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PROPÓSITO, LA NECESARIA INSPIRACIÓN ———————— ÁNGEL ALLOZA CEO de Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership
PROPÓSITO, LA NECESARIA
INSPIRACIÓN————————
ÁNGEL ALLOZA
CEO de Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Somos un laboratorio de ideas, un acelerador deinnovación,investigación, formación y conocimientoespecializado en activos y recursosintangibles
CORPORATE EXCELLENCE CENTRE FOR REPUTATION LEADERSHIP
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Valor intangible empresarial total
Fuente: 2019 BrandFinance® Global Intangible Finance Tracker (GIFT™)
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
11 % 11 % 12 % 14 % 14 %17 %
22 % 23 %27 % 25 % 26 %
28 %30 %
33 %
47 %45 %
48 %
16 %11 %
16 %
19 %
22 %
11 %
30 %
8 %
21 %
26 %
15 %18 %
24 %
27 %
31 %
35 %
52 %
LA NUEVA ECONOMÍA DE LOS INTANGIBLES
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
LOS INTANGIBLES ESTRATÉGICOS
Reputación& Riesgo
Reputacional
PropósitoMarca
Corporativa
Comunicación
GeopolíticaInteligencia
Social y Asuntos Públicos
Métricas Avanzadas
Sostenibilidad RSC y Buen Gobierno
Formaciónen intangibles
Capitalhumano
Fuente AON, 2018 - 2019
®Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
LOS ALTOS DIRECTIVOS TOMAN CONCIENCIA
Fuente IRC – Integrated Reporting Initiative
Financial capital
Manufactured
capital
Natural capital
Social and
relationship
capital
Human
capitalIntellectual
capital
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LOS INVERSORES Y LOS CAPITALES INTANGIBLES
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Source: Incite ‘Sustainability 2.0:
A Guide to Competing in a Changing World’
LOS INVERSORES Y LOS CAPITALES INTANGIBLES
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Vital para gestionar una organización que desee un futuro sostenible a largo plazo.
Fuente: Club de Excelencia en Gestión, 2019
EL PROPÓSITO EN EL NUEVO MODELO EFQM
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REFORMULANDO EL CAPITALISMO EN LA ERA DEL PROPÓSITO
#ApproachingTheFuture2020
9
APPROACHING THE FUTURE 2020 > CONTEXTO GLOBAL
«En esta era de disrupción, retamos a los líderes empresariales a proteger el futuro a partir de la creación de riqueza persiguiendo un
beneficio con propósito».
Financial Times, 2020
© 2020, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
«Hay una y sólo una
responsabilidad social del
negocio: usar sus recursos y
participar en actividades
destinadas a aumentar sus
beneficios siempre y cuando
se mantenga dentro de las
reglas del juego, es decir, se
involucre en una competencia
abierta y libre sin engaños ni
fraude”.
Milton Friedman
1970: EL PUNTO DE PARTIDA: LA TEORÍA DEL SHAREHOLDER…
®Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
HACIA UN SISTEMA DE ORGANIZACIONES CON PROPÓSITO. CAPITALISMO DE STAKEH0LDERS
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
ACCIONISTAS
EMPLEADOS
PROVEEDORES
SOCIEDAD
CLIENTES
REGULADORES
ADMINISTRACIONPUBLICA
MEDIOS
S H A R E H O L D E R
ACCIONISTAS
EMPLEADOS
PROVEEDORES
SOCIEDAD
CLIENTES
REGULADORES
ADMINISTRACIONPUBLICA
MEDIOS
S T A K E H O L D E R
POR PRIMERA VEZ LAS EMPRESAS DE LA ECONOMÍA REAL ESTÁN EN EL “EJE DEL BIEN”
OPORTUNIDAD PARA LAS EMPRESASHACIA UN SISTEMA DE ORGANIZACIONES CON PROPÓSITO. CAPITALISMO DE STAKEH0LDERS
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“Statement on the PURPOSE of a corporation”
“El Business Roundtable se compromete
a:
Entregar servicios o bienes de valor a sus
CLIENTES.
Invertir en sus EMPLEADOS y compensarlos
de forma justa.
Negociar de forma justa y ética con los
PROVEEDORES.
Apoyar a las COMUNIDADES en las que
están asentadas las empresas.
Generar rentabilidad de largo plazo para los
ACCIONISTAS.”
ERA DEL PROPÓSITO PARA LOS LÍDERES EMPRESARIALES
HACIA UN SISTEMA DE ORGANIZACIONES CON PROPÓSITO. CAPITALISMO DE STAKEH0LDERS
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
LACOMUNICACIÓN
1996 1999 2003
Global Reporting Iniciative (GRI)
GlobalCompact(Enero1999)
Dow Jones Sustainability Index (DJSI) (Revisados Septiembre 1999)
Libro verde para fomentar un marco europeo para la RSC de la UE(Julio2001)
Norma Marco AA1000(Junio 2000)
International Standar on
Assurance Engagements
(ISAE100)(Junio 2000)
Directrices de la OCDE
para emprsas
multinacionales(Junio 2000)
Declaración tripartita deprincipiossobreempresas multinacionales y lapolíticasocial delaOIT(Noviembre2000)
Carbon Disclosure Project(CDP) LeadershipIndex
(Julio2003)
2000
(In
vo
luc
rac
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os
de
ad
min
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RS
C)
(-)
(+)
RENDICIÓN DECUENTAS
(Tiempo)
2010
2011
ISO26000(Septiembre2010)
Estrategia renovada de la UE para 2011-2014sobre laRSC(Octubre2011)
2014
Ley31/2014;Ley de SociedadesdeCapital para la mejora del Gobierno Corporativo Artículo529ter. 1, a) (Diciembre 2014)
2015 2016
Código de Buen Gobierno delasSociedades Cotizadas. (CNMV, Febrero 2015)Recomendaciones 53 y54
LeyOrgánica 1/2015:Modificacióndel CódigoPenal.«Cumplimiento Penal».Artículo 31 bis(Febrero2015)
Orden Ministerial de 29 desetiembre: Trasposición Directiva2014/95/UEsobre reporteno financiero
(Septiembre2016)
...
Directiva 2015/95/UEsobre información no financiera y diversidad (Octubre 2014)
Fuente: Prof.Alberto Andreu UNAV
CNMWActualización delCódigo de Buen Gobiernopara Sociedades Cotizadas2020_06_26
®Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
EL REGULADOR
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership®Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
EL REGULADOR
SIEMPRE HA SIDO ASÍ
CONFIANZA Y LEGITIMIDAD LICENCIA PARA OPERAR
DIFERENCIACIÓN DURADERA
Fuentes de creación de valor
La diferenciación basada en lo tangible
ha desaparecido
17®Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
DIFERENCIACIÓN TANGIBLE
DIFERENCIACIÓN Y LICENCIA PARA OPERAR INTANGIBLES
CONFIANZA Y LEGITIMIDAD SOCIAL PARA OPERAR
DIFERENCIACIÓN DURADERA
REPUTACIÓNPROPÓSITO Y MARCA
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
Fuentes de creación de valor
KNOW-HOW EMPRESARIAL DESARROLLADO POR CORPORATE EXCELLENCE CENTRE FOR REPUTATION LEADERSHIP CON MÁS DE 18 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA GESTIÓN E IMPLEMENTACIÓN EFICAZ DE LOS ACTIVOS Y RECURSOS INTANGIBLES.
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PASO 1: PROPÓSITO Y DIAGNÓSTICO PASO 2: MEDICIÓN PASO 3: MODELO ORGANIZACIONAL PASO 4: INDICADORE NO FINANCIEROS PASO 5: DIFERENCIACIÓN Y LEGITIMIDAD
FASE INICIAL FASE DE CONTROL FASE AVANZADA
1 2 3
Identificación , mapeo y priorización de los stakeholdersclaves.
Inteligencia social y seguimiento de tendencias en stakeholders
Diagnóstico y definición del Propósito corporativo.
Implementación y activación de Propósito con los stakeholders.
Marca, Cultura y Valores coherentes con el Propósito
Bases para la diferenciación no copiable, el alineamiento y la reputación corporativa.
Medir de forma sistemática la reputación, la fortaleza de marca, la reputación interna en los empleados, la comunicación y la experiencia generada en los stakeholders.
Creación del Cuadro de mando de marca, reputación, comunicación y su generación de valor en el negocio.
Fortalecimiento del área de inteligencia de stakeholders:
Mapa de Riesgos con inclusión de los Riesgos Reputacionales.
Modelo Organizativo (comité transversal promovido por el CEO y el responsable de la gestión de intangibles)
Romper los silos e implementar un proceso de transformaciónincorporación a las decisiones de las expectativas y actitudes de los stakeholders.
Consolidación del modelo organizativo para la dirección de gestión integrada de los intangibles
Vincular los indicadores no financieros de intangibles junto con los indicadores financieros y de negocio y en los programas de compensación de directivos y empleados.
Los indicadores no financieros de intangibles deben situarse en el núcleo de la estrategia de la compañía:
• Reputación
• Marca
• Comunicación
• Compromiso empleados
• Satisfacción clientes
• NPS - Net Promoter Score
Desarrollo de una estrategia de diferenciación no copiable e integrada con el negocio y la legitimidad social y la licencia para operar basadas en la confianza de los stakeholders,gracias a la gestión integrada de
• Marca• Reputación • Comunicación• Sostenibilidad y negocio
responsable• Asuntos públicos y relación
con los stakeholders
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HOJA DE RUTA GESTIÓN INTANGIBLES
Fundamentos del propósito
Es el fundamento de la estrategia y palanca para la toma de decisiones y resolución de los dilemas y retos a los que se enfrentan las organizaciones.
Es la fuente de inspiración para proporcionar significados relevantes y compartidos para todos los grupos de interés internos y externos de una organización.
Dota de una razón de ser y de significado a la organización. Por qué y para qué hacemos lo que hacemos y cuál es nuestro lugar en el mundo, entendiendo que la empresa es un actor social relevante.
1 2 3
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FUNDAMENTOS DEL PROPÓSITO
1 Relevancia y diferenciación 2Confianza y reputación
3 Crecimiento sostenible & competitividad 4Excelencia operativa, innovación & claridad estratégica
5 Engagement, alineamiento y transformación cultural 6Narrativa corporativa
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BENEFICIOS DEL PROPÓSITO
Fuente: KPMG CEO Outlook 2020: COVID-19
79% 77%
Se siente más vinculado a su
propósito que antes de la crisis.
El propósito nos ha ayudado a definir las
acciones para satisfacer las necesidades
de nuestros grupos de interés.
El propósito proporciona un marco
claro para tomar decisiones rápidas y
efectivas ante la COVID-19.
77%
EL PROPÓSITO IMPORTANCIA DETERMINANTE
EL PROPÓSITO IMPORTANCIA DETERMINANTE
El propósito como driver fundamental de construcción de confianza
Fuente: GlobeScan, 2017
LOS CIUDADANOS QUIEREN EMPRESAS CON PROPÓSITO
“Golden Circle”: + 60 millones de visionados
“La gente no compra lo que haces, sino PORQUÉ lo haces.”
DIFERENCIACIÓN INTANGIBLEDEFINICIÓN Y ACTIVACIÓN DEL PROPÓSITO
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relationship
s
Conexión del Propósito Persona - Propósito Organización
Propósitopersonal
Propósito de la
organización
DEFINICIÓN Y ACTIVACIÓN DEL PROPÓSITO
Fuente: Prof. Carlos Rey UIC
Propósitopersonal
Propósitopersonal
Propósitopersonal
Propósitopersonal
Propósitopersonal
Unidad
“La empresa tiene un alma que
se forma con el alma de cada
empleado”
Lorenzo Sertvijte, Fundador de Grupo Bimbo
Propósito dela empresa
Propósitopersonal
Propósito dela empresa
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DEFINICIÓN Y ACTIVACIÓN DEL PROPÓSITO
Fuente: Prof. Carlos Rey UIC
Empresas con declaraciones de
propósito
10
40
60
80
100
1970 1980 1990 2000 2010 2018
%
DECLARAR UN PROPÓSITO NO ES SUFICIENTE
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DIFERENCIACIÓN y REPUTACIÓN
CONFIANZA Y LEGITIMIDAD SOCIAL PARA OPERAR
DIFERENCIACIÓN DURADERA
REPUTACIÓNPROPÓSITO Y MARCA
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
Fuentes de creación de valor
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La Reputación Corporativa es el conjunto de evaluaciones colectivas,
suscitadas por el comportamiento corporativo, en las distintas
audiencias, que motivan sus conductas de apoyo u oposición.
La consideramos
una actitud
Es una
construcción
social
Evocadas por señales de
la Corporación lo que
hace y lo que dice
Con efectos positivos
o negativos en los
comportamientos
Fuente: Reputación Corporativa. Ana Carreras, Ángel Alloza y Enrique Carreras. 2013. Biblioteca Corporate Excellence Editorial LidC
LA REPUTACIÓN UNA ACTITUD QUE GENERA COMPORTAMIENTOS
Fuente: The Reptrak Company.
©
LA REPUTACIÓN Y LA CREACIÓN DE VALOR
© Corporate Excellence – Centre for Reputation LeadershipSource: Reputation Intelligence, 2017
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COMO SE CONSTRUYE LA REPUTACIÓN
EMPLEADOS
NUEVO MODELO DE COMUNICACIÓN DE FUTURO
Society
Suppliers and other key stakeholdersNon-clients
Clients / Shareholders
Employees
The advocacy process
Fuente: Page Society y Corporate Excellence
PROPÓSITO
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LA NUEVA FORMA DE COMUNICAR Y CONSTRUIR REPUTACIÓN
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OUTCOMES
AliadosMODELO DE MEDICIÓN DEL PROPÓSITO EMPLEADOS
PURPOSE STRENGTH MODEL
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MEDIR LA FORTALEZA DEL PROPÓSITO
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1. Las organizaciones han descubierto el propóstio, la fortaleza de contar con una razón de ser,compartida por sus empleados y experimentada por sus stakeholders, que les aporta un valordiferencial.
2. Todas las organizaciones pueden encontrar su propósito y activarlo, transformándolo en acción ypermeándolo, a través de su estructura, en todo lo que hace —cultura, empleados, sistemas, modeloorganizativo, políticas de remuneración, productos y servicios.
3. El origen está en el líder de la organización. El propósito solo puede ser impulsado por líderes conuna visión basada en valores, que dan vida al propósito de la organización en sus comportamientosy sus decisiones.
4. Pero se necesita del compromiso de todo el equipo de dirección. Solo un liderazgo inspirador creauna cultura basada en valores compartidos que, unido a experiencias y relaciones positivas, generaconfianza, compromiso y buena reputación.
5. Son las organizaciones integradas por empleados implicados, motivados e inspirados por el sentidode propósito, las que construyen diferenciación no copiable, buena reputación, legitimidad social yvalor a largo plazo para todos los grupos de interés.
En resumen
Fuente: Adaptado de Corporate Excellence & EY (2016). Modelo de contribución corporativa basada en la experiencia del usuario
EMPRESAS CON PROPÓSITO, EMPRESAS CON FUTURO
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DAROS DE ALTA EN EL CENTRO DE CONOCIMIENTO
© Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Muchas Gracias
Ángel AllozaCEO Fundación Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership@[email protected]@corporateexcellence.org
www.corporateexcellence.org
mailto:[email protected]
![Spacefighter: el medio como inspiración · Portada del libro "Spacefighter". Spacefighter: el medio como inspiración Camilo Pinilla [ 89 ] ... Al comienzo del proyecto, cuatro doctorandos](https://static.documents.pub/doc/80x56/6042e40b05efa55e9b2b05df/spacefighter-el-medio-como-inspiracin-portada-del-libro-spacefighter.jpg)
