PROIZVODNA STRATEGIJA IN ANALIZA UPRAVIČENOSTI · 2012. 7. 11. · Študent Vid Zavadlav...

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

PROIZVODNA STRATEGIJA IN ANALIZA UPRAVIČENOSTI

INVESTICIJ V NOVO OPREMO NA PRIMERU IZBRANEGA

PODJETJA

Ljubljana, december 2011 VID ZAVADLAV

IZJAVA

Študent Vid Zavadlav izjavljam, da sem avtor tega magistrskega dela, ki sem ga napisal v

soglasju s svetovalcem prof. dr. Markom Jakličem, in da v skladu s 1. odstavkom 21. člena

Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim njegovo objavo na fakultetnih spletnih

straneh.

V Ljubljani, dne____________________ Podpis: _____________________________

i

KAZALO

UVOD .......................................................................................................................................... 1

1 STRATEGIJE PODJETIJ ..................................................................................................... 4

1.1 Strategije in njihov pomen ................................................................................................. 4

1.2 Pregled strategij .................................................................................................................. 4

1.2.1 Korporacijske strategije ............................................................................................... 4

1.2.2 Poslovne strategije ....................................................................................................... 5

1.2.3 Funkcijske strategije .................................................................................................... 5

2 PROIZVODNA STRATEGIJA PODJETJA ....................................................................... 6

2.1 Oblikovanje in uveljavljanje proizvodne strategije podjetja .............................................. 6

2.2 Proizvodni management kot del proizvodne strategije .................................................... 10

2.2.1 Položaj proizvodnega managementa kot poslovne funkcije ..................................... 11

2.2.2 Sposobnost proizvodnega managementa in ustvarjanje vrednosti ............................ 12

2.2.3 Zmogljivost proizvodnje ........................................................................................... 19

2.2.4 Proizvodni proces in tehnologija ............................................................................... 25

2.3 Pomen življenjskega cikla izdelka pri oblikovanju proizvodne strategije ....................... 29

2.4 Odločitev »naredi ali kupi« .............................................................................................. 31

2.5 Strategije mednarodnih podjetij v procesu globalizacije ................................................. 34

2.5.1 Proces globalizacije in internacionalizacije podjetij ................................................. 34

2.5.2 Strategije mednarodnih podjetij ................................................................................ 35

2.6 Določitev in izbira proizvodne lokacije podjetja ............................................................. 36

3 INVESTICIJE KOT DEL PROIZVODNE STRATEGIJE .............................................. 37

3.1 Opredelitev in pomen investicij ....................................................................................... 38

3.2 Investicije, investicijske odločitve in projekti .................................................................. 39

4 ISKRA AVTOELEKTRIKA IN PROIZVODNE STRATEGIJE .................................... 40

4.1 Predstavitev Iskre Avtoelektrike ...................................................................................... 40

4.2 Glavni trgi in kupci podjetja ......................................................................................... …41

4.3 Proizvodni program in organiziranost skupine Iskra Avtoelektrika………………... . …41

4.4 Vpliv globalizacije na skupino Iskra Avtoelektrika ......................................................... 44

4.5 Proizvodne strategije skupine Iskra Avtoelektrika ........................................................... 45

4.5.1 Strategija globalizacije in specializacije proizvodnje ............................................... 46

4.5.2 Strategija povečevanja stroškovne učinkovitosti skozi povečevanje pretočnosti in

zmanjševanje vseh vrst zapravljanj .......................................................................... 49

4.5.3 Strategija velike odzivnosti, prožnosti in odličnosti ................................................. 50

4.5.4 Strategija doseganja zahtev vitke proizvodnje svetovnega razreda .......................... 52

4.5.5 Strategija razvoja in uvajanja proizvodnega sistema Iskra (PROSIS) ...................... 53

5 NAČRTOVANJE PROIZVODNIH STRATEGIJ NA PRIMERU IZBRANEGA

PROGRAMA PODJETJA ................................................................................................... 54

5.1 Analiza panoge in poslovnega položaja SPE Avtoelektrika ............................................ 55

5.2 Analiza programa zaganjalnikov ...................................................................................... 56

5.2.1 Analiza družine zaganjalnikov in njihov življenjski cikel ........................................ 56

5.2.2 Matrika poslovnega položaja družin izdelkov........................................................... 58

5.2.3 Načrt prodaje programa zaganjalnikov ..................................................................... 59

5.3 Analiza obstoječih proizvodnih zmogljivosti programa zaganjalnikov ........................... 60

ii

5.3.1 Analiza zmogljivosti montažnih linij glavnega sestava programa zaganjalnikov .... 60

5.3.2 Analiza zmogljivosti montažnih linij podsestavov programa zaganjalnikov ........... 62

5.4 Določanje proizvodnih strategij za program zaganjalnikov............................................. 64

5.4.1 Kriteriji odločitve glede investiranja v lastno proizvodnjo ali iskanja zunanjega

nabavnega vira .......................................................................................................... 64

5.4.2 Določanje proizvodne strategije za montažno linijo GL1......................................... 66

5.4.3 Določanje proizvodne strategije za montažno linijo GL2 in GL4 ............................ 67

5.4.4 Določanje proizvodne strategije za montažno linijo PS1 ......................................... 68

5.4.5 Pregled zmogljivosti podjetja v okviru predvidene proizvodne strategije ................ 69

6 INVESTICIJSKA ANALIZA PROJEKTA ....................................................................... 70

6.1 Finančna analiza investicije ............................................................................................. 70

6.1.1 Prihodki programa zaganjalnikov ............................................................................. 71

6.1.2 Odhodki programa zaganjalnikov ............................................................................. 71

6.1.3 Projekcija izkaza uspeha programa zaganjalnikov ................................................... 74

6.1.4 Projekcija bilance stanja programa zaganjalnikov .................................................... 76

6.1.5 Prag rentabilnosti (točka preloma) in analiza posameznih vzvodov ......................... 77

6.1.6 Analiza uspešnosti poslovanja .................................................................................. 79

6.2 Ekonomska ocena investicijskega projekta ...................................................................... 82

6.2.1 Statične metode ocenjevanja ..................................................................................... 82

6.2.2 Dinamične metode ocenjevanja ................................................................................ 84

6.2.3 Analiza občutljivosti in tveganja projekta ................................................................ 88

SKLEP ....................................................................................................................................... 96

LITERATURA IN VIRI .......................................................................................................... 99

PRILOGE

KAZALO SLIK

Slika 1: Odvisnost od proizvodnih količin in raznovrstnosti izdelkov ........................................ 8

Slika 2: Splošen model transformacijskega procesa .................................................................. 11

Slika 3: Medsebojna povezanost različnih funkcij v organizaciji .............................................. 12

Slika 4: Dejavniki sistema proizvodnega managementa ............................................................ 12

Slika 5: Ustvarjanje vrednosti .................................................................................................... 13

Slika 6: Usklajevanje kupčevih preferenc s sposobnostjo proizvodnega managementa ............ 14

Slika 7: Strategija povezovanja aktivnosti ................................................................................. 16

Slika 8: Optimalna kakovost ...................................................................................................... 18

Slika 9: Maksimalna, efektivna in dejanska zmogljivost ........................................................... 20

Slika 10: Povprečni stroški proizvoda in stroški čezmernega izkoriščanja .................................. 22

Slika 11: Strategija časovne razporeditve zmogljivosti ............................................................... 24

Slika 12: Dejavniki, ki vplivajo na izbiro procesne strategije ...................................................... 26

Slika 13: Matrika proizvod-proces ............................................................................................... 27

Slika 14: Gradniki in sestavni elementi vitke proizvodnje ........................................................... 29

Slika 15: Model življenjskega cikla proizvoda ............................................................................ 30

Slika 16: Življenjski cikel izdelka in denarni tok ......................................................................... 31

Slika 17: Točka preloma in odločitev naredi ali kupi .................................................................. 33

iii

Slika 18: Organiziranost skupine Iskra Avtoelektrika .................................................................. 44

Slika 19: Matrika proizvodne strategije ........................................................................................ 46

Slika 20: Strategija rasti in inovativnosti ...................................................................................... 47

Slika 21: Globalne proizvodne lokacije podjetja Iskra Avtoelektrika .......................................... 48

Slika 22: Globalne proizvodne zmogljivosti in logistični tokovi podjetja

Iskra Avtoelektrika d.d. ................................................................................................. 48

Slika 23: Sedem vrst zapravljanja................................................................................................. 49

Slika 24: Napredno načrtovanje kakovosti proizvodov – APQP.................................................. 51

Slika 25: Proizvodni sistem Iskra – PROSIS ................................................................................ 53

Slika 26: Analiza panoge SPE Avtoelektrika v obvladujoči družbi koncerna ............................. 55

Slika 27: Poslovni položaj SPE Avtoelektrika ............................................................................. 56

Slika 28: Matrika poslovnega položaja družin izdelkov programa zaganjalnikov ....................... 58

Slika 29: Plan prodaje vseh družin zaganjalnikov ter rast količin in prihodkov .......................... 59

Slika 30: Plan prodaje po družinah izdelkov ................................................................................ 60

Slika 31: Obstoječa zmogljivost montažnih linij glavnega sestava GL1 in GL2 ......................... 61

Slika 32: Obstoječa zmogljivost linije glavnega sestava GL3 in GL4 ......................................... 62

Slika 33: Obstoječa zmogljivost linije podsestava PS1 in predvidene letne količine .................. 63

Slika 34: Obstoječa zmogljivost linije podsestava PS2 in PS3 .................................................... 63

Slika 35: Izbira primerne alternative za izdelavo potrebnih količin glavnih sestavov in

podsestavov glede na strateški vidik podjetja ............................................................... 65

Slika 36: Ocena kritičnih dejavnikov izbire za linijo glavnega sestava in podsestava ................. 66

Slika 37: Nova zmogljivost montažnih linij GL1 in GLN1 ......................................................... 67

Slika 38: Nova zmogljivost linije GL2 in plan prodaje ................................................................ 68

Slika 39: Nova zmogljivost linije GLN4 in plan prodaje ............................................................. 68

Slika 40: Nova zmogljivost linij PS1 in PSN1 ............................................................................. 69

Slika 41: Strategija zmogljivosti proizvodnje............................................................................... 70

Slika 42: Stopnje donosov za obdobje 2007–2013 ....................................................................... 75

Slika 43: Kazalnika produktivnosti in dodane vrednosti na zaposlenega za

obdobje 2007–2013 ....................................................................................................... 75

Slika 44: Točka preloma glede na vrednost in obseg prodaje programa zaganjalnikov .............. 78

Slika 45: Prihodki, stroški in dobiček programa zaganjalnikov ................................................... 78

Slika 46: Grafična analiza občutljivosti projekta na odklon ključnih spremenljivk ..................... 91

Slika 47: Verjetnostni prikaz analize možnih izidov .................................................................... 93

Slika 48: Simulacija Monte Carlo za MODEL I. ......................................................................... 95

Slika 49: Simulacija Monte Carlo za MODEL II. in III. .............................................................. 95

Slika 50: Simulacija Monte Carlo za MODEL IV.–VI. ............................................................... 96

KAZALO TABEL

Tabela 1: Čas, potreben za nastop na trgu za izbrano podjetje ................................................... 15

Tabela 2: Primerjava med masovno in vitko proizvodnjo .......................................................... 28

Tabela 3: Razlogi za lastno proizvodnjo ali nakup ..................................................................... 32

iv

Tabela 4: Upoštevanje ključnih dejavnikov pri izbiri nove lokacije .......................................... 37

Tabela 5: Življenjski cikel družin izdelkov programa zaganjalnikov ........................................ 57

Tabela 6: Programska pokritost in življenjska faza izdelkov programa zaganjalnikov ............. 57

Tabela 7: Obstoječa zmogljivost montažnih linij glavnega sestava družine zaganjalnikov....... 61

Tabela 8: Obstoječa zmogljivost montažnih linij podsestavov zaganjalnikov ........................... 62

Tabela 9: Kriteriji izbire primerne alternative za izdelavo potrebnih količin glavnih sestavov

GL in podsestavov PS glede na strateški vidik podjetja Iskra Avtoelektrika d.d. ...... 65

Tabela 10: Zmogljivosti montažnih linij glavnega sestava in podsestava v skladu s predvideno

proizvodno strategijo .................................................................................................. 69

Tabela 11: Prikaz predvidenih prodajnih količin in prihodkov za obdobje 2007–2013 .............. 71

Tabela 12: Stroški materiala in storitev za obdobje 2007–2013 .................................................. 71

Tabela 13: Število delavcev po letih 2007–2013.......................................................................... 72

Tabela 14: Stroški dela ................................................................................................................. 72

Tabela 15: Plan investicij v novo opremo programa zaganjalnikov ............................................ 73

Tabela 16: Predvideni stroški amortizacije za obdobje 2007–2013 (v €) .................................... 74

Tabela 17: Projekcija izkaza uspeha v ekonomski dobi projekta za obdobje 2007–2013 (v €) ... 74

Tabela 18: Projekcija bilance stanja v ekonomski dobi projekta za obdobje 2007–2013 (v €) ... 76

Tabela 19: Poslovni, finančni in celotni vzvod podjetja v letih 2007–2013 ................................ 78

Tabela 20: Kazalniki poslovne uspešnosti podjetja ...................................................................... 80

Tabela 21: Izračun dobe vračanja investicije (vrednosti v €) ....................................................... 83

Tabela 22: Izračun donosnosti investicije .................................................................................... 84

Tabela 23: Analiza razširitvenega projekta in izračun neto sedanje vrednosti (v €) .................... 85

Tabela 24: Izračun notranje stopnje donosa (IRR) ....................................................................... 87

Tabela 25: Izračun popravljene notranje stopnje donosa (MIRR) ............................................... 87

Tabela 26: Izračun indeksa donosnosti (IP) ................................................................................. 88

Tabela 27: Analiza občutljivosti – NPV ob različnih vrednostih ključnih spremenljivk ............. 90

Tabela 28: Analiza možnih izidov ................................................................................................ 92

Tabela 29: Predpostavke odklonov ključnih spremenljivk .......................................................... 94

Tabela 30: Rezultati simulacije Monte Carlo ............................................................................... 94

1

UVOD

Srednjeročna razvojna politika podjetja obsega razvojne cilje, ki izhajajo iz smotrov in vizije

podjetja ter dejavnosti, urejenosti in sredstev za podporo doseganja teh ciljev. Razvojna politika

obsega izkoriščanje obstoječih temeljnih zmožnosti za zagotavljanje srednjeročne uspešnosti

podjetja, predvsem pa snovanje novih temeljnih zmožnosti in njihovo uresničevanje prek novih

programov. Snovanje in uresničevanje razvojne politike je postopen proces, ki prodira v

neznano prihodnost (Biloslavo, 2006, str. 172).

Sodobna podjetja so lahko uspešna le, če so dovolj usmerjena v doseganje rezultatov in

osredotočena na odjemalce. Vodilno mesto lahko pri vedno zahtevnejših kupcih, med tekmeci

in s spremembami v svetovnem gospodarstvu dosežejo in obdržijo le s stalnim, hitrim in

pravočasnim spreminjanjem. Sposobnost prilagajanja in hitrega izvajanja potrebnih sprememb

je postala ključna konkurenčna prednost podjetij, saj jim zagotavlja uresničevanje ciljev in

obstoj (Dolinšek et al., 2006, str. 215). Zaradi procesa globalizacije so današnja podjetja

soočena z vedno večjim številom trgov in nizkocenovnih konkurentov, hkrati pa se povečujejo

zahteve kupcev, ki zahtevajo vedno bolj kakovostne in cenejše izdelke ter hitre in zanesljive

dobave. S povečevanjem zahtev kupcev se življenjski cikli proizvodov vedno bolj krajšajo,

zaradi česar morajo podjetja nenehno vlagati v razvoj novih izdelkov in v potrebno proizvodno

opremo. Prav od hitrosti in učinkovitosti prilagajanja tem spremembam je odvisna njihova

uspešnost. Po Porteju (1985, str. 11–20) se podjetja tem spremembam lahko prilagajajo le z

oblikovanjem jasne poslovne strategije, saj je podjetje lahko dolgoročno uspešno le, če ima

določeno konkurenčno prednost. Posledično se te spremembe in zahteve prenašajo skozi

poslovne strategije tudi v odločitve, povezane s posameznimi poslovnimi funkcijami v obliki

funkcijskih strategij, med katere uvrščamo tudi proizvodno strategijo.

Proizvodna strategija je funkcijska strategija, katere cilji so določeni s poslovno strategijo

(Pučko, 2003, str. 200–251). Strategija je usmerjena na posamezna poslovno-funkcijska

področja, ki podpirajo uresničevanje korporacijskih in poslovnih strategij. Navedena strategija

je po eni strani opredeljena s strateškimi cilji podjetja, po drugi pa s strategijo prodaje in njenim

prodajnim načrtom. Neusklajenost proizvodne funkcije s poslovno strategijo lahko negativno

vpliva na doseganje želene konkurenčne prednosti podjetja, zato je bistvenega pomena

ujemanje zahtev in potreb trga s proizvodno sposobnostjo podjetja. Podjetje mora svoje

konkurenčne prednosti prilagajati zahtevam trga, ki vplivajo na potek in izvedbo posameznih

ključnih procesov v podjetju. V procesu oblikovanja proizvodnih strategij si mora podjetje

odgovoriti na nekaj osnovnih vprašanj: ali sedanje proizvodne zmogljivosti odgovarjajo

načrtovanemu obsegu prodaje; kako lahko prilagaja proizvodne zmogljivosti zahtevam, ki so

predvidene v strateških ciljih podjetja; katere nove proizvodne prostore bo v planskem obdobju

zgradilo; ali naj bo lokacija nove proizvodnje v bližini kupca ali v državah s cenejšo delovno

silo; ali naj se nekatere vrste materialov in podsestavov nabavlja pri drugih dobaviteljih ali jih

je bolje proizvajati v lastnem podjetju. Proizvodne strategije podjetja, povezane s planiranjem

zmogljivosti, so dolgoročne strateške odločitve, saj so povezane z investicijami ter daljšim

časovnim obdobjem za pridobitev zmogljivosti. Strategija zmogljivosti mora odgovoriti na

vprašanji, kdaj in za koliko povečati zmogljivost. Pri postavljanju strategij zmogljivosti gre za

odločanje o njihovi velikosti in časovni razporeditvi. Glede na časovni vidik razporeditve

zmogljivosti Hanna in Newman (2001, str. 317) ločita strategijo zaostajanja zmogljivosti,

strategijo vodstva in strategijo povprečnih zmogljivosti. Z izbiro posamezne strategije podjetje

določi, kdaj bo svojo zmogljivost povečalo. Drugo vprašanje strategije zmogljivosti je

povezano z obsegom povečanja zmogljivosti, ki pa je odvisno od napovedi povečanja

povpraševanja, poslovne strategije, funkcijske strategije ter od stroškov, povezanih s

povečanjem zmogljivosti. Na povečan obseg povpraševanja se morajo podjetja običajno hitro

2

odzvati ter sprejeti ustrezne odločitve. Te odločitve pa podjetje lahko sprejeme la na osnovi

poznavanja in izvedene analize obstoječega stanja. Če podjetje z obstoječo proizvodnjo ne more

slediti povečanemu povpraševanju, se mora odločiti, ali bo ohranilo obstoječe stanje in se s tem

odpovedalo novim kupcem ali pa se bo na povečan obseg povpraševanja odzvalo s povečanjem

obsega proizvodnje in temu primerno prilagodilo ustrezno poslovno in proizvodno strategijo, ki

mu bo zagotavljala nadaljnjo rast in dobiček. Tudi odločitev, katere proizvode in podsestave naj

podjetje izdeluje doma ali pa jih že izdelane kupi na trgu, je za podjetje pri oblikovanju

poslovne in proizvodne strategije lahko strateškega pomena, saj lahko vpliva na njegove

konkurenčne prednosti in nadaljnji razvoj. Odločitev o nakupu ali lastni proizvodnji je po

Weeleju (1998, str. 59–67) povezana s stroški, zmogljivostjo, kakovostjo, hitrostjo in

zanesljivostjo dobav ter znanjem, vloženim v proizvod, zaradi česar morajo biti podjetja pri

sprejemanju tovrstnih odločitev na vse dejavnike še posebno pozorna.

Pri odločitvah, povezanih s sprejemanjem in uvedbo proizvodnih strategij, mora podjetje

upoštevati tudi potrebna investicijska vlaganja, ki jih posamezna strategija predvideva za

doseganje zastavljenega cilja. Omenjene odločitve so običajno povezane z večjimi finančnimi

vložki, ki jih mora podjetje natančno analizirati in ovrednotiti, saj lahko dolgoročno vplivajo na

stabilnost in uspešnost podjetja. V tem primeru pridejo v poštev finančne in ekonomske metode

analize investicij, ki podjetju pomagajo pri odločitvah, povezanih s tveganjem in smotrnostjo

glede sprejemanja posamezne investicije. Vsekakor pa gre pri tovrstnih odločitvah za

prepletanje dveh strategij, in sicer proizvodne in finančne, ki pa morata biti ustrezno usklajeni s

predvideno poslovno strategijo in cilji podjetja.

S podobnimi vprašanji se srečujejo tudi slovenska podjetja, ki so se po osamosvojitvi zaradi

izgube nekdanjega trga znašla v težavnem položaju in so bila prisiljena poiskati kupce na novih

trgih. Preusmeritev na zunanje trge je bila pogosto edina možnost, s katero so lahko podjetja

nadomestila skoraj popolni izpad svoje prodaje in si s tem zagotovila obstoj in možnost

nadaljnjega razvoja. To pa so lahko storila le s ponudbo konkurenčnih storitev in proizvodov z

višjim nivojem znanja, večjo inovativnostjo, boljšim razmerjem med ceno in kakovostjo,

krajšimi dobavnimi roki ter nenehnim prilagajanjem svojih izdelkov vse bolj zahtevnim

kupcem. Osnovna strategija vstopanja na nove in povečevanja deleža na obstoječih trgih je

temeljila predvsem na sposobnosti hitrega osvajanja novih znanj in tehnologij ter možnosti

prilagajanja novim razmeram. Pri večini podjetij se je kot poglavitna konkurenčna prednost

pokazala predvsem možnost doseganja nizkih cen ob relativno visoki ravni kakovosti

proizvodov. Veliko slovenskih podjetij je s pomočjo navedene strategije in uporabe sodobnih

tehnologij hitro začelo povečevati svojo prodajo ter nivo lastnega znanja. Med ta uspešna

podjetja se uvršča tudi podjetje Iskra Avtoelektrika d.d., ki je v preteklosti proizvajalo

zaganjalnike in alternatorje skoraj izključno za potrebe nekdanjega jugoslovanskega trga. Danes

je podjetje Iskra Avtoelektrika d.d. preraslo v globalno uveljavljenega dobavitelja izdelkov za

avtomobilsko industrijo in mobilno hidravliko, ki skoraj v celoti vso svojo prodajo ustvari zunaj

meja države. Zaradi vse večje globalizacije poslovanja s ciljem povečati tržni delež pri

obstoječih in novih kupcih mora podjetje svoje strategije nenehno prilagajati novim razmeram

in si s tem zagotoviti ustrezno konkurenčno prednost. V okviru magistrskega dela bo predmet

preučevanja proizvodna strategija, ki jo bomo poskušali analizirati na primeru skupine Iskra

Avtoelektrika in proizvodnem programu zaganjalnikov podjetja Iskra Avtoelektrika d.d., za

katerega je v prihodnosti predvidena velika rast prodaje.

Namen magistrskega dela je določiti ustrezne proizvodne strategije ter analizirati smotrnost

potrebnih investicijskih vlaganj v novo opremo na primeru podjetja Iskra Avtoelektrika d.d.

3

Cilji magistrskega dela so:

pregled teoretičnih spoznanj o strategijah s poudarkom na proizvodni strategiji;

določitev proizvodnih strategij za skupino Iskra Avtoelektrika;

določitev proizvodnih strategij za proizvodni progam zaganjalnikov podjetja Iskra Avtoelektrika d.d. zaradi povečanega obsega prodaje v prihodih letih;

analizirati ekonomsko upravičenost investicijskega projekta v okviru predvidene proizvodne strategije za program zaganjalnikov podjetja Iskra Avtoelektrika d.d.

Ob navedeni problematiki se temeljna hipoteza magistrskega dela glasi: ujemanje zahtev trga

s proizvodno sposobnostjo podjetja je mogoče uspešno uresničiti le na osnovi ustrezno

zasnovane in usklajene proizvodne strategije podjetja.

Uporabljene metode raziskovanja zasledujejo cilje magistrskega dela. Pri izdelavi

magistrskega dela bomo uporabljali metode deskripcije, deduktivnega sklepanja ter statistične

in empirične metode znanstvenega raziskovanja. To pomeni, da bomo v magistrskem delu na

osnovi splošnih teoretičnih spoznanj s področja proizvodne strategije in analize investicij ta

spoznanja poskušali aplicirati s kvantitativnimi metodami na primeru izbranega podjetja.

Magistrsko delo je vsebinsko razdeljeno na dva dela, in sicer na prvi teoretični del in drugi

empirični del. Pri raziskavi teoretičnih spoznanj se v magistrskem delu opiramo na domačo in

tujo strokovno literaturo ter druge dostopne vire s področja proizvodnih strategij in analize

investicij. Poleg omenjenih teoretičnih spoznanj se bomo v magistrskem delu opirali še na

znanja ter informacije, pridobljene iz notranjih virov in poslovnega informacijskega sistema

izbranega podjetja. V drugem delu se magistrsko delo pri kvantitativni analizi opira na

empirične in statistične metode raziskave. Magistrsko delo bo tako temeljilo na analizi

obstoječih teoretičnih in empiričnih spoznanj, ki jih bom v nadaljevanju nadgradil še z lastnim

raziskovalnim delom na primeru izbranega podjetja.

Magistrsko delo je sestavljeno iz več poglavij, ki pa so med seboj vsebinsko zelo povezana,

tako da ga lahko na splošno razdelimo na tri dele: uvod, teoretični del in praktičen del s

sklepom. Uvodu sledi teoretični del magistrskega dela, kjer so v prvem poglavju najprej

predstavljene strategije podjetij in njihov pomen. Drugo poglavje zajema teoretične osnove iz

proizvodnih strategij, ki so predmet obravnave tega magistrskega dela. V okviru proizvodnih

strategij je posebna pozornost namenjena proizvodnemu managementu, ki je tesno povezan z

izvajanjem proizvodne strategije podjetja. Življenjski cikel izdelka in sama odločitev podjetja

glede lastne proizvodnje ali zunanje nabave sta zelo pomembna dejavnika odločitve pri

oblikovanju proizvodne strategije, zato sta v tem poglavju tudi posebej izpostavljena. Poglavje

se zaključuje z opisom strategij mednarodnih podjetij in dejavnikov izbire proizvodne lokacije.

Tretje poglavje obravnava teoretične osnove s področja investicij, ki jih bomo v praktičnem

delu še ustrezno prilagodili potrebam investicijske analize v novo opremo. S tem poglavjem se

zaključuje tudi teoretični del magistrskega dela. Praktični del se začne s predstavitvijo podjetja

Iskra Avtoelektrika d.d., njegove organizacijske strukture in proizvodnega programa. Posebna

pozornost je v nadaljevanju namenjena analizi proizvodnih strategij, ki jih zaradi procesa

globalizacije podjetje Iskra Avtoelektrika d.d. izvaja in uveljavlja na ravni celotne skupine.

Sledi osrednji del magistrskega dela, kjer sta v petem poglavju predstavljeni analiza in

predvidena proizvodna strategija za izbrani proizvodni program podjetja. V zadnjem poglavju

je prikazana investicijska analiza projekta glede na predvideno proizvodno strategijo za

program zaganjalnikov. Pri tem je posebej izdelana finančna analiza investicije, ki ji sledita še

ekonomska analiza z uporabo statičnih in dinamičnih metod ocenjevanja ter izvedba analize

občutljivosti in tveganja projekta. Magistrsko delo se zaključi s sklepom, kjer so predstavljene

glavne ugotovitve, ki so se izoblikovale med izdelavo magistrskega dela.

4

1 STRATEGIJE PODJETIJ

V tem poglavju se bomo seznanili s teoretičnimi osnovami strategij, ki so pomembne za

uspešno delovanje podjetja. Najprej se bomo seznanili s pomenom in pregledom posameznih

strategij, jih v nadaljevanju na kratko opisali in spoznali njihov pomen za delovanje podjetja.

1.1 Strategije in njihov pomen

Strategija kot pojem izhaja z vojaškega področja in je v stari grščini dobesedno pomenila

»generalova umetnost«. Zato na vojaškem področju strategijo razumemo kot vedo o planiranju

in usmerjanju obsežnih vojaških operacij oziroma premikanju vojaških sil v najugodnejši

položaj pred dejanskim spopadom s sovražnikom (Pučko, 2003, str. 169).

Pojem strategija se je pozneje z vojaškega področja razširil tudi na druga področja poslovnih

ved, kjer pa ima drugačen pomen. Pod pojmom strategija lahko razumemo vsako možno

poslovno usmeritev podjetja, ki obeta in lahko uresniči zastavljene strateške cilje. Harvardska

šola širše pojmuje strategijo kot opredelitev osnovnih dolgoročnih smotrov in ciljev podjetja ter

smeri akcije, pa tudi alokacije virov, ki je potrebna za doseganje ciljev. Tavčar (2002, str. 75)

strategijo definira kot skupno ime za doseganje ciljev, medtem ko pod skupnim imenom

politika organizacije pojmuje cilje ter doseganje ciljev. Strategije so praviloma rezultat

ustvarjalnega in inovativnega napora v podjetju. Vsako podjetje mora glede na svoj poseben

položaj inovativno razvijati lastne strategije. Oblikovanje novih strategij je v dobršni meri še

vedno »umetnost«, ki zahteva nove zasnove poslovanja (Pučko, 2003, str. 169). Vendar ta

»umetnost« oblikovanja strategij v največji možni meri zahteva razpoložljive podatke, tehnike

in analitične ter sploh raziskovalne metode. Podjetja pri oblikovanju strategij pogosto izhajajo

iz opredelitve obstoječe strategije, ki je usklajena s poslanstvom in temeljnim ciljem podjetja ter

dosedanjim razvojnim programom podjetja.

1.2 Pregled strategij

V strokovni literaturi lahko zasledimo celo vrsto klasifikacij možnih strategij podjetij. Od

možnih vrst klasifikacij strategij podjetja je danes v ospredju klasifikacija, ki strategije deli na

korporacijske strategije, poslovne strategije in funkcijske strategije (Jones & Hill, 2010,

str. 10).

Ta delitev strategij danes ustreza tudi v svetovni strokovni literaturi močno uveljavljeni tezi, da

vsebuje splošna hierarhija planskih strategij naslednje tri glavne ravni (Pučko, 2003, str. 171):

raven celotnega podjetja – korporacijska strategija; raven poslovne enote ali strateške poslovne

enote – poslovna strategija ter raven poslovnega funkcijskega področja – funkcijska strategija.

1.2.1 Korporacijske strategije

Korporacijske strategije se nanašajo na celotno (diverzificirano) organizacijo (Možina et al.,

2002, str. 325). To je strategija najvišje ravni v organizaciji, ki obravnava planiranje na ravni

podjetja kot celote, s poudarkom na oblikovanju vizije oziroma poslanstva podjetja,

postavljanju ciljev in strategij. Strategija mora odgovoriti na vprašanji, s katerimi poslovnimi

področji se bo podjetje ukvarjalo in v kakšnem okvirnem obsegu. Primarno se mora

korporacijska strategija ukvarjati s petimi skupinami velikih odločitev: razvoj portfelja

strateških poslovnih področij v podjetju, razvijanje povezav med strateškimi poslovnimi

enotami in o sinergijah med njimi, uravnoteževanje tveganj in tokov dobička v okviru podjetja,

5

uravnoteževanje denarnih tokov v okviru podjetja in zaželeni rezultati, ki naj bi jih enote in

podjetja kot celota dosegle (Pučko, 2003, str. 173).

Na splošno se korporacijska strategija nanaša na vprašanja razvoja prodajnega programa

podjetja, ki zajema njegov portfelj strateških poslovnih področij in z njim povezane pomembne

trge ter tržne pozicije podjetja, vprašanja politike rasti, investiranja, prevzemanje poslovnega

tveganja, uspeha ekonomskega sodelovanja in razdelitve pa tudi osrednje ideje, ki imajo

implikacije za posamezna poslovna funkcijska področja v podjetju.

1.2.2 Poslovne strategije

Poslovna strategija ali strategija poslovnega področja je strategija poslovanja določene strateške

poslovne enote1 (v nadaljevanju SPE) oziroma skupine proizvodov (Pučko, 2003, str. 200).

Bistvo te strategije je v opredeljevanju poti do konkurenčne prednosti podjetja, od katere bo

odvisna tudi njegova uspešnost. Poslovna strategija vsebuje cilje glede proizvodov in trgov za

določeno SPE. Pri tej strategiji je pomembno, kako bo podjetje izboljševalo tržne pozicije na

prodajnih trgih, katere privlačne tržne segmente bo obdelovalo, kakšna bo širina njegove

strateške poslovne skupine proizvodov (storitev), koliko ožjih skupin proizvodov bo le-ta

vsebovala ter na kakšni osnovi bo sledilo različnim poslovnim aktivnostim na ravni poslovne

enote, da bi doseglo možne sinergijske učinke.

Poslovna strategija je praviloma izpeljana iz korporacijske strategije podjetja ali pa je z njo vsaj

skladna. Oblikovanje poslovne strategije se običajno izvede na osnovi ocenjevanja prednosti in

slabosti ter poslovnih možnosti in nevarnosti določene SPE. Drugo izhodišče za oblikovanje

poslovne strategije pa izhaja iz preverjanja in oblikovanja poslanstva posamezne SPE. Podobno

kot pri oblikovanju poslanstva za celotno podjetje mora podjetje opredeliti tudi poslanstvo za

vsako SPE posebej. Posebnost poslanstva posamezne SPE je v tem, da gre tu posebej za

opredelitev širine poslovne dejavnosti takšne enote in za opredeljevanje skupin proizvodov in

njihovih trgov, ki naj bi jih takšna strateška enota obdelovala. Poslovne strategije lahko

razvijamo na osnovi štirih modelov: poslovne strategije na osnovi portfeljske matrike,

generične poslovne strategije, poslovne strategije na osnovi krivulje življenjskega cikla

proizvoda ter druge vrste poslovnih strategij (Pučko, 2003, str. 201–206).

1.2.3 Funkcijske strategije

Funkcijske strategije so tiste strategije, ki so usmerjene na posamezna poslovno-funkcijska

področja in podpirajo uresničevanje korporacijskih in poslovnih strategij. Te strategije se

osredotočajo na maksimiranje učinkovitosti uporabe virov, ki jih podjetje ima na posameznem

poslovno-funkcijskem področju, ter na povezovanje funkcijskih in nefunkcijskih dejavnosti, da

bi tako podprli uresničevanje korporacijskih in poslovnih strategij podjetja (Možina et al., 2002,

str. 330). Pri oblikovanju funkcijskih strategij v podjetju gre za izbiro delnih ciljev za vsako

poslovno-funkcijsko področje (na primer trženje, proizvodnja, finance, raziskave in razvoj itd.)

ter za določanje narave in zaporedja aktivnosti na poslovno-funkcijskem področju, ki so

potrebne za doseganje planskih ciljev podjetja. Pri razvijanju funkcijskih strategij je treba

izdelati pregled glavnih poslovnih dejavnikov po funkcijskih področjih organizacije in okolja,

kot so trg, konkurenca v panogi in drugi dejavniki okolja, ter položaj prodajnih, proizvodnih,

nabavnih razvojnoraziskovalnih sposobnosti, pa tudi finančnih in kadrovskih. Na takšni osnovi

je mogoče opredeljevati ključne, omejujoče ali strateške dejavnike poslovnega uspeha podjetja

v prihodnosti.

1 Pučko (2003, str. 143) opredeljuje strateško poslovno enoto (SPE) kot organizacijsko izoblikovano enoto

podjetja, ki je sorazmerno samostojna in je investicijski center z lastnim poslovodstvom.

6

Pri razvijanju funkcijskih strategij je treba poleg korporacijskih in poslovnih strategij upoštevati

še pregled glavnih poslovnih dejavnikov po posameznih funkcijsko-poslovnih področjih

podjetja in okolja, iz katerih je treba izluščiti ključne dejavnike poslovnega uspeha ali neuspeha

podjetja za prihodnje obdobje. Šele na osnovi ključnih dejavnikov uspeha in ocenjenih

poslovnih prednosti podjetja je mogoče oblikovati ustrezne strategije na posameznem

funkcijskem področju. Na osnovi poslovnih dejavnikov po funkcijsko-poslovnih področjih

podjetja in okolja poznamo strategijo prodaje in trženja, strategijo razvojnoraziskovalne

dejavnosti, strategijo proizvodnje in nabave, kadrovsko strategijo, strategija financiranja

(Pučko, 2003, str. 220–226).

Ker se bomo v tem magistrskem delu ukvarjali predvsem s proizvodnimi strategijami, jim bomo

v naslednjem poglavju posvetili več pozornosti in se poskušali podrobneje seznaniti z njihovim

pomenom za proizvodno funkcijo.

2 PROIZVODNA STRATEGIJA PODJETJA

V tem poglavju se bomo seznanili s teoretičnimi osnovami proizvodnih strategij managementa

proizvodnje, življenjskega cikla izdelka, vitke proizvodnje in strategijami »naredi ali kupi«.

Pravilno razumevanje in uporaba teoretičnih osnov proizvodnih strategij lahko podjetju zelo

olajša delo pri izbiri ustrezne proizvodne strategije, kar bomo skozi magistrsko delo spoznali na

primeru odločitve in izbire ustrezne proizvodne strategije za izbrano podjetje. Izbira proizvodne

strategije podjetja je tesno povezana z managementom proizvodnje, ki je ključen dejavnik za

uspešno poslovanje podjetja. V okviru magistrskega dela se bomo omejili le na teoretične

osnove managementa proizvodnje, ki jih bomo pozneje uporabili na primeru izbranega podjetja.

V nadaljevanju se bomo na kratko seznanili še z dvema dejavnikoma, ki sta pomembna pri

določanju proizvodne strategije, in sicer sta to življenjski cikel izdelka ter sodobni proizvodni

sistemi. Na koncu poglavja se bomo seznanili še s strategijo »naredi ali kupi«, s katero se

današnja podjetja zaradi procesa globalizacije vedno pogosteje srečujejo ter ji v okviru svojih

strategij posvečajo veliko pozornosti. Poglavje bomo zaključili z globalnimi proizvodnimi

strategijami, s katerimi se danes podjetja vse pogosteje soočajo v procesu globalizacije svoje

proizvodnje.

2.1 Oblikovanje in uveljavljanje proizvodne strategije podjetja

Proizvodna strategija je funkcijska strategija, katere cilji so določeni s poslovno strategijo. V

okviru procesa strateškega managementa podjetja je proizvodna strategija postavljena kot del

faze strateškega planiranja. Ker strateški cilji podjetja skupaj s strategijo prodaje praviloma

postavljajo tudi naloge, povezane s proizvodnjo, Pučko (2003, str. 251) meni, da si mora

podjetje v procesu oblikovanja proizvodne strategije odgovoriti na sledeča vprašanja:

ali sedanje proizvodne zmogljivosti podjetja odgovarjajo planiranemu tržnemu deležu;

ali kaže podjetju nekatere vrste proizvodov nabavljati od drugih ali jih je bolje proizvajati v podjetju;

kako lahko v podjetju prilagodimo proizvodne zmogljivosti zahtevam, ki jih postavljajo strateški cilji; to pomeni, da je treba predvsem odgovoriti na vprašanja, katere nove obrate

(investicije) bo podjetje v planskem obdobju zgradilo, kakšna bo njihova lokacija in

razmestitev znotraj podjetja, kakšni so njihovi investicijski predračuni, kakšni bodo načini

financiranja teh projektov in kdaj bodo začeli obratovati;

kolikšne količine posameznih osnovnih skupin proizvodov iz planiranega proizvodnega programa proizvesti v podjetju v planskem obdobju;

7

kolikšne količine posameznih skupin proizvodov proizvajati v posameznih letih znotraj planskega obdobja;

katere vrste in kolikšne količine ter vrednosti posameznih vrst surovin in materialov ter gotovih izdelkov bo v planskem obdobju treba nabaviti in od koga;

kakšni so predračuni stroškov planirane proizvodnje.

Razvijanje strategije proizvodnje je veliko manj zahtevno v primeru, ko so obstoječe

proizvodne zmogljivosti dovolj velike in po kakovosti ustrezne, da zadostijo zahtevam

planiranega obsega prodaje v planskem obdobju, kot pa v primeru, ko se podjetje sooča s

pomanjkanjem zmogljivosti. V vsakem primeru pa mora podjetje v procesu planiranja vedno

odgovarjati na vprašanji, katere vrste proizvodov je zanj ugodneje proizvajati doma, katere pa

nabavljati od drugih dobaviteljev in jih pozneje prodajati naprej. Odgovor na ti vprašanji

podjetje išče ob primerjavi relativnih stroškov po enoti proizvoda, če ta proizvod podjetje

nabavi ali pa ga samo proizvede. Na osnovi usklajevanja proizvodnih zmogljivosti s

predvidenim dolgoročnim obsegom proizvodnje je naloga proizvodne strategije, da na tej

osnovi smotrno planira izgradnjo novih obratov oziroma predvidi razširitev (pa tudi obnovitev

in posodobitev) obstoječih proizvodnih zmogljivosti. V okviru izvajanja proizvodnih strategij

mora podjetje sprejeti številne odločitve, ki jih lahko razdelimo na dve skupini: strukturne

odločitve in infrastrukturne odločitve (Hanna & Newman, 2001, str. 92).

Strukturne odločitve lahko razdelimo na pet glavnih odločitev (Hanna & Newman, 2001, str.

93–98):

odločitve »naredi ali kupi« so odločitve, povezane z odločanjem med nakupom in lastno proizvodnjo;

odločanje o izbiri zmogljivosti in lokacije – gre za odločitve, povezane z velikostjo zmogljivosti in samo lokacijo njihove namestitve;

odločanje o izbiri tehnologije – zaradi hitrega napredka tehnologije se mora podjetje pri izbiri tehnologije osredotočiti predvsem na tiste, ki so za podjetje primerne in mu omogočajo

nadaljnji konkurenčni razvoj; pri izbiri tehnologije gre predvsem za vprašanja, povezana z

izbiro med novo in razvito tehnologijo, počasi zamenjujočo se ter hitro razvojno tehnologijo,

napovedljivo tehnologijo in tehnologijo z negotovo prihodnostjo; pri tem so pomembne še

odločitve glede stopnje mehanizacije dela, stopnje avtomatizacije opreme, stopnje

specializacije posamezne opreme, lastne tehnologije in nakupov, hitrosti preurejanja,

potrebnih znanj in spretnosti za uporabo nove tehnologije in zahtevanega vzdrževanja;

odločanje o načinu izvajanja proizvodno servisnih storitev – tu gre za matrični model, ki uporablja dve dimenziji, prek katerih dobimo kategorizirano stopnjo izvajanja proizvodno-

servisnih storitev; prva dimenzija meri stopnjo delovne intenzivnosti, druga pa stopnjo

vpletenosti kupca.

odločanje o proizvodi tipologiji – je tesno povezano z velikostjo proizvodnih količin, raznovrstnostjo izdelkov ter zahtevami kupcev; na splošno razlikujemo med projektno

proizvodnjo, posamično proizvodnjo, serijsko proizvodnjo, množinsko proizvodnjo ter

kontinuirano proizvodnjo (glej Sliko 1).

Infrastrukturne odločitve lahko v proizvodnji zasledimo v sledeči obliki (Hanna & Newman,

2001, str. 100–136):

odločitve o načinu planiranja proizvodnje – večina podjetij uporablja sistem planiranja tako za nabavo vhodnih materialov kot za planiranje proizvodnje; učinkovit sistem planiranja

mora podjetju poleg uspešnega planiranja zagotavljati celovit pregled nad zasedenostjo

zmogljivosti glede na prihodnje povpraševanje kupcev;

8

odločitve o načinu zagotavljanja kakovosti – podjetje mora izbrati ustrezno politiko zagotavljanja kakovosti, ki bo zadovoljila kupčeva pričakovanja glede zanesljivosti,

ustreznosti ter same kakovosti proizvoda;

odločitve o izbiri politike izvajanja nadzora – podjetja se morajo odločiti med centraliziranim sistemom in vse pogosteje uporabljanim decentraliziranim sistemom sprejemanja odločitev,

kjer podjetja zaradi vedno bolj izobražene delovne sile potiskajo odločitve proti nižji

hierarhični ravni in s tem spodbujajo timsko delo in nenehne izboljšave;

odločitve o zagotavljanju sistema vzdrževanja – z odločitvijo glede izbire in načina vodenja sistema vzdrževanja se podjetje posredno odloča tudi glede razpoložljivosti in ravni

proizvodnje, ki jo želi v prihodnosti vzpostaviti.

Slika 1: Odvisnost od proizvodnih količin in raznovrstnosti izdelkov

Kontinuirana

proizvodnja

Masovna

proizvodnja

Serijska

proizvodnja

Posamična

proizvodnja

Porojektna

proizvodnja

Kvalifikacijski kriterij

Zmagovalni kriterijNizki

stroški

Kvaliteta,

Fleksibilnost,

Pravočasnost

Kvaliteta,

Fleksibilnost,

Pravočasnost

Nizki

stroški

Proizvodne

količine

Raznolikost

izdelkov

Nizki

Visoki Nizki

Visoki

Vir: M. Hanna in R. Newman, Integrated Operations Managemet, 2001, str. 100.

Proizvodna strategija se nanaša na prispevek proizvodne funkcije pri uresničevanju razvojne

strategije. Zato mora biti dobro usklajena in uravnotežena s splošno razvojno strategijo.

Omenjena strategija ima poseben pomen v podjetjih, ki gradijo svojo konkurenčno prednost

prav na proizvodni funkciji. Proizvodna funkcija mora imeti v podjetjih proaktivno in ne le

reaktivno vlogo. Proizvodnja ni funkcija, ki se samo odziva na zahteve drugih funkcij, ampak

sama vpliva na številne druge funkcije (raziskovalno, nabavno, kadrovsko, prodajno itd.).

Sodobna proizvodna strategija podjetja mora biti tudi tržno naravnana. Najpogostejše vrste

defenzivnih strategij na področju proizvodnje so: defenzivna, imitativna, »drugi – ampak

boljši« in responzivna. Najpogostejše vrste proaktivnih strategij pa so: usmerjenost v razvoj in

raziskave, marketinška strategija, notranje podjetništvo, nakup podjetij in povezovanje podjetij.

Katera strategija je za podjetje primernejša, je odvisno predvsem od možnosti rasti podjetja,

možnosti zaščite inovacij, velikosti trga, konkurence na trgu in položaja v mreži proizvodnje ali

distribucije. Postopno se je uveljavilo spoznanje, da je vsaj v večjih podjetjih treba izdelati tudi

posebno strategijo za področje proizvodnje. Proizvodno strategijo potrebujejo vsa podjetja, pri

katerih ima v poslovanju pomembno vlogo lastna proizvodnja, bodisi kot proizvodnja izdelkov

ali proizvodnja storitev. Kavčič (2000, str. 11) meni, da je proizvodno strategijo mogoče

definirati kot model odločitev, ki so v skladu z eksplicitnim načrtom ali pa se uresničujejo z

izvajanjem določenih aktivnosti, ki se nanašajo na prispevek proizvodne funkcije k uspehu

poslovanja organizacije. Proizvodnja se v podjetju lahko uveljavi kot pomembna konkurenčna

prednost. Po Martinichu (1997, str. 39) lahko podjetje uveljavi kot konkurenčne prednosti

naslednje lastnosti proizvodnje:

9

posebno znanje o proizvodnih procesih – če ima podjetje posebno znanje glede izdelave posebnih proizvodov ali glede posameznih procesov, je to znanje lahko konkurenčna

prednost;

hitra dobava – nekatera podjetja so sposobna kupcu hitro dobaviti zaželeno blago ali storitev, ker imajo ustrezne zmogljivosti in jim organizacija to omogoča;

kratek proizvodni ciklus – raziskave so pokazale, da lahko podjetja, ki hitro pošljejo na tržišče nov izdelek, pridobijo pomembno večjo količino celotnega tržnega deleža kot pozneje

vstopajoči konkurenti;

proizvodna fleksibilnost – nekatera podjetja se specializirajo tako, da so sposobna zelo fleksibilne proizvodnje;

nizki stroški proizvodnje – pogosto si podjetja prizadevajo, da bi bila sposobna proizvajati izdelke po nižjih cenah kot njihovi konkurenti, saj kupci običajno raje kupujejo pri

proizvajalcih, ki so cenejši in imajo enako raven kakovosti; podjetja zato poskušajo s

tehnološkimi inovacijami in drugimi ukrepi znižati stroške proizvodnje in postati najcenejši

ponudnik določenih izdelkov ali storitev;

priročnost in lokacija – pomembna prednost je lahko tudi lokacija proizvajalca; bližina proizvodnih zmogljivosti kupcu ima lahko pomemben vpliv na transport in s tem na celotne

stroške, prav tako je zanesljivost dobav iz bližnjih zmogljivosti večja kot iz oddaljenih;

raznovrstnost proizvodov in velikost zmogljivosti – tudi količina različnih proizvodov, ki jih podjetje lahko ponudi kupcu, je lahko konkurenčna prednost, saj je mnogo lažje že

pridobljenemu kupcu prodati še nekaj dodatnega kot pa pridobiti novega kupca;

kakovost – podjetja, ki so sposobna izdelati kakovostnejše izdelke od konkurentov, jih navadno lažje prodajo, pogosto tudi po višjih cenah; ena izmed raziskav konkurenčnih

prednosti v Združenih državah Amerike (v nadaljevanju ZDA) je na primer pokazala, da je

prav kakovost tista, ki jo kot konkurenčno prednost navaja največ vprašanih managerjev

(Aaker, 1980, str. 205); seveda gre za kakovost, ki je s strani kupcev zaželena ali celo

zahtevana, torej cenjena.

Proizvodna strategija mora biti dobro usklajena in uravnotežena s splošno strategijo podjetja in

drugimi posebnimi strategijami, posebno s trženjsko, saj vpliva na celotno dogajanje v podjetju.

Vpliva na izbiro proizvodov in storitev, ki jih podjetje proizvaja, na trženje, nabavo, razvoj in

raziskave, kadrovsko funkcijo itd. Proizvodna strategija mora imeti v podjetju proaktivno

vlogo, ne samo reaktivno. Kar pomeni, da mora podjetje aktivno uveljavljati prednosti, ki jih

ima na področju proizvodne funkcije, in te prednosti tudi razvijati. Pri določanju proizvodne

strategije mora podjetje ugotoviti, ali ima konkurenčne prednosti na področju proizvodnje in

katere so; kako te konkurenčne prednosti ohraniti in razviti; če jih pa nima, ali bo svojo

konkurenčno sposobnost gradilo na proizvodnji in katere konkurenčne prednosti na področju

proizvodnje bo v prihodnje razvilo ter kako (Kavčič, 2000, str. 12).

Glede strategije določanja proizvodnega programa so pred desetletji podjetja v glavnem

uporabljala proizvodno usmerjeno strategijo. Poenostavljeno bi jo lahko označili s stavkom:

»Prodajamo to, kar proizvajamo.« Kupci so kupovali, kar je ponudila proizvodnja. Sodobna

podjetja s takšno strategijo ne morejo več dovolj uspešno konkurirati. Razvila se je tržno

usmerjena strategija, ki jo lahko označujemo s stavkom: »Proizvajajmo to, kar kupci želijo.« V

ospredju so kupec in njegove potrebe. Velika konkurenčnost med proizvajalci in preseganje

proizvodnje nad porabo povzročata boj za kupce. Na tako konkurenčnem trgu bolje uspevajo

tisti proizvajalci, ki v večji meri zadovoljujejo potrebe kupcev, ki proizvajajo izdelke in storitve

po meri kupcev. Glede strategije uvajanja novih izdelkov in storitev ima podjetje na razpolago

dve strategiji: reaktivno in proaktivno.

10

Kot reaktivno strategijo označujemo vedenje podjetja, kadar odgovarja na neke zunanje pobude

ali iniciative. Za proizvodnjo je na primer tipično, da začne proizvajati izdelek po tem, ko so ga

že začeli izdelovati konkurenti in se je pokazal kot uspešen na trgu. Nasprotno pa v primeru

proaktivne strategije podjetje poskuša prehiteti konkurenco na trgu in se na trgu pojavi s

ponudbo novega izdelka ali storitve. V čim večji meri poskuša pokriti tržne potrebe, da bi bil

drugim konkurentom dostop na trg čim težji.

Katera strategija je za podjetje primerna, je odvisno od okoliščin. Vsaka od navedenih strategij

je za podjetje lahko najboljša mogoča, seveda v določenem spletu okoliščin. Za izbiro uspešne

proizvodne strategije so pomembne predvsem možnosti rasti podjetja, zaščita inovacij, velikost

trga, konkurenca in položaj v mreži proizvodnje ali distribucije (Urban, 1993, str. 21). Poleg

glavnih strategij Kavčič (2000, str. 12) loči tudi podstrategije proizvodne strategije podjetja, ki

jih lahko razdelimo na: strategije merjenja uspešnosti in učinkovitosti, tehnološke strategije,

upravljanje s človeškim dejavnikom, strategije zmogljivosti, procesne strategije in strategije

kakovosti.

2.2 Proizvodni management kot del proizvodne strategije

Proizvodna strategija je tesno povezana s proizvodnim managementom, saj se brez uspešnega

izvajanja proizvodnega managementa ne more uresničevati proizvodne strategije, zaradi česar

si lahko proizvodni management predstavljamo kot »motor proizvodne strategije«.

V današnjem dinamičnem globalnem poslovnem okolju se morajo organizacije in podjetja

osredotočiti na svoje procese, jih narediti bolj zanesljive in učinkovite. Uspešno organizirano

proizvajanje zagotavlja izdelke in storitve zahtevane kakovosti in omogoča učinkovito

obvladovanje stroškov izdelave. Dolinšek et al. (2006, str. 5) proizvodnjo opisujejo kot eno

izmed najpomembnejših poslovnih funkcij podjetja, ki običajno vključuje aktivnosti, ki se

nanašajo na proizvodne strateške odločitve (kot del celovitega vodenja podjetja), oblikovanje

procesov (management razvoja izdelkov in postopkov izdelave), odločanje o procesih in

postopkih (operativni management proizvodnje in storitev) in kontrolne odločitve (načrtovanje

in kontroliranje procesov in postopkov za večjo produktivnost in zanesljivost). Zato lahko

funkcijo proizvodnega managementa razumemo kot eno izmed ključnih poslovnih funkcij v

celotnem poslovanju podjetja ali managerskih funkcij. Proizvodni management obravnava

uspešnost2 in učinkovitost

3 vodenja managementa transformacijskega procesa (Melnyk &

Denzler, 1996, str. 5) oziroma se osredotoča na upravljanje procesov, ki so povezani s

transformacijo vhodnih virov ali vložkov, kot so delo, kapital in material, v produkte višje

vrednosti (Hanna & Newman, 2001, str. 9). Učinkoviti procesi so gonilo vsake organizacije ali

podjetja. Vsako aktivnost ali skupek aktivnosti, ki se uporablja za pretvorbo vhodov v izhode,

lahko obravnavamo kot proces (glej Sliko 2). Vhodi v vsak proces so viri, ki se transformirajo.

Ti viri se obdelajo, pretvarjajo ali preoblikujejo znotraj procesa. Običajno so mešanica

materialov, energije, informacij in kupcev. Naslednja skupina vhodov v procese so viri, ki

transformirajo oziroma delujejo na virih, ki se transformirajo. Sem spadajo pripomočki

(zgradbe, stroji, procesne tehnologije) in osebje (ljudje, ki načrtujejo in izvajajo aktivnosti

proizvajanja, vzdržujejo ...). Transformacijski proces je kot aktivnost lahko fizičen, prostorski,

menjalni, fiziološki, psihološki in informacijski (Russell, 2000, str. 6). Z vidika virov pa lahko

transformacijski proces delimo na procesiranje materiala, procesiranje informacij ter

procesiranje kupcev.

2 Pri uspešnosti managementa transformacijskega procesa se meri predvsem, v kolikšni meri podjetje s svojimi

proizvodi zadovolji pričakovanje kupca in uresničevanje ciljev podjetja (Melnyk & Denzler, 1996, str. 5). 3 Pri učinkovitosti managementa transformacijskega procesa se ukvarja z vprašanji produktivnosti in s stroški,

povezanimi s transformacijskim procesom (Melnyk & Denzler, 1996, str. 5).

11

Slika 2: Splošen model transformacijskega procesa

VIRI

Material

Delo

Kapital

Informacije

PRODUKTI

Proizvodi

Storitve

TRANSFORMACIJSKI

PROCES

Proizvodna strategija, razvoj

izdelka, postopki in oblikovanje

procesov, lokacija prostorov,

management kapacitet,

razporejanje, managemnt zalog,

management kakovosti,

management dobavnih verig ,

ravnanje z ljudmi

}

Vir: Povzeto po M. Hanna in R. Newman, Integrated Operations Management, 2001, str. 9.

Izhodi iz aktivnosti procesa so produkti v obliki izdelkov in storitev. Nekateri procesi

proizvajajo samo izdelke, nekateri samo storitve, večina pa jih proizvaja mešanico obojega.

Proizvodni management lahko tako razumemo kot učinkovito in uspešno ravnanje s skupino

aktivnosti, ki ustvarjajo dobrine in storitve prek pretvarjanja vhodov v izhode. Glede na pomen

pa lahko proizvodni management razumemo kot funkcijo (funkcijski del organizacije, ki

proizvaja izdelke in storitve za kupce) ter kot aktivnost (ravnanje z vsemi procesi in aktivnostmi

za proizvajanje izdelkov za notranje ali zunanje kupce). Na osnovi učinkovitega in uspešnega

proizvodnega managementa lahko podjetje dosega vrsto konkurenčnih prednosti, in sicer:

prednost v kakovosti – izhod brez napak, nižji stroški, izboljšana konkurenčnost, vse to lahko vodi celo do višjih cen (na primer Toyota, Sony ...);

stroškovna prednost – stroškovna učinkovitost vodi v cenovno konkurenčnost ter k zadovoljivim dobičkom, zmanjšana stroškovna učinkovitost pa lahko vodi k širokemu

omejevanju in zmanjševanju (izdatkov);

prednost v hitrosti – če se podjetje počasi odziva na potrebe trga, si lahko zmanjša prodajo;

prednost v zanesljivosti – vedno ponuditi odjemalcu izdelke ali storitve, ki so brez napak;

prednost v stalnih izboljšavah – na primer celovito ravnanje kakovosti (angl. Total Quality Management – TQM).

2.2.1 Položaj proizvodnega managementa kot poslovne funkcije

Velika podjetja običajno dodelijo vsako funkcijo ločenemu oddelku, ki potem nosi odgovornost

za določene aktivnosti. Različne vrste podjetij imajo lahko svoje poslovne funkcije različno

organizirane, vendar jih največkrat označujejo kot ključne (glavne) in podporne funkcije. Kot

ključne funkcije velika večina organizacij navaja funkcijo marketinga, razvoja in proizvajanja.

Kakorkoli, mnogo od teh funkcij je medsebojno povezanih in so prikazane na Sliki 3.

Funkcija proizvodnega managementa kot ena od ključnih poslovnih funkcij v celotnem

poslovanju organizacij ali managerskih funkcij običajno vključuje naslednje aktivnosti

(Dolinšek et al., 2006, str. 9):

strateško izbiranje – strateški ali taktični management kot delo celotnega managementa;

odločanje glede oblikovanja – management izdelkov in ustreznih procesov;

odločanje glede postopkov – operativni management proizvodnje in storitev;

kontrolne odločitve – načrtovanje in kontrola postopkov za izboljšanje produktivnosti, kakovosti in zanesljivosti.

12

Po Melnyku in Denzlerju (1996, str. 6) je proizvodni management tesno povezan s tremi

dejavniki: kupec, proces in zmogljivost, kar je tudi grafično prikazano na Sliki 4. Omenjene

dejavnike sistem običajno obravnava kot del zaključene, med seboj povezane celote.

Poznavanje kupca, njegove želje, kaj je pripravljen plačati, kaj je zanj nesprejemljivo in kakšna

je zanj še dopustna meja kakovosti, so ključnega pomena za vzpostavljanje in oblikovanje

učinkovitega sistema proizvodnega managementa. Melnyk in Denzler (1996, str. 8) pravita, da

proizvodni management na osnovi zbranih informacij o kupcih loči: zmagovalne naročnike, ki

definirajo, kaj morajo podjetje in proizvodni management narediti, da na trgu pridobijo naročilo

v primerjavi z drugo konkurenco; kvalifikacijske naročnike, pri katerih so pretočni čas, cena ali

kakovost osnovno konkurenčno merilo, na osnovi katerega se lahko pozneje oblikuje možno

naročilo, ter izgubljene naročnike, ki definirajo, katera šibka področja podjetja ter proizvodnega

managementa lahko povzročijo izgubo obstoječih in novih kupcev.

Transformacijski proces je v sistemu proizvodnega managementa predstavljen kot dejavnik, ki

omogoča pretvorbo virov v produkte. V vsaki fazi transformacijskega procesa so definirani

vrsta in količina potrebnega vira za izvedbo posamezne aktivnosti ter zaporedje potrebnih

aktivnosti za pretvorbo virov v produkte. Pomemben člen v sistemu proizvodnega

managementa je tudi dejavnik zmogljivosti. Zmogljivost opisuje sposobnost ali zmožnost

delovnih sredstev, da proizvedejo določeno količino proizvodov ali storitev. Izražamo jo s

količino enot, ki jih določeno sredstvo lahko izdela v enoti časa. Zaradi specifičnosti glede

izbire optimalne proizvodne zmogljivosti bomo ta dejavnik natančneje analizirali v naslednjem

poglavju.

2.2.2 Sposobnost proizvodnega managementa in ustvarjanje vrednosti

Kupčev pogled na »vrednost proizvoda« se pogosto zelo hitro spreminja, zato se morajo

podjetja s svojo tehnologijo temu pojavu nenehno prilagajati (Slika 5). »Vrednost proizvoda« je

z vidika kupca zelo širok pojem, ki ga je težko definirati. Razumemo jo lahko kot kupčevo

povpraševanje po nekem proizvodu, ki je ustrezna kombinacija kakovosti, cene in storitve.

»Vrednost proizvoda« lahko definiramo tudi kot subjektivno oceno, ki ima velik vpliv na ceno,

ter dejstvo, kako dobro opazovani proizvod ali storitev zadovolji kupčevo pričakovanje

Slika 3: Medsebojna povezanost različnih funkcij v

organizaciji

Proizvodna

funkcijaMarketinška

funkcija

Razvojna funkcija

izdelka /storitve

Inženirsko/tehnična

funkcija

Drugo

Informacijsko

tehnična

funkcija

Funkcija

človeških

virov

Računovodskain finančnafunkcija

Glavne

funkcije

Splošna

definicija

proizvodnegamanagementa

Podporne

funkcije

Vir: Povzeto po S. Dolinšek et al., Management proizvajanja,

2006, str. 8.

Slika 4: Dejavniki sistema proizvodnega

managementa

KupecSistem

proizvodnegamanagementa

Proces

Zmogljivost

Vir: S. Melnyk in D. Denzler, Operations

Management, 1996, str. 7.

13

(Melnyk & Denzler, 1996, str. 43). Matematično lahko vrednost proizvoda izrazimo kot

razmerje med kakovostjo proizvoda in stroški, ki so prikazani v enačbi (1).

Strošek

proizvoda KakovostVrednost (1)

Pod kakovostjo proizvoda razumemo predvsem kakovost proizvoda ter hitrost in fleksibilnost, s

katero se podjetje lahko približa željam kupca. Ker teža posameznih dejavnikov skozi oči kupca

ni vedno enakomerno porazdeljena, lahko kakovost proizvoda po Melnyku in Denzlerju (1996,

str. 44) prikažemo v obliki enačbe (2).

Kakovost proizvoda = 1 × Kakovost + 2 × Pretočni čas + 3 × Fleksibilnost (2)

V matematični enačbi faktor kakovosti pove, kako dobro proizvod zadovolji pričakovanja

kupca. Faktor pretočnega časa opredeljuje, kako hitro lahko podjetje dostavi kupcu proizvod ali

pa zanj razvije in proizvede nov proizvod, medtem ko s fleksibilnostjo označujemo sposobnost

podjetja za prilagajanje zunanjim ali notranjim spremembam.

S spreminjanjem kupčevih preferenc lahko prihaja do razkoraka med zmogljivostjo, s katero se

je podjetje v preteklosti prilagajalo kupcu, in novimi tržnimi potrebami. Podjetje lahko na ta

razkorak odgovori na sledeče načine (Melnyk & Denzler, 1996, str. 60):

zamenjava tržnega segmenta – vodstvo podjetja lahko izbere nov tržni segment s povpraševanjem, ki ga lahko podjetje glede na obstoječe zmogljivosti uspešno zadovolji;

sprememba obstoječe zmogljivosti – z investiranjem v nove zmogljivosti se podjetje poskuša približati novim zahtevam trga;

ohranitev začasnega stanja – podjetje se lahko odloči, da bo ohranilo obstoječe zmogljivosti in ne bo iskalo novega trga ali investiralo v nove zmogljivosti; to je začasna rešitev, saj bo

razkorak med zmogljivostmi in potrebami kupca posledično povzročil zmanjšanje dobička

podjetja ter vstop drugih konkurentov, ki se bolje prilagajajo željam in preferencam kupcev

na obstoječem trgu.

Slika 5: Ustvarjanje vrednosti

Strategija

Organizacija

Tehnologija

Ljudje

Informacija

Proces

Resursi

Vrednost

Dejavniki, ki vplivajo na sposobnost

managementa proizvodnje

UstvarijoVpliva na

Vir: S. Melnyk in D. Denzler, Operations Management, 1996, str. 59.

Zaradi spreminjanja kupčevih preferenc in zahtev mora proizvodni management na svoj sistem

gledati na drugačen način. Dognati mora, da včasih obstoječi proizvodni sistem kljub

investiranju v nove zmogljivosti ne more zadovoljiti vseh zahtev in naročil novih kupcev in se

je zato bolje takim kupcem odreči ter se osredotočiti na druge kupce, katerih pričakovanja so

bolj v skladu z obstoječim sistemom proizvodnje.

14

Proizvodni management se pri transformacijskem procesu ne sme osredotočiti samo na njegovo

zmogljivost in izhode, ampak mora na sistem gledati kot na neko zaključeno homogeno celoto.

Znotraj te celote mora management poiskati in izločiti ključne procese in jih predstaviti vodstvu

podjetja. Vodstvo mora za te procese poiskati nove kupce ter v skladu z njihovimi zahtevami po

potrebi izvesti ustrezno nadgraditev. Le s takim pristopom lahko dosežemo, da z investiranjem

v novo opremo ne izboljšamo samo proizvodnje posamičnega izdelka, ampak proizvodnega

sistema kot celote. Koncept usklajevanja kupčevih preferenc s sposobnostjo proizvodnega

sistema je prikazan na Sliki 6.

Slika 6: Usklajevanje kupčevih preferenc s sposobnostjo proizvodnega managementa

Ustvari

KUPEC - PODJETJE

Kupec

Vrednost

Povpraševanje in preference

Podjetje

Proizvodni managementKaj mora podjetje storiti?

Izraženo kot:

V obliki:

Funkcionalnost

Hitrost

Kakovost

Fleksibilnost

Cena

PODJETJE - KUPEC

Kupec

Sposobnost proizvodnega

managementaKaj lahko podjetje stori?

Kaj lahko podjetje

ustvari s svojo:

Funkcionalnostjo

Hitrostjo

Kakovostjo

Fleksibilnost

Ceno

Vpliva na

Podjetje

Ponudba izdelka ali

storitveKako lahko podjetje tekmuje

na trgu?

Vir: S. Melnyk in D. Denzler, Operations Management, 1996, str. 61.

Da bo podjetje v prihodnosti dosegalo želene konkurenčne prednosti, morajo vsa področja v

podjetju (proizvodnja, marketing, računovodstvo, finance, višje vodstvo) jasno razumeti, kaj

vodi transformacijski proces in kakšne zmogljivosti so še potrebne, da bo podjetje zadovoljilo

zahteve novih kupcev.

2.2.2.1 Pretočni čas kot element vrednosti proizvoda

Po Melnyku in Denzlerju (1996, str. 82–84) lahko pretočni čas definiramo kot časovni interval

med začetkom in koncem neke aktivnosti ali zaporedja aktivnosti. Na splošno avtorja

razlikujeta šest tipov pretočnega časa: razvojni pretočni čas (angl. Design Lead Time), nabavni

pretočni čas (angl. Sourcing Lead Time), proizvodni pretočni čas (angl. Manufacturing Lead

Time), distribucijski pretočni čas (angl. Distribution Lead Time), naročniški pretočni čas (angl.

Order Lead Time) ter ostali pretočni časi (angl. Other Lead Times).

S tem, ko smo opredelili posamezne komponente pretočnega časa, lahko zdaj definiramo

celoten pretočni čas. Celoten pretočni čas vključuje vse komponente pretočnega časa, ki so

potrebne za dobavo produkta na trg, pri čemer medfazne zaloge niso vključene v to dobavno

verigo. Ta koncept pretočnega časa postane uporaben, če ga razdelimo na dva dela, in sicer na

interni pretočni čas in kupčev pretočni čas. Interni pretočni čas je skupek posameznih

proizvodnih pretočnih časov, ki ga podjetje porabi za realizacijo proizvoda, medtem ko je

kupčev pretočni čas, ki ga mora kupec sprejeti. Vsako podjetje stremi k zmanjšanju svojega

15

internega pretočnega časa, saj mora v tem času podjetje absorbirati vse nastale stroške,

povezane s časom poteka proizvodnje. Medtem ko je interni pretočni čas skrit pred očmi kupca,

je kupčev pretočni čas zelo nazoren in se lahko v skrajnih oblikah pojavlja v obliki zamude in

lahko povzroča kupcu dodatne nepredvidene stroške. Poleg omenjenih pretočnih časov mora

vodstvo podjetja posvetiti veliko pozornosti še dvema časoma: času, potrebnem za nastop na

trgu in proizvodnemu času.

Pri času, potrebnem za nastop na trgu, merimo celoten pretočni čas, ki ga podjetje potrebuje za

izvedbo ideje, razvoja, proizvodnje ter dostave novega izdelka ali izboljšavo obstoječega.

Običajno to strategijo zmanjšanja časa za nastop na posameznem trgu uporabljajo podjetja, ki

uvajajo na trg nove proizvode ali pa se njihovi proizvodi glede na življenjski cikel nahajajo še v

fazi razvoja. Primer področij, kjer je čas nastopa na trgu pomemben, je prikazan v Tabeli 1.

Tabela 1: Čas, potreben za nastop na trgu za izbrano podjetje

Proizvajalec Produkt Stari čas Novi čas

Honda avtomobili 5 let 2 leti

AT&T telefoni 2 leti 1 leto

Navistar tovornjaki 5 let 2,5 leta

Hewlett-Packard tiskalniki 4,5 leta 1,8 leta

Vir: Time, How Managers can Succeed throught speed, 1989, str. 54.

Proizvodni čas meri čas, ki ga podjetje potrebuje za izdelavo izdelka od dne naročila.

Zmanjšanje tega časa je pomembno tako za kupca kot proizvajalca. Veliko kupcev daje

prednost hitrejšim dobaviteljem, nekateri kupci so pripravljeni plačati nekoliko več, da bi

izdelek dobili hitreje. Veliko proizvajalcev je opazilo močno povezanost med pretočnim časom

in nekaterimi elementi vrednosti. Opazili so, da je krajšanje pretočnega časa močno povezano s

povečanjem stopnje kakovosti proizvoda, zmanjšanjem zalog, povečanjem fleksibilnosti in

nižanjem stroškov. Z uvajanjem navedenih ukrepov lahko podjetje po eni strani na trgu

narekuje ceno zaradi svoje hitre dostave izdelkov, po drugi strani pa so običajno njegovi

proizvodni stroški nižji od konkurence, zaradi česar lahko v prihodnosti pričakuje večji dobiček

od prodaje. Poleg omenjenih ukrepov podjetje lahko skrajša pretočni čas še s sledečimi

strategijami:

poenostavitev sistema – strategija predvideva zmanjšanje pretočnega časa na račun poenostavitve ali združitve posameznih faz v proizvodnji;

povezovanje sistema – strategija predvideva povezovanje posameznih področij, s čimer bi odpravili pregrade med področji in s tem dosegli hitrejši pretok informacij ter odvijanje

posameznih aktivnosti (Slika 7);

standardizacija – strategija predvideva zmanjšanje pretočnega časa z uporabo standardnih procesov ali podsestavov v čim večjem obsegu;

vzporedno izvajanje aktivnosti – pri tej strategiji poskušamo pretočni čas zmanjšati z reorganizacijo posameznih aktivnosti, saj strategija predvideva vzporedno odvijanje ključnih

aktivnosti na kritični poti izdelka, medtem ko naj bi se ostale (neključne) aktivnosti odvijale

zunaj te poti;

nadzor variance – pri tej strategiji poskušamo identificirati aktivnosti z največjo varianco znotraj pretočnega časa ter jih nato ustrezno uravnotežiti;

avtomatizacija – s to strategijo poskušamo znižati pretočni čas z uvedbo novih tehnologij ali večje stopnje avtomatizacije;

16

uvajanje novih virov – strategija predvideva uvajanje novih virov (delavci, stroji, orodja, material) na tistih ozkih mestih v procesih, zaradi katerih se posledično pretočni čas poveča.

Slika 7: Strategija povezovanja aktivnosti

Razvoj

Oblikovanje

Trženje

Proizvodnja

Odprema

Razvoj

Oblikovanje

Trženje

Proizvodnja

Odprema

Zaporedje aktivnosti

Povezovanje aktivnosti

Čas za nastop na trgu

Vir: Prirejeno po S. Melnyk in D. Denzler, Operations Management, 1996, str. 91.

Rusjan (2009, str. 552–553) meni, da krajšanje pretočnih časov pozitivno vpliva na fleksibilnost

z vidika prilagajanja povpraševanju na trgu in na učinkovitost proizvodnje, oboje pa je v skladu

z novimi tržnimi zahtevami. Japonska podjetja poskušajo torej čim bolj udejanjiti eno od

osnovnih načel proizvodnih sistemov, da naj bodo pretoki čim preglednejši in neprekinjeni.

Uresničenje načela pretoka se kaže kot najpomembnejše načelo množične proizvodnje v okviru

linijske razmestitve naprav – bistvena lastnost množične proizvodnje namreč ni količina

proizvodov, temveč količina in hitrost pretoka skozi proizvodnjo.

2.2.2.2 Fleksibilnost kot element vrednosti proizvoda

Pod pojmom fleksibilnost razumemo sposobnost ali hitrost odzivanja managementa

proizvodnje na zunanje in notranje spremembe. Zunanje spremembe lahko podjetje občuti kot

posledico nenadnih tržnih sprememb, ko kupci povprašujejo po drugačnem tipu proizvoda,

zaradi česar se mora podjetje ustrezno odzvati z novim planom proizvodnje. Nenadne

spremembe se lahko zgodijo tudi znotraj podjetja, ko se na primer zgodi strojelom in se mora

proizvodni management ustrezno odzvati in začasno prilagoditi posamezne procese, da kupcu

pravočasno dostavi proizvod. Melnyk in Denzler (1996, str. 95) ločita sedem tipov

fleksibilnosti:

mešana fleksibilnost – sposobnost managementa proizvodnje hitrega preurejanja iz enega tipa izdelkov na drugi tip;

organizacijska fleksibilnost – označuje sposobnost uvajanja novih tipov izdelkov in skrajšanje časa odpravljanja zagonskih težav, ki se pri uvajanju le-teh pojavljajo;

modificirana fleksibilnost – sposobnost podjetja za uvajanje čim manjših oblikovnih sprememb pri obstoječih in novih izdelkih zaradi poenostavitve transformacijskega procesa;

volumska fleksibilnost – sposobnost transformacijskega procesa za izdelavo različnih velikosti serij posameznih tipov izdelkov brez dodatnih stroškov;

programska fleksibilnost – sposobnost managementa proizvodnje, da zmanjša negotovost opreme s tem, da lahko spremeni potek procesa; v primeru okvare stroja lahko proces

proizvodnje izdelka poteka po drugačni poti oziroma drugačnem procesu;

materialna fleksibilnost – sposobnost prilagoditve transformacijskega procesa zaradi nestanovitnosti virov;

17

odzivna fleksibilnost – sposobnost podjetja in njegovega vodstva za sprejemanje strateških odločitev zaradi tržnih sprememb.

Po Melnyku in Denzlerju (1996, str. 97) je fleksibilnost tesno povezana s ceno izdelka. Podjetja

so dobila številne prednosti, ki jih prinaša učinek fleksibilnosti, in sicer:

povezanost z življenjsko dobo izdelka – življenjska doba izdelkov se čedalje bolj krajša in je v precejšnji meri odvisna od okusa kupcev;

priložnost za nišne trge – uspeh na nišnih trgih je še posebno povezan s fleksibilnostjo, saj podjetju omogoča, da bodočim strateškim kupcem v prvi fazi dobavlja svoje izdelke v

majhnih količinah ali celo posamično;

učinek cene – zaradi svoje fleksibilnosti lahko podjetje zadovolji kupce s specifičnimi zahtevami in temu ustrezno prilagodi svojo prodajno ceno, saj podjetja, ki operirajo z

velikimi zalogami, dolgimi pretočnimi časi ali velikimi zmogljivostmi, v primeru

negotovosti kupca ne morejo konkurirati podjetjem, ki so v teh elementih bolj fleksibilna in

se kupcu lažje in z nižjimi stroški prilagajajo;

znižanje pretočnega časa – fleksibilnost optimizira tako velikost kot čas proizvodnje, zato je neposredno povezana z nižanjem pretočnega časa;

povečanje kakovosti – fleksibilnost sistema zahteva, da se vse operacije izvedejo brezhibno;

zmanjševanje stroškov – zaradi večje fleksibilnosti se zmanjša raven zalog, hkrati se poveča produktivnost, saj delavci porabijo manj časa za aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, kot so

skladiščenje, popravljanje napak itd.

2.2.2.3 Kakovost kot element vrednosti proizvoda

Od leta 1980 je kakovost ključni dejavnik, ki vpliva na vrednosti izdelka tako z vidika kupcev

kot proizvajalcev (Melnyk & Denzler, 1996, str. 103). V japonski avtomobilski industriji

dejavnik kakovosti dojemajo kot ključno strateško orodje, s katerim povečujejo svoj delež na

ameriškem avtomobilskem trgu. Zaradi zavedanja o pomembnosti dejavnika kakovosti veliko

podjetij intenzivno investira v svojo proizvodnjo z namenom, da bi povečali raven svoje

kakovosti. Zavedanje o pomembnosti dejavnika kakovosti lahko zasledimo v ZDA, kjer več kot

87 % podjetij že od leta 1987 intenzivno investira v povečanje ravni svoje kakovosti in

nekaterim podjetjem se je v tem času investicija že obrestovala. Običajno učinek kakovosti

izdelka kupci zaznajo v obliki večje funkcionalnosti, zanesljivosti, trajnosti, varnosti,

uporabnosti, kakovosti in boljšega videza. Z vidika kupcev je kakovost izdelka eden izmed

najpomembnejših dejavnikov, ki vpliva na vrednost izdelka ter hkrati proizvajalcem zagotavlja

ustrezno konkurenčno prednost. Melnyk in Denzler (1996, str. 108) v svojem delu navajata, da

so visoko kakovostno naravnana podjetja učinek kakovosti zasledila predvsem pri sledečih

elementih:

ugled podjetja – pripomore k večji prepoznavnosti podjetja med kupci ter večji konkurenčni prednosti pred podjetji v isti panogi;

lažja prodaja – podjetja, ki prodajajo kakovostne izdelke, se raje odločajo za kakovostno naravnane dobavitelje;

verodostojnost – z zagotavljanjem kakovostnih izdelkov podjetje povečuje svoj ugled ter prepoznavnost svojih izdelkov pred drugimi konkurenčnimi izdelki, ki so lahko z vidika

varnosti sporni;

zmanjšanje pretočnega časa – s povečanjem stopnje kakovosti lahko podjetje zmanjša ali pa v celoti odpravi izvajanje operacij kontrole posameznih procesov in probleme, povezane s

kakovostjo vhodnih materialov, kar neposredno vpliva na zmanjšanje pretočnega časa

izdelka;

18

povečanje fleksibilnosti – podobno kot pri pretočnem času tudi v tem primeru povečanje stopnje kakovosti vpliva na povečanje fleksibilnosti podjetja;

zmanjšanje proizvodnega prostora – proizvodni procesi z visoko ravnijo kakovosti potrebujejo manj proizvodnega prostora za enako raven proizvodnje kot procesi, pri katerih

je raven kakovosti nižja;

znižanje stroškov – zaradi višje ravni kakovosti se znižajo stroški popravila, nekakovosti in dodatnega nadzora procesa;

pripadnost delavcev – delavci so bolj motivirani in čutijo večjo pripadnost podjetju, če vedo, da delajo za priznano podjetje.

Po Wildu (1999, str. 577) celovit pregled stroškov kakovosti obsega naslednje tipe in kategorije

stroškov:

stroški proizvodnega sistema – stroški, povezani z vzpostavljanjem proizvodnega sistema za izdelavo proizvodov ali storitev;

stroški izvajanja kontrole kakovosti – stroški, ki se nanašajo na vse aktivnosti, povezane z ugotavljanjem in spremljanjem tekoče ravni kakovosti proizvodov in storitev

stroški posledic nekakovostne proizvodnje proizvodov in storitev – stroški, ki nastanejo po tem, ko je bil proces proizvodnje proizvoda ali storitve zaključen.

Ker so stroški kakovosti medsebojno povezani in med njimi obstaja zaporedni vpliv, je mogoče

celotne stroške časovno različno razporediti. Stroški sistema so časovno prvi, sledijo jim stroški

izvajanja kontrole sistema kakovosti. Za doseganje določene ravni kakovosti je mogoče

uporabiti različno razmerje med obema vrstama. Postopno povečanje stroškov sistema navadno

omogoča zniževanje stroškov izvajanja kontrole. Večji stroški sistema v celoti lahko pomenijo

nižje stroške izvajanja kontrole itd. Povečanje stroškov sistema in stroškov izvajanja kontrole

skupaj navadno znižuje stroške odpravljanja odkritih napak. Povečanje enih stroškov prispeva k

zmanjševanju drugih stroškov. Slika 8 prikazuje dinamičnost odnosa med različnimi stroški

kakovosti. Spodnja krivulja na Sliki 8 kaže rastoče stroške sistema in kontrole kakovosti, ki jih

nekateri imenujejo tudi izdatki za kakovost. Krivulje na sredini kažejo stroške odpravljanja

posledic odkrite nekakovosti, ki jih označujejo tudi kot prihranke (poprejšnjih izdatkov).

Slika 8: Optimalna kakovost

AA

B

A

ab

c

a

b

c

Xmin

XminXmin

Skupaj 1+2Ko je dosežena višja kakovost,

porastejo pričakovanja

uporabnikov in posledično stroški

Kot posledica A se povečujejo

minimalni stroški ravni kakovosti

2. Stroški odpravljanja

odkritih napak

Stroški

Kakovost

1. Stroški sistema in

izvajanja kontrole

Vir: R. Wild, Production and Operations Management, 1999, str. 577.

Razvidno je, da se stroški odpravljanja odkritih napak zmanjšujejo, če se povečujejo stroški

sistema in izvajanja kontrole kakovosti. Primerna raven kakovosti je dosežena takrat, ko skupni

19

stroški dosegajo minimalno vrednost. Skupni stroški so prikazani na zgornjih črtkanih

krivuljah. Slika 8 ponazarja, da se uporabniki na neko doseženo raven kakovosti navadijo in

zahtevajo višjo kakovost. Tako dejansko stroški kakovosti neprestano rastejo. Krivulje, ki

kažejo odnos med stroški sistema, stroški izvajanja kontrole in stroški odpravljanja odkritih

napak (nekakovosti) ter posledično celotne stroške kakovosti, so pokazale:

da na minimalne stroške kakovosti ne vpliva tako višina krivulj kot njihov nagib; pomembno je torej razmerje med stroški in kakovostjo, ne pa splošna raven stroškov;

če se raven stroškov opravljanja odkritih napak hitro znižuje z zvišanjem kakovosti, potem je visoka kakovost smiselna; če pa se hitro povečujejo stroški zagotavljanja visoke kakovosti,

pa je smotrna nižja raven kakovosti proizvodov in storitev.

Glede višine posameznih vrst stroškov kakovosti je razumljivo, da so med podjetji velike

razlike. Wild (1999, str. 568) navaja, da celotni stroški kakovosti v posameznem podjetju lahko

dosegajo 20 % celotnega prihodka. Pri tem naj bi odpravljanje napak in njihovih posledic

pomenilo 50–80 %, izvajanje kontrole kakovosti 15–40 % in preventiva 5–10 %. Uvajanje

celovitega obvladovanja kakovosti predvsem zadeva stil vodenja. Deming (Co

Date post:	26-Jan-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	3 times
Download:	0 times

PROIZVODNA STRATEGIJA IN ANALIZA UPRAVIČENOSTI · 2012. 7. 11. · Študent Vid Zavadlav...

Documents