Presentazione per

«Quando il Project Management si fa agile»

Pascal Jansen – pascal.jansen@inspearit.com

Evento «AGILE PROJECT MANAGEMENT IN ACTION!»

Roma, 12 Aprile 2013

Agenda

Due parole su inspearit

I benifici dell’agilità nel settore ICT

Come affrontare la transizione

Conclusioni

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Agenda

Due parole su inspearit

I benifici dell’agilità nel settore ICT

Come affrontare la transizione

Conclusioni

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Eccellenza nell’ingegneria di Sistema, del Software e nell’erogazione Servizio dal 1989

15% dei ricavi

80 corsi, in-house & iscrizioni open

1500 studenti all’anno

23%

54%

23%

PHD/equivalente

Master/equivalente

Bachelor/equivalente

Media età: 42 anniPopolazione femminile: 17%

170 consulenti

Francia, Paesi Bassi, Italia

Singapore, Hong Kong, Shanghai

Partner qualificati in UK, Spagna, Germania e USA

4

5

“Aligning for Customer Value”

La nostra offerta di gestione del cambiamento culturale

Partnerships with customers, measurable impact,

benchmarked improvements

Miglioramento delle performance

Service management / Product development process assessment & industrialization

IT technical debt assessment and improvement

IT sourcing strategy assessment & improvement

Trasformazione agile

Transition to agile organization

Value stream mapping

Agile project management

Kan-ban based maintenance

Test driven development

Continuous integration

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Agenda

Due parole su inspearit

I benifici dell’agilità nel settore ICT

Come affrontare la transizione

Conclusioni

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L’importanza del ciclo di vita incrementale

A

B

8

Business Value

Time

9

100 %

60 %

40 %

20 %

Sviluppoincrementale

« Feature Driven »

Sviluppotradizionale« Blackbox »

Lo sviluppo tradizionale misura l’avanzamento rispetto alla trasformazione successiva di documenti (da requisito in specifica in disegno): soltanto l’ultima trasformazione genera il prodotto software

Tempo e costi risparmiati

Massimizzare il lavoro

«non fatto»

I benefici dell’agilità nel settore ICT

80 %

Design to

Value l’80% del valore è

«good

enough»

Adottare uno sviluppo incrementale «Feature Driven» permette di misurare l’avanzamento in prodotto software funzionante, con il vantaggio di potersi fermare prima della fine del progetto quando l’80% del valore è stato creato, massimizzando il lavoro «non fatto»

Approccio traditionale Approcio agile

Un vero cambiamento di paradigma per il project management

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Penny game: un modo convincente per simulare l'impatto potenziale

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Fine del progetto!

Opzione #2”Early termination”

Il cliente può concludere il progetto prima quando il ROI minimo è raggiungibile

ROI

Time

ROI

cutoff

Opzione #1

”Change for free” finché lo scope complessivo rimane invariato

Mi necessità subito!

Si può farne a meno!

La priorità aumenta!

Cambiamenti sono tollerati fin quando possibile: il valore per il cliente è centrale

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Source: Standish Group Study Reported

at XP2002

Source: Vrije Universiteit

prof. dr. Chris Verhoef

Un ciclo di vita più agile riduce il debito tecnico: incrementi più piccoli e più utili prima

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Come affrontare la transizione

Conclusioni

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Le domande che ci si pone frequentemente

Applicabilità?

Sviluppo con ambienti distribuiti?

Sviluppo esternalizzato?

Sviluppo di componenti riusabili?

Team di dimensioni elevate?

Software safety-critical?

Software complesso di dimensione elevata?

Completezza?

Esiste una metodologie? Degli best practice?

Quali strumenti?

Cosa succede con l’assicurazione qualità?

E la gestione del change infrastrutturale?

Una moda o una soluzione reale?

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Un ciclo di vita più agile significa trovare il giusto equilibrio tra agilità e disciplina

Agile Manifesto (2001): we are uncovering better ways of developing

software by doing it and helping others do it.

Through this work we have come to value:

Individuals and interactions over processes and toolsWorking software over comprehensive

documentationCustomer collaboration over contract negotiationResponding to change over following a plan

That is,

while there is value in the items on the right,

we value the items on the left more.

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin,

Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas

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E’ efficace valutare la “organizational readiness” per l’adozione dei principi agili e costruire uno scenario di trasformazione che permetta di creare subito valore con dei quick-wins

Gli «ingredienti» da valutare attentamente prima e durante la transizione

ClientUser

IT

Management

Una nuova cultura, un “mindset”

UserSupplier

OperationsMaintenance

PM

Architecture

Development

Test

Integration

QA/QC

CM

EnterpriseArchitecture

Un vero

commitment

Una diversa

strategia di sviluppo

Una diversa

dinamica del team

Nuove

pratiche di ingegneria

Un’

architettura flessibile

L’agilità del

business

Uso del

visualmanagement

Una gestione

più fluida del change

Adeguati ambienti di

sviluppo e di integrazione

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Client

Nuovi indicatori per il monitoraggio

1818

Cockpit

On Scope ?Product Burn-ChartQuantità di features completati

On Performance ? Velocity Chart

La quantità di lavoro (in points)

deliverato per iterazioneLa Velocity è utilizzato per fare il forecast di scope , tempi e

budget

On Budget ?Budget Burn-ChartOre burnt + stima af finire

On Quality ?Dashboard della Software Factory

Are we

doingwell ?

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Come affrontare la transizione

Conclusioni

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Conclusioni

Dosare gli ingredienti agile in base alle esigenze del contesto

Usare il ROI come driver della trasformazione

Feedback loop continui in base ai risultati

No «one-size-fits all»

Supporto continuo e comunicazione: coach, coach, coach…

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