Rapport d'Intra

8/16/2019 Rapport d'Intra

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Université Hassan II Casablanca, faculté des sciences juridiques économiques et sociales

Sommaire

Introduction

Chapitre I : Revue de littérature

Chapitre II : Analse du terrain

Chapitre III : Apprentissa!e et déductions

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Introduction

#i$érents te%tes aant cherché & encoura!er cette caté!orie

d'entreprises en raison de sa taille réduite et sa fra!ilitérelative( "armi ces te%tes, on peut citer : la procédure

simpli)ée accélérée de *+-, le code des investissements de

*+./, la dé)nition de 0an1 Al 2a!hrib de *+., les dispositions

du 345A2 pour la mise & niveau des "267etc(

8out récemment, et lors de la préparation du "lan de

#éveloppement 6conomique et Social, la sous9 commission enchar!e de la "26 a retenu les critres suivants pour la

dé)nition de celle9ci :

• 2oins de -;; personnes comme e$ectif emploé• Un chi$re d'a$aires inférieur & < millions de #H en phase

de création, & -; millions de #H pour la phase de

croissance et & /


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traditionnels & forte valeur ajoutée culturelle et

sociale >tapis, produits de terre, métau%, cuir,

couture traditionnelle, etc(@( =a "26 accuse é!alement une

présence trs remarquée dans le secteur du 08" oD mis & partla production des matériau% de construction >sidérur!ie,

cimenteries, fabrication de conduites@ la !rande majorité des

entreprises marocaines de construction entrent dans cette

caté!orie( Ainsi, l'ensemble de ce secteur artisanal qui compte

prs de - millions d'emplois est constitué dans sa plus !rande

majorité de "26(

=e secteur du commerce qui compte ...(;;; emplois >hors

informel@ est constitué dans presque son inté!ralité de "26(

#ans le secteur des services, et tout d'abord dans le tourisme

qui compte prs de ;;(;;; emplois, la "26 constitue un outil

privilé!ié dans la promotion de l'hEtellerie, de la restauration

et des a!ences de voa!es(

"ar ailleurs, les !randes mutations liées au% technolo!ies de

l'information qu'a connues le secteur des communications,

combinées & sa privatisation, ont en!endré une apparition de

"26 nouvelles dans les services de l'internet, des publiphones,

de la téléphonie sans )l, de l'audio9visuel et de la réception par

satellites, 7

=a "26 a é!alement accusé une présence de plus en plus

remarquée dans le domaine des transports urbains et inter9

urbains depuis leur privatisation au milieu des années +;(

6n)n, la réforme du marché )nancier et la dnamisation de la

bourse ont, aussi, en!endré la création de "26 nouvelles tel

que intermédiaires boursiers, sociétés de crédit & la

consommation, intermédiaires d'assurances,7

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Suite au% nombreu% débats qui ont eu lieu &

l'échelon national, le 2inistre des A$aires

5énérales du 5ouvernement a publié un livre blanc de la "26

au 2aroc( A la lecture de ce document, les principalescontraintes au développement de cette caté!orie d'entreprises

peuvent tre sériées comme suit :

• Cadre !énéral : absence d'une dé)nition uni)ée et d'une

straté!ie adaptée & la "26, ine%istence d'une instance

!ouvernementale de coordination et de suivi de la "26(• 6nvironnement administratif et ré!lementaire :

comple%ité, lourdeur et retard dans les procédures

administratives et )scales, insuFsance de l'information

et manque de coordination entre les di$érents

intervenants, lé!islation du travail inadaptée & la "26, (((

#ans ce travail on va se concentrer plus précisément sur la

premire contrainte, on va étudier un échantillon de "26

marocaines, a)n d'analser leur straté!ie entrepreneuriale

appliqué( 2ains avant d'entamer cette étude il faudra bien

évidemment étudier la notion de la straté!ie entrepreneuriale

dans l'histoire, les di$érents straté!ies et celles adaptés au%

"26 marocaines(

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Chapitre I : Revue de littérature

='évolution du domaine !énéral de la straté!ie a fait écho dans

le domaine spéci)que de la straté!ie de "26( #ans un premiertemps, en straté!ie, on a vu se multiplier, dans les années

*+;, les travau% normatifs a%és sur l'analse straté!ique

dominante inspirée par les modles d'auteurs comme =earned,

Christensen, AndreGs et 5uth >*+


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1. Quelques défnitions de lastratéie :

4n trouve dans la littérature mana!ériale un trs !rand

nombre de dé)nitions di$érentes de la straté!ie d'entreprise(

• #é)nition de S8RA8654R

K6laborer une straté!ie c'est choisir les domaines d'activité

dans lesquels l'entreprise entend tre présente et allouer les

ressources de faLon & ce qu'elle s' maintienne et s'

développe( M

Cette dé)nition permet d'identi)er deu% niveau% de straté!ie :

- =a straté!ie de !roupe ou corporate strate! : qui

consiste dans le choi% du ou des domaines d'activité de

l'entreprise( ='entreprise s'en!a!e alors dans un secteur

plutEt qu'un autre - =a straté!ie concurrentielle ou business strate! : qui

consiste dans le choi% des actions et des manJuvres &mettre en place a)n d'avoir un positionnement lui

permettant de faire face au% concurrents du secteur(

Il s'a!it donc du choi% d'allocation de ressources,

d'investissement ou désinvestissement qui font la straté!ie(

• #é)nition de #6SR6U2AUN

K=a straté!ie est lensemble des actions spéci)ques devant

permettre datteindre les buts et objectifs en sinscrivant dans

le cadre de missions et de la politique !énérale de

lentreprise(M

6lle consiste en - choses :

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- & préciser les activités spéci)ques de

lentreprise, cest9&9dire les couples marchés O

produits ou les triplés produits O marchés O technolo!ies

sur lesquels lentreprise concentrera ses e$orts( 6lleconsiste donc & dé)nir le portefeuille dactivité de

lentreprise quil convient déquilibrer en termes de

rentabilité, de risque et de perspective de

développement,- & préciser le mode de développement qui sera utilisé,

cest9&9dire, le%pansion en volume, le%tension

!éo!raphique, linté!ration verticale, la diversi)cationdes produits ou au contraire la focalisation sur une

activité7

=es choi% straté!iques doivent tre !uidés par la recherche de

sner!ies entre les activités de lentreprise(

• #é)nition de Chandler

K=a détermination des buts et objectifs & lon! terme d'une

entreprise et le choi% des actions et l'allocation des ressources

nécessaires pour les atteindreM

Il s'a!it donc d'aprs Chandler d'un processus consistant & :

- 3i%er des objectifs & lon!ue terme- Choisir le plan d'action adéquat permettant d'atteindre

les objectifs )%és- Allouer les ressources nécessaires a)n de concrétiser le

plan d'action(• #é)nition de 2( "orter

K='art de construire des avanta!es concurrentiels durablement

défendablesM

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2( "orter met l'accent sur la notion de l'avanta!e

concurrentiel( "our lui, une straté!ie doit permettre &

l'entreprise de construire, !arder et développer un avanta!e

concurrentiel lui concédant de faire face & la concurrence(

Ainsi, nous pouvons résumer la notion de straté!ie comme

étant les moens mis en place par l'entreprise a)n d'atteindre

les objectifs straté!iques )%és par les diri!eants(

6t ce pour se créer un positionnement favorable par rapport &

ses concurrents(

Il s'a!it alors de répondre & trois questions:

- Puel est mon métierQ- Puel est mon avanta!e concurrentielQ- Comment se développerQ

2. #iveau$ des décisions stratéiques

=es décisions straté!iques constituent des décisions qui

en!a!eront la )rme sur le lon! terme, ainsi, elles sont souvent

irréversibles et impliquent des chan!ements structurels

importants( =a décision straté!ique di$re selon le niveau

hiérarchique( 6n e$et, on retrouve trois niveau% de la décision :

4n parle de straté!ie d'entreprise ou corporate strate!,

straté!ie par domaine d'activité ou business strate! et

straté!ie fonctionnelle(

2.1. %a stratéie énérale d&entreprise

6lle concerne le schéma et le périmtre de l'or!anisation dans

sa !lobalité et la manire dont elle ajoute de la valeur & ses

di$érentes activités(

A ce niveau, la straté!ie permettra la détermination du

domaine d'activité dans lequel l'or!anisation désire Juvrer(

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Il s'a!it de l'orientation du portefeuille de couples K

produit 9 marchéM de la détermination de ce que

l'or!anisation doit faire pour mettre en pratique cette

orientation(

2.2. %a stratéie par do(aine d&activité

6lle consiste & identi)er les facteurs clé de succs sur un

marché particulier( Il s'a!it de dé)nir comment un avanta!e

peut tre obtenu par rapport & ses concurrents et de savoir

quels nouveau% marchés peuvent tre identi)és ou construits(

A ce niveau la straté!ie permet de dé)nir comment

l'or!anisation doit s' prendre pour faire face & la compétition

au sein du domaine d'activités ou du secteur dans lequel elle

opre( Il peut s'a!ir d'un avanta!e compétitif de cots, d'une

di$érentiation, d'une focalisation ou d'une niche de marché(

2.3. %a stratéie )onctionnelle

6lle consiste & assurer la mise en Juvre des straté!ies

!lobales et des straté!ies par domaine d'activités et ce

spéci)quement pour chaque fonction de l'entreprise(

>2ar1etin!, production, distribution, R#, etc(@

A ce niveau, la straté!ie vise & mettre & pro)t et & inté!rer les

compétences distinctives et les capacités de l'or!anisationpour chacune des di$érentes fonctions qu'elle assume(

3. %es écoles stratéiques selon *. +I#,-/R0

2intTber! a classi)é les approches de !estion straté!ique en*; écoles(

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3.1. %école de la conception lacréativité ou école du proet

Cette école voit la formation de la straté!ie comme un

processus de conception( 6lle se base sur la rationalité dudiri!eant( Cette école fonde l'élaboration de la straté!ie sur la

notion du dia!nostic straté!ique( Ainsi, l'élaboration dune

straté!ie consiste & trouver la meilleure adéquation possible

entre les forces et faiblesses internes et les menaces et

opportunités e%ternes >concept bien connu danalse S48@(

=es diri!eants formulent des straté!ies claires et simples, dans

un schéma délibéré de réVe%ion consciente de faLon & ce

quelles puissent tre mises en Juvre par tous(

Il s'a!it d'établir un ajustement qui tendra vers lharmonie(

vantaes : 4rdre, simplicité( Cette approche convient au%

environnements relativement stables, idéalement appuée par

un leadership visionnaire fort(

%i(ites: =a simpli)cation peut déformer la réalité( 6lle adopte

la rationalité parfaite du diri!eant alors que celui9ci s'appuie en

réalité sur la rationalité limitée(

3.2. %école de la planifcation


processus formel( 6lle reprend pour lessentiel les hpothses

de lécole du projet, sauf une qui a son importance : le

processus straté!ique nest pas seulement cérébral, mais

formel, décomposable en étapes distinctes, délimité par des

chec19lists et étaé par des techniques >objectifs, bud!ets,

pro!rammes et plans opérationnels@( =équipe de K plannin!

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straté!ique M remplace, de fait, les diri!eants qui n'a

plus qu'une intervention mar!inale(

Ici la straté!ie est considérée comme un processus objectif,

or!anisé et plani)é dans ses moindres détails(

Contri7utions : #onne un sens clair & la straté!ie, un a%e

auquel tout le monde peut se rallier( "ermet une bonne

répartition des ressources de lentreprise, ce qui est un des

fondements de la straté!ie( =es analstes peuvent pré9

visualiser les faits et ju!er les straté!ies élaborées( "ermet

aussi un contrEle e%9post de la réalisation sur base de ce qui

avait été plani)é(

%i(ites : =enteur du processus de plani)cation, lenteur du

processus de mise en Juvre, prise de pouvoir de l'équipe de

plani)cation, inadaptée au% situations d'incertitude : peut

entraver l'émer!ence de certaines straté!ies en les masquant(

3.3. %école du positionne(ent


processus analtique( "ar lanalse de lindustrie, du secteur et

donc de la concurrence, la straté!ie va déterminer un

positionnement, choisir un endroit oD le potentiel de

développement est le plus élevé( =e positionnement ici estprincipalement vu en terme de produits O marchés(

Cest 2ichael "orter, qui a donné son élan & cette école en

*+.;, dans la foulée dautres travau% réalisés sur le thme du

positionnement straté!ique, tant dans le monde universitaire

que dans celui du conseil >notamment par le 0oston Consultin!

5roup@(

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6lle place lactivité dans le conte%te de son industrie,

et re!arde comment lentreprise peut améliorer son

positionnement straté!ique dans cette industrie(

vantaes : "articulirement utile au% premiers stades du

développement de la straté!ie, quand les données sont

analsées(

%i(ites : Wé!li!e linVuence de la politique, la culture, les faits

sociau%( 6lle est plutEt orientée vers les !randes sociétés(

4rienté chi$res(

3.4. %école entrepreneuriale

=e courant entrepreneurial a%e le processus straté!ique sur le

diri!eant de lentreprise, et insiste sur l'importance de la prise

en compte des mécanismes mentau% : l'intuition, le ju!ement,

la sa!esse, l'e%périence, etc( dans le processus de décision

straté!ique( =es straté!ies We sont plus des projets, des plans

ou des positionnements précis, mais des visions Voues, ou des

perspectives, en !énéral e%primées de faLon ima!ée, au

travers de métaphores( 6lle se base sur la vision, cest9&9dire la

représentation de la straté!ie qui se créé dans le cerveau du

diri!eant et qui constitue la li!ne directrice de la straté!ie(

Contri7utions: Une vision claire et un patron visionnaire

aident les or!anisations & navi!uer en cohésion dans les eau%

troubles( "articulirement dans ses débuts ou dans les années

trs diFciles pour lor!anisation parce que dans ces

circonstances, le leadership est fondamental pour que tout le

monde rame dans la bonne et mme direction( 4n délibre

dans les !randes li!nes et on est souple et réactif dans la mise

en Juvre(

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3.!. %école de lapprentissae


processus émer!ent( Ce modle de création straté!ique 9

totalement di$érent de ce ceu% des écoles précédentes 9

remonte au% premiers travau% sur K lincrémentation M >ou la

notion des petits pas plutEt que de !randes enjambées@ et au%

concepts tels que la K prise de risque M, la K straté!ie

émer!ente M >issue de décisions individuelles plutEt que dune

conception dans une tour divoire@( #ans cette optique, les

straté!ies sont émer!entes, les strat!es sont partout danslentreprise et la formulation et la mise en Juvre de la

straté!ie sont ine%tricablement liées( 4n introduit le concept

dor!anisation apprenante( Il n' a pas de séparation entre le

processus de la formulation de la straté!ie et le processus de

la mise en Juvre(

=e monde est trop comple%e pour permettre & des straté!iesdtre développées dun seul trait( Comme plans ou visions

claires( "ar conséquent les straté!ies doivent émer!er dans de

petites étapes, car une entreprise K apprend M(

Contri7utions : 4$re une solution pour traiter la comple%ité

et limprévisibilité dans la formation & la straté!ie(

%i(ites : Cette école pourrait mener & navoir aucune

straté!ie ou juste & faire des manJuvres tactiques

>embrouillant tout@( 4u & la dérive straté!ique( "as du tout

utile pendant les crises( "as trs utile en conditions stables( =a

prise de beaucoup de petites mesures sensibles ne sajoute

pas nécessairement pour mener jusqu& une straté!ie totale

saine(

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3.". %école environne(entale


processus réactif : C'est l'environnement qui obli!e l'entreprise

& choisir une straté!ie plutEt qu'une autre, ce sont les forces

e%térieures & l'entreprise qui constituent le véri)able acteur de

la straté!ie( Ainsi, soit l'entreprise s'adapte & l'environnement

soit elle disparait( Cependant, lécole environnementale mérite

que lon prte attention pour léclaira!e quelle apporte sur

les e%i!ences liées & lenvironnement(

=a straté!ie est alors une réponse au% dé)s imposés par

lenvironnement e%terne( =environnement n'est plus considéré

un facteur, il est considéré comme un acteur(

Contri7utions : #onne un rEle central & lenvironnement dans

la formation & la straté!ie(

%i(ites : =es dimensions de lenvironnement sont souventva!ues et a!ré!ées( Ceci la rend moins utile pour la formation

& la straté!ie(

3.'. %école culturelle


processus collectif( 6n fait, la culture est un élément central de

la straté!ie : elle intervient dans le processus d'élaboration dela straté!ie et constitue une source de l'avanta!e

concurrentiel( car diFcilement imitable(

6lle essae dimpliquer les divers !roupes et départements au

sein de lentreprise( =a formation de la Straté!ie est re!ardée

comme processus fondamentalement collectif et coopératif( =a

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straté!ie qui est développée est une réVe%ion sur la

culture dentreprise de lor!anisation(

Contri7utions : Souli!ne le rEle crucial que les processus, les

convictions et les valeurs sociales jouent dans la prise de

décisions et dans la formation de la straté!ie(

%i(ites : Za!ue, peut alimenter des résistances au

chan!ement(

3.. %école du pouvoir


processus de né!ociation( Il sa!it dun courant de pensée qui

considre deu% pouvoirs:

=e pouvoir & vocation interne ne considre que le

développement de straté!ies au sein dune entreprise est

essentiellement politique et que ce processus est basé sur la

né!ociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs

internes(

=e pouvoir & vocation e%terne perLoit lentreprise comme une

entité qui utilise son inVuence sur les autres et sur ses

partenaires au sein dalliances, co9entreprises et autres formes

de réseau% pour né!ocier des straté!ies dites K collectives M

dans son intért( =a straté!ie est alors développée comme un

processus de né!ociation entre les détenteurs de la puissance

au sein de lentreprise, et O ou entre lentreprise et ses

partenaires e%ternes(

Contri7utions : "eut aider & sassurer que tous les aspects

dune question sont entirement discutés( "eut aider &

traverser des obstacles au chan!ement nécessaire( "eut aider

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& diminuer des résistances aprs quune décision

soit prise( "articulirement utile pour comprendre

des alliances straté!iques, [oint9ventures et pour faire une

Analse de partenaire(

%i(ites : =a politique peut tre séparative, utilise beaucoup

déner!ie, cause de !aspilla!e et de déformation et est

coteuse( "eut mener & des aberrations( "eut mener & navoir

aucune straté!ie ou & faire juste des manJuvres tactiques

>embrouillant tout@( 6%a!re le rEle de la puissance dans la

formation de la straté!ie(

3.16. %école de confuration


processus de transformation(

=entreprise est perLue comme une con)!uration >des !roupes

cohérents de caractéristiques et de comportements@( =aplani)cation, par e%emple, dans les entreprises routinires

connaissant des conditions de stabilité relative et lécole

entrepreneuriale dans des con)!urations plus dnamiques de

start9up ou de transformation( 8outefois, s'il est possible de

décrire les entreprises par de tels états, alors le chan!ement

suppose un mouvement plutEt radical, cest9&9dire le passa!e

dun état & un autre(

=a formation de la Straté!ie est un processus de

transformation de lor!anisation dun tpe de structure de prise

de décisions en un autre(

Contri7utions : =a clef du 2ana!ement straté!ique est la

plupart du temps : soutenir la stabilité, ou au moins unchan!ement straté!ique adaptable( 2ais périodiquement il a

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un besoin de transformation( 6t pour tre capable de

!érer ce processus sans détruire lor!anisation, la

voie de la formation de la straté!ie doit sadapter & sa propre

époque et conte%te(

"ar conséquent la formation de la straté!ie elle9mme a des

con)!urations(

%i(ites : 6n réalité, cette école décrit la réalité en utilisant des

con)!urations, ce qui risque de déformer la réalité a)n de

le%pliquer(

4. %es stratéies concurrentielles

3i%er une straté!ie revient & choisir une méthode parmi

d'autres permettant d'obtenir un avanta!e concurrentiel sur le

marché dans un domaine d'activité straté!ique >#AS@

particulier(

A)n de faire face & la concurrence dans un #AS particulier,

"orter identi)e trois straté!ies qui peuvent tre adoptée : Il

s'a!it de la straté!ie de domination par les cots, la straté!ie

de di$érenciation et la straté!ie de focalisation(

4.1. 8tratéie de do(ination par les co9ts

=objectif de lentreprise est de minimiser ses cots complets(

Cet avanta!e de cot lui permettra de pratiquer une politique

de pri% adaptée & lintensité de la concurrence et & la position

de lentreprise(

Cette straté!ie consiste donc & proposer une o$re dont la

valeur perLue est comparable & celle des o$res des

concurrents mais & un pri% plus faible( 6lle s'appuie donc sur

une domination par les cots(

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=es straté!ies de domination par les cots sont des

straté!ies de volume( =entreprise recherchera la

part de marché la plus importante( Cette straté!ie est adaptée

au% domaines dactivité oD la di$érenciation des produits estfaible et oD la concurrence se fait sur les pri%(

=es risques sont de plusieurs ordres : nécessité dutiliser des

moens techniques importants, concurrents qui béné)cient

des e$ets de%périence, !uerre des pri%, apparition de produits

de substitution(((etc(

4.2. 8tratéie de diérenciation

Cette straté!ie consiste pour une entreprise & donner & son

o$re une spéci)cité di$érente de celle de ses concurrents(

Selon "orter, se di$érencier pour une )rme consiste & acquérir

par rapport & ses concurrents une caractéristique unique &

laquelle les clients attachent une valeur( 6lle permetd'échapper & la comparaison en termes de pri% en rendant le

produit diFcilement comparable en termes de valeur(

=es sources de di$érenciation peuvent tre :

• =a qualité• ='aspect technolo!ique• =a sécurité• ='esthétique• =a notoriété de la marque• =e service aprs9vente

"our réussir, la di$érenciation doit tre si!ni)cative et perLue

comme telle par le marché( "our mettre lentreprise & labri des

attaques de ses concurrents elle doit tre défendable(

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=a di$érenciation peut tre soit par le haut, soit par

le bas(

- %a diérenciation pat le haut: l'o$re se distin!ue de

celle des concurrents par sa valeur supérieure >e%emple :

les !rande marque de lu%e #ior, Chanel etc(@- %a diérenciation par le 7as : l'entreprise fait une

o$re dont la valeur perLue par le marché est plus faible

mais qui est proposé & un pri% plus bas(

4.3. 8tratéie de )ocalisation ou de niche

#ans ce tpe de straté!ie lentreprise se concentre sur un

se!ment du marché oD sa rentabilité sera plus forte que celle

de ses concurrents présents sur lensemble des se!ments( 4n

parle é!alement de straté!ie de niche(

=a straté!ie de focalisation ou de concentration est adaptée

au% "26, elle na pas de$et de taille(

=e risque principal est celui dune sur se!mentation(

5. %es stratéies de développe(ent ;spécialisationet diversifcation<

"our se développer, une entreprise doit faire un choi% quant &

la straté!ie qu'elle devrait adopter( 4n distin!ue dans ce cadre

la straté!ie de spécialisation, la straté!ie de diversi)cation etla straté!ie de diversi)cation(

5.1. 8tratéie de spécialisation

C'est la straté!ie par laquelle une entreprise limite son activité

& des produits fondés sur une technolo!ie unique( ='entreprise

concentre tous ses e$orts sur un domaine d'activité particulier(

6lle cherche & atteindre le meilleur niveau de compétence

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possible et d'en faire un avanta!e concurrentiel

décisif(

A)n de se développer en se spécialisant, plusieurs straté!ies

s'o$re & l'entreprise :

• %a pénétration de (arché : "roduction et distribution

intensive a)n de renforcer la position de l'entreprise et

au!menter le chi$re d'a$aires• %e développe(ent du (arché : e%tension du marché

pour toucher une cible plus lar!e, il s'a!it d'une politique

d'élar!issement de la clientle ou politique d'e%pansion

!éo!raphique • %e développe(ent du produit : politique de produit

nouveau, politique de !amme( ='objectif est la

détermination d'une !amme complte >e%emple : secteur

automobile@ ou au contraire d'une !amme restreinte &

travers une straté!ie d'écréma!e >e%emple : produits de

lu%e@( 6lle procure un avanta!e compétitif certain(

5.2. %a stratéie de diversifcation

Cela consiste & ajouter des métiers nouveau% au% activités

actuelles de l'entreprise( 6lle cherche & multiplier les domaines

d'activités sans liens particuliers entre eu%( 6lle cherche &

s'orienter vers des métiers ou des secteurs d'activiténouveau%(

=a diversi)cation peut tre horiTontale, verticale ou

concentrique(

• %a diversifcation hori=ontale : cette forme de

diversi)cation consiste & écouler des produits nouveau%

aant éventuellement un lien technolo!ique entre eu%

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mais aant surtout un lien commercial puisque

la clientle est la mme(• la diversifcation verticale : se caractérise par une

inté!ration des activités en amont ou en aval( Zersl'amont, cest9&9dire l'inté!ration d'une activité situé &

l'amont de la )lire d'activité >activités du fournisseur@(

Zers l'aval, cest9&9dire développer des activités situées &

l'aval de la )lire d'activité >activité du client@• la diversifcation concentrique : est, quant & elle,

asseT multiforme( Il peut sa!ir de fabriquer des produits

ou des services semblables pour des clients di$érents("ar e%emple ='4réal fabrique aussi bien des produits pour

les professionnels de la coi$ure que pour les particuliers(

Il peut sa!ir é!alement de fabriquer des produits ou des

services nouveau% pour des clients identiques, ou encore

des produits di$érents pour des clients di$érents >par

e%emple, RhEne9"oulenc fabrique des produits

pharmaceutiques, des produits te%tiles, etc((((@( Il peut

sa!ir en )n de méthodes de production identiques mais

de produits di$érents avec des réseau% de distribution

di$érents >par e%emple, produits destinés au%

professionnels et au% particuliers@(

A cette )n on peut dire que, la dé)nition de la straté!ie

entrepreneuriale en "26 correspondant au processus

d'élaboration de la prise de décision du diri!eant de la "26

peut a priori, sous réserve de travau% de recherche

empirique con)rmatoires tre comprise comme le résultat

d'une con)!uration particulire au% dimensions

décisionnelle, co!nitive, conte%tuelle, or!anisationnelle et

opérationnelle( Une straté!ie doit s'adapter au% évolutionsde l'environnement de l'entreprise( ='importance de cette

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adaptabilité au% éléments e%térieurs doit tre

bien appréhendée par le diri!eant( Straté!ie "26

permet au chef d'entreprise de développer sa faculté & se

remettre en question et & réVéchir au% chan!ements &mettre en place(

!. %es (odes de croissance

!.1. >éfnition et (odes de croissances=a croissance de lentreprise se caractérise par une

au!mentation de sa taille mesurée par son chi$re da$aires(

6lle peut se$ectuer selon deu% modalités :

• "ar la croissance interne lorsque lentreprise se

développe par propres moens de production,• "ar la croissance e%terne lorsque lentreprise reprend des

capacités de production déj& e%istantes(

!.2. %es intér?ts de la croissance

=a croissance de l'entreprise se traduit par une au!mentation

de sa taille, ce qui lui procure des économies déchelle( Ceci

permet un avanta!e de cot pour l'entreprise puisque les

cots )%es sont étalés sur une plus !rande production(

6lle permet é!alement d'accro\t le pouvoir de marché de la

)rme vis9&9vis de son environnement( Ainsi, elle au!mente son

pouvoir de né!ociation sur ses fournisseurs et de ses clients

par un e$et de domination(

%a croissance interne : =a straté!ie de croissance interne

consiste pour lentreprise & sappuer principalement sur ses

ressources et compétences propres pour assurer son

développement(

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6lle s'obtient donc par le développement des

capacités propres de production de lentreprise, et

elle est trs souvent auto)nancée(

%a croissance e$terne : =a croissance e%terne consiste

principalement pour lentreprise & appuer son développement

sur les ressources et compétences dune autre entreprise par

acquisition( 6lle se réalise ainsi par des transferts dactifs

e%istants dune entreprise vers une autre(

#un point de vue juridique, la croissance e%terne a pour e$et

de re!rouper des patrimoines( Il peut s'a!ir de fusion, fusion9absorption et apport partiel d'actif(

=a fusion : 4pération par laquelle deu% sociétés décident de

réunir leur patrimoine pour n'en former qu'une seule( Il a

transmission du patrimoine & la société nouvelle(

=a fusion9absorption : a pour conséquence de faire dispara\tre

la société absorbée( Ainsi, une seule société subsiste et reLoit

& titre d'apport les actifs de l'autre société(

=apport partiel dactifs : se caractérise par lapport dune

partie du patrimoine & une société nouvelle ou déj& e%istante(

>Straté!ie de prise de participation@(

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Chapitre - : Analse du terrain

GREENGIFT (SARL)- Société spécialisé dans la vente de produits cosmétiques.

*9 Quelle stratéie adopte=@vous A

- =a concurrence est trs acharnée dans le domaine de la

cosmétique par conséquent la straté!ie !lobale de

5R66W5I38 est de réduire les cots complets pour vendre

& des pri% plus bas donc on tend vers une stratéie de

do(ination par les co9ts.

-9 Quelle politique pratique=@vous pour liquider

vos produits A :- Wotre tactique consiste & proposer & notre clientle des

produits similaire & ceu% de nos concurrents & des pri%

plus faible(

/9 Co((ent parvene=@vous B réduire vos co9ts de

production A- Comme la majorité des entreprises de ce secteure on

s'appuis sur le volume & )n de réaliser une économie

d'échelle (

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B9 Quels risques craine=@vous A

- =e marché de la cosmétique est en évolution

continue, on avoue que les attentes des consommateurs

sont de plus en plus e%i!eantes (


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- 4n e%erce un écart de pri% trs important par

rapport au% concurrents ce qui éloi!ne une

caté!orie de clientle.

5@ Quel est le secret de votre réussite A- #ans un esprit de modernité, !rYce & des machines

industrielles & la pointe de la technolo!ie >mono9tte,

multi9ttes@ et avec son propre service de

pro!rammation, RA"I#0R4# !arantit un service

personnalisé(

NICE MEUBLE (SARL)

- Société spécialisée dans la 2enuiserie de bois

1@ Quelle stratéie adopte=@vous A- Wotre société est en pleine e%pansion, elle se considre

comme un acteur principal dans ce secteur d'activité( 4n

adopte une straté!ie de developpement nos préstation se

diri!ent & la fois au% entreprise et au% particuliers

contrairement & nos conccurents (

2@ Quelles actions vous entretene= B fn de conserver

votre position A- Wos préstations sont diversi)ées, on intervient

notamment > cuisine, dressin!, portes et fentres,

mobilier de bureau (((@ ce qui nous parmet de toucher une

lar!e caté!orie de clientle (

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3@ Co((ent ére=@vous votre activité de

production A- Wotre ccle de production s'e$ectue selon la demande du

client car nos produits sont conLus sur mesure(

4@ Quels risques craine=@vous :- Wotre péoccupation majeure est d'assurer une bonne

!estion en amont notamment avec nos fournisseurs en

terme de >qualité, pri%, délai@ qui nous fournissent lamatire de base(

5@ Quel est le secret de votre réussite A- 4n estime que la combinaison de c'est trois facteurs &

savoir la qualité que nous fournissons, les pri% compétitif

que nous pratiquons ainsi que les délais de livraison et

mise en place font de nous un choi% choi% idéal pournotre clientle(

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8D@I#0 ;8R%<

- Société d'architecture >in!énierie civile@

1@ /n quoi consiste votre stratéie principale A- 4n pratique une straté!ie opérationnelle dans le but

d'optimiser le développement de nos activités(

2@ Co((ent opére=@vous vos actions A- 4n établit un dia!nostic puis on élabore un projet adapté

au% attentes et au% capacités )nancires du 2a\tre

d4uvra!e( #e lévaluation des politiques publiques & la

dé)nition dune straté!ie opérationnelle(

3@ >e quelle optique traite=@vous vos proets A- Chaque projet est unique et béné)cie d'une haute

e%pertise ainsi qu'une attention inou] , nous !arantissons

la mobilisation dune équipe pluridisciplinaire au service

dun projet ancré selon les e%i!ences demandées (

4@ Quels risques craine=@vous A- Wotre souci majeur c'est de livrer nos projet avec Téro

défauts & )n de !arder la notoriété qu'on réussit & bYtir(

5@ Quel est le secret de votre réussite A- Une !estion de ri!ueur ainsi qu'un sta$ hautement

quali)é font de nous une société de renommée

redoutable(

2 | " a ! e

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwimxoC1luHLAhVHBBoKHRLcAj0QFggqMAI&url=http%3A%2F%2Fwww.linternaute.com%2Fdictionnaire%2Ffr%2Fdefinition%2Finoui%2F&usg=AFQjCNESQ6JpmR7fuJw-nxgtbtTAagVfTg&sig2=PizQJw3iZSTtYi5isApjyAhttps://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwimxoC1luHLAhVHBBoKHRLcAj0QFggqMAI&url=http%3A%2F%2Fwww.linternaute.com%2Fdictionnaire%2Ffr%2Fdefinition%2Finoui%2F&usg=AFQjCNESQ6JpmR7fuJw-nxgtbtTAagVfTg&sig2=PizQJw3iZSTtYi5isApjyA


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9 4n remarque que chacune des sociétés

visitées possdent certains points en communs et

d'autres di$érents(

9 =a straté!ie de mana!ement dépend de l'activité de

l'entreprise on trouve par e%emple la straté!ie de domination

par le cot pour la société 5R66W5I38 comme elle opéré dans

un milieu trs concurrentiel, on trouve é!alement la straté!ie

de di$érenciation pour la société RA"I#0R4# comme elle

cherche & se mettre en valeur d'une manire continue(

9 4n a pu é!alement conclure que l'ensemble des sociétésont un but principale qui tourne au tour du client, notamment

par la satisfaction ainsi lui présenter la meilleur e%périence

dans un environnement de plus en plus e%i!eant les sociétés

font face & une pression permanent qui leur demande

beaucoup de ri!ueur et de Ve%ibilité notamment par la

sophistication et la personnalisation de leurs produits et

services(

9 =a notoriété joue un rEle important car elle s'implique

dans la réussite de l'entreprise(

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Chapitre 3 : >éductions et E7servations

Cas choisit : 32C >3I#UCIAIR6 26#SAR C4WS6I=@

Située au sein du centre 8"6 solidaire, & l'adresse K An!le

0d 4ued ^em et Avenue Al ahda Al Ifriquia9 Casablanca M,

l'entreprise 32C était notre destination(

Aprs plusieurs allers retours, nous avons pu, mes

camarades et moi, accéder & cette entreprise étatique, avec

l'aide trs précieuse d'un ami & moi, qui travaille et qui a

eu la !entillesse de me dédier un peu de son temps pour

accomplir cette tYche terrain(

Avoir )%é le rendeT9vous avec lui, nous sommes allés le voir

& 32C >3I#UCIAIR6 26#SAR C4WS6I=@, une fois passés le

portail principal puis la petite porte d'entrée, nous fumes

arrtés par les a!ents de sécurité qui sont char!és en

mme de la !estion d'accueil, nous leur avons alors donné

le nom complet de la personne avec laquelle nous avions

)%é rendeT9vous une semaine avant( Ils nous avaient laissés

alors passés, et nous ont situé ou se trouve e%actement son

bureau(

Wous avons alors pris l'ascenseur vers le -eme éta!e, une

fois sur les lieu%, nous avons trouvés un vaste espace avec

plusieurs salles, chacune équipées de trois bureau% avec

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des ordinateurs et des imprimantes, nous nous

sommes alors diri!és directement vers la salle

-


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cquis de cette (ission terrain :

9 Confrontation avec le terrain(

9 8énacité et persévérance(

9 Wouvelles connaissances dans le cercle du milieu

professionnel(

9 #écouverte d'entreprises dont on i!norait l'e%istence et

du domaine et secteur d'autres entreprises dont on ne

connaissait que le nom(

9 Renforcement du sens de l'analse et développement de

méthodes analtiques(

9 Approche de trs prs du milieu du travail et du

déroulement du processus de la tYche de chaque salarié(

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9 #écouverte des straté!ies adoptées par

chaque entreprise(

9 Avoir une idée sur le sstme interne ou code interne de

plusieurs entreprises(

9 Amélioration de la capacité & communiquer dans un

milieu professionnel(

9 #épEt du CZ pour une potentielle o$re d'embauche(

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i7lioraphie :

#6SR6U2AUN A(, K Introduction & la !estion M, Armand

colin, *++-(

2ARCH6SWA_ 2(, 2ana!ement straté!ique, 6rolles, *++/(

2ARCH6SWA_ 2(, 2ana!ement straté!ique, =es 6ditions de

l'A#R65, -;;B

2UCCHI6==I [( =( 2ultinationales et mondialisation, 6dition

du Seuil, *++.

"4WSAR# [( "( Straté!ie d'entreprise et économie

industrielle, 2c5raG9Hill, *+..

"4R86R 2( Choi% straté!iques et concurrence, 6conomica

*.+-

"4R86R 2( ='avanta!e concurrentiel, Inter6dition *+.

S8RA8654R, "olitique 5énérale de l'6ntreprise, #unod,

"aris, *++

Date post:	05-Jul-2018
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