rapport de branche aéronautique d'octobre 2014

8 et 9 Octobre 201487220 Feytiat

Rapportde branche

Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 1

SOMMAIRE

L’INDUSTRIE AERONAUTIQUE P. 2 à 12

L’AERONAUTIQUE CIVILE P. 13 à 58

Aviation civile ………………………………p.13

Aviation d’affaires ………………………………p.25

Aviation régionale .…………………………….. p.29

Aviation générale .…………………………….. p.32

Aérostructures ………………………………p.33

Hélicoptères .…………………………….. p.39

DEFENSE P. 59 à 80

Aviation militaire …….……………………….. p.59

A 400M …………………………… .. p.63

Missiles …………………………….. p.65

Electronique de Défense ………………………………p.73

ESPACE LANCEURS SATELLITES P. 81 à 105

EQUIPEMENTIERS P. 106 à 127

ANNEXES P. 128 à 167

Livre Blanc pour une consolidation de l’Industrie des P. 128

Aérostructures françaises au sein d’EADS

Livre Blanc de l’Industrie Spatiale Acte I P.138

Les Satellites en France

Communiqués de presse P.147


L’INDUSTRIE AERONAUTIQUE

L’industrie aéronautique reste pratiquement le seul secteur industriel en expansion.

Lors du salon aéronautique du Bourget, en juin 2013, un certain nombre d’informations

concernant le secteur aéronautique mondial ont été publiées.

Le secteur aéronautique emploie 15 millions de salariés dans le monde. Il permet le transport

de 2,5 milliards de passagers et de 50 millions de tonnes de fret. Il génère 425 milliards de

dollars de produit intérieur brut. Si le secteur aéronautique était un pays il serait la 21ème

puissance mondiale.

La France est le seul pays, avec les Etats-Unis, à disposer d’une industrie complète, maîtrisant

l’ensemble des compétences nécessaires à la définition et à la construction d’un aéronef ou

d’un satellite. Outre les maîtres d’œuvre, l’industrie aéronautique française est composée d’une

chaîne de fournisseurs qui couvre tous les savoir-faire nécessaires à l’équipement complet d’un

programme civil ou militaire.

Cette réussite est le résultat de plusieurs décennies de co-investissements Etat/industrie qui a

permis d’anticiper les grandes décisions stratégiques.

Cette industrie, de souveraineté, de haute technologie, performante et structurée, participe à la

richesse de la France et contribue largement à son rayonnement dans le monde. Avec 79 % de

son chiffre d’affaires consolidé réalisé à l’exportation, l’industrie française aéronautique et

spatiale, avec sa composante défense et sécurité, est le premier secteur exportateur français et

dégage, depuis plusieurs années, le premier excédent de la balance commerciale nationale,

(23 milliards d’euros en 2013).

Au niveau national, l’industrie aéronautique est évidement un moteur économique et social,

grâce aux succès commerciaux à l’export, aux grands programmes dont la France est maître

d’œuvre ou coopérant majeur et auxquels participe l’ensemble des fournisseurs et sous-

traitants, entraînant derrière eux l’ensemble du tissu économique national.

Forte de ses atouts et de ses compétences, gages de l’indépendance de la France dans ces

secteurs hautement stratégiques, l’industrie aéronautique est à même de relever les nouveaux

défis industriels et technologiques dans le respect des règles environnementales et le souci

d’un développement durable.

Grâce aux coopérations internationales, initiées par la France dès 1950, l’industrie

aéronautique propose des matériels innovants, appréciés pour leur fiabilité, leur efficacité et

leur haut degré de performance technologique : A380, A350 XWB, A320 Neo, A400M, Ariane 5,

Rafale, Falcon 7 X, ATR 72, hélicoptères Tigre et NH90, moteurs CFM et Leap, missile Meteor,

satellites d’observation militaire Helios et ceux de surveillance de l’environnement (famille

Sentinel), drones Neuron, Sperwer et Watchkeeper.

A ce jour, on compte 20 300 avions de transport civil dans le monde, 29 000 avions privés et

20 200 appareils militaires.

Pour les 20 années à venir, tant BOEING qu’AIRBUS estiment les besoins des compagnies

aériennes à environ 29 000 avions neufs, en se basant sur une progression moyenne de 5 %

du trafic aérien.


L’aviation commerciale fête son centenaire. C’est en 1914 que le maire d’une petite ville de

Floride devint le premier passager payant pour effectuer un trajet en avion entre un point A et

un point B. Il s’agissait en fait d’un hydravion.

Le cap des trois milliards de passagers aériens a été franchi en 2013 et celui des quatre

milliards le sera à l’horizon 2024. En 1945, ils étaient à peine 9 millions. L’aviation commerciale

a raccourci le monde et fait exploser les déplacements entre les continents.

Le succès est avant tout technologique. Au lendemain de la première guerre mondiale, un

« gros-porteur » prenait une douzaine de passagers pour traverser la Manche. Ils sont

aujourd’hui plus de 500 voyageurs à parcourir d’une seule traite plus de 13000 km en une demi-

journée.

Le trafic aérien mondial a progressé de 5,2 % en 2013, ce qui confirme les analyses d’une

progression régulière d’environ 5 % par an pour de nombreuses années.

L’industrie aéronautique, tant civile que militaire, a une part déterminante en matière de base

industrielle solide, de développement technologique et de croissance économique.

En 2013, l’industrie aéronautique a, comme les années précédentes, enregistré de bons

résultats. Le chiffre d’affaires a progressé de +9 % pour s’établir à 46,5 milliards d’euros dont

24 % pour le militaire et 76 % pour le civil. 79 % du chiffre d’affaires est réalisé à l’exportation,

en augmentation de 11,4 %.

En termes de commandes, 2013 est une année record avec 72,5 milliards d’euros, soit une

progression de +45 % par rapport à 2012, principalement grâce au secteur civil qui représente

85 % des commandes reçues.

Le carnet de commandes global représente entre 5 et 6 années de production.

Néanmoins, il convient de tempérer ces bonnes nouvelles car si le secteur civil est en

croissance, le secteur de la défense va, lui, rencontrer des difficultés.

Les politiques de rigueur mises en place tant en France qu’en Europe ont des conséquences

sur le niveau des commandes et des livraisons.

Après la publication par le gouvernement d’un nouveau « livre blanc sur la Défense », la loi de

programmation militaire pour les années 2014 - 2019 réduit les commandes dans l’ensemble

des grands programmes et étale les livraisons dans le temps.

Il convient d’être extrêmement vigilant sur ces sujets. La Fédération est intervenue lors d’une

rencontre avec le ministre de la Défense sur l’ensemble des programmes à sauvegarder, mais

aussi sur les impacts d’une baisse des budgets dans le domaine de la recherche et du

développement.

L’industrie aéronautique consacre 14 % du chiffre d’affaires à la recherche et développement, il

est à noter qu’en 2012 ce chiffre était de 17 %.

La Fédération est vigilante sur le niveau de recherche et développement. En effet, nous avons

toujours affirmé qu’il convenait de privilégier une logique sociale ainsi qu’une logique industrielle

permettant d’assurer la pérennité des sites industriels et des emplois qui s’y rattachent, face à

une logique purement financière.


Maintenant que pratiquement l’ensemble des grands programmes sont arrivés à maturité, les

dirigeants des grands groupes ont pris le chemin de la course à la rentabilité.

Nous devons continuer de nous opposer à une démarche uniquement financière. Les succès

actuels de l’industrie aéronautique ont été mis en œuvre au cours des 30 dernières années sur

la base d’une logique industrielle.

Il nous faut être vigilant et revendiquer de nouveaux programmes alors que les dirigeants

veulent simplement améliorer les programmes existants et faire du cash.

Nous sommes face à de nombreux défis technologiques sur de nombreux sujets. La maîtrise de

ces défis permettra à l’industrie aéronautique française d’assurer son développement pour les

prochaines décennies et d’éviter, comme cela a été le cas pour les drones de l’armée de l’air,

des achats à l’étranger.

Les livres blancs sur la défense de l’industrie, réalisés par la Fédération en 2007 et en 2012,

ont mis en évidence les propositions de la Fédération qui sont plus que pertinentes, encore

aujourd’hui, face à la situation engendrée par la crise.

La Fédération a aussi réalisé deux livres blancs, l’un « pour une consolidation de l’industrie des

aérostructures françaises au sein d’EADS » maintenant dénommée Airbus Group, l’autre

concernant le secteur des satellites « les satellites en France ».

Ces deux documents, réalisés avec nos représentants et élus de ces secteurs d’activités,

exposent les positions de la Fédération.

Plusieurs rencontres ont été organisées au niveau des ministères concernés pour mettre en

avant nos propositions.

Nous devons continuer de nous opposer à toutes démarches remettant en cause l’emploi, les

sites, et qui provoqueraient à terme une perte importante de compétences.

Il faut poursuivre notre action contre les délocalisations de production.

Les problèmes rencontrés en Tunisie, l’éventuel embargo sur la Russie sont autant d’éléments

en notre faveur pour maintenir la production en France.

Le chiffre d’affaires aéronautique et spatial

Le chiffre d’affaires global, c’est-à-dire non consolidé, comprend les ventes facturées aux

entreprises travaillant dans le secteur aéronautique et spatial.

Il est de 46 495 M€, en augmentation de 9 % en euros courants par rapport à 2012.


Systémiers51,7%

Motoristes16,8%

Equipementiers31,5%

CA aéronautique et spatial (2013)

Par secteur

11,6%

18,7%

4,1%65,6%

CA aéronautique et spatial (2013)

Par client

Avec l'Etat français ouorganismes publics (12%)

Avec les industrielsimplantés en France (19%)

Avec les autres clientsfrançais (4%)

A l'exportation directe (66%)

CA non consolidé en M€

Systémiers Motoristes Equipementiers Total

CA réalisé avec l’Etat français ou organismes publics 3 684 827 892 5 403

CA réalisé avec les industriels implantés en France 959 580 7 159 8 698

CA réalisé avec les autres clients français 1 351 132 413 1 896

CA réalisé à l’exportation directe 18 050 6 256 6 192 30 498

TOTAL 24 044 7 795 14 656 46 495

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

25 94328 313

30 56933 491

34 69033 265

34 74136 146

42 668

46 495CA aéronautique et spatial (M€ courants)

Civil et militaire

Civil Militaire


Systémiers64,0%

Motoristes17,0%

Equipementiers

19,0%

Commandes aéronautiques et spatiales

Par secteur

National22,0%

Exportation78,0%

Commandes aéronautiques et spatiales

Par marché

Les commandes

Le montant des commandes aéronautiques et spatiales totales enregistrées en 2013 s’établit à

72 580 Millions €, soit une progression de 45 % par rapport à 2012.

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

36 750

51 730

46 480

56 564

46 712

34 135

42 718

57 497

49 964

72 580

Commandes aéronautiques et spatiales (M€ courants)

Civiles et militaires

Civil Militaire


CA spatial 2013

Par secteur

Systémiers (88,0%)

Motoristes (6,7%)

Equipementiers (5,4%)

Le chiffre d’affaires spatial 2013 (non consolidé en M€ courants)

En M€ courants 2011 2012 2013 Evolution 2013/2012

Systémiers spatiaux 3 617 5 183 4 880 -5,85 %

Motoristes 348 348 370 6,41 %

Equipementiers 275 484 298 -38,44 %

TOTAL 4 240 6 015 5 548 -7,7 %

Civil90,2%

Militaire9,8%

CA spatial 2013

Civil et militaire

2011 2012 2013

4 240

6 015 5 548

CA spatial 2013

(non consolidé en M€ courants)

2011 2012 2013

3 617

5 183 4 880

348

348 370275

484 298

CA spatial 2013

(non consolidé en M€ courants)

Systémiers(88,0%)

Motoristes(6,7%)


La situation de l’emploi

Au 31 décembre 2013, 177 000 salariés étaient employés par l’industrie aéronautique, soit une

progression de + 3,5 % par rapport à 2012.

Pour mémoire, lors de notre dernière conférence à Cannes en 2010, l’industrie aéronautique

comptait 157 000 salariés, 130 500 en 2006 et 102 000 lors de la conférence de 2002.

En 2013, 13 000 recrutements ont été effectués et 6000 emplois nets ont été créés.

Les prévisions 2014 sont de l’ordre de 10 000 recrutements (par rapport à 15 000 en 2012 et

13 000 en 2013) mais avec encore un solde positif de créations nettes d’emplois.

Ces recrutements porteront en particulier sur les techniciens et les opérateurs qualifiés

(ajusteurs, monteurs, soudeurs, chaudronniers…).

On note aussi une nette progression de la formation en alternance avec près de 6 000 jeunes

en alternance début 2014 (+8 % par rapport à début 2013 et +50 % par rapport à 2010).

Concernant les besoins en recrutement, une analyse dans le cadre de l’Observatoire des

Métiers de la Métallurgie a été menée afin de définir les besoins au plus près du terrain. Les

conclusions ont été présentées par l’UIMM à la CPNE.

Les effectifs au 31.12.2013

par catégorie professionnelle par secteur d’activité

Systémiers75 00042%

Equipementiers78 000

44%

Motoristes24 000

14%

42%

28%

24%

6%

Ing & Cadres

Tech. & AM

Ouvriers

Employés


Les recrutements

Les recrutements 2013

Comité stratégique de la filière aéronautique

En 2010, le gouvernement avait mis en place la Conférence nationale de l’industrie (CNI) ainsi

que plusieurs Comités stratégiques de filières, tant au niveau national que régional, dont

l’aéronautique.

Plusieurs de nos représentants FO, de diverses sociétés aéronautiques, ont participé à des

groupes de travail pour mettre en avant nos revendications notamment :

- l’arrêt des délocalisations en zone low cost

- l’évolution des aérostructures en France

- la R&D et les nouveaux programmes

- L’évolution des métiers

- la parité €/$

- l’évolution des relations donneurs d’ordres/sous-traitants

- la qualité et la fiabilité des produits issus de la filière aéronautique

- la formation

- le développement de l’apprentissage

Cela a permis la rédaction de plusieurs contributions ainsi que du rapport final de la CNI.

Le nouveau gouvernement a transformé la Conférence Nationale de l’Industrie en Conseil

National de l’Industrie.

9 000

12 000

7 0008 000

13 000

15 000

13 000

10 000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014prévision

42%

20%

30%

8%

Ing & Cadres

Tech. Sup

Ouvriers

Autres


Groupes de travail du Comité Stratégique Filière aéronautique :

- environnement de l’industrie aéronautique mondiale

- renforcement de la « supply chain » en France

- financement long terme de la filière

- évolution des métiers, des compétences et de l’environnement social

- l’économie circulaire

Le Comité Stratégique Filière aéronautique travaille sur plusieurs projets concernant l’avenir de

l’industrie aéronautique :

- l’amélioration de la « supply chain »

- la mise en place d’une filière thermoplastique

- la création d’une plateforme informatique entre donneurs d’ordres et sous-traitants

- le développement de l’apprentissage

- mobilité et passerelles entre l’automobile et l’aéronautique

- le financement des PME

- relations avec les pôles de compétitivité

A la suite des travaux du Conseil National de l’Industrie, le gouvernement a annoncé 34 « plans

de reconquête pour une nouvelle France industrielle ».

Des projets concernant directement le secteur aéronautique :

- avion électrique et nouvelle génération d’aéronefs

- dirigeables, charges lourdes

- la propulsion électrique des satellites

- l’usine du futur

Une aviation plus verte : lancement du projet européen Clean Sky 2

Le conseil de l’Union européenne a officiellement donné son feu vert au lancement de Clean

Sky 2, une extension du programme Clean Sky. Cette initiative technologique conjointe

constitue le plus important programme européen de recherche aéronautique, associant

l’industrie et les pouvoirs publics. Dans le cadre de Clean Sky 2, qui courra jusqu’en 2014,

l’industrie et l’Union européenne vont investir conjointement près de 4 milliards d’euros sur 10

ans.

Destiné à soutenir une politique de transport aérien respectueuse de l’environnement, Clean

Sky 2 permettra de poursuivre l’effort de recherche nécessaire pour atteindre en 2050 les

objectifs fixés par l’ACARE (Conseil consultatif pour la Recherche Aéronautique en Europe).

Ces objectifs comprennent notamment la réduction de 75 % d’ici à 2050 des émissions de CO2

par passager-kilomètre générées par le transport aérien.

L’une des priorités de Clean Sky 2 est de mettre l’accent sur les démonstrations en vol, étape

décisive pour valider la viabilité des technologies du futur.


Les projets les plus emblématiques seront l’essai en vol d’un moteur Open Rotor

(Snecma/Airbus), le développement des technologies d’écoulement laminaire naturel ou encore

l’essai en vol d’un démonstrateur technologique de nouvel avion de transport régional

(Alenia/Aermacchi). Les hélicoptères seront également concernés, puisqu’un volet de

recherche est consacré à l’hélicoptère du futur. Airbus Helicopters s’intéressera à un

descendant du X3, tandis qu’AugustaWestland poursuivra son étude du concept d’hélicoptère

convertible.

Des progrès ont été réalisés depuis 50 ans :

- diminution de 80 % de consommation de kérosène et donc des rejets de CO2

- diminution d’un facteur 10 de bruit à la source en amplitude sonore

- division par 4 des émissions d’oxyde d’azote

Aujourd’hui l’aviation ne représente que 2 à 3 % des émissions mondiales de gaz à effet de

serre.

La Fédération FO de Métallurgie a pris une part prépondérante au cours de ces dernières

décennies à la constitution de l’industrie aéronautique française en intervenant, lorsque cela

était nécessaire, sur l’aspect industriel et social de notre activité.

Mais nous devons aussi, lors de cette XVIIIème conférence aborder notre action syndicale au

niveau de la branche. Nous nous devons de développer l’audience de notre organisation

syndicale dans ce secteur d’activité.

Les choses ont certes évolué, mais nous devons être conscients qu’il convient de persévérer.

Mais les contraintes découlant de la position commune, signée par le MEDEF, la CGT et la

CFDT, et de la loi sur la représentativité du 20 août 2008 ont considérablement modifiées le

paysage syndical.

Il y a des entreprises où nous sommes depuis de nombreuses années majoritaires, souvent

avec plus de 40 % des suffrages, nous dépassons même les 50 % dans certaines, et bien

souvent dans ces entreprises la CGT et la CFDT ne sont plus représentatives.

Mais il y a aussi des entreprises où nos résultats ne sont pas à la hauteur de ce qu’ils devraient

être. Dans certaines nous sommes en dessous du seuil de 10 % et notre organisation syndicale

n’est plus représentative avec les contraintes qui en découlent.

Grâce à un travail de terrain, il vous faut augmenter le nombre de vos syndiqués, c’est en

s’appuyant sur une base solide de syndiqués que nous progressons au niveau des élections

professionnelles, c’est le poids des adhésions qui rend crédible notre organisation.

Il nous faut aussi communiquer auprès des salariés pour leur rappeler que c’est FO qui a été à

l’origine de l’ensemble des dispositions contenues dans les accords dont ils bénéficient tous les

jours.

La politique contractuelle c’est surtout la mise en place d’accords salariaux permettant aux

salariés de bénéficier d’une évolution de leur pouvoir d’achat.


Dans le contexte difficile qu’est celui de la France aujourd’hui, où le patronat en profite malgré

les bons résultats financiers, notamment dans notre secteur d’activité, pour remettre en cause

certains avantages acquis, l’efficacité de notre action passe plus que jamais par la politique

contractuelle.

Partout où nous l’avons mise en place, l’audience de FO s’est développée.

Cette loi sur la représentativité rend plus que jamais nécessaire notre développement dans le

3ème collège chez les cadres. Notre secteur d’activité comporte en moyenne 40 % de cadres,

cela varie bien sûr selon les secteurs d’activités et les sites. Néanmoins, chaque année le

nombre de cadres augmente.

C’est une problématique que nous rencontrons à la Fédération dans de nombreuses

entreprises.

Comme nous l’avons réalisé dans les années 80, avec le deuxième collège, il nous faut investir

dans le troisième collège.

Il nous faut augmenter l’audience FO dans le troisième collège tout en maintenant nos positions

dans le second et le premier collège.


L’AERONAUTIQUE CIVILE

L’AVIATION CIVILE

De EADS à AIRBUS GROUP

Depuis la dernière conférence aéronautique, le groupe EADS a connu des changements

fondamentaux que l’on peut qualifier de tournant pour son évolution interne et probablement

pour l’évolution du secteur aéronautique.

Le changement de PDG en juin 2012, concrétisé par l’arrivée de Tom ENDERS en lieu et place

de Louis GALLOIS, marque clairement une étape importante qui justifiera une vision différente

quant à l’avenir du Groupe. Nous pouvons aussi noter l’arrivée de Marwan LAHOUD au poste

de responsable de la stratégie comme autre facteur de cette évolution.

Les principales étapes de l’évolution du Groupe

- Juillet 2012 : Annonce d’un projet de rapprochement entre le Groupe EADS et le Groupe

B.A.E. Ce projet repose sur la stratégie « vision 2020 » définie sous l’ère GALLOIS visant à

rééquilibrer les activités civiles et militaires du Groupe. En adossant les activités de défense

au Groupe EADS, la nouvelle entité potentielle serait devenue leader mondial tout en

assurant instantanément l’objectif de « vision 2020 ».

L’opposition de l’Allemagne et les oppositions internes en Grande Bretagne feront échouer

ce projet.

- Premier semestre 2013 : L’actionnariat du Groupe est transformé. Les actionnaires

historiques de référence s’effacent pour laisser place à un actionnariat « flottant ».

Actionnariat EADS en 2012

SOGEADE (Etat Français + LAGARDERE) 22,5 % dont 15 % détenu par l’Etat

DAIMLER 22,5% (dont 7,5 % à un consortium privé/public)

SEPI (Etat Espagnol) 5,5 %

Flottant 49,5 %

Actionnariat en 2013

Etat Français 12%

Etat Allemand 12%

Etat Espagnol 4%

Flottant 72%

La participation des Etats passe en dessous de 30 % et ils n’ont plus leur mot à dire sur les

décisions stratégiques du Board, ce qui fait dire à Tom ENDERS que le Groupe EADS est

devenu une entreprise « normale ».


- 31 Juillet 2013 : Les Dirigeants du Groupe annoncent leur nouvelle stratégie

(stratégie 2.0)

La Stratégie « vision 2020 » aura fait long feu. Elle est remplacée par « Stratégie 2.0 » qui se

résume en trois points :

o EADS change de nom et s’appellera à compter de 2014 « AIRBUS GROUP ».

o Les Sociétés ASTRIUM (Lanceurs, satellites et missiles stratégiques), CASSIDIAN

(Avions militaire Eurofighter, drones, téléphonie, électronique civile et militaire….) et

AIRBUS MILITARY, seront rassemblées dans une seule Division appelée AIRBUS

DEFENCE & SPACE.

o L’EBIT (Taux de marge) devra atteindre 10 % à l’horizon 2015.

Cette nouvelle stratégie se concrétise par l’annonce d’un plan de réduction des effectifs. Le 9

décembre 2013, le Groupe annonce 5800 suppressions de postes sur les exercices 2014,

2015, et 2016 dans la Division ADS et au siège du Groupe.

La France va contribuer à hauteur de 1700 suppressions de postes, chiffre qui sera revu à la

baisse à l’issue de la procédure d’information/consultation, soit environ 1500 suppressions.

La stratégie annoncée par nos Dirigeants n’a pas, de toute évidence, dévoilée toutes ses

conséquences. Les processus de cessions d’activités et de consolidation vont se poursuivre,

voire s’accélérer dans les prochains mois.

Le rapprochement entre les activités lanceurs d’AIRBUS GROUP et SAFRAN annonce une

évolution très importante dans ce secteur d’activité.

AIRBUS GROUP en chiffres

Chiffre d’affaires du Groupe

2010 45,8 Md€

2011 49,1 Md€

2012 56,5 Md€

2013 59,3 Md€

Carnet de commande du Groupe

2010 448 Md€

2011 541 Md€

2012 566 Md€

2013 687 Md€

Taux de marge (RoS)

2010 2,7%

2011 3,5%

2012 3,8%

2013 4,5%


Dividendes

L’entreprise Airbus Group devient une entreprise « normale » et distribue des dividendes en

hausse constante :

- Exercice 2010 0,22€ / action




Effectifs à fin 2013

Airbus Group 144 061 salariés

- France 54 510 (37,8 %)

- Allemagne 50 510 (34,8 %)

- Royaume Uni 14 626 (10,2 %)

- Espagne 11 217 (7,8 %)

- USA 3 255 (2,3 %)

- autres pays 10 373 (7,2 %)

Effectifs par entité

- AIRBUS 78, 862 (54,7 %) dont 31 150 en France

- EUROCOPTER 23 374 (16,2 %) dont 10 067 en France

- CASSIDIAN 21 229 (14,7%) dont 4 711 en France

- ASTRIUM 17 255 (12,0 %) dont 7 129 en France

- HEADQUARTERS 2 951 (2,0 %)

- AUTRES 390 (0,3 %)

Représentativité syndicale

1ère Organisation Syndicale FO, 32,5 %

CFE/CGC, 27,1%

CFDT, 15,6 %

CFTC, 12,5 %

CGT, 12,3 %


Salaires 2013/2014


EADS devient AIRBUS GROUP au 1er janvier 2014

Evolution de l’actionnariat

Organigramme d’Airbus Group


AIRBUS

Sous le nom d’Airbus, une grande famille est née en 1970 avec un modèle de 250 places,

l’Airbus A300/310. Aujourd’hui la gamme proposée aux compagnies aériennes leur donne un

choix couvrant la totalité de leurs besoins en termes de capacité, avec une technologie de

pointe sans cesse évolutive.

Les améliorations essentielles portent sur des faits marquants tels que le pilotage à 2, les

commandes de vol électriques et l’introduction de matériaux composites, pour ne citer que les

principales.

La communalité des modèles est aussi un atout non négligeable pour les clients qui font des

économies sur la formation des équipages. Cette stratégie, née d’une volonté politique, est

venue s’imposer sur le marché mondial des avions civils, détenu jusqu’ici essentiellement par

les américains.

A ce jour, Airbus est devenu leader mondial dans ce secteur avec l’A380 qui va modifier le

paysage du transport passager avec un espace aérien de plus en plus encombré. D’où la

nécessité de favoriser le transport de masse.

Les autres avions long courrier de type « Long Range » A330, et maintenant A350, ne sont pas

plus mal lotis car ils représentent une part du marché non négligeable. Quant aux modèles de

la famille des monocouloirs, ils ont encore de beaux jours devant eux sur les lignes intérieures.


Indicateurs économiques et industriels d’Airbus


Cumul commandes et livraisons d’Airbus

Les changements organisationnels profonds intervenus en 2013 et 2014 dans la structure

actionnariale d’AIRBUS ont déjà un fort impact sur la stratégie du groupe.

Avec le retrait des actionnaires institutionnels français et allemands du capital et l’abandon de

leur droit de veto, c’est l’actionnariat dit « flottant » qui, avec 70 %, exerce véritablement le

pouvoir de décision au sein d’AIRBUS.

Cette réalité laisse déjà entrevoir une nouvelle stratégie commerciale, industrielle et sociale

visant d’abord à la performance financière.

Celle-ci se traduit notamment par la décision de juguler les dépenses liées à l’emploi, ainsi

qu’au développement d’avions nouveaux. AIRBUS se concentre désormais uniquement sur

l’évolution des gammes d’avions existantes.

Les lancements des versions NEO de l’A320 et de l’A330 en sont l’illustration.

AIRBUS WB A318 A319 A320 A321 SA A330 A350 A340 LR A380 Total

Commandes fermes 816 79 1,512 6,651 2,044 10,286 1,342 812 377 2,531 324 13,957

Livraisons 816 79 1,406 3,644 917 6,046 1,082 377 1,459 128 8,449

Carnet de commandes 0 0 106 3,007 1,127 4,240 260 812 0 1,072 196 5,508


Perspectives

Evolution du trafic aérien mondial

Le trafic aérien continue de croître de 5 % par an. Il reste le principal vecteur de l’économie

globalisée et mondialisée.

A ce rythme, le nombre d’avions en service doublera d’ici 20 ans.

L’essentiel de cette croissance se constate sur le marché asiatique et au Moyen Orient.

Néanmoins, il y a de fortes perspectives de renouvellement de flottes aux Etats-Unis

d’Amérique, notamment dans la gamme des avions mono couloir.

Part de marché Airbus/Boeing (commandes nettes)

A ce jour, AIRBUS et BOEING réalisent de forts

investissements en matière d’innovation et ils assurent

le maillage du marché avec un bon niveau de

services, associé à la proposition de gammes

complètes d’avions qui garantissent aux compagnies

clientes la maîtrise de leurs coûts d’exploitation.

Dans ce contexte, le duopole AIRBUS/BOEING sera

difficilement remis en question et l’arrivée de

nouveaux entrants sur le marché, tel qu’il existe à ce

jour, reste improbable à court terme.

En revanche, si une révolution industrielle intervient avec l’arrivée de nouveaux concepts du

type avion à propulsion par moteurs électriques, ou de nouvelles offres de services, la donne

pourrait alors changer et de nouveaux partenariats pourraient voir le jour.

Par ailleurs, les perspectives alléchantes de marchés sur les continents asiatique et nord-

américain amènent AIRBUS et BOEING à conduire d’une part une politique de prix agressive

qui réduit leurs marges de rentabilité ? et d’autre part à augmenter leur présence à

l’international, via des transferts de charges industrielles en échange de commandes.

Si cette dernière option fonctionne bien actuellement sur le sol chinois, elle a néanmoins

beaucoup plus de difficultés à démontrer son efficacité pour AIRBUS sur le sol américain.

En effet, contrairement au marché chinois pour lequel l’influence politique des gouvernants

favorise cette stratégie, le marché américain ne se laisse aucunement influencer par des

contingences de cette nature. Les compagnies américaines n’ont d’exigences que pour leur

propre intérêt et qui se résument ainsi : recevoir le meilleur avion, au meilleur prix, au niveau de

qualité attendu et à la date prévue.


Les challenges industriels face à la croissance des charges de travail

AIRBUS et BOEING ont pris conscience de la prépondérance des enjeux industriels sur les

enjeux commerciaux et financiers qu’ils doivent respectivement relever.

Cette prise de conscience les a conduits à reprendre progressivement, depuis 5 ans environ, la

maîtrise de leur production industrielle.

A cet effet, des pans entiers de sous-traitance ont été partiellement ou totalement ré-

internalisés.

On peut citer :

les activités de la société VOUGHT ou ALENIA reprises par BOEING

de son côté AIRBUS a renoncé pour l’instant à la vente de ses sites de Méaulte, Saint

Nazaire ville, Nordenham et Varel, pour les filialiser à 100 % au sein du groupe dans

Aérolia et PAG

dans le même temps, PFW, fournisseur allemand de tuyauteries a été repris à 77 % par

AIRBUS, et ALESTYS, fournisseur espagnol d’aérostructures est repris sous contrôle

managérial d’AIRBUS avec une perspective d’entrée au capital d’AIRBUS à hauteur de

56 %

enfin les difficultés que rencontre actuellement AIRBUS avec l’américain SPIRIT,

fournisseur de la partie supérieure du tronçon central de l’A350, l’oblige à reprendre la

main sur la production et à envisager y compris des solutions de ré-internalisation.


Indicateurs sociaux

Effectifs


Emploi

En termes d’emplois, et après une période de très forts recrutements, AIRBUS aborde une

phase dite de plateau, avec une stabilisation voire un léger recul des embauches.

Cela se vérifie particulièrement pour ce qui concerne les fonctions support et l’ingénierie.

Par ailleurs, dans le sillage du plan social mis en œuvre en 2014 au sein d’AIRBUS Defence &

Space, AIRBUS donne désormais la priorité à la mobilité depuis les ex filiales Cassidian et

Astrium, pour assurer ses propres recrutements.

Compétitivité

L’amélioration de la compétitivité est devenue une priorité pour l’ensemble des dirigeants

d’entreprises, qui prétendent notamment que la France est en retard par rapport à ses

concurrents.

AIRBUS n’échappe pas à cette approche et la tentation est grande de remettre sur la table les

problématiques d’organisation du travail et de temps de travail.

Néanmoins, le rapport des experts aux comptes mandatés par le CCE d’AIRBUS et validé par

la direction, fait apparaitre pour le prévisionnel 2014 que l’excédent brut d’exploitation (EBE),

qui fait le rapport entre les charges de personnels et le volume d’activité, est multiplié par 2,7

sur la période 2012-2014, en progression de 937M€. Cette réalité illustre parfaitement

l’excellent niveau de compétitivité d’AIRBUS en France, ainsi que la performance en termes de

productivité des salariés français d’AIRBUS.

Salaires

Concernant l’évolution des salaires, AIRBUS en France vient de conclure, en 2013 et en 2014

des accords actant une évolution de 3,4 % en niveau, soit +6,8 % sur la période considérée.

Ces accords placent AIRBUS en France dans le peloton de tête des accords signés au sein du

Groupe au niveau européen sur la même période.

Considérant les politiques d’intéressement et de participation, qui ne reflètent en aucun cas la

performance industrielle, commerciale et financière du Groupe, AIRBUS se doit de poursuivre

dans le futur des politiques salariales audacieuses, seules capables de satisfaire les salariés et

de garantir leur engagement. Toute perspective pour AIRBUS de satisfaire les livraisons, dont

le volume représente à ce jour 9 années de travail, dépend de cette réalité.


L’AVIATION D’AFFAIRES

Situation générale

En 2011, pour la troisième année consécutive, l’aviation d’affaires, qui avait connu plusieurs

années de forte croissance, a vu une baisse de ses livraisons (681 appareils en 2011 contre

763 en 2010, soit -6,3 %). Cette baisse concerne tous les constructeurs sauf Bombardier,

Cessna et Gulfstream. La demande a été principalement tirée par les marchés émergents.

Après 4 années de baisses consécutives, les livraisons d’avions d’affaires se sont stabilisées

en 2013 (678 appareils en 2013 contre 672 en 2012, soit +1 % en nombre et +23 % en valeur).

Les livraisons Dassault, Embraer et Gulfstream sont en augmentation. Cette stabilisation

résulte de l’augmentation de la demande et de l’entrée en service de plusieurs nouveaux

modèles (Learjet 70 et 75 de Bombardier, Falcon 2000S et 2000LXS de DFJ, C525 Citation M2

et C Citation Sovereign+ de Cessna). Avec l’augmentation des prix du carburant et les

préoccupations environnementales, les exploitants du secteur restent attachés à l’optimisation

de la flotte et à l’efficacité des avions. Les améliorations technologiques dans le développement

de nouveaux moteurs, les matériaux et l’aérodynamisme évolué ainsi que dans de nouveaux

systèmes de sécurité assurent aux avions de dernière génération une plus grande autonomie,

stimulant la demande d’avions de remplacement et incitant de nouveaux acheteurs à entrer sur

le marché.

Le marché est rendu plus accessible sous l’effet du développement de la multipropriété

(exploitants : Netjets , Flexjet, CitatiionAir, Fligt Options, Deerjets) et plus récemment des vols

nolisés de marque (exploitants : Vistajet, Xojet). De 2003 à 2012 les exploitants en

multipropriété ont pris livraison de plus de 625 avions d’affaires de toutes catégories (10 % du

total des livraisons sur la période). Ce secteur a procédé à une rationalisation de sa flotte en

2009, Netjets a passé en 2012 des commandes fermes pour 50 Global et 100 Challenger.


Il y avait près de 1100 affréteurs et exploitants de taxis aériens dans le monde à la fin 2012,

dont 80 disposent d’une flotte de 10 avions ou plus, représentant 40 % de tous les avions

exploités pour des services de nolisement ou de taxi aérien. Les USA et l’Europe demeurent les

plus importants marchés pour la demande de vols nolisés, mais la croissance de la flotte depuis

2008 est plus forte en Afrique, Asie et Amérique latine. Visajet a passé une commande en 2012

de 25 Global 5000, 25 Global 6000 et 6 Global 8000.

En 2011, 50,3 % des livraisons d’avions d’affaires étaient destinées à l’Amérique du Nord

(42,1% en 2010), 19,5 % à l’Europe (22,8 % en 2010) 13,5 % à la zone Asie-Pacifique (11,8 %

en 2010), 9,7 % à l’Amérique latine (14,3 % en 2010), et 7,1 % au Moyen-Orient et à l’Afrique

(9 % en 2010).

Amérique

du nord

Europe

Asie

Pacifique

Amérique

Latine

Moyen Orient/

Afrique

Total

2010 42.1% 22.8% 11.8% 14.3% 9 % 767 avions 18Md€

2011 50.3% 19.5% 13.5% 9.7% 7.1% 696 avions 17,2Md€

2012 49.7% 20.8% 11.8% 11.6% 6.1% 672 avions 17,1Md€

2013 52.4% 15.6% 11.7% 11.1% 9 % 678 avions 21Md€

Bombardier Cessna Dassault Aviation Embraer

2010 150 178 95 145

2011 182 183 63 99

2012 179 181 66 99

2013 180 139 77 119

Les différents acteurs

BOMBARDIER

Marque : Bombardier

Modèles : Learjet 40/40 XR, Learjet 45/45 XR, Learjet 60

Challenger 300, Challenger 605

Global 5000, Global Express / XRS

Challenger 800 series


DASSAULT AVIATION

Marque : Dassault Falcon

Modèles : Falcon 2000DX,

Falcon 2000EX, Falcon 200LX,

Falcon 900DX, Falcon 900EX,

Falcon 7X

GULFSTREAM (Groupe General Dynamics)

Marque : Gulfstream

Modèles : G150, G200

G350, G450, G500, G550

TEXTRON

Marque : Cessna

Modèles : Citation Mustang, Citation Jet 1,2,3, Citation Excel/Encore,

Citation Sovereign et Citation X

RAYTHEON

Marque : Beech, Hawker

Modèles : Hawker 400XP, HAWKER 750, Hawker 850 XP, HAWKER 900XP, Hawker 4000,

EMBRAER

Marque : Embraer

Modèles : Phenom 100 et Phenom 300

Legacy 600

Lineage 1000


CONCLUSION

Brian Foley Associates prévoit que les livraisons d'avions d'affaires augmenteront à un rythme

annuel de 2,7 % entre 2010 et 2019. Les constructeurs devraient livrer 8 900 avions pour un

montant total de 170 milliards de dollars US pendant cette période, 48 % de ces appareils étant

livrés hors de l'Amérique du nord.

Une étude d'Embraer prévoit la livraison de 10 000 avions d'affaires entre 2010 et 2019, pour

un montant total de 190 milliards de dollars US.

Les dix prochaines années seraient ainsi meilleures que les dix dernières, qui ont vu la livraison

de 8000 avions pour une valeur de 155 milliards de dollars US. Les livraisons devraient

connaitre une vraie reprise et retrouver leur niveau de 2008 à partir de 2016-2017. L'Amérique

du nord représentera 48 % des livraisons, l'Europe 34 %, l'Asie-Pacifique 8,2 %, l'Amérique

latine 6 % et la Chine 3,5 %.


L’AVIATION REGIONALE

ATR

L’entreprise Avions de Transport Régional, abrégée ATR, est un groupement d’intérêt

économique (GIE) italo-européen fondé en 1982, spécialisé dans la construction aéronautique

d’avions turbopropulseurs pouvant transporter de 48 à 74 personnes.

Ce groupement est formé par Airbus Group et Alenia Aeronautica, (filiale de Finmeccanica),

chacun ayant 50 % des parts du GIE. Une présidence tournante tous les trois ans est inscrite

dans les statuts.

En novembre 1981, l’Aérospatiale et Aeritalia fusionnent leurs projets respectifs d’avion

régional. Un accord est conclu pour le lancement de l’ATR 42, un avion confortable, facile à

faire voler et à entretenir. Les avionneurs tablent alors sur un marché potentiel de plus de mille

appareils de ce type. Le programme de l’ATR 42-300, le premier de la famille, est lancé en

novembre 1981.

En 1982, sont placées les premières commandes pour l’ATR 42.

Le premier prototype vole pour la première fois le 16 août 1984 et l’avion a été certifié en

septembre 1985 par l’Italie et la France. Le 9 décembre 1985, il est mis en service commercial

par la compagnie Air Littoral.

Le deuxième avion construit par ATR est l’ATR 72, une version allongée de l’ATR 42 mise en

service en 1989.

L’entreprise connaît une période très difficile de la fin des années 1990 jusqu’en 2005, les

avions à hélices étant durement concurrencés par les avions à réaction, portés par le bas coût

du carburant. ATR est même menacé de fermeture.

L’entreprise franco-italienne reprend son envol à la faveur de la crise pétrolière qui valorise

l’exploitation économe de ses appareils. Les motorisations plus performantes (moins de bruits

et de vibrations) de la gamme 600 gomment le handicap du turbopropulseur. Témoin de cette

crise de fin de siècle, seul BOMBARDIER reste concurrent sur ce créneau alors que Fokker (ex

Dornier) ou de Havilland l’ont abandonné.


A la fin des années 2000, le groupe livre environ 50 appareils par an. Le 3 mai 2012, ATR livre

son 1 000ième avion, après une année 2011 historique avec 157 appareils vendus et 79 en

options. Plus de 180 compagnies aériennes opèrent un de ces avions, record battu par le seul

Boeing 737. La nouvelle version de l’ATR 72 promet d’être un nouveau succès avec plus de

200 commandes fermes enregistrées. Avec un carnet de commandes rempli pour près de trois

ans de travail, son chiffre d’affaires est de 1,3 milliard d’euros et devrait atteindre deux milliards

d’euros d’ici 2015.

ATR aujourd’hui

Avec ses ATR 42 et ATR 72 de la série 600, ATR, dont le siège social se situe à Blagnac près

de Toulouse, est le leader mondial sur le marché des avions turbopropulseurs de transport

régional de 40 à 74 places. Pour le premier semestre 2014, sa part de marché pour les avions

de moins de 80 places est de 80 %.

Production

Le fuselage et les empennages sont produits par Alenia à Pomigliano d’Arco, près de Naples

en Italie. Les ailes sont assemblées par SOGERMA à Mérignac, près de Bordeaux.

L’assemblage final, les tests et la livraison sont effectués par ATR à Saint Martin du Touch,

dans la banlieue de Toulouse.

Commandes, livraisons

Le 5 septembre 1997, ATR franchit la barre symbolique des 500 livraisons.

Lors de l’édition 2011 du Salon du Bourget, la compagnie européenne a annoncé avoir eu près

de 78 commandes fermes, c’est une première historique. Son chiffre d’affaires en 2011 est de

1,3 milliard d’euros. En mai 2012, l’entreprise atteint les 1200 commandes depuis sa création.

Le 3 mai 2012, ATR livre son millième avion, un ATR 72-600 pour la compagnie espagnole Air

Nostrum.

En 2012, ATR a vendu 115 appareils (74 ventes fermes et 41 en options), et en a livré 64, ce

qui constitue un record pour l’avionneur.

Lors de l’édition 2013 du salon du Bourget, la société bat un nouveau record avec plus de 83

commandes fermes pour un total de 2 milliards d’euros.



L’AVIATION GENERALE

DAHER-SOCATA

La SOCATA, qui est basée à Tarbes, est la continuité du patrimoine de Morane & Saulnier.

En 2011, la SOCATA a fêté ses 100 ans de production, depuis 1911 : un avion neuf est

construit tous les deux jours.

Depuis 2011, nous totalisons 94 prototypes. Malheureusement depuis le début des années 90 il

n’y a pas de projet de nouvel avion.

Cela démontre la déception d’être passé dans le groupe Daher qui était la motivation pour

l’étude d’un nouvel avion, qui avait été promis au moment du rachat.

Aujourd’hui, une seule et unique fabrication le TBM900, qui se vend bien dans un marché de

l’aviation d’affaires qui a perdu plus de la moitié de ses ventes depuis la crise financière

mondiale de 2008.

DAHER-SOCATA est passé également à côté du marché des drones.

L’armée de l’air étudie l’avenir des avions d’entraînement et d’instruction, occupée aujourd’hui

par notre fabrication des années 1980 avec l’Epsilon, qui arrive en bout de course.

L’Etat se dirigerait vers l’achat d’avions américains ou suisses.

La dualité des fabrications SOCATA est assurée par les Aérostructures, en tant que sous-

traitant d’Airbus avions et hélicoptères ainsi que les fabrications du fuselage des Dassault F7X

et F5X.

Une partie service en MCO (Maintien en Condition Opérationnelle) est assurée sur des Epsilon

et GROB sur la Base Aérienne de Cognac, des avions de transport Zingu d’Embraer sur la

Base Aérienne d’Avord et du TBM militaire sur Tarbes et Villacoublay ainsi qu’au Bourget.

L’effectif en CDI est de 1350 salariés avec 350 intérimaires.


AEROSTRUCTURES

GROUPE SOGERMA

Le groupe SOGERMA est une filiale à 100 % d’AIRBUS GROUP. Créée en 1924, elle possède

plus de 90 années d’expériences dans les métiers de l’aéronautique.

SOGERMA est un équipementier aéronautique majeur et un partenaire de rang 1 pour les plus

grands constructeurs aéronautiques et les plus prestigieuses compagnies aériennes.

Positionnée sur les projets d’aviation commerciale, militaire et d’affaires, SOGERMA assure la

conception, le design et la fabrication de produits innovants pour les éléments d’aérostructures

(métal et composite), les sièges cockpit et l’aménagement cabine.

Le groupe se donne pour objectif de devenir le multi-spécialiste de référence sur ses différentes

activités tout en jouant la carte de la complémentarité et de la synergie avec ses filiales

(Composites Aquitaine, Composites Atlantic, Maroc Aviation) pour proposer une offre complète.

Le site principal qui est aussi le siège social se situe à Rochefort, où sont localisés toutes les

Directions et les services supports (Informatique, Finances, Achats, RH...).

C’est un total de 2263 personnes réparties entre la maison mère Sogerma (1056),

Composite Aquitaine Caq (444), Maroc aviation (396) et Composite Atlantique Cal (376).

Pour 2013, le groupe représente un chiffre d’affaires de 584,7 M€ dont 461,1 pour la maison

mère, 55,1 pour Caq, 28,7 pour Maroc aviation et 39,8 pour Cal.

Activités

Caq

Le site est à Salaunes, dans le Médoc. Société à 100 % de parts Sogerma. Spécialisée dans

les matériaux composites à haute performance. Concepteurs et fabricants pour l’aéronautique,

l’espace, la défense et le ferroviaire, Caq intervient sur les portes, cockpits A320 & A380,

structure, planchers & portes Super Puma, réservoir Tiger, conditionnement d’air F7X & ATR,

étude & développement de fuselages d’hélicoptères

Cal

Le site est à Lunenburg au Canada et il est aussi spécialisé en matériaux composites en tant

que développement et fabrication d’éléments de structures avions et hélicoptères, radômes,

panneaux intérieurs avions, planchers, réservoirs cryogénique, panneaux solaires, cibles

volantes.

Maroc aviation

Le site est à Casablanca au Maroc. C’est un centre de production «low-cost» qui réalise du

câblage électrique, de l’assemblage de sous-ensemble de fauteuils et qui assemble des

éléments métalliques et composites. Intervenant sur les portes, planchers et cockpits A320

ainsi que les aménagements intérieurs A 320 et A 340. C’est une filiale 100 % Sogerma.


Etablissement de Rochefort

EADS Sogerma Rochefort, le site le plus important en termes d’effectifs, rassemble 850

salariés. L’activité principale est l’aérostructure (70 %) avec la conception et fabrication de

tronçons de fuselage et structures pour avions civils et militaires.

Plus précisément les tronçons A 330 / 340, pavillon A340 (500 / 600), barque A 319, Plancher A

380, case de train A 350, ramp door A400M.

Il s’y fait aussi la conception et fabrication de sièges techniques pour avions civils, militaires et

hélicoptères, et enfin les aménagements cabines où, là aussi, SOGERMA est maître d’œuvre

de fauteuils First Class et Business Class.

Etablissement de Bordeaux

199 personnes y travaillent. Ce site est spécialement dédié à la fabrication et l’assemblage des

ailerons et voilures des ATR 42 & 72.

Etablissement de Toulouse

Ce site de 34 personnes est directement rattaché à l’effectif de Rochefort. Sa spécialité est un

bureau d’études aérostructures près d’Airbus.

Social

Sur l’ensemble de la société, FO est représentatif à 37,94 % devant une CGC très proche

(36,77), une CGT à 26 % et une CFDT qui n’est plus représentative à 5,39 %. Comme dans

beaucoup d’établissements du groupe, la CGC n’a pas voulu jouer la carte de l’entente.

Le secrétaire du CE de l’établissement de Rochefort reste FO et nous sommes en cogestion

avec la CGC. Par contre, même si FO reste majoritaire en pourcentage (44 %), sur

l’établissement de Mérignac, l’entente CGT/CFDT a fait que nous avons perdu le secrétariat et

la trésorerie du Comité d’établissement.

Les prochaines élections devraient se dérouler en mai 2015.

L’avenir du Groupe

Le groupe reste dans le sillage des commandes d’avions qu’a engendré Airbus. L’établissement

de Mérignac spécialisé sur les voilures ATR profite aussi de la conjoncture actuelle avec un

avion performant et économe en carburant. C’est toujours un site mono produit.

L’activité cabine reste aussi une activité forte à Sogerma même si la concurrence devient de

plus en plus forte


AEROLIA

Depuis la création de la filiale AEROLIA il y a cinq ans, la Société est passée de mono clients

(Airbus) à multi clients avec la réalisation du programme Bombardier Global 7000 et 8000.

Numéro 1 français des aérostructures et acteur majeur au niveau mondial pour la conception et

la production de fuselages équipés, AEROLIA produit chaque année plus de 650 pointes avant

et fuselages de la gamme Airbus, ainsi que 6 millions de pièces élémentaires et panneaux.

AEROLIA, ce sont 90 années au service du développement de l’aéronautique, comme en

témoignent ses implantations historiques à Saint-Nazaire, Méaulte et Toulouse. Les personnels

AEROLIA sont les héritiers de ces générations de pionniers.

AEROLIA est partenaire d’Airbus pour l’ensemble de sa gamme de l’A320 à l’A380 en passant

par l’A350 XWB, pour lesquels elle réalise notamment les sous-ensembles des pointes avant et

de fuselage central.

Cette expérience, AEROLIA a pour ambition de la mettre au service de tous les constructeurs

et affiche sa volonté de conquérir de nouveaux marchés au niveau mondial. AEROLIA est prêt

à satisfaire de nouveaux clients en tant que partenaire de production « build to print » ou en

offrant des solutions globales « design & build ». Les savoir-faire développés par ses équipes

sur les programmes Airbus mais aussi pour d’autres programmes aéronautiques lui permettent

de proposer des solutions innovantes : nouveaux matériaux, nouvelles technologies

d’assemblage, intégration des systèmes.

AEROLIA est devenu fournisseur de solutions stratégiques pour Bombardier, pour le

programme d’avions d’affaires Global 7000 et Global 8000. Elle est chargée de la conception,

de la production et du support du fuselage central de ce nouvel avion d’affaires. Long de 12 ou

de 14 mètres selon les modèles, ce fuselage sera livré à Bombardier entièrement équipé des

systèmes et tuyauteries.

AEROLIA poursuit son développement au niveau mondial et s’implante au plus près de ses

clients.

En France : avec ses établissements de Toulouse, Saint-Nazaire et Méaulte et à l’international

au travers de ses filiales AEROLIA Tunisie et AEROLIA Canada. Les succursales en Chine,

Corée du Sud, Allemagne et aux Emirats-Arabes-Unis démontrent également la capacité

d’AEROLIA à manager un réseau de sous-traitance global et à offrir des prestations de services

à l’échelle internationale.

Face à l’instabilité politique de la Tunisie, AEROLIA a pris la décision de stopper les

investissements et de se tourner vers le Maroc pour poursuivre les investissements prévus à

l’origine.

Toulouse

- Siège social et bureau d’études

- Effectif : 400

Saint-Nazaire

- Pièces élémentaires à fort volume – tuyauterie et assemblage

- Effectif : 840


Méaulte

- Assemblage d’aérostructures métalliques et composites pointes de l’ensemble de la gamme

Airbus

- Effectif : 1500

Aérolia Tunisie

- Assemblage de sous-ensembles

- Effectif : 680 (750 en 2015)

Aérolia Canada

- Bureau d’études – Assemblage final

- Effectif : 100 (150 en 2018)

Industrie

AEROLIA est une filiale d’Airbus Group.

AEROLIA dispose ainsi du plein appui de sa maison mère dans ses opérations et ses

développements. Ce statut permet à AEROLIA de bénéficier des forces d’Airbus Group tout en

disposant également de l’autonomie nécessaire à son développement au niveau mondial pour

satisfaire d’autres clients sur le marché des aérostructures.

AEROLIA a mis en place une organisation orientée « business » pour gagner de nouveaux

marchés, s’adapter à la montée en charge des programmes et répondre aux exigences de ses

clients.

Cette nouvelle gouvernance s’articule autour de 3 directions opérationnelles (Série,

Développement et Business & Strategy) et 3 directions supports.

AEROLIA, ce sont 3400 hommes et femmes qui s’engagent au quotidien pour garantir la

satisfaction de ses clients.

Avenir

FO défend depuis longtemps l’idée d’une grande aérostructure française au sein d’Airbus

Group. Cela est possible à condition que les aspects industriels prévalent sur les aspects

financiers et le ou les lobbying amicaux.

La démarche de fond engagée par la Fédération pour la défense de l’industrie s’inscrit

pleinement dans cette démarche pour renforcer tous les secteurs industriels ? dont

l’aéronautique.

Préserver l’exclusivité sur nos fabrications, nos savoir-faire et notamment l’ensemble des

pointes avant de la gamme Airbus civil et militaire.

Pour FO, nous sommes pour un rapprochement des aérostructures françaises à la seule

condition que cela se fasse au sein d’Airbus Group.


LATECOERE

Le chiffre d’affaires

Un chiffre d’affaires de 621 M€ en 2013, en hausse pour la 2ème

année consécutive (hors éléments exceptionnels).

Une activité qui s’articule autour de 3 domaines :

Aérostructures Industrie (55 % CA)

Systèmes d’interconnexion (30 %),

Ingénierie & Services (15 %).

Les Aérostructures

Partenaire de rang 1 sur la plupart des grands programmes

aéronautiques, la branche Aérostructure du groupe Latécoère

intervient à la fois dans l’aviation commerciale, régionale, d’affaires et

militaire pour la conception, la réalisation et le support en service

d’éléments d’aérostructure de fuselage, de portes et autres

équipements embarqués. En parallèle des contrats de partenariat,

elle développe une activité complémentaire dans le domaine des

services.

Les systèmes d’interconnexion

A travers sa filiale LATelec, le Groupe conçoit, industrialise, produit,

installe et maintient des systèmes d’interconnexion à contraintes

d’environnement sévères pour tous les domaines embarqués.

Reconnu comme le n° 2 mondial sur son domaine d’activité, LATelec

a atteint un haut niveau de compétitivité en intégrant en amont les

besoins de ses clients, en améliorant constamment ses outils de

design (CAO) et de production (GPAO, PDM, bancs de test), et en


optimisant une organisation industrielle faisant travailler en synergie des bureaux d’études et

des usines de production situées en Europe, en Tunisie, et plus récemment au Mexique.

L’Ingénierie & Services

A travers sa filiale, le groupe Latécoère intervient auprès des entreprises industrielles des

domaines aéronautique, spatial et autres biens d’équipements (ferroviaire, automobile, énergie)

pour :

- l’étude, le calcul et la définition de produits industriels (structure avion, installations systèmes,

aménagements...),

- la conception, la réalisation et la maintenance d’ensembles et de sous-ensembles mécaniques

(chaînes d’assemblage, outillages, moyens d’essais et de tests, machines spéciales...).

Le carnet de commandes

Les effectifs


HELICOPTERES

Depuis la dernière conférence aéronautique le monde spécifique des hélicoptères a évolué.

Airbus Helicopters, anciennement Eurocopter, a malgré les circonstances maintenu son

leadership.

Introduction

En fonction de l’évolution des marchés des hélicoptères militaires et civils, l’activité se resserre

sur la ligne des 6 Mds€ de chiffre d’affaires. La croissance prévue pour les prochaines années

connaitra une même tendance mais moins forte.

La flotte EC225 en Mer du nord a été clouée au sol plusieurs mois entachant la réputation

d’Eurocopter. L’EC135 et l’AS350 ont connu eux aussi des problèmes sérieux. Les corrections

apportées par les équipes du bureau d’études ont porté leurs fruits et les opérateurs sont

satisfaits.

Cependant, pendant cette période nos concurrents nous ont pris des parts de marché. Pour

retrouver la confiance de nos clients, un plan de transformation est lancé principalement sur la

satisfaction client et les économies.

Après quelques atermoiements l’EC175, appareil de la classe moyen/mi-lourd, est en phase

d’industrialisation après les premières commandes prometteuses. Les opérateurs Oil & Gas

sont intéressés. Par ailleurs, les appareils VIP sont très demandés.

Pour l’avenir, il est prévu de lancer deux hélicoptères entièrement nouveaux : le X4 (classe

Dauphin) et le X6 (classe Super Puma).

La conquête de nouveaux marchés passe, malgré les risques de transfert de technologie, de

savoirs et de compétences, par une implantation locale des outils de production. C’est le cas

notamment en Chine, au Brésil, et peut-être en Pologne si ce pays se décide à acheter des

EC225.

Parallèlement, la recherche d’optimisation des coûts de production fait que des pays « low-

cost » sont sollicités, à l’exemple de la Roumanie.

Toutes ces modifications, pour le moment, influencent peu le niveau des effectifs en Europe et

le niveau de charge de production et de nos bureaux d’études. Cependant, nous sommes au

début d’une ère nouvelle où l’union des constructeurs franco-allemands devrait s’étendre sur un

business global.

L’hélicoptère du futur devra respecter la nature, être plus performant et avoir un coût global de

la production à son exploitation moins important. Il se dessine aujourd’hui dans les bureaux

d’études, mais verra-t-il rapidement le jour ?

La question peut se poser car la primauté de la finance sur l’industrie impose des lois peu

compatibles avec la recherche et le développement de nouveaux concepts.


41%

26%

33%

Répartition des effectifs AH

France Allemagne Reste du monde

15515 salariés répartis en

France et en Allemagne…

La Courneuve

740

Marignane

8944

Donauwörth

5713

Kassel

118

… et 7861 salariés dans le

Monde au travers de 29

implantations locales

AIRBUS HELICOPTERS

Evolution des effectifs

La croissance des effectifs reflète la montée en

cadence des nouveaux programmes tout en

accompagnant la stratégie du groupe qui veut croître

et s’implanter durablement hors de la zone Europe.

National

La part des effectifs hors Europe devient de plus en plus importante, accompagnant en cela la

politique de l’entreprise qui se dirige vers une présence plus visible à proximité des nouveaux

marchés.

Mixité

Les diverses recommandations en termes de

mixité déployées dans l’entreprise portent peu à

peu leurs fruits.

Cependant, l’industrie de la métallurgie, suivant

les secteurs d’activités, peine à remplir

pleinement les objectifs. Ainsi, le ratio avoisine

les 20 %.

Socio professionnelle

La tendance observée lors du rapport précédent

s’est maintenue de 2010 à 2012. Ainsi, la

population des ingénieurs et cadres est en

croissance par rapport à celle des techniciens.

Les maîtrises ateliers sont sur un socle constant

alors que les salariés administratifs sont en

diminution au fil des ans.

Le rajeunissement de la population continue, et

elle atteint un âge moyen de 40,9 ans en intégrant les apprentis. L’ancienneté moyenne est de

12,8 ans, là aussi en tenant compte des salariés en contrat d’apprentissage.


0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

Carnet de Cde

Prises de Cde

CA

Après un pic exceptionnel en 2009 suivi d’une baisse en 2010, les prises de commandes retrouvent un niveau correct. Cependant, des indicateurs récents font craindre une nouvelle stagnation dans ce domaine.

Comme prévu, avec la fin des programmes militaires européens le carnet de commandes s’érode. La montée en puissance des nouveaux services freine cette tendance. Cependant, la gamme actuelle est en voie d’être rénovée.

Après plusieurs années de croissance importante celle-ci devient plus modérée et le chiffres d’affaires s’est stabilisé vers les 6,3 Md€ mais la volonté du management est de reprendre le chemin de la croissance du chiffre d’affaires pour accompagner sa politique d’inovations.

Evolution des principaux indicateurs économiques et financiers

Avec la réorganisation du groupe EADS en Airbus Group, l’aspect économique prend une part

de plus en plus prégnante. Des efforts de rentabilité sont programmés pour un horizon court

terme. Airbus Helicopters n’y échappe pas et contribuera comme les autres divisions.

Croissance

La capacité de croissance du groupe se mesure par l’évolution des paramètres comme le

carnet de commandes, le chiffre d’affaires et les prises de commandes.

Les prises de commandes sont le total annuel des contrats signés et honorés par un acompte,

tandis que le carnet de commandes contient l’ensemble des appareils à produire.

59%

41%

Composition du CA

Production Support Client


0

50

100

150

200

250

300

350

400

2008 2009 2010 2011 2012 2013

R&D

EBIT

RoS

6,6% 5,8% 3,8% 4,8% 4,9% 6,3%

Profitabilité

La profitabilité d’un groupe peut se mesurer, entre autres, par des indicateurs comme la

capacité d’autofinancer des projets de recherche et de développement, mais aussi l’EBIT et le

RoS. L’Ebit étant le bénéfice avant les frais financiers et impôts. Le Return on Sales, ou taux de

marges, est le rapport Ebit/CA. Les managers issus de la réorganisation d’Airbus Group

donnent comme objectif 10 %.

Les éléments établis ci-dessus doivent être mis en perspectives avec les différents évènements

négatifs vécus par Eurocopter puis Airbus Helicopters depuis 2008.

Les Etats de la zone euro sont à la recherche d’économies suite à la gestion de sortie de crise

(2008/2011), ce qui les conduit à reporter voire annuler des commandes militaires.

Parallèlement, de la fin 2012 à mi 2013, les EC225 sont cloués au sol au Royaume-Uni et en

Norvège après que deux appareils ont été contraints d'amerrir sans faire de victimes. L’EC135

et L’EC350 connaissent dans une moindre mesure à la même période des déboires, ce qui

amène des campagnes de remise à niveau coûteuses.

Par ailleurs, la dette des Etats-Unis en 2013 s’amplifie et débouche sur la fermeture temporaire

des administrations fédérales (Shutdown) ce qui amplifie, par peur de l’avenir, le report de

décisions sur le marché des hélicoptères, notamment civil.

En 2013, EADS se restructure en Airbus Group autour de trois pôles (Civil, Militaire,

Hélicoptère) pour plus de compétitivité et de rentabilité. Cependant, Airbus Helicopters n’est

pas touché par la restructuration hormis des synergies sur des services centraux (RH,

Finance,...).

Les nouveaux objectifs du groupe amènent Airbus Helicopters à un plan de transformation sur

les bases classiques de la satisfaction client et d’économies.

Evolution du marché

Le marché de l’hélicoptère est composé classiquement dans nos industries des pôles civil et

militaire, eux-mêmes subdivisés en fonction de grands secteurs d’activités.


020406080

100

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

Répartition du marché civil - nb

appareils

Autres

Robinson

Russia

0%

100%

Répartition du marché

militaire - nb appareils

Autres

Avicopter

Boeing

Le marché mondial est, comme pour d’autres business, en évolution constante où chacun

essaye de gagner des parts sur ses concurrents. Malgré tout, Airbus Helicopters reste leader

dans le secteur civil.

Les appareils d’Eurocopter représentent plus de la moitié du parc mondial d’hélicoptères utilisés

dans les missions de service public (police, patrouilles aux frontières, garde-côtes, maintien de

l’ordre). Le marché militaire nous est moins favorable. Les chiffres présentés sont en nombre

d’appareils et non en valeur, mais le classement reste inchangé pour les deux premiers

constructeurs, pour la troisième place Sikorsky passe devant Bell.

Tous constructeurs confondus, cinq modèles, considérés comme les meilleurs hélicoptères

actuellement produits, captent 45 % du marché : l’EC130/AS350 et EC145 (Airbus Helicopters),

les Bell 407 et 429 et l’A109 (Agusta Westland).

La gamme Airbus Helicopters « Civil »

A cette gamme présentée par Airbus Helicopters on peut ajouter un

appareil conçu par un indépendant, le Cabri de B. Guimbal qui équipe

des écoles et clubs d’aviation mais aussi des passionnés. C’est un

appareil bi-place équipé d’un moteur Textron Lycoming 4 cylindres à

plat qui permet une vitesse en palier maximum de 100kt et une

distance franchissable de 380 NM à une vitesse de 90kt.

Biturbine

AS365

EC155

EC175

Moyen/Lourd

AS332

EC225

Léger Biturbine

EC135

EC145

AS355

Monomoteur

AS350

EC130

EC120


0%

50%

100%

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

Evolution du CA - répartition

Domestique / Export

Export

Domestique

0%

50%

100%

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

Evolution du CA - répartition Civil/Militaire

Militaire

Civil

La gamme Airbus Helicopters « Militaire »

On notera que pour les décideurs militaires, bien souvent l’hélicoptère n’est qu’un vecteur qui

transporte un système d’armes. Celui-ci est tout aussi important que la plateforme elle-même.

Evolution de la répartition du chiffre d’affaires

La partition civil/militaire est stable (55/45)

depuis de nombreuses années.

Pour 2013, le marché total a été d’environ 1600

machines. Dans le civil nous conservons la

première place avec 46 %.

Dans le marché militaire constitué de 803

hélicoptères, nous sommes en 3ème position. La

part du marché militaire européen s’effrite avec

la fin progressive des contrats Tigre et NH90.

La concurrence

Le marché civil est dominé par trois groupes (Airbus Helicopters, Agusta Westland et Bell) mais

de nouveaux compétiteurs arrivent sur la place avec des hélicoptères « low-cost ».

En 2012, Eurocopter tient la tête du marché civil et parapublic avec 44 % pour un marché

mondial d’environ 750 hélicoptères (25 % pour Bell et 16 % pour Agusta Westland).

Armed Scout / Light Attack

EC635

AS565 EC645

AS550

Attack

TIGER

Utility

AS532

EC725

NH90


AGUSTA

WESTLAND

& PZL-SWIDNIK

BELL MDHI RUSSIAN

HELICOPTERS

SIKORSKY

SCHWEIZER Autres

Light Single AW119

SW-4

Bell 505

Bell 206

Bell 407

Bell 417

MD 500

MD 520

MD 600

Mi-34

330

333

S434

AC310

AC311

R22

R44

R66

E480

Light Twin

AW109

AW169

PZL Mi2

Sokol W-3A

Bell 427

Bell 429 MD 902 Ansat

Medium Single Bell 210

Bell 214 K-MAX

Medium Twin

AW139

AB412

AW189

Bell 212

Bell 412

Bell 430

KA-62 S-76 ALH

Heavy AW101 Mi-8 Mi-17

Ka-32

S70

S92 AC313

Convertible AW609

Autres: AC (Avicopter) R (Robinson) E (Enstrom) K (Kaman) KA (Kamov) ALH (Hindoustan Aeronautic Ltd)

Le marché militaire est moins favorable à Airbus Helicopters. Ainsi, pour un marché de 698

appareils, Sikorsky est leader devant les constructeurs russes et qui en ont chacun 24 % tandis

qu’Airbus Helicopters en obtient 18 %.

AGUSTA

WESTLAND BELL BOEING MDHI

RUSSIAN

HELICOPTERS

SIKORSKY

SCHWEIZER Autres

Light Single

OH-58D OH-6/ MD500 OH6/ MD500

MD 540

Light Twin AW 109

AW 169

Medium Twin

AW149

Super Lynx 300

AW159 Wildcat

UH-1 SH-2G

Z-10

Heavy US101 CH-47

Ka-27

Ka-28

Ka-29

Ka-34

UH-60

SH-60 MH-60

H-92

H-53

Attack AW129 Apache AH-1

WAH-64D

Apache

AH-64

Mi-28 Mi-24

Ka-50 Ka-52

AH-2

Convertible V-22 V-22

Autres: SH2G (Kaman) Z-10 (Avicopter) AH2 (Denel aviation) Ka (Kamov) Mi (Mil) OH (Hughes)


Positionnement de la gamme Airbus Helicopters face à ses concurrents (civils)

EC120 AS350 EC130 AS355 EC135 EC145 AS365 EC155 AS332 EC225

Masse au

décollage 1715 2250 2250 2427 2600 2910 3585 4300 4920 8600 9300 11000

Nb Sièges 1 + 4/5 1 + 5/6 1 + 5/6 1 +6/7 1 + 5/6 1 + 6/7

2 + 5/6 2 + 8/9

1/2 +

8/9 2 + 14 2 + 19 2 + 19 2 + 24

FAA Certif. 1998 1990 1998 2000 2007 2002 2000 1998 2003 1992 1992 2004

Mc Donnell MD500

MD

500

MD

520

MD 600 MD902

Bell Bell

206

Bell 206 Bell 407 Bell

417 Bell 427 Bell 429

Bell 412 Bell

430

Robinson R44

R66

Enstrom E480

Agusta

Westland AW119 AW109 AW139 AW101 EH101

ALH ALH

Sikorsky 333 S76 S92

Mil Mi - 17

ALH (Hindustan Aeronautic Limited)

Positionnement de la gamme Airbus Helicopters face à ses concurrents (militaires)

AS350C3

Fennec

AS355

Fennec

UH 72

Lakota

AS565

Panther

EC665

Tigre

AS532

Cougar

NH90

TTH

NH90

NFH EC725

Masse Maxi

décollage 2250 2600 3585 4300 6600 9000 9000 10600 10600 11000

Nb Sièges 1 + 5 1 + 5 2 + 8/9 2 + 10 1 + 1 2 + 25 2 + 1/2

opérat. 2 + 20

2 + 1/2

opérat. 2 + 29

Mc Donnell MD 500

Hughes OH - 58

OH - 6

Bell Bell 407 Bell 412

Kaman SH-2

Kamov Ka - 50

Agusta

Westland

Super

Lynx A129 AW101 EH101

Boeing AH 64

AH 1Z

Sikorsky H60 H92

Mil Mi - 28 Mi - 171


Tendance

Aller plus vite, plus loin et avec un minimum de carburant, tout en ayant un taux de

d’immobilisation minimal, sont les demandes des opérateurs du secteur.

L’utilité de l’hélicoptère n’est plus à démontrer, mais son emploi monopolise des ressources qui

en ces temps de recherche d’économies deviennent de plus en plus rares.

L’hélicoptère est donc réservé à des tâches spécifiques et lucratives ou impératives. En premier

lieu nous observerons la poursuite de la forte demande pour les hélicoptères de transport par

l'industrie pétrolière et gazière, ensuite la demande soutenue dans le marché des services

médicaux de secours (EMS), l’émergence d’une demande VIP et enfin l’arrivée d'un marché de

leasing.

Selon une étude prospective menée par Rolls Royce, fabriquant de turbine, près de 16 000

nouveaux hélicoptères entreront en service dans les dix prochaines années pour un montant

estimé de 141 milliards de dollars pour les machines et 13,3 milliards de dollars pour les

turbines.

Le marché civil portera la croissance avec une augmentation en volume prévue de 50 % des

livraisons (9 095 appareils produits) pour une valeur de 31,5 milliards de dollars.

Nouveaux marchés

S’il n’est pas aisé d’établir avec précision les tendances futures en termes d’usage, puisque

cela reviendrait à dresser aujourd’hui une vision sûre de l’avenir économique et politique, il est

plus simple d’identifier des besoins.

Ainsi, les industriels sont d’accord pour dire que la Chine et dans une moindre mesure l’Inde, le

Brésil, la Russie (les fameux BRIC) et des pays de l’arc pacifique seront les marchés de

demain. La prévision est spectaculaire : à partir de 2025, la Russie, la Chine et l’Inde devraient

se partager 50 % du marché mondial des hélicoptères, civils et militaires confondus.

Au cours de la prochaine décennie, la Chine aura besoin d'un grand nombre

d'hélicoptères pour assurer des services d'urgence (EMS) et de transport de personnel

offshore, ainsi que des missions de recherche et de sauvetage (SAR).

Airbus Group devrait s'assurer plus de 50 % du marché chinois des hélicoptères, estimé

à 50 milliards de dollars, pour les vingt prochaines années, grâce à la signature d'un

accord avec les chinois.

Airbus Helicopters et Avicopter vont développer conjointement la nouvelle génération

d'hélicoptères EC175 et AC352. Cet accord permet d’espérer un meilleur accès au

marché chinois.

L’espace aérien chinois reste en grande partie fermé aux opérateurs d'hélicoptères

civils, mais cela devrait changer.

En 2013, Airbus Helicopters avait une part de marché de 42 % en Chine. Selon les

termes de l'accord conclu en mars 2014, Airbus Helicopters et Avicopter construiront

1000 unités des nouveaux hélicoptères au cours des 20 prochaines années.


La Russie : pour le renouvèlement et la mise aux normes standards de son parc

d’hélicoptères. Le marché russe des hélicoptères se distingue du marché chinois,

notamment par son histoire et sa géographie. La maîtrise par un pouvoir centralisé

d’une vaste région sans infrastructure est passée par le développement de

l’aéronautique.

L’industrie de l’hélicoptère y occupe une place de choix : en témoignent les trois

bureaux d’études russes Mil, Kamov et Kazan Helicopters.

Cependant, cette industrie était tournée sur des hélicoptères moyens et lourds, aussi

devant ce déficit d’hélicoptères civils légers Airbus Helicopters a une carte à jouer,

notamment dans le VIP.

L’Inde est atypique, son marché militaire est principalement dominé par les russes,

devant les israéliens et les américains.

Eurocopter est présent depuis 50 ans en coopération avec HAL pour la fabrication et

l'entretien des Cheetah et Chetak (Alouette 3 et Lama).

Malgré tout, coté marché civil, en 2012, 83 appareils Eurocopter volent en Inde, soit

environ un tiers de la flotte totale en service dans ce pays. En 2013, Eurocopter avait

signé un contrat pour livrer 50 hélicoptères civils à la société indienne Aviators. Un

marché qui porte sur sept commandes fermes et 43 en options.

Mais Airbus Helicopters espère se placer sur plusieurs marchés d'hélicoptères militaires,

notamment une commande de 197 appareils de reconnaissance pour les armées de l'air

et de terre, évaluée à 1,4 milliard de dollars.

Les autres pays pour la recherche et l’exploitation des ressources premières (Oil & Gas

par exemple).

La période 2013/2022

Selon des analystes, le marché continuera à croître pour la période 2012/2016 de 19 %.

45 % des hélicoptères seront des mono turbines, 31 % des biturbines « intermédiaires », 21%

des appareils biturbines légers, les hélicoptères lourds devraient s'élever à 3 %.

Le marché devrait connaître un pic de livraisons en 2014. Puis, l’inflexion du marché militaire

devrait se faire sentir. En valeur, Sikorsky, Eurocopter et Boeing devraient tenir le haut du pavé

avec des parts de marché (civil et militaire confondus) situées vers 21 %.

Pour les hélicoptères civils, sur la période 2013/2022, 10.300 appareils civils à turbine devraient

être livrés pour 60,3 Md$ (44,7 Md€). Airbus Helicopters semble devoir rester le numéro un des

voilures tournantes civiles, talonné par Agusta Westland.

Le principal moteur de la demande reste l’exploitation des ressources pétrolières, gazières et

minières.

http://www.aerobuzz.fr/spip.php?mot665

http://www.aerobuzz.fr/spip.php?mot641


15%

20%

7%11%

18%1%

7%

6% 15%

Répartition en valeur

AirbusHelicopters

Russia

Bell

23%

14%

10%10%9%

23%

2%1% 9%

Répartition du marché neuf - période

2014/2023

nb d'appareils

AirbusHelicopters

Russia

Bell

L'Asie devrait permettre d’atténuer le ralentissement des marchés matures. Pour autant, l'Asie

restera le quatrième marché mondial, selon Honeywell, derrière les Etats-Unis (26 %), l'Europe

(26 %) et l'Amérique latine (22 %) mais devant le Moyen Orient (6 %).

Répartition prévisionnelle du marché global appareils neufs, civil et militaire confondus

Conséquences

Airbus Helicopters est dans une compétition sévère où il faut se remettre en question tous les

jours. Les clients sont devenus très exigeants, poussant vers encore plus de qualité, de

performances pour un moindre coût.

Nouvelles façons de produire

Depuis quelque temps déjà une approche « Lean » est mise en place à l’exemple de ce qui se

fait dans le monde de l’automobile. Les managers n’y trouvent que des avantages, surtout

financiers. C’est oublier un peu trop vite les rapports sur le stress ainsi généré, la perte de la

polyvalence des employés et la possibilité, une fois la méthode mise au point, de l’exporter vers

d’autres salariés.

La robotique est toujours aussi timide mais gagne du terrain grâce au travail sur les matériaux

composites.

Nouvelles façons de concevoir

Depuis ces dernières années, le « lean » émerge peu à peu dans les bureaux d’études. C’est la

« répétabilité », c’est-à-dire qu’un développement antérieur peut être pris en partie ou totalité

après aménagement, ceci dans un souci de gain de temps et donc de moyens financiers.

Là aussi, dans un souci de rentabilité et de baisse des coûts de développement les moyens

informatiques sont mis à profit pour les simulations d’essais. Le temps mis au « déverminage »

des systèmes au sol est autant de gagné. Cette méthode est pleinement appliquée dans le

développement du X4 avec l’hélicoptère zéro. Cette façon de faire permet d’économiser des

temps d’heures de mise au point en vol.


Nouvelles façons de gagner des parts de marché

En complément d’une équipe de vente solide et expérimentée, un moyen de gagner la

compétition est de faire des alliances. Depuis très longtemps notre industrie a su mettre à profit

ces rapprochements d’intérêts. Plus près dans le temps, il a été tressé des liens de coopération

avec l’industrie chinoise, notamment avec l’EC120 jusqu’aujourd’hui l’EC175. Un contrat de

1000 hélicoptères a été ainsi signé début 2014, et un autre d’une centaine en juillet 2014.

Nouveaux produits

Il est aisé de voir dans l’hélicoptère le produit de référence mais depuis plusieurs années déjà

les services deviennent un atout indispensable. Ainsi ont vu le jour des produits comme le PBH

(paiement à l’heure de vol), qui remportent de réels succès.

Pour s’adresser à une clientèle moins aisée, friande du low-cost pratiqué notamment par les

Russes, l’entreprise pratique le « refurbishing » qui consiste à vendre des occasions remises à

jour. Mais la pièce maîtresse est bien sûr l’hélicoptère, qui se doit d’être très innovant.

Innovation

L’innovation est une nécessité pour continuer d’exister. Chez Airbus Helicopters, l’innovation

structurante ne date pas d’hier (pour n’en prendre que quatre, la motorisation par turbine, le

starflex, le fenestron et les CDVE). Ce sont des innovations majeures qui ont transformé le

monde de l’hélicoptère et ont permis la prospérité de l’industrie française.

L’innovation se profile sur plusieurs axes en fonction des attentes des clients civils ou militaires

comme :

Les performances (vitesse, consommation)

Le confort (vibration, bruit, habitabilité)

L’aide au vol (Interface Homme Machine – Symbologie)

Les coûts d’entretien et d’opération

Les constructeurs répondent à ces différentes attentes en modifiant leur façon de produire et en

faisant un effort sur la recherche et le développement.

Airbus Helicopters

La gamme d’Airbus Helicopters est en perpétuelle

évolution pour amener des améliorations, mais un

grand bond est prévu avec l’arrivée à maturité des

projets X.

Le programme X4 marque ce tournant. C’est pour

l’instant le plus abouti des projets. Il doit remplacer

le Dauphin. Cet appareil a un nouveau design de

pale, de rotor et de cockpit.

Le profil des pales est particulièrement étudié pour atténuer le bruit. La consommation est revue

à la baisse grâce aux carénages mais la rupture se fera au niveau de l’aide à la navigation et de

la nouvelle génération de cockpit.


Nous pouvons nous faire une idée pour le X4, sans

préjugé du partenaire, de la vision du cockpit grâce

à cette image venant de Thales Industrie.

L’aide au vol sera particulièrement implémentée

dans la version finale de l’appareil. La tendance au remplacement des circuits hydrauliques par

des fils électriques, comme sur avions, arrive sur les hélicoptères. Il est question d’implanter

des actionneurs secondaires électriques. Il s’agira des actionneurs des gouvernes de

profondeur et de direction, sur la queue. Eliminer le liquide hydraulique, inflammable et sous

haute pression, simplifiera la maintenance.

Toutefois le plateau cyclique, sur le moyeu rotor du X4, restera hydraulique.

X6

Airbus Helicopters espère lancer prochainement le X6 qui reprendra les mêmes principes de

base que le X4 en tenant compte des spécificités de ce futur appareil (masse, rayon d’action).

Pour le moment nous ne connaissons pas d’iconographie précise de cet hélicoptère. Le cahier

des charges doit répondre en premier lieu au remplacement du Super Puma.

UAV (appareil sans pilote) ou OPV ?

La stratégie du groupe sur les appareils autonomes de moins de 1,5 tonne passe par des

partenariats (Vertivision, EADS Cassidian). Cependant Airbus Helicopters a pris comme option

de développer des lois de pilotage et un système électronique permettant le vol avec ou sans

pilote.

Projet AFlight - Optionally Piloted Vehicle

Le programme, baptisé «AFlight», a été

lancé secrètement en septembre 2011.

L’essai a été transformé par le vol d’un

EC145 d’Eurocopter effectué jeudi 25 avril

2013 à Istres. Une mission autonome, sans

pilote à bord, à partir d’un plan de vol

téléchargé, a duré environ 40 minutes.

L’hélicoptère décolle, effectue une mission

d’observation en respectant un itinéraire bien défini, déploie une charge en vol stationnaire, puis

se pose. Le plan de vol était directement téléchargé dans les calculateurs de bord de la

machine.

Des projets qui montrent le chemin…

Cependant, il existe des besoins, ceux-ci sont transformés en spécification et soumis aux

industriels. Le Future Vertical Lift en est un comme d’autres. Le FVL, aussi appelé Joint Multi-

Role (JMR), vise à doter l'US Army d'un nouvel hélicoptère de transport à l'horizon 2030.

http://images.aerokurier.de/sixcms/media.php/11/thumbnails/EC145-AFlight-2013.jpg.jpg.2344750.jpg


L'objectif est de déterminer si la technologie est suffisamment mature pour produire un

hélicoptère capable de voler au-dessus de 230 kt (425 km/h), ce qui est supérieur aux vitesses

de 90 kt (166 km/h) à 145 kt (268 km/h) des hélicoptères actuels.

De belles images de synthèse pour répondre à ce projet

Avec le V280 Valor, BELL propose de répondre aux besoins de

l'US Army en termes de vitesse, de rayon d'action, de charge utile

et d'agilité opérationnelle. Son nom fait référence à : V comme

vertical, 280 pour la vitesse de croisière (280 kt soit 518 km/h) et

Valor en hommage au travail accompli par les militaires

américains. Le marché serait de 4000 hélicoptères pour l’US Army

en remplacement de l’UH60.

Sikorsky et Boeing se sont associés en janvier 2013 et proposent le

concept imagé ci-joint. Leur proposition montrera comment la

technologie X2, avec ses rotors principaux coaxiaux et contrarotatifs,

son hélice propulsive, et son système fly-by-wire, pourra permettre une

vitesse de 230 kt (425 km/h) en croisière, une amélioration du vol

stationnaire et un design à la masse optimisée, pour un bon un prix.

Et des démonstrateurs réels…

X2 de Sikorsky

Le 15 septembre 2010, le prototype X2 de SIKORSKY a battu le

record de vitesse en hélicoptère en volant à 463 km/h.

C’est un hélicoptère expérimental composite, doté d'un rotor

contrarotatif et d'une hélice propulsive qui préfigure le S97 Raider.

X3 d’Eurocopter

Le 11 mai 2013, l'hélicoptère X3 d’EUROCOPTER a battu le record de

vitesse d'un hélicoptère en atteignant la vitesse de 472 km/h. Il

dépasse ainsi le SIKORSKY X2 (voir ci-dessus) et le WESTLAND

Lynx qui détenait le record du monde officiel à 400 km/h depuis 1986.

Des maquettes…

Le "Project Zero" démonstrateur technologique d’Agusta Westland a

été conçu, construit et testé en douze mois. Il a été présenté en mars

2013 à Las Vegas. Nous ne connaissons pas grand-chose de ce

démonstrateur si ce n’est qu’il fait la part belle aux composites

(graphite carbone), l’électronique et l’électrique. L’appareil n’utilise pas

d’hydraulique, sa motorisation serait un hybride diesel/électrique.

http://www.helicopassion.com/images/WBL/WBL329/FVL03h.jpg

http://www.helicopassion.com/images/WBL/WBL330/V280_01h.jpg


De nouveaux concepts pour plus de sécurité.

Les systèmes électriques arrivent sur les voilures tournantes. La

démonstration en vol réalisée en 2011 sur un Ecureuil avec un

système de motorisation de secours électrique démontre tous les

progrès dans le domaine des moteurs électriques et de l’électronique

de puissance qui permettront, à court ou moyen terme, d’abaisser la

consommation des hélicoptères et d’améliorer leur sécurité.

Une réduction de la consommation et une atténuation du bruit

Blade2005

Essais/mesures acoustiques du nouveau rotor équipé de pales

BLADE2005 (Blue Edge) sur EC155B à l'aérodrome de la Fare Les

Oliviers.

Le but de ce programme est de réduire le bruit produit par les

interactions entre les pales et les tourbillons qui sont générés en bout

de pale de tout hélicoptère. La forme en double flèche et les

actionneurs piézoélectriques de la pale « blue edge » donnent la possibilité d’éviter que toute

l’envergure de la pale n’entre en interaction simultanément avec un tourbillon. En conséquence,

le niveau de bruit est fortement réduit, et le caractère impulsif du signal acoustique est

également atténué.

Clean Sky

En 2014, dans le cadre du projet Clean Sky, Airbus Helicopters a

terminé les tests du moteur diesel pour hélicoptères légers sur Iron

Bird (voir photo). L'équipe de Clean Sky va maintenant s'attaquer aux

essais au sol sur un démonstrateur EC120 d'ici cet été. Le premier

essai en vol devrait quant à lui arriver avant la fin de l'année.

Ce projet de moteur diesel pour hélicoptères légers a été présenté au salon du Bourget 2009

sur une maquette d'« hélicoptère concept » vouée aux technologies vertes. Ce type de moteur

devrait pouvoir permettre une réduction de 30 % sur la consommation d'une mission typique

d'EC120.

Moteur

Un projet sur une dizaine d’années est en cours chez Turboméca. Pour économiser du

carburant sur un bimoteur il est question, sur un vol en palier, de mettre au ralenti, en

« sommeil », une turbine. Cependant il faut pouvoir redonner en quelques secondes de la

puissance pour rallumer la chambre et accélérer rapidement le générateur de gaz via un

accélérateur d’une puissance d’environ 100 kW dans l’encombrement d’un démarreur.

Vers un Airbus Helicopters « global »

Nous avons évoqué tout au long du document les évolutions relatives à notre industrie. Cette

approche était axée « produit ». Il faut entendre par là, hélicoptère. Tout un pan de l’activité de

l’entreprise n’a pas été évoqué. Pourtant, depuis toujours, il a fortement contribué au résultat. Il

s’agit du Support & Service.


26 centres USA + Canada

28 centres Europe

Plus de 90 centres de MRO

7 centres logistiques

25 centres d’entrainement

2 hubs de support technique

29 filiales et participations

AIRBUS HELICOPTERS dans le Monde

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Evolution du CA - répartition Production /

Services

Autre

S&S

Prod.

Nous l’avons vu au début du document,

ce secteur contribue pour environ 42 %

du chiffre d’affaires. Sans attendre les

recommandations de Louis Gallois dans

ce domaine, Airbus Helicopters a investi

depuis le début dans un réseau mondial

fort.

L’acquisition ces dernières années de Vector Aerospace montre le désir et la volonté de

continuer dans ce domaine. Cette évolution engage des « synergies » qui remettent en cause le

schéma classique établi au fil du temps. Un nouveau rôle est défini pour les filiales et le rapport

qu’elles entretiennent avec le siège.

La stratégie du Groupe est de se rapprocher le plus possible du client et de prendre les habits

locaux pour être reconnu comme faisant parti de l’industrie du pays. Cette démarche emboite le

pas des concepts établis récemment lors de la création d’Airbus Group.

Depuis 2008 la société a créé, en plus des ressources existantes, 10 centres de maintenance,

5 filiales, 4 plateformes logistiques, 10 centres de formation et 2 Hubs de support technique.

D’autre part, elle a par le passé établi dans le Monde des coopérations industrielles au titre

principalement des compensations mais aussi pour certains cas de recherche de production en

zone low-cost.


Cette nouvelle expansion pourrait faire croire à un désengagement possible du Groupe vis-à-vis

des entreprises fondatrices. Pour l’instant il n’en est rien.

Même si le centre d’Ottobrun a été fermé et les équipes déplacées - non sans mal - à

Donauwörth, à cette occasion un ensemble immobilier concernant le bureau d’Etudes a vu le

jour pour les accueillir.

Avec l’érection des murs du

nouveau complexe Paris - Le

Bourget à l’été 2014, le pôle

« pales » se voit doté d’un outil

moderne essentiel pour le

devenir des salariés de la région

parisienne actuellement

employés à La Courneuve.

Cet effort de rénovation se

décline également sur le site de

Marignane où les

investissements sont visibles.

BRESIL

EC725

Cougar

Ecureuil

Fennec

Panther

AFRIQUE

DU SUD

Puma

Ecureuil

OMAN

NH90

AUSTRALI

E

EC120

Tigre

SINGAPOU

R

EC120

Fennec

MALAISI

E

INDE

Alouett

e

Lama

TAIWAN

EC120

Dauphi

INDONESIE

BO105

Puma

Super

JAPON

BK117

EC145

CHINE

EC120

EC175

COREE

DU SUD

BO105

KHP

EAU

Panther

Fennec KOWEIT

Puma

Cougar

SUEDE

NH90 FINLANDE

NH90 NORVEGE

NH90 CANAD

A

EC135

USA

EC145

Ecureuil

Dauphi

MEXIQU

E

TURQUIE

Cougar

BULGARIE

Cougar

SLOVENIE

Cougar

PORTUGAL

NH90

Cougar

GRECE

NH90

Dauphin

Super Puma

ITALIE

NH90

ROUMANIE

EC135

Puma SUISSE

EC635

Cougar

TCHEQUIE

EC135

PAYS BAS NH90

Cougar

ROYAUME UNI Puma Gazelle Lynx Ecureuil


Ajouter à cela un effort d’investissement constant dans le domaine de la R&D peut faire penser

que l’avenir des voilures tournantes se prépare toujours à Donauwörth et Marignane…

Airbus HELICOPTERS, une tradition de dialogue social ACCORDS CONCLUS EN 2013 DANS LA SOCIETE EUROCOPTER - 7 Accord en faveur de la compétitivité, des compétences, de l’emploi et des salaires

Dispositif A.C.C.E.S 2013-2014

Accord sur le changement de la période de référence pour l’acquisition et la prise des congés payés

Accord sur la mise en place du télétravail à domicile à titre expérimental pour les années 2013 et 2014

Annexe à l’accord d’intéressement – Définition et modalités d’application du critère opérationnel retenu pour l’année 2013 pour les sociétés Eurocopter et Eurocopter Training Services

Accord sur l’égalité et la mixité professionnelle au sein d’Eurocopter en France

Accord sur l’insertion et l’emploi des personnes handicapées au sein d’Eurocopter en France

Avenant n°17 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société

ACCORDS CONCLUS EN 2012 DANS LA SOCIETE EUROCOPTER – 7 Accord collectif relatif à la rémunération variable des cadres supérieurs au sein de la Société Eurocopter

Adhésion à l’Accord Cadre de Groupe EADS en France sur le plafonnement global des dispositifs de partage des résultats du 30 mars 2012

Avenant n°27 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 Personnel Non-Cadre

Avenant n°29 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 Personnel Cadre

Annexe à l’accord d’intéressement définition et modalités d’application du critère opérationnel retenu pour l’année 2012 pour la société Eurocopter

Accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Avenant n°16 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société

ACCORD CONCLU EN 2012 DANS L’ETABLISSEMENT DE LA COURNEUVE - 1 Avenant n°16 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société ACCORDS CONCLUS EN 2011 A EUROCOPTER - 10 Accord portant rénovation du droit syndical et du dialogue social

Accord relatif aux garanties accordées aux salariés mis à disposition par les groupements d’employeurs pour l’insertion et la qualification (GEIQ) Etablissement de Marignane

Accord de participation

Avenant n° 26 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 - Personnel Non Cadre

Avenant n° 28 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 - Personnel Cadre

Avenant n°2 à l’accord d’adaptation de l’organisation du temps de travail du personnel non cadre « Dispositif SAFE »

Avenant d’adhésion Eurocopter à l’accord de groupe EADS relatif à la participation

Accord d’intéressement Eurocopter – ETS 2011-2013

Adhésion à l’Avenant n°2 à l'Accord Cadre de Groupe EADS en France du 17 octobre 2005 relatif au Compte Épargne Temps

Avenant n° 15 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société


ACCORDS CONCLUS EN 2010 A EUROCOPTER - 6 Accord d’intéressement Eurocopter – ETS 2010-2012

Accord de participation

Avenant n° 25 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 - Personnel Non Cadre

Avenant n° 27 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 - Personnel Cadre

Accord sur l’insertion et l’emploi des personnes handicapées dans l’entreprise

Avenant n° 13 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société

Cette liste exclu les accords signés au niveau du groupe Airbus et qui s’appliquent aux divisions comme Airbus Helicopters tel, par exemple, l’accord sur le stress, la diversité ou autres.

Sur les 31 accords signés dans la période 2011 – 2013, le syndicat FO en a validé 29.

Le tableau ci-dessous quantifie les accords signés par les syndicats représentatifs.

2010 2011 2012 2013

FO 6 9 7 5

CFE-CGC 5 10 7 7

CFDT 5 9 6 7

Depuis de nombreuses années les salariés du groupe sont défendus dans leurs droits par un réseau syndical dense. Le dialogue social choisi par les partenaires sociaux fait la part belle au syndicalisme réformiste dont FO est leader depuis les années 70 et apporte des avancées aux salariés. Comme l’indique le graphique ci-après, la majorité d’entre eux font confiance à FO.

Cette représentativité sera remise en jeu lors des prochaines élections en 2015.

FO33,36

cgc31,89

cftc8,6

cgt9,89

cfdt; 20,31

Représentativité syndicale


Conclusion

Nous venons de voir que le monde des hélicoptères se prépare à écrire une nouvelle page de

son histoire et ce, malgré les contraintes économiques de tous bords.

Notre industrie devrait mettre à profit ces prochaines années pour «assimiler» la crise de

croissance qu’elle a traversé depuis les années 2000.

Avec l’achat de Vector, Airbus Helicopters devrait trouver les synergies et les gains de coûts

dans le domaine du Support et Services.

Pour la première fois depuis longtemps une entreprise vit un plan social : EADS SECA.

Ces prochaines années verront naître le X4 et le X6 ainsi que la montée en cadence de

l’EC175 et de l’EC145. Tous ces rendez-vous sont à risques et nécessaires pour la pérennité

de l’entreprise.

Tout est planifié mais en ce domaine les prévisions sont rarement justes à 100 %, l’imprévu,

comme son nom l’indique, est là, comme en 2012/2013 avec l’EC225.

Les analystes des années 80 prédisaient qu’au début du XXIème siècle il ne resterait que 3 à 5

constructeurs principaux, à force de concentration et fusion acquisition. Airbus Helicopters a la

chance d’être de ceux-là grâce notamment aux décisions courageuses prises à l’époque et à

l’implication de tous les salariés.

Aujourd’hui la donne a changé, de nouveaux compétiteurs sérieux sont entrés dans le jeu, la

Chine et la Russie notamment. Des entreprises du « top five » se sont améliorées au point de

pouvoir prétendre prochainement, si l’on n’y prend garde, au titre de leader mondial.


LA DEFENSE

L’AVIATION MILITAIRE

2011

Dans le domaine militaire, les prises de commandes s’élèvent à 931 millions d’euros en 2011

contre 792 millions d’euros en 2010. Ces commandes comprennent en particulier le contrat de

modernisation des MIRAGE 2000 des forces armées indiennes, signé en juillet 2011 par

DASSAULT AVIATION et THALES.

11 RAFALE ont été livrés à l’Etat français au cours de l’année 2011 comme en 2010.

L’année 2011 a été marquée par la participation des RAFALE, Air et Marine, à plusieurs

opérations extérieures (notamment Harmattan en Lybie) au cours desquelles ils ont démontré

leur polyvalence «omnirôle» et leur efficacité. DASSAULT AVIATION a poursuivi les

négociations pour la vente de cet avion à l’export.

S’agissant du programme Neuron, il convient de noter que le début des essais sol à Istres et la

poursuite des tests d’intégration de logiciels du démonstrateur d’avion de combat sans pilote en

vue de son premier vol en 2012. Ce programme, placé sous la maîtrise d’œuvre de DASSAULT

AVIATION, associe cinq autres partenaires industriels européens.


DASSAULT AVIATION a également signé avec BAE Systems un accord de coopération et

soumis une proposition commune de définition d’un système de drone MALE (Moyenne Altitude

Longue Endurance), baptisé TELEMOS, aux ministères de la Défense français et britannique.

BAE Systems sera maître d’œuvre et DASSAULT AVIATION responsable des systèmes.

En outre, une offre a été remise au ministère français de la Défense pour la fourniture en 2014

d’un système intérmédiaire basé sur une version francisée du HERONTP de l’israélien IAI.

2012

Les prises de commande DEFENSE s’élèvent à 793 millions d’euros en 2012 et correspondent

à du soutien et du développement. Elles sont en diminution de 15 % par rapport à 2011, année

où avait été enregistrée la commande de modernisation des MIRAGE 2000 des forces armées

indiennes.

Le chiffre d’affaires DEFENSE est en hausse de 29 % par rapport à celui de 2011. La hausse

du chiffre d’affaires s’explique principalement par l’augmentation de l’activité de développement

RAFALE.

11 RAFALE ont été livrés à l’Etat français au cours de l’exercice 2012, comme l’année

précédente.

L’année 2012 a bien commencé avec la sélection du RAFALE en Inde pour le contrat Medium

Multi-Rôle qui reste à finaliser. La décision des autorités indiennes a été prise en fonction de

critères technico-combat Aircraft (MMRCA) et de l’entrée en négociation exclusive. Le contrat

reste à finaliser.

S’agissant des autres programmes, il convient de noter :

- le premier vol du démonstrateur d’avion de combat sans pilote Neuron à Istres le 1er décembre

2012 (premier avion furtif européen) ; ce programme placé sous la maîtrise d’œuvre de

DASSAULT AVIATION, associe cinq autres partenaires industriels européens.

- la notification par la Direction Générale de l’Armement (DGA), en liaison avec le ministère de

la Défense britannique, de l’étude préparatoire au lancement d’un démonstrateur de drones de

combat FCAS (Future Combat Air System) en coopération avec BAE Systems.

2013

Les prises de commandes DEFENSE s’élèvent à 1 256 millions d’euros en 2013 et

correspondent à du développement et à du maintien en Condition opérationnelle. Elles sont en

augmentation de 58 % par rapport à 2012. L’augmentation est principalement due aux

commandes France du standard F3-R du RAFALE et de la rénovation ATLANTIQUE 2.

11 RAFALE ont été livrés à l’Etat français au cours de l’exercice 2013, comme les années

précédentes.

Le chiffre d’affaires DEFENSE est en hausse de 23 % par rapport à l’an dernier, cette

augmentation provenant, en particulier, du programme Neuron.

Le ministère de la DEFENSE a annoncé qu’à terme les armées seraient dotées d’une flotte

homogène de 225 RAFALE, conformément aux conclusions du Livre Blanc sur la Défense, ce

qui pose le principe d’une future tranche 5 pour le RAFALE.


La notification du standard F3-R enrichissant le RAFALE de nouvelles capacités répondant aux

retours d’expérience exprimés par les opérationnels ainsi que la commande de modernisation

de l’ATL2 participent au bon niveau des prises de commandes Défense.

Les négociations en Inde pour un contrat de 126 avions RAFALE ont bien progressé, en

particulier pour les aspects industriels.

La prospection RAFALE s’est poursuivie auprès d’autres pays.

Les essais du démonstrateur d’UCAV Neuron ont été effectués à la satisfaction de la DGA et

préparent le futur des avions de combat en Europe.

2014

Dans le domaine militaire, les contraintes budgétaires en France font planer une menace sur

les dépenses d’équipements. Cependant, lors de sa visite à Bordeaux et à Istres en juin

dernier, le ministre français de la Défense a redit combien l’aviation de combat était stratégique

pour la souveraineté de notre pays, les capacités de nos armées mais aussi de nombreux

emplois et des compétences stratégiques pour notre pays.

Pour le RAFALE, l’export est gage de pérennité du programme qui s’appuie sur la crédibilité du

socle français, avec notamment le développement en cours du standard F3-R. Le lancement

des travaux de développement du standard F3-R, suite à la modification du marché

correspondant fin 2013 : ce standard qui sera livré en 2018, inclut notamment le missile Air-Air

longue portée METEOR, le Pod de Désignation Laser Nouvelle Génération (PDL-NG) et la

version à guidage terminal laser de l’Armement Air-Sol Modulaire (AASM).

DASSAULT AVIATION est très mobilisé en Inde et s’efforce avec ses partenaires français et

indiens de concrétiser le contrat de 126 RAFALE dans les meilleurs délais.

DASSAULT AVIATION reste très actif auprès d’autres prospects.

En ce qui concerne les drones, le NEURON continue ses essais en vol avec succès. Par

ailleurs, DASSAULT AVIATION et BAE SYSTEMS se félicitent du lancement par les

gouvernements français et britannique de la phase de faisabilité destinée à préparer en

coopération un programme potentiel de démonstration pour un Système de Combat Aérien

Futur (SCAF) dans le cadre du traité de Lancaster House.

Cette phase, d’une durée de 24 mois, va être lancée avec DASSAULT AVIATION et BAE

SYSTEMS comme chefs de file d’une organisation industrielle comprenant SAFRAN, ROLLS-

ROYCE, THALES et SELEX.

Dans le domaine des drones de surveillance MALE (Moyenne Altitude Longue Endurance),

DASSAULT a, avec AIRBUS DEFENSE & SPACE et ALENIA, fait une proposition pour un

programme MALE européen et remis des offres avec partage des tâches aux Etats allemand,

italien et français.

La campagne d’ouverture du domaine de vol du démonstrateur d’avion de combat sans pilote

(UCAV Unmanned Combat Air Vehicules) NEURON menée à bien, et le début à Istres des

essais en vol de son capteur embarqué.


S’agissant des autres programmes d’avions militaires, il convient de noter :

La poursuite des travaux et des essais de modernisation des MIRAGE 2000 indiens, la

poursuite des travaux de développement de la rénovation du standard du système de combat

de l’ATLANTIQUE 2, la livraison du 2ème FALCON 50 SURMAR à la Direction Générale de

l’Armement (DGA) et la mise en service opérationnel du 1er avion par la Marine Nationale.


A400M

Ce programme, lancé officiellement en 2003 après que 8 états se soient engagés avec

l’OCCAR, est le plus gros contrat de l’histoire d’Airbus. Il portait à l’origine sur 196 appareils

quadri-turbopropulseurs, il est à ce jour de 174 appareils.

Elaboré en concertation avec les différentes armées européennes, l’A400M est doté des

technologies les plus avancées, mais est aussi un avion personnalisé pour chaque client.

Ce programme a été géré comme un programme civil et non comme un programme militaire,

qui aurait nécessité en principe, un épurement du design et une standardisation maximum.

Cette approche a contraint Airbus Military à s’engager sur des délais qui se sont avérés

intenables, notamment en raison de défis technologiques trop ambitieux. C’est d’ailleurs une

première (et sans doute une grave erreur), que de voir un avionneur prendre seul tous les

risques sur un programme militaire, car en effet EADS s’est d’emblée positionné comme le

pilote de la conception structurelle de l’avion, des moteurs et des systèmes !

L’A400M a effectué son 1er vol en décembre 2009, avec un retard important par rapport au

calendrier initial. L’origine de ce retard étant due essentiellement à :

Des performances attendues des moteurs qui ont posé d’importants problèmes de

définition et d’industrialisation.

Des problèmes liés aux systèmes de gestion moteurs (FADEC), confiés essentiellement

à un partenaire (MTU, Germany), qui n’en maîtrisait pas la technologie.

Ce retard a eu des répercussions financières très lourdes pour Airbus Group.

Une renégociation du contrat sur les spécificités de l’avion, les délais de livraison et la

participation financière réactualisée des Etats, a été engagée.

En effet, des craintes pèsent encore sur l’engagement des Etats, dont certains ont déjà

annoncé leur intention d’annuler des commandes ou d’exiger l’abaissement du prix unitaire

payé à AIRBUS.

Il est regrettable de voir des pays qui, à l’origine du programme ont affiché des ambitions

audacieuses en termes de commandes en échange des charges de travail correspondantes,

réduire leur engagement, dès lors qu’ils ont des garanties d’emplois sur leur sol.


Ce projet qui se voulait fédérateur pour l’Europe de la Défense, au travers du transport tactique

et qui aurait permis à Airbus de renforcer ses activités de défense et d’opérer un équilibrage

avec ses activités civiles, a débouché sur un fiasco.

Une entreprise qui perd de l’argent sur un programme militaire, c’est une première dans

l’histoire de notre industrie !

Cet avion est désormais le plus moderne sur le marché, sans concurrence réelle. De plus, dans

le contexte mondial quasi permanent de crises humanitaires, de catastrophes naturelles et de

conflits armés, il est promis à un indéniable succès.

Néanmoins nous sommes convaincus que ce programme est nécessaire pour l’indépendance

de l’Europe en matière de défense et pour l’emploi.

En revanche, comme c’est le cas pour l’A380, les problèmes de management et de leadership

qui sont à l’origine des problèmes de l’A400M ne remettent pas en question les performances

de cet avion.

La phase d’essais avec 6 avions en vol le démontre et a conduit à la certification de l’avion.

Le premier avion de série a été livré à l’armée de l’air française en juillet 2013 et un second en

novembre 2013.

La loi de programmation militaire 2014/2019 prévoit la livraison de 15 avions.

En 2014 les livraisons à l’armée de l’air française se sont poursuivies, ainsi qu’à l’armée de l’air

turque.


MISSILES

Situation politique

Cinq années après le précédent, un nouveau livre blanc sur la Défense a été publié par le

gouvernement. L’alternance politique en France n’est pas la seule raison qui justifie ce nouveau

document.

La crise financière de 2008, qui a frappé le monde, rompt avec le contexte décrit dans le livre blanc

précédent. Cette crise a obligé de nombreux pays à ajuster leur posture de défense et de sécurité.

En s’appuyant sur la volonté politique de la France d’être capable d’assurer notre indépendance et

notre souveraineté mais aussi d’assurer la légitimité de nos actions nationalement et

internationalement, plusieurs priorités stratégiques ont été avancées.

Protéger le territoire national et les ressortissants français, et garantir la continuité des

fonctions essentielles de la Nation.

Garantir ensemble la sécurité de l’Europe et de l’espace nord-atlantique,

Stabiliser ensemble le voisinage de l’Europe,

Participer à la stabilité du Proche-Orient et du golfe Arabo-Persique,

Contribuer à la paix dans le monde.

L’évolution du contexte international et sécuritaire impose une convergence accrue entre les cinq

grandes fonctions stratégiques identifiées en 2008 et qui restent pleinement valables.

La connaissance et l’anticipation,

La fonction connaissance et anticipation a une importance particulière parce qu’une capacité

d’appréciation autonome des situations est la condition de décisions libres et souveraines. Pour

ce faire, la gouvernance des services de renseignement a été organisée autour du coordinateur

national du renseignement (CNR).

La coopération interservices est favorisée par l’émergence d’une « communauté de

renseignement » composée de 6 services. La direction générale du renseignement extérieure

(DGSE), la direction centrale du renseignement intérieur (DCRI), la direction du renseignement

militaire (DRM), la direction de la protection et de la sécurité de défense (DPSD), la direction

nationale du renseignement et des enquêtes douanières (DNRED) et le service de traitement du

renseignement et d’action contre les services financiers clandestins (TRACFIN).

La dissuasion,

La dissuasion nucléaire a pour objet de protéger la France contre toute agression d’origine

étatique contre ses intérêts vitaux, d’où qu’elle vienne et quelle qu’en soit la forme. La dissuasion

nucléaire contribue par son existence à la sécurité de l’Alliance Atlantique et à celle de l’Europe.

L’exercice de la dissuasion nucléaire est de la responsabilité du Président de la République.

Les forces nucléaires comportent une composante aéroportée et une composante océanique dont

les performances, l’adaptabilité et les caractéristiques complémentaires permettent le maintien

d’un outil qui, dans un contexte stratégique évolutif, demeure crédible à long terme, tout en

restant à un niveau de stricte suffisance.


La protection,

La stratégie de défense de la France et de sécurité nationale doit garantir l’intégrité du territoire,

assurer aux Français une protection efficace contre l’ensemble des risques et menaces dont

l’impact pourrait être majeur, préserver la continuité des grandes fonctions vitales de la Nation et

conforter sa résilience.

La prévention,

La prévention concerne le territoire national mais aussi l’action de la France hors de ses

frontières. Sa mise en œuvre inclut aussi bien l’élaboration de normes nationales ou

internationales que la lutte contre les trafics, le désarmement et la consolidation de la paix.

L’intervention,

L’intervention extérieure a trois objectifs : assurer la protection des ressortissants français à

l’étranger, défendre les intérêts stratégiques de la France comme ceux de nos partenaires et

alliés et exercer des responsabilités internationales.

Trois types d’opération : les opérations conduites de façon autonome, dont les évacuations de

ressortissants français ou européens, des actions de contre-terrorisme ou de riposte, les

opérations en coalition (dans le cadre de l’UE, de l’OTAN, ou autre) dont la France prendra

l’initiative et la tête ou dans lesquelles elle exercera une influence prépondérante, les opérations

en coalition dans lesquelles la France apporte sa contribution mais dont le commandement sera

assuré par une nation alliée, le plus souvent les États-Unis.

La DEFENSE dans le MONDE, en EUROPE et en France

Le marché mondial a fortement augmenté depuis le milieu des années 90 (1 080 Mds$ en 1996 →

1 698 Mds$ en 2012 soit +57%).

Mais il est a noter un glissement important avec une baisse significative en Europe de l’ouest (-12 %),

moindre en Amérique du Nord (-2 %) et une hausse en Asie (+6 %) et au Proche Orient (+3 %).

Pendant la même période, l’industrie américaine s’est consolidée passant de 26 compagnies à 4

groupes par ordre de revenus liés à la défense :

LOCKHEED MARTIN, BOEING, RAYTHEON et NORTHROP GRUMMAN.

En Europe, l’industrie est passée de 21 compagnies à 4 groupes :

BAE SYSTEMS, AIRBUS GROUP, FINMECCANICA et THALES.

En Europe, la défense est une activité industrielle majeure et le premier poste d’investissement des

États.

L’union européenne

193 milliards d’euros de dépenses militaires (1,55 % du PIB)

- 98,4 Mds (51 %) pour le personnel,

- 37 Mds (24 %) pour l’investissement,

- 13,4 Mds (7 %) pour des activités externalisées ;


Programme en coopération

- 27,1 % des dépenses d’équipements (8,2 Mds €),

- 15,4 % des dépenses de R&T (331 m€).

L’industrie de défense en France

19 Mds d’euros de chiffre d’affaires

- Aéronautique/Spatial 10 Mds,

- Naval 5 Mds,

- Terrestre 4 Mds.

230 000 emplois liés à la défense

- Aéronautique/Spatial 170 000,

- Naval 40 000,

- Terrestre 20 000.

Alors que les achats d’équipements baissent, la France peut compter sur un niveau d’exportation en

forte hausse de plus 43 % en 2013, ce qui représente 30 % de plus que la moyenne des années

2002-2012.

Les exportations génèrent des bénéfices pour la société française sur les plans :

Économiques : sans elles, le déficit de la balance commerciale aurait été de 5 à 8 points plus

élevé chaque année sur la période 2008-2013,

Social : plus de 40 000 emplois générés par les exportations de défense, soit près de 25 %

des emplois de l’industrie de défense,

Technologique : avec de nombreuses retombées civiles en termes d’innovation,

Industriel : cela permet d’assurer la continuité de l’activité des sites de développement et de

production en relais de la commande domestique.

Le marché des missiles

Dans un environnement économique présentant une croissance économique plus progressive que

prévue, il est confirmé un changement structurel long terme au profit de l’Asie par rapport aux pays

émergents.

Si la détérioration de l’économie européenne est confirmée, la croissance est présente en Inde, au

Brésil et en Afrique du sud.

Marché européen

En corrélation avec la crise en Europe, les marchés de défense sont globalement en baisse.

Aujourd’hui, la défense est portée par les budgets français, britannique et dans une moindre mesure

polonais.

La crise en Ukraine est de nature à modifier la perception de plusieurs pays européens situés plus à

l’est de l’Europe. Néanmoins, rien n’indique que cela soit de nature à vouloir mettre en place une

politique européenne de défense, voir même une base industrielle européenne.


Marché US

Ce marché reste le plus important même si là aussi, la crise a un impact non négligeable. L’accès à

ce marché reste complétement fermé hormis quelques niches techniques.

Reste du Monde

Plusieurs pays continuent d’accroître leurs efforts sur le marché de la défense. Sur des bases

significatives, la Russie et la Chine sont de ceux-là sans qu’il soit aisé d’en connaître exactement le

niveau.

Les pays du Golfe restent des clients importants de matériels de haute technologie dans le domaine

de la défense. Sur ce marché la concurrence est féroce et les choix sont techniques, économiques et

surtout politique.

MBDA

Société née de la fusion en 2002 d’Aérospatiale Matra, de la division missiles d’Alenia Marconi

Systems et de Matra BAE Dynamics. MBDA est le numéro 2 mondial.

Son actionnariat est détenu à 37,5 % par Airbus group, à 37,5% par BAE Systems et 25 % par

Finmecanica.

La création de MBDA a permis de consolider l'industrie des systèmes de missile en

Europe.


Plessis Robinson

2 500

Bourges et Selles St

Denis 1 550

Compiègne (MEL)375

MDA France : 4 400 salariés

Stevenage1 800

Bristol660

Lostock; 330

Strand6

MDA UK : 2 900 salariés

La répartition géographique des 9500 salariés du groupe

Depuis 2006, les effectifs ont baissé de 15 %.

Depuis 2006, les effectifs après avoir baissé de

10% sont revenus au niveau initial.

Depuis 2006, les effectifs ont baissé de -20 %.

MDA USA : 110 salariés

Rome670

Fusaro380

La Spezia; 180

MDA Italie : 1 230 salariés

Schraubenhause

n1 010

Aashau150

Ulm; 75

MDA Allemagne : 1 235 salariés


Les résultats financiers de MBDA sur 3 ans

En Milliards d’€ 2011 2012 2013

Chiffre d’affaires 3.0 3.0 2.8

Commandes 2.6 2.3 4.0

Carnet de commandes 10.5 9.8 10.8

Les produits de MBDA permettent une :

Maîtrise de l’espace aérien

Les systèmes d'armes air-air et air-sol de MBDA équipent ou équiperont un grand nombre

d'aéronefs actuels et futurs du monde entier. Meteor, MICA, ASRAAM, Storm Shadow/SCALP

et Taurus KEPD 350 ne sont que quelques-uns des systèmes d'armes qui ont fait la réputation

de MBDA en tant que spécialiste de la supériorité aérienne dans le monde.

Défense antiaérienne

MBDA intègre à sa technologie toute sa connaissance des architectures de défense

antiaérienne. Ses systèmes Aster SAMP/T, VL MICA, Jernas, Spada et Mistral sont capables

de contrer un large éventail de menaces, qu’il s’agisse de chasseurs ou de missiles balistiques

de théâtre d’opérations. En Allemagne et en Italie, MBDA participe aussi au grand programme

transatlantique MEADS.

Suprématie navale

La Société propose une gamme complète d'armes antiaériennes et antinavires, opérationnelles

depuis des aéronefs ou des bâtiments, qui contribuent à garantir la supériorité maritime. MBDA

équipe notamment un certain nombre de frégates, destroyers et sous-marins de dernière

génération comme FREMM, Horizon, Type 45, Scorpene, ou Barracuda. Avec l’ANL

actuellement en développement au niveau franco-britanique, MBDA étend son offre dans la

suprématie navale et la capacité de défense côtière contre tout type de bâtiments.

Combat terrestre

Les armes d'aujourd'hui doivent offrir les meilleurs niveaux de précision et de souplesse

d’emploi. Que ce soit pour des armes d'appui au combat rapproché, comme les missiles Eryx et

Milan ER, ou pour des armes antichars aéroportées comme le Dual Mode Brimstone et le

PARS 3 LR, MBDA offre de nombreuses solutions pouvant agir en réseau pour répondre aux

exigences actuelles du combat terrestre. Avec le MMP actuellement en développement, MBDA

entre dans une nouvelle génération de missile pour le combat terrestre.


Le spécialiste européen des systèmes de missiles

Les grandes réussites que sont le missile de croisière à longue portée Storm Shadow/SCALP,

le missile météor tiré au-delà de la vue directe (BVRAAM) ou encore le système de défense

antiaérienne de zone, de flotte navale et d'autoprotection PAAMS, soulignent bien toute

l'importance et l'efficacité de la consolidation et de la coopération industrielle en Europe. Grâce

au regroupement des meilleures compétences technologiques dans ses différents pays - la

France, le Royaume-Uni, l’Italie et l’Allemagne -, MBDA dispose de tous les atouts et de tous

les outils pour répondre aux besoins spécifiques de l'Europe.

Partenaire de premier plan dans chacun de ces quatre pays, MBDA continue de montrer toute

l'étendue de ses capacités de maître d'œuvre à la tête de grands programmes pour équiper

aussi bien des aéronefs et des bâtiments de guerre de toute dernière génération que des

fantassins. Certains de nos systèmes d'armes sont particulièrement représentatifs de la

manière dont la coopération industrielle a contribué à satisfaire les besoins de défense sur les

marchés nationaux de MBDA.

Dans la continuité des accords de Lancaster House, la France et le Royaume-Uni viennent de

lancer l’ANL (anti navire léger) et travaillant à admettre et développer une dépendance

mutuelle.

Les enjeux sur le court et moyen termes

Au regard de la baisse des budgets européens, il est nécessaire de renforcer le positionnement

de MBDA comme le Champion européen. Si cela se met en place en France, au Royaume-Uni

et en Italie, cela est plus difficile en Allemagne. MBDA a vocation à être ce champion en

Espagne pour fédérer l’industrie éparse.

Mais l’Europe est-elle la solution ? Doit-on poursuivre vers l’Europe de la défense ou se tourner

vers une défense européenne avec une mutualisation de capacité, une participation équilibrée

aux frais de la sécurité en Europe ?

La récente décision de l’Allemagne de freiner les exportations de matériels de défense qui

contiendrait des composants allemands n’est-elle pas la première justification concrète de ce

questionnement ?

Pour continuer à croitre, MBDA doit affirmer sa présence à l’export. Au-delà des produits

propres, il est indispensable d’avoir accès aux plateformes européennes sur l’aérien et aux

plateformes autres sur le naval avec sa collaboration sur un lanceur US.


L’utilisation de matériel de défense par les armées françaises en Afghanistan, Lybie et Mali a

permis de le crédibiliser et d’en favoriser l’exportation.

Le renouvellement de la gamme de produit est un autre facteur de pérennité de l’industrie

Missiles en France. Après l’EXOCET B3C, le MMP (missile moyenne portée) a été notifié en

France fin 2013, l’ANL (anti navire léger) franco-britannique a été notifié en 2014. Il s’agit de

décisions attendues qui sont importantes pour le développement de MBDA.

Dans le cadre du TCW (Team Complex Weapon), le Royaume-Uni a lancé le CAMM et ses

déclinaisons.

Mais cela n’est pas suffisant. De nombreux pays sont attentifs à ce que les industriels peuvent

proposer pour la défense anti-missiles (BMD). De ce point de vue, le lancement de l’ASTER

B1NT en France avec l’Italie ( ?), avec le Royaume-Uni ( ?), la poursuite du MEADS (Allemagne

et Italie), un système de BMD naval (Royaume-Uni et Italie) sont de nature à renforcer à MBDA.

Le renouvellement de la gamme de produit passe également par des rénovations importantes

de produits existants (MARTE, MICA NG, ASMPA MLU, SPEARS3, ENFORCER,…).

La R&D reste le facteur essentiel pour la pérennité de MBDA. Pour offrir aux forces françaises

la garantie de répondre à ses besoins de systèmes de missiles, un socle minimum de 1400

personnes au sein de MBDA France a été défini en coopération avec les services officiels. D’un

point de vue budgétaire cela représente un minimum de 350M€/an pour la filière missiles qui ne

sont couverts qu’à hauteur de 200M€/an par les commandes de l’État.

MBDA France doit donc acquérir 150M€ d’activités de R&D (directement ou via sa capacité

d’autofinancement).

Avec la BITDE (Base Industrielle Technologique de Défense Européenne), l’Europe s’arme d’un

cadre de réflexions mais s’il y a unanimité pour dire qu’il faut maintenir les compétences

industrielles en Europe, chacun veut une industrie sur son territoire payée par le voisin, d’où

une tentation de repli sur soi.

Pour FO, il est important de garder les budgets d’équipements en Europe. Il serait désastreux

pour la suprématie européenne que les armées achètent sur étagères au mieux disant. D’autre

part, il est essentiel de consolider l’activité industrielle de MBDA en soutenant le lancement de

nouveaux produits mais aussi en aidant à l’exportation.

Des produits qui doivent être élaborés en parfaite collaboration avec les décideurs (les

représentants des États, les forces armées) pour faire converger les budgets de recherches, les

compétences.

Demain, de nouveaux choix seront faits notamment :

sur la défense anti aérienne balistique. En Pologne et peut être encore plus à l’Est et

au Sud, il est dangereux de laisser les seuls Américains en capacité de proposer une

solution politique au problème posé,

sur le maintien de notre capacité de dissuasion,

sur l’armement des drones.


ELECTRONIQUE DE DEFENSE

AIRBUS DEFENCE & SPACE

(partie Défense & Sécurité, ex Cassidian SAS)

Evolutions marquantes au niveau des filiales

En septembre 2010, EADS DS SAS devenait Cassidian SAS. Depuis, le site de Labège

(Toulouse) est passé chez ex-Astrium. Le site de Val de Reuil est à vendre. La Direction espère

boucler le projet d'ici la fin de l'année afin de sauver une bonne centaine d'emplois en Basse

Normandie. Car sinon, le site sera fermé, quelques emplois rapatriés sur Elancourt et les autres

supprimés.

Cassidian est devenue Airbus DS SAS au 1er juillet 2014 (alors que, Astrium est devenue

Airbus Defence & Space SAS et les 2 entités cohabitent sur le site d'Elancourt !).

Cession de la filiale Cassidian Test & Services en juillet 2014 à des fonds d'investissement

spécialisés dans l'aéronautique. Airbus Group reste actionnaire à 33,48 % pendant 3 ans.

L'entreprise est rebaptisée Sphéréa Test & Services. Les salariés et les syndicats ont

longtemps exprimé leur opposition à ce projet y compris par des manifestations et plusieurs

grèves.


En 2012, la société avait failli être vendue à un Groupe indien. Cela aurait été une catastrophe

et la DGA s'y serait sans doute opposée (cette filiale fabrique le banc de test du Rafale).

Création de Cassidian CyberSecurity en 2012. Achat de 3 sociétés en un an. A noter, le bon

résultat aux élections de la DUP en janvier 2013 avec 12 élus FO sur 14. Il s'agit d'une

émanation de l'équipe FO de la maison mère (ex-Cassidian SAS). Cette nouvelle filiale est

notamment chargée de gérer la sécurité informatique de tout le Groupe Airbus.

Sofrelog est devenue SIGNALIS. Son effectif a augmenté. Cette filiale est parfois malmenée

par des problèmes de concurrence avec des sociétés externes au Groupe pour fournir les

radars maritimes avec un matériel certes moins cher mais moins performant.

ECATS à Cognac est devenue CATS (Cassidian Aviation Training Services). Les effectifs ont

triplé grâce aux gains de nouveaux contrats qui ont permis à la société charentaise de

s'implanter à Avord (Cher), Salon de Provence et Lanvéoc (Finistère). Une partie de son avenir

se joue cette année avec l'appel d'offres pour la suite du contrat sur la Base Aérienne de

Cognac.

A noter, l'implantation de FO sur Cognac et Avord en 2013 avec un score sans appel aux

élections de la DUP en novembre avec 7 élus sur 10.

Quelques chiffres et analyse générale

Le dernier rapport montrait une certaine montée en puissance des activités Défense & Sécurité

au sein d'EADS devenu Airbus Group sur la période 2007-2010. On ne peut pas en dire autant

sur la période 2011-2014, objet de ce rapport.

Même si la partie Sécurité pure a connu quelques développements, essentiellement portés par

l'activité CyberSecurity avec la création de la filiale dédiée en 2012, nous constatons une

succession de réorganisations et de restructurations avec PSE à l'appui qui conduit

mécaniquement à une baisse significative des effectifs dans ce secteur du Groupe.


En France les activités Défense et Sécurité d'Airbus Group regroupent 2500 salariés en 2014

répartis sur 10 entités juridiques dont 1500 pour Airbus DS SAS (Elancourt et Val de Reuil).

Cette dernière entité a donc perdu 200 postes en 4 ans (hors filialisation de la Cyber) et un

nouveau PSE est en œuvre depuis juillet 2014 avec près de 300 suppressions de postes

supplémentaires.

Nom Activités principales Effectifs 2014

Airbus DS (ex-Cassidian) ingénierie de systèmes militaires (observation,

reconnaissance, aide à la décision, …),

communications sécurisés

1512

CATS formation technique des pilotes, fourniture et

entretien des avions-école

137

Survey Copter Ingénierie (drones) 35

SIGNALIS ingénierie, production et commercialisation de

produits de surveillance du trafic maritime

122

Cassidian CyberSecurity ingénierie et commercialisation de systèmes

informatiques sécurisés

156

ARKOON Network Security ingénierie et commercialisation de systèmes


72

Netasq ingénierie et commercialisation de systèmes


98

SKYRECON Systems ingénierie et commercialisation de systèmes


14

GDI Simulation ingénierie (simulateurs visée laser) 51

APSYS ingénierie, maitrise des risques 297

Sphéréa Test & Services ingénierie, production et commercialisation de

bancs de tests et de services associés

500

Filiales d'Airbus Defence & Space (hors spatial et MBDA) opérant dans la sécurité et la défense

Les effectifs sont en hausse pour l'activité CyberSecurity et les services aériens (CATS) alors

qu'ils sont en baisse dans le secteur de la Défense en général car le marché domestique

(européen) s'est rétréci du fait des coupes budgétaires d'une part et des marchés "offerts" aux

moins-disant d'autres parts (SSII sans expérience dans le domaine mais ayant des taux

horaires beaucoup plus faibles).


Réel 2013 Rappel réel 2009

Chiffre d'Affaires 354 M€ 421 M€

Prise de Commandes 350 M€ 381 M€

Carnet de commandes 424 M€ 569 M€

EBIT (hors dividendes) - 50 M€ 30 M€

Données économiques de Airbus DS SAS

La situation économique d’Airbus DS SAS n'est pas bonne. Le chiffre d’affaires a baissé de

30 % assez brutalement et ne remontera pas de sitôt. L'EBIT va mieux mais il a été très négatif

ces dernières années (notamment la surveillance des frontières au Qatar et quelques autres

gros projets ont accumulé des retards importants déclenchant des pertes à terminaison, des

provisions, des renégociations et/ou des pénalités).

Malgré des plans d'économies, de restructurations, de réductions d'effectifs, la société peine à

remonter la pente. Le marché domestique (européen) a certes rétréci mais il manque une

stratégie claire sur le long terme, les salariés se sont usés et sont largement démotivés même

si leur professionnalisme permet de maintenir de la qualité et de l'innovation.

Une restructuration du secteur en France et plus largement en Europe, est en marche.

Au niveau des marchés, le Groupe et la Division Airbus Defence & Space continuent de nous

expliquer que la France et l'Europe continueront d'alimenter le carnet de commandes mais à

une cadence bien moindre que dans les années 2000 et qu'il faut percer encore plus à l'export

pour maintenir l'emploi en Europe. Sauf que les marchés export sont très difficiles à gagner

d'une part mais surtout à réaliser. Les pertes abyssales sur le contrat Qatari de surveillance aux

frontières en sont la preuve. Les compensations locales à offrir aux clients export pour

décrocher les contrats sont telles, notamment en charge de travail, qu'il va falloir augmenter

considérablement le chiffre d’affaires pour espérer maintenir les effectifs dans les pays

européens, dont la France.

Evolution des métiers

Les activités au sein d’Airbus DS SAS sont scindées en deux parties principales :

les produits : terminaux et baies radio pour la PMR (Private Mobile

Radiocommunication), équipements de chiffrement, solutions logicielles de

CyberSecurity, systèmes de mission pour drones, équipements électroniques de

défense pour plateformes aéroportées, …

les solutions et services : études et intégration de systèmes de surveillance des

frontières, services associés (déploiement, formation, opérateur, …), systèmes de

reconnaissance (renseignement militaire essentiellement)


Pour la partie CyberSecurity, les compétences et produits ont été logés dans une filiale en 2012

qui a depuis grossi par croissance externe en absorbant principalement 3 sociétés (Arkoon,

Netasq et SkyRecon).

Pour les drones, la chaîne de mission est une maîtrise élancourtoise qu'il nous faut préserver.

Airbus DS SAS travaille sur le Harfang et son successeur notamment, mais aussi sur un drone

à voilure tournante de taille importante, le TANAN. La société continue de produire le DRAC

(TRACKER à l'export) pour la reconnaissance rapprochée. Pour les drones plus petits et moins

militaires, nous travaillons beaucoup avec la filiale SurveyCopter (implantée à Pierrelatte dans

la Drôme) qui possède de nombreux brevets.

La surveillance aux frontières a offert de très gros contrats mais aussi de très grosses pertes

financières. Le Groupe ne veut plus aller sur ce marché sauf si le risque est parfaitement

maîtrisé ou alors pas en maitre d'œuvre.

La PMR est dans une situation délicate. Elle se nourrit grâce au vieux standard maison

Tetrapol. Les revenus sur le Tetra (norme mondiale) sont aléatoires. Le P25 en Amérique du

nord pourrait être arrêté fin 2014 tant il tarde à percer. Toute la production matérielle est partie

à l'extérieur, y compris en Asie. L'entreprise possède indéniablement des talents et pourtant le

constat est là : très peu d'innovations réelles, très peu de nouveaux produits.

Principaux Projets d’Airbus DS SAS

Nous listons ici les projets/contrats les plus importants en volume ou en notoriété mais il y a

aussi beaucoup de petits et moyens projets (quelques dizaines de k€ à quelques M€) dont un

nombre croissant en coopération avec d'autres entités du Groupe.

Grands Systèmes (surveillance des frontières), programmes entre 100M€ et 1Md€ :

o Qatar (NSS) : après plus de 3 ans de retard, le projet devrait enfin se terminer

Roumanie (SISF) : après des débuts très difficiles et coûteux, le projet génère des

bénéfices.

o Emirats Arabes Unis (ECCS) : le projet est arrêté brutalement par le client à l'été 2013,

sans explication.

o Arabie Saoudite (Border Control). En bénéficiant du retour d'expérience sur le Qatar,

l'équipe projet tente de limiter les pertes.


Systèmes de commandement/Sécurisation des communications/ISR :

SIR : Système d'information régimentaire qui est le programme qui a fait vivre Airbus DS

pendant des années. Ce contrat aujourd'hui ne génère quasiment plus de chiffre

d’affaires ce qui est en partie à l'origine de la cession du site de Val de Reuil

Quelques systèmes de Guerre électronique

Simulateurs de champs de bataille

Systèmes de supervision de théâtre d'opérations ou de zones maritimes

Des fins de programmes pour la DGA : fin de MTGT, RDTM, RIFAN2, Intraced, PSP, …

Des systèmes pour les services de renseignement, les stations Eagle Vision vendues

aux USA

Radio mobile sécurisée (PMR) :

Maintenance Acropol (réseau police française)

Antares (réseau des pompiers/sécurité civile en France)

Rubis (réseau de la Gendarmerie française)

INPT (interconnexion entre les réseaux ci-dessus)

Bosnet (réseau Allemand)

Nombreux réseaux de police et de sécurité civile en Europe (Sirdee en Espagne est le

plus important), en Amérique latine (Mexique, Brésil …), en Asie (Chine, Singapour …)

et maintenant en Amérique du Nord (Canada et aux USA)


Drones

DRAC (petit drone d'observation à lancement manuel) appelé TRACKER à l'export,

Harfang (drone MALE déployé en Afghanistan, en Lybie, au Mali et aussi sur quelques

évènements en France),

TANAN (drone d'observation à voilure tournante),

MALE 2020 (futur drone européen si les financements sont validés).


CyberSecurity

La filiale de CyberSecurity commercialise des produits de sécurité (logiciels essentiellement

mais aussi des blocs de chiffrement et d'autres matériels) et également une offre de services

variés dont la supervision complète de la sécurité informatique de clients, opérée à distance

depuis le SOC basé à Elancourt. Peu d'entreprises au monde offrent ce type de capacités.

Présence et actions FO

Comme évoqué plus haut, FO est largement majoritaire chez CATS (majorité de salariés non

cadres) et CyberSecurity (91 % d'ingénieurs et cadres).

Chez Airbus DS SAS, FO est 4ème sur 4 en termes de représentativité. Avec la sortie

programmée de Val de Reuil et celle effectuée de Labège nous devrions augmenter notre

représentativité, qui a toujours été plus forte sur Elancourt, mais les périmètres changeant en

permanence, il est difficile de se projeter. Grâce à un travail de terrain régulier et de plus en

plus visible, nous devrions augmenter nos résultats pour les prochaines élections prévues en

2015.

Sur Elancourt (site de MetaPole), il y a plusieurs entités du Groupe Airbus. Pour cette raison, en

2009, nous sommes passés en syndicat de localité (FO MetaPole) qui regroupe tous les

adhérents FO des filiales présentes sur le site. Aujourd'hui, nous avons des adhérents dans 4

entités : Airbus DS SAS (ex-Cassidian), Cassidian CyberSecurity (notre filiale à 100 %), Airbus

Defence & Space SAS (ex-Astrium) et Sphéréa Test & Services. Cette mutualisation favorise le

travail d'équipe et nous rend plus forts.


ESPACE : LANCEURS – SATELLITES

POLITIQUE SPATIALE

La caractéristique majeure depuis notre précédente conférence en 2010 est que l’Allemagne

est devenue le premier contributeur du budget spatial européen.

Cela est essentiellement lié au choix politique opéré en 2006 consistant à ne pas abonder, côté

français, au financement des programmes ARTES, spécifiques aux petits satellites

contrairement à l’Allemagne (en clair, cela a conduit à ne pas disposer de ce type de produit).

Aujourd’hui, en 2014, il est clair que cette classe de satellites représente de 30 à 40 % du

marché global et ceci en raison essentiellement des coûts contraints, d’une part par les budgets

nationaux et d’autre part par les difficultés de financement sur les marchés concurrentiels.

Rappelons, pour illustrer cette situation, le programme Galiléo pour lequel un opérateur de taille

« modeste » remporte le marché des satellites face à Astrium et Thales Alenia Space.

Cette situation s’explique par un raisonnement dogmatique des grands groupes qui ont

privilégié la domination par un haut niveau technique et financier du marché des satellites,

privilégiant des politiques d’accompagnement financiers pour les nouveaux prétendants. C’est,

selon nous, une erreur car les modifications de comportement (besoin d’indépendance et

d’égalité des pays émergents) d’une part, et les potentiels financiers d’autre part, aggravés

d’ailleurs par la crise financière, requièrent des satellites « bas coûts » pour 40 % des besoins.

Depuis 2010, la Russie et les Etats-Unis ont rationalisé leur industrie spatiale (fin de cycle).

L’Europe, et plus particulièrement la France, est en retard, notamment en raison d’une non

remise en question des dogmes en matière spatiale.

Cela est très dangereux, d’autant que les puissances émergentes dans le domaine (Chine,

Inde, Brésil, etc..) investissent de plus en plus le marché.

Il n’est jamais trop tard pour faire une analyse claire et s’affranchir des dogmatismes. La France

a des atouts car notre avance technologique nous permet de revenir sur le marché d’entrée de

gamme des satellites. Le seul écueil est de pratiquer une tarification adaptée pour pouvoir, à

terme, accroître notre développement.

Bien évidemment, cela devra se faire en toute objectivité avec les deux groupes spatiaux

français.

Dans cet objectif, la Fédération FO de la métallurgie a engagé en 2013 la rédaction d’un livre

blanc du satellite (tome 1 du livre blanc du spatial, en attendant le tome 2 sur les lanceurs) qui a

donné lieu à un travail conjoint des camarades FO de Thales Alenia Space et d’Airbus Defence

& Space. Ce livre blanc a été largement diffusé dans le monde politique et industriel, et

présenté dans les ministères idoines (économie, recherche qui est le ministère de tutelle du

spatial). Il propose une approche économique résolument tournée vers le développement de

technologies européennes, l’ancrage sur les territoires, et une reprise en main de l’Etat pour

contrôler que l’industriel et la recherche et développement ne soient pas sacrifiés au profit

d’objectifs purement financiers.


LANCEURS CIVILS

Le transport spatial européen répond à deux types différents de besoins :

- les uns dits “institutionnels“ – les commanditaires étant principalement des États ou des

agences publiques – concernent des satellites – civils ou militaires – souvent à placer en

orbite basse (à une altitude de quelques centaines de km), notamment pour l’ observation de

la Terre mais parfois en orbite élevée (géolocalisation) ;

- les autres, dits “commerciaux“ – les commanditaires étant généralement privés et les

conditions proposées étant celles du marché –, concernent essentiellement les satellites de

télécommunications à placer sur une orbite géostationnaire (à une altitude d’environ 36 000

km);

Les lancements sont effectués depuis le Centre Spatial Guyanais (CSG), qui est mis à

disposition de l’Agence Spatiale Européenne, financeur et maître d’ouvrage des trois

installations de lancement implantées sur le site, une par type de lanceur.

Trois lanceurs sont, en effet, aujourd’hui en exploitation :

1. Ariane 5, lanceur lourd développé dans le cadre de l’Agence Spatiale Européenne à

l’initiative de la France, capable d’emporter soit une charge utile de 10 tonnes en orbite

géostationnaire – c'est-à-dire, deux satellites commerciaux de télécommunication en

lancement double –, soit des charges utiles nettement plus lourdes en orbite basse (allant,

mais de façon exceptionnelle, jusqu’à 20 tonnes pour le cargo ATV qui dessert la station

spatiale internationale), ou encore d’assurer la réalisation des missions scientifiques les

plus diverses ;

2. Soyouz, lanceur moyen de fabrication russe, capable d’emporter soit une charge utile de 3

tonnes en orbite géostationnaire, soit une charge pouvant atteindre 5 tonnes en orbite

basse, dont les tirs depuis Kourou sont réalisés dans le cadre de l’Agence Spatiale

Européenne en application d’un accord bilatéral franco-russe, et qui assure aujourd’hui une

grande partie des besoins institutionnels européens de lancement ;

3. Vega, petit lanceur, capable d’emporter une charge utile de 1,5 tonne en orbite basse,

développé dans le cadre de l’Agence Spatiale Européenne à l’initiative de l’Italie, avec une

participation française de 24 %, qui peut également couvrir une partie des besoins

institutionnels de l’Europe.

Ces activités européennes de transport spatial s’inscrivent dans un contexte stratégique et

économique particulier, tenant à ce que la maîtrise – technologique, industrielle et

opérationnelle – de l’accès à l’espace est à la fois un enjeu de souveraineté de quelques États,

dont la France, qui y consacrent des financements publics, directs ou indirects, importants, et

un marché mondial très concurrentiel.

La singularité de la présence européenne, via l’Agence Spatiale Européenne, sous la forme

d’une association d’États souverains, ajoute un degré de difficulté supplémentaire.

Dans ce cadre international et européen, la France occupe une place de premier rang, au prix

d’une charge substantielle pour ses finances publiques : un tir d’Ariane 5 requiert, en moyenne,

une contribution publique française de l’ordre d’une quinzaine de M€, ce soutien profitant à des

lancements de satellites pour la plupart non européens, mais surtout aux industries

européennes produisant les lanceurs Ariane.


Pour optimiser au mieux cette charge pour les finances publiques au regard de ses différentes

contreparties, stratégiques, industrielles et économiques, les marges à exploiter portent aussi

bien sur les lanceurs que sur le port spatial et l’organisation industrielle.

Développer un lanceur européen moins cher

La décision à prendre dans le cadre du prochain conseil ministériel de l’Agence Spatiale

Européenne, qui devrait se tenir à Luxembourg en décembre 2014, sur l’avenir du programme

Ariane, revêt une grande importance. Elle a été préparée par la réunion qu’a tenu fin 2012 le

conseil ministériel de l’Agence Spatiale Européenne, mais les options alors évoquées ont été

sensiblement précisées durant l’été 2013, au point d’en modifier l’économie générale.

Il s’agit de doter l’Europe d’un lanceur compétitif, c’est-à-dire ne nécessitant plus de soutien

public à l’exploitation.

Fin 2012, lors du conseil de l’Agence Spatiale Européenne, l’avenir d’Ariane 5 a fait l’objet de

deux propositions concurrentes visant à rendre le lanceur européen compétitif en termes de

coûts :

o l’une, qui avait la préférence de l’Allemagne, mais également le soutien de l’industriel

franco-allemand Astrium (aujourd’hui Airbus Defence & Space), consistait à faire évoluer

Ariane 5 « vers le haut » (option Ariane 5ME en augmentant la charge utile emportée,

mais en cantonnant ce lanceur à une vocation principalement commerciale, sans

s’affranchir de la nécessité d’avoir deux satellites à lancer simultanément à chaque tir ;

o l’autre, proposée par la France, mais également soutenue par Astrium (maître d’œuvre

de toutes les versions d’Ariane 5 et naturellement candidat pour la maîtrise d’œuvre

d’Ariane 6), consistait à remplacer, dès le début de la prochaine décennie, Ariane 5 par

un lanceur (Ariane 6) de capacité plus limitée, mais permettant de répondre de façon

concurrentielle à la fois aux demandes du marché commercial essentiellement les

satellites, de télécommunications, sans la contrainte d’emporter simultanément deux

satellites et aux demandes institutionnelles européennes : pour cela, une place

prépondérante était donnée à la propulsion solide (poudre), moins coûteuse à

performances équivalentes, seul l’étage supérieur continuant à recourir à la propulsion

liquide.

Les deux projets nécessitaient le développement d’éléments communs pour l’étage supérieur à

propulsion liquide, tout comme l’étage supérieur actuel d’Ariane 5, mais d’une puissance accrue

et offrant une possibilité de réallumage, deux caractéristiques de nature à augmenter

l’attractivité commerciale du lanceur pour les tirs en orbite géostationnaire.

Parmi les trois plus gros contributeurs de l’Agence Spatiale Européenne en matière de

lanceurs, la France s’est engagée simultanément sur les deux projets (à plus de 50 % sur

Ariane 5ME et à près de 80 % sur Ariane 6), tandis que l’Allemagne privilégiait l’évolution

d’Ariane 5. De son côté, tout en concentrant ses efforts sur Vega, l’Italie marquait néanmoins

un intérêt pour Ariane 6, compte tenu de la place prépondérante qu’y tient la propulsion solide,

caractéristique commune à Ariane 6 et à Vega.


Or ce concept d’une Ariane 6 modulable a finalement été abandonné durant l’été 2013, à

l’initiative du Centre National d’Etudes Spatiales s’appuyant sur un accord avec Astrium et

Safran, au profit d’un projet de lanceur unique « classe 6 tonnes », accepté par l’Agence

Spatiale Européenne, dont le coût devrait être compétitif non seulement pour les satellites de 6

tonnes à placer en orbite géostationnaire, mais également pour les satellites commerciaux de

masse inférieure et pour les missions institutionnelles (observation de la Terre, principalement).

Cette clarification des options technico-économiques pour Ariane 6, fondée sur la recherche

d’un lanceur résolument moins coûteux et plus compétitif, est objectivement bienvenue, même

si elle n’enthousiasme pas certains opérateurs qui, indifférents au coût de revient pour

l’exploitant, auraient naturellement préférés un lanceur modulable, vendu à des conditions

compétitives sur l’ensemble de la gamme des satellites.

Pour autant, c’est au prochain conseil ministériel de l’Agence Spatiale Européenne, s’il veut

conclure la démarche engagée lors du précédent conseil tenu à Naples en 2012, qu’il reviendra

de décider, fin 2014, s’il convient de :

o poursuivre les deux programmes, selon un échéancier à préciser : cette option aurait

naturellement la préférence des industriels et de l’exploitant, et supposerait une mise en

service d’Ariane 5ME vers 2018, mais risquant de reporter Ariane 6 à une échéance

plus lointaine – vers 2025 ;

o ou passer directement à Ariane 6 : cette option permettrait de limiter les coûts de

développement à la charge des budgets des pays souscripteurs, et pourrait conduire à

essayer d’avancer la qualification du lanceur, vers 2020.

Par ailleurs, la rationalité des choix opérés dans le cadre de la politique de transport spatial de

la France et de ses partenaires devra, en tout état de cause, composer avec trois éléments

externes qui continueront à s’imposer :

o la concurrence, de plus en plus pressante, des lanceurs du reste du monde, notamment

américains avec SpaceX et russes avec Proton ou son successeur, mais également

ukrainiens, chinois, indiens, voire japonais ou brésiliens ;

o l'évolution de la parité €/$ : le prix des lancements étant, dans la plupart des cas, libellé

en dollars américains ;

o en liaison plus ou moins étroite avec ces deux facteurs, la politique tarifaire des

principaux concurrents de l’Europe spatiale ;

o un quatrième élément continue d’échapper à la maîtrise de l’Agence Spatiale

Européenne, mais à la différence des précédents, il relève de la volonté des partenaires

européens eux-mêmes, à savoir l’absence d’engagement de l’Union européenne et des

États membres, à l’exception de la France, de recourir à des lanceurs Agence Spatiale

Européenne pour leurs propres besoins institutionnels, à la différence des clients

institutionnels des autres puissances spatiales, qui sont tous totalement captifs pour

leurs propres services nationaux de transport spatial.

De son côté ARIANESPACE dit avoir perdu quatre contrats de lancements en 2013 et devoir en

perdre trois en 2014, à cause de difficultés d’appairage des satellites, ce problème devant être

résolu grâce à Ariane 5ME et ses 20 % de charge utile supplémentaires, et dont l’arrivée sur le

marché est prévue en 2018.


Les changements intervenus en 2014 et l’évolution de la concurrence

L’annonce côté américain de la fusion Orbital/ATK (ATK étant le principal motoriste d’Orbital)

nouvel exemple de verticalisation.

La concurrence américaine avec SpaceX et son lanceur Falcon 9 a engrangé des commandes

de la part des opérateurs commerciaux, grâce notamment à son intégration verticale lui

permettant une politique agressive de prix.

La création de la holding ORKK dans le cadre de la grande restructuration de la filière spatiale

russe qui a démarré en 2006, holding devant regrouper tous les industriels du secteur spatial

(devant s’achever à l’horizon 2015).

La concurrence russe, malgré la décision prise en 2006 de restructurer sa filière spatiale ne

parvient pas à régler ses problèmes de qualité avec des échecs à répétition du lanceur Proton

(paradoxalement il ne semble pas y avoir d’annulation de commandes de la part des clients).

L’annonce côté russe par Khrounitchev du lancement du futur lanceur Angara destiné à

remplacer le Proton.

L’annonce de la joint-venture entre Airbus et Safran dans le domaine des lanceurs civils (la

future société à part entière intégrant également les missiles stratégiques, ce qui n’est pas du

goût du DGA), faisant suite à la création de la société Herakles en 2012 par la fusion entre

Snecma Propulsion Solide et SNPE Matériaux Energétiques.

L’annonce côté japonais par Mistubishi Heavy Industries du lancement du futur lanceur H-3

avec l’ambition d’afficher des tarifs inférieurs à ceux d’Ariane 6.

La concurrence chinoise est-elle réelle dans la mesure où elle est dépendante des restrictions

ITAR ?


SATELLITES

AIRBUS DEFENCE & SPACE, Space Systems - satellites

Suivant les annonces faites en juillet 2013, et afin de relever les défis économiques et de

marché qui se présentent à l’horizon 2014‐2018, une restructuration a été envisagée par la

direction EADS, devenue au 1er janvier 2014 Airbus group. Dans le cadre de cette

réorganisation, Astrium SAS a changé de nom pour devenir « Airbus Defence & Space SAS »

le 1er juillet 2014. Les activités satellites ont été réparties dans deux nouvelles « business

lines » ; les activités purement satellites du site de Toulouse dans « Space Systems » (avec les

activités lanceurs) et les activités Astrium Products (les équipements) dans « Electronics ».

D’autre part, l’annonce en juin 2014 d’une joint-venture avec SAFRAN sur les lanceurs spatiaux

va entraîner à terme le transfert de tous les actifs de Space Systems relatifs aux lanceurs dans

une nouvelle société, modifiant profondément l’organisation de Space Systems à peine mise en

place.

Présentation de l’activité satellites

L’activité Satellites de Airbus Defence & Space est présente en Europe dans 5 pays avec

environ 9500 salariés :

L’Allemagne avec un peu moins de 2500 salariés sur les sites de Friedrichshafen et

Ottobrun ainsi que la filiale Tesat Spacecom à Backnang.

La Hollande avec un peu moins de 250 salariés sur le site de Leiden.

L’Espagne avec un peu plus de 850 salariés à Madrid et la filiale Crisa.

Le Royaume-Uni avec un peu moins de 2650 salariés sur les sites de Portsmouth,

Poynton et Stevenage et la filiale S S T L ( Surrey Satellite Technology Limited) à

Tycho House.

La France avec un peu moins de 3100 salariés sur les sites d’Elancourt (400 salariés)

et Toulouse (2700 salariés).

Airbus Defence & Space avec ses deux nouvelles lignes de business « Space Systems » et

« electronics », est l’un des principaux acteurs de l’industrie spatiale mondiale dans les

systèmes de satellites, de charges utiles, d’infrastructures sol associées et d’équipements

spatiaux (leader européen et n° 2 mondial). Ses compétences de haut niveau et sa grande

expérience de maître d’œuvre couvrent tous les secteurs de la filière spatiale « satellites ».

L’activité Satellites de Airbus Defence & Space propose des solutions à l’avant-garde dans

tous les secteurs :

Observation de la Terre

Télécommunications

Sciences spatiales

Systèmes militaires

Sous-systèmes, équipements et opérations

Navigation


Airbus Defence & Space est :

Le maître d’œuvre de plus de 100 satellites de télécommunication

Le leader mondial pour les satellites d’observation de la terre à l’export

L’un des principaux fournisseurs de systèmes spatiaux militaires

Le leader européen pour les programmes scientifiques

Un équipementier de classe internationale

Un acteur important du programme européen de navigation par satellite

Domaines d’activités et organisation

L’activité Satellites de Airbus Defence & Space se décline désormais depuis le 1er janvier 2014

en deux lignes de business qui sont :

Space Systems

Au sein de Space Systems, l’activité consiste en la conception et la fabrication de systèmes de

satellites. Space Systems propose notamment des offres de systèmes de

télécommunications et d’observation de la Terre civils et militaires, des programmes

scientifiques et aussi des équipements spatiaux.

Space Systems conçoit et fabrique des systèmes de satellites et de segments sol dans les

domaines suivants :

Télécommunications : capacité complète de conception, fabrication, tests,

lancement et exploitation de satellites, plateformes et charges utiles couvrant tous

les besoins en systèmes de télécommunications civiles et militaires (télédiffusion,

services fixes et mobiles, bande internet, communications sécurisées)

Observation de la terre : conception et fabrication de plateformes polyvalentes et

d’équipements de segments sol pour l’observation terrestre (prévision

météorologique, surveillance environnementale, reconnaissance et renseignement

militaire)

Sciences spatiales : fabrication de satellites, sondes et instruments dédiés aux

missions d’exploration (exploration planétaire, exploration de l’espace lointain,

astronomie, missions de physique fondamentale, surveillance des activités

solaires)

Navigation : conception, fabrication, déploiement et maîtrise d’œuvre de satellites

et segments de contrôle sol, participation à des programmes internationaux

(système européen de navigation par satellite Galileo ; système EGNOS …)

Airbus Defence & Space assure aussi la mise à poste et le contrôle en orbite de ses satellites.


Electronics

La ligne de Business Electronics développe et produit pour des clients internes et externes

des équipements et sous‐systèmes terrestres, maritimes, aériens et spatiaux destinés au

marché civil, à la défense et à la sécurité, notamment la gamme de produits suivante :

Radars et systèmes d’identification

Capteurs et systèmes de guerre électronique

Avionique

Electronique des plates‐formes spatiales

Electronique des charges utiles spatiales

Optronique

Les satellites de télécommunications

Dans le domaine des Télécommunications, l’activité Satellites de Airbus Defence & Space

dispose d'un savoir-faire complet en matière de satellites de télécommunications : études

système, conception, fabrication et essais, services de lancement, mise à poste, exploitation

en orbite, réseau de contrôle et de communications.

Airbus Defence & Space a été maître d’œuvre de plus de 100 satellites de communications

géostationnaires. Avec plus de 50 ans d’expérience dans la fabrication de satellites et 58

satellites de la famille Eurostar lancés avec succès depuis 1990.

L’activité Satellites de Airbus Defence & Space est au service des plus grands opérateurs

dans le monde et fournit les services de télécommunications suivants :

- Services de communications fixes unicast / multicast / broadcast

- Services de communications mobiles

- Téléphonie, audio, vidéo et données

- Diffusion directe de TV et radio numérique

- Internet et multimédia large bande

Airbus Defence & Space opère actuellement en orbite plus de 50 satellites de

Télécommunications et a en développement ou récemment lancés, les programmes suivants :

• Astra 5B (lancé en 2014)

• Express AM4R (lancé en 2014)

• Measat-3b (en campagne de tir)

• Astra 2G (tir en 2014)

• Express AM7 (tir en 2014)

• DirecTV 15 (en développement)

• Eutelsat 3B (lancé en 2014)

• Eutelsat 9B (en développement)

• Badr-7 (en développement)

• Express AMU1 (gain 2013)

• Telstar 12 Vantage (gain 2013)

• Sky Brasil-1 (gain 2013)

• SES-10 (gain 2014)

• SES-12 (gain 2014 – le plus puissant des satellites à propulsion électrique)


• Eutelsat 172B (gain Juillet 2014 - premier satellite européen à utiliser la propulsion

électrique pour sa mise à poste sur l’orbite géostationnaire)

• Echostar 105 (gain Septembre 2014)

D’autres projets sont soit en cours de négociation finale soit font l’objet de propositions

commerciales.

Hormis la plateforme phare Eurostar 3000 dont une évolution vers un mode de propulsion

électrique est en cours (E3000 EOR) et sera déployée sur SES-12 et Eutelsat 172B, une

nouvelle plateforme, Alphabus, la plus grosse et plus puissante plateforme européenne,

développée en coopération avec Thales Alenia Space (TAS), a été utilisée pour la première

fois sur le satellite Alphasat et lancée en juillet 2013 pour le compte du client Inmarsat.

Enfin, Airbus Defence & Space conjointement avec Thales Alenia Space (TAS) développe le

projet NEOSAT. Les deux sociétés associent leur savoir-faire pour mettre au point des

éléments communs à leur prochaine génération de plates-formes de satellites de

télécommunications de 3 à 6 tonnes. Disponible en deux versions, dont l’une avec un système

de propulsion tout électrique, l’objectif est de procéder au premier vol d’un produit de la famille

NEOSAT d’ici 2018.

Les satellites d’observation de la terre, navigation et sciences

Airbus Defence & Space a été maître d’œuvre de plus de 86 satellites d’observation de la

terre, navigation et sciences 42 sont actuellement en orbite dont 19 en extension de durée de

vie initiale, et plus de 17 en cours de développement.


Fort de 30 ans d’expérience, Airbus Defence & Space, maître d’œuvre de tous les satellites

d’observation européens en orbite basse, conçoit et fabrique toute une gamme de plates-

formes à usages multiples (Astrobus, Astrosat, TerraSAR, plateformes spécifiques,...),

d’instruments optiques et radars, d’équipements terrestres, destinés à l’ensemble des

applications, opérations et services de l’observation de la Terre en :

Météorologie

Surveillance de l’environnement de la terre

Reconnaissance militaire

Doté de technologies de pointe unique, comme le carbure de Silicium pour ses miroirs optiques,

Airbus Defence & Space est leader mondial sur l’export de satellites d’observation.

Les programmes d’observation de la Terre de Airbus Defence & Space en cours de

développement ou récemment lancés sont les suivants :

Environnement :

o Earth Care (en développement)

o Swarm (lancé en 2013)

o Sentinel 2 (en développement)

o Sentinel 5 Precursor (en développement)

o SEOSat/Ingenio (en développement)


Imagerie (essentiellement à l’export) :

o Alsat 2B (en développement - Algérie)

o Spot 7 (lancé en juin 2014) *

o KazEOSat-1 (lancé en 2014 - Kazaksthan)

o Falcon Eyes (gain 2014 - Emirats Arabes Unis)

o Papillon (gain 2014 - Maroc)

o PeruSat-1 (gain 2014 - Pérou)

Sécurité :

o CSO (en développement)

o SARah (gain 2013)

o PAZ (lancement en 2014)

o CERES (gain 2013)

Météorologie :

o Aeolus (en développement)

o METOP-C (en développement)

o METOP-SG (gain 2014)

Avec les deux satellites Pléiades lancés en 2011 et 2012, la France est désormais dotée d'une

nouvelle génération de satellites d'observation très performants, permettant de prendre des

images de la Terre d'une très grande précision, avec une résolution de 70 cm sur une

largeur de 20 kilomètres dans le visible et le proche infrarouge.

Le tout pour des applications multiples, comme la défense, la sécurité civile, la gestion des

catastrophes (séismes, inondations…), l’aménagement et la gestion du territoire, etc.

Les images de Spot 5, désormais relayées par les satellites AstroTerra (Spot 6 lancé en 2012

et Spot 7 lancé en juin 2014), sont surtout utilisées par les cartographes.

La constellation optique constituée de 5 satellites est désormais complète et permet la

production d'environ 450 images par jour.

Instruments

Le site Airbus Defence and Space de Toulouse est spécialisé dans l’instrumentation optique

depuis sa création, il y a 30 ans. Trente-quatre instruments optiques y ont été réalisés et

testés parmi lesquels :

la totalité des imageurs des programmes METEOSAT 1ère et 2ème génération

les caméras de la série des satellites SPOT 3/4/5/6/7

le plus grand télescope spatial jamais réalisé pour la mission scientifique Herschel de

l’ESA

les caméras de tous les satellites d’observation exportés par la France, notamment ceux

en très haute résolution

l’instrument Gaia pour la cartographie de la galaxie

Actuellement, Airbus Defence & Space à Toulouse travaille sur les programmes

d’instrumentation optiques suivants :

MSI pour le satellite Sentinel 2 (surveillance des changements environnementaux)


ATLID pour le satellite Earth Care (surveillance de nuages, des aérosols et du

rayonnement atmosphérique)

ALADIN pour le satellite Aeolus (étude des vents à l’échelle de la planète) pour

l’Agence Spatiale Européenne (ESA)

ALSAT2B (Observation de la Terre) pour l’Agence Spatiale Algérienne

Goci2 pour le satellite GEO-Kompsat 2B (imageur couleur de l’ocean) pour l’agence

spatiale Coréenne

IASI NG pour METOP-SG (données de prévisions météorologiques et de chimie de

l’atmosphère) pour l’ESA

Euclid PLM pour le satellite EUCLID (cartographie de la géométrie de l’univers) pour

l’ESA

La caméra NAOMI 307 pour le satellite export PeruSat-1

Sur d’autres sites ont été livrés récemment en 2013 l’instrument radar de Sentinel 1A et le

radiomètre micro-onde pour Sentinel 3A (tous les deux à TAS) ou encore NIRSpec

(spectrographe infra-rouge proche) à l’ESA.

Sciences

Dans le domaine des sciences spatiales, Airbus Defence & Space capitalise une longue

expérience en orbite sur plus de 20 missions scientifiques dans les domaines suivants :

La science solaire et l’étude des interactions Terre-Soleil avec le programme SOHO

(1995)

L’interplanétaire et la connaissance des planètes et des comètes avec les programmes

Mars Express (2003), Venus Express (2005) et la sonde Rosetta (2004)

L’exploration spatiale, l’astronomie et l’astrophysique avec le programme Herschel

(2009) et GAIA (lancé fin 2013)

La physique fondamentale avec le programme Lisa Pathfinder (tir en 2014)

Actuellement, Airbus Defence & Space travaille sur les programmes scientifiques suivants :

BepiColombo (Mercure)

Lisa Pathfinder (Laser – ondes gravitationnelles)

Solar Orbiter (Soleil)

Exomars Rover (Mars)

Juice - phase A (Jupiter)

Navigation

Malgré le gain de la fabrication des 14 premiers satellites de la future constellation Galileo par

OHB, Airbus Defence and Space demeure présent dans le domaine des satellites de

navigation. Il est membre fondateur et actionnaire principal d’European Satellite Navigation

Industries, maître d’œuvre du système et il est le fournisseur du satellite de démonstration

GIOVE-B, des 4 IOV, responsable du développement du segment sol et support au système.

Enfin, il contribue à hauteur de 50 % en tant que fournisseur d’équipements de la constellation.

http://www.lefigaro.fr/societes/2010/01/08/04015-20100108ARTFIG00368-galileo-14-satellites-confies-a-une-pme-allemande-.php

http://www.lefigaro.fr/societes/2010/01/08/04015-20100108ARTFIG00368-galileo-14-satellites-confies-a-une-pme-allemande-.php


Systèmes de communication militaire

Dans le domaine des systèmes de communication militaires, Airbus Defence & Space est l’une

des rares entreprises au monde capable de développer des solutions de communications

spatiales complètes :

Satellites et charges utiles de communications militaires dédiés

De la conception à la mise en orbite avec flexibilité, interopérabilité et robustesse

accrues

Une large gamme de terminaux tactiques pour les trois corps d’armées

Les centres de contrôle

Activités sous-systèmes, équipements et opérations

Cette composante de la Business line Electronics d’Airbus Defence & Space de 7000

personnes à travers le monde génère un chiffre d’affaires autour de 1,5 Milliard d’euros qui se

répartit à parts égales entre la défense et le spatial. 15 sites, dont le gros des effectifs se situe

en Allemagne, avec pour la France environ 600 personnes essentiellement sur le site

d’Elancourt.

Si les vecteurs spatiaux représentent l’essentiel du portefeuille d’activité, l’avionique est une

compétence clé vers le marché civil et militaire (avions, hélicoptères, drones…).

De même, la conversion d’énergie, les systèmes de guidage et de navigation, le processing

numérique embarqué, la crypto, sont, entre autres, nos points forts.

La Business line Electronics d’Airbus Defence & Space a une forte implication dans les

activités stratégiques les plus sensibles, civiles et militaires et notamment la force de

dissuasion. Elle participe fortement à la souveraineté nationale en maîtrisant, outre le pilotage

guidage, le traitement et l’exploitation des données, la numérisation des images.

Cette maîtrise technologique assure à notre pays une complète autonomie et une maîtrise

d’œuvre des équipements de la chaine avionique. Nous sommes sur des cycles courts de

conception et de développement, de 3 à 5 ans. Et dans un perpétuel besoin d’innovation pour

nous démarquer de la concurrence. Les budgets en R & D doivent demeurer constants.

L’identité Electronics doit être un atout qui permet, tout en maintenant une relation clients

privilégiée avec les autres entités d’Airbus Group, principalement Space Systems, d’accroître

nos échanges commerciaux à l’export sur les marchés à fort potentiel que sont principalement

les USA, la Russie, l’Inde et le Japon.

Airbus Defence & Space développe des technologies clés :

générateurs solaires

structures légères à haute stabilité

systèmes et composants thermiques

systèmes de guidage, navigation et contrôle

antennes et réflecteurs


processeurs numériques embarqués

équipements électroniques, RF et micro-ondes

Senseurs

logiciels de vol

La Business line Electronics d’Airbus Defence & Space est un équipementier de classe

internationale. Le développement et la fabrication en interne de ces équipements et sous-

systèmes favorisent :

une performance optimale des satellites

un support direct aux maîtrises d’œuvre

une efficacité économique procurant des avantages concurrentiels

une approche générique des produits et des technologies multi-projets

Airbus Defence & Space fournit un effort soutenu en R&D afin de rester à la pointe des

innovations. Et n’est donc pas seulement l’un des leaders mondiaux dans les activités

spatiales, c’est aussi un équipementier majeur de ce secteur.

Au sein du site d’Elancourt, 400 personnes conçoivent et fabriquent les technologies et les

équipements électroniques pour les satellites, les lanceurs civils et militaires ou encore la

station spatiale internationale, comme par exemple :

les avioniques pour le pilotage et le guidage : calculateur de guidage, senseurs

inertiels, électronique de commandes. Par exemple, Astrium Elancourt fournit le cœur

avionique de la nouvelle plateforme Astrosat 250 pour l’observation de la Terre.

les équipements de conversion d’énergie : contrôle de la puissance à bord des

satellites, conversion d’énergie pour les équipements bords, commande d’actuateurs de

puissance. Elancourt fournit ainsi l’équipement de puissance de la plateforme

européenne Alphabus, plateforme la plus puissante pour les applications de satellites

de télécommunication.

le traitement et l’archivage de données à bord des satellites

les liaisons numériques entre les composants. Le site produit les éléments permettant

la transmission des données entre les équipements du lanceur Ariane 5.

La Business Line Electronics d’Airbus Defence & Space à Elancourt est également à la pointe

des systèmes informatiques. D’importants moyens sont dédiés à la conception électronique et

aux simulations fonctionnelles. Une double ligne haut-débit (100 mégabits) avec le site Airbus

Defence & Space de Toulouse a été spécialement créée pour faciliter l’échange des données

sécurisées sur les satellites.

Enfin, Airbus Defence & Space a également implanté à Elancourt l’une de ses filiales

Intespace, spécialisée dans les services de test en environnement. Cette offre globale sur le

même site permet de valider la chaîne complète (essais mécaniques, thermiques et

électromagnétiques) nécessaire pour l’acceptation des produits.


Contexte économique

L’activité satellites, dont les marchés suivent des cycles de développements assez longs, fait

face à des évolutions de marchés qui sont :

Une dégradation de l’environnement provenant de :

1. Une contraction du marché des satellites de télécommunication couplée à une

surcapacité d’offre au niveau mondial.

2. Un durcissement de la concurrence, provenant de mouvements de fusion‐

acquisition importants parmi les concurrents sur le segment de l’observation.

Une croissance faible et très inégalement répartie dans le monde, autour de 6 %

annuels, rythme plus de deux fois inférieur à celui constaté en moyenne lors des trois

années précédentes. La progression des marchés chinois (+ 12 % de croissance en

2010), indien (+25 % en 2009 puis +47 % en 2010), russe ou encore américain

contraste en effet avec la morosité du marché européen qui stagne depuis 2010, avec

une corrélation forte entre dynamisme local des marchés et ampleur des

investissements publics.

La montée en puissance de nouveaux acteurs provenant des marchés émergents et un

accès limité à ces marchés émergents où est réalisée l’essentiel de la croissance

actuelle et future et qui présentent pourtant une certaine dynamique en termes de

programmes d’investissements. Cependant, ce potentiel de croissance apparaît

particulièrement difficile à capter, compte tenu de la forte concurrence qui s’y

développe et de conditions commerciales contraignantes y ayant cours. La concurrence

provient d’une part des acteurs « traditionnels » du marché, notamment européens et

nord‐ américains, qui, confrontés à un ralentissement de leurs marchés domestiques,

se positionnent de plus en plus sur ces marchés. Elle provient d’autre part de l’essor de

la concurrence de nouveaux acteurs, mais aussi des sociétés issues des pays

émergents, adoptant une posture commerciale offensive, et des niveaux de prix

particulièrement bas. L’obtention d’un marché est de plus en plus conditionnée, dans

certains pays, à une implantation locale des opérations industrielles, ou à une

association avec une entreprise locale.

La nécessité d’investir de manière permanente dans l’innovation.

La nécessité de s’adapter à des contraintes économiques, organisationnelles et

environnementales toujours plus fortes.

Les incertitudes croissantes portant sur la rentabilité des programmes et leur bonne

exécution.

Des budgets européens qui ne cessent de diminuer sur les marchés

gouvernementaux civils et militaires à cause de la crise financière et économique

actuelle, se traduisant par une contraction des commandes publiques à l’industrie, un

durcissement des conditions commerciales et une diminution de la participation des

Etats aux investissements en R&D. Dès lors, il y a une nécessité croissante de trouver

des financements nouveaux pour les projets d’innovation, ce qui présuppose

notamment d’accroitre la capacité à autofinancer ce type de projets.


Dégager de la valeur et de la trésorerie devient capital pour investir et préparer le futur.

Une concurrence croissante dans des marchés où les opportunités commerciales se

raréfient et où l’intensité concurrentielle sur les programmes maintenus s’accentue

mécaniquement. Ce durcissement de la concurrence provient également du fait que les

donneurs d’ordres gouvernementaux usent de plus de la possibilité de choisir des

fournisseurs étrangers, souvent mieux positionnés en termes de prix, sur des

programmes habituellement réservés à des champions nationaux. Ce phénomène,

conjugué au pouvoir de négociation croissant des clients, contribue à intensifier la

pression sur les prix.

La capacité à exporter est de plus en plus affaiblie par une parité Euro / Dollar

défavorable qui érode la compétitivité prix des produits face à ceux des concurrents

américains (l’euro s’étant apprécié de près de 9 % en valeur par rapport au dollar en 18

mois).

La rareté de nouveaux grands programmes de l’ESA dans les dix prochaines années.

Un déséquilibre croissant entre offre et demande. Le marché de la construction de

satellites devrait s’établir à un niveau dégradé sur les 5 prochaines années. En effet,

les commandes de satellites (tous types confondus : télécommunications ou

observation, géostationnaires et (non géostationnaires) devraient sensiblement

décroître jusqu’en 2016, et ne devraient pas revenir à leur niveau de 2013 avant la fin

de l’année 2018.

Récemment, des tensions géopolitiques avec la Russie entraînant des risques forts sur

le lancement de programmes en cours ou la signature de nouveaux contrats. En cause,

les sanctions économiques et le protectionnisme américain sur les composants

électroniques utilisés dans la défense (ITAR).

Spécificités du marché des Satellites de Télécommunications

Le marché des satellites de télécommunications est marqué depuis le début des années

2000 par une surcapacité de production. Le marché est à un niveau de demande

largement inférieur aux capacités de production. Pour couvrir les coûts fixes liés aux

capacités de production, chaque acteur abaisse brusquement ses prix afin de

remporter les contrats nécessaires à l’occupation de ses moyens.

Après un vaste mouvement de remplacement des satellites d’ancienne génération

jusqu’en 2013-2014, la fin progressive de cette phase ne devrait pas être compensée

par les besoins d’extension de capacité ; il en résultera un marché en décroissance,

se stabilisant autour de 19 unités par an à horizon 2018.

Un retour des concurrents américains (Lockheed Martin mais surtout Boeing) sur le

marché commercial suite à un déclin marqué de la demande institutionnelle

américaine avec une posture commerciale agressive, se traduisant par un taux de

marge faible sur les contrats et des technologies avancées, issues de programmes de

R&D financés par les budgets militaires américains.


Une évolution technologique importante du marché, avec l’émergence de la

technologie de propulsion tout‐électrique, sur laquelle Space Systems « accuserait » un

certain retard.

Pour l’instant, les prévisions de la direction d’Airbus Defence & Space s’appuyant sur des

cabinets de prospectives tel que Euroconsult sont contredites par un marché en forte croissance

(TAS et Astrium ont remporté, à fin septembre 2014, 5 contrats Télécoms chacun pour un

objectif fixé à 3), et l’année n’est pas terminée.

Spécificités du marché des Satellites d’Observations, Sciences et Navigation

Sur le marché des satellites d’observation de la Terre, de navigation et de sciences, la

compétitivité de l’activité Satellites est mise en difficulté par, d’après la direction d’Airbus

Defence & Space :

Les incertitudes liées au budget de l’ESA, avec une importante concurrence budgétaire

de la part des autres postes de dépenses (lanceurs, systèmes orbitaux, …)

La nécessité de répondre au retour géographique (obligation de réaliser une partie

précise du projet dans un pays où l’expertise technique n’est pas forcément optimale)

La dimension captive du marché gouvernemental de l’observation américain, le

plus important du monde, que seuls les acteurs américains peuvent adresser pour des

raisons stratégiques

La volonté politique de favoriser la concurrence entre acteurs nationaux

Un retard technologique sur la plateforme face à OHB en n’ayant pas été retenu pour

la première génération de satellites de navigation Galileo

Sur le segment de l’observation de la Terre hors Haute Résolution, une diminution des

barrières technologiques à l’entrée sur le marché du fait d’une relative facilité d’accès

aux technologies clés. Il en résulte l’apparition de nombreux nouveaux concurrents,

venus d’Inde, de Corée du Sud, d’Israël …

Conséquences

Ces évolutions et spécificités de marché sont plutôt défavorables pour l’activité Satellites avec

pour conséquences :

Un ralentissement de la dynamique commerciale, avec une progression atone du

chiffre d’affaires

Un niveau attendu de prises de commandes durablement dégradé

Une révision à la baisse des prévisions de chiffre d’affaires

Au niveau français, l’activité satellites affiche des résultats attendus préoccupants avec :

Une stagnation durable du chiffre d’affaires

Une diminution continue du carnet de commandes malgré de bonnes nouvelles fin

2013 et début 2014

Un recul sensible du résultat opérationnel 2013, mais essentiellement dû aux

provisions prises en vue de la réorganisation et du plan social en cours.


De plus, face à ces contraintes de marché croissantes et à des perspectives d’évolution

assez moroses quoique stables, les principaux concurrents sur le marché des satellites ont

entrepris de faire évoluer leurs organisations.

Contexte technique

La typologie de la demande tend à évoluer vers des produits moins sophistiqués, à plus forte

récurrence et répondant à une nécessité d’optimisation des dépenses. Ainsi, la demande,

notamment gouvernementale, ne se fonde plus seulement sur des critères de qualité haut de

gamme mais est de plus en plus dictée par le rapport « coût/bénéfice » des produits. Il en

résulte une concentration de la demande sur des produits standards, au détriment des

technologies de pointe, ainsi qu’une tendance à l’orientation sur des solutions intégrées,

induisant un pouvoir de négociation renforcé pour le donneur d’ordres.

Autre évolution majeure, il est estimé que près de 20 % des satellites à l ’ horizon 2020

fonctionneront exclusivement à propulsion électrique. Ce type de propulsion permet de

réduire sensiblement la masse du système de propulsion, avec un impact potentiel sur la

masse totale allant jusqu’à 50 %. Malgré un des inconvénients majeurs des systèmes de

propulsion électrique, qui est qu’ils nécessitent jusqu’à 6 mois après le lancement pour placer

le satellite sur orbite et le rendre ainsi opérationnel (contre quelques jours pour une

propulsion chimique classique), un certain nombre d’industriels pourraient choisir d’utiliser ce

système afin de réduire la masse totale de leurs satellites et donc le coût du lancement.

Conséquences sociales

Airbus Group a donc jugé nécessaire afin de sauvegarder la compétitivité des satellites sur

les marchés et en ligne avec la stratégie globale du Groupe, de créer une nouvelle division

Airbus Defence & Space et de mener le projet de réorganisation se traduisant essentiellement

par :

L’intégration des activités satellites au sein de la Division Airbus Defence &

Space et dans la Business Line Space System,

l’adaptation à la baisse des effectifs en raison :

d’une baisse de charge de travail à venir

d’initiatives d’amélioration de l’efficacité prévues dans les plans prévisionnels

(OP) 2014‐2018

des synergies dues au regroupement des activités

Cela s’est traduit au sein de l’activité satellites par la mise en place d’un PSE et la

suppression envisagée de 180 postes d’inscrits sur le site de Toulouse et de 69 sur celui

d’Elancourt. La Direction a clairement affiché son intention de faire en sorte que les réductions

envisagées soient prioritairement réalisées grâce à des départs volontaires (mobilité,

dispositif de cessation anticipée d’activité, projet professionnel, etc…) mais a maintenu la

menace de licenciements contraints (de 174 à 209 pour le périmètre ex-Astrium) à partir du 1er

juillet 2017 si les objectifs de départs volontaires n’étaient pas atteints et les possibilités de

reclassements internes insuffisantes ou infructueuses.


Dans le même but, une négociation relative à la productivité passant par l’augmentation du

temps de travail doit être engagée au cours du second semestre 2014.

Malgré les avis des instances représentatives du personnel unanimement défavorables

quelque soit leur niveau, national ou européen, et compte tenu de tous les rapports d’experts

eux aussi très critiques, il en est ressorti essentiellement que :

un PSE n’était pas nécessaire et que le groupe Airbus avait les moyens de se

réorganiser sans départ « contraint » ni licenciement « économique ».

le dimensionnement des suppressions de postes était bien trop élevé et en tout cas

inadapté au plan de charge réel. Les experts ont dénoncé la trop forte réduction des

effectifs par rapport au plan de charge prévisionnel. La faisabilité opérationnelle du plan

a été mise en doute et pourrait se traduire par des surcoûts.

la préservation des compétences clés et des conditions de travail n’est pas assurée.

la progression de l’EBIT des concurrents auxquels l’activité satellites était comparée est

liée essentiellement à la réduction des charges industrielles et de sous-traitance, pas à

la réduction de la masse salariale.

l’effet prix de nos produits était bien inférieur en réalité à ce qui est prétendu. La

diminution comptable de la masse salariale et, par voie de conséquence, des effectifs

n’est pas la réponse adaptée et masque les vraies réponses à apporter. Il faudrait mieux

maîitriser les coûts industriels externes, augmenter la R&D et mener un vrai GPEC.

les objectifs de la direction étaient essentiellement d’augmenter la rentabilité financière à

court terme alors que la société est en bonne santé, activités et résultats étant en

progression.

le taux de R&D autofinancée était relativement bas.

Il y avait des risques forts d’accroître la complexité et créer des dysfonctionnements

dans la nouvelle organisation.

Il n’y avait pas de clarté dans les orientations stratégiques, des imprécisions dans les

synergies dues à une vision descendante entraînant des approximations, un empilement

des niveaux hiérarchiques, de la surcharge et de la pénibilité en hausse pour les

personnels qui resteraient, des dysfonctionnements par la séparation entre activités qui

étaient auparavant proches (achats, programmes et équipements).

La restructuration des fonctions centrales d’Airbus Defence & Space couplée aux très

nombreuses suppressions d’effectifs des fonctions corporate du groupe Airbus aurait

des conséquences significatives sur l’efficacité.

Il n’y avait pas besoin d’accord de productivité ni d’augmentation du temps de travail, les

marges de manœuvre de l’entreprise étaient suffisantes.

Concernant les conditions de travail et la santé des salariés, les rapports d’expertise et de

l’étude d’impact humain ont mis en évidence le terrain initial déjà fortement dégradé en matière

de risques psycho-sociaux sur les différents sites. Ils ont aussi alerté sur l’impact significatif que

ce PSE pourrait ajouter au risque de stress et de sur-engagement déjà présent chez les

salariés.


Perspectives

Il est anticipé par la direction que l’activité commerciale satellite de Airbus Defence & Space se

retrouve sous pression dans les 5 prochaines années, avec notamment un risque lié à une

forte concurrence sur ses différentes lignes de produits.

Les activités satellites sont ainsi impactées par une surcapacité de production par rapport à la

demande. Le marché de cette ligne de produits, touché par un gel des budgets

gouvernementaux, induit une forte exposition au caractère cyclique de la demande. Il en

résulte une légère diminution du chiffre d’affaires anticipé, en baisse de 1 à 2 % en moyenne

par an d’ici à 2018.

Télécoms L’activité satellites de Télécom est passée d’une moyenne de 5 satellites par an sur la

période 2006–2009 à une moyenne de 3 satellites par an sur la période 2010‐2013. L’activité

du département est attendue à un niveau durablement dégradé de 3 satellites/an en moyenne

pour les 4 à 5 années à venir. Cette baisse d’activité est directement issue d’un ralentissement

durable de la dynamique commerciale depuis plusieurs années.

Observations de la Terre, Navigation et Sciences

Les marchés ENS nouvellement gagnés, à l’export notamment permettent de compenser à

moyen et long terme les incertitudes sur l’activité issue du marché des satellites télécoms.

Mais à contrario, les perspectives sont assombries par les tensions sur les budgets

institutionnels européens en général, la fin programmée des attributions de grands projets

spatiaux, de plus en plus de projets « opérationnels » à fort contenu récurrent et la poursuite

de l’augmentation de l’exposition à l’exportation en substitution aux marchés institutionnels

traditionnels.


Conclusion

Les dernières années ont été difficiles, surtout 2013 et 2014 au plan social, face à une

concurrence exacerbée par le rétrécissement des marchés et des marges de plus en plus

réduites. Le défi industriel se double d’un défi humain. Les salariés du secteur spatial

satellitaire français et européen en subissent les conséquences chaque jour, par des

restructurations permanentes, des plans d’amélioration et de transformation et des réductions

d’effectifs.

L’accessibilité et l’indépendance de la France et de l’Europe dans le domaine des satellites

sont en danger si rien n’est fait pour soutenir cette activité et lui permettre un développement

ambitieux. D’où la nécessité, impérative si l’on veut continuer d’exister, d’accroître les efforts en

matière d’innovation, de recherche et de développement, car seule la maîtrise des nouvelles

technologies assurera la survie de l’industrie française et européenne des satellites.

D’autre part, du point de vue FO au niveau de l’entreprise, certaines orientations devraient être

prises très rapidement et assez facilement, comme par exemple :

1. Embaucher des jeunes en remplacement des départs en retraite, accompagnés par du

tutorat et par le développement de l’apprentissage

2. Rajeunir progressivement la population salarié de toutes catégories, axé sur une structure

de population mieux adaptée à nos activités et en particulier la catégorie sous-représentée

des techniciens et des administratifs.

3. Réduire les charges industrielles externes qui constituent plus des ¾ du chiffre d’affaires

comme l’ont fait nos concurrents tant cités quand il s’agit de pointer leur formidable EBIT

mais vite oubliés quand les solutions qu’ils ont mises en place ne correspondent pas aux

orientations prises par la direction. Du reste, nos concurrents diminuent leurs marges pour

être plus compétitifs et faire face à la concurrence alors qu’Airbus Defence & Space choisit

au contraire de les augmenter.

4. Définir une vision stratégique produit et positionnement du spatial dans le groupe Airbus

avec une R&D autofinancée à la hauteur des enjeux.

5. Identifier et développer les compétences clés afin d’éviter de s’en séparer et de les perdre

sans avoir anticipé au préalable la manière de les conserver.

6. Embaucher les assistants techniques et sous-traitants qui détiennent des compétences

spécifiques que les effectifs inscrits n’ont plus et dont le coût serait inférieur si ces postes

étaient occupés en interne.

7. Des efforts de formation et d’acquisition de compétences plus conséquents afin d’assurer la

réussite des mobilités mais aussi l’adaptation aux besoins de l’entreprise des salariés qui

resteront.


THALES ALENIA SPACE

Société en perpétuel mouvement, Thales Alenia Space est aujourd’hui une filiale à 66 % du

Groupe Thales et à 33 % du Groupe italien Finmeccanica.

Toutefois, en moins d’une décennie, de grands changements sont survenus ou sont à venir :

1998 : regroupement des activités spatiales d’Alcatel Espace, d’Aérospatiale Satellites, de

Thomson-CSF et de Sextant, au sein d’Alcatel Space détenue à 51 % par Alcatel et à 49 % par

Thales.

2001 : le Groupe Alcatel se recentre sur l’activité Satellites et devient actionnaire à 100 %

d’Alcatel Space.

2004 : accord Alcatel / Finmeccanica – Rapprochement des activités spatiales d’Alcatel Space

et d’Alenia et, dans le même temps, les activités de services d’Alcatel Space sont cédées à

Telespazio, filiale de Finmeccanica.

2007 : Thales Alenia Space change d’actionnaire majoritaire francais. En effet, Alcatel cède à

Thales ses parts dans la société qui devient Thales Alenia Space. Telespazio, qui changé

également d’actionnaire, garde son nom car Thales y est minoritaire (33 % Thales et 66 %

Finmeccanica).

Malgré ces changements incessants, grâce aux hommes et aux femmes qui la composent,

ThalesThales Alenia Space est devenue l’un des leaders mondiaux des systèmes satellitaires.

L’étendue de son savoir-faire, de ses compétences et sa capacité d’innovation font de Thales

Alenia Space un des acteurs majeurs de l’industrie spatiale européenne et mondiale.

Ses activités se répartissent sur six pays du continent européen, avec une forte volonté

d’augmenter l’empreinte industrielle vers les pays fortement contributeurs au budget spatial

européen.

En Espagne : TAS Espagna (Madrid), filiale à 100 % de TAS France

En Belgique : ETCA à Charleroi, filiales à 100 % de TAS France. La filiale d’Hoboken ayant été

cédée à OHB mi 2010, pour cause de perte de compétitivité des produits sols. Retour de

flamme, en 2013, une nouvelle filiale est en cours de création à Louvain….

En Allemagne (Stuttgart) : création d’une filiale de taille actuellement très réduite (Thales

Deutschland GmbH) visant à terme à récupérer des financements européens (rappelons que

l’Allemagne est le premier contributeur européen de l’ESA).

Au Royaume-Uni : rachat de 2 sites industriels (Harwell et Bristol) dans le domaine de la

propulsion, au moment même où la France affiche sa volonté d’investir dans ce domaine…..


En Italie : (Rome, Turin, Milan, L’Aquila), TAS Italie. Le site de l’Aquila a été reconstruit à neuf

après un tremblement de terre, le site de Milan a été fermé et ses activités en partie reprises à

l’Aquila.

En France : (Toulouse et Cannes), TAS France.

Thales Alenia Space, dont le chiffre d’affaires est proche de 2,2 milliards d’euros, emploie 7 00

salariés.

THALES ALENIA SPACE : 12 sites industriels en Europe

Domaines d’applications

Télécommunications civiles et militaires (Arabsat 5, Apstar7, Athena Fidus, Sicral,

rridium,…)

Navigation (Egnos, Galileo, Iris)

Observation (Sentinelle, Jason3, cosmo skymed,… etc.)

Météorologie (Métop, Météosat, etc.)

Science (Corot, First-Planck)

Exploration de l’univers (Huygens)

Structures orbitales

Segment spatial, segment sol, mise à poste…

Sur l’ensemble de ces domaines, Thales Alenia Space occupe une position de premier plan.

Partenaire des industriels et des opérateurs du monde entier, Thales Alenia Space participe à

l’ensemble des grands programmes et projets en cours, qu’ils soient civils ou militaires.

Présent, du fait de son histoire dès le début de l’aventure spatiale, Thales Alenia Space fait de

gros efforts de R&D afin de maîtriser les technologies les plus avancées et, d’adapter ses

processus de fabrication de manière à proposer à ses clients des solutions toujours plus

innovantes et des produits toujours plus compétitifs.


Thales Alenia Space est en mesure de proposer des offres globales, de l’équipement de base

au grand système clé en main, adaptées aux besoins spécifiques de chaque client. Le Groupe

Alcatel est le seul groupe de télécommunications à être présent dans tous les domaines

d’application et tous les segments des systèmes satellitaires.

Une répartition d’activités équilibrée entre sources institutionnelles et commerciales

En France, les activités se répartissent comme suit :

Toulouse

Maîtrise d’œuvre et intégration de systèmes de

télécommunications

Maîtrise d’œuvre de systèmes sol de

télécommunications et de navigation

Maîtrise d’œuvre de segments sol, stations

terriennes et stations de connexion

Etude, réalisation et intégration de charges

utiles

Etude, réalisation et intégration d’instruments

radars et hyperfréquence

Etude et réalisation de composants MMIC et d’équipements électroniques de tous types

Etude et réalisation de produits pour segment sol

Vente directe d’équipements bords et sols.

Cannes

Maîtrise d’œuvre et intégration de systèmes spatiaux complets

civils et militaires

Etude, réalisation et intégration de plates formes spatiales

Etude, réalisation et intégration d’instruments optiques

Etude, réalisation et intégration d’équipements pour satellites et

segment sol

Traitement d’image

Maîtrise d’œuvre de segments contrôle de satellites

Mise à poste de satellites


La recherche et le développement sont une priorité pour l’avenir, un objectif incontournable

pour rester dans le peloton de tête. Après une chute significative des budgets de R&D dans la

période 2010-2014 qui a mis en péril son activité, Thales Alenia Space consacrera environ 60

millions d’euros à la R&D en 2015.

CONCLUSION

Les dernières années ont été difficiles, face à une concurrence exacerbée par le rétrécissement

des marchés et des marges de plus en plus réduites. Le défi industriel se double d’un défi

humain. Les salariés du secteur spatial satellitaire français et européen en supportent les

conséquences chaque jour, par des restructurations permanentes.

Dans le domaine des télécommunications civiles, où la concurrence est rude, les charges utiles

devront être de plus en plus puissantes, flexibles et optimisées pour véhiculer des informations

et des services haut-débit, interactifs, à large bande, là où ils seront nécessaires, à un instant

donné, et de manière économique.

Pour cela, les plates-formes du futur devront permettre d’emporter en orbite géostationnaire ces

charges utiles, de plus en plus lourdes et de plus en plus consommatrices d’énergie. Elles

devront assurer une stabilité de pointage accrue, en raison des antennes à faisceaux fins

multiples et très directives.

De même, l’accès des pays émergents au spatial passera nécessairement par le

développement de mini satellites très compétitifs et simples. L’accessibilité à ce marché impose

aux industriels de poursuivre les actions de réductions des coûts, entraînant une pression

toujours accrue sur les salariés et, impliquant des restructurations et des rationalisations de

postes.

Le constat est le même pour les domaines de l’observation, scientifique et militaire, où les

budgets sont de plus en plus réduits. Des appels d’offres mondiaux font que les industriels

français et européens sont loin de pouvoir rivaliser avec leurs concurrents d’outre atlantique.

L’accessibilité, l’indépendance de la France et de l’Europe, dans le domaine des satellites, sont

en danger, si les politiques ne comprennent pas qu’il s’agit d’une question de survie. Il faut que

notre industrie et les salariés qui la composent réalisent des prouesses technologiques chaque

jour pour récolter peu de commandes sur les marchés à l’export, laissés par les américains.

D’où la nécessité impérative, si l’on veut continuer d’exister, d’accroître les efforts en matière de

recherche et développement, car la maîtrise des nouvelles technologies conditionne la survie

de l’industrie française et européenne des satellites.

Aspect social (Thales Alenia Space et Groupe Thales)

Après avoir connu les restructurations du groupe Alcatel, Thales Alenia Space (TAS) pensait

être à l’abri dans un grand groupe national. Force est de constater que les directions de

rentabilité à 2 chiffres sont les mêmes et risquent à terme de créer les mêmes impacts.

Plusieurs GAE (gestion active de l’emploi ou GPEC défensive) sont en cours dans plusieurs

unités du groupe, dont Thales Alenia Space, mais aussi dans l’avionique militaire et dans les

services. Par ailleurs, le poids de plus en plus pressant du Groupe s’est accentué au fil des

années, contrôlant les filiales auparavant autonomes dans leurs décisions à caractère social, au

regard de la spécificité de chaque entité.


L’amélioration continue des performances de Thales Alenia Space est à mettre au crédit des

hommes et des femmes qui composent cette entreprise. Leurs compétences en font toute la

richesse.

Mais dans cette société, comme dans beaucoup d’autres, où seul l’actionnaire compte, le

combat est quotidien, non pas pour progresser mais tout simplement pour préserver les

avantages acquis.

D’autre part, dans la droite ligne fixée par notre Fédération, nous avons négocié et signé

plusieurs accords sur la période 2010 – 2014, mais il faut noter que le barycentre de ces

négociations s’est fortement décalé vers le groupe Thales, les négociations dans les entités se

résumant souvent à toiletter des accords existants :

sur l’égalité professionnelle,

sur les handicapés

sur la qualité de vie au travail

sur l’emploi des seniors

sur l’anticipation, qui inclut une dimension offensive de la GPEC mais aussi défensive. Pour

cette raison, FO n’a rejoint que tardivement cet accord, dans le but de ne pas être écarté des

commissions qui ont accès à une vision amont des difficultés d’emploi, et avec l’espoir de

pouvoir faire évoluer cet accord vers un aspect plus offensif. La négociation à TAS de la

GAE (GPEC défensive) a été menée dans l’optique de préserver les compétences de ceux

qui restent pour garantir le maintien et l’outil industriel et les emplois de demain.

Néanmoins TAS a réussi à négocier un accord de CET (compte Epargne Temps) en local ainsi

qu’un accord de télétravail qui ont été étendus à l’ensemble du groupe Thales après une phase

pilote, confirmant ainsi que TAS est considéré par le groupe comme un laboratoire social.

Après le bilan catastrophique du précédent PDG (chute de la R&D, management par la terreur,

perte de marchés par manque de considération du client), la tendance s’inverse avec l’arrivée

du nouveau PDG depuis 2013, mais force est de constater qu’il a un cadre aussi contraint par

les actionnaires du groupe Thales en ce qui concerne les exigences de rentabilité. Le climat

social est certes apaisé, mais les élus FO sont vigilants.

L’activité à venir de FO se concentrera sur le domaine de la préservation mais surtout du

développement de notre outil industriel. Il passera aussi sur le nécessaire travail d’implantation

syndicale qui fait défaut dans le groupe Thales. A ce jour, FO représente 8,71 % des voix CE,

malgré la forte implantation au sein de Thales Alenia Space. FO est donc menacé de

disparaître du groupe Thales, alors même que les négociations se situent de plus en plus à ce

niveau.

Un travail d’implantation syndicale, difficile, est en cours dans 3 unités bien ciblées, avec l’aide

efficace de la fédération FO de la Métallurgie et du syndicat FO de la région parisienne.


EQUIPEMENTIERS

SAFRAN

Safran est un groupe international de haute technologie, leader en aéronautique et espace

(propulsion, équipements), défense et sécurité : marchés où il occupe, seul ou en partenariat,

des positions de premier plan mondial ou européen. Safran s’inscrit dans une dynamique

technologique continuellement renouvelée et poursuit son adaptation pour répondre aux défis

technologiques et économiques de demain dans des domaines particulièrement critiques.

Safran a ses racines et son cœur technologique et industriel en France et en Europe, et s’est

déployé sur le continent américain, l’Afrique et l’Asie-Océanie. Cette présence mondiale lui

permet d’établir et d’entretenir des relations industrielles et commerciales avec les plus grands

maîtres d’œuvre et opérateurs nationaux.

Dates clés du développement du Groupe

Créé par la fusion, le 11 mai 2005, de Snecma et Sagem, Safran est le plus ancien motoriste

d’aviation au monde. Composé de sociétés aux marques prestigieuses, le Groupe contribue

depuis plus d’un siècle à l’histoire de l’aéronautique et de la défense, et plus récemment, à celle

de la sécurité.

1905 Louis et Laurent Seguin fondent la Société des moteurs Gnome à Gennevilliers, près de

Paris. En quelques années, les moteurs rotatifs en étoile pour aéroplanes s’imposent dans le

monde entier.

1912 Louis Verdet crée la société Le Rhône et devient en deux ans le principal concurrent de

Gnome avant d’être absorbé par celui-ci ; cette fusion donne naissance à la Société des

moteurs Gnome & Rhône. Après la Première guerre mondiale, Gnome & Rhône est l’un des

premiers fabricants mondiaux de moteurs d’avions.

1924 Marcel Môme crée la Société d’applications générales d’électricité et de mécanique

(Sagem) dont l’activité principale consiste en l’alimentation électrique de centraux

téléphoniques. Quelques années plus tard, Sagem diversifie ses activités, produit des

caméras, des projecteurs et des équipements d’artillerie, et réalise le premier multiplex

téléphonique analogique. Sagem crée la Société d’application téléphonique qui devient, en

1960, la Société anonyme de télécommunications (SAT), et conçoit le premier système au monde

de guidage infrarouge d’un missile air-air.

1945 À l’issue de la Seconde guerre mondiale, Gnome & Rhône est nationalisé et prend le nom

de Snecma. Ce groupe rassemble sous son nom la plupart des motoristes français ayant vu

le jour au début du siècle (Renault, Lorraine, Régnier...).


1968 Hispano-Suiza, spécialiste de la transmission de puissance pour moteurs d’avions et

hélicoptères civils et militaires, rejoint Snecma. Quelques années plus tard, la société

Hispano-Suiza s’associe à Messier pour créer la société Messier-Hispano-Bugatti (MHB),

regroupant toutes les activités liées aux systèmes d’atterrissage.

1974 Snecma devient motoriste d’avions civils en signant un accord de coopération avec

General Electric Aircraft Engines pour la réalisation du CFM56, qui constitue aujourd’hui la

plus grande flotte de moteurs d’avions civils en service au monde, avec un décollage d’avion

équipé de ce moteur toutes les 2,5 secondes.

1993 Sagem fait l’acquisition de la société Morpho, spécialiste des systèmes de reconnaissance

biométrique à base d’empreintes digitales.

1997 Snecma intègre la Société européenne de propulsion (SEP) et entre ainsi sur le marché de la

propulsion spatiale (lanceur Ariane).

2000 Labinal, spécialisé dans les câblages aéronautiques, rejoint Snecma et devient un leader

mondial dans ce domaine. Par voie de conséquence, Turbomeca, motoriste d’hélicoptères,

intègre le groupe Snecma et pérennise les développements technologiques initiés en 1938 par

son créateur Joseph Szydlowski.

2002 La société Hurel-Dubois fusionne avec les activités nacelles de moteurs d’avions

d’Hispano-Suiza pour donner naissance à la société Hurel-Hispano qui prend le nom

d’Aircelle trois ans plus tard.

2005 Safran naît de la fusion de Snecma et Sagem. L’acquisition de la société Orga

Kartensysteme GmbH, spécialisée dans les cartes à puce, permet au Groupe de consolider

ses positions dans le domaine de la sécurité.

2008 Safran étend son partenariat avec GE dans la propulsion aéronautique jusqu’en 2040, ainsi que

dans le domaine des nacelles. Dans la sécurité, il acquiert Sdu-I aux Pays-Bas, devenu Morpho

B.V.

2009 Safran fait l’acquisition de 81 % des activités Homeland Protection de GE, ainsi que des

activités biométriques de Motorola (sous la marque Printrak, devenu MorphoTrak). En 2012,

Safran achète la participation résiduelle de 19 % de GE Homeland Protection devenu

Morpho Detection, Inc.

2010 Labinal finalise l’achat de Harvard Custom Manufacturing, société basée à Salisbury dans

l’État du Maryland, États-Unis. Cette société opère désormais sous la dénomination Labinal

Salisbury.

2011 Safran acquiert l’entreprise américaine L-1 Identity Solutions, devenue MorphoTrust USA, un

leader des solutions d’identité aux États-Unis et se positionne comme un des acteurs

mondiaux des solutions d’identification et de documents électroniques. Le Groupe acquiert

également la société SME, ex-SNPE Matériaux Énergétiques, et réalise l’année suivante le

rapprochement de ses sociétés SME et Snecma Propulsion Solide pour former Herakles, le

numéro 2 mondial de la propulsion-fusée à propergol solide.

2012 Dans le domaine de l’optronique, Safran crée avec Thales la joint-venture 50/50 Optrolead. En

outre, les deux sociétés portent leur participation respective dans Sofradir à 50 % (rachat de la

participation d’Areva) et y transfèrent leurs activités de détecteurs infrarouge.


2013 Safran fait l’acquisition des activités de systèmes électriques de Goodrich (Goodrich

Electrical Power Systems – GEPS) et engage le rapprochement opérationnel de ses activités

électriques au sein d’un même pôle industriel, pour donner naissance à un leader mondial des

systèmes électriques aéronautiques : Labinal Power Systems.

Le Groupe se renforce également sur le segment stratégique des hélicoptères lourds en

rachetant à Rolls-Royce sa participation de 50 % dans leur programme commun de turbines

d’hélicoptère RTM322.

Le groupe SAFRAN est scindé en 3 domaines d’activités

L’aéronautique (Propulsion et Equipements)

La Défense

La Sécurité

Répartition du chiffre d’affaires

24 511

24 495

7 195

8 403

Effectifs 2013 : 66 300 salariés

(57 pays)

7 791

4 121

1 278

1 502

CA 2013 : 14 692 M€

Propulsion aéronautique et spatiale

Equipements aéronautiques

Défense

Sécurité


La structure du capital est la suivante

Public 62,8 %

Etat français 22,4 %

Salariés 14,7 %

Auto-contrôle 0,10 %

Le niveau d’actionnariat salarié place SAFRAN au 2ième rang des entreprises du CAC 40.

L’effectif au 31 décembre 2013

Les principaux marchés aéronautiques

N° 1 Mondial :

- Des moteurs d’avions civils de plus de 100 places, en partenariat avec GENERAL

ELECTRIC

- Des turbines d’hélicoptères

- Des trains d’atterrissage, des roues et freins carbone

- Des systèmes d’interconnexions électriques aéronautiques

- Des transmissions de puissance

France60%

Europe (hors France)

11%

Amériques; 20%

Asie Océanie5%

Afrique Moyen-Orient4%

Effectifs 2013 par pays


N° 2 Mondial :

- Des moteurs spatiaux à propulsion cryotechnique et à propulsion solide

N° 4 Mondial :

- Des moteurs d’avions militaires

Un des leaders mondiaux :

- Des nacelles de moteurs d’avions

Les principaux marchés de défense

N° 1 Mondial :

- Des commandes de vol pour hélicoptères

- Des calculateurs de régulation moteur

N° 1 européen :

- Des drones tactiques, des systèmes optroniques et de la navigation inertielle

Les principaux marchés de sécurité

N° 1 Mondial :

- Des solutions d’identité biométriques

- Des systèmes d’identification automatique par reconnaissance des empreintes digitales,

de l’iris et de la forme du visage

- Des systèmes de détection d’explosifs par tomographie informatisée pour bagages en

soute

N° 4 Mondial :

- Des cartes à puces


LA PROPULSION AERONAUTIQUE ET SPATIALE

La propulsion aéronautique et spatiale rassemble toutes les activités (conception, production,

commercialisation, essais, maintenance et réparation) liées aux systèmes propulsifs des

avions, hélicoptères, missiles et lanceurs, sur les marchés civils, militaires et spatiaux.

SNECMA

Turboréacteurs pour avions civils et militaires, support, maintenance et réparation, services

associés. Systèmes propulsifs à propergols liquides et électriques pour lanceurs spatiaux,

satellites et véhicules orbitaux.

5,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires (fin décembre 2013)

14 662 employés répartis sur 35 sites dans le monde, 15 sites en France, dont 3 JV et 2 filiales.

Moteurs aéronautiques civils

Longs courriers : GE90, GP 7200, CF6

Moyens courriers : LEAP, CFM56

Avions régionaux :SaM 146

Avions d’affaires :Silvercrest

Moteurs aéronautiques militaires

Avions de combat : M88, M53

Avions de combat et d’entrainement : Larzac, Atar

Avions de transport : TP 400, Tyne

LEAP

M88


Moteurs spatiaux

Lanceurs spatiaux : Vulcain 2, Vinci, HM7B

Satellites : PPS 1350

TURBOMECA

Turbomoteurs pour hélicoptères civils, parapublics et militaires, turboréacteurs pour avions

d’entraînement, missiles, engins cibles et drones. Maintenance, réparation, support et services

associés.

Chiffres clés

75 ans de savoir-faire et de rayonnement mondial

90 millions d’heures de fonctionnement

60 000 turbines de conception Turbomeca ont été produites

18 200 turbines sont actuellement en opération

2 500 clients dans 155 pays

Gamme de puissance

450 à 3 000 ch. pour les hélicoptères

2 670 à 3 750 daN pour les turboréacteurs pour avions

Vulcain


MICROTURBO

MICROTURBO, filiale de Turbomeca, est spécialisée dans la

conception, le développement, la production et le soutien de

turboréacteurs de petite taille proposant une poussée allant de

25 daN à 800 daN, destinés à des applications uniquement

militaires : missiles, engins-cibles, UAV et UCAV.

HERAKLES

Herakles, spécialiste de la propulsion missiles et fusées

est née, de la fusion des sociétés SNPE Matériaux

Energétiques et Snecma Propulsion Solide le 2 mai

2012.

Herakles conçoit, développe, produit et commercialise

des moteurs à propergol solide, des matériaux et des

matières premières énergétiques ainsi que des

composites thermostructuraux et organiques pour la

défense, le spatial, l’aéronautique, la sécurité,

l’automobile et l’industrie.

Elle fournit des services et produit pour les missiles

stratégiques et tactiques et les lanceurs spatiaux, des

équipements pour l’aéronautique civile et militaire et

pour la sécurité automobile et des outillages pour

l’industrie.

Herakles est implantée sur 15 sites localisés sur 3

continents et emploie près de 3300 salariés pour un

chiffre d’affaires en 2013 de 670 M€.

Projet de création d’une joint-venture SAFRAN-AIRBUS. Le projet consiste à réorganiser les

activités dans le domaine des lanceurs en alliant les compétences d’Airbus et de Safran afin

d’améliorer la compétitivité du secteur face à une concurrence agressive.

Dans un premier temps, projet de création d’une joint-venture 50-50 en charge des programmes

civils et reprenant les participants dans le domaine des lanceurs commerciaux. La création et le

début des opérations de cette entité sont prévus avant la fin 2014.

L’e-APU60

Tuyère de propulseur M51


TECHSPACE AERO

3 domaines d’activité :

Compresseurs basse pression de moteurs aéronautiques.

Équipements pour applications aéronautiques et spatiales.

Bancs et équipements pour essais moteurs.

L’activité de base de Techspace Aero est la conception et la

fabrication de modules et de composants de moteurs d’avions

avec une expertise particulièrement forte dans les compresseurs

basses pressions et les pièces de haute technologie.

60 ans d’expérience

7 développements de compresseur basse pression en 10 ans

Au travers de partenariats conclus avec Snecma, General Electric et Pratt & Whitney, la société

est responsable des compresseurs basses pressions des principaux moteurs de l'aviation civile

(CF34-10, CFM56, GP7200, GE90, GEnx, LEAP, Silvercrest, Passport).

Techspace Aero est en Europe l’industriel de référence pour la conception et la fabrication de

vannes et d’équipements de régulation pour la propulsion liquide des lanceurs spatiaux.

75 % de part de marché

40 années d’expérience dans le domaine des groupes de lubrification

30.000 équipements de lubrification en service

700.000.000 d’heures de vol de nos équipements

Techspace Aero a développé une expertise de plus de 50 ans dans le domaine des bancs

d’essais pour moteurs aéronautiques.

Turboréacteurs civils et militaires

Turbopropulseurs

Turbomoteurs

Composants moteurs

507 M€ de chiffre d’affaires en 2013 pour 1350 employés.


LES EQUIPEMENTS AERONAUTIQUES

Les équipements aéronautiques rassemblent toutes les activités d’équipements, sous-systèmes

et services destinées aux avions et aux hélicoptères civils et militaires.

MESSIER-BUGATTI-DOWTY

Messier-Bugatti-Dowty est le leader mondial des fonctions d’atterrissage et de freinage pour

aéronefs. Son expertise couvre le cycle de vie complet de ses

produits, depuis la conception et la fabrication jusqu’à la

maintenance et la réparation. Messier-Bugatti-Dowty est partenaire

de 30 avionneurs dans les domaines du transport civil, régional et

d’affaires et dans le domaine militaire. La société assure le support

de 24 000 avions effectuant plus de 40 000 atterrissages chaque

jour soit 1 toutes les 2,1 secondes. Messier-Bugatti-Dowty compte

7000 collaborateurs en Europe, Amérique du Nord et en Asie.

Leader mondial des systèmes d’atterrissage

24 000 appareils équipés

29 clients avionneurs

Près de 900 compagnies aériennes clientes

Plus de 40 000 atterrissages par jour

Un atterrissage toutes les 2,1 secondes

Leader mondial des Freins Carbone

Au service plus de 500 compagnies aériennes

Plus de 6 100 avions commerciaux équipés

Plus de 1 240 avions militaires équipés

Plus de 50% du marché des jets commerciaux équipés de

freins carbone

Plus léger, les freins carbone permettent un gain de masse substantiel en comparaison des

freins acier.

Introduction de titane et de matériaux composites sur les principales pièces de structures des

nouveaux programmes en développement.

Mise en place de l’avion plus électrique :

Optimisation de la masse à l’échelle de l’avion, baisse de la consommation de carburant.

EGTS (electric taxiing system), permettant une autonomie complète de l’avion au sol sans l’aide

des moteurs, et des coûts en opération réduits.

Train A340


Offre globale de Maintenance et de Réparation (MRO).

Des solutions globales pour les systèmes d’atterrissage et de freinage.

17 000 avions civils équipés

400 opérateurs commerciaux et militaires

50 programmes militaires et commerciaux

15 avionneurs clients

Expertise ATA32 complete :

Systèmes d’orientation

Systèmes d’atterrissage et de freinage

Systèmes d’extension et de rétraction

Systèmes de surveillance

Offre globale de Maintenance et de Réparation (MRO)

Expertise OEM-MRO au service des compagnies aériennes

Plus de 1 200 trains d’atterrissage réparés et révisés chaque année

Plus de 10 000 pièces réparées tous les ans

Large stock de rotables pour location / échange

Programmes phares

Airbus A320 et A320 Néo

Atterrisseurs principaux et avant

Roues et freins carbone

Système d’orientation, d’extension et de rétraction

Système de freinage et de surveillance roues et freins

Boeing 737


Boeing 787 DREAMLINER


Frein électrique

Calculateur d’actionneurs de freinage (EBAC)

Airbus A350 XWB et Airbus A330/340

Atterrisseurs principaux (-900/800)


Système d’orientation, d’extension et de rétraction

Système de freinage et de surveillance roues et freins


Airbus A380

Atterrisseurs avant

Systèmes hydrauliques à 5000 psi

IMA (Avionique Modulaire Intégrée)

Actionneurs électro-hydrauliques pour les commandes de vol

Système de surveillance intégrant la mesure de la pression des pneus (TPMS)

Système de surveillance intégrant la mesure de la pression hydraulique dans

l’amortisseur (OPMS) et de la vitesse de rotation des roues (WABSIC)

Airbus A400M



IMA (Avionique modulaire intégrée)

Intégration systèmes

Actionneur hydraulique à secours électromécanique (EBMA)

Boîtiers d’accrochage électriques trains / trappes

Systèmes SLK (Steering, Landing, Kneeling)

BOMBARDIER

Atterrisseurs principaux et avant (Challenger 300 / Global Family)

Intégration systèmes (Challenger 300 / Global Family / Learjet 85)

Roues et freins carbone (Learjet 85)

Système d’orientation, d’extension et de rétraction (Learjet 85)

Système de freinage et de surveillance roues et freins (Learjet 85)

KC390


Systèmes de freinage

Système d’extension et de rétraction des trains

Falcon 2000EX, Falcon 7X et ATR 42 ATR 72/500


Roues et freins carbone (Falcon 2000EX)

Systèmes de freinage (Falcon 2000EX)

Système d’orientation, Système d’extension et de rétraction des trains

SUKHOI SUPERJET100

Atterrisseurs principaux, avant et systèmes d’atterrissage associés


BOEING MILITARY

Atterrisseurs principaux et avant (V-22)

Atterrisseur avant (F-18 Superhornet)

Atterrisseurs principaux (F-18 Hornet)

Roues et freins (KC 135, C-17)

EGTS (Système de Taxiage Électrique)

Safran : Actionneur de roue, Régulateur EGTS

Honeywell : Unité d’interface pilote, Unité de régulation actionneur de roue (WACU),

Générateur auxiliaire de puissance (APU)

LABINAL POWER SYSTEMS

En 2014, Labinal devient Labinal Power Systems, suite au rapprochement des activités

électriques de Safran (Labinal, Safran Engineering Services, Safran Power et Technofan).

Labinal Power Systems (Safran) regroupe l’ensemble des activités électriques du Groupe pour

le marché aéronautique, incluant l’ensemble de la chaîne électrique (génération, distribution,

conversion, câblages, gestion de charge, ventilation, intégration de systèmes, support et

services) ainsi que des solutions d’ingénierie pour l’aéronautique, l’automobile et le ferroviaire.

Un acteur industriel mondial de premier plan

Acteur majeur de l’électronique de puissance, Labinal Power Systems est au service de la

stratégie de Safran dans le « plus électrique ». Véritable pôle d’expertise dans le domaine des

systèmes d’interconnexion de réseaux électriques, des systèmes d’énergie et de câblage et

d’ingénierie de pointe, Labinal Power Systems est aujourd’hui l’équipementier leader mondial

de l’avion plus électrique.

Labinal Services s’occupe de l’installation des harnais électriques, la modification électriques

avec structure associée, le service bulletin, les essais systèmes, les essais en vol et

l’installation de systèmes mécaniques.


Safran Engineering Services (filiale Labinal)

Le domaine d’activité traditionnel de l’électricité se trouve complété des domaines d’activités

de la Structure Primaire avion, des Systèmes Mécaniques et des Equipements.

Aujourd’hui, son activité principale est la réalisation d’études et de liasses de plans, destinés

principalement à l’aéronautique. Ses clients sont Airbus, Aérolia, Snecma, Sabena Technics,

ATR…

Power (filiale Labinal)

Les principales activités de Power sur le site de Réau sont la recherche, la conception, le

développement, la production, les essais, la vente et le support de convertisseurs

électroniques de production et de systèmes électriques avion.

Technofan (filiale Labinal)

Ventilation et équipements pour l’aéronautique civile et militaire. Support et services associés.

Société cotée sur le compartiment C du marché Eurolist d’Euronext Paris.

HISPANO-SUIZA

Hispano-Suiza est leader mondial en transmissions de

puissance pour avions commerciaux de plus de 100

places, avec une part de marché représentant plus de

50 % des moteurs livrés sur ce segment. Son savoir-

faire en développement, conception et en production lui

permet d’équiper toutes les catégories d’aéronefs : les

avions d’affaires et régionaux, les avions de ligne moyen

et long courrier, les avions de combat, les avions de

transport militaire, et les hélicoptères.

Plus de 1300 salariés répartis en France et en Pologne, 30 000 transmissions de puissance

livrées, pour 600 millions d’heures de vol.

AIRCELLE

Aircelle est un des leaders sur le marché des nacelles de moteurs d’avion. La société offre une

optimisation des systèmes de propulsion grâce à un savoir-faire et une avance technologique

uniques pour concevoir et intégrer tous les composants de nacelle (entrée d’air, inverseur,

tuyère et capots fan). Présente tout au long du cycle de vie du produit, Aircelle assure

également le support et le service après-vente.

Les fonctions de la Nacelle :

Assurer la protection du moteur

Canaliser le flux d’air secondaire

Gérer les écarts de températures internes et

externes

Assurer la reprise des efforts entre le moteur

et le mât, y compris lors de l’inversion de

poussée

Transmission de puissance


Assurer l’atténuation acoustique du bruit

Générer une contre poussée à l’atterrissage

Personnaliser aux couleurs de la compagnie

3810 salariés dans le monde, pour 2240 sur 5 sites en France.

Principaux programmes en développement

Nacelle complète du moteur Leap-1A de l’A320neo

Nacelle complète du moteur Leap-1C du Comac C919

Nacelle complète du moteur Passport20 du Bombardier 7000/8000

Nacelle complète du moteur PWC 307B du Learjet 85

Nacelle complète du moteur Silvercrest pour avions d'affaires

LA DEFENSE

SAGEM

Sagem, société de haute technologie du groupe Safran, est un leader mondial de solutions et

de services en optronique, avionique, électronique et logiciels critiques, pour les marchés civils

et de défense. N°1 européen et n°3 mondial des systèmes de navigation inertielle pour les

applications aéronautiques, marines et terrestres, Sagem est également n°1 mondial des

commandes de vol pour hélicoptères et n°1 européen des systèmes optroniques et des

systèmes de drones tactiques.

Présents sur tous les continents via le réseau international du groupe Safran, Sagem et ses

filiales emploient 7 500 personnes en Europe, en Asie du Sud-est et Amérique du Nord. Sagem

est le nom commercial de la société Sagem Défense Sécurité.

Chiffre d’affaires en 2013 de 1 278 millions d’euros.

9 établissements et 1 filiale présents en France.

Sagem est composée de 3 divisions

1. Division Optronique et Défense

N°1 européen des systèmes optroniques et des systèmes de drones tactiques.

Systèmes et équipements optroniques

Jumelles, caméras infrarouges et à intensification de lumière

Viseurs, périscopes et boules gyrostabilisées pour les applications

aéronautiques, navales et terrestres


Numérisation de l’espace de bataille aéroterrestre

Systèmes de drones

Modernisation des combattants

Numérisation des véhicules (vétronique)

Optiques hautes performances

2. Division Avionique

N°1 mondial des commandes de vol pour hélicoptères

N°1 européen et n°3 mondial des systèmes de navigation inertielle

Systèmes de navigation inertielle/GPS (espace, air, terre et mer)

Systèmes de commandes de vol

Du cockpit à la gouverne

Systèmes d’information de bord

Systèmes d’information de défense

Systèmes de préparation et de planification de missions

aériennes

Systèmes de gestion d’activités aériennes

Outils d’analyse des données de vol afin d’optimiser la

maintenance, les coûts d’exploitation et la consommation de

carburant

Modernisation d’aéronefs

Systèmes de guidage et d’armement

Autodirecteurs infrarouges

Armements guidés air-sol de précision AASM

3. Division SAFRAN Electronics

N°1 mondial des calculateurs de régulation moteurs pour les avions

civils (via FADEC International, 50/50 avec BAE Systems).

La division Safran Electronics de Sagem a pour mission de

développer, produire et assurer le support des calculateurs, cartes

électroniques et logiciels embarqués nécessaires aux programmes des sociétés du groupe

Safran.

Principaux produits :

Electronique et logiciels critiques pour l’avionique,

l’optronique et les systèmes de navigation

Calculateurs de régulation moteurs (FADEC) pour avions

et hélicoptères

Calculateurs et monitoring des systèmes d’atterrissage

intégrés


Principaux marchés :

Airbus A380

Système de commandes de vol

Système d’information avion

Système de contrôle moteur

Airbus A350 XWB


Système d’information avion

NH90


Système d’observation

Rafale


Système d’observation

Armement guidé AIR-SOL de précision AASM

Version Inertie/GPS

Version Inertie/GPS/infrarouge

Version Inertie/GPS/laser

SYSTÈMES DE DRONES

Opérationnel dans des zones non préparées, au plus près des unités :

Décollage sur rampe, récupération avec parachute

Empreinte réduite

Transportabilité en avion Hercules C-130

Opérations en temps réel, jour/nuit

Interopérabilité et connexion C4I

Stations de données et de contrôle au sol

Capacité multi-missions :

Désignation de cible

Coordination de tir d’artillerie

Capacité multi-drones

Autonomie : +6 heures

“Combat proven”

Patroller-S : Sécurité territoriale et missions interministérielles

Capacité de recevoir un pilote à bord

Eté 2010 : campagne de lutte anti feu en région Provence-Alpes-Côte d’Azur

Patroller-R : Surveillance de zones (intégration d’une liaison SATCOM)

Patroller-M : Surveillance maritime

SPERWER MK.II


SYSTÈME COMBATTANT FELIN

Jumelles de vision nocturne et oculaire de vision déportée

Gilet de protection balistique

Système de communication radio et GPS

Lunettes de tir (vidéo, jour, thermique et intensification de lumière)

Famas Félin avec télécommande sur poignée avant (radio, zoom, jour/nuit, photo)

Tenue de combat (léger, résistant, non feu, déperlant, respirant, anti-moustique)

Chefs : Système d’information terminal du combattant débarqué (SPIDER)

SAGEM SUR LES CHARS ET VÉHICULES BLINDÉS

Systèmes de navigation, d’orientation et de positionnement

Systèmes de conduite de tir :

Viseurs de tir, calculateurs balistiques, viseurs panoramiques, pointage et stabilisation de

tourelle

Systèmes optronique de surveillance et d’autoprotection :

Plateformes et viseurs optroniques, tourelleaux télé-opérés, brouilleurs de missile

Systèmes électroniques de contrôle et d’information tactique en réseau numérisé

SIT, vétronique

SAGEM ET L’ARTILLERIE

Systèmes de navigation, de pointage et de localisation haute précision

Système de positionnement et de détermination d’azimuts

Pointage des pièces d’artillerie

Conduite de missions topographiques

Systèmes d'appui feux sol-sol

Postes d’observation artillerie embarqués et débarqués

Systèmes de gestion et de coordination des tirs

Conduites de tir canon et lance-roquettes

Caméras thermiques et multifonctions pour postes de tir et de désignation d’objectifs

Sagem équipe à ce jour les armées de 17 pays.

Systèmes de navigation inertielle à gyrolasers

Systèmes optroniques jour/nuit de surveillance, de conduite de tir et de veille

Systèmes de lance-leurres d’autoprotection

Système d’autodéfense modulaire

Lance missile surface/air

SAGEM SUR LES SOUS-MARINS

Systèmes de navigation inertielle à gyrolasers

Périscopes d’attaque

Mâts radar

Mâts de veille et d’observation

Système de détection au-dessus de la surface


LA SECURITE

MORPHO

Technologies d’identification multibiométriques (empreintes digitales, iris et visage) et solutions

de gestion de l’identité. Cartes à puce, titres et transactions sécurisés. Équipements de détection

d’explosifs et de stupéfiants. Support et services associés.

Identification civile

Fourniture aux gouvernements et aux institutions des solutions complètes de gestion de

l’identité pour protéger l’identité unique de chaque citoyen.

Déploiement des services d’enrôlement biométrique des citoyens et des systèmes de

production et de délivrance de documents d’identité sécurisés pour les marchés de

l’identité, des documents de voyage, des permis de conduire, et de la santé.

Développement des plates-formes d’authentification permettant aux gouvernements

d’offrir à leurs citoyens des services en ligne sécurisés.

Police judiciaire et sécurité publique

Aide des forces de police et les agences gouvernementales à protéger les individus et

leurs biens en détectant les menaces potentielles dans les lieux publics.

Grâce à notre expertise unique dans les technologies d’identification multi biométriques,

nous fournissons des systèmes et des solutions pour l’identification des personnes et la

résolution des crimes.

Déploiement des systèmes de détection de narcotiques et d’explosifs qui identifient

rapidement les menaces sur le terrain.

Nous mettons en place des systèmes de contrôle automatisé des infractions au code de

la route permettant de garantir la sécurité routière.

Transport et contrôle aux frontières

Nous sécurisons les lieux de transports grâce à des systèmes d’identification et de

détection et à des solutions de contrôle aux frontières.

Nos technologies garantissent un maximum de sécurité tout en simplifiant et en allégeant

les procédures de contrôle dans les aéroports.

Infrastructures critiques

Nous sécurisons les infrastructures sensibles en proposant des systèmes de détection,

des solutions de contrôle d’accès biométrique et des solutions d’identification des

individus dans les vidéos.

Nos solutions sont déployées dans les bâtiments officiels, les ambassades, les consulats,

les institutions financières, les centrales nucléaires et les lieux de grand rassemblement.


Identité numérique et transactions

Nous sommes leader mondial des solutions d’identité numérique et des transactions

sécurisées en ligne grâce à des cartes à puce sécurisées, des solutions de gestion du

cycle de vie et des plates-formes logicielles d'authentification forte.

Nos technologies sont destinées aux marchés des télécoms, du paiement et de la

gestion de l’identité numérique.


LE GROUPE THALES

THALES est un groupe d’électronique spécialisé dans l’aérospatial, la défense et les

technologies de l’information.

Présent dans 56 pays et employant 66 400 collaborateurs au 31 décembre 2013, THALES est

un des leaders mondiaux des équipements à destination de l’aéronautique et de l’espace, de la

défense, de la sécurité et des systèmes de transport.

Les origines du groupe remontent à 1998 lorsque les branches spécialisées dans les activités

militaires d’Alcatel, Dassault Electronique et Thomson CSF sont réunies pour former une

nouvelle société. Fin 2000, l’entreprise prend son nom actuel.

Le groupe Thales est organisé de façon matricielle : par zone géographique et par secteurs

d’activités dans lesquels il dispose d’une capacité à développer des systèmes critiques

disposant d’un marché international :

o aérospatial (avionique espace)

o transport (systèmes de transport terrestre)

o défense et sécurité (systèmes d’information) et de communication sécurisés, système

terrestres et aériens, systèmes de mission de défense).

Chiffres clés

14,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires

66 400 salariés

29,5 milliards d’euros de carnet de commandes

673 millions d’euros consacrés à la R&D

Les années 2000 : THOMSON-CSF devient THALES

Le développement du groupe, par croissance interne et par acquisitions, notamment le rachat

en juin 2000 de la société britannique Racal Electronics, modifie en profondeur le domaine

d’activités du groupe, notamment les marchés civils des technologies de l’information, les

télécommunications mobiles. En juillet 2000, une nouvelle organisation en trois pôles est mise

en place, autour de la défense, de l’aéronautique, et des technologies de l’information et des

services. En décembre 2000, Thomson-CSF devient THALES.

2000 : création de Thales Raytheon Systems, première coentreprise transatlantique entre

industriels de la défense et leader mondial en défense aérienne.

En 2005 : Thales se rapproche de DCNS (ex Direction de la Construction Navale) en prenant

25 % de son capital, pour s’imposer dans le secteur naval militaire en Europe.

En 2007 : Alcatel-Lucent et Thalès signent un accord pour le transfert des activités transport,

sécurité et espace à Thales, ainsi qu’un accord industriel entre les deux groupes avec la

création de la société Thales Alenia Space dans le domaine des satellites.

En 2009 : Dassault Aviation achète les parts d’Alcatel-Lucent et entre dans le capital de Thales

à hauteur de 25,90 %.

En 2011 : le 1er juillet, Thales annonce la fusion de deux de ses filiales (Thales Communications

et Thales Security Solutions & Services) pour créer la nouvelle société Thales Communication

& Security. A la fin de l’année, Thales augmente à 35 % sa participation dans DCNS et

envisage d’entrer dans le capital de NEXTER ; dans le même temps la société créée avec

SAFRAN, une coentreprise de gestion de programme dans le domaine de l’optronique.


En 2014, le 22 mai, Thales annonce la reprise prochaine des activités dédiées d’Alcatel-Lucent

dans le domaine de la cybersécurité.

Thales en 2014

Depuis le 1er avril 2013, le groupe Thales est organisé de façon matricielle.

Six activités mondiales regroupées en trois secteurs :

o aérospatial (avionique espace)

o transport (systèmes de transport terrestre)

o défense et sécurité (systèmes d’information) et de communication sécurisés, système

terrestres et aériens, systèmes de mission de défense), auxquelles s’ajoute la société

DCNS, détenue à 35 % par le groupe.

Une organisation internationale divisée entre les grands pays d’implantation du groupe en

(Allemagne, Australie et Nouvelle-Zélande, Canada, Etats-Unis, France, Pays-Bas et Royaume-

Uni), les autres pays d’Europe et les marchés émergents.

Les activités « Défense et Sécurité » représentent 60 % des activités du groupe.

o Défense terrestre : systèmes de missiles, équipements optroniques, véhicules blindés.

o Missions et défense ; systèmes de surveillance aéroportés, systèmes de lutte sous la

mer, système navals de surface.

o Opérations aériennes : équipement radars (pour les armées air-marine-terre et l’aviation

civile), équipements d’aide à la navigation, systèmes de défense aérienne (pour l’armée

de l’air) et de contrôle de trafic aérien (pour l’aviation civile).

o Système C41 de défense et sécurité : équipements de radio-communications, systèmes

de sécurité des technologies de l’information, réseaux et systèmes d’infrastructure,

systèmes de protection et systèmes d’information critiques.

Les activités « Aérospatial et transport » représentent 40 % des activités du groupe. Elles

couvrent « aider les opérateurs à améliorer l’efficacité, la fiabilité et la sureté des échanges et

des transports ».

o Avionique : large gamme d’équipements et de fonctions embarqués (domaine de

l’avionique civile et de l’avionique militaire) ainsi que des solutions de simulation et

d’entraînement destinés aux aéronefs civils et militaires.

o Espace : télécommunications spatiales (satellites, charges utiles), domaines de

l’observation, de la science, de la navigation et des infrastructures.

o Système de transport : signalisation des lignes ferroviaires et des réseaux urbains,

systèmes intégrés de supervision et système de billettique.

L’activité liée aux sources radiofréquences, aux sources hyperfréquences et aux sous-systèmes

d’imagerie est en relation avec plusieurs domaines précédents. Thales Electron Devices produit

des sources radiofréquences et hyperfréquences qui constituent la charge utile des satellites de

télécommunications et qui sont également utilisés par les radars, les autodirecteurs de missile

et dans les accélérateurs de particules.


ANNEXES

ANNEXE 1

Livre Blanc pour une consolidation de l’Industrie des

Aérostructures françaises au sein d’EADS

Le mot du Secrétaire Général

En mars 2011, la Fédération FO Métaux publiait un plaidoyer pour une consolidation française

de l’industrie des Aérostructures. Nos militants et représentants syndicaux de l’industrie des

Aérostructures se sont engagés dans ce travail et ont souligné « l’importance stratégique de

cette industrie pour la collectivité et la nécessité d’un pilotage dépassant les seuls intérêts

financiers des actionnaires et englobant les intérêts sociaux, économiques et industriels ».

Fin septembre 2012, à l’heure où les discussions se poursuivent entre les différents acteurs

industriels pour des projets de consolidation, les enjeux demeurent plus que jamais d’actualité

et nous entendons rappeler la position de la Fédération FO Métaux sur ce dossier au travers du

Livre Blanc Aérostructures que vous avez entre les mains.

L’engagement constant et déterminé de FO depuis plus de 40 ans dans la pratique

contractuelle a permis de bâtir une industrie aéronautique de pointe, génératrice d’emplois

hautement qualifiés et d’une base technologique en régions tout en défendant les droits des

hommes et des femmes qui l’ont construite.

FO Métaux et ses militants ne peuvent donc pas laisser envisager des orientations de nature à

fragiliser cette industrie, cette base technologique et ces emplois.

Combien de suppressions d’emplois, de fermetures d’usines et de délocalisations devrons-

nous subir en raison de l’absence d’une politique industrielle volontariste ? Anticipons ces

enjeux et traçons quelques lignes de perspective à même de sauvegarder cet atout industriel

majeur.

En l’occurrence, FO Métaux fait le constat d’une industrie des Aérostructures marquée par des

cycles aéronautiques très longs avec des courbes d’apprentissage complexes exigeant des

liens étroits entre donneurs d’ordre et partenaires (RSP) pour assurer le respect des délais et

des coûts des programmes et, au final, leur réussite. Pour s’en convaincre, il suffit d’observer

les expériences d’industriels qui ont testé à leurs dépens les limites d’un modèle de sous-

traitance RSP arrivé à bout de souffle.

Dans ce contexte, identifier des activités que l’on juge non stratégiques, les externaliser et les

soumettre à une course à la baisse des prix et aux délocalisations relève d’une logique

financière à court terme et est économiquement, industriellement et socialement inepte !

FO Métaux appelle à une consolidation française en mesure de donner naissance à un acteur

industriel d’envergure internationale placé dans le groupe EADS, sous son pilotage industriel et

sa gouvernance et dans le cadre d’un respect strict du parallélisme des formes (Unicité de

traitement entre les entités françaises et allemandes au sein du groupe EADS), que nous avons

obtenu et continuons à défendre.


Nous militons également pour que cet acteur de premier plan puisse fédérer des sites

industriels spécialisés, porteurs d’expertises et de compétences complémentaires et différentes

sur tout le territoire national. De la Picardie au Midi-Pyrénées en passant par les Pays de la

Loire, le Poitou-Charentes et l’Aquitaine, ces sites devront être en mesure d’être les pilotes et

les acteurs structurants d’une filière aéronautique nationale (sous-traitants de rang 2, centres

de recherche, organismes de formation…).

Ce sont là nos exigences pour une industrie des Aérostructures françaises forte et pérenne.

Frédéric HOMEZ

Secrétaire Général


Introduction

Les entreprises du secteur aéronautique représentent un atout concurrentiel majeur pour

l’économie française. Dans les territoires où elles sont implantées, elles sont :

- pourvoyeuses d’emplois directs et indirects hautement qualifiés,

- génératrices de dynamiques d’investissement en équipements industriels et en

Recherche et Développement,

- Exportatrices de biens à forte valeur ajoutée.

La filière des industriels Aérostructuristes s’inscrit pleinement dans ce secteur et est

essentiellement articulée autour des opérateurs de rang 1 que sont AEROLIA, DAHER-

SOCATA, LATECOERE et SOGERMA, le tout étant complété par un ensemble de sous-

traitants et d’entités de taille plus modeste.

La filière reste donc marquée en France par le nombre d’industriels en présence, qui peinent à

rivaliser en terme de taille avec les groupes américains (SPIRIT, TRIUMPH…) ou encore

japonais (MHI) et britannique (GKN).

Tout en étant des acteurs de taille moins importante que leurs concurrents étrangers, les

Aérostructuristes français doivent relever de multiples défis industriels et financiers dans le

cadre de leurs relations dites RSP nouées avec leurs donneurs d’ordre avionneurs (la prise en

charge du risque de retards de cadences, du risque de change et du financement d’une partie

des programmes).

Dans la perspective d’une consolidation de la filière en France, il convient de faire le bilan de

ces relations dites partenariales et de leurs impacts sur l’emploi, sur la base industrielle et de

recherche et préconiser des solutions à même de pérenniser et développer l’industrie, la

recherche et l’emploi dans nos territoires.

Les Aérostructures en France

Les acteurs en présence

Créé il y a bientôt un siècle, LATECOERE est un partenaire de rang 1 des principaux

avionneurs (AIRBUS, BOEING, EMBRAER …) et présente une plateforme multi-métiers unique

articulée autour des Aérostructures, des systèmes d’interconnexion (câblage) et de l’ingénierie.

Son chiffre d’affaires a atteint 575 M€ en 2011 (521 M€ hors facturations exceptionnelles) dont

60% dans les Aérostructures, 26% dans le câblage et 14% dans l’ingénierie. Ses effectifs

globaux se sont élevés à 4175 salariés inscrits dont 2114 en France.

LATECOERE affiche des positions fortes dans les portes et le câblage et se positionne dans le

Top 6 européen pour les tronçons fuselage.


Après une période de forte croissance qui a permis à LATECOERE de passer d’une PME

toulousaine à une plateforme multi-métiers et multi-clients avec des implantations en « pays

low-cost » (République Tchèque, Tunisie, Mexique) et à proximité des FAL (Brésil notamment),

le groupe a subi des difficultés financières liées à de multiples facteurs dont les retards de

programmes, la parité €/$, le financement des coûts de développement des Work Package et

des courbes d’apprentissage qui y sont associées.

AEROLIA a été créée en 2009 et est issue de la filialisation d’une partie des activités

Aérostructures AIRBUS dans le cadre du plan d’économies Power 8.

L’entreprise, filiale à 100% du groupe EADS regroupe les sites de Toulouse (Siège et BE, 400

salariés), de Saint-Nazaire (Panneaux et cadres étirés, profilés usinés, pièces formées de

tôlerie fine, tuyauterie, traitement de surface, 750 salariés) et de Méaulte (Pointes avant,

Barques, Pièces usinées, 1405 salariés).

Elle dispose d’une implantation (filiale) en Tunisie (1500 salariés à terme) et au Canada à

proximité du client BOMBARDIER.

L’entreprise a dégagé un chiffre d’affaires de 864 M€ en 2011 et a enregistré une croissance de

+28% par rapport à 2009. Elle table sur une croissance de 10% de ses revenus en 2012 et

poursuit sa stratégie de diversification de sa clientèle.

EADS-SOGERMA, filiale à 100% du groupe EADS, a dégagé en 2011 un chiffre d’affaires de

344 M€ (société mère). Son activité est articulée autour des Aérostructures (environ ¾ du

chiffre d’affaires) et des sièges (le quart des revenus).

L’entreprise employait environ 940 salariés dont 777 sur le site de Rochefort (Aérostructures,

sièges et ccckpit), 166 sur le site de Bordeaux-Mérignac (dédié aux activités ATR) et 32 à

Toulouse.

Le groupe dispose d’une implantation au Maroc (EADS Maroc Aviation).

Le savoir-faire du groupe englobe les travaux de :

- conception : bureaux d’études dédiés aux Aérostructures, sièges ; cockpit et aménagement

cabine.

- assemblage : une expertise en assemblage final et composite (sièges, cockpit et

aménagement cabine / Aérostructures)

- composants métalliques : réalisation de pièces élémentaires

- composites : expertise dans la réalisation de panneaux plats pour l’Aérostructure AIRBUS &

ATR.

DAHER-SOCATA est issue de l’acquisition de 70% des parts sociales de la SOCATA par le

groupe DAHER. Le groupe familial a ainsi constitué au travers de cette acquisition un pôle

aéronautique qui affiche des compétences clés dans les métiers :

- de la construction d’avions (TBM 850)

- de la fabrication d’Aérostructures,

- des services (gestion globale de la supply chain : logistique, transport, intégration,

test, pré-FAL (chaine d’assemblage final), support et maintenance, réfection,

reconditionnement…)

- et spécialités technologiques : autour du composite (RTM, Thermoplastique...) ou

d’autres filières (métaux durs) applicables à tous les segments du marché.


La société SOCATA a dégagé un chiffre d’affaires de 246 M€ et comptait en 2011 1290 salariés

dans ses effectifs.

La concurrence mondiale

SPIRIT

Issu du groupe Boeing (WICHITA), SPIRIT a démarré son activité en 2005 en tant que

spécialiste d’Aérostructures. L’ensemble s’est renforcé par l’acquisition de l’activité

Aérostructures du britannique BAE en 2006.

Son chiffre d’affaires a atteint 4,8 Mds $ en 2011 sur des productions pour BOEING (85% du

chiffre d’affaires), AIRBUS (10%), BOMBARDIER, GULFSTREAM, SIKORSKY (5% au total).

Le groupe emploie 15 000 salariés.

TRIUMPH AEROSTRUCTURES


Le groupe TRIUMPH a fait l’acquisition de VOUGHT Aerostructures en 2010. Positionné sur les

fuselages, empennages, nacelles, ailes et portes, il a dégagé un chiffre d’affaires global de 3,4

Mds $ en 2012.

Il employait 12 600 salariés fin mars 2012.

GKN est un groupe multinational diversifié possédant une branche d’activité aéronautique aux

côtés d’activités dans l’automobile, les machines agricoles et les matériaux. Son activité

aéronautique s’articule autour de trois types de produits :

- les Aérostructures (fuselages, ailes et composants de surface),

- les systèmes de propulsion (moteurs et composants de nacelles)

- les produits spéciaux.

En 2011, le groupe a dégagé un chiffre d’affaires global de près de 6 Mds £ dont 1,5 Md sur

l’activité aéronautique. La branche aéronautique du groupe est positionnée tant sur les activités

civiles que militaires (contrat JSF).

L’acquisition du site industriel d’AIRBUS FILTON en Angleterre en 2009 a permis à la branche

de renforcer son positionnement en Europe et notamment dans la conception et la fabrication

d’ailes.

D’autres industriels tels que PREMIUM AEROTEC (1,3 Mds € de chiffre d’affaires en 2011 et

8000 salariés) pour lequel la consolidation au sein du groupe EADS est déjà une réalité, ou

encore MHI (Mitsubishi Heavy industries), peuvent être cités pour illustrer la problématique de

taille critique qui se pose aux industriels français.

Au-delà de ce consensus sur la nécessité d’une consolidation, il faut rappeler les principales

contraintes et enjeux de cette industrie susceptibles de façonner l’avenir de la filière ne

touchent pas – contrairement à l’idée répandue – que les seules entreprises françaises du fait

d’absence de taille critique.

Contraintes et enjeux de l’industrie des Aérostructures

Les avantages théoriques du modèle RSP pour l’avionneur

Appelés à jouer le rôle de partenaires privilégiés de l’avionneur, les aérostructuristes

sont censés partager avec lui les risques (Risk Sharing Partners).


- ils prennent en charge 100% des investissements et des NRC (coûts non récurrents liés aux

investissements de R&D et à une courbe d’apprentissage au niveau de la production),

- ils assument les conséquences des retards de programmes et de la volatilité des cadences,

- ils assument le risque de change sur les Work Package qui leur sont confiés,

- ils bénéficient en contrepartie d’une exclusivité tant que les NRC n’ont pas été amortis.

Trois risques majeurs devraient donc être assumés par le sous-traitant de rang 1, dit RSP : le

risque de change, le risque de cadence, le risque entrepreneurial en assumant le coût de

financement des investissements. Ces financements et risques seraient ainsi externalisés par

l’avionneur auprès de son partenaire.

La réalité est plus complexe

En théorie En réalité Le RSP engage des coûts de développement qu’il finance. Ils sont amortis sur un nombre défini d’avions.

Des coûts de développement supérieurs à ceux négociés avec l’avionneur (compte tenu de contraintes budgétaires et/ou de difficultés technologiques).

Le RSP bénéficie d’un processus de gains de productivité croissants (effet de courbe

La courbe d’expérience s’avère quelquefois un modèle assez théorique en raison de difficultés rencontrées sur l’industrialisation d’équipements technologiques complexes (maturité et technologie, disponibilité des matières premières).

Le RSP s’appuie sur des prévisions de cadences généralement respectées.

Les cadences sont volatiles et subissent les soubresauts de l’économie mondiale

Le RSP s’appuie sur une structure financière solide.

La parité €/$, les évolutions des cadences et le strict encadrement des marges mettent à mal les structures financières.

Le RSP partage les risques et donc la rentabilité

La rentabilité est encadrée par le donneur d’ordre et les objectifs de réduction des prix poussent à une délocalisation en zone low-cost.

Les difficultés rencontrées par certains industriels :

- témoignent de la nécessité de construire un modèle de partage des risques, différent et plus

équilibré, à même de sauvegarder les intérêts du grand groupe comme de la PME.

- montrent que l’externalisation se traduit par un transfert des problématiques chez le sous-

traitant,

- permettent de souligner les limites de l’externalisation auprès d’un sous-traitant même si celui-

ci bénéficie d’un portefeuille de clientèle diversifié,

- rappellent l’importance d’une R&D performante (au regard des défis technologiques), de la

maîtrise des savoir-faire et d’une structure de capitaux propres renforcée.


Ces difficultés ont touché des industriels français. Aux Etats-Unis, au Japon et en

Italie, elles ont pesé sur le programme B787.

En effet, BOEING, qui a poussé assez loin l’externalisation (70% sur le modèle adopté dans le

secteur automobile), a constaté que de nombreux Tier-One peinaient à suivre la cadence du

programme 787. En 2009, il a ainsi été amené à racheter l’usine de Charelestone à VOUGHT

(aujourd’hui TRIUMPH) et à réintégrer la production. Chez AIRBUS, le rachat de PFW témoigne

de la même problématique.

Ce retour d’expérience de BOEING rappelle la nécessité de conserver des liens étroits et une

proximité importante entre le donneur d’ordre et ses Aérostructuristes. Dans une industrie où

les cycles s’étendent sur plusieurs décennies et où les courbes d’apprentissage sont longues et

complexes, les perspectives de gains rapides liés à un processus d’externalisation apparaissent

des plus contestables. Il est donc indispensable de tenir compte de cette réalité dans le

processus de consolidation des Aérostructuristes en France si l’on entend construire un acteur

industriel de premier plan compétitif et pérenne.

La proposition FO Métaux

Le projet défendu par FO Métaux




traitement entre les entités françaises et allemandes au sein du groupe EADS) que nous avons


FO Métaux milite pour que cet acteur de premier plan puisse fédérer des sites industriels

spécialisés, porteurs d’expertises et de compétences complémentaires et différentes sur tout le

territoire national. De la Picardie au Midi-Pyrénées en passant par le Poitou-Charentes, les

Pays de Loire et l’Aquitaine, ces sites devront être en mesure d’être les pilotes et les acteurs

structurants d’une filière aéronautique nationale (sous-traitants de rang 2, centres de recherche,

organismes de formation…).

La logique industrielle doit avoir la primauté sur les considérations financières, qui ont présidé à

la filialisation des Aérostructures AIRBUS :

En effet, EADS & AIRBUS ont souhaité définir les activités dites « Core et Non Core » et, à

partir de là, ont envisagé de se désengager des activités jugées non stratégiques.

La volonté était donc de focaliser les investissements et les activités du groupe sur les

segments les plus rentables. Par ailleurs, le groupe entendait faire peser sur ses sous-traitants

le financement du développement d’une partie des nouveaux programmes.

Les événements récents ont montré les limites de cette approche ainsi que ses conséquences

sur l’emploi et la base industrielle en France.


FO entend défendre un outil industriel intégré à même d’assurer la pérennité des produits

d’AIRBUS et donc des compétences et emplois qualifiés qui y sont associés dans les différents

territoires concernés (Picardie, Pays de Loire, Poitou-Charentes, Aquitaine et Midi-Pyrénées).

Avec un Aérostructuriste d’envergure au sein d’EADS, le groupe bénéficiera d’un avantage

concurrentiel déterminant :

EADS & AIRBUS doivent s’appuyer sur un acteur Aérostructures robuste et compétitif en

mesure d’assurer le développement (avec la capacité de R&D correspondante), la fabrication et

la montée en puissance des programmes. Cela est un préalable et un avantage stratégique

majeur sur lequel il faut impérativement veiller.

Ce même acteur des Aérostructures doit être en mesure d’assurer le pilotage effectif et efficace

de la chaîne de sous-traitance locale.

Il est nécessaire de minimiser des risques industriels lors du développement de ces produits en

conservant une maitrise effective de la filière.

L’expérience industrielle en France et à l’étranger montre :

La fragilité du modèle RSP compte tenu des enjeux financiers (investissements

nécessaires et endettement sous-jacent, couverture de change, problématiques des

glissements de programmes, capacité de développement d’une politique de R&T).

La non prise en compte de l’intérêt commun du donneur d’ordre et du sous-traitant de rang 1 de

s’inscrire dans un schéma gagnant-gagnant : visibilité pour le donneur d’ordre sur la gestion

industrielle de sa chaîne d’approvisionnement et pour le partenaire de rang 1 une visibilité à

moyen terme et un support métier.

La tendance à un pilotage financier et non partenarial de la relation entre le donneur d’ordre et

le partenaire de rang 1, génératrice de gains financiers à très court terme et de difficultés

industrielles majeures à moyen et long terme. Celles-ci ont un coût autrement plus élevé

(retards de programmes) que les gains prématurément anticipés.

Un projet avec une logique de développement de l’emploi sur les territoires :

Les pouvoirs publics et les exécutifs locaux et régionaux doivent agir – de manière concertée -

pour la constitution d’un acteur français des Aérostructures d’envergure mondiale articulé

autour de plusieurs sites disposant d’expertises et de savoir-faire de pointe et de spécialités

complémentaires (portes, sièges, fuselages, systèmes de tuyauterie, composite …).

Le soutien d’organismes publics et des régions doit permettre d’apporter une caution et un

appui à un projet porté à une majorité claire par le groupe EADS. Les pouvoirs publics et les

régions agiront ainsi pour ancrer les emplois localement.

Dans le prolongement des revendications portées par FO depuis 2007, nous appelons toujours

à la création d’une véritable Banque Nationale de l’Industrie et à la participation de celle-ci à

des projets majeurs et structurants tel que celui que nous défendons ici.

Cet actionnaire, porteur des parts de la puissance publique et de ce fait garant des intérêts

collectifs, devra adopter un comportement actionnarial exemplaire.


Il s’agit en effet de veiller à la représentation de la puissance publique par le biais de cette BNI

dans les instances dirigeantes de ce nouvel ensemble et ce, afin de :

- Peser en faveur d’une stratégie industrielle de nature à maintenir et développer l’emploi et les

compétences sur le territoire national.

- Assurer le soutien effectif par cette Banque Nationale de l’Industrie de ce nouvel ensemble et

des entités de la filière en termes de financement des investissements et du BFR (Besoin en

Fonds de Roulement), d’outils pour la couverture de change et de garanties export …

- Veiller à la prise en compte et au respect effectif des intérêts industriels et sociaux dans le

nouvel ensemble ainsi qu’à la préservation et au développement d’une politique de filière

(l’importance du tissu d’industriels de rang 2 et 3 …).

Conclusions

Au terme de leurs travaux, les militants FO de l’industrie des Aérostructures et la Fédération FO

de la Métallurgie réaffirment leur volonté de peser sur le débat actuel pour que le groupe EADS

avec le soutien des pouvoirs publics, puisse agir pour l’aboutissement du projet suivant :

La création d’un champion français des Aérostructures – leader de la filière - regroupant les

principaux industriels français (AEROLIA, LATECOERE, SOGERMA, SOCATA) placé dans le

groupe EADS, sous son pilotage industriel et sa gouvernance.

Le maintien du parallélisme des formes en France et en Allemagne comme préalable à toute

évolution du périmètre de nos activités.

La création d’un acteur de premier plan en mesure de fédérer des sites industriels spécialisés,

porteurs d’expertises et de compétences complémentaires et différentes sur tout le territoire

national. De la Picardie au Midi-Pyrénées en passant les Pays de la Loire, le Poitou-Charentes

et l’Aquitaine, ces sites devront être en mesure d’être les pilotes et les acteurs structurants

d’une filière aéronautique nationale (sous-traitants de rang 2, centres de recherche, organismes

de formation…).

Le maintien et le développement de l’emploi et des compétences s’appuyant sur le modèle

social que nous avons contribué à bâtir depuis plus de 40 ans.


ANNEXE 2

Livre Blanc de l’Industrie Spatiale Acte I

Les Satellites en France

Paris, le 24 juin 2014

Le mot du Secrétaire Général

Après nos différentes publications sur la défense de l’industrie, la Fédération FO Métaux, fidèle

à son engagement, lance un appel pour une nouvelle ambition industrielle nationale pour le

développement de l’industrie spatiale en France.

Les lanceurs et les satellites font partie de l’industrie de haute technologie et les derniers

évènements, avec la création d’une coentreprise sur les lanceurs, nous amènent à réaliser pour

le spatial, un Livre blanc en deux actes. Le premier, que vous avez entre les mains, est l’acte I,

lié à l’industrie satellitaire française.

Nos militants et représentants syndicaux de cette industrie se sont engagés dans ce travail et

ont souligné « l’importance stratégique de cette industrie pour la collectivité ainsi que la

nécessité d’un pilotage dépassant les seuls intérêts financiers des actionnaires et englobant les

intérêts sociaux, économiques et industriels ». Ces enjeux sont déterminants pour la France et

l’Europe, nous entendons rappeler la position de la Fédération FO Métaux sur ce dossier.

L’engagement constant et déterminé de FO depuis plus de 40 ans dans la pratique

contractuelle a permis de bâtir une industrie spatiale de pointe génératrice d’emplois hautement

qualifiés et d’une base technologique en régions tout en défendant les droits des hommes et

des femmes qui l’ont construite.

FO Métaux et ses militants ne peuvent donc pas laisser envisager des orientations de nature à

fragiliser cette industrie, cette base technologique et ces emplois. Combien de suppressions

d’emplois, de fermetures d’usines et de délocalisations devrons-nous subir en raison de

l’absence d’une politique industrielle volontariste ?

Au travers du Conseil National de l’Industrie, du travail effectué par les filières, des 34 projets

industriels et du ministère concerné, nous percevons une impulsion. Alors, anticipons ces

enjeux et traçons quelques perspectives à même de sauvegarder cet atout industriel majeur.

FO Métaux appelle à une nouvelle ambition industrielle nationale, allégée de contraintes

financières afin de conserver et d’amplifier les positions françaises sur ce secteur, de préserver

et de développer notre prépondérance sur la scène mondiale afin d’être en capacité de

renforcer les atouts de l’Europe dans ce domaine.

Ce sont là nos préconisations pour une industrie satellitaire française forte et pérenne.

Frédéric HOMEZ

Secrétaire Général


Introduction

Les entreprises du secteur spatial sont une composante clé de l’industrie française.

Elles se positionnent sur un segment de haute technologie et à haute valeur ajoutée,

atout majeur pour l’économie française.

Dans les territoires où elles sont implantées, elles sont :

◦ Pourvoyeuses d’emplois directs et indirects hautement qualifiés, capacité à

intégrer des jeunes (temps de cycle industriel long nécessitant d’associer des

compétences jeunes devant être formés sur la durée);

◦ Génératrices de dynamiques d’investissements en équipements industriels et en

Recherche et Développement ;

◦ Exportatrices de biens à forte valeur ajoutée ;

◦ Initiatrices de filières de formation de haut niveau qui permettent la création

d’activités nouvelles de haute technologie (exemples : domotique, robotique,

recherche médicale). La marque la plus aboutie de cette situation est la

locomotive que constituent les pôles de compétitivité.

Au-delà des considérants financiers et technologiques, elles constituent un enjeu majeur

pour l’accès à l’Espace et donc à l’indépendance stratégique du pays et de l’Europe.

En France, cette filière est toujours prise en compte sous le domaine générique du

«secteur spatial » qui regroupe les lanceurs, l’agence spatiale nationale (CNES) et les

industriels de rang 1 fabricants de satellites.

Les industriels de rang 2 sous-traitants des précédents ainsi que les activités

industrielles «applicatives» découlant de l’utilisation des techniques satellitaires sont

plus ou moins pris en compte.

Ce premier constat liminaire appelle à une approche prenant en compte les

intérêts et les spécificités de toutes les industries, celles qui concourent à l’accès

à l’espace et celles positionnées sur les satellites.

L’accès à l’Espace s’apprécie principalement par la capacité d’un pays ou d’un continent

à pouvoir procéder à des lancements de fusées à partir de son territoire et dépend

généralement de l’importance de l’agence spatiale qui pilote cette capacité de

lancement.

La maîtrise du domaine spatial nécessite quant à elle, en complément de ses capacités

de lancement, une industrie satellitaire de pointe.

En France, le modèle spatial français des satellites est basé essentiellement sur un

équilibre entre 2 sociétés : Thales Alenia Space et Airbus Defence & Space (ex

Astrium), équilibre piloté par le CNES en ce qui concerne les «contrats institutionnels»

selon un principe de répartition relativement simple «alternance avec clé de

compensation de 30% du montant du contrat pour le perdant tout ceci bien évidemment

sous le strict respect d’offres compétitives de la part des deux acteurs ».


Cette approche a été fort judicieuse tant que les Etats-Unis, l’Europe et la Russie étaient

les seules puissances à se partager le marché spatial, à la fois pour leurs besoins

domestiques (institutionnels et militaires) et pour les besoins «mondiaux»

(télécommunications, observation).

Elle permettait d’assurer une continuité des commandes aux industriels français dans la

mesure où les deux industriels français restaient en capacité de répondre à tous les

segments du marché (télécommunications, navigation, sciences et observation) et qu’ils

bénéficiaient d’une « doctrine technologique » (type et architecture du satellite) imposée

et orientée par l’agence spatiale nationale.

Entre 1998 et 2005, la France a réussi à faire perdurer cette approche grâce à son poids

de premier contributeur au budget de l’ESA.

A partir de 2005, la demande du marché de petits satellites (taille modeste et prix en

accord) non pris en compte par la France, a imprimé une orientation nouvelle. A cette

époque, l’Allemagne a choisi de prendre en compte ce tournant stratégique en devenant

le premier contributeur au budget européen. Depuis, l’Allemagne conserve cette position

avec une contribution nette supérieure de 30 % à celle de la France (satellites).

Cette situation requiert d’avoir une ambition industrielle réelle pour le satellite et de le

mettre en valeur à sa juste place dans la filière spatiale.

Des mutations importantes changent la physionomie du marché satellite mondial et

impactent directement cette industrie en France et en Europe.

◦ La montée en puissance de la Chine et plus largement des pays émergents ;

◦ La baisse des budgets militaires américains qui pousse les industriels à accroître

la pression concurrentielle sur le marché mondial;

◦ Ces acteurs US qui bénéficient d’atouts concurrentiels majeurs (€/$, socle de

financement public, taille critique, ect.);

◦ La surcapacité en orbite des pays riches;

◦ Des exigences nouvelles de rentabilité financière excessive des acteurs

européens;

◦ La baisse des budgets des États.

Ce sont là, quelques uns des principaux facteurs susceptibles de fragiliser cette filière en

Europe et en France particulièrement et qui rendent nécessaires l’affirmation d’une ambition

pour toutes ses composantes et la mise en œuvre d’une politique industrielle adaptée.

Les pouvoirs publics, acteurs majeurs de ce secteur, ne peuvent pas occulter le fait que

la France a cédé le leadership de cette industrie au profit de l’Allemagne. Ils se doivent

d’avoir une ambition industrielle réelle pour l’ensemble du secteur et veiller à mettre en

valeur toutes les composantes (lanceurs et satellites, grandes entreprises et PME

équipementières) et les acteurs dans une optique de soutien résolu à l’emploi dans cette

industrie de pointe.


Concurrence mondiale dans le secteur satellite

Le passage d’une ère marquée par la domination de quelques nations à un présent marqué par

l’exacerbation de la concurrence et la montée en puissance des émergents.

La concurrence mondiale

En Europe

◦ De 2005 à 2013 : Une surcapacité progressive en orbite de Transpondeurs de

Télécommunications.

◦ Une contraction des budgets étatiques tant militaires que civils ainsi que des

budgets institutionnels.

◦ Modification de l’ordre des contributeurs au budget européen.

Aux Etats-Unis

◦ Depuis 2010 une rationalisation du côté américain (États-Unis) est en cours, en

«coopération» avec le Canada. Par rationalisation, il faut comprendre diminution

du nombre de sociétés en capacité de fournir des satellites (absorption de

SS/Loral par MDA). En parallèle, un renforcement des budgets militaires et

étatiques a été accompli, la commande publique est venue soutenir la filière.

Rappelons que la R&D est financée à hauteur de 20% par l’institution publique.

◦ A ce jour, le ministère de la Défense a passé commande de 20 unités satellites à

Boeing (notamment à propulsion électrique) sans affectation de programme, ce

qui permet par effet volume, d’avoir une compétitivité de prix exceptionnels.

Dans ces conditions, une véritable politique produit peut être établie.

◦ Les pouvoirs publics US soutiennent historiquement très fortement leurs acteurs

à travers des budgets R&D conséquents.

◦ L’exonération fiscale en Californie pendant 10 ans des acteurs du spatial

renforce cette concurrence.

Dans les pays émergents

◦ Il est évident qu’il ne s’agit plus de pays «émergents» dans le domaine spatial.

La Chine doit être considérée comme un concurrent particulièrement actif et

majeur notamment dans les continents Sud-Américain, Asie Pacifique et Africain

et ce, avec le programme de géolocalisation Beidou et ses capacités de

lancement (Cf. accords de lancement pour les pays d’Amérique latine).

◦ Côté Russie, ce pays recherche des coopérations avec les européens pour

redisposer d’une industrie satellite capable d’être présente sur le marché

mondial. La Russie monte en puissance tout comme la Chine sur la

géolocalisation avec Glonass. Le programme européen Galileo est très en

retard.


◦ Au Brésil, après plusieurs années en tant que client, ce grand pays s’oriente vers

un schéma de partenariat accéléré afin de jouer un rôle clé dans le continent

Sud-Américain dans le spatial (Cf. partenariat avec la Chine et récemment avec

la France).

◦ Côté Inde, quelques collaborations ont été entreprises mais pour l’instant il y a

une interrogation sur le modèle spatial Indien. Rappelons que l’Inde dispose de

lanceurs performants et rajoutons à ces éléments, que l’Inde s’est lancée dans

un programme de navigation pour son continent à minima, avec une couverture

de 1500 kms au-delà de ses frontières (IRNSS). Avec cet acteur, cela porte à

cinq le nombre des compétiteurs du GPS Américain.

◦ A ces nations jouant un rôle majeur dans le domaine spatial mondial, les pays de

plus petite taille, mais disposant de ressources financières importantes (tels que

les Emirats Arabes Unis, l’Arabie Saoudite, etc.) souhaitent disposer de leurs

propres moyens spatiaux qu’ils souhaitent définir eux-mêmes.

◦ Ils rejettent la politique des pays initiateurs (Europe, USA et Russie) qui ont eu

tendance jusqu’à présent, à vouloir imposer leur doctrine technique en proposant

dans certains cas, des financements.

Contraintes et enjeux de l’industrie du satellite

Les équilibres internationaux ont bougé depuis la chute du mur de Berlin. Les

prospectives géostratégiques fixées à moyen et long terme n’ont plus leur place. Même

si l’accès à l’Espace dépend toujours des souverainetés nationales à partir desquelles

les lancements s’effectuent, il est aisé de constater que le nombre de sites de lancement

est en constante augmentation et qu’ils sont répartis sur tous les continents. La seule

considération stratégique à prendre en compte, est la capacité financière des pays ou

des clients privés à vouloir se doter d’une capacité satellitaire.

Cette situation impose de mesurer avec discernement le modèle industriel et

économique adéquat pour cette industrie qui, rappelons-le, outre son périmètre

d’emplois directs de près de 20 000 personnes en France et dans ses filiales

européennes, représente un bras de levier important sur un ensemble d’activités « high-

tech » soit plusieurs milliers d’emplois indirects.

Le descriptif de la concurrence mondiale, l’augmentation du nombre d’acteurs et la fin

de la capacité à imposer des modèles techniques, conduit à l’absolue nécessité de

considérer le satellite comme une industrie mature qui doit s’apprécier seule avec ses

services associés mais séparée des lanceurs. Cette condition est impérative pour

pouvoir défendre au mieux les intérêts des axes du spatial avec d’un coté les satellites

et les services associés (exploitation, traitement des données) et de l’autre, les services

de lancement.


L’industrie du satellite

Le marché et les acteurs en présence

La fabrication de satellites en France est répartie entre 2 sociétés

• Thales Alenia Space (JV Thales 66% et Finmeccanica 33%)

• 4304 salariés (hors AT et sous-traitants in-situ)

• Astrium Satellite France (groupe Airbus 100%)

• 2650 salariés (300 AT et sous-traitants in situ)

A ces deux sociétés majeures, il convient de rajouter les entités spécialisées dans les services

associés au déploiement et l’opération des systèmes satellites : Telespazio France (filiale à

33% de Thales et qui emploie 350 salariés) et Astrium Services.

Thales Alenia Space est un acteur mondial dans tous les domaines du satellite ; leader mondial

des constellations par satellite.

• 7500 salariés dans 9 sites industriels, répartis sur 5 pays (dont 4500 France, Italie,

Belgique, Espagne et Allemagne)

• Conception, fabrication et livraison de systèmes spatiaux de bout en bout pour les

télécommunications, l’observation, la navigation, la science et l’exploration

• CA : 1,5 Md € en France et environ 2 Mds € au niveau de la JV

EADS se positionne comme le garant de l’accès européen à l’Espace et leader

incontournable du transport spatial, des systèmes satellitaires et de services spatiaux

• Effectifs Satellites France 2013 :

• Toulouse : 2650 salariés

• Elancourt : 370 salariés

• Conception, fabrication, essais et livraison de satellites de Télécommunication et


• CA Satellites France

• 2013: ~ 1,2 Md €


Contraintes et enjeux de l’industrie du satellite

Plusieurs avantages à une évolution de l’approche retenue pour appréhender l’industrie des

satellites.

Permettre une analyse plus fine des besoins de cette industrie pourvoyeuse d’emplois

Prise en compte pleine et entière des besoins de cette industrie et pas au travers des

ressources restantes après le financement de la filière lanceurs

Positionner l’industrie du satellite dans un ensemble industriel plus large et accroître de la sorte,

les synergies et mutualisations possibles.

Traiter les problématiques spécifiques à une industrie qui a besoin d’assurer une indépendance

d’approvisionnement des composants électroniques. Les normes ITAR américaines pèsent en

effet sur l’export et il est nécessaire d’assurer une indépendance en la matière :

DESITARISATION

Cette approche est susceptible de conforter les entreprises du secteur et de mieux les soutenir

face à la compétition mondiale (exemple : les sociétés américaines fabriquant des satellites

sont exonérées de taxes et d’impôts, ce qui renforce leur compétitivité car cela s’ajoute au

financement à hauteur de 20% de leur R&D par l’Etat fédéral).

Il est donc nécessaire de repenser le modèle et le dispositif d’appui public à une industrie de

pointe et d’abandonner une approche retenue au milieu du XXème siècle dans un temps où les

forces en présence n’étaient pas les mêmes. Nos compétiteurs historiques ont déjà transformé

leur modèle et les émergents sont présents depuis une dizaine d’années.

Il en va de notre survie sur le marché à moyen terme.

La recomposition mondiale qui s’opère en ce moment, met en évidence, que les exigences de

rentabilité demandées actuellement en France sont inadaptées aux enjeux de cette industrie.

Les effets induits sont désastreux :

R&D sacrifiée Réduction d’emploi CIR opportuniste

Transferts technologiques risqués pour capter des contrats

sans investissement massif en R&D pour maintenir une avance technique

Pour prétendre continuer à être en capacité de capter de 25 à 30% d’un marché mondial

« satellites et services associés » de l’ordre de 30 milliards d’€ annuel, nous devons adapter

notre modèle industriel pour placer cette filière dans les meilleures conditions possibles de

concurrence mondiale.

Le projet défendu par FO Métaux

Face à la concurrence mondiale exacerbée (pays émergents, fiscalité différenciée,

nombre d’acteurs, parité monétaire) il est impératif pour la France de maintenir les

compétences et de retrouver une ambition industrielle forte.


Pour cela, FO Métaux propose :

Que l’État renforce son rôle d’actionnaire sur le long terme, en s’assurant que les

exigences financières imposées aux sociétés satellitaires ne viennent pas compromettre

gravement leur développement et leur pérennité.

Que l’État place la filière satellite dans le domaine industriel afin de pouvoir mieux la

différencier du secteur des lanceurs qui obéit à des enjeux totalement différents.

Que l’État impulse au niveau européen pour la création d’une filière industrielle

électronique indépendante. L’enjeu étant de se libérer des contraintes protectionnistes

américaines (ITAR) et des tensions géopolitiques diverses.

Que les financements publics relatifs au CIR (crédit impôt recherche) et au plan

d’accompagnement de l’industrie soient accompagnés de réelles contreparties qui

assurent le développement et le maintien de l’avancée technique et financière de nos

produits ainsi que leur fabrication sur le territoire français.

Que soit repensé et renforcé une gouvernance optimale et efficace du soutien public

apporté à la filière satellite (ministères, agences, régions, BPI, etc.)

Nous souhaitons aussi que soit mis en place un plan de contrôle de ces financements

afin que ces derniers ne servent pas de variable d’ajustement au maintien du niveau de

profitabilité imposé par les actionnaires.

Que soient déployés des efforts pour orienter au mieux les financements vers des

projets soutenant l’industrie et les emplois industriels sur le territoire national. Il faudra

repenser l’architecture et les missions des institutions (BPI, etc.) et dispositifs publics en

la matière.

Ce Livre blanc que les militants du secteur spatial et la Fédération FO Métaux ont

rédigé, apporte des propositions claires et ambitieuses qui s’inscrivent dans notre

combat pour la défense de l’industrie.

Il appelle à une prise en compte des différentes composantes du secteur spatial. Toutes

les composantes et acteurs de ce secteur de haute technologie doivent être considérés

et soutenus par les pouvoirs publics pour mettre en place une véritable politique

industrielle pourvoyeuse d’emplois et de développement industriel.

Il est indispensable d’adopter une approche qui tienne compte des spécificités des

satellites et des lanceurs.

La philosophie sous-jacente est commune et appelle à des mesures favorisant le

développement à long terme et récusant la destruction des emplois et de l’outil

industriel au motif d’une recherche de la rentabilité à court terme,

Les besoins d’appui et de soutien sont différents et rappellent que la France et

l’Europe doivent pouvoir appuyer tous les acteurs. Dans le contexte actuel, un

emploi hautement qualifié doit être préservé, qu’il soit celui d’un salarié d’un

grand groupe ou d’une PME, d’un satellitier ou d’un lanceur.

Il est du devoir des pouvoirs publics de réagir à cet impératif et éviter que la filière ne

puisse perdre à court terme, des emplois et des compétences dans un domaine où la


France est encore un acteur mondial et où elle peut encore le rester si les pouvoirs

publics s’en donnent les moyens.

FO Métaux et ses militants y seront particulièrement attentifs et vigilants.

Annexes

SPECIFICITES DU MODELE FRANÇAIS

Le secteur spatial français met en œuvre un grand nombre d’acteurs publics qui

interviennent à différents titres en direction des industriels du spatial :

◦ Le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche ;

◦ Le CNES (Centre National d’Etudes Spatiales) : Etablissement public à caractère

industriel et commercial (EPIC) a pour vocation de proposer au gouvernement la

politique spatiale de la France au sein de l’Europe et de la mettre en œuvre.

Rappelons que la participation de la France à l’Agence Spatiale Européenne

(ESA) est également assurée par le CNES;

◦ Le ministère de l’Economie, du Redressement productif et du Numérique ;

◦ L’Agence des participations de l’État (ce dernier dispose de 27 % du capital de

Thales groupe majoritaire de Thales Alenia Space et de 11 % du capital Airbus

Group majoritaire de Airbus Defence & Space).


ANNEXE 3

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PRESSE - INFORMATION

LATECOERE

Quel avenir ?

La presse fait état de la renégociation par le groupe Latécoère de ses crédits. Certains journaux

relatent que des fonds spéculatifs américains, appelés « vautours » par les spécialistes du

secteur financier, auraient racheté une partie de la dette du Groupe Latécoère, et que cela

pourrait s’accompagner d’une refonte de l’actionnariat du Groupe Latécoère.

Si ce processus peut permettre un redéploiement stratégique accéléré du Groupe grâce à des

moyens financiers supplémentaires, il n’en reste pas moins que FO Métaux, organisation

syndicale majoritaire au sein de Latécoère, s’opposera à toutes solutions remettant en cause la

pérennité et le développement futur du Groupe Latécoère.

Pour FO Métaux, l’avenir de Latécoère doit se construire avec le soutien de l’ensemble des

parties prenantes : clients, salariés, pouvoirs publics … partageant l’objectif commun de donner

à Latécoère des moyens renforcés pour poursuivre son projet industriel et éviter une éventuelle

prise de contrôle du Groupe par des fonds spéculatifs.

Paris, le 9 octobre 2014

Contacts :

Yves DA COSTA : Secrétaire de Syndicat Latécoère Toulouse - 06-14-27-32-05

Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45

http://www.fo-metaux.org/

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Airbus Group : Enfin une bonne nouvelle industrielle

Projet de fusion AEROLIA – SOGERMA Lors du Comité Européen d’Airbus, du CCE d’Aerolia et de la Sogerma du 8 octobre 2014, la direction a dévoilé un projet de fusion entre les deux filiales d’aérostructures du Groupe, AEROLIA et la SOGERMA. Ce projet vise à terme à réunir dans une seule société, avec un siège social basé à Toulouse, les activités de ces deux sociétés. La nouvelle société, dont le nom reste encore à déterminer, sera une filiale à 100 % du Groupe Airbus. Les principales justifications avancées pour cette fusion sont les suivantes :

Nécessité de consolider les aérostructures françaises par la création d’une entité à taille internationale. Cette filiale occupera le premier rang européen et le troisième rang mondial dans son domaine.

Nouvelles perspectives pour cette filiale de conquérir de nouveaux marchés (ex : marché nord-

américain des aérostructures) et de diversifier son activité.

Deux étapes doivent précéder l’intégration totale d’Aerolia et de la Sogerma en une société unique à fin 2015 :

D’ici à fin 2014, déclinaison de la fusion d’Aerolia et de la Sogerma d’un point de vue juridique.

Dès 2015, intégration opérationnelle de ces deux sociétés.

FO Métaux, dans le cadre de la défense de l’industrie, prend acte avec satisfaction de la réalisation de cette fusion et rappelle d’ailleurs qu’elle est une revendication FO de longue date, comme cela a été écrit dans le « Livre Blanc » pour une consolidation de l’industrie des aérostructures françaises au sein du groupe, édité en octobre 2010 par la Fédération FO de la Métallurgie. FO Métaux rappelle aussi qu’en 2008, elle avait été l’une des rares organisations syndicales à refuser un projet visant à externaliser et à vendre les aérostructures et qu’elle avait mené et gagné un combat juste pour assurer leur maintien au sein du Groupe. FO Métaux prend également acte du fait que cette fusion, en référence à l’annonce de la direction lors des CCE de ces deux sociétés, se ferait sans préjudice social. FO Métaux veillera tout au long du processus à la consolidation de l’ensemble des sites sur le plan industriel, humain et social. FO Métaux approuve cette consolidation des aérostructures françaises au sein du Groupe Airbus qui a un véritable sens industriel et pérennise, en France, un cœur de métier vital pour notre industrie et pour l’emploi. Paris, le 8 octobre 2014 Contact : Frédéric HOMEZ – Secrétaire Général - Tél : 01.53.94.54.00








AIRBUS GROUP

Premières informations sur la revue de portefeuille

FO Métaux a pris acte des annonces liées à la revue de portefeuille faites ce matin lors

des comités d’entreprises européens d’Airbus Group et Airbus Defence & Space.

Ces annonces, encore imprécises, font suite aux restructurations du groupe en cours et

aux plans sociaux dans les activités Défense et Espace.

Cette revue de portefeuille d’activités, si elle permet un certain développement

stratégique qui reste à confirmer, entérine d’ores et déjà le désengagement de certains

secteurs d’activités et filiales au niveau mondial.

FO Métaux et ses syndicats, au sein d’Airbus Group, resteront vigilants sur les

évolutions de cette revue de portefeuille ainsi que sur les conséquences au niveau

industriel et social et plus particulièrement afin de préserver les emplois, les

compétences et le savoir-faire industriel de ce secteur d’activité.

Paris, le 16 septembre 2014

Contacts :

Yvonnick DRENO : Coordinateur national Airbus Group - 06-87-80-28-07 Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45








LANCEURS CIVILS EUROPEENS

UN MARIAGE DE RAISON

La Fédération FO Métallurgie prend acte du rapprochement, sous forme de Joint

venture, des activités lanceurs civils des sociétés Airbus Defence & Space ASTRIUM et

SAFRAN.

FO Métaux a toujours revendiqué le maintien et le développement du programme

Ariane afin de préserver les emplois et les compétences du secteur spatial français et

européen et de garantir aux nations concernées un accès autonome à l’espace.

FO Métaux restera vigilant car ce rapprochement doit garantir la pérennité des emplois

et des sites concernés ainsi que le maintien du statut social de l’ensemble des salariés,

tout en assurant l’équilibre du portefeuille industriel d’AIRBUS Group et de SAFRAN.

Paris, le 17 juin 2014

Contacts : Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45 Bernard TACHOIRES – Délégué Syndical Central Airbus Defence & Space – ASTRIUM - 06.77.68.69.94 Daniel BARBEROT – Coordinateur SAFRAN – 06.33.36.49 12




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EADS hier, Airbus Group aujourd’hui, et Astrium demain ! La Fédération FO Métaux et ses représentants FO Astrium s’inquiètent de la restructuration en cours au

sein du Groupe et plus particulièrement celle d’Astrium.

Le manque d’information claire et la stratégie de communication ambiguë envers les représentants du

personnel n’augure rien de bon pour le secteur spatial ainsi que pour celui de Cassidian et Airbus

Military.

La Fédération FO Métaux demande à la direction plus d’information et attend toujours la stratégie

industrielle du groupe. Le prochain Comité Européen qui se tiendra le 21 février devra apporter les

réponses aux questions de FO.

Une manifestation est d’ores et déjà prévue demain sur Toulouse.

Vous trouverez, ci-joint à ce communiqué, le tract FO d’Astrium.

Paris, le 5 février 2014

Contact : Bernard TACHOIRES : DSC Astrium – 06.77.68.69.94







RESTRUCTURATION AIRBUS GROUP

Lors de la réunion du Comité d’entreprise européen d’Airbus Group, la Direction du groupe a

présenté le détail de son plan de restructuration, confirmant la suppression de 5800 postes de

travail.

FO Métaux s’insurge contre ces suppressions d’emplois dans un groupe qui se porte

financièrement bien et dont les carnets de commandes sont pleins y compris dans les entités

de Airbus Defence & Space.

Cela démontre que ce plan de suppressions d’emplois n’est donc pas lié à un problème de plan

de charge à court ou moyen terme mais, essentiellement a une volonté d’amélioration des

performances économiques de Airbus Group.

FO Métaux continue d’exiger d’Airbus Group qu’aucunes mesures de licenciements secs ne

soient mises en place.

Les négociations en cours concernant un dispositif de départ anticipé doivent aussi permettre

de trouver des solutions évitant les licenciements.

FO Métaux n’acceptera aucun licenciement ni aucun « chantage à l’emploi » qui conduirait à la

mise en place d’accords sur la réduction des coûts salariaux.

FO Métaux mettra tout en œuvre pour préserver les intérêts des salariés du secteur de

l’Aéronautique du Spatial et de la Défense qui reste, dans notre pays, l’un des seuls secteurs

industriels en expansion.

Paris, le 28 janvier 2014

Contacts : Yvonnick DRENO : Coordinateur national EADS - 06-87-80-28-07 Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45








REORGANISATION DU GROUPE EADS

APRES LES LICENCIEMENTS POUR LES SALARIES

LES DIVIDENDES POUR LES ACTIONNAIRES

A l’initiative de FO Métaux, l’ensemble des organisations syndicales a quitté la séance plénière

du Comité National France de EADS.

DECLARATION FO AU COMITE NATIONAL DU 13/12/2013

Le Comité National de ce jour se tient quelques jours après l’annonce par la Direction Générale de la

suppression de 5800 emplois dans le Groupe EADS.

Pour la France, 1700 emplois seront donc supprimés sur les entités d’ASTRIUM, de CASSIDIAN et dans

les fonctions transverses rattachées aux sièges du Groupe.

FO a toujours été réaliste et connaît parfaitement le fonctionnement d’une entreprise industrielle comme

la nôtre. Nous savons notamment qu’une Direction Générale a pour obligation d’avoir une vision sur

l’avenir et qu’elle doit organiser l’entreprise en fonction des réalités présentes et futures.

Par contre, FO n’acceptera jamais que l’entreprise devienne une sorte de jouet aux mains d’un système

boursier et au sein de laquelle les salariés ne sont plus considérés comme les acteurs majeurs.

Au-delà du nombre des suppressions d’emplois qui dépasse largement les doublons générés par la

réorganisation, FO condamne la violence des annonces et le chantage immédiat exercé sur les

organisations syndicales auxquelles il est demandé de négocier la baisse des coûts salariaux contre des

emplois.

Non seulement FO dénonce cette approche inédite au sein du Groupe mais nous lançons un

avertissement solennel à la Direction Générale sur les risques d’embrasement social qu’encours le

Groupe dans son ensemble.

FO constate que les raisons invoquées par la DG pour supprimer 5800 emplois dans le Groupe sont

d’ordre économique et financier mais ne sont pas justifiées par un déficit de charge à court terme.

Avec un résultat opérationnel de plus de 2 milliards d’euros et un carnet de commande de 700 milliards

d’euros, le Groupe EADS a les moyens de se réorganiser sans faire supporter aux salariés et à la

collectivité le poids de ses décisions.




Non seulement nous exigeons zéro licenciement mais nous refusons de négocier tout type d’accord dont

la finalité consisterait à « troquer » des emplois contre des « baisses de coûts salariaux » avec des

modérations ou blocages des salaires. FO refuse de négocier avec un « pistolet sur la tempe » !

FO s’insurge contre la provocation de la DG consistant, à la suite de toutes ces annonces « violentes » à

s’engager sur des augmentations de dividendes aux actionnaires.

Depuis l’existence de notre Groupe, jamais nous n’avons été confrontés à de tels agissements de notre

Direction Générale.

En conséquence, notre délégation tient à envoyer un signal fort à notre PDG sur notre totale

désapprobation tant sur le fond que sur la forme, des annonces successives de la Direction Générale.

FO ne ferme pas la porte aux discussions mais demande instamment à nos Dirigeants de revoir leurs

positions et leur état d’esprit. En conséquence et pour marquer sa totale désapprobation, la délégation

FO du Comité National France quitte la séance.

Paris, le 13 décembre 2013

Contacts : Frédéric HOMEZ : Secrétaire général - 01.53.94.54.00 Yvonnick DRENO : Coordinateur national EADS - 06-87-80-28-07 Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45


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RESTRUCTURATION EADS

En réunion cet après-midi à Unterschleissheim en Allemagne, le groupe EADS a annoncé aux membres du comité européen, les premières conséquences de sa restructuration dans le secteur de la Défense et du Spatial, à savoir :

un plan de restructuration étalé sur trois ans ; un sureffectif de 5 800 postes en Allemagne, France, Espagne et Angleterre ; l’arrêt de contrat de 1 300 intérimaires ; 4 500 emplois en CDI concernés, dont 500 postes dans les « fonctions support » ; environ 1 000 emplois sur la France, dont apparemment 300 sans réelle solution à ce jour.

En réaction à ces premières annonces de suppressions d’emplois, la Fédération FO de la Métallurgie s’insurge contre celles-ci car le groupe EADS se porte bien financièrement et ses carnets de commandes sont bons, voire importants. FO Métaux refuse que EADS s’engage dans une logique purement financière avec comme seule volonté affichée, un taux de rentabilité à 10 %. Seule, la stratégie industrielle doit être l’élément moteur du groupe afin de préserver les emplois et les sites industriels de chaque pays composant le groupe. En aucun cas, les salariés ne doivent pas être la variable d’ajustement des profits du groupe. FO Métaux exige du groupe EADS aucun licenciement sec et en appelle à la responsabilité et à la solidarité afin qu’aucun salarié ne soit laissé de côté. Dans ce contexte, FO Métaux revendique la possibilité de départs anticipés. Dans l’hypothèse où ses revendications ne seraient pas prises en compte ou si d’autres annonces contraignantes venaient à être faites d’ici la fin des comités européens d’EADS ou de divisions, FO Métaux se réserve le droit d’engager toute initiative pour faire reculer le groupe. Concernant les attaques de la CFDT par tract vis-à-vis d’IG Metall et de l’entente FO/CFE-CGC/CFTC alors qu’aucune annonce n’avait été encore faite par le groupe EADS, FO Métaux s’insurge contre de telles pratiques irresponsables qui ne contribuent qu’à ternir l’image syndicale. Dans ce cadre, FO Métaux ne répondra pas favorablement au dernier communiqué de cette organisation qui sollicite une intersyndicale dans le groupe EADS et qui n’a, au final, qu’une stratégie purement électoraliste. Pour FO Métaux, la défense des intérêts des salariés ne peut se traduire dans les faits par de la démagogie. FO Métaux mettra tout en œuvre pour défendre les intérêts des salariés qui contribuent, depuis l’origine des filières de l’Aéronautique, du Spatial et de la Défense, aux succès du groupe. FO Métaux en appelle aux Etats, et en particulier à l’Etat français actionnaire, afin qu’ils œuvrent avec détermination à la sauvegarde de ces industries de pointe et à la protection des emplois associés. Paris, le 9 décembre 2013 Contacts : Frédéric HOMEZ : Secrétaire général - 01.53.94.54.00 Yvonnick DRENO : Coordinateur national EADS - 06-87-80-28-07 Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45








REORGANISATION D’EADS : ET APRES ?

La Fédération FO de la métallurgie a pris acte de la réorganisation du groupe EADS, qui se

traduira dans les faits par un changement de nom et un regroupement d’activités.

Face à ces changements, la Fédération FO de la métallurgie sera vigilante afin de préserver les

intérêts des salarié(e)s du groupe qui ont fait et font au quotidien le succès des secteurs de

l’Aéronautique, Spatial et Défense.

Une première phase de réorganisation avait déjà eu lieu en avril 2013, avec un changement de

gouvernance et un désengagement des Etats français, allemand et espagnol, pour soi-disant

avoir une entreprise « normale ».

Si une entreprise « normale » a pour objectif d’augmenter le taux de marge et les dividendes

des actionnaires, tout en fragilisant les activités industrielles, FO Métaux ne le cautionnera pas

et s’y opposera.

Nous avons trop vu, par le passé, des entreprises dites « normales » prendre des décisions au

détriment de notre industrie française et de ses emplois, avec pour conséquence irrémédiable

la désindustrialisation de la France.

La nouvelle phase de réorganisation d’EADS devrait prendre forme au travers d’un calendrier

avec des annonces en septembre pour une effectivité des mesures en janvier 2014.

Pour FO Métaux et l’ensemble de ses syndicats d’EADS, il ne peut y avoir qu’une seule

réorganisation, ayant pour objectif la défense de l’industrie aéronautique et de ses différentes

activités en France et dans les pays qui ont fait le succès d’EADS. Le nouveau groupe Airbus

devra également avoir comme ambition de préserver et développer les emplois et comme

stratégie de lancer de nouveaux programmes.

FO Métaux attire l’attention de l’Etat français afin de veiller au devenir du nouveau groupe

Airbus, qui tire notre balance commerciale et fait vivre industriellement de nombreux

constructeurs et équipementiers du secteur aéronautique, spatiale et défense et, sur un plan

humain de nombreux salarié(e)s. De plus, en fonction de certaines orientations, il pourrait y

avoir des conséquences sociales ce qui, en aucun cas ne pourrait être justifié alors que le

groupe se porte bien financièrement et que les carnets de commandes sont pleins.

Paris, le 1er août 2013

Contact :

Frédéric HOMEZ, Secrétaire Général, 01.53.94.54.00








ACTIONNARIAT EADS :

Le renforcement du pouvoir des marchés financiers

La nouvelle structure actionnariale du groupe EADS vient d’être communiquée. La part de l’Etat français descend à 12 % sans droit de vote particulier. A terme, 70 % du capital d’EADS sera « flottant » et soumis aux exigences des marchés financiers qui sont très loin des exigences industrielles du secteur aéronautique. FO Métaux était fermement opposé à un désengagement de l’Etat français qui jusqu’à ce jour était garant des intérêts nationaux, et maintient ses inquiétudes face à cette nouvelle situation. Les succès de l’industrie aéronautique européenne, au travers d’AIRBUS, EUROCOPTER, ASTRIUM et CASSIDIAN et de l’ensemble des produits du groupe EADS, n’ont pu être réalisés depuis plusieurs décennies que grâce à l’audace des dirigeants des entreprises qui ont constitué le groupe EADS et grâce à la forte implication des salariés. Ces bâtisseurs de l’industrie aérospatiale, fortement soutenus par leurs gouvernements respectifs, ont su à l’époque prendre les risques nécessaires, tant industriels que financiers, pour lancer les programmes qui ont permis à EADS de devenir l’un des leaders mondiaux de l’aéronautique. FO Métaux ne saurait se satisfaire d’une « gestion à l’anglo-saxonne » du groupe EADS et restera mobilisé sur l’évolution de ce dossier dans les mois à venir pour garantir et préserver les intérêts des salariés du groupe EADS et de l’industrie aéronautique française et européenne.

Paris, le 6 décembre 2012 Contact :


Philippe FRAYSSE, Secrétaire Fédéral en charge de la branche aéronautique, 06 09 40 96 45

Yvonnick DRENO, Coordinateur FO EADS, 06 87 80 28 07








ARCELOR, EADS et après ?

La Fédération FO de la Métallurgie fait suite à son communiqué du 29 novembre relatant les risques d’une évolution du capital d’EADS au détriment de la France et maintient ses inquiétudes. En fin de semaine dernière, la presse a de nouveau révélé les discussions en cours avec le gouvernement allemand et la chancelière Angela Merkel qui souhaite que Berlin monte à 12 % du capital et ce, au détriment de la France. Alors qu’elle détenait une position dominante dans le secteur aéronautique européen, la France a déjà sensiblement perdu de son leadership depuis la création du Groupe intégré EADS en 1999. Si nous en croyons les discussions actuelles, le gouvernement, à l’image d’ArcelorMittal, risque de laisser un autre secteur vital pour la France se fragiliser. Or, l’aéronautique, grâce à ses salariés et sa haute technologie, est un secteur compétitif qui booste les exportations françaises. FO Métaux redemande au gouvernement de tout mettre en œuvre afin de garder la répartition actuelle des 22,5 % (15 % Etat français et 7,5 % Lagardère) et leur contrôle. Madame Merkel, la locomotive de la rigueur en Europe, ne doit pas tout imposer. Le

groupe EADS, face à ses succès, doit sécuriser son équilibre par le maintien actuel de

la parité Franco/Allemande et par une forte présence de l’Etat français dans le capital.

Paris, le 3 décembre 2012 Contacts : Frédéric HOMEZ : Secrétaire Général de la Fédération FO Métallurgie Tél : 01.53.94.54.00 Philippe FRAYSSE : Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique Tél : 06.09.40.96.45 Yvonnick DRENO : Coordinateur EADS Tél : 06-87-80-28-07








EADS : Non à un désengagement de l’Etat français Ces derniers jours, suite à l’annonce par les médias du possible départ des deux actionnaires Lagardère et Daimler, le processus de répartition du capital d’EADS semble s’accélérer et s’orienter vers des partages qui pourraient acter un certain désengagement de l’Etat français, actuellement actionnaire à hauteur de 15 %. Force est pourtant de constater que c’est bien le soutien de l’Etat français qui a permis l’éclosion d’un groupe de stature mondiale qui est au moins l’égal de Boeing dans la construction aéronautique civile. Aujourd’hui, l’Etat allemand montre à son tour un vif intérêt à entrer au capital d’EADS, convaincu que l’Aéronautique, l’Espace et la Défense constituent une activité hautement stratégique avec des enjeux majeurs (techniques, industriels, commerciaux, emploi, …). L’équilibre entre les Etats français et allemand au capital d’EADS pourrait être assuré par un rachat par l’Etat allemand de 3 % des parts françaises. A FO Métaux, nous pensons que l’Etat français fort actuellement de ses 15 % doit continuer de revendiquer une place essentielle dans le capital d’EADS. Un désengagement, même partiel, constituerait un mauvais signe quant à la préservation des intérêts français, actuels et futurs. De plus, il nous paraît fondamental que l’Etat français qui siège au Conseil d’Administration d’EADS reste très vigilant sur cette évolution du capital et le maintien de la parité, mais également sur les choix stratégiques et les enjeux industriels et sociaux. Aujourd’hui, un de ces enjeux majeurs est, par exemple, le positionnement des Aérostructures françaises qui constituent un véritable cœur de métier du groupe. Ce cœur de métier doit impérativement être consolidé entre tous les acteurs majeurs du secteur et préservé au sein d’EADS. Il en va de la capacité des principales filiales, telles qu’Airbus, à assurer leurs plans de production et leurs montées en cadence très ambitieux.

Paris, le 29 novembre 2012

Contacts : Frédéric HOMEZ – Secrétaire Général de la Fédération FO Métallurgie Tél : 01.53.94.54.00 Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique Tél : 06.09.40.96.45 Yvonnick DRENO : Coordinateur EADS Tél : 06-87-80-28-07








Livre blanc pour une consolidation

de l’industrie des Aérostructures françaises au sein du

groupe EADS

En mars 2011, la Fédération FO Métaux publiait un plaidoyer pour une consolidation française

de l’industrie des Aérostructures. Nos militants et représentants syndicaux de l’industrie des

Aérostructures se sont engagés dans ce travail et ont souligné « l’importance stratégique de

cette industrie pour la collectivité et la nécessité d’un pilotage dépassant les seuls intérêts

financiers des actionnaires et englobant les intérêts sociaux, économiques et industriels ».

Fin septembre 2012, à l’heure où les discussions se poursuivent entre les différents acteurs

industriels pour des projets de consolidation, les enjeux demeurent plus que jamais d’actualité

et nous entendons rappeler la position de la Fédération FO Métaux sur ce dossier au travers

du Livre Blanc que nous publions.

Les entreprises du secteur aéronautique représentent un atout concurrentiel majeur pour

l’économie française. Dans les territoires où elles sont implantées, elles sont :

pourvoyeuses d’emplois directs et indirects hautement qualifiés,

génératrices de dynamiques d’investissement en équipements industriels

et en Recherche et Développement,

exportatrices de biens à forte valeur ajoutée.

La filière des industriels Aérostructuristes s’inscrit pleinement dans ce secteur et est

essentiellement articulée autour des opérateurs de rang 1 que sont AEROLIA, DAHER-

SOCATA, LATECOERE et SOGERMA, le tout étant complétée par un ensemble de sous-

traitants.

Le projet défendu par FO Métaux :




traitement entre les entités françaises et allemandes au sein du groupe EADS) que nous avons


FO Métaux milite pour que cet acteur de premier plan puisse fédérer des sites industriels

spécialisés, porteurs d’expertises et de compétences complémentaires et différentes sur tout le

territoire national. De la Picardie au Midi-Pyrénées en passant par le Poitou-Charentes, les

Pays de Loire et l’Aquitaine, ces sites devront être en mesure d’être les pilotes et les acteurs

structurants d’une filière aéronautique nationale (sous-traitants de rang 2, centres de recherche,

organismes de formation…).




Un projet avec une logique de développement de l’emploi sur les territoires :

Les pouvoirs publics et les exécutifs locaux et régionaux doivent agir – de manière concertée -

pour la constitution d’un acteur français des Aérostructures d’envergure mondiale articulé

autour de plusieurs sites disposant d’expertises et de savoir-faire de pointe et de spécialités

complémentaires (portes, sièges, fuselages, systèmes de tuyauterie, composite …).

Le soutien d’organismes publics et des régions doit permettre d’apporter une caution et un

appui à un projet porté à une majorité claire par le groupe EADS. Les pouvoirs publics et les

régions agiront ainsi pour ancrer les emplois localement.

Dans le prolongement des revendications portées par FO depuis 2007, nous appelons toujours

à la création d’une véritable Banque Nationale de l’Industrie et à la participation de celle-ci à

des projets majeurs et structurants tel que celui que nous défendons ici.

Cet actionnaire, porteur des parts de la puissance publique et de ce fait garant des intérêts

collectifs devra adopter un comportement actionnarial exemplaire.

Ce projet permettra le maintien et le développement de l’emploi et des compétences,

s’appuyant sur le modèle social que nous avons contribué à bâtir depuis plus de 40 années.

Paris, le 10 octobre 2012

Contact :


Philippe FRAYSSE, Secrétaire Fédéral en charge de la branche aéronautique, 06 09 40 96 45


FEDERATION CONFEDEREE FORCE OUVRIERE DE LA

METALLURGIE

9 rue Baudoin – 75013 PARIS

tél. 01 53 94 54 00 - fax. 01 45 83 78 87



Aéronautique : Fusion EADS-BAE

La Fédération FO de la Métallurgie a pris acte du projet de fusion entre EADS et BAE et

qui devrait, s’il se finalise au travers des discussions en cours, constituer un géant

mondial.

Au-delà de la stratégie industrielle voulue par les deux groupes, FO Métaux demande

au gouvernement d’être vigilant et de veiller au travers de l’actionnariat de l’Etat

français qui doit être maintenu voire augmenté et ne pas être dilué dans cette opération.

Et ainsi permettre à l’Etat de peser sur les futures décisions et choix afin de continuer à

défendre l’un des fleurons industriel français et européen.

Pour FO Métaux, la stratégie industrielle doit conduire au maintien de l’emploi et des

sites avec en priorité et finalité, le développement de l’emploi.

Paris, le 13 septembre 2012

Contacts :

Frédéric HOMEZ – Secrétaire Général de la Fédération : 01.53.94.54.00

Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique :

06.09.40.96.45






tél. 01 53 94 54 00 fax. 01 45 83 78 87

[email protected]


CASSIDIAN : FO EXIGE LA SAUVEGARDE DE

L’EMPLOI

Dans le cadre de la réorganisation de Cassidian (Transformation Program), quatre « grands projets » ont été définis par le Groupe EADS :

Services Cyber Sécurité Communications sécurisées Protection des frontières

La Fédération FO de la Métallurgie et ses syndicats exigent des précisions sur cette réorganisation avec l’impact et les conséquences de celle-ci sur l’emploi et la situation au sein de chaque pays concerné et en particulier pour la France. De plus, notre demande est justifiée au regard de l’Etat français qui a assumé le paiement de ses engagements de programmes. Dans ce cadre et en cohérence avec ses actions en faveur de l’industrie, FO restera vigilante sur le juste retour territorial des charges de travail. Nous revendiquons un renforcement de certaines activités afin de garantir l’emploi, le maintien du savoir-faire et des technologies sur les sites français. La Fédération FO de la Métallurgie et ses syndicats au sein de Cassidian resteront vigilants sur les évolutions de cette réorganisation et exigent d’être régulièrement informés. Paris, le 11 avril 2011

Contacts : Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique Tél : 01.53.94.54.09 Frédéric PLANCHE – Délégué Syndical Central CASSIDIAN Tél : 06.60.28.74.49





tél. 01 53 94 54 00 fax. 01 45 83 78 87 [email protected]


SECA : FO EST RASSUREE MAIS RESTERA

VIGILANTE

L’entreprise Eurocopter a informé les partenaires sociaux du rachat de la société

canadienne Vector Aerospace, spécialisée dans la maintenance aéronautique.

Dans ce cadre, la SECA, actuellement filiale de la Sogerma, rejoindrait à cette occasion le

groupe Eurocopter.

Cette décision devrait permettre de clarifier l’avenir de la SECA sur laquelle pesaient de

lourdes incertitudes depuis de nombreuses années.

La Fédération FO de la Métallurgie et son syndicat sont intervenus à plusieurs reprises

pour qu’une décision soit prise, permettant d’assurer la pérennité de la SECA au sein du

groupe EADS.

FO a été entendue mais elle restera vigilante sur l’avenir de la SECA, et à ce titre, exige plus

d’informations concernant ce rapprochement avec Vector Aerospace afin de garantir les

emplois et le savoir-faire des salariés de la SECA.

Paris, le 11 avril 2011

Contacts : Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique Tél : 01.53.94.54.09 Marc PARTOUCHE – Délégué Syndical SECA - Tél : 06.85.23.56.25





tél. 01 53 94 54 00 fax. 01 45 83 78 87

[email protected]


EUROCOPTER

FO INTERVIENT POUR MAINTENIR L’EMPLOI

Au terme de plusieurs mois de discussions, le projet « Joséphine » portant sur le transfert

des activités d’EUROCOPTER de La Courneuve vers Dugny voit enfin le jour.

Pour FO, ce transfert garantit aux salariés de la région parisienne la continuité des activités

industrielles à proximité de La Courneuve. Cette décision fait suite à une longue période

d’incertitudes où l’enjeu était de taille : moderniser l’outil de production pour conserver

une activité de fabrication de « pales » d’hélicoptères en France, tout en donnant la

possibilité pour le futur de développer des activités de support et de maintenance.

«Joséphine » s’inscrit dans une vision plus large, où seront regroupés une partie des

activités de recherche et développement, Innovation Works du groupe EADS, préfigurant

ainsi le futur pôle d’excellence aéronautique du Grand Paris.

Depuis le début de l’opération, FO a tout mis en œuvre pour faire aboutir ce projet en

s’adressant à l’ensemble des décideurs :

- En premier lieu au Président de la République qui a publiquement soutenu nos

démarches et le projet « Joséphine », lors de sa visite à EUROCOPTER Marignane

dans le cadre des Etats Généraux de l’Industrie

- La Ministre de l’Economie, afin accélérer le dossier

- Les élus locaux et le Président de la communauté d’agglomération de Dugny-Le

Bourget

Tous auront misé sur l’avenir en accordant leur attention au projet que nous soutenions.

FO a œuvré efficacement à l’éclosion d’un projet structurant pour plusieurs décennies et

pérennisant d’autant les emplois sur la région parisienne.

Paris, le 7 avril 2011

Contacts : Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique - Tél : 01.53.94.54.09 Patrice PETETIN – Délégué Syndical Central FO EUROCOPTER - Tél : 06.18.13.59.44





tél. 01 53 94 54 00 fax. 01 45 83 78 87 [email protected]


FO : Plaidoyer pour une consolidation française de

l’industrie des Aérostructures

Au terme de plusieurs réunions de travail, la Fédération FO de la Métallurgie et ses

syndicats des différents aérostructuristes français, ont souhaité contribuer au débat actuel

sur la consolidation du secteur des aérostructures en France.

Ils rappellent l’importance stratégique du secteur aéronautique en France et la nécessité de

la mise en œuvre d’une politique industrielle prospective en mesure de prendre en compte

les intérêts économiques (l’emploi), stratégiques (la R&D et industrie exportatrice en

France), industriels (l’émergence d’un acteur français en mesure de s’imposer aux niveaux

européen et mondial) et sociaux (le développement de l’emploi et des acquis sociaux).

En sa qualité de partenaire social qui a soutenu et accompagné le développement de cette

industrie depuis plus de 40 ans avec une pratique contractuelle affirmée et reconnue, la

Fédération FO de la Métallurgie continuera à sensibiliser les différents acteurs et jusqu’aux

plus hauts niveaux de responsabilité (Pouvoirs publics, politiques, ministères, industriels…)

à la justesse et la pertinence d’un rapprochement des aérostructuristes français dans le

cadre du groupe EADS.

L’Etat, les collectivités territoriales et les industriels se doivent de soutenir un projet en

mesure de créer un acteur majeur des aérostructures en France et de favoriser le

développement de l’emploi et des savoir-faire sur le territoire national.

Il est nécessaire que l’industrie française puisse mener, dans une approche globale et

solidaire, une opération de consolidation à même de préserver les intérêts économiques,

industriels et sociaux. Il suffit, pour s’en convaincre, d’observer les démarches d’ores et déjà

entreprises par nos partenaires et concurrents européens, américains et asiatiques. Une

telle démarche ne peut être sérieusement envisagée en laissant des industriels étrangers

acquérir Latécoère qui constitue un avantage stratégique majeur pour notre industrie.



La Fédération FO de la Métallurgie et ses syndicats d’AEROLIA, LATECOERE, SOCATA et

SOGERMA affirment qu’une consolidation française doit être mise en œuvre pour donner

naissance à un industriel de premier rang détenu majoritairement par EADS et soutenu

financièrement par le FSI (Fonds Stratégique d’Investissement), la CDC(Caisse des Dépôts et

Consignations)… en mesure d’assurer la pérennité et le développement des emplois et de

l’industrie.

Paris, le 16 mars 2011

Contacts : Frédéric HOMEZ – Secrétaire Général de la Fédération FO Métallurgie - Tél : 01.53.94.54.00 Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique - Tél : 01.53.94.54.09

FEDERATION FO DE LA METALLURGIE

9 rue Baudoin - 75013 Paris Tél. : +33 (0)1 53 94 54 00 - Fax : +33 (0)1 45 83 78 87

[email protected] - www.fo-metaux.org

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rapport de branche aéronautique d'octobre 2014

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