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7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
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LA RFRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
6 9
Bimestriel-s
eptembre/octobre2007-16
QUE PEUT-ON OFFSHORERDANS UNE DSI ? PAGE 6
La qualit intrinsquedes applications dans
les contrats de service
PAGE 22
Le backsourcing : lorsque lexternalisation
nest pas utilise avec prcaution
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Etat de lart de la convergence : lien entre
informatique et tlphonie PAGE 47
Assurer le succs des projets avec la Tierce
Recette Applicative PAGE 41
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EN S AVOIR P LUS
Dema ndez le Livre B lanc rdig p a r leG artner G roup et CAS Tsur ce thme :Information Series on ApplicationMana gement :ww w.ca stso ftwa re.com/outsourcing
Dcouvrez lexprience de plusieursso cits utilisa trice s de so lutionsdApplica tion Intellige nce :ww w.ca stso ftwa re.com/customers
ZOOM OUTSOURCING
LAVIS DES DIREC TIONS INFORMATIQUES
Ministre des Finances
Direction Gnrale des ImptsNadine ChauvireSous-Directrice des SI de la DGI
Les solutions dApplication Intelligence
CASTnous aident obtenir une meilleure visi-
bilit de notre parc applicatif au travers de
tableaux de bord composs dindicateurs
techniques objectifs a fin de fa ciliter le d ialogue
avec les quipes et avec nos matrises dou-
vrage.
Groupe SFR CegetelEric EteveDirecteur InformatiqueCentre Ingnierie Mobilit
La solution CASTde gestion de la sous-
traitance es t un lment cl da ns le systme
de pilotage mis en place par SFR-Cegetel
sur ses TMA. Nous a vons c onsta t une
attention plus particulire apporte par les
SSII la qualit des livrables et la fiabilit
des chiffrag es d epuis q uils s avent q ue nous
pouvons fac ilement les a uditer
Framatome - Groupe AREVAMichel FondevioleDSI de Framatome-ANP
CASTfournit des c ritres o bjectifs da ppr-
ciation da ns le dialogue parfois difficile a vec
le sous-traitant ainsi que des indicateurs
nce ss aires au s uivi de lvolution d es appli-
cations et constitue au sein de Framatome
un outil de progrs partag.
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Les entreprises, devenues plus mresvis--vis de loutsourcing, sont dsor-mais ca pab les d oprer des externali-sations plus stratgiques. On la rcemment
obs erv da ns lautomobile a vec Renault ou dans
la grand e distribution avec Ca rrefour.
Dans lexternalisation des applications mtier,
cest surtout la volont daccrotre lefficacit
opra tionnelle de linformatique q ui es t motrice :pouvoir fournir plus rapidement un service
valeur ajoute a ux utilisa teurs et a ux clients da ns
un co ntexte e n perptuelle vo lution.
Comme da ns nimporte q uelle opration dout-
sourcing, le contrat liant le fournisseur est capi-
tal, en particulier les SLAs. Nanmoins, les
app lica tions mtier tant pa r nature so umises
de frquents c hangements en co urs de c ontrat,
les seuls SLAs se rvlent vite insuffisants pour
ga rantir la q ualit de s ervice e t viter les d rives
de cots.
Ces t l q ue le b t bless e : lexternalisa tion des
applications mtier occasionne un risque de
perte rapide de sa voir-faire te chnologique et
pa r cons q uent critique. Vigilance e t suivi so nt
de mise pour garder le contrle de la qualit
de s ervice et viter les d penda nces par nature
dangereuses.
Lexternalisation russie dapplications mtier
est donc le fruit dune vision a nticipatrice parta-
ge avec le prestataire. S ont ainsi apparues
des solutions dites dApplication Intelligence,ba ses sur une technologie avance d ana lyse
de code source.
En fourniss ant d es indica teurs techniques aux
donneurs dordre, c es solutions permettent de
piloter un parc applicatif sous-trait en temps
rel, tant en terme de q ualit, q ue de ma intena-
bilit et de cot. Rs ultat : le donneur dordre
co nse rve la ma trise intellectuelle d e s es a ppli-
ca tions mtier et le contrle de la rela tion a vec
son s ous-traitant.
La valeur ajoute d e ce typ e de s olutions dAp-plica tion Intelligenc e es t visible c haq ue ta pe
dune opration do utsourcing, co mme d crit
ci-aprs.
Audit de lexista nt et prpa ration d es appe ls
doffres
Dterminer les caractristiques techniques
du portefeuille applicatif existant avant de le
sous-traiter
Disposer dinformations de rfrence pour
valuer les propositions des sous-traitants Obtenir une image linstant t des applica-
tions pour permettre un suivi da ns le temps
Trans fert vers le pres ta ta ire
R d uire la p h a s e d a c q u is it io n d e la
connaissance pour entreprendre plus vite
des t ches productives
Diminuer le cot li la production dune
documentation exploitable et maintenable
pa r le presta ta ire
Contrle de la q ualit et des c ots en co urs de
projet Suivre lvolution de la maintenabilit et de
la q ualit po ur viter toute drive
Etre capa ble de valider la q uantit et la q ualit
du travail factur
Etre en mesure de challenger le sous-trai-
tant lors des ngo ciations da venants
Industrialiser les recettes techniques
Renouvellement de contrat, transfert ou r-inter-
nalisation
Dterminer et qualifier les ca rts entre la
presta tion prvue et les livrables rece tts
D is p o s e r d e s in fo rm a t io n s t e c h niq u e s
ca ractristiq ues du p ortefeuille app lica tif en
fin de presta tion
Le lead er mondial de c e type de solutions est
da illeurs un d iteur fra na is, CAST. Re co nnu
par les analystes informatiques comme pr-
curseur du march, CAST compte plus 500
co mptes utilisa teurs de sa plate -forme dAppli-
cation Intelligence dans le monde.
La matrise des applications
et des prestataires dansune opration doutsourcing
Cycle de vied'une opration
d'Outsourcing
Suivid
eprojet
Contrledescots
Transfe
rtdeconnaissances
Finde
contr
atAppelsd'offres
Recette
tec
hnique
www.castsoftware.com
Publi-Reportage
De la valeur ajoute de lApplicationIntelligence pour piloter efficacementun parc applicatif sous-trait
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Edito
4 IT-e xp er t n 6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07
Nouvelle tte, mais Canal Historique
Comme vous pouvez le constater, la photo
ci-contre a chang . Et pour ca use : un nouveau
rda cte ur en che f coo rdo nne les a rticles d IT-
expert. Un changement dans la continuit. En
effet, il ne sagit nullement de marquer une forte
rupture, mais de choix personnels. Cest pour-
q uoi nous nous efforcerons de ma intenir le trs
bo n nivea u de xpertise q ui fait la rputat ion d IT-expert, a uq uel colla -borent volontiers les meilleurs spcialistes. Une posture indispensable
pour rpond re d e fa on pertinente a ux attentes dun lec torat lgitime-
ment exige a nt. Bref : un il nouveau et expriment, ma is d a ns la
ligne histo riq ue. Notre ob jectif : rpondre aux ques tions d es res pon-
sables informatiques, afin que nos lecteurs disposent dun outil daide
la dcision qui soulve les bonnes questions et propose des rpon-
ses dexperts de terrain.
Loffshore sans tabou
Dossier polmique sil en est, loffshore informatique soulve lindigna-
tion de nombre de partenaires sociaux et de certains de nos diri-
geants. Pratique rpandue depuis plus de trente ans, il se rpand chezles diteurs et p rofite a ujourdhui de proc ess us perfec tionns . Dep uis
quelques annes, les directions informatiques tentent elles aussi cette
aventure, via socits spcialises ou des SSII franaises. Dans ce
dos sier Offshore , a u-del d es polmiq ues s oc ia les ou politiq ues
(galement abordes), nous souhaitions expliquer comment se passe
concrtement ce type de projet. En effet, il nous a sembl intressant
dexaminer loprationnel, les limites et les enjeux de cette tendance
de plus en plus incontournable. Des lments indispensables pour
analyser la pertinence dune solution possible, ou pour lcarter. Car
lauteur ab orde c e s ujet sa ns ta bou, expliq uant mme da ns q uels ca s
un projet peut se rvler ligible. Sujet voisin, la rubrique Quoi de
neuf docteur ? se penche s ur le b ac ksourcing, pine do uloureuse d e
lexternalisation. Enfin, Jean Mounet, prsident du Syntec Informatiqueet vice-prsident de Sopra, explique pourquoi il considre loffshore
comme une volution majeure.
Un numro trs complet et utile, lire, relire et conserver. Nous
esprons quil vous aidera mieux comprendre et dcrypter les tech-
nologies et les pratiques, et de vous ouvrir toujours plus dhorizons.
Car la conduite informatique a cela de commun avec un voyage en
voiture : on es t bien plus s erein qua nd on s ait o lon va, et q ue lon
dispose de plusieurs alternatives pour litinraire.
J os DizRda cteur en Chef
dito
EditeurPress &Communication FranceUne filiale du groupe CAST3, rue Marcel Allgot92190 Meudon - FRANCETl. : 01 4690 21 21Fa x . : 01 4 6 9 0 21 20http ://ww w.it-expertise.c omEmail : reda [email protected] om
Rdacteur en chefJos DizEmail : [email protected]
Directeur de publicationAurlie Mag niezEmail : a.ma [email protected] om
Abonnements/PublicitEmail : ab [email protected] om
Conception GraphiqueC . G ra n deEmail : c.g [email protected] om
ImprimeurMoutot Imprimeurs
ParutionIT-expe rt - (IS S N 1270-4881) es t un jour-nal dit 6 fois par an, par P &C France,sa rld e press e au capital de 60 976,61 .
AvertissementTous droits rs ervs . Toute rep roduct ionintgrale ou partielle des pages publiesdans la prsente publication sans lauto-risation crite de lditeur est interdite,sauf dans les cas prvus par les arti-c les 40 et 41 de la lo i du 11 mars 1957. 1996 P&C Franc e. Toutes les ma rquescites sont des marques dposes.Les vues et opinions prsentes danscette publication sont exprimes par lesauteurs titre personnel et sont sous leurentire et unique res pons ab ilit. Touteopinion, co nseil, a utre renseigneme nt oucontenu exprims nenga gent pas la res-ponsabilit de Press &Communication.
Abonnements01 46 90 21 21Prix pour 6 numros (1 an)France ; U.E. : 89 TTCDom TOM, Autres Pa ys : 128 TTC
Un bulletin dab onnement s e trouveen pa ges 29/30 de ce numro.
Vous pouvez vous a bonner surhttp://w ww .it-expertise.c om/Abonneme nts/Default.aspxou nous crire [email protected]
LA RFRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L 'INFORMATIQUE
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
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IT-expert n69 - septem bre/o ctob re 2007
5IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7
SommaireDossierQue peut-on offshorer dans une DSI?Aprs un bref rappel des positions en France sur le sujet, le dossier aborde loffshore tra-
vers d es c as concrets, a fin de d terminer les ta pes indispens ab les et de mes urer les g ains
et les b nfices. S i lon d ba t souvent d e loffshore comme a rme conc urrentielle des SSII, le
tabo u demeure concernant les DSI. Ces t pourquoi, fort de s on exprience d e terrain, lau-
teur dmontre la pertinence stratgique de loffshore dans une DSI et liste mme des crit-
res d ligibilit des projets .
TechniqueLa qualit intrinsque des applications dans les contrats de serviceLes co ntrats de presta tion de services informatiques de dveloppement intgrent des clau-
ses conc ernant les dlais et des niveaux de performance fonc tionnelle. Mais le plus s ouvent,rien sur la qualit intrinsque du code source livr. Pourtant, une telle dmarche bnficie-
rait non seulement la solution et au commanditaire, mais aussi au prestataire. Une belle
dmons tration acc ompa gne de rgles et de cons eils incontournables.
Actualits InternationalesLes informations marquantes dditeurs, de marchs, dorganismede standardisation, de dbats en cours et de tendances.
Quoi de Neuf Docteur ?Le backsourcing: lorsque lexternalisation nest pas utilise avecprcaution
Lors dune externalisation qui ne tient pas ses promesses, lentreprise est le plus souventamene r-internaliser. Aprs un aperu sans concession des risques de lexternalisation,
lauteur apporte ses cons eils po ur une bonne go uvernance da ns ce type de projet.
Comm ent a Marche ?Assurer le succs des projets avec la Tierce Recette ApplicativeEn co nfiant un presta ta ire spcialis la recette da pplica tions exista ntes travers
un contrat forfaitaire, lentreprise mutualise les outils de test et de pilotage, les
ress ources et les mthod olog ies quel que so it le projet.
Fentre sur courInterview de J ean MOUNET, Prsident du SYNTEC Informatiqueet Vice-Prsident de Sopra GroupLe projet ida l es t une TMA sta ble sur de gros volumes et que lon s ouha ite o ffsho -
rer pour une dure de 3 5 ans . P our le prsident du S yntec Informa tiq ue, le temps du
tabo u de loffshore da ns les DS I est rvolu. Il cons tate q ue la Franc e, rechercha nt une
proximit linguistique, s e tourne de p lus e n plus vers le Mag hreb ou la Rouma nie. Seu-
lement 3 % du volume glob al des s ervices informatiques s ur un potentiel q ue J ea n Mou-
net estime de 12 % 15 %.
LivresConduite de projets informatiques offshorepa r ric ONeill chez Eyrolles, e t Manager un
projet informatiquepar Sop hie Fernande s et Olivier Englender a ux ditions dOrganisa tion.
Rubrique brac
Etat de lart de la convergence : lien entre informatique et tlphonieLauteur montre comment les trajectoires des innovations informatiques et en tlcommu-
nications ne pouvaient que se croiser pour fusionner. Puis, il expose les impacts des com-
munications unifies sur les utilisateurs, mais aussi sur les quipes informatiques. Une
perspective intress ante q ui donne d u sens .
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Dossier & Interview s
6 IT-e xp er t n 6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07
Q u e p e u t - o n
o f fs h o r e r d a n su n e D S I ?
OFFSHORE IT : La France est-elle protge ou en retard?
En retena nt la dfinition du S yntec, loffshore correspo nd des services co nsomm s en
Franc e e t raliss ltranger.
La pa rt de loffshore est e stime e nviron 2 3 % de lac tivit ITen Fra nce. C es t de 3 5
fois moins q uen Allema gne, B elgiq ue, Pa ys-Ba s et surtout q uen Angleterre.
Ce tte estimation tra duit un reta rd d environ 7 ans pa r ra pport la G rande B reta gne q ui a
intg r le mod le offsho re de puis plus de 10 ans, no ta mment a vec lInde , lAfriq ue du sud ,
les pa ys d e lEst (Roumanie, Pologne ).
En cha ngea nt avec les DS I, plusieurs lments de xplica tion sont voq us :
Le rapport entre les ta ux pra tiq us en offshore et les ta ux loca ux nest pa s reprse n-
ta tif des c ono mies po tentielles , ce lles -ci ta nt difficiles chiffrer et pa rfois (au mieux)
inexista ntes da ns certains ca s.
En tout ca s, elles so nt suffisa mment incertaines po ur res ter encore prudents .
Ce tte ana lyse es t dailleurs pa rtag e hors de nos frontires : dune enqute effectueauprs des 10 entreprises les plus importantes pra tiquant loffshore aux P ays-Ba s, il res-
sortait q ue elles (ces entreprises) ont limpression de ga gner de la rgent, ma is s ont inca -
pab les de mesurer comb ien .
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LInde superpuissancede lOffshore
Avec son milliard dhabitants,ses 18
langues principales, 28 tats ayant
chacun leur propre administration,
lInde est un pays de contraste dans
lequel il est difficile de sy retrouver
sans y tre prpar.
Cest dabord un march en pleine
croissance:8 9 % par an, tire en
grande partie par les 30 % de crois-
sance du secteur IT. La classe
moyenne reprsente 160 millions
dhabitants.
A la trane dans nos changes bilat-
raux (2,1 Md dimportations pour
1,8 dexportations, lInde nest quenotre 40me client),la France vise un
doublement des changes dici 2010.
Dans le domaine de lIT, lInde reven-
dique une position de centre de res-
sources mondial,au mme titre que
la Chine se positionne comme
lusine du monde.
LInde se caractrise par ses colossales
socits IT (Infosys en croissance de
45% par an depuis 5 ans).Les 15 pre-mires reprsentent 70% du march
Indien. Les plans de recrutement de
Tata Consulting Services, Wipro,
Satyam se chiffrent par paquet
de 10000 informaticiens.Leur profita-
bilit est forte et elles disposent dail-
leurs dune trsorerie telle quelles
apparaissent dsormais comme des
prdateurs potentiels.Elle dispose dun
systme ducatif performant:tous les
ans, lInde met sur le march plus de
400000 ingnieurs,cest plus que tou-
tes les ressources des socits de ser-vices informatiques en France.Son
ouverture sur le monde se lit dans les
chiffres suivants:actuellement,80000
tudiants poursuivent un cursus sup-
rieur aux US,17000 en Grande Breta-
gne et peine 1000 en France!
Mme si elles ne sont encore que peu
nombreuses,des socits IT compo-
ses dIndiens francophones com-
mencent prendre position sur le
march Franais et attnuent lunedes barrires majeures au dvelop-
pement de loffshore en France : la
langue.
7IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7
Les chec s rcents et mdiatiss de grands co ntrats d externalisa tion : ils ont indirec-
tement ralenti les DS I. Fac e a ux difficults d un monta ge dexternalisa tion, ils ne so u-
haitent pas ajouter celles q ui cons istent trava iller avec un partenaire d ont les forces
sont en dehors de France. Les difficults concrtes (linguistiques et c ulturelles) trava iller avec des q uipes distan-
tes sont fortes, beaucoup plus que pour nos collgues anglo-saxons.
Enfin, tra vailler actuellement avec des pa ys low c os t vhicule a ujourdhui une imag e
nga tive, tant s ur les as pects q ualit, s curit de s d onnes et protection du sa voir faire,
et ga lement une culpab ilit s oc ia le .
Ces impress ions s ont da illeurs reues 5 sur 5 par les oprateurs eux-mmes , nota mment
les gra ndes S S II indiennes (voir lenc a rt sur lInde). Co mme lindiqua it Mons ieur Kapil
S IBAL, Ministre Indien des s ciences e t technologies, lors de s on rcent pa ss ag e la mai-
son de lESS EC : Il es t extrmeme nt difficile, pour une so cit tra ng re, nota mment ho rs
de lEurope, d e faire du b usiness en Franc e .
Dans le d oma ine IT, la fa ibless e d u ma rch fra na is, et g loba lement la d ifficult d e p n-tra tion nenco urage pa s les oprateurs offshores tre a uss i agress ifs q uils le sont a illeurs.
Dans ce paysa ge o la Franc e fait figure dexception, les DSI sont pris en tenaille entre deux
cond uites tenir vis--vis de loffshore ; la fois d fensive parce q uil sag it de repousser le plus
tard po ss ible lexprience offshore, ma is aus si audac ieuse afin danticiper le mo dle offshore
pour tre prt au bon moment .
Une fao n de rpondre, cest de cons tater que les DSI se voient parfois imposer un modle
offshore par leur DG ou leur DAF, parce que, sur dautres secteurs dactivits, lentreprise
a ralis d es g a ins importants.
P lutt q ue de traiter le s ujet de fa o n thorique, nous avons fait le c hoix de lillustrer co ncr-tement au travers dexpriences vcues. Lambition nest pa s d e d ga ger Une vrit, ma is
de d onner des points de repre, des pistes d e reco mma nda tions pratiques po ur les DS I et
leurs q uipes .
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8/528 IT-e xp er t n 6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07
Les retours d exprience cits co ncernent des entreprise s d es se cteurs de la distribution,
de la ba nque, e t de lindustrie. Leffectif ITes t de plusieurs centa ines de personnes. Les
expriences dc rites o nt t effectues en rela tions d irectes a vec de s presta taires o ffsho-
res, ce q ui rend les tmo igna ges cits pa rticulirement c oncrets.
Nous nous sommes toutefois engags garder confidentiels les cas cits pour des raisons
multiples : bilan non enco re ta bli, rs ulta t non atte int, risq ue de perturba tion sur le dialogue
so cial en cours
Histoires vcues: deux cas concrets doffshore
Lhistoire dun projet
P renons lexemple d une DSI nayant jama is trava ill en mode o ffshore.
P our mettre en uvre un prog ramme a mbitieux, support la mise en uvre d e s a strat-
gie, la Direc tion Fina ncire propos e au DS I de ralise r un premier projet en offsho re.Cette dc ision est g uide par la nces sit da cc rotre le nomb re de projets enga ger alors
mme q ue lenveloppe b udgta ire es t rduite : la solution offshore a pparat comme la plus
crd ible po ur atteindre lobjectif.
Ce premier projet constitue le s oc le d u futur SI commercial et vise intgrer et g rer le rfren-
tiel de donnes de gestion commerciale. Au niveau technologique, le projet sappuie sur une
pla teforme exprimentale de d veloppement d e services web.
Nayant a ucune exprience d e ce type de projet, ce tte DSI sa ppuie sur une soc it offshore
q ui propo se une q uipe rpa rtie s ur 2 sites : une direc tion de projet rduite en France
(un Directeur de projet temps plein), et une quipe de dveloppement en Inde.
Lorga nisa tion est prsente s ur le sc hma ci -dess ous .
Pilotage
Spcifications Recette
Pilotage
Adaptations/traduction
Pr-recette
Ple fonctionnel
Ple de test
Ple de dveloppement
Ple technique
OffshoreKickoff
Travaux
Offshore
"pivot"
Travaux
sursite
"onshore"
Un modle d'organisation : client/"pivot"/offshore
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Les problmes
rencontrs ne remonta ient
pas lors des instances
de pilota ge misesen place :
il a t nc essa ire
in fine d e s e rendre s ur
place pour les dcouvrir.
9IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7
La coordination est assure via des tlconfrences quotidiennes, hebdomadaires (comit
projet oprationnel), b i mensuelles (co mit co ntrac tuel).
Les principales difficults conc rtes rencontres ont t les s uivantes :
Les q uipes de d veloppement se sont heurtes des d ifficults techniques, c ertaines
prvisibles (ma trise de la pla teforme de dve loppement), et d autres tota lement inatten-
dues , pa r exemple linsta lla tion initia le d es se rveurs de dveloppement.
Matrise d u fonctionnel : la c omplexit de certaines rgles de ge stion a insi q ue les
besoins de traduction ont alourdi les processus de gestion des questions, prcisions
fonctionnelles
Finalement, la ractivit attendue de loffshore du fait du dcalage horaire (lun des
arguments de s oprate urs : les a noma lies trans mises le soir so nt corrig es pend ant
la nuit ) na pa s t a u rend ez-vous , bien au co ntraire.
Mthodologie de test : a prs plusieurs livraisons d e q ualit insuffisa nte, lquipe projet
ses t rendue c ompte q ue les dveloppeurs ne proc da ient pas aux tes ts unitaires. Ils
taient la charge dune quipe de test ddie, moins qualifie. Pour respecter des
da tes d e livraison, ce rtains compo sa nts ta ient livrs s a ns a ucun test.
De srieux problmes de reporting ont t rencontrs, d us la fois la d istanc e maisgalement aux diffrences culturelles.
Enfin, le turn-over des q uipes a a tteint 50 % 1 sur la dure d u projet, y c ompris sur les
pos tes d enca drement : mis d evant le fait ac compli, le client a vait r expliq uer le pro-
jet aux nouveaux arrivants
Au fina l, le projet a co t plus c her que s il a vait t c ond uit ave c un presta ta ire en France.
Les d lais es tims initia lement (avec optimisme toutefois) 3 mois o nt t en ra lit d e plus
de 18 mois, faisant prendre un reta rd a u moins q uivalent au prog ra mme a ss oci.
A linverse , les s ources de difficults a yant t loca lis es, ce mme client a poursuivi a vec
succ s ce mode de trava il pa r la suite. Il a toutefois trava ill en d irect a vec les q uipes de
dveloppeme nt, a ss ura nt lui-mme les t che s e t le rle de pivot .
Il ne faut pa s, a u vu du ta bleau dpe int, cons idrer htivement le mod le co mme inoprant
en Fra nce, ma is ne nous ma sq uons pa s d es d ifficults q ui se retrouvent dune exprience
lautre.
Lhistoire dune TMA
La TMA reprs ente un rel enjeu po ur les op rateurs o ffshore. Ces t en effet lac tivit q ui
leur permet de dc rocher des marchs importants, ce s c ontrats faisant s ouvent boule-de-
neige : les co mptence s a cq uises da ns un co ntexte client tant rutilis es rapidement
pour dautres c lients sur le mme co ntexte.
Il ne faut pa s stonner de trouver, chez les oprateurs offshore des comptenc es en g randnombre la fois s ur les ERP lead ers (S AP ) ma is ga lement s ur des niches fonctionnel-
les telles q ue s ur les prog iciels de pilota ge , de ges tion d e projet
Offsho rer sa TMA, c es t a dd itionner les ca ract ristiques dun projet d externalisa tion et ce l-
les de co llab orer avec un presta taire o ffshore.
Le ca s d c rit co rres pond la mise en uvre d une op ration pilote o ffshore. Lob jec tif ini-
tia l es t de renforcer lq uipe support face un accroiss ement important d u champ fonction-
nel support (gestion financire et technique des projets de recherche pour la Direction
R&D).
Le cho ix a d onc t de c onfier un grand op rateur indien les t ches co urantes prise s encha rge par une q uipe a ctuellement de 5 personnes . Da ns un premier temps, les tc hes d e
ge stion dincident, de problmes e t de chang ement, lexploitation sta nda rd , les travaux
Linstallation initiale
du serveur de
dveloppement, op ra tion
qui prend normalement
2 jours, na vait pa s
t effectue aprs2 mois d e trava il,
a lors q ue lon pens a it
les dveloppements
trs avancs !
1] Ce ta ux de turnover nest pas hors norme. En moyenne de 30 % en Inde, il atteint 50 60 % Ba ngalore, baptise laSilicon Valley Indienne . Il est g alement trs important da ns les pays nea rshore du fait de lac croisseme nt de la dema nde.
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
10/5210 IT-e xp er t n6 9 - se pte m bre /o c to bre 2 0 07
la dema nde (production dtats s pcifiques ), puis d ans un second temps , la g estion de
co nfiguration, la ges tion d e version.
Lq uipe offshore, de 7 perso nnes, a pas s 4 mois s ur le s ite c lient da ns loptiq ue dtre
oprationnelle liss ue de c ette priode de trans fert de c onnaiss anc e.
Ce tte opration prs ente des c omplexits m ultiples, nota mment de transfrer environ 150
comptences (business, techniques, proces sus d e s upport ) une q uipe do nt ctait -
pour la plupa rt - le premier d placement hors de leur pa ys .
La cl du succ s a t de traiter cette premire ta pe en mod e projet, a vec nota mment une
a lternanc e d e formations, d exercices , de training , et d activits permetta nt en d finitive
de faire fonc tionner les q uipes ensemble, avec respect et reconnaissance mutuelle des
qua lits d e cha cun.
Votre projet est-il ligible?
Lhisto ire du projet dc rite prcdemme nt a le mrite de mettre en videnc e des difficults
diverses . En ce se ns, elle prsente un caractre trs pda gog ique !
Une premire rgle (de bon sens) que nous voquait un Directeur de projet Offshore dans
le sec teur pharmac eutique es t : dont outsource your problems!.
Appliq ue aux projets IT, il es t plus fa cile d e c onfier en o ffshore un projet q ue lon s aura it
parfaitement matriser en interne plutt quun projet qui prsente des innovations, lexp-
rimentation de nouveaux outils de dveloppement pa r exemple.
Critresd'ligibilit : le projet
Met en uvre de nouveaux outils, une nouvelle a rchitecture, de schangesa vec de m ultiplesapplications
Ncessite un trava il troit a vec lesutilisateurs
Co uvre le cur de m tier , o u lintgration ERP
avec remise plat desprocessus
Ne prsente pasun caractre rptitif
A desenjeux trsforts, lesc onsquencesd un chec sont importantespour le businessd e lentreprise a un carac tre co nfidentiel
P rsente desintera ctionsmultiples, en continu
Lesquipessont pe u mob iles, insuffisamment prpares,peu motivespa r lesca ractristiquesdu projet
Se situe en environneme nt co nnu, ma tris, il est faiblementintgr d autresprojets/applications
Ne ncessite pasde fortesinterac tionsavec lesutilisateurs:rcriture des legacy, rewamping, migration
Couvre un domaine standa rd ou desd veloppements
autour d un ERP dj intgr
Pe rmet de procd er largement pa r mise au point puis itration
A de senjeux faibles, dessolutionsde contournement sontprvueset possibles
Ncessite d esinterac tionsconc entres de spo intsc ls,relativement faibles
On peut constituer et rendre disponible une partie de lquipe,elle est mobile, bilingue si b esoin, intresse pa r le co ntexte
multiculturel
Caractristiquesde votre quipe
Complexit technique
Complexit fonctionnelle
Domaine concern
Rptitivit aptitude tre itr
Enjeu business
Intractionsavec lesutilisateurs
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
11/52
P ar a illeurs, la diffusion
de bonnes pratiq ues
(ITIL ) a pour avantage
de normaliser
les process. Il es t plus
fac ile de trouver des
prestataires forms
et comptents,
rapidement
opra tionnels.
11IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7
Da ns lindus trie, ce principe est en a pplica tion depuis longtem ps . Les e ntreprise s exte rna-
lisent da bo rd les grand es s ries de produit sta nda rd, do nt les g a mmes d e fab rica tion
sont c onnues, matrises , d ocumentes Les petites sries de produits complexes
nces sitant un tra vail important de c once ption, mettant en uvre des innovations so nt
cons erves en interne.
Le d eg r d e formalisa tion de s t ches et dinnovation s ont de s c ritres dligibilit de s pro-
jets offshore. Dautres sont prsents dans le schma 2. Ils ne sont pas ncessairement
dterminants sur la russ ite ou lchec , ma is ils donnent un a peru des risq ues q ui devront
faire lob jet d un s uivi spc ifiq ue.
Ils s ont s pa rs en d eux familles : les critres intrins q ues a u projet et les critres lis
lenvironnem ent au sens large.
Co ncernant lligibilit, c ertaines DS I ma tures ont intgr lexa men s yst ma tiq ue de la l-
ternative offshore.
Les principes sont : La mise en plac e des g rilles de c ritres personnaliss ,
Un premier inventaire de projets ligibles lors du proces sus d e sc oring a nnuel du por-
tefeuille de projets ,
La c ra tion dun ple de comp tence offshore , lun de s es memb res pa rticipant sys-
tma tiq uement aux co mits me nsuels de revue de s projets.
Y a t-il une taille idale de projet offshore ?
Bien q uil soit difficile d e g nra lise r, la ta ille d u projet e ntre en ligne de co mpte. Trop petit
(moins de 15 m*h), le projet s era fortement d pend ant des pe rsonnes mob ilises et ne pe r-
mettra pa s la mise en uvre des proces s s tanda rds de ma nag ement. Il ne couvrira pa s tout
ce q ue lon peut a ttendre dune exprimenta tion et a ura un co t dentre important rap-port la ta ille d u projet.
A linverse, po ur un projet d e plus d e 50 m*h, la prise de risq ue po urra appa ratre trop impor-
tante, les cons q uences dun chec trop lourdes rattraper.
Quelques typologies de projet sont plus frquemment rencontres dans des contextes
offshore : reva mping da pplica tion, migra tion des leg acy (q uas i iso fonc tionnel), ra lisa tion
de reportings
Les activits ligibles
En Grande-Bretag ne, aux US, plus g nralement da ns une culture a nglo-sa xonne, le raison-
nement offshore est intgr da ns la g ouvernance de linformatique. Le choix de ce qui est ounon ligible obit des c ritres q ui so nt plus dordre stratg ique (pa r exemple ne pas dvoiler
da vantages conc urrentiels) que techniques.
En Franc e, les o prateurs offshores d oivent faire leurs p reuves. Rien d tonnant ce q ue les
activits retenues par les clients, et cibles commercialement par les oprateurs, soient
co ncentres s ur des ac tivits q ue lon acc epte plus facilement d externalise r.
Ce se ra pa r exemple la TMA, incident ma nagement , problem ma nage ment , cha nge
manag ement , ou le tes ting : co nception et excution de jeux des sa i, la Tierce Rece tte
Applicative.
Elles s ont en gnral dcrites e t appliques en interne. Elles ne ncess itent pas de fortes co m-
ptences , voire elles soulagent les quipes internes de trava ux perus comme rba rba tifs.
Les doma ines co ncerns s eront plutt ba na lis s , tels la c ompta bilit, le repo rting finan-
cier, la supply c ha in
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
12/5212 IT-e xp er t n6 9 - se pte m bre /o c to bre 2 0 07
A linverse, la GRH, d oma ine co uramme nt externalis, pour la ges tion d e la pa ie es t trs
rarement offshore : enco re une exception la fran a ise ?
Les gains escompts: miroir aux alouettes ?
Les travaux supplmentaires
P ourq uoi, a lors q ue le taux dun d veloppeur offshore peut a tteindre le q uart du TJ M pra -
tiq u pour le mme profil en Franc e, on ne co ncrtise pas de fa on q uivalente les co no-
mies ra lis es s ur le bud get e xterne du projet ?
Le premier phnomne q ui expliq ue lca rt es t lac croiss ement important d e la c harge d e
ma nag ement d e projet c t client (pilota ge , contrle qua lit ). Le se co nd es t li la
co urbe da pprentiss ag e. C omme pour lintroduc tion d une nouvelle tec hnolog ie, les pre-
miers projets offshore ne permettent pas de conc rtiser les b nfices ds le premier pro-
jet. Tirer le me illeur profit de ce mod le de d veloppe ment nc es site du te mps , enpa rticulier po ur rendre optimum, fluidifier les relations entre le client e t le pres ta ta ire.
Les principaux postes ou ac tivits s upplmenta ires c onsta ts s ont principalement :
Le renforcement du pilotage de la sous-traitance (controlling et recettes interm-
diaires)a fin dviter les effets bote noire pote ntiellement trs prjudiciab les da ns un
projet offshore :
mise en plac e des c ycles et outillag e de pilotag e distance s ils ne sont pas enco re dif-
fuss da ns lentreprise : video confrence ou co nf call, ge stion collab orative de projet et
de livrables
audit des proces sus projet : dveloppement, tests, correction danomalies, as surance
qualit revues de cod e (en prvision dventuelle reprise en main, de ba cksourcing)
La rdaction de spcifications adaptes
lap propria tion par un oprateur offshore req uiert plus de prcisions, une des cription
plus d ta ille et exha ustive des rgles de g estion.
la traduction interprte des livrab les cls et des supports dc hange : spcifica tions,
PAQ, fiche anoma lie
Le partage et le fonctionnement des processus transverses
En effet, de nombreux chec s s ont dus un mauvais fonctionnement des q uipes d ans un
co ntexte multiculturel : ce q ui fonctionne en loca l ne ma rche pa s nc es sa irement de la
mme fa on da ns un projet offshore, notamment le mode de ma nag ement, la mise s ous
press ion, lenga ge ment sur les dlais
Une pa rtie d es trava ux supplmentaires peut tre prise en cha rge par les presta taires : ce r-
tains offreurs prennent en charge le lien entre quipes client et leur centre de dveloppe-
ment offshore.
Leur presta tion peut tre plus ou moins co mplte, jusq u rendre quas iment trans pa rent le
fait q ue les d veloppements so nt effectus d ista nce. Encore faut-il vous a ss urer quau-
del d u discours commercial les modes de fonctionnement sont rels et q ue la soc it peut
afficher plusieurs ralisations russies.
Le cycle du projet offshore
S ur le s chma un mod le d organisa tion , se rvant d e b a se lhistoire d u projet, les
t che s s ont rpa rties se lon 3 nivea ux : le nivea u client (sur site), le nivea u offshore et un
niveau intermdiaire regroupant les tches supplmentaires.
P lus les trava ux
supplmenta ires so nt
intgrs d ans loffre d u
presta ta ire, plus on perd
une pa rtie du bn fice
es co mpt . A linverse,
plus o n trava ille en d irect
avec les q uipes o ffshore,
plus on optimise le g a in !
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
13/52
Le jargon de loffshore
Dans les formes diverses dexternali-
sation (sourcing) dactivit ou de
produit & service IT,on parle de near-
shore et doffshore pour traduire le
recours un prestataire bas
ltranger pour raliser des travaux et
services qui seront consomms en
France,ces travaux tant initialement
la charge dquipes locales.
On parle doffshore ds lors quon
qualifie les pays loigns en terme de
culture, de dcalage horaire,de dis-
tance.Pour la France,les prestataires
offshores se situent en grande majo-rit en Inde. Loin derrire, sans que
lon puisse parler de courant offshore
on va trouver des prestataires en
Chine,au VietNam, Maurice,Mada-
gascar,en Argentine
Le nearshore qualifiera des pays
plus proches , ce qui se traduit
concrtement par la possibilit de
faire des aller/retour frquents (par
exemple sur 123 jours).Bien sou-
vent,lexistence dun tissu franco-phone,par exemple li laccueil de
nombreux tudiants trangers dans
nos cycles de formation suprieurs.
Pour les entreprises Franaises, on
retrouve les pays du Maghreb (Tuni-
sie, Maroc) et les pays de lest (Rou-
manie,Pologne).
LeBPO (Business Process Outsour-
cing) couvre des actes mtiers (tout
ou partie de processus) et embarque
le systme dinformation associ. Il
peut concerner des fonctions variesde lentreprise :centres dappel,back
office banque/assurance
Pour tre complet, quand la presta-
tion dpasse lexcution formelle dun
processus et fait appel des actions
qui requirent une forte initiative et
des connaissances, on parle deKPO
(Knowledge Process Outsourcing).
Quelques exemples :recherche dan-
triorit dans le domaine des mar-
ques & brevets, dataminingservices
13IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7
On peut noter que ces 3 niveaux existent dans tous les schmas de projet offshore. Le
niveau intermdiaire peut tre pris en charge par le client, loprateur lui-mme, un tiers
(socit pivot).
Parmi les mthodes appliques, loffshore programming permet de limiter leffet bote
noire par une transpa rence sur les c omptence s mob ilis es e t la produc tion du rs ulta t par
itration. Chaque itration est loccasion dun point de convergence entre quipes. Ce
mode spc ifiq ue ne s a ppliq ue pa s tous types de projets, ma is il se ra pa rticulirement
ad a pt des projets plus fac iles itrer : migration, revamping
Evaluation des cots supplmentaires
Les tima tion du s urco t dc oule de pa ramtres la fois techniques (on retrouve les fac teurs
dligibilit des projets), mais ga lement d lments externes, c omme pa r exemple lapti-
tude d es q uipes projet, a pprhender, voire inventer des mo des de fonctionnement, ou
lac cepta tion pa r les q uipes oprationnelles de ce q ui est bien souvent peru co mme une
contrainte.
De ce fa it, la variabilit du surcot es t forte. Donc , sa ns vouloir gnralise r, il es t intress ant de
donner les c hiffrag es cons tats sur un projet pa r phase e t en globa l sur les s chma s s uivants.
Ils d onnent des ordres de grande ur et des points d e repre s ur les surcots par type de tra-
vaux et sur le surcot global, avec une sparation entre la part lie au premier projet offs-
hore (le droit de ntre ) puis lvolution de ce tte pa rt aprs a pprentiss a ge .
0 20 40 60 80 100 120
cot c ible thorique
Reprsentation desgainspotentiels
cot 2me projetOffshore
cot 1er projetOffshore
dveloppement en local
cot projet (K)
scnarioderalisation
cot quipe localecot quipe offshoredplacements
cha rge 1er projetof fshore
Incidencesde l'offshore par grande phase
cha rge 2me projetoffshore
dveloppement en local
charge par phase(rapport une base "standard"
de 100 j*h par phase)
scnarioderalisation
pilotagerecettespcifications
0 50 100 150 200
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
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Il es t reco mma nd
de ne pas senga ger
sur un ga in immdia t :
le premier projet permet
des suyer les pl tres.
Loffsho re a t une
excellente oc ca sion pour
nous d e remettre enplace d es rles prcis pa r
rappo rt une culture
plateau projet o on
ne voit plus q ui fa it q uoi.
Ce la a permis de remettre
de lordre et d e
ra pprendre c rire
nos c hefs de projet,
mieux forma liser.
Finalement,
on rapprend c rire
en Franais !
14 IT-e xp er t n6 9 - se pte m bre /o c to bre 2 0 07
Ce s es timations, a ss orties d une marge d e variation, donnent nanmoins un coup da rrt
aux ides reues :
le ga in potentiel pouvant tre ra iso nnab lement esp r du premier projet offshore est de
lordre de 10 % ! soit une valeur infrieure lince rtitude d une es tima tion effectu e au
moment o s e prend la d cision.
Aprs 1 ou 2 projets co mplets mens pa r les mmes q uipes, le ga in potentiel est de 20
25 %.
En cible thorique , ces t--dire en supposant q ue la performance des q uipes es t simi-
laire celle c onsta te po ur un dveloppement loca l, le ga in potentiel est de 40 45 %.
Le ga in potentiel est-il le s eul enjeu du mo d le offsho re ?
Des bnfices induits
P a rmi les ra iso ns q ui pouss ent les DS I e xaminer loffshore, la motivation principale e st
conomique. Ces conomies prvues permettent soit de maintenir le volume dactivit
dans un contexte de budget plus faible ou encore daugmenter ce volume iso budget.
P a rmi da utres rsultats c onsta ts, o n note la pos sibilit de red ployer les forces de d ve-loppe ment internes s ur de s projets fort enjeu, co mme pour toute forme dexterna lisa tion
ou de sous-traitance.
Dans certains ca s, le choix de loffshore peut tre stratg iq ue sil correspo nd une volont
de lentreprise de dvelopper son a ctivit linterna tiona l, et no tamme nt da ns les pa ys
low c os t .
De faon plus inattendue, les responsables de ples de comptences offshores ont not
une monte en comp tence s ignifica tive des q uipes s ur diffrentes d imensions :
Amlioration de la q ualit de la rda ction de spcifica tions, du pilotag e de la sous-traitance,
Pratiq ue de langlais projet ,
Utilisa tion de moyens de pilotag e dista nce (chat, s kype, audio et tl conf), plus glo-ba lement la c ond uite d e projet e n environnem ent multiculturel
A noter donc : co nfier un projet offshore (avec une prpa ra tion a da pte d es q uipes), ce st
a ussi un atout permettant a ux DSI de fidlise r certa ins c hefs d e projet de talent
Quels enseignements tirer?
Quand on a na lyse les d ifficults renco ntres d a ns les de ux histo ires vcues , on ra lise
finalement que ce sont en pa rtie les mme s q ue celles q ue lon rencontre en sous -traitance
class iq ue : techniq ues et fonctionnelles, q ualit de s livraisons et des tests, conduite de pro-
jet, reporting
Co ncernant loffshore, elles prennent d es formes inattend ues. Lloignement (distanc e,
horaire, c ulture) rend les difficults p lus fortes et plus longues traiter, la fois pour pos er
le d ia gnos tic, a insi que pour mettre en uvre la rso lution.
Quand finalement, un contrat bien ficel et un process us d e s lection permettent de
(relativement b ien) s curise r une rela tion a vec les fo urniss eurs ha bituels, c es dispo sitions
so nt insuffisa ntes pour tra vailler avec des oprateurs offshores.
Les recomma nda tions suivantes permettront d e limiter les surprises .
Un terrain prpar
La premire recommandation est de ne lancer un projet offshore que si le terrain est pr-pa r. On peut pa rler de de gr de ma turit pour loffsho re. Da ns une s tructure non pr-
pa re, a vec d es choix dq uipe interne, de partenaires, pa rfois effectus trop vite, la
proba bilit d a tteindre les ob jec tifs voire de mene r lop ration b onne fin es t faible.
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
15/52
Cha q ue membre
de lq uipe offshore a un
point de contac t dans
lq uipe loca le (q uon peut
assimiler un coa ch ).
Ce lien informel permet
la fois de fac iliter
lintgration d ans leco ntexte de lentreprise,
de tra iter, par une voie
non hirarchique les
difficults rencontres
et de c rer des liens d ans
la dure, lenjeu ta nt
ass ervi leffica cit de
lopra tion e t la
performance
des quipes
On ne peut pas se sa tis-
fa ire dun a cq uiescement
pour valider la bo nne
comprhens ion. Il faud ra
co nfirmer s ystma tiq ue-
ment pa r crit dans la
foule c e q ue vous
a ttendez de votre
interloc uteur suite un
change, en usant
et abusant du
let me confirm !
15IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7
Ces t ma lheureuseme nt un ca s frq uent, ce q ui co ntribue vhiculer limag e plutt rse r-
ve que lon co nsta te au se in des DS I a ctuellement.
Ces t pourq uoi, la q uestion tes -vous prts pour un projet offshore ? , le DS I devra ,
pour rpond re, s interrog er sur deux registres :
1. Les proces sus s ont-ils un stade de ma turit suffisa nt, cest--dire :
So nt-ils fa cilement dta chab les de la s tructure ? Ou bien y a -t-il de multiples
imbrications, une chane de responsabilit complexe qui rendent trs difficile leur
externalisa tion ?
Existe-t-il dj une logique client/fourniss eur dans leur excution traduite par des
enga ge ments de se rvice (S LA), un reporting priodique ?
2. Les es prits sont-ils prpars en ce q ui concerne :
La c onduite du changement vis--vis des q uipes informatiques as soc ies ou non
au projet : la rsistance vis--vis d u trans fert de conna iss anc e peut nces siter
simultanme nt, la mise en pe rspective de projets profess ionnels.
Le volet soc ial : les incidences sur les pos tes et emplois ont-elles t a pprhen-
des, prpares ?
Une grille dligibilit doit tre applique pour localiser et valuer les risques AVANTla
dc ision. Elle d oit, s i poss ible, tre discute avec les donneurs d ordre m tier.
Une phase de lancement spcifique : Loffshore kick off
Une fois le choix offshore dcid, les quipes, locales et offshore, devront tre prpares
ensemble aux situations et modes de fonctionnement spcifiques q uelles pa rtageront ensuite.
Lenjeu est de rendre lq uipe offsho re (les de ux parties ) op rationnelle. Da ns c e co ntexte,
le transfert de comptences porte sur des dimensions fonctionnelles et techniques du
primtre applica tif conc ern, ma is il doit ga lement co uvrir da utres dimensions indispen-
sa bles : business , comportementales
Ce trans fert s effectue via un pla n de formation et d valuation spc ifiq ue g re comme un
projet ou une premire pha se . En effet, les m od ules d e formation sta nda rd q ui existent
da ns lentreprise , nces sitent dtre ada pts a u contexte offshore.
Dans lexemple TMA cit, pa s moins de 150 comptenc es (donc points da cq uisition) ont
t rece nses a lors mme q ue lq uipe offshore dispos a it dj d une trs b onne conna is-
sa nce e t de rfrences sur le d oma ine fonctionnel.
Po ur russ ir la prpa ration des q uipes, no us prconisons de mener une phas e s pcifiq ue
(loffsho re kick off), en g nra l sur le s ite d u client d ont les o bjectifs so nt :
Dorga niser, da ns un dlai contraint, les transferts de c omptences des 2 parties,
De drouler la TOTALITE des proce ss us q ui se ront ensuite excuts dista nce, e t de les
dc rire d ans un plan da ss ura nce q ualit a da pt (le PAQ offshore), De permettre d e nouer des relations de personne personne q ui faciliteront ensuite les
communica tions distance.
Cette ta pe mixant formation, tra ining et a ctivits co mmunes peut reprs enter de 2 4
mois, mais elle permet de ga gner un temps prcieux par la suite et d ac clrer la co urbe
dapprentissage.
G r co mme un projet, loffshore kick off nces sitera un animateur dd i q ui, la fois, co or-
donnera les diffrentes ta pes d e la progression pda go gique, a nimera certains modules ,
et mob ilise ra les a cteurs c ls d e lentreprise (ct ITet c t bus iness ) pour les a ider a da p-
ter le contenu des se ss ions.
Lidentifica tion de ce chef de projet ddi permet d viter le cumul des manda ts que lon ren-
contre de fao n frquente, lorsq ue le trans fert de co nnaissa nce es t confi aux ac teurs opra-
tionnels qui doivent simultanment grer cette t che d e fond avec lactivit q uotidienne !
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
16/5216 IT-e xp er t n6 9 - se pte m bre /o c to bre 2 0 07
Un rsultat induit du trans fert de comptences est de crer le kit de ba se permettant lintgra-
tion de nouveaux membres dans lquipe offshore (notamment en regard du turn-over).
P a r exemple, da ns un c ontexte projet, loffshore kick off portera s ur un lot o u un primtre
rduit d u projet. La finalit premire s era d e me ttre en uvre les proc ess us d e s pcifica -
tions, d e pilota ge , de recette, de revues
Sur une prestation de testing, il sagira de vrifier la capacit de loprateur installer une
version, excuter une ca mpa gne d e tests de non rgression, ada pter les s cna rii de tes t
de s volutions fonctionnelles , initialise r une fiche anoma lie, m ettre jour loutil de pilota ge
et de s uivi pa rtag etc.
Les sc hma s s uivants rsument le d roulement d e lopra tion.
5. Project management - follow up
Trame de la phase"Off
shore
kickoff
"
1. Decision 2. eligibility +contract 3. KT planWelcome
Training
Evaluation
"Real life"tasks withsupport
"Real life"tasks without support
Reach Finalorganization
M1 M2 M3Offshore team onsite Off shore team off site
6. Administrative tasks- Logistics
7. HR management
8. Internal Communication
Recruitment Team building Ongoing commitmentstabilization
Go - NoGo Milestone KT: Know ledg e Transfe r
4. KT realization offsite4. KT realization
Processd e support
Avancement du transfert de comptencesoffshore
Rglesmtier
Application
Pourcentage d'avancement
Domaines
detransfert
decomptences
:extraits
%de mod ulesd ispe nss%connaissancesvrifies
0 20% 40% 60% 80% 100%
Enjeux b usiness
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
17/52
Les sta tus meeting,cest g a lement
loc ca s ion d e vrifier
le moral des troupes
et de sas surer
q ue les diffrents
process tablis
da ns le kick off sont
bien appliq us.
17IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7
Une phas e de simulation de lorga nisa tion distante e st effectue. Elle permet de s a ss urer
de la mise en place d es proces s internes au plus tt, da pporter des co mplments le cas
cha nt. Elle permet ga lement de ras surer les q uipes sur la limitation de limpa ct vis-
-vis d es c lients b usiness .
Une conduite de projet renforce
S uivre lavanc ement de s q uipes es t prob ab lement lun des enjeux majeurs d ans la rus-
site de s projets offshore. C omment, distanc e, fa ire remonter les difficults, s curise r les
dlais d e livra iso n, ma nag er la q ualit, percevoir lamb ia nce ?
Loc alement, on s a it diag nostiquer, mener un reca drag e, remobiliser les q uipes A dis-
tanc e, ces t impos sible : ne pouvant pas ra gir, il est nc es sa ire da nticiper un mode de
pilota ge q ui prvoit des points p rojet rguliers (st a tus m eet ings ), de prfrence sur s ite
offshore ou en a lternance (en loca l, sur site).
Le sta tus mee ting offshore runit les o bjectifs couverts, usuellement, pa r plusieurs insta n-
ces . Il co uvre les po ints fonc tionnels, techniques, co ntra ctuels
On peut prvoir ces points un rythme mensuel ou bimestriel selon les phases du projet,et de les planifier 6 mois, un a n.
Co mme voq u prcdemment, le contrle du projet es t une pres ta tion offerte pa r les o p-
rateurs offshore. A vous de vrifier que lensemble des sujets est couvert et que vous
bnficierez dune certaine tra nspa rence. S i ce nes t pas pos sible, un compromis es t de
confier une miss ion de contrle un presta taire da ss ista nce ma trise douvrage prsent
en local et sur site offshore.
Un mode prenne scuris
Co nfronts lexternalisa tion, les DS I consta tent rgulirement un turn-over exces sif des
q uipes . Hla s, loffsho re ob it la mm e rgle ! Le client so uhaite co nse rver les me illeurslments q ui ont une bonne c onnaissa nce d e leur entreprise, alors m me q ue, vu du pres-
tata ire, la fidlisa tion et la progress ion de ces mmes ress ources pas se par une nces sa ire
rota tion Quand o n sa it q ue le turn-over dans les s oc its ITen offshore peut atteindre
50 %, le phnom ne do it tre pris en co mpte et trait sp cifiq uement.
Il est to ujours pos sible d e me ttre e n place des instruments co ntrac tuels pour lutter contre
un turn-over exces sif (incitations financires ). Nanmoins, la dema nde d ans les pa ys low
cos t est telle q uil vous faudra compos er avec !
En fin de phas e offshore kick off, il es t nces sa ire d e s a ss urer que les q uipes ont une
cha rge d e trava il co nsq uente pour mettre en pratique. Ce la pa ra t de bo n sens, ma is on
co nsta te q ue la tend ance na turelle es t d tre trop protecteur , de traiter en interne le plus
pos sible de trava ux de fao n laiss er du temps pour lapprentiss a ge. C es t un risq ue,
ca r faute de c harge suffisa nte, les q uipes s ont normalement rduites, d es me mbres clspouvant tre ra ffec ts des projets s imilaires po ur da utres c lients ! Ensuite, as surez-vous
q ue le presta taire offshore dispose des moyens et outils pour fa ire monter en co mptence
une ress ource nouvelle, s a ns q ue vous na yez vous impliq uer exces sivement. P ar exem-
ple, incluez dans les livrables de la prise de connaissance le package de formation dun
nouvel a rrivant.
Et vous : tes-vous OFFSHORE PROOF?
Avec de s promess es a llcha ntes et, en mme temps d es risq ues, do nt une partie est fina-
lement a utant lie la ma turit interne q u la q ualit d u pres tata ire, le mod le o ffshore es taujourdhui lun des thmes de la rflexion s tra tgique des DS I.
Notre principale reco mmand a tion e st donc da nticiper.
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18/5218 IT-e xp er t n6 9 - se pte m bre /o c to bre 2 0 07
Anticiper les domaines dapplication au sein du primtre IT : quels projets seraient
ligibles, quelles activits?
Lenjeu est davoir pralablement cartographi ces domaines dapplication avant que la
so lution o ffshore ne s oit brutalement impos e pa r votre DG ou DAF.
Anticiper la recherche dun oprateur apte travailler, dans la dure, en partenariat.
Il devra bien entendu d ispo ser d e c omptenc es fortes sur le p rimtre d exprimentation
q ue vous retiendrez, donc a pte encourage r la gnralisa tion du mod le. Le choix du pa r-
tenaire et d u pays se fera en prenant en c ompte des critres de s lection supplmentaires :
la ngue d e trava il, a ptitude cons tituer une q uipe interne motive Il pourra g alement
tre g uid par la s trat gie de dveloppement internationale de lentreprise.
Trouver un opra teur offshore ne prse nte pa s d e difficults p a rticulires d s lors q uevous respe ctez les c ritres s tanda rds d e consultation : rfrences , comptence s des
membres d e lq uipe, vrifica tion des certifica tions a nnonces Vous pouvez g alement
faire a ppel des co nsultants loca ux (privilg iez un co nsultant loc a l co nnaiss ant le bus iness
A retenir : Nos conseils pour russir
Le resp ect de q uelq ues rgles permet dviter les erreurs les plus importantes .
1. Vous vous interrogez sur lopportunit denclencher un projet offshore
Les a ctivits offshores sont formalises , cod ifies prcisment
Elles requirent un volant de ma in-d uvre important
Elles s ont ac cepta bles par le client final, soit parce q uelles ne nces sitent
pas dchanges fonctionnels multiples, soit parce quelles portent sur un
primtre no n c ritiq ue,
Une quipe interne mobilisa ble, de bo n niveau, motive, avec une grande
ca pac it dada ptation et dcoute
Une rflexion s ur les critres dligibilit a t me ne (une grille d e s co ring
existe)
2. Vous avez dcid et retenu un projet
Un chef de projet est ddi, dcharg en grande partie de ses travaux op-rationnels
Le programme de kick off et la mthode de conduite de projet sont ada pts :
ils prvoient un volet multiculturel, et se traduisent a minima pa r une forma -
lisa tion et une mise en pratiq ue des proc ess us transverses (so us forme dun
PAQ offsho re ).
Une visite sur site offshore est planifie
Un plan d e co mmunica tion /mobilisa tion est ralis e n interne
3. Les quipes offshores sont dployes, la configuration est oprationnelle
Les ca lendriers, o rdres du jour, thmes et lieux des sta tus meeting s ont tab lis
Le dispos itif dintg ra tion de nouvelles resso urces est d multipli, test et
oprationnel Un retour dexprience es t fait sur le premier projet ava nt gnralisa tion
4. Faites la chasse aux ides reues
La qualit des travaux offshore nest pas forcment mauvaise
Les g ains obtenus ne s ont pas concrtiss immdiatement, ils ne s ont pas
en rapport avec les ta ux pratiqus
Gnraliser loffshore nest pas synonyme de rduction deffectifs
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
19/5219IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7
ITe n Franc e). Au-del de la recherche d e pa rtena ires, ils sa uront g alement vous aider
da ns les montag es contrac tuels, les a spec ts RH Vous pouvez ga lement (ce qui est le
plus rpand u) vous a ppuyer sur des so cits b a se s e n Fra nce q ui mob ilisent leur propre
centre d e ressources o ffshore : da ns c e c as , le g ain potentiel est plus faible puisq uune pa r-
tie du mana ge ment est a ss ure pa r le sous -tra itant.
Enfin, cest anticiper la conduite du changement (au sens large).
Loffsho re es t une transfo rmation do nt les premires c ibles impa ct es s ont les q uipes IT,
mais d ont la porte va a u-del. Vous a urez expliq uer aux mtiers q ue certaines rgles de
ges tion c ur de mtier so nt code s et implmentes 5 000 km.
Compte tenu de la s ensibilit du s ujet, vous a urez g alement traiter avec les insta nces de
reprsenta tion du personnel.
Pour finir, on peut en effet, difficilement traiter du thme de loffshore sans aborder les
cons q uences en ma tire demploi. Actuellement, la pa rt de loffshore da ns les bud gets
informatiques reprsente un pourcentage infrieur la croissance du secteur. Lincidence
en ma tire demploi nest donc pa s visible : elle s e trad uit principalement pa r une pa rt decroissance non gnratrice demplois directs en France. Bien que les avis divergent, il
parait proba ble que la part da ctivit offshore aug mente de fa on b ea ucoup plus forte et
doub le entre 2007 et 2009.
P lusieurs indice s : la mpleur du phnomne chez no s voisins e urope ns et a ux US, la
stratgie des grands ca binets, nota mment la forte a cc lration d e leurs implanta tions
da ns les pays low c os t ces dernires a nnes, lacc lration de limplanta tion en Franc e de
forces co mmerciales de s S S II offshore, leur rfrenceme nt par les g rands compte s, e t les
premires russ ites q ui feront t che dhuile et enfin la ba nalisa tion de loutsourcing o ffs-
hore da ns lindustrie et les s ervices , enco urag s pa r des mises en relation au travers de
voyages dtude orga niss da ns les pa ys low cos t par les c hambres de c ommerce ou les
fdrations profess ionnelles .
Dans ce contexte, on ne voit pas comment loffshore pourrait tre neutre sur lemploi.
Esprons simplement quen contrepartie des incidences prvisibles sur lemploi, nous
saurons accompagner la monte en comptences de nos informaticiens et gagner de
nouveaux marchs d ans ces mmes pa ys. P arions a ujourdhui sur une seule attitude vis-
-vis de loffshore : s oyons AUDACIEUX.
Olivier Chaussard, Directeur Ass oc i d u G roupe ORES YS, aconduit plus de 150 missions en tant que Directeur de projet
ainsi q uen a cc ompa gnement du chang ement dans les projets
de transformation des entreprises. Il intervient notamment sur
des projets offshore de puis 10 a ns.
Oresys
Socit de conseil indpendante de 20 0 consultants, ORESYS aide ses clients
piloter leurs activits,
amliorer leur performance,
mettre en uvre leurs projets de transformation.
Oresys intervient sur toutes les dimensions : mtier,organisation,processus, systme dinformation,accom pagnement
du changement.Pour mieux accomp agner nos clients DSI confronts la mi se en uvre volontaire ou impose de l offshore, ORESYS
a complt et adapt les m thodologies de conduite de projet. Nous avons labor un ensemble doutils pratiques pour
acclrer et scuriser le cadrage et la conduite des projets offshore.
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IT-expert n57Septembre/octobre 2005
DOSSIER: Equiper les forces de terrain
dune solution mobile
La gestion des utilisateurs centraliseou le provisioning
Les alternatives la suite bureautique Microsoft Les Tags RFID: rvolution technologiqueou cauchemar
Les solutions Linux
IT-expert n61Mai/juin2006
DOSSIER: Optimiser innovations et
transformations en grant le portefeuille
de projets et dapplications Subversion : le grand dpart? Laccessibilit numrique Wi-Fi
IT-expert n60Mars/avril 2006
DOSSIER: La qualit des applications
dveloppes en technologies objet
Lindustrialisation des dveloppements au secoursdes checs projets
Environnements de Dveloppement Intgrs Urbanisme des Systmes dInformation versus
Architecture d Entreprise
Interview de Monsieur SAINT-ALME,Responsable NTIC chez AG2R
Contrle daccs au rseau
IT-expert n59Janvier/fvrier 2006
DOSSIER: Vers un standard pou r lepilotage des cots informatiques - Un levier
de performance conomique : AB C/ABM
Contrle des dveloppements externaliss& solut ions de gouvernance
K9a : une nouvelle grille de lecture pour la conduiteagile de projets de systmes dinformation
Interview de Jrme Dupont, DirecteurConventions & Projets du GIP-MDS
La guerre des processeurs aura-t-el le l ieu ?
IT-expert n62Juillet/aot 2006
DOSSIER: Panorama sur les techniques
Agiles
PHP5,une alternative .NET et J2EE? Eclipse: le Big Bang Callisto Test Driven Development Interview dElisabeth Le Boit,Responsable
Qualit et Systme dInformation du SIB
Syndicat Interhospitalier de Bretagne
Qui arrtera Google ?
IT-expert n66
Mars/Avril2007DOSSIER : Scurit : Les applications,le talon dAchille des entreprises RIA (Rich Internet Application): dfinitions et panorama
des solutions Gestion des droits numriques en entreprise avec RMS
Un observatoire pour mesurer l urba Interview dHubert Tournier,Senior Manager
chez Deloitte Consulting & Risk Services Les DRM :une int roduct ion
IT-expert n65
Janvier/fvrier 2007DOSSIER : Web 2.0 entreprise,quelles ralits ? ITIL et ISO20000 Logiciel libre :Quexiger de son prestataire informatique ? Les wikis :dfinitions fonctionnelles et techniques Interview de Monsieur Kabla,DSI de Dassault
Systmes Ventes France
Une approche structure de la certification durseau :laudit automatique du rseau et la validation
des changements des configurations
IT-expert n64
Novembre/dcembre2006DOSSIER: Capital Immateriel Windows Vista :le nouveau systme
dexploitation de Microsoft
Les curseurs sous SQL Server Interview de Mme Seigneur,Directeur
Informatique du Conseil Gnral de Vende
Wimax
IT-expert n67
Mai/juin 2007DOSSIER: SOA,l tat de lart SOA:Architectures & outils Imprimez moins,matrisez vos cots! Qualit interne de ses logiciels :mythes et ralits Interview de Philippe VIALLETELLE et Franck DUPONT
de la socit STMicroelectronics,site de Crolle Lunivers trange des units duvre
LA RFRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
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Adresse dexpdition & de facturationIT-expert n63Septembre/octobre 2006
DOSSIER: La golocalisation
Golocalisation,les techniques alternativesau GPS
Le positionnement par GPS Golocalisation,tout nest pas permis Interview de Me Grard HAAS,Docteur en droit Recyclage des e-dchets
IT-expert n58Novembre/dcembre2005
DOSSIER: Lintgration de contenu,
un problme bien rel
Les JavaServer Faces face Struts Sybase Adaptive Server Enterprise 15 Interview de Nicolas Maquaire, Informatique et tlphonie :
quand la convergence ?
IT-expert n68
Juillet/aot 2007DOSSIER: Le dcisionnel Du dcisionnel la gestion de la performance La visualisation de linformation des fins daide
la dcision Les grandes tapes dune chane dETL Interview de Didier Fleury DSI chez CEGEDIM ITIL :entre meilleures pratiques et rfrentiel
holistique
Anne 2005
N57
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Anne 2007
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22/52
Technique
2 2 IT-e xp er t n6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07
L a q u a lit in t r in s q u ed e s a p p lic a t io n s d a n s le s
c o n t r a t s d e s e r v ic e
La sous-traitance du dveloppement applicatif, tant pour la maintenance corrective quvolutive,
requiert un cadre contractuel pour viter toute drive. Lapproche traditionnelle des contrats de ser-
vices prend en compte les aspects critiques aisment vrifiables tels que les fonctionnalits atten-
dues, les dlais et certains niveaux de performance. Elle omet gnralement dinclure les aspects lis
la qualit intrinsque du code source livr. Cette omission sexplique soit par un manque dintrt,
tort, dans cette discipline, soit par la difficult, apparente, de ralisation. La mise en uvre de tels
contrats de service, pour tre efficace, devra effectivement tre adapte cette nouvelle discipline :
par une approche progressive, slective et spcifique.
7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69
23/522 3IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7
Lapp roc he t radi t ionne lle
Fondamentalement, les contrats de service lis la sous-trai-
tanc e d e la ma intenanc e a pplica tive co rrective ou volutive so nt
dfinis pour, dune part, protger le commanditaire contre une
livra ison non-conforme a ux attentes , et protg er da utre p art le
fournisseur contre un commanditaire ternellement insatisfait.
Le meilleur moyen pour crer un terrain dentente est de d finir
prcisment ce q ui est a ttendu.
Dans le ca s d une maintena nce volutive, cette d finition pa ss e
tout da bo rd pa r les fonctionnalits a ttendues le pourquoi de
ce tte so us-traitance et les d lais de livra iso n. Ces premiers l-
ments so nt aisme nt vrifiab les : les fonctions attendues s ont-
elles d ispo nibles et d livrent-elles les rsultats a ttend us ? La
livra ison a -t-elle lieu da ns les d la is impartis ? Da ns le ca s d une
maintenance co rrective, cette dfinition s e foc a lise sur les dlais
de c orrec tion. La sp ec t fonctionnel es t en effet implicite : co rrige r
le b ogue ou le problme.
Pa r ana log ie a vec le monde industriel, il sa git de sa ss urer que le
produit effectue s on o ffice (pa r exemple, a ss urer une communi-
cation claire et audible pour un tlphone portable) et quil est
produit da ns les temps.
A ces proccupations de fonctionnalits et de dlais, viennent
ensuite sajouter des considrations de performance. Le sujet
est plus dlicat car il requiert de dfinir les conditions prcises
da ns lesq uelles les mesures de performance doivent tre effec-
tues pour vrifier leur conformit aux attentes. Malheureuse-
ment, la conformit ne protge pas intgralement contre unprob lme en production, li a u niveau de performance . P a r une
slection intelligente des conditions de test et par la prise de
marge d e s curit, ce type de valida tion peut suffire da ns la ma jo-
rit des c as .
Pour poursuivre la na log ie indus trielle, il sa girait ici de vrifier q ue
la c onso mma tion nergtique du produit est conforme aux atten-
tes dans des conditions dfinies (pour reprendre lexemple du
tlphone po rtable, lautonomie en veille da ns de s zones d e cou-
verture rseau diffrente : en a gg lomration, en bo rd de mer ).
Bien videmment, c ertaines circons tances , non testes, peuvent
conduire des cons ommations e xceptionnellement leves.
En gnral, les contrats de se rvice sa rrtent ici. Deux questionsse pos ent en effet. P ourq uoi aller plus loin ? Co mment a ller plus
loin ?
Pourquo i a ller p lus lo in ?
Tout s implement pa rce q ue lexprienc e mo ntre quil res te to u-
jours un se ntiment d insa tisfa ction ou d e frustration. S oit parce
q ue les livra bles rencontrent d es problmes ma jeurs en produc-
tion dysfonctionnement, temps d e rponse , soit parce q ue
les livrab les semb lent, la longue, d e moins bo nne fac ture.
Com m ent a lle r p lus lo in ?
La validation automatique de la qualit intrinsque du code
source livr c onstitue une a pproc he effica ce et c onomique.
Cette approche ne remet videmment pa s en ca use les principes
voqus ci-dessus. Elle vient au contraire les complter, sans
a voir la prtention d radiquer toutes les ca uses pos sibles din-
satisfaction.
Les ava ntages de c ette approche complmentaire so nt recon-
nus : rduire plus ava nt les c aus es d e problmes en production
et amliorer la productivit du dveloppement (cf. Qualit
interne de se s log iciels : mythes et ra lits , IT-expert N 67).
A noter que ce sec ond point peut se mbler dplac d ans un
co ntexte de s ous-traitance . Il se ra it pourtant erron d e co nsid-
rer que les g a ins d e productivit ne c once rnent et ne reg ardent
q ue le s ous-tra itant. Au-del d es ga ins q ue le so us-tra itant peut
en es prer pour acc rotre sa ma rge o prationnelle, le comma ndi-
taire g a gne, lui, prserver une s ituation sa ine pour ses co ntra ts
futurs. Il peut co mpter sur la diminution, p a r exemple, du nombre
de d emande d e chang ements facturs en dehors de la mainte-
nanc e sta nda rd. En effet, lestimation de la c harge requise po urune modification donne dans un contexte dgrad au fil du
temps pe ut fa ire ba sc uler cel le-ci de maintenance en
dema nde dvolution parce q uelle d pa ss e un s euil dfini de
jour/ho mmes .
S i la nc essit de va lider la q ualit intrinsque du cod e so urce est
ind niable, enco re faut-il pouvoir mettre en uvre cette va lida -
tion. Aujourdhui, avec lexistence de solutions logicielles sp-
cialis es d ans ce d oma ine, le problme nes t plus une ques tion
de produit : il s a git surtout dune q ues tion de process us .
Com m ent u t i liser une so lu t ion d evri f ica t ion et de val ida t ionautomatique de la qual i t intr insqued u co d e so ur c e ?
Pour rpondre cette question, il est bon de mettre en avant
trois ca ractristiques de la vrifica tion et de la valida tion a utoma-
tiq ue de la q ualit intrinsq ue du cod e source :
1 cest une pratique mergente ;
2 ces t une pratique critiq ue pour le bon fonctionnement en pro-
duction des a pplica tions ;
3 ces t une pratique fortement contrainte pa r les prioritsm tier .
Mais ava nt de d finir les consq uences d e c es ca rac tristiques,
il convient de passer en revue les capacits de validation et de
vrification en question.
Vrif icat ion et validat ion a utom at ique
La vrification et la validation automatique de la qualit intrins-
q ue du co de s ource e st une d isc ipline q ui permet da nalyser le
co de so urce, de le comp rendre et de le mes urer selon diff-
rentes rgles. Ces rgles traduisent des pratiques de codage,da rchitecture Elles d finiss ent des pratiques a ttendues et des
pratiques exclues. La solution logicielle utilise sert alors dinstru-
ment de mesure, de test.
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24/522 4 IT-e xp er t n6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07
S ur la b a se d u nombre de c as o la pratique a ttendue ou exclue
es t identifie, il es t ais de ca lculer des nivea ux de respec t de ces
rg les et d e finalement d finir des se uils de tolra nces les
concernant.
La na ture d es rgles d pend de la so lution logicielle utilis e. Elles
peuvent concerner de nomb reux as pects du cod e so urce. Lim-
portant es t alors d e lier ces rgles des ca rac tristiques a yant un
impa ct s ignifica tif sur le fonc tionnem ent de la pplica tion. La rela-
tion d evra a uss i dfinir limportanc e rela tive de la c ontribution de
cha q ue rgle la ca ra ctristique a pplica tive.
La manire d organiser les lia isons entre les rg les de prog ram-
mation et les ca ract ristiques de lap plica tion pourra s inspirer de
la norme ISO 9126 (et plus s pc ifiquement d e la section 3 rela tive
la q ualit interne dune s olution logicielle) ou du mod le GQM
(Goal-Question-Metric). Ces organisations permettent de tisser
des liens structurs entre lensemble de s rgles vrifies et d es
caractristiques macroscopiques de lapplication. Pour donnerun exemple d e c arac tristique mac rosc opique dune a pplica -
tion, on peut sintresser sa capacit tre modifie rapide-
ment pour saligner sur le rythme dvolution requis par les
proces sus mtier de lentreprise .
Ce tte orga nisa tion se rvlera pa rticulirement utile da ns le pro-
ces sus de s lection des rg les vrifier.
En poursuivant la nalogie a vec le mo nde industriel, il sa gira it ici
de s a ss urer que le produit a une MTBF (Moyenne de s Temps de
Bo n Fonctionnement, ou, en ang lais, Mean Time B etw een Failu-
res) ac cepta ble en se ba sa nt sur les proprits d e cha cun de s es
compos ants et de la fao n dont les compo sa nts sont assemb ls.
Une pra t ique m erge nte
La ca pacit log icielle deffectuer une valida tion et vrifica tion auto-
matique d e la q ualit intrinsq ue du code source es t relativement
rcente. Son utilisation dans le cadre dinitiatives internes reste
lapa nag e d e s ocits pionnires en la ma tire. Son utilisa tion dans
le ca dre de contrats de s ervice est enc ore plus ma rginale.
Dans ce ca dre, une a pproche prog res sive est de rigueur. Tenter
de dfinir des objectifs pour toutes les rgles existantes est
co ntre-prod uctif. U ne d finition do bjectifs trop nomb reux
cond uit invitab lement un effet sapin de nol o tous les
indicateurs clignote nt, ma sq uant potentiellement les indicateursles plus importants.
Une a pproc he prudente peut s inspirer des niveaux d e ma turit
du mod le C MMI : co mmencer par mes urer le niveau d e respect
des rg les , reproduire les mes ures sur les diffrents projets et a u
co urs d u temps, me ttre en place de s o bjectifs rela tifs a ux niveaux
de respect d es rgles, mettre en place d es contrats de service
ba ss sur ces objectifs
Une pra t ique cr i t ique
En revanche, le fait que la qualit intrinsque du code source
impac te directeme nt le bo n fonctionnement de s a pplica tions e nprod uction ne p ermet pas de suivre une a pproche trop timore.
P ersonne ne pourra s e s a tisfa ire, d a ns lventualit d un incident
en production, dune rponse telle q ue : nous s ommes en
phas e de collecte d information ; nous co mmencerons fixer
des ob jectifs d a ns 18 mois .
Une a pproche mixte permet de d finir une ca dence d implmen-
tation ra liste ma is e ffective trs c ourt terme. Cette a pproc he
mixte cons iste dfinir :
- un jeu de rgles pour lesq uelles le sous-traitant senga ge
effectuer la mesure du niveau de respect et en fournir la
valeur au comma ndita ire ;
- un jeu de rgles trs restreint pour lesq uelles le s ous-traitant
seng ag e respec ter des objectifs relatifs a u niveau de respec t.
La taille du jeu de rgle pourra et devra mme varier avec le
temps et la ma turit d es intervenants .
P our commencer, un jeu de rg le d environ 10 rg les pa r techno-
log ie impliq ue es t un maximum. Le choix de c es rgles dpe n-
dra des proccupations principales du commanditaire et de la
faisab ilit tec hniq ue. Lorganisa tion de s rg les voq ue prc-
demme nt doit servir g uider ce tte s lection, que ce so it pa r lechoix des caractristiques de lapplication recherches, ou par
limportance donne telle ou telle rgle da ns c e d oma ine.
Leng a ge ment de fourniture de s informat ions p ar le so us-traitant
ne dispense pas le commanditaire de mettre en place le mme
dispos itif de mes ure la rce ption.
Une pra t ique for tement cont ra in te par lesp r io r it s m t ie r
En thorie, le non-res pec t des ob jec tifs fixs d evrait cond uire au
refus pa r le comma nditaire dune livra iso n de so n so us-traitant en
ltat.En pra tiq ue, en d pit de la po ss ibilit tec hniq ue de valider et vri-
fier latteinte des niveaux de qualit attendus, il nest pas ra-
liste , da ns la ma jorit de s c a s, d e pouvoir a ppliq uer une politiq ue
a ussi stricte.
En effet, a utant le proprita ire mtier de la pplica tion com pren-
dra que lon rejette une livra iso n qui ne rponde pa s c orrecte ment
aux attentes fonctionnelles, aux niveaux de performance
requis autant, il aura du mal ac cepter que so n applica tion ne
soit pas mise en production simplement cause dune qualit
intrinsq ue du c ode so urce insuffisa nte. La press ion mtier
se ra telle q ue la livra iso n sera a cc epte.
S i lon prend en c ompte la ma turit d u march, le non-res pectdes objectifs relatifs la q ualit intrinsq ue du c ode so urce sera
essentiellement utilis pour conforter ou non une dcision
ba s e s ur les rsultats des tests fonctionnels et/ou de perfor-
mance.
La pos sibilit de d finir des pna lits e st une solution g a lement
peu sa tisfaisante : da ns le monde d u dveloppement logiciel o
rien ne disparat rellement, une livraison de mauvaise facture
pnalisera lapplication non seulement pour la livraison concer-
ne, mais aussi pour tous les dveloppements futurs relatifs
ce tte a pplica tion. Il s a git dune relle hypo thq ue sur le futur.
La se cond e loi du d veloppement informatiq ue, nonc e pa r leDr. Lehman de lImperial College de Londres*, statue quil ny a
a ucune raison pour que les c hose s s a mliorent avec le temps s i
a ucune ac tion nest enga g e en ce se ns. Lopportunit cre ici
* Laws of Software Evolution Revisited, M M Lehman, Department of Computing, Imperial College - 1997
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concerne la dfinition dactions mener pour amliorer la situa-
tion. Cela souligne limportance de fournir, en complment du
niveau d e respect des rgles c hoisies, la liste des situations non-
conformes.
Dans la pra t ique
Orga nisat ion des rgles
La liste des caractristiques qui impactent le bon fonctionne-
ment dune application en production et en maintenance nest
pas exhaustive ni exclusive. Elle pourra tre adapte chaque
co ntexte pa rticulier.
On peut nanmoins dress er une liste des ca ractristiques les plus
intressantes, la fois par leur gnricit et par la nature desimpac ts s ur lapplica tion. Quelle es t la ca pac it d une a pplica tion :
rsister au changement, non pas pour empcher toute volu-
tion mais pour continuer fonctionner malgr des change-
m e n ts f r q u e nt s e t n o m b r e ux ; o u , ro b u s t e s s e d e
lapplication,
rsister la charge, maintenir un niveau de performance
ac cep tab le q uel q ue so it le co ntexte dutilisa tion,
as surer la s curit des donnes q uelle manipule, que ce soit
contre des attaques mal intentionnes ou que ce soit contre
des dysfonctionnements internes,
voluer rapidement ; ou, volutivit de lapplica tion,
tre co mprise pa r un nouvel intervenant ; ou, transfrabilitde lapplication.
A noter q ue ces c arac tristiques ne dpendent pas que d e la qua -
lit intrinsq ue du c ode s ource, ma is c ette d ernire y pa rticipe.
Ce tte orga nisa tion s inspire large ment de la norme IS O 9126 sa ns
pour autant y a dhrer en totalit. Limportant da ns c ette orga ni-
sa tion es t d e c las sifier ce q ui es t important pour lentreprise q ui
dpend des applica tions en q uestion.
Un niveau dorganisation intermdiaire, galement dinspiration
IS O 9126 et G QM, se rvle utile po ur :
continuer tisser le lien entre une caractristique ma crosco-
piq ue aya nt norma lement des co nnotations mtier et desrgles de programmation trs prcises lies telle ou telle
technologie,
simplifier la g estion de cette orga nisa tion, quand on sa it que
lon peut tre a men manipuler des c entaines et d es c entai-
nes de rgles, que ces rgles peuvent requrir des niveaux
dexpertise dans diverses technologies, et que des rgles
peuvent videmment pa rticiper plusieurs ca ractristiques
macroscopiques.
Dans la mesure o lon s ouhaite collecte r des informa tions sur
lensemb le d es projets, il sera intres sa nt de c rer des groupe-
ments intermdiaires suffisa mment g nriq ues p our tre utiles etutiliss da ns de nombreux contextes .
Lencart propose une liste relativement exhaustive, qui pourra
tre utilis e en lta t ou enrichie a u bes oin.
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Intitul Description Impacts
Architecture multicouc hes et da c-cs aux donnes
Rgles relatives a ux accs aux donnes d ansune a rchitecture multico uches et o riente ob jet.
Robus tes se /S curit / Evolutivit
Rutilis a tion Rg les rela tives la rutilis a tion de composa ntprouvs et d j disponibles
Robus tes se /Evolutivit
D pe nd a nc es inte r-o bje ts R gle s re la tive s a ux z one s d influe nc e d e c ha n-gement dun objet sur lensemble des autresobjets
Rob uste s se / Trans frab ilit /Evolutivit
Indpe nda nce lenvironnementdexcution
Rgles rela tives a ux utilisa tions des res so urcesdes plateformes d excution et des systmesdexploitation
Robus tes se /S curit / Evolutivit
C ode mort Rg les rela tives a u bruit inutile c a us pa r duco de non utilis (a ttention : une a nalyse sta tiq uedu c ode ne fournit pa s d informa tion s ur le c od emort dynamique ou logique)
Rob uste s se / Trans frab ilit /Evolutivit
Co mplexit algorithmiq ue e t s truc-ture de contrle
Rgles rela tives a u contrle d e la c omplexittoujours croissante des objets
Rob uste s se / Trans frab ilit /Evolutivit
Ins ta nc ia t io n d yna m iq u es R g le s re la t ive s l utilis a t io n a b us ive , c o te us eet risque, des instanciations dynamiques
Rob uste s se / Trans frab ilit /Evolutivit /Performance
C ode vide Rg les rela tives a u bruit inutile c a us pa r duco de fonctionnellement vide
Trans fra b ilit /Evo lutivit
C apa cit dvolution Rg les rela tives la ma rg e d volution d is poni-
ble avant de poser des problmes de mainte-nance
Evolutivit
Co mplexit dhritag e et d e poly-morphisme
Rgles rela tives lutilisa tion ab usive dhritag eet d e po lymorphisme
Rob uste s se / Trans frab ilit /Evolutivit
Co m plexit des requ tes SQ L R g les re la t ives au con tr le de la co m plexit des req utes S QL, tant du c t se rveur q uem-ba rqu da