Prozessorientierung – ein Paradigmawechsel?!
S. Radnic, Bereichsleiterin Prozessmanagement
Direktion Pflege/MTT
Prozessorientierung - ein Paradigmawechsel?!, Symposium Inselspital, 08.03.2013, S. Radnic 2
Direktion Pflege/MTT, Bereich Prozessmanagement
Agenda
Warum Prozessmanagement?
Funktionale- vs. Prozessorganisation
Strategisches Prozessmanagement
Sicherung der Nachhaltigkeit
Fazit
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Warum Prozessmanagement? (I)
Wachstumsmarkt Gesundheitswesen
Technologische Entwicklung (Medizintechnik / ICT- Technologie)
Medizinischer Fortschritt (Forschung / Wissen)
Bewussteres Gesundheitsverhalten der Gesellschaft
Wissenszuwachs bei der breiten Bevölkerung (mündiger Patient)
Hohe Qualitätsansprüche an die Dienstleistungen beim Patient
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Warum Prozessmanagement? (II)
Gesellschaftliche und Berufliche Veränderungen
Demografischer Wandel (Zunahme der älteren und pflegebedürftigen
Menschen)
Zunahme der chronischen Krankheiten
Personalmangel in Gesundheitsberufen (vor allem Ärzte und Pflege)
steigende Ansprüche an die Mitarbeiterführung (Generation Y)
Berufliche Spezialisierung in den Spitälern
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Warum Prozessmanagement? (III)
Regulierungsmechanismen
Einführung der Leistungsorientierten Abgeltung von Spitalleistungen
(SwissDRG, 01.01.2012)
Schliessung oder Zusammenführung der Spitäler
Datentransparenz und Benchmark
Anpassungen in den Bereichen der Strategie, Führung und Organisation
Bildungssystematik in der Pflege (neue Berufsabschlüsse)
Prozessoptimierung als Basis für Qualitätssteigerung, Kostensenkung und
Kundenzufriedenheit
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Warum Prozessmanagement? (IV)
Konsequenzen und Herausforderungen
Steigerung der Komplexität
Finanzieller Druck (Verknappung und Verschiebung der Ressourcen)
Höhere Anforderung an die Führung (fachliche-/und wirtschaftliche
Verantwortung)
Zusätzliche Belastung des Kerngeschäfts durch viele Projekte (Veränderungen
bei laufendem «Motor»)
Gestaltung, Beherrschung und Steuerung der Prozesse werden zu
strategischen Erfolgsfaktoren
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Agenda
Warum Prozessmanagement?
Funktionale- vs. Prozessorganisation
Strategisches Prozessmanagement
Sicherung der Nachhaltigkeit
Fazit
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Ärzte Pflege Admin.
Klinikleitung
Funktionsbarrieren
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rarc
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barr
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Funktionsstrukturen führen zur Fragmentierung der
Organisation
operative
Inseln
Schnittstellen
Fragmentierte Organisation führt zu: funktionaler Abschottung, Informationsfiltrierung,
Intransparenz, Steuerungs- und Koordinationsproblemen
Ergebnis davon: Verschwendung, schlechte Qualität, unzufriedene Kunden und Mitarbeiter
In Anlehnung an: J. Rüegg-Stürm / L. Tockenbürger, Universität St. Gallen
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Prozessoptimierung endet oft an der Grenze der
Organisationseinheit
Hausarzt/
Spitex Heim/
Rehab.
Spital
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Prozessverständnis der beteiligten Akteure ist eine wichtige
Grundlage bei der Entwicklung prozessorientierter Organisation
Vorgesetzte
Voice of the
Customer
Prozesslogik
Ärzte Pflege Admin.
Leitung
Mitarbeiter
Kollegin Kollege
In Anlehnung an: K. Prammer, C/O/N/E/C/T/A Wien
interner
Kunde
externer
Focus on the
Customer
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Prozessorientierte Organisation bedingt ein „Musterwechsel“
von traditionellen Führungsstrukturen, Spartendenken und
Abgrenzung auf Kooperation, Kommunikation und
Transparenz
Konsequenzen...
Neue Verteilung der Verantwortung
(Führungsebenen / Funktionen)
Neue Verteilung der Macht von nur
vertikal hin zu auch horizontal
Herausforderung durch Koexistenz der
vertikalen (Funktionen) und horizontalen
(Prozesse) Organisation
Ohne klare strategische Entscheidung
kein Prozessmanagement
Langandauernder Veränderungsprozess
Vorteile der Prozessorganisation
Verbesserung der Qualität
Effizienzsteigerung und Kostensenkung
Zunahme der Kundenzufriedenheit
Bessere Marktpositionierung
Besserung der Arbeitsbedingungen für
Mitarbeitende
Stärkere Bindung der Mitarbeitenden
durch mehr Partizipation
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Kompetenzaufbau intern
Standardisierung
(Klinische Behandlungspfade,
Prozesstools)
Externe Unterstützung
Auswahl der Methode
(Lean*-Management
/KAIZEN**)
Konsequente Umsetzung
Ausweitung auf
Supporteinheiten
Verbreitung der
Philosophie
Kennzahlen Budget /
Zielvereinbarungen
Strategisches Prozessmanagement ist ein ganzheitlicher
Ansatz auf allen Unternehmensebenen und nicht die Aufgabe
einzelner Teams
* Schlanke Prozesse
** KAIZEN = Veränderung zum Besseren (Jap.)
(Pilot) Projekte durchführen
Kerneinheiten im Fokus
Verankerung in der
Unternehmensstrategie
(Prozessvision)
Strategisches
Prozessmanagement
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Sicherung der Nachhaltigkeit
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(KVP-Team)
Pro
Um Nachhaltigkeit der Lean-Optimierungsprojekte zu sichern
muss eine KVP*-Organisation eingerichtet werden
Partizipation
Einbezug der Mitarbeitenden
Inhalte
Ergebnisse - Kennzahlen
Standardisierung der Abläufe
Innovationsmanagement
Absolute Qualitätsorientierung
(null Fehler Prinzip)
Führung
Einbindung der Führung
Prozessverantwortung
Struktur
Fixe Struktur in allen
Einheiten des Unternehmens
(KVP / KAIZEN-Boards)
* Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess
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Fazit
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Fazit
Prozessorientierung wird ein Paradigmawechsel vor allem in
Bezug auf…
…Führungsphilosophie und Betriebskultur…
…sowie Kundenorientierung…
…vorausgesetzt, die Prozessorientierung wird bewusst und
konsequent umgesetzt.
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Direktion Pflege/MTT, Bereich Prozessmanagement
Bereich Prozessmanagement, DPMTT
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!