Return-on решения:

сомнение или надежда

Санкт-Петербург, 24 мая 2011

Подход к оценке возврата

Увеличение стоимости акций

ROI стратегических HR-

инициатив

Увеличение

производительности: прибыль,

выручка

Позитивная рабочая среда:

позиция в рейтинге

Удовлетворенность

внутреннего клиента

Основные KPI – на примере

5

Ясность и согласованность

стратегических целей

Распределение

ответственности

Профессионализм HR-

процессов

Точечная задача

6

V-модель (Филипс)

Цели

влияния

Цели

применения

Цели ROI

Цели

обучения

Цели

реагирования

Проект Процессуальная

модель ROI

Бизнес-согласованность

и прогнозирование

Реакция

Обучение

Применение

Результат

ROI

Потребность на

уровне методологии

Потребность на

уровне обучения

Потребность на

уровне выполнения

Потребность на

уровне бизнеса

Потребность в

экономической отдаче

Первичный

анализ

Измерение

и оценка

1 1

22

55

44

33

НАЧАЛО КОНЕЦ

Бизнес-заказчик не может сформулировать задачу или не хочет пускать

Модель успеха не всегда видна

А есть ли запрос на оценку возврата? Есть ли потребность в возврате?

7

Оценка участника

Оценка непосредственного

руководителя

Оценка менеджмента

Оценка экспертов

Оценка клиента

Контрольные группы

Линия тренда

Использование прогноза

Изоляция известных

эффектов

+

Выделение эффекта

– Условно точные Условно субъективные

8

Последовательность

для сформулированной бизнес-задачи

Бизнес-задача

Связь с людьми

Параметры и

их уровень.

Цель

Анализ

реальных условий

Анализ работы успешных

сотрудников

Выработка решения

Оценка результата

«ЭР-Телеком Холдинг»: Цель?

Лидерство

на рынке

Интернет

и КТВ

Сокращение затрат

– увеличение

скорости запуска

Start UP

Кул

ьтур

а

Работа со студентами

Барьерное тестирование НАЙМ

Кадровый резерв

Управление знаниями, развитие карьеры

Вовлечение в Бренд

Автоматизация и IT

с долей не

менее 20%

по выручке

Стратегия 2016 г.

Средняя производительность по отрасли – 7,5

1 руб. выручки/1 руб. ФОТ:

Подход к возврату в L&D:

«Что мы можем?»

12

С чем связано создание методологии

Бизнес заинтересован в росте эффективности

людей, особенно в условиях нестабильности

Люди, проходя обучение, не всегда понимают,

как сказывается применение/не применение

технологий менеджмента на их работе и жизни

Даже научившись, люди не применяют

полученные навыки в повседневной практике

Запрос со стороны менеджеров

«Научите нас – как?». За счет чего я могу

повысить эффективность

Увидеть эффект в ходе программы

Невысказанный - привычка делать много

лишних движений (страх стать ненужным, не

значимым). При этом – усталость

13

14

На какие вопросы отвечает

методология

Как побудить участников повышать свою

эффективность используя результаты

обучения?

Как обеспечить вовлеченность участников в

заземление полученных в ходе обучения

навыков?

Как сами люди смогут оценить применение

навыков на практике?

На какие вопросы отвечает

методология

Don’t Work Hard – Work Smart!

или

«Устают не от любимой работы, а от

бесполезной беготни!»

15

16

Последовательность

для развития менеджмента

Библиотека

параметров

Выбор

адекватногоВыделение факторов

успешности

Содержание под факторы -

методы под факторыОценка параметра до/в начале

программы

Программа. Прерывается шагами по

заземлению – планы своих действий

Оценка после.

Описание кейса

Подход к развитию менеджеров

Ключевое условия развития индивидуальной

эффективности менеджеров – видеть

эффективность и do the basics right

Участники обладают базовыми знаниями в

области менеджмента. Необходимо помочь им

привнести эти знания в практику

Участники считают, что могут не повышать

эффективность, необходимо

продемонстрировать им эффект

17

Требования к содержанию

Каждый тренинг ориентирован на повышение эффективности

управляемой структуры

MPS – management performance scorecard – каждой

управленческой функции сопоставлен показатель

Перед каждым модулем участники анализируют актуальный

уровень эффективности: проводят «объективированную» оценку

эффективности своих управленческих действий в названной

функции

Каждый модуль связан с конкретными показателями, на

максимизацию которых работает участник

В процессе работы в обучающем модуле участники связывают

резервы эффективности с конкретными инструментами

18

19

Требования к содержанию

При разборе практических ситуаций и кейсов

начинаем с оценки параметра

Оценка своих кейсов

Включает обсуждение этих кейсов между

людьми – формат Практикум

Планирование действий в своих кейсах

Требования к содержанию

Высокая плотность и напряжение

Привлечение успешных – делиться опытом

Сокращаем количество инструментов в

модуле. Для каждой функции – 1-2 инструмента

Каскадирование. Вовлекаем менеджеров более

высокого звена в процесс поддержки развития:

мастер-классы, индивидуальные встречи

20

Сопровождение

Самооценка своей эффективности перед и

после модуля на основе MPS

Составление action plan на самой сессии

Промежуточные встречи с– обсуждение того,

что стал изменять в соответствие с action plan

21

Return On Solutions

Return On Time

Re turn On Money

Retur n On People

Return O n Technology

Return On Knowledge

22

Пример-прототипы

23

Возврат на

рабочее времяТренинг «Проведение эффективных

совещаний»

Возврат на IQ Программа «Интеллектуальный кайдзен»

Возврат на

жизненное

время«Эгоистичная постановка целей»

24

Конкурс «Моя карьера»

600 тыс рублей

прямые затраты

3 млн. в 2010

году

240 млн. в 2011

году

25

Danone Leadership College

Спасибо за внимание!

ГК «Институт Тренинга - АРБ Про»

Санкт-Петербург, Калужский пер. 3, +7 (812) 326 80 95

www.training-institute.ru, info@training-institute.ru

26