HA(int) med engelsk, 6. semester Forfatter: Karina Kaihøj Matthiessen

BA-opgave Vejleder: Berit Kamp

Åben innovation

Implementering i små og mellemstore virksomheder

Institut for marketing og statistik

Handelshøjskolen i Aarhus

2011

0

Executive summary

The growing competition caused by the prevalence of globalisation has made innovation one of the

key drivers for the survival of a business. The increased focus on innovation however has made the

concept blurry causing firms to think they are acting innovatively without really doing so. This has lead

to the focus of open innovation where firms open up their innovation process allowing them to benefit

from both internal and external resources in the development of innovation.

Over the past decade open innovation has become one of the hottest topics in innovation literature.

However the literature handles the concept very differently which makes it difficult to evaluate what is

said about the formation of an open innovation process. Consequently this paper looks at different

degrees of the overall openness of a firm by identifying four different kinds of behavioural patterns.

The paper recognises the hesitant, trying, exploring and integrating behaviour as being relevant

sources in the evaluation of a firm’s overall openness.

The incidence of open innovation has made the concept emerge among small and medium-sized

enterprises (SME’s) as well. The essentiality of open innovation in a SME is often unquestionable given

the scarce resources dominating these firms. By that open innovation frequently constitutes a

prerequisite rather than an option for SME’s. Nevertheless SME’s are faced with different challenges

when opening up their innovation process. These challenges are to a great extant caused by a lack of

internal resources. In addition to this SME’s are troubling with benefitting from the advantages of an

open innovation process because they often lack the relevant absorptive capacity. Absorptive capacity

is essential in hope of capturing the true value of open innovation since it makes a company able to

integrate external knowledge in the organisation.

Networking is hereby identified as being a solution to the suppression of such challenges. A strong

network makes SME’s less vulnerable and consequently more attractive as business partners, and is by

that contributing positively to the innovativeness of SME’s. Vertical collaborations with suppliers and

customers are often predominant in SME’s. However due to the scarce resources hampering SME

intervention the importance of using intermediaries is growing. The various forms of intermediation

help strengthen the networking ability of SME’s while also reinforcing the companies’ absorptive

capacity.

1

Even though there are better ways for SME’s to implement open innovation it is difficult to propose

best practices. In terms of evaluating the success of the implementation it is difficult to present general

guidelines given that the success very much depends on the individual firm.

2

Indholdsfortegnelse

1. Indledning………………………………………………………………………………………………………………………side 5

1.1 Problemformulering…………………………………………………………………………………………………….side 6

1.2 Afgrænsning……………………………………………………………………………………………………………….. side 7

1.3 Metode, teori og struktur…………………………………………………………………………………………… side 7

2. Åbenhed i innovationsprocessen – hvad vil det sige?......................................... side 11

2.1 Ekstern åbenhed………………………………………………………………………………………………………….side 13

2.1.1 Delkonklusion……………………………………………………………………………………………………… side 15

2.2 Intern åbenhed…………………………………………………………………………………………………………… side 16

2.2.1 Exploration kontra exploitation innovation…………………………………………………………. side 18

2.2.1.1 Exploration/inbound innovation………………………………………………………………….. side 18

2.2.1.2 Exploitation/outbound innovation………………………………………………………………. side 19

2.2.2 Delkonklusion……………………………………………………………………………………………………… side 21

2.3 Eksterne faktorers indflydelse på åbenhed………………………………………………………………… side 22

2.4 Grader af åbenhed – en overbliksmodel…………………………………………………………………….. side 23

2.4.1 Vurdering af adfærdsmønstrene…………………………………………………………………………. side 26

3. Implementering af åben innovation i SMV’er………………………………………………………. side 26

3.1 Udfordringer for SMV’er i forbindelse med åben innovation…………………………………….. side 29

3.1.1 Risikominimering………………………………………………………………………………………………….side 29

3

3.1.2 Attraktivitet…………………………………………………………………………………………………………. side 29

3.1.3 Exploitation/outbound innovation………………………………………………………………………. side 30

3.1.4 Organisationskulturelle barrierer………………………………………………………………………… side 31

3.1.4.1 NIH og OUH syndromer……………………………………………………………………………….. side 32

3.1.5 Absorptive capacity………………………………………………………………………………………………side 32

3.1.5.1 Desorptive capacity……………………………………………………………………………………… side 35

3.1.6 Delkonklusion……………………………………………………………………………………………………… side 37

3.2 Networking…………………………………………………………………………………………………………………. side 37

3.2.1 Networking gennem intermediaries……………………………………………………………………. side 40

3.2.2 Delkonklusion……………………………………………………………………………………………………… side 43

3.4 Graden af åbenhed i SMV’er………………………………………………………………………………………. side 43

4. Evaluering af implementering af åben innovation……………………………………………….side 45

4.1 Best practice………………………………………………………………………………………………………………. side 47

5. Konklusion……………………………………………………………………………………………………………………..side 49

6. Litteraturliste……………………………………………………………………………………………………………….. side 51

4

1. Indledning

“If we are to keep innovation from becoming the next hackneyed buzzword, we have to move beyond

corporate, cookie-cutter approaches. It's about opening up to new influences. It's about never allowing

ourselves to get too comfortable. It's about changing the rules, which will increase our chances of

making that truly remarkable, unexpected connection.” (Erdman, 2007).

Som ovenstående citat antyder, er innovation blevet et meget omtalt emne rundt omkring i

erhvervslivet. Innovation anses ofte som værende en kritisk succesfaktor for overlevelse på et

konkurrenceintensivt marked (Rogers, 2004), og er med det blevet det nye buzzword1 for

virksomhederne at forholde sig til. Denne status leder hen til spørgsmålet omkring, hvad det i bund og

grund vil sige at være innovativ. Begrebet kreativitet anvendes i den forbindelse ofte synonymt med

innovation, idet det kan være svært at skelne imellem disse. Nogle mener, at det er kreativitet, der

afføder innovation, mens andre mener, innovation afføder kreative ideer (Man, 2001). Buzzword-

effekten har til gengæld gjort disse til mere flygtige begreber og fået mange virksomheder til at tro, at

de er innovative uden at være det. Erdman (2007) argumenterer dertil for at i det øjeblik, en

virksomhed mener at have den rette innovationsproces på plads, er samtidig det øjeblik, hvor

processen er på vej til ikke at være innovativ længere. Innovation er dermed en løbende proces, som

kræver konstant nytænkning.

At være innovativ handler derfor ikke blot om selve slut-produktet men om innovationsprocessen i sig

selv. Virksomheder har dertil, på baggrund af den stigende betydning af det at være innovativ, i

stigende grad fokus på at finde nye metoder til at generere innovation og føre disse ud på markedet

(Chesbrough, 2003). Der er i den forbindelse kommet stor fokus på åben innovation, som er den nye

trend på dette område. Åben innovation anses i dag ofte som løsningen på virksomhedernes ønske om

at være innovative, hvorfor mange virksomheder i stigende grad gør brug af sådanne aktiviteter

(Huizingh, 2011). Springet fra en lukket innovationsmodel, hvor fokus blot er på interne ressourcer, til

en åben innovationsproces, hvor virksomheden supplerer disse med brugen af eksterne ressourcer, er

til gengæld rigtig stort (Chesbrough, 2003). Denne opgave forsøger derfor at danne overblik over dette

spænd, ved at se på hvorledes virksomhederne skaber en åben innovationsproces, og dermed tager

springet fra at være lukket til at være åben. Udgangspunktet for opgaven er dermed at klarlægge, hvad

åbenhed i innovationsprocessen i bund og grund går ud på.

1 Engelske betegnelser markeres med kursiv

5

Innovationslitteraturen har i høj grad haft fokus på åben innovation i store virksomheder, og har i den

forbindelse udeladt de små og mellemstore virksomheder (SMV’er). SMV’er er virksomheder, som har

færre en 50 medarbejdere (små) eller 50-249 medarbejdere (mellemstore), hvilket dog kan variere

mellem forskellige industrier og lande (Morrison, 2006). Den manglende research af disse

virksomheder er forundrende, i og med at omfanget af SMV’er er stigende. Disse udgør omkring 99 %

af erhvervslivet i Europa (Bianchi et al., 2010; Nieto & Santamaria, 2010), hvilket understreger

væsentligheden af disse virksomheder. SMV’ernes innovative evne er dermed ikke blot essentiel for

virksomhedernes egen overlevelse, men har samtidig også stor samfundsøkonomisk interesse. Det er

dermed væsentligt, at se på hvorledes disse typer af virksomheder forsøger at være innovative. Denne

opgave vil således se på hvordan SMV’er implementerer og forholder sig til en åben

innovationsproces, da dette er vejen frem for fremtidig succes (Huizingh, 2011).

1.1 Problemformulering

Jeg vil i denne opgave undersøge forholdet mellem åben innovation og SMV’er, da samspillet mellem

disse har stor betydning for samfundet (jfr. afsnit 1). For at kunne undersøge dette er det nødvendigt

at gøre det klart, hvad der ligger i betegnelsen af en åben innovationsproces. Opgaven vil derfor se på

hvilke dimensioner, der har indflydelse på en sådan proces, og derudfra identificere forskellige former

for åben innovation. Herfra vil opgaven således undersøge hvordan SMV’er implementerer og gør brug

af åben innovation. Jeg vil i den forbindelse se nærmere på de udfordringer, som SMV’erne møder og

dertil understrege betydningen af at bekæmpe disse. Opgaven vil herfra undersøge hvorledes disse

virksomheder kan overkomme udfordringerne i håb om succesfuld implementering. På baggrund af

dette vil opgaven tillige diskutere hvorledes virksomhederne evaluerer succesen heraf.

Der kan med det opstilles følgende management question (MQ):

MQ: Hvordan kan SMV’er drage nytte af åben innovation?

Til besvarelse af dette følger nedenstående research questions (RQ):

RQ1: Hvad vil det sige at være åben i innovationsprocessen?

RQ2: Hvilke udfordringer møder SMV’erne ved implementering af åben innovation?

6

RQ3: Hvorledes kan SMV’erne overkomme disse udfordringer og dermed implementere åben

innovation?

RQ4: Hvordan vurderes det, om implementeringen har været succesfuld?

1.2 Afgrænsning

Fokus for denne opgave vil som nævnt være på SMV’er og deres brug af åben innovation. Research

omkring store virksomheder vil derfor ikke være omfattet i opgaven, men vil dog i enkelte tilfælde

blive brugt til at tydeliggøre forskellene mellem de to virksomhedstyper. Der vil i den forbindelse heller

ikke blive skelnet i mellem forskellige industrier. Opgaven kigger dertil ikke på brugen af åben

innovation på afdelingsniveau men retter derimod fokus på virksomhedsniveau. Formålet med

opgaven er at klarlægge åben innovation i forhold til en bestemt virksomhedstype, og ikke hvordan

udførelsen heraf foregår ned gennem organisationen. Opgaven har derfor fokus på åben innovation

som end del af en strategisk beslutning på virksomhedsniveau. Der vil i den forbindelse heller ikke

blive skelnet imellem produkt og proces innovation, idet opgaven forsøger at analysere hvordan

innovationsprocessen som helhed påvirkes af åbenheden. En skelnen mellem typen af innovation er

derfor uden betydning i denne sammenhæng.

Hvad angår valg af kilder, vil hovedvægten af opgaven være baseret på tidligere europæiske studier.

Der vil dog i forbindelse med analysen af åben innovation i SMV’er tages udgangspunkt i undersøgelser

fra både det europæiske og det asiatiske marked. I og med at fokus er på det strategiske niveau,

bidrager disse undersøgelser i vid udstrækning med enslydende empiri. De asiatiske undersøgelser

bakker dermed op omkring de europæiske studier, hvorfor der kan trækkes paralleller herimellem.

1.3 Metode, teori og struktur

Den stigende betydning for brugen af åben innovation har dertil medført en del research på dette

område. Dog gør de mange forskellige tilgangsvinkler, der er til emnet, det svært at koble de

forskellige resultater sammen. Denne opgave vil derfor tage udgangspunkt i sekundært data

fremskaffet ved brug af desk-research, og med det forsøge at danne overblik over litteraturen omkring

åben innovation.

7

Opgavens fokus på SMV’ernes samspil med åben innovation på det strategiske niveau bygger på Kotler

et al. (2009) og deres teoretiske overvejelser omkring strategisk planlægning. Det teoretiske

fundament er dermed taget ud fra betragtningen om, at den strategiske planlægningsproces er tredelt

bestående af følgende faser: planlægning, implementering og kontrol (Kotler et al., 2009:88). Disse

faser relaterer sig til RQ2-4, og er dermed en væsentlig grundsætning for denne opgave. Opgaven

tager ligeledes udgangspunkt i teorien fra Kotler et al. (2009) i forbindelse med innovationsprocessens

bestanddele. Det teoretiske grundlag for innovationsprocessen er dermed, at denne består af tre

overordnede processer omhandlede ideas, concept to strategy samt development to

commercialisation (Kotler et al., 2009:547-567). Ideas relaterer sig til de tidlige faser af

innovationsprocessen og development to commercialisation relateres til de senere.

Til besvarelse af RQ1 tages der udgangspunkt i fire videnskabelige artikler, Chesbrough (2003), Keupp

& Gassmann (2009), De Jong & Marsili (2006) og Lazzarotti & Manzini (2009), som på hver deres måde

forsøger at klarlægge hvordan virksomheder forholder sig til en åben innovationsproces. De tre

sidstnævnte er empiriske studier, hvis resultater bruges til at identificere forskellige former for åben

innovation. For at få et bredere perspektiv ses der tillige på Chesbroughs (2003) teoretiske overvejelser

på området. Teori og empiri bliver hermed brugt på lige fod, hvilket gør opgaven mere holistisk.

Samme fremgangsmåde vil være gældende ved besvarelse af RQ2-4. Hovedvægten af opgaven vil dog

være baseret på empiriske studier, idet opgavens fokus er på at identificere hvordan SMV’er i praksis

kan drage nytte af åben innovation.

Figur 1 giver et grafisk overblik over brugen af litteraturen til besvarelse af hver af de fire RQ. Af

oversigten fremgår det, Chiraroni et al. (2011) samt Van de Vrande et al. (2009) i høj grad er bærende

for denne opgave, idet disse finder anvendelse til besvarelse af alle fire RQ. Chiraroni et al. (2011) er

en undersøgelse af virksomheders implementering af åben innovation eksemplificeret ved et studie af

en italiensk cementproducent2, mens Van de Vrande et al. (2009) er et studie af 605 hollandske

SMV’ers implementering af åben innovation. Disse studier er dermed yderst relevante for denne

opgave, idet formålet med begge er relateret til fokus for denne opgave. Artiklerne Chesbrough &

Crowther (2006), Dahlander & Gann (2010), Gassmann et al. (2010), Huang & Rice (2009), Lee et al.

(2010), Nieto & Santamaria (2010), Rogers (2004) samt Zeng et al. (2010) er dertil ligeledes stærkt

repræsenteret, og fremstår dermed også som væsentlige for opgaven. Med undtagelse af Dahlander &

Gann (2010), som har fokus på rekonceptualicering af åben innovation, samt Gassmann et al. (2010),

2 Denne virksomhed falder dog uden for opgavens afgræsning omkring fokus på SMV’er, idet der her er tale om en stor italiensk cementproducent (Italcementi), hvorfor resultaterne af dette studie udelukkende bruges til at trække paralleller.

8

som forsøger at give et overblik over fremtiden for åben innovation, er disse alle empiriske studier,

hvis resultater sammenholdes og bruges til at trække paralleller til markedet som helhed.

Med hensyn til opgavens struktur vil denne søge at besvare de fire RQ i kronologisk rækkefølge.

Opgaven vil derfor først identificere forskellige former for åben innovation i afsnit 2 med henblik på at

besvare RQ1. Dernæst analyseres de forskellige udfordringer, som SMV’erne møder ved

implementering heraf, i afsnit 3 til besvarelse af RQ2 og 3. Herefter forsøges RQ4 besvaret ved at

diskutere evalueringen af implementeringen i afsnit 4. Afslutningsvist foreligger konklusionen og

besvarelse af MQ i afsnit 5 gennem en opsamling af opgavens delkonklusioner.

Figur 1 - Artikeloversigt

RQ1 RQ2 RQ3 RQ4

Akgün et al., 2006Arora & Ceccagnoli, 2006Arora & Fosfuri, 2003

Barge-Gil, 2010Bianchi et al., 2010Burês, 2003 Burês, 2003

Chesbrough & Crowther, 2006 Chesbrough & Crowther, 2006 Chesbrough & Crowther, 2006Chesbrough, 2003 Chesbrough, 2003

Chesbrough, 2010 Chesbrough, 2010Chiaroni et al., 2011 Chiaroni et al., 2011 Chiaroni et al., 2011 Chiaroni et al., 2011Christensen et al., 2005 Christensen et al., 2005Cohen & Levinthal, 1990 Cohen & Levinthal, 1990Dahlander & Gann, 2010 Dahlander & Gann, 2010 Dahlander & Gann, 2010De Jong & Marsili, 2006 De Jong & Marsili, 2006

Dittrich & Duysters, 2007Escribano et al., 2009

Fey & Birkinshaw, 2005 Fey & Birkinshaw, 2005Fosfuri, 2006Gambardella et al., 2007 Gambardella et al., 2007Gassmann et al., 2010 Gassmann et al., 2010 Gassmann et al., 2010Gassmann, 2006 Gassmann, 2006Henkel, 2006

Hernández-Mogollon et al., 2010Howells, 2006 Howells, 2006

Huang & Rice, 2009 Huang & Rice, 2009 Huang & Rice, 2009Huizingh, 2011 Huizingh, 2011

Igartua et al., 2010 Igartua et al., 2010Kaufmann & Tödtling, 2002 Kaufmann & Tödtling, 2002

Keupp & Gassmann, 2009Kirkels & Duysters, 2010 Kirkels & Duysters, 2010

Klerkx & Leeuwis, 2008Lane & Lubatkin, 1998

Laursen & Salter, 2006Lazzarotti & Manzini, 2009

9

Lee et al., 2010 Lee et al., 2010 Lee et al., 2010Lichtenthaler & Ernst, 2006 Lichtenthaler & Ernst, 2006

Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2009Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2010

Lichtenthaler, 2007Lichtenthaler, 2009Lichtenthaler, 2010

Major & Cordey-Hayes, 2000March, 1991

Narula, 2004Nieto & Santamaria, 2010 Nieto & Santamaria, 2010 Nieto & Santamaria, 2010

Perkmann & Walsh, 2007Rigby & Zook, 2002

Rogers, 2004 Rogers, 2004 Rogers, 2004Rothwell, 1991 Rothwell, 1991

Sapsed et al., 2007Shane, 2002Sieg et al., 2010

Spithoven et al., 2010 Spithoven et al., 2010Stock et al., 2001Todorova & Durisin, 2007

Tomlinson, 2010 Tomlinson, 2010Van de Vrande et al., 2009 Van de Vrande et al., 2009 Van de Vrande et al., 2009 Van de Vrande et al., 2009

Vuola & Hameri, 2006Zahra & George, 2002Zeng et al., 2010 Zeng et al., 2010 Zeng et al., 2010

Kilde: Egen produktion

10

2. Åbenhed i innovationsprocessen – hvad vil det sige?

Åben innovation er i det seneste årti blevet et at de mest omtalte emner inden for

innovationslitteraturen. Meget af denne litteratur har ved brug af empiriske studier haft fokus på at

finde frem til, hvordan virksomheder bedst muligt kan implementere og drage nytte af åben

innovation (Dahlander & Gann, 2010). Dog har det, at være åben i innovationsprocessen, mange

aspekter. Der er mange måder at være åben på, hvilket har betydning for, hvordan en given

virksomhed bør implementere åben innovation, og hvorledes virksomheden vil gavne deraf. Derfor er

det vigtigt at gøre sig nogle tanker om, hvad det vil sige at være åben, da der findes forskellige måder

at anse dette på.

Hvis man starter med at kigge længere tilbage i innovationslitteraturen, kom Cohen & Levinthal (1990)

med et koncept kaldet absorptive capacity, som handler om en virksomheds evne til at absorbere og

udnytte ekstern viden i innovationsprocessen. Rothwell (1991) fandt dertil frem til, at succesfuld

innovation i en virksomhed i høj grad afhænger af ekstern networking. Begreberne exploration og

exploitation, hvor det henholdsvis handler om at udforske nye og udnytte allerede eksisterende

muligheder, har dertil også været diskuteret i forbindelse med organisationskulturen (March 1991).

Fællesnævneren for disse begreber er håndteringen af en virksomheds eksterne dimension. Ifølge

Chesbrough (2003) er åben innovation, når en virksomhed gør brug af både interne og eksterne

ressourcer i innovationsprocessen, hvor de eksterne ressourcer er det nye, som virksomhederne bør

forholde sig til. Det kan dog diskuteres, hvorvidt den eksterne dimension er ny, eftersom denne har

været omtalt i litteraturen tidligere. Dertil kan nævnes, at not-invented-here (NIH) syndromet, som

handler om en virksomheds modvilje overfor brugen af eksterne ressourcer, også har været en

væsentlig problemstilling i innovationslitteraturen tidligere, hvilket dermed ligeledes sætter

spørgsmålstegn ved, hvorvidt åben innovation er et nyt begreb (Rigby & Zook, 2002).

Den stigende interesse for åben innovation skyldes ifølge Rigby & Zook (2002) følgende fem trends;

tilgængeligheden af risikovillig kapital (venture capital), gensidig afhængighed af produkter, udveksling

af innovationer, innovationsagenter samt tilgængeligheden af innovationsdatabaser. Til trods for det

var det ikke før Chesbrough, der med sin bog ”Open innovation” fik samlet trådene og navngav

fænomenet (Chesbrough, 2003), og gjorde det til et begreb, der var lettere at forholde sig til.

Chesbrough satte ord på processen, hvor virksomheder går fra at være indadvendte og beskyttende

overfor interne ressourcer til at være mere åbne i deres innovationsstrategier (Christensen et al.,

11

2005), hvilket dermed førte til begrebet åben innovation. Denne begrebsdefinition har gjort, at en stor

del af de videnskabelige artikler på området henviser til netop Chesbroughs definition af emnet

(Gassmann et al., 2010; Chiaroni et al., 2011; Laursen & Salter, 2006; Dahlander & Gann, 2010; Keupp

& Gassmann, 2009; Christensen et al., 2005).

Chesbroughs definition er dermed ofte anvendt i innovationslitteraturen, og danner derfor grund for

mange af de videnskabelige artikler, der er på området i dag. Til trods for dette er fortolkningen af

begrebet meget forskellig. Fortolkningen, og hvordan man ser på åben innovation, afhænger i høj grad

af hvilke dimensioner, man sætter begrebet op i mod. Dahlander & Gann (2010) gør eksempelvis brug

af dimensionerne inbound/outbound innovation og pecuniary/non-pecuniary, Huizingh (2011)

anvender graden af åben- og lukkethed i innovation process overfor innovation outcome mens Keupp

& Gassmann (2009) anvender dimensionerne bredte og dybde i samarbejdet med eksterne parter. Ved

brug af disse dimensioner forsøger de forskellige at forholde sig til emnet omkring åbenhed i

innovationsprocessen. Der findes mange andre eksempler på tilgange til fortolkningen af fænomenet.

Dog er det svært at finde sammenhængen imellem disse. Selvom det er det samme begreb, der

forsøges at få dannet klarhed over, gør de mange forskellige tilgangsvikler det svært at få et overblik.

For netop at skabe dette overblik kan man forsøge at dele åbenheden op og se på selve graden af

åbenhed.

I det meste af det 20. århundrede har virksomhedernes forretningsmodeller været præget af lukket

innovation, hvor succesfuld innovation i høj grad afhang af, hvor god man var til at beskytte og

kontrollere egen intellectual property (IP) (Chesbrough, 2003). Vejen fra denne lukkede model til åben

innovation, som man kender det i dag, må derfor alt andet lige være lang. Chesbroughs meget omtalte

definition af åben innovation lyder: ”… the use of purposive inflows and outflows of knowledge to

accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively”

(Chesbrough, 2010). I denne definition gør Chesbrough det klart, at grænsen mellem virksomheden og

dens omgivende miljø er mere løs i den åbne innovationsmodel til stor kontrast i forhold til den

lukkede model. Lukkethed og åbenhed i innovationsprocessen udgør to yderpunkter, som Chesbrough

med sin definition har forsøgt at danne klarhed over. Eftersom der ifølge denne definition er langt

imellem den lukkede og den åbne innovation, vil der alt andet lige dukke forskellige grader af åbenhed

op. For at vurdere disse grader bør man både se på virksomheders eksterne åbenhed såvel som deres

interne åbenhed, idet disse to dimensioner ofte kommer til udtryk i innovationslitteraturen. Den

eksterne åbenhed omhandler en virksomheds åbenhed udadtil, hvorimod den interne åbenhed

handler om, hvor åben en virksomhed er indadtil.

12

2.1 Ekstern åbenhed

Virksomheders eksterne åbenhed er gennem tiden vurderet på mange forskellige måder. Keupp &

Gassmann (2009) identificerede i den forbindelse fire arketyper for brugere af åben innovation:

professionals, explorers, scouts og isolationist. Det, der adskiller disse arketyper, er måden, hvorpå de

udfører åben innovation. Keupp & Gassmann (2009) fandt frem til disse arketyper, ved at se på dybden

og bredden af samarbejdet mellem virksomhederne og deres eksterne samarbejdspartnere i

innovationsøjemed. Keupp & Gassmann (2009) vurderer den eksterne åbenhed i forhold til de fire

arketyper ved at se på bredden af samarbejdet, som bestemmes ud fra antallet af eksterne

samarbejdspartnere. Isolationists scorer som den eneste lavt i bredden af samarbejdet, og er ifølge

Keupp & Gassmann (2009) dermed domineret af lukket innovation og befinder sig øjensynligt i

opstartsfasen til åben innovation. Scouts, explorers og professionals har alle en middel-høj score i

bredde-dimensionen, og er med det mere åbne i deres innovationsstrategier, da de har flere eksterne

samarbejdspartnere. De fire arketyper opdeles dermed således, at isolationists har en lav grad af

ekstern åbenhed mens de resterende tre har en høj grad af ekstern åbenhed, hvilket ifølge Keupp &

Gassmann (2009) vurderes ud fra bredden (antallet) af eksterne samarbejdspartnere.

De Jong & Marsili (2006) er et andet eksempel på, hvorledes virksomheder, der forsøger sig med åbne

innovationsstrategier, kan klassificeres. De Jong & Marsili (2009) fandt frem til fire forskellige

taksonomier: supplier-dominated firms, specialised suppliers, science-based firms og ressource-

intensive firms. Disse taksonomier identificerede De Jong & Marsili (2009) ved brug af variable som

kilder til innovation, ekstern orientering, innovationsinput/output, ledelsesholdning til innovation og

innovationsplanlægning. For at vurdere den eksterne åbenhed, bør man se på de to førstnævnte

variable, kilder til innovation samt den eksterne orientering, da disse begge siger noget om hvor åbne

virksomhederne er udadtil. I supplier-dominated firms skabes innovation på baggrund af input fra

leverandører. Denne type virksomhed konsulterer med mere end tre eksterne parter, og bliver med

det karakteriseret som værende relativt åbne udadtil i innovationsprocessen. Med hensyn til

specialised suppliers gør disse typer af virksomheder brug af færrest eksterne ressourcer og opnår

derved en lav score af ekstern åbenhed. Science-based firms er ifølge De Jong & Marsili (2009) de mest

åbne virksomheder, da disse gør brug af flere end fire eksterne parter. Blandt disse eksterne parter

nævnes universiteter, research-centre samt kunder, og udgør dermed et bredt udvalg af eksterne

partnere. Hvad angår den sidste type af virksomheder, ressource-intensive firms, er fokus her på de

13

finansielle samt tidsmæssige ressourcer i forbindelse med innovation. Den eksterne orientering er ikke

særlig høj i ressource-intensive firms, og deres eksterne åbenhed er med det begrænset. Deler man

disse fire taksonomier op ved at se på graden af den eksterne åbenhed, fremgår det tydeligt, at

specialised suppliers og ressource-intensive firms indtager en placering i den lave ende mens de andre

to, science-based firms og supplier-dominated firms, har en højere grad af ekstern åbenhed. Den

eksterne åbenhed vurderes dermed ifølge De Jong & Marsili (2009) ud fra både antallet af eksterne

samarbejdspartnere, som ligeledes var tilfældet for Keupp & Gassmann (2009), samt typen af ekstern

kilde.

Vendes blikket tilbage mod Chesbrough, har han ligeledes forsøgt at forklare, hvordan forskellige

virksomheder kan gøre brug af åben innovation. I den forbindelse har han defineret tre områder,

hvorpå virksomheder ofte vælger at lægge fokus. Disse områder omtaler han som funding, generating

og commercializing innovation (Chesbrough, 2003). Funding innovation er ifølge Chesbrough (2003),

når virksomheder søger at være drivkraften bag innovationen i en ekstern virksomhed, hvilket oftest er

i form af økonomiske bidrag. Generating innovation handler, som det ligger i navnet, om at generere

innovation. Fokus er her på selve udviklingen af innovationen og det at føre en ny idé ud i livet. Ved

den sidste form for innovation, commercializing innovation, er fokus til gengæld at bringe både interne

og eksterne innovationer ud på markedet (Chesbrough, 2003). Det kan som udgangspunkt godt virke

svært at skelne disse tre former for innovation i forhold til graden af åbenhed, i og med at de alle, blot

på hver deres måde, har fokus på netop åbenhed udadtil.

Ved hver af de tre former er der en koncentreret indsats mod nogle enkelte områder af

innovationsprocessen, hvor resten af arbejdet søges dækket via eksterne ressourcer. Man kan dog

argumentere for, at virksomheder med fokus på funding innovation har en lavere grad af ekstern

åbenhed, i og med at virksomheden kun er en del af innovationsprocessen i form af økonomiske bidrag

i de tidlige faser. På den måde søger virksomheden at indhente eksterne ressourcer ( inflow) til at

udføre selve innovationen, men opnår dermed ikke det samlede informationsflow af både inflow og

outflow, som ifølge Chesbroughs egen definition (nævnt ovenfor) er, hvad åben innovation går ud på.

Det samme er gældende for virksomheder, der har rettet sine aktiviteter mod commercializing

innovation, dog med den forskel at virksomheden har fokus på outflow af viden i de afsluttende faser

af innovationsprocessen. Her anvender virksomheden eksterne, såvel som interne, ressourcer og

forsøger på den måde at udnytte interne kompetencer til eksterne formål.

Hvis vi derimod kigger på generating innovation, opnår de virksomheder, der generer innovation, til

gengæld fuld udbytte af den samlede informationsflow. Innovationsgenererende virksomheder gør

14

brug af både inflow og outflow i innovationsprocessen, da der både indhentes eksterne ressourcer ind i

virksomheden, samtidig med at der søges at udnytte interne ressourcer i eksterne øjemed

(Chesbrough, 2003). På den måde har virksomheder med fokus på generating innovation en højere

grad af ekstern åbenhed, såfremt man tager udgangspunkt i Chesbroughs definition, idet der her bliver

åbnet op for informationsflowet både den ene og den anden vej. Dette forudsætter naturligvis en

antagelse om, at et samlet informationsflow vil afføde flere eksterne kontakter og dermed større

åbenhed udadtil. Chesbrough (2003) vurderer dermed de ovennævnte tre fokusområders eksterne

åbenhed, ved at se på omfanget af informationsflowet.

Lazzarotti & Manzini (2009) har dertil også forsøgt at klassificere forskellige former for åben

innovation, hvor den eksterne åbenhed vurderes ud fra dimensionen partner variety. Graden af denne

dimension vurderes ud fra antallet samt typen af eksterne partnere, som virksomhederne samarbejder

med, hvilket er meget lig De Jong & Marsilis (2006) vurdering af den eksterne åbenhed. Ved brug af et

empirisk studie fandt Lazzarotti & Manzini (2009) frem til to typer af virksomheder, closed innovators

og integrated collaborators, som begge har en lav partner variety. Hvad angår closed innovators, er

teknologisk samarbejde med eksterne partnere kun en sjælden ting og involverer kun et få antal og

tætte samarbejdspartnere. Integrated collaborators derimod er meget selektive i deres udvælgelse af

eksterne partnere, og omfatter oftest kun leverandører og kunder. Disse to typer af virksomheder har

dermed ifølge Lazzarotti & Manzini (2009) en lav grad af ekstern åbenhed pga. en lav partner variety.

Ser vi derimod på den anden ene af skalaen, finder man innovationsformerne specialised collaborators

og open innovators med en høj grad af partner variety. Disse to typer af virksomheder ligner hinanden

meget med hensyn til denne dimension. Partnerskabstypen er her ofte domineret af networking, idet

samarbejdet med eksterne partnere er af væsentlig betydning for disse typer af virksomheder

(Lazzarotti & Manzini, 2009).

2.1.1 Delkonklusion

Som det fremgår ovenfor, findes der forskellige måder at tolke en virksomheds eksterne åbenhed på.

Dog er fællesnævneren for alle de ovenfornævnte tilgange netop det at vurdere den eksterne

åbenhed, som Chesbrough (2003) vurderer ud fra omfanget af informationsflowet, Keupp & Gassmann

(2009) ud fra antallet af samarbejdspartnere, De Jong & Marsili (2006) og Lazzarotti & Manzini (2009)

ud fra antal samt type af eksterne partnere. Meget af litteraturen forsøger dermed i bund og grund at

finde frem til det samme, blot ved brug af forskellige tilgangsvinkler og betegnelser, som gør det svært

15

at finde sammenhængen mellem dem. Sammenhængen er dog til stede, idet fællesnævneren gør det

muligt at sammenholde disse fortolkninger, og dermed skabe overblik over hvad litteraturen siger om

den eksterne åbenhed (se figur 2.1 for grafisk overblik).

Figur 2.1 - Overblik over den eksterne åbenhed i litteraturen

Ekstern åbenhed

Lav Høj

Keupp & Gassmann (2009) Isolationists Scouts, explorers, professionals

De Jong & Marsili (2006)Specialised suppliers, ressource-

intensive firmsScience-based firms, supplier-

dominated firms

Chesbrough (2003)Funding innovation, commercializing

innovationGenerating innovation

Lazzarotti & Manzini (2009)Closed innovators, integrated

collaboratorsSpecialised collaborators, open

innovators

Kilde: Egen produktion

2.2 Intern åbenhed

For at vurdere graden af åbenhed i en virksomhed bør man udover den eksterne åbenhed som sagt

også kigge på den interne åbenhed, da graden af åbenhed ofte hænger sammen med virksomhedens

interne ønske om at være åben. Dette ses bl.a. ved Keupp & Gassmanns (2009) empiriske resultater,

der viste at virksomheder, der oplever interne hindringer i innovationsprocessen, er mere tilbøjelig til

at åbne processen op og søge efter eksterne ressourcer for at kunne overkomme disse hindringer. En

anden intern faktor, som ligeledes har stor indflydelse på en virksomheds holdning til åben innovation,

er selve typen af innovation. Jo mere radikale innovationer en virksomhed har med at gøre, jo større

sandsynlighed er der for en intensiv brug af åben innovation (Lazzarotti & Manzini, 2009; Laursen &

Salter, 2006). Den mest betydelige årsag til, at virksomheder forsøger sig med åben innovations

strategier, er dertil ifølge Chesbrough & Crowther (2006) et internt ønske om vækst. På den måde har

en virksomheds interne situation stor betydning for graden af den overordnede åbenhed.

16

Man kan måle den interne åbenhed på mange forskellige måder. Hvis man ser på Keupp & Gassmanns

(2009) fire arketyper i forhold til den interne åbenhed, måles denne ved hjælp af dimensionen

angående dybden af samarbejdet med eksterne parter. Denne dimension vurderer intensiteten af

samarbejdet til de eksterne samarbejdspartnere og fortæller på den måde noget om, hvor åben

virksomheden ønsker at være. Fordelingen af de fire arketyper bliver her lidt anderledes i forhold til

fordelingen ved den eksterne åbenhed, idet isolationists, explorers og scouts grupperes sammen og

opnår blot en lav grad af intern åbenhed. Isolationistst og scouts var dem, der ifølge Keupp &

Gassmann (2009), scorede lavest i dybde-dimensionen, hvilket indikerer at disse typer af virksomheder

ikke har et højt ønske om at være åben, idet intensiteten af samarbejdet da ville være høj. Explorers

placeres ligeledes i den lave ende af skalaen, til trods for at disse typer af virksomheder har en

middelscore i dybde-dimensionen. Årsagen hertil er den, at explorers ikke arbejder så intenst med sine

mange eksterne samarbejdspartnere, som professionals, der har en høj grad af intern åbenhed, gør. I

og med at professionals har en høj grad af intern åbenhed pga. en høj dybde-score, fokuserer disse

virksomheder mere intenst på sine åben innovations aktiviteter. Ifølge Keupp & Gassmann (2009) selv

skyldes den høje intensitet interne hindringer i innovationsprocessen, som professionals forsøger at

overkomme gennem et intensivt samarbejde med eksterne partnere.

Med hensyn til De Jong & Marsilis (2006) fire taksonomier af åben innovation, vurderes ressource-

intensive firms samt supplier-dominated firms til at have en lav grad af intern åbenhed. Disse typer af

virksomheder ikke har fokus på formelle samarbejder omkring innovation, og intensiteten af åben

innovation er dermed begrænset. Med hensyn til supplier-dominated firms, som har en høj grad af

ekstern åbenhed, relaterer denne åbenhed sig mere til den normale forretningsgang frem for fokus på

innovation, hvilken er årsagen til, at denne type blot opnår en lav intern åbenhed (De Jong & Marsili,

2006). Specialised suppliers og science-based firms har derimod en høj grad af intern åbenhed, idet

begge virksomheder i vid udstrækning har fokus på tætte samarbejder med deres kunder samt

deltagelse i formelle innovationssamarbejder (De Jong & Marsili, 2006), hvilket gør brugen af åben

innovation mere intenst.

Ser man på Lazzarotti & Manzinis (2009) fire former for åben innovation, vurderes integrated

collaborators samt open innovators til at have en høj intern åbenhed. Lazzaroti & Manzini (2009)

vurderer den interne åbenhed via dimensionen innovation funnel openness, hvor der ses på antallet

samt typen af faser, som virksomheden åbner op for eksterne bidrag. På denne måde kan man vurdere

intensiteten af samarbejdet med de eksterne parter og dermed finde frem til virksomhedens interne

ønske om at være åben. De to ovennævnte typer af virksomheder har en høj score i innovation funnel

17

openness og arbejder dermed intenst sammen med deres eksterne partnere. De to andre former for

åben innovation, closed innovators og specialised collaborators, har derimod en lav intern åbenhed

pga. en lav score i innovation funnel openness. Dermed er antallet samt typen af faser,

virksomhederne åbner for eksterne kilder, hverken mange eller af væsentlig betydning. Ifølge

Lazzarotti & Manzini (2009) fokuserer specilised collaborators dertil ikke på radikale innovationer, og

har dermed ikke et internt behov for at åbne processen op, hvilket støttes op af Laursen & Salters

(2006) empiriske resultater omkring radikale innovationers indflydelse på åbenheden.

2.2.1 Exploration kontra exploitation innovation

Som vist ovenfor kan man vurdere virksomhedens interne åbenhed, ved at se intensiteten af

samarbejdet med de eksterne partnere, hvilket dog blot er en måde at gøre dette på. En anden måde

at vurdere den interne åbenhed på, er ved at se på begreberne exploration samt exploitaion, hvilket er

to meget omtalte begreber i innovationslitteraturen. Exploration refererer til de inflows, som

Chesbrough taler om i sin definition af åben innovation (se ovenfor i afsnit 2), mens exploitation

referer til de omtalte outflows. Der skelnes dermed mellem to måder at dyrke åben innovation på,

hvor det på den ene side handler om at bringe ekstern viden ind i virksomhed, mens der på den anden

forsøges at opnå fordel ved at bringe intern viden ud af virksomheden (Van de Vrande et al., 2009). En

virksomheds brug af exploration eller exploitation aktiviteter afhænger i høj grad af virksomhedens

interne ønske om at være åben, og i den forbindelse hvorvidt virksomheden ønsker at beskytte eller

afsløre interne kompetencer (Lichtenthaler, 2009). Der er stor forskel på, hvordan en virksomhed er

åben alt efter hvilken af de to former for åben innovation, der udføres.

2.2.1.1 Exploration/inbound innovation

Hvad angår exploration innovation, omtales dette ofte for inbound innovation, idet fokus som nævnt er

på at indhente ekstern viden. Inbound innovation udføres ofte gennem aktiviteter som

kundeinvolvering, ekstern networking, ekstern deltagelse, outsourcing af R&D aktiviteter samt

erhvervelse af IP licenser (Van de Vrande et al., 2009). Dahlander & Gann (2010) har i den forbindelse

identificeret to inbound strategier, sourcing samt acquiring, som henholdsvis har til formål at gøre brug

af eksterne ressourcer samt tilegne sig input til innovationsprocessen. Ved at fokusere på sådanne

aktiviteter, åbner virksomheden ikke op for eksterne kilder, men lader derimod eksterne kilder komme

18

ind i virksomheden (Dahlander & Gann, 2010). Ikke alle virksomheder ønsker at lade eksterne parter

profilere af deres kompetencer ved at åbne op og afsløre disse, men ønsker derimod åben innovation,

der beskytter virksomhedens IP (Lichtenthaler, 2009), hvilket netop opnås ved exploration. Inbound

innovation kan dermed betegnes som en defensiv strategi, da virksomheden, til trods for sit ønske

omkring åbenhed i innovationsprocessen, ligeledes har til formål at beskytte sine interne kompetencer

og dermed minimere risikoen for fiasko (Huizingh, 2011). Det er dermed virksomheder med en lav

intern åbenhed, der gør brug af inbound aktiviteter, i og med at virksomheden ikke er så åben, som

den kunne være. Chiaroni et al. (2011) viste dertil i sit studie omkring virksomheders implementering

af åben innovation, at inbound innovation er det, virksomheden i første gang vælger at fokusere på.

Først når disse aktiviteter er implementeret succesfuldt, kaster virksomhederne sig ud i outbound

innovation. Dette giver en indikation af, at inbound innovation er mindre risikofyldt og dermed også lig

med mindre åbenhed. Dette understøttes af Chesbrough & Crowther (2006), hvis resultater ligeledes

viste, at inbound aktiviteter er langt mere udbredt for early adopters af åben innovation, end

exploitation aktiviteter er.

2.2.1.2 Exploitation/outbound innovation

Med hensyn til exploitation derimod, er denne form for åben innovation i fokus for virksomheder med

en høj intern åbenhed. Her søges der som sagt efter eksterne ressourcer til at udnytte interne

muligheder – deraf navnet exploit (udnytte). Exploitation, også kaldet outbound innovation, udføres

ofte i form af mere offensive strategier, såsom eksempelvis venturing, licensudstedelse af IP samt

involvering af andre medarbejdere end R&D-ansatte i innovationsprocessen (Van de Vrande et al.,

2009). Dahlander & Gann (2010) har dertil ligeledes identificeret to strategier, revealing og sellling,

som omfatter outbound aktiviteter som afsløring samt licensudstedelse af interne ressourcer. Disse

strategier kan betragtes som offensive, i og med at virksomheden aktivt forsøger at åbne

innovationsprocessen op ved at lade eksterne parter udnytte virksomhedens interne kompetencer og

øger dermed samtidig også risikoen for fiasko. Dette vil alt andet lige udruste konkurrenterne med

flere kompetencer og dermed øge risikoen for at styrke deres position på markedet (Dahlander &

Gann, 2010). Brugen af outbound innovation medfører dog til gengæld også visse fordele for

virksomheden. Exploitation kan give virksomheder nogle strategiske samt pengemæssige fordele

(Lichtenthaler, 2010), i og med at aktiviteter som eksempelvis selektiv selvafsløring af interne

kompetencer kan tillokke eksterne samarbejdspartnere, uden at virksomheden kontraktmæssigt er

bundet heraf (Henkel, 2006). Samtidig kan aktiviteter som licensudstedelse af interne ressourcer både

19

give virksomheden økonomiske fordele i form af licensafgifter (Van de Vrande et al., 2009) samt gøre

virksomheden i stand til at koncentrere sig om sine kernekompetencer (Dahlander & Gann, 2010).

Sådanne alliancer samt licensaftaler lider dog til gengæld ofte af høje kontraktmæssige omkostninger,

hvilket påvirker effektiviteten af disse (Christensen et al., 2005). Det er dertil heller ikke altid givet, at

ovenstående fordele overskygger risikoen for at give konkurrenterne en bedre position på markedet

(Henkel, 2006: Fosfuri, 2006). Der er derfor nødvendigt, at virksomhederne tager sig visse

forholdsregler og forsøger at mindske denne risiko, i håb om at opnå optimal udnyttelse af outbound

innovation.

Beskyttelse af vigtig IP er dertil en afgørende faktor for succesen af exploitation (Arora & Ceccagnoli,

2009). Gambardella et al. (2007) diskuterer dertil hvor stor indflydelse patentbeskyttelse har på en

virksomheds mulighed for at profilere af outbound innovation. Ifølge Lichtenthalers (2009) empiriske

resultater giver en stærk beskyttelse af patenter ikke en virksomhed forøgede fordele af exploitation,

og er dermed ikke afgørende for succesfulde outbound aktiviteter. Virksomheder kan dertil miste fokus

ved at blive for beskyttende over for interne ressourcer frem for at fokusere på de fordele, der følger

af sådanne aktiviteter (Dahlander & Gann, 2010). Til trods for dette ligger der stadig en stor risiko i at

forære interne kompetencer til eksterne parter, hvilket gør virksomhedernes arbejde omkring

vurdering af de strategiske fordele altafgørende for succes (Lichtenthaler, 2010). Virksomhederne er

dermed nødsaget til at overveje hvilke ressourcer, der bedst egner sig til exploitation aktiviteter.

Outbound innovation er dermed forsat fokusområde for virksomheder med en høj intern åbenhed, da

virksomhedernes ønske om åbenhed blot af hæmmet af konkurrencemæssige årsager.

Der vil dermed altid være en vis grad af lukkethed, når virksomheder åbner op i innovationsprocessen

(Christensen et al., 2005), alt afhængigt at hvilke aktiviteter virksomheden vælger at fokusere på.

Vendes blikket tilbage mod Chesbroughs (2003) tre fokusområder inden for åben innovation, funding,

generating og commercializing innovation, bliver disse typer af virksomheders interne åbenhed

vurderet på baggrund af deres brug af inbound kontra outbound aktiviteter (hvilket tidligere blev

omtalt inflows og outflows). Til at vurdere den eksterne åbenhed blev der set på antallet af aktiviteter

(omfanget af informationsflowet), mens der til vurdering af den interne åbenhed bliver set på typen af

aktiviteter. Hvad angår funding innovation, gør disse typer af virksomheder brug af inbound aktiviteter,

hvilket dermed viser, at disse virksomheder har en lav grad af intern åbenhed. Det omvendte er

tilfældet ved commercializing innovation, idet disse virksomheder blev identificeret ud fra brugen af

deres outbound aktiviteter, og er dermed påvirket af en høj grad af intern åbenhed. At skaffe eksterne

20

ressourcer til commercialization er dertil noget virksomhederne i stigende grad gør brug af, og er med

det blevet en væsentlig strategi inden for outbound innovation (Gambardella et al., 2007; Fosfuri

2006). Med hensyn til generating innovation blev det tidligere klarlagt, at innovationen her genereres

ved brug af det samlede informationsflow. Innovationsgenererende virksomheder gør dermed brug af

både inbound samt outbund innovation, og kan dermed ikke vurderes ud fra graden af deres interne

åbenhed, idet disse er styret af både en høj såvel som en lav intern åbenhed.

2.2.2 Delkonklusion

Den interne åbenhed kan dermed belyses via forskellige tilgangsvinkler. Keupp & Gassmann (2009), De

Jong & Marsili (2006) samt Lazzarotti & Manzini (2009) vurderer den interne åbenhed ud fra

intensiteten af samarbejdet med eksterne partnere. Chesbroughs (2003) tre fokusområder vurderes

derimod ud fra måden, hvorpå innovation bliver udført, idet en virksomheds brug af inbound eller

outbound innovation i høj grad afhænger af virksomhedens interne ønske omkring åbenhed. De

forsøger dermed alle, blot på hver deres måde, at skelne mellem i hvor høj eller lille grad

virksomhederne ønsker åbenhed i innovationsprocessen, da dette alt andet lige har indflydelse på

virksomhedens overordnede åbenhed (se figur 2.2 for grafisk overblik).

Figur 2.2 - Overblik over den interne åbenhed i litteraturen

Keupp & Gassmann (2009)

De Jong & Marsili (2006)

Chesbrough(2003)

Lazzarotti & Manzini (2009)

Intern åbenhed

LavIsolationist,

explorers, scouts

Ressource-intensive firms, supplier-

dominated firms

Funding innovation (generating inbound

innovation)

Closed innovators, specialized

collaborators

Høj ProfessionalsSpecialised

suppliers, science-based firms

Commercializing innovation, (generating

outbound innovation)

Integrated collaborators, open

innovators

Kilde: Egen produktion

21

2.3 Eksterne faktorers indflydelse på åbenhed

En virksomheds eksterne samt interne åbenhed er dermed to dimensioner, der har stor indvirkning på

en virksomheds overordnede åbenhed. Dog er disse ikke de eneste forhold, der har indflydelse på

graden af åbenhed. Eksterne forhold som globalisering samt teknologisk intensitet gør, at åben

innovation bliver mere og mere nødvendigt for virksomhederne at forholde sig til (Gassmann, 2006).

Til trods for at det ikke direkte er bevist, hvorledes eksterne faktorer påvirker virksomhedernes valg af

åben innovations aktiviteter, kan man dog ikke afvise, at disse har en indflydelse.

Konkurrenceintensiteten har stor indflydelse på virksomhedernes beslutning omkring brug af åben

innovation (Fosfuri, 2006). Ifølge Lichtenthaler (2009) forøger konkurrenceintensiteten på markedet en

virksomheds fordele ved brug af outbound innovation. Arora & Fosfuri (2003) argumenterer desuden

for, at konkurrencen på markedet har betydning for en virksomheds incitament til licensudstedelse,

idet store markedsandele mindsker incitamentet. Der er dermed grund til at tro, at eksterne faktorer

har betydning for en virksomheds valg omkring åbenhed i innovationsprocessen. Som et resultat af

disse, er transaktioner af viden mellem virksomheder ofte ikke længere blot en mulighed, men en

betingelse for at opnå konkurrencemæssig fordel (Lichtenthaler & Ernst, 2006; Huizingh, 2011).

Når eksterne faktorer tvinger virksomhederne til at åbne op for omverdenen, er der til gengæld stor

risiko for, at der opstår en intern modvilje mod ekstern viden, hvilket, som nævnt tidligere, omtales

not-invented-here (NIH) syndromet (Lichtenthaler & Ernst, 2006). NIH syndromet har vist sig at være

en afgørende faktor for succesen af en virksomheds brug af exploration aktiviteter (Van de Vrande et

al., 2009). Konsekvensen af NIH syndromet kan dertil være, at virksomheden ikke formår at få gavn af

de fordele, inbound innovation kan føre med sig, idet denne ikke er i stand til at udnytte de givne

muligheder. Dette kan resultere i alvorlige fejl og forsinkelser i innovationsprocessen, hvilket kan have

fatale følger for virksomheden (Lichtenthaler & Ernst, 2006). Hvad angår en virksomheds modvilje mod

exploitation aktiviteter, identificerede Lichtenthaler & Ernst (2006) only-used-here (OUH) syndromet,

hvilket udspringer fra virksomhedens frygt for at styrke konkurrenternes position på markedet.

Følgerne af OUH syndromet er dertil en forringet succes af outbound innovation, i det virksomheden

ikke er i stand til at udnytte de strategiske samt monetære muligheder, der følger med denne form for

åben innovation (Lichtenthaler & Ernst, 2006). Succesen af åben innovation, og dermed også graden af

samme, afhænger dermed i høj grad af en virksomheds evne til at overkomme sådanne interne

hindringer. Der findes mange forskellige forslag til, hvordan en virksomhed kan bearbejde disse

22

barrierer (Lichtenthaler & Ernst, 2006). Dog er det altafgørende, at en virksomhed aktivt forsøger at

bearbejde disse, i håb om succesfuld implementering af åben innovation.

2.4 Grader af åbenhed – en overbliksmodel

Der er mange aspekter, der spiller ind, når man skal vurderede graden af en virksomheds overordnede

åbenhed i innovationsprocessen. Litteraturen har, som vist ovenfor, stor fokus på en virksomheds

eksterne åbenhed, hvilket vurderes ved af se på omfanget af brugen af eksterne ressourcer. Derudover

fokuseres der også på en virksomheds interne åbenhed, hvor der ses på en virksomheds interne ønske

omkring åbenhed. Sammensætter man disse to dimensioner, får man en 2x2 matrix hvilket resulterer i

fire adfærdsmønstre, der hver især danner baggrund for en virksomheds overordnede grad af

åbenhed. Adfærdsmønstre anses i denne forbindelse som værende måden hvorpå en virksomhed

agerer med henblik på brugen af åben innovations aktiviteter. Der er her tale om den tøvende,

prøvende, udforskende og integrerende adfærd, hvilket fremgår af figur 2.3. Nedenfor følger en kort

gennemgang af modellens bestanddele ud fra en sammenfatning af ovenstående gennemgang af den

interne samt eksterne åbenhed.

Figur 2.3 - Adfærdsmønstre til identificering af graden af åbenhed i innovationsprocessen

Eksterne faktorer Eksterne faktorer

Eksterne faktorer

Ekstern åbenhed

Lav Høj

Intern åbenhed Lav 1. Tøvende 3. Udforskende

Høj

2. Prøvende 4. Integrerende

23

Eksterne faktorer

Kilde: Egen produktion

1. Tøvende

Den tøvende adfærd karakteriserer de virksomheder, hvis eksterne samt interne åbenhed er lav. Disse

virksomheder gør ikke brug af mange eksterne ressourcer og i de få tilfælde, den gør, er brugen af

disse meget forsigtig. Virksomhedens fokus er ikke på at være åben men på at minimere risikoen, og

adfærden kan med det karakteriseres som værende tøvende. Ovenstående litteratur identificerede

disse typer af virksomheder som isolationists (Keupp & Gassmann, 2009), ressource-intensive firms (De

Jong & Marsili, 2006), funding innovation (Chesbrough, 2003) samt closed innovators (Lazzarotti &

Manzini, 2009).

2. Prøvende

Den prøvende virksomhed har til gengæld en lav grad af ekstern åbenhed og en høj grad af intern

åbenhed. Omfanget af eksterne ressourcer er dermed begrænset til trods for virksomhedens interne

villighed til at være åben. Adfærden kan derfor betegnes som prøvende, idet virksomheden har fokus

på at forsøge sig med åben innovations aktiviteter. Disse typer af virksomheder omtales i ovenstående

litteratur som specialised suppliers (De Jong & Marsili, 2006), commercializing innovation (Chesbrough,

2003) samt integrated collaborators (Lazzarotti & Manzini, 2009)

3. Udforskende

Den udforskende adfærd kommer af en høj ekstern åbenhed samt en lav intern åbenhed. Disse typer

af virksomheder gør dermed brug af et bredt omfang af eksterne ressourcer i innovationsprocessen.

Den begrænsede interne åbenhed giver derimod en indikation af, at virksomheden ikke kaster sig ud i

åben innovation uden at have overvejet risikoen samt potentialet deraf. Man kan med det sige at

24

virksomheden udforsker mulighederne for åben innovation. Den udforskende virksomhed bliver i

ovenstående litteratur defineret som explorers og scouts (Keupp & Gassmann, 2009), supplier-

dominated firms (De Jong & Marsili, 2006), generating inbound innovaiton (Chesbrough, 2003; Van de

Vrande et al., 2009; Dahlander & Gann, 2010; Lichtenthaler, 2009; Huizingh, 2011) og specialized

collaborators (Lazarotti & Manzini, 2009).

4. Integrerende

Den integrerende virksomhed kan betragtes som den mest åbne pga. en høj score i både den eksterne

og interne åbenhed. Åbenheden for disse typer af virksomheder er dermed påvirket af internt

gåpåmod og risikovillighed, hvilket dertil har givet virksomheden et bredt omfang af eksterne

samarbejdspartnere. Disse virksomheder har dermed fokus på at integrere åben innovation.

Litteraturen omtales integrerende virksomheder som proffesionals (Keupp & Gassmann, 2009),

science-based firms (De Jong & Marsili, 2006), generating outbound innovation (Chesbrough, 2003;

Van de Vrande et al., 2009; Dahlander & Gann, 2010; Lichtenthaler, 2009; Lichtenthaler, 2010) og open

innovators (Lazzarotti & Manzini, 2009).

Eksterne faktorer

Hvad angår de eksterne faktorers indflydelse på en virksomheds valg omkring åbenhed, kan det som

nævnt tidligere ikke afvises, at disse har en betydning. Den stigende konkurrenceintensitet gør det

nødvendigt for virksomhederne at fokusere på åben innovations aktiviteter (Fosfuri, 2006). Eksterne

faktorer bør derfor også være med i overvejelserne, når man vurderer en virksomheds overordnede

åbenhed, hvilket er forklaring på hvorfor disse ligeledes fremgår af figur 2.3. Er en virksomhed tvunget

ud i åben innovation, kan dette medføre en intern modvilje (Lichtenthaler & Ernst, 2006), hvilket har

stor betydning for implementeringen og dermed også graden af åbenhed i innovationsprocessen.

Ovenstående model er et forsøg på at skabe overblik over hvad forskellige artikler siger om graden af

en virksomheds overordnede åbenhed. Dertil skal det understeges, at der ikke er tale om henholdsvis

lukket og åben innovation ved de to dimensioner, men derimod graden af åbenhed. Formålet med

25

modellen er ikke at fremhæve den ene type af virksomhed frem for den anden men derimod blot at

belyse, at der findes forskellige grader af åben innovation på baggrund af forskellige adfærdsmønstre.

Modellen vil senere i afsnit 3.4 blive anvendt til at belyse hvorledes SMV’er forholder sig til åbenhed i

innovationsprocessen.

2.4.1 Vurdering af adfærdsmønstrene

Litteraturen fremsætter til gengæld mange forskellige bud på hvilket adfærdsmønster, der er mest

fordelagtig at anvende. Et studie foretaget af Fey & Birkinshaw (2005) viste, at en virksomheds interne

åbenhed over for nye idéer har en positiv indflydelse på virksomhedens R&D performance. Dette

indikerer, at virksomheder med en høj intern åbenhed opnår en bedre R&D performance, end

virksomheder med en lav intern åbenhed. De Jong & Marsilis (2006) studier viste dertil at science-

based firms, som er identificeret under den integrerede adfærd, er de mest innovative virksomheder.

Laursen & Salter (2006) har derimod haft fokus på virksomhedens eksterne åbenhed, og fundet frem til

en kurveformet relation mellem en virksomheds search breadth og search depth og virksomhedens

innovative performance. Der findes derfor et tidspunkt, hvor en virksomhed ikke længere kan gavne af

at øge antallet af eksterne samarbejdspartnere. Den eksterne åbenhed har dermed ifølge Laursen &

Salter (2006) ligeledes stor indflydelse på en virksomheds innovative performance. Det er derfor svært,

om end ikke umuligt, at afgøre hvilken form for åben innovation, der er den bedste. Chesbrough

(2003) argumenter dertil for, at der ikke findes én rigtig måde at innovere på. Gassmann (2006) ligger i

den forbindelse op til, at åben innovation ikke nødvendigvis er gavnligt for alle, men at

virksomhederne bør klarlægge hvilke faktorer der taler for og imod og derudfra vurdere

anvendeligheden. Huizingh (2011) derimod argumenterer for, at åben innovation er på vej til at blive

innovation, idet anvendeligheden er så udbredt, at der i fremtiden ikke vil kunne skelnes imellem

disse. Åben innovation er dermed et yderst omdiskuteret emne, hvilket blot gør fænomenet mere

essentielt for virksomhederne at forholde sig til.

26

3. Implementering af åben innovation i SMV’er

Åben innovation har alt andet lige fået stor betydning for de fleste virksomheder og er dermed et

emne, der er svært at komme udenom. Dette gælder også for de små og mellemstore virksomheder

(SMV’er)3. At være innovativ er essentielt for små virksomheder, såfremt de ønsker at overleve på

markedet (De Jong & Marsili, 2006; Rogers, 2004), hvilket dermed sætter brugen af åben innovation i

fokus. Rogers (2004) argumenter i den forbindelse for, at åbenhed i innovationsprocessen er mere

vigtigt for SMV’er end for store selskaber i kampen om overlevelse på et konkurrenceintensivt marked.

Dog har de fleste undersøgelser på området omkring implementering af åben innovation til gengæld

primært haft fokus på store multinationale selskaber, og SMV’erne har i den forbindelse været overset

i litteraturen (Bianchi et al., 2010; Lee et al., 2010; Gassmann et al., 2010). Dette er et problem,

eftersom der er grund til at tro, at åben innovation påvirker SMV’er anderledes end store

virksomheder, idet SMV’er ofte mangler ressourcer samt beskyttelse af IP (Chesbrough, 2010). Der

gives dog flere grunde til, hvorfor SMV’er er udeladt af litteraturen omkring åben innovation. Ifølge

Rothwell (1991) gør SMV’er i vid udstrækning brug af eksterne kilder i deres innovationsproces, idet

disse har stor fokus på alliancedannelser samt netværk. Åben innovation er dermed ikke nyt for disse

typer af virksomheder. En anden årsag kan være den, at SMV’er i høj grad har en størrelsesmæssig

begrænsning hvad angår ressourcer og teknologiske kompetencer (Narula, 2004), hvilket dermed gør

det lettere at studere store virksomheder frem for små (Lee et al., 2010).

SMV’ernes størrelse, og dermed manglen på interne ressourcer, er i den forbindelse en væsentlig

ulempe for disse, hvilket gør behovet for en åben innovationsproces essentielt (Barge-Gil, 2010;

Rogers, 2004). Den øgede konkurrence forårsaget af den stigende globalisering har gjort, at SMV’erne i

høj grad har været nødsaget til at have større fokus på brug af eksterne ressourcer i håb om at

reducere tid, omkostninger samt risiko for at overkomme konkurrencen (Narula, 2004). Ifølge Van de

Vrande et al. (2009) er SMV’ernes motiver bag brugen af åben innovation dertil i høj grad

markedsrelaterede. SMV’er har et ønske om at følge med udviklingen på markedet og på den måde

leve op til kundernes krav og forventninger, hvilket i sidste ende skal føre til vækst, bedre finansielle

resultater eller en øget markedsandel. Van de Vrande et al. (2009) fandt desuden frem til at motiver

relateret til kontrol, fokus, omkostninger samt kapacitet ikke er i fokus ved beslutningen omkring

implementering af åben innovation. Dette indikerer, at SMV’erne finder det nødvendigt at gøre brug af

åben innovation i håb om at overkomme konkurrencen på markedet. SMV’er er dermed afhængige af

3 SMV: Klassificering af virksomheder, som har færre en 50 medarbejdere (små) eller 50-249 medarbejdere (mellemstore) – størrelsen kan dog variere mellem industrier samt lande (Morrison, 2006)

27

eksterne midler i kampen mod de store selskaber, da store selskaber har langt flere ressourcer at

trække på (Kirkels & Duysters, 2010). Denne afhængighed er ofte økonomisk betinget, hvilket gør det

svært for SMV’erne at profitere af deres innovationer uden ekstern indblanding (Chesbrough, 2010).

Store selskaber besidder nogle betydelige fordele i innovationsprocessen, som SMV’er ikke har. Rogers

(2004) argumenterer for, at disse fordele kommer af et stærkere cashflow til finansiering af

innovation, samt en større salgsvolumen, der kan sprede de faste omkostninger til innovation ud over

en større salgsbase. Dertil argumenter Rogers (2004) for, at store selskaber har et større omfang af

viden samt menneskelige kompetencer, hvilket øger virksomhedens innovative performance. Dette

stiller klart de store selskaber i en bedre position på et konkurrenceintensivt marked, og stiller dermed

alt andet lige SMV’er dårligere. Dog følger der også visse fordele af at være en SMV. Ifølge Bianchi et

al. (2010) nyder SMV’er fordel af en høj fleksibilitet samt tilpasningsevne, hvilket dygtiggør dem i at

generere innovation og nye ideer, som dermed øger R&D produktiviteten. Disse argumenter støttes op

af Rogers (2004), som ligeledes tilføjer at SMV’er ofte er hurtige til at opdage nye muligheder. Sådanne

egenskaber gør det lettere for SMV’erne at gavne af åben innovations aktiviteter. SMV’er generer

dertil ofte flere innovationer per medarbejder, hvilket indikerer at denne type virksomhed er yderst

innovativ (Roger, 2004). Dog er værdien af disse til gengæld lavere end værdien af innovationer i store

virksomheder (Rogers, 2004).

Chesbrough (2010) argumenterer desuden for, at SMV’er har visse strukturelle fordele, som har

afgørende betydning for virksomhedernes udbytte af åben innovation. Disse er eksempelvis SMV’ernes

størrelse, som gør små markeder mere attraktive for SMV’er end for store virksomheder, hvilket øger

muligheden for specialisering på sådanne nichemarkeder. Chesbrough (2010) argumenter også for, at

SMV’er er mere fokuserede og tager dertil ofte hurtigere beslutninger, hvilket ifølge Barge-Gil (2010)

ligeledes øger virksomhedens mulighed for at gavne af åben innovation. Disse fordele taler dermed for

brugen af åben innovations aktiviteter i SMV’er, og har ligeledes bevirket i en stigende tendens for

brugen heraf.

SMV’er er i høj grad begyndt mere og mere at fokusere på åben innovation, dog stadig ikke i så vid

udtrækning som store selskaber (Gassmann et al., 2010; Huang & Rice, 2009). Van de Vrande (2009)

argumenter dertil for, at åben innovation vil blive mere og mere udbredt blandt SMV’er, eftersom

brugen heraf er essentiel for overlevelse på et konkurrenceintensivt marked. Huang & Rice (2009)

fandt derimod frem til en negativ relation mellem åben innovations aktiviteter og SMV’ers innovative

performance, hvilket dermed sætter spørgsmålstegn ved åben innovations væsentlighed for SMV’er.

Ifølge Huang & Rice (2009) bør disse virksomheder nøje overveje brugen heraf, de dette kan forringe

28

virksomhedens innovationsoutput. Der er derfor delte meninger om hvorvidt åben innovation er den

rette strategi for SMV’er eller ej. Dog ændrer dette ikke på, at flere og flere SMV’er allerede er begyndt

at rette fokus mod åben innovation.

3.1 Udfordringer for SMV’er i forbindelse med åben innovation

I takt med at SMV’er i stigende grad vælger at integrere åben innovation i deres forretningsstrategi,

opstår der samtidig visse udfordringer for disse at overkomme. Nedenfor følger nogle af de mere

væsentlige udfordringer, som SMV’erne møder.

3.1.1 Risikominimering

Som nævnt ovenfor er SMV’er i høj grad hæmmet af deres mangel på finansielle ressourcer. Dertil har

disse virksomheder begrænsede muligheder for at minimere risikoen omkring innovationer (Van de

Vrande et al., 2009), hvilket har stor indflydelse på SMV’ernes følsomhed over for

innovationsprojekter. Et mislykket projekt kan ramme en SMV hårdt, hvilket kan have stor betydning

for virksomhedens fremtidige overlevelse (Barge-Gil, 2010). Dette gør processen omkring udvælgelsen

af de rigtige projekter altafgørende for SMV’er. Narulas (2004) resultater viste dertil, at udvælgelsen af

samarbejdspartnere i SMV’er er meget omhyggelig, idet undersøgelsen anviste en lav succesrate for

R&D alliancer. Dermed kan udvælgelsen af de forkerte samarbejdspartnere nemt resulterede i fiasko,

hvilket SMV’erne ofte ikke er i stand til at klare. I den forbindelse fandt Narula (2004) ligeledes frem til,

at SMV’er i højere grad vælger at fokusere på outsourcing frem for alliancer, da dette er mindre

risikofyldt. Et studie fortaget af Van de Vrande et al. (2009) viste dertil, at halvdelen af de adspurgte

SMV’er gør brug af outsourcing i R&D afdelingen. En stor udfordring for SMV’erne ligger dermed i, at

minimere risikoen for fiasko.

3.1.2 Attraktivitet

29

Narula (2004) argumenter desuden for, at i og med at de store selskaber har større og større fokus på

eksterne samarbejder, som et resultat af åben innovations trenden, er disse ligeledes blevet mere

fleksible. Fleksibilitet er med det blevet en fordel for begge typer af virksomheder, hvilket dermed

reducerer en af de mere betydningsfulde fordele, SMV’erne har haft i konkurrencen mod de store

virksomheder. På baggrund af dette samt det, at SMV’erne har ringe mulighed for at rekruttere

specialiserede medarbejdere (Van de Vrande et al., 2009), stilles SMV’erne svagere og gør samtidig

deres position som samarbejdspartner mindre attraktiv. I jagten på innovative samarbejdspartnere,

har de store selskaber dog stor fokus på rekruttering af netop SMV’er pga. deres evne til at fokusere

samt specialisere sig, hvilket er en betydelig mulighed for SMV’erne (Chesbrough, 2010). Dog ligger der

samtidig en stor udfordring i at gøre virksomheden attraktiv og sælge denne til de store selskaber

(Nieto & Santamaria, 2010). En virksomheds attraktivitet som samarbejdspartner afhænger af, hvad

denne kan bidrage med til samarbejdet. I og med at SMV’erne har begrænsede ressourcer i form af

kapital, rekruttering af specialiserede medarbejdere samt fleksibilitet, kan det være svært for disse at

fremstå som attraktive samarbejdspartnere over for de store selskaber (Chesbrough, 2010).

3.1.3 Exploitation/outbound innovation

Ifølge Van de Vrande et al. (2009) møder SMV’er store udfordringer ved implementering af outbound

aktiviteter. De to outbound strategier, licensudstedelse af IP samt venturing, fandt dertil kun ringe

anvendelse i SMV’er. Dahlander & Gann (2010) fandt endvidere frem til, at små virksomheder ofte

mangler ressourcerne til at strukturere processen omkring outbound strategien revealing, hvilket er af

afgørende betydning for succesen af denne strategi. En forkert satsning kan resultere i en styrket

position for konkurrenterne frem for egen vinding. Derudover har SMV’er ofte problemer med at

udnytte outsourced viden såfremt dette ikke er beskyttet af IPR (intellectual property rights), hvilket

dermed vanskeliggør brugen af outbound innovation (Chesbrough, 2010). SMV’erne er ofte ikke i stand

til at yde den nødvendige beskyttelse af deres IP i form af eksempelvis patentering eller anlæggelse af

søgsmål omkring uretsmæssig tilegnelse af IP pga. de høje omkostninger, der er forbundet hermed

(Chesbrough, 2010). Med andre ord har SMV’erne ofte ikke den nødvendige kapital til at håndhæve

beskyttelse af IP, hvilket dermed gør det svært for disse at gavne af outbound innovation.

Bianchi et al. (2010) argumenterer desuden for, at SMV’ernes fokuserede forretningsstrategier gør

exploitation til en stor udfordring for disse. En fokuseret forretningsstrategi gør, at virksomheden er

mere påvirket af industriens grænser, hvilket dermed hæmmer mulighederne for identifikation af

30

alternative potentialer uden for disse grænser. Bianchi et al. (2010) omtaler disse muligheder for

alternative technology applications (ATA). En stor udfordring for SMV’erne ligger dermed i at

identificere ATA.

Det kan dog til gengæld diskuteres om denne udfordring kun er fremtrædende i SMV’er, eller om dette

er et generelt problem for virksomhederne. Som nævnt tidligere er inbound innovation langt mere

udbredt rundt omkring i virksomhederne (Chesbrough & Crowther, 2006; Chiaroni et al., 2011).

Outbound aktiviteter er med det ikke så fremtrædende, hvilket giver en indikation af, at disse er mere

komplicerede, hvilket dermed også, som nævnt tidligere, øger risikoen. Lichtenthaler & Lichtenthaler

(2010) argumenterer i den forbindelse for, at de fleste virksomheder ofte er passive i brugen af

outbound innovation og venter dermed på, at den anden part kommer til dem. De søger dermed ikke

selv efter eksterne muligheder, men lader derimod disse komme til sig. Dette ændrer dog ikke på, at

outbound innovation stadig er en væsentlig udfordring for SMV’er, men understreger blot

kompleksiteten samt risikoen for brugen af denne strategi.

3.1.4 Organisationskulturelle barrierer

Van de Vrande et al. (2009) identificerede yderligere nogle organisationskulturelle udfordringer for

SMV’er i forbindelse med implementering af åben innovation. Undersøgelsen viste, at problemer

omkring fordeling af opgaver og ansvar samt kommunikation er af stor betydning, når virksomheder

skal samarbejde med eksterne partnere om et projekt. Disse problemer er forårsaget af

virksomhedernes forskellige organisationskulturer (Van de Vrande et al., 2009), hvor kultur defineres

som delte værdier, meninger samt kutymer (Hernández-Mogollon et al., 2010). Bûres (2003) fandt i

den forbindelse frem til nogle personlige samt sociale barrierer opstået på baggrund af

organisationskulturen, som ofte hæmmer effektiv vidensdeling mellem to parter. Personlige barrierer

omfatter her eksempelvis individets magtfølelse, usikkerhed og konfliktende motiver, hvor sociale

barrierer eksempelvis omhandler sprog, følelser samt konfliktundgåelse. SMV’er, der samarbejder med

store virksomheder, har i den forbindelse ofte problemer med asymmetri og uligelig magtfordeling

(Nieto & Santamaria, 2010). Sådanne kulturelle barrierer har dermed stor indflydelse på en

virksomheds succes af åben innovation, idet disse hæmmer udbyttet af et givent samarbejde. Såfremt

virksomheden ikke forsøger at overkomme disse barrierer, er denne ikke i stand til at bruge og

inkorporere den nye viden og dermed gavne heraf (Hernández-Mogollon et al., 2010). Akgün et al.

(2006) argumenter i den forbindelse for hvorledes unlearning i innovationsprocessen gavner succesen

31

af et new product development (NPD). Til trods for at organisatorisk læring er af afgørende betydning

for en virksomheds performance, er der til gengæld andre tidspunkter hvor en virksomhed bør

glemme gamle overbevisninger og rutiner for at lære nye. Ifølge Akgün et al. (2006) er dette især

gældende for de virksomheder, der befinder sig i et hurtigt omskiftende miljø. Sker der eksempelvis

pludselige ændringer i kundernes behov, kan dette i første omgang få virksomheder, der ikke mestrer

unlearning i innovationsprocessen, til at benægte at der i virkeligheden er behov for disse ændringer.

Dette har alt andet lige stor betydning for succesen af et NPD.

3.1.4.1 NIH og OUH syndromer

Det, der dermed ligger i de organisationskulturelle udfordringer, er virksomhedernes evne til at

revurdere egne færdigheder, for på den måde at gavne af ny viden. Denne evne afhænger ligeledes i

høj grad af virksomhedens interne åbenhed over for et samarbejde. Som nævnt i afsnit 2.3 kan der ved

en virksomheds interne modvilje mod ekstern viden være risiko for udvikling af NIH samt OUH

syndromerne, hvilket hæmmer implementeringen af den nye viden. Denne modvilje påvirkes af

virksomhedernes evne til at abstrahere fra de kulturelle forskelle. Ifølge Hernández-Mogollon et al.

(2010) skal virksomhederne, i håb om at overkomme disse barrierer, have fokus på open-mindedness.

Fokus på dette gør virksomheden i stand til at revurdere eksisterende normer og på den måde være

bedre rustet til at gøre brug af ny viden. Hernández-Mogollon et al. (2010) siger dermed, at åbenhed

over for ekstern viden, og med det en bekæmpelse af NIH samt OUH syndromerne, har stor betydning

for en virksomheds udbytte af ekstern viden.

Chesbrough & Crowhter (2006) fandt i deres undersøgelse frem til, at virksomhederne forsøgte at

bekæmpe NIH syndromet ved at forklare medarbejderne om utilstrækkeligheden af interne ressourcer

i håb om at opnå den ønskede målsætning samt vækst. Lichtenthaler & Ernst (2006) identificerede

yderligere metoder til bekæmpelse af dette, hvoraf mange af disse ligeledes har fokus på

kommunikation. Selvom NIH samt OUH syndromerne ofte anses som vigtige begreber at forholde sig

til i et åbent innovationsmiljø, kan væsentligheden af disse blandt SMV’er diskuteres. Ifølge Rogers

(2004) er SMV’er bedre i stand til at justere medarbejder incitamenter til at yde en optimal indsats i

innovationsprocessen i forhold til de store selskaber. Med dette kan det diskuteres hvorvidt disse

hindringer er et overvejende problem for SMV’er ved implementering af åben innovation.

32

3.1.5 Absorptive capacity

Når man taler om implementering af åben innovation, er det ikke nok blot at åbne

innovationsprocessen op og bringe ekstern viden ind i virksomheden. I håb om at kunne nyde

fordelene ved åben innovation skal virksomheden også være i stand til at integrere og absorbere

denne viden (Chesbrough, 2010; Igartua et al., 2010). Denne evne omtales ofte som absorptive

capacity (Cohen & Levinthal, 1990). Ifølge Chesbrough (2010) har SMV’erne i vid udstrækning

problemer med at mestre dette, hvilket gør absorptive capacity til en væsentlig udfordring for disse.

Absorptive capacity handler, som nævnt tidligere, om en virksomheds evne til at absorbere og udnytte

ekstern viden i innovationsprocessen, hvilket dermed er afgørende for succesen af inbound åben

innovation, hvilket som sagt går ud på at indhente eksterne viden. Væsentligheden af absorptive

capacity understreges dertil af det faktum, at brugen af inbound innovation er meget mere udbredt

end brugen af outbound innovation (Chiaroni et al., 2011), hvilket dermed ligeledes gør behovet for

absorptive capacity mere udbredt. I den forbindelse anser Huang & Rice (2009) absorptive capacity

som hovedudfordringen for SMV’er. Chesbrough (2010) argumenterer dertil for, at SMV’er ikke har det

nødvendige personel med den påkrævede videnskabelige baggrund til at kunne forstå og dermed også

absorbere videnskabelige teknologier, som er udviklet på universiteter, research centre og i større

virksomheder. Et studie foretaget af Zeng et al. (2010) viste dog til gengæld, at SMV’er i højere grad

har fokus på vertikale samarbejder med kunder, leverandører og andre virksomheder, frem for

horisontale samarbejder med research centre, universiteter samt andre offentlige institutioner, hvilket

dermed imødegår Chesbroughs (2010) argumenter. Dette bakkes ligeledes op af Kaufmann & Tödtling

(2002), som også argumenterer for at samarbejde mellem universiteter, research organisationer samt

teknologiske centre og SMV’er er en sjælden begivenhed. Dog har der som nævnt tidligere ligeledes

været diskussioner omkring hvorvidt SMV’er til dels allerede er åbne i innovationsprocessen (Rothwell,

1991; Lee et al., 2010). I og med at nyere litteratur peger på absorptive capacity som en væsentlig

udfordring for SMV’er, har disse virksomheder, til trods for deres åbenhed, nødvendigvis ikke været i

stand til at gavne optimalt heraf. Investering i absorptive capacity kan derfor anses som værende

afgørende for SMV’ernes succes af en åben innovationsproces.

Meget af litteraturen omkring absorptive capacity tager udgangspunkt i Cohen & Levinthals (1990)

arbejde (Spithoven et al., 2010; Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2009; Huang & Rice, 2009; Lange &

Lubatkin, 1998), hvilket har ført til en del forsøg på at rekonceptualisere konceptet. Ifølge Cohen &

Levinthal (1990) består absorptive capacity af en virksomheds evne til både at identificere og vurdere

værdien af eksterne muligheder samt at integrere og udnytte denne i virksomheden. Som modspil til

33

dette identificerede Zahra & George (2002) i den forbindelse fire dimensioner, der omfatter en

virksomheds absorptive capacity og udviklede på baggrund heraf begreberne potential absorptive

capacity (PACAP) samt realised absorptive capacity (RACAP). De fire dimensioner blev karakteriseret

som acquisition og assimilation (PACAP) samt transformation og exploitation (RACAP). Zahra & George

(2002) ser med det bort fra en virksomheds evne til at identificere og vurdere værdien af eksterne

muligheder, hvilket dermed fungerer som kritik af Cohen & Levinthals (1990) antagelse omkring

væsentligheden af denne dimension. Todorova & Durisin (2007) er derimod uenige i denne kritik, og

argumenterer i den forbindelse for vigtigheden af en virksomheds evne til at identificere værdifulde

muligheder, hvilket dermed understøtter Cohen & Levinthals (1990) arbejde. Der findes mange

tilsvarende rekonceptualiseringer af absorptive capacity. Langt de fleste af disse er dog

grundlæggende enige i Cohen & Levinthals (1990) antagelser, og fungerer dermed mere som en

udvidelse heraf frem for egentlig kritik (Spithoven et al., 2010).

Ifølge Cohen & Levinthal (1990) er absorptive capacity et uhåndgribeligt aktiv som blot har en indirekte

effekt på en virksomheds evne til at absorberede ekstern viden. Dette gør det svært at vurdere det

passende niveau for investering i absorptive capacity. Cohen & Levinthal (1990) argumenterer dertil

for, at såfremt virksomheden ønsker at gøre brug af viden, der er tæt relateret til deres eksisterende

vidensgrundlag, er fokus på samt investering i absorptive capacity af sekundær betydning. Ligger den

ønskede viden derimod langt fra virksomhedens vidensgrundlag, fungerer absorptive capacity

nærmere som et must frem for et alternativ. En virksomheds evne til at absorbere ekstern viden

afhænger dermed i høj grad af en virksomheds tidligere relaterede viden. Dette ses ligeledes i Lane &

Lubatkins (1998) forsøg på at rekonceptualisere Cohen og Levinthals (1990) absorptive capacity. Lane

& Lubatkin (1998) fandt i den forbindelse frem til et koncept, der blev betegnet relative absorptive

capacity, hvilket ligeledes udgør en virksomheds evne til at lære. Denne evne afhænger ifølge Lane &

Lubatkin (1998) af tre faktorer: virksomhedens vidensgrundlag, organisationsstrukturen og den

dominerende logik mellem to virksomheder. Hvad angår virksomhedens vidensgrundlag, viste

undersøgelsen en positiv relation mellem virksomhedens tidligere relaterede viden og organisatorisk

læring, hvilket blot understreger Cohen & Levinthals (1990) resultater. Denne tidligere relaterede

viden omhandler eksempelvis basale færdigheder eller sprog, men kan derudover også relateres til

viden omkring videnskabelig og teknologisk udvikling (Cohen & Levinthal, 1990).

Absorptive capacity kan dog genereres på mange forskellige måder. At en virksomhed sender

medarbejdere til teknologisk træning, er ifølge Cohen & Levinthal (1990) et eksempel på en direkte

investering i absorptive capacity. Det kan i den forbindelse dermed argumenteres for, at de

34

ovennævnte udfordringer omkring organisationskulturelle forskelle i høj grad afhænger af en

virksomheds absorptive capacity, idet virksomheden her bør give medarbejderne de nødvendige

redskaber til at overkomme disse hindringer. Open-mindedness kan i den forbindelse betegnes som

absorptive capacity.

Det kan have store konsekvenser for en virksomheds innovationsoutput, såfremt denne undlader at

investere i absorptive capacity (Huang & Rice, 2009). Man kan derfor forvente, at større fokus på

absorptive capacity vil medføre mere effektive NPD’er, idet dette som sagt vil gøre virksomheden i

stand til at udnytte ekstern viden og dermed udvikle mere avancerede produkter. Et studie foretaget

af Stock et al. (2001) viste dog til gengæld, at forholdet mellem absorptive capacity og NPD

performance er omvendt u-formet. Der findes dermed et tidspunkt, hvor investering i absorptive

capacity ikke længere vil gavne virksomheden. Huang & Rices (2009) studier viste i den forbindelse, at

en sådan investering ofte ikke vil gavne virksomhedens performance på kort sigt. Dog vil absorptive

capacity gøre virksomheden i stand til at kombinere eksterne og interne kilder til innovation, og på

baggrund af det opbygge en mere omfattende innovationsstrategi, frem for blot at gavne af dette ved

selve udførelsen af innovationen. Investering i absorptive capacity har dermed langsigtede effekter,

hvilket dog ikke gør væsentligheden af dette mindre. Virksomhederne bør blot være klare over, at

denne type investering ikke nødvendigvis giver de største afkast fra starten. Escribano et al. (2009)

argumenterer dertil for, at absorptive capacity i høj grad fungerer som en konkurrencemæssigfordel

for virksomheden. Virksomheder med en høj grad af absorptive capacity kan bedre håndtere ekstern

viden til stimulering af virksomhedens innovationsoutput, hvilket dermed skaber en

konkurrencemæssigfordel.

3.1.5.1 Desorptive capacity

Lichtenthaler & Lichtenthaler (2009) understreger ligeledes vigtigheden af absorptive capacity ved

implementering af inbound innovation. Dog identificerede Lichtenthaler & Lichtenthaler (2009)

yderligere knowledge capacities til brug i et åbent innovationsmiljø alt efter hvilken type aktivitet, der

er tale om. Idet der ved åben innovation overordnet set skelnes mellem inbound eller outbound

aktiviteter (jfr. afsnit 2.2.1), er det ligeledes disse to knowledge capacities, der er de mest interessante

at se nærmere på i denne sammenhæng. Som sagt er absorptive capacity tilknyttet brugen af inbound

innovation, hvor outbound aktiviteter derimod har bevirket til opstanden af begrebet desorptive

35

capacity (Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2009). Desorption er det modsatte af absorption, og handler

med det om en virksomheds evne til at udnytte intern viden via eksterne muligheder.

Som nævnt tidligere har SMV’er store problemer med implementering af outbound innovation, idet

disse ikke har ressourcerne til at identificere samt udnytte disse muligheder. Dette giver en indikation

af, at SMV’er i høj grad lider af mangel på desorptive capacity. Dette er problematisk, idet outbound

innovation er en væsentlig succesfaktor for brugen af åben innovation (Bianchi et al., 2010). På

baggrund af dette og i og med at outbound aktiviteter udgør en væsentlig udfordring for disse

virksomheder, er investering i desorptive capacity dermed ligeledes af afgørende betydning for

succesen af åben innovation i SMV’erne.

Ifølge Lichtenthaler & Lichtenthaler (2010) består desorptive capacity af en virksomheds evne til at

identificere teknologiske overførselsmuligheder og argumenterer i den forbindelse for, at desorption

gennemføres via følende to faser: identifikation samt overførsel. En virksomhed skal dermed i første

omgang forsøge at identificere selve muligheden for brugen af outbound aktiviteter. SMV’er har som

nævnt store problemer med dette i form af identificering af ATA. Dette kan virke ret besynderligt, idet

Gambardella et al. (2007) vurderer at markedet for licensudstedelse (der klassificeres som en

outbound aktivitet) kunne være 70 % større end det er på nuværende tidspunkt. Der findes dermed

store muligheder for brug af outbound innovation på markedet, hvilket dog til gengæld blot

understreger vanskeligheden i at identificere disse. Med hensyn til selve overførslen af intern viden,

argumenterer Lichtenthaler & Lichtenthaler (2010) for at overførsel af intern viden, i form af

eksempelvis licensudstedelse, ikke ekskluderer intern brug af samme viden. Dette giver virksomheden

nogle betydelige fordele. Virksomheden er på denne måde i stand til at forøge den interne

innovationsperformance, idet denne ikke er tvunget til at give afkald på dyrebar viden, men opnår

samtidig også en forøget finansiel performance, eksempelvis i form af licensindtægter. De mange

fordele ved investering i desorptive capacity, understreger blot væsentligheden af dette i SMV’er.

Det er dermed stor forskel på en virksomheds absorptive og desorptive capacity, hvilket dog ikke har

betydning for væsentligheden af disse i forbindelse med succesen af åben innovation. Ifølge

Lichtenthaler & Lichtenthaler (2009) bør en virksomhed rekonfigurere samt regulere sine knowledege

capacitites, så virksomheden gør brug af de rette ressourcer på det rette sted. Dette er dermed en

dynamisk proces som bør udvikles over tid. Denne proces fungerer med det som et framework til åben

innovation samt et supplement til absorptive capacity (Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2009).

36

Litteraturens fokus på konceptet, understreger blot væsentligheden af absorptive capacity i et åbent

innovationsmiljø. Dog er dette ikke ensbetydende med, at virksomhederne vælger at investere i dette.

Cohen & Levinthal (1990) fandt i den forbindelse frem til en vis modvilje mod disse investeringer.

Denne modvilje skyldes til dels uhåndgribeligheden af absorptive capacity samt dennes indirekte effekt

på virksomhedernes innovations performance. Derudover kræver sådanne investeringer ligeledes at

virksomheden er villig til at ofre noget nuværende output, hvilket også har indflydelse på denne

modvilje. For SMV’ernes vedkomne kan det på baggrund af deres begrænsede ressourcer derfor være

svært for disse at opnå absorptive capacity. Spithoven et al. (2010) argumenterer dertil for, at

SMV’erne muligvis har brug for hjælp til at mestre dette. Når en virksomhed på egen hånd ikke er i

stand til at beherske absorptive capacity, bør disse søge efter alternative metoder til at opnå dette.

Absorptive capacity er dermed ikke en umulighed for SMV’erne, men kræver blot en mere kreativ

tilgang.

3.1.6 Delkonklusion

Der findes med det en del udfordringer for SMV’erne i forbindelse med implementeringen af åben

innovation. Ulempen omkring deres begrænsede ressourcer gør risikominimering samt det at fremstå

som en attraktiv samarbejdspartner til store udfordringer. Dertil har SMV’er ofte problemer med

brugen af outbound innovation, idet disse ikke er i stand til at identificere eksterne muligheder. SMV’er

støder derudover ligeledes ofte på organisationskulturelle barrierer, som er nødvendige at tage hånd

om i håb succesfuld implementering. En anden kritisk succesfaktor, når man taler om åben innovation,

er investering i absorptive capacity og dertil også desorptive capacity. Undladelse af dette kan betyde,

at virksomheden ikke formår at gavne af de fordele, den åbne innovation fører med sig.

3.2 Networking

Væsentligheden af åben innovation i SMV’er kan dermed ikke betvivles, hvilket også er baggrunden for

den svagt stigende interesse omkring SMV’ernes brug af åben innovation i litteraturen (Bianchi et al.,

2010; Chesbrough, 2010; Lee et al., 2010; Nieto & Santamaria, 2010; Spithoven et al., 2010; Van de

Vrande et al., 2009; Zeng et al., 2010). Dette leder dermed hen til spørgsmålet omkring, hvorledes

disse virksomheder kan overkomme de udfordringer, som de møder ved implementeringen, så de

dermed formår at gavne af den åbne innovation. Ifølge Van de Vrande (2009) giver et samarbejde en

37

virksomhed mulighed for at tilegne sig manglede viden, opnå komplementære ressourcer samt

finansiel støtte, udsprede risiko, udbygge det sociale netværk samt reducere omkostningerne. Rogers

(2004) empiriske resultater viste i den forbindelse en positiv relation mellem networking og innovation

i små produktionsvirksomheder. For ikke producerende virksomheder viste denne relation sig at være

gældende for mellemstore samt store selskaber. Et studie foretaget af Zeng et al. (2010) viste tillige en

positiv relation mellem networking og SMV’ers innovative performance. Eftersom markedet i dag i høj

grad er påvirket af forkortede produktlivscyklusser, som en konsekvens af den stigende konkurrence,

er betydningen af networking tillige blevet mere essentiel (Van de Vrande et al., 2009). Dette giver en

indikation af, at networking er et centralt element når man taler om åben innovation i SMV’er.

Chiaroni et al. (2011) argumenterer dertil for, at networking er en af de managerial levers en

virksomhed bør fokusere på ved implementeringen af åben innovation.

Networking i innovationsøjemed omfatter ifølge Chiaroni et al. (2011) samarbejde med et bredt udsnit

af partnere, hvilke i særdeleshed udgør universiteter og research centre, leverandører samt brugere.

Som nævnt tidligere er der til gengæld diskussion omkring hvor stor fokus SMV’erne har på

samarbejde med universiteter samt research centre (Zeng et al., 2010; Kaufmann & Tödtling, 2002),

hvilket dog blot øger væsentligheden af SMV’ers samarbejde med leverandører og brugere. Nieto &

Santamaria (2010) argumenterer dertil for, at et vertikalt samarbejde med leverandører og kunder har

den største effekt på SMV’ers innovative performance, dog størst for mellemstore virksomheder.

Kunde- og medarbejderinvolvering samt external networking finder i den forbindelse ifølge Van de

Vrande et al. (2009) stor anvendelse i SMV’er. Tomlinson (2010) fandt ligeledes frem til

væsentligheden af vertikale samarbejder, men understreger dertil, at det er styrken af samarbejdet,

der er afgørende, og ikke blot eksistensen heraf.

Networking er dertil en vigtig del af det at skabe værdi for en virksomhed (Fey & Birkinshaw, 2005).

Dog bør en virksomhed ligeledes overveje de transaktionsomkostninger, der opstår ved networking,

idet disse mindsker værdien heraf (Nieto & Santamaria, 2010; Christensten et al., 2005). Huang & Rice

(2009) identificerede dertil en svag, dog positiv, indflydelse fra networking på SMV’ers innovations

performance, hvilket dermed ligeledes sætter spørgsmålstegn ved omfanget af denne værdi. Værdien

af networking afhænger dog i høj grad af hvilken type netværk, der er tale om. Fey & Birkinshaw

(2005) argumenter for at partnerskaber skaber mere værdi end kontraktaftaler (contracting), idet et

partnerskab vil medføre større vidensdeling mellem partnerne. Derudover har en virksomhed tillige

større chance for at udvide sit netværk gennem et partnerskab, idet denne her har muligheden for at

udnytte partnervirksomhedens netværkskontakter. Ifølge Fey & Birkinshaw (2005) vil et partnerskab

38

derudover øge kvaliteten af samarbejdet, idet den hyppige interaktion vil styrke tilliden samt skabe

ydereligere samspil mellem virksomhederne. Et partnerskab vil på den måde være med til at mindske

de organisationskulturelle barrierer, som SMV’erne møder, idet tillid er et essentielt værktøj til at

overkomme sådanne barrierer (Burês, 2003).

Til trods for at teknologiske samarbejdspartnere er væsentlige for alle typer af virksomheder, viser

disse sig at være en kritisk succesfaktor for SMV’er (Nieto & Santamaria, 2010). Der er i den

forbindelse påvist, at universiteter samt research centre spiller en betydelig rolle i udviklingen af

teknologiske innovationer (Vuola & Hameri, 2006; Shane, 2002; Perkmann & Walsh, 2007). Sådanne

institutioner fungerer som donorer af research og teknologi og er derfor ofte anvendt af virksomheder,

dog med undtagelse af SMV’er, i forbindelse med implementeringen af med åben innovation

(Chesbrough & Crowther, 2006). SMV’ernes mangel på absorptive capacity spiller dermed en

afgørende rolle, eftersom manglen heraf gør, at disse virksomheder ikke er i stand til at øge deres

innovative performance gennem samarbejde med universiteter og research centre (Chesbrough,

2010). Det er dermed vigtigt at en virksomhed formår at udbygge sit netværk, idet virksomhedens

konkurrenceevne i højere grad afhænger af dennes netværk frem for størrelse (Nieto & Santamaria,

2010). Teknologisk samarbejde gennem et solidt netværk booster SMV’ernes innovationskapabilitet

hvilket dermed mindsker det innovation gap, der er mellem SMV’ere og store virksomheder (Nieto &

Santamaria, 2010). Brugen af samarbejdspartnere giver tillige en virksomhed mulighed for at dele

risikoen omkring innovation, og SMV’er kan dermed overkomme udfordringen omkring

risikominimering gennem sådanne relationer. Samtidig vil et stærkt netværk ligeledes gøre

virksomheden mere attraktiv, eftersom dette er med til at øge virksomhedens konkurrenceevne.

Derudover anses virksomheder, der befinder sig i kernen af et vidensnetværk, i højere grad som

attraktive partnere, end virksomheder med sociale, kulturelle, organisatoriske eller geografiske

tilhørsforhold (Kirkels & Duysters, 2010). Det er dermed ofte en virksomheds netværk, der er

afgørende for valget af denne som samarbejdspartner.

Chiaroni et al. (2011) argumenter til gengæld for, at der er stor forskel på hvorledes en virksomhed bør

håndtere forskellige typer af netværk alt efter hvilket formål, der er med samarbejdet. Ifølge Dittrich &

Duysters (2007) er der stor forskel på brugen af exploration og exploitation aktiviteter i et

innovationsnetværk. Virksomheder der forfølger en exploration strategi, vil ofte etablere alliancer med

partnere, som de blot sjældent samarbejder med, idet der ved denne strategi ofte søges efter

teknologisk kapabilitet, der ligger uden for virksomhedens område. SMV’er har ved udførelsen af

exploration aktiviteter dertil ofte fokus på outsourcing, så de på den måde kan fokusere på de

39

teknologier, de er bedst til at håndtere (Narula, 2004). Denne form for partnerskab kalder Dittrich &

Duysters (2007) for weak tie partnerskaber, hvor virksomhedernes dedikerede indsats er lavere end i

strong tie partnerskaber, som ofte er i fokus ved brug af exploitation aktiviteter. Dittrich & Duysters

(2007) argumenterer i den forbindelse for, at samarbejde omkring exploitation aktiviteter ofte ender

ud i et længerevarende partnerskab, idet disse samarbejdspartnere ofte opererer inden for det samme

teknologiske område. Lee et al. (2010) argumenterer dertil for, at SMV’er forsøger at gavne af

exploitation aktiviteter gennem leverandør- og kunderelationer i samarbejde med store virksomheder

samt strategiske alliancer med andre SMV’er. Ifølge Dittrich & Duysters (2007) er partner turnover

dermed langt højere i et exploration netværk, hvilket hjælper virksomhederne med at vurdere

omfanget af ressourcer, der bør bruges på de forskellige samarbejdspartnere.

En opdeling af en virksomheds exploration samt exploitation netværk er dermed essentielt for SMV’er,

i og med at disse blot har begrænsede ressourcer at gøre brug af. Derudover giver dette ligeledes

SMV’erne mulighed for at allokere flere ressourcer til de relationer, der vedrører outbound innovation,

og på den måde forsøge at overkomme denne udfordring.

3.2.1 Networking gennem intermediaries

Networking er dermed en væsentlig strategi for SMV’erne ved implementering af åben innovation.

Brugen af forskellige netværk har stor indflydelse på en virksomheds innovative performance, hvilket

gør valget af de rette samarbejdspartnere af afgørende betydning (Nieto & Santamaria, 2010). Dette er

en proces som SMV’er i høj grad har problemer med at håndtere, i og med at disse har mindre tid samt

færre ressourcer til at strukturere sådan en proces (Kirkels & Duysters, 2010; Lee et al., 2010). Der er

på baggrund heraf kommet stor fokus på intermediaries4 i forbindelse med etablering af et netværk

(Chesbrough & Crowther, 2006). Ifølge Lee et al. (2010) er brugen af intermediaries løsningen på

SMV’ernes mangel på ressourcer i forbindelse med identificering af de rette samarbejdspartnere.

Sapsed et al. (2007) argumenter dertil for, at det at bygge broer mellem virksomheder i form af

intermediaries primært eksisterer som en kompensation for strukturelle svagheder i systemet, hvilket

blot understøtter den positive relation, der er mellem networking gennem intermediaries og SMV’ers

innovative performance (Zeng et al., 2010).

4 Den direkte oversættelse af intermediaries er på dansk mellemmand (ordbogen.com). Dog findes denne oversættelse ikke at være dækkende for ordets betydning, hvilket er baggrunden for brugen af den engelske betegnelse.

40

Formålet med brugen af intermediaries er netop at bygge broer mellem to parter, og dermed gøre det

lettere for en virksomhed at skabe et samarbejde (Kirkels & Duysters, 2010). Der findes i den

forbindelse mange forskellige former for intermediaries, der hver har fokus på at løse forskellige

problemstillinger (Howells, 2006). Ifølge Major & Cordey-Hayes (2000) varetager forskellige

intermediaries overordnet set en af de tre følgende funktioner: signpostning, facilitating eller

conctrating. Signposting går i sin enkelthed ud på at fremsætte nogle anvisninger omkring hvilke

samarbejdspartnere, der kunne være egnede. På denne måde kan SMV’erne overkomme udfordringen

omkring deres manglende evne til at identificere eksterne muligheder gennem eksterne

samarbejdspartnere, idet denne opgave her varetages af en intermediary. Hvad angår de to

sidstnævnte funktioner, adskiller disse sig med hensyn til hvilke typer af virksomheder, SMV’erne

ønsker at samarbejde med (Major & Cordey-Hayes, 2000). Facilitating er i den forbindelse en brugbar

funktion, såfremt den ønskede samarbejdspartner befinder sig inden for SMV’ens normale

kontaktområde. Befinder denne virksomhed sig derimod uden for dette område, er intermediaries

med fokus på contracting derimod mere velvalgte. Spithoven et al. (2010) foreslår dertil, at SMV’er gør

brug af intermediaries i forbindelse med investering i absorptive capacity. Gennem dette samspil

absorberer intermediaries den eksterne viden og tilpasser denne til virksomhedens behov, så

virksomheden er i stand til at inkorporere denne. Intermediaries kan dermed ligeledes hjælpe

virksomheder og gøre det lettere for disse at opbygge absorptive capacity. Selvom mange af disse

intermediaries forsøger at specialisere sig inden for et bestemt område, viser omfanget, af de services

som de tilbyder, sig at være stigende over tid (Howells, 2006).

En intermediary’s primære rolle er som sagt at bygge broer mellem to virksomheder. Klerx & Leeuwis

(2008) diskuterer i den forbindelse betydningen af pure intermediaries, som her identificeres som

intermediaries med fokus på facilitation innovation, hvilke hverken har fokus på at være kilden til

innovation eller carrier af samme. Forudsætningen bag pure intermediaries er ifølge Klerx & Leeuwis

(2008), at disse virksomheder forsøger at varetage en upartisk og selvstændig position på markedet.

Dog fokuserer intermediaries ofte ikke udelukkende på sådanne mæglingsfunktioner, men yder

samtidig også mere traditionelle former for rådgivning som kontraktbaseret research og teknisk

service, der ikke involverer en tredjepart (Howells, 2006). Man bør dermed være varsom omkring det

at klassificere og beskrive en virksomhed som værende blot en intermediary, idet disse ofte har fokus

på andre services end mægling. Howells (2006) argumenterer dermed for, at intermediaries kun

sjældent kan karakteriseres som værende pure intermediaries. På baggrund af dette er der stor risiko

for, at der opstår komplikationer omkring hvorledes disse skal balancere de til tider konfliktende

interesser fra de parter, for hvilke de agerer som mægler, samt deres egne interesser. Sådanne

41

mæglere anses derfor at være mest effektive, når disse er i stand til at ramme et acceptabelt

balanceniveau mellem køber og sælgers økonomiske interesser og deres egne økonomiske mål, hvilket

ifølge Klerx & Leeuwis (2008) er en besværlig proces.

Det er svært at håndtere forskellige mæglingsopgaver i forbindelse med innovation i en og samme

organisation, idet en kombination af forskellige funktioner kan være konfliktende. Når en virksomhed

med fokus på at udføre innovation gør brug af en intermediary’s mæglingsfunktion, er der stor risiko

for at denne ligeledes finder denne intermediary som værende en direkte konkurrent, såfremt denne

udover mægling ligeledes har fokus på at udføre innovation. På den måde kan der let skabes

konkurrence mellem en intermediary og dennes kunde, hvilket vil gøre et samarbejde meget

kompliceret. Klerx & Leeuwis (2008) argumenter i den forbindelse for, at der bør være en klar

afgrænsning mellem en intermediary’s aktiviteter, således at ovenstående komplikationer undgås.

Ifølge Kirkels & Duysters (2010) findes der mange forskellige former for intermediaries i et netværk, og

disse kan dertil ligeledes have forskellige roller alt efter i hvilken sammenhæng, de optræder. Kirkels &

Duysters (2010) har dertil identificeret tre faktorer, som har indflydelse på individuelle intermediaries

og deres mæglingskapacitet. Disse faktorer er affiliation (tilknytning), partnertype samt

informationstype. Med hensyn til affiliation argumenterer Kirkels & Duysters (2010) for, at

virksomhedstypen (om der er tale om en profit, nonprofit eller videnskabsorganisation) har stor

indflydelse på medarbejdernes adfærd, hvilket, som en konsekvens heraf, påvirker deres personlige

netværk. Undersøgelsen viste tillige, at mæglere, som befandt sig i nonprofit og videnskabssektoren,

var de mest indflydelsesrige mæglere. Dette giver en indikation af, at SMV’er i højere grad bør

involvere sig i projekter i nonprofit og videnskabssektoren, idet mæglingskapaciteten her er højere.

Det er i den forbindelse vigtigt at vælge de mest egnede intermediaries, da disse ofte bidrager med

andet end blot det foreliggende mæglingsarbejde. De fleste intermediaries søger ligeledes at give

virksomheden nogle langsigtede, relationelle bånd, der kan øge dennes innovationskapabilitet

(Howells, 2006).

Den rolle, som intermediaries spiller, er med det blevet bredere, mere varieret og holistisk end før

antaget (Howells, 2006), hvilket blot øger væsentligheden for brugen af disse. Til trods for dette,

kræver mægling mellem to virksomheder ofte meget tid og umage, hvilket ikke altid er lig med succes

(Kirkels & Duysters, 2010). Sieg et al. (2010) identificerede i den forbindelse behovet for

organisationsforandring i håb om succesfuld brug af intermediaries. I undersøgelsen fandt Sieg et al.

(2010) frem til tre ledelsesmæssige udfordringer, som viste sig at være gennemgående når

virksomhederne anvender intermediaries i innovationsprocessen. Disse udfordringer omhandler: 1)

42

virksomhedens evne til at hverve interne forskere til at samarbejde med intermediaries, 2) udvælgelse

af de rette problemer samt 3) formulering af R&D problemer. Disse udfordringer relaterer sig i høj grad

til de udfordringer, der udspringer ved brugen af åben innovation (hvilket er naturligt eftersom brugen

af intermediaries i innovationsprocessen er en måde at udføre åben innovation på). Dette giver dog til

gengæld en indikation af, at intermediaries ikke kan varetage hele processen omkring åbenheden i

innovationsprocessen, men at virksomheden selv er nødt til at håndtere dele af denne proces.

Intermediaries kan derimod lette processen, og dermed gøre det nemmere for virksomheder, og her

især for SMV’er, at håndtere åbenheden.

3.2.2 Delkonklusion

Networking er med det en væsentlig strategi for SMV’er i håb om at overkomme de udfordringer, der

opstår ved implementering af åben innovation. En sådan strategi vil gøre SMV’erne i stand til at sprede

risikoen ved innovation ud blandt flere parter, hvilket samtidig også gør dem mere attraktive som

samarbejdspartnere. Dannelsen af partnerskaber i netværket vil tillige reducere de

organisationskulturelle barrierer, som SMV’erne møder. Derudover vil en opdeling af virksomhedernes

netværk skabe det nødvendige overblik, som gør SMV’er i stand til at allokere de rette ressourcer til de

rette samarbejdspartnere, så de på den måde kan gavne af outbound innovation. Måden hvorpå

SMV’er får mest mulig nytte af networking, er dertil ved brugen af intermediaries. Disse kan i form af

deres mæglingsfunktion bygge broer mellem SMV’er og eventuelle samarbejdspartnere.

Intermediaries kan ligeledes hjælpe SMV’erne med at opnå absorptive capacity, så disse er i stand til at

udnytte fordelene ved åben innovation.

3.4 Graden af åbenhed i SMV’er

Eftersom åben innovation i stigende grad finder anvendelse i SMV’er, er det tillige interessant at så på

graden af åbenhed i sådanne virksomheder. Der blev tidligere identificeret fire adfærdsmønstre, som

danner baggrund for en virksomheds overordnede åbenhed. Der var her tale om den tøvende,

prøvende, udforskende samt integrerende adfærd (se figur 2.3). Disse adfærdsmønstre blev fundet

ved at se på en virksomheds interne samt eksterne åbenhed. Hvis vi starter med at se på SMV’ernes

interne åbenhed, tyder meget på at disse er påvirket af en lav intern åbenhed. SMV’ernes begrænsede

ressourcer gør brugen af eksterne ressourcer nødvendig for overlevelse (jfr. afsnit 3), hvilket dermed

43

tvinger SMV’erne til at åbne innovationsprocessen op. Implementeringen af åben innovation sker med

det ikke på baggrund af virksomhedernes interne ønske, men på baggrund af interne hindringer i

innovationsprocessen. Dertil gør SMV’erne i højere grad brug af exploration aktiviteter (Van de Vrande

et al., 2009), idet disse ofte har problemer med at gavne af exploitation aktiviteter (jfr. afsnit 3.1.3),

hvilket ligeledes taler for en lav intern åbenhed.

Ser man derimod på SMV’ernes eksterne åbenhed, er graden af denne mere vanskelig at karakterisere.

Som nævnt ovenfor er SMV’er ofte tvunget ud i brugen af eksterne ressourcer, hvilket giver en

indikation af, at disse gør brug af flere forskellige samarbejdspartnere. SMV’er lider ofte af mangel på

både finansielle ressourcer (Chesbrough, 2010) samt teknologiske kompetencer (Narula, 2004), hvilket

dermed indikerer en høj ekstern åbenhed. Flere studier har til gengæld vist, at SMV’erne i højere grad

fokuserer på samarbejde med kunder og leverandører frem for samarbejde med universiteter og

research centre (Zeng et al., 2010; Kaufmann & Tödtling, 2002). Dette taler til for en lav ekstern

åbenhed, da virksomhederne på den måde ikke gør brug af et bredt spænd af samarbejdspartnere.

Den lave eksterne åbenhed understøttes tillige af SMV’erne fokus på exploration aktiviteter, idet

denne form for åben innovation blot medfører et inflow af viden, hvilket kun er en del af det samlede

informationsflow (Chesbrough, 2003).

Ser man derudover på eksterne faktorer som globalisering og konkurrence, har disse ligeledes stor

indflydelse på SMV’ernes åbenhed, idet disse er med til at tvinge virksomhederne til at åbne processen

op (jfr. afsnit 3). Dette understøtter argumentationen omkring SMV’ernes lave interne åbenhed, men

giver samtidig en indikation af en høj ekstern åbenhed. Globalisering især gør behovet for networking

essentielt. Fokus på networking vil derfor alt andet lige øge omfanget af virksomhedens samarbejde

med eksterne parter, og på den måde øge den eksterne åbenhed.

Det er dermed klart at SMV’ernes åbenhed i innovationsprocessen i høj grad er påvirket af en lav

intern åbenhed, hvorimod virksomhedernes eksterne åbenhed er mere uklar. Det er derfor vanskeligt

at skelne imellem hvorvidt SMV’ernes adfærdsmønster i forbindelse med åben innovation kan

klassificeres ud fra den tøvende eller den udforskende adfærd. Dog giver begge disse adfærdsmønstre

et godt billede af SMV’ernes åbenhed, uanset graden af deres eksterne åbenhed.

SMV’ernes fokus på samarbejde med kunder og leverandører indikerer, at disse virksomheder søger

efter eksterne ressourcer i deres nære miljø, fra eksterne parter som de har direkte relation til. Dette

viser, at SMV’er ofte er varsomme med brugen af åben innovations aktiviteter. SMV’ernes fokus på

risikominimering har i den forbindelse også stor indflydelse, i og med at dette ligeledes indikerer en

44

mere forsigtig adfærd. På baggrund af dette er SMV’er ofte hæmmet af intern modvilje mod åbenhed.

SMV’er ønsker dermed ikke at prøve sig frem ved brug af trial-and-error metoden, idet fiasko har for

store konsekvenser for disse virksomheder (Barge-Gil, 2010). Denne modvilje mod risiko gør, at

SMV’erne ligeledes ikke er i stand til at integrere åbenheden. Dertil følger til gengæld diskussionen

omkring det, at åbenhed i innovationsprocessen blot er en del af SMV’ernes normale forretningsgang

(Rothwell, 1991), hvilket både indikerer en høj ekstern samt intern åbenhed, resulterende i en

integrerende adfærd, idet åbenhed ud fra denne betragtning netop er en integreret del af

virksomhedens arbejdsmetode. Set bort fra denne betragtning kan SMV’ernes adfærd betegnes som

tøvende, i og med at disse er forsigtige med brugen af åben innovation og ofte vælger de mindst

risikable løsninger. Formår SMV’erne at udvide omfanget af eksterne samarbejdspartnere gennem

networking, eksempelvis via samarbejde med universiteter og research centre, kan deres adfærd

karakteriseres som værende udforskende, i og med at denne strategi vil øge graden af den eksterne

åbenhed. Graden af åbenhed i SMV’ernes innovationsproces afhænger dermed i høj grad af

virksomhedernes interne risikoaversion, og udspringer med det på baggrund af en tøvende og

udforskende adfærd.

4. Evaluering af implementeringen af åben innovation

Åben innovation anses i stigende grad som værende nøglen til succesfuld innovation, idet

effektiviteten heraf blot sjældent betvivles (Huizingh, 2011). Som nævnt tidligere argumenterer

Gassmann (2006) derimod for, at åben innovation ikke nødvendigvis er en succesfaktor for alle

virksomheder. Åben innovation ville eksempelvis være direkte destruktivt i militær- samt

atomindustrien, hvor fokus er på begrænsning samt beskyttelse af teknologisk viden (Chesbrough,

2003; Gassmann, 2006). Omfanget af sådanne industrier, hvor brugen af åben innovation har en

direkte ødelæggende effekt, er dog begrænset. Åben innovation har nogle væsentlige fordele, som

ofte medfører positive resultater. Det er dertil bevist, at åben innovation har en positiv indflydelse på

en virksomheds innovative performance (Zeng et al., 2010; Rogers, 2004;), hvilket også er baggrunden

for den stigende fokus herpå i innovationslitteraturen. Dette er til gengæld ikke ensbetydende med, at

åben innovation altid er lig med succes, idet det ikke er alle virksomheder, der formår at gennemføre

en succesfuld implementering. Som eksempel kan her nævnes SMV’ernes mangel på absorptive

capacity, som i høj grad hæmmer virksomhedernes udbytte af åben innovation. Det er derfor vigtigt, at

45

en virksomhed forsøger at evaluere succesen af implementeringen, for på den måde at kunne rette op

på eventuelle mangler. Chiaroni et al. (2011) argumenter i den forbindelse for, at

evalueringsprocessen (foruden networking som nævnt i afsnit 3.2) er en af de managerial levers, en

virksomhed bør fokusere på ved implementeringen af åben innovation.

Åbenhed i innovationsprocessen vil dertil gøre det mere vanskeligt at evaluere succesen af

innovationsprojekter, idet der her kræves nogle andre værktøjer. Ifølge Chiaroni et al. (2011) er der

stor forskel på evaluering af exploration samt exploitation aktiviteter. Med hensyn til evaluering af

exploration innovation, henviser Chiaroni et al. (2011) til aktiviteter som systematisk scanning og

kontinuerlig iagttagelse af teknologiske muligheder i det eksterne miljø samt identificering af nye

måder hvorpå man kan inddrage eksterne ressourcer. I evalueringen af exploitation aktiviteter

argumenterer Chiaroni et al. (2011) for, at disse i høj grad har indflydelse på den økonomiske succes, i

form af eksempelvis licensindtægter, hvorfor der her bør være fokus på finansielle måleinstrumenter.

Måden hvorpå virksomheder ofte måler effektiviteten af innovationsprojekter, er ved at fokusere på

omkostninger, salg og time-to-market (Igartua et al., 2010; Huizingh, 2011). Virksomheders innovative

performance i forbindelse med åben innovation bliver dertil ofte evalueret ved at se på variable som

produkt innovation, proces innovation, virksomhedens størrelse, R&D omkostninger samt omfanget af

samarbejdet med eksterne parter (Tomlinson, 2010; Nieto & Santamaria, 2010; Rogers, 2004; Zeng et

al., 2010). Selvom disse variable er yderst relevante, medfører åben innovation ofte nogle andre

fordele, som ikke nødvendigvis bliver omfattet af disse måleinstrumenter. Huizingh (2011) argumenter

i den forbindelse for, at åben innovation ofte har mere langsigtede effekter i form af strategiske frem

for øjeblikkelige fordele, hvilket dermed kræver nogle andre evalueringsværktøjer med fokus på

sådanne fordele. De langsigtede effekter kommer eksempelvis til udtryk ved brugen af intermediaries

til opbygning af et netværk, i og med at dette arbejde giver virksomheden nogle strategiske fordele i

form af langsigtede, relationelle bånd (Howells, 2006). Derudover argumenterer Huang & Rice (2009)

for, at investering i absorptive capacity ligeledes har langsigtede effekter, idet en sådan investering gør

virksomhederne i stand til at opbygge en god innovationsstrategi frem for udelukkende at gavne af

selve udviklingen af innovationer. Lichtenthaler (2007) diskuterer dertil betydning af de strategiske

fordele i forhold til betydningen af de monetære fordele i forbindelse med brugen af outbound

innovation. Lichtenthaler (2007) understreger, at de strategiske fordele, som f.eks. omhandler

muligheden for adgang til nye markeder eller udvidelse af virksomhedens netværk, i højere grad har

betydning for virksomheden overvejelser omkring brugen af outbound innovation.

46

Åben innovation giver dermed en del strategiske fordele, som de almindelige evalueringsværktøjer

overser på baggrund af deres kortsigtede fokus, hvilket blot understreger væsentligheden for brugen

af nye metoder til evaluering af innovationsprojekter. Dahlander & Gann (2010) argumenter dertil for,

at der blot er begrænset forståelse for omkostningerne forbundet med åbenhed. Disse omkostninger

kan eksempelvis relateres til den strategiske risiko, der er ved brugen af outbound innovation. Fokus

på markeder uden for virksomhedens normale forretningsområde kan medføre mistet fokus på

virksomhedens egne kunder, hvilket dermed mindsker effekten af outbound innovation på lang sigt

(Huizingh, 2011). Til gengæld bidrager eksempelvis licensudstedelse med betydelige økonomiske

fordele på kort sigt.

Det er dermed vigtigt, at virksomheder også har de langsigtede konsekvenser af åben innovation med i

evalueringen af implementeringen, da disse kan have stor betydning, både positivt og negativt, for

virksomheden. Meget af litteraturen har dermed fokus på, at der kræves nogle andre og mere

langsigtede værktøjer til evalueringen af implementeringen af åben innovation.

4.1 Best practice

Hvad angår SMV’ernes implementering af åben innovation, sker dette som nævnt oftest gennem et

vertikalt samarbejde (med leverandører og kunder) frem for et horisontalt samarbejde (med

universiteter og research centre), hvilket dertil har vist sig at have positiv indflydelse på deres

innovative performance (Nieto & Santamaria, 2010). Lee et al. (2010) fandt i den forbindelse frem til,

at SMV’er er gode til selve udførelsen af innovationer, men lider dertil ofte af store mangler i

commercialisation fasen. Dette gør dermed samarbejdet med universiteter og research centre af

mindre betydning, idet disse bidrager med ressourcer, der bruges i de tidlige faser af

innovationsprocessen, hvor SMV’ernes mangler relateres til de senere faser. Dette giver en indikation

af, at samarbejde med leverandører og kunder er best practice for SMV’er ved implementering af åben

innovation, til trods for den stigende betydning for samarbejde med universiteter og research centre i

forbindelse med teknologisk udvikling (jfr. afsnit 3.2). Dertil viste networking tillige at have positiv

indflydelse på SMV’ernes innovative performance samt deres evne til at overkomme de givne

udfordringer (jfr. afsnit 3.2). Networking gennem vertikale samarbejdspartnere viser sig dermed at

være succesfulde retningslinjer for SMV’er ved implementeringen af åben innovation.

47

Succesen heraf er dog til gengæld ikke nødvendigvis altid givet. Ifølge Huizingh (2011) bidrager case

studier med forslag til best practices, hvilket indikerer at succesen af implementeringen i høj grad er

individuelt bestemt. Gassmann et al. (2010) argumenter i den forbindelse for, at åbenhed i

innovationsprocessen i høj grad beror på trial-and-error metoden frem for en professionel ledet

proces, som dermed ligeledes indikerer en mangel på generelle retningslinjer for en sådan

implementering. Distancen mellem best practice og gennemsnittet for succesen af åben innovation er

dermed stor, idet der er langt fra fiasko til succes. Som nævnt i afsnit 3.4 hæmmer SMV’ernes

begrænsede ressourcer til gengæld virksomhedernes brug af trial-and-error metoden, hvilket dermed

gør best practices essentielle for disse. Van de Vrande et al. (2009) understreger dertil, at SMV’er kan

have problemer med at identificere eventuelle barrierer ved implementeringen, idet disse ikke er i

stand til at sammenligne denne proces med best practice. SMV’er er dermed i høj grad afhængige af at

have nogle retningslinjer at kunne følge for på den måde at undgå fiasko.

Selvom der kan identificeres best practices for SMV’erne, bør disse derfor behandles med varsomhed,

idet de ikke er en garanti for succes. Best practice for den ene virksomhed, er ikke nødvendigvis best

practice for den anden. Implementeringen af åben innovation bør med det tilpasses den enkelte

virksomhed, hvorfor succesen dertil ligeledes er individuelt bestemt.

48

5. Konklusion

Åben innovation er med tiden blevet løsningen på virksomhedernes ønske om at være innovative. Dog

findes der mange forskellige aspekter af dette koncept, hvilke gør det svært at få et overblik over, hvad

åbenheden i bund og grund handler om. Denne opgave har i den forbindelse belyst en virksomheds

åbenhed i innovationsprocessen ud fra en ekstern og intern dimension, idet disse ofte er omtalt i

innovationslitteraturen. Den eksterne åbenhed omhandler en virksomheds åbenhed udadtil, og

vurderes via omfanget af informationsflowet samt antal og type af eksterne partnere. Den interne

åbenhed vurderes ud fra virksomhedens interne ønske omkring åbenhed samt intensiteten af

samarbejde med eksterne partnere, og viser dermed hvor åben virksomheden er indadtil. Der blev i

den forbindelse fundet fire adfærdsmønstre til identificering af graden af åbenhed: den tøvende,

prøvende, udforskende samt integrerende adfærd. Dertil hører at eksterne faktorer ligeledes har

indflydelse på åbenheden.

Åben innovation er ligeledes blevet særdeles aktuelt for SMV’er, hvorfor flere og flere af disse

virksomheder vælger at rette fokus herpå. SMV’erne møder i den forbindelse en del udfordringer

vedrørende implementeringen af åben innovation. Disse udfordringer relaterer sig i høj grad til

risikominimering, attraktivitet samt brugen outbound innovation. Derudover møder SMV’erne også

visse organisationskulturelle barrierer, som er yderst relevante at bekæmpe for at overkomme

barrierer som NIH samt OUH syndromerne. SMV’ernes absorptive capacity, og dertil også desorptive

capacity, udgør ligeledes væsentlige udfordringer, idet disse virksomheder ofte lider at store mangler

på disse områder. Absorptive og desorptive capacity anses som kritiske succesfaktorer for brugen af

åben innovation, og er med essentielle for succesfuld implementering.

49

Måden hvorpå SMV’er kan overkomme disse udfordringer, og dermed implementere åben innovation,

er ved at have fokus på networking. Networking giver SMV’ere nogle fordele, ikke mindst i form af

komplementære ressourcer, som kan gøre virksomheden i stand til at gavne af åben innovation.

Denne strategi kan dog i sig selv være udfordrende for SMV’erne, hvilket har gjort brugen af

intermediaries essentiel for disse virksomheder. Intermediaries kan via deres rolle som mellemled

bygge broer mellem forskellige virksomheder, og på den måde hjælpe med at opbygge netværk. Dertil

kan intermediaries samtidig fungere som absorptive capacity for SMV’erne.

SMV’ernes åbenhed i innovationsprocessen kan hertil karakteriseres ud fra den tøvende samt

udforskende adfærd. Virksomhedernes begrænsede ressourcer har medført fokus på åben innovation

på baggrund af nødvendighed frem for egen vilje, hvilket karakteriserer en lav intern åbenhed. Dertil

gør SMV’ernes fokus på risikominimering brugen af trial-and-error metoden uanvendelig for disse,

hvilket taler i mod den prøvende og integrerende adfærd.

Evaluering af implementeringsprocessen er tillige vigtig for SMV’erne i håb om at opnå optimalt

udnyttelse af åben innovation. Aspekter som omkostninger, salg samt omfang af samarbejde med

eksterne partnere er i høj grad i fokus ved vurderingen af virksomheders innovative performance.

Åben innovation har dog til gengæld ofte nogle langsigtede, strategiske virkninger som ligeledes bør

være omfattet i vurderingen af succesen.

SMV’ernes fokus på networking gennem et vertikalt samarbejde med leverandører og kunder har

dertil vist sig at være best practice for disse virksomheder i forbindelse med implementeringen af åben

innovation. Denne strategi har haft positiv indflydelse på SMV’ernes innovative performance, hvilket

dermed besvarer MQ. Med hensyn til best practices bør det understreges, at disse ofte er individuelt

bestemt, hvilket dermed vanskeliggøre besvarelsen af opgavens MQ, da dette bygger på en

generalisering af alle SMV’er. Det bør derfor nævnes at best practice, og dermed også besvarelsen af

MQ, blot er retningslinjer og ikke en garanti for succes.

50

6. Litteraturliste

Akgün, Ali E., Lynn, Gary S. & Byrne, John C (2006). Antecedents and Consequences of Unlearning in

New Product Development Teams. The journal of product innovation management, vol. 23, issue 1,

pp. 73-88

Arora, Ashish & Ceccagnoli, Marco (2006). Patent Protection, Complementary Assets, and Firms'

Incentives for Technology Licensing. Management Science, vol. 52, issue 2, pp. 293-308

Arora, Ashish & Fosfuri, Andrea (2003). Licensing the market for technology. Journal of Economic

Behavior & Organization, vol. 52, issue 2, pp. 277-295

Barge-Gil, Andrés (2010). Open, Semi-Open and Closed Innovators: Towards an Explanation of Degree

of Openness. Industry & Innovation, vol. 17, issue 6, pp. 577-607

Bianchi, Mattia, Campodall'Orto, Sergio, Frattini, Federico & Vercesi, Paolo (2010). Enabling open

innovation in small-and medium-sized enterprises: how to find alternative applications for your

technologies. R&D Management, vol. 40, issue 4, pp. 414-431

Burês, Vladimir (2003). Cultural barriers in knowledge sharing. Economics and Management, vol. 6,

special issue, pp. 57-62

Chesbrough, Henry & Crowther, Adrienne Kardon (2006). Beyond high tech: early adopters of open

innovation in other industries. R&D Management, vol. 36, issue 3, pp. 229-236

51

Chesbrough, Henry W. (2003). The Era of Open Innovation. MIT Sloan Management Review, vol. 44,

issue 3, pp. 35-41

Chesbrough, Henry (2010). How smaller companies can benefit from open innovation. Economy,

Culture & History Japan Spotlight, vol. 29, issue 1, pp. 13-15

Chiaroni, Davide, Chiesa, Vittorio & Frattini, Federico (2011). The Open Innovation Journey: How firms

dynamically implement the emerging innovation management paradigm. Technovation, vol. 31, issue

1, pp. 34-43

Christensen, Jens Frøslev, Olesen, Michael Holm & Kjær, Jonas Sorth (2005). The industrial dynamics of

Open Innovation—Evidence from the transformation of consumer electronics. Research Policy, vol.

34, issue 10, pp. 1533-1549

Cohen, Wesley M. & Levinthal, Daniel A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning

and Innovation. Administrative Science Quarterly, vol. 35, issue 1, pp. 128-152

Dahlander, Linus & Gann, David M. (2010). How open is innovation? Research Policy, vol. 39, issue 6,

pp. 600-709

De Jong, Jeroen P.J. & Marsili, Orietta (2006). The fruit flies of innovations: A taxonomy of innovative

small firms. Research Policy, vol. 35, issue 2, pp. 213-229

Dittrich, Koen & Duysters, Geert (2007). Networking as a Means to Strategy Change: The Case of Open

Innovation in Mobile Telephony. Journal of Product Innovation Management, vol. 24, issue 6, pp.

510-521

Erdman, Brian (2007). Save Innovation from a Buzzword's Fate. Brandweek, vol. 48, issue 14, pp. 34-34

Escribano, Alvaro, Fosfuri, Andrea & Tribó, Josep A. (2009). Managing external knowledge flows: The

moderating role of absorptive capacity. Research Policy, vol. 38, issue 1, pp. 96-105

Fey, Carl F. & Birkinshaw, Julian (2005). External Sources of Knowledge, Governance Mode, and R&D

Performance. Journal of Management, vol. 31, issue 4, pp. 597-621

Fosfuri, Andrea (2006). The licensing dilemma: Understanding the determinants of the rate of

technology licensing. Strategic Management Journal, vol. 27, issue 12, pp. 1141-1158

52

Gambardella, Alfonso, Giuri, Paola & Luzzi, Alessandra (2007. The market for patents in Europe.

Research Policy, vol. 36, issue 8, pp. 1163-1183

Gassmann, Oliver, Enkel, Ellen & Chesbrough, Henry (2010). The future of open innovation. R&D

Management, vol. 40, issue 3, pp. 213-221

Gassmann, Oliver (2006). Opening up the innovation process: towards an agenda. R&D Management,

vol. 36, issue 3, pp. 223-228

Henkel, Joachim (2006). Selective revealing in open innovation processes: The case of embedded

Linux. Research Policy, vol. 35, issue 7, pp. 953-969

Hernández-Mogollon, Ricardo, Cepeda-Carrión, Gabriel, Cegarra-Navarro, Juan G. & Leal-Millán,

Antonio (2010). Journal of Organizational Change Management, vol. 23, issue 4, pp. 360-376

Howells, Jeremy (2006). Intermediation and the role of intermediaries in innovation. Research Policy,

vol. 35, issue 5, pp. 715-728

Huang, Fang & Rice, John (2009). The role of absorptive capacity in facilitating “open innovation”

outcomes: A study of Australian SMEs in the manufacturing sector. International Journal of

Innovation Management, vol. 13, issue 2, pp. 201-220

Huizingh, Eelko K.R.E. (2011). Open innovation: State of the art and future perspectives. Technovation,

vol. 31, issue 1, pp. 2-9

Igartua, Juan Ignacio, Garrigós, Jose Albors & Hervas-Oliver, Jose Luis (2010). How innovation

management techniques support an open innovation strategy. Research Technology Management,

vol. 53, issue 3, pp. 41-52

Kaufmann, Alexander & Tödtling, Franz (2002). How effective is innovation support for SMEs? An

analysis of the region of Upper Austria. Technovation, vol. 22, issue 3, pp. 147-159

Keupp, Marcus Matthias & Gassmann, Oliver. Determinants and archetype users of open innovation.

R&D Management, vol. 39, issue 4, pp. 331-341

Kirkels, Yvonne & Duysters, Geert (2010). Brokerage in SME networks. Research Policy, vol. 39, issue 3,

pp. 375-385

53

Klerkx, Laurens & Leeuwis, Cees (2008). Balancing multiple interests: Embedding innovation

intermediation in the agricultural knowledge infrastructure. Technovation, vol. 28, issue 6, pp. 364-

378

Kotler, Phillip, Keller, Kevin Lane, Brady, Mairead, Goodman, Malcom & Hansen, Torben (2009). Marketing Management. Pearson. 13th edition

Lane, Peter J. & Lubatkin, Michael (1998). Relative absorptive capacity and interorganizational

learning. Strategic Management Journal, vol. 19, issue 5, pp. 461-477

Laursen, Keld & Salter, Ammon (2006). Open for innovation: the role of openness in explaining

innocation performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal, vol. 27,

issue 2, pp. 131-150

Lazzarotti, Valentina & Manzini, Raffaella (2009). Different modes of open innovation; A theoretical

framework and an empirical study. International Journal of Innovation Management, vol. 13, issue 4,

pp. 615-636

Lee, Sungjoo, Park, Gwangman, Yoon, Byungun & Park, Jinwoo (2010). Open innovation in SMEs—An

intermediated network model. Research Policy, vol. 39, issue 2, pp. 290-300

Lichtenthaler, Ulrich & Ernst, Holger (2006). Attitudes to externally organizing knowledge management

tasks: a review, reconsideration and extension of the NIH syndrome. R&D Management, vol. 36,

issue 4, pp. 367-386

Lichtenthaler, Ulrich & Lichtenthaler, Eckhard (2009). A Capability-Based Framework for Open

Innovation: Complementing Absorptive Capacity. Journal of Management Studies, vol. 46, issue 8, pp.

1315-1338

Lichtenthaler, Ulrich & Lichtenthaler, Eckhard (2010). Technology Transfer across Organizational

Boundaries: Absorptive capacity and desorptive capacity. California Management Review, vol. 53,

issue 1, pp. 154-170

Lichtenthaler, Ulrich (2007). The Drivers of Technology Licensing: An industry comparison. California

Management Review, vol. 49, issue 4, pp. 67-89

Lichtenthaler, Ulrich (2009). Outbound open innovation and its effect on firm performance: examining

environmental influences. R&D Management, vol. 39, issue 4, pp. 317-330

54

Lichtenthaler, Ulrich (2010). Technology exploitation in the context of open innovation: Finding the

right ‘job’ for your technology. Technovation, vol. 30, issue 7/8, pp. 429-435

Major, E.J. & Cordey-Hayes, M. (2000). Engaging the business support network to give SMEs the

benefit of Foresight. Technovation, vol. 20, issue 11, pp. 589-602

Man, John (2001). Creating innovation. Work Study, vol. 50, issue 6, pp. 229-234

March, James G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science,

vol. 2, issue 1, pp. 71-87

Morrison, Janet (2006). The International Business Environment. Palgrave Macmillan. 2nd edition

Narula, Rajneesh (2004). R&D collaboration by SMEs: new opportunities and limitations in the face of

globalization. Technovation, vol. 24, issue 2, pp. 153-161

Nieto, María Jesús & Santamaría, Lluís (2010). Technological Collaboration: Bridging the Innovation

Gap between Small and Large Firms. Journal of Small Business Management, vol. 48, issue 1, pp. 44-

69

Perkmann, Markus & Walsh, Kathryn (2007). University–industry relationships and open innovation:

Towards a research agenda. International Journal of Management Reviews, vol. 9, issue 4, pp. 259-

280

Rigby, Darrell & Zook, Chris (2002). Open-Market Innovation. Harvard Business Review, vol. 80, issue

10, pp. 80-89

Rogers, Mark (2004). Networks, Firm Size and Innovation. Small Business Economics, vol. 22, issue 2,

pp. 141-153

Rothwell, Roy (1991). External networking and innovation in small and medium-sized manufacturing

firms in Europe. Technovation, vol. 11, issue 2, pp. 93-112

Sapsed, Jonathan, Grantham, Andrew & DeFillippi, Robert (2007). A bridge over troubled waters:

Bridging organisations and entrepreneurial opportunities in emerging sectors. Research Policy, vol.

36, issue 9, pp. 1314-1334

Shane, Scott (2002). Executive Forum: University technology transfer to entrepreneurial companies.

Journal of Business Venturing, vol. 17, issue 6, pp. 537-552

55

Sieg, Jan Henrik, Wallin, Martin W. & von Krogh, Georg (2010). Managerial challenges in open

innovation: a study of innovation intermediation in the chemical industry. R&D management, vol. 40,

issue 3, pp. 281-291

Spithoven, André, Clarysse, Bart & Knockaert, Mirjam (2010). Building absorptive capacity to organise

inbound open innovation in traditional industries. Technovation, vol. 30, issue 2, pp. 130-141

Stock, Gregory N., Greis, Noel P., & Fischer, William A. (2001). Absorptive capacity and new product

development. The Journal of High Technology Management Research, vol. 12, issue 1, pp. 77-91

Todorova, Gergana & Durisin, Boris (2007). Absorptive capacity: Valuing a reconceptualization. The

Acedemy of Management Review, vol. 32, no. 3, pp. 774-786

Tomlinson, Philip R. (2010). Co-operative ties and innovation: Some new evidence for UK

manufacturing. Research Policy, vol. 39, issue 6, pp. 762-775

Van de Vrande, Vareska, de Jong, Jeroen P.J., Vanhaverbeke, Wim & de Rochemont, Maurice (2009).

Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges. Technovation, vol. 29, issue

6/7, pp. 423-437

Vuola, Olli & Hameri, Ari-Pekka (2006). Mutually benefiting joint innovation process between industry

and big-science. Technovation, vol. 26, issue 1, pp. 3-12

Zahra, Shaker A. & George, Gerard (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and

extension. Academy of Management Review, vol. 27, issue 2, pp. 185-203

Zeng, S.X., Xie, X.M. & Tam, C.M. (2010). Relationship between cooperation networks and innovation

performance of SMEs. Technovation, vol. 30, issue 3, pp. 181-194

www.ordbogen.com

56