PROPUESTA DE MARKETING ESTRATÉGICO 2017-2018 ORIENTADO AL CHANCE
EN LA EMPRESA LA FORTUNA S.A. MARCA ACERTEMOS UBICADA EN EL
DEPARTAMENTO DEL CAUCA EN COLOMBIA
ALBA YANETH ENRIQUEZ REVELO
GUILLERMO CASTAÑO VIVAS
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2016
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PROPUESTA DE MARKETING ESTRATÉGICO 2017-2018 ORIENTADO AL
CHANCE EN LA EMPRESA LA FORTUNA S.A. MARCA ACERTEMOS
UBICADA EN EL DEPTO. DE CAUCA EN COLOMBIA
ALBA YANETH ENRIQUEZ REVELO
GUILLERMO CASTAÑO VIVAS
ASESOR DEL TRABAJO DE GRADO
Profesor ALVARO VELASCO BLANCO
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de
Especialista en Administración de Negocios
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2016
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A Dios por sus bendiciones,
A mi madre Alba Nelly por sus enseñanzas y guía,
A mi padre José Hernando por su Luz desde el cielo,
A mi familia en especial a mi esposa Darlin Andrea por su amor
y por estar junto a mí en esta etapa de mi proyecto de vida.
A La Fortuna S.A. una organización que apoyo nuestro proyecto de manera integral.
Al Profesor Álvaro Velasco, tutor, guía y amigo.
Guillermo Castaño Vivas.
A Dios, por ser mi guía y apoyarme en el logro de mis metas
A mis padres, por su apoyo incondicional
A mi esposo, por su comprensión y apoyo
A la empresa La Fortuna S.A por su aporte en el desarrollo de los estudios realizados
A los docentes de la Especialización por la entrega de sus conocimientos
Alba Yaneth Enríquez Revelo.
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TABLA DE CONTENIDO
1. RESUMEN.......................................................................................................................... 9
2. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 10
3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 12
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 15
5. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 17
5.1. Objetivo General .................................................................................................................. 17
5.2. Objetivos Específicos ............................................................................................................ 17
6. MARCO DE REFERENCIA ........................................................................................... 18
6.1. Marco Contextual. ................................................................................................................ 18
6.2. Marco Teórico. ..................................................................................................................... 24
6.2.1. Historia del Marketing Estratégico .............................................................................. 24
6.2.2. La Planeación Estratégica y Operativa del Marketing ................................................ 27
6.2.3. El marketing estratégico: .............................................................................................. 28
6.2.4. El Papel del Marketing en las Empresas ...................................................................... 30
6.2.5. El Marketing en las Pymes .......................................................................................... 33
6.3. Marco Conceptual. ............................................................................................................... 35
7. METODOLOGÍA ............................................................................................................ 37
8. ANÁLISIS: SECTOR, MERCADO, ENTORNO Y EMPRESA. ................................. 39
8.1. Análisis del Sector y del Mercado ........................................................................................ 39
8.1.1. La Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores. ..................................................... 39
8.1.2. El poder de Negociación de Proveedores. ..................................................................... 41
8.1.3. La amenaza de Productos y Servicios Sustitutos. ........................................................ 43
8.1.4. El Poder de Negociación de los Clientes. ...................................................................... 44
8.1.5. Rivalidad Competitiva en la Industria. ........................................................................ 45
8.2. Análisis del Entorno. ............................................................................................................ 46
8.2.1. Entorno Político. ........................................................................................................... 46
8.2.2. Entorno Económico....................................................................................................... 48
8.2.3. Entorno Social. .............................................................................................................. 50
8.2.4. Entorno Tecnológico. .................................................................................................... 52
6
8.2.5. Entorno Ecológico. ........................................................................................................ 53
8.2.6. Entorno Legal. .............................................................................................................. 54
8.3. Análisis de la Empresa.......................................................................................................... 55
9. RESULTADOS Y HALLAZGOS PRELIMINARES ..................................................... 60
9.1. Resultados del análisis del Sector y del Mercado................................................................. 60
9.2. Resultados del análisis del Entorno ...................................................................................... 63
9.3. Resultados del análisis de empresa. ................................................................................. 67
10. PERFIL Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ............................................ 70
11. ANÁLISIS DEL MARKETING MIX ............................................................................. 76
11.1. Producto ............................................................................................................................ 76
11.2. Distribución o Plaza. ......................................................................................................... 80
11.3. Precio ................................................................................................................................ 83
11.4. Promocióno Comunicación. .............................................................................................. 85
12. MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN DEL MERCADO Y DE LA ORGANIZACIÓN .... 89
12.1. Análisis Cualitativo. Entrevista a Profundidad ............................................................... 89
12.1.1. Aspectos identificados y situación a resolver. .............................................................. 89
12.1.2. Objetivos generales y específicos de la Entrevista a Profundidad. .............................. 89
12.1.3. Resultados de la Entrevista a Profundidad. ................................................................. 89
12.1.4. Análisis de resultados de la Entrevista a Profundidad.. .............................................. 89
12.2. Análisis Cuantitativo(1). Encuesta de satisfacción. .......................................................... 92
12.2.1. Aspectos identificados y situación a resolver. .............................................................. 92
12.2.2. Objetivos generales y específicos de la Encuesta de Satisfacción. ............................... 92
12.2.3. Resultados de la encuesta de satisfacción. .................................................................... 92
12.2.4. Análisis de resultados de la encuesta de satisfacción. .................................................. 92
12.3. Análisis Cuantitativo (2). Encuesta de Percepción y Gustos del Cliente. ........................ 94
12.3.1. Aspectos identificados y situación a resolver. .............................................................. 94
12.3.2. Objetivos generales y específicos de Encuesta de Percepción y Gustos del Cliente. ... 94
12.3.3. Resultados de la Encuesta de Percepción y Gustos del Cliente. .................................. 94
12.3.4. Análisis de resultados de la Encuesta de Percepción y Gustos del Cliente. ................. 94
13. HALLAZGOS Y RESULTADOS GENERALES. .......................................................... 96
14. PLAN DE ACCIÓN: ........................................................................................................ 98
7
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................................... 102
LIMITANTES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 105
FUTURAS INVESTIGACIONES ........................................................................................ 106
CONTRIBUCIONES ACADÉMICAS, EMPRESARIALES Y LA PROFESIÓN............ 107
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 108
ANEXOS ................................................................................................................................ 111
ANEXO A. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD A EXPERTOS EN EL SECTOR DE JUEGOS
DE SUERTE Y AZAR EN EL PRODUCTO CHANCE.(ANÁLISIS CUALITATIVO) ............. 111
ANEXO B. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN (ANÁLISIS CUANTITATIVO 1)..................... 119
ANEXO C. ENCUESTA DE PERCEPCIÓN Y GUSTOS DE CLIENTE (ANÁLISIS
CUANTITATIVO 2) ...................................................................................................................... 126
ILUSTRACIONES
Ilustración1: Actividades Objeto Social La Fortuna S.A. ........................................................................ 18
Ilustración 2: Cobertura La Fortuna S.A.2004 - 2011 Departamento del Cauca ....................................... 19
Ilustración3: Cobertura La Fortuna S.A.2011-2013 Departamento del Cauca .......................................... 20
Ilustración4: Cobertura La Fortuna S.A. 2013-2016 Departamento del Cauca ................................ 21
Ilustración 5: Organigrama La Fortuna S.A. (a Abril 2016) ................................................................... 23
Ilustración 6: Sucursales - Medios de Comercialización ......................................................................... 23
Ilustración7: Las Cuatro P de la Mezcla de Marketing ............................................................................ 25
Ilustración8: Consecuencias de la Orientación al Mercado................................................................ 26
Ilustración9:Visión Dinámica del Plan Estratégico de Mercadeo ............................................................ 28
Ilustración10:Factores que Influyen en la Estrategia de Marketing de la Empresa.......................... 29
Ilustración11: El Proceso de Mercadeo según Lambin ....................................................................... 30
Ilustración12: Tipos de empresas (Por tamaño y localización) ................................................................ 31
Ilustración 13: Variables consideradas Rivalidad Competidores ............................................................. 45
Ilustración 14: Participación del Departamento del cauca en el mercado nacional de Apuestas Permanentes
.............................................................................................................................................................. 50
Ilustración 15: Porcentaje de hogares en Colombia que enfrentan privaciones (por variables) ................. 51
Ilustración16: Especialización de La Fortuna S.A. .................................................................................. 55
Ilustración17: Visualización del Futuro de La Fortuna S.A. ................................................................... 56
Ilustración18: Misión La Fortuna S.A. ................................................................................................... 56
Ilustración19: Visión La Fortuna S.A. .................................................................................................... 57
Ilustración20: Factores Claves de Éxito La Fortuna S.A. ........................................................................ 57
Ilustración21: Partes Interesadas La Fortuna S.A. ................................................................................... 58
Ilustración22: Mapa Estratégico período 2016-2018 ............................................................................... 59
Ilustración 23: Diamante de Porter para La Fortuna S.A. (2016). ........................................................... 62
Ilustración 24: PESTEL para La Fortuna S.A. (2016). ............................................................................ 65
Ilustración 25:AnálisisDOFA La Fortuna S.A. ....................................................................................... 67
Ilustración 26: Caracterización del Jugador Colombiano de Juegos de Suerte y Azar (JSA) .................... 71
Ilustración 27: Modelo de Oficina en La Fortuna S.A. ............................................................................ 82
Ilustración 28: Modelo de Punto de Venta en La Fortuna S.A. ................................................................ 82
Ilustración 29: Elasticidad de la demanda del producto Chance. ............................................................. 84
9
1. RESUMEN
La planeación estratégica de marketing (P.E.M) es necesaria para la empresa La Fortuna S.A.
para la ejecución efectiva del plan estratégico propuesto para el año 2016-2018. En su definición
se contribuye a alinear tanto los esfuerzos organizacionales como los recursos financieros y
humanos que hacen posible el éxito organizacional. Se identifica que esta empresa requiere una
propuesta de marketing estratégico y el trabajo se fundamenta en la conceptualización o base
teórica que establece el marco en el cual se desarrolla, en el diagnóstico de las variables de
marketing, en mediciones que validen su resultado y en la formulación de un plan de acción
orientado al logro de los objetivos estratégicos definidos para el período indicado.
El Chance constituye el producto principal que genera el mayor porcentaje de ingresos
operaciones y así mismo la mayor rentabilidad para los socios de la empresa La Fortuna S.A.
Constituir un plan de marketing estratégico es relevante para el beneficio organizacional y en
general para todas las partes interesadas.
10
2. INTRODUCCIÓN
El mercadeo se ha convertido paulatinamente en una función de empresa fundamental para el
logro de los objetivos organizacionales y es así como las grandes compañías lo han entendido, y
por esto han desarrollado esta función de la mejor manera, estando a la vanguardia de las
prácticas de marketing y adelantando tanto el marketing estratégico como el marketing operativo
apoyados por una estructura robusta. Según el centro de estudios económicos de la ANIF en su
reporte del 2016, expresa que las PYMES representan el 28% del PIB y el 95% del total de
empresas del país. Cabe resaltar que en este importante número de empresas que dinamizan la
economía nacional de forma contundente el desarrollo de la función de marketing no es realizada
en la misma proporción como lo observado en las tendencias de la gran empresa(Hoyos
Ballesteros, 2013).
En el caso particular de este trabajo, el objeto de estudio es la empresa La Fortuna S.A. la
cual pertenece a la clasificación PYME y desarrolla sus operaciones en el departamento del
Cauca en Colombia, cuya actividad principal es la comercialización de juegos de suerte y azar en
particular el producto chance.
El sector de apuestas en Colombia se ha convertido en un sector importante en la generación
de empleo directo e indirecto y tributos para la salud, avanzando de forma vertiginosa hacia una
red de multiservicios con cobertura nacional; en particular su contribución a la economía del
departamento del Cauca es importante, según la (Supersalud, 2016) en el año 2012 el
departamento del Cauca participó con el 1.46% del total nacional de Derechos de Explotación por
concepto de Apuestas Permanentes (Chance). El total pagado por este impuesto se fijó en la suma
de $2.903.935.330= pesos; liquidados sobre una venta bruta de $24.199.461.080=.
El sector de apuestas tiene una historia de transformación y de actividad comercial cada vez
con mayor auge en todas las zonas del país. En su mayoría son empresas del gremio de apuestas
permanentes que están pasando por procesos de crecimiento por cuenta de alianzas estratégicas,
en este camino la planeación del marketing es compleja toda vez que las empresas tienen
proyectos de trabajo en gran medida de ejecución de corto plazo y de acción permanente.
11
En el caso de la Fortuna S.A. a junio del año 2016 no se evidencia un Plan de Marketing
Estratégico (P.M.E.) por lo cual la planeación estratégica y el plan operativo son susceptibles de
mejora. Es importante la planeación del marketing estratégico que permita alinear las estrategias
de esta organización de una forma efectiva mediante acciones orientadas a la visión de la
empresa, con presupuestos debidamente viabilizados que sean la base para actividades de
marketing con propósitos específicos.
Para la organización La Fortuna S.A. la formulación de las acciones estratégicas de
marketing derivadas del P.E.M. es importante para proporcionar desde la teoría de mercadeo una
hoja de ruta para el logro del plan estratégico organizacional propuesto en la empresa. Esto es
necesario toda vez que al año 2016 no se había desarrollado un plan de marketing estratégico
para el producto chance el cual es el más representativo dentro de los ingresos operacionales de la
organización.
En el presente trabajo se abordará el contexto histórico y actual tanto de la empresa La
Fortuna S.A. como del sector fundamentado en la teoría del marketing estratégico desde su
historia, la planeación estratégica y operativa del marketing, el papel del marketing en las
empresas y el marketing en las pymes. Se realiza un análisis del sector, del mercado y del
entorno y empresa utilizando herramientas como Pestel y el diamante de Porter. Finalmente se
genera un análisis cualitativo y cuantitativo mediante el desarrollo de entrevistas y encuestas
objetivas.
El desarrollo del trabajo conlleva a la presentación de estrategias y actividades de marketing
que estén alineadas a la planeación estratégica y a los resultados de marketing esperados. Diseñar
el plan estratégico de marketing debe redundar en los aspectos claves del negocio y la
rentabilidad esperada orientando las actividades de mercadeo en la empresa que permitan
alcanzar las expectativas, si bien es cierto que en el 2015 se logran niveles de venta esperados por
los socios, la comprensión y definición de estrategias deben impactar en el corto, mediano y largo
plazo con el incremento de la actividad comercializadora de la organización; por esta razón es
necesario definir acciones frente a la competencia legal e ilegal, lo mismo que para el
crecimiento, la expansión y el posicionamiento.
12
3. JUSTIFICACIÓN
Para la Federación Colombiana de Empresarios de Juegos de Suerte y Azar FECEAZAR,
uno de los casos más exitosos a nivel empresarial que puede mostrar el país es el paso o tránsito
histórico empresarial de la informalidad a la formalidad de los juegos de suerte y azar y
particularmente el caso de las Apuestas Permanentes o comúnmente conocido como “Chance”.
Las apuestas permanentes o chance tienen un origen interesante; desde la perspectiva de
(Alvarez Tamayo, 2012)se considera que:
El chance es un galicismo que significa en su idioma original como en
muchas otras lenguas romances y anglosajonas: "casual", "fortuito", "azar",
"oportunidad", "ocasión", "suerte". Este galicismo es utilizado en todo el
idioma español de América y con el significado de oportunidad de lograr
algo...
...La voz francesa Chance significa ante todo "suerte", como en las
expresiones tener suerte, mala suerte, y también oportunidad. En los años
cincuenta la gran cantante Edith Piaf tituló su autobiografía con el nombre
Au bal du chance ("La bola de la fortuna")...
...Presente en el francés desde el siglo XII, procede del latín Cadentia que
significa "caer". Chace es lo que cae, lo que sale, el azar, el azar favorable...
...En ingles quiere decir "casualidad" o "por casualidad", "aleatorio",
además de "posibilidad/oportunidad" (como en el español)...
... En Colombia se remonta a la década de los años treinta (1930) el uso de
la palabra Chance. Chance no fue incorporada al diccionario sino hasta
iniciado el siglo XXI por haber sido tachada de "galicismo" o a veces de
"anglicismo".
... En los años setenta se usó esta palabra no "formalizada" por aventureros,
emprendedores y jugadores antioqueños que crearon un juego al que dieron
en llamar "Chance" o apuestas permanentes, que en muy pocos años se
propago por toda Colombia y tuvo más suerte "legal" que su propio nombre
dado que en 1982 el juego fue autorizado, legalizado y formalizado,
mientras que solo hasta el 2001 vino la real academia de la lengua española
a incorporarla como voz autorizada en el idioma español.
Una primera parte de la historia del chance en Colombia se desarrolla antes del año 1982
(año de la primera normatización del Estado); en aquellos años previos hubo un crecimiento
desproporcionado y sin control en todo el territorio nacional del chance como modalidad de juego
fácil, accesible y rápido; el comercio no legalizado del chance impedía el desarrollo empresarial y
13
generaba otras situaciones como el no tributo al estado por la operación, riesgo social por empleo
no formalizado, entre otros aspectos contemplados por el gobierno.
Una segunda parte de la historia del chance ocurre cuando el congreso de la República de
Colombia emite la Ley 1 de 1982 la cual es expedida con el propósito de crear nuevas fuentes de
financiación para los servicios seccionales de salud a través de la Autorización de un juego de
apuestas. Es así como el mercado del juego de chance determinado por los miles de ganadores
(en su mayoría personas de bajos ingresos), el empleo directo e indirecto generado, empresarios
visionarios y el potencial del juego como financiador de servicios públicos como la salud, son
determinantes para que el estado colombiano normatizara el comercio del juego del chance. No
obstante con el transcurrir de los años los empresarios de apuestas permanentes estuvieron cada
vez más confrontados en un mercado muy competitivo para ocupar cada vez más una mayor
participación. Además la fuerza de ventas representada por los colocadores independientes de
apuestas era seducida por comisiones ofrecidas por diferentes empresas. En esta dinámica de
negocios muchos empresarios decidieron empezar las alianzas empresariales del orden municipal.
Una tercera parte de la historia inicia cuando el congreso de la República de Colombia
expide la Ley 643 del año 2001 por la cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico de
juegos de suerte y azar y en el consecuente Decreto 1350 de 2003 que reglamenta la ley 643/01
en lo relativo a la modalidad del juego de apuestas permanentes (Chance) dando mayor orden
jurídico al sector. Inicia un período donde las alianzas estratégicas entre empresarios se realizan a
nivel departamental y nacional. Alianzas que surgen para objetivos empresariales, desarrollo de
productos, cobertura de mercado, participación en inversiones, ampliación de fronteras, entre
otros.
La cuarta parte de la historia se da hacia el año 2005 cuando se dinamiza aún más el sector de
apuestas; la sistematización del juego empieza a ser de carácter obligatorio para las empresas,
pasando del juego manual por talonarios a la automatización del juego. Este fue un proceso
transitorio aplicado en todas las empresas. Una consecuencia de este proceso es la construcción
paulatina de una amplia red con capacidad humana y tecnológica que permite la operación segura
y confiable para todas las partes interesadas de las apuestas permanentes, pero también abrió la
posibilidad de realizar diversas operaciones transaccionales.
14
Al año 2016 han transcurrido 34 años desde la formalización del chance y son muchas las
transformaciones. Es entonces que nuevos modelos gerenciales, administrativos y tecnológicos
han estado impactando las empresas del sector de juegos de suerte y azar en diferente medida.
Las apuestas permanentes operan en Colombia por intermedio de terceros autorizados por el
estado y debe ser realizada por personas jurídicas, en virtud de contratos de concesión o
contratación en términos de la Ley 80 de 1993 emitida por el Congreso de Colombia, celebrados
con las entidades territoriales, las empresas industriales y comerciales del Estado, de las entidades
territoriales o con las sociedades de capital público autorizadas para la explotación del
monopolio, o cualquier persona capaz en virtud de autorización otorgada en los términos de la ley
643/2001, según el caso. El contrato de concesión para la operación de apuestas permanentes se
otorga mediante licitación pública y por un plazo de cinco (5) años.
Los concesionarios del juego de apuestas permanentes o chance deben pagar mensualmente a
la entidad concedente, a título de derecho de explotación, el doce por ciento (12%) de sus
ingresos brutos. Estos derechos fueron visualizados como una fuente de ingresos para el sector de
la salud pública, gestionados y controlados por la DIAN, se han convertido en un aporte
significativo de recursos para esta destinación específica.
En el anterior contexto, La Fortuna S.A. es una organización dedicada a la comercialización
de juegos de suerte y azar entre otros servicios implementados en la red comercial la cual tiene 12
años de historia producto de la unión de otras empresas del sector, con una dinámica comercial
importante, en proceso de expansión y consolidación, generadora de empleos directos e
indirectos significativos para el departamento del Cauca que padece altos niveles de desempleo,
no obstante la organización no cuenta con un plan de Marketing Estratégico (P.E.M.) orientado al
producto principal que comercializa: El Chance. Es necesario definir el plan de marketing
estratégico que permita una acertada gestión alineada a los objetivos propuestos por la
organización que sea construida con base en los pilares relevantes: Entorno, Empresa, Mercado y
Sector. Este plan debe estar alienado a la planeación estratégica de la empresa contribuyendo al
proyecto de largo plazo de la organización.
15
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde el año 2012 la empresa La Fortuna S.A. inició la construcción de la planeación
estratégica con revisiones cada dos años. En este desarrollo de planes estratégicos se evidencia
falta de gestión orientada en la “planeación” a causa del enfoque “operativo” que predomina en la
administración del negocio y en la operación comercial. Si bien es cierto que los socios reciben la
rentabilidad mínima esperada y que el nivel de ventas es satisfactorio, el no contar con un
programa de marketing estratégico que visualice el entorno, analice los factores del mercado,
determine las tendencias y especifique las estrategias de mediano y largo plazo, es un riesgo para
la continuidad del negocio en el mediano y largo plazo.
En el mercado actual, tan cambiante y diverso, es mucho más complejo determinar las
estrategias de marketing que le permitan a las organizaciones tener clientes satisfechos, donde no
solo esperen el mejor precio y la mejor calidad, sino el valor agregado que diferencie y distinga
del resto de compañías dedicadas a la misma actividad. Podría decirse y es cada vez más evidente
que las compañías canibalizan sus productos y servicios y en la empresa La Fortuna S.A. esta es
una posibilidad que puede afectar el producto chance; así mismo no se está generando un
elemento diferenciador importante entre los nuevos productos de apuestas que se han creado en
los últimos años. No se observa una innovación en el producto chance desde una propuesta del
marketing, aspecto que debería estar generándose para estas compañías. Como se mencionaba
anteriormente, La Fortuna S.A, no cuenta con un área de mercadeo debidamente estructurada y
orientada mediante un plan de marketing estratégico de largo plazo, que le permita estar por
encima de la competencia y más que eso hacer que el cliente final independientemente que
existan otras empresas legales o ilegales dedicadas a la misma actividad, la prefieran por su
reconocimiento y posicionamiento en el mercado. Así mismo el desarrollo de la comercialización
y venta no ha estado desarrollado bajo el marco de un marketing operativo alineado a una
estrategia de marketing. No se evidencia en la historia de la organización que exista aplicación y
diferenciación del marketing estratégico y operativo. No obstante se observa que el crecimiento
de la organización se ha dado y aprovechar los contextos del mercado, genera mayores
oportunidades si existe un planeación estratégica.
16
Por la tanto para La Fortuna S.A es necesario definir un Plan de Marketing Estratégico
(PEM) para el producto más importante que comercializa: chance, el cual representa el 90% de
los ingresos totales de la empresa; el PEM le permitirá entre muchos otros, generar estrategias
para contrarrestar el efecto de la competencia legal e ilegal, establecer estrategias para
conocimiento de los clientes, posicionar el producto Chance y brindarle a los clientes que
adquieren los productos de “Chance” el valor agregado que genere diferencial y satisfacción.
Este PEM orientará eficientemente el Marketing operativo de la organización.
La pregunta del problema sería entonces:
¿Cuál es el plan de marketing estratégico para el producto chance para la Fortuna S.A, que
contribuya al logro delos objetivos estratégicos de la planeación 2017-2018?
17
5. OBJETIVOS
5.1.Objetivo General
Proponer el Plan de Marketing Estratégico (PEM) orientado al producto chancepara la
empresa La Fortuna S.A, que esté alineado al desarrollo de la planeación estratégica para los
años 2017 - 2018.
5.2.Objetivos Específicos
Conceptualizar las temáticas correspondientes a la investigación que permitan proponer el
PEM.
Realizar un diagnóstico de la situación actual desde la perspectiva del marketing en la
empresa para el producto chance.
Realizar una medición que permita validar aspectos diagnosticados.
Formular un plan de acción.
18
6. MARCO DE REFERENCIA
6.1.Marco Contextual.
La empresa LA FORTUNA S.A. es una organización constituida mediante escritura pública
en la notaria única de Santander de Quilichao el 24-dic-2003 bajo el número 1938 del libro IX.
Esta persona jurídica fue matriculada en la Cámara de Comercio el día 7-ene-2004.
Conforme al registro del Certificado de Existencia y Representación legal de la empresa de
junio 2016, en su objeto social están definidas veinticuatro actividades de las cuales se
relacionan a continuación únicamente las actividades relacionadas con necesidades de marketing:
Ilustración1: Actividades Objeto Social La Fortuna S.A.
Nota: Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de la (Camara de Comercio del Cauca)de La Fortuna S.A.2016.
Analizando el amplio espectro en el cual se puede orientar el objeto del negocio y pese al
interés organizacional de diversificar los productos y servicios, en la actualidad el 90% de los
ingresos operaciones provienen del Chance.
La organización LA FORTUNA S.A. es el resultado de la unión de las empresas Apuestas
Quilichao y Apuestas Puerto Tejada permitiéndole en el año 2004 la operación de
comercialización de Apuestas Permanentes en la zona conocida como zona Norte del
departamento del Cauca la cual contenía la subzona Puerto Tejada y la subzona Santander de
Quilichao.
No. Actividad en
Camara Comercio
Cauca
1
2
3
5
9La venta de SOAT
Actividad Economica
La explotación económica y aun la mera comercialización del juego de apuestas
permanentes (chance) y sus diferentes modalidades en los sorteos que se autoricen por
fuera de las loterías oficiales.
La administración de contratos relativos a la explotación económica o comercialización
de apuestas permanentes (chance).
La explotación económica de toda clase juegos de suerte y azar existentes o que lleguen a
existir, permitidos por el ordenamiento jurídico colombiano.
Servicios postales en la modalidad de giros nacionales e internacionales de conformidad
con la ley 1369 de 2009 y demás normas concordantes y reglamentarias.
19
Ilustración 2: Cobertura La Fortuna S.A.2004 - 2011 Departamento del Cauca
Nota: Fuente: Elaboración Propia adaptado de La Fortuna S.A.2016.
Se observa que la cobertura de la empresa solo estaba en los municipios de Puerto Tejada, Santander de Quilichao y los pequeños
municipios aledaños a estas principales cabeceras municipales del departamento del Cauca.
Simultáneamente hacia el año 2005 la empresa ACERTEMOS S.A. es constituida por las
empresas del sector de apuestas permanentes del departamento del Cauca cuya razón social era
CoopeChance, Juguemos S.A., Inverapuestas S.A. y La Fortuna S.A. en un esfuerzo
mancomunado para integrar un concesionario para la operación del Chance por un período de
cinco años, conforme las normas licitatorias vigentes. Estrategia que fue efectiva.
Durante el período de operaciones 2004-2007 La Fortuna S.A. tuvo como representante legal
y gerente a la Abogada Sra. Silenia Tacha. La organización no contaba en esa época con áreas o
departamentos definidos provocando que las actividades administrativas y comerciales fueran
desarrolladas por cargos polivalentes no definidos de manera formal. Al año 2007 la organización
tenía 25 colaboradores con contrato laboral y 250 colocadores independientes de apuestas
aproximadamente. La empresa se dedicaba fundamentalmente a la operación de Apuestas
Permanentes (Chance) sin contar con un portafolio orientado a la diversificación de productos.
Entre 2004 y 2007 la comercialización se realizaba de forma manual a través de los formularios
diligenciados directamente por los colocadores independientes de apuestas. Este proceso
generaba alto riesgo operacional y el proceso interno de escrutinio (validación de apuestas para
determinar ganadores) era lento y carente de los avances tecnológicos sistematizados de la época.
La comercialización de las apuestas permanentes se desarrollaba hasta ese momento bajo el
esquema tradicional y empírico validado por la tradición del sector de apuestas permanentes en la
gestión de venta, el cual pese a no ser alineado a teorías del marketing y la administración fue
altamente rentable con crecimiento del producto Chance.
20
El estado determinó mediante reglamentaciones la sistematización de las empresas del sector
de Apuestas Permanentes y es así como en el año 2008 la organización inicia operaciones con la
plataforma tecnológica llamada SMARTPLAY. Una plataforma que permitió incursionar al
mercado con otros productos tales como giros y recargas de telefonía móvil. No obstante la
construcción de un nuevo portafolio de servicios con nuevos productos no fue realizada con un
plan de marketing estratégico u operativo definido metodológicamente que incluyera
investigaciones de mercado.
En el año 2011, La Fortuna S.A. amplia la zona de operaciones pasando de una cobertura
definida en la zona norte del departamento del Cauca a incluir la zona occidental. Esta
ampliación en las operaciones fue determinante para el incremento en las ventas de los productos
producto de la expansión, no obstante la nueva operación no fue planeada desde lo estratégico
pero no se desarrolló un programa de marketing que permitiera implementar directrices de largo
plazo.
Ilustración3: Cobertura La Fortuna S.A.2011-2013 Departamento del Cauca
Nota: Fuente: Elaboración Propia adaptado de La Fortuna S.A.2016.
Se observa que la cobertura de la empresa estaba en los municipios de Puerto Tejada, Santander de Quilichao, Guapi y los
pequeños municipios aledaños a estas principales cabeceras municipales. La zona de operaciones alcanza el norte y occidente del
departamento del Cauca.
En el 2011 la empresa contaba con 60 trabajadores directos y 500 colocadores
independientes. Momento en el cual la organización empieza a estructurarse bajo un modelo
administrativo orientado por el sistema de gestión de la calidad. Implementando el enfoque de
procesos y estructurando las primeras áreas administrativas y comerciales definidas en la nueva
estructura organizacional
21
En el año 2013, La Fortuna S.A. ya contaba con la certificación en calidad ISO 9001 versión
2008 lo que le permitió establecer los primeros mecanismos de mejoramiento y procesos de
auditorías internas, no obstante aun no se realizaban estudios de mercado o aplicación de
herramientas que permitieran conocer la verdadera percepción del cliente. La visión de expansión
empresarial sigue vigente y es así como nuevamente amplia la zona de operaciones en noviembre
de ese año mediante alianzas estratégicas obtiene la operación en las zonas centro, sur y oriente
completando la cobertura al 100% del territorio Caucano. Las operaciones comerciales se inician
sin desarrollo de un plan de marketing estratégico.
Ilustración4: Cobertura La Fortuna S.A. 2013-2016 Departamento del Cauca
Nota: Fuente: Elaboración Propia adaptado de La Fortuna S.A.2016.
Se observa que la cobertura de la empresa está la totalidad de municipios. La zona de operaciones alcanza el norte, centro, sur,
oriente y occidente del departamento del Cauca.
En el año 2014 se cambia la plataforma tecnológica Smartplay por un nuevo software
denominado SIGA con características más avanzadas y tecnología que permite mayor estabilidad
en la operación, mayor capacidad de comercialización de productos, ampliación del control
interno, integración de algunos aspectos relacionados con procesos de apoyo y robusto soporte
técnico que permite desarrollo de nuevas aplicaciones y sobre todo mejora la capacidad de
operación comercial con mayor estabilidad. No obstante la inclusión del nuevo sistema afecto
negativamente el sistema de gestión de calidad dada su implementación vertiginosa. En los años
22
2015 y 2016 se estabiliza la operación comercial con la nueva plataforma pero no se desarrolló el
plan estratégico de marketing y un plan operativo alineado a lo definido en ese sentido.
Para la operación de comercialización de Apuestas Permanentes se requiere tener la
concesión por parte del Estado Colombiano. En el departamento del Cauca los dos últimos
contratos de concesión de apuestas permanentes en años recientes han sido otorgados así:
Del 1-Ene-2011 al 31-Dic-2015 el concedente fue la LOTERÍA DEL CAUCA, y el
concesionario fue ACERTEMOS S.A. Contrato No. 168 de fecha 4-Nov-2010. Se tienen
cuatro empresas operadoras, entre ellas a La Fortuna S.A. Durante este período de
concesión se crea la marca comercial denominada ACERTEMOS la cual era propiedad de
ACERTEMOS S.A y que fue utilizada por La Fortuna S.A.
Del 1-Ene-2016 al 31-Dic-2020 el concedente fue la LOTERÍA DEL CAUCA, y el
concesionario fue ALIANZA EMPRESARIAL DEL CAUCA S.A. Contrato No. 095 de
fecha 27-Oct-2015. Se tienen dos empresas operadoras, entre ellas La Fortuna S.A. En
este período de concesión la marca ACERTEMOS es propiedad de La Fortuna S.A.
Finalmente la plantilla de personal para el año 2016 de la empresa La Fortuna S.A. registra
185 colaboradores directos (con contrato laboral) los cuales se distribuyen en 40 cargos. En esta
estructura se observa un área comercial con los siguientes cargos: director comercial (vacante),
coordinador mercadeo (vacante), coordinador comercial (3), analista de información (1),
promotor comercial (8), capacitador (2), auxiliar de producto (3). Estos cargos comerciales están
direccionados para cubrir los 40 de los 42 municipios del cauca donde se realizan operaciones
comerciales y en los cuales se distribuyen los aproximadamente 1.000 colocadores
independientes de apuestas.
23
Ilustración 5: Organigrama La Fortuna S.A. (a Abril 2016)
Nota: Fuente: La Fortuna S.A.2016.
A continuación se resume las sucursales por municipio y los medios de comercialización de
la empresa por cada municipio del departamento del Cauca:
Ilustración 6: Sucursales - Medios de Comercialización
Nota: Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de La Fortuna S.A.2016.
Ciudad Cabina Cajón Modulo Oficina Punto Venta TAT (operador)
Almaguer 1 1 1
Argelia 3
Balboa 1 1
Bolivar 1 1
Buenos Aires 3 1 3 2 2 2
Cajibio 1 1 2
Caldono 1 3 1 4
Caloto 1 8 2 3 2
Corinto 3 7 1 1 1
El Tambo 2 1 1 1
Florencia 1
Guachene 5 11 1 1 2
Guapi 7 13 1 1 15
Inza 1 4
Jambalo 1
La Sierra 1 1
La Vega 1 1
Lopez De Micay 6 2 3
Mercaderes 1 1
Miranda 7 26 4 1 5
Morales 1 1 1
Padilla 1 7 1 2
Paez 1 1
Patia 3 2 2 1
Piendamo 7 1 1 1 3 1
Popayan 16 15 4 9 30 13
Puerto Tejada 27 1 4 4 21
Purace 2
Rosas 1 1 1
Santa Rosa 1
Santander Quilichao 8 47 7 5 16 5
Silvia 1
Sotara 1 1 2
Suarez 3 4 1 1
Sucre 1
Timbio 1 2 1
Timbiqui 9 1 7
Toribio 4 1 2 1 1 1
Totoro 1 1 2
Villa Rica 2 10 1 3
24
6.2.Marco Teórico.
6.2.1. Historia del Marketing Estratégico
A través del paso de los años el marketing ha tomado una evolución en su concepción, que es
importante conocer para determinar la importancia de esta función en las organizaciones actuales.
Según (Kotler & Keller, 1988) se definió por la American Marketing Association (Asociación
Americana de Marketing -AMA) como: “una función organizacional y un conjunto de procesos
para generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, así como para administrar las
relaciones con estos últimos, de modo que la organización y sus accionistas obtengan un
beneficio”. Para 1985 la AMA generó una nueva definición de Marketing: “el proceso de
planificación y ejecución del concepto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes o
servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y de la organización”.
Las variables consideradas en este nuevo concepto habían sido transformadas por (McCarthy,
1960)en las famosas cuatro pes: Producto, Precio, Plaza y Promoción Este planteamiento fue
discutido sobre su originalidad pero aun así, se requería tener unas variables a la luz del campo
empresarial que permitieran ser analizadas para generar su aplicabilidad. Según (Garce, Cano, &
Enrique, 2003)
En la tradición norteamericana, estos grupos de variables fueron definidos
como: “PRODUCT”, entendido en español como producto en cuanto a sus
características técnicas, no como propuesta de valor para el consumidor.
“PRICE”, entendido como precio, léase bien; precio, no valor de cambio;
muchos menos, valor de uso. “PLACE”, entendido como distribución (no
como plaza). “PROMOTION”, entendido como mover o promocionar (no
como promoción incentivo adicional).
Para comprender aun mejor las variables que se relacionan con cada uno de estos aspectos, a
continuación se resumen las variables que se encuentran en torno a cada P:
25
Ilustración7: Las Cuatro P de la Mezcla de Marketing
Nota: Fuente: (Kotler & Keller, 1988)
Para (McCarthy, 1960)el marketing es “el proceso por el que una sociedad anticipa, aplaza o
satisface la estructura de la demanda de bienes o servicios económicos mediante la concepción,
promoción, intercambio y distribución física de bienes y servicios”. Este significado estaba
generado en determinar mediante una secuencia de pasos lo realizado por las compañías con sus
productos o servicios para ser introducidos en el mercado.
Por otra parte para Peter Drucker, tal vez uno de los pioneros en el planteamiento (1954),
marketing es, junto con innovación, “la única función de una empresa”. Para (Kotler & Keller,
1988), es una “ciencia aplicada” que basada en los procesos de intercambio entre oferentes y
demandantes, cuyo estudio corre a cargo de una teoría económica asumida como “una ciencia de
la escasez”. Una definición solo aceptada por una de las varias escuelas del pensamiento
económico: La Teoría Neoclásica(Garce, Cano, & Enrique, 2003). Sin embargo en las
organizaciones actuales se pierde el enfoque generando visiones de corto plazo, sin tener en
cuenta el conocimiento constante de las necesidades de los clientes y así generar relaciones que
perduren en el tiempo. Por lo cual, si las organizaciones adoptan el marketing en sus estructuras,
deberán enfocar como primera medida, la definición e implementación de una cultura de
orientación al mercado. “La cultura deberá entenderse como un conjunto de valores y creencias
relativas a la importancia de servir al consumidor, debiendo contener un patrón de valores
compartidos y creencias que ayudan a los miembros de las organizaciones a comprender su
funcionamiento y les proporciona forma de comportamiento en dicha organización” (Francisco
Cobo, 2007).Lo anterior deberá convertirse como se definió, en una cultura que debe ser
26
practicada por todos los niveles de la organización, enfocados en el logro de los objetivos
estratégicos donde cada área aporte al cumplimiento de los mismos, todos enfocados en generar
valores agregados y satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos. De
acuerdo al objetivo establecido para la Empresa La Fortuna S.A, de generar una propuesta de
Marketing Estratégico, se debe establecer la relación entre el marketing y la orientación al
mercado. Las empresas con una cultura de marketing serian aquellas en donde la filosofía del
marketing tiene total aplicación e invade el conjunto de la empresa (Kotler & Keller, 1988).
Según (Rohit Deshpande and Frederick E. Webster, 1989) a través de la implantación de la
cultura de marketing se configuran en la organización un conjunto de creencias y valores
compartidos que sitúan al cliente como centro de la estrategia y la gestión de la empresa. De lo
anterior podemos concluir que en las organizaciones actuales requieren de la estructuración de
una cultura de mercadeo, enfocada en mejorar el grado de orientación hacia los clientes por parte
todo el personal de las organizaciones para dar una correcta aplicación al marketing.
Para (Munera & Rodriguez, 2007) los resultados de las organizaciones enfocadas en la
orientación al mercado, se pueden determinar en cuatro grandes categorías de variables:
resultados económico-financieros, resultados sobre el consumidor, resultados sobre la innovación
y resultados sobre los empleados.
Ilustración8: Consecuencias de la Orientación al Mercado
Nota: Fuente: (Kirca, 2005)
De acuerdo a (Kirca, 2005) los resultados que impactan a la organización están enfocados en
una orientación al mercado desde las perspectivas del cliente interno (empleados) y externo
(consumidores), en la generación de resultados económicos positivos y en el establecimiento de
RESULTADOS ECONÓMICOS-FINANCIEROS● Resultado Globla
● Beneficios● Ventas
● Cuota de mercado
RESULTADOS SOBRE EL CONSUMIDOR● Calidad
● Lealtad● Satisfacción
RESULTADOS SOBRE LA INNOVACIÓN● Grado de novedad
● Éxito de los nuevos productos
RESULTADOS SOBRE LOS EMPLEADOS● Compromiso con la empresa
● Espíritu de equipo● Orientación al consumidor● Conflictos● Satisfacción en el trabajo
ORIENTACION AL MERCADO● GENERACION DE INFORMACIÓN
● DISEMINACIÓN DE INFORMACIÓN● RESPUESTA AL MERCADO
27
la innovación como medio para generación de nuevos productos y servicios y atención efectiva a
las demandas del mercado.
La gran contribución del marketing dentro de las organizaciones es realizarse de manera
estratégica, sin desconocer que durante mucho tiempo el marketing operativo era el que
predominaba dentro de las actividades comerciales. Sin embargo, centrar toda la importancia en
el hacer, sin previamente haber planeado no puede generar los mejores resultados; de ahí la
importancia para la organización de adoptar las dos dimensiones: Estratégico y operativo.
6.2.2. La Planeación Estratégica y Operativa del Marketing
De acuerdo a (Garces Cano, 2005) el Plan Estratégico de Mercadeo (PEM) se define como:
Pensamiento y planeación secuencial de estrategias, tácticas y actividades,
necesarias para conquistar: acercar, seducir y retener “el mercado” -
entendido como-, la demanda, con “productos” que satisfagan las
necesidades de los consumidores (léase, la oferta), consolidando la
permanencia y el crecimiento rentable de una organización a largo plazo, en
dicho mercado. Algo que sólo será posible si logramos establecer a largo
plazo relaciones sostenibles con algunos grupos de consumidores, en cuyo
proceso estos son el punto de partida y así mismo, el de llegada.
Es así como la oferta se beneficia mediante el valor de cambio y la demanda a través del
valor de uso de las diferentes transacciones realizadas.
Determina (Garces Cano, 2005) que la estrategia es la que determina la táctica y las
actividades; los objetivos estratégicos del marketing se fundamentan en tres pilares: crecimiento
y participación en corto plazo, posicionamiento a mediano plazo, competitividad mediante
ventajas competitivas en el largo plazo. No puede haber marketing operativo sin haberse
realizado el marketing estratégico.
La visión dinámica del plan estratégico de mercadeo inicia con un sistema de información
del mercado, el diagnóstico de la situación del mercado y la integración del Plan Estratégico de
Marketing para definir los mercados meta, objetivo y potenciales y así definir los objetivos
estratégicos de mercadeo. Con esta información se procede a la estructuración del marketing
operativo.
28
Ilustración9: Visión Dinámica del Plan Estratégico de Mercadeo
Nota: Fuente: (Garces Cano, 2005)
6.2.3. El marketing estratégico:
En las organizaciones se debe tener en cuenta todos aquellos factores que influyan en la
determinación de las estrategias de marketing, en teoría este debe ser la secuencia de varios
procesos lógicos pero estos deben contemplar todos los entornos que estén interrelacionados con
la organización, de manera que se contemplen de manera integral factores internos y externos
que permitan generar un planes estratégicos enfocados en el logro de los objetivos de la
organización. Cuando hablamos de entornos normalmente pensamos en la competencia como el
mayor factor a controlar en el momento de generación de estrategias de marketing, sin tener en
cuenta que hay muchos otros factores que afectan significativamente el cumplimiento de las
estrategias. A continuación, obsérvese los factores que influyen más comúnmente la estrategia de
marketing en una organización:
29
Ilustración10: Factores que Influyen en la Estrategia de Marketing de la Empresa
Nota: Fuente: (Kotler & Keller, 1988)
De la gráfica anterior se pueden establecer dos niveles de entornos: el entorno funcional y el
general. En el entorno funcional se encuentran factores determinados como agentes que son: la
empresa, los proveedores, los distribuidores, los intermediarios y el grupo meta. El entorno
general está compuesto por cuatro elementos: el entorno económico/demográfico, el entorno
físico/tecnológico, el político/legal y el entorno sociocultural; en cada uno de ellos se encuentran
fuerzas que deben analizarse por su posible afectación sobre los factores del entorno funcional.
Con el objetivo de tener contemplados todos los factores que hacen parte del establecimiento
de las estrategias del marketing, (Lambin, 1991) hizo énfasis en la necesidad de desarrollar y
definir de manera mucho más clara “los fundamentos ideológicos de la gestión del marketing”,
exigiendo definir y separar claramente los elementos que constituyen el “Marketing Estratégico”,
del llamado “Marketing Operativo”. En la primera parte se encuentran todos aquellos elementos
que permitirán realizar la “gestión de análisis sistemático y permanente de las necesidades del
mercado”; en tanto que en la segunda se identificaran claramente las tácticas o “programas de
distribución, de precio, venta y de comunicación”(Garce, Cano, & Enrique, 2003)
30
Ilustración11: El Proceso de Mercadeo según Lambin
Nota: Fuente: (Lambin, 1991)
Sobre el modelo planteado por (Lambin, 1991), hay que tener en cuenta que se establecen
procesos dentro del marketing estratégico que deben estar estructurados en la organización de
manera sistemática para poder tener en cuenta la implementación de las acciones a seguir en cada
uno de ellos. Sin querer restarle importancia a los diferentes análisis plateados en la estructura,
consideramos que como primera medida se debe realizar la selección del mercado objetivo en el
que quiero que los productos o servicios comercializados por la compañía tengan participación,
en el cual está implícito el análisis de las necesidades del mercado ya establecido. Una vez se
determinen estas acciones, se procederá a realizar un análisis de competitividad y la elección de
una correcta estrategia de desarrollo. Con todas las variables anteriormente analizadas será
procedente iniciar el desarrollo del marketing operativo.
6.2.4. El Papel del Marketing en las Empresas
La empresa como elemento fundamental en la económica necesita del marketing para
dinamizar sus objetivos. Para (Hoyos Ballesteros, 2013)es importante el marketing observado
desde el contexto de economía de libre empresa, toda vez que es el factor que dinamiza las
31
relaciones que se dan en los mercados mediante la gestión al interior de las organizaciones a la
vez que contribuye a la consecución de los objetivos de estas.
Para saber de qué se trata un negocio debemos comenzar por su propósito. Y
este debe estar fuera del negocio mismo. En realidad debe estar en la
sociedad ya que la empresa de negocios es un órgano de la sociedad. Existe
una sola definición válida del propósito de un negocio: generar un cliente.
Es en ese sentido, el proceso de determinar el alcance del marketing en las organizaciones es
complejo dado la acostumbrada percepción empresarial de asociar la disciplina exclusivamente a
las ventas por lo que se disminuye el verdadero contexto del marketing relacionado con el
aseguramiento de objetivos organizacionales de corto y largo plazo.
El marketing en su desarrollo y aplicación al interior de las organizaciones en Colombia
guarda una estrecha relación con el tamaño de las empresas; para determinar esta relación se
parte de la propuesta en la cual (Hoyos Ballesteros, 2013) definen una clasificación arbitraria de
las empresas colombianas con una división en nueve tipos dependiendo de su tamaño y origen,
dependiendo de dos variables: su tamaño (grande, mediano y pequeño) y su cobertura
(multinacional, nacional, local). No obstante obsérvese que la Ley 590 del 2000 establece entre
otros que las características a tener en cuenta para la PYMES son:
Mediana: Posee entre 51 y 200 trabajadores y activos totales entre 5.001 y 15.000
SMMLV
Pequeña: Posee entre 11 y 50 trabajadores y activos totales entre 501 y 5.001 SMMLV
Ilustración12: Tipos de empresas (Por tamaño y localización)
Nota: Fuente: (Hoyos Ballesteros, 2013)
En las organizaciones grandes, en especial del tipo 1 es habitual encontrar áreas de mercadeo
de gran envergadura, con una dirección encargada de hacer posible la estrategia de marketing,
32
también con un gerente de marca, y un área de ventas, en tanto que en las organizaciones
medianas es normal estructuras con un responsable tanto de la estrategia del marketing como de
las ventas en sí mismas. En las empresas pequeñas no existe el área de mercadeo y tampoco de
ventas. La Fortuna S.A. por sus activos totales y número total de trabajadores en concordancia
con la ley 590 del 2000 clasifica como mediana empresa, no obstante el área comercial aun está
en proceso de conformación y no se ajusta a las tendencias de liderazgo estructuradas en otras
compañías del mismo tamaño.
El marketing es importante no solo para las organizaciones; entre las muchas definiciones
podemos establecer que el marketing como sistema total de actividades de negocios cuya
finalidad es planear, fijar el precio, promover y distribuir los productos satisfactores de
necesidades entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos de acuerdo con
Stanton (s.f.) citado por (Céspedes Sáenz, 2010) explica que el marketing debe ser visto en los
tres contextos en los que se desarrolla: sociedad, economía y empresa. Es así como el marketing
en su desarrollo permite nivelar la oferta y la demanda estableciendo cuales son los bienes
necesarios y deseados en el mercado mejorando el nivel de vida de la sociedad, dinamiza la
economía y contribuye a las empresas en alcanzar la rentabilidad esperada.
Para que el marketing tenga verdadero impacto es necesario que al interior de la
organización exista un enfoque con inteligencia comercial. Es así como (Míguez, 2009) propone
que la inteligencia comercial integre todas las fuentes de información, lo cual pareciere que es
practico hoy en día en virtud de la cada vez más información a la cual se tiene acceso en la
organización no obstante no es así. La inteligencia comercial no hace relación a la investigación
de mercados, esta es solo una fuente más de información cuando no se tenga acceso a
determinados datos, la inteligencia comercial es necesaria para convertir la información en
verdadero conocimiento. La primera información importante a tener en cuenta es la del cliente
orientado a conocer los clientes que se tienen, la satisfacción, que esperan, como perciben,
fidelidad, cuales puedo perder, nivel de vinculación, porque no compran. La información de los
canales son en segundo lugar relevantes, ranking, competencia, redes, nivel de ventas, clientes
vinculados. Los mercados suministran en tercer lugar información, la cuota de participación, la
competencia, ranking.
33
6.2.5. El Marketing en las Pymes
De acuerdo a (Alpízar & Sanz, 2012) en Latinoamérica el 90% de la empresas son
PYMES y brindan trabajo al 71% del total de empleados privados convirtiéndose en parte
fundamental del desarrollo económico.
En cuanto al posicionamiento en el mercado en las PYMES se logra gradualmente. Según
(O´Donnell & Cummins, 1999) el posicionamiento se fundamente en las actividades de
marketing existentes combinado con estrategias innovadoras, ideas y servicios tecnológicos,
que logran la diferenciación de los productos y servicios que ofrecen las empresas en un
nicho determinado de mercado. Con base en esto, las PYMES utilizan conceptos como: la
calidad del producto, la imagen, las alianzas estratégicas para posicionarse en la recordación
tanto de como de la competencia.
En cuanto a la segmentación las PYMES al igual que las grandes organizaciones deben
definir el segmento en el cual se ubicaran los productos y servicios. Si se conoce al público
objetivo, se conocerán las necesidades a satisfacer lo que implicará innovación en los
productos dirigidos a los clientes (Bernal & Zuluaga, 2014)
Asimismo los productos y servicios ofrecidos por la PYMES deben cumplir parámetros
de calidad y características diferenciadoras de los ofertados por la competencia. Aspectos
como la marca y la comunicación de la misma, la actividad comercial y la eficiencia de las
actividades relacionadas con esta, conllevan a garantizar y generar satisfacción en el cliente
conforme lo propuesto por (O´Donnell & Cummins, 1999)
En cuanto al precio de los productos se convierte en un factor decisivo toda vez que el
precio determina su posición en el mercado según la competencia y las características del
producto, por esto es necesario “coordinar las decisiones de marketing de la competencia y
financieras, relacionadas entre sí para fijar los precios de forma rentable” (Thomas and Reed,
2003). Comunicar al cliente la ventaja competitiva del producto es determinante para
relacionar positivamente la percepción del cliente con respecto al precio a pagar por el bien o
servicio a comprar.
34
La distribución de productos en las PYMES debe implementar nuevos canales que
reduzcan los costos de operación pero que conserven la eficiencia. La distribución correcta
con perspectiva de servicio logra una relación con los consumidores o clientes y satisfacción
en varios casos según las preferencias del consumidor (Gronroos, 2000). “Al final, las
empresas deben tener presente que un canal de distribución funciona como puente entre el
cliente y la organización, creando valor mediante la adquisición y consumo de bienes o
servicios”. El beneficio financiero para las PYMES también se logra mediante la distribución
efectiva de los bienes y servicios ofertados.
La comunicación es fundamental para la transmisión del concepto del producto, es la
forma mediante la cual se el cliente identifica que hay una necesidad por suplir y que
determinados servicios o bienes pueden satisfacerlos; a través de la comunicación el cliente
responde a un estímulo transmitido. Los medios de transmisión y la información comunicada
son relevantes para la PYME alcanzar el éxito buscado, a través de campañas publicitarias,
medios impresos, auditivos y visuales.
35
6.3.Marco Conceptual.
Agencia. Es el establecimiento de comercio previamente autorizado por la entidad
concedente, en el que bajo la dependencia y responsabilidad de un concesionario, se colocan
apuestas permanentes o chance por medio de uno o varios puntos de venta. No podrán operar
agencias ni puntos de venta que no hayan sido previamente autorizados de manera expresa y por
escrito por la entidad concedente.
Apuesta. Es el valor pagado por el apostador, sin incluir el valor del impuesto sobre las
ventas, registrado en el formulario oficial que da derecho a participar en el juego de apuestas
permanentes o chance.
Colocadores del juego de apuestas permanentes o chance. Los colocadores de apuestas en
el juego de apuestas permanentes o chance, pueden ser dependientes o independientes, conforme
a lo previsto en el ARTÍCULO 13 de la Ley 50 de 1990 y demás disposiciones que la modifiquen
o adicionen.
Concesionario. Es la persona jurídica que celebra un contrato de concesión, con las
entidades contempladas en el ARTÍCULO 22 de la Ley 643 de 2001, con el objeto de operar el
juego de apuestas permanentes o chance.
Derechos de Explotación. Corresponden a un porcentaje de los ingresos brutos de cada
juego, el cual debe ser percibido por la dependencia o entidad autorizada para la administración
de los juegos de suerte y azar que operen por medio de terceros mediante contrato o concesión,
salvo las excepciones consagradas por la misma Ley 643/2001
Entidades concedentes. Son las Empresas Industriales y Comerciales del Estado del orden
departamental o del Distrito Capital, administradoras del juego de lotería tradicional, o las
Sociedades de Capital Público Departamental de que trata la Ley 643 de 2001.
Formato. Son las especificaciones relativas al tamaño, forma y demás características que
debe tener el formulario único de apuestas permanentes o chance, para el juego manual y para el
juego sistematizado.
36
Formulario único de apuestas permanentes o chance. Es un documento al portador,
emitido y vendido por las entidades concedentes a los concesionarios, en el cual se registran las
apuestas en forma manual o sistematizada.
Ingresos brutos. Se entiende por ingresos brutos el valor total de las apuestas registradas en
los formularios oficiales del juego.
Juego autorizado. Se entiende por juego autorizado el sorteo autónomo que realiza o
autoriza la entidad concedente para efectos exclusivos de utilizar su resultado en el juego de
apuestas permanentes o chance.
Lotería tradicional. Es la modalidad de juego de suerte y azar definida en el ARTÍCULO 11
de la Ley 643 de 2001 o la norma que lo modifique o adicione.
Operador de apuestas permanentes o chance. Es el concesionario que en virtud de un
contrato de concesión, coloca en forma directa o indirecta el juego de apuestas permanentes o
chance.
37
7. METODOLOGÍA
Para el desarrollo del presente trabajo se utiliza diferentes métodos y herramientas que
permiten responder a la construcción de los objetivos propuestos.
Para la conceptualización de las temáticas correspondientes a la investigación que permiten
proponer el Plan de Marketing Estratégico (P.E.M.) la metodología es:
Fuentes secundarias relacionadas con la historia, planeación, el marketing estratégico
y operativo así como con el desarrollo del marketing en la PYMES. Estas fuentes
corresponden de libros de valor académico así como artículos académicos de bases
de datos.
La metodología del diagnóstico del entorno, sector, mercado y empresa en La Fortuna S.A.
para el producto chance se desarrolla así:
El diagnóstico del entorno se desarrolla mediante el análisis PESTEL y sus variables
políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales; es una
herramienta útil para comprender el crecimiento o declive del mercado, en este caso
del sector de apuestas en el producto chance, y en consecuencia, la posición,
potencial y dirección de la organización objeto de investigación.
El diagnóstico de empresa se desarrolla utilizando fuentes primarias. Mediante la
comparación del desarrollo de la planeación estratégica y su nivel de cumplimiento
en los conceptos o criterios que correspondan al marketing.
El diagnóstico del sector y del mercado se realiza con la herramienta de Porter y las 5
fuerzas relacionadas con el diamante de la competitividad. Este modelo determina las
consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la
evaluación de los objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la
competitividad. Estas aristas de estudio frente a la competitividad relaciona las
cuatro fuentes de la ventaja competitiva que se deriva de la interrelación de la
empresa el sector.
38
Se realizan tres mediciones: una cualitativa mediante entrevistas a profundidad y dos
cuantitativas mediante encuestas (satisfacción del cliente y percepción/gustos del cliente) la ficha
técnica respectiva se encuentran en los anexos respectivos del presente trabajo.
El Mix de mercado es construido con la metodología de:
Fuentes primarias para obtención de la información real y proyectada de cada una de
las 4Pes y fuentes secundarias para contextualizar la teoría a contrastar.
39
8. ANÁLISIS: SECTOR, MERCADO, ENTORNO Y EMPRESA.
8.1.Análisis del Sector y del Mercado
De acuerdo a (Porter, 1996) existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de la
rentabilidad en el largo plazo en determinado mercado o en un segmento de este. Bajo esta
herramienta se clasifica a continuación en Muy Alto (MA), Alto (A), Medio (M) y Bajo (B)
según sea el caso, el poder de cada una de las variables. Las variables son:
La amenaza de nuevos competidores.
El poder de la negociación de los proveedores.
La amenaza de productos y servicios sustitutos.
El poder de negociación de los clientes.
La rivalidad entre los competidores actuales.
Para el caso La Fortuna S.A. en el producto Chance, el análisis de las variables es el
siguiente:
8.1.1. La Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores.
Para el sector y el mercado de apuestas permanentes se debe tener en cuenta la entrada de
posibles competidores desde dos perspectivas: legales e ilegales.
Competencia Legal
La Ley 643 de 2001 del Congreso de la República de Colombia ha determinado en su
artículo primero que:
El monopolio rentístico de juegos de suerte y azar de que trata la ley se
define como la facultad exclusiva del Estado para explotar, organizar,
administrar, operar, controlar, fiscalizar, regular y vigilar todas las
modalidades de juegos de suerte y azar, y para establecer las condiciones en
las cuales los particulares pueden operarlos, facultad que siempre se debe
ejercer como actividad que debe respetar el interés público y social y con
fines de arbitrio rentístico a favor de los servicios de salud, incluidos sus
costos prestacionales y la investigación.
Siendo así, el estado colombiano normatizó la operación de chance para ser otorgada
temporalmente mediante licitación pública por cada departamento a una empresa que cumpla los
requisitos establecidos. El contrato de concesión tiene una duración de cinco años y la operación
40
departamental es otorgada a una sola empresa la cual puede tener a su vez empresas
comercializadoras en zonas del departamento mediante contratos de cuentas en participación.
Los proponentes al contrato de concesión deben cumplir con una rentabilidad mínima
durante la vigencia del contrato, un patrimonio técnico mínimo, fuerza de venta, cobertura
departamental, acreditar que cuenta con los equipos de hardware y aplicaciones de software
debidamente licenciados y la red de comunicaciones, que garanticen la operación de colocación
de apuestas, permanentes o chance a través del mecanismo de explotación sistematizado en línea
y en tiempo real y otros requerimientos adicionales. La empresa concesionaria actual es Alianza
Empresarial del Cauca S.A. la cual tiene a los comercializadores Redca S.A. y La Fortuna S.A.
con zonas de operación comercial definidas.
En este sentido el riesgo de nuevos competidores legales es Alto (A) en el largo plazo y Bajo
(B) en el corto plazo; cuando el contrato de concesión este en proceso de finalización por la
brecha que se genera en la barrera legal (Porter, 1996), así que pueden surgir nuevos
competidores interesados en el otorgamiento del nuevo contrato de concesión. Las barreras de
entrada relacionadas con la alta inversión inicial, acceso a proveedores y canales de distribución,
la diferenciación y la falta de experiencia pueden ser insuficientes a nuevos competidores por el
atractivo de la rentabilidad generada; es por esta razón que el fortalecimiento de los
comercializadores y de la empresa concesionaria es importante para la participación futura en los
procesos de licitación. Así mismo hay amenaza de nuevos competidores por causa de los cambios
permanentes en los términos definidos en los contratos de concesión, las favorabilidades políticas
y las diferencias que existen en cada departamento establecidas finalmente por la beneficencia o
gobernación según sea el caso.
Competencia Ilegal
Por otra parte el estado colombiano a través de los entes de control por mandato de ley evitan
el ingreso de comercializadores ilegales de juego similar al chance o conocido como “chance
ilegal”, no obstante dichos controles por parte de las entidades Coljuegos, Fiscalía General de la
Nación, Policía Nacional, Alcaldes Municipales y Gobernadores departamentales son
insuficientes tanto a nivel nacional como a nivel del departamento del Cauca. No existe informe
detallado público reciente que determine el impacto del chance ilegal en la pérdida de impuestos,
aportes a la salud, empleo formal y generación de empresa. Esta es una problemática aun no
41
cuantificada para el departamento del cauca que incluso tiene impacto social denunciado por
reconocidos medios de comunicación nacional periodísticos; algunos casos ligan esta modalidad
de juego ilegal con grupos al margen de la ley y financiamiento con recursos económicos de
procedencia de otras actividades ilícitas. El problema de competencia ilegal es significativo y
relevante, incluso forma parte de una problemática social que refleja falta de oportunidades de
empleo formal, además representa falta de control para el aseguramiento del orden tributario con
garantías para el empresario. El riesgo del ingreso de competidores ilegales es Muy Alto (MA).
8.1.2. El poder de Negociación de Proveedores.
Se clasifican para efectos de este análisis, cuatro grupos para los diferentes proveedores:
Proveedores Materia Prima y Máquinas para la Venta.
La materia prima para la empresa La Fortuna S.A. está constituida por los formularios en los
cuales se imprimen las apuestas permanentes adquiridas por los clientes. Este formulario está
impreso en “papel legal” controlado por la beneficencia del Cauca y distribuido con costo de
venta a Alianza Empresarial del Cauca S.A., empresa concesionaria quienes a su vez lo
distribuyen a La Fortuna S.A.; el precio de venta, la imagen, el tamaño, las cantidades son
controladas por esta entidad. Este “papel legal” es el mismo que se entrega a la empresa
competidora legalmente Redca S.A. por lo cual no hay diferenciación en la presentación del
chance que vende La Fortuna S.A. y la competencia.
Las máquinas para la venta móvil son adquiridas a una empresa autorizada para la
comercialización de las mismas. Estas máquinas deben cumplir características tecnológicas
asociadas al software de la plataforma situación que limita la posibilidad de adquirir a otros
proveedores y a bajo costo estos activos; más aún cuando su valor de venta está determinado por
la tasa de cambio del dólar.
Es así como el poder de negociación del proveedor Beneficencia del Cauca la cual representa
al estado Colombiano y de la empresa proveedora de máquinas para la venta es Medio (M).
42
Proveedores Servicios Comerciales, Colocadores Independientes de Apuestas.
La fuerza de venta está compuesta por aproximadamente 1.000 colocadores independientes de
apuestas los cuales tiene un contrato de prestación de servicios comerciales. Esta fuerza de venta
es considerada como proveedores de servicios comerciales y su vínculo es de carácter comercial,
no laboral. Las condiciones de trabajo independiente implican el pago de comisiones y algunos
pocos beneficios individualizados por cada municipio a criterio de la empresa y del área
comercial tales como pequeños subsidios para medicinas, ayudas médicas, gafas, y calamidad
mayor así como préstamos. Sin embargo estos beneficios no atienden un programa social de
empresa o mecanismos claros y estandarizados. Existe la posibilidad que la fuerza de venta de
uno o varios municipios manifiesten inconformidades hacia La Fortuna S.A. por falta de
beneficios que habitualmente son manejados en otras empresas del sector a través de una
fundación social. No obstante en la actualidad la fuerza de venta manifiesta conformidad con las
condiciones y no hace uso de su poder de negociación. Ante este panorama el poder de
negociación de los colocadores independientes de apuestas es Medio (M) por la falta de
agremiación, unión y comunicación con otros sectores de la sociedad. Las condiciones de venta
aun las establece La Fortuna S.A. sin que se haya determinado aun la conformidad o satisfacción
de los colocadores de apuestas sobre su actividad comercial.
Proveedores de Tecnología Comunicaciones.
El proveedor de la plataforma tecnológica de operaciones comerciales y algunos servicios
administrativos así como los servicios de data center son prestados por la empresa M.Tech. Esta
organización es aliada de La Fortuna S.A. y los desarrollos tecnológicos son realizados por esa
empresa conforme su capacidad operacional. La relación está regulada por contratos y acuerdos.
La operación de venta esta soportada por un software que no es propio de la empresa La Fortuna
S.A. y aunque la capacidad de negociación frente a este proveedor aliado es suficiente para el
aseguramiento de los acuerdos, es La Fortuna S.A. quien tiene más posibilidad de perder en sus
procesos y operacionalmente frente a una eventual ruptura de relaciones comerciales por lo que
se clasifica que la capacidad de negociación del proveedor de tecnología es Alto (A).
En la misma medida La Fortuna S.A. no cuenta con una red propia de servicios de internet que
garantice la sostenibilidad de la comunicación para transacciones continuas por lo cual debe
43
contratar servicios de internet y comunicaciones con diferentes empresas grandes de nivel
nacional y pequeñas de la región. Existen empresas del sector de apuestas permanentes que
cuentan con redes de internet y comunicaciones propias mejorando la operación en determinados
sectores. Para La Fortuna S.A. en algunos de los servicios de internet y comunicaciones presentan
diferentes caídas de señal que no pueden ser controladas por la empresa. Así mismo existen
diferentes casos críticos de servicios no prestados de venta de chance en algunas zonas del Cauca
en especial en la zona pacífica. En ese sentido el poder de negociación de los proveedores de
internet y comunicaciones es Medio (M)
Proveedores de Otros Bienes y Servicios.
La Fortuna S.A. cuenta con diferentes proveedores de servicios de obra civil, mantenimientos
locativos, equipos de cómputo, activos menores, papelería, productos de aseo, entre otros, a estos
proveedores se les realizan compras continuas pero sin contratos de licitación por volúmenes que
permitan mejorar las condiciones de precio, calidad y/o cantidad. Así mismo varios de los
productos adquiridos están sujetos a la tasa de cambio del dólar. Es por esta razón el poder de
negociación de los proveedores de otros bienes y servicios se clasifica como Medio (M).
8.1.3. La amenaza de Productos y Servicios Sustitutos.
Sustitutos Legales.
En la zona centro, sur y oriente del departamento del Cauca la empresa La Fortuna S.A.
Acertemos tiene la competencia legal con la empresa Redca S.A. Juguemos. Esta empresa ofrece
productos sustitutos de los juegos de suerte y azar ofrecidos por La Fortuna S.A. La posibilidad
de sustitución es cien por ciento factible toda vez que las características de los productos son
iguales. La diferenciación radica en la percepción de marca de los clientes, el servicio ofrecido y
la accesibilidad del producto. Los productos ofrecidos por la empresa Redca S.A. Juguemos
cuentan con tradición en las zonas indicadas en especial en el municipio de Popayán donde sus
productos tienen varios años de ser ofertados. La empresa La Fortuna S.A. tiene operaciones en
estas zonas desde noviembre del año 2013. Por acuerdos con el concesionario las características
de los productos de juegos de suerte y azar deben ser iguales en ambas empresas. Se puede decir
que la amenaza de productos de juegos de suerte y azar legales en la zona, centro y sur del
departamento del Cauca es Alta (A). En las zonas norte y occidente del departamento del Cauca
44
la amenaza para La Fortuna S.A. es Baja (B) toda vez que no hay competencia legal en estas
zonas.
Sustitutos Ilegales.
Se observa la presencia de venta ilegal de apuestas en la modalidad de rifas similares al
chance en los municipios de Puerto Tejada, Santander de Quilichao, Popayán y en menor escala
en varios de los 42 municipios del cauca. Las condiciones ofertadas por juego ilegal son difíciles
de igualar dado que ofrecen en algunos casos premios porcentualmente mayores o iguales a los
premios entregados por La Fortuna S.A.; así mismo ofrecen a los colocadores independientes o
vendedores una comisión más alta por la venta del juego ilegal en razón que no tributan al estado
y sus costos de operación son más bajos como consecuencia de su operación por fuera de las
obligaciones empresariales establecidas. La existencia del juego ilegal es consecuencia de varios
factores, no obstante es determinante la preferencia de un segmento del mercado a este tipo de
producto. Se deduce que la amenaza de productos de juegos de suerte y azar ilegales en todas las
zonas del departamento del Cauca es Alta (A) e indeterminada por la falta de estudios tanto de la
empresa La Fortuna S.A. como del concesionario y de los organismos de control departamentales
y nacionales.
8.1.4. El Poder de Negociación de los Clientes.
Los clientes que adquieren productos de juegos de suerte y azar relacionados con el Chance
comercializados por La Fortuna S.A. tienen Bajo (B) poder de negociación en la zona norte y
occidente del departamento del Cauca dado que no tienen productos sustitutos de la competencia
legal y aunque la competencia ilegal ofrece sustitutos en estas dos zonas del departamento, los
clientes no están organizados para presionar condiciones de negociación. En la zona centro, sur,
oriente del departamento los clientes tienen nivel Medio (M) de poder de negociación dado que
tienen productos sustitutos de la competencia legal. Asimismo en el municipio de Popayán donde
se desarrolla un volumen importante de ventas, la competencia está posicionada y los clientes
tienen mayor poder de decisión en la capital del departamento.
45
8.1.5. Rivalidad Competitiva en la Industria.
En cuanto a la rivalidad entre competidores será analizada a la luz del resultado de las cuatro
fuerzas anteriormente analizadas. El grado de rivalidad de conformidad con algunas variables
descritas en la siguiente ilustración.
Ilustración 13: Variables consideradas Rivalidad Competidores
Nota: Fuente: Elaboración Propia
De lo anterior se concluye que existe Baja (B) rivalidad de los competidores participantes
en el mercado de apuestas permanentes en el departamento del Cauca. Existe una baja
cantidad de competidores formales y los ilegales pueden ser controlados con determinadas
estrategias alineadas a políticas gubernamentales. El tamaño y capacidad de la competencia
en la actualidad representa para La Fortuna una participación del 70% del mercado de chance
legal.
Numero de CompetidoresBajo. Participa Redca S.A. y competidores ilegales menores actuando sin
garantias del estado.
Competidores con igualdad de
capacidades.
Medio. Redca S.A. participa con el 30% del mercado de chance legal y La Fortuna
S.A. cuenta con el 70%
Diversidad de CompetidoresBajo. No se observan competidores legales interesados en corto plazo en el
mercado.
Crecimeinto del Sector Alto. Según Coljuegos el producto chance ha crecido en el 2015.
Rentabilidad del Sector Alto. El margen asegura la rentabilidad esperada.
Costos de Operación Viables. Costos fijos y variables que generan ventaja competitiva.
Diferenciacion del productoPromedio. La Fortuna S.A. tiene tradicion con el Chance pero hay oportunidad de
mejoras.
Importancia de la empresa. Alta. Lidera la unificacion desde hace 5 años de las comercialziadoras de chance.
Crecimiento de la demanda Alto. Por cobertura en las zonas con oportunidad de mejora.
46
8.2.Análisis del Entorno.
Se realiza el análisis del entorno de la empresa La Fortuna S.A., teniendo como base los
factores PESTEL: Político, Económico, Socio-Cultural, Tecnológico, Ecológico y Legal.
8.2.1. Entorno Político.
El juego de apuestas permanentes popularmente conocido como Chance, está regulado por
normas en razón del establecimiento de los juegos de suerte y azar como monopolio rentístico
exclusivo del estado Colombiano. Es así que es necesario que exista por parte de las empresas del
sector de apuestas permanentes un conocimiento profundo del desarrollo de normatividades,
tendencias y proyectos de ley que adelante el Congreso de la República así como las gestiones
que adelante el poder ejecutivo con el propósito de anticiparse a posibles cambios que podrían
afectar la operación en el sector de apuestas permanentes, tales como cambios en los procesos de
licitación y concesión, variaciones en aspectos tributarios, requerimientos de información
operacional, contribuciones a la seguridad social, actividades del Sistema de Administración del
Riesgo de Lavado de Activos y de la Financiación del Terrorismo, entre otros. En ese sentido las
empresas del sector de apuestas permanentes cuentan con la Federación Colombiana de
Empresarios de Juegos de Azar FECEAZAR la cual es una entidad gremial que entre otras
actividades está orientada a ser el canal de comunicación del sector agremiado con el estado
procurando la representación del interés general del sector. No obstante es importante indicar que
el sector de apuestas permanentes en Colombia aun tiene camino por recorrer en la unificación de
intereses, que beneficien a todos los actores nacionales; al interior del sector existen grupos de
empresas que representan ideologías, aspiraciones económicas, alianzas empresariales y bloques
económicos específicos, esta situación ha sido reconocida por la misma entidad gremial en el año
2015; estas diferencias dificultan la agremiación para una representación nacional fuerte, unida y
de beneficio con objetivos comunes. La falta de unificación gremial representa una pérdida de
capacidad de negociación frente al estado ante determinadas amenazas políticas.
Las entidades de control para la empresa La Fortuna S.A. son:
Coljuegos: Empresa industrial y comercial del estado, administradora del monopolio
rentístico de los juegos de suerte y azar. Creada mediante el Decreto 4142 del 2011
de la Presidencia de la República de Colombia. El objeto según (Coljuegos, 2016)es
la explotación, administración, operación y expedición de reglamentos de los juegos
47
que hagan parte del monopolio rentístico sobre los juegos de suerte y azar que por
disposición legal no sean atribuidos a otra entidad. Coljuegos inició operaciones el 16
de abril de 2012 e inmediatamente empezó el proceso de asumir funciones que
anteriormente estaban dispersas en el Estado, de entidades como: Etesa (liquidada),
Dian (funciones de fiscalización de operadores y control del juego ilegal),
Superintendencia Nacional de Salud, así como el antiguo Consejo Nacional de Juegos
de Suerte y Azar.
Consejo Nacional de Juegos de Suerte y Azar CNJSA: Ente de la rama ejecutiva
que integra aspectos administrativos del sector de la salud y la protección social; está
adscrito al ministerio de hacienda y crédito público. Las funciones están reasignadas
mediante el Decreto Ley 4144 de 2011 expedido por la Presidencia de la República
de Colombia, las cuales, entre otras funciones, son: aprobar y expedir los reglamentos
y sus modificaciones de las distintas modalidades de juegos de suerte y azar, cuya
explotación corresponda a las entidades territoriales y evaluar anualmente la gestión,
eficiencia y rentabilidad de administradores u operadores de juegos de suerte y azar.
La Fortuna S.A., debe hacer seguimiento, monitorear y atender las actividades o
requerimientos tanto de Coljuegos como del CNJSA. En la actualidad no existe una relación
directa o contacto con estos entes gubernamentales.
En cuanto a los aspectos políticos en el departamento del Cauca, la empresa debe considerar
las diferentes políticas, proyectos, protección a empresarios del sector, formas de gobierno, la
estabilidad y el riesgo político, entre otros aspectos, tanto de los gobernantes locales como los
departamentales. Las políticas definidas por cada alcalde para el control policial del juego ilegal,
permisos de eventos públicos, acompañamiento en seguridad pública y el respaldo a empresas de
juegos de suerte y azar son particulares en cada municipio por lo cual es necesario para la
empresa La Fortuna S.A. tener relaciones políticas con los alcaldes municipales del departamento
del Cauca y con los Comandantes de Policía respectivos, en especial en los municipios de Puerto
Tejada, Santander de Quilichao, Popayán, El Bordo y Guapi donde se ubican las oficinas
principales de cada zona comercial. A nivel departamental también se requiere respaldo para la
operación mediante relaciones políticas con la Gobernación y los representantes de la
Beneficencia del Cauca principalmente en su calidad de ente concedente de la licitación para la
48
operación de las apuestas permanentes a la empresa Alianza Empresarial del Cauca desde el año
2015.
8.2.2. Entorno Económico.
De acuerdo con (Centro de Estudios Economicos del Banco de La Republica, 2016) en su
informe contenido en el Boletín Económico Regional, la economía en el suroccidente colombiano
continuo su crecimiento en casi todas las actividades económicas durante el primer trimestre del
2016 obteniéndose resultados altamente satisfactorios en el comercio, la construcción, el
transporte, el empleo, la industria y las exportaciones. Las remesas y el empleo formal fueron
factores importantes para mantener un clima económico estable y favorecer el crecimiento
económico del país. En contraste con la desaceleración de algunos indicadores nacionales.
Obsérvese el comportamiento económico general del departamento del Cauca.
Agricultura: Estable con tendencia negativa. La recolección cafetera continuó en el
período liderando la producción. En contraste, la de caña de azúcar presentó fuerte
reducción manifestada en la menor molienda de caña en los ingenios azucareros de la
región. Otros rubros de productos agrícolas como frutales, plátano y cítricos,
disminuyeron en productividad y calidad las cosechas en el primer trimestre pero
alcanzaron a surtir parcialmente los diferentes mercados.
Porcicultura: Estable. En el primer trimestre de 2016, La producción de carne de cerdo
en Cauca contribuyó a que el suroccidente colombiano conservara el tercer lugar en
participación de la producción nacional de carne de cerdo, con un aporte del 17,2% de la
oferta nacional.
Avicultura: Positiva. La producción de pollo en canal se ha multiplicado en especial en el
año 2015 ganando participación las plantas productoras del norte del Cauca. El
departamento del Cauca participó con el 2,3% del total nacional. En cuanto a la
producción de huevo, el departamento del Cauca tiene el 4,4% nacional. Los desembolsos
de crédito de la línea Finagro a nivel del departamento del Cauca se incrementaron en un
87,0%.
Minería: Estable. La producción de oro posiciona al departamento como los líderes en
producción en la región con 1.054 kilos. Aunque la producción de petróleo en Colombia
reflejó los bajos precios internacionales que predominaron en el primer trimestre de 2016
49
con la respectiva disminución en la operación de extracción en la región del suroccidente
colombiano.
Industria: Positiva. La actividad fabril de Suroccidente, concentrada en el departamento
del Valle y norte del Cauca, registró durante el período un comportamiento bastante
satisfactorio (producción, las exportaciones, el empleo y las ventas industriales).
Electricidad: Positivo. En el Cauca, el segundo departamento que más consume energía
en la región, por su destacada actividad industrial ubicada al norte del departamento, el
crecimiento anualizado fue de 1,6%.
Construcción: Negativo. Aunque Popayán estuvo liderando el avance anual en las obras
en procesos en construcción de edificaciones en un 52,9% el Cauca presentó una caída
anual en la producción de concreto del 5,1% ante la disminución significativa en el uso
para obras civiles (-32,7%), rubro que más utiliza este insumo en el departamento.
Comercio y Turismo: Positivo. En los tres primeros meses de 2016, el comercio interno
en el Suroccidente del país experimentó una aceleración en las ventas a un ritmo mayor al
esperado
Transporte: Positivo. La movilidad de vehículos de carga por la zona industrial del
Cauca alcanzó un sustancial aumento, debido al mayor ritmo de crecimiento de la
producción manufacturera en la región en lo corrido de 2016.
Sistema Financiero: Positivo. Las recientes cifras publicadas por la Superintendencia
Financiera mostraron un crecimiento de la cartera neta del sistema financiero de
Suroccidente del 13,4% al cierre de marzo de 2016 así como el crédito de consumo para
las familias.
Mercado Laboral: Negativa. La tasa de desempleo en Popayán estuvo al alza al cierre de
marzo de 2016. Se ubicó en 14,2% en Popayán. No hay datos específicos del
departamento y por municipios.
Apuestas Permanentes: Estable. Aunque el informe no incluye este sector, la empresa
concesionaria del juego en el departamento del Cauca Alempresarial S.A., de la cual La
Fortuna S.A. es comercializadora, cuenta con una participación en el total de ventas
nacionales del 1.46% en promedio. Obsérvese el comportamiento de las ventas totales del
concesionario en el departamento del Cauca en los años 2013, 2012, 2011 así como sus
50
aportes a la salud representados en derechos de explotación según (Superintendencia de
Salud, 2014) los cuales reflejan una participación estable.
Ilustración 14: Participación del Departamento del cauca en el mercado nacional de Apuestas Permanentes
Nota: Elaboración Propia según datos de (Superintendencia de Salud, 2014)
De acuerdo a las tendencias económicas descritas se entiende que para el año 2016 el
comportamiento de la economía nacional y en especial en la región suroccidental y el
departamento del Cauca es estable, positivo y con indicadores en aumento en los importantes
subsectores de la economía que la componen. Además el mercado de apuestas permanentes tiene
un potencial económico de crecimiento toda vez que la participación de La Fortuna S.A. aumenta
en los períodos 2014 al 2016 de forma continua. El sector de juegos de suerte y azar en particular
las apuestas permanentes, se comportan positivamente desde lo económico en el departamento
del Cauca en coherencia con los demás sectores económicos.
8.2.3. Entorno Social.
De acuerdo al censo del DANE 2005 el departamento del Cauca cuenta con 1.379.169
habitantes aproximadamente de los cuales 547.916 están ubicados en cabeceras municipales y
831.253 están en centros poblados y rurales. El (Departamento Administrativo Nacional de
Estadistica, 2016) en su informe Pobreza Monetaria y Multidimensional en Colombia, analiza
que para el 2015, el porcentaje de personas en situación de pobreza multidimensional1 fue de
20,2%; siendo ellas cabeceras municipales el 14,4% y en los centros poblados y rural el 40,0%.
Analizando al detalle los indicadores que componen las dimensiones de la pobreza
multidimensional se encuentra que hay trabajo informal en el 70.1% de la población ubicada en
cabeceras municipales y un 90.6% en los centros poblados y rurales. Así mismo hay bajo logro
1El Índice de Pobreza Multidimensional (IPM) se construye con base en cinco dimensiones: las condiciones educativas del hogar,
las condiciones de la niñez y la juventud, la salud, el trabajo y el acceso a los servicios públicos domiciliarios y las condiciones de la vivienda. Estas 5 dimensiones involucran 15 indicadores, y son considerados pobres los hogares que tengan privación en por lo
menos el 33% de los indicadores.
Año ItemAcertemos (La Fortuna S.A.,
Juguemos y Coopechance)
Total Nacional de empresas de
apuestas permanentes.
Paticipacion del Depto del
Cauca en el Sector a nivel
nacional
Venta Bruta 25.588.951.131$ 1.744.423.413.835$
Derechos Explotación 3.070.674.137$ 206.653.224.249$
Venta Bruta 24.199.461.080$ 1.661.072.056.580$
Derechos Explotación 2.903.935.330$ 199.305.778.511$
Venta Bruta 23.112.745.912$ 1.587.283.836.917$
Derechos Explotación 2.773.526.509$ 191.784.773.989$ 2011
1,47%
1,46%
1,46%
2013
2012
51
educativo en el 39.3% de la población ubicada en cabeceras municipales y un 81.6% en los
centros poblados y rurales. Por otra parte existe grave hacinamiento en el 10.5% de la población
ubicada en cabeceras municipales y un 10.9% en los centros poblados y rurales. Obsérvese la
Ilustración 15: Porcentaje de hogares en Colombia que enfrentan privaciones (por variables) en la
cual están descritas otros aspectos a considerar.
Ilustración 15: Porcentaje de hogares en Colombia que enfrentan privaciones (por variables)
Nota: Adaptado del (Departamento Administrativo Nacional de Estadistica, 2016), cálculos con base en la Encuesta de Calidad de Vida (ECV) 2010 - 2015.
En cuanto a los cambios generados cuando una persona pobre varia su porcentaje de
privaciones, se encontró por parte del (Departamento Administrativo Nacional de Estadistica,
2016)que en la región Pacífica en la cual se incluye al departamento del Cauca (excluyendo al
Valle del Cauca) la mayor contribución en los cambios de la pobreza se dieron en la dimensión
de educación (32,1%), seguida de la dimensión trabajo (25,2%), niñez y juventud (15,9%), salud
(14,4%) y condiciones de la vivienda (12,4%).
Siendo así, se entiende que el comportamiento socio-económico en las cabeceras municipales
tiene mayor desarrollo y espectro de estratificación social en comparación con los centros
poblados y zona rural con menos desarrollo social, donde normalmente en el Cauca son estratos 1
y 2 en su generalidad. Sin embargo debe tenerse en cuenta que el producto chance tiene un
segmento de mercado importante en la población de estratos bajos y económicamente menos
52
activa y productiva. Según él (Centro Nacional de Consultoria S.A., 2015) en el estudio de
mercado de los juegos de suerte y azar se encontró que el porcentaje de jugadores de juegos de
suerte y azar es del 59%de la población colombiana, de los cuales el 45% son de estrato 1 y 2 y el
31% es estrato 3. Ante lo cual se concluye que el segmento de mercado de juegos de suerte y azar
en un 76% está concentrado en los estratos 1 (Bajo-bajo) 2 (Bajo) y 3(Medio-bajo).
8.2.4. Entorno Tecnológico.
De acuerdo con él (Ministerio de Tecnologías de la Información, 2015) se evidencia que al
cierre del año 2015 hay 5.349.118 suscriptores de internet a nivel nacional, mostrando un
incremento del 11.04% con respecto al año 2014. En cuanto al índice de penetración del Internet
Fijo Dedicado2
pese a que a nivel nacional ha presentado importante crecimiento en
departamentos como Cundinamarca, Antioquia y Valle entre otros, en el Cauca por el contrario
tiene al cierre del 2015 un crecimiento del 4%. Esto demuestra la baja conectividad para el alto
desempeño empresarial en el departamento del Cauca por parte de las empresas proveedoras de
redes y servicios de telecomunicaciones (PRST) que presentan el mayor número de suscriptores
con acceso de Internet fijo dedicado, posiblemente es causa de factores de demanda empresarial
del servicio así como aspectos de acceso y costos de operación. Los mayores suscriptores
nacionales en 2015 son Telmex Colombia S.A. (1.834.131 suscriptores), UNE EPM
Telecomunicaciones S.A. E.S.P. (1.247.311 suscriptores), Colombia Telecomunicaciones S.A.
E.S.P. (998.535 suscriptores), Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá S.A. E.S.P. (593.026
suscriptores) y Edatel S.A. E.S.P (173.063 suscriptores), y los demás PRST con 503.052
suscriptores. La empresa La Fortuna S.A. al no contar con redes propias presenta dificultades de
operación en algunas zonas del departamento del Cauca por caídas en el servicio de internet y no
contar en la mayoría de los casos con canal de internet dedicado corporativo. En varios de los
pequeños municipios el servicio de internet es contratado con pequeñas empresas dedicadas al
negocio de reventa del servicio.
En cuanto a los servicios de telefonía móvil el (Ministerio de Tecnologías de la Información,
2015) informa que el número absoluto de abonados en servicio de telefonía móvil en Colombia
2El Internet Fijo Dedicado es una conexión desarrollada especialmente para el sector corporativo. La diferencia entre esta conexión y la banda ancha tradicional es la calidad de navegación. El Internet dedicado, independientemente del tamaño,
garantiza un acceso más seguro, estable y con alta escala.
53
alcanzó un total de 55.982.456, mientras que el índice de penetración se ubicó en 116,1%,
presentando un aumento de 6,6 puntos porcentuales con relación al índice de penetración del
mismo trimestre del año anterior. La comunicación por telefonía móvil es una opción de
comercialización y publicidad del producto chance aprovechando el uso masivo de la tecnología.
La participación en el mercado de telefónica móvil en Colombia que tienen los Proveedores de
Redes y Servicios Móviles, se encuentra distribuida de la siguiente manera: Comunicación
Celular S.A. COMCEL S.A (52,46%), seguido de Colombia Telecomunicaciones S.A. E.S.P. con
una participación del 22,17%, Colombia Móvil S.A. E.S.P. (18,09%), Virgin Mobile S.A.S.
(4,03%), Almacenes Éxito Inversiones S.A.S. (0,86%), y los demás proveedores (4) de telefonía
móvil con una participación del 2,38%.
Por otra parte es innegable que la tecnología avanza permanente y para el caso del producto
chance en la empresa La Fortuna S.A. es indispensable los sistemas de información para la
operación. La plataforma de operaciones contratada con M.Tech requiere permanente ajuste,
siendo fundamental diseñar mecanismos de desarrollo a la medida, estabilidad contractual e
investigación. El monitoreo de sistemas de información de otras organizaciones así como el
robustecimiento de los datacenter son factores a tener en cuenta. Las maquinas móviles de venta
de apuestas permanentes son dispositivos cuya adquisición es regulada y las características
tecnológicas que poseen frente a los cambios operacionales y el crecimiento del portafolio
implica que la investigación en la adaptación de nuevos dispositivos sea necesaria.
8.2.5. Entorno Ecológico.
En cuanto a los factores ecológicos el entorno la empresa La Fortuna S.A. es una
organización que por su actividad económica y en particular la producción de los servicios de
comercialización y venta de apuestas permanentes no están catalogados dentro del riesgo
ambiental. La empresa tiene bajos consumos de recursos tales como energía, agua, gas y
combustibles. La empresa no cuenta con parque automotor propio o contratado. Así mismo no
utiliza maquinas mecánicas ni tampoco produce significativos contaminantes ambientales como
en su caso lo realizan empresas manufactureras o de producción de bienes. No obstante dentro de
los parámetros de responsabilidad social empresarial se deben observar las normas ambientales
dentro de las cuales se deben considerar:
54
Ley 1672 de 2013emitida por el Congreso de la República de Colombia por la cual se
establecen los lineamientos para la adopción de una política pública de gestión integral de
residuos de aparatos eléctricos y electrónicos (rae), y se dictan otras disposiciones.
La Ley 1523 de 2012 emitida por el Congreso de la República de Colombia por el cual se
adopta la política nacional de gestión del riesgo de desastres y se establece el sistema
nacional de gestión del riesgo de desastres y se dictan otras disposiciones.
8.2.6. Entorno Legal.
El entorno legal representa uno de los aspectos más relevantes del entorno y requieren
atención, seguimiento e intervención si es el caso. La Constitución Política Colombiana establece
en su artículo 336 que:
Ningún monopolio podrá establecerse, a no ser que tenga una finalidad de
interés público y social y en virtud de la ley. La organización, administración,
control y explotación de los monopolios rentísticos estarán sometidos a régimen
propio, fijado por la ley de iniciativa gubernamental. Las rentas obtenidas en el
ejercicio de los monopolios de suerte y azar estarán destinadas exclusivamente a
los servicios de salud.
Este artículo muestra cómo la normatividad asociada al sector de juegos de suerte y azar
mantiene una regulación definida desde el máximo documento legal de la nación por su relación
directa con los aportes a la salud que se realizan con la operación del mismo.
Entre tanto, la ley 641 del 2003 emitida por el Congreso de la república de Colombia por la
cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico de juegos de suerte y azar, establece
parámetros tanto para los juegos de suerte y azar como para las apuestas permanentes según su
capítulo II.
Todos los aspectos legales adscritos en las diferentes normatividades deben ser observados
tanto por La Fortuna S.A. como por la empresa Alempresarial S.A. como entidad concesionaria
en el período. No hay registros de incumplimientos por parte de estas organizaciones a los
aspectos legales exigidos, requerimientos de entidades de control, investigaciones administrativas
o penales, tampoco demandas laborales. El Sistema de prevención del terrorismo y lavado de
activos opera con normalidad en la empresa.
55
8.3.Análisis de la Empresa.
La organización LA FORTUNA S.A. tiene doce (12) años de operación en el Departamento
del Cauca, no obstante la planeación estratégica se está desarrollando desde el año 2012. En los
objetivos estratégicos se han definido propósitos que durante estos cuatro años se han cumplido
generando crecimiento para la organización sin embargo esta planeación estratégica no ha
contado con un plan estratégico de marketing (P.E.M.) que este alineado a la gestión gerencial y
comercial para el logro integral de las metas u objetivos.
Para visualizar el nivel de cumplimiento de la Planeación Estratégica (P.E.) del año 2016 que
se realizó en la compañía se realiza un análisis de los elementos definidos en dicha estrategia y se
analiza con la alta dirección de La Fortuna S.A. los elementos relacionados con el mercadeo y el
porcentaje de cumplimiento a agosto 2016; este ejercicio se realiza con el propósito de identificar
la necesidad de construcción el Plan Estratégico de Marketing (P.E.M.). A continuación se
describen los propósitos generales de la P.E. y se identifican los que corresponden a propósitos
de mercadeo y una estimación porcentual del nivel de cumplimiento al año 2016.
Ilustración16: Especialización de La Fortuna S.A.
Nota: Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de la Planeación Estratégica 2016 de La Fortuna S.A.
Frente a la especialización de la organización hay relación con el marketing presentándose oportunidades de mejoramiento en lo
relacionado a ofrecimiento del producto chance, los horarios de servicio, las acciones frente al mercado y el entorno, la cobertura
y la imagen de los canales de venta.
Propositos GeneralesPropositos de
Mercadeo (X)
Nivel de
Cumplimiento (%)
Ofrecer productos y servicios diversos y asequibles en horarios
flexiblesx 60%
Reaccionar rápidamente frente a los cambios del mercado y de
entornox 60%
Contar con una red comercial de amplia cobertura, a través de
óptimos puntos de venta fijos y vendedores móvilesx 70%
Rapidez en el pago de premios y giros
La Fortuna S.A. esta especializada en:
56
Ilustración17: Visualización del Futuro de La Fortuna S.A.
Nota: Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de la Planeación Estratégica 2016 de La Fortuna S.A.
En el futuro de la organización hay aspectos del marketing que deben ser estructurados. Se observa la unificación de las dos
empresas comercializadoras de chance del departamento del Cauca, hay más exigencias tecnológicas de los clientes, mayor oferta
de juegos y se identifica que se requieren estrategias de marketing agresivas.
Ilustración18: Misión La Fortuna S.A.
Nota: Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de la Planeación Estratégica 2016 de La Fortuna S.A. En la misión de la organización se identifican aspectos relacionados con el marketing estratégico tales como la comercialización de productos y servicios en la red multiservicios y la orientación de satisfacer necesidades y expectativas de clientes.
Propositos GeneralesPropositos de
Mercadeo (X)
Nivel de
Cumplimiento (%)
Habrá una única empresa de Apuestas Permanentes y otros
servicios en el depto. del Cauca en la cual La Fortuna S.A. lidera
la unificación.
x 0%
Los Clientes tendrán mayores exigencias en el servicio y acceso a
medios electrónicos ( apuestas por internet, pagos electrónicos,
máquinas de autoservicio entre otros)
x 0%
Se requiere mayor estandarización de procesos
Habrá mayor exigencia y requerimientos de los entes de vigilancia
y control.
Habrá mayor oferta de productos de juegos de suerte y azar y otros
servicios x Indeterminado
Se requiere estrategias de mercadeo más agresivas x 60%
La Fortuna S.A. visualiza que:
Propositos GeneralesPropositos de
Mercadeo
Nivel de
Cumplimiento (%)
Somos una red eficiente dedicada a la administración,
comercialización de productos y servicios en el sur de Colombia.
Buscamos satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
clientes y accionistas, contribuyendo al desarrollo de la región.
Administrar y
comercializar
productos y servicios
a través de una red
multiproductos.
____
Satisfacer las
necesidades y
expectativas de sus
clientes
80%
Indeterminado
Mision
57
Ilustración19: Visión La Fortuna S.A.
Nota: Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de la Planeación Estratégica 2016 de La Fortuna S.A.
Ilustración20: Factores Claves de Éxito La Fortuna S.A.
Nota: Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de la Planeación Estratégica 2016 de La Fortuna S.A.
En la diversificación de productos en particular el chance, existen oportunidades de mejoramiento a través del plan de marketing;
asimismo la distribución de los canales de venta, el servicio al cliente y el acceso a servicios. La organización identifico que
cumpliendo estos factores se orienta el cumplimiento del propósito organizacional.
Propositos GeneralesPropositos de
Mercadeo (X)
Nivel de
Cumplimiento (%)
Para el 2018 seremos la red comercial más grande del sur de
Colombia, incrementando nuestros ingresos en un 50% y
focalizándonos en:
x 0%
Buscar negocios estratégicos, rentables e innovadores que
permitan ampliar nuestro portafolio de productos y serviciosx 40%
Fortalecer los canales de comercialización existentes x 60%
Mejorar el servicio al cliente prestando una atención que nos
identifique y diferencie.x 60%
Operar con una plataforma tecnológica dinámica y un recurso
humano competente.
Vision
Propositos GeneralesPropositos de
Mercadeo (X)
Nivel de
Cumplimiento (%)
Diversificación en productos y servicios. x 80%
Distribución estratégica de la fuerza de venta en todas en sus
modalidades, contando con una red tecnológica dinámica x 80%
Excelente servicio al cliente interno y externo. x 60%
Contar con un equilibrio en el flujo de efectivo
Buenas relaciones públicas.
Descentralización y facilidad de acceso al servicio. x 80%
Procesos eficientes, mejora continua y flexibilidad de la operación
Personal competente y proactivo para desempeñar los cargos.
Los factores claves de éxito en La Fortuna S.A. fueron determinados asi:
58
Ilustración21: Partes Interesadas La Fortuna S.A.
Nota: Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de la Planeación Estratégica 2016 de La Fortuna S.A.
Clientes, Competidores, Colocadores Independientes, Colaboradores Empresariales y Aliados Empresariales son las partes
interesadas que deben ser atendidas desde la estrategia del marketing para relacionar a la organización en el largo plazo.
59
Finalmente en la planeación estratégica 2016 de La Fortuna S.A. se determinó el siguiente
mapa estratégico en el cual también se observan aspectos relacionados con el marketing
estratégico los cuales requieren su desarrollo.
Ilustración22: Mapa Estratégico período 2016-2018
Nota: Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de la Planeación Estratégica 2016 de La Fortuna S.A.
Como se observa, la compañía dentro su planeación estratégica, (mapa estratégico), dentro de las actividades enfocadas a los
Clientes y Procesos Claves, ha establecido objetivos para generar ese valor agregado que los diferencie de las demás
organizaciones. Diversificar Productos y Servicios (Clientes), Fortalecer la Red de Comercialización (Procesos Clave –
Operativos), Mejorar la Satisfacción de la Fuerza de Venta (Procesos Clave – Operativos) son tres de los pilares definidos en la
P.E. por lo cual las actividades de marketing son necesarias para llevar a buen término y cumplimiento dichos objetivos.
Propositos GeneralesProposito de
Mercadeo (X)
Nivel de
Cumplimiento (%)
FINANCIERO.
Obtener la rentabilidad esperada.
Aumentar los ingresos por venta. x 80%
CLIENTES
Diversificar productos y servicios x 80%
Fortalecer posicionamiento de la marca Acertemos x 60%
Aumentar participacion en el mercado. x Indeterminado
Mejorar el nivel de satisfaccion del cliente. x Indeterminado
PROCESOS CLAVES
Fortalecer red de comercializacion x 70%
Mejorar la satisfacciond ela fuerza de venta. x Indeterminado
Alcanzar excelencia operacional
CAPITAL ESTRATEGICO
Incremetar el nivelde competencia de los colaboradores
Consolidar una cultura de compromiso.
Fortalecer plataforma tecnologica-
Mapa Estrategico
60
9. RESULTADOS Y HALLAZGOS PRELIMINARES
9.1. Resultados del análisis del Sector y del Mercado
En el análisis del sector y del mercado realizado mediante la herramienta de las cinco fuerzas
de Porter se obtuvieron los siguientes resultados y sus hallazgos:
Amenaza de Nuevos Competidores (Moderado)
Alta Posibilidad de nuevo competidor al finalizar contrato concesión en el 2020
aunque es a largo plazo.
Muy Alta Sostenibilidad e incremento de competencia ilegal.
Amenaza de Productos Sustitutos (Moderado)
Alta amenaza del producto Chance comercializado por Redca S.A. en la zona centro,
sur, oriente del Cauca; es crítico aunque sea un solo competidor legal.
Alta amenaza del Chance Ilegal. En Puerto Tejada y otros municipios del Cauca
aunque las normas no garantizan dicha operación, es permisiva la posición de
autoridades municipales y departamentales.
Poder de Negociación Proveedores (Moderado)
Medio en Colocadores Independientes quienes son la principal fuerza de venta en
condiciones de prestadores de servicios.
Medio en proveedores de Maquinas móviles por ser reducida la oferta y en precio
sujeto a tasa de cambio.
Medio en proveedor de Formularios; beneficencia del cauca que establece
características y condiciones según la ley.
Alto en proveedor de Plataforma Tecnológica; operación de chance realizada con
empresa propietaria del software.
Medio en Servicios de Internet/Comunicaciones y otros bienes y servicios por no ser
redes propias; en especial en zonas de baja calidad del servicio.
61
Poder de Negociación de Clientes. (Bajo)
Bajo poder de Clientes en la zona norte y occidente.
Poder Medio de Clientes en la zona centro, sur y oriente por su posibilidad de
decisión de compra.
Rivalidad entre Competidores
La Fortuna S.A. cuenta con una participación del 70% del chance legal en el
departamento del Cauca, siendo creciente el nivel de venta en los últimos tres años en
la zona.
La normatividad regula precio y condiciones.
Se debe monitorear y generar estrategias para el chance ilegal así como para la
competencia legal.
Hay estabilidad en el corto y mediano plazo pero se deben implementar estrategias
para la continuidad del negocio.
62
Ilustración 23: Diamante de Porter para La Fortuna S.A. (2016).
Nota: Fuente: Elaboración Propia
Se analiza que las fuerzas de amenazas de nuevos competidores, Amenaza de productos sustitutos y Poder de negociación de
proveedores es moderada. El poder de negociación de clientes tiene poder bajo.
63
9.2.Resultados del análisis del Entorno
En el análisis del entorno realizado mediante la herramienta de PESTEL se obtuvieron los
siguientes resultados y sus hallazgos:
Político
Bajo seguimiento, intervención e influencia del sector de apuestas permanentes en las
tendencias políticas de orden nacional. (Impacto Negativo)
Falta de unificación de objetivos empresariales en el gremio de apuestas a través de
FECEAZAR. (Impacto Negativo)
Relaciones distantes con entes gubernamentales como COLJUEGOS, CNJSA.
(Impacto Negativo)
Alta relación con autoridades de la Lotería del Cauca, Gobernación y autoridades del
departamento del Cauca. (Impacto Muy Positivo)
Baja relación e influencia con alcaldes y autoridades locales municipales del
departamento del Cauca. (Impacto Negativo)
Económico
Economía 2016 del departamento del Cauca positiva en los sectores de: Agricultura,
Porcicultura, Avicultura, Minería (Oro), Industria, Energía, Construcción, Comercio y
Turismo, Transporte, Sistema Financiero. (Impacto Positivo)
Economía 2016 del departamento del Cauca negativa en los sectores de: Minería
(petróleo), Mercado Laboral (aumento desempleo). (Impacto Indiferente)
Estabilidad Económica en ventas positivas (tanto histórica como reciente) de la
operación del sector de apuestas permanentes en el departamento del Cauca. (Impacto
Muy Positivo)
Social
Mayor desarrollo social en cabeceras municipales. (Impacto Positivo)
Menor desarrollo social en centros poblados y zona rural.(Impacto Positivo)
64
Tecnológico
No contar con redes propias afecta EN ALTO porcentaje la operación de venta de
chance en la zona pacifica caucana. (Impacto Muy Negativo)
No contar con redes propias afecta EN BAJO PORCENTAJE la operación de venta
de chance la zona centro, sur, oriente y norte del Cauca. (Impacto Indiferente)
Plataforma de operaciones propiedad de una empresa Aliada. (Impacto Negativo)
Desarrollo de aplicaciones en la plataforma de operaciones sujeta a disponibilidad de
la empresa Aliada. (Impacto Negativo)
Ecológico
Baja normatividad ambiental que obligue a la organización y al sector de apuestas
permanentes. (Impacto Muy Positivo)
Sin implementación de la Ley 1672 de 2013 en la gestión de residuos electrónicos.
(Impacto Negativo)
Sin implementación de la Ley 1523 de 201 en la gestión del riesgo de desastres.
(Impacto Negativo)
Sin implementar gestiones favorables hacia el medio ambiente por parte de la
organización.(Impacto Negativo)
Legal
Alta regulación estatal en la operación de apuestas permanentes. Proporciona barreras
de entrada. (Impacto Positivo)
Cumplimiento de la organización de los requisitos legales establecidos. (Impacto Muy
Positivo)
65
Ilustración 24: PESTEL para La Fortuna S.A. (2016).
66
Nota: Elaboración Propia.
67
9.3.Resultados del análisis de empresa.
En el análisis de la empresa realizado mediante el estudio de la organización y el nivel de
cumplimiento de la planeación estratégica se obtuvieron resultados relacionados con el nivel
de cumplimiento. Para determinar de forma técnica la situación la empresa se presenta el
análisis DOFA orientado a establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
con las respectivas estrategias.
Ilustración 25: Análisis DOFA La Fortuna S.A.
68
69
Nota: Fuente La Fortuna S.A. Elaboración propia.
Se identifican fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en gran porcentaje relacionadas con la estrategia
del plan de marketing.
70
10. PERFIL Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
De acuerdo a una sencilla encuesta realizada a los clientes por parte de la empresa La Fortuna
S.A. en el año 2012 para efectos de la implementación del sistema de gestión de la calidad, se
identificó que el jugador/cliente de apuestas permanentes o chance de la marca Acertemos
cuando adquiere el producto está principalmente adquiriendo:
Ilusión de ganar apostando
Premios atractivos
Garantía en el pago al ganar
Prontitud
Confidencialidad de información del cliente
Confianza y seguridad en los métodos de Juego/Sorteo
No obstante lo anterior, la metodología de la encuesta estaba orientada a un menor tamaño de
empresa además la gestión comercial no se ha ejecutado con base en una relación con los
clientes, por lo cual falta información actualizada; así mismo el modelo de gestión de mercadeo
al año 2016 no estima acciones de mercadeo con fundamento en investigación e identificación
del cliente; en parte esta situación obedece a la forma en la cual se comercializa el chance y que
las normas legales no obligan a las empresas del sector de apuestas a registrar la información de
los jugadores; siendo el interés del Estado Colombiano enfocarse en los asuntos fiscales es así
que la información con trazabilidad está orientada a la identificación de los jugadores con
premiación. Por esta razón para la identificación del perfil y comportamiento del jugador/cliente
se fundamentaran los datos con base en el informe a Diciembre-2015 de COLJUEGOS
denominado “Caracterización del Jugador Colombiano de Juegos de Suerte y Azar (JSA)"
realizado por(Centro Nacional de Consultoria S.A., 2015).
El jugador/cliente de chance en La Fortuna S.A. (según datos de la planeación estratégica de
la empresa del año 2016) se identifica como:
Mujeres en un rango de edad de 30 a 55 años, independientes, empleadas y pensionadas,
económicamente activos, residentes en el departamento del Cauca, con ingresos entre
medio y un SMLV, de los estratos 1,2 y 3, de nivel educativo primaria, con estado civil
casados/ unión libre.
71
Hombres en un rango de edad de 30 A 55 años, independientes, empleados y pensionados,
económicamente activos, residentes en la zona norte del Departamento del Cauca, con
ingresos entre medio y un SMLV, de los estratos 1,2 y 3, de nivel educativo primaria, con
estado civil casados/ unión libre.
No obstante, la información de la planeación estratégica, se contrasta estos datos con la
información del (Centro Nacional de Consultoria S.A., 2015) que indica lo siguiente:
Ilustración 26: Caracterización del Jugador Colombiano de Juegos de Suerte y Azar (JSA)
72
73
Nota: Fuente: Adaptado de (Centro Nacional de Consultoria S.A., 2015) informe para Coljuegos.
Resumen de los principales datos porcentuales relacionados con el perfil del jugador de JSA. Información relevante y equivalente
para identificar el perfil del jugador de chance toda vez que del total de jugadores encuestados con alcance para la población
nacional, el 68% son jugadores de chance
Es coincidente en gran medida la tendencia nacional de los jugadores de juegos de suerte y
azar (JSA) con respecto al jugador/cliente de chance de La Fortuna S.A.. Esta informacion es
comparable toda vez que del total de jugadores de JSA, el 68% es consumidor de chance. A nivel
nacional, del total de jugadores de JSA el 52% son hombres y el 48% son mujeres, el 74% son
mayores de 35 años y el 55% están casados/unión libre; sin embargo se amplía la información
con las demás variables descritas tales como ingresos, posición en el hogar y educación.
74
Datos relevantes son:
Por nivel de ingresos según (Centro Nacional de Consultoria S.A., 2015) llos
jugadores de JSA en el 65% tienen ingresos hasta los dos SMMLV. Tan solo el 12%
tiene ingresos entre 2 y 4 SMMLV.
En cuanto a la posicion en el hogarlos jugadores de JSA el 73% son jefes de hogar
(padre/madre) y el 13% son hijos.
En nivel de educación los jugadores tienen 21% primaria, 38% Secundaria, y solo el
16% son técnico/tecnológico y el 16% universitario.
En estrato socioeconómico los jugadores son 14% estrato uno, 31% estrato dos, 31%
estrato tres y 13% estrato cuatro.
Según la fuente de ingresos de los jugadores, el 45% es independiente, 20% son
empleados, 12% son pensionados
En La Fortuna S.A. el jugador/cliente de chance realiza la compra en módulos o
cajones, oficinas, puntos de venta, vendedores ambulantes, TAT (tiendas, farmacias,
misceláneas, etc.); a nivel nacional, se prefiere la compra de chance en puntos de
venta en un 65% y vendedores ambulantes en un 29%.
Los jugadores de chanceen la encuesta tienen la percepción positiva en un 55%
porque es fácil de ganar y es una ilusión o esperanza; los no jugadores tienen
percepción negativa del producto en un 47% porque no le gusta/agrada el producto o
nunca gana y le frustra.
Los días de la semana de mayor venta o consumo de chance por parte de
jugadores/clientes en La Fortuna S.A. son miércoles, viernes y sábado. El valor
promedio de cada apuesta de chance es de $1.500= pesos con una cantidad promedio
diario de 35.000 transacciones. A nivel nacional el valor promedio de apuesta es de
$2.614= pesos.
Según encuesta los jugadores de chance juegan todos los días de la semana, el 2.2%
seis días por semana, el 1.2% cinco días por semana, el 3.3% cuatro días por semana,
el 8.9% tres días por semana, el 10.3% dos días por semana, el 13.8% una vez por
semana. Es decir, el 63.5% de los consumidores juega por lo menos una vez por
semana. El 16.2% juega una vez al mes, el 10.6% una vez por quincena y sólo el
9,6% menos de una vez por mes.
75
Estos atributos del chance valorados por los consumidores también son analizados por nivel
de cumplimiento en cada juego de suerte y azar por (Quali Investigación de Mercados SAS.,
2013) y concluyen que el chance es el producto de juegos de suerte y azar que satisface en primer
lugar la mayoría de los atributos más buscados por los jugadores, en segundo lugar y muy
distante esta Baloto y en tercer lugar está ocupado por las Loterías Departamentales.
76
11. ANÁLISIS DEL MARKETING MIX
De acuerdo con (Echeverri, 2009) “La mezcla de marketing es un conjunto de herramientas
que tiene el empresario a su alcance para entrar en un mercado competitivo. Tradicionalmente la
mezcla de marketing se conoce como las cuatro Pes: producto, precio, plaza y promoción.”
Se considera al Mix de marketing como una combinación de las cuatro variables: Producto,
precio, plaza y promoción; en su conjunto se convierten en las herramientas que generan valor a
la marca y satisfacen plenamente los requerimientos de mercado meta seleccionado.
11.1. Producto
Para(Mesa, 2012) el “Producto es un bien, servicio, idea, información, lugar, persona,
experiencia, organización, es decir, cualquier “cosa” que se ofrezca en venta para el intercambio.
Incluye diseño, empaque, marca, etiqueta y demás características tangibles junto con el servicio
adicional proporcionado y relacionado con el producto.”
El producto chance puede clasificarse como un intangible, no se puede inspeccionar o probar
antes de la prestación del servicio, no es almacenable y no se compra para siempre. Esto implica
que no se puede ver, tocar o probar, su valor es más difícil de apreciar y cada vez que se requiera
su utilidad se debe pagar por el producto.
Por esta razón los atributos del producto deben ser estudiados y explotados; según el informe
denominado "Perfil del jugador Colombiano 2013" realizado por el (Quali Investigación de
Mercados SAS., 2013) para Coljuegos, se estima que los clientes/jugadores observan que los
siguientes atributos (en orden de importancia) son los más valorados al momento de apostar en el
producto chance:
a. Facilidad para jugar: Es un producto comprensible, sencillo y popular; en sus diversas
modalidades de apuesta es menos complejo en la dinámica de juego en comparación con
otros JSA.
b. Premio atractivo: Los premios ofrecidos por el producto chace resultan atractivos para el
jugado/cliente.
c. Amabilidad en la atención: La modalidad de venta del producto chace genera una relación
positiva entre el jugador/cliente y el colocador de apuestas.
77
d. Más posibilidades de ganar: Existe una probabilidad favorable a los jugadores/clientes de
obtener premios mayores y menores.
e. Juego que más sorprende: La metodología de juego de chance incluye modalidades que
resultan interesantes y variadas para los jugadores/clientes del producto.
f. Mejor relación costo juego vs. el premio: El valor de la apuesta en comparación con el
premio recibido es beneficioso y favorable en comparación con otros JSA.
g. Confianza en el punto de venta/lugar de juego: Los jugadores clientes confían en un 80%
en el juego y en los premios a pagar.
h. Imagen legal del operador del juego: Es un criterio relevante para la mayoría de
jugadores/clientes el producto chance legal buscando garantías en las practicas del juego y
el control por el estado según leyes que además permiten que parte de los ingresos por
venta del juego sean destinados a la salud (vía impuestos)
i. Garantía que solo la suerte y/o el azar: Los jugadores /clientes confían en que los
resultados del juego responden al azar y casualidad.
j. Claridad de las reglas del juego: Es importante para el producto chance que la dinámica,
premiación y condiciones sean informadas al jugador/cliente.
k. Monto de la apuesta al alcance: El producto chance es atractivo dado que el valor del
producto es definido por el mismo jugador/cliente al momento de compra de acuerdo al
interés que tenga en determinada premiación y a su capacidad de compra
l. Pago cumplido/oportuno de premios: Es relevante y necesario pagar el premio de forma
total e inmediata al jugador/cliente. Es un factor clave de éxito.
m. Fácil encontrar sitios para apostar/jugar: La accesibilidad y facilidad en el proceso de
adquisición es fundamental para el producto. Generalmente el proceso de venta se realiza
mediante puntos de venta al alcance del jugador/cliente.
Los criterios descritos anteriormente como atributos del producto chance en la encuesta
contratada por Coljuegos en el 2013, devela unos parámetros relevantes del producto chance que
no han sido validados o contrastados con los jugadores/clientes de La Fortuna S.A. hasta el año
2016.
78
Por otra parte, de acuerdo a La Fortuna S.A. el producto chance puede ser diferenciado si se
considera lo siguiente:
El chance es el juego legal de una modalidad de apuesta de juego de suerte y azar que las
normas han definido como “apuestas permanentes”. El juego ilegal también se ha
apropiado de este término y sus modalidades también usan la palabra “chance” o al menos
no hay campañas que así lo distingan. Se genera impacto negativo en el producto.
El sector de apuestas permanente en Colombia requiere generar estudios que permitan
identificar la percepción de los actuales jugador/cliente y potenciales orientado a conocer
la reacción ante la compra de un producto denominado popularmente como “chance”;
procurando identificar la percepción y el posible “envejecimiento” del producto con
respecto a las nuevas generaciones.
El producto chance se comercializa con otros productos y servicios en la red
comercializadora tales como giros, recargas, recaudos y venta de seguros, sin generarse
estudios y análisis de impacto en la venta del producto chance. Este mecanismo de
comercialización implica que en ocasiones el producto chance no puede ser diferenciado
de los otros servicios ofrecidos por las empresas comercializadoras del chance toda vez
que los canales están utilizándose para la venta de otros productos de forma
indiscriminada lo que puede afectar la decisión de compra de este producto. Asunto
relevante toda vez que el chance aun es el producto estrella de las empresas dedicadas a la
comercialización de juegos de suerte y azar.
El producto chance puede ser presentado como un producto fácil, alegre, digno, accesible
a todos, probable y socialmente bueno a la sociedad por la contribución a la salud y por el
empleo directo e indirecto que genera. El sector de apuestas no trabaja en esta publicidad
y las empresas de forma individual tampoco.
El chance puede ser atractivo a los estratos socioeconómicos más altos dado que su
esencia es básica: “GANAR DINERO”. Para lograrlo se debe explorar planes de premios
estudiados acompañados de estrategias de marketing.
Actualmente las variaciones del producto chance pueden estar orientadas a:
Reconocimiento e identificación del producto hacia el jugador/cliente y hacia la sociedad
dándole estatus por los beneficios que implica el juego legal.
79
Reconocimiento del producto y del sector de apuestas como un segmento de la economía
importante y digno del respeto empresarial, de la sociedad y de las entidades financieras.
Promover el chance como un producto contemporáneo y útil para cualquier tipo de
jugador/cliente habitual u ocasional.
En cuanto a la presentación actual, el producto chance debe ser impreso en papel legal
emitido por la beneficencia o por el departamento. Los mensajes que contiene, atiende requisitos
legales. Este tipo de requisitos impide mejorar la imagen comercial del producto, haciendo
necesario considerar que tanto el sector de apuestas permanentes como las empresas que lo
conforman realicen acercamientos con las entidades públicas de control para mejorar la imagen y
el diseño del producto chance. No existen estudios que indiquen una afectación de la presentación
por las condiciones actuales pero si es claro que la presentación actual satisface las necesidades
de los entes gubernamentales pero no satisface las necesidades de mercadeo de las empresas del
sector de apuestas. Una presentación moderna, más clara, fina y comunicativa mejoraría el
producto. No obstante, el producto chance en términos generales es similar en todo el territorio
nacional en su presentación y características.
A nivel departamental se deben cumplir las condiciones del producto chance establecidas a
cada operador según la licitación vigente. Es importante destacar que la competencia ilegal si
presenta el producto “rifas” o “chance ilegal” de diversas formas sin mayor regulación. En
algunos casos esta opción con la que cuenta la competencia ilegal, les permite mayores
maniobras en la presentación del producto para impactar positivamente sus ventas.
Para (Mesa, 2012) hay algunas estrategias de productos a tener en cuenta cuando se está
haciendo planeación de marketing:
Estrategia de expansión de la mezcla. Estrategia de crecimiento en ventas
mediante el desarrollo de productos. Se puede dar por amplitud
incrementando el número de líneas o por profundidad, incrementando la
variedad de las ya existentes.
Estrategia de contracción de la mezcla. Estrategias de eliminación de
productos muy costosos para la empresa o porque el mercado es muy
pequeño. Igualmente se puede dar por amplitud y profundidad.
Estrategia de mejoramiento de productos actuales. Consiste en innovar en
nuevos usos, atributos y beneficios del producto.
80
Estrategia de producto para la selección del mercado meta. Consiste en
decidir si la empresa desea adaptar el producto a las necesidades del
mercado (segmentación) o que las necesidades del mercado (masificación).
Estrategia del ciclo de vida del producto. Siguiendo a Kotlel Philip y
Gary Armstrong, se puede afirmar que la categoría del producto tiene un
ciclo de vida, lo que significa aceptar que posee una existencia limitada, que
las ventas del producto atraviesan distintas fases y cada una de ellas presenta
diferentes desafíos, oportunidades y problemas para el vendedor, que las
utilidades aumentan o disminuyen en las diferentes fases del ciclo de vida y
en cada una de estas fases requiere de estrategias para lograr el éxito en el
mercado.
11.2. Distribución o Plaza.
Para (Kotler P. A., 2011)la distribución o plaza tiene la siguiente perspectiva:
La mayoría de los bienes de consumo se adquieren a través de minoristas,
mayoristas o fabricantes. Estos canales de distribución pueden proporcionar
diferentes beneficios como: agilización en la entrega del producto, apoyo en
la comercialización entre la empresa y el cliente, soporte en la
administración de inventarios y almacenamiento, entre otros: Los canales de
distribución adaptan las ofertas a las necesidades del comprador, desde la
clasificación hasta el ensamblaje y envase de productos. Además, negocian
acuerdos de precios según las condiciones de la oferta
Actualmente en La Fortuna S.A. el 99.8% de la fuerza de venta está conformada por
colocadores independientes de apuestas quienes realizan la mayor parte de la comercialización
del producto chance; los colocadores independientes de apuestas (CIA) son personas, en muchos
casos, con varios años dedicados a la comercialización del chance; situación que los hace
expertos empíricos tanto en el producto como en su comercialización; conocen ampliamente al
jugador/cliente que les frecuenta y sus formas de juego. Por su independencia, los CIA no están
obligados a cumplir determinados protocolos u horarios por lo que el servicio se afecta en
determinados momentos. Existe rotación de CIA y al ser nuevos en el negocio, durante el
desarrollo de la curva de aprendizaje se afecta el servicio en la calidad esperada por el cliente.
En La Fortuna S.A., los CIAs están ampliamente motivados por la comisión de venta. Sus
ingresos provienen de un porcentaje de la venta realizada de todos los productos y servicios que
tienen habilitados, incluyendo el chance. Dada su connotación de independientes, los colocadores
pueden realizar ventas de otros productos y servicios de otras empresas e incluso de juego ilegal
81
en algunos casos y en otros el colocador escoge los productos que ofrece, así como las
modalidades de juego lo cual también puede afectar la decisión de compra del jugador/cliente.
La estrategia de distribución en La Fortuna S.A. tiene las siguientes posibilidades:
Venta Móvil/Ambulante
Venta Fija:
En cuanto a los canales virtuales aun falta investigación y desarrollo que permita alcanzar
esta nueva modalidad de venta de producto.
Actualmente en La Fortuna S.A. está en desarrollo la venta en canales comercializadores de
otros bienes y servicios ya conformados teles como tiendas, supermercados, negocios menores,
misceláneas entre otros pero no está definido acciones de mercadeo orientadas al desarrollo de
una imagen comercial compartida, políticas comerciales y presupuesto que pueda explotar este
tipo de canales de forma más eficiente.
82
La empresa tiene la posibilidad de ofrecer sus productos en todo el departamento del Cauca
por lo cual la cobertura debe ser amplia orientada a cada uno de los 42 municipios con el
propósito de lograr la venta minorista del producto chance.
Esta posibilidad de cobertura implica una estructura de personal amplia y dispersa dada las
distancias territoriales del departamento
Obsérvese gráficamente el modelo de OFICINA y PUNTO DE VENTA en La Fortuna S.A.:
Ilustración 27: Modelo de Oficina en La Fortuna S.A.
Nota: Fuente: Elaboración Propia.
Se diferencia en el modelo de oficina el denominado punto 1 el cual tiene visibilidad y contacto con el cliente hacia la vía pública.
En este lugar los CIA realizan la venta de apuestas permanentes y recargas. En el Punto 2 (atendido por personal de nómina) se
realiza el recaudo del dinero de la venta del juego, se atiende el pago y envío de giros y otros productos. Las oficinas son más
espaciosas y seguras. Se realiza gestión administrativa, financiera y comercial en estos lugares.
Ilustración 28: Modelo de Punto de Venta en La Fortuna S.A.
Nota: Fuente: Elaboración Propia.
Se diferencia en el modelo de Punto de Venta el denominado punto 1 el cual tiene visibilidad y contacto con el cliente hacia la vía
pública. En este lugar los CIA realizan la venta de apuestas permanentes y recargas. No cuenta con el Punto 2. Se realiza solo
gestión comercial en estos lugares.
83
Para (Kotler P. A., 2011) la plaza o distribución es el elemento del Mix que utilizamos para
conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente. Cuatro elementos configuran la
política de distribución y por ende su estrategia:
Canales de distribución. Los agentes implicados en el proceso de mover
los productos desde el proveedor hasta el consumidor.
Planificación de la distribución. La toma de decisiones para implantar una
sistemática de cómo hacer llegar los productos a los consumidores y a los
agentes que intervienen (Mayorista, minorista).
Distribución física. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes,
localización de plantas y agentes utilizados.
Merchandising. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de
venta. Consiste en la prestación del establecimiento, la publicidad y la
promoción. La distribución trata de cómo hacer llegar de manera física los
productos a los clientes y consumidores, en las cantidades adecuadas, en el
momento adecuado y en el lugar de preferencia. El proceso de distribución
incluye desde los mismos vendedores hasta los medios de transporte
empleados para movilizar el producto al lugar de consumo.
11.3. Precio
Para (Kotler P. A., 2011) el precio es “la cantidad de dinero que se cobra por un producto o
servicio. En términos más amplios, el precio es la suma de los valores que los consumidores dan
a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.”
El valor de la apuesta de chance en general es definido por el jugador/cliente quien establece
el valor que decide gastar. Su decisión de compra esta estimulada por un valor de compra de
apuesta para obtener un premio que es prometido según cierta probabilidad.
El precio del chance al igual que el de otros productos está ligado a los costos. Dentro de los
costos más representativos de la operación de chance se encuentra la premiación. Es en ese
sentido que se puede considerar que los consumidores o jugador/cliente responden positivamente
a la siguiente relación:
84
Siendo así la demanda puede ser considerada como elástica, si por el mismo precio obtengo
más premiación entonces las cantidades aumentan.
Ilustración 29: Elasticidad de la demanda del producto Chance.
Nota: Fuente: Adaptado de (González, 2003).
El impacto que las variaciones en el precio tienen sobre la cantidad demandada es lo que se conoce como elasticidad. Ante una
variación similar en el precio el producto de la gráfica A tiene mayor respuesta que el producto de la gráfica B. A es elástica en
tanto B es inelástica. Para el caso del producto chance se entiende que la demanda es elástica.
Los precios del producto chance están determinados por la relación entre peso apostado y el
valor premiación por peso. Esta relación de precio está definida por el gobierno nacional. El valor
mínimo del chance a jugar en la empresa La Fortuna S.A. es de $100= pesos; siendo diferente
este criterio entre las empresas del sector. Se debe entender entonces que el precio del chance es
el valor que el jugador/cliente esté dispuesto a pagar frente a la expectativa del premio a obtener.
La premiación estimula al comprador de chance y las variaciones del valor de premiación
dependen de la legislación establecida, los permisos de la beneficencia del departamento, la
competencia legal, el precio en zonas limítrofes del departamento y la competencia ilegal. Es así
MAYOR NUMERO DE APUESTAS
MAYOR NUMERO
DE JUGADOR/
CLIENTE
A MAYOR PREMIACION X
PESO APOSTADO
85
que al momento de presentarse una amenaza para el nivel de ventas por algunas de esos factores
se realiza premios con estímulos o incentivos que implican una mejora en la premiación.
Normalmente esto es aplicable a determinadas áreas o zonas. Para el jugador/cliente es muy
importante, por no decir que es fundamental, la relación de valor apostado vs premiación
esperada.
Para (Kotler P. A., 2011) las siguientes son las estrategias a tener en cuenta para el precio:
Estrategia de precios para productos nuevos: La fase de introducción del
producto plantea un mayor reto. Pueden elegir entre dos estrategias: la
fijación de precios para rentabilizar al máximo cada segmento (se plantea
dar al producto un precio alto, para así obtener el máximo beneficio de cada
uno de los segmentos de mercado dispuestos a pagar ese precio; el volumen
de ventas es menor pero el nivel de beneficios por cada venta es mayor) y la
fijación de precio para la penetración en el mercado (introducir el producto a
un precio bajo con el objeto de atraer un mayor número de consumidores y
una amplia cuota de mercado).
Estrategias de precios para cartera de productos: En ocasiones, la
estrategia para fijar el precio a un producto ha de ser diferente si el producto
forma parte de un grupo de productos. En ese caso, la empresa debe fijar un
conjunto de precios que maximice los beneficios de toda la cartera de
productos.
Estrategias de ajuste de precios: Normalmente, las empresas ajustan sus
precios básicos para adaptarse a los diferentes tipos de consumidores y a los
cambios que se producen en las circunstancias de compra. Existen seis
estrategias de ajuste de precios: precios con descuentos e incentivos, la
estrategia de precios segmentados, la estrategia de precios psicológicos, la
estrategia de precios promocionales, la fijación geográfica de precios, y,
finalmente, la fijación de precios a escala internacional, que considera un
mercado global para la fijación de los precios de los productos.
Estrategia de precios promocionales: Busca reducir los precios
temporalmente para incrementar el volumen de ventas a corto plazo.
Fijación geográfica de precios, donde se ajustan los precios para adaptarlos
a la ubicación geográfica de los consumidores.
11.4. Promoción o Comunicación.
Según (Kotler P. A., 2011) la comunicación “Abarca actividades que muestran los méritos
del producto y persuaden al mercado objetivo para que lo compren. El Mix de comunicación de
marketing abarca un conjunto de herramientas de publicidad, promociones de ventas, relaciones
86
públicas, venta personal y marketing directo, con el fin de lograr sus objetivos de marketing y
publicidad”.
En la empresa La Fortuna S.A. la inversión en aspectos promocionales y de comunicación es
reducida en comparación con el nivel de ventas. Para el año 2016 se cuenta con un presupuesto
equivalente al 1.3%% de los ingresos brutos esperados, lo cual es considerado como "bajo" por
parte de la Dirección Comercial de la empresa.
Este presupuesto promocional responde al hecho que las ventas de chance son realizadas
conforme a la tradición y prácticas comerciales propias de la empresa La Fortuna S.A. que son
influenciadas por algunas tendencias del sector y que no han sido diseñadas en muchos casos
según nuevas teorías del mercadeo. El hecho que la operación legal sea realizada mediante
concesión departamental otorgada a un solo concesionario hace que esa exclusividad tranquilice a
las organizaciones del sector de apuestas y no consideren el posicionamiento, la publicidad y la
agresividad del marketing como una inversión necesaria. Es más, el sector en sí mismo no
observa la necesidad de posicionar el producto chance a nivel nacional en una campaña unificada
que beneficie al producto y a todas las empresas. Es normal altos presupuestos de promoción en
la empresas más grandes del sector de apuestas permanentes de las marcas comerciales Gane
(Valle y otros departamentos), Paga Todo (Cundinamarca), Gana (Medellín), entre otras, pero en
las empresas de la dimensión de La Fortuna S.A. no es predominante este rublo presupuestal.
La promoción de ventas, la publicidad y la venta personal en la estimulación de la demanda
son muy importantes. En la práctica, en La Fortuna S.A. los jugadores/clientes responden
positivamente ante las actividades promocionales, la publicidad y a la venta personal de los
productos. Falta hacer seguimiento a la efectividad de las inversiones de mercadeo y al
cumplimiento de los objetivos trazados en cada actividad mediante indicadores.
La mezcla promocional adecuada en orden de importancia seria así:
Fuerza de ventas o personal es en primera instancia fundamental para la operación de
ventas de chance. De sus habilidades, conocimiento y plan de ventas depende el proceso
comercial.
La promoción de ventas es el segundo elemento importante en la operación de chance por
los incentivos de corto plazo que estos traen. Estas promociones permiten: Aumentar las
87
ventas en el corto plazo; Ayudar a aumentar la participación del mercado en el largo
plazo; Lograr la penetración de una línea de producto nuevo; Cambiar la lealtad de
clientes de la competencia; Animar el aumento de productos almacenados por el cliente;
Reducir existencias propias; Fidelizar; Lograr mayor apoyo del equipo de ventas para
futuras campañas
La publicidad como herramienta de comunicación es necesaria para que el CHANCE
llegue con un mensaje adecuado al público de determinado medio. Se pretende influir en
las conductas de consumo del jugador/cliente habitual o potencial mediante campañas o
acciones publicitarias en diferentes medios y con diferentes objetivos tales como
lanzamientos, posicionamiento de marca y recordación de marca.
Las relaciones públicas son fundamentales para las alianzas estratégicas de la
organización así como para las conexiones políticas a nivel regional y nacional. Estas
relaciones permiten ampliar la posibilidad de nuevos negocios y de mantener una
estabilidad operacional adecuada.
Comunicación Interactiva es la menos recurrente en la mezcla promocional. Si bien es
cierto que hay desarrollos de web, redes sociales, su desarrollo tiene grandes
oportunidades de mejora y no han sido lo suficientemente explorados.
En la actualidad no hay medición de las herramientas promocionales mediante indicadores de
marketing. Esta falta de medición en la efectividad impide una adecuada lectura de las
inversiones de marketing e influye en la baja destinación presupuestal (entre otras causas).
Los medios de comunicación más eficaces hasta ahora manejados son:
Radio
Medios impresos y escritos
Virtuales: Redes y Web
Para (Kotler P. A., 2011) el Mix promocional o de comunicaciones debe estar conformado por
estrategias de:
Publicidad: Comunicación no personal y pagada, a través de los medios de
comunicación masivos. Se consideran: anuncios impresos, radio y
televisión, vallas y carteles publicitarios.
Promociones de ventas: Estímulos a corto plazo para aumentar la compra o
venta de un producto o servicio. Se consideran: expositores en el punto de
88
venta, bonificaciones, descuentos, cupones, publicidad especializada y
demostraciones.
Relaciones Públicas: Gestiones que buscan construir relaciones duraderas
con los clientes a partir de una publicidad favorable, la creación de una
buena imagen corporativa, artículos periodísticos o acontecimientos
desfavorables, o haciendo frente a los mismos si llegan a tener lugar.
Venta personal: Presentación personal por parte de la fuerza de ventas de la
empresa, con el objetivo de cerrar ventas y establecer relaciones con los
cliente, incluye (presentaciones de ventas, ferias y programas de incentivos).
Marketing directo: Contactos directos (por teléfono, correo, fax, correo
electrónico, Internet u otros medios) con consumidores individuales
meticulosamente seleccionados con dos objetivos: obtener una respuesta
inmediata y fomentar una relación duradera con los clientes.
89
12. MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN DEL MERCADO Y DE LA ORGANIZACIÓN
12.1. Análisis Cualitativo. Entrevista a Profundidad
12.1.1. Aspectos identificados y situación a resolver.
Para realizar una propuesta de marketing estratégico para el período 2017 – 2018 orientado al
producto Chance en la Empresa La Fortuna S.A, es relevante la opinión de expertos mediante una
entrevista en profundidad a personas con amplia experiencia directiva del sector de apuestas
permanentes en especial en el producto chance.
12.1.2. Objetivos generales y específicos de la Entrevista a
Profundidad.
Identificar situaciones del mercado relacionadas con las apuestas permanentes de acuerdo al
concepto de expertos del sector en especial en el producto chance, con el propósito de realizar un
análisis relacionado con proyecciones de corto y mediano plazo en la organización.
Conocer la percepción que tienen expertos del mercado actual del chance.
Conocer el comportamiento de consumidores del chance según expertos.
Conocer la innovación y estrategias para el chance según expertos.
Identificar la visión estratégica y el papel de la tecnología para el chance según expertos
Conocer la opinión de expertos sobre la legislación y su impacto en el chance.
12.1.3. Resultados de la Entrevista a Profundidad.
Los resultados de la entrevista a profundidad y su codificación pueden ser validados en el
ANEXO A. (Entrevistas en profundidad a expertos en el sector de juegos de suerte y azar en el
producto chance)
12.1.4. Análisis de resultados de la Entrevista a Profundidad.
Dimensión Verbal: Los entrevistados tienen amplia experiencia y conocimiento de la
empresa y del sector de Juegos de Suerte y Azar y de su producto “Chance”, además de
estar ocupando actualmente cargos directivos en empresas del Sector de Juegos de Suerte
y Azar y como Asesores Externos en temas de marketing, igualmente son clientes y
consumidores del producto “Chance”. Son personas con más de 18 años de experiencia y
90
con pleno conocimiento de la parte operativa y comercial realizada en el sector, testigos
del crecimiento, transformación e innovación del producto chance durante los últimos
años.
Dimensión Paraverbal: Los entrevistados son amplios conocedores del tema y por esta
ventaja la entrevista fluyo de manera espontánea y real, sin presiones o inducción a
respuestas a favor del tema planteado. Son personas adultas y de renombre en el sector
que les permite manifestar sus respuestas sin temores y con mucha libertad.
Dimensión No Verbal: Totalmente coherentes con lo que hablan y lo hacen desde su
experiencia que tienen en el sector de Juegos de Suerte y Azar en especial del producto
Chance.
Interpretación:
Las cuatro (4) personas entrevistadas, cuentan con más de 18 años de experiencia en el
sector de los Juegos de Suerte y Azar, se desempeñan como Directivos y Asesores
Externos. Han vivido muy de cerca el cambio constante y vertiginoso que ha tenido el
Chance en el país, desde su inicio siendo un proceso realizado de manera manual, hasta la
actualidad donde se realiza en línea.
Desde de su percepción sobre la situación actual en el mercado del producto Chance, con
relación a su ciclo de vida, coinciden en que es un producto en dinamismo y participación
activa en el mercado en comparación a otros productos; su ciclo de vida se encuentra en
crecimiento como producto, pero se deben formular estrategias que permitan estar en
constante innovación de manera que se pueda seguir generando en el público nuevas
expectativas de atracción hacia este mercado. A pesar, que el comportamiento de los
consumidores del producto Chance es estable, se requiere tomar medidas rápidas y
efectivas, para dinamizar el segmento de clientes del mercado actual, con la
diversificación de nuevos productos. Los entrevistados consideran que las empresas han
evolucionado de manera significativa teniendo a la fecha procesos completamente
sistematizados, generados por los avances con que cuenta la tecnología, la cual ha
desempeñado un papel fundamental en su dinamismo. Por lo tanto, se deben generar
valores agregados y diferenciales que lo identifique de los competidores a nivel nacional.
Como parte primordial de las empresas del sector, consideran los entrevistados que se
debe contar con una estructura organizacional claramente definida, y que los objetivos
91
establecidos en la planeación estratégica deben estar alineados, de tal manera que
permitan el fortalecimiento ante la llegada de nuevos competidores al mercado. Los
entrevistados nuevamente coinciden que en las empresas, las áreas de Tecnología de la
información, son determinantes para garantizar que los clientes puedan tener servicios y
productos de manera rápida, confiable y segura. Son áreas de apoyo que garantizan que el
producto Chance, se brinde con altos estándares de calidad y con tiempos de respuesta y
calidad de la información, además, de desarrollar e implementar nuevas estrategias de
marketing. Referente a como se observa el futuro del Chance, por la regulaciones de ley
creadas por el gobiernos, los entrevistados coinciden en que existen lentitud y poco
dinamismo. Es por lo tanto responsabilidad de las empresas y sus administradores de
aprovechar dichas debilidades y transformarlas en oportunidades como siempre ha sido la
visión de los empresarios antiguos, de manera que se anticipen al futuro del Chance con
juegos en línea.
92
12.2. Análisis Cuantitativo (1). Encuesta de satisfacción.
12.2.1. Aspectos identificados y situación a resolver.
La empresa La Fortuna S.A. no ha realizado encuestas orientadas a identificar las
percepciones y gustos del cliente relacionadas con el producto chance. Esta información es
relevante para el plan de marketing estratégico. La empresa realizó su última medición de
satisfacción de clientes en el año 2012, en la actualidad no se encuentra identificada la percepción
del cliente frente a su nivel de satisfacción. En el análisis de empresa se evidencia que existe
desconocimiento del cliente en el levantamiento de la planeación estratégica incluyendo el nivel
de satisfacción.
12.2.2. Objetivos generales y específicos de la Encuesta de
Satisfacción.
Identificar el nivel de satisfacción de los clientes de La Fortuna S.A. a mayo del 2016
mediante un instrumento de encuesta con técnica estadística.
Medir rangos de edad, género, estrato, ubicación de los clientes de La Fortuna S.A. y cuál
es su preferencia de compra.
Medir la percepción de satisfacción por líneas de productos.
Medir el nivel de satisfacción frente a los atributos generales del servicio.
Identificar otros aspectos importantes del servicio para la satisfacción no contemplados
por la alta dirección.
12.2.3. Resultados de la encuesta de satisfacción.
Los resultados de la encuesta de satisfacción pueden ser validados en el ANEXO B.
12.2.4. Análisis de resultados de la encuesta de satisfacción.
Un 98% pertenecen a los estratos 1,2,3
Del total de compradores un 66% son mayores de 35 años, y un 34% son menores de 35
años.
El 68% de los clientes consumen el producto chance.
Un 50% son hombres y un 50% son mujeres.
93
El nivel de satisfacción del cliente al adquirir el producto chance es del 94% de los cuales
están muy satisfechos el 31% y normalmente satisfechos el 63%. Este nivel de
satisfacción alto es equivalente a los resultados de los demás productos y servicios.
Los criterios considerados como fundamentales para el servicio fueron calificados
positivamente. Servicios oportunos en un 96%, Buena atención en un 89%, Servicios
cercanos en un 89%, Confianza en un 96%, Información clara en un 80%. Y finalmente
un 81% de los clientes recomienda los servicios de Acertemos (La Fortuna S.A.).
Se identificaron aspectos importantes como nuevos factores relevantes del servicio, en
orden de importancia: I. Chance rifa es agradable II. Cercanía y familiaridad con
colocador independiente de apuestas y con clientes.
Se identificaron aspectos importantes por mejorar en orden de importancia: I. señal para
la operación de venta deficiente en algunos momentos del servicio II. Falta de servicios de
recaudo de más empresas de servicios. III. Falta de promociones a clientes fieles. IV.
Problemas de energía y ruptura del servicio.
94
12.3. Análisis Cuantitativo (2). Encuesta de Percepción y Gustos del Cliente.
12.3.1. Aspectos identificados y situación a resolver.
La empresa La Fortuna S.A. no ha realizado encuestas de percepción y gustos del cliente.
Esta información es relevante para las estrategias a proponer. En el análisis de empresa se
evidencia que existe desconocimiento del cliente en el levantamiento de la planeación estratégica
incluyendo las percepciones y gustos del cliente.
12.3.2. Objetivos generales y específicos de Encuesta de
Percepción y Gustos del Cliente.
Identificar las percepciones y gustos de clientes de La Fortuna S.A. en el año 2016 mediante
un instrumento de encuesta con técnica estadística.
Conocer tendencias de los jugadores y no jugadores.
Identificar gustos con respecto al impulso de compra del chance.
12.3.3. Resultados de la Encuesta de Percepción y Gustos del
Cliente.
Los resultados de la encuesta de satisfacción pueden ser validados en el ANEXO C.
12.3.4. Análisis de resultados de la Encuesta de Percepción y
Gustos del Cliente.
Se realiza la revisión de los resultados generados en las 381 encuestas realizadas
El 56% si les gusta jugar Chance y el 44% respondió que no gusta del chance.
De la población encuestada el 50% fueron hombres y el 50% fueron mujeres demostrándose una
homogeneidad en los encuestados.
De la población encuestada que si juega chance:
El 35.5% realizan entre 10 y 20 apuestas al mes
El 43.5% tienen un promedio de apuesta entre $2.000= y $3.000= pesos.
El 76.6% juegan números relacionados con fechas especiales.
El 98.1 % les resulta atractivo el plan de premios.
El 95.8 % piensa que el premio es altamente probable ganarlo.
El 97.2% percibe que los vendedores son de fácil ubicación al momento de comprar.
El 100% percibe que hay múltiples y variadas formas de jugar chance.
El 98.1% les gusta los puntos y sitios donde se compra el chance.
95
El 86.9% le gusta el chance porque amigos y familiares lo compran.
El 100% le gusta el servicio prestado de la empresa.
El 69.3% les gusta el chance 4 cifras. (Lo prefieren)
El 36% no ha visto publicidad de chance en el último mes.
Los que sí han visto publicidad (64%) les agrada dicha publicidad en un 97.6% y creen que esa
publicidad está orientada a los jóvenes también.
El 64% ha adquirido chance motivados por las promociones de la empresa.
De la población encuestada que no juega chance:
El 77.8% piensa que los premios si son atractivos.
El 89.8% percibe que si es difícil ganar el chance.
El 37.7 observa que son confusos los premios y la forma de jugar.
El 34.1 piensa que al chance le falta publicidad.
El 60.5% cree que el chance es para personas de edad mayor.
El 97.6% le gustan los puntos y sitios de venta de chance.
El 96.4% tienen familiares y amigos que juegan chance.
Al 98.2% le gusta el servicio de la empresa (lo distinguen)
El 98.8% piensa que el chance es cuestión de suerte.
El 35.9% cree que jugar chance es un desperdicio de dinero.
96
13. HALLAZGOS Y RESULTADOS GENERALES.
Dentro de los hallazgos y resultados generales de la investigación de marketing realizada
para la generación del plan estratégico de marketing se identificaron los siguientes contextos,
situaciones y aspectos para desarrollar el producto chance:
Se debe continuar utilizando el sistema actual de comercialización para la operación de
nuevos productos o servicios (no relacionados con el chance) realizando previamente la
medición de impacto en la comercialización del chance el cual es el principal producto.
Continuar la gestión del proceso de fusión o alianza estratégica con Juguemos S.A.
Estudiar la ampliación de la cobertura de la compañía en la Costa Pacífica en puntos de
venta y colocadores independientes para incrementar la venta de los productos y servicios
con que cuenta la empresa mejorando canales y la imagen corporativa.
Ofrecer juegos de suerte y azar y otros productos y servicios a través de internet.
Implementar Sistema de Gestión de la Calidad con orientación real al cliente.
Desarrollar estructura mercadeo y competencias del personal contratado tanto interno
como externo, mejorar cualificación de colocadores de apuestas y programas de
bienestar social que permitan mejorar el desempeño laboral y el sentido de pertenencia.
Desarrollar un plan de incentivos viable, alcanzable, estimulante y sencillo dirigido a la
fuerza de venta para incrementar las ventas.
Diseñar y ejecutar plan de marketing operativo tanto para el chance como principal
producto como para los otros productos y servicios.
Crear red propia de comunicaciones y planes de contingencia para caídas de red y energía.
Diseñar un plan de expansión para crear nuevos puntos de venta fijos, cabinas y módulos
en sectores descubiertos comercialmente.
Diseñar presupuesto para el área de mercadeo y controlar su ejecución con metodologías
claras a todos los involucrados.
Establecer medidas de control interno capacitando a la alta dirección en la construcción,
implementación objetivos del área. Contratar al personal idóneo. Determinar la
estructura.
97
Desarrollar o adecuar las herramientas tecnológicas para realizar seguimiento a la venta
apoyándose en el personal del área de mercadeo según la estructura de la organización y
el plan de marketing.
Utilizar los incentivos autorizados legalmente para promocionar los productos y
contrarrestar los juegos ilegales.
Realizar los trámites antes las autoridades para que ejerzan el control frente a la ilegalidad
Construir la red propia de comunicaciones.
Implementar fuentes alternas de energía para que no se interrumpa la operación del juego
de chance y la prestación de servicios y venta de otros productos.
Utilización de formas atractivas de apuestas para el mercado potencial que permitan
atraer nuevos clientes para la empresa, además del ofrecimientos en los puntos de venta
de productos y servicios para los jóvenes entre 18 a 35 años y los productos virtuales que
se puedan comercializar por internet.
Identificar nuevas oportunidades de negocios diferentes a los actuales. (creación banco de
proyectos).
Realizar campañas promocionales o comunicaciones aprovechando los incentivos
autorizados legalmente para aumentar las ventas de chance.
El nivel de satisfacción de los clientes en general es alto por lo que no se requiere
intervención directa. Las actividades relacionadas con el Mix de marketing realizadas por
la empresa tienen este efecto actual. Esto permite el enfoque en otros aspectos más débiles
para generar estrategias de corto plazo.
98
14. PLAN DE ACCIÓN:
99
100
101
102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
La presente investigación se ha dedicado a proponer el Plan de Marketing Estratégico (PEM)
orientado al producto chance para la empresa La Fortuna S.A, que este alineado al desarrollo de
la planeación estratégica para los años 2017 - 2018.
En el desarrollo de la investigación que ha dado lugar a las estrategias se han alcanzado los
objetivos inicialmente planteados en cuanto a:
Conceptualizar las temáticas correspondientes a la investigación que permitan proponer
el PEM.
Realizar un diagnóstico de la situación actual desde la perspectiva del marketing en la
empresa para el producto chance.
Realizar una medición que permita validar aspectos diagnosticados.
Formular un plan de acción.
Se reconoce que las apuestas permanentes constituyen el principal producto que comercializa
la empresa La Fortuna S.A.; representando en mayor volumen de ventas de la empresa, razón por
la cual la red de comercialización que se ha enfocado a ser multiservicios para la
comercialización de giros, recargas, recaudos de facturas y venta de soat debe ser analizada para
determinar el impacto sobre el proceso de comercialización del producto chance.
En la investigación se han abordado tres etapas de diagnóstico preliminar:
El análisis del sector y del mercado para La Fortuna S.A., realizado mediante el análisis
de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, permitió identificar que la amenaza
de nuevos competidores es moderada en el largo plazo, en especial en el año 2020 hacia
la finalización del contrato de concesión. La amenaza de productos sustitutos es
moderada y está relacionada con los productos de la competencia legal de Redca S.A. y
la competencia ilegal. El poder de negociación de proveedores es moderado
representado principalmente por el volumen y nivel de importancia de los colocadores
independientes además por causa de la red tecnológica tercerizada. Finalmente el poder
de negociación de clientes es bajo con alguna incidencia en la zona centro del
departamento por causa de la capacidad de decisión de compra del cliente frente a un
producto sustituto.
103
El entorno de La Fortuna S.A. es analizado en la investigación mediante los factores
PESTEL identificándose que el entorno político exige mayor agremiación del sector de
apuestas y existe la necesidad de relaciones fluidas con las autoridades de todo nivel; el
entorno económico a nivel del departamento del Cauca es estable con tendencia positiva
en el año 2015 y 2016; el entorno social demuestra mayor desarrollo en cabeceras
municipales y menos en poblaciones del departamento siendo ambos aspectos favorables
para la empresa; el entorno tecnológico es estable con tendencia negativa en lo
relacionado a los servicios de internet (presenta caídas del servicio) y la tercerización del
software es favorable en cuanto a la envergadura de la plataforma y la versatilidad que
representa para la operación pero desfavorable en cuanto a la dependencia que se genera
con el proveedor; el entorno ecológico es el factor de menos impacto según la
investigación, toda vez que no se requiere cumplimientos especiales de normas y
finalmente se identifica que entorno legal es positivo por causa del cumplimiento que
tiene la compañía de los aspectos legales así como las barreras de entrada que generan
las leyes a nuevos competidores.
El estudio de empresa en la investigación se realiza mediante un análisis DOFA
identificándose que existen niveles de cumplimiento parciales en varios aspectos
definidos en la planeación estratégica y hay oportunidad de mejora. Se hace énfasis en
los aspectos que tienen relación con el marketing y se generan estrategias preliminares,
siendo las más representativas: la necesidad de consolidar una estructura de marketing,
la necesidad de estudiar y viabilizar un proyecto de redes propias, fortalecer la relación
con la fuerza de venta y diseñar actividades de expansión.
Por otra parte, el perfil y comportamiento del consumidor del producto chance fundamentado
en los estudios contratados por Coljuegos por su confiabilidad estadística y contrastado con la
información de La Fortuna S.A. evidencia que se requiere mayores datos del cliente y más
trazabilidad en las tendencias generales, gustos y percepciones. Las estadísticas nacionales en
gran medida son similares con la información del perfil del cliente de la empresa objeto de
investigación.
104
El Mix de marketing investigado permitió definir los aspectos fundamentales del producto,
precio, plaza y promoción para el producto chance encontrando elementos importantes para la
estrategia planteada.
Las entrevistas a profundidad permitieron establecer un análisis cualitativo en el cual se
determina que el chance es un producto de alta proyección en el mercado actual y futuro teniendo
que desarrollar innovación y penetración a nuevos segmentos de mercado. Las estrategias son
fundamentales para el logro de los objetivos indicaron los expertos. Los aspectos políticos y
legales requieren alta atención por las inestabilidades futuras que se perciben.
La encuesta de satisfacción del cliente realizada en la investigación revela un alto nivel de
satisfacción del cliente y de los servicios prestados por la empresa lo que permite generar énfasis
inicialmente en estrategias orientadas a otros asuntos relevantes.
La encuesta de percepción y gustos del cliente de la empresa La Fortuna suministro
información relevante que permite conocer las tendencias tanto de los jugadores cono de los no
jugadores; este insumo es fundamental para el desarrollo del plan operativo de marketing
requerido.
Finalmente se propone en la investigación que el plan de marketing estratégico debe
enfocarse en definir la estructura organizacional para el área de marketing, liderar la unificación
de la empresas de apuestas en el departamento del Cauca, intervenir la competencia ilegal,
adquirir la red propia y de comunicaciones, establecer relaciones estratégicas con entes de
control, fidelizar clientes y mejorar la promoción o comunicación.
105
LIMITANTES DE LA INVESTIGACIÓN
En el desarrollo de la investigación se contó con una ventaja fundamental relacionada con el
amplio conocimiento de los investigadores de la empresa objeto de la investigación dado el
vínculo laboral que existía al inicio del proyecto; dicho conocimiento está relacionado con
información del chance en cuanto a producto, precio, plaza o distribución y promoción o
comunicación. Las limitaciones según (Arias, 1998), entendidas como factores externos al
equipo de investigadores que se convierten en obstáculos que se presentan en el desarrollo de la
investigación y no son controlables se evidenciaron en nivel moderado; en ese sentido en el
presente trabajo se presentaron los siguientes limitantes:
Restricción de publicación de información confidencial. Existe información precisa
de las ventas, costos, distribución que es de carácter reservado y que no es autorizada
por la empresa para su divulgación.
Retiro de la empresa de uno de los investigadores: Se presentó el retiro de uno de los
investigadores de la empresa, lo que provoco retraso en el desarrollo del estudio y
afectación en el cumplimiento del cronograma.
Investigación cuantitativa de alcance departamental: La encuesta de satisfacción del
cliente requirió su aplicación en varios municipios del departamento del Cauca lo que
represento mayor costo en recursos económicos y en tiempo de elaboración.
106
FUTURAS INVESTIGACIONES
Como futuras investigaciones en la empresa La Fortuna S.A. se propone:
Realizar estudios de satisfacción del cliente de forma anual en la empresa haciendo
énfasis en factores claves del servicio. Esta información se propone que sea incluida en
indicadores anuales del área de mercadeo integrando las oportunidades de mejora en las
estrategias.
Dedicar funciones permanentes en el área de mercadeo de la empresa orientadas a
investigar y desarrollar el Mix de marketing (producto, precio, plaza, promoción) del
producto chance aplicado a las necesidades continuas de empresa relacionadas con el
producto chance.
Estudiar y desarrollar juegos virtuales relacionados con el chance y su digitalización
utilizando modelos innovadores del plan de premios e incentivos.
Determinar los mejores mecanismos de fidelización de clientes y las herramientas
tecnológicas idóneas para este propósito según las condiciones de comercialización
particulares y especificas del producto chance.
Estudiar el modelo idóneo de toma de decisiones y de relaciones de poder aplicable en la
alta dirección en la organización.
107
CONTRIBUCIONES ACADÉMICAS, EMPRESARIALES Y LA PROFESIÓN.
La presente investigación genera las siguientes contribuciones:
Académicas: El estudio realizado en La Fortuna S.A. genera un conocimiento específico
en una empresa del sector de juegos de suerte y azar en la categoría de apuestas
permanentes. Son escasos los estudios en Colombia relacionados con planes estratégicos
de marketing para este sector; incluso son reducidas las investigaciones de marketing en
general en las apuestas permanentes en Colombia. La metodología utilizada y los
resultados obtenidos proporcionan información relevante para futuras investigaciones. El
valor de los estudios se puede apreciar desde la importancia para el conocimiento del
marketing estratégico para este tipo de empresas tanto a nivel departamental como
nacional. Es una contribución académica relevante toda vez que las fuentes primarias el
sector de juegos de suerte y azar son de difícil acceso.
Empresariales: El estudio realizado proporciona información técnica que no había sido
construida de forma metodológica en los últimos tres años en la organización. Los
resultados obtenidos permiten conocer el estado de cumplimiento en el desarrollo de la
planeación estratégica y los aspectos del marketing estratégico necesarios para su
cumplimiento. Esta investigación permite proporcionar información de tipo gerencial para
la toma de decisiones debidamente sustentadas desde la metodología de la investigación.
La generación de este tipo de investigaciones al interior de la empresa en el corto plazo no
estaba en proyecto de desarrollo y por esta razón su alto valor e importancia.
Profesionales: El presente trabajo de investigación permite a los especialistas de
administración de negocios y demás profesionales conocer la realidad de la función de
marketing y su plan estratégico para el producto chance en una empresa dedicada a su
comercialización hasta el año 2016. Al contener información precisa y detallada del
sector, del mercado, del entorno, de la empresa, del Mix de marketing y una investigación
cualitativa proporciona fundamentos para orientar futuras investigaciones. La bibliografía
utilizada es referente para los profesionales.
108
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permanentes
111
ANEXOS
ANEXO A. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD A EXPERTOS EN EL SECTOR DE
JUEGOS DE SUERTE Y AZAR EN EL PRODUCTO CHANCE. (ANÁLISIS
CUALITATIVO)
Buenos días/tardes.
Estamos realizando un estudio para identificar situaciones del mercado relacionadas con las
apuestas permanentes, conocido popularmente como chance, con el propósito de realizar un
análisis relacionado con proyecciones de corto y mediano plazo en la organización.
El propósito es conocer distintas opiniones de personas expertas del Sector de Juegos de
Suerte y Azar con énfasis en el chance, para la elaboración y presentación de un plan de
marketing estratégico del producto chance en la empresa La Fortuna S.A. En este sentido, por
favor siéntase libre de compartir sus ideas en este espacio; no hay respuestas correctas o
incorrectas, lo importante es su opinión profesional abierta y sincera. Cabe aclarar que la
información suministrada será utilizada únicamente para efectos del trabajo de grado. Para
agilizar la toma de la información, se realiza mediante grabación de voz, asegurando la fidelidad
de la declaración. ¿Existe algún inconveniente en que grabemos la conversación?
El uso de la grabación es sólo a los fines de análisis. ¡Desde ya muchas gracias por su
tiempo!
I. Por favor nos indican su nombre y el tiempo de experiencia que tiene el sector de
apuestas en especial en el chance?
Mi nombre es Freddy Alberto Gallego Montoya, mi experiencia como directivo o Experto en
el sector de los Juegos de suerte y Azar y en el chance es de18 años.
Mi nombre es Milton Jair López Díaz, mi experiencia en cargos directivos y experto en el
sector de los Juegos de Suerte y Azar y en el chance es de 19 años.
112
Mi nombre es Josué Lasso Tacha, la antigüedad en el sector en la parte operativa y como
directivo en los Juegos de Suerte y Azar y en el chance es de 17 años.
Mi nombre es Kennedy Augusto Gonzales, mi experiencia en el sector de Juegos de Suerte y
Azar y en el chance es de 30 años
II. ¿Cuál es su percepción sobre la situación actual en el mercado del producto Chance
a nivel general, con relación a su ciclo de vida en cuanto a: (Crecimiento, declive o
si se requiere una innovación del mismo?
Freddy Alberto Gallego Montoya: En general el juego del Chance es uno de los juegos que
más dinamismo y participación tiene con relación a sus competidores (baloto, súper astro, loterías
y rifas), por consiguiente veo su ciclo de vida en crecimiento el cual debe ir acompañado
permanentemente de la innovación y estrategias de mercado para continuar con este desarrollo.
Milton Jair López Díaz: El juego de Chance tiene un mercado estable según los estudios
realizados en los últimos cuatro años, sigue creciendo apoyado de la innovación de las empresas.
Josué Lasso Tacha: Mi percepción es que existe un mar de oportunidades en el producto
Chance, está en un ciclo de crecimiento y se requiere la innovación para dar continuidad a ese
comportamiento, generando nuevas expectativas y aspiracionales a categorías del mercado.
Kennedy Augusto Gonzales: El juego de chance es un producto maduro, dirigido a un
mercado de apostadores adultos y que requieren innovación ofreciendo otras alternativas en el
plan de premios que lo haga más atractivo. Igualmente hay un mercado potencial de jóvenes, en
los cuales la tecnología es fundamental para llegar a este público pero con nuevas opciones a las
que se pueda tener acceso desde un Smartphone o de los equipos y dispositivos que actualmente
utilizan.
III. ¿Cómo ve usted el comportamiento de los consumidores del producto Chance a
nivel de su demanda (hay llegada de nuevos clientes, pérdida o abandono de los
mismos?
113
Freddy Alberto Gallego Montoya: Si bien las cifras del sector muestran un nivel de ventas
con tendencias de crecimiento, no se puede desconocer que se requiere de unas estrategias que
cautiven al potencial de consumidores del sector de los Juegos de Suerte y azar en especial del
producto Chance, porque hoy en día el perfil del cliente es un adulto con una edad promedio de
45 años, lo que indica que el potencial de personas con poder adquisitivo entre los 26 años y los
45 años es interesante, y se hace necesario atraparlos.
Milton Jair López Díaz: El Chance es el producto estrella de los juegos de suerte y azar,
con una amplia cobertura a nivel país, sin embargo está muy marcado el segmento de mercado
que atiende en este sentido la llegada de nuevos clientes. Es un trabajo que se debe enfocar a los
segmentos que no están atendidos por el producto en el rango de edad de los 18 a los 35 años.
Josué Lasso Tacha: Se mantienen los consumidores actuales y el ciclo de pérdida está más
dada por el comportamiento normal de su edad y no por deserción. El cliente que vive la
experiencia de ser ganador, tiene poca probabilidad de no volver a consumir el producto.
Kennedy Augusto Gonzales: Considero que son más los clientes que se pierden por la edad,
porque ya no pueden desplazarse a los diferentes sitios de venta. No obstante llegan también
apostadores jóvenes pero en una proporción menor.
IV. A nivel de las empresas (organizaciones), ¿que tanto han evolucionado en el
desarrollo o innovación de estrategias para permanecer vigentes en el mercado?
Freddy Alberto Gallego Montoya: Se percibe un nivel de evolución interesante, como se
evidencia la tecnología ha desempeñado un papel fundamental en su dinamismo y optimización
de procesos, hoy el reto es poder avanzar en el tema de la venta online y generar nuevos ingresos
mediante este canal.
Milton Jair López Díaz: Las empresas han realizado un gran avance sobre todo en el tema
tecnológico, lo que hace que sean fuertes en cobertura a nivel departamental y con grandes
estrategias logran una gran red a nivel nacional, las operaciones de estas empresas son 100% en
línea y tiempo real lo que favorece la imagen del producto por seguridad y transparencia. A nivel
de producto las empresas se apoyan en planes promocionales pero el producto no ha generado
114
diferenciales que le permitan ser más atractivos, la operación de venta en otros canales como web
es un tema pendiente para las empresas y para los reguladores.
Josué Lasso Tacha: La evolución es absoluta, con más de 30 años operación en Colombia,
podemos desatacar lo siguientes aspectos que son un común denominador en los 32
departamentos:
Sistematización de venta (PC- Terminales Móviles)
Implementación de sistemas de calidad 90001 y 27001.
Creación de asociación nacional de Juegos de Suerte y Azar (Asojuegos).
Creación de nuevos promocionales e incentivos (Doble Chance, Millonario, Triki Suerte,
4x4, Hora Feliz y otros)
Desarrollo de capital humano en altos estándares de competencias técnicas y
especializados en el sector de las apuestas permanentes “Chance”
Creación de empresas de software con desarrollos in-house, especializando su curva de
aprendizaje particularmente en el sector y con aplicaciones únicas a nivel nacional e
internacional.
Inversión en sedes propias y designadas para la operación del negocio.
Implementación de sistemas para la prevención de lavado de activos y financiamiento del
terrorismo, creando oficiales de cumplimiento dentro de la estructura organizacional.
Kennedy Augusto Gonzales: Las empresas comercializadores han evolucionado mejorando
la presentación de los puntos de ventas y ofreciendo nuevos productos y servicios pero la
regulación de los juegos de azar, específicamente en el caso del chance, no permite ofrecer planes
de premios novedosos, por lo tanto el desarrollo se ha dado en mejorar el tiempo de atención y
respuesta en el producto y en el pago de premios utilizando la tecnología, al pasar del formulario
manual al electrónico. El desarrollo y la innovación se han enfocado a otros productos y
servicios.
V. ¿Considera usted que las empresas (organizaciones), deben fortalecer su estructura
organizacional y su Visión Estratégica de cara a ganar cada día una mejor
participación dentro del sector de los Juegos de Suerte y Azar-con el producto
Chance?
115
Freddy Alberto Gallego Montoya: Por supuesto, ya que las organizaciones que no cuenten
con un plan estratégico para el cumplimiento de sus objetivos tendrán la amenaza de la llegada de
nuevos competidores.
Milton Jair López Díaz: Es algo primordial que las empresas no pueden dejar de lado, el
trabajo enfocado y planeado, que les permita enfrentar el ingreso de competidores y productos en
el sector, empresas locales e internacionales que quieren competir por un porcentaje del mercado
que ha ganado el Chance.
Josué Lasso Tacha: Teniendo en cuenta la respuesta en el punto anterior, las empresas
tienen una fortaleza muy importante en su estructura organizacional y visión estratégica, logrando
no solo mejor participación departamental sino de forma nacional. Claro está que se debe seguir
en la mejora continua para poder abarcar mercados internacionales.
Kennedy Augusto Gonzales: La estructura organizacional depende de la estrategia por lo
tanto es fundamental continuar generando nuevas formas de comercialización y haciendo
presencia en estratos 4,5 y 6, no tradicionales para el sector. Además de realizar esfuerzos
conjuntos en el gremio a nivel nacional para que se generen posibilidad de mejorar los planes de
premios actuales
VI. ¿Cuál cree usted es el papel que juegan las áreas de Tecnología de la Información
para mantener y dinamizar el juego Chance, a la luz de la era de virtualización y
accesibilidad del producto?
Freddy Alberto Gallego Montoya: El papel de las áreas de Tecnología de la Información,
es determinante por el mismo desarrollo tecnológico que se tiene en los diferentes sectores de la
economía nacional, veo las áreas de Tecnología de la Información como un eje transversal al
interior de las organizaciones y así marcar un diferencial dentro del campo de batalla de los
Juegos de Suerte y Azar.
Milton Jair López Díaz: Las áreas de Tecnología de la Información son fundamentales para
las organizaciones, son áreas de apoyo que deben garantizar que los productos puedan ser
implementados de forma segura y con altos estándares de atención a las transacciones en tiempos
de respuesta y calidad de la información, hacen posible que las estrategias puedan ser
116
desarrolladas y el cliente encuentre el producto en cualquier dispositivo con la garantía de
seguridad y seriedad que encuentra en los diferentes sitios de venta.
Josué Lasso Tacha: El papel es importante, tal como lo son las demás áreas de la
organización, pues es un todo lo que puede uno analizar para una compañía. Uno puede ser muy
fuerte tecnológicamente, pero si no tiene un buen gobierno corporativo o estructura orgánica, el
área de tecnología no funcionaría en el ideal organizacional. En este gremio existe un área que no
es tipificada de forma técnica y está relacionada con las proyecciones estratégicas, en cuanto a la
toma de decisiones oportunas y dinámicas, creo que a diferencia de muchos profesionales, la
improvisación y cambio de dinámica del sector ha permitido ser muy competitivo en el mercado,
razón por lo cual el éxito está en (50% Planificación y Estructura + 50% Improvisación y
Gestión)
Kennedy Augusto Gonzales: El papel de las áreas de Tecnología de la Información son
fundamentales en la dinamización del juego de chance por cuanto permiten una mejor presentación del
producto, generan mayor cobertura, credibilidad y confianza. Además permiten obtener estadísticas y
datos necesarios para la toma de decisiones.
VII. ¿Cómo ve usted el futuro del chance, en cuanto a las regulaciones de ley y
modernidad del mismo por iniciativa del Gobierno?
Freddy Alberto Gallego Montoya: Lo veo lento, ya que si bien hoy en día existe un marco
de ley (Ley 643 de 2001), esta no está acorde con el dinamismo que se requiere para avanzar
rápidamente en estrategias y acciones de mercado que contribuyan a la llegada más rápida del
potencial de clientes, en especial con la venta por canales virtuales.
Milton Jair López Díaz: Lastimosamente todo lo que tenga que ver con Gobierno es lento,
la burocracia no agiliza nuestros procesos, como gremio se debería plantear la necesidad al
Ministerio de Hacienda de brindar más atención a las propuestas y no esperar a Licitaciones de
otros productos como por ejemplo el Baloto, que sentimos nos van a atacar el “Chance” nuestro
para mostrar el descontento.
117
Josué Lasso Tacha: Lo que veo en el sector es un sorteo, donde el mejor postor perdurara,
me parece interesante la dinámica del Gobierno, y de los retos que tenemos como gremio. Hoy
tenemos una construcción con el gobierno que nunca en los 30 años de operación habíamos
tenido y esto es una gran oportunidad para poder aprovechar cualquier oportunidad de juegos
departamentales, nacionales e internacionales. En conclusión la incertidumbres es para el gremio
aliciente de superación y dinámica empresarial, razón por la cual las debilidades las volvemos
oportunidades y es la visión de un chancero de sepa.
Kennedy Augusto Gonzales: El empresariado a nivel nacional ha hecho enormes esfuerzos
por modernizar el juego de chance por lo tanto se requiere continuar con la tarea e impulsar con
las regiones y el acompañamiento de los departamentos las modificaciones a la norma que nos
permitan ofrecer nuevas modalidades de planes de premios y que el producto pueda innovar y
ofrecer otras alternativas a los apostadores.
VIII. Finalmente, ¿Algún otro comentario que quiera agregar? ¡Muchas Gracias!
Josué Lasso Tacha: Me siento afortunado y dichoso de pertenecer a este sector que tanto
aporta a Colombia en diferentes vías directas e indirectas (Derechos de Explotación, empleo,
activos, red comercial, etc.…). Siendo la segunda generación de la industria del chance quedan
retos importantes para darle continuidad al legado que mis padres han dejado en mí. Quiero
seguir aportando con pasión y devoción todo mi empeño y estrategia a este sector al cual le debo
todo.
Codificación de la Entrevista a Profundidad
I. Percepción actual del Chance en el mercado actual
Dinamismo y participación con relación a otros productos del mercado
Ciclo de vida en crecimiento
Innovación permanente en la empresas
Generación de nuevas expectativas y aspiracionales.
II. Comportamiento en la demanda del Chance
Comportamiento actual estable
Estrategias para cautivar el nuevo mercado potencial
118
Diversificación del sector para los nuevos segmentos del mercado
III. Evolución e innovación de estrategias para permanecer en el mercado
Evolución acompañado de innovación tecnológica
Generación de factores diferenciales
Posicionamiento del producto a nivel nacional
Alianzas estratégicas
IV. Estructura organizacional y visión estratégica
Nuevos Competidores
Trabajo enfocado y planeado
Cumplimiento de objetivos estratégicos
V. Continuidad y dinamización del Chance por la área de Tecnología
Eje transversal en las empresas de Juegos de Suerte y Azar
Generación de garantía, confianza y seguridad en los procesos de la empresa
Área de apoyo para desarrollo e implementación de nuevas estratégicas
VI. Futuro del Chance con las regulaciones del Gobierno
Procesos Lentos con poco dinamismo
Replanteamiento de las nuevas legislaciones
Búsqueda de acercamiento para logro de beneficios comunes
119
ANEXO B. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN (ANÁLISIS CUANTITATIVO 1)
La Ficha Técnica de la Encuesta de Satisfacción de Clientes es:
Momento Estadístico: 3 al 26 mayo 2016.
Diseño de encuesta: Encuesta diseñada y aprobada al interior de la empresa por
Guillermo Castaño Vivas en calidad de Director Administrativo y Alba Yaneth Enríquez
como Gerente de la empresa La Fortuna S.
Recolección de datos: El proceso se realiza utilizando la herramienta Google
Formularios en línea. La información es levantada a través de las capacitadoras de la
empresa en los principales y más representativos municipios de operación de la empresa.
Instrumento: Cuestionario estructurado con veinte preguntas; de las cuales dieciocho
preguntas son cerradas y dos son abiertas.
Marco Muestral: 11 municipios del cauca que representan el 82% de las ventas.
Diseño Muestral: Probabilístico estratificado. Selección alrededor de los puntos de
venta (indirecta).
Tamaño de la muestra: 381 cuestionarios en 11 municipios aplicados
proporcionalmente.
Margen de Error: 3% total.
a. ¿En qué municipio utiliza nuestros servicios?
120
b. ¿A cuál estrato pertenece usted según el recibo de servicios públicos?
c. ¿Cuál es su rango de edad?
d. ¿Cuál es su género?
121
e. ¿Cuál de los siguientes productos adquiere en Acertemos?
f. ¿Cómo califica su nivel de satisfacción cuando adquiere el producto Chance (en
cualquier modalidad) en Acertemos?
g. ¿Cómo califica su nivel de satisfacción cuando utiliza el servicio de Giros en
Acertemos?
122
h. ¿Cómo califica su nivel de satisfacción cuando adquiere Lotería (física o en línea)
en Acertemos?
i. ¿Cómo califica su nivel de satisfacción cuando adquiere Recargas en Acertemos?
j. ¿Cómo califica su nivel de satisfacción cuando realiza Pagos de facturas en
Acertemos?
123
k. ¿Cómo califica su nivel de satisfacción cuando adquiere SOAT en Acertemos?
l. ¿Cómo califica usted la atención prestada por el personal de Acertemos?
m. ¿Usted siente que nuestros servicios son prestados de forma oportuna?
124
n. ¿Usted observa que los sitios de venta y los vendedores de Acertemos están?
o. ¿Usted siente confianza por los servicios prestados por Acertemos?
p. ¿Usted siente que la información suministrada por Acertemos de sus productos y
servicios es?
125
q. ¿Usted recomendaría a Acertemos para comprar sus productos y servicios?
r. Indique dos razones adicionales por las cuales le gustan nuestros servicios
s. Indique dos razones adicionales por las cuales no le gustan nuestros servicios
126
ANEXO C. ENCUESTA DE PERCEPCIÓN Y GUSTOS DE CLIENTE (ANÁLISIS
CUANTITATIVO 2)
La Ficha Técnica de la Encuesta de Satisfacción de Clientes es:
Momento Estadístico: 15 septiembre al 05 de octubre de 2016.
Diseño de encuesta: Encuesta diseñada y aprobada al interior de la empresa por
Guillermo Castaño Vivas en calidad investigador y Alba Yaneth Enríquez como
Gerente de la empresa La Fortuna S.A
Recolección de datos: El proceso se realiza utilizando la herramienta Google
Formularios en línea. La información es levantada a través de personal externo
contratado por los investigadores.
Instrumento: Cuestionario estructurado con preguntas en su mayoría con opciones de
respuesta.
Marco Muestral:
Diseño Muestral: Probabilístico estratificado. Selección alrededor de los puntos de
venta (indirecta).
Tamaño de la muestra: 381 cuestionarios en 10 municipios aplicados
proporcionalmente.
Margen de Error: 5% total.
Ciudad% Part/Vta
Total41.705 %Part 381
Puerto Tejada 18,97 7.912 23% 89
Popayan 16,51 6.887 20% 77
Santander De Quilichao 15,20 6.337 19% 71
Guapi 11,04 4.603 14% 52
Timbiqui 5,38 2.244 7% 25
Miranda 5,12 2.134 6% 24
Patia 3,35 1.397 4% 16
Caloto 3,31 1.382 4% 15
Timbio 1,39 581 2% 6
Piendamo 1,34 560 2% 6
Total 34.037 100% 381
127
128
a. ¿Le gusta jugar Chance?
b. ¿Cuál es su género?
A continuación las respuestas del 56% de encuestados que les gusta el chance.
c. ¿Con cuanta frecuencia juega chance?
d. ¿Cuál es el número de apuestas de chance que realiza al Mes?
129
e. ¿Cuánto dinero juega por cada apuesta en promedio?
f. ¿Cuáles números juega?
g. ¿Le gusta jugar chance porque el monto del premio es atractivo?
h. ¿Le gusta jugar chance porque la probabilidad de ganar es alta?
130
i. ¿Le gusta jugar chance porque es fácil encontrar vendedores?
j. ¿Le gusta jugar chance porque tiene variedad y múltiples formas de jugar?
k. ¿Le gusta jugar chance porque Familiares/amigos lo juegan?
l. ¿Le gusta jugar chance porque le gusta el servicio que presta Acertemos?
m. ¿En el último mes ha visto, escuchado o recibido publicidad del chance?
131
n. ¿Cuáles modalidades de chance le gusta jugar más?
o. ¿Le agrada la publicidad del chance?
p. ¿Cree que la publicidad del chance también está orientada a los jóvenes?
q. ¿Ha comprado chance motivado por las promociones que realiza Acertemos?
132
A continuación las respuestas del 44% de encuestados que no les gusta el chance.
r. ¿Los premios del CHANCE son atractivos?
s. ¿La probabilidad de ganar chance es difícil?
t. ¿Es confuso los premios y formas de jugar chance?
u. ¿Al chance le falta publicidad?
v. ¿El chance es un producto para personas de edad mayor?
133
w. ¿Le gustan puntos donde venden chance?
x. ¿Sus Familiares/amigos juegan chance?
y. ¿Le gusta el servicio de Acertemos?
z. ¿El chance es solo una cuestión de suerte?
+
aa. ¿Jugar chance es un desperdicio de dinero?
