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Rapport de stage de 4 mois au village vacances « Pierre&Vacances » Les Restanques ; du Golfe de Saint-Tropez. Ce stage est en réel accord avec mon projet professionnel.

Pierre&Vacances Les Restanques Golfe de Saint-Tropez

Stage du 27 avril 2009 au 16 aout 2009

2

Remerciements

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour l'expérience enrichissante et pleine d'intérêt qu'ils m'ont fait vivre durant ces quatre mois de stages au sein de l'entreprise les « Restanques » :

Je remercie Monsieur Filippo BONFARDECI, responsable de site chez Sodexo COMREST, pour son accueil et la confiance qu'il m'a accordé,

Je remercie tout particulièrement, Madame Françoise QUERUE, responsable du restaurant « La Calade », qui m'a accompagné tout au long de cette expérience professionnelle.

Enfin, je tiens à témoigner toute ma reconnaissance à l'ensemble des employés du village et en particulier l'équipe de restauration, qui m'a formé et donné des conseils, avec beaucoup de patience, durant ces 4 mois de stage.

3

SOMMAIRE

PARTIE 1 – PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Introduction 4

I. Sodexo comrest 6

a) Histoire Sodexo 6 b) Différentes Activitées 7 c) Sodexo sous traitance 7 d) Village Pierre&Vacances 8 e) Les différents point de ventes Sodexo 8

II. Présentation du stage 11

a) Déroulement du stage 11 b) Impressions sur le stage 13

PARTIE 2 – ETUDE TECHNIQUE

Problématique : « Etude de faisabilité pour l’ouverture d’un bar de nuit »

I. Le diagnostic stratégique de l’entreprise 17

a) Analyse de la demande 17 b) Analyse du potentiel de l’entreprise 17

II. Le concept de bar (Mix Marketing) 19

a) Produit 19 b) Prix 21 c) Distribution 21 d) Communication 22 e) Etude financière 24

4

Introduction

J’ai effectué mon stage de BTS, au village vacances « Pierre&Vacances » les Restanques du Golfe de Saint-Tropez. Ce village est sur une destination dite de prestige. J’ai choisit ce lieu de stage en adéquation avec mon projet professionnel.

Passionné par le concept des villages vacances et plus particulièrement par le Club-Med. J’ai pu satisfaire ma curiosité lors de ce stage et ainsi approfondir mes connaissances dans ce domaine

Pendant mon stage j’ai eu diverses responsabilités, dont un projet, qui devrait se réaliser en juillet 2010 : l’aménagement et l’ouverture d’un bar extérieur.

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Première partie

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE SODEXO

PRESENTATION DU VILLAGE

« PIERRE&VACANCES »

DEROULEMENT DE MON STAGE

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I. Sodexo comrest

a) Histoire de Sodexo :

1966 Sodexho est créé à Marseille par Pierre Bellon.

1967 Premier contrat de Facilities Management pour le CNES sur la base de Kourou en Guyane.

1968 Sodexho s’établit dans la région parisienne.

1971-1978 Première implantation internationale de Sodexho, en Belgique. Développement de l’activité Bases-Vie en Afrique, puis au Moyen-Orient. Lancement d’une nouvelle activité : les Chèques de Services.

1981 Sodexho rachète Ticket Repas.

1983 Introduction à la Bourse de Paris.

1984 Spécialisation par activité pour se rapprocher des clients.

1987 Sodexho rachète Chèque Restaurant.

1985-1993 Implantations en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, au Japon, en Russie et en Afrique du Sud, et renforcement des positions en Europe centrale.

1995 Sodexho devient le n°1 mondial de la restauration collective grâce à ses alliances avec Gardner Merchant en Grande-Bretagne, Partena en Suède et Marriott Management Services aux Etats-Unis : Sodexho devient le leader mondial et le n°1 du marché nord américain de la restauration collective.

1997 Changement de la dénomination sociale de la société holding en Sodexho Alliance.

1998 Entrée du titre Sodexho Alliance dans l’indice CAC40.

2000 Sodexho Alliance et Universal Services créent Universal Sodexho, le 1er groupe de gestion de Bases-Vie.

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2001 Sogeres (France) et Wood Dining Services (Etats-Unis) rejoignent le Groupe.

2002 Le 3 avril, le titre Sodexho Alliance est introduit à la Bourse de New York.

2005 Le 1er septembre 2005, Michel Landel assure les fonctions de Directeur Général et Pierre Bellon garde la fonction de Président du Conseil d’Administration.

2006 Création de SodexhoAltys en France : des solutions de facilities management destinées aux entreprises. Lancement du CESU Sodexho.

2008 Sodexho Alliance change de nom et devient « Sodexo ». Le Groupe rajeunit aussi son identité visuelle avec un logo au design plus simple et plus moderne.

b) Différentes Activités :

Restauration collective

Solutions Facilities Management

Maintenance immeuble

Chèques et cartes

Sodexo en chiffres

Consommateurs

par jours

1,3 million

C.A 1,5 milliard €

Nbr sites en

France

3000

Nbr de

collaborateurs

25000

c) Sodexo sous traitance :

L’entreprise Sodexo, est très peu connu du « public » sur ces prestations, elle sous traite de grandes enseignes commerciales comme « Pierre&Vacances », groupe « Mornay », (…). Mais Sodexo propose également la sous traitance « clef en main » : gestion d’hôtel-restaurant, exploitation des restaurants, gestion hébergement, les formules sont diverses et variées.

Au village « Pierre&Vacances » où j’ai effectué mon stage, la sous traitance de la partie restauration du village était donc assurée par Sodexo.

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d) Village Pierre&Vacances :

Les Restanques se situent sur une colline de la commune de Grimaud, à deux pas de Port-Grimaud et à environ 10km de Saint-Tropez. Le village se situe à proximité du massif des Maures et du Golfe de Saint-Tropez.

La première partie du village a été construite en 1996, puis il s'est agrandi jusqu'en 2002. Il s'agit d'un village typiquement méditerranéen, qui dispose d'un superbe domaine paysager de 25 hectares et offre un magnifique panorama sur la mer et sur le village de Saint-Tropez. Ce village de vacances est classé 3 étoiles.

e) Les différents points de ventes Sodexo :

Restaurant « La Calade »

Ce restaurant est le point de vente principal du village. Service à l'assiette il propose des plats estivaux et méditerranéens sur une terrasse qui surplombe les piscines du village et offre aux clients une vue imparable sur la côte Tropézienne.

Le restaurant propose également un service VAE (Vente A Emporter) composé des plats de la carte.

Le restaurant est ouvert pour le service du petit déjeuner, déjeuner et diner. Il propose également (durant la période estivale) une terrasse ombragée ou l’on sert tout au long de l'après-midi des boissons et des glaces.

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Restaurant « Les Restanques »

Ce restaurant est ouvert uniquement durant la période estivale. Buffets et cocktails sont au rendez vous dans ce restaurant, où les convives peuvent déjeuner et diner sur la terrasse qui offre une vue imparable sur Saint-Tropez et la piscine à vagues du village.

L'équipe jeune et dynamique, accueil chaleureusement la clientèle et propose si vous le souhaitez, d'emporter chez vous le repas.

Ce restaurant propose des buffets à thèmes qui varient tous les jours (oriental, bien être, américain, mexicain, méditerranéen, …).

Le soir, votre diner se déroule en musique grâce à la présence de différents artistes, aussi bien professionnels qu’amateurs qui apportent à votre soirée une convivialité et une ambiance chaleureuse, pour vous permettre de finir la journée en beauté.

Le snack de la piscine « le Café Bleu »

Le snack de la piscine propose de grignoter du sucré ou du salé à n'importe quelle heure de la journée. Lieu de création, il est le passage obligatoire pour tous les élèves de BTS. Tenir son point de vente, gestion des stocks et de l'hygiène, animation quotidienne et relation clientèle. Ce petit snack est une chance pour toute personne qui souhaite se former aux métiers de la restauration rapide (1000€ / jour de CA en moyenne).

Il est ouvert de 10h à 18h tous les jours de la semaine.

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Le snack du village « Bob’s »

Le snack Bob's est la nouveauté 2009 de Sodexo. Snack ouvert de 16h à 23h il est le relais du snack de la piscine. On peut y savourer des pizzas, des crêpes, des gaufres et des glaces (produit vedette : Glaces BEN&JERRYS) à proximité du restaurant « Les Restanques ».

Malheureusement, ce snack à fermé ses portes en fin de saison, pour de gros problèmes de rentabilité.

Bar « Soirée Blanche »

Le bar est élaboré très simplement tout les mardis soirs, pour le bonheur des vacanciers. Bar en bois, mis en lumière par de simples spots, il est le bar à Champagne de la semaine. Tous les mardis soirs, ce bar se montait et se démontait, pour vendre des sodas et du champagne (70 bouteilles par Soirée)

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Pour résumer, nous proposions une offre très variée de services, du simple snack au restaurant à table en passant par le restaurant à buffet et les bars, tout est assuré au sein de ce village vacances. Cependant cette diversité n'était pas répartie équitablement sur la journée et entrainait une perte de clientèle suite à l’insatisfaction de certains clients (bars fermés le soir, amplitudes horaires trop courtes, …).

II. Présentation de mon stage

a) Déroulement de mon stage :

Mon stage a commencé le 27 avril 2009. L'arrivée au village fut une satisfaction car c'était la première fois que je rentrais dans un village vacances pour y travailler. L'équipe a été très accueillante, j'ai eu droit à la visite du site par les différents membres du personnel. Une fois installé, j'ai pu faire le tour des différents services et points de vente afin de prendre un premier contact avec les équipes. A mon grand étonnement, je constatais que le personnel était jeune (18 – 25 ans). J'ai ensuite été dès mon premier jour de travail, mis à l’inventaire. Je passais toute la journée dans les coulisses du restaurant à comptabiliser tous les produits. Sur le moment cela m'a déçu. Cependant, mon responsable riche d’une grande expérience, m'a alors réellement expliqué la raison de cet inventaire qui avait pour but la connaissance des produits du restaurant et des prix d'achats.

En effet, en prenant conscience des coûts d'achat et des méthodes de fixations des prix ; j'ai pu comprendre plus vite comment fonctionnait un point de vente financièrement (BFR, stocks, marge brute, investissements, …). L’apprentissage des cours à l’école me semblait alors concret.

Les jours suivants j’ai participé au service du restaurant « La Calade ». Peu de temps après, mon employeur m'a annoncé que j'allais prendre la gestion du snack de la piscine « Le Café Bleu ». Le lendemain, j'étais de nettoyage au snack. Après une journée de nettoyage, le snack était remis en état de fonctionnement, il me restait donc une journée pour tout agencer et me mettre en place pour l'ouverture. J'ai pu voir que dans une entreprise, le bon agencement d’un lieu est facteur de rentabilité. J’ai, par la suite, compris que chaque pas que je devais faire, devais être rentable.

Jour d'ouverture du snack … 10h

L’ouverture s'était bien passé mais il m'a fallu revoir certains agencements. Une fois la gestion du temps comprise, il me fallut apprendre à optimiser les stocks. Ayant une capacité de stockage minime, il me fallait vérifier deux fois par semaine le niveau des stocks... Mise en place du stock d'alerte (Seuil de quantité de produit à atteindre pour éviter d’être en rupture de stock) et d’un délai de rotation des stocks ; tenue d'un cahier des stocks par produit. Malgré tout, j'ai pu constater qu'il y avait les contraintes lié à l’environnement de l’entreprise (Contraintes dut aux délais entre la commande et la livraison). Je me suis donc, courant juin, retrouvé quelques jours en rupture de certains produits... j'ai vite compris, qu'il faillait optimiser ma gestion et j'ai donc créé un tableau qui mettait en corrélation toutes les contraintes qui m'étaient imposées.

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Après 2 mois de snack...

Le snack, m’a vraiment plus, mes horaires étaient de dix heures à dix-huit heures. J’avais droit à deux jours de repos par semaine. Cependant, après travaillé au snack, je souhaitais changer de poste pour revenir à quelque chose de plus traditionnel et retrouver la sensation de « coup de feu », d’animation de point de vente et de contact client différent...

Suite à une discussion avec mon responsable, mon emploi du temps se partageait par la suite entre le snack et le bar.

Et la déclic …

Après mûre réflexion...

Le bar est le cœur du village vacances, ou règne bonne ambiance et animation permanente. C’est un lieu d'exception...

Ne pouvant cependant arrêter la gestion du snack, mon employeur et moi-même avons répartit ma semaine de la façon suivante : 2 jours de snack, 3 jours de bar et de gestion de snack et 2 jours de repos. Je pris donc la supervision d’un stagiaire (apprentissage de la formation du personnel).

Comparaison entre deux modèles de vacances...

Passionné par les villages vacances et plus précisément par l'entreprise Club-Med, leader sur le secteur des villages vacances haut de gamme ; j'ai pu constater, ce qui est normal, un écart de philosophie entre le Club-Med et Pierre&Vacances. En effet au Club-Med l'animation et au cœur des préoccupations, le client est (en quelque sorte) support de l'animation, c'est-à-dire que plusieurs animations dont proposé au client et il choisit ce qu’il veut à l’inverse de chez Pierre &Vacances, le client est au cœur des préoccupations et les animations support du client. Je trouvais donc qu'en proposant un peu de tout, on ne savait réellement rien faire de bien à 100%.

J'ai ensuite appris que ce n'était pas vraiment la philosophie de Pierre&Vacances mais la philosophie du responsable animation.

Je me suis donc inspiré du concept club-med et de ses bars mêlant raffinement et festivité... Durant mes jours de repos qui suivirent, j'ai pu travailler sur une nouvelle carte, mon employeur et ma responsable de restaurant, m'avaient transmit la liste des produits disponibles au bar et le prix de vente des cocktails. A travers tout ces paramètres, j'ai pu créer une carte qui me correspondait beaucoup mieux et qui répondait aux attentes de la clientèle (cocktails festifs, décorations lumineuses, jeu de « verres ») de plus ils étaient réalisables dans un temps assez réduit de part la forte affluence aux heures de pointes (12h et 22h).

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N’étant pas le seul affecté au bar, j’ai alors réalisé un dossier « barman », permettant ainsi à la personne qui officie au bar, d’avoir le « listing » des procédures. Je pouvais donc me consacrer entièrement aux préparatifs et préparer tous les ingrédients et stocks de la semaine.

Cependant malgré tout ces changements, la vente de cocktails ne progressait guère. J'ai vite réagit, j'avais oublié de communiquer sur le changement de carte. Et c’est à ce moment où j’ai appris qu’aucunes communications concernant les bars n’avaient été réalisées. Par la suite j’ai compris que cela était dû à un manque de personnel (en effet personne était attitré aux bars). J'ai donc travaillé, sans aucun budget, sur la PLV (publicité sur le lieu de vente) au travers d'ardoises disposées aux endroits stratégiques du restaurant et au travers d'une décoration de fruits avec exposition du cocktail du jour au centre de la salle de restaurant. Les ventes ont alors progressé, certes, mais pas assez à mon goût.

J'abattais ma dernière carte … L'organisation d'un challenge serveur. Le principe était très simple, chaque serveur inscrivait ses initiales en bas du bon pour le bar et à la fin du mois le serveur qui avait vendu le plus de cocktails, remportait une bouteille de champagne (valeur de la bouteille 50€).

Le challenge a été un vrai succès, nous avions presque doublé la vente des cocktails. J'ai donc décidé de m'investir encore plus et d'élargir les heures d'ouverture du bar, en assurant bénévolement les heures supplémentaires. Le succès était enfin au rendez vous. A la fin du mois d'Août, mon employeur nous a annoncé qu'il nous manquait 500€ de chiffre d'affaire pour atteindre l'objectif fixé par sodexo pour tous les points de ventes confondus : conclusion, heureusement que les bars avaient fait succès...

b) Impression sur le stage :

Ce stage, m’a réellement permis de me confirmer dans mon parcours professionnel

et mon avenir. Grâce à ces quatre mois de pur bonheur, j’ai pu réaliser l’écart entre la théorie

et la pratique. J’ai également pu mûrir et m’ouvrir l’esprit.

En effet, fermé sur mon concept club-med, je me suis rendu compte qu’il y avait

beaucoup à faire dans d’autres enseignes. J’ai muri également, grâce aux responsabilités

qui m’ont été confiées, et j’ai pu enfin assumer mes décisions. Cela n’est pas toujours facile,

mais pourtant passionnant.

DEVENEZ VOUS-MEME : durant ma période de stage, je me suis enfin trouvé, cela

peut paraitre fou, mais non… je suis devenu moi-même, autonome, et mon caractère, ma

vision du monde, ont changé à jamais.

Depuis ce stage, je suis excité rien qu’a l’idée d’aller travailler, et cela me motive

d’autant plus pour mes études, car je sais qu’il me manque encore des connaissances. Ce

stage m’a également permis de développer un projet personnel : le développement de mon

entreprise, mon management.

J’ai pu comprendre, les rapports humains, en effet, quand on est « enfermé » dans

un village vacances durant quatre mois, et que l’on vit en communauté, tout est plus fort, le

monde extérieur fait peur. Vendre du rêve est dangereux, il faut savoir faire la part des

choses et ne pas se laisser prendre au jeu du métier.

14

J’ai également, dédramatisé ma volonté permanente de viser l’excellence, la

perfection ; la perfection du management existe, la perfection humaine non. Il faut savoir

s’entourer de personnes plus compétentes que soit, pour faire vivre l’entreprise.

Ce stage m’a permis, de ne plus avoir peur de parler de mes sentiments et de mes

ressentis, j’ai appris à m’exprimer, à parler en public, à convaincre, à obtenir l’adhésion lors

de mes prises de décisions.

Le village « Les Restanques » de Pierre&Vacances, recontre de nombreux

problèmes liées à l’insatisfaction des clients. Sodexo souhaite proposer toujours plus de

prestations et diversifier son offre.

Ainsi, suite à la demande des clients, l’entreprise Sodexo va mettre en place un bar

de nuit, qui durant l’été 2009 était en période de « test » et qui a déjà un succès auprès de la

clientèle.

J’ai donc souhaiter réaliser une étude de faisabilité et vérifier la viabilité du projet.

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Annexe partie 1

16

Deuxième partie

PROBLEMATIQUE DE STAGE

OUVERTURE D’UN BAR DE NUIT

ETUDE DE FAISABILITEE

PROJET ETE 2010

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I. Diagnostic stratégique de l’entreprise

a) Analyse de la Demande

Suite à la plainte de certains clients sur les horaires d’ouvertures du bar et la mauvaise

qualité des animations, Sodexo a décidé d’ouvrir, le soir, le bar plus tard que prévu c'est-à-

dire jusqu'à 1h30 au lieu de 00h00, suite à la motivation de certains membres de l’équipe.

Le succès ne se fit pas attendre le bar était plein tous les soirs. Cependant

Pierre&Vacances ne communiquait pas d’informations à ses clients, la majorité des

vacanciers continuaient à quitter le village le soir. Les « habitants du village » restants sur

place, avaient un âge moyen de 18 ans et n’étaient pas une clientèle rentable (demande

perpétuelle de verres d’eau).

A Saint-Tropez, la clientèle est là, dans un désir de s’afficher en public, montrer qui l’on

est. Cette clientèle se retrouve dans des endroits chics où il y a du monde, le proverbe qui dit

que le monde attire le monde est une science exacte à Saint-Tropez.

La clientèle, nous l’a bien fait comprendre, en désertant le village en soirée…

Cette étude pourrait finalement s’intituler : A la reconquête des vacanciers …

b) Analyse du potentiel de l’entreprise à répondre à cette demande

Suite à l’analyse de la demande, et pour y répondre au mieux ; je réaliserai une étude

(un diagnostic) de l’entreprise pour bien cerner nos atouts sur ce concept de « bar de nuit »

mais également nos lacunes à combler au plus vite.

Dans un premier temps, je rédigerai une étude externe (Opportunités & menaces du

concept) et dans un deuxième temps, une étude interne (Forces & faiblesses vis-à-vis du

concept) sur le plan humain, financier, organisationnel.

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Je pourrai par la suite en conclure sur le choix de la stratégie à mettre en place pour voir

ce concept de « bar de nuit » viable dans le temps.

Au sein d’un village vacances, Pierre&Vacances, les clients viennent rechercher calme et

sérénité pour se détendre du stress de l’année. Cette sérénité passe par un concept de

vacances en famille où les enfants sont pris en charge par les animateurs. Comme dans tout

village vacances, l’animation fait le village, ou devrais-je dire, la VIE du village.

Le bar, est le passage obligé, toutes générations confondues, pour passer un bon

moment autour d’un verre, entres amis, en familles ou en amoureux… Ce fameux bar, doit

normalement être un lieu d’animation, d’ambiance où règne calme et sérénité la journée et

festivités le soir.

Voila où est le problème à Pierre&Vacances les restanques, le calme et la sérénité sont

leur mots d’ordre… problème dans une région comme la Côte d’Azur qui est une destination

aussi prestigieuse et connue pour ces soirées, ne pas proposer des animations digne de ce

nom est une grave erreur.

Le bar, doit être un lieu de prédilection pour que vacanciers et animateurs se

rencontrent autour d’animations universelles.

Cette même analyse montre, que le bar seul, ne peut réussir ce challenge, si

l’animation ne suit pas.

En conclusion de cette première analyse :

Opportunités Faire vivre le village le jour et la nuit Instaurer un point de rendez vous informel (lieu à forte valeur ajoutée) Animation d’un réseau social, permettant de créer un lien privilégié entre animateurs et vacanciers (LA FIDELISATION CLIENTS EST UNE OBLIGATION POUR LES ENTREPRISES DE NOS JOURS)

Menaces Animateurs peu qualifiés et en manque de motivation Produit non adapté à un clientèle exigeante et donc sur investissement

Ce tableau récapitule bien, les opportunités et menaces du concept vis-à-vis de son

environnement. On peut observer, un nombre important d’opportunités et un nombre minime

de menaces (à ne pas négliger cependant)

Cette première analyse nous permet de dégager les facteurs clés du succès (F.C.S) à

posséder pour réussir et s’imposer sur ce domaine d’activité stratégique (le bar) :

Animation de qualité (jeux cafés & jeux apéro travaillés et non improvisés)

Ambiance du lieu épuré de type lounge (sensation de bien être)

Carte de bar évolutive (capacité de flexibilité et de réactivité de l’équipe)

Suite à cette analyse externe, je vais pouvoir maintenant me pencher sur nos forces et

nos faiblesses vis-à-vis de ce concept (sous forme de tableau)

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Forces Faiblesses

Humain Equipe de restauration jeune et dynamique ayant une passion du métier et une envie de voir leur entreprise tourner convenablement (personnel impliqué dans la réussite) Capacité d’adaptation du personnel

Animations non liées à Sodexo et personnels non formés à ce genre d’animations

Financier Rentabilité du concept rapide dû à la forte valeur ajoutée des prestations

Commission importante reversée à Pierre&Vacances (17% du CA)

Organisationnel Manager de qualité Solidarité du personnel

Pierre&Vacances manque d’implication dans la réussite de leurs sous-traitants

Nous pouvons voir à ce stade, les freins liés à la mise en place de ce bar. Il faut

veiller à ce que l’investissement humain et financier de Pierre&Vacances soit proportionnel à

l’ambition de Sodexo.

Pour cela, Sodexo doit avant même d’engager quelque projet que ce soit, négocier

avec Pierre&Vacances, pour mettre en place les animations nécessaires, en leurs rappelant

que la réussite de notre projet ne peut être que bénéfique pour eux (17% de commission sur

le chiffre d’affaire).

II. Le concept de bar (Mix Marketing)

a) Produit

Le service proposé, est l’instauration d’un bar dit de nuit dû à son ouverture tardive. Ce

bar serait un caméléon et se transformerait tout au long de la journée. Proposant, café et

viennoiseries le matin … Apéro sous les coup d’11h… olivettes et grignotages… thés et

cocktails l’après midi… pour se transformer en lieu de gourmandises et de

détente…Cocktails et bonbons le soir et pour terminer la soirée… coupe de champagne aux

abords des bassins…

A Saint-Tropez, la clientèle vient principalement à la recherche d’évasion et

d’épanouissement, dépaysement luxueux et chaleureux.

Un produit, c’est une marque elle-même étant un mot, un nom, une expression, un

dessin, un symbole, (…) ; ce nouveau bar aura donc une marque, un nom.

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Cette marque va permettre de distinguer les services de l’entreprise, communiquer,

se positionner, être identifier par les consommateurs en garantissant un niveau de qualité et

représenter un style de vie.

Cette marque porte tout d’abord un nom générique, LE TROPEZIEN, cela donne tout

de suite le thème du bar et son ambiance. Cela permet également de couper avec les

marques nationales de Pierre&Vacances (en effet ce bar aura son propre nom, et un logo

bien à lui, afin de le rendre autonome).

Il a été choisit dans l’objectif d’être le plus simple à prononcer pour tous, de suggérer

et d’intriguer les vacanciers. Nous souhaitions également qu’il soit le plus mémorisable

possible afin de rendre le bouche à oreille facile.

Le logo, a été travaillé par un jeune designer du village, avec lequel j’ai beaucoup

travaillé sur mon projet. Il a apporté la touche « rêve » de ce bar, ce qui va nous permettre

de nous différencier, ce sera la première fois que Pierre&Vacances aura une marque propre

au village (« le tropezien » existe qu’au village des restanques)

Ce dernier possède à mon goût les qualités nécessaires pour rendre le logo

fédérateur et vecteur de succès. Il est tout d’abord fidèle au service que nous souhaitons

commercialiser, le consommateur n’aura pas la sensation qu’on le trompe, nous vendons

réellement l’esprit d’évasion, de luxe et de convivialité. La lisibilité du logo est clair, écrit dans

une stylique moderne, nous avons voulu rester simple.

Le logo « le tropezien » sera décliné sur tous les supports de communication du

village (Carte du village, tenue du personnel, affichage village, écrans d’accueil dans les

différents point de vente, écrans géants lors des soirées blanches). Il est également durable,

car tant que Saint-Tropez sera apprécié de la clientèle, le bar entretiendra le mythe de cette

destination.

Les couleurs et les formes n’ont pas étaient choisies au hasard. Dans les ton rouges

ce qui signifie le tonus et le dynamisme, le cercle au milieu inspire la perfection et les

courbes obliques, la passion et l’élan. La finesse de certaines lignes montre la délicatesse

(qualité des cocktails) ; l’épaisseur d’autres représente l’énergie (animation du bar)

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Ce logo revient à 24€ TTC, le prix parait bas, mais le seul coût engendré pour la

création de ce logo est humain (neurones des jeunes employés du village) et financier (mise

en numérique de qualité via le site VistaPrint)

La création d’une enseigne lumineuse, sera l’impression sur un papier « toile » pour

une mise en lumière entretenant le mythe de Saint-Tropez. Faire avec les moyens du bord

est une règle d’or dans un village vacances !

b) Prix

Chez Sodexo, la méthode de fixation des prix est celle la plus utilisée dans le secteur de

l’hôtellerie-restauration : Le coefficient multiplicateur (fixé à 6 ou 7 sur le bar)

Au sein du village, il n’y a pas de concurrence, mais c’est hors du village qu’elle est

féroce. L’objectif principal de ce bar étant de maintenir les vacanciers sur le village, la

stratégie que nous allons mettre en place est la stratégie d’écrémage (domination du marché

par la qualités)

c) Distribution

Le bar sera ouvert de 10h à 02h, avec animations tout au long de la journée. Le

personnel sera habillé en tenue claire, dont une chemise portant le logo du bar.

22

d) Communication

Etudier le marché, fabriquer un produit et le distribuer sont des étapes indispensables

mais compter sur le bouche à oreille pour faire connaitre le produit ne suffit pas dans la

plupart des cas. Il faut toucher les consommateurs potentiels en communiquant.

Pour le concept du bar, la communication sera hors médias, ce dernier appartenant à

Sodexo sous traitant de Pierre&Vacances, le concept n’a aucunement besoin de

communication médias.

Il y a deux grand type de communication : celle dont le but principal est de vendre un

produit ou service (communication commerciale) et une dont l’objectif est de valoriser son

image et d’améliorer sa notoriété (communication institutionnelle).

« Le tropézien », nouveau concept, se doit d’attirer la clientèle, c’est pour cela que la

stratégie de communication mise en place sera la stratégie « pull » ; elle a pour but de tirer

les consommateurs vers le produit au moyen d’une campagne publicitaire.

La stylique d’environnement :

Niveau Objectifs Eléments concernés

Approche loin

Informer Identifier

Enseignes extérieures lumineuses

Séduction de proximité

Inciter à entrer Panneaux d’informations Carte du village Animation village

Contact à l’intérieur

Faire acheter Fidéliser

Aménagement intérieur Décoration Ambiance musicale & tenues du personnel

L’enseigne permet réellement de situer le lieu dans un village vacances, à

Pierre&Vacances, chaque vacancier reçoit dès son arrivée un plan du village, l’enseigne

permet de guider le client sans « prise de tête » et sans frustrations.

La carte :

La carte est un vecteur de communication. A Saint-Tropez, elle est évolutive, l’innovation

est perpétuelle pour survivre face à la concurrence. Pour cela dès l’été dernier, nous avons

mis en place une veille mercatique et toute l’équipe sortait (autant joindre l’utile à l’agréable)

pour une tournée des bars, afin de voir ce que proposait nos concurrents.

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La promotion des ventes :

La promotion des ventes à pour but de stimuler l’efficacité de la force de vente et des

distributeurs afin de susciter les achats des consommateurs.

Il y en a différents types, voici ci-dessous, celle qui sont les plus performantes pour ce

concept :

Promotion destinée à la force de vente : mise en place d’un challenge vendeur avec

lot à gagner (bouteille de champagne),

Promotion destinée aux prescripteurs : dégustation offerte à tout le personnel de

réception et de restauration, pour permettre une vente plus dynamique,

Distribution d’objets gratuits : bâton lumineux, guitares lumineuses et divers décors

lumineux sur les cocktails (collection, qui incite à consommer pour avoir toute la collection),

Offerts lors des animations : durant les jeux cafés, 10 cafés seront offerts et durant

les jeux apéro 5 kir seront offerts (les animations sont présentes 4 jours par semaine).

Nous sommes actuellement dans l’air de la fidélisation, c’est pourquoi, il est

intéressant de travailler sur un programme de fidélité, ce dernier s’insère parfaitement dans

la dynamique de maintien des clients sur le site. Pour cela, à l’arrivée des clients à la

réception, chaque vacancier se verra attribuer une carte dite de fidélité BAR, texture

cartonnée et de couleur blanche avec le logo du bar. Le système choisit est simple, au bout

de 6 cocktails achetés, un offert ! Pour les clients les plus fidèles (2 cartes de fidélité par

semaine), seront créés des cartes dite premium, plus résistantes qui offriront une remise de

5% sur l’addition au bar.

Dans une démarche écologique en partenariat avec WWF, Pierre&Vacances nous a

refusé l’idée de création de « fausse monnaie » avec le système des carnets de bon, qui ont

chacun un code couleur et une valeur. Cela aurait permis d’augmenter significativement les

ventes, car le consommateur n’aurait pas eu l’impression de payer et se retrouverait vite à

court de bons et devrait racheter un carnet pour pouvoir consommer.

La PLV (publicité sur le lieu de vente) :

Elle désigne un ensemble de matériel, de support, présent sur le lieu de vente et

destinée à attirer l’attention du client sur le produit, sur l’enseigne pour favoriser la vente.

Les différentes formes mises en place

Affichages : aux abords des restaurants et sur le panneau d’animations,

Présentoirs : aux abords de la réception et à l’entrée du restaurant, sur les tables et

sur le comptoir,

Bornes interactives : mise en place de téléviseur dans le bar, avec diffusion de la

carte et vidéo des soirées,

Tenue du personnel : création de tee-shirts sur mesure pour l’équipe du bar.

24

Le mix marketing a permis de présenter le concept sous tout ses angles, grâce à ces

informations, l’on peut observer que le produit s’insère parfaitement dans le diagnostic

stratégique réalisé précédemment. Maintenant l’important est de vérifier la viabilité du

concept, avant de réaliser des investissements…

C’est parti … !

e) Etude financière du projet Les analyses précédentes, on permit de réunir de nombreuses informations utiles pour

établir le compte de résultat prévisionnel. Mon expérience de la saison passée, m’a permis

d’estimer le nombre de clients potentiels, notamment en me basant sur les chiffres de

l’année précédente.

Dans un premier temps, il est nécessaire de définir la structure des ventes de ce futur

bar. Le tableau ci dessous, nous permet de regrouper les indicateurs essentiels (nombre de

clients, ticket moyen, CA et ration matière par tranche horaire). Le tableau 1 présente la

démarche mise en place pour obtenir les chiffres du tableau ci dessous, il permet une

analyse plus poussée de la structure des ventes.

Tranche Prévisions

Nombre de clients 20

8h00 - 13h00 Ticket moyen HT 4,08

CAHT de la tranche 81,50

Coût matières / CAHT 22%

Nombre de clients 25

13h00 - 18h00 Ticket moyen HT 5,02

CAHT de la tranche 125,49

Coût matières / CAHT 22%

Nombre de clients 100

18h00 - 22h00 Ticket moyen HT 5,92 €

CAHT de la tranche 591,90

Coût matières / CAHT 23%

Nombre de clients 50

22h00 - 02h00 Ticket moyen HT 4,45

CAHT de la tranche 222,65

Coût matières / CAHT 26%

Nombre de clients par jour 195

Ticket moyen HT 4,87 €

Ticket moyen TTC 5,13 €

CA journée 1021,54

25

Tableau 1 – Analyse de la structure des ventes

Après l’analyse de la structure des ventes, il est impératif de déterminer les besoins

en personnel et les investissements à réaliser (détermination des charges).

Une fois, les charges de personnel établit, nous allons pouvoir réaliser la liste des

investissements (amortissements, …) et déterminer les charges liées à l’exploitation.

Une fois, toutes ces charges chiffrées, nous pourrons construire le compte de résultat

prévisionnel et réaliser une analyse sur la situation financière de ce projet.

Tranche Type de consommation

% PV HT CM RM Ticket moyen / tranche

CM moyen

RM moyen

8h30 - 13h00 Jus de fruits frais

30% 4,74 € 1,50 € 32%

4,08 € 0,91 € 22% Sodas 40% 2,84 € 0,38 € 13%

Boissons chaudes

20% 2,85 € 0,30 € 11%

Cocktails 10% 9,47 € 2,50 € 26%

13h00 - 18h00 Jus de fruits frais

10% 4,74 € 1,50 € 32%

5,02 € 1,12 € 22% Sodas 55% 2,84 € 0,38 € 13%

Boissons chaudes

5% 2,85 € 0,30 € 11%

Cocktails 30% 9,47 € 2,50 € 26%

18h00 - 22h00 Jus de fruits frais

5% 4,74 € 1,50 € 32%

5,92 € 1,39 € 23% Sodas 45% 2,84 € 0,38 € 13%

Boissons chaudes

5% 2,85 € 0,30 € 11%

Cocktails 45% 9,47 € 2,50 € 26%

22h00 - 02h00 Jus de fruits frais

50% 4,74 € 1,50 € 32%

4,45 € 1,15 € 26% Sodas 40% 2,84 € 0,38 € 13%

Cocktails 10% 9,47 € 2,50 € 26%

26

Tableau 2 - Analyse des besoins en personnel

Tranches Nombre Nombre

horaires heures Barman

8h - 10h 2 1

10h - 12h 2 1

12h - 14h 2 1

14h - 16h 2 1

16h - 18h 2 1

18h - 20h 2 1

20h - 22h 2 2

22h - 00h 2 2

00h - 02h 2 2

Total heures de travail 24

Tableau 3 – Détermination des charges de personnel

Effectif Heures

Taux brut

Brut Taux de Coût

hebdomadaires horaire mensuel cotisations mensuel

Responsable Barman

1 39 10 1 560 38% 2 153

Barman 1 35 9,5 1 330 31% 1 742

Serveur 1 5 9,5 190 31% 249

Serveur 1 5 9,5 190 31% 249

Total 4 393

Deux serveurs assurent respectivement 5h chacun, période horaire dans la semaine

où il n’y a pas besoin de barman professionnel. Le bar étant ouvert de 10h à 22h,la

préparation de cocktails et boissons demandant une maitrise du bar ne représente qu’une

tranche horaire de 10h par jour.

27

Tableau 4 – Investissements & Amortissements

Dénomination Coût Global Durée Amort. Mode Amort. Dotation Amort.

Bar

700 € 2 mois Linéaire 350 €

Centrifugeuse

1081 € 2 mois Linéaire 540.50 €

Broyeur a glace

778 € 2 mois Linéaire 389 €

Machine à glaçons

1242 € 2 mois Linéaire 621 €

Mixeur

299 € 2 mois Linéaire 149.50 €

Bac conditionnement

40 € 2 mois Linéaire 20 €

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Bar caddy chromé

20€ 2 mois Linéaire 10 €

Kit support 4 doseurs pro

150 € 2 mois Linéaire 75 €

Décoration 200 € 2 mois Linéaire 100 €

Le total des investissements s’élèvent à 4510 €. Soit une dotation au amortissement

de 2255 € / mois.

Le mode d’amortissement et la durée est la même pour tout l’investissement, nous

allons réaliser, un tableau d’amortissement unique et global.

Montant 4 510 € Durée de vie 2 Mois

Date Achat 01/07/2010

Mois Base Amortissement Cumul

Amortissement

VNC

Juillet 4 510 2 255 2 255 2 255

Aout 2 255 2 255 4 510 0

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Tableau 5 – Compte de résultat prévisionnel

Juillet Aout

Chiffre d'affaires HT / jours 1 022

1 022

Total CA HT 27 582 100% 26 560 100%

Nombre de jours d'ouverture 27

26

Nombre de clients par jour 195

195

Ticket moyen TTC 5,13

5,13

Ticket moyen HT 4,87

4,87

Consommations de matières 7 000 25% 6 640 25%

Marge brute 20 582 75% 19 920 75%

Salaires et charges 4 393 16% 4 393 17%

Coût principal 11 393 41% 11 033 42%

Marge sur coût principal 16 189 59% 15 527 58%

Frais généraux hors loyers 1 230 4% 1 184 4%

Taxes Pierre&Vacances 4 689 17% 4 515 17%

Impôts & taxes 0 0% 0 0%

Résultat brut d'exploitation 10 270 37% 9 828 37%

Loyers 0 0% 0 0%

Dotations aux amortissements 2 255 8% 2 255 8%

Intérêts des emprunts 0 0% 0 0%

Résultat avant impôt 8 015 31% 7 573 29%

Impôt sur les bénéfices 2 807 10% 2 659 10%

Résultat net 5 208 20% 4 914 19%

Dotations aux amortissements 2 255

2 255

Capacité d'autofinancement 7463

7 169

Le chiffre d’affaires évolue peu, dû aux jours d’ouverture moins nombreux.

Nous pouvons constater, que le résultat net représente 20% du chiffre d’affaire, soit

une très bonne rentabilité. Cela est dû au fait que le lieu et les infrastructures principales

sont amortis depuis bien longtemps, nous ne payons également aucun loyer mais reversons

17% de notre chiffre d’affaire. Ce résultat va permettre, de faire face aux éventuelles pertes

des autres services ou alors participer activement à la rénovation des concepts et au

maintien de la qualité des prestations.

La qualité de ce résultat est également dû au fait qu’un bar est un service à forte

valeur ajoutée.

La RBE est de 37%, ce qui est très intéressant, en effet le RBE met en avant la

bonne gestion du responsable d’unité, en tant que futur manager, je suis très fier d’avoir un

RBE représentant 37% du chiffre d’affaire, cela me permettra d’avoir un poids dans la vie de

l’entreprise, car mon service sera un pôle à fort potentiel d’investissement.

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Les différents ratios, bien entendu, sont dans les normes, vue que c’est un compte de

résultat prévisionnel.

La capacité d’autofinancement de l’entreprise, permet d’annoncer une bonne

réactivité de l’entreprise face à la concurrence (comme le montre le diagnostic stratégique).

Nous savons maintenant, que la création de ce bar est rentable si les prévisions

s’avèrent réelles. La détermination du seuil de rentabilité, va permettre de mettre en place un

objectif de chiffre d’affaire à assurer pour ne pas devenir un pôle en déficit.

Tableau 6 – Seuil de rentabilité

Variables

Fixes

Consommations de

matières 7 000 25% 0 0

Salaires et charges 0 0% 4 393 16% Frais généraux hors loyers 1230 4% 0 0%

Impôts et taxes 0 0% 0 0% Coûts d'occupation 4 689 17% 0 0%

Total 12 919

4 393

Chiffre d'affaires HT 27 582 100%

Marge sur charges variables

14 663 53,16%

Seuil de rentabilité saison 8 264

Nous pouvons voir que le seuil de rentabilité s’élève à 8 264 €, ce chiffre d’affaire est

réalisable selon les prévisions au bout de 8 jours d’activités. Cela est très prometteur.

31

Conclusion

La création de ce bar de nuit, est une réponse à la demande des clients du village.

Nous avons également pu observé qu’il s’insérait dans une dynamique de « reconquête »

des vacanciers. Le diagnostic stratégique a permis de comprendre le risque de ce projet

(manque d’investissement humain de Pierre&Vacances).

Après avoir déterminé les facteurs clé de réussite, nous avons pu voir que Sodexo,

pouvait réellement s’insérer dans la dynamique recherché. Le jeune âge de l’équipe et son

dynamisme permettent une flexibilité et une réactivité accrue. Le cœur de l’équipe étant

composé de passionnés permet d’avouer un certain optimisme dans la mise en place de ce

projet.

Cet été la coupe du monde de football, va permettre de rassembler les vacanciers

autour du bar, grâce aux écrans géants. Cet élément de notre environnement, n’a pas été

pris en compte volontairement, pour respecter le principe de prudence.

Côté finance, le bar est un produit à forte valeur ajouté, ce qui permet d’être un pôle à

haut revenu, permettant d’investir sans cesse dans le maintien de la qualité de l’ensemble

des prestations Sodexo.

Ce bar est peut être LA solution que peut apporter Sodexo au niveau de l’animation, il

ne reste plus qu’à Pierre&Vacances de faire le reste… (pourquoi pas… l’occasion de réaliser

en licence… un dossier sur le village lui-même). Les clés de la réussite sont donc entre les

mains du responsable animation et de la direction du village, pour à travers ses sous

traitants et leurs réussite, assurer un service de qualité et faire vivre un village !

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Annexe partie 2