare, presupunând că activitatea respectivă începe la termenul maxim al fazei sale

precedente.

Astfel, pentru activităţile critice, rezervele totale, libere şi intermediare sunt egale cu

0.

Pentru celelalte activităţi rezervele de timp sunt în tabelul de mai jos.

Tab. 13. Rezervele de timp

Act. dij ti Ti tj Tj Rt Rl Ri

A 60 0 0 60 60 0 0 0

B 14 60 60 74 74 0 0 0

C 2 74 74 76 76 0 0 0

D 10 76 76 86 86 0 0 0

E 7 86 86 93 93 0 0 0

F 1 93 93 94 94 0 0 0

G 7 94 94 101 101 0 0 0

H 7 76 76 83 98 0 0 0

I 3 83 98 101 101 15 15 0

J 21 101 101 122 122 0 0 0

K 7 122 122 129 129 0 0 0

L 14 129 129 143 143 0 0 0

M 3 143 143 146 146 0 0 0

4. Selectarea produsului In urma analizei datelor culese din rândul populaţiei cercetate s-a hotărât lansarea pe

piaţa a noului produs "Credit de studii".

Segmentul ţinta pentru acest produs este reprezentat de studenţii si absolvenţii de

invatamant universitar care doresc sa-si continue studiile in străinătate.

In încheierea acestei etape se stabilesc detaliile legate de condiţiile de acordare a

creditului si cerinţele de eligibilitate ale aplicantilor.

5. Lansarea pe piaţă Noul credit va fi lansat pe piaţa in luna mai a anului 2005. Cei care vor dori sa

contracteze un astfel de împrumut pentru aprofundarea studiilor intr-o universitate din

străinătate vor putea sa apeleze la orice sucursala sau agenţie a Băncii Transilvania.

94

După cum rezulta din graficul activitatilor, după cercetarea pieţei si luarea deciziei de

lansare a produsului urmează o etapa de stabilirea a canalelor de distribuţie, in cazul nostru,

sucursalele si agenţiile băncii, si de instruire a personalului. In Banca Transilvania, personalul

desemnat sa evalueze si sa acorde credite este reprezentat de ofiţerii de credite.

6. Acţiuni promoţionale Banca va iniţia o campanie puternica de promovare la nivel naţional a noului produs

atât prin intermediul presei scrise si vorbite cat si prin broşuri si pliante proprii. Campania

promotionala va cuprinde si sponsorizarea unor evenimente care ii au in prim-plan pe studenţi

sau tineri in general, precum si acordarea unui număr de burse unor tineri cu performante

speciale.

7. Urmărirea produsului în procesul de utilizare Dupa trei luni de la lansarea produsului, banca isi propune sa analizeze rezultatele

obţinute in vederea unei mai bune adaptări a acestuia la nevoile pieţei.

8. Bugetul programului de marketing Bugetul programului de marketing împărţit pe principalele activităţi se prezintă astfel:

- studiu de piaţă şi prelucrarea datelor 7000 euro

- contractarea şi controlarea acţiunilor promoţionale, lansarea campaniei

promoţionale în mass-media

11500 euro

- analiza vânzărilor după primele 3 luni 3000 euro

- efectuarea unui nou studiu de piaţă 5000 euro

Totalul buget program de marketing este 26500 euro

95

BIBLIOGRAFIE 1.Alderson Wroe – “Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1965

2.American Marketing Association -“AMA Board approves new marketing definition” ,

1985

3.Anghelescu, D.A - “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 2001

4.Ansoff, H.I - “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965

5.Băcanu Bogdan – “Management Strategic”, Ed. Teora,Bucureşti, 1997

6.Balaure Virgil(coord) – “Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000

7.Buell Victor – “A strategic Planning Approach”, Marketing Management , 1984,p.7

8.Campbell McConnell- “Economics”, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 1987

9.Desreumaux A. –“ Strategie”, 1993

10.Drăgan C. -“Locul marketingului în deciziile economice”, Comerţul modern nr.6, 1986

11.Drucker Peter -“Management: Tasks, responsibilities, practices”, New York,1973

12.Florescu C., Anghel L. – “Aplicaţii în marketing” , Ed. Expert, Bucureşti,1999

13.Forescu C. – “Marketing.Grup Academic de Marketing şi Management “, Bucureşti, 1992

14.Glueck F.,Kaufman S.,Wallek A. – “Strategic management for competitive advantage”,

Harvard Business Review

15.Hamel,G., Prahalad,C. – “Strategic intent” , Harvard Business Review, 1989

16.Hill E, O’Sullivan T.-“Marketing”, 1997

17.Jugănaru Mariana – “Marketing” Ed.Expert, Bucureşti, 2000

18.King Robert L–“The Marketing Concept”, Science in Marketing

19.Kotler Philip.- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997

20.Lefter, C.(coordonator) , Bratucu, G., Chitu, I., Balasescu, M., Rauta, C., Tecau, A.,

„Marketing” Volumul II, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2006

21.McDonald M.H.B – “ Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them”,

Oxford,1995

22.McDonald Malcom – “Marketing strategic” , Ed. Codecs, Bucureşti, 1998

23.Mintzberg H. – “Five P’s for strategy “, California Management Review, 1987

24.Myers, J.H - “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986

Nicolescu Ovidiu-“Fundamentele managementului organizaţiei”,Tribuna Economică,Buc.,

2001

25.Niculescu Elena(coord) – “Marketing modern”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000

96

26.Pop Nicolae(coord) – “Marketing strategic”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

27.Pop Nicolae, Dumitru Ionel – “Marketing internaţional”, Bucureşti, 2001

28.Popescu Cecilia Ioana – “Comunicarea în marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001

29.Porter, M – “Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and

Competitors”,1980

30.Russu Corneliu – “Management strategic”, Ed.All Back, Bucureşti, 1999

31.Schein E.H – “Organisational Culture and Leadership”, San Francisco, 1985

32.Schein E.H – “The Role of the Founder in Creating Organisational Climate”, San

Francisco,1983

33.Tecău A, Chitu, I,Bălăşescu M, - “ Ghid pentru realizarea planului de afaceri, planului de

marketing,, programului de marketing”, Ed.Universitatii Transilvania din Brasov,

Brasov,2004

34.Thompson, Jr., Strickland, A. - „Strategic Management: Concept and cases” Irwin, 1995

35.Zapciu Miron – “Tehnici manageriale”, Cursuri universitare, Ed. Bren, Bucureşti, 2001

∗∗ InfoMETRO”-revistă internă informativă

RI-CIDIFR-11/12

Date post:	29-Dec-2014
Category:	Documents
Upload:	george-stefan-toma
View:	37 times
Download:	10 times

Programe de Marketimg_Balasescu

Documents