RESEARCH REVIEW · hecho, esta revista muestra artículos en el campo del diseño de redes,...

RESEARCH REVIEW

2019

TALENT HUB FOR SUPPLY CHAINZaragoza Logistics Center

ZLC Research Review is a scien-tific dissemination magazine pro-moted by the Zaragoza Logistics

Center Foundation. It is intended to deli-ver research results at ZLC and its impli-cations for industry.

EditZaragoza Logistics Center FoundationAvenida de Ranillas 5, edificio 5A (EXPO), planta baja, 50018 ZaragozaTel.: 976 077 600Email: [email protected]

Issue 2019

No portion of this publication may be re-produced, in all or part, without the ex-press written permission of the publisher. All rights reserved.

ZLC Research Review es una revista de divulgación científica promovida desde la Fundación

Zaragoza Logistics Center para diseminar los resultados de investigación de ZLC y sus implicaciones para la industria.

EditaFundación Zaragoza Logistics CenterAvenida de Ranillas 5, edificio 5A (EXPO), planta baja, 50018 ZaragozaTel.: 976 077 600Email: [email protected]

Ejemplar 2019

Ningún artículo de esta revista puede ser reproducido, total o parcialmente, en cualquier forma o medio, sin previa au-torización del autor o entidad de la que forma parte.

Zaragoza Logistics CenterTALENT HUB FOR SUPPLY CHAIN

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RESEARCH REVIEW

Advanced Inventory ManagementHealthcare OperationsResilience, Supply Chain Security & Risk Management Supply Chain Digitalization

Supply Chain & FinanceSustainable Networks Transport Networks and Urban MobilityManufacturing & Logistic Analytics

ZLC Core Research Areas

Zaragoza Logistics CenterZaragoza Logistics Center (ZLC) is a research institute established by the Government of Aragon in Spain in partnership with the Massachusetts Institute of Technology (MIT) and the University of Zaragoza. Founded in

2003, ZLC mission is to be an international center of excellence for research and education in logistics and SCM that actively engages with industry and the public sector to develop and disseminate knowledge.

Zaragoza Logistics Center (ZLC) es un instituto de investigación promovido por el Gobierno de Aragón en colaboración con el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y adscrito a la Universidad de Zaragoza. Fundado a

finales de 2003, la misión de ZLC es desarrollar y difundir el conocimiento a través de un centro internacional de excelencia en investigación y educación en materia de logística y la gestión de la cadena de suministro, que participe activamente con la industria y el sector público.

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Gestión Avanzada de InventarioOperaciones en el Área de la SaludResiliencia, Seguridad y Gestión de Riesgos en la Cadena de SuministroDigitalización de la Cadena de Suministro

Cadena de Suministro y FinanzasRedes SosteniblesMovilidad Urbana y Redes de TransporteFabricación y Logística

Líneas Principales de Investigación en ZLC

2019

EDITOR’S LETTER EDITORIAL

Welcome back to ZLC Research Review, a journal featuring articles on ZLC’s research results in the

field of supply chain management.

This year’s issue tackles the question: how can supply chains be, at the same time, innovative and efficient?

On the one hand, ZLC has investigated the impact of digitalization and climate change on supply chains. This can be seen in articles ranging from sharing data to decarbonizing logistics. It also incorporates new building blocks for the education of supply chain practitioners of tomorrow.

On the other hand, efficient supply chain operations have also been a key element of ZLC’s research in 2019. Indeed, this journal shows articles in the field of network design, distribution and retail supply chains.

We hereby take the opportunity to thank the entities funding research at ZLC in 2019, helping us to deploy our mission of creating and disseminating new knowledge. We really hope you enjoy reading this journal.

Bienvenido de nuevo a la revista de investigación de ZLC, una publicación con artículos sobre

los resultados de investigación de ZLC en el campo de la gestión de la cadena de suministro.La temática de este año gira entorno a la pregunta: ¿cómo pueden las cadenas de suministro ser innovadoras y eficientes al mismo tiempo?Por un lado, ZLC ha investigado el impacto de la digitalización y el cambio climático en las cadenas de suministro. Esto queda reflejado en artículos que van desde compartir datos hasta la descarbonización del sector logístico. También incorpora nuevos pilares para la educación de los futuros profesionales de la cadena de suministro.Por otro lado, la eficiencia de las operaciones de la cadena de suministro también ha sido un elemento clave de la investigación de ZLC en 2019. De hecho, esta revista muestra artículos en el campo del diseño de redes, distribución y cadenas de suministro minoristas.

Aprovechamos la oportunidad para agradecer a las entidades que financiaron la investigación de ZLC en 2019, ayudándonos a desplegar nuestra misión de crear y difundir nuevos conocimientos. Realmente esperamos que disfrutes leyendo esta revista.

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ES

Carolina CiprésDirector of Research Directora de Investigación

4 ZLC Research Review

CONTENT CONTENIDO

ARAGON DEMONSTRATES COMPETITIVE ADVANTAGE AS LOCATION FOR INTERNATIONAL

DISTRIBUTIONBy Dr. Milos Milenkovic and Dr. Victoria Muerza

Based on an AREX initiative, ZLC conducted a benchmarking study to demonstrate the competitiveness of the Aragon region compared with other logistics hubs across Europe as an attractive location for international distribution activities.

ARAGÓN DEMUESTRA SU VENTAJA COMPETITIVA COMO UBICACIÓN PARA LA DISTRIBUCIÓN INTERNACIONAL

Por Dr. Milos Milenkovic y Dra. Victoria Muerza

A través de una iniciativa de AREX, ZLC realizó un estudio comparativo para demostrar la competitividad de la región en comparación con otros centros logísticos de Europa como un lugar atractivo para las actividades de distribución internacional.

TRENDS IN BRAND-RETAILER SUPPLY CHAIN RELATIONSHIPSBy Carolina Ciprés

AIM, the European Brands Association, which represents 2,500 manufacturers of branded consumer goods, commissioned ZLC to research the supply chain relationships between brand manufacturers and their retailers, with a focus on logistics distribution-related collaboration processes.

TENDENCIAS EN LA RELACIÓN ENTRE MARCAS Y MINORISTAS EN LA CADENA DE SUMINISTROPor Carolina CiprésAIM, la Asociación Europea de Marcas, que representa a 2.500 fabricantes de marcas de productos de consumo, encargó a ZLC la investigación en las relaciones de la cadena de suministro, con un enfoque en los procesos de colaboración relacionados con la distribución logística.

BUILDING AN AMBIDEXTROUS SUPPLY CHAIN & OPERATIONS STRATEGY

By Leonardo Gomes and Dr. Rafael Diaz

How can companies be at the same time, innovative and efficient? ZLC is working on a research project which studies the impact of the ambidexterity in a consumer goods manufacturing operation, and how such conflicts might be managed better.

CONSTRUYENDO UNA CADENA DE SUMINISTRO Y UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES AMBIDIESTRASPor Leonardo Gomes y Dr. Rafael Diaz

¿Cómo pueden las empresas ser, al mismo tiempo, innovadoras y eficientes? Este es el objeto de esta investigación llevada a cabo por ZLC, en la que se estudia el impacto de esta dicotomía en la fabricación de bienes de consumo y cómo estos conflictos podrían gestionarse mejor.

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ZLC Research Review 5

SURVEYING A ROADMAP FOR FUTURE SUPPLY CHAIN RESEARCHBy Dr. Mustafa Çagri Gürbüz and Dr. Victoria Muerza

The purpose of NEXT-NET, a EU project that ZLC is involved with, is to create a European network involving a critical mass of the most important stakeholders across industry – manufacturing, process, logistics and distribution –and academe to design a research agenda at a strategic level covering all the bases for supply chain development in an inherently unpredictable future.

CREANDO UNA HOJA DE RUTA PARA FUTURAS INVESTIGACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTROPor Dr. Mustafa Çagri Gürbüz y Dra. Victoria Muerza

El propósito del proyecto NEXT-NET es crear una red europea que involucre a una masa crítica de las partes interesadas más importantes - fabricación, procesos, logística y distribución - y el ámbito académico para desarrollar una agenda de investigación estratégica y un plan de acción para apoyar las tecnologías habilitadoras más prometedoras y ayudar a desarrollar las prioridades de investigación e innovación.

TRAINING AND EDUCATION: KEY STEPS TOWARDS LOGISTICS DECARBONISATION

By Dr. Susana Val and Dr. Beatriz Royo

ZLC, as a major partner in LEARN project, has taken the task of developing comprehensive education and training provision around the topic of logistics and transport Carbon footprint accounting, through a methodology which involves industry at all levels to design a detailed syllabus with appropriate training materials.

FORMACIÓN Y EDUCACIÓN: PASOS CLAVE HACIA LA DESCARBONIZACIÓN DE EMISIONES EN LOGÍSTICAPor Dra. Susana Val y Dra. Beatriz Royo

ZLC, como socio principal del proyecto LEARN, ha asumido la tarea de desarrollar una oferta integral de educación y capacitación en torno la medición de huella de carbono en logística y transporte, a través de una metodología que involucra a la industria en todos los niveles para diseñar un programa detallado con los materiales de capacitación adecuados.

OPTIMISING THE FLOW OF SPARE PARTS ON A GLOBAL SCALEBy Dr. Gültekin Kuyzu

In their Masters’ Degree thesis, three ZLC students have explored the possibility of using proprietary project optimization software to create an end-to-end approach to supply chains for spare parts, with the aim of identifying opportunities to simplify appropriate product flows and create cost-saving synergies.

OPTIMIZACIÓN DEL FLUJO DE PIEZAS DE REPUESTO A ESCALA GLOBALPor Dr. Gültekin Kuyzu

En su tesis de fin de máster, tres estudiantes de ZLC han explorado la posibilidad de usar software de optimización de red para crear una visión integral de una cadena de suministro de repuestos, con el objetivo de identificar oportunidades de simplificar los flujos de productos apropiados y crear sinergias que ahorren costes.

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CONTENT CONTENIDO

SYNCHRONISING THE MULTIMODAL SUPPLY CHAINBy Dr. Beatriz Acero

ZLC Doctor Beatriz Acero, has been exploring the potential of synchromodality, a multimodal transportation planning system where the different agents involved in the supply chain work in an integrated and flexible way that enables them to dynamically adapt the transport modes they use based on real-time information from stakeholders, customers, and the network.

SINCRONIZANDO LA CADENA DE SUMINISTRO MULTIMODALPor Dra. Beatriz Acero

La Doctora de ZLC, Beatriz Acero, ha estado explorando el potencial de la sincromodalidad para ayudar a los transportistas, proveedores de transporte/logística y legisladores a encontrar nuevas estrategias para hacer que las cadenas de suministro sean más eficientes y sostenibles; al tiempo que crea resiliencia y minimiza los efectos de la interrupción.

SHARED DATA IS KEY TO LOW CARBON LOGISTICS By Dr. Beatriz Royo and Dr. Spyridon Lekkakos

Freight transport, logistics and supply chains are an increasingly data-rich environment. Yet it is claimed that only a quarter of the data available is actively analyzed by shippers, carriers or customers in near real-time to find additional value. ZLC has been actively involved in a consortium with 38 logistics stakeholders and ICT providers from 11 European countries to develop a shared European logistics intelligent information space demonstrating how digitalization can help in defining more sustainable and collaborative supply chains moving towards shared and low carbon economies.

COMPARTIR DATOS ES CLAVE PARA UNA LOGÍSTICA BAJA EN CARBONOPor Dra. Beatriz Royo y Dr. Spyridon Lekkakos

El transporte de mercancías, la logística y las cadenas de suministro son un entorno cada vez más rico en datos. Sin embargo, se afirma que solo una cuarta parte de los datos disponibles son analizados activamente por los cargadores, transportistas o clientes en tiempo casi real para encontrar un valor adicional. ZLC ha participado activamente en un consorcio con 38 agentes interesados en logística y proveedores TIC de 11 países europeos para desarrollar un espacio europeo compartido de información logística inteligente demostrando cómo la digitalización puede ayudar a definir cadenas de suministro más sostenibles y colaborativas hacia economías compartidas y bajas en carbono.

3D PRINTING: IMPACT ON SUPPLY CHAINSBy Dr. Mustafa Çagri Gürbüz

Disruptive technologies such as big data analytics, cloud computing, internet of things are likely to shape the future of supply chain management. According to industry experts, 3D Printing will also be a game changer with the potential to dramatically change the way supply chains are structured and work.

EL IMPACTO DE LA IMPRESIÓN 3D EN LA CADENA DE SUMINISTROPor Dr. Mustafa Çagri Gürbüz

Las tecnologías disruptivas como el big data, la informática en la nube y el Internet de las cosas darán forma al futuro de la gestión de la cadena de suministro. Según expertos de la industria, la impresión 3D también cambiará las reglas del juego con el potencial de modificar drásticamente la forma en que las cadenas de suministro están estructuradas y funcionan.

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MOBILITY RESPONSES TO THE URBAN JUNGLEBy Dr. M. Teresa de la Cruz and Dr. Beatriz Royo

By 2050, it is expected that over 80% of the European population will be living in urban and peri-urban areas. This will aggravate recognised problems of carbon emission, air pollution, road congestion, travelling costs, accidents and noise. ZLC is delighted to be leading work on the SPROUT or Sustainable Policy RespOnse to Urban mobility Transport project, to test practical solutions to mobility problems in the mid-sized cities of Europe, USA and China, and to use this experience to create robust guidance on creating policy responses for the future.

RESPUESTAS DE MOVILIDAD EN LA JUNGLA URBANAPor Dra. M. Teresa de la Cruz y Dra. Beatriz Royo

En 2050, se espera que más del 80% de la población europea viva en zonas urbanas y periurbanas. Esto agravará los problemas ya reconocidos de emisiones de carbono, contaminación del aire, congestión vial, costes de viaje, accidentes y ruido. ZLC coordina el proyecto SPROUT – Políticas sostenibles e innovadoras para la transición en movilidad urbana con el fin de probar soluciones prácticas a problemas de movilidad en ciudades de tamaño medio de Europa, EEUU y China y utilizar esta experiencia para crear una orientación sólida sobre la creación políticas de movilidad urbana.

INTERNET FÍSICA DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS CARGADORESPor Carolina Ciprés y Dra. M. Teresa de la Cruz

La logística y la gestión de la cadena de suministro están llenas de ineficiencias: un tercio de los camiones que viajan por Europa están vacíos, con un factor de carga promedio de alrededor del 50%. Esta falta de eficiencia no solo tiene un coste operativo asociado, sino también ambiental. El concepto de Internet física desafía la situación actual, proponiendo una nueva forma de manejar, transportar y almacenar la carga en la cadena de valor.

EDUCATION FOR TOMORROW’S SUPPLY CHAINBy Dr. Alicia Martinez de Yuso

As part of the EU’s NEXT-NET project, ZLC has been leading a study of the existing provision and future requirements for the education and training of supply chain professionals, with the aim of developing a guideline with recommendations that can inform policy across a wide range of supply-chain related activity, from basic research to industrial and transport strategy.

EDUCACIÓN PARA LA CADENA DEL SUMINISTRO DEL MAÑANAPor Dra. Alicia Martinez de Yuso

En el marco del proyecto NEXT-NET, ZLC ha liderado un estudio de la provisión existente y los requisitos futuros para la educación y capacitación de profesionales de la cadena de suministro, con el objetivo de desarrollar una guía con recomendaciones que puedan desarrollar políticas en una amplia gama de actividad relacionada con la cadena de suministro, desde la investigación básica hasta la estrategia industrial y de transporte.

THE PHYSICAL INTERNET FROM SHIPPERS’ PERSPECTIVEBy Carolina Ciprés and Dr. M. Teresa de la Cruz

Logistics and supply chain management is full of inefficiencies: one third of trucks travelling across Europe is empty, with an average load factor around 50%. This lack of efficiency not only has an associated operational cost, but also an environmental one. The Physical Internet (PI) concept challenges the current situation, proposing a new way for handling, transporting and storing freight in the value chain.

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RESEARCHERS INVESTIGADORES

More information about ZLC researchers, visit: www.zlc.edu.es

Para saber más sobre los investigadores de ZLC, visita: ww.zlc.edu.es

http://ww.zlc.edu.es



Aragon demonstrates competitive advantage as location for international distributionAragón demuestra su ventaja competitiva como ubicación para la distribución internacionalDr. Milos MilenkovicPostdoctoral Research Fellow // Investigador Postdoctoral

Dr. Victoria MuerzaPostdoctoral Research Fellow // Investigadora Postdoctoral

In recent years the Aragon region, and PLAZA (Logistics Platform of Zaragoza) in particular, has had

some significant success in attracting the distribution activities of international companies and is naturally keen to build on this.

Aragon Exterior (AREX) is the government organisation that supports overseas companies wishing to establish and expand in Aragon. Based on an AREX initiative, Zaragoza Logistics Center (ZLC), conducted a benchmarking study to demonstrate the competitiveness of the region comparedwith other logistics hubs across Europe as an attractive location for international distribution activities.

There are many factors that may influence a company’s choice of location, not all of which are necessarily economic, or easily captured in a business case. These can range from large questions of International Relations, to ‘soft’ issues such as the attractiveness of an area tothe families of senior staff who may be required to relocate (housing, schools, cuisine, even the weather). Even strictly business issues can be hard to quantify – for example the ‘cluster’

effect, whereby established locations for an activity are likely to enjoy a higher availability of support services, from staff training to material handling equipment maintenance. For this study the focus was on five readily quantifiable and comparable sets of factors: infrastructure (land and buildings costs), workforce costs and availability, transport costs, global trading provisions, and taxes.

Chosen locations for comparison included the Rotterdam area of The Netherlands, the Hauts-de-France region centred on Lille, the Emilia-Romagna in Italy (Bologna) and North-Rhine Westphalia in Germany with emphasis on the important inland port of Duisburg. Besides these well-established logistics ‘clusters’ the focus was also on the Czech Republic as a potentially significant new competitor. Numerous databases and sources from organisations were used for this analysis, including Eurostat, World Bank, national statistical databases, real estate companies, port authorities, transport operators and international consultancies, as well as personal meetings with experts in transport and logistics.

The case for AragonOn almost all of the factors reviewed,

Aragon has an attractive case to make as a distribution location.

Considering land and property, the cost of acquiring land and building a warehouse in Aragon, whilst slightly higher than in the Czech Republic, is significantly lower than in Duisburg (and far lower than Rotterdam although the latter is not strictly comparable as only leaseholds are available). Renting a warehouse would cost, by the square metre, twice as much in Rotterdam as in Aragon, €70 against €35. Elsewhere the range is between €45 and €52 (and in several of the locations, availability is very limited).

Labour costs are also attractive. While costs in the Czech Republic are much lower (although increasing quite rapidly), monthly costs per employee in Aragon are, at €3,029, slightly lower than in Italy and significantly below Rotterdam or Duisburg, both of which top €4,000, while an employee in Hauts de France would cost €4,652. Admittedly that is not entirely a good thing, reflecting as it does relatively high unemployment in Spain, whereas unemployment in the Rotterdam area is

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around 5% and in the Czech Republic a negligible 3.1% - about as close to full employment as a modern economy gets. The available labour in Aragon has comparatively high skill levels, supported by logistics-focused education and training institutions. Zaragoza Logistics Center itself is a recognised international centre of excellence for research and education in logistics and supply chain management.

Transport costs are hard to compare, but if for example the inbound costs from Shanghai are considered the following conclusions come out. By air, costs to Aragon are below those to Bologna, and close to those of the Czech Republic. By sea, costs through Barcelona to Aragon are below those to Rotterdam (even accounting for a rail or road Barcelona-Zaragoza leg) or Bologna. Zaragoza has one of Europe’s biggest cargo airports, while Valencia and Bilbao are alternative seaports.

Looking at Customs procedures, Spain lags below the Netherlands and Germany for efficiencyaccording to the World Bank, but they also note that Spain is continually improving. On taxation,

corporation taxes are lower than those of France or Germany, although higher than in the Czech Republic, and Spain has the lowest level of Social Security taxes of all the regions analysed. Since 2015, provisions for deferment of VAT on goods for re-export are broadly similar to those of other EU countries.

The study demonstrates that there are very positive economic arguments for international business to choose Aragon as a distribution location. Not all is perfect: for example, rail and intermodal opportunities are limited by Spain’s historic choice of a different track gauge, although this is being addressed at national level. Nonetheless, there are sound business reasons to choose Aragon as an attractive location for international businesses to build and operate their distribution operations.■

1500km

300k m

AMSTERDAM

FRANKFURT

MILAN

ROMA

LYON

PARIS

LONDON

DUBLIN

BILBAO

LISBOA

MADRID

BARCELONA

ALGIERS

RABAT


de estos “cluster” o nodos logísticos bien establecidos, la atención se centró también en la República Checa como un nuevo competidor potencialmente importante. Se utilizaron numerosas bases de datos y fuentes de organizaciones para este análisis, incluidos Eurostat, el Banco Mundial, bases de datos estadísticos nacionales, empresas inmobiliarias, autoridades portuarias, operadores de transporte y consultorías internacionales, así como reuniones personales con expertos en transporte y logística.

El caso de AragónEn casi todos los factores revisados,

Aragón es un caso atractivo para presentar como un lugar de distribución.

Teniendo en cuenta el terreno y la propiedad, el coste de adquirir un terreno y construir un almacén en Aragón, aunque ligeramente más alto que en la República Checa, es significativamente más bajo que en Duisburg (y mucho más bajo que en Rotterdam, aunque este último no es estrictamente comparable, ya que solo hay propiedades disponibles en alquiler). Alquilar un almacén costaría, por metro cuadrado, el doble en Rotterdam que en Aragón (70 € frente a 35 €). En otros lugares, el rango oscila entre 45 y 52 € (y en varios de los lugares, la disponibilidad es muy limitada).

Los costes desde el punto de vista laboral también son atractivos. Si bien los costes en la República Checa son mucho más bajos (aunque aumentan rápidamente), los costes mensuales por empleado en Aragón ascienden a 3.029€, ligeramente más bajos que en Italia y muy por debajo de Rotterdam o Duisburg, ambos de los cuales superan los 4.000 €, mientras que un empleado en Hauts de France costaría 4.652 €. Es cierto que eso no es del todo bueno, ya que refleja un desempleo relativamente alto en España, mientras que el desempleo en el área de Rotterdam es de alrededor del 5% y en la República Checa un insignificante 3,1%, lo más cercano al pleno empleo en la economía moderna. La mano de obra disponible en Aragón tiene niveles de capacidad comparativamente altos, apoyados por instituciones de educación y capacitación enfocadas en la logística. El propio Zaragoza Logistics Center es un reconocido centro internacional de excelencia en investigación y educación

en logística y gestión de la cadena de suministro.

Los costes de transporte son difíciles de comparar, pero si, por ejemplo, se consideran los costes de entrada a Shanghai se obtienen las siguientes conclusiones: En avión, los costes para Aragón son inferiores a los de Bolonia y cercanos a los de la República Checa. Por mar, los costes a través de Barcelona a Aragón están por debajo de los de Rotterdam (incluso si se trata de una línea ferroviaria o carretera Barcelona-Zaragoza) o Bolonia. Zaragoza tiene uno de los aeropuertos de carga más grandes de Europa, mientras que Valencia y Bilbao son puertos marítimos alternativos.

En cuanto a procedimientos aduaneros, España está por debajo de Holanda y Alemania en cuanto a eficiencia según el Banco Mundial, pero también observan que España está mejorando continuamente. En cuanto a tema fiscal, los impuestos a las corporaciones son más bajos que los de Francia o Alemania, aunque son más altos que en la República Checa, y España tiene el nivel más bajo de impuestos a la Seguridad Social de todas las regiones analizadas. Desde 2015, las disposiciones para el aplazamiento del IVA sobre las mercancías para la reexportación son muy similares a las de otros países de la UE.

El estudio demuestra que existen argumentos económicos muy positivos para que los negocios internacionales elijan a Aragón como un lugar de distribución. No todo es perfecto: por ejemplo, las oportunidades ferroviarias e intermodales están limitadas por la elección histórica de España de un ancho de vía diferente, aunque esto se está abordando a nivel nacional. No obstante, existen razones comerciales sólidas para elegir Aragón como un lugar atractivo para que las empresas internacionales construyan y operen sus operaciones de distribución.■

En los últimos años, la región de Aragón, y PLAZA (Plataforma Logística de Zaragoza) en

particular, ha tenido un éxito significativo en atraer las actividades de distribución de las empresas internacionales y, naturalmente, tiene mucho interés en continuar en esa línea.

Aragón Exterior (AREX) es la organización gubernamental que apoya a las empresas extranjeras que desean establecerse y expandirse en Aragón. A través de una iniciativa de AREX, el Zaragoza Logistics Center (ZLC) realizó un estudio comparativo para demostrar la competitividad de la región en comparación con otros centros logísticos de Europa como un lugar atractivo para las actividades de distribución internacional.

Hay muchos factores que pueden influir en la elección de la ubicación de la empresa, no siendo todos necesariamente de carácter económico, o fácilmenteplasmables en un caso de negocios. Estos factores pueden abarcar desde cuestiones importantes de relaciones internacionales hasta problemas menores, como el atractivo de un área para las familias del personal a quienes se les puede solicitar que se muden (vivienda, escuelas, tipo de cocina e incluso el clima). Incluso los problemas estrictamente comerciales pueden ser difíciles de cuantificar, por ejemplo, el efecto de “agrupación”, por lo que es probable que las ubicaciones establecidas para una actividad disfruten de una mayor disponibilidad de servicios de apoyo, desde la capacitación del personal hasta el mantenimiento del equipo de manejo de materiales. Para este estudio, la atención se centró en cinco conjuntos de factores fácilmente cuantificables y comparables: infraestructura (costes del terreno y edificios), costes y disponibilidad de personal, costes de transporte, disposiciones comerciales globales e impuestos.

Las ubicaciones elegidas para la comparación incluyeron el área de Rotterdam en los Países Bajos, la región de Hauts-de-France centrada en Lille, la región de Emilia-Romaña en Italia (Bolonia) y la Renania del Norte -Westfalia en Alemania con énfasis en el importante puerto interior de Duisburg. Además

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Building an ambidextrous supply chain & operations strategyConstruyendo una cadena de suministro y una estrategia de operaciones ambidiestras

Leo GomesPhD Candidate // Candidato a Doctorado

Dr. Rafael DiazProfessor // Profesor


An ambidextrous supply chain is one that is designed to reconcile conflicting goals such as exploration – related to creativity,

innovation, disruption, and variation increase – and exploitation – related to efficiency, productivity, and variation decrease. How can companies be, at the same time, innovative and efficient? That is the object of this research, on which we studied the impact of this dichotomy in a consumer goods manufacturing operation, and how such conflicts might be managed better.

Companies have to innovate to survive, but it isn’t hard to see how conflicts can arise from a new product introduction (NPI) at every level, from physical incompatibilities on production lines to the distraction of management attention and quite simply increased complexity. Impacts of greater or lesser importance might be expected across many operational functions: for example, demand management, procurement, production, logistics and inventory, infrastructure and maintenance, and quality control.

Ambidextrous organizations have been a research topic off and on for over thirty years, although not often from a supply chain & operations perspective. Early researchers saw a need to remove conflicts as far as possible, in one of three general ways. Structural ambidexterity physically separates new product activities from existing production: separate facilities, management teams, even a separate business unit. However, that is generally only viable for fairly large organizations. Vacillation separates the activities temporally: the organization would switch from exploration mode to exploitation mode, and back again, which sounds good in theory but may be difficult to envisage in practice. Contextual ambidexterity sees individuals or operations moving between the two modes as required, hopefully supported by some sort of structure (or meta-routine) to determine priorities, and this of course is how most small and medium enterprises (SME) operate.

We looked at ambidexterity in MeatCo (not its real name), a mid-size (500 employees) manufacturer of processed meat products. A competitive strategy of continuous NPI, usually in response to client demands, has raised MeatCo to a market-leading position, yet at the cost of diminishing profitability. In 2016 and

2017, the firm introduced more than 300 new SKUs and, even allowing for product retirement, that raised the product assortment from 223 to 302 SKUs. It is a reasonable hypothesis therefore to suppose that ambidexterity, or the lack of it, is at least part of the explanation for declining profits.

A survey of the company’s personnel identified clear differences between departments on the way innovations are perceived, which could undermine efforts to develop a coherent NPI strategy. For example, the marketing department might support more product variants and hence SKUs to meet the demand from ever-smaller customer segments. The supply chain function, on the other hand, prefers to keep the number of SKUs –and hence the level of complexity– to a minimum.

Evidence shows that MeatCo’s operational strategy is mostly related to providing high service levels, producing superior quality goods, and delivering fresh products: achievement of these goals can be assessed through the measurables of service level (fill rate), product quality conformance (rate of returns), and inventory freshness (turnover).

Our analysis showed that NPI has both direct and indirect impacts. By testing a series of hypotheses,we were able to examine not only the instance of these impacts on service, quality, and freshness, but also the extent to which these impacts are moderated by product-level degree of innovativeness. Direct impacts mostly showed in terms of attention shifts, learning curves, process changes, and the resulting increased likelihood of mistakes. Indirect impacts were associated largely with the complexities arising from a larger assortment: for example, increased demand uncertainties, more frequent production changeovers, and an increased risk of food cross-contamination (more and more varied allergens present in the assortment). The idea that innovativeness exacerbates the impact of NPI is mostly related to the degree of process change required by the new product.

We observed that the impact of NPI is more pronounced in the long-term time frame. Sustaining frequent new product introductions in the long run may jeopardize performance proportionally more than individual NPI events. Also, NPI can cause uncontrolled assortment

growth if not coupled with clear assortment strategy, which can lead to operational disruptions due to increased complexity.

In what may be a first use in this sort of research, we also applied Conceptual System Assessment and Reformulation (CSAR) techniques to map, evaluate and reformulate MeatCo’s supply chain strategy (CSAR is a methodology developed at MIT Supply Chain Strategy Lab, under the leadership of Dr. Perez-Franco and Prof. Sheffi.) We employed CSAR as an enabler toidentify and suggest potential solutions to the exploration&exploitation trade-offs faced by MeatCo. At the highest level we found a three-way conflict between the supply chain strategy principles of “frequently launching new products”, “providing high service levels to major clients”, and “reducing the cost of goods sold”. We also unveiled direct conflict between frequent product launches and mitigating their operational impact and, less evidently, potential conflicts related to flexibility, quality, freshness, and exploration of new markets.

What to do? Theanalysis suggested a framework for dealing with this dilemma at the supply chain strategy level. Companies in similar situations should establish structured, systematic innovation plans, avoiding random new product introductions and setting an innovation pace that its operations can cope with. Companies must have the time to adapt to innovations – and the faster they can do it, the more innovative it is allowed be without disrupting operations. On the other hand, by establishing clear category plans, companiescan avoid unnecessary assortment expansion caused by NPI, which could also hurtoperational performance if not well managed. Moreover, these actions should be enabled by improving the reliability, availability, and flow of information across the entire organization –which should also be encouraged for client-supplier relationships.

Nonetheless, it is natural that some degree of internal consistency conflicts will remain–indeed, we believe that for an ambidextrous supply chain strategy in an SME that cannot afford the structural separation of exploration and exploitation activities, some degree of conflict is inevitable. SMEs are better served by building leadership-based contextual ambiguity where individuals make

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(reasoned and guided) choices between exploration and exploitation activities on a daily basis.

While the analysis was conducted in the specific context of MeatCo, its findings should be applicable to any small-to-medium manufacturer of perishable consumer goods with regular new product introduction. Moreover, being a discipline that deals with “getting things done”, supply chain & operations management may be the next frontier of ambidexterity research and we hope that this research will also elicit more studies at this front.■

Una cadena de suministro ambidiestra es aquella que está diseñada para conciliar

objetivos conflictivos tales como la exploración - relacionada con la creatividad, la innovación, la interrupción y el incremento de la variación - y la explotación - relacionada con la eficiencia, la productividad y la disminución de la variación. ¿Cómo pueden las empresas ser, al mismo tiempo, innovadoras y eficientes? Este es el objeto de esta investigación, en la que estudiamos el impacto de esta dicotomía en una operación de fabricación de bienes de consumo, y, cómo estos conflictos podrían gestionarse mejor.

Las empresas tienen que innovar para sobrevivir, pero es bastante frecuente ver cómo pueden surgir conflictos debido a la una nueva introducción de productos atodos los niveles, desde incompatibilidades físicas en las líneas de producción hasta una menor atencióndirectivao, simplemente, un incremento de la complejidad. Se podrían esperar impactos de mayor o menor importancia en muchas funciones operativas: por ejemplo, gestión de la demanda, adquisiciones, producción, logística e inventario, infraestructura y mantenimiento, y control de calidad.

Las organizaciones ambidiestras han sido objeto de investigación a lo largo de más de treinta años, aunque no de manera frecuente desde la perspectiva de la cadena de suministro y las operaciones.

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Los primeros investigadores detectaron la necesidad de minimizar conflictos en la medida de lo posible, generalmente, a través de vías diferentes.

La vía estructural separa físicamente a los nuevos productos de la producción existente: es decir, instalaciones y, equipos de gestión separados e, incluso una unidad de negocio independiente. Sin embargo, generalmente, solo es viable en organizaciones bastante grandes. La vía indecisa separa las actividades temporalmente: la organización cambiaría del modo de exploración al modo de explotación, y viceversa, lo que en teoría podría llegar a considerarse positivo, pero puede ser difícil de imaginar llevándolo a la práctica. La vía contextual ve a las personas u operaciones moviéndose entre los dos modos según sea necesario, con el apoyo de algún tipo de estructura (o meta-rutina) para determinar las prioridades, y esto es, por supuesto, la forma de operaren la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (PYME).

Analizamos la ambidestreza en MeatCo (nombre ficticio), un fabricante de productos cárnicos procesados de tamaño medio (500 empleados). Una estrategia competitiva de continua introducción de nuevos productos, generalmente en respuesta a las demandas de los clientes, ha elevado a MeatCo a una posición líder en el mercado, pero a costa de disminuir la rentabilidad. En los años 2016 y 2017, la empresa introdujo más de 300 nuevas referencias, e incluso permitiendo la retirada del producto, aumentó el surtido de productos de 223 a 302 referencias. Por lo tanto, es una hipótesis razonable suponer que la ambidestreza, o la falta de ella, es al menos parte de la explicación de la disminución en los beneficios.

Una encuesta realizada al personal de la compañía identificó diferencias claras entre los departamentos en la forma en que se perciben las innovaciones, lo que podría socavar los esfuerzos para desarrollar una estrategia coherente de introducción de nuevos productos. Por ejemplo, el departamento de marketing podría admitir más variedad de productos y, por lo tanto, referencias para satisfacer la demanda de segmentos cada vez más pequeños. La función de la cadena de suministro, por

otro lado, prefiere mantener el número de referencias, y por lo tanto reducirel nivel de complejidad, al mínimo.

La evidencia muestra que la estrategia operativa de MeatCo está principalmente relacionada con la provisión de altos niveles de servicio, la producción de bienes de calidad superior y la entrega de productos frescos: el logro de estos objetivos se puede evaluar a través de los niveles medibles de nivel de servicio (tasa de llenado), conformidad con la calidad del producto (tasa de rendimiento) y frescura del inventario (rotación).

Nuestro análisis mostró que la introducción de nuevos productos tiene impacto tanto directo como indirecto. Al probar una serie de supuestos, se pudo examinar no solo la ocasionalidad de estos impactos en el servicio, la calidad y la frescura, sino también la medida en que estos impactos son moderados por el grado de innovación a nivel de producto. Los impactos directos se mostraron principalmente, en términos de cambios de atención, curvas de aprendizaje, cambios en el proceso, y la mayor probabilidad de error resultante. Los impactos indirectos se asociaron en gran medida con las complejidades derivadas de mayor variedad: por ejemplo, mayor incertidumbre de la demanda, cambios de producción más frecuentes y un mayor riesgo de contaminación cruzada de alimentos (mayor variedad y cantidad de alérgenos presentes en el surtido). La idea de que la innovación agrava el impacto de la inclusión de nuevos productosestá relacionada principalmente con el grado de cambio de procesos, requerido por el nuevo producto.

Observamos que el impacto de la introducción de nuevos proyectos, es más pronunciado a largo plazo. Mantener una presentación frecuente de nuevos productos a largo plazo puede poner en peligro el rendimiento proporcionalmente, más que las acciones individuales de introducción de nuevos productos. Además, la introducción de nuevos productos, puede causar un crecimiento incontrolado de la variedad de los mismos si no se combina con una estrategia clara, lo que puede conducir a interrupciones operativas debido a una mayor complejidad.


En lo que puede ser un primer uso en este tipo de investigación, también aplicamos técnicas de Evaluación y Reformulación del Sistema Conceptual (CSAR) para mapear, evaluar y reformular la estrategia de la cadena de suministro de MeatCo (CSAR es una metodología desarrollada en MIT SupplyChainStrategyLab, bajo el liderazgo del Dr. Pérez-Franco y el Prof. Sheffi.) Empleamos a CSAR como un facilitador para identificar y sugerir posibles soluciones a las compensaciones de exploración y explotación que enfrentan las empresas. En MeatCo, al más alto nivel, encontramos un conflicto de tres vías entre los principios de la estrategia de la cadena de suministro de “lanzar nuevos productos con frecuencia”, “proporcionar altos niveles de servicio a los principales clientes” y “reducir el coste de los bienes vendidos”. También revelamos conflictos directos entre el lanzamiento frecuente de productos y mitigar su impacto operativo y, menos evidentemente, conflictos potenciales relacionados con la flexibilidad, calidad, frescura y exploración de nuevos mercados.

¿Qué hacer? El análisis sugirió un marco para tratar este dilema a nivel de la estrategia de la cadena de suministro. Las empresas en situaciones similares deben establecer planes de innovación estructurados y sistemáticos, evitando introducciones aleatorias de nuevos productos y estableciendo un ritmo de innovación al que sus operaciones puedan hacer frente. Las empresas deben tener tiempo para adaptarse a las innovaciones, y cuanto más rápido puedan hacerlo, más innovador se les permite ser sin interrumpir las operaciones. Por otro lado, al establecer una gestión de categorías clara, las empresas pueden evitar la expansión innecesaria de surtido causada por la introducción de nuevos productos, que también podrían afectar el rendimiento operativo si no se gestiona de forma correcta. Además, estas acciones deberían habilitarse mejorando la fiabilidad, la disponibilidad, y el flujo de información en toda la organización, lo que también debería fomentarse para las relaciones cliente-proveedor.

Sin embargo, es natural que persista

cierto grado de conflictos de carácter interno, de hecho, creemos que para una estrategia de cadena de suministro ambidiestra en una PYME, que no puede permitirse la separación estructural de las actividades de exploración y explotación, es inevitable cierto grado de conflicto. Las PYME están mejor atendidas mediante la creación de una ambigüedad contextual, basada en el liderazgo donde los individuos toman a diario decisiones, (razonadas y guiadas) entre las actividades de exploración y explotación.

Si bien el análisis se realizó en el contexto específico de MeatCo, sus hallazgos deberían ser aplicables a cualquier fabricante pequeño a mediano de bienes de consumo perecederos con la introducción regular de nuevos productos. Además, al ser una disciplina que se ocupa de conseguir resultados, la gestión de la cadena de suministro y las operaciones puede ser la próxima frontera de la investigación de ambidestreza y esperamos que esta investigación genere más estudios en este sentido.■

AMBIDEXTERITY


Tendencias en la relación entre marcas y minoristas en la cadena de suministro

Carolina Ciprés Director of Research // Directora de Investigación

Readers of academic journals or the trade press could be forgiven for believing that supply chain relationships between brand manufacturers and their retailers are characterised by co-operation, collaboration, seamless

exchange of information, and the widespread adoption of leading edge techniques and ‘best practices’. But is this image really true to life?

AIM, the European Brands Association, which represents 2,500 manufacturers of branded consumer goods, commissioned ZLC to research these supply chain relationships, with a focus on logistics distribution-related collaboration processes. Carolina Puentes and Irene Villalobos, for their Masters thesis, carried out a survey among brands, members of AIM, during 2018, with some interesting results.

The survey, across 21 countries, received 200 usable responses, covering relationships between 66 brand manufacturers and 115

retailers, including e-tailers in five countries. (To meet statistical and data protection protocols, responses from at least 5 brands, or 7 for Germany, were required per retailer and per question).

Responses were analysed in three ways. A country by country view across all retailers was taken. Secondly, responses relating to six major retailers were analysed separately – these being four ‘conventional’, ie largely ‘bricks n’ mortar’ retailers: Auchan, Carrefour, Tesco, and Metro; Lidl, representing the ‘no frills discounter’ style; and to represent e-tailing, Amazon operations across five countries. Finally, extra questions and analysis were applied to the e-tailers in isolation.

The survey asked how logistics collaboration between manufacturer and retailer is maintained. In 60% of cases this is by supply chain to supply chain communication at local level, and the 35% of relationships that communicate through the buyer, rather than the supply chain, is heavily weighted

EN

Trends in brand-retailer supply chain relationships


by Lidl and other discounters (no doubt reflecting the fact that a significant part of the discounters’ assortment, especially in non-groceries, is of a one-time, opportunistic, nature). Among the conventional retailers, a structure of supply chain related meetings, typically monthly or quarterly, between brand and retailer is the norm, but this only applies to 39% of Amazon relationships and a paltry 9% of relationships with Lidl – in line with the previous finding.

Supply chain collaboration can take many forms, but of a dozen suggested processes and techniques, none shows overwhelming popularity, and those that are widely used are focused on shipment efficiency. Across Europe, 30% of relationships involve direct from plant shipments (around 50% in Austria, Czech Republic, Greece and the Netherlands) and Direct Store Delivery has traction in Austria and Greece, again, as well as in Denmark and Italy but only features in 18% of relationships across Europe. Cross-docking is used to a limited extent across Europe, but is more common in Romania, Poland, Portugal, Slovakia, and Spain. Retail collection/backhaulage is quite common in Scandinavia, and in the UK (Tesco), but rare elsewhere.

Other possible, and much written-about, strategies are almost invisible. Apart from a few individual countries, there has been negligible uptake by retailers of Vendor Managed Inventory, transport pooling, shared warehousing or the use of rail for shipment. There is some evidence of joint supply chain planning (present in 20% of relationships in France, Romania and Slovakia, a quarter in the Netherlands and Sweden, a third in the UK and 15% overall); less so for Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) – 11% overall, but present in a fifth of relationships in Finland, Ireland, the Netherlands, and Slovakia, and 28% in the UK, led again by Tesco.

Looking just at the six ‘leading retailers’, Tesco is the stand-out adopter of techniques including backhaulage, Direct from Plant shipment, supplier implants, and of joint supply chain planning and CPFR. Carrefour and Auchan are prominent users of cross-docking, and to a lesser extent of Direct Store Delivery, Direct from Plant Shipment, and Metro also uses these. Carrefour also applies Joint Planning, to 40% of relationships, but unlike Tesco does not seem to link this to CPFR.

With the exception of Direct from Plant shipment, the discounter Lidl is a stranger to these methods, possibly reflecting another aspect of their ‘no frills’ approach. With the exception of Joint Planning (23% of relationships) the e-tailer Amazon also ignores these techniques, although of course with no physical stores, some of them are not relevant.

Take up of physical logistics ‘solutions’ are of course heavily influenced by factors such as typical store sizes, dispersed or concentrated population patterns, and infrastructure (it’s hard to ship by rail if there aren’t suitable railheads). The impediments to joint or collaborative planning areless obvious - the suspicion must be that major retailers enjoy a position of power, and see no economic advantage in sharing control.

As seen above, the survey showed that joint or collaborative planning is the exception rather than the rule, but surely brand manufacturers and their customers freely share relevant data to support efficient supply chain processes? If they do, it may be a dialogue of the deaf. A remarkable 57% of responses claimed that brands and retailers use different measures and definitions for their ‘inbound service level’ KPI! Indeed, in only six countries do more than 50% of buyers and suppliers appear to be speaking the same language, and in Austria all but 7% of relationships appear to be speaking at cross purposes. It is unlikely that this, on the face of it improbable, result is a sampling error: among those reporting the highest incidence of differing definitions are the major economies of the UK (69%) and Germany (73%).

This matters because Inbound Service Level data is the most commonly shared KPI (43% as a European average, rising to 85% for Carrefour and 84% for Tesco). KPIs for Inventory Levels, and On Shelf Availability, are typically shared in only 18% and 13% of cases, although the range is wide: retailers in the Netherlands and Slovakia appear to be very open with their data; the Danes and the Swiss share very little. Again, Carrefour and Tesco share much more than is usual.

By and large, stock data is not shared (in 75% of relationships; in another 7% it can be shared against payment). Slovakia, for some reason, is a standout exception with stock data sharing in 80% of relationships. Otherwise, only in the UK could this be said to be common, in 32% of instances of sharing on a daily basis,

19% weekly, and another 2% monthly. Tesco (81%) and Carrefour (62%) lead in sharing stock data – the other majors tend not to, and Lidl apparently doesn’t share at all (although again this may be less relevant to a business model where part of the offer is ‘when it’s gone, it’s gone’). It is a similar picture when it comes to sharing Point of Sale (POS) data – only in the UK could this be called common. Among the majors, Tesco again stands out as a sharer, mostly for free, followed by Amazon (Carrefour actually shares POS data more than Amazon, but is also more likely, a third of cases, to charge for it).

Looking at logistics operations, across Europe only 38% of brands are shipping more than 80% of volume in Full Truck Loads (FTL) to customers, although to the majors the figure is slightly better, at 42% and this rises to 72% with Tesco. 57% of respondents are shipping in shelf-ready packaging: interestingly, the figure is slightly lower for shipments to the majors, with the exception of Lidl, again reflecting different business models. The survey found only very limited evidence of retailers collaborating with brands on sustainability policies. In terms of systems, EDI is very generally used across all countries for ordering and invoicing, DESADV and paperless invoicing to a lesser extent. GDSN is popular in the Scandinavian countries. But despite what the press may say, RFID is almost unknown at pallet or case level, outside the Netherlands, Greece and, at the case level in Norway.Not even the technological powerhouse that is Amazon is using RFID to any degree in this context.

Looking specifically at e-tail in the five countries surveyed (France, Germany, Italy, Spain and UK), 82% of brands report that they sell on-line; and 93% sell direct to the e-tailer rather than through a distributor. EDI is the usual ordering channel, although e-tailer portals are also important. 38% of brands can offer their full offline range of SKUs through e-tail, but e-tail is clearly not ‘just another channel’. From 30% (UK) to 69% (Italy) of brands are required to apply different delivery solutions for e-tail, and requirements for different ordering and packaging solutions are also experienced by over 40% of brands.

This survey offers results rather than explanations, but the findings are suggestive. It is clear that many of the ‘advanced’, ‘collaborative’ supply chain approaches currently promoted have made a less than compelling case for


most retailers, and even large retailers that can best afford, and potentially have most to gain from, innovative solutions are being highly selective. The main retail focus appears rather to be aimed at improving the ease and efficiency of physical operations. There appears to be little enthusiasm among retailers for even the sharing of basic data with their supply chain, let alone for collaboration in planning and forecasting, or over issues such as sustainability.

The divergence in practices of the discounters on the one hand, and e-tailers on the other, from those of ‘conventional’ retailers is marked and reflects very different business models. Even among the four large traditional retailers examined there are significant difference in attitudes, between Tesco and Carrefour and the others, and an even wider gulf between these and the generality of retailers across Europe.

If the adoption of advanced and collaborative practices is the key to future retail success, then the latter have ground to make up. The good news is that this collaborative territory is not yet fully occupied by the big players: the more worrying thought is that this may be because they don’t believe these approaches are worth it. ■

Se podría perdonar a los lectores de revistas académicas o la prensa comercial por creer que las

relaciones en la cadena de suministro entre los fabricantes de marcas y sus minoristas se caracterizan por la cooperación, la colaboración, el intercambio continuo de información y la adopción generalizada de técnicas de vanguardia y ‘mejores prácticas’. ¿Pero es esta imagen realmente fiel a la realidad?

AIM, la Asociación Europea de Marcas, que representa a 2.500 fabricantes de marcas de productos de consumo, encargó a ZLC la investigación en estas relaciones de la cadena de suministro, con un enfoque en los procesos de colaboración relacionados con la distribución logística. Carolina Puentes e Irene Villalobos, para su tesis fin de máster, realizaron una encuesta entre marcas, miembros de AIM, durante 2018, con algunos resultados interesantes.

La encuesta llevada a cabo en 21 países, recibió 200 respuestas que resultaban de utilidad, y que cubren las relaciones entre

ES

66 fabricantes de marcas y 115 minoristas, incluidos los minoristas electrónicos en cinco países. Para cumplir con los protocolos estadísticos y de protección de datos, se requirieron respuestas de al menos 5 marcas (7 en el caso de Alemania), por minorista y por pregunta.

Las respuestas se analizaron de tres formas. En primer lugar se obtuvo una visión país por país en todos los minoristas. Por otra parte, las respuestas relacionadas con seis minoristas principales se analizaron por separado. Se trata de cuatro minoristas “convencionales”: Auchan, Carrefour, Tesco y Metro; Lidl, que representa el estilo de descuentos; y para representar el comercio electrónico, las operaciones de Amazon en cinco países. Finalmente, se aplicaron preguntas y análisis adicionales a los minoristas de comercio electrónico de forma aislada.

La encuesta consultó cómo se mantiene la colaboración logística entre el fabricante y el minorista. En el 60% de los casos, esto se debe a la comunicación de “cadena de suministro a cadena de suministro” a nivel local, y el 35% de las relaciones que se comunican a través del comprador, en lugar de la cadena de suministro, está fuertemente ponderado por Lidl y otros minoristas del descuento (sin duda, reflejando el hecho que una parte significativa del surtido de las tiendas de descuento, especialmente en los no comestibles, es de una sola vez, oportunista, naturalmente). Entre los minoristas convencionales, la norma es una estructura de reuniones relacionadas con la cadena de suministro, generalmente mensual o trimestral, entre la marca y el minorista, pero esto solo se aplica al 39% de las relaciones de Amazon y un insignificante 9% de las relaciones con Lidl, en línea con el hallazgo previo.

La colaboración en la cadena de suministro puede tener muchas formas, pero de una docena de procesos y técnicas sugeridas, ninguna muestra una popularidad abrumadora, y las que se usan ampliamente se centran en la eficiencia del envío. En toda Europa, el 30% de las relaciones implican envíos directos desde la planta (alrededor del 50% en Austria, República Checa, Grecia y los Países Bajos) y la entrega directa de almacén (Direct Store Delivery), tiene tracción en Austria y Grecia, nuevamente,

así como en Dinamarca e Italia, pero solo presenta en el 18% de las relaciones en toda Europa. El “cross-docking” se usa de forma limitada en Europa, pero es más común en Rumania, Polonia, Portugal, Eslovaquia y España. El backhaulage es bastante común en Escandinavia y en el Reino Unido (Tesco), pero es poco frecuente en otros lugares.

Otras posibilidades, sobre las que se ha escrito mucho son prácticamente inviables. Además de unos pocos países aislados, los minoristas han tenido una aceptación insignificante del Vendor Managed Inventory, la agrupación de transporte, el almacenamiento compartido o el uso del ferrocarril para el envío. Existe alguna evidencia de planificación conjunta de la cadena de suministro (presente en el 20% de las relaciones en Francia, Rumania y Eslovaquia, una cuarta parte en los Países Bajos y Suecia, una tercera parte en el Reino Unido y un 15% en general); menor para planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento (CPFR): 11% en general, pero presente en una quinta parte de las relaciones en Finlandia, Irlanda, los Países Bajos y Eslovaquia, y 28% en el Reino Unido, liderado nuevamente por Tesco.

Teniendo en cuenta únicamente a los seis “minoristas líderes”, Tesco adopta técnicas destacadas que incluyen el backhaulage, el envío directo desde la planta, implantación de proveedores y la planificación conjunta de la cadena de suministro y CPFR (planificación, pronóstico y reabastecimiento colaborativos). Carrefour y Auchan son usuarios destacados de cross-docking, y en menor medida de Direct Store Delivery (entrega directa de almacén), Direct from Plant Shipment (envío directo desde planta) y Metro también los utiliza. Carrefour también aplica la planificación conjunta al 40% de las relaciones, pero a diferencia de Tesco, no parece vincular esto con el CPFR.

Con la excepción del envío directo desde planta, la tienda de descuento Lidl es ajena a estos métodos, posiblemente reflejando otro aspecto de su enfoque “sin adornos”. Con la excepción de la Planificación conjunta (23% de las relaciones), el minorista electrónico Amazon también ignora estas técnicas, aunque, sin tiendas físicas, algunas de ellas no son relevantes.


La adopción de “soluciones” logísticas físicas está, por supuesto, fuertemente influenciada por factores como el tamaño típico de las tiendas, los patrones de población dispersos o concentrados, y la infraestructura (es difícil enviar por ferrocarril si no hay infraestructuras de ferrocarril adecuadas). Los impedimentos para la planificación conjunta o colaborativa son menos obvios: la sospecha debe ser que los principales minoristas disfrutan de una posición de poder y no ven ninguna ventaja económica al compartir el control.

Como se detalla anteriormente, la encuesta mostró que la planificación conjunta o colaborativa es la excepción más que la regla, pero realmente, ¿comparten los fabricantes de marcas y sus clientes libremente datos relevantes para respaldar procesos eficientes de la cadena de suministro? Si lo hacen, puede ser un diálogo de sordos. ¡Un notable 57% de las respuestas afirmaron que las marcas y los minoristas usan diferentes medidas y definiciones para su indicador de nivel de servicio! De hecho, en solo seis países, más del 50% de los compradores y proveedores parecen hablar el mismo idioma, y en Austria, excepto el 7% de las relaciones parecen hablar con propósitos cruzados. Es poco probable que este resultado, a pesar de parecer improbable, sea un error de muestreo: entre los que informan la mayor incidencia de definiciones diferentes se encuentran las principales economías del Reino Unido (69%) y Alemania (73%).

Esto es importante porque los datos del nivel de servicio son el indicador o KPI más comúnmente compartido (43% como promedio europeo, aumentando a 85% para Carrefour y 84% para Tesco). Los KPI para los niveles de inventario y la disponibilidad en el estante generalmente se comparten en solo el 18% y el 13% de los casos, aunque el rango es amplio: los minoristas en los Países Bajos y Eslovaquia parecen ser muy abiertos con sus datos; los daneses y los suizos comparten muy poco. Nuevamente, Carrefour y Tesco comparten mucha más información de lo habitual.

En general, los datos de existencias no se comparten (en el 75% de las relaciones; en otro 7% se pueden compartir una vez realizado el pago). Eslovaquia, por alguna

razón, es una excepción destacada con el intercambio de datos de acciones en el 80% de las relaciones. De lo contrario, solo en el Reino Unido se podría decir que esto es común, en el 32% de las instancias de compartir diariamente, el 19% semanalmente y otro 2% mensual. Tesco (81%) y Carrefour (62%) lideran el intercambio de datos de acciones; las otras grandes empresas tienden a no hacerlo, y Lidl aparentemente no comparte nada (aunque de nuevo esto puede ser menos relevante para un modelo de negocio donde parte de la oferta es “cuando se acaba, se acaba”). Es una imagen similar cuando se trata de compartir datos de punto de venta: solo en el Reino Unido podría llamarse común. Entre los más grandes, Tesco destaca nuevamente como un participante, principalmente de forma gratuita, seguido de Amazon (Carrefour realmente comparte datos de punto de venta más que Amazon, pero también es más probable, en un tercio de los casos, cobrar por ellos).

En cuanto a operaciones logísticas, en toda Europa solo el 38% de las marcas envían más del 80% del volumen en cargas completas de camiones a los clientes, aunque para las grandes empresas la cifra es ligeramente mejor, con un 42% y esto aumenta al 72% con Tesco. El 57% de los encuestados está enviando el producto en envases listos para colocar en el estante: curiosamente, la cifra es ligeramente inferior para los envíos a los más grandes, con la excepción de Lidl, que nuevamente refleja diferentes modelos de negocio. La encuesta encontró solo evidencia muy limitada de minoristas que colaboran con marcas en políticas de sostenibilidad. En términos de sistemas, EDI se usa generalmente en todos los países para pedidos y facturación, DESADV y facturación electrónica en menor medida. GDSN es popular en los países escandinavos. Pero a pesar de lo que la prensa pueda decir, la RFID es casi desconocida a nivel de palletso cajas, fuera de los Países Bajos, Grecia y, a nivel de caja en Noruega. Ni siquiera la potencia tecnológica que es Amazon está utilizando RFID en ningún grado en este contexto.

Mirando específicamente a los minoristas electrónicos en los cinco países encuestados (Francia, Alemania, Italia, España y Reino Unido), el 82% de

las marcas informan que venden en línea; y el 93% vende directamente al minorista electrónico en lugar de hacerlo a través de un distribuidor. EDI es el canal de pedidos habitual, aunque los portales de los minoristas también son importantes. El 38% de las marcas pueden ofrecer su gama completa de referencias offline a través de minoristas electrónicos, pero claramente no es “solo otro canal”. Se requiere que del 30% (Reino Unido) al 69% (Italia) de las marcas apliquen diferentes soluciones de entrega y más del 40% de las marcas también tienen requisitos para diferentes pedidos y soluciones de embalaje.

Esta encuesta ofrece resultados en lugar de explicaciones, pero los resultados son sugerentes. Está claro que muchos de los enfoques de cadena de suministro ‘avanzados’ y ‘colaborativos’ actualmente promovidos han presentado un argumento poco convincente para la mayoría de los minoristas, e incluso los grandes minoristas que pueden pagar mejor y potencialmente tienen más que ganar, las soluciones innovadoras son altamente selectivas.El enfoque minorista principal parece más bien estar dirigido a mejorar la facilidad y eficiencia de las operaciones físicas. Parece haber poco entusiasmo entre los minoristas, incluso para compartir datos básicos con su cadena de suministro, y mucho menos para la colaboración en la planificación y previsión, o sobre temas como la sostenibilidad.

La divergencia en las prácticas de las tiendas de descuento, por un lado, y de los minoristas electrónicos, por otro, de las de los minoristas “convencionales” es relevante y refleja modelos de negocio muy diferentes. Incluso entre los cuatro grandes minoristas tradicionales examinados hay una diferencia significativa en las actitudes, entre Tesco y Carrefour y los demás, y un abismo aún más amplio entre estos y la generalidad de los minoristas en toda Europa.

Si la adopción de prácticas avanzadas y colaborativas es la clave para el éxito minorista futuro, entonces estas últimas tienen motivos para hacerlo. La buena noticia es que este territorio colaborativo aún no está completamente ocupado por los grandes jugadores: lo más preocupante es que esto puede deberse a que no crean que estos enfoques valgan la pena.■


Formación y educación: pasos clave hacia la descarbonización de emisiones en logística

Dr. Susana ValDirector // Directora

Dr. Beatriz RoyoAssociate Professor // Profesora Asociada

Training and education: important first steps to decarbonising


An early finding from the EU-cofunded LEARN (Logistics Emissions Accounting and

Reduction Network) project has been the need to develop comprehensive education and training provision around the topic of logistics and transport Carbon footprint accounting. ZLC as a major partner in LEARN has taken on this task, through a methodology which involves industry at all levels to design a detailed syllabus with appropriate training materials, under the leadership of Susana Val and Beatriz Royo.

A survey of existing provision, followed up by market research, showed that, although courses and materials relevant to Carbon accounting and reporting do exist, these are often patchy or incompatible in coverage, do not necessarily address the right audience, are poorly incorporated into wider schemes of education and training at whatever level, and are often only available in English.

It was clear from the research that there are several distinct audiences and requirements for training and education in Carbon accounting and reporting. At an operational level there is a need for training not just in how to acquire and process data, but in understanding the level of granularity and the quality (accuracy, precision, reliability, comparability) of data required. On the one hand, more senior managers require deeper education in how to assess their entire Corporate Value Chainor indirectemissions impact and identify where to focus reduction initiatives in the logistics and transport activities, either downstream or upstream.

On the other hand, the identified logistics services providers’ and carriers’ lack of knowledge and awareness about how to calculate their direct emissions clearly demonstrates they also need specific training to ensure compliance,to share and report information, and to create strategies and roadmaps so that the results of Carbon accounting can be used to drive improved environmental performance and sustainability in line with wider and collaborative business strategy. It is also clear that, while the logistics industry is concerned about its Carbon footprint, its main concern is cost: even so, many firms are implementing their own accounting methodologies, but even where these are intended to follow the International Standard, differences

in how data is collected, processed and reported mean that it is hard to see the benefits for the company. Education and training programmes would need to address these issues as well.

Through an iterative process of workshops, webinars and face to face interviews with both academe and industry, a three-module syllabus has been written and refined, against which specific and customisable training materials can be written. Initially, materials were tested in three different languages (English, Spanish and Romanian), in order to cover different geographical areas and collect the maximum information. It is intended that delivery will be face to face and/or by e-learning. Case studies will be an important component. The initial materials are aimed at the road transport sector in this instance, although a similar approach could and should be adopted for other modes and for multi-modal operators.

The first module, on Carbon footprint measurement, it is intended should be available to anyone without prior training or experience. It cover the concept and background of emissions accounting; the Standards, protocols and reporting frameworks; the data, tools and key resources; and the methods of calculating the Carbon footprint. The use of ‘trusted third party’ data warehouses as promoted by LEARN is also be covered.

The second and third modules are aimed at more senior management and CSR staff, and assume that trainees have either completed module one or have received equivalent training. Module 2 focuses on verification and assurance with detailed instruction on how to implement the ISO Standard, how to prepare for verification and how to evaluate and report verified findings. Besides managers and CSR staff, a firm’s external consultants and auditors might also be included.

Module 3 addresses corporate strategy in the light of Carbon accounting. It discusses climate change science and the risks and opportunities climate change issues present to firms and supply chains. It looks at planning to mitigate risks, and how to leverage findings to drive operational improvements. The module discusses mitigation measures that might be appropriate, and how to perform financial analyses to support

their adoption.

The modules have been trialled successfully both with industry partners and within ZLC Masters programmes. Thenext step is to further customise materials for different audiencesfrom higher degree level down to vocational and shop floor training – there is a firm belief that environmental awareness training of this type should be mandatory practice, not just a cost-driven extra.

It is also hoped that widespread adoption of this syllabus will help inform continuing research agendas (not just at ZLC), especially in regard to new technologies and IT capabilities. ■

EN


ESUno de los primeros hallazgos

del proyecto LEARN (Red para medición y reducción de

emisiones en la logística) cofinanciado por la Unión Europea, ha sido la necesidad de desarrollar una oferta integral de educación y capacitación en torno la medición de huella de carbono en logística y transporte. ZLC como socio principal del proyecto LEARN ha asumido esta tarea, a través del desarrollo de una metodología que involucra a la industria en todos los niveles para diseñar un programa detallado con los materiales de capacitación adecuados, bajo el liderazgo de Susana Val y Beatriz Royo.

Una encuesta sobre lo ya existente, seguida de una investigación de mercado, mostró que, aunque existen cursos y materiales relevantes para la medición y elaboración de informes sobre emisiones de carbono, estos a menudo tienen una cobertura irregular o incompatible, no se dirigen necesariamente a la audiencia correcta, están erróneamente incorporadosen esquemas de educación y capacitación a cualquier nivel, y a menudo solo están disponibles en inglés.

A partir de la investigación quedó claro que existen varias audiencias distintas y requisitos para la capacitación y educación en contabilidad e informes de carbono. A nivel operativo, existe la necesidad de capacitación no solo en cómo adquirir y procesar datos, sino también en comprender el nivel de detalle y la calidad (Exactitud, precision, fiabilidad, comparabilidad) de los datos requeridos. Por un lado, más gerentes de alto nivel requieren una educación más profunda sobre cómo evaluar toda su Cadena de Valor Corporativa o el impacto indirecto de las emisiones e identificar dónde centrar las iniciativas de reducción en las actividades logísticas y el transporte, ya sea en sentido descendente o ascendente.

Por otro lado, la falta de conocimiento de los proveedores de servicios de logísticos y cargadores identificados y la conciencia sobre cómo calcular sus emisiones directas demuestra claramente que también necesitan capacitación específica para

garantizar el cumplimiento, compartir y reportar información, así como crear estrategias y planes de trabajo para que los resultados de la medición de carbono se pueden utilizar para impulsar un mejor desempeño ambiental y la sostenibilidad, en línea con una estrategia empresarial más amplia y colaborativa. También está claro que, si bien la industria de la logística está preocupada por su huella de carbono, su principal preocupación es el coste: aun así, muchas empresas están implementando sus propias metodologías de control, pero incluso cuando están destinadas a seguir la Norma Internacional, existen diferencias en cómo los datos son recopilados, procesados y reportados lo que significa que es difícil ver los beneficios para la empresa. Los programas de educación y capacitación también deberían abordar estos problemas.

A través de un proceso iterativo de talleres, seminarios web y entrevistas personales tanto con el mundo académico como con la industria, se ha escrito y refinado un programa de tres módulos, sobre el que se pueden escribir materiales de capacitación específicos y personalizables. Inicialmente, los materiales se probaron en tres idiomas diferentes (inglés, español y rumano), para cubrir diferentes áreas geográficas y recopilar la máxima información. Se pretende que las sesiones seanpresenciales y / o mediante aprendizaje online. Los casos de estudio serán un componente importante. Los materiales iniciales están dirigidos en este casoal sector del transporte por carretera, aunque un enfoque similar podría y debería ser adoptado para otros modos de transporte y para operadores multimodales.

El primer módulo, sobre la medición de la huella de carbono, está dirigidoa cualquier persona sin formación o experiencia previa. Abarca el concepto y antecedentes de la contabilidad de emisiones; los estándares, protocolos y marcos de presentación de informes; los datos, herramientas y recursos clave; y los métodos de cálculo de la huella de carbono. También se cubre el uso de los almacenes de datos de “terceros de

confianza” tal como promueve LEARN.

El segundo y el tercer módulo están dirigidos a personal directivo superior y de RSC (Responsabilidad Social Corporativa), y se supone que los participantes han completado el módulo uno o han recibido una capacitación equivalente. El Módulo 2 se enfoca en la verificación y la garantía con instrucciones detalladas sobre cómo implementar la Norma ISO, cómo prepararse para la verificación y cómo evaluar e informar hallazgos verificados. Además de los gerentes y el personal de RSC, también se pueden incluir los consultores y auditores externos de una empresa.

El módulo 3 aborda la estrategia corporativa a la luz de la contabilidad del carbono. Discute la ciencia del cambio climático y los riesgos y oportunidades que plantean los problemas del cambio climático para las empresas y las cadenas de suministro. Analiza la planificación para mitigar los riesgos y cómo aprovechar los hallazgos para impulsar mejoras operativas. El módulo analiza las medidas de mitigación que podrían ser apropiadas y cómo realizar análisis financieros para respaldar su adopción.

Los módulos se han probado con éxito con socios de la industria y dentro de los programas formativos de ZLC. El siguiente paso es personalizar aún más los materiales para diferentes audiencias, desde niveles de educación superior hasta capacitación vocacional y de formación profesional. Existe la firme convicción de que la capacitación en conciencia ambiental de este tipo debe ser una práctica obligatoria, no solo un extra orientado a costes.

Se espera que la adopción global de este curriculum ayude a proporcionar información a las agendas de investigación (no solo la de ZLC), especialmente en lo relativo a las nuevas tecnologías y a las capacidades TIC.■




Surveying a road map for future supply chain research

Creando una hoja de ruta para futuras investigaciones de la cadena de

suministro

Dr. Mustafa Çagri Gürbüz Professor // Profesor

Dr. Victoria MuerzaPostdoctoral Research Fellow // Investigadora Postdoctoral


ENReaders of posts here will be

aware of just some of the vast range of supply chain related research, supported variously by

the EU, national and local governments, and industry, that ZLC is involved with. What has been missing, though, is an overall research agenda at a strategic level covering all the bases for supply chain development in an inherently unpredictable future.

That is the purpose of the NEXT-NET project, funded by the EU from the Horizon 2020 budget, in which Mustafa Çagri Gürbüz and Victoria Muerza from ZLC are taking leading roles. The idea in brief is to create a European network involving a critical mass of the most important stakeholders (as generators, commissioners and users of supply chain research) across industry – manufacturing, process, logistics and distribution – and academe. This network is involved in identifying likely (and less likely) future economic and industrial scenarios looking out to 2030 or so based on analysing socio-economic trends and drivers and how they may impact on supply chains. Out of that it is hoped to develop a strategic research agenda and an action plan to support the most promising enabling technologies and help develop research and innovation priorities.

Based on the trends and drivers identified in the first phase of the project that could affect the way that requirements placed on supply chains evolve, six ‘macroscenarios’ representing more or less likely lines of development for global, and particularly European industry and commerce were considered. Two of these might be regarded as ‘optimistic’: PrOCEEDINg (e.g.,stable social and economic environment in a highly digitised world), and aSPIRANT; two as distinctly ‘pessimistic’: ENDANGEr (e.g. one trend being the political instability and collapse of EU) and UNEasE; and two fall somewhere in between: DiThER (e.g., Europe develops digitally and technologically but not enough to be globally competitive and automation leading to unemployment and social disequilibrium) and oFFsET. The definitions of scenarios are based on six dimensions from a PESTLE (Political, economic, social, technological, legal, environmental) analysis, and 22 descriptors with two to four projections each leading to projection bundles (named scenarios) were ordered for consistency and sorted by plausibility (see Figure 1).

The scenarios mentioned above obviously do not present an exhaustive list of what might happen in the future and how likely or desirable any of these scenarios are of course to some extent a personal matter. We also note that a dominant scenario wouldn’t necessarily emerge everywhere, in every sector, or at the same time. Nonetheless, authors of this article believe that these scenarios and the resulting supply chain models along with the associated challenges serve as a framework that any particular company or organization could utilize to design and implement future-proof business models to remain competitive.

These scenarios suggest a number of possible supply chain models, characterised for example as ‘hyperconnected’, ‘humanitarian’, ‘global’, ‘resource efficient’, ‘closed loop’, ‘urban manufacturing’, ‘human centred’, ‘customer driven’, and ‘servitization’. Each of these (and several could apply in any given scenario) brings its own challenges. An extensive list of such challenges is presented, focusing on the sourcing strategy, distribution practices, supply chain integration, and finance.

From this ‘long list’ of supply chain and technological challenges we used insights into scenarios and models to ‘cluster’ individual challenges into larger themes and workshopped our results with NEXT-NET consortium partners and industry stakeholders. The result is a listof 23 ‘Supply Chain Challenges’ and 13 ‘Technological Challenges’.

These challenges form the ‘headlines’ around which we believe a Strategic Research Agenda for the supply chain should be developed. A detailed analysis of each challenge area in terms of operational, technological, legal, financial and behavioural issues is needed to scope out the research work that is needed.One particular challenge which is relevant in most scenarios for example is the ‘need for developing new collaborative supply chain models’. The deployment of collaborative models require trust building mechanisms to encourage supply chain actors to share plans and information, easing supplier-buyer financial relationships (e.g., financial support for smaller cash-constrained firms and relaxing payment terms), and promotion of end-to-end supply chain solutions to create agile/responsive supply chains matching supply and demand. The more detailed definition of the challenges and the reason why they are relevant are available upon request to Mustafa Çagri Gürbüz and Victoria Muerza.

The detailed description of each aforementioned emerging supply chain model (e.g., hyperconnected), along with its associated behavioural, operational, financial, technological, legal challenges and the top priority research needs to overcome the samewill form the next stage of the NEXT-NET project, on which we hope to report in a few months.■

Figure 1: Scenarios definition (Source: NEXT-NET project)


Los lectores habituales de los artículos de ZLC conocerán solo una parte de la amplia gama

de investigaciones financiadas por la UE, gobiernos nacionales y locales, y la industria, en la que ZLC está involucrado. Sin embargo, lo que falta es una agenda general de investigación a nivel estratégico que cubra todas las bases para el desarrollo de la cadena de suministro en un futuro inherentemente impredecible.

Ese es el propósito del proyecto NEXT-NET, financiado por la UE con cargo al presupuesto de Horizonte 2020, y que lideran Mustafa Çagri Gürbüz y Victoria Muerza de ZLC. La idea en resumen es crear una red europea que involucre a una masa crítica de las partes interesadas más importantes (como generadores, financiadores y usuarios de la investigación de la cadena de suministro) en toda la industria: fabricación, procesos, logística y distribución, y el ámbito académico. Esta red está involucrada en la identificación de probables (y menos probables) escenarios económicos e industriales futuros con vistas a 2030 más o menos en función del análisis de las tendencias socioeconómicas y los impulsores y cómo pueden impactar en las cadenas de suministro.

Fuera de eso, se espera desarrollar una agenda de investigación estratégica y un plan de acción para apoyar las tecnologías habilitadoras más prometedoras y ayudar a desarrollar las prioridades de investigación e innovación.

Con base en las tendencias e impulsores identificados en la primera fase del proyecto que podrían afectar la forma en que evolucionan los requisitos establecidos en las cadenas de suministro, se consideraron seis ‘macroscenarios’ que representan líneas de desarrollo más o menos probables para la industria y el comercio global, y particularmente europeo. Dos de estos podrían considerarse como “optimistas”: PrOCEEDINg (p. ej., Entorno social y económico estable en un mundo altamente digitalizado), y aSPIRANT; dos como claramente “pesimistas”: ENDANGEr (por ejemplo, una tendencia es la inestabilidad política

y el colapso de la UE) y UNEasE; y dos caen en algún punto intermedio: DiThER (por ejemplo, Europa se desarrolla digital y tecnológicamente pero no lo suficiente como para ser globalmente competitivo y la automatización que conduce al desempleo y el desequilibrio social) y oFFsET. Las definiciones de escenarios se basan en seis dimensiones de un análisis PESTLE (político, económico, social, tecnológico, legal, ambiental), y se ordenaron 22 descriptores 2-4 proyecciones que conducen a agrupaciones de proyecciones (llamadas escenarios) ordenados por consistencia y verosimilitud (ver Figura 1).

Los escenarios mencionados anteriormente obviamente no presentan una lista exhaustiva de lo que podría suceder en el futuro, y cómo de probable o deseable es cualquiera de estos escenarios es, por supuesto, hasta cierto punto un asunto personal. También observamos que un escenario dominante no necesariamente surgiría en todas partes, en todos los sectores o al mismo tiempo. No obstante, los autores de este artículo creen que estos escenarios y los modelos de cadena de suministro resultantes junto con los desafíos asociados sirven como un marco que cualquier empresa u organización en particular podría utilizar para diseñar e implementar modelos comerciales a prueba de futuro para seguir siendo competitivos.

Estos escenarios sugieren una serie de posibles modelos de cadena de suministro, caracterizados por ejemplo como ‘hiperconectado’, ‘humanitario’, ‘global’, ‘eficiente en recursos’, ‘circuito cerrado’, ‘fabricación urbana’, ‘centrado en el ser humano’, ‘impulsado por el cliente’ y ‘servitización’. Cada uno de estos (y varios podrían aplicarse en cualquier escenario dado) entraña sus propios desafíos. Se presenta una extensa lista de estos desafíos, que se centra en la estrategia de abastecimiento, las prácticas de distribución, la integración de la cadena de suministro y las finanzas.

A partir de esta ‘larga lista’ de la cadena de suministro y los desafíos tecnológicos, utilizamos información sobre escenarios

y modelos para “agrupar” los desafíos individuales en temas más amplios y elaboramos nuestros resultados con los socios del consorcio NEXT-NET y los interesados de la industria. El resultado es una lista de 23 “Desafíos de la cadena de suministro” y 13 “Desafíos tecnológicos”.

Estos desafíos forman los “titulares” en torno a los cuales creemos que se debe desarrollar una Agenda de Investigación Estratégica para la cadena de suministro.

Se necesita un análisis detallado de cada área de desafío en términos de cuestiones operativas, tecnológicas, legales, financieras y de comportamiento para determinar el trabajo de investigación que se necesita. Un desafío particular que es relevante en la mayoría de los escenarios, por ejemplo, es la “necesidad de desarrollar nuevos modelos de cadena de suministro colaborativa”.

El despliegue de modelos de colaboración requiere mecanismos de fomento de la confianza para alentar a los actores de la cadena de suministro a compartir planes e información, facilitando las relaciones financieras entre proveedores y compradores (por ejemplo, apoyo financiero para empresas más pequeñas con restricciones de efectivo y condiciones de pago relajadas), y la promoción de un extremo a otro para dar soluciones finales en la cadena de suministro para crear cadenas de suministro ágiles/receptivas que coincidan con la oferta y la demanda. La definición más detallada de los desafíos y la razón por la cual son relevantes están disponibles previa solicitud a Mustafa Çagri Gürbüz y Victoria Muerza.

La descripción detallada de cada modelo de cadena de suministro emergente mencionado anteriormente (por ejemplo, hiperconectado), junto con sus desafíos asociados de comportamiento, operativos, financieros, tecnológicos, legales y las necesidades de investigaciónde máxima prioridad para superar el mismo formarán la siguiente etapa del proyecto NEXT-NET, sobre lo se podrá encontrar información en los próximos meses.■

ES



Optimising the flow of spare parts on a global scaleOptimización del flujo de piezas de repuesto a escala Global

Dr. Gültekin Kuyzu Professor // Profesor


ESEn una era de intensa

competencia global, muchos fabricantes importantes han

externalizado la producción a países como China. Esto reduce los costes totales de abastecimiento, pero al precio de una mayor complejidad en la logística internacional. Para gestionarlo, a menudo se subcontratan elementos importantes a nivel de operaciones de la cadena de suministro a los proveedores y sus 3PL.

Sin embargo, esto puede dar como resultado que líneas y flujos se optimicen para las necesidades de esos proveedores y 3PL, en lugar de para la cadena de suministro general, y resulten en un número excesivo de movimientos de transporte y niveles de

In an era of intense global competition, many major manufacturers have outsourced

production to countries such as China. This lowers total sourcing costs, but at the price of increased complexity in international logistics. To manage this, often significant elements of supply chain operation are outsourced to the suppliers and their 3PLs.

However, this can result in lanes and flows being optimised for the needs of those suppliers and 3PLs, rather than for the overall supply chain, and to an excessive number of transport movements and inventory stocking points. Especially in supply chains for spare parts, where very high levels of customer service are mandatory, this can all too easily result in excessive transport costs and inventory levels.

In their Masters’ Degree thesis, three ZLC students, Jaime Arostegui, Giuliano Babbini and Damian Dieguez, have explored the possibility of using proprietary network optimization software – Supply Chain Guru from Llamasoft in this case, although other programs are available - to create an end-to-end approach to one such supply chain, with the aim of identifying opportunities to simplify appropriate product flows and create cost-saving synergies.

The operation studied was the EMEA spare parts network for a major manufacturer of electronic equipment.This supplies spare parts to equipment users in over 100 countries, through a five-layerechelon. The first two layers – a global hub in China and an EMEA hub in the Czech Republic – are managed and operated the supplier. Product then flows through a company owned DC in the Netherlands, to the 22 country hubs, before finally reaching client locations or resellers (there are exceptions for some urgent shipments and specific events). The returns operation is also important – most replaced components are returned to the Czech Republic for possible refurbishment and return to stock.

The work explored the potential benefits of relaxing constraints, that is, bypassing some of the current network nodes, in three ways. Product might be shipped directly from China to individual country hubs (bypassing both the EMEA hub in Czech Republic, and the Dutch DC); country hubs could receive directly from the EMEA hub, again bypassing Holland,

or the Dutch DC itself could be supplied directly from China, avoiding the EMEA hub.

Building an optimisation model was far from straightforward. Some spares are slow moving, others in constant demand; some can be predicted to need replacement in service, others shouldn’t ideally fail at all (although a simplifying factor is that there is effectively no seasonality in the supply chain). It was difficult to obtain robust cost data, especially regarding the part of the network operated by the 3PL- issues of commercial confidentiality and, to the extent that some operations may be shared-user, difficulties in attributing costs. So assumptions had to be made, subject to extensive sensitivity analysis. Of course, further assumptions had to be made about the costs of any changes.

Nonetheless, through data collection and cleaning, workshops and ‘deep dive’ sessions into planning, logistics and finance, it was possible to construct a baseline model around some 32 ‘Key Design Decisions’. The modelled ‘costs’ showed an adherence of 98% to the actuals in the P&L accounts, giving confidence in the model’s accuracy.

Running the model, opportunities were found for an overall reduction of €2.21 million a year, but to achieve this, different strategies are appropriate for the 22 different country hubs. In four cases, it would be optimal to supply country hubs direct from the Chinese hub, saving €0.69 million. For three hubs, service from the supplier EMEA hub in Czech Republic would be best (€0.14 million). There is also a potential €0.55 million to be had through using the Czech hub to directly supplier resellers in 11 countries, in other words skipping the company-owned hubs in those countries. Finally, the remaining 15 country hubs are best supplied as at present from the Netherlands DC, but if the parts arrive there straight from China, there is a saving of €0.83million available.

The largest part, 87%, of the cost savings identified are to be found in warehousing costs, with small contributions from reduced transport and tax costs. Inventory holding costs in fact increase very slightly, due to increased lead times on some flows.

At first glance, having different architectures for different country lanes might appear to increase supply chain

EN complexity, but note that each individual lane is now simpler; that is, it has fewer nodes. The work is though very much a first step towards a higher integration of the supplier/3PL and company operated elements of the supply chain. To realise these savings, new rates and gainshareagreements will have to be negotiated with the 3PL, and inventory policies, and country ordering processes, will need to be adapted.

It is thought this has been one of the first network design studies to use this optimisation approach, the use of a leading-edge tool like Guru as an ‘accelerator’ has been well justified, and the company now has a powerful end to end analytical model of its EMEA Spare Parts supply chain with which it can develop further enhancements. Already there are suggestions that extending the approach to joint inventory planning, for example revisiting the replenishment logic used by the 3PL in the EMEA hub, could generate at least €3 million a year. The optimisation approach could also be extended to other suppliers and lines of product.

More generally, this work confirms the initial hypothesis that global companies can indeed benefit from taking an expanded view of their supply chains, to include those elements that are managed by strategic partners.■


inventario. Especialmente en las cadenas de suministro de repuestos, donde los niveles muy altos de servicio al cliente son obligatorios, esto puede resultar muy fácilmente en costes de transporte y niveles de inventario excesivos.

En su tesis de fin de máster, tres estudiantes de ZLC, Jaime Aróstegui, Giuliano Babbini y Damian Dieguez, han explorado la posibilidad de usar software de optimización de red, Supply Chain Guru de Llamasoft en este caso, aunque hay otros programas disponibles, para crear unavisión integral de una de esas cadenas de suministro, con el objetivo de identificar oportunidades de simplificar los flujos de productos apropiados y crear sinergias que ahorren costes.

La operación estudiada fue la red de repuestos EMEA para un importante fabricante de equipos electrónicos. Suministra repuestos a usuarios de equipos en más de 100 países, a través de cinco capas. Las dos primeras capas, un centro global en China y un centro EMEA en la República Checa, son administradas y operadas por el proveedor. Luego, el producto fluye a través de un centro de distribución propiedad de la empresa en los Países Bajos, a los 22 hubs de países, antes de llegar finalmente a las ubicaciones de los clientes o revendedores (existen excepciones para algunos envíos urgentes y casos específicos). La operación de devolución también es importante: la mayoría de los componentes reemplazados se devuelven a la República Checa para su posible renovación y devolución al stock.

El trabajo exploró los beneficios potenciales de la relajación de las restricciones, es decir, omitiendo algunos de los nodos de red actuales, de tres formas. El producto puede enviarse directamente desde China a los hubs de países (sin pasar por el centro de EMEA en la República Checa y el centro de distribución holandés); los hubs de los países podrían recibir directamente del hub de EMEA, sin pasar por Holanda, o el centro de distribución holandés podría suministrarse directamente de China, evitando el hub de EMEA.

Construir un modelo de optimización

estaba lejos de ser sencillo. Algunos repuestos se mueven lentamente, otros tienen una demanda constante; se puede predecir que algunos necesitarán reemplazo en el servicio, otros no deberían fallar idealmente (aunque un factor simplificador es que efectivamente no hay estacionalidad en la cadena de suministro).

Fue difícil obtener datos sólidos de costes, especialmente con respecto a la parte de la red operada por el 3PL, por cuestiones de confidencialidad comercial, y, en la medida en que en algunas operaciones pueden tratarse de usuarios compartidos, dificultades para atribuir costes. Por lo tanto, se tuvieron que crear escenarios, sujetos a un amplio análisis de sensibilidad. Por supuesto, se tuvieron que hacer más escenarios sobre los costes de cualquier otro cambio.

No obstante, a través de la recopilación y limpieza de datos, talleres y sesiones con “inmersión profunda” en planificación, logística y finanzas, fue posible construir un modelo de referencia en torno a unas 32 “Decisiones clave de diseño”. Los “costes” modelados mostraron una adherencia del 98% a los datos reales en las cuentas de pérdidas y ganancias, dando confianza en la precisión del modelo.

Al ejecutar el modelo, se encontraron oportunidades para una reducción general de 2.21 millones de euros al año, pero para lograr esto, existen diferentes estrategias que son apropiadas para los 22 hubs de países diferentes. En cuatro casos, sería óptimo suministrar a los de los países directamente desde el centro de China, ahorrando 0,69 millones de euros. Para tres centros, el servicio del proveedor del centro EMEA en la República Checa sería el mejor (€ 0,14 millones). También hay un potencial de 0.55 millones de euros, a través del uso del centro checo para suministrar directamente a revendedores en 11 países, en otras palabras, omitiendo los centros propiedad de la empresa en esos países.

Finalmente, los 15 hubs de países restantes se suministran mejor como en la actualidad, es decir, desde el centro de distribución de los Países Bajos, pero si las piezas llegan directamente desde

China, hay un ahorro disponible de 0,83 millones de euros.

La mayor parte, el 87%, de los ahorros de costes identificados se encuentran en almacenamiento, con pequeñas contribuciones de costes reducidos de transporte e impuestos. De hecho, los costes de mantenimiento de inventario aumentan muy levemente, debido al aumento de los plazos de entrega en algunos flujos.

A primera vista, puede parecer que tener diferentes arquitecturas para diferentes rutas nacionales aumente la complejidad de la cadena de suministro, pero hay que tener en cuenta que cada línea individual ahora es más simple; es decir, tiene menos nodos. Sin embargo, el trabajo es en gran medida un primer paso hacia una mayor integración del proveedor / 3PL y los elementos operados por la empresa de la cadena de suministro. Para obtener estos ahorros, se deberán negociar nuevos acuerdos de tarifas y ganancias compartidas con el 3PL, y se deberán adaptar las políticas de inventario y los procesos de pedidos de los países.

Se cree que este ha sido uno de los primeros estudios de diseño de redes en utilizar este enfoque de optimización, el uso de una herramienta de vanguardia como Guru como ‘acelerador’ ha sido bien justificado, y la empresa ahora tiene un poderoso modelo analítico de extremo a extremo de su cadena de suministro de piezas de repuesto EMEA con el que puede desarrollar mejoras adicionales. Ya hay sugerencias para ampliar el enfoque para la planificación conjunta del inventario; por ejemplo, revisar la lógica de reabastecimiento utilizada por el 3PL en el centro EMEA, podría generar al menos 3 millones de euros al año. El enfoque de optimización también podría extenderse a otros proveedores y líneas de productos.

En términos más generales, este trabajo confirma la hipótesis inicial de que las empresas globales pueden beneficiarse de una visión ampliada de sus cadenas de suministro, para incluir aquellos elementos que son gestionados por socios estratégicos.■


‘Synchromodality’ may sound like a trendy nightclub, or perhaps a new exercise regime, but in reality it is an important emerging concept in logistics. ZLC

Doctor Beatriz Acero has been exploring the potential of synchromodality to help shippers, transport/logistics providers, and policy makers find new strategies to make supply chains more efficient and sustainable. While creating resilience and minimising the effects of disruption.

A definition of synchromodality is “a multimodal transportation planning system where the different agents involved in the supply chain work in an integrated and flexible way that enables them to dynamically adapt the transport modes they use based on real-time information from stakeholders, customers, and the network”. Of course, as an aspiration this is nothing new – adapting the logistics network to achieve the most efficient solution in current circumstances has been the goal of transport planners down the ages, andsynchromodality builds on the well-established concepts of multimodal, intermodal, combined, and co-modal transportation.

These concepts build on each other, from multimodal, which simply means using two or more modes of transport, through to co-modality where deploying new technologies and more cooperative and integrated systems allows for the efficient use of the different transport modes for optimal and sustainable resource use.

Synchromodality, a term coined by Dutch researchers in 2010, goes a step further by recognising the new capability of systems to analyse, make and implement decisions on ‘big data’ in real time. Some work has already been carried out: for example a pilot study, reported in 2012, saw the Port of Rotterdam partner with shippers, transportation suppliersand co-ordinators, and this approach was taken up by several major companies operating in the Netherlands. This resulted in a reported 50% reduction in CO2 emissions, higher quality service, and easier management especially in times of disruption. Other researchers have suggested that synchromodal working could lead to a 6% saving in logistics costs and a 30% emissions reduction, and a positive impact on supply chain resilience. This is very

EN


Synchronising the multimodal supply chain

Sincronizando la cadena de suministro multimodal

Dr. Beatriz AceroZLC Doctor // Doctora de ZLC

promising, but so far there is lacking a unified, holistic approach to what synchromodality is, and what capabilities supply chain firms need in order to embrace it. Such an approach could give guidance on how a synchromodal approach could successfully deliver efficiency and sustainability with increased resilience and less risk of disruption, when longer-established approaches such as intermodality and co-modality have to an extent failed to deliver the expected benefits.

Dr. Acero has scoured the existing literature to identify the different dimensions of synchromodality, and validated these through discussions with experts in the field. She has then used both qualitative and quantitive techniques on primary and secondary data from the European transport/logistics service providers of a leading multinational manufacturer. A multidimensional conceptualisation of synchromodal resources and practices has been developed, along with a measurement model which can reveal the effect of synchromodality on logistics differentiation and performance.

The research tends to support previous hypothetical suggestions that synchromodality can provide supply chains with competitive advantage through logistics differentiation. Shippers, for example, would have a greater visibility of what is going on in their supply chains, and given a sufficiently integrated and flexible organisation, can adapt to demand changes and other rapidly changing situations, internally or in the market or environment.

Supply chains may hitherto have been wary of adopting multimodal and similar operational models through an intuitive belief (in some cases backed by experience) that this would increase costs and complexity while reducing operational performance. However, Dr. Acero’ work shows evidence that synchromodality can actually deliver performance improvements for transport and logistics firms, as well as shippers.

Dr. Acero also presents a diagnostic tool which will help practitioners assess their firms’ synchromodal capabilities, and crucially, establish a common language to identify, implement


“Sincromodalidad” puede sonar como una discoteca moderna, o tal vez un nuevo régimen de ejercicio, pero en realidad es un concepto emergente importante

en logística. La Doctora de ZLC, Beatriz Acero, ha estado explorando el potencial de la sincromodalidad para ayudar a los transportistas, proveedores de transporte / logística y legisladores a encontrar nuevas estrategias para hacer que las cadenas de suministro sean más eficientes y sostenibles;al tiempo que crea resiliencia y minimiza los efectos de la interrupción.

Una definición de sincromodalidad es “un sistema de planificación de transporte multimodal en el que los diferentes agentes involucrados en la cadena de suministro trabajan de una manera integrada y flexible que les permite adaptar dinámicamente los modos de transporte que utilizan en función de la información en tiempo real de las partes interesadas, los clientes y la red”. Por supuesto, como una aspiración, esto no es nada nuevo: adaptar la red logística para lograr la solución más eficiente en las circunstancias actuales ha sido el objetivo de los planificadores de transporte a lo largo de los siglos, y la sincromodalidad se basa en los conceptos bien establecidos de multimodal, intermodal, combinado y transporte co-modal.

Estos conceptos se complementan entre sí, desde el transporte multimodal, lo que simplemente significa usar dos o más modos de transporte, hasta la co-modalidad donde el despliegue de nuevas tecnologías y sistemas más cooperativos e integrados permite el uso eficiente de los diferentes modos de transporte uso óptimo y sostenible de recursos.

Sincromodalidad, un término acuñado por investigadores holandeses en 2010, va un paso más allá al reconocer la nueva capacidad de los sistemas para analizar, tomar e implementar decisiones sobre “big data” en tiempo real. Ya se han realizado algunos trabajos: por ejemplo, un estudio piloto, presentado en 2012, vio al Puerto de Rotterdam asociarse con cargadores, proveedores de transporte y coordinadores, y varias empresas importantes que operan en los Países Bajos adoptaron este enfoque. Esta acción dio como resultado una reducción reportada del 50% en las emisiones de CO2, un servicio de mayor calidad y una gestión más fácil, especialmente en tiempos de interrupción. Otros investigadores han sugerido que el trabajo sincronizado podría conducir a un ahorro del 6% en los costes logísticos y una reducción del 30% en las emisiones,

ES

así como un impacto positivo en la capacidad de recuperación de la cadena de suministro. Esto es muy prometedor, pero hasta ahora carece de un enfoque unificado y holístico de lo que es la sincromodalidad y qué capacidades necesitan las empresas de la cadena de suministro para adoptarla. Tal enfoque podría dar una guía sobre cómo un enfoque sincromodal podría ofrecer con éxito eficiencia y sostenibilidad con una mayor capacidad de recuperación y un menor riesgo de interrupción, cuando enfoques establecidos más tiempo, como la intermodalidad y la co-modalidad, en cierta medida no han logrado los beneficios esperados.

Dra. Acero ha revisado la literatura existente para identificar las diferentes dimensiones de la sincromodalidad, y las ha validado a través de discusiones con expertos en el campo. Luego ha utilizado técnicas cualitativas y cuantitativas en datos primarios y secundarios de los proveedores europeos de servicios de transporte / logística de un fabricante multinacional líder. Se ha desarrollado una conceptualización multidimensional de recursos y prácticas sincromodales, junto con un modelo de medición que puede revelar el efecto de la sincrromodalidad en la diferenciación logística y el rendimiento.

La investigación tiende a apoyar sugerencias hipotéticas previas de que la sincromodalidad puede proporcionar a las cadenas de suministro una ventaja competitiva a través de la diferenciación logística. Los cargadores, por ejemplo, tendrían una mayor visibilidad de lo que está sucediendo en sus cadenas de suministro, y dada una organización suficientemente integrada y flexible, pueden adaptarse a los cambios de la demanda y otras situaciones que cambian rápidamente, internamente o en el mercado o el entorno.

Hasta ahora, las cadenas de suministro pueden haber sido cautelosas al adoptar modelos operativos multimodales y similares a través de una creencia intuitiva (en algunos casos respaldada por la experiencia) de que esto aumentaría los costes y la complejidad al tiempo que se reduciría el rendimiento operativo. Sin embargo, el trabajo de Dra. Acero muestra evidencia de que la sincromodalidad en realidad puede ofrecer mejoras de rendimiento para las empresas de transporte y logística, así como para los transportistas.

Dra. Acero también presenta una herramienta de diagnóstico que ayudará a los profesionales a evaluar las capacidades sincromodales de sus empresas y, de manera crucial, establecer un lenguaje común para identificar, implementar y gestionar problemas sincromodales con los socios (un problema real con las iniciativas intermodales anteriores ha sido que muchos de los conceptos clave se han definido de forma bastante flexible).

En general, este trabajo presenta un marco de cuatro dimensiones validado empíricamente que pone la flexibilidad, la visibilidad y la integración junto con el rendimiento operativo en el corazón del transporte de la cadena de suministro, creando no solo los beneficios externos más amplios de una sostenibilidad mejorada, sino una ventaja competitiva real para la cadena de suministro en sí.■

and manage synchromodal issues with partners (a real problem with previous cross-modal initiatives has been that many of the key concepts have been rather loosely defined).

Overall, this work presents an empirically validated four-dimensional framework that puts flexibility, visibility and integration alongside operational performance at the heart of supply chain transportation, creating not only the wider external benefits of improved sustainability, but real competitive advantage for the supply chain itself.■


Disruptive technologies such as big data analytics, cloud computing, Internet of Things are likely to shape the future of supply chain management. According to industry experts, 3D Printing will also be a game changer

with the potential to dramatically change the way supply chains are structured and work. Although 3D printing is still mostly used for prototyping, it is estimated that within a few years about 80% of global printing capacity will be dedicated to manufacturing finished goods according to a recent report (see: https://www.forbes.com/sites/oliverwyman/2017/03/06/3d-printing-is-already-starting-to-threaten-the-traditional-spare-parts-supply-chain/#28038e742646). The same report estimates that the 3D printing may become a $400 billion market by 2030, led by the machinery/equipment sector, followed by textiles/furniture/jewelry/toys, automotive & other transportation, medical devices, mining/metal/other industrial process, chemicals, high tech, and aerospace & defense. Gartner Research also estimates that by 2019, nearly 5.6 million 3D printers will be purchased annually, compared to an estimated 106,000 printers in 2014.

The large scale deployment of 3D printing in several sectors, if the technology advances as expected, is likely to have a dramatic impact on future supply chains. 3D printing has the potential to change how product design, sourcing, planning, manufacturing, stocking, delivering, and return decisions are taken. The good news is that 3D printing will probably help reduce supply chain complexity, while allowing firms to offer more complex and personalized products.

Indeed, a positive impact on supply chains can be expected. For instance, it could facilitate the transition towards a more distributed supply chain structure, with manufacturing happening in smaller mobile facilities (containerized production with 3D printers installed or even home-based production where “prosumers” manufacture their own products) closer to where consumers are. This, in turn, would result in reduced lead times, transportation costs and carbon emissions (environmental benefits). Additionally, sourcing risks would be reduced, as the

same products can easily be produced in multiple locations across the globe at the same time. It can also reverse the delocalization trend by making and delivering locally and reshoring some manufacturing activities due to less labor-intensive printing operations, contributing to local economies; move from a make-to-stock (push system) to a make-to-order (pull system) approach due to the ability of 3D printers to produce on-demand; and better serve customer needs via mass customization, manufacturing to customer specifications in smaller scale (as opposed to producing goods of the same type in bulk with traditional manufacturing).

Specifically, inventory management would become much less complicated as the need for production tooling, sub-assemblies, components, fixtures are supposed to disappear with additive manufacturing. Moreover, 3D printing would lead to reduced finished goods inventory levels as well as inventory obsolescence risk because of production in smaller lot sizes, mainly due to additive manufacturing from mostly a few input types (e.g., plastic, metal) without the requirement to substantially change the set-up or obtain the necessary tools, components, fixtures, etc. The impact on spare parts inventory management will be significant in particular. Replenishment of spare parts, which normally is a source of headache for many firms, would no longer be an issue as 3D printing allows manufacturers to produce these parts on site whenever needed.

Market structures are also likely to change drastically with the advance of rapid manufacturing technologies such as 3D printing. Such manufacturing technologies would reduce the cost to establish manufacturing facilities and increase the ability to scale up the deployment, both in terms of geographical expansion or capacity expansion. It is much easier to share licenses and codes (e.g., Computer Aided Design packages) and start printing at different locations concurrently than to establish new manufacturing facilities with traditional manufacturing techniques. Consequently, lower barriers for smaller firms to enter the market competing with larger players will lead to a level

EN

3D printing: impact on supply chainsEl impacto de la impresión 3D en la cadena de suministro

Dr. Mustafa Çagri GürbüzProfessor // Profesor


Es probable que las tecnologías disruptivas como el big data, la computación en la nube y el Internet de las cosas den forma al futuro de la gestión de la cadena

de suministro. Según expertos de la industria, la impresión 3D también cambiará las reglas del juego con el potencial de modificar drásticamente la forma en que las cadenas de suministro están estructuradas y funcionan. Aunque la impresión 3D todavía se usa principalmente para la creación de prototipos, se estima que dentro de unos años alrededor del 80% de la capacidad de impresión global se dedicará a la fabricación de productos terminados, según un informe reciente publicado por la revista Forbes. Este mismo informe estima que la impresión 3D puede convertirse en un mercado de 400 mil millones de dólares para 2030, liderado por el sector de maquinaria/equipo, seguido de textiles/muebles/joyas/juguetes, automoción y otros medios de transporte, dispositivos médicos, minería/metal/ otros productos industriales, productos químicos, alta tecnología así como los sectores aeroespacial y defensa. Gartner Research también estima que para 2019, se comprarán casi 5.6 millones de impresoras 3D anualmente, en comparación con un estimado de 106,000 impresoras en el año 2014.

Es probable que el despliegue a gran escala de la impresión 3D en varios sectores, si la tecnología avanza como se espera, tenga un impacto dramático en las cadenas de suministro futuras. La impresión 3D tiene el potencial de cambiar la forma en que se toman las decisiones de diseño, abastecimiento, planificación, fabricación, almacenamiento, entrega y devolución de productos. La buena noticia es que la impresión 3D probablemente ayudará a reducir la complejidad de la cadena de suministro, al tiempo que permitirá a las empresas ofrecer productos más complejos y personalizados.

De hecho, se puede esperar un impacto positivo en las cadenas de suministro. Por ejemplo, podría facilitar la transición hacia una estructura de cadena de suministro más distribuida, con la fabricación en instalaciones móviles más pequeñas (producción en contenedores con impresoras 3D instaladas o incluso producción en el hogar donde los “prosumidores” fabrican sus propios productos) más cerca de donde están los consumidores. Esto, a su vez, reduciría los plazos de entrega, los costes de transporte y las emisiones de carbono (beneficios ambientales). Además, los riesgos de abastecimiento se reducirían, ya que los mismos productos se pueden producir fácilmente en múltiples ubicaciones en todo el mundo al mismo tiempo. También puede revertir la tendencia de deslocalización al realizar y entregar localmente y restituir algunas actividades de fabricación debido a las operaciones de impresión menos intensivas en mano de obra, lo que contribuye a las economías locales; pasar de un enfoque de fabricación a stock (sistema de inserción) a uno de fabricación a medida (sistema de extracción) debido a la capacidad de las impresoras 3D para producir bajo demanda; y atender mejor las necesidades de los clientes a través de la personalización masiva, fabricando según las especificaciones del cliente en menor escala (en lugar de producir bienes del mismo tipo a granel con la fabricación tradicional).

playing field and possibly a higher number of potential suppliers. 3D printing also would lead to increased innovation flexibility enabling firms to very quickly experiment with new prototypes/products of complex shapes and structures without the need to invest in expensive machinery, tools, components that are normally needed in traditional manufacturing.

Last, 3D printing has the potential to lessen the damage to environment. Less raw materials would be needed for production and less waste will be generated because of “additive manufacturing” with 3D printing as opposed to “subtractive manufacturing” with traditional production tools, particularly beneficial in automotive and aerospace industries. On top of that, “returns” from customers would be reduced because of better customer service (i.e., personalized products) and easier management of reverse logistics because of close proximity to end consumers.

As good as it sounds in theory and with limited but promising applications in industry, especially given the trends of the consumer demand for highly personalized complex products in smaller volumes, there are certain barriers industry will face before the aforementioned benefits can be materialized at a large scale.

In what follows, the potential barriers against a large scale deployment of 3D printing are:

• Higher energy requirements (50 to 100 times more than injection molding on products of the same weight) with 3D printing, which make it costly for large-scale manufacturing and the potential health risk due to melting plastics

• Intellectual Property right issues, as it is easier to copy something produced on a 3D printer. 3D printing will cost $100 billion per year in IP infringement according to a Gartner report,

• It is not possible to produce items of all sizes with the currently available technology, resulting in limited product dimensions,

• 3D printers currently do not enjoy the economies of scale as traditional manufacturing does and the time it takes to print products may be relatively large compared to that of traditional manufacturing.

Although the use of 3D printing in manufacturing is still in its infancy, the potential impact it could have on supply chains seem to be significant. In a recent survey by PWC, 30% of manufacturers believe that 3D printing could restructure the global supply chain. The benefits are especially clear for firms that aim to offer personalized/customized complex products to the consumers at low volumes of production based on observed demand. Firms must carefully analyze the tradeoff between costs of employing 3D printers for manufacturing and the reduced supply chain complexity and associated costs.■

ES


Específicamente, la gestión de inventario se volvería mucho menos complicada ya que se supone que la necesidad de herramientas de producción, subconjuntos, componentes y accesorios desaparecerá con la fabricación aditiva. Además, la impresión 3D conduciría a niveles reducidos de inventario de productos terminados, así como a un riesgo de obsolescencia de inventario debido a la producción en lotes más pequeño, principalmente debido a la fabricación aditiva de unos pocos productos (por ejemplo, plástico, metal) sin el requisito de cambiar sustancialmente la configuración u obtener las herramientas, componentes, accesorios, etc. necesarios. El impacto en la gestión del inventario de piezas de repuesto será especialmente significativo. La reposición de piezas de repuesto, que normalmente es una fuente de “dolores de cabeza” para muchas empresas, ya no sería un problema, ya que la impresión 3D permite a los fabricantes producir estas piezas in situ siempre que sea necesario.

También es probable que las estructuras del mercado cambien drásticamente con el avance de las tecnologías de fabricación rápida, como la impresión 3D. Dichas tecnologías de fabricación reducirían el coste de establecer instalaciones de fabricación y aumentarían la capacidad de ampliar el despliegue, tanto en términos de expansión geográfica como de capacidad operativa. Es mucho más fácil compartir licencias y códigos (por ejemplo, paquetes de diseño asistido por ordenador) y comenzar a imprimir en diferentes ubicaciones al mismo tiempo que establecer nuevas instalaciones de fabricación con técnicas de fabricación tradicionales. En consecuencia, las barreras más bajas para que las empresas más pequeñas ingresen al mercado compitiendo con jugadores más grandes conducirán a un campo de juego nivelado y posiblemente a un mayor número de proveedores potenciales. La impresión 3D también conduciría a una mayor flexibilidad de innovación, lo que permitiría a las empresas experimentar muy rápidamente con nuevos prototipos/productos de formas y estructuras complejas sin la necesidad de invertir en maquinaria costosa, herramientas, componentes que normalmente se necesitan en la fabricación tradicional.

Por último, la impresión 3D tiene el potencial de disminuir el daño al medio ambiente. Se necesitarían menos materias primas para la producción y se generarían menos desechos debido a la “fabricación aditiva” con impresión 3D en lugar de la “fabricación sustractiva” con herramientas de producción tradicionales, particularmente beneficiosas en las industrias automotriz y aeroespacial. Además de eso, las “devoluciones” de los clientes se reducirían debido a un mejor servicio al cliente

(es decir, productos personalizados) y una gestión más fácil de la logística inversa debido a la proximidad a los consumidores finales.

Tan bueno como suena en teoría y con aplicaciones limitadas pero prometedoras en la industria, especialmente dadas las tendencias de la demanda del consumidor de productos complejos altamente personalizados en volúmenes más pequeños, existen ciertas barreras a las que se enfrentará la industria antes de que los beneficios antes mencionados puedan materializarse en general.

A continuación, las posibles barreras contra una implementación a gran escala de la impresión 3D son:

• Mayor demanda de energía (50 a 100 veces más que el moldeo por inyección en productos del mismo peso) con impresión 3D, lo que lo hace costoso para la fabricación a gran escala y el riesgo potencial para la salud debido a la fusión de plásticos

• Problemas de derechos de propiedad intelectual, ya que es más fácil copiar algo producido en una impresora 3D. La impresión 3D costará 100 mil millones de dólares por año por infracciones en materia de Propiedad intelectual según un informe de Gartner

• No es posible producir artículos de todos los tamaños con la tecnología actualmente disponible, lo que da como resultado la limitación en las dimensiones del producto,

• Actualmente, las impresoras 3D no disfrutan de las economías de escala como lo hace la fabricación tradicional y el tiempo que lleva imprimir productos puede ser relativamente grande en comparación con el de la fabricación tradicional.

Aunque el uso de la impresión 3D en la fabricación todavía está en sus comienzos, el impacto potencial que podría tener en las cadenas de suministro parece ser significativo. En una encuesta reciente realizada por PWC, el 30% de los fabricantes cree que la impresión 3D podría reestructurar la cadena de suministro global. Los beneficios son especialmente claros para las empresas que tienen como objetivo ofrecer productos complejos personalizados / customizados a los consumidores a bajos volúmenes de producción en función de la demanda observada. Las empresas deben analizar cuidadosamente la compensación entre los costes de emplear impresoras 3D para la fabricación y la reducción de la complejidad de la cadena de suministro y los costes asociados.■



Shared data is key to low carbon logistics Compartir datos es clave para una logística baja en carbono


Dr. Spyridon LekkakosAssistant Professor // Profesor Asistente


Freight transport, logistics and supply chains are an increasingly data-rich environment. Yet it is

claimed that only a quarter of the data available is actively analysed by shippers, carriers or customers in near real time to find additional value.

This does not just perpetuate commercial inefficiencies – it actively prevents the emergence of more sustainable business models. As it is, a quarter of road freight journeys in the EU run empty, while the lack of actionable data prevents preferable modes such as rail or inland water from developing the required flexibility and responsiveness.

These are the issues driving the SELIS, or Shared European Logistics Intelligent Information Space, project, which has just completed its three year programme funded from the Horizon 2020 budget. ZLC has been actively involved in a consortium with 38 logistics stakeholders and ICT providers from 11 European countries.

The objective has been to foster collaboration between operators and across modes by creating Supply Chain Community Nodes or SCNs to enable and drive data sharing and interaction between the different logistics stakeholders in a supply chain or trade lane. That will over time enable more economically and environmentally sustainable business models. By building common open standards, protocols and applications and taking advantage of developments such as cloud computing, these SCNs are also ‘federable’ – they can be plugged together to enhance collaboration in wider and deeper logistics communities.

SELIS has built on existing international and industry standards and incorporated advanced algorithms, machine learning, predictive analytics, embedded industry ‘knowledge’ and other ‘big data’ techniques. Both qualitative and quantitative information from disparate sources can be transformed into actionable predictions allowing more accurate, informed and timely decision-making.

To prove that these developments will actually deliver tangible benefits in the real world, SELIS has run a series of ‘Living Labs’. These involve business partners developing and piloting specific applications with real customers, real goods, real money, and real issues.

Better by bargeOne Living Lab centred on the potential

for greater use of inland waterways to movecontainers from ports into the hinterland of North West Germany, the Netherlands and Belgium.

Two inland water operating companies, Trimodal and NWL, trialled SELIS solutions intended to improve planning and execution through better data flows between seaport terminals, inland hubs and the operators, especially data from different sources on barge position, vessel sailing status, and the status of individual containers. Advanced data analytic techniques have created detailed insights in ETA accuracy and lead time reliability. They helped to automate planning tasks and optimise capacity utilisation as well as data exchange. While the quality of input data could still be improved, and the SCN would benefit from extension to other ports and hubs, the operators are sufficiently encouraged to intend gradually integrating the SELIS solutions to their existing Transport Management Systems, customer by customer. It is expected that this will increase the competitiveness and use of inland water, with accompanying reductions in CO2 emissions.

Urban loadsUrban logistics poses its own particular

problems. One set of Living Lab trials applied SELIS solutions in Brussels, Athens and Milan.

In Brussels, Sumy, a logistics service provider specialising in last-mile, temperature-controlled distribution, worked with Belmedis, a pharmaceutical wholesaler, to create a new shared delivery platform for a network involving nine distribution centres and 4,000 customers with up to 3 deliveries a day. Solutions required real time, secure, collection of order data, route planning optimisation and the consolidation of loads to individual pharmacies while respecting contractual agreements for more frequent delivery. The trial included a collaborative cost model to calculate the costs and gains for each participant. The reporting dashboard also gave feedback on environmental gains.

This approach to collaborative planning reduced driven distances by 19%, driving time by 8% and CO2 emissions by an estimated 13% while vehicle load factor was up 17% and empty running down from 18% to 10%. At the same time delivery reliability was improved.

Similar approaches were adopted by Sarmed, a large warehouse and distribution company in Greece. Sarmed’s platform included capacity and demand management functionality, and lead time quotation and price negotiation tools to facilitate the sharing of transport capacity and resources among regional distribution and logistics providers. Cost reductions, load factor improvements and an estimated 10% drop in CO2 footprint were reported.

In similar vein, Zanardo, a North Italian logistics provider serving hospitals in urban areas, used SELIS solutions to address problems of poor fleet utilisation and inefficient load/unload processes, caused by a lack of real time shared information on delivery status and available truck capacity. Data from existing warehouse management and other systems was brought together into a real time data consolidation and flow management tool. Load factor improvements, CO2 and load/unload times reductions (which has allowed a tightening of the operational ‘window’) are reported, along with annual saving on total operating costs.

BorderlineInefficiencies in border procedures

and Customs compliance still impede logistics. Unreliable, inaccurate and incomplete data makes it hard for agencies to achieve supply chain visibility. This in turn makes supervision, decision making, risk detection and management difficult for companies and agencies. Too many legitimate consignments are held up while fraudulent trades may be missed.

A SELIS Living Lab, with Conex, aimed to build on past and current EU and UN projects through creating a Pipeline Data Exchange Structure. This would enable the multiple parties (customers, vendors, carriers, freight forwarders, tax andcustoms authorities) each responsible for different data elements to contribute to a single and complete ‘source of truth’ for a consignment.

A publish/subscribe SCN would allow participants to send the pertinent information to the intended recipient (and only that recipient) in timely manner (e.g. advance filing), and as required for the different waypoints on a voyage or journey.

It wasn’t possible fully to test this approach, in part because it required the technical input from authorities

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who are rather pre-occupied with Brexit uncertainty (ironically, the SELIS approach could well be part of the solution to Brexit-type problems). But discussions with cross-border agencies suggest that the approach is worth following up.

Follow the moneyAnother set of Living Labs looked at the

data problems around the related subjects of inventory management and supply chain financing, specifically in the grocery supply chain. The business partners were the Greek FMCG supplier Elgeka, and separately the Portuguese retailer Sonae.

At Elgeka it was found that despite extensive use of EDI there was little visibility of order delivery status, leading to retailers over-ordering and suppliers holding excessive buffer stock. This puts strain on working capital requirements, which impacts in turn on the risks perceived by third party supply chain financing companies (factors).

SELIS offered solutions to one aspect of the risk problem – that payment to the factor from the retailer is delayed because the invoiced quantity hasn’t been received (or can’t be shown to have been received) on time and in full. The solutions included a visibility and collaboration tool with automated order fulfilment tracking for use through the entire supply chain; a tool using Big Data analytics to generate ‘excellence’ scores to help factors assess risks associated with supplier delivery reliability; and a solution to facilitate the sale of supplier receivables to factors.

Benefits included reduced working capital requirements and better credit ratings for Elgeka, as well as an improved relationship with retailers through better visibility and risk management.

In Portugal, Sonae was facing challenges in integrating with SME suppliers in the way that it can with larger suppliers and retailers, due to a lack of visibility. SELIS created an independent third-party platform to facilitate data sharing between Sonae and suppliers, while inventory management algorithms were used to forecast and avoid stock outs and excesses. Sonae stock levels and sales forecasts were combined with supplier production plans, stocks, lead times and constraints in a collaborative inventory management tool. The result has been improved supplier performance ratings, better order fulfilment with lower inventory,

a 2% cut in food waste, and a better ability to use promotions in response to supply and demand opportunities.

The futureSELIS has been largely successful

in achieving its objectives. Experience shows though that there are still barriers to a more collaborative supply chain approach. The willingness to share data is still low, and that won’t change until there are secure infrastructures in place along with a ‘whole supply chain’ optimisation culture.

Although the Horizon 2020 funding has now expired, SELIS goes on. The technologies developed are being commercialised and where appropriate patented. Many of the firms involved in Living Labs are committed to more widespread adoption and development, although some of the concepts will require further investment and professional software support. There is a need to analyse how a blockchaincould be engaged to ensure immutable “trace log” of transport events, and fast and secure establishment of “smart contracts” among the actors. And SELIS will continue to participate in the definition and fulfilment of a roadmap towards more sustainable and collaborative supply chains, exploiting digitalisation to create a low carbon, sharing economy.

For more information visit:www.selisproject.eu.■


El transporte de mercancías, la logística y las cadenas de suministro son un entorno cada vez

más rico en datos. Sin embargo, se afirma que solo una cuarta parte de los datos disponibles son analizados activamente por los cargadores, transportistas o clientes en tiempo casi real para encontrar un valor adicional.

Esto no solo perpetúa las ineficiencias comerciales, sino que impide activamente la aparición de modelos comerciales más sostenibles. Tal como están las cosas, una cuarta parte de los viajes de mercancías por carretera en la UE van vacíos, mientras que la falta de datos procesables impide que los modos preferibles, como el ferrocarril o las aguas continentales, desarrollen la flexibilidad y la capacidad de respuesta necesarias.

Estos son los problemas que impulsan el proyecto SELIS - Hacia un Espacio Europeo compartido de Información de Logística inteligente, que acaba de finalizar su ejecución de tres años y que ha sido financiado con el presupuesto de Horizonte 2020. ZLC ha participado activamente en un consorcio con 38 agentes interesadosen logística y proveedores TIC de 11 países europeos.

El objetivo ha sido fomentar la colaboración entre operadores y en todos los modos mediante la creación de nodos comunitarios de cadena de suministro (SCN) para permitir e impulsar el intercambio de datos y la interacción entre los diferentes agentes interesados en logística en una cadena de suministro o ruta comercial. Con el tiempo, eso permitirá modelos de negocio más sostenibles desde el punto de vista económico y medioambiental. Al crear estándares, protocolos y aplicaciones abiertas comunes y aprovechar los desarrollos como la computación en la nube, estos SCN también son “federables”: se pueden conectar para mejorar la colaboración en comunidades logísticas más amplias y complejas.

SELIS se ha basado en los estándares internacionales y de la industria existentesy ha incorporado algoritmos avanzados, aprendizaje automático, análisis predictivo, “conocimiento” integrado en la industria y otras técnicas de “big data”.

Tanto la información cualitativa como la cuantitativa de fuentes dispares pueden transformarse en predicción de acciones que permitan una toma de decisiones más precisa, informada y oportuna.

Para demostrar que estos desarrollos realmente ofrecerán beneficios tangibles en el mundo real, SELIS ha ejecutado una serie de demostradores o “Living Labs”. Estos involucran a socios comerciales que desarrollan y ponen a prueba aplicaciones específicas con clientes reales, bienes reales, dinero real y problemas reales.

Mejor por barcoUno de los demostradores se centró

en potenciar un mayor uso de las vías navegables interiores para mover contenedores desde los puertos hacia el interior del noroeste de Alemania, los Países Bajos y Bélgica.

Dos compañías operadoras de aguas continentales, Trimodal y NWL, probaron las soluciones de SELIS destinadas a mejorar la planificación y la ejecución a través de mejores flujos de datos entre las terminales portuarias, los centros continentales y los operadores, especialmente los datos de diferentes fuentes sobre la posición de las barcazas, el estado de navegación de los barcos y el estado de contenedores individuales.

Las técnicas analíticas de datos avanzadas han creado información detallada sobre la precisión del tiempo estimado de llegada y la fiabilidad del tiempo de entrega.

Ayudaron a automatizar las tareas de planificación y optimizar la utilización de la capacidad, así como el intercambio de datos. Si bien la calidad de los datos de entrada aún podría mejorarse, y el SCN se beneficiaría de la extensión a otros puertos y centros, los operadores están lo suficientemente alentados para que intenten integrar gradualmente las soluciones de SELIS en sus sistemas de gestión de transporte existentes, cliente por cliente. Se espera que esto aumente la competitividad y el uso de las aguas continentales, con las correspondientes reducciones de emisiones de CO2.

Cargas urbanasLa logística urbana plantea sus propios

problemas particulares. Un conjunto de ensayos en los demostradores aplicó soluciones SELIS en Bruselas, Atenas y Milán.

En Bruselas, SUMY, un proveedor de servicios logísticos especializado en distribución de temperatura controlada de última milla, colaboró con Belmedis, un mayorista farmacéutico, para crear una nueva plataforma de entrega compartida para una red que involucra nueve centros de distribución y 4.000 clientes con hasta 3 entregas un día. Las soluciones requerían la recopilación de datos de pedidos en tiempo real, de forma segura, la optimización de la planificación de rutas y la consolidación de cargas a farmacias individuales, respetando los acuerdos contractuales para una entrega más frecuente. La prueba incluyó un modelo de costes colaborativo para calcular los costes y las ganancias de cada participante. El panel de informes también dio retroalimentación sobre las ganancias ambientales.

Este enfoque de planificación colaborativa redujo las distancias conducidas en un 19%, el tiempo de conducción en un 8% y las emisiones de CO2 en un 13% estimado, mientras que el factor de carga del vehículo aumentó un 17% y el vacío disminuyó del 18% al 10%. Al mismo tiempo, se mejoró la fiabilidad de entrega.

Sarmed, una gran empresa de almacén y distribución en Grecia, adoptó enfoques similares. La plataforma de Sarmed incluía la capacidad y la funcionalidad de gestión de la demanda, y herramientas de negociación de precios y cotizaciones en plazos de entrega para facilitar el intercambio de capacidad y recursos de transporte entre los proveedores regionales de distribución y logística. Se informaron reducciones de costes, mejoras en el factor de carga y una caída estimada del 10% en la huella de CO2.

De manera similar, Zanardo, un proveedor de logística del norte de Italia que atiende a hospitales en áreas urbanas, utilizó soluciones SELIS para abordar los problemas de utilización deficiente de la flota y procesos ineficientes de

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carga/descarga, causados por la falta de información compartida en tiempo real sobre el estado de entrega y el la capacidad del camión disponible. Los datos de la gestión de almacenes existentes y otros sistemas se reunieron en una herramienta de gestión de flujo y consolidación de datos en tiempo real. Se informó de una mejora del factor de carga del 15%, una reducción del CO2 en un 15% y una reducción del 15% en los tiempos de carga/descarga (lo que ha permitido un ajuste de la ‘ventana’ operativa), junto con un ahorro anual del 2% en los costes operativos totales.

FronterasLas ineficiencias en los procedimientos

fronterizos y el cumplimiento aduanero aún condicionan la logística. Los datos poco fiables, inexactos e incompletos dificultan que las agencias logren visibilidad en la cadena de suministro. Esto a su vez dificulta la supervisión, la toma de decisiones, la detección de riesgos y la gestión para las empresas y agencias. Se retienen demasiados envíos legítimos, mientras que pueden perderse intercambios fraudulentos.

El demostrador desarrollado con Conex, tenía como objetivo construir sobre proyectos pasados y actuales de la UE y la ONU mediante la creación de un canal con una estructura de intercambio de datos. Esto permitiría que los múltiples agentes (clientes, proveedores, transportistas, agentes de carga, autoridades fiscales y aduaneras), cada uno responsable de diferentes elementos de datos, contribuyan a una “fuente de información” única y completa para cada envío.

Una publicación/suscripción a SCN permitiría a los participantes enviar la información pertinente al destinatario previsto (y solo a ese destinatario) de forma oportuna (por ejemplo, presentación anticipada) y según fuera necesario para los diferentes puntos de referencia en un viaje.

No fue posible probar completamente este enfoque, en parte porque requería el aporte técnico de las autoridades que están bastante preocupadas por la incertidumbre del Brexit (irónicamente, el enfoque SELIS bien podría ser parte de la solución a los problemas de tipo Brexit). Pero las discusiones con las agencias

transfronterizas sugieren que vale la pena seguir el enfoque.

Siguiendo el dineroOtro conjunto de demostradores

analizó los problemas de datos en torno a los temas relacionados con la gestión de inventarios y la financiación de la cadena de suministro, específicamente en la cadena de suministro de comestibles. Los socios comerciales fueron el proveedor griego de bienes de consumo, Elgeka, y por separado el minorista portugués Sonae.

En Elgeka se descubrió que, a pesar del uso extensivo de EDI, había poca visibilidad del estado de entrega de los pedidos, lo que llevó a los minoristas a realizar pedidos en exceso y a los proveedores a reservas excesivas de existencias.

Esto ejerce presión sobre los requisitos del capital circulante, lo que a su vez afecta a los riesgos percibidos por las empresas financiadoras de la cadena de suministro (empresas de factoring).

SELIS ofreció soluciones a un aspecto del problema de riesgo: el pago la empresa de factoring por parte del minorista se retrasa porque la cantidad facturada no se ha recibido (o no se puede demostrar que se haya recibido) a tiempo y en su totalidad. Las soluciones incluían una herramienta de visibilidad y colaboración con seguimiento automatizado de cumplimiento de pedidos para su uso en toda la cadena de suministro; una herramienta que utiliza análisis de Big Data para generar puntuaciones de “excelencia” para ayudar a las entidades financiadoras a evaluar los riesgos asociados con la confiabilidad de entrega del proveedor; y una solución para facilitar la venta de impagados a entidades financiadoras.

Los beneficios incluyeron la reducción de los requisitos de capital circulante y mejores calificaciones crediticias para Elgeka, así como una relación mejorada con los minoristas a través de una mejor visibilidad y gestión de riesgos.

En Portugal, Sonae se enfrentaba a desafíos para integrarse con los proveedores de PYMEs de la forma en

que puede hacerlo con proveedores y minoristas más grandes, debido a la falta de visibilidad. SELIS creó una plataforma independiente de terceros para facilitar el intercambio de datos entre Sonae y los proveedores, mientras que se utilizaron algoritmos de gestión de inventario para pronosticar y evitar desabastecimientos y excesos. Los niveles de existencias de Sonae y las previsiones de ventas se combinaron con planes de producción de proveedores, existencias, plazos de entrega y limitaciones en una herramienta colaborativa de gestión de inventario. El resultado han sido mejores evaluaciones de desempeño de los proveedores, mejor cumplimiento de pedidos con menor inventario, un recorte del 2% en el desperdicio de alimentos y una mejor capacidad para usar promociones en respuesta a las oportunidades de oferta y demanda.

El FuturoSELIS ha tenido un gran éxito en el

logro de sus objetivos. Sin embargo, la experiencia demuestra que aún existen barreras para un enfoque de cadena de suministro más colaborativo. La disposición para compartir datos sigue siendo baja, y eso no cambiará hasta que existan infraestructuras seguras junto con una cultura de optimización de “toda la cadena de suministro”.

Aunque la financiación de Horizonte 2020 al proyecto SELIS ha finalizado, el proyecto SELIS continúa vivo. Las tecnologías desarrolladas se están comercializando y, en su caso, patentadas. Muchas de las empresas involucradas en demostradores están comprometidas con una adopción y desarrollo más generalizados, aunque algunos de los conceptos requerirán más inversión y soporte de software profesional. Existe la necesidad de analizar cómo se podría involucrar una cadena de bloques para garantizar un “registro de seguimiento” inmutable de los eventos de transporte, y el establecimiento rápido y seguro de “contratos inteligentes” entre los financiadores. Y SELIS continuará participando en la definición y el cumplimiento de una hoja de ruta hacia cadenas de suministro más sostenibles y colaborativas, explotando la digitalización para crear una economía compartida con bajas emisiones de carbono.■



Mobility responses to the urban jungle Respuestas de movilidad en la jungla urbana

Dr. M. Teresa de la CruzProject Manager // Gestora de Proyecto



Zaragoza Logistics Center is delighted to be co-ordinating work on the new SPROUT or

Sustainable Policy RespOnse to Urban mobility Transport project. Thisis a three-year venture with €4.4 million funding, largely from the EU’s Horizon 2020 budget, to test practical solutions to mobility problems (both passenger and freight) in the mid-sized cities of Europe, and beyond, and to use this experience to create robust guidance on creating policy responses for the future.

By 2050, it is expected that over 80% of the European population will be living in urban and peri-urban areas. This will aggravate recognised problems of carbon emission, air pollution, road congestion, travelling costs, accidents and noise. Although the EU has been funding initiatives in this field for over a decade and a few cities have developed effective new policies, many cities are trailing behind.

Conventional policy approaches such as access restrictions and road charging have proved inadequate in addressing even current problems but cities and their transport needs are evolving rapidly. The rise in e-commerce and relative decline in physical ‘shopping’, for example, may see fewer consumers and retail workers travelling to urban centres, but greater delivery traffic in residential areas. The optimal size and location of distribution centres will change. Meanwhile, central business districts may re-acquire residential populations. Alongside these trends, there are other mobility issues which existing policies have largely ignored – meeting the transport needs of an ageing population and of other vulnerable groups, or making transport more accessible for those with low educational attainments, cultural issues, or to non-native speakers (migrants or tourists), for example.

At the same time, a host of possible solutions are being offered. There are new business models like Uber and other shared-asset approaches, technologies from autonomous vehicles to e-scooters, and ways of combining passengers and freight in the same movement, all enabled by digital technologies. But every urban area is different – not only physically (grid-plan boulevards, or medieval street patterns) but in how and where policy responses are developed, at national, regional/ conurbation, or even more local level. Insight on how effective, futureproof, policy responses can be developed and

implemented is urgently needed.

SPROUT is a programme of real-life implementations, driven by cities (although with robust academic support). Six pilot cities will be testing different urban mobility solutions. SPROUT’s work starts by creating an understanding of the current state of urban mobility, and identifying the drivers of future change. From this, city-specific scenarios will be created and examined for their impacts on sustainability and on policy requirements. The cities will look at likely impacts and operational feasibility, identify areas where policy interventions, such as revised regulations, will be needed and what policy response alternatives there are, and then test and validate the pilot solutions and assess their financial, environmental and social impacts.

SPROUT takes a data-driven approach: discovering what data is available in each city, and how (if) it is being used to create performance indicators and formulate policies, is a crucial challenge. It is already evident that the type and quantity of data available in the different cities varies greatly, with common gaps in freight data.

The pilot solutions cover a broad spectrum. Valencia in Spain will be looking at intermodal hubs within the city boundaries bringing together passenger and freight traffic, both public and private. Padua, Italy is to trial self-driving pods for ‘cargo-hitching’, giving passenger transport an additional freight-carrying capacity. In Kalisz, Poland the Internet of Things is to be used for the planning, booking and dynamic management of parking and load/unload operations. Shared mobility, through dockless bike-sharing and car-sharing systems, is the focus of work in Budapest, while in Tel Aviv, Israel, data-driven planning and traffic management strategies will attempt to prioritise non-motorised transport modes and vulnerable road users. Finally the city of Ningbo in China is to explore solutions to problems around very short-range or hyper-local freight transport.

The pilots vary somewhat in their focus: passenger, freight or integrated; from the very local to the peri-urban; and emphases on different special user groups. Policy priorities vary too: mobility itself, land-use, gender/age issues, financing have greater or lesser weight in the different cities.

Also funded from SPROUT is a second

layer of nine ‘validator’ cities and urban areas (including Minneapolis in the US), each of which will be contributing to the revision and testing of one or more of the pilot solutions (thus ensuring that findings are generally applicable and not the result of an entirely unique situation). There is also a third layer of, currently, 25 cities closely following the project so they can learn from it. In order to facilitate the discussion, debate and further validation of the results, an Open Innovation Community on Urban Mobility Policy has been setup. This Community gathers together stakeholders related to urban mobility policies, bringing together relevant experiences and insight from the EU, the US and China. The MIT-CTL is already member. The Community will be online imminently and it is hoped will grow further.

Besides ZLC and the above mentioned pilot and validation cities, other SPROUT members are international organisations, transport authorities, universities and research centres (including our MIT Network partner the Supply Chain Innovation Institute in Ningbo). The Polis network of cities is also involved.

The overall objective is not just to prove out these particular mobility solutions, but to create real improvements in the capacity of cities worldwide to think through their current and future mobility issues and build policy-making capacity at urban, national and international level.■

Zaragoza Logistics Center coordina el nuevo proyecto SPROUT -Políticas sostenibles

e innovadoras para la transición en movilidad urbana. Se trata de una acción a tres años con una financiación de 4,4 millones de euros, principalmente del presupuesto del programa Horizonte 2020 de la UE, con el fin de probar soluciones prácticas a problemas de movilidad (tanto de pasajeros como de carga) en ciudades europeas de tamaño medio, y utilizar esta experiencia para crear una orientación sólida sobre la creación políticas de movilidad urbana.

En 2050, se espera que más del 80% de la población europea viva en zonas urbanas y periurbanas. Esto agravará los problemas

EN

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ya reconocidos de emisiones de carbono, contaminación del aire, congestión vial, costes de viaje, accidentes y ruido. Aunque la UE ha financiado iniciativas en este campo durante más de una década y algunas ciudades han desarrollado nuevas políticas efectivas, muchas ciudades se están quedando atrás.

El enfoque de políticas convencionales, como las restricciones de acceso y los peajes en carretera, han demostrado ser inadecuados para abordar incluso los problemas actuales, pero las ciudades y sus necesidades de transporte están evolucionando rápidamente. El aumento del comercio electrónico y la disminución relativa de las compras físicas, por ejemplo, pueden hacer que menos consumidores y trabajadores minoristas viajen a centros urbanos, pero que aumente el tráfico de entrega en áreas residenciales. El tamaño óptimo y la ubicación de los centros de distribución cambiarán. Mientras tanto, los distritos centrales de negocios pueden volver a atraer población residencial. Junto con estas tendencias, hay otros problemas de movilidad que las políticas existentes han ignorado en gran medida: satisfacer las necesidades de transporte de una población que envejece y de otros grupos vulnerables, o hacer que el transporte sea más accesible para aquellos con bajos nivel educativo, problemas culturales o para personas no nativas (migrantes o turistas), por ejemplo.

Al mismo tiempo, se ofrecen una serie de posibles soluciones. Hay nuevos modelos de negocio como Uber y otros enfoques de activos compartidos, tecnologías desde vehículos autónomos hasta Scooter eléctricas y formas de combinar pasajeros y carga en el mismo movimiento, todo habilitado por las tecnologías digitales. Pero cada área urbana es diferente, no solo físicamente (bulevares cuadriculados o calles con patrones medievales) sino también en cómo y dónde se desarrollan las respuestas políticas, a nivel nacional, regional/conurbano, o incluso más local.

Se necesita con urgencia una perspectiva sobre cómo se pueden desarrollar e implementar respuestas a las políticas, efectivas y a prueba de futuro.

SPROUT es un programa de implementaciónen la vida real, impulsado por las ciudades (aunque con un sólido apoyo académico). Seis ciudades piloto probarán diferentes soluciones de movilidad urbana. El trabajo de SPROUT comienza creando una comprensión del estado actual de la movilidad urbana e identificando los impulsores del cambio futuro. A partir de esto, se crearán y examinarán escenarios específicos de la ciudad por sus impactos en la sostenibilidad y en los requisitos de las políticas. Las ciudades analizarán los posibles impactos y la viabilidad operativa, identificarán áreas donde se necesitarán intervenciones de políticas, como regulaciones revisadas, y qué alternativas de respuesta de políticas existen, y luego probarán y validarán las soluciones piloto y evaluarán sus impactos financieros, ambientales y sociales.

El proyecto SPROUT adopta un enfoque basado en datos: descubrir qué datos están disponibles en cada ciudad y cómo (si) se están utilizando para crear indicadores de desempeño y formular políticas, en un desafío crucial. Ya es evidente que el tipo y la cantidad de datos disponibles en las diferentes ciudades varían mucho, con lagunas comunes en los datos de carga.

Las soluciones piloto cubren un amplio espectro. Valencia, en España, buscará centros intermodales dentro de los límites de la ciudad que agrupen el tráfico de pasajeros y mercancías tanto públicos, como privados. Padua, Italia, probará cápsulas autónomas para el “enganche de carga”, dando al transporte de pasajeros una capacidad adicional de transporte de carga. En Kalisz, Polonia, se utilizará el Internet de las Cosas para la planificación, reserva y gestión dinámica de las operaciones de estacionamiento y carga/descarga. La movilidad compartida, a través de sistemas de usocompartido de bicicletas y vehículos, es el foco del trabajo en Budapest, mientras que en Tel Aviv, Israel, la planificación basada en datos y las estrategias de gestión del tráfico intentarán priorizar los modos de transportes no motorizados y los usuarios vulnerables en carretera. Finalmente, la ciudad de Ningbo en China debe explorar soluciones a problemas relacionados con el transporte de mercancías de muy corto alcance o hiperlocal.

Los demostradores varían un poco en su enfoque: pasajero, carga o integrado; de lo muy local a lo periurbano; y orientado a diferentes grupos especiales de usuarios. Las prioridades políticas también varían: la movilidad en sí misma, el uso de la tierra, los problemas de género/edad, la financiación tienen mayor o menor peso en las diferentes ciudades.

A través del proyecto SPROUT también se financia una segunda capa de nueve ciudades y áreas urbanas ‘validadoras’ (incluyendo Minneapolis en los EE. UU.), cada una de las cuales contribuirá a la revisión y prueba de una o más de las soluciones piloto (asegurando así que los hallazgos sean generalmente aplicables y no el resultado de una situación completamente única). También hay una tercera capa de, actualmente, 25 ciudades que siguen de cerca el proyecto para poder aprender de él. Con el fin de facilitar la discusión, el debate y la validación de los resultados, se creó una Comunidad de Innovación Abierta sobre Política de Movilidad Urbana. Esta comunidad reúne a las partes interesadas relacionadas con las políticas en movilidad urbana, reuniendo experiencias y conocimientos relevantes de la UE, los Estados Unidos y China. El MIT-CTL ya es miembro de esta Comunidad que estará operativa inminentemente y se espera que siga creciendo.

Además de ZLC, las ciudades en las que tienen lugar los demostradores, y de validación mencionadas anteriormente, el proyecto SPROUT también está integrado por organizaciones internacionales, autoridades de transporte, universidades y centros de investigación (incluido nuestro socio de la Red MIT, el Instituto de Innovación de la Cadena de Suministro en Ningbo). La red de ciudades de POLIS también está involucrada.

El objetivo general del proyecto no es solo probar estas soluciones de movilidad particulares, sino crear mejoras reales en la capacidad de las ciudades de todo el mundo para reflexionar sobre sus problemas de movilidad actuales y futuros y desarrollar la capacidad de formulación de políticas a nivel urbano, nacional e internacional.■


The Physical Internet from shippers’ perspective Internet Física desde la perspectiva de los cargadores

Carolina CiprésDirector of Research // Directora de Investigación

Dr. M. Teresa de la CruzProject Manager // Gestora de Proyecto

Logistics and supply chain management is full of inefficiencies: one third of trucks travelling across Europe is empty, with an average load factor around 50%. This

lack of efficiency not only has an associated operational cost, but also an environmental one.

The Physical Internet (PI) concept challenges the current situation, proposing a new way for handling, transporting and storing freight in the value chain. The PI Concept was first introduced in 2011 (by the Physical Internet Manifesto). It is a metaphor taken from the Digital Internet, where goods in the Physical Internet are moved as data flows through Internet. Building upon this metaphor, the Physical Internet would be a logistics web with open, interconnected and shared networks. Such networks would provide an open logistics system which is both efficient and sustainable.

First steps towards the realization of this new open logistics systems are being taken. Indeed, innovative companies are starting to test this model, with new start-ups and projects blooming around this new paradigm.

In a preliminary roadmap, the European Technology Platform in Logistics, ALICE, identified several areas towards the

implementation of the Physical Internet:• Components & technical developments (including standards)

needed to achieve PI implementation• Transition management: business models, regulations and

governance• Expected impacts of Physical Internet realization• Barriers, opportunities/triggers and Infrastructural Investments

for PI.

Undeniably, technical developments are building blocks towards the PI realization, with enabling technologies such as Internet of Things, big data analytics, additive manufacturing, 3D-printing, 5G mobile networks or robotics.

Additionally, transition towards PI requires new business models to guarantee the sustainability of the system, through fair cost and value sharing. Such a system would even allow potential coopetition scenarios, i.e. collaboration among competitors.

For this to happen, anti-trust issues should be solved, through the involvement of a neutral trustee and new regulations allowing this kind of cooperation.

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On the other hand, PI would also face some obstacles before its realization. In an open system, data sharing can introduce vulnerability, calling for new cybersecurity measures to ensure a resilient logistics web.

Mental shift is also essential when implementing such a revolutionary concept. This new paradigm can create market opportunities for new players but current ones may become obsolete. Additionally, in times where governments call for climate change mitigation measures, sustainable logistics approaches such as the Physical Internet may blossom.

In this new playing field, shippers’ position on Physical Internet can either foster its deployment or deter its realization. To ensure their support, ALICE is deploying new activities to further engage industry, but also to build consensus with academia and governments on the positive impact of Physical Internet.

Indeed, ALICE presented its updated roadmap towards the Physical Internet in the International Physical Internet Conference, that took place in London, 9-11 July 2019. This roadmap incorporated five specific areas for the development of Physical Internet (PI): PI Nodes, PI Networks, PI System, Governance, and Access and Adoption. Its final version will be released in the coming months.

Note: see related work from the authors in: Ciprés, C., de la Cruz, M. The Physical Internet from Shippers Perspective. Towards User-Centric Transport in Europe, Challenges, Solutions and Collaborations. January 2019. Part III, pp. 203-222.■

La logística y la gestión de la cadena de suministro están llenas de ineficiencias: un tercio de los camiones que viajan por Europa está vacío, con un factor de carga

promedio de alrededor del 50%. Esta falta de eficiencia no solo tiene un coste operativo asociado, sino también ambiental.

El concepto de Internet física desafía la situación actual, proponiendo una nueva forma de manejar, transportar y almacenar la carga en la cadena de valor. El concepto Internet Fisica se introdujo por primera vez en 2011 (a través del Manifiesto sobre Internet Física). Es una metáfora extraída de Internet digital, donde los bienes en Internet física se mueven de la misma forma que los datos fluyen a través de Internet. Sobre la base de esta metáfora, Internet física sería una red logística con redes abiertas, interconectadas y compartidas. Dichas redes proporcionarían un sistema logístico abierto eficiente y sostenible.

Se están dando los primeros pasos hacia la realización de estos nuevos sistemas abiertos para logística. De hecho, las empresas innovadoras están comenzando a probar este modelo, con nuevas empresas y proyectos que florecen en torno a este nuevo paradigma.

En una hoja de ruta preliminar, la Plataforma Tecnológica Europea en Logística, ALICE, identificó varias áreas hacia la implementación de Internet Física:

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• Componentes y desarrollos técnicos (incluyendo estándares) necesarios para lograr la implementación del internet físico.

• Gestión de la transición: modelos de negocio, regulaciones y gobernanza.

• Impactos esperados de la implantación de la Internet física.• Barreras, oportunidades / factores desencadenantes e

inversiones en infraestructura para Internet físico.

Sin lugar a dudas, los desarrollos técnicos son claves para la implantación de la internet física, con tecnologías habilitadoras como Internet de las cosas, análisis de big data, fabricación aditiva, impresión 3D, redes móviles 5G o robótica.

Además, la transición hacia Internet Física requiere nuevos modelos de negocio para garantizar la sostenibilidad del sistema, a través de costes y valores compartidos. Tal sistema incluso permitiría posibles escenarios de colaboración entre competidores. Para que esto suceda, los problemas antimonopolio deben resolverse mediante la participación de un administrador neutral y nuevas regulaciones que permitan este tipo de cooperación.

Por otro lado, la Internet Física también se enfrentará a algunos obstáculos antes de su realización. En un sistema abierto, el intercambio de datos puede introducir vulnerabilidad, exigiendo nuevas medidas en materia de ciberseguridad para garantizar una red logística sólida.

El cambio mental también es esencial cuando se implementa un concepto tan revolucionario. Este nuevo paradigma puede crear oportunidades de mercado para nuevos actores, pero los actuales pueden volverse obsoletos. Además, en momentos en los que los gobiernos exigen medidas de mitigación del cambio climático, pueden florecer enfoques logísticos sostenibles, como Internet física.

En este nuevo campo de juego, la posición de los cargadores en Internet física puede fomentar su despliegue o disuadir su realización. Para garantizar su apoyo, ALICE está desarrollando nuevas actividades para involucrar aún más a la industria, pero también para lograr un consenso con el ámbito académico y los gobiernos sobre el impacto positivo de la Internet física.

De hecho, ALICE presentó su hoja de ruta actualizada hacia Internet Física en la Conferencia Internacional de Internet Física, que tuvo lugar en Londres, del 9 al 11 de julio de 2019. Esta hoja de ruta incorporó cinco áreas específicas para el desarrollo de Internet Física: Nodos, Redes, Sistemas, Gobernanza, así como Acceso e implantación. Su versión final se lanzará en los próximos meses.

Nota: Más información sobre el trabajo relacionado de las autoras en: Ciprés, C., de la Cruz, M. La Internet física desde la perspectiva de los cargadores. Hacia el transporte centrado en el usuario en Europa, desafíos, soluciones y colaboraciones. Enero de 2019. Parte III, pp. 203-222. ■


Education for tomorrow’s supply chainEducación para la cadena del suministro del mañana

Dr. Alicia Martínez de Yuso Research Office Technician // Técnico de oficina de investigación

ENLogistics and supply chain practice is changing

at a rate not seen since the invention of the railway, or the shipping container. And whereas previous transformations involved individual technical

breakthroughs building on and modifying existing methods, there are now multiple drivers as diverse as digitisation and climate change. The scope of the intellectual framework, the education and training, required to devise and operate the new supply chains is similarly expanding and diversifying.

As part of the EU’s NEXT-NET project, ZLC has been leading a study of the existing provision and future requirements for the education and training of supply chain professionals, with

the aim of developing a guideline with recommendations that can inform policy across a wide range of supply-chain related activity, from basic research to industrial and transport strategy.

We have looked at the courses and study programmes now available across the range of providers including universities, private training companies and professional associations, and also at certification and standards frameworks, where they exist, around the world. The headline findings are firstly that provision is massively diverse, and secondly that the scope and content of education and training is falling well behind the pace of technical and other developments. There is, anyway, a shortage of skilled supply chain professionals across Europe


La logística y cadena de suministro están cambiando a un ritmo no visto desde la invención del ferrocarril o el contenedor. Y mientras que las transformaciones

previas involucraron avances técnicos individuales basados o modificando los métodos existentes, ahora existen múltiples impulsores tan diversos como la digitalización y el cambio climático. El alcance del marco intelectual, la educación y la capacitación, necesarios para diseñar y operar las nuevas cadenas de suministro se está expandiendo y diversificando de manera similar.

En el marco del proyecto NEXT-NET financiado por la Comisión Europea, ZLC ha liderado un estudio de la provisión existente y los requisitos futuros para la educación y

capacitación de profesionales de la cadena de suministro, con el objetivo de desarrollar una guía con recomendaciones que puedan desarrollar políticas en una amplia gama de actividad relacionada con la cadena de suministro, desde la investigación básica hasta la estrategia industrial y de transporte.

Hemos analizado los cursos y programas de estudio disponibles en una variedad de proveedores, incluidas universidades, empresas privadas de formación y asociaciones profesionales, y también en los marcos de certificación y estándares existentes, de todo el mundo. Los resultados principales son, en primer lugar, que la provisión es enormemente diversa y, en segundo lugar, que el alcance y el contenido de la educación y la capacitación están muy por detrás del ritmo de los desarrollos técnicos y de

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and even for these, the gap between industry’s requirements for skills and competences, and the training or retraining that professionals receive, exists and is growing. In many cases, training is either not being given or where it is the content is often already obsolete.

The skills gaps identified in NEXT-NET are not just technological, although the list here is long and growing – blockchain, Internet of Things, AI and machine learning, data analytics, autonomous vehicles, human-machine interaction are just a few of the transformative technologies that are poorly understood and taught. But there are also education and training requirements around environmental and social issues, changing global trade relations, new ways of configuring supply chains and business models, and a range of human and personal competencies, that are vital to the supply chains of the future, but which are largely absent from ‘traditional’ education and training provision. Initiatives like NEXT-NET, among others, help ZLC keep up with all these advancements and incorporate them into their educational programs.

Otherwise, the implications of these shortfalls would be profound at every level. Unless these skills and competencies are available to create and operate the new supply chains, not only will European industry fall short in economic and productivity terms, but it will be unable to meet its environmental and social obligations. ‘Industry 4.0’, as the new set of technologies is often termed, may appear to be on a slow burn, but it will take off explosively. Without sufficient professionals with the right skills, large European companies will be left behind in the implementation scramble, whilst smaller companies, unable to adopt or adapt, may simply become irrelevant. There is a ‘chicken and egg’ problem – at the level of the individual company or supply chain, it is hard to give the required training until the new technologies or other conditions are already in place, but this cannot happen properly without the necessary expertise already available.

The European Union can do much to avert this threat. The EU already has many points of contact with industry and with learning providers through a variety of programmes and projects including the ‘New Skills Agenda’. However, initiatives tend to be sector by sector, and fail to recognise the full range of supply chain related thinking required. Existing EU-industry-trainer alliances are good, but they could be improved.

We believe policy makers should evaluate existing programmes in terms of quality and relevance, identifying and replacing obsolete content and promoting the new competencies and skills required and identified by industry. Training providers should be supported in their efforts to enlarge and improve the quality of supply chain teaching, and to continue to review this frequently.

Companies and sectors also need support in their ability to map existing and absent competencies, foreseeing future needs, and planning training programmes (so that training providers in turn can understand and meet the requirements). Mapping needs to cover not just technical positions but the needs of managerial and decision-making professionals, and recognise that traditional academic programmes are not necessarily appropriate to the upskilling of 30-year professionals with a long trajectory in the sector who need specific education adapted to the new trends and last developments.

There is a case for encouraging companies to adopt collaborative, rather than competitive, approaches to addressing industry-wide skills issues. The Commission also needs to ensure that industries receive and understand news of the new trends and tendencies in supply chain management, especially perhaps as revealed by EU-funded research under the Horizon 2020 and other programmes.

Funding of training is always an issue. There is scope for policymakers to consider incentives, subsidies and credits at both individual and corporate level. Existing and future EU-funded skills programmes (such as Erasmus+ and Blueprint) should fully reflect supply chain needs. The broad reach of supply chain also means that its skills requirements should have a central place in EU adult learning and higher education policies. There is an opportunity to add a lot of value to EU programmes here.

Finally, we believe there is a case to be made for the promotion of an EU-wide certification and standards scheme for supply chain professionals. This would have the benefits both of providing a platform to establish and advance standards of professional supply chain education and training, and of facilitating the movement of professionals across sectors and across borders by improving the transparency and comparability of qualifications. ■


otro tipo. De todos modos, hay una escasez de profesionales cualificados en la cadena de suministro en toda Europa e incluso para ellos, la brecha entre los requisitos de la industria para las habilidades y competencias, y la capacitación o recapacitación que reciben los profesionales, existe y está creciendo. En muchos casos, la capacitación no se imparte o el contenido ya es obsoleto.

Las brechas de habilidades identificadas en NEXT-NET no son solo tecnológicas, aunque la lista aquí es larga y creciente: blockchain, Internet de las cosas, inteligencia artificial y aprendizaje automático, análisis de datos, vehículos autónomos, interacción hombre-máquina son solo algunas de las transformaciones tecnológicas que son poco entendidas y enseñadas. Pero también hay requisitos de educación y capacitación en torno a cuestiones ambientales y sociales, cambios en las relaciones comerciales mundiales, nuevas formas de configurar las cadenas de suministro y modelos de negocio, y una gama de competencias humanas y personales, que son vitales para las cadenas de suministro del futuro, pero que están en gran parte ausentes de la provisión de educación y capacitación “tradicional”. Iniciativas como NEXT-NET, entre otras, ayudan a ZLC a mantenerse al día con todos estos avances e incorporarlos a sus programas educativos.

De lo contrario, las implicaciones de estas deficiencias serían profundas en todos los niveles. A menos que estas habilidades y competencias estén disponibles para crear y operar las nuevas cadenas de suministro, no solo la industria europea se quedará corta en términos económicos y de productividad, sino que será incapaz de cumplir con sus obligaciones ambientales y sociales. La “Industria 4.0”, como se suele denominar el nuevo conjunto de tecnologías, puede parecer que se está quemando lentamente, pero despegará explosivamente. Sin suficientes profesionales con las habilidades adecuadas, las grandes empresas europeas quedarán rezagadas en la lucha de implementación, mientras que las empresas más pequeñas, incapaces de adoptar o adaptarse, simplemente pueden volverse irrelevantes. Existe un problema “huevo y gallina”: a nivel de la empresa o cadena de suministro individual, es difícil brindar la capacitación requerida hasta que las nuevas tecnologías u otras condiciones ya estén en su lugar, pero esto no puede suceder adecuadamente sin la experiencia necesaria ya disponible.

La Unión Europea puede hacer mucho para evitar esta amenaza. La UE ya tiene muchos puntos de contacto con la industria y con proveedores de aprendizaje a través de una variedad de programas y proyectos, incluida la “Nueva Agenda de Habilidades”. Sin embargo, las iniciativas tienden a ser sector por sector y no reconocen la gama completa de pensamiento relacionado con la cadena de suministro que se requiere. Las alianzas existentes entre formadores de la industria de la UE son buenas, pero podrían mejorarse.

Creemos que los responsables políticos deberían evaluar los programas existentes en términos de calidad y relevancia, identificando y reemplazando el contenido obsoleto y promoviendo las nuevas competencias y habilidades requeridas e identificadas por la industria. Los proveedores de capacitación deben recibir apoyo en sus esfuerzos por ampliar y mejorar la calidad de la enseñanza de la cadena de suministro, y continuar revisándolo con frecuencia.

Las empresas y los sectores también necesitan apoyo en su capacidad para mapear las competencias existentes y ausentes, prever las necesidades futuras y planificar programas de capacitación (para que los proveedores de capacitación a su vez puedan comprender y cumplir los requisitos). El mapeo debe cubrir no solo los puestos técnicos, sino también las necesidades de los profesionales a nivel de gestión y de toma de decisiones, así como reconocer que los programas académicos tradicionales no son necesariamente apropiados para la capacitación de profesionales de 30 años con una larga trayectoria en el sector que necesitan una educación específica adaptada a las nuevas tendencias y últimos desarrollos.

Este es un caso para alentar a las empresas a adoptar enfoques de colaboración, en lugar de competitivos, para abordar los problemas de habilidades de toda la industria. La Comisión también debe garantizar que las industrias reciban y comprendan las noticias sobre las nuevas tendencias y tendencias en la gestión de la cadena de suministro, especialmente tal como lo revelan las investigaciones financiadas por la UE en el marco de Horizonte 2020 y otros programas.

La financiación de la formación siempre es un problema. Hay margen para que los encargados de formular políticas consideren incentivos, subsidios y créditos tanto a nivel individual como corporativo. Los programas de competencias existentes y futuros financiados por la UE (como Erasmus + o Blueprint) deben reflejar plenamente las necesidades de la cadena de suministro.

El amplio alcance de la cadena de suministro también significa que sus requisitos de habilidades deben tener un lugar central en el aprendizaje de adultos de la UE y las políticas de educación superior. Existe la oportunidad de aportar mucho valor a los programas de la UE aquí.

Finalmente, creemos que existe un caso para la promoción de un esquema de certificación y estándares a nivel de la UE para los profesionales de la cadena de suministro. Esto tendría los beneficios de proporcionar una plataforma para establecer y avanzar en los estándares de educación y capacitación de la cadena de suministro profesional, y de facilitar el movimiento de profesionales a través de los sectores y a través de las fronteras al mejorar la transparencia y la comparabilidad de las cualificaciones.■


Dr. Susana Val is the Director of Zaragoza Logistics Center (ZLC). She is also Principal Investigator for the Transport Research Group, Associate Research Professor at MIT-Zaragoza International Logistics Program and Research Affiliate at the MIT Center for Transportation and Logistics. She obtained both a PhD and MSc degree in Industrial Engineering at the University of Zaragoza. Furthermore, she studied the Master of Engineering and Logistics at MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Dra. Susana Val es la Directora en el Zaragoza Logistics Center (ZLC). Además

es Investigadora Principal del Grupo de Investigación de Transporte, Profesora Asociada de Investigación en MIT-Zaragoza e Investigadora Afiliada en el Centro para el Transporte y la Logística de MIT. Realizó un doctorado y un máster en Ingeniería Industrial por la Universidad de Zaragoza.

Además, cursó el Máster en Ingeniería y Logística del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts).


Dr. Milos Milenkovic is a Postdoctoral R e s e a r c h Fellow at the MIT-Zaragoza International L o g i s t i c s Program. He holds also a position of Assistant Professor at The Faculty of Transport and Traffic Engineering, University of Belgrade, Serbia. Dr. Milenkovic has a Ph.D. degree of Technical Sciences in the field of Traffic and Transportation with a focus on rail freight car scheduling and fleet sizing problems, Magisterial degree of Technical Sciences with a focus on train dispatching problems and M.Sc. degree based on railway related intelligent transportation systems from the Faculty of Transport and Traffic Engineering, University of Belgrade, Serbia.

Dr. Milos Milenkovic es investigador postdoctoral del Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza. Además es profesor ayudante en la Facultad de Ingeniería de Transporte y Tráfico de la Universidad de Belgrado, Serbia. El Dr. Milenkovic tiene un doctorado en Ciencias Técnicas en materia de Tráfico y Transporte, enfocado en tráfico de mercancías por ferrocarril, programación y de los problemas en el tamaño de la flota, un Máster en Ciencias Técnicas enfocado a los problemas de despacho en trenes, y un Máster en sistemas de transporte ferroviario inteligente por la Facultad de Ingeniería de Transporte y Tráfico de la Universidad de Belgrado, Serbia.

Carolina Ciprés is Director of Research at ZLC and Chair at CNC-LOGISTICA. She is a graduate from the MIT-Zaragoza International Logistics Program with a Master of Engineering in Logistics and Supply Chain Management. She also holds an MSc degree in Chemical Engineering by University of Zaragoza. Prior to joining ZLC she worked in industrial companies from different areas such as plastic manufacturing, foodstuff, ICT and environmental engineering. She has participated in R&D projects on a national and

European level in the fields of supply chain security and risk management, logistics clusters, sustainability, urban mobility and new trends in supply chains.

Carolina Ciprés es Directora de Investigación en ZLC y Presidenta de CNC-LOGISTICA. Tiene un máster en Ingeniería de Logística y Gestión de la Cadena de Suministro del MIT-Zaragoza International Logistics Program y es Ingeniera Química por la Universidad de Zaragoza. Antes de incorporarse a ZLC, trabajó en empresas de diferentes sectores tales como plástico, alimentación , TIC e ingeniería medioambiental. Ha participado en proyectos de I+D+i a

nivel nacional e internacional en áreas como gestión de riesgos y seguridad en la cadena de suministro, clústeres logísticos, sostenibilidad, movilidad urbana, y nuevas tendencia en la cadena de suministro.

Dr. Alicia Martínez de Yuso is Research Office Technician at ZLC. She is Chemical Engineer from the University of Zaragoza and has an MSc degree and a PhD in Environmental Sciences from the University of San Jorge. She has worked as an international researcher in different universities and research centers in Europe, and as an innovation consultant and R&D&I manager.

Dra. Alicia Martínez de Yuso es Técnico de la Oficina de Investigación en ZLC. Es Ingeniera Química por la Universidad de Zaragoza y tiene un Máster y un Doctorado en Medio Ambiente por la Universidad San Jorge. Ha trabajado como investigadora en diferentes universidades y centros de investigación en Europa, y posteriormente como consultora de investigación y gestora de I+D+i.


Dr. Victoria Muerza was a Postdoctoral Research Fellow at the MIT-Zaragoza International Logistics Program. She holds a BSc in Electronics Engineering, a MSc in Industrial Engineering, and a PhD in Industrial Engineering, all of them from the University of Zaragoza. She has been certified as a Risk Management Expert and

a Quality Management Expert by the National Distance Education University (UNED).

Dra. Victoria Muerza ha sido investigadora postdoctoral del Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza. Obtuvo los títulos de Ingeniería Técnica especialidad en Electrónica, Ingeniería Industrial y un doctorado en Ingeniería Industrial, todos ellos por la Universidad de Zaragoza. Ha sido certificada como experta en prevención de riesgos y experta en gestión de la calidad por la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED).

Dr. Beatriz Acero holds a PhD at the MIT-Zaragoza Program in Logistics and Supply Chain Management. Her research interests include Risk Management, Resilience and Synchromodal Supply Chains. As a doctoral student, she has spent one year at MIT and Harvard. In addition, she holds a MSc in Civil Engineering from Universidad de Castilla La Mancha. In other positions during her past experience, she has worked as project manager for global companies in Europe and North America.

Dra. Beatriz Acero tiene un Doctorado en el Programa de MIT-Zaragoza en Logística y Gestión de la Cadena de Suministro. Sus intereses de investigación incluyen gestión de riesgos, resiliencia y cadenas de suministro sincromodales. Como estudiante de doctorado, pasó un año en el MIT y Harvard. Además, posee un master en Ingeniería Civil de la Universidad de Castilla La Mancha. En otras posiciones durante su experiencia pasada, trabajó como gerente de proyectos para empresas globales en Europa y América del Norte.

Dr. M. Teresa de la Cruz is Project Manager at the Research Office of the Z a r a g o z a L o g i s t i c s Center. She has a Ph.D. degree of Analytical Chemistry in the field of environmental atmospheric emissions from the University of Zaragoza (Spain) and a MSc. Degree in Supply Chain Management from the Zaragoza Logistics Center. She is Project Coordinator for SPROUT and has participated in R&D projects on a national, regional and European level in the fields of urban mobility and sustainable supply chains and transport systems.

Dra. Teresa de la Cruz es Project Manager de la Oficina de Investigación de Zaragoza Logistics Center. Además, es Doctora en Química Analítica, en el campo de emisiones atmosféricas medioambientales, por la Universidad de Zaragoza y tiene un Máster en Dirección de Supply Chain por el ZLC. Es coordinadora del proyecto SPROUT y ha participado en proyectos de I + D a nivel regional, nacional y europeo en los campos de movilidad urbana y cadenas de suministro y sistemas de transporte sostenibles.

Leo Laranjeira Gomes is a PhD Candidate in the MIT-Zaragoza International Logistics Program, combining his doctoral studies at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), Zaragoza Logistics Center (ZLC), and Harvard University. His main research interests lie on the intersection of supply chain strategy, product innovation, and manufacturing operations. Leo´s research has been presented in several international conferences in the Americas, Europe, and Asia. Moreover, he holds Master of Business Administration (MBA) from Insper, São Paulo, Brazil, and a Graduate Certificate in Supply Chain Management (GCLOG) from MIT, Cambridge, MA. Additionally, Leo has over eight years of experience in management consulting, including being part of A.T. Kearney, Minsait (formerly EuroPraxis Consulting), and EY.

Leo Laranjeira Gomes es candidato al Doctorado en el Programa de MIT-Zaragoza en Logística y Gestión de la Cadena de Suministro, combinando sus estudios en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), Zaragoza Logistics Center (ZLC) y la Universidad de Harvard. Sus principales intereses de investigación se encuentran en la intersección de la estrategia de la cadena de suministro, la innovación de producto y las operaciones de fabricación. La investigación de Leo ha sido presentada en varias conferencias internacionales en América, Europa y Asia. Además, posee un Máster en Administración de Empresas (MBA) por Insper, São Paulo, Brasil, y un Certificado de Posgrado en Gestión de la Cadena de Suministro (GCLOG) del MIT, Cambridge, MA. Además, Leo tiene más de ocho años de experiencia en consultoría de gestión en empresas como A.T. Kearney, Minsait (anteriormente EuroPraxis Consulting) y EY.







FACULTY PROFESORADO

Dr. Mustafa Çagri Gürbüz is Professor of Supply Chain Management at the MIT-Zaragoza International Logistics Program. He is also a Research Affiliate at the MIT Center for Transportation and Logistics. He completed his PhD at the Department of Management Science at the University of Washington in July 2006. He earned his BS and MS degrees from the Department of Industrial Engineering at Bilkent University,

Turkey in 1999 and 2001, respectively.

Dr. Mustafa Çagri Gürbüz es Profesor de Gestión de la Cadena de Suministro del Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza. También es Investigador Afiliado en el Centro para el Transporte y la Logística del MIT. Se doctoró en el Departamento de Ciencias Administrativas de la Universidad de Washington en julio de 2006. Obtuvo sus títulos de licenciatura y de máster por el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Bilkent, Turquía, en 1999 y 2001, respectivamente.

Dr. Gültekin Kuyzu is Professor of SCM and PhD Summer Academy Director at the MIT-Zaragoza International Logistics Program. He is also Research Affiliate at the MIT Center for Transportation and Logistics (CTL). He received his Ph.D. degree in Industrial and Systems Engineering from Georgia Institute of Technology in 2007, and his B.S. degree in Industrial Engineering from the University of Pittsburgh in 2002.

Dr. Gültekin Kuyzu es Profesor de Gestión de la Cadena de Suministro y Director de la Academia de Verano para Estudiantes de Doctorado en el Programa MIT-Zaragoza International Logistics. Además, es Investigador Afiliado en el MIT Center for Transportation and Logistics (CTL). Recibió su Doctorado en Ingeniería Industrial y de Sistemas por el Instituto Tecnológico de Georgia en 2007, y se licenció en Ingeniería Industrial en la Universidad de Pittsburgh en 2002.

Dr. Rafael Diaz was PhD Program Director and Professor of Supply Chain Management at the MIT-Zaragoza International Logistics Program. He was also a Research Affiliate at the MIT Center for Transportation and Logistics. Previously, he has been a Research Associate Professor of Modeling and Simulation at Old Dominion University’s Virginia Modeling, Analysis, and Simulation Center (VMASC).

Dr. Rafael Díaz ha sido Director del Programa de Doctorado y profesor de Gestión de la Cadena de Suministro en el Programa Internacional de Logística MIT-

Zaragoza . T a m b i é n ha sido investigador afiliado en el Centro para el Transporte y la Logística del MIT.

Anteriormente, ha sido Profesor Investigador Asociado de Modelado y Simulación en Centro de Simulación Análisis y Modelado de Virginia en la Universidad Old Dominion (VMASC).



Dr. Beatriz Royo is Associate Professor at the MIT-Zaragoza International Logistics Program. She has a Ph.D. degree of Computer Engineer in the field of Transport Optimization with a focus on long distance transportation by road, Vehicle Routing, Hub Location Allocation Problems and Ant Colony Optimization. MSc. degree

based on mechanical systems from the Faculty of Engineering, University of Zaragoza, Spain.

Dra. Beatriz Royo es Profesora Asociada en el Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza. Obtuvo el título de Doctorado en Ingeniería Informática en el campo de la Optimización del Transporte con un enfoque en el transporte de larga distancia por carretera, Rutas de Vehículos, Problemas de Asignación de Ubicación del Centro y Optimización, un máster basado en sistemas mecánicos por la Facultad de Ingeniería en la Universidad de Zaragoza, España.

Dr. Spyridon Lekkakos is Assistant Professor at the MIT-Zaragoza International Logistics Program and Research Affiliate at the MIT Center for Transportation and Logistics. He holds a B.S. in Aeronautical Engineering from the Hellenic Air Force Academy (Greece), a MBA from University of Piraeus (Greece), a M.S. in Engineering and Management from Massachusetts Institute of Technology, and a Ph.D in Logistics and Supply Chain Management from the MIT-Zaragoza International Logistics Program.

Dr. Spyridon Lekkakos es profesor ayudante en el MIT-Zaragoza International Logistics Program e Investigador Afiliado en el Centro de Transporte y Logística del MIT. Tiene un B.S. en Ingeniería Aeronáutica de la Hellenic Air Force Academy (Grecia), un MBA de la Universidad de Pireo (Grecia), un M.S. en Ingeniería y Gestión del Instituto de Tecnología de Massachusetts, y un Doctorado en Logistics and Supply Chain Management en el MIT-Zaragoza International Logistics Program.



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