Section des établissements

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde technologie de Troyes (UTT)

Section des établissements

Le Directeur

Michel Cormier

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde technologie de Troyes (UTT)

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Sommaire

Introduction 5

Présentation succincte 7

La stratégie scientifique et de valorisation de la recherche 9I - La gestion des ressources humaines 9

II - Le recrutement 9

III - La prise en compte de la logique des financements incitatifs sur projets 9

IV - La valorisation de la production scientifique et le transfert technologique 10

1 La structuration de la valorisation 10

2 Les outils 10

3 Les résultats 11

4 Conclusion 11

La stratégie en matière de formation 13

I - Quelques données 13

II - L’élaboration de la carte des fomations 13

III - La prise en compte de la dimension professionnelle de la formation 14

IV - La formation doctorale 14

V - L’internationalisation des formations 14

VI - La formation et les technologies d’information et de communication 14

La vie de l’étudiant 15

I - Le soutien aux étudiants 15

II - Le sentiment d’appartenance à l’université 15

La stratégie en matière de relations internationales 17

Les relations extérieures 19

Le gouvernement et la gestion 21

I - Une gouvernance affirmée 21

II - Les outils de gestion 21

III - Gestion des ressources humaines 22

3janvier 2008

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Conclusion, points forts, points faibles, recommandations 23

I - Points forts 23

II - Points faibles 23

III - Recommandations 24

Liste des sigles 25

Réponse du directeur 27

Organisation de l'évaluation 31

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Introduction L’Université de technologie de Troyes (UTT) a été créée en 1994 dans un but d’aménagement du territoire.

Elle a été construite sur le modèle de l’Université de technologie de Compiègne (UTC) tant en ce qui concerne ses statuts qu’en matière d’organisation et d’ingénierie pédagogique. Paul Gaillard, fondateur de l’UTT, est issu de l’UTC. Les trois universités de technologies (l’Université de Belfort Montbéliard (UTBM), l’Université de technologie de Compiègne (UTC) et l’UTT) forment le réseau des universités de technologie.

De création récente, l’établissement se caractérise par la jeunesse de ses personnels enseignants et IATOS.

Comme les autres UT, l’UTT est un EPCSCP avec un statut d’école extérieure aux universités. Son directeur nommé pour cinq ans renouvelables une fois sur proposition du conseil d’administration. Contrairement aux universités classiques, le directeur est choisi parmi des personnalités ayant « vocation à enseigner dans l’université », il n’est donc pas obligatoirement issu du personnel. L’actuel directeur a eu un parcours public/privé : son précédent poste a été celui de directeur des programmes pour les microsystèmes et l’optique au LETI, laboratoire du CEA à Grenoble. Près de la moitié des membres du conseil d’administration sont extérieurs à l’université.

Les UT bénéficient d’un statut dérogatoire par rapport à celui des universités, elles peuvent sélectionner leurs étudiants et recruter plus facilement des personnels contractuels.

Une réorganisation récente, encore incomplètement assimilée par les services, conduit à une structure matricielle qui lie les entités responsables des missions de l’établissement (enseignement, recherche, transfert…) aux pôles de compétences (physique, matériaux et nanotechnologies, ingéniérie mécanique et mécanique des matériaux…), l’ensemble étant conçu dans une logique de projets.

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Présentation succincte Les grands chiffres de l’UTT sont les suivants :

- 2 300 étudiants dont 240 inscrits en master ;

- 126 doctorants et en moyenne 21 thèses par an ;

- 24 % d’étudiants étrangers, plus de 40 nationalités ;

- 1 817 ingénieurs diplômés ;

- 4 diplômes d’ingénieurs dans les spécialités : systèmes industriels (SI), systèmes d’information et télécommunications (SIT), systèmes mécaniques (SM), matériaux : technologie et économie (MTE) ;

- 1 master sciences et technologies avec 9 spécialités ;

- 4 diplômes d’université ;

- 6 laboratoires dont 5 au sein de l’institut Charles Delaunay ;

- 1 doctorat avec 5 spécialités ;

- 137 enseignants ;

- 158 personnels administratifs et techniques ;

- 35 000 m2 de bâtiments ;

- 29 722 K€ de budget ;

- 60 contrats de transfert de technologie ;

- 100 accords internationaux ;

- 3 000 entreprises partenaires ;

- 40 associations et clubs étudiants ;

- 90 % des étudiants pratiquent une activité sportive.

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La stratégie scientifique et de valorisation de la recherche

La logique matricielle désormais mise en œuvre s’applique à l’organisation des activités de recherche.

Ainsi cinq équipes de recherche sur six ont été regroupées dans l’institut Charles Delaunay (ICD), créé en janvier 2006 :

- LASMIS : laboratoire des systèmes mécaniques et d’ingénierie simultanée ;

- LM2S : laboratoire de modélisation et sûreté des systèmes ;

- LNIO : laboratoire de nanotechnologies et d’instrumentation optique ;

- LOSI : laboratoire d’optimisation des systèmes industriels ;

- Tech-CICO : technologies de la coopération pour l’innovation et le changement organisationnel.

La sixième équipe de recherche de l’UTT :

- CREIDD : ce centre de recherches et d’études interdisciplinaires sur le développement durable a vocation à rejoindre l’ICD dans la prochaine période contractuelle. Il est déjà très fortement impliqué, même si cela reste informel, dans les événements de la vie quotidienne de l’ICD.

Le directeur de l’UTT est responsable de la recherche.

Le regroupement en une seule unité s’articulera sur une thématique transversale : « sciences et technologie pour la maîtrise des risques ».

Cet effort de rationalisation doit être salué. Il faudra néanmoins vérifier qu’il permette bien l’élaboration d’une démarche scientifique construite et non pas un simple affichage, dans la mesure où les laboratoires antérieurs deviennent simplement des équipes de l’institut.

L’UTT a entamé une procédure de labellisation UMR de l’institut Charles Delaunay, auprès du CNRS, quelque peu laborieuse. Deux équipes étaient FRE, les trois autres regroupées sont également FRE, la sixième est équipe locale. D’autre part, en association avec l’UTC, l’UTT a obtenu un label Carnot dans la première vague en 2006.

Il apparaît ainsi très clairement que l’UTT fait un énorme effort pour rendre sa recherche lisible. Toutefois, cette activité mérite encore d’être clarifiée et recentrée en évitant les effets de mode.

I - La gestion des ressources humaines

Presque tous les enseignants-chercheurs scientifiques sont rattachés à la DS 9, 5 enseignants-chercheurs relèvent de la DS 6 (sciences humaines).

Les indicateurs 2006 de l’UTT, relèvent des liens avec un EPST (CNRS) pour 100 % des enseignants-chercheurs de la DS 9, 0 % pour la DS 6. Apparaît ainsi l’isolement des enseignants-chercheurs du domaine des sciences humaines : localisés dans une école d’ingénieur à Troyes, loin d’un environnement SHS porteur.

II - Le recrutement

La fragilité de l’encadrement de l’université a conduit sa direction à être très vigilante dans les procédures de recrutement des enseignants-chercheurs et des IATOS. Les demandes de création sont validées par le comité de direction et font l’objet d’un consensus dans l’établissement. Les objectifs de promotion interne, de résorption des emplois précaires et de maîtrise de la masse salariale – 60 % du budget de fonctionnement, identique à celle prise en charge par l’État –, sont intégrés dans la démarche.

Le recrutement des enseignants-chercheurs est assuré par une commission de spécialistes unique, ce qui facilite la mise en œuvre d’une stratégie de recrutement sur des objectifs bien identifiés, y compris s’agissant des enseignants-chercheurs contractuels.

Il reste que la direction de l’établissement souligne que la situation paradoxale de l’UTT, isolement et proximité de Paris, rend ces recrutements difficiles.

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III - La prise en compte de la logique des financements incitatifs sur projets

Il s’agit du cœur de l’évolution organisationnelle de l’UTT, avec la nouvelle structure matricielle. La définition d’axes stratégiques articulés sur la thématique transversale retenue pour l’institut Charles Delaunay conduit à un regroupement des activités dans des « portefeuilles de projets ». À chaque projet est attribué un budget, qui fait l’objet d’un suivi régulier par le comité de direction. Chaque chef de projet fait appel aux ressources de l’établissement regroupées en « pôle de compétences ». Le BQR est inexistant. On peut se demander s’il ne pourrait pas constituer un outil complémentaire pour le directeur dans la perspective d’un appui à des thématiques émergentes.

Si la logique de projets commande désormais le fonctionnement de l’UTT, l’affichage n’est pas toujours clair dans la nouvelle organisation matricielle, et il apparaît que cette nouvelle organisation n’a pas encore pris l’ascendant sur l’ancienne. Ainsi coexistent les thèmes de recherche, huit en 2004-2007 : des nanotechnologies au développement durable en passant par les systèmes mécaniques et les matériaux, qui sont toujours présents dans le projet d’établissement ; la thématique transversale « sciences et technologie pour la maîtrise des risques », dans laquelle doivent s’intégrer les thèmes ; thématique transversale elle-même divisée en trois secteurs clés et le tout appuyé sur les pôles de compétences au nombre de dix.

De plus, on peut craindre que, comme dans beaucoup d’établissements situés dans des contextes identiques et de taille similaire, le management soit contraint de s’aligner sur tous les courants à la mode pour affirmer son identité (nanotechnologies, risques…), sans toutefois avoir la taille critique suffisante pour que cela soit pertinent.

IV - La valorisation de la production scientifique et le transfert technologique

Cette question mérite d’être replacée dans son contexte en rappelant que l’Université de technologie a été créée à Troyes avec l’objectif de dynamiser un tissu économique en reconversion.

1 La structuration de la valorisation

Un suivi interne de la valorisation piloté par un jeune responsable recruté sur cette mission commence à s’imposer auprès des laboratoires avec le développement des contrats de recherche et la création d’un service « innovation et transfert ». En revanche, le statut de ce service n’est pas complètement arrêté, même si le conseil d’administration a validé le 27 juin 2006 la constitution d’une société par actions simplifiée. Des discussions ont encore lieu à la faveur de la labellisation Carnot. Une solution pourrait être effectivement une structure commune de transfert avec l’UTC pour continuer la collaboration entamée avec le dossier Carnot, mais des réticences locales sont apparues par crainte de voir l’UTT ne plus remplir sa mission sur le site.

En attendant un choix politique et de nouvelles règles nationales, le transfert est actuellement géré par une association. L’UT est consciente des risques de gestion de fait et souhaite trouver rapidement une solution.

À noter au niveau des UT de Compiègne et de Troyes, l’existence d’un Comité d’orientation stratégique chargé de donner les orientations en matière de valorisation et transfert.

2 Les outils

Afin de développer les actions de transfert et les coopérations avec les différents organismes d’interface, l’UTT a mis en place un certain nombre d’outils :

- le club d’Écologie industrielle de l’Aube qui, comme son nom l’indique, est chargé d’apporter son concours à l’étude des rejets et des économies d’énergie ;

- le forum des technologies : une première édition de ce lieu de rencontre des PME et des structures de valorisation et d’interface a eu lieu en 2005, son ambition est d’augmenter le taux des PME qui font appel à un conseil externe (17 % actuellement) ;

- le concours « Start Me Up » : financé par l’UTT, ce concours a pour objectif de détecter des projets ou produits innovants issus des laboratoires de l’université. Débuté en 2005, il aura lieu tous les deux ans ;

- la lettre d’information Troyes Talents Technologies : en association avec la Technopôle de l’Aube, l’UTT édite et diffuse aux acteurs économiques une lettre d’information sur les innovations et les hébergements en hôtel et pépinière d’entreprises ;

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- les Cahiers de Laboratoire : l’UTT a systématisé depuis 2005 l’utilisation des cahiers de laboratoire par les chercheurs afin de les sensibiliser à la valorisation et à la propriété intellectuelle ;

- le renforcement du module d’enseignement « entrepreneuriat » : l’ensemble des enseignements a été remanié avec une forte composante gestion de l’entreprise. Un projet de groupe est associé à ce module.

3 Les résultats

L’UTT se donne 10 indicateurs pour mesurer sa performance et établir ses perspectives. Ainsi, les licences de brevets ont rapporté 82 500 euros de 2004 à 2007, l’objectif est de doubler cette somme pour le prochain quadriennal. Les ventes de logiciels ou les redevances de licences sont bénéfiques et en forte croissance, plus d’1 million d'euros sont attendus pour la période 2008-2011. De la même manière, les recherches sur contrat devraient passer de 950 K€ à 3 000 K€. Pour les créations d’entreprises, les résultats sont plus modestes, elles passeraient de deux à quatre au cours de la prochaine période contractuelle.

4 Conclusion

L’UTT joue parfaitement son rôle de développement économique local. Cependant les résistances du tissu économique, la taille et la jeunesse de l’université, son faible potentiel d’encadrement, sa tendance à un développement parfois trop dispersé, limitent ses résultats.

Très largement soutenue par les collectivités territoriales, il semble que l’université ait rencontré des difficultés pour concilier harmonieusement l’enracinement local et le rayonnement national et international. Une des voies de consolidation est sans doute le renforcement du réseau des UT. L’exemple du label Carnot obtenu par l’UTC et l’UTT est à extrapoler à d’autres champs pour les trois UT.

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La stratégie en matière de formation I - Quelques données

La formation se répartit en un « tronc commun » puis en 4 « branches » : systèmes industriels (SI), systèmes d’information et télécommunications (SIT) systèmes mécaniques (SM) et matériaux : technologie et économie (MTE). Chaque branche propose plusieurs filières : SI, 4 filières ; SIT, 4 filières ; SM, 4 filières ; MTE, 3 filières. À ces branches et filières s’ajoute un programme sciences humaines et sociales proposant des enseignements dans les domaines de la connaissance de l’environnement économique, gestionnaire et juridique ; la culture générale ; les enseignements artistiques et les langues. Il existe également un master sciences et technologies qui comportait 3 mentions et 10 spécialités, il est en cours de refonte pour ne proposer que 9 spécialités et supprimer la distinction entre master professionnel et master de recherche. Ce master accueille environ 240 étudiants (200 venant de l’extérieur et 40 de l’interne). L’enseignement est organisé en UV, il existe ainsi 341 UV permettant chacune l’attribution de 2 à 6 ECTS.

La question est de savoir si une telle diversité d’offre de formation est en bon accord avec le nombre d’étudiants concernés. Cette diversité a un coût en matière d’encadrement, elle est à relier avec le nombre d’heures complémentaires effectué par les enseignants et elle semble peu compatible avec le potentiel de l’école.

II - L’élaboration de la carte des formations

Chaque entité précédemment citée (UV, filière, branche) a sa propre structure de pilotage relativement indépendante qui « s’ajoute » à la structure générale de l’UTT (pôles de compétences), en raison de l’organisation matricielle voulue par la direction. L’objectif, en théorie, est d’avoir la meilleure adéquation possible entre formation et débouchés professionnels, les ajustements pouvant s’effectuer rapidement.

Cette organisation permet en effet une excellente réactivité entre les besoins de formation et les débouchés professionnels, mais le pilotage global de la formation par l’équipe de direction est faible.

En ce qui concerne les étudiants, chaque élève est encadré par un parrain (étudiant) et un conseiller (enseignant) qui l'aident à construire son propre parcours de formation ; il peut créer ainsi un parcours original. Des points de « passage obligé » permettent de cadrer un tant soit peu la spécificité des parcours.

Le choix des branches par les étudiants s’effectue grâce à l’existence de présentations générales, de rencontres étudiants/enseignants… et en essayant de maintenir un équilibre numérique entre les différentes branches. Il est conseillé aux meilleurs élèves d’associer le diplôme d’ingénieur et celui de master. Du fait de la structure extrêmement modulaire de la formation, la lisibilité des parcours n’est pas simple, et la notion de « promo » d’élèves est pratiquement inexistante — des élèves entrant à la même période suivent des parcours très différents.

Le tronc commun suivi au départ par l’ensemble des étudiants conduit à un taux d’échec important. Par exemple, pour la « promo » 2003, le taux de réussite est seulement de 72 % à la fin du tronc commun (semestre 6). Pour la promo 2004, 30 élèves (sur environ 250) ont été exclus après le second semestre, 12 après le troisième, 11 après le quatrième, 2 après le cinquième et un après le sixième, l’UV MT21 étant le « principal » responsable de ces échecs. La direction de l’UTT a entamé une réflexion en profondeur sur les causes de ces taux d’échec importants, en particulier sur le profil des étudiants les plus aptes à réussir au sortir de la terminale. La question de la difficulté de réussite au module MT21 est aussi en cours de discussion pour déterminer les actions à mener, l’accompagnement à mettre en œuvre pour y remédier.

Il semble indispensable que l’établissement entame une réflexion en profondeur sur les causes des échecs. Les étudiants entrants étant sélectionnés, il est anormal que de tels taux puissent exister. Une réflexion autour de la modularité très importante de la formation et du pilotage très décentralisé devrait sans doute être conduite ; de même, différentes formes de remédiation devraient être étudiées, en particulier l’usage plus important des technologies de l’information et de la communication.

Dans les différentes branches, le taux d’étudiants provenant du tronc commun est compris entre 50 et 70 %, les autres venant des IUT et des CPGE. En master, environ 80 % des étudiants proviennent de l’extérieur, les autres étant les « meilleurs » de l’UTT qui effectuent un double parcours. Cependant, les effectifs d’étudiants inscrits en master peuvent apparaître faibles au regard du nombre de spécialités (240 étudiants pour 9 spécialités). En tout état de cause, au niveau ingénieur, l’apport important d’élèves extérieurs démontre l’attractivité de l’établissement.

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III - La prise en compte de la dimension professionnelle de la formation

Comme indiqué plus haut, l’UTT présente un grand nombre de filières professionnelles ; le pilotage très décentralisé leur permet de « coller » au plus près aux débouchés et à leurs évolutions aux dépens d’un pilotage global.

Chaque branche-filière suit au plus près l’insertion professionnelle de ses étudiants, mais il n’existe pas d’observatoire au niveau de l’établissement. Cette insertion est globalement bonne : ainsi dans la branche SIT, environ 70 % des étudiants sont embauchés avant la fin de leur stage ; dans la branche SI, le taux net d’emploi est de 92 %, et le délai de recherche d’emploi est inférieur à quatre mois pour 83 % des étudiants ; dans la branche SM, 75 % des étudiants ont signé un contrat d’embauche dans les quatre mois après le diplôme. Dans l’ensemble les postes sont en dehors de la région et, le plus souvent, en région parisienne.

On retrouve là les avantages et inconvénients d’un pilotage très décentralisé, chaque entité suit au plus près l’insertion professionnelle de ses étudiants, l’évolution des débouchés et réagit en conséquence sur l’évolution des formations ; mais peu de données et d’analyses « remontent » au niveau de la direction. La grande majorité des possibilités d’emploi se trouve à l’extérieur de la région, ce qui peut poser la question de l’intégration de l’UTT dans le tissu économique champenois.

IV - La formation doctorale L’école doctorale « sciences des systèmes technologiques et organisationnels » a été créée en 2000 et ré-

accréditée en 2004. Elle offre cinq spécialités liées aux laboratoires de recherche. Le diplôme était délivré conjointement avec l’UTC jusqu’en 2006. Actuellement, il y a environ 120 doctorants dont approximativement la moitié sont étrangers. Le financement des thèses est assuré par la région (35), le département (10), le ministère (16), des contrats de recherche (16), des organismes étrangers (13), des bourses CIFRE (15), des organismes de recherche (3) et des salaires (7). Après la thèse, le taux d’insertion dans le supérieur est d’environ 50 %.

On constate que le financement des thèses par les collectivités territoriales est important (environ 40 %), alors que le taux d’insertion des jeunes diplômés dans la région est faible.

V - L’internationalisation des formations Le service des relations internationales est constitué de 7 personnes. Si 65 % des étudiants de l’UTT effectuent

un stage à l’étranger d’au moins six mois, seulement 20 à 25 % d’étrangers viennent suivre une formation à l’UTT. Ce déséquilibre peut s’expliquer par deux raisons principales : la majorité de l’offre de formation en français et la faible attractivité de la région par rapport à d’autres, avec, en particulier la concurrence de la région parisienne. Pour y remédier, l’UTT prévoit de développer les cours en anglais et d’offrir une spécialité de master dans cette langue. Des actions pour avoir des liens forts avec des établissements étrangers (90 accords d’échanges) se développent tant dans le cadre de la recherche que de la formation. Sur ce dernier point, un travail est mené sur la possibilité de la double diplômation en sachant que 7 doubles diplômes existent actuellement.

VI - La formation et les technologies d’information et de communication

Les TIC se retrouvent dans 3 services : le centre de ressources informatiques (CRI), le service informatique de gestion (SIG), le centre d’innovation pédagogique (CIP). Le CRI comprend : 2 ingénieurs de recherche, 1 ingénieur d’études, 1 assistant ingénieur, 2 techniciens, 1 adjoint technique et 1 secrétaire à mi-temps. Le personnel du SIG est composé de : 1 ingénieur de recherche, 2 ingénieurs d’études, 1 assistant ingénieur, 1 technicien et 2 contrats temporaires de douze mois. Le CIP est composé de : 1 enseignant-chercheur contractuel, 1 ingénieur d’études, 1 assistante ingénieur.

Actuellement l’ensemble du campus est couvert par la wi-fi, et un environnement numérique de travail est en cours de mise en place. Le SIG développe les logiciels nécessaires au fonctionnement (scolarité…). Des applications pédagogiques sont développées : portail pédagogique, ressources indexées…

On peut percevoir la forte différence en ce qui concerne les personnels entre la « technique » (14,5 ETP) et le « pédagogique » (3 ETP) et peut être la lier à la faible prise en compte de ces technologies dans la formation. On peut se demander si le développement de logiciels de gestion (scolarité…), sans aucun contact avec les établissements similaires (UTC…) ou autres, ne conduit pas à une perte d’énergie qui pourrait être utilisée plus efficacement, en particulier au niveau pédagogique. Dans les différentes brochures et informations obtenues, il n’est fait que très rarement état de la mise en œuvre pédagogique des TIC. L’absence de structure globale de pilotage est à souligner. Il existe cependant une forte collaboration entre les 3 services qui devrait permettre d’envisager leur fusion.

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La vie de l’étudiant I - Le soutien aux étudiants

Le dispositif d’encadrement de chaque étudiant par un parrain étudiant et un conseiller enseignant est nécessaire compte tenu des nombreuses possibilités de construction de parcours de formation. Cela permet d’orienter les étudiants d’une façon assez efficace. Les étudiants en situation d’échec sont reçus et écoutés individuellement par des enseignants qui essaient de remédier aux difficultés.

Le SCD est bien pourvu en ressources, ses horaires sont larges, et une extension est envisagée. Cependant, un nombre restreint de ressources pédagogiques est accessible en ligne.

Il semble nécessaire de développer les TICE pour fournir les supports pédagogiques utiles, en particulier aux étudiants qui se trouvent en situation d’échec.

La position géographique du campus, éloigné du centre-ville, ne facilite pas la vie de celui-ci. Les étudiants se plaignent du manque de chambre du CROUS, mais parallèlement ils « désertent » les chambres situées à proximité du campus pour des chambres chez l’habitant en centre-ville. Le manque de psychologue est relevé, un projet de guichet unique (assistante sociale, psychologue…) en centre-ville est à l’étude. Une dizaine d’étudiants sont handicapés, et une réelle politique les concernant est mise en place.

II - Le sentiment d’appartenance à l’université

L’UTT encadre la vie des étudiants par la mise en place de fonds pour les aider dans leurs activités. Il faut souligner l’importante aide fournie par les services techniques de l’université lors de l’organisation d’événements par les étudiants. De nombreuses salles sont mises à la disposition du bureau des élèves (BDE). Ce dernier anime plus de 40 clubs, et il existe également des associations. Au niveau des moyens financiers, le BDE peut compter sur les cotisations (environ 1 400 étudiants cotisent), sur la subvention de l’UTT et sur les partenariats qu’il peut mettre en place avec des entreprises.

Un petit nombre d’étudiants semble très motivé pour participer à la vie de l’établissement, mais la majorité ne reste pas sur le campus. La multiplicité des parcours de formation conduit à un « brassage » important des étudiants, ce qui entraîne l’absence de la notion de « promo » et le fait que l’ensemble des étudiants se connaît plus ou moins. L’esprit « grande école » ne fait actuellement pas partie de l’ambiance de l’université, on se trouve plutôt dans une ambiance « classique » d’une petite université où les étudiants se connaissent, mais participent dans l’ensemble assez peu à la vie de l’établissement.

Lors des dernières élections, le taux de participation des étudiants a été de 16 % pour le CA, de 17,5 % pour le CSP et de 14,5 % pour le CEVU. Il y avait trois listes étudiantes pour le CA, une pour le CEVU, dont le VP est un étudiant et au sein duquel les étudiants se sentent très écoutés. Au CA, les avis des étudiants sont pris en compte, en particulier grâce à un dialogue en amont et en aval. Les élus étudiants regrettent de ne pas pouvoir compter sur les remarques, critiques, suggestions des étudiants « de base » du fait de l’absence de retour à leurs sollicitations. Il faut souligner la forte participation aux dernières élections du CROUS du fait de la présence d’une seule liste d’étudiants très motivés.

Entre les deux semestres, il existe une période d’environ cinq semaines pendant laquelle les étudiants doivent avoir une activité (stages, sport, culture, formation premiers secours…). En ce qui concerne le sport, 6 UV existent dans le cadre de la formation, mais environ 50 activités différentes sont proposées en plus dans des locaux situés sur le campus, et 25 clubs de la région sont partenaires. Environ 350 étudiants participent aux compétitions de la FSU et 1 400 sont inscrits dans les différentes activités. Pour les activités culturelles, un service universitaire des actions culturelles (SUAC) est mis en place, il fédère toutes les actions culturelles de l’UTT qui sont en accès « libres ». Actuellement ce service, de création récente, n’a pas encore atteint sa vitesse de croisière.

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La stratégie en matière de relations internationales État des lieux

Les relations internationales de l’UTT ont d’abord été partagées avec l’UTC jusqu’en juillet 2006. Un grand nombre d’actions sont donc naturellement communes. La mise en place d’un directeur des relations internationales propre à l’UTT résulte de la dimension prise par les actions internationales et n’a pas modifié la politique de l’établissement.

Les relations internationales de l’UTT se développent selon les axes suivants :

- relations recherches. C’est un axe traditionnel de relations internationales entre établissements d’enseignement supérieur. L’organisation matricielle de l’établissement favorise les synergies entre la recherche et l'enseignement, et ce jusque dans les relations internationales : l’UTT recherche prioritairement des partenaires concernés à la fois par la recherche et par la formation ;

- échanges d’étudiants. Comme dans toutes les grandes écoles d’ingénieurs, l’UTT a commencé par mettre l’accent sur l’échange d’étudiants de façon à ce que le plus grand nombre d’entre eux fassent un parcours long à l’étranger, sous forme de stage en entreprise ou d’échange académique. Actuellement, deux diplômés de l’UTT sur trois ont fait un parcours d’un semestre ou plus à l’étranger. Ces échanges ne sont pas équilibrés : il y a plus d’étudiants de l’UTT qui partent à l’étranger que d’étudiants étrangers qui y arrivent. C’est une situation classique pour tous les établissements situés en dehors des très grandes villes. Après une première période consacrée à augmenter la quantité des échanges, l’UTT est actuellement engagée dans une amélioration de la qualité de ces échanges. L’UTT a passé 90 accords d’échanges avec des universités étrangères et 7 accords de double diplôme (Cranfield, Sherbrooke…) ;

- accueil d’étudiants étrangers en formation diplômante. Les études à l’UTT ne se font qu’en français, il n’y a donc pas de « master de type Duby » ou de master spécifique pour étrangers. Les étrangers non francophones suivent un enseignement intensif en français langue étrangère (FLE) afin de pouvoir s’intégrer. Actuellement 20 % des diplômés au niveau ingénieur (master) sont des étrangers. C’est bien plus que la moyenne des universités ou des écoles d’ingénieurs. Il faut cependant signaler que le nombre d’étudiants étrangers francophones est assez important ;

- l’école doctorale comporte un pourcentage d’étrangers plus important puisqu’il y a 54 Français pour 120 inscrits en thèse. Un programme financé par le China Scholarship Council permet d’intégrer 30 doctorants chinois par an dans le réseau des UT et celui des INSA. Les partenaires chinois se chargent de faire la promotion des sujets proposés par les chercheurs des UT et des INSA auprès des étudiants des meilleures universités chinoises ;

- ingénierie de formation à l’international. L’UTT est engagée dans deux opérations lourdes d' « export » :

. à Shanghai. Les trois UT ont créé une Université de technologie à Shanghai (UTSEUS) avec l’aide de l’université de Shanghai. Cet établissement a reçu ses premiers étudiants à la rentrée 2005, dans le tronc commun. L’objectif est d’avoir un point d’accueil en Chine, compatible avec le système de formation des UT, pour les étudiants français qui désirent internationaliser leur diplôme. C’est aussi de former des Chinois à la langue et à la culture françaises, avec moins de contraintes et de difficultés que lorsqu’ils sont accueillis pour suivre leurs études en France.

. à Karachi. L’UTT va participer à la création d’une université internationale à Karachi, à côté d’autres établissements européens de grande qualité : KTH (l’Université technique royale de Suède), l’Université de technologie de Berlin…

En France, suite à un appel d'offres du MAE et du MESR, l’UTT a été retenue comme chef de file d’un consortium qui intègre l’Ensam, l’Ensieta de Brest, Agro-campus de Rennes, l’Ensait de Roubaix (industrie textile) pour créer la partie française de cette université. L’établissement français de Karachi est en train de recruter ses cadres et ses enseignants-chercheurs pour la rentrée 2008 : deux masters seront proposés au démarrage, l’un est intitulé « Mechanical Systems and Materials » et l’autre « Network, Knowledge and Organisation ». L’objectif est de créer un établissement avec 5 000 étudiants, 200 doctorants et 350 enseignants-chercheurs. Le financement est 100 % pakistanais.

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L’UTT dispose d’atouts certains pour un développement raisonné de ses relations internationales ; le premier d’entre eux est son processus de formation conforme au standard international, une autre force réside dans le réseau des UT, qui permet de mutualiser les actions internationales lourdes (Shanghai).

En revanche, l’établissement ayant des moyens en personnels limités et souffrant d’une attractivité moindre du fait de l’éloignement de Paris, on peut s’interroger sur sa capacité à mener conjointement deux opérations de grande ampleur, d’autant que l’opération « Karachi » n’est pas supportée par l’ensemble des UT. Si l’on veut que ce projet atteigne son objectif, le rôle, le niveau de participation et d’aide des partenaires de l’UTT méritent d’être rapidement définis et formalisés.

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Les relations extérieures État des lieux

L’UTT a été initialement créée dans un but d’aménagement du territoire : pour compenser la décroissance de l’industrie du textile à Troyes et pour dynamiser l’industrie et le commerce local, les pouvoirs publics ont créé cette université sur le modèle de celle de Compiègne. Pour les formations d’ingénieurs, les situations des académies d’Amiens et de Reims sont d’ailleurs comparables puisque, à la rentrée 2004, elles avaient respectivement 2 000 et 1 600 ingénieurs en formation (y compris dans les UT) et trois écoles dans chaque académie.

Les thématiques qui ont été introduites à l’UTT, mécanique, information et télécommunications, matériaux, systèmes industriels, sont très larges en domaines d’activités et peuvent parfaitement servir de support au développement d’une industrie locale ; en revanche, ces thématiques ne correspondaient pas à des forces industrielles préexistantes. De ce fait, l’apport de l’UTT a mis du temps à se concrétiser : quelques entreprises en lien avec l’UTT commencent à se développer dans la technopôle de l’Aube qui se trouve dans l’environnement immédiat.

La liaison avec d’autres établissements de recherche partenaires s’est bien plus développée avec la région parisienne qu’avec l’Université de Reims qui est une université de proximité très pluridisciplinaire. Ceci est dommageable, car des passerelles pourraient être envisagées entre les deux établissements de Champagne-Ardenne. Il reste que les distances entre l’UTT et Reims d’une part, entre l’UTT et le sud de Paris d’autre part, sont du même ordre de grandeur, mais que la dynamique recherche et industrie se situe autour de Paris. Ainsi, l’UTT est en train de se rapprocher du pôle de compétitivité mondial System@tic essentiellement situé dans le sud-ouest de la région parisienne et n’a que très peu de relations avec le pôle de compétitivité de Champagne-Ardenne « Industries & Agro-Ressources » qui a surtout une vocation agricole. Il faut noter que l’UTT a été moteur dans un projet de pôle de compétitivité sur « les technologies de la sécurité » avec pour partenaires France Télécom, Axa Private Equity, Thomson Multimedia, Total… Ce pôle n’a pas été labellisé, peut-être parce qu’il était essentiellement piloté par un établissement d’enseignement supérieur. Avec l’aide du CEA qui a deux sites industriels d’enfouissement de déchets radioactifs dans la région et de l’INRIA, certains partenaires de ce projet de pôle de compétitivité continuent de travailler ensemble dans le cadre d’un GIS.

Une école d’ingénieur se doit d’avoir des relations étroites avec les entreprises : stages pour les étudiants, placement des ingénieurs, sujets et contrats de recherche. Compte tenu de l’environnement industriel local, l’UTT a surtout développé ces relations aux niveaux national et international. La qualité de ces relations avec les entreprises a conduit à l’attribution du label Carnot à un regroupement UTC et UTT en mars 2006, gage de reconnaissance de l’efficacité dans la coopération publique/privée en matière de recherche. Pour postuler, il fallait satisfaire à un certain nombre de critères de qualité et de quantité. Ce label n’avait été attribué qu’aux 20 « meilleurs » dossiers.

Plus modestement, il faut aussi souligner les efforts que fait actuellement l’UTT pour se rapprocher du CRITT de Nogent en Bassigny en y organisant certains enseignements.

L’UTT ne se sent pas concernée par un regroupement au sein d’un PRES en raison de son isolement sur le site de Troyes. Il reste que la question n’est pas close, l’idée d’un PRES interrégional rassemblant tout ou partie des établissements d’enseignement supérieur de Picardie et de Champagne-Ardenne étant toujours en débat.

Le soutien des collectivités locales et de l’État, entre autres via le CPER, est un apport financier important aux projets. Par ailleurs, si le projet de pôle sur la thématique « technologies de la sécurité » n’a pas été labellisé, les contacts et la dynamique perdurent au sein d’un GIS et peuvent conduire à un développement industriel local.

Enfin, la proximité des centres de recherche de la région parisienne constitue un facteur favorisant.

A contrario, la région de Troyes, riche de son agriculture, ne possède pas d’implantation industrielle importante. De ce fait, l’environnement technologique et scientifique est assez modeste, ce qui rend la ville peu attractive pour les recrutements des personnels enseignants et IATOS. Le volume des contrats de recherche « stagne » depuis trois ans à 800 k€ par an. Si l’UTT veut satisfaire aux objectifs liés au label Carnot, ce montant devrait augmenter dans le futur.

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Dans un grand nombre d’écoles d’ingénieurs, l’activité recherche est tirée vers le haut par des besoins de financement qui sont satisfaits par des contrats avec les entreprises, l’ANR ou l’Europe. Dans le cas de l’UTT, on peut dire que l’augmentation d’activité est freinée par les difficultés de recrutement de personnels. À titre d’exemple, l’UTT est assez peu présente dans les réponses aux appels d’offres européens parce qu’il n’y a pas de difficultés dans le financement de la recherche actuelle et parce que l’université sait qu’elle aura du mal à recruter du personnel qualifié pour soutenir une augmentation d’activité.

Le statut des UT devrait offrir plus de facilités pour le recrutement de personnels contractuels puisqu’il est dérogatoire par rapport aux règles classiques de la fonction publique. Cette possibilité n’est utilisée qu’à hauteur de l’attribution financière correspondante du ministère. Un autre choix pourrait être fait, car la résolution de ce problème de recrutement semble urgente pour éviter d’entrer dans une politique malthusienne qui freinerait la dynamique de l’établissement pour longtemps.

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Le gouvernement et la gestion I - Une gouvernance affirmée

La politique du directeur en interne est de « responsabiliser les acteurs ». Aussi, l’ensemble des responsables participe à la gouvernance de l’établissement : la direction de la recherche est assurée par le directeur de l’UT et le directeur de l’Institut Charles Delaunay, les directeurs des « pôles » de compétences et des formations sont systématiquement associés aux décisions. Le comité de direction est composé de ces responsables avec le secrétaire général et l’agent comptable.

En externe, le directeur s’attache à rendre l’UTT le plus visible possible dans le paysage des écoles d’ingénieurs et des universités avec les axes de travail suivants :

- la structuration de la recherche avec deux objectifs majeurs :

. l’affirmation de l’excellence de l’UTT dans la thématique « sécurité et gestion des risques » ;

. la reconnaissance par le CNRS en tant qu’UMR ;

- une présence forte à l’international, en particulier en Asie (Shanghai et Karachi) ;

- la satisfaction des attentes des collectivités en matière d’irrigation scientifique et technologique de la région de Troyes.

II - Les outils de gestion

Pour le directeur, « responsabiliser les acteurs » c’est d’abord avoir une connaissance et une maîtrise précise des coûts. C’est un des objectifs de la LOLF. Constatant que l’AMUE ou le consortium COCKTAIL ne proposent actuellement aucun outil opérationnel pour mettre en place une réelle comptabilité analytique, il a renforcé la cellule « comptabilité gestion » de l’établissement qui comprend trois cadres A dont la mission est de créer un véritable contrôle de gestion : une personne s’occupe de la comptabilité de l’ordonnateur et deux personnes assurent l’interface avec les pôles, les laboratoires et responsables formation, les services généraux. L’objectif est de connaître le « coût complet » des actions afin de professionnaliser au mieux le pilotage de l’établissement. Un exemple de non-maîtrise des coûts peut être relevé : les prélèvements sur contrat de recherche pour frais d’infrastructure et de gestion sont de 8 % « parce que c’est le taux du CNRS », alors que le coût réel d’une recherche contractuelle n’est pas défini. La plupart des établissements d’enseignement supérieur sont dans cette situation, et la norme comptable M 9.3 n’apporte aucune aide sur ce sujet.

Le pilotage de la formation est d’abord fait par le marché du travail ; une nouvelle branche n’est proposée que si le marché de l’emploi démontre un réel besoin en la matière, et ensuite par le choix des élèves issus du tronc commun qui ont la liberté de sélectionner leur branche. Jusqu’à présent, l’équilibre entre les branches n’a pas posé de réel problème (objectif de 125 étudiants par branche), le recrutement direct en branche pouvant compenser des écarts liés à la liberté de choix laissée aux étudiants du tronc commun. Il faut aussi signaler que 200 étudiants sont inscrits en masters, ce qui est un très bon résultat. Les coûts des formations « ingénieur » et « master » par étudiant sont évalués par l’UTT, respectivement à 6 300 € en tronc commun, 5 500 € en branche et 4 000 € en master.

Les coûts des formations « ingénieur » paraissent très faibles, quand on les compare aux coûts affichés par les autres écoles, mais la méthode de travail serait à considérer dans le détail.

Il n’y a pas de « direction des systèmes d’information » ; en revanche, il y a deux services informatiques dirigés chacun par un IGR. L’un s’occupe de l’aspect « réseau », l’autre des progiciels. L’établissement utilise Nabuco, Harpège, Astre mais pas Apogée qui est jugé inadapté du fait de la spécificité du schéma de formation. Dans un premier temps, la gestion des étudiants a été faite avec un module « scolarité » développé à l’UTC, mais la poursuite du développement s’est faite à l’UTT de manière indépendante de l’UTC. Pour le futur, l’établissement n’a pas encore choisi d’environnement numérique de gestion intégrée. Le portail e_sup est déployé.

L’existence de deux CRI ne favorise l’efficacité. La question des outils rejoint celle de la gestion financière : l’établissement devra très rapidement choisir un environnement numérique intégré mis à la disposition de la communauté universitaire (AMUE, COCKTAIL ou autre). La volonté manifeste des équipes informatiques de développer des outils devrait pouvoir s’exprimer avec beaucoup plus d’ampleur et d’efficacité en participant activement à un consortium national qu’en se limitant aux outils locaux de l’UTT.

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III - Gestion des ressources humaines

Une caractéristique des universités de technologie est la possibilité de recruter des enseignants-chercheurs contractuels représentant aujourd’hui 25 % du potentiel enseignant. La proportion de contractuels dans les personnels IATOS est supérieure à 40 %. L’UTT a connu une croissance très importante des effectifs étudiants qui n’a pas été accompagnée par des créations d’emploi suffisantes, le rapport P/B est inférieur à 0,5 ce qui ne manque pas d’avoir des effets négatifs sur le développement des activités de recherche, la plupart des enseignants-chercheurs effectuant de nombreuses heures complémentaires.

À la création de l’université, l’intégralité du personnel IATOS était contractuelle. La carrière des contractuels est calquée sur celle des titulaires. Les entretiens annuels, les fiches de postes existent depuis plus de dix ans. Actuellement, les titulaires représentent environ 50 % de ce personnel.

En tant qu’établissement d’enseignement supérieur, l’UTT est isolée à Troyes, l’Université de Reims est à 150 km. Cette situation entrave une offre de formation active pour le personnel IATOS. L’établissement se qualifie lui-même de « suiveur » sur ce plan. Le budget alloué à cette action est de 30 à 40 k€ par an.

L’UTT a des enseignants-chercheurs titulaires en nombre très insuffisant puisque son potentiel ne représente que la moitié de ses besoins évalués selon les normes « San Remo ». Ces personnels sont très sollicités pour effectuer des heures supplémentaires : en moyenne, cela représente un quart de service par enseignant-chercheur, et il a déjà été souligné que cette situation ne favorise pas une recherche très dynamique.

D'autre part, quelques enseignants-chercheurs de l'UTT sont contractuels, avec les particularités que cela entraîne : ils ont des fiches d’objectifs et une part de leur rémunération (10 %) est liée aux résultats.

Comme il a déjà été vu, on constate une grande difficulté dans le recrutement du personnel du fait de la concurrence de la région parisienne, beaucoup plus attractive. L’université aimerait s’attacher quelques enseignants-chercheurs de très haut niveau, mais a du mal à les faire venir à Troyes.

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Conclusion, points forts, points faibles, recommandations

Jeune université, l’UTT a entamé une nouvelle phase de son histoire avec sa nouvelle équipe de direction.

Les premières années après la création (1994…) étaient fortement marquées par les fondateurs et par le travail de construction : tout était à faire. L’UTT a réussi à trouver très rapidement sa place parmi les écoles d’ingénieurs qui recrutent au niveau du baccalauréat : l’aide de l’UTC a permis d’avancer très vite sur les questions d’ingénierie pédagogique, la création d’une offre de formation cohérente, les échanges internationaux d’étudiants, les stages…

Les années présentes peuvent être caractérisées par la consolidation des acquis en interne et la recherche d’un positionnement externe à la hauteur des ambitions au niveau régional/national et international. Cela est particulièrement le cas :

- en recherche où la restructuration qui vient d’être opérée par le nouveau directeur a clairement un but de meilleure lisibilité et de reconnaissance (en particulier par le CNRS) ;

- dans la politique internationale d’échanges d’étudiants et de relations interétablissements qui passe d’une priorité quantitative à une priorité qualitative ;

- dans l’exportation du « modèle UT » à Shanghai et à Karachi ;

- dans les actions entreprises pour créer un véritable pôle local de compétences en « gestion des risques ».

Le positionnement de l’UTT dans le paysage des écoles d’ingénieurs qui recrutent au bac est bon, mais il faut que l’établissement résolve très vite la question du taux de réussite des étudiants dans le tronc commun s’il ne veut pas courir le risque que ces acquis de notoriété soient remis en cause.

L’UTT a entrepris un travail de lisibilité dans sa gestion financière, indispensable pour tous les établissements. Il faut soutenir cet objectif politique qui doit néanmoins être replacé dans le contexte plus général de l’évolution des procédures, outils et méthodes de gestion de l’ensemble des établissements d’enseignement supérieur. Sur ces points, agir seul ne peut qu’être limité en termes d’objectifs et coûteux en termes de moyens humains et financiers.

L’UTT doit encore consolider les espoirs en termes de création d’activité, d’irrigation du territoire : le renforcement en cours de la cellule valorisation et transfert va tout à fait dans ce sens.

En conclusion, l’UTT a su, en peu de temps, trouver sa place dans les formations de l’enseignement supérieur. C’est une belle réussite.

I - POINTS FORTS - Une gouvernance forte et des outils appropriés.

- Des partenariats bien établis avec les collectivités territoriales et les milieux économiques.

- Une stratégie de développement lisible et affirmée.

- Une bonne insertion professionnelle et un suivi efficace des diplômés.

- Une politique de recrutement adaptée à la stratégie de l’établissement.

II - POINTS FAIBLES - Nombre d’enseignants-chercheurs insuffisant.

- Taux d’échec élevé en tronc commun.

- Un environnement industriel local limité

- Une stratégie de recherche encore insuffisamment lisible malgré l’effort manifeste de restructuration.

- Une organisation matricielle encore imparfaitement assimilée par les personnels.

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III - RECOMMANDATIONS - Clarifier et promouvoir la réforme organisationnelle pour faciliter la vie institutionnelle.

- Accompagner et conforter une recherche recentrée sur les axes prioritaires.

- Privilégier une politique de réseau et de partenariat régional. - Éviter une trop grande dispersion de l’offre de formation, envisager un resserrement de la carte des unités de valeur dans les formations d’ingénieurs et des spécialités de master.

- Au-delà des opérations lourdes à l’international (Shanghai, Karachi), développer la mobilité étudiante.

- Mieux coordonner les ressources informatiques et prendre davantage en compte les possibilités offertes par les TICE en matière de formation.

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Liste des sigles

A AERES Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur AMUE Agence de mutualisation des universités et établissements ANR Agence nationale de la recherche

B BQR Bonus qualité recherche

C CA Conseil d’administration CEA Commissariat à l’énergie atomique CEVU Conseil des études et de la vie universitaire CIFRE Convention industrielle de formation et de recherche CNRS Centre national de la recherche scientifique CPER Contrat de Projets État-Région CPGE Classe préparatoire aux grandes écoles CROUS Centre régional des œuvres universitaires et scolaires CS Conseil scientifique

D DS Direction scientifique

E EPCSCP Établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel ETP Equivalent temps plein

G GIS Groupement d’intérêt scientifique

I IATOS (Personnels) Ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers et de service ICD Institut Charles Delaunay IGAENR Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche IGR Ingénieur de recherche INSA Institut national des sciences appliquées INRIA Institut national de la recherche en informatique t automatique IUT Institut universitaire de technologie

L LETI Laboratoire d’électronique, de technologie et d’instrumentation LOLF Loi organique relative aux lois de finances

P P/B Potentiel/Besoin PRES Pôle de recherche et d’enseignement supérieur

S SCD Service commun de documentation SHS Sciences humaines et sociales

T TICE Technologies de l’information et de la communication pour l’enseignement

U UMR Unité mixte de recherche UT Université de technologie UTBM Université de technologie de Belfort-Montbéliard UTC Université de technologie de Compiègne UTseus Université de technologie sino-européenne de Shanghai UTT Université de technologie de Troyes UV Unité de valeur

V VP Vice-président

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Réponse du directeur

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ORGANISATION DE L’ÉVALUATION

L’évaluation de l’Université de technologie de Troyes a été placée sous la responsabilité de Pierre Fleischmann, professeur des Universités à l’INSA de Lyon. Elle s’est déroulée du 2 au 4 juillet 2007.

Ont participé à l’évaluation :

Jean-Paul Bellier, professeur des Universités, IUFM de l’Université de Nantes ;

Jean-Claude Moreno, IGAEN, directeur de l’école d’architecture Paris Val de Seine ;

Michel Troquet, professeur des Universités, Université Blaise Pascal.

Daniel Brunet, délégué administratif de la section des établissements, représentait l’AERES.

L'évaluation porte sur l'état de l'établissement au moment où les expertises ont été réalisées.