1

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

2

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Nr. 3/2011 Consiliul editorial: � prof.univ. dr. Ion Gheorghe ROŞCA (ASE), preşedinte � prof.univ. dr. Marius HANGANU (UNAp), vicepreşedinte � prof.univ. dr. ConstanŃa BODEA (ASE) � prof.univ.dr. Viorel BUłA (UNAp) � prof.univ.dr.ing. Toma PLEŞANU (UNAp) � conf.univ.dr. Tudor BORCEA (UNAp) � conf. univ. dr. Mihail ANTON (UNAp)

ReferenŃii ştiinŃifici: � dr. Tibor Szvircsev TRESCH (Swiss Military Academy) � conf. univ. dr. Stanislaw ZAJAS (National Defence University/Poland) � prof.univ.dr. Vasile MACOVICIUC (ASE) � prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU (ASE) � prof.univ.dr. Ion STANCU (ASE) � prof.univ.dr. Ion NEGREł-DOBRIDOR (Universitatea Bucureşti) � conf.univ.dr. Ovidiu PÂNIŞOARĂ (Universitatea Bucureşti) � prof.univ.dr. Eugen BOAMBĂ (Academia Tehnică Militară) � prof.univ.dr. Cristian ROMANOSCHI (Academia NaŃională de InformaŃii) � prof.univ.dr. ing. Gavril MALOŞ (UNAp) � prof.univ.dr. Marin ILIE (UNAp) � conf.univ.dr. Luiza KRAFT (UNAp) � conf.univ.dr. Elena ISTRATE (UNAp)

Colegiul de redacŃie: � conf.univ.dr. Mihail ANTON, redactor şef � lector univ.dr. Mirela PUŞCAŞU, redactor adjunct (pentru domeniul management militar–

nr 1 şi 3) � lector univ.dr. Lucian POPESCU, redactor adjunct (pentru domeniul management militar–

nr 2 şi 4) � lector univ.dr. Sorina-Mihaela MARDAR, redactor adjunct (pentru domeniul ştiinŃe ale educaŃiei

– nr 1 şi 3) � lector univ. dr. Adriana RÂŞNOVEANU, redactor adjunct (pentru domeniul ştiinŃe ale

educaŃiei – nr 2 şi 4) � lector univ.dr. Luiza OLTEANU � lector univ. dr. Diana łUłUIANU � lector univ.dr. Elena ŞUŞNEA � instructor superior drd. Cristian TEODORESCU � instructor superior drd. Cătălin BURSUC � lector univ.drd. Tania STOEAN � asist.univ.drd. Corina ILIE

Coperta:

Elena PLEŞANU

Adresă Birou Editorial Strada Panduri 68-72, Bucureşti, Sector 6 Tel: (+40) 21 319 48 80, int. 275 Mobil: (+40)722 564 677 Fax: (+40) 21 319 57 64 e-mail: revistamanagement@gmail.com Site:http://revistamanagementmilitar.unap.ro/

3

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

MECANISMUL AUDITĂRII INTERNE A ACTIVITĂłII FINANCIAR – CONTABILE LA NIVELUL UNEI ENTITĂłI MILITARE OPERAłIONALE.................................................... 5

Georgel FLORESCU MANAGEMENTUL TIMPULUI – O PARADIGMĂ A SOCIETĂłII CONTEMPORANE ....... 12

Irina Eleonora MELINTE DănuŃ CHIRU

AFECTIVITATEA ŞI ROLUL EI ÎN ACTIVITATEA MILITARĂ .............................................. 21

Mady-Mihaela CIOCAN AVANTAJELE ELABORĂRII BUGETULUI PE PROGRAME ÎN MINISTERUL APĂRĂRII NAłIONALE ................................................................................. 28

Ioan PREUTESI METODE DE DIMENSIONARE A CHELTUIELILOR BUGETARE ÎN SISTEMUL MILITAR ................................................................................................................ 35

Ioan PREUTESI DOMENIILE DE MANIFESTARE ŞI DETERMINĂRI ASUPRA SECURITĂłII NAłIONALE ......................................................................................... 41

Marius LĂCĂTUŞ SPRIJINUL INSTITUłIONAL PRIVIND ASIGURAREA PERFECłIONĂRII RESURSELOR UMANE DIN DOMENIUL NAVIGAłIEI........................................................... 46

Dr. Diana-Nicoleta ROŞIORU

4

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

EEDDIITTUURRAA UUNNIIVVEERRSSIITTĂĂłłIIII NNAAłłIIOONNAALLEE DDEE AAPPĂĂRRAARREE „„CCAARROOLL II””

Redactor-şef: conf. univ. dr. Mihail ANTON Tehnoredactor: Liliana ILIE

Şoseaua Panduri nr. 68-72, Bucureşti, sector 5 e-mail: editura@unap.ro

Tel: 00-40-021-319.48.80/453 Fax: 00-40-021-319.59.69

TTiippaarruull eexxeeccuuttaatt llaa TTiippooggrraaffiiaa UUnniivveerrssiittăăŃŃiiii NNaaŃŃiioonnaallee ddee AAppăărraarree „„CCaarrooll II””

sub comanda nr. 215/2011 B.164/2011

5

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Georgel FLORESCU*

Abstract: Dezvoltarea funcŃiei preventive şi anticipative a managementului coroborată cu nevoia unor „reglementări economice şi sociale" cât mai clare, precise şi la modul imperativ, vor putea crea „standardele de siguranŃă" ale funcŃionării organizaŃiilor la toate nivelurile, limitând manifestările de încălcare a legilor şi a ordinii de drept.

Cuvinte cheie: audit, intern, operaŃional, militar, risc.

* Maior, doctorand Universitatea NaŃională de Apărare ,,Carol I”; e-mail: florescugeorge2004@yahoo.com

uditul are menirea de a orienta munca spre obiective majore, într-o ordine de prioritate

naŃională şi de perspectivă care să prevină şi să înlăture risipa de efort uman şi mijloace materiale şi să asigure creşterea eficienŃei economice şi sociale pentru întreaga naŃiune. În acelaşi timp, auditul se integrează în mod organic în opŃiunea economică a naŃiunii, slujeşte interesele generale manifestându-se ca factor activ de realizare a opŃiunilor economice ale naŃiunii. Aria sa de cuprindere acoperă toate fazele proceselor economice, pornind de la planificarea acestora (input-uri), derularea şi evaluarea impactului (output-uri). ActivităŃile grupate sub denumirea generică de „audit" se referă la examinarea modului în care se realizează din punct de vedere financiar obiectivele şi programele asumate de diferite entităŃi publice, cu scopul de a preîntâmpina sau de a descoperi eventualele nereguli, erori, deficienŃe, de a le remedia şi a le putea evita în viitor. Auditul se poate realiza atât concomitent cu programele vizate, cât şi ulterior finalizării activităŃilor desfăşurate în cadrul acestora. Auditul are ca obiectiv prioritar verificarea modului de îndeplinire a cerinŃelor de legalitate şi

regularitate, formulând şi opinii calificate asupra stării financiare a entităŃii auditate care pot include şi recomandări pentru îmbunătăŃirea activităŃii acesteia.

În sistemul public-inclusiv militar, complexitatea operaŃiunilor manageriale, care le implică pe cele financiare şi patrimoniale, necesită aplicarea, în funcŃie de natura misiunilor planificate, a următoarelor tipuri de audit: auditul de regularitate, auditul performanŃei, auditul de sistem.

Auditul de regularitate reprezintă examinarea acŃiunilor asupra efectelor financiare pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, sub aspectul respectării ansamblului principiilor, regulilor procedurale si metodologice care le sunt aplicabile.

Auditul în acest caz are în vedere tranzacŃiile (sau cel puŃin un eşantion suficient de mare pentru tragerea unor concluzii fezabile) şi testarea acurateŃei şi validităŃii fiecăreia. Acestea se referă la: corectitudinea calculelor; autorizarea lor de către o anumită persoană şi la momentul potrivit; înregistrarea corectă în evidenŃa contabilă; respectarea politicilor sau legii etc.

Acest tip de audit constituie fundamentul/punctul de plecare pentru

AA

6

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

misiunile ulterioare de audit de sistem şi al performanŃei ce vor fi executate la aceeaşi structură. În acest caz, auditorul are în vedere verificarea respectării sau aplicării corecte a legilor, ordinelor, regulilor, normelor, procedurilor etc, adică se va limita la efectuarea unei comparaŃii între ceea ce există pe teren (realitate) şi ce trebuia să fie (regula sau în unele cazuri cutuma).

Din acest punct de vedere, auditorul se va raporta tot timpul la un sistem de referinŃă astfel încât după ce acesta identifică toate reglementările şi normele aplicabile structurii auditate va semnala beneficiarului actului de audit toate neconformităŃile sesizate, însoŃite de recomandări privind măsurile necesare de aplicare pe viitor a regulilor impuse.

Exemple în acest sens pot fi: corectitudinea calculelor; autorizarea lor de către o anumită persoană şi la momentul potrivit; înregistrarea corectă în evidenŃa contabilă; respectarea politicilor sau legii etc.

Apreciem că aceast tip de audit este totuşi limitat, fiindcă se caracterizează astfel: munca este relativ uşoară; pot exista situaŃii când entitatea respectă sau nu respectă regula; este absolut necesar acolo unde se urmăreşte testarea tranzacŃiilor; se poate urmări doar o activitate trecută şi nu are nici un aport predictiv; semnalează ce e greşit, fără a identifica întotdeauna cauzele generatoare sau soluŃiile de substanŃă; este uneori plictisitor, iar auditorii pot greşi din lipsă de interes; poate indica conformitatea cu unele criterii stabilite greşit iniŃial, conducând la perpetuarea anumitor deficienŃe; necesită utilizarea intensivă a resurselor; nu permite analizarea tuturor tranzacŃiilor dintr-o entitate de dimensiuni mari; conduce la respingerea actului de audit de către entitatea auditată, în sensul că aceasta consideră că scopul misiunii este de a „vâna greşeli".

În concluzie, afirmăm că deşi constituie un punct de plecare, nu putem să ne limităm la această metodă de audit ca la singurul mod de auditare, tendinŃa prezentă fiind ca această modalitate să se desfăşoare ca parte a auditului de sistem, în etapa de testare.

Desfăşurarea activităŃii financiar – contabile în cadrul structurilor militare operaŃionale se încadrează în cadrul comun al legislaŃiei specifice naŃionale şi de aceea este supusă tuturor reglementărilor cu privire la legalitatea, regularitatea şi oportunitatea operaŃiunilor patrimoniale derulate la nivelul acestor entităŃi. Există totuşi anumite particularităŃi generate de specificul acestor structuri, acestea fiind reglementate de ordinele şi instrucŃiunile cu caracter militar elaborate în baza legislaŃiei specifice la nivel naŃional. ÎnŃelegerea acestui specific reiese chiar din definiŃiile şi misiunile structurilor militare operaŃionale.

Unii autori, consideră că structurile militare pot fi clasificate, astfel: structuri operaŃionale; structuri militare auxiliare; structuri militare de conducere.

Structurile operaŃionale au obiective/scopuri determinate exclusiv de existenŃa unui adversar/inamic (nominalizat sau prezumtiv) şi au ca domenii de activitate principală lupta armată. Din această categorie fac parte structurile pe care le cunoaştem ca eşaloane militare tradiŃionale (grupă, pluton, companie, batalion, brigadă etc). Aceste structuri (operaŃionale) se clasifică, la rândul lor, în: structuri de luptă şi structuri de sprijin nemijlocit al luptei.

În compunerea structurilor militare de luptă sunt anumite sisteme de arme- infanterie, tancuri, artilerie, rachete antiaeriene, aviaŃie de vânătoare, aviaŃie de vânătoare-bombardament, nave de luptă (maritime şi fluviale) etc.-care produc, în luptă, efecte nimicitoare/distrugătoare asupra forŃelor şi mijloacelor adversarului/ inamicului. În schimb, structurile militare de sprijin nemijlocit al luptei, nu produc distrugeri, ci asigură/participă la îndeplinirea misiunilor structurilor de luptă.

Chiar dacă structurile militare operaŃionale au fost create având drept scop lupta armată, acestea sunt supuse regulilor procedurale de desfăşurare a activităŃii financiar – contabile, atât în timp de pace, cât şi pe timpul participării la misiuni internaŃionale în teatrele de operaŃii.

7

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Activitatea financiar-contabilă din aceste structuri, ca sistem integrat, grupează informaŃiile şi datele utilizate în următoarele subsisteme (subactivităŃi) principale: planificarea financiară; execuŃia bugetară; păstrarea mijloacelor financiare şi operaŃiunile de casă; decontările interne şi internaŃionale; salarizarea personalului; stabilirea şi plata pensiilor militare şi a drepturilor sociale; urmărirea şi realizarea creanŃelor băneşti, datorii, despăgubiri, asigurări; controlul financiar; contabilitatea operaŃiunilor economico-financiare; bilanŃul contabil şi conturile de execuŃie; inventarierea, evaluarea şi reevaluarea patrimoniului; gestionarea patrimoniului; pregătirea specialiştilor; etc.

Având în vedere cele menŃionate putem concluziona că auditul indiferent de forma pe care o generează şi indiferent de tipul activităŃii structurilor auditate, va contribui major în derularea proceselor de management, pentru a conferi managerilor o siguranŃă rezonabilă că operaŃiunile desfăşurate sunt sub control, iar deciziile lor sunt respectate, îndeplinindu-se astfel condiŃiile necesare pentru realizarea obiectivelor organizaŃiei.

O misiune de audit intern de regularitate la nivelul structurilor militare operaŃionale comportă aceleaşi etape, şi anume: pregătirea misiunii de audit intern; intervenŃia la faŃa locului; raportul de audit intern; urmărirea recomandărilor.

Derularea misiunilor de audit intern,conform etapelor prezentate, presupune parcurgerea unor proceduri care se finalizează cu documente specifice acestora, conform Normelor generale privind exercitarea auditului public intern şi a Normelor specifice elaborate de entităŃile publice auditate, avizate de UCAAPI sau de organul ierarhic superior.

Etapa pregătirii misiunii de audit intern comportă următoarele proceduri: iniŃierea auditului; colectarea şi prelucrarea informaŃiilor; identificarea şi analiza riscurilor; elaborarea programului de audit intern; şedinŃa de deschidere;

Procedura de iniŃiere a auditului presupune întocmirea unor documente care

autorizează misiunea şi asigură independenŃa auditorilor faŃă de cel auditat.

Autorizarea efectuării misiunii de audit intern se realizează prin întocmirea şi transmiterea Ordinului de serviciu echipei de auditori interni. Rolul acestui document este de a repartiza sarcinile pe auditori pentru ca aceştia să poată demara misiunea de audit intern.

Ordinul de serviciu reprezintă mandatul de intervenŃie dat de structura de audit intern şi se întocmeşte de către coordonatorul acesteia pe baza Planului anual de audit intern şi a Informării cadru privind efectuarea misiunii de audit intern.

În cadrul misiunilor ad-hoc, Ordinul de serviciu trebuie să fie aprobat şi de conducătorul instituŃiei publice, având în vedere că misiunea nu este cuprinsă în Planul anual de audit intern.

Evaluarea independenŃei auditorilor faŃă de entităŃile publice auditate se realizează prin întocmirea DeclaraŃiei de independenŃă, al cărei scop este verificarea incompatibilităŃilor personale ale auditorilor interni faŃă de conducere şi personalul entităŃii auditate.

În situaŃia apariŃiei unei incompatibilităŃi ale auditorilor interni, aceştia au obligaŃia să raporteze conducătorului structurii de audit care va lua măsurile de eliminare a acestei incompatibilităŃi. Un exemplu de soluŃionare a incompatibilităŃilor se realizează prin schimbarea obiectivelor între auditori sau chiar prin schimbarea auditorului în cauză de la misiunea repartizată.

Procedura de colectare şi prelucrare este, de fapt, pregătirea informaŃiilor în vederea efectuării analizei de risc şi pentru identificarea informaŃiilor necesare, fiabile, pertinente şi utile în vederea atingerii obiectivelor misiunii de audit.

Cunoaşterea domeniului auditabil îl ajută pe auditor să se familiarizeze cu entitatea/structura auditată, facilitează realizarea procedurilor de analiză de risc şi a celor de verificare.

Concret, auditorii interni: poartă discuŃii cu conducerea pentru a li se prezenta cadrul

8

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

general de funcŃionare a entităŃii, când se vor solicita principalele documente: organigrama (se compară cu organigrama pe care o avem), regulamentul de organizare şi funcŃionare, fişele posturilor, regulamente interne; se deplasează la fiecare compartiment implicat în misiunea de audit, unde se desfaşoară activităŃile cuprinse în plan şi se familiarizează cu activitatea ce va fi audiată şi solicită: posturile cuprinse în schemă, circulaŃia documentelor şi situaŃia de la faŃa locului, modul de derulare a activităŃii cu caracter general, procedurile, normele interne, circularele, iar dacă nu au proceduri formalizate reŃin această problemă pentru etapa următoare de analiza riscurilor.

În această fază se deschid şi se completează FIAP-urile prin: discuŃia în sedinŃă a riscurilor analizate, identificate şi clasate; elaborarea Fişei de Identificare şi Analiză a Problemei (FIAP) care presupune următoarea procedură: discuŃia cu şeful a problemei constatate; întocmirea FIAP-ului; avizarea la unitate pentru conformitate; supervizarea; recomandări.

Identificarea şi analiza riscurilor este poate cea mai importanta procedură de pregătire a misiunilor de audit intern şi se realizeaza în vederea întocmirii Programului de audit. Desfaşurarea corectă a acestei proceduri, conform normelor metodologice, va contribui în mare măsură la realizarea obiectivelor misiunii de audit intern.

Normele de aplicare a auditului public intern stabilesc o metodologie de evaluare a riscurilor care presupune parcurgerea următoarelor faze:

a)Identificarea operaŃiilor auditabile; b) Identificarea ameninŃărilor, riscurilor

inerente, asociate operaŃiilor; c)Stabilirea criteriilor/factorilor de

analiză a riscurilor şi nivelurile de apreciere ale acestora;

d) Stabilirea nivelului riscului pe criteriile de apreciere;

e)Determinarea punctajului total al riscului;

f)Clasarea operaŃiilor pe baza analizei riscurilor;

g) Ierarhizarea operaŃiilor în funcŃie de analiza riscurilor;

h) Elaborarea tematicii în detaliu a obiectelor auditabile selectate.

Riscurile pot fi identificate atât la nivelul organizaŃiei, prin politica acesteia, cât şi la nivelul proceselor şi activităŃilor strategice şi/sau operaŃionale, prin analize succesive. Pentru realizarea acestui demers se poate pleca sau de la cel mai înalt nivel sau de la nivelul de bază, procese/executanŃi, către nivelul managementului general.

Tehnicile cele mai utilizate pentru identificarea riscurilor sunt: intervievarea responsabililor strategici şi operaŃionali; sondajul şi chestionarul; brainstorming-ul pe activităŃi/compartimente; organizarea grupurilor focus de dezbatere, coordonate de un moderator specializat pentru atingerea unor obiective stabilite anticipat; comparaŃii, grupări, verificări ş.a..

Auditorii interni finalizează aceasta etapă prin elaborarea listei Identificarea riscurilor. Pentru identificarea în totalitate a riscurilor asociate operaŃiilor se poate utiliza Chestionarul de control intern-CCI, din care auditorul intern, prin întrebările formulate şi răspunsurile primite, se asigură de existenŃa şi funcŃionarea controalelor interne.

Auditorii interni vor elabora Chestionarul de control intern prin formularea de întrebări referitoare la exercitarea controalelor şi funcŃionalitatea acestora, la care cei auditaŃi vor răspunde prin DA sau NU.

Elaborarea Programului de audit intern se realizează pe baza datelor de identificare a misiunii de audit şi a analizei riscurilor şi cuprinde cele 4 etape respectiv, procedurile de pregătire a misiunii de audit, intervenŃia la faŃa locului, raportarea activităŃii de audit intern şi urmărirea implementării recomandărilor, care va fi completat pe parcursul desfăşurării misiunii de audit intern.

Programul de audit intern este un document intern de lucru al structurii de audit intern şi cuprinde pe fiecare obiectiv din tematica detaliată acŃiunile concrete de efectuat necesare atingerii obiectivului

9

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

auditat, precum şi repartizarea acestora pe fiecare auditor.

Programul de audit intern are ca scop: asigură şeful structurii de audit intern că au fost luate în considerare toate aspectele referitoare la obiectivele misiunii de audit intern; garantează repartizarea sarcinilor şi planificarea activităŃilor de către supervizor.

Programul de audit, în faza iniŃială, cuprinde proceduri care au fost deja finalizate şi alte proceduri care urmează a fi realizate de către auditorii interni şi pentru care se alocă timpul aferent. Pe parcursul desfăşurării misiunii de audit intern, programul de audit intern se mai poate modifica după fiecare procedură realizată, dar cu încadrarea în termenele stabilite iniŃial.

Pe baza programului de audit intern se elaborează Programul de intervenŃie la faŃa locului, care are ca scop prezentarea detaliată a lucrărilor pe care echipa de audit îşi propune să le efectueze , respectiv: studii, cuantificarea unor rezultate formate din mai multe componente, teste, validarea constatărilor cu materiale probante ş.a. şi cuprinde: obiectivele; tipul testării; locul testării; durata testării; auditorii.

ŞedinŃa de deschidere a intervenŃiei la faŃa locului se derulează la unitatea auditară, cu participarea auditorilor interni şi a personalului entităŃii/structurii auditate.

Scopul şedinŃei de deschidere îl reprezintă întâlnire cu reprezentaŃii entităŃii/structurii auditate pentru a discuta domeniul auditului, obiectivele urmărite şi modalităŃile de lucru privind misiunea de audit.

Ordinea de zi a şedinŃei de deschidere trebuie să cuprindă: prezentarea auditorilor interni; prezentarea obiectivelor misiunii de audit public intern; stabilirea termenelor de prezentare la conducerea structurii/entităŃii auditată a stadiului verificărilor; prezentarea tematicii în detaliu; acceptarea calendarului întâlnirilor; comunicarea modului de realizare a intervenŃiei la faŃa locului; asigurarea condiŃiilor materiale necesare derulării misiunii de audit public intern.

În vederea realizării acestei proceduri auditorii contactează entitatea auditată şi stabilesc data organizării şedinŃei de deschidere.

ŞedinŃa de deschidere se finalizează prin încheierea Minutei şedinŃei de deschidere care cuprinde: data, participanŃii, aspectele importante discutate, semnăturile şi care se va ataşa în dosarul de audit intern.

În mod concret, în cadrul acestei şedinŃe, se pot nominaliza persoanele cu care urmează să ia contact membrii echipei de audit sau se vor pune în discuŃie câteva iregularităŃi cu o mare probabilitate de apariŃie pe timpul desfăşurării misiunii.

Etapa intervenŃiei la faŃa locului constă în colectarea documentelor, analiza şi evaluarea activităŃii şi cuprind următoarele proceduri: colectarea dovezilor; constatarea şi raportarea iregularităŃilor; revizuirea documentelor de lucru; şedinŃa de închidere.

IntervenŃia la faŃa locului constă în colectarea documentelor, analiza şi evaluarea acestora, care reprezintă procedura de colectare a dovezilor începută în faza de colectare şi prelucrare a informaŃiilor, realizată în etapa de Pregătire a misiunii de audit intern.

Scopul acestei proceduri îl constituie efectuarea testărilor stabilite prin Programul de audit intern aprobat şi obŃinerea de probe de audit adecvate, suficiente şi relevante, pentru formularea constatărilor, concluziilor şi recomandărilor.

În situaŃia descoperirii de iregularităŃi există o procedură specială de raportare a lor de către conducerea entităŃii, din cauza gravităŃii, dar şi pentru stoparea rapidă a efectelor negative pe care le pot produce pentru entitatea auditată. Astfel, când auditorii ajung la concluzia , bazată pe FIAP-uri, că s-a comis o iregularitate, ei sunt obligati să raporteze, cel mai târziu a doua zi, conducătorului structurii de audit intern prin transmiterea Fişei de constatare şi raportare a iregularităŃilor-FCRI.

Revizuirea se efectuează de către auditorii interni, înainte de întocmirea proiectului Raportului de audit intern, pentru

10

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

a se asigura că documentele de lucru sunt pregătite în mod corespunzător şi că acestea furnizează un sprijin adecvat pentru munca efectuată şi pentru dovezile/probele adunate în timpul misiunii de audit intern.

În acest scop, auditorii revăd FIAP-urile şi documentele de lucru din punct de vedere al formei şi al conŃinutului, asigurându-se că dovezile de audit prezentate în actele dosarului pot trece testul de evidenŃa şi parcurg următoarele faze:

� Pe măsură ce auditul progresează, etichetează şi numerotează toate documentele;

� Apreciază dacă FIAP-urile şi documentele de lucru asigură un sprijin corespunzător pentru misiunea de audit public intern;

� Revizuiesc lucrările din punct de vedere al conŃinutului şi al formei şi apreciază dacă FIAP-urile şi documentele de lucru pot trece testul de evidenŃă;

� Efectuează modificările necesare la documente;

� Întocmesc Nota centralizatoare a documentelor de lucru;

� Îndosariază Nota centralizatoare a documentelor de lucru în Dosarul permanent, SecŃiunea C.

Procedura de revizuire se concretizează prin elaborarea Notei centralizatoare a documentelor de lucru.

ŞedinŃa de închidere a intervenŃiei la faŃa locului are drept scop prezentarea opiniei auditorilor interni, a constatărilor şi a recomandărilor preliminare, precum şi discutarea unui plan de acŃiune, însoŃit de un calendar de implementare al acestora, ocazie cu care se întocmeşte Minuta şedinŃei de închidere.

În cadrul şedinŃei de închidere auditorii urmăresc să se asigure că constatările şi recomandările sunt clare, obiective, fundamentate, relevante, uşor de înŃeles şi nu vor permite interpretări. Constatările trebuie să fie fundamentate pe documente doveditoare şi să facă trimitere la reglementările nerespectate. De asemenea, aspectele semnalate trebuie să ajute conducerea entităŃii/structurii auditate în

luarea unor decizii manageriale pentru eliminarea deficienŃelor constatate.

În acest sens, auditorii interni planifică ŞedinŃa de închidere cu acordul entităŃii auditate şi invită supervizorul şi conducătorul entităŃii/structurii auditate.

Raportarea în auditul intern este etapa care constă în elaborarea, transmiterea şi difuzarea Raportului de audit intern prin parcurgerea următoarelor proceduri:

• Elaborarea proiectului de Raport de audit intern;

• Transmiterea proiectului de Raport de audit intern;

• Reuniunea de conciliere; • Întocmirea Raportului de audit intern

final; • Difuzarea Raportului de audit intern. Obiectivul etapei de urmărire a

recomandărilor post audit este de a urmări şi formaliza modul de implementare a recomandărilor din Raportul de audit intern.

Urmărirea recomandărilor de către auditorii este un proces prin care se constată caracterul adecvat, eficacitatea şi oportunitatea acŃiunilor întreprinse de către conducerea entităŃii/structurii auditate pe baza recomandărilor din Raportul de audit intern.

Procedura de urmărire a recomandărilor se finalizează cu documentul Fişa de urmărire a recomandărilor.

Metodologia de aplicare a auditului intern prezentată anterior reprezintă cadrul general al acestui tip de audit, aceasta particularizându-se pe tipurile de activităŃi ale structurilor auditate.

Fără îndoială, turbulenŃa actualului mediu economic, determinată de ,,epidemia subprime” va genera rescrierea cărŃilor de economie, şi cu siguranŃă va rezulta o altă abordare a concepŃiei de management atât în sectorul privat, cât şi cel public din care face parte şi apărarea naŃională.

Plecând de la această perspectivă, se poate afirma că un management preventiv şi anticipativ reprezintă o cale pentru modelarea viitorului, şi că succesul de durată este tot mai dependent de capacitatea organizaŃiei de a preîntâmpina şi evita anumite eşecuri cu efect

11

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

imediat sau întârziat, ce pot afecta misiunile încredinŃate.

Dezvoltarea funcŃiei preventive şi anticipative a managementului coroborată cu nevoia unor „reglementări economice şi sociale" cât mai clare, precise şi la modul

imperativ, vor putea crea „standardele de siguranŃă" ale funcŃionării organizaŃiilor la toate nivelurile, limitând manifestările de încălcare a legilor şi a ordinii de drept.

ACTE NORMATIVE [1] Legea nr.672/2002 privind auditul public intern, cu modificările şi completările ulterioare, Monitorul

Oficial al României nr.953/2002; [2] OrdonanŃaGuvernului României nr. 119/1999 privind auditul intern şi controlul financiar-preventiv,

Monitorul Oficial nr. 799 din 12 noiembrie 2003; [3] Ordinului nr.332 din 25 februarie 2000 privind aprobarea Normelor metodologice generale pentru

organizarea şi funcŃionarea auditului intern în baza prevederilor OrdonanŃei Guvernului nr.119/1999 privind auditul intern şi controlul financiar preventiv, publicat în Monitorul Oficial nr.96/03.03.2000;

[4] A.P.I.-1, Norme privind exercitarea activităŃilor de audit public intern în Ministerul Apărării NaŃionale. LUCRĂRI AUTORI ROMÂNI [1] Avram – BoŃa Cristina, Auditul intern al societăŃilor comerciale, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2009; [2] Constantin Moştoflei, ImplicaŃiile noilor structuri organizatorice specifice începutului mileniului III

asupra puterii de luptă a trupelor, ca principală componentă a capacităŃii lor combative, Gândirea Militară Românească, nr.1/1998;

[3] GhiŃă Marcel, Popescu Marin, Auditul intern-EdiŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2009; [4] Morariu Ana, Suciu Gheorghe, Stoian Flavia, - Audit intern şi guvernanŃă corporativă, Editura

Universitară, Bucureşti, 2008. LUCRĂRI AUTORI STRĂINI [1] Renard Jacques, Théorie et pratique de l ’audit interne, Éditions d’Organisation Paris, France, 2002,

tradusă în România printr-un proiect finanŃat de PHARE, sub coordonarea Ministerului FinanŃelor Publice, Bucureşti, 2003.

SITE – URI INTERNET

[1] The Institute of Internal Auditors

12

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Irina Eleonora MELINTE* DănuŃ CHIRU**

Abstract: Într-o societate în care timpul pare să fie unul dintre duşmanii săi cei mai de temut, dacă nu chiar cel mai de temut (vezi atât de discutatul 2012), începând chiar de la Parcae din mitologie, cu o planetă care se roteşte în jurul Soarelui cu viteza ameŃitoare de 30 kilometri pe secundă, managementul timpului a devenit tot mai mult o chestiune de o importanŃă crucială. Timpul trebuie să fie considerat drept o valoare matematică complexă, şi nu un simplu grafic liniar, de unde, dezbaterea curentă privitor la ideea dacă ar fi mai bine să abordăm metodele clasice care ne cer să accelerăm ritmul la fel ca iepurele din poveste sau viziunea alternativă, care ne spune că trebuie să încetinim, la fel ca Ńestoasa cea înŃeleaptă. Lucrarea de faŃă are drept scop dezvoltarea, pe lângă viziunea clasică şi cea alternativă referitoare la gestionarea timpului, o a treia categorie de metode care se focalizează asupra percepŃiei personale, individuale, asupra timpului.

Cuvinte cheie: gestionarea timpului, revoluŃie industrială, organizare, perspectiva personală asupra timpului.

Introducere

ntr-o societate în care timpul pare să fie unul dintre duşmanii săi cei mai de temut, dacă nu chiar cel mai de

temut (vezi atât de discutatul 2012), începând chiar de la parcele din mitologie, cu o planetă care se roteşte în jurul Soarelui cu viteza ameŃitoare de 30 kilometri pe secundă, managementul timpului a devenit tot mai mult o chestiune de o importanŃă crucială. Timpul trebuie să fie considerat drept o valoare matematică complexă, şi nu un simplu grafic liniar, de unde, dezbaterea curentă privitor la ideea dacă ar fi mai bine să abordăm metodele clasice care ne cer să accelerăm ritmul la fel ca iepurele din poveste sau viziunea alternativă, care ne spune că trebuie să încetinim, la fel ca Ńestoasa cea înŃeleaptă. Lucrarea de faŃă are drept scop dezvoltarea, pe lângă viziunea clasică şi cea alternativă referitoare la gestionarea timpului, o a treia categorie de metode care se focalizează asupra percepŃiei personale, individuale, asupra timpului.* * Universitatea Creştină „Dimitrie Cantemir”; e-mail: irinamelinte@yahoo.com

„Vă începeŃi fiecare zi cu o agendă plină de planificări şi termene limită care sunt importante pentru dumneavoastră? Sau faceŃi parte din cei cu programe zilnice prost plănuite care ajung seara să-şi dea seama că nu au apucat să facă nimic din ce-şi propuseseră? PlanificaŃi şi organizaŃi-vă!” Iată un slogan pe care îl putem auzi la nesfârşit la toate seminariile de dezvoltare personală şi managementul timpului. Totuşi nu e chiar atât de uşor.*

În stilul de viaŃă contemporan, care constă într-o abundenŃă şi aglomerare de activităŃi neprevăzute şi evenimente devine tot mai dificil să ne gestionăm timpul cu eficacitate. Sunt atâtea lucruri de făcut şi atât de puŃin timp! Internetul se presupune a fi unealta supremă pentru a aduce eficienŃă în vieŃile noastre. InformaŃia de care avem nevoie este acum la ‘două click-uri’ distanŃă, ca să spunem aşa, mulŃumită omniprezentului acces la Internet. Dar ne face el într-adevăr viaŃa mai uşoară? MulŃi dintre noi vor fi de acord ca nu întotdeauna. Dimpotrivă, accesul ** Universitatea „Titu Maiorescu“; e-mail: danutchiru@yahoo.com

ÎÎ

13

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

prea uşor la multă informaŃie ne poate face să ne irosim mult prea mult timp pe Internet. Cum să redobândim controlul total asupra preŃiosului nostru timp?

Considerente de ordin istoric Cea mai veche consideraŃie despre timp

din cadrul filozofiei occidentale îi aparŃine anticului gânditor egiptean Ptahhotep (circa 2650-2600 î.e.n), care a spus: „Nu scurtaŃi timpul dedicat urmăririi idealurilor, căci irosirea timpului este o abominaŃie pentru spirit.”

Conceptul de „disciplină a gestionării timpului” considerat ca un domeniu aparte în sociologie şi antropologie a fost pionierat de către E.P. Thompson în lucrarea sa, Time, Work Discipline and Industrial capitalism – Timp, Disciplina muncii şi Capitalism industrial, publicată în 1967. Acesta având un punct de vedere marxist susŃinea (Thompson, 1967) că acest concept de respectare a timpului în baza delimitărilor date de ceasuri este doar o consecinŃă a revoluŃiei industriale europene si că nici capitalismul industrial şi nici crearea statului modern nu ar fi fost posibile fără impunerea sistemului de sincronizare temporară şi a disciplinei la locul de muncă. Acest nou sistem bazat pe unităŃile divizionare temporare impus de către guvern şi interesele capitaliste au înlocuit percepŃii anterioare colective asupra timpului pe care Thompson le considera ca derivând din înŃelepciunea societăŃii umane văzută ca un tot unitar. InvenŃia unităŃilor artificiale de măsurare a timpului a făcut posibilă introducerea conceptului de management al timpului care însă nu a fost apreciat în unanimitate de către cei al căror timp era gestionat.

Textele religioase ale vremii fac foarte multe referinŃe la trecerea ireversibilă a timpului, temele artistice care au apărut în respectiva perioadă sunt în stilul Vanitas, un memento al morŃii sub forma unei naturi moarte, care întotdeauna includea un orologiu, un ceas sau un alt dispozitiv de măsurare a timpului. Ticăitul neobosit al ceasului precum şi mişcarea lentă dar sigură a indicatoarelor sale funcŃiona ca un memento

mori vizual şi auditiv totodată. Orologiile şi ceasurile solare erau decorate cu diverse moto-uri cum ar fi ultima forsan („poate că ultima”[ora]) sau vulnerant omnes, ultima necat (“toate rănesc dar ultima ucide”). Chiar şi în zilele noastre, ceasurile poartă adesea inscripŃia tempus fugit, „timpul zboară”. Regina Maria a ScoŃiei avea un orologiu imens realizat în formă de craniu din argint.

Ceasul izocron ne-a schimbat vieŃile. Întâlnirile nu mai au loc decât foarte rar „în jurul orei” ci la intervale fixe de câte un sfert de oră (iar a fi în întârziere cu cinci minute este adesea considerat o impoliteŃe gravă). Oamenii adesea mănâncă, beau, dorm şi chiar merg la baie conform unui orar strict determinat.

Din punct de vedere economic, impactul ceasurilor este chiar şi mai mare; a apărut astfel conştientizarea faptului că timpul înseamnă bani, fiind un bun limitat care nu trebuie irosit. Acest concept continuă să domine şi în prezent.

De-a lungul evoluŃiei umane conceptul de lene şi gândire rapidă, pe termen scurt, (impulsivitate), au reprezentat elemente cheie de adaptare. Starea de lene (Buck, 2003) reprezenta o adaptare la mediu deoarece atunci timpul şi energia erau mult mai limitate decât sunt astăzi în Ńările mai dezvoltate pentru majoritatea oamenilor. O energie limitată – adică lipsa mâncării – însemna că evitarea muncii care nu era necesară pentru supravieŃuirea pe termen scurt reprezenta un proces de adaptare; practic, energia investită în planuri pe termen lung poate fi în totalitate irosită din cauza unor dezastre neaşteptate (care erau foarte comune înaintea creşterii gradului de control al fiinŃei umane asupra mediului înconjurător – prin intermediul tehnologiei). Un mod similar, nevoia de a muncii în direcŃia îndeplinirii unor scopuri ce Ńineau de supravieŃuirea imediată în majoritatea timpului, însemna că timpul trebuia să fie economisit. Pentru supravieŃuirea zilnică, gândirea pe termen scurt era în majoritatea cazurilor suficientă, planificarea limitându-se la rezolvarea problemelor imediate; un interval de timp

14

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

prea mare alocat gestionării planurilor pe termen lung s-ar putea dovedi a fi o distragere a atenŃiei de la supravieŃuirea pe termen scurt. În prezent, majoritatea oamenilor din Ńările mai dezvoltate nu dispun de presiunea suficientă pentru supravieŃuirea imediată în majoritatea cazurilor; motivaŃiile noastre sunt mult mai abstracte. Prin urmare este mai dificil ca asemenea motivaŃii abstracte să ne facă să depăşim starea în care evităm sarcinile care nu ne oferă plăcere pe termen scurt şi pot chiar cauza o suferinŃă pe termen scurt (cum ar fi de exemplu datorită plictiselii).

Fapt care ne aduce în momentul de faŃă când, ca să cităm un film faimos la vremea lui, „Timpul este mereu împotriva noastră.” (Matrix). Astfel, se pare că au apărut două elemente care să ne mobilizeze, spre a lăsa la o parte lenea inerentă progresului tehnologic şi a erei informaŃiei şi a comunicării virtuale.

1. RezonanŃa Schumann este prezentată de către geofizicienii contemporani drept bătaia inimii pământului. Aceasta a avut o valoare constantă de 7,8 Hz timp de mii de ani. Începând cu anul 1980 însă, s-a observat o accelerare mai întâi lentă şi apoi din ce în ce mai rapidă (după 1997), până când a atins astăzi valoarea de 12 Hz. Se presupune că creşterea frecvenŃei vibratorii a planetei noastre face ca 24 de ore de viaŃă pe Pământ să corespundă de fapt cu numai 16 ore reale, în termenii timpului terestru (această proporŃie era estimată în anul 2004). Aceasta pare o explicaŃie destul de plauzibilă pentru criza acută de timp cu care ne confruntăm la ora actuală.

2. Cu toate că nu au trecut testul anului 2000, teoriile sfârşitului lumii cunosc acum un reviriment legat de 2012. Se pare că tot mai multe argumente converg spre concluzia că ceva surprinzător se va petrece cu planeta noastră şi implicit cu noi, locuitorii ei. Înainte de a accepta sau respinge aceste argumente, e bine să le cunoaştem. Şi bineînŃeles, să ne întrebăm: Suntem oare pregătiŃi pentru 2012?

Ce putem deci spune despre noi înşine în acest context? Se pare că nu avem nici o altă alegere la dispoziŃie decât viteza. Cu o planetă care se roteşte în jurul axei sale cu o

viteză de 450 metri pe secundă şi în jurul Soarelui cu o viteză de 30 de kilometri pe secunda, se pare că suntem propagaŃi prin Univers împotriva voinŃei noastre, aparent.

Prin urmare, managementul timpului se desprinde ca o modalitate de a încetini această viteză care ni se impune din exterior, în scopul dobândirii independenŃei necesare în relaŃie cu mediul în care trăim. Lucrarea de faŃă se focalizează asupra unei mari diversităŃi de asemenea metode pentru a determina în concluzie care este cea mai eficientă.

Metode de managementul timpului Stephen R. Covey (Covey, 1994) a

alcătuit o schemă de catalogare a sutelor de abordări a conceptului de managementul timpului pe care le-a trecut în revistă:

� Prima generaŃie: memento-uri bazate pe ceasuri de mână şi de perete, dar cu posibilitatea implementării pe calculator; pot fi utilizate pentru a alerta utilizatorul când urmează să fie realizată o sarcină.

� A doua generaŃie: planificare şi pregătire pe baza calendarelor şi a agendelor; include stabilirea obiectivelor.

� A treia generaŃie: planificarea activităŃilor, stabilirea priorităŃilor, controlul acestora (folosind un organizator personal, alte sisteme pe bază de notare pe hârtie, sau sisteme computerizate sau de tip PDA). Această abordare implică investirea de timp pentru clarificarea valorilor şi a priorităŃilor.

� A patra generaŃie: a fi eficient şi pro-activ folosind oricare dintre instrumentele de mai sus; importanŃa acordată obiectivelor şi rolurilor ca elemente de control al sistemului, favorizând importanŃa în detrimentul urgenŃei.

Literatura de specialitate (Covey, 1990) în domeniul gestiunii corecte a timpului poate fi parafrazată după cum urmează:

•"Organizare" – notiŃe şi selectarea sarcinilor

•"Respectul acordat propriului timp" – izolare, separare, atribuire

•"Stabilirea unor scopuri gravitaŃionale" – care atrag automat acŃiuni

•"Atingerea focalizării asupra scopului prin intermediul gestiunii scopurilor" – accentuarea motivaŃiei

15

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

•"AcŃiunea în ordinea priorităŃilor" – stabilirea scopurilor şi a priorităŃilor

•"Utilizarea instrumentelor magice pentru valorificarea maximă a timpului" – depinzând de momentul redactării

•"Dezvoltarea abilităŃilor de management al timpului"

•"Lasă-te dus de val" – ritmurile naturale, filozofia orientală

•"Recuperarea de pe urma proastelor obiceiuri de gestiune a timpului" – recuperarea de pe urma unor probleme psihologice care stau la baza proastelor obiceiuri privind gestiunea timpului, cum ar fi de exemplu, amânarea

Versiunea clasică Aici trebuie să ne întrebăm dacă suntem

permanent în goană, la fel ca iepurele din Alice in łara Minunilor sau avem mai degrabă atitudinea înŃeleaptă a Ńestoasei care în ritmul ei lent a câştigat totuşi cursa, deoarece a mers constant. Dacă facem parte din prima categorie, iată metodele corespunzătoare acestui stil de viaŃă.

Metoda POSEC POSEC este un acronim pentru

Stabilirea PriorităŃilor prin Organizare, Stabilirea ordinii de acŃiune, Economia timpului şi ContribuŃie.

Metoda stabileşte un model care pune accentul pe sentimentul imediat de siguranŃă emoŃională şi financiară a individului mediu. Aceasta sugerează că, prin respectarea responsabilităŃilor personale în primul rând, individul poate apoi să îşi asume mult mai bine responsabilităŃi colective.

Acronimul conŃine de asemenea şi o ierarhie inerentă a realizării de sine, care reflectă "Ierarhia nevoilor" lui Abraham Maslow.

1. Stabileşte-Ńi priorităŃile – în ce priveşte timpul pe care îl ai şi defineşte-Ńi viaŃa cu ajutorul scopurilor.

2. Organizează – lucrurile pe care vrei să le realizezi în mod regulat pentru a atinge succesul. (familia şi finanŃele)

3. Stabileşte ordinea de acŃiune – a lucrurilor pe care nu îŃi place să le faci, dar care trebuie. (munca şi sarcinile zilnice)

4. Fă economie – cu lucrurile pe care ar trebui să le faci sau poate chiar îŃi place să le faci, dar care nu sunt extrem de urgente. (timpul liber şi socializarea)

5. Contribuie – Acordând atenŃie acelor lucruri mărunte care fac diferenŃa. (obligaŃiile sociale).

Insistă asupra listelor Conform cu Sandberg (Sandberg,

2004), listele de sarcini „nu sunt cheia productivităŃii care li se atribuie”. Acesta afirmă că aproximativ „30% dintre cei care îşi alcătuiesc liste, îşi petrec mai mult timp cu gestionarea listelor decât cu realizarea obiectivelor menŃionate în ele”.

Acest fapt ar putea fi cauzat de aşa-numitul concept de amânare activităŃii planificate. Acest fenomen este similar cu cel de paralizie a capacităŃii de analiză. La fel ca şi în cazul oricărei alte activităŃi, se ridică în discuŃie chestiunii profitului, care poate fi mai mic decât investiŃia iniŃială.

Hendrickson (Hendrickson, 2005) afirmă că o aderenŃă prea rigidă la listele de sarcini poate da naştere fenomenului de „tiranie a listei de sarcini” care ajunge în final să ne forŃeze să ne „pierdem timpul cu activităŃi lipsite de importanŃă”.

O abordare complet diferită care este din start împotriva ideii de stabilire a priorităŃilor a fost avansată de către autorul britanic Mark Forster, în cartea sa, Do It Tomorrow and Other Secrets of Time Management – Lasă pe mâine şi alte secrete ale gestionării timpului (Forster, 2006). Lucrarea se bazează pe ideea alcătuirii unor liste de activităŃi „închise”, în locul clasicelor liste de priorităŃi „deschise”. Argumentul său este acela că listele de priorităŃi tradiŃionale, care nu se mai termină niciodată, sunt practic o garanŃie a faptului că o parte a activităŃilor vor rămâne întotdeauna nefăcute. Această abordare susŃine ideea îndeplinirii tuturor sarcinilor cuiva, zilnic şi dacă persoana nu reuşeşte aceasta, se propun o serie de metode pentru a determina udne s-a greşit şi ce trebuie schimbat în respectiva privinŃă.

Toate sarcinile sunt evaluate cu ajutorul criteriilor important/neimportant şi urgent/ne-

16

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

urgent, fiind apoi puse în cadranul corespunzător. ActivităŃile din categoria ne-important/ne-urgent sunt eliminate, cele din categoria important/urgent sunt realizate imediat, personal, cele din categoria ne-important/urgent sunt încredinŃate altora şi activităŃilor din categoria important/ne-urgent li se stabileşte un termen şi sunt realizate personal. Se spune că această metodă era folosită de preşedintele S.U.A. Dwight D. Eisenhower, fiind menŃionată într-un citat atribuit acestuia: Ceea ce este important cel mai adesea nu este urgent şi ceea ce este urgent, cel mai adesea nu este important. (Eisenhower, 1955)

Dat fiind această relativă non-eficienŃă a metodei clasice, foarte mulŃi recurg la versiunea mai „matură” şi înŃeleaptă a broaştei Ńestoase.

Metoda alternativă Nu trebuie să ne grăbim pentru a ajunge

la timp undeva. O programare mai creativă, însoŃită de multă disciplină ne va permite să încetinim pasul, să ne de-stresăm şi chiar să ajungem cu câteva minute mai devreme.

Organizarea constă uneori într-o „triere” înŃeleaptă – hotărând când etse cel mai bun moment să ne întrerupem activitatea curentă.

Scriitoarea Julie Morgenstern (Morgenstern, 2004) ne sugerează ce „trebuie şi ce nu trebuie” să facem în cadrul abordării personale a managementului timpului, printre care putem aminti:

�StabiliŃi o listă cu tot ce este important.

�CreaŃi-vă apoi o „oază de timp” pe care o puteŃi controla.

�ÎnvăŃaŃi să spuneŃi „Nu”. �StabiliŃi-vă priorităŃile. �Nu renunŃaŃi la tot ce vă face fericit. �Nu nutriŃi convingerea că o activitate

de importanŃă majoră poate fi rezolvată în timpul liber.

Dat fiind această adiŃie a elementului personal, indiferent de strategia care vrea a fi utilizată, este evident că se mai adaugă o puternică tendinŃă către relativitatea rezultatului sau a mijloacelor de a ajunge

acolo, putând astfel să trecem la cea de-a treia viziune.

Viziunea relativă Există multe alte tehnici de utilizare a

timpului, cu ar fi cele discutate în lucrarea Where Did Time Fly – Unde a zburat timpul, (Swift, 2010), includ anumite concepte cheie care pot fi parafrazata prin sintagma „Mai puŃin înseamnă de fapt mai mult” (calitate, nu cantitate) care mută accentul de pe importanŃa valorificării fiecărui minut cât de mic al timpului nostru, după cum se sugerează în schemele tradiŃionale de managementul timpului.

În ultimii ani, mai mulŃi autori au analizat conceptul de time management din perspectiva supraîncărcării la nivel de informaŃie digitală, în special Tim Ferris în lucrarea sa The 4 hour workweek – Săptămâna de lucru de 4 ore, (Ferris, 2007) şi Stefania Lucchetti cu The Principle of Relevance – Principiul relevanŃei (Lucchetti, 2010).

Analiza Pareto Continuând cu ideea elementului de

relativitate în cadrul abordării gestionării timpului, ajungem la analiza Pareto. Aceasta susŃine ideea că 80% din sarcini pot fi îndeplinite în 20% din timpul avut la dispoziŃie, în timp ce restul de 20% vor necesita 80% din timp. Acest principiu este utilizat pentru defalcarea sarcinilor în două categorii. Conform acestui tip de analiză Pareto, este recomandabil ca activităŃilor care se încadrează în prima categorie să li se atribuie o prioritate mai mare. Regula 80-20 poate fi aplicată şi pentru creşterea productivităŃii: se presupune că 80% din productivitate poate fi atinsă realizând 20% din sarcini. În mod similar, 80% din rezultate pot fi atribuite unui procent de 20% din activităŃi. Dacă productivitatea reprezintă scopul managementului timpului, atunci acestor sarcini trebuie să li se acorde o mai mare prioritate.

Totul depinde de metoda adoptată pentru îndeplinirea sarcinii. Există întotdeauna o modalitate mai simplă şi mai uşoară pentru a realiza o anume sarcină. Dacă

17

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

abordăm o metodologie prea complexă, aceasta ne va lua mult mai mult timp. Prin urmare, oricare ar fi sarcina, trebuie să analizăm în avans metode alternative de realizare a acesteia.

În mod paradoxal, cătarea metodelor alternative pentru o eficientizare maximă, poate degenera foarte uşor în fenomenul numit amânare, tocmai datorită elementului personal al relativităŃii care se adaugă modului liniar obiectiv, de curgere a timpului.

În psihologie, termenul de amânare descrie acŃiunea de a înlocui o activitate de maximă prioritate cu activităŃi de o prioritate minimă, sau de a realiza o activitate plăcută, amânând astfel sarcini importante, pentru o dată ulterioară. Conform lui Freud, este posibil ca principiul plăcerii să fie responsabil pentru fenomenul de amânare; fiinŃele umane resping din start emoŃiile negative sau sarcinile stresante pe care le amână pentru o dată când speră că va fi mai uşor. Ideea că oamenii au cel mai mare randament sub presiune oferă o şi mai mare motivaŃie amânării unei sarcini. Unii psihologi citează acest tip de comportament drept un mecanism de reacŃie la anxietatea asociată începerii sau încheierii unei sarcini sau decizii.

Amânarea (Thomas, 1992) poate avea drept rezultat stresul, un sentiment de vinovăŃie şi criză, o diminuare acută a productivităŃii personale, precum şi dezaprobarea socială cauzată de neîndeplinirea responsabilităŃilor sau a angajamentelor. Aceste emoŃii combinate pot promova continuarea fenomenului de amânare. Acest comportament de decalare a unei activităŃi este considerat normal până la un anumit punct, însă el devine o problemă în momentul în care ajunge să împiedice activitatea normală. Amânarea cronică poate fi şi un semn al unei stări psihologice de fundal – din nou, factorul uman care induce relativitatea gestionării timpului. Persoanelor aflate în această situaŃie le este greu să ceară susŃinere din partea celorlalŃi, din cauza stigmatului social aplicat şi a convingerii că aversiunea resimŃită faŃă de activitatea

respectivă este cauzată de lene, o voinŃă scăzută sau ambiŃii prea puŃin puternice.

Una dintre cauzele amânării este o planificare greşită, în cadrul căreia subestimăm intervalul de timp necesar pentru analiza elementelor pregătitoare unei acŃiuni. Foarte mulŃi studenŃi de exemplu, îşi dedică săptămâni întregi pentru colectarea bibliografiei necesare pentru o lucrare, însă nu pot să o finalizeze deoarece şi-a lăsat la dispoziŃie insuficient timp pentru etapele ulterioare ale proiectului. Pe de altă parte, se ştie că studenŃii ştiu mai bine decât oricine dacă o anumită sarcină sau lucrare poate fi făcută. Foarte mulŃi studenŃi cred în metoda des utilizată a saturaŃiei cu informaŃie atunci când învaŃă pentru un examen sau când scriu o lucrare într-o singură şedinŃă, decât să facă totul cu paşi mici. În ciuda stresului asociat, a lipsei de somn şi a ineficienŃei asociate, studenŃii sunt prinşi în capcana unei amânări perpetue. Cal Newport (Newport, 2011) afirmă că de fapt creierul studentului este cel care îşi dă seama subconştient că asemenea sarcini măreŃe nu vor avea rezultate pozitive, fapt care duce ulterior la amânare.

„Sindromul studentului” se referă la fenomenul în care studenŃii se dedică în întregime unei sarcini doar cu puŃin timp înaintea termenului limită. Aceasta neagă utilitatea oricăror intervale tampon în cadrul estimării individuale a duratei unui proiect. Din aceeaşi perspectivă, nici termenele auto-impuse nu au eficienŃă.

Timpul este un concept relativ În lumea fizică, timpul este într-adevăr

o noŃiune relativă. În Teoria RelativităŃii a lui Einstein valoarea relativă a timpului a fost exemplificată în paradoxul numit Paradoxul Gemenilor.

Considerăm că într-un viitor nu atât de îndepărtat trăiau doi fraŃi gemeni – Rob şi Mary – undeva pe Pământ. Mary a decis să viziteze o stea aflată la opt ani lumină distanŃă, să stea acolo o vreme şi apoi să se întoarcă. Tehnologia din acea vreme îi permite să se deplaseze la o viteză de 80% din viteza luminii pe o navă spaŃială. Ea a plecat în călătorie şi s-a întors înapoi pe pământ. Ce

18

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

va vedea ea? Pe Pământ au trecut 20 de ani de când ea a plecat dar ea a îmbătrânit doar 12 ani şi cu siguranŃă arată mai tânără decât fratele ei geamăn.

Poate că nu vedem această caracteristică relativă a timpului în viaŃa reală dar cu toŃii ştim că atunci când suntem preocupaŃi cu lucruri care ne interesează cu adevărat simŃim că timpul trece mai repede şi când facem ceva plictisitor sau monoton, timpul trece mai încet.

Piers Steel (Steel, 2010) ne recomandă să devenim conştienŃi de „orele noastre de vârf”, când ritmurile circadiene ale unei persoane sunt cele mai adecvate pentru activităŃile cele mai solicitante (şi care adesea, însă nu întotdeauna, se situează între 10 am şi 2). Amplificarea sentimentului de auto-eficienŃă (ex. asimilarea optimismului) se poate dovedi de asemenea extrem de eficient. Steel afirmă că ne poate fi de folos dacă evităm să ne asumăm o sarcină prea mare; şi deci să ne asumăm doar primul pas. După cum explică chiar el: “Dacă nu puteŃi alega un kilometru, atunci alergaŃi doar o sută de metri. Apoi opriŃi-vă şi data viitoare încercaŃi două sute de metri … amintirea triumfului asociat succesului vă va impulsiona ani de zile după aceea.”

Concluzie Concluzia noastră comportă de fapt

două dimensiuni: una de factură psihologică şi una de factură filozofică, acestea două fiind necesar, din perspectiva acestei lucrări, să se îmbine în mod armonios.

SoluŃia psihologică Gradul de urgenŃă temporală se referă la

nevoia pentru un răspuns sau o acŃiune rapidă pentru a atinge un anumit scop (sau la non-existenŃa acestui sentiment). Respectiva senzaŃie poate fi descrisă conform unui grafic axial care variază crescător.

Cele două dimensiuni descrise mai sus, dau naştere la patru personalităŃi care pot fi descrise după cum urmează (Cooper, 2001):

•Persoanele organizate au un sentiment acut de urgenŃă a timpului şi necesitate a perspectivei viitorului, fiind caracterizate de o

conştientizare foarte intensă a elementului timp; aceştia îşi programează sarcinile din timp şi se străduiesc la maxim să îşi atingă scopurile.

•Persoanele care se mobilizează pe termen scurt: au un sentiment acut de urgenŃă a timpului şi dispun de o perspectivă a momentului prezent, fiind caracterizate de o conştientizare intensă a elementului timp; aceştia au nevoie să dispun de control asupra termenelor limită, sunt competitivi, se străduiesc din greu pentru a-şi atinge scopurile şi sunt nerăbdători.

•Persoanele care comunică mult: au un sentiment destul de slab de urgenŃă a timpului şi se focalizează asupra perspectivei momentului prezent; aceştia nu se mobilizează pentru a-şi respecta termenele, nefiind afectaŃi de trecerea timpului, nu îşi asumă riscuri şi nu acŃionează impulsiv, focalizându-se asupra sarcinilor din prezent şi a relaŃiilor cu ceilalŃi.

•Persoanele vizionare au un sentiment destul de slab de urgenŃă a timpului şi se focalizează asupra perspectivei momentului viitor; aceştia nu se mobilizează pentru a-şi respecta termenele, nefiind focalizaŃi asupra trecerii timpului; în acelaşi timp sunt dispuse să îşi asume riscuri, să acŃioneze impulsiv şi se focalizează asupra unor scopuri viitoare.

Răspunsul filozofic Timpul nu este un bun de care

dispunem în mod nelimitat, prin urmare trebuie să facem tot posibilul pentru a-l folosi la maxim. Integrându-ne pe noi înşine într-una din categoriile care ni se potrivesc cel mai bine, putem să ne stabilim nişte priorităŃi în ceea ce priveşte principalele scopuri în viaŃă şi deci să intuim care este acel moment special pentru noi, când vom obŃine cele mai bune rezultate.

În limba greacă se disting două principii distincte, Chronos şi Kairos. Primul se referă la curgerea cronologica, secvenŃială a timpului. Al doilea, însemnând “momentul bun sau oportun”, e asociat timpului metafizic sau divin, un moment nedeterminat temporal în care se petrece ceva special. În timp ce

19

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

chronos e cantitativ, kairos e de natură calitativă.

În retorică, kairos este “o clipă trecătoare când apare o deschidere care trebuie fructificată pentru a obŃine succesul.”

Kairos era o filozofie centrală pentru sofişti, care accentuau abilitatea oratorului de a se adapta şi se folosi de circumstanŃele schimbătoare, întâmplătoare. În Panatenaic, Isocrate scrie că oamenii educaŃi sunt aceia care “gestionează cu pricepere circumstanŃele pe care le întâlnesc în fiecare zi şi care dau dovadă de o gândire care le permite să se folosească de ocaziile care apar şi care arareori nu găsesc modul eficient de a acŃiona.”

În Vechiul Testament, în Ecleziast, atribuit iniŃial lui Solomon (970-928 î.e.n.), timpul era văzut ca un mediu pentru întâmplarea evenimentelor predestinate. (Mai există de asemenea şi un alt termen, care înseamnă timpul adecvat unui anumit eveniment pe care arabii din prezent, faimoşi pentru viziunea lor ne-ortodoxă cu privire la gestionarea timpului îl folosesc drept echivalent al termenului „timp” utilizat de occidentali.)

Putem spune deci, cu cuvintele Ecleziastului că: Există un timp pentru toate

şi un anotimp pentru fiecare activitate în ceruri – Un timp pentru a se naşte şi un timp pentru a muri; Un timp pentru a însămânŃa şi un timp pentru a culege roadele.” (Eclesiastul 3:1-8)

Prin urmare, trebuie să găsim acest „ceas bun” şi să acŃionăm în consecinŃă. În această direcŃie, experienŃa e cheia. “ExperienŃa măiestriei” e cel mai important factor decisiv în ceea ce priveşte eficienŃa unei persoane. Cu alte cuvinte, succesul creşte eficienŃa, eşecul o scade. Managementul personal al timpului reprezintă aplicarea sistematică a unor strategii de bun simŃ, care nu necesită eforturi excesive, însă promovează practici de lucru eficiente, prin faptul că ne ajută să ne dăm seama unde pierdem cel mai mult, ducând astfel la o utilizare eficientă a timpului prin focalizare asupra activităŃilor alese de noi. Managementul personal al timpului nu ne rezolvă problemele ci doar ni le dezvălui, furnizându-ne o soluŃie de implementare şi monitorizare a soluŃiilor. Astfel, această strategie ne ajută să dobândim din nou controlul asupra propriului nostru timp – modul în care îl vom folosi ulterior, este numai şi numai la latitudinea noastră.

Buck, M. L., Lee, M. D., MacDermid, S., & Smith S. C., Reduced load work and the experience of time

among professionals and managers: Implications for personal and organizational life, 2003; Change Your Brain Change Your Life: The Breakthrough Program for Conquering Anxiety, Depression,

Obsessiveness, Anger, and Impulsiveness, 1998; Cooper, C & Rousseau D, Trends in Organizational Behavior, New York 2001; Covey, Stephen, The Seven Habits of Highly Effective People, 1990; Covey, Stephen, First Things First, 1994; Ferris, Timothy, The 4-Hour Workweek, Crown Publishing Group, 2007; Forster, Mark, Do It Tomorrow and Other Secrets of Time Management, Hodder & Stoughton Religious,

2006; Hendrickson, Elisabeth, The Tyranny of the To-Do List, 2005; Horton, Thomas, The CEO Paradox, New York, 1992; Hummel, Charles, Tyranny of the Urgent, essay, 1967; Lakein, Alan, How to Get Control of Your Time and Your Life, New York, 1973; Lucchetti, Stefania, The Principle of Relevance, RT Publishing, Hong Kong 2010

20

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Morgenstern, Julie, Time Management from the Inside Out: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule—and Your Life, New York, 2004

Newport, Cal, www.calnewport-blog.com Sandberg, Jared, Though Time consuming, To-Do Lists Are a Way of Life, The Wall Street Journal, 2004; Steel, Piers, The Procrastination Equation: How to Stop Putting Things Off and Start Getting Stuff Done,

New York, 2010; Swift, John, Where Did Time Fly, CreateSpace, 2010; Thompson, E.P., Time, Work Discipline and Industrial capitalism, 1967; http://myhappierlife.com/2011/08/02/how-to-end-procrastination/

21

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Mady-Mihaela CIOCAN*

Abstract: În condiŃiile războiului modern, când factorii distructivi sunt incomparabil mai puternici

decât în trecut, combaterea stărilor de teama şi panică, de depresiune, reprezintă o problemă de însemnătate esenŃială. Nu întâmplător mare parte din cercetările din domeniul psihologiei militare analizează desfăşurarea şi efectele stărilor de teamă pe câmpul de luptă simulat sau real. Unele din remediile pe care le propun experŃii în psihologia războiului din Occident sunt însă neacceptabile pentru noi. Astfel, cei mai mulŃi consideră că instinctul fricii trebuie să fie reprimat printr-un alt instinct, acela al agresiunii. În consecinŃă pregătirea psihologică pentru luptă se reducere, în principal, la incitarea agresivităŃii şi la întreŃinerea unor pasiuni abrutizate, ceea ce afectează grav disciplina militară şi prejudiciază calitativ combativitatea.

Cuvinte cheie: afectivitate, stare de teamă, agresiune, pregătirea psihologică pentru luptă.

fectivitatea este definită prin ansamblul proceselor emoŃionale. Aceste procese, din

punct de vedere al nivelului, complexităŃii, eficienŃei şi stabilităŃii sunt destul de variate. Tocmai din acest motiv este necesară o clasificare a modalităŃilor afective. Generic vorbind, distingem reacŃii emoŃionale de moment care nu sunt intens şi prelung trăite subiectiv, stări emoŃionale ce presupun trăiri pregnante şi relaŃii emoŃionale sau atitudini care Ńin subiectul într-un raport constant cu o latură a realităŃii. Mergând de la reacŃii către nivelul superior al relaŃiilor voi face referire îndeosebi la următoarea clasificare:*

● Efecte emoŃionale spontane care însoŃesc actele de cunoaştere. Odată cu fiecare senzaŃie, percepŃie, reprezentare ori când încercăm şi o trăire afectivă plăcută sau neplăcută, de satisfacŃie sau insatisfacŃie.

● EmoŃiile primare sau afectele sunt reacŃii emoŃionale simple şi primitive cu apariŃie bruscă, desfăşurare violentă, de scurtă durată dar viu exprimate în conduită. Astfel * Doctorand, Universitatea NaŃională de Apărare „Carol I“, psiholog, U.M. 01556 Mangalia; e-mail: mady_mihaelaciocan@yahoo.com

sunt: furia, mânia, spaima, explozia de bucurie, accesele de tristeŃe, stările penibile. Afectele determină acte impulsive ce Ńin să scape de sub controlul raŃiuni. Este bine cunoscut ce fapte „necugetat” poate comite un om cuprins de furie. Trebuie să ştii să-Ńi controlezi afectele amânând reacŃia, angajându-te deliberat într-o altă activitate şi chiar executând unele mişcări preventive cum este desfacerea pumnului, mersul cadenŃat, schimbarea direcŃiei de privire. În acŃiuni de luptă însă, starea de afect poate fi uneori utilă dar de regulă furia este dăunătoare eficienŃei tuturor acŃiunilor. Pentru a ştii să gestionezi astfel de afecte este necesară o mare experienŃă şi pregătire psihologică intensă. Tocmai de aceea se recomandă antrenamentul în condiŃii cât mai apropiate de realităŃile câmpului de luptă.

● EmoŃiile complexe, motivate conştient, cu o bogată nuanŃare şi cu durată de câteva ore. Aceste emoŃii pot fi asimilate de bucurie şi tristeŃe de succes şi insucces, atracŃie şi repulsie, îndrăzneală şi timiditate etc.

● DispoziŃiile afective sunt stări generalizate difuz, puŃin intense, discrete, dar

AA

22

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

durabile comunicând o anumită tonalitate întregii noastre activităŃi. DispoziŃiile pot fi stenice sau astenice, de lucru sau de repaus, comune sau solemne, active sau depresive, entuziaste sau mohorâte, de vioiciune sau plictiseală etc.

În viaŃa militară dispoziŃiile în care se află militarii prezintă o mare însemnătate. Plictiseala, mohoreala, indispoziŃia îngreunează desfăşurarea activităŃilor militare care presupun întotdeauna energie şi vitalitate. De aceea este necesar aportul comandanŃilor în acest sens pentru a provoca dispoziŃiile favorabile subordonaŃilor prin exemplul lor personal, prin cuvintele ce le adresează militarilor, prin activităŃile ce le organizează şi le desfăşoară.

●Sentimentele se definesc ca raporturi afective complexe şi statornice cu un obiect, persoană sau acŃiune. Astfel sunt iubirea, ura, respectul, tovărăşia, încrederea.

Sentimentele sunt de regulă denumite cu aceiaşi termeni ca şi emoŃiile complexe. Aceste sunt însă tranzitorii, pe când sentimentele durează ani şi ani de zile. Ele au o perioadă de formaŃie cu evoluŃii afective oscilante şi odată constituite exercită o influenŃă directoare asupra întregii vieŃi afective, provocând emoŃii ce se polarizează în jurul axului sentimentului. Este explicabil faptul de ce greşeala unui camarad pe care îl iubeşti te întristează, pe când greşeala unui duşman tratat cu ură te bucură.

● Pasiunile sunt sentimente precise orientate care se disting printr-o deosebită intensitate, statornicie şi eficienŃă. În pasiuni voinŃa este prezentă în măsură mult mai mare decât în sentiment. Pasiunile sunt foarte active, stăpânesc omul şi-l împing cu multă putere într-o anumită direcŃie, în desfăşurarea unei acŃiuni. Dacă un militar este pasionat de specialitatea sa , va executa şi misiunea încredinŃată cu aceeaşi pasiune, va fi energic şi va acŃiona cu multă însufleŃire, va depăşi orice dificultăŃii şi îşi va mobiliza resursele pentru a îndeplini la timp şi calitativ sarcinile ce-i revin. Valoarea pasiunii depinde însă de orientarea ei. Una este pasiunea pentru adevăr şi dreptate şi alta este pasiunea pentru

atingerea unor scopuri egoiste ori pentru o activitate dăunătoare. Pasiunile nobile, de vădită semnificaŃie socială organizează viaŃa omului, îi comunică vitalitate, energie creatoare şi permit afirmarea unei poziŃii personale superioare şi demne. Astfel de pasiuni înălŃătoare trebuie să fie întotdeauna apreciate şi cultivate.

Mediul militar prin activităŃile sale specifice ca instrucŃia militară, aplicaŃiile şi în genere condiŃiile războiului implică obstacole neobişnuite, situaŃii critice ce pun în primejdie viaŃa. În mod firesc, ca răspuns la toate primejdiile se naşte o emoŃie de frică sau de teamă. Aceasta este expresia instinctului de apărare. Este puŃin probabil ca să existe oameni care nu încearcă teamă în împrejurări ameninŃătoare. Cu toate aceste teama poate fi depăşită şi chiar transformată într-o forŃă pozitivă. Este propriu omului ca el să se controleze conştient şi să fie propriul lui stăpân. Ceea ce primează la o personalitate puternică, bine structurată, nu sunt stările primitive de felul fricii, ci scopurile superioare de acŃiune. Propunându-şi scopuri din ce în ce mai îndrăzneŃe pe traseul de la copilărie la vârsta adultă, oamenii ajung să nu mai fie la discreŃia stărilor paralizante de teamă şi să acŃioneze eficient.

Înfrângerea fricii este o coordonată generală a vieŃii omeneşti, este până la urmă o problemă de demnitate îndeosebi la militarii. Pregătirea militară generală fiind de fapt printre altele o şcoală a curajului, ea oferă totodată numeroase mijloace de contracarare a efectelor nefaste ale fricii.

Momentele de teamă nu pot fi tratate simplist şi interpretate ca abateri de la regulamente sau infracŃiuni. Nu trebuie să uităm că teama survine uneori spontan şi iraŃional.

Dacă manifestăm dispreŃ faŃă de cel cuprins de teamă riscăm să-i agravăm situaŃia ducându-l la starea de trac. ComandanŃii pot insufla curaj prin însuşi exemplul personal, prin relevarea semnificaŃiei misiunilor şi manifestarea siguranŃei de sine. A învinge teama nu înseamnă a ignora primejdia şi a nu lua măsuri care pe cât posibil să te ferească de

23

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

pericole. Ori prudenŃa este o condiŃie a curajului. A fi curajos înseamnă a avea capacitatea de a accepta riscul, dar să procedezi astfel încât să nu-Ńi sacrifici viaŃa în mod absurd.

Practica războiului a demonstrat că cele mai frecvente victime au căzut din rândul celor stăpâniŃi de teamă, fiind incapabili să reacŃioneze prompt, să se conducă lucid, să rezolve cu pricepere problemele pe care le ridică una sau alta din acŃiunile militare.

O subunitate sau o unitate militară cu un moral înalt reduce vizibil dispoziŃiile individuale de teamă. Totodată este ştiut faptul că o bună pregătire profesională diminuează substanŃial starea de teamă. Toate acŃiunile riscante necesită o pregătire prealabilă, desăvârşită. Este greşit punctul de vedere care desparte curajul de instruire şi pregătire, de prevederea minuŃioasă a desfăşurării acŃiunilor militare. Orice lacună în pregătirea militară aduce prejudicii acŃiunilor curajoase. Fiecare militar trebuie să ştie ce are de făcut şi cum să procedeze.

Plasând curajul la polul opus fricii, nu pot fi curajoşi cu adevărat decât aceea ce stăpânesc temeinic meseria armelor. În consecinŃă un factor esenŃial al curajului este măiestria militară de tip profesional. Aceasta presupune un ansamblu de deprinderi şi obişnuinŃe. Nu este suficient numai să ştii cum să lupŃi, ci să fii deprins cu tot ce presupune lupta. Deprinderile şi obişnuinŃele stopează frica, permit ca în cele mai dificile condiŃii să-Ńi păstrezi calmul şi să acŃionezi cu stăpânire de sine.

1. InteligenŃa EmoŃională – definirea şi caracterizarea conceptului

Majoritatea ştim că există o diferenŃă majoră între deşteptăciune şi isteŃime. Prima îşi are locul său, dar şi a doua, deşi mai puŃin concretă, este mult mai interesantă. Este capacitatea de a intui lumea, de a „vedea” situaŃiile şi de a relaŃiona cu ceilalŃi, dar nu numai atât, de a avea succes. Într-un cuvânt de a avea inteligenŃă emoŃională.

Reuven Bar-On a definit inteligenŃa emoŃională ,,o gamă de aptitudini, competenŃe şi calităŃi ne-cognitive care pot influenŃa

capacitatea unei persoane de a reuşi să facă faŃă presiunilor şi solicitărilor mediului”1.

Peter Solovey şi Jack Mayer, care au inventat termenul de ,,inteligenŃă emoŃională”, îl descriu ca fiind ,,capacitatea de a percepe emoŃiile, de a accesa şi genera emoŃii astfel încât să vină în sprijinul gândirii, de a înŃelege emoŃiile şi semnificaŃia acestora şi de a regla în mod eficient emotivitatea, pentru a determina îmbunătăŃirea evoluŃiei emoŃionale şi intelectuale”2. Cu alte cuvinte, inteligenŃa emoŃională este un set de aptitudini care ne permit să ne descurcăm într-o lume complexă – aspectele personale, sociale şi de supravieŃuire ale inteligenŃei în ansamblul ei, bunul simŃ elementar şi sensibilitatea care sunt esenŃiale unei evoluŃii zilnice normale.

Cum a evoluat inteligenŃa emoŃională? Evident, odată cu omenirea; necesitatea de adaptare, de a face faŃă şi de a colabora cu cei din jur fiind cruciale pentru supravieŃuirea primelor societăŃi primitive de vânători şi culegători. Creierul uman reflectă acest fapt de necontestat. Tehnicile performante de scanare confirmă faptul că multe procese de gândire trec prin centrii emoŃionali ai creierului, pe măsură ce întreprind călătoria fiziologică menită să convertească informaŃia exterioară în acŃiune şi răspuns individual.

Putem spune că inteligenŃa emoŃională este la fel de veche ca şi timpul. Pentru a avea o perspectivă practică asupra acesteia, ne vom concentra atenŃi pe dezvoltarea conceptului de inteligenŃă emoŃională în secolul al XX-lea. În anii ′20, psihologul american Edward Torndike vorbeşte de ceva intitulat de el „inteligenŃă socială”. Mai târziu, importanŃa „factorilor emoŃionali” a fost recunoscută de David Wechsler, unul din părinŃii testelor de IQ. În anii ′ 40, Wechsler a insistat asupra includerii tuturor „aspectelor non-intelectuale ale inteligenŃei generale” în orice măsurătoare completă. Tot el a fost cel care vorbea pentru

1 Paul, POPESCU-NEVEANU– "Introducere în psihologia militară", Ed. Militară, 1970, Bucureşti, pag. 234-273 2 Steven, J. STEIN; Howard, E. BOOK – "ForŃa inteligenŃei emoŃionale", Editura Allfa, 2007, pag. 96-101

24

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

prima oară despre capacităŃile ,,afective” sau ,,conative”, de fapt inteligenŃa socială şi emoŃională – pe care el le credea importante în formarea unei imagini de ansamblu. Însă, din păcate, aceşti factori nu au fost incluşi în testele IQ ale lui Wechsler şi la acea vreme li s-a dat foarte puŃină importanŃă3.

O excepŃie remarcabilă a fost Albert Ellis, care în 1955 a început să examineze ceea ce urma să devină cunoscută sub denumirea de terapie raŃional-emotivă – un proces care presupunea ca oameni să înveŃe să-şi examineze emoŃiile într-o manieră logică, raŃională.

Între timp, Reuven Bar-On care activa în acest domeniu şi-a adus contribuŃia prin termenul de ,, coeficient emoŃional”. Termenul de ,, inteligenŃă emoŃională” a fost adoptat şi definit în mod formal în 1990 de către Peter Solovey de la Universitatea Yale şi John (Jack) Mayer de la Universitatea din New Hampshire4.

2. Trăsăturile InteligenŃei EmoŃionale Reuven Bar-On a organizat inteligenŃa

emoŃională, împărŃind-o în cinci zone sau domenii şi 15 subsecŃiuni sau trepte.

Domeniul intra-personal se referă la capacitatea de auto-cunoaştere şi auto-control. El cuprinde:

● ConştiinŃa emoŃională de sine, care reprezintă capacitatea de a recunoaşte cum vă simŃiŃi şi de ce vă simŃiŃi într-un anumit fel, precum şi impactul pe care comportamentul vostru îl are asupra altor persoane.

● Caracterul asertiv, respectiv capacitatea de a vă exprima în mod clar gândurile şi sentimentele, apărându-vă poziŃia şi protejându-vă teritoriul.

● IndependenŃa, care este capacitatea de autocontrol şi auto-direcŃionare, de a rămâne în picioare.

● Respectul de sine, respectiv capacitatea de a vă cunoaşte propriile puncte

3 Paul, POPESCU-NEVEANU– "Introducere în psihologia militară", Ed. Militară, 1970, Bucureşti, pag. 205-207 4 Paul, POPESCU-NEVEANU– "Introducere în psihologia militară", Ed. Militară, 1970, Bucureşti, pag. 316-321

forte şi puncte vulnerabile şi de a vă simŃi bine în ciuda punctelor slabe.

● Împlinirea de sine, care este capacitatea de a vă recunoaşte potenŃialul şi de a vă simŃi satisfăcuŃi de realizările de la locul de muncă precum şi de cele din viaŃa personală.

Domeniul interpersonal se referă la capacitatea de a interacŃiona şi de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. Este alcătuit din trei trepte:

● Empatia, care este aptitudinea de a înŃelege ceea ce alŃii ar putea simŃi şi gândi. Este capacitatea de a vedea lumea prin ochii altora.

● Responsabilitatea socială, care este capacitatea de a fi un membru cooperant şi activ al grupului social din care faceŃi parte.

● RelaŃiile interpersonale, care se referă la aptitudinea de a construi şi menŃine relaŃii care sunt benefice pentru ambele părŃii, în care fiecare parte poate lăsa sau dărui de la sine dar şi de un sentiment de apropiere emoŃională.

Domeniul adaptabilităŃii se referă la capacitatea de a fi flexibil şi cu simŃul realităŃii, de a putea realiza o serie de probleme, pe măsură ce acestea apar. Cele trei trepte ale sale sunt:

● Testarea realităŃii, care este capacitatea de a vedea lucrurile aşa cum sunt ele şi nu aşa cum am dori să fie sau ne-am teme să fie.

● Flexibilitatea, este capacitatea de a vă adapta sentimentele, gândurile şi acŃiunile pe măsură ce se schimbă condiŃiile.

● SoluŃionarea problemelor, care este capacitatea de a defini problemele şi apoi de a colabora şi implementa soluŃii eficiente şi adecvate.

Domeniul administrării stresului, se referă la capacitatea de a tolera stresul şi de a vă Ńine sub control impulsurile. Cele două trepte ale sale sunt:

● ToleranŃa la stres, respectiv capacitatea de a rămâne calm şi concentrat pentru a face faŃă în mod constructiv evenimentelor adverse şi stărilor emoŃionale, conflictuale, fără a fi afectaŃi.

25

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

● Controlul impulsurilor, respectiv capacitatea de a rezista sau de a întârzia reacŃia la un anumit impuls de a acŃiona.

Domeniul stării generale are două trepte:

● Optimismul, care reprezintă acea aptitudine de menŃinere a unei atitudini realiste şi pozitive, în special în faŃa unor momente grele.

● Fericirea, este capacitatea de a fi satisfăcuŃi de viaŃă, de a vă bucura de sine şi de alŃii şi de a fi plini de entuziasm într-o serie de activităŃi5.

3. CorelaŃia InteligenŃă Cognitivă – InteligenŃă EmoŃională

În timpul ultimilor 100 de ani, inteligenŃa cognitivă şi mijloacele prin care ea a fost şi este măsurată, respectiv IQ şi testarea IQ, au dominat imaginea societăŃii asupra capacităŃii intelectului uman. Astfel, inteligenŃa cognitivă era cel mai important factor, nu numai în şcoli, dar şi la locul de muncă sau în relaŃiile interpersonale. Nu de mult însă au început să apară unele „fisuri” şi IQ-ul a început să fie contestat. Au apărut lungi dezbateri pe tema influenŃei factorilor genetici şi de mediu, respectiv discuii despre natură versus educaŃie. S-au creat controverse cu privire la diferenŃele culturale şi rasiale şi la legăturile acestora cu IQ-ul. Contestatarii spuneau că, de fapt, oamenii erau etichetai în mod arbitrar şi nedrept-revenind într-un fel la zilele de odinioară, când cei debili mintal nu puteau fi decât ghicii. Prin anii ”60, din ce în ce mai multe studii au început să pună sub semnul întrebării importanŃa relativă a aspectelor cognitive şi analitice ca măsură a inteligenŃei globale. Însă, având în vedere absenŃa unui cadru alternativ, IQ-ul a continuat să rămână ca o normă, indiferent cât de contestat a devenit modelul iniŃial odată cu trecerea timpului.

Ca o clarificare, putem spune că inteligenŃa cognitivă se referă la capacitatea de concentrare şi planificare, de organizare,

5 Tara, BENNETT GOLEMAN – "Alchimia emoŃională", Ed. Curtea Veche, 2002, Bucureşti, pag.230-241

de utilizare a cuvintelor şi de a înŃelege, asimila şi interpreta faptele. În esenŃă, IQ-ul măsoară baza informaŃională individuală a unei persoane-memoria, vocabularul şi coordonarea vizuală şi motrice a acestuia. Este evident faptul că o parte din aceste caracteristici contribuie la reuşita în viaŃă a individului. Este eronată susŃinerea că oricine promovează inteligenŃa emoŃională doreşte să înlocuiască IQ-ul, sau măcar să-i anuleze importanŃa. Este un fapt în sine că IQ-ul nu face predicii şi nu poate să prezică succesul în viaŃă.

În privinŃa relevanŃei inteligenŃei cognitive la locul de muncă, studiile au arătat că între 1 şi 20% din succes este prezis de IQ. Pe de altă parte, s-a constatat că inteligenŃa emoŃională este direct responsabilă pentru 27-45% dintre reuşitele la locul de muncă, în funcŃie de domeniul care era supus studiului. Într-un studiu realizat de către Thomas Stanley asupra unui număr de 733 de multimilionari de pe tot cuprinsul Statelor Unite ale Americii, s-au evidenŃiat un număr de 30 de factori clasificatori considerai a fi responsabili pentru obŃinerea succesului. Primii cinci au fost:

•Cinstea faŃă de cei din jur; •Disciplina; •RelaŃiile bune cu cei din jur; •Un partener de viaŃă susŃinător; •Mai multă muncă decât majoritatea

celor din jur. Toate cele cinci elemente mai sus

menŃionate nu sunt altceva decât faŃete ale inteligenŃei emoŃionale6.

O altă diferenŃă majoră dintre inteligenŃa cognitivă şi cea emoŃională este aceea că IQ-ul este destul de rigid, pe când EQ-ul poate fi îmbunătăŃit şi dezvoltat totodată. IQ-ul tinde să ajungă la o valoare ridicată pentru o persoană de 17 ani, rămâne constant în perioada vârstei adulte şi începe să scadă spre vârsta a treia. Spre deosebire de acesta, EQ- ul nu este la fel de rigid. El creşte treptat şi rămâne relativ constant până spre

6 Mircea, MICLEA – "Psihologie cognitivă", Ed. Polirom, 1999, Iaşi, pag. 153-167

26

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

vârsta de 40 de ani. După vârsta de 50 de ani, se produce o scădere uşoară, fără însă a fi un declin semnificativ. Aceste modificări sunt valabile atât pentru femei, cât şi pentru bărbaŃi, după cum susŃin cercetătorii.

Aceste aspecte, deloc surprinzătoare, pot reliefa faptul că, pe măsură ce individul înaintează în vârstă, devine mai înŃelept. Trăieşte şi învaŃă, iar unul din lucrurile pe care le învaŃă este acela de a îmbina sentimentele cu raŃiunea. Printr-o educaŃie susŃinută putem să ne stăpânim sentimentele şi să ne strunim comportamentele oricând dorim, datorită inteligenŃei emoŃionale. Aceasta înseamnă că putem face faŃă anumitor provocări pe măsură ce apar, indiferent de intensitatea lor.

* * *

Studierea sistemului militar prin

lentilele inteligenŃei emoŃionale cu siguranŃă că va da naştere unei abordării preponderent practice. Şi aceasta deoarece sistemul militar este "o organizaŃie care se află în căutare de persoane cu potenŃial înalt (cum sunt numiŃi adesea viitorii lideri) şi care ar face bine să înceapă prin a alege persoanele potrivite şi nu să treacă direct la formarea lor ca persoane potrivite". Acest sistem ar trebui să îşi asume misiunea de a continua procesul de formare al unor oameni de reflecŃie şi de acŃiune, gânditori creativi şi cu spirit critic, capabili să găsească răspunsuri adecvate cu o evidenŃă încărcătură etică, provocărilor cu care se vor confrunta pe plan profesional.

Pentru Goleman, cunoaşterea şi cultivarea stărilor emoŃionale pozitive cum ar

fi: optimismul, speranŃa, dăruirea, contribuie la performanŃa individuală, performanŃa de grup, conducere, schimbări sociale interpersonale dar şi adaptare la schimbări.

Din această perspectivă, considerăm că organizaŃia militară aflată în prezent în reconcepere raportat la ceea ce se prezumă a deveni lumea postmodernă, reclamă o trebuinŃă acută de inteligenŃă emoŃională şi comportament creativ sub aspect motivaŃional dinamic, ca modalitate rezolutivă în situaŃii limită (de criză), în comandă dar şi în organizarea coeziunii echipelor şi grupului.

Gestionarea emoŃiilor joacă un rol important în prevenirea uzurii de luptă şi păstrării moralului ridicat sau prevenirii crizelor emoŃionale. Pentru militar - stresat şi ameninŃat - care acŃionează în condiŃii de incertitudine înaltă iar pericolele posibile îl determină să anticipeze consecinŃele şi să găsească soluŃii, energizarea este funcŃional necesară după cum eficienŃa militară cere nu doar gestionarea emoŃiilor dar şi activarea unor trăsături definitorii ale personalităŃii creatoare şi practicarea unui stil empatic de personalitate. În constituirea coeziunii de grup, empatia joacă un rol esenŃial, construindu-se prin conştientizarea de sine şi prin dobândirea acordului emoŃional cu sine.

Astfel, este de domeniul actualului dobândirea, dezvoltarea unor capacităŃi concrete, ca cele aparŃinând inteligenŃei emoŃionale şi care să constituie garanŃia pentru achiziŃii adecvate din punct de vedere profesional în plan atitudinal-comportamental.

Steven, J. STEIN; Howard, E. BOOK – "ForŃa inteligenŃei emoŃionale", Editura Allfa, 2007, Bucureşti;

Tara, BENNETT GOLEMAN – "Alchimia emoŃională", Ed. Curtea Veche, 2002, Bucureşti;

Daniel GOLEMAN – "InteligenŃa emoŃională", Ed. Curtea Veche, 2001 Bucureşti;

Daniel GOLEMAN – "InteligenŃa emoŃională, cheia succesului în viaŃă", Ed. Allfa, 2004, Bucureşti;

27

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Daniel, GOLEMAN, R. BOYATZIS, A. MCKEE – "InteligenŃa emoŃională în Leadership", Ed. Curtea Veche, 2005, Bucureşti;

Manfred, KETZ de VRIES – "Leadership. Arta si maiestria de a conduce", Ed. Codecs, Bucureşti;

Ioan, CĂPÂLNEANU – "InteligenŃă şi creativitate", Ed. Militară, 1978, Bucureşti;

Ioan, CĂPÂLNEANU – "InteligenŃa şi cunoaşterea", Ed. Militară, 1973, Bucureşti;

Paul, POPESCU-NEVEANU– "Introducere în psihologia militară", Ed. Militară, 1970, Bucureşti;

Jean, PIAGET– "Psihologia inteligenŃei", Ed. Ştiinifică, 1965, Bucureşti;

Mircea, MICLEA – "Psihologie cognitivă", Ed. Polirom, 1999, Iaşi;

Al. ROŞCA, B. ZÖRGÖ – „Aptitudinile”, Ed. ŞtiinŃifică, 1972, Bucureşti.

28

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Ioan PREUTESI*

Abstract: În Ministerul Apărării NaŃionale programarea reprezintă etapa în care se stabilesc măsurile

şi acŃiunile concrete menite să asigure modelarea structurilor militare în raport cu obiectivele, sarcinile şi resursele care le sunt stabilite prin Directiva de planificare a apărării, dispoziŃiile şi precizările emise ierarhic. Este faza în care se încearcă obŃinerea efectului maxim în gestionarea banului public.

Cuvinte cheie: buget, programare, militar, economic, public.

n contextul schimbării arhitecturii economice globale întreaga lume pare astăzi că îşi schimbă cursul,

îndreptându-se către o perioadă în care rolul statului va fi mai mare, iar cel al sectorului privat va fi mai mic. Aceasta va fi probabil cea mai dramatică consecinŃă a crizei actuale.*

Plecând de la această perspectivă statul va trebui să intervină sub diverse forme pentru a remedia defecŃiunile apărute în mecanismele de funcŃionare a pieŃei. Astfel, se simte nevoia unor „reglementări economice şi sociale" cât mai clare, precise şi la modul imperativ, ca o condiŃie esenŃială pentru ca întreaga economie globală, dar şi naŃională să funcŃioneze cât mai bine şi în cadrul unor „standarde de siguranŃă". În aceste condiŃii, se simte nevoia tot mai acut, ca procesul de elaborare şi execuŃie bugetară să se desfăşoare având la bază principii bugetare de reducere a cheltuielilor, precum şi de administrare şi gestionare a acestora, în mod economic, eficient şi eficace, în scopul satisfacerii nevoilor reale ale sistemului bugetar.

În acest sens putem aprecia că bugetul public este principalul instrument al statului prin care se proiectează şi se desfăşoară activitatea privind finanŃele publice şi este în

* Comisar şef de poliŃie, doctorand Universitatea NaŃională de Apărare ,,Carol I”; e-mail: preutesi_ioan@yahoo.com

acelaşi timp un act juridic prin care se prevăd şi se aprobă prin lege veniturile şi cheltuielile anuale necesare funcŃionării instituŃiilor statului.

Prin bugetul public se stabileşte un raport între veniturile publice, care sunt, în principal, impozite şi taxe, şi nevoile sociale, urmărindu-se evitarea inechităŃii în repartiŃia sarcinilor fiscale asupra membrilor societăŃii. Printr-un buget bine alcătuit, riguros fundamentat, Parlamentul şi Guvernul pot avea o imagine de ansamblu, clară, asupra raportului dintre valoarea bunurilor materiale şi nemateriale create în economie şi valoarea eforturilor făcute pentru realizarea lor. Rolul bugetului se manifestă mai ales pe plan financiar şi economic. Pe plan financiar, bugetul este cel care asigură atragerea şi dirijarea resurselor financiare necesare îndeplinirii funcŃiilor şi sarcinilor statului iar în domeniu economic rolul său se traduce prin utilizarea pârghiilor economico-financiare, ca instrumente de influenŃare a conjuncturii economice. Pentru îndeplinirea menirii bugetului general consolidat, în procesele de elaborare, execuŃie şi control, el realizează conexiunea tuturor implicaŃi în economia naŃională: întreprinderi publice, private, instituŃii din sfera nematerială (învăŃământ, sănătate, cultură), populaŃie şi diverşi parteneri externi.

ÎÎ

29

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Concluzionând, bugetul este un act previzional obligatoriu ce compară veniturile şi cheltuielile aferente perioadei la care se referă. El trebuie să reflecte cât mai real resursele ce pot fi atrase şi destinaŃia acestora, precum şi să permită, în procesul execuŃiei bugetare, compararea veniturilor încasate cu cheltuielile efectuate, în contextul analizării veniturilor pe surse de provenienŃă şi a cheltuielilor pe destinaŃii. Pentru îndeplinirea acestor cerinŃe la elaborarea şi execuŃia bugetului, trebuie respectate principiile bugetare, explicitate şi în Legea 500/2002 privind finanŃele publice şi anume: universalitatea, publicitatea, unitatea, anualitatea, specializarea bugetară şi unitatea monetară.

Ministerul Apărării NaŃionale a integrat încă din anul 1998 prin O.G.nr.52/1998, Sistemul de Planificare, Programare, Bugetare şi Evaluare a forŃelor, ca metodă modernă de management, şi a fost îmbunătăŃit ulterior prin Legea nr.63/2000 privind planificarea apărării naŃionale a României, apoi completat prin Legea nr.473/2004 privind planificarea apărării. Dintre avantajele implementării sistemului de planificare a apărării, se pot enumera :

a)realizarea concordanŃei între obiectivele apărării naŃionale şi resursele alocate, asigurarea controlului societăŃii civile asupra organismului militar;

b) crearea interoperabilităŃii cu sistemele de planificare a apărării din Ńările membre NATO;

c) realizarea unui proces transparent de alocare a resurselor;

d) dimensionarea forŃelor militare în concordanŃă cu misiunile stabilite acestora de către conducerea politică a statului şi cu resursele alocate;

e) sporirea rolului controlului asupra modului de alocare şi utilizare a resurselor;

f) crearea unei baze de date pentru a susŃine deciziile de alocare a resurselor;

g) alocarea raŃională a resurselor pe termen scurt, mediu şi lung;

h) oferă posibilitatea luării deciziilor în mod corect la nivelul conducerii ministerului.

Sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare a forŃelor, activităŃilor şi resurselor Ministerului Apărării NaŃionale reprezintă un ansamblu de măsuri, acŃiuni şi procedee prin care se determină şi se stabilesc resursele, se urmăresc şi se evaluează activităŃile desfăşurate pentru constituirea, pregătirea şi modernizarea structurilor armatei. Acest sistem realizează compatibilitatea între obiectivele ce revin Armatei României şi resursele pe care societatea le poate acorda.

FuncŃionarea sistemului presupune existenŃa unei relaŃii de colaborare, interactivă şi continuă, între toate structurile implicate, activităŃile desfăşurându-se ciclic, pe etape distincte, interdependente: planificare, programare, bugetare şi evaluare. În cadrul acestui sistem un loc important îl ocupă programarea şi bugetarea.

Programarea apărării reprezintă, în esenŃă un proces de echilibrare şi integrare a resurselor alocate apărării în cadrul diferitelor programe, în funcŃie de priorităŃile reale ale instituŃiei militare.

În Ministerul Apărării NaŃionale programarea reprezintă etapa în care se stabilesc măsurile şi acŃiunile concrete menite să asigure modelarea structurilor militare în raport cu obiectivele, sarcinile şi resursele care le sunt stabilite prin Directiva de planificare a apărării, dispoziŃiile şi precizările emise ierarhic.

Programul este o acŃiune sau un ansamblu coerent de acŃiuni ce se referă la acelaşi ordonator principal de credite, proiectate pentru a realiza un obiectiv sau un set de obiective definite şi pentru care sunt stabiliŃi indicatori de program, care să evalueze rezultatele ce vor fi obŃinute, în limitele de finanŃare aprobate. Este faza în care se încearcă obŃinerea efectului maxim în gestionarea banului public.

În această etapă se elaborează planuri strategice şi operaŃionale de întrebuinŃare a

30

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

forŃelor şi programe majore ale Ministerului Apărării NaŃionale.

Aceste programe cuprind toate acŃiunile şi activităŃile necesare constituirii, modernizării, înzestrării, întreŃinerii la pace şi pregătirii pentru situaŃii de criză, a tuturor structurilor din compunerea armatei. În esenŃă, se constituie ca un proces de echilibru şi integrare a resurselor în cadrul diferitelor programe, în funcŃie de priorităŃile reale.

Programele majore ale ministerului se numără printre cele mai importante instrumente în cadrul noului sistem de planificare a apărării, prin care sunt stabilite măsurile şi acŃiunile concrete menite să asigure reorganizarea, pregătirea şi întrebuinŃarea structurilor militare în raport cu misiunile, obiectivele şi resursele ce le sunt stabilite prin documentele de planificare.

Programele majore ale Ministerului Apărării NaŃionale au rolul de a asigura o gestionare eficientă a resurselor alocate pentru îndeplinirea misiunilor şi sarcinilor îndeplinite armatei prin Strategia Militară a României şi Directiva de planificare a apărării.

Programele majore se individualizează prin: denumirea programului; scopul programului; obiectivele programului; costurile programului; activităŃi, indicatori şi costuri aferente.

Obiectivele programului se asociază unor scopuri şi reprezintă Ńinte specifice pentru realizarea acestora, dimensionate în timp şi cuantificabile prin termeni: operativi – capacitate de acŃiune, starea de operativitate, calitativi – nivel/standard, de pregătire a comenzilor, nivel/standard de instruire a trupelor, calitatea echipamentelor, starea de disponibilitate a tehnicii, calitatea vieŃii, cantitativi/fizici – niveluri/volum al stocurilor, număr de echipamente pe tipuri, gradul de realizare a infrastructurii.

Costurile fiecărui program se obŃin prin însumarea costurilor subprogramelor componente şi, la rândul lor, acestea reprezintă costurile următoarelor categorii de cheltuieli:

a) Personal - sumele alocate pentru plata salariilor şi celorlalte drepturi salariale ale cadrelor militare şi personalului civil pentru hrănire, echipare, asistenŃă medicală, pregătire individuală, refacere, cultură, religie şi sport, conversie profesională, asistenŃă socială, pensii militare, diurnele aferente personalului aflat în teatrele de operaŃii;

b) Operare şi mentenanŃă – sumele alocate pentru plata cheltuielilor administrativ gospodăreşti, carburanŃi-lubrifianŃi, aprovizionare, transport, reparaŃii, întreŃinere periodice şi piese de schimb;

c) Înzestrare - sumele alocate pentru achiziŃii de armament, tehnică de luptă şi echipamente, precum şi pentru muniŃii, explozivi şi carburanŃi- lubrifianŃi pentru stocul de mobilizare;

d) Infrastructură - sumele alocate pentru realizarea investiŃiilor şi reparaŃiilor capitale la infrastructuri.

Indicatorii de performanŃă sintetizează informaŃii despre efectele activităŃilor şi acŃiunilor desfăşurate, astfel încât să se ofere date concrete despre rezultatele obŃinute în realizarea obiectivelor stabilite. ActivităŃile sunt încadrate pe etape, termene, fiecare activitate se transpune în costuri aferente şi se asociază indicatori de măsurare a performanŃei, care au rolul de a determina gradul de executare în timp a activităŃilor programate şi implicit de evaluare a stadiului atins.

Bugetarea reprezintă etapa în care costurile programelor, determinate pe baza costurilor activităŃilor incluse în acestea (personal, înzestrare, mentenanŃă, pregătire pentru luptă, infrastructură), se exprimă în titluri (categorii de cheltuieli), iar acestea, la rândul lor se vor grupa pe capitole, subcapitole şi părŃi de cheltuieli, conform clasificaŃiei bugetare, separat pentru activitatea bugetară şi separat pentru cea din venituri proprii. Creditele bugetare aprobate prin Legea bugetară se utilizează pentru finanŃarea programelor, acŃiunilor, obiectivelor şi sarcinilor prioritare, potrivit scopurilor prevăzute în legi şi alte reglementări şi vor fi angajate şi folosite în

31

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

strictă corelare cu gradul previzionat de încasarea veniturilor bugetare.

Bugetarea presupune determinarea costurilor constituirii şi modernizării forŃelor, în perioada de planificare, în raport cu destinaŃia sau misiunile forŃelor. Procesul de bugetare din cadrul instituŃiei militare cuprinde îndeplinirea a două sarcini complementare: stabilirea fondurilor necesare structurilor armatei, astfel încât să se poată desfăşura programul pe o perioadă de 1 an şi să se prevadă fonduri pentru următorii 3 ani şi corelarea programului de apărare cu priorităŃile bugetare ale Guvernului.

România ca parte integrantă a AlianŃei Nord Atlantice, va trebui să continue să fie parte a eforturilor internaŃionale de luptă împotriva terorismului, prin participarea la operaŃiile desfăşurate de organizaŃiile internaŃionale sau coaliŃiile de voinŃă pentru combaterea sau prevenirea terorismului. Astfel, Ministerul Apărării NaŃionale, ca organ de specialitate al administraŃiei publice centrale, va trebui să realizeze o planificare şi o execuŃie eficientă a apărării, pentru îndeplinirea obiectivelor securităŃii naŃionale şi participarea activă a României la asigurarea securităŃii zonelor de interes NATO şi UE.

Obiectivele strategice ale securităŃii naŃionale, aşa cum reiese şi din legea bugetului de stat pentru anul 2011, îl reprezintă dezvoltarea, la un nivel ridicat, a capacităŃii de decizie şi acŃiune a organismului militar, adaptarea cadrului legislativ, în vederea afirmării intereselor României şi valorificării oportunităŃilor, în cadrul comunităŃii europene, euroatlantice şi internaŃionale. Obiectivele strategice pe termen mediu ale Ministerului Apărării NaŃionale sunt:

• consolidarea profilului României în cadrul NATO;

• dezvoltarea contribuŃiei României la Politică de Securitate şi Apărare Comuna, în calitate de membru UE;

• angajarea în luptă împotriva terorismului şi combaterea proliferării armelor de distrugere în masa;

• creşterea contribuŃiei la asigurarea securităŃii şi stabilităŃii regionale;

• dezvoltarea capacităŃii de apărare a României.

Îndeplinirea acestor obiective va avea în vedere următoarele priorităŃi:

• îndeplinirea obligaŃiilor ce decurg din calitatea de stat membru al NATO şi UE;

• continuarea procesului de transformare multidimensională a Armatei României: cadru legislativ şi instituŃional, structura de forŃe, flexibilizarea ierarhiei de comanda, planificarea bazata pe capabilităŃi. Scopul fundamental al procesului de transformare în domeniul Apărării constă în realizarea unei structuri militare moderne, mobilă, flexibilă, eficientă, sustenabilă, capabilă să işi asume şi să îndeplinească un larg spectru de misiuni atât pe teritoriul naŃional, cât şi în afara acestuia;

• înzestrarea Armatei cu sisteme de armamente performante, în conformitate cu misiunile sale în cadrul NATO, cu nevoile de securitate internă şi cu programele majore de înzestrare;

• creşterea graduală a ponderii cheltuielilor de înzestrare astfel încât, pe termen lung, aceasta să reprezinte cel puŃin 20% din bugetul Ministerului Apărării NaŃionale, în conformitate cu recomandările NATO;

• dezvoltarea sistemului de management al carierei individuale a personalului civil şi militar şi a sistemului de învăŃământ militar şi creşterea atractivităŃii profesiei militare;

• creşterea calităŃii vieŃii personalului Armatei României, în acord cu realităŃile economice interne şi cu statutul de stat membru NATO şi UE;

• eficientizarea proceselor de gestionare a resurselor financiare, materiale şi de patrimoniu ale Ministerului Apărării NaŃionale;

• obŃinerea şi menŃinerea superiorităŃii informaŃionale în domeniul informaŃii pentru apărare ;

32

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

• reducerea vulnerabilităŃilor şi contracararea ameninŃărilor la adresa securităŃii naŃionale în domeniul militar.

Ministerul Apărării NaŃionale nu îndeplineşte calitatea de Autoritate de management, organism intermediar sau beneficiar pentru programele aferente politicii de coeziune a Uniunii Europene sau a altor facilităŃi şi instrumente postaderare. În ceea ce priveşte înzestrarea Armatei României, conform prevederilor „Strategiei de înzestrare a Armatei României", aprobata prin Hotărârea Consiliului Suprem de Apărare a łării nr.S-44 din 28.04.2009, priorităŃile la nivelul Ministerului Apărării NaŃionale vizează: dotarea contingentelor dislocate în teatrele de operaŃii cu echipamentele şi sistemele de armă necesare pentru realizarea capabilităŃilor prevăzute în situaŃia cu cerinŃele structurii de forŃe şi cele ale Obiectivelor ForŃei, precum şi pentru creşterea nivelului protecŃiei şi securităŃii trupelor participante la misiuni; achiziŃia echipamentelor necesare finalizării implementării concepŃiei de comandă-control la nivel naŃional; achiziŃionarea echipamentelor pentru investiŃiile care contribuie la îndeplinirea celorlalte obiective ale politicii de securitate a Ńării în domeniul militar; dotarea cu sisteme de armamente şi echipamente a forŃelor cu capacitate operaŃională scăzută şi a celor cu termen lung de constituire; programe de achiziŃii/modernizare pentru asigurarea protecŃiei teritoriului naŃional.

Acest sistem de prioritizare este menit să asigure realizarea capabilităŃilor operaŃionale esenŃiale prevăzute în planul de implementare a Strategiei de transformare a Armatei României şi care permit executarea misiunilor încredinŃate armatei şi îndeplinirea obligaŃiilor şi angajamentelor asumate, obiectiv strategic al politicii externe şi de securitate al statului. Acestea determină capacitatea combativă a forŃelor angajate în

operaŃii şi permit prezenŃa militară românească în zonele de risc şi din proximitatea acestora.

În urma analizei efectuate la nivelul Ministerului Apărării NaŃionale, proiectele prioritare pentru perioada de referinŃă sunt: maşinile de luptă pe roŃi şi senile; punctele de comandă de nivel brigadă şi batalion; echipamentele individuale şi de grup; echipamentele de geniu şi EOD; autoturismele de teren blindate şi neblindate; platformele de transport multifuncŃionale; soluŃiile alternative pe termen scurt pentru asigurarea suveranităŃii asupra spaŃiului aerian naŃional; mijloacele de transport aerian (aeronave şi elicoptere), inclusiv echipamentele de comunicaŃii şi localizare specifice; echipamentele de protecŃie aeronave; sistemele de supraveghere aeriană şi sistemele de apărare antiaeriană cu baza la sol; realizarea capacităŃii operaŃionale complete pentru flotila de fregate; dragorul de mine - soluŃie alternativă/intermediară; sprijinul logistic integrat pentru nave; sistemele fixe şi mobile de contramăsuri electronice; sistemele de securitate pentru depozitele de armament, muniŃii şi materiale speciale; proiectele de investiŃii în infrastructura ,,în continuare”. La capitolul „Sănătate", se are în vedere în principal finalizarea investiŃiilor la spitalele/policlinicile militare Cluj-Napoca, GalaŃi şi Bucureşti; proiectele de investiŃii în infrastructura ,,noi”. La capitolul „Apărare", principala investiŃie o reprezintă contribuŃia naŃională în completarea investiŃiei finanŃată de NATO prin NSIP (Programul NATO de InvestiŃii în Securitate); alte cheltuieli în domeniul infrastructurii (dotări independente, reparaŃii capitale etc). Proiectele prioritare ale Ministerului Apărării NaŃionale sunt grupate în programele majore (definite la nivelul ministerului) şi prezentate în următorul tabel ca realizări şi estimări pentru perioada apropiată.

33

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

SINTEZA PROGRAMELOR FINANłATE PRIN PROIECTUL DE BUGET Cadrul de cheltuieli pe termen mediu

Tabel nr.1 -mii lei-

Programe bugetare Realizări 2010 Propuneri

2011 Estimări 2012 Estimări 2013

Estimări 2014

1. ForŃe terestre 1.960.295 1.869.014 1.889.907 1.960.340 2.078.697

2. ForŃe aeriene 780.718 861.040 920.884 950.864 876.722

3. ForŃe navale 367.262 393.228 357.394 389.906 523.964

4. Sprijin logistic 452.731 453.115 458.001 471.678 473.603

5.SMG/ Conducere strategică

297.570 401.720 420.759 441.629 444.212

6.AdministraŃie centrală

2.500.126 399.315 341.139 346.593 356.103

7. InformaŃii pentru apărare

236.617 227.067 249.312 244.120 252.831

8. Reprezentare internaŃională

188.486 195.978 198.903 201.629 205.120

Total 6.783.805 4.800.477 4.836.299 5.006.759 5.211.252

Obiectul finanŃării programelor majore

ale Ministerului Apărării NaŃionale derivă chiar din definiŃia acestora, stabilită prin Legea nr. 473/2004 privind planificarea Apărării, art. 9, alin. (1), respectiv " ...Programe majore, care cuprind totalitatea acŃiunilor şi a măsurilor concrete desfăşurate pentru constituirea, modernizarea, înzestrarea, instruirea, întreŃinerea la pace şi pregătirea pentru situaŃii de criză şi război a unităŃilor militare, asigurarea condiŃiilor optime de viaŃă pentru personal, asigurarea sprijinului logistic şi a rezervelor pentru mobilizare şi război, crearea şi întreŃinerea infrastructurii pentru acŃiuni militare în cadrul Apărării comune a NATO, participarea la acŃiuni de cooperare internaŃională cu alte state, precum şi resursele necesare anual pentru realizarea acestora ".

Alocarea resurselor la nivelul propus prin Legea bugetului de stat este impusă de atât de îndeplinirea obligaŃiilor militar-internaŃionale asumate, de necesitatea evitării atât a unei imagini negative a României în plan internaŃional, cât mai ales de impetuoasa evitare de pierderi de vieŃi în teatrele de operaŃii, pierderi datorate de imposibilitatea asigurării capacităŃii operaŃionale corespunzătoare misiunilor de acolo. Misiunile Armatei României în Afganistan se desfăşoară într-o zona în care incidentele de securitate sunt frecvente şi ameninŃările predomină, ceea ce impune pregătirea şi dotarea adecvată a forŃelor participante, în conformitate cu cerinŃele operaŃiei şi standardele NATO, în volum complet, intr-un timp foarte scurt şi cu toată responsabilitatea instituŃiilor implicate.

34

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

ACTE NORMATIVE [1] Lege privind planificarea apărării, nr. 473/2004, publicată în Monitorul Oficial al României,

Partea I, nr. 1.052/12.11.2004; [2] Lege privind finanŃele publice, nr. 500/2002, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea

I, nr. 597/13.08.2002; [3] Legea bugetului de stat pe anul 2011, nr.286/ 2010; [4] Directiva de Planificare a Apărării nr.08/2008-2013, aprobată prin ordinul ministrului apărării

nr.MS.109 din 06.06.2007; LUCRĂRI AUTORI ROMÂNI [1] Mureşan, Doina – Sistemul de Planificare, Programare, Bugetare şi Evaluare, Editura

UniversităŃii NaŃionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2007;

[2] Văcărel, Iulian şi colectivul, FinanŃe publice, EdiŃia a VI-a, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2007;

[3] Văcărel, Iulian, Bugetul pe programe multianual, Editura Expert, Bucureşti, 2002.

35

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Ioan PREUTESI*

Abstract: Este evident faptul că evoluŃia economiei globale, dar şi naŃionale, va influenŃa

asigurarea resurselor necesare mediilor de securitate pentru îndeplinirea obiectivelor, iar opŃiunea strategică va avea consecinŃe asupra mediilor economice. În acest sens, cheltuielile militare se vor dimensiona în funcŃie de implicaŃiile economice subiective şi obiective asupra mediilor de securitate.

Cuvinte cheie: planificare, programare, bugetare, evaluare, buget.

riza economico-financiară actuală reprezintă o sursă importantă de vulnerabilitate si

insecuritate. Această situaŃie dificilă subminează necesităŃile de apărare şi securitate ale statelor lumii, ceea ce duce la regândirea priorităŃilor de politică externă şi la redimensionări ale bugetelor militare, ale programelor de achiziŃii şi înzestrare şi, nu în ultimul rând, ale echipării şi pregătirii forŃelor. Fără susŃinerea financiară necesară, capacitatea de reacŃie şi acŃiune a forŃelor şi capabilităŃilor naŃionale în caz de tensiuni, crize sau conflict şi de îndeplinire a misiunilor interne şi externe asumate va suferi la capitolul eficienŃei.*

Chiar dacă unda de criză financiară s-a propagat cu putere în interiorul economiei româneşti şi implicit în sectorul public din care face parte apărarea naŃională există optimismul necesar al administraŃiei guvernamentale pentru evitarea derapajelor masive ale macroeconomiei.

Este evident faptul că evoluŃia economiei globale, dar şi naŃionale, va influenŃa asigurarea resurselor necesare mediilor de securitate pentru îndeplinirea obiectivelor, iar opŃiunea strategică va avea consecinŃe asupra mediilor economice. În * Comisar şef de poliŃie, doctorand Universitatea NaŃională de Apărare ,,Carol I”; e-mail: preutesi_ioan@yahoo.com

acest sens, cheltuielile militare se vor dimensiona în funcŃie de implicaŃiile economice subiective şi obiective asupra mediilor de securitate.

Economia modernă este caracterizată de fenomenul creşterii mai rapide a necesarului de resurse decât a posibilităŃilor de procurare a acestora. Astfel, resursele au caracter limitat, în timp ce cererea de resurse prezintă o accentuată tendinŃă de creştere, ceea ce reclamă dinamizarea mijloacelor şi tehnicilor de analiză.

În România, ca şi în celelalte Ńări, o destinaŃie importantă a resurselor băneşti aflate la dispoziŃia statului o reprezintă apărarea naŃională, în condiŃiile în care cheltuielile pentru apărare sunt cheltuieli neproductive (în mod direct), dependente valoric de factorii interni şi externi, internaŃionali.

Managementul în cadrul sistemului de apărare urmăreşte atingerea scopurilor pentru care sistemul a fost creat, cu maximum de eficienŃă, respectiv obŃinerea unor efecte cât mai mari cu anumite costuri sau realizarea unui anumit nivel cerut de efect dar pe baza unor costuri cât mai reduse.

Metodele de previziune a nivelului veniturilor şi cheltuielilor prezintă importanŃă deosebită pentru politica guvernamentală şi pentru gestiunea finanŃelor publice, în general.

CC

36

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Bugetul de stat trebuie să reflecte, prin intermediul indicatorilor săi, pe de o parte necesităŃile de resurse financiare ale statului ce decurg din înfăptuirea programului guvernamental propus pentru perioada imediat următoare, iar pe de altă parte posibilităŃile de acoperire a acestor resurse, în condiŃii definite din punct de vedere economico – financiar. Este generată astfel dimensionarea corectă a nivelului veniturilor şi cheltuielilor publice, a căror determinare poate fi asigurată prin diferite metode bazate pe analiza cost – avantaje şi pe studii de eficienŃă.

Elaborarea unui buget modern presupune folosirea tehnicilor de previziune, precum şi a analizei macro – economice, care permit evidenŃierea impactului economic, social şi politic al opŃiunilor privind procurarea resurselor şi efectuarea cheltuielilor.

Sub aspect economic, bugetul de stat exprimă relaŃiile economice în formă bănească ce iau naştere în procesul repartiŃiei produsului intern brut (PIB) în legătură cu îndeplinirea funcŃiilor şi sarcinilor statului. Aceste relaŃii se manifestă în dublu sens, pe de o parte ca relaŃii prin intermediul cărora se mobilizează resursele băneşti la dispoziŃia statului, iar pe de altă parte ca relaŃii prin care se repartizează aceste resurse.

În teoria economică modernă, bugetul este considerat ca o variabilă esenŃială în determinarea produsului intern brut şi a nivelului folosirii resurselor.

Un anumit nivel al produsului intern brut şi măsura în care acesta este repartizat pentru formarea brută de capital şi consum determină nivelul indicatorilor bugetari şi constituie baza evoluŃiei favorabile a resurselor în viitor.

Sub aspect juridic, bugetul de stat reprezintă un act prin care sunt prevăzute şi autorizate veniturile şi cheltuielile anuale ale statului.

Bugetul de stat este principalul instrument financiar care cuprinde veniturile mobilizate la dispoziŃia statului şi repartizarea acestora pe categorii de cheltuieli. Rolul

economic al bugetului de stat se concretizează în încercările statului de a utiliza impozitele, taxele, subvenŃiile şi alte cheltuieli publice ca pârghii economice, ca instrument de influenŃare a conjuncturii economice.

Rolul bugetului de stat se manifestă atât pe plan financiar cât şi pe plan economic. În statele democratice moderne, elaborarea, execuŃia şi controlul bugetar sunt realizate în conformitate cu procedurile de drept bugetar şi în cadrul principiilor contabilităŃii publice, asigurându-se, în egală măsură, un echilibru între puterea legislativă şi cea executivă, în conformitate cu prevederile constituŃionale.

Bugetul de stat se prezintă sub forma unei balanŃe economice, a unui document de sinteză, elaborat şi administrat de către guvern şi autorizat prin vot de către Parlament, în care sunt prevăzute veniturile şi cheltuielile anuale ale statului. Dar, în economia actuală, bugetul nu mai constituie un simplu document în care se înscriu veniturile şi cheltuielile probabile ale statului pe o perioadă de douăsprezece luni, ci este un plan financiar la nivel macroeconomic. Bugetul de stat este un instrument de previziune atât pe termen scurt, ca urmare a dimensionării veniturilor şi cheltuielilor publice la nivelul unui an, cât şi pe termen mediu prin elaborarea bugetelor pe programe, mai ales pentru cheltuielile publice de investiŃii.

Legea bugetului de stat este influenŃată de concepŃiile politice, economice şi sociale specifice fiecărei perioade, ca şi de interesele grupurilor care exercită puterea politică. Politica bugetară constituie un mijloc esenŃial de intervenŃie a statului pentru reducerea şomajului şi susŃinerea creşterii economice.

La elaborarea proiectului de buget al Ministerului Apărării NaŃionale trebuie respectate principiile politicii bugetare, stabilite prin „Programul de guvernare”, şi anume:

1. Principiul minimizării costului colectării veniturilor bugetare, ce presupune îmbunătăŃirea administrării fiscale sub aspectul profesionalismului şi al logisticii, în vederea reducerii cheltuielilor pentru controlul financiar şi, implicit, cele pentru

37

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

colectarea obligaŃiilor bugetare, având în vedere faptul că acestea sunt singurele cheltuieli fără impact direct asupra economiei reale;

2. Principiul fundamentării cheltuielii publice, prin care veniturile publice trebuie afectate pe bază de programe publice ce generează atât grade de prioritizare a cheltuielilor publice, cât şi cuantumuri în alocarea acestora;

3. Principiul performanŃei cheltuielii publice, în care cheltuiala publică trebuie să fie alocată astfel încât să genereze un impact supraunitar asupra produsului intern brut în raport cu fiecare unitate monetară cheltuită, adică să aibă un efect multiplicator asupra economiei reale;

4. Principiul trasabilităŃii banului public, ce presupune ca orice cheltuială să asigure informaŃii transparente pe baza cărora să se identifice traseul de utilizare a banului public, verigile de responsabilitate în această cheltuire, precum şi posibilităŃile de recuperare în caz de fraudă sau neglijenŃă;

5. Principiul egalităŃii de tratament a fondurilor publice, conform căruia fondurile publice interne şi fondurile publice europene trebuie supuse aceloraşi exigenŃe instituŃionale de eficacitate, economicitate şi eficienŃă, precum şi aceloraşi proceduri de asigurare a securităŃii şi recuperării lor în caz de fraudă sau neglijenŃă;

6. Principiul bugetizării multianuale, respectiv în maniera în care este elaborat şi monitorizat bugetul general consolidat se vor elabora bugete de proces (multianuale) pe procese economico-sociale relevante pentru drumul economiei spre asigurarea convergenŃei reale şi nominale cu economiile europene. În aceste condiŃii, bugetul devine actul de previziune a resurselor publice şi a modului de utilizare a acestora, evidenŃiind mărimea veniturilor ce pot fi mobilizate la dispoziŃia statului şi nivelul aprobat al cheltuielilor ce se vor efectua, pe o perioadă de timp determinată.

Sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare are la bază analiza cost – avantaje şi drept obiectiv definirea unor

criterii raŃionale de gestionare a banului public, în sensul repartizării creditelor bugetare pe baza avantajelor nete pe care le comportă diferitele categorii de cheltuieli.

OperaŃionalizarea sistemului de planificare, programare, bugetare şi evaluare presupune identificarea obiectivelor pe termen lung, cuantificarea (pe baza unor calcule specifice) costurilor şi avantajelor programelor ce pot fi finanŃate de la buget şi stabilirea unui clasament al acestora în raport de indicatorii de eficacitate. Bugetul unei instituŃii nu mai este prezentat ca o simplă enumerare de credite bugetare, în acest caz fiind formulat pe programe, ceea ce determină ca gestiunea bugetară globală să fie concepută ca un sistem de subpolitici optimale.

FuncŃionalitatea sistemului impune coroborarea cu prevederile legii privind finanŃele publice, care statuează trecerea la finanŃarea bugetară pe bază de programe. Programele întocmite de ordonatorii de credite trebuie să precizeze rezultatele vizate a fi obŃinute în urma derulării programului, să definească priorităŃile, efortul financiar solicitat de realizarea programului, să evidenŃieze indicatorii calitativi şi cantitativi de rezultate, să reflecte în detaliu sursele de finanŃare a programului pe întreaga perioadă de derulare a acestuia.

Programele reprezintă, în faza de elaborare a bugetului, instrumentul de luare a deciziei cu privire la stabilirea priorităŃilor din cadrul strategiei sectoriale, iar în faza de execuŃie bugetară evidenŃiază eficienŃa cu care s-au cheltuit fondurile publice pentru atingerea scopului/Ńintei care face obiectul programului.

Sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare presupune acŃiuni şi ansambluri de acŃiuni coerente, în condiŃiile integrării şi armonizării legăturilor între fazele sale constitutive, legături indispensabile unei funcŃionări eficiente în ansamblul său.

Sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare a forŃelor, activităŃilor şi resurselor în Ministerul Apărării NaŃionale reprezintă ansamblul de măsuri şi acŃiuni prin care se determină, stabilesc, urmăresc şi

38

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

evaluează activităŃile desfăşurate pentru constituirea, pregătirea şi modernizarea structurilor armatei în raport cu misiunile ce le sunt stabilite de către organele constituŃionale de decizie ale Ńării şi resursele la dispoziŃie.

Planificarea vizează proiectarea forŃelor luptătoare, organelor de conducere şi structurilor de administraŃie, precum şi a volumului, structurii şi modului de alocare a resurselor necesare instituŃiei pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Programarea reprezintă în esenŃă un proces de echilibru şi integrare a resurselor în cadrul diferitelor programe în funcŃie de priorităŃile reale.

Bugetarea semnifică procesul de convingere a puterii legislative pentru aprobarea alocării resurselor strict necesare instituŃiei şi este etapa în care costurile programelor determinate pe baza costurilor activităŃilor incluse în acestea (personal, înzestrare, operare şi întreŃinere, infrastructură etc.) se exprimă în categorii de cheltuieli.

Evaluarea constă în stabilirea variantei optime care să asigure capacitatea maximă a forŃelor pe fondul eficientizării utilizării resurselor la dispoziŃie, activitate care se desfăşoară concomitent cu planificarea, programarea şi bugetarea.

Sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare determină o abordare raŃională a procesului decizional, într-un cadru bugetar integrat, în condiŃiile în care, pentru luarea deciziilor, definirea scopurilor operaŃionale este strict necesară.

Planificarea, programarea, bugetarea şi evaluarea forŃelor, activităŃilor şi resurselor are în vedere:

• de a realiza compatibilitatea între obiectivele (sarcinile şi responsabilităŃile) ce revin armatei şi resursele pe care societatea le poate aloca, pe timp de pace, în acest scop;

• de a asigura planificarea şi programarea, într-o concepŃie unitară, a activităŃilor destinate să asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite şi gestionarea în sistem integrat a resurselor umane, materiale şi financiare alocate în acest scop;

• de a întări răspunderea la toate eşaloanele armatei în îndeplinirea programelor aprobate şi în utilizarea cu eficienŃă a resurselor puse la dispoziŃie.

Prin sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare sunt urmărite:

� identificarea forŃelor şi capabilităŃilor militare necesare planificării; determinarea termenului şi a modului în care vor fi obŃinute, precum şi a costurilor, asigurând posibilitatea reală de îndeplinire a obiectivelor propuse – programarea; alocarea fondurilor necesare îndeplinirii celor stabilite – bugetarea;

� asigurarea utilizării în mod eficient a resurselor alocate;

� demonstrarea în faŃa Parlamentului şi a cetăŃenilor că banii publici alocaŃi apărării sunt cheltuiŃi în mod corect şi eficient.

Analiza implementării sistemului relevă următoarele avantaje:

a) realizează concordanŃa între obiectivele securităŃii naŃionale şi resursele disponibile, asigurând controlul societăŃii civile asupra organismului militar;

b) instituŃionalizează drepturile şi îndatoririle conducerii politice a statului în problemele securităŃii naŃionale;

c) oferă interoperabilitatea cu sistemele de planificare a apărării în Ńările NATO;

d) creează condiŃii pentru derularea unui proces raŃional, transparent, obiectiv, precis, de alocare a resurselor;

e) asigură dimensionarea forŃelor militare în concordanŃă cu misiunile stabilite acestora de către conducerea politică a statului;

f) oferă cadrul unui proces instituŃionalizat dar flexibil;

g) asigură o circulaŃie liberă a informaŃiilor bugetare, atât în interiorul organismului militar cât şi în exteriorul lui;

h) facilitează controlul şi revizuirea modului de alocare a resurselor;

i) asigură o înŃelegere totală asupra costurilor pentru îndeplinirea obiectivelor strategiei militare;

39

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

j) asigură un mecanism de comunicaŃii între diverse organizaŃii (militare, legislative, politice), care împărtăşesc interese comune (cum să fie folosită averea naŃională);

k) constituie un instrument de planificare pe termen scurt, mediu şi lung, care poate fi folosit de către orice organizaŃie;

l) oferă conducerii ministerului posibilitatea luării deciziilor în mod raŃional.

Sintetizând consideraŃiile enunŃate, se impune a fi subliniat rolul sistemului de planificare, programare, bugetare şi evaluare, respectiv:

� folosirea resurselor disponibile într-un mod eficient pentru realizarea capabilităŃilor militare;

� asigurarea atât a nevoilor de management intern cât şi a elaborării documentelor de planificare solicitate de NATO;

� integrarea eficientă a eforturilor structurilor implicate în managementul resurselor de apărare.

Constitutiv, sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare presupune acŃiuni şi ansambluri de acŃiuni coerente, în condiŃiile integrării şi armonizării legăturilor între fazele sale constitutive, legături indispensabile unei funcŃionări eficiente în ansamblul său.

Asigurarea funcŃionalităŃii sistemului este determinată de gruparea şi ierarhizarea optimă a tuturor elementelor ce intră în componenŃa sa, dar mai ales, în condiŃiile evoluŃiilor integratoare actuale, de relaŃiile definite şi dezvoltate între fazele sale, de coeziunea acestora, fără de care existenŃa sistemului este sortită pieirii.

Fiecare fază a sistemului de planificare, programare, bugetare şi evaluare concură, prin specificul său, la îndeplinirea scopului fundamental al sistemului.

Orice analiză a conŃinutului şi structurii relaŃiilor între fazele sistemului de planificare, programare, bugetare şi evaluare şi a modului de optimizare şi eficientizare a acestora, la nivelul Ministerului Apărării NaŃionale, trebuie să Ńină seama de faptul că armata constituie o organizaŃie cu anumite

particularităŃi de ordin managerial, între care: este un sistem birocratic, format din componente înalt specializate, fiabil, stabil din punct de vedere organizatoric, iar relaŃiile interumane sunt bazate pe unitatea de comandă; reglementările sunt atotcuprinzătoare şi au caracter extrem de rezistent la schimbare; are o conducere de tip elitist, bazată pe autoritate formală; uniformitatea imppusă şi reglementările detaliate lasă un spaŃiu redus pentru manifestarea iniŃiativei; este un sistem deosebit de intolerant faŃă de stările de incertitudine; comunicarea dintre şefi şi subordonaŃi este în mare măsură unidirecŃională.

AcŃiunile întreprinse şi documentele elaborate în faza de planificare, ce direcŃionează întreg sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare, relaŃionează cu acŃiunile întreprinse în faza de bugetare.

În faza de programare sunt elaborate şi selectate alternative pentru obŃinerea capabilităŃilor prevăzute, cu încadrare în limitele financiare. Programul reprezintă în sine bază pentru întocmirea bugetului. Faza de programare este puntea ce realizează legătura între faza de planificare şi cea de bugetare şi oferă imaginea modului în care sunt cheltuite fondurile.

Legăturile dintre faza de programare şi faza de bugetare au drept conŃinut: bugetul reflectă deciziile ce se iau pe timpul fazei de programare; programul reprezintă punctul de plecare în elaborarea proiectului de buget; bugetul este cel mai important document financiar şi reflectă costurile programului transpuse în clasificaŃia economică şi funcŃională; în faza de bugetare se stabileşte şi fluxul financiar pe trimestre, în funcŃie de momentul în care sunt planificate activităŃile majore sau se derulează contractele.

Relevant este faptul că faza de bugetare este influenŃată de următorii factori: calitatea programelor şi acurateŃea costurilor estimate în cadrul acestora; calitatea prognozelor privind evoluŃia economică; existenŃa unei baze de date istorice privind costurile, actualizate cu indicele inflaŃiei; corelaŃia

40

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

dinttre momentul desfăşurării activităŃilor/ derulării contractelor şi alocarea fondurilor pe trimestre; desfăşurarea activităŃilor în cadrul sistemului de planificare, programare, bugetare şi evaluare potrivit calendarului stabilit; nivelul de expertiză al personalului.

DificultăŃile în faza de bugetare sunt determinate de: întârzieri în elaborarea, analiza şi revizuirea programelor; limitele financiare pentru anul următor sunt primite după elaborarea programelor; este important ca previziunile privind fondurile alocate programelor să fie cât mai aproape de limitele financiare transmise de Ministerul FinanŃelor Publice pentru anul următor; nivelul redus al cooperării dintre personalul implicat în elaborarea programelor şi cel responsabil de întocmirea proiectului de buget şi execuŃia acestuia; tabelul aferent costurilor programului nu reflectă cu acurateŃe costul obiectivelor programului; capacitatea limitată de determinare a costurilor; disfuncŃionalităŃi în cooperarea cu Ministerul FinanŃelor Publice.

Astfel, analiza fazei de bugetare relevă următoarele concluzii: bugetul este planul prin care se asigură resursele financiare pentru implementarea primului an al programului; tabelul cu costurile programului reprezintă punctul de plecare în procesul de elaborare a bugetului; este esenŃial să se realizeze o strânsă corelaŃie între momentul desfăşurării activităŃilor/derulării contractelor şi alocarea fondurilor pe trimestre; acurateŃea costurilor folosite în fundamentarea bugetului este esenŃială pentru succesul implementării primului an al programului.

Prin menirea sa, etapa de evaluare stabileşte varianta optimă a programelor, care să asigure capacitatea maximă a forŃelor, pe fondul eficientizării utilizării resurselor puse la dispoziŃie, punând în evidenŃă concluziile desprinse în urma procesului de analiză.

Alocarea resurselor este afectată de o serie de constrângeri, un prim factor fiind cel

al sănătăŃii economiei. Trebuie avut în vedere faptul că prognozele realizate şi puse la dispoziŃie de Ministerul FinanŃelor Publice, referitoare la resursele probabile ce vor fi alocate, nu sunt uşor de făcut chiar şi într-o economie stabilă. Însă fără o evaluare cât mai bună a finanŃării viitoare destinată domeniului apărării naŃionale, orice programare pe termen scurt sau lung, este aproape imposibilă.

Un alt factor important este decizia politică, în urma căreia se stabileşte şi nivelul fondurilor pentru apărarea naŃională în raport cu cele pentru sănătate, învăŃământ, cultură etc.

Sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare nu poate elimina orice tip de împotrivire, dar ne oferă instrumentele pentru lupta împotriva birocraŃiei şi pentru a justifica deciziile luate, în faŃa cetăŃenilor. Dar pentru asigurarea funcŃionalităŃii sistemului, este absolut necesară relaŃionarea între toate fazele, atât în plan acŃional cât şi organizaŃional, al colaborării între structurile abilitate, coroborarea intrinsecă a planificării, programării şi bugetării, în condiŃiile evaluării tuturor rezultatelor parŃiale sau totale ale acestora. Trebuie vizate unitatea dintre analiză şi sinteză, unitatea dintre analizele istorică şi cea logică şi, nu în ultimul rând, unitatea analizelor cantitative şi calitative, pornindu-se de la premisa că realitatea însăşi se caracterizează printr-o asemenea unitate. De asigurarea relaŃionării acŃionale şi organizaŃionale a fazelor constitutive depinde însăşi existenŃa sistemului, care poate deveni altfel o structură amorfă din care se desprind planificarea, programarea, bugetarea şi evaluarea, limitate în eficienŃa individualităŃii lor.

În acest context al incertitudinilor, obŃinerea efectului maxim în gestionarea banului public reprezintă un deziderat al sistemului militar, pentru satisfacerea nevoilor reale generate de îndeplinirea cu succes a misiunilor interne şi internaŃionale.

41

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

[1] Lege privind planificarea apărării, nr. 473/2004, publicată în Monitorul Oficial al României,

Partea I, nr. 1.052/12.11.2004; [2] Lege privind finanŃele publice, nr. 500/2002, publicată în Monitorul Oficial al României,

Partea I, nr. 597/13.08.2002; [3] Legea bugetului de stat pe anul 2011, nr.286/ 2010; [4] Directiva de Planificare a Apărării nr.08/2008-2013, aprobată prin ordinul ministrului

apărării nr.MS.109 din 06.06.2007; LUCRĂRI AUTORI ROMÂNI [1] Mureşan, Doina – Sistemul de Planificare, Programare, Bugetare şi Evaluare, Editura

UniversităŃii NaŃionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2007;

[2] Văcărel, Iulian şi colectivul, FinanŃe publice, EdiŃia a VI-a, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2007;

[3] Văcărel, Iulian, Bugetul pe programe multianual, Editura Expert, Bucureşti, 2002.

42

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Marius LĂCĂTUŞ

Abstract: După aproape un secol de studii de politică socială, nu se poate spune că s-a ajuns la un consens absolut privind ariile de acoperire socială (deci conŃinutul concret al politicilor sociale) în cadrul mai larg al politicilor publice. Dificultatea de a încadra cu precizie obiectul politicii sociale, ca parte a politicilor publice, provine pe de o parte din tradiŃiile culturale şi politice diferite la nivelul continentului şi pe de altă parte din dinamica pe care socialul a cunoscut-o că semnificaŃie şi ca impact, chiar la nivelul aceleiaşi societăŃi, de-a lungul ultimelor decenii.

Cuvinte cheie: securitate socială; politica educaŃională; politica pentru îngrijirea sănătăŃii; politica locuinŃelor; asistenŃă socială; asistenŃă socială – ajutor social; politica locurilor de muncă; politica mediului; politica în domeniul culturii; politica pentru tineret.

n general, se disting două direcŃii în privinŃa motivaŃiei care stă la baza unei politici sociale. TradiŃional,

abordarea ideologică este în conformitate cu ipoteza întemeierii statului bunăstării pe ,,raŃiuni politice”, iar abordarea pragmatică, mult mai recentă, promovează funcŃia de ,,social problems solving” a politicii sociale, golind-o astfel de conŃinut ideologic şi conferindu-i solide valenŃe tehnocratice1. Mizând evident pe prima direcŃie, neo-marxiştii din democraŃiile occidentale afirmă că ,,societăŃile capitaliste avansate au nevoie de o infrastructură a politicilor de bunăstare pentru a menŃine ordinea socială, pentru a mitui muncitorii şi a-i determina să nu recurgă la proteste, pentru a-şi asigura o forŃă de muncă cu standarde acceptabile de educaŃie şi sănătate” (O'Connor, 1973; Gough, 1979, citaŃi de Wilensky, 1985). Pentru teoreticienii neo-marxişti, termenul ,,capitalismul bunăstării” (Welfare Capitalism) are bineînŃeles o conotaŃie peiorativă, sugerând o formă de control social, de măsuri menite să combată dezordinea şi crima la fel ca măsurile adoptate de poliŃie sau de justiŃie şi nu în 1 Non-ideologică, descărcată de conŃinuturi doctrinare, abordarea pragmatică pune accentul pe rezolvarea tehnică, punctuală, a problemelor sociale.

ultimul rând având rolul de a legitima şi promova sistemul capitalist. Mai mult decât atât, s-a mers până la a se considera că politicile bunăstării nu sunt susŃinute din raŃiuni umaniste şi pentru a întâmpina nevoile reale ale muncitorilor, ci doar pentru a răspunde – conjunctural – unor nelinişti sociale. ,,Politicile sociale sunt iniŃiate sau extinse în timpul exploziilor de nemulŃumire şi dezordine socială din timpul şomajului masiv, apoi ele sunt abolite sau restrânse când stabilitatea politică a fost reinstaurată”. (Piven şi Cloward, 1972).

În literatura românească de specialitate, această abordare este sintetizată de Liliana MihuŃ astfel: ,,Politica socială este, sau ar trebui să fie, un răspuns la problemele sociale ale unei anumite comunităŃi, respectiv ale anumitor grupuri expuse în mai mare măsură diferitelor riscuri” (MihuŃ şi Lauritzen, 1999).

Într-o carte de referinŃă pentru dezvoltarea studiilor de profil în România postcomunistă (,,Politici sociale. România în context european”), care a marcat perioada de debut a fundamentării politicii sociale ca disciplină de studiu, profesorul Cătălin Zamfir afirma că politica socială poate fi înŃeleasă ca „ansamblul reglementărilor, măsurilor şi activităŃilor întreprinse în principal de stat” (dar

ÎÎ

43

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

posibil şi de alŃi agenŃi interesaŃi) „în scopul modificării parametrilor vieŃii sociale a unei comunităŃi, într-un sens considerat dezirabil la un moment dat” (Zamfir, 1995). Altfel spus, „politica socială se concretizează în prevederi legislative specifice, hotărâri şi reglementări administrative, programe sociale, transferuri de venit (impozite, taxe, respectiv pensii, alocaŃii, îndemnizaŃii, burse, etc. din cadrul sistemelor de asigurări şi asistenŃa socială) finanŃarea, producerea şi furnizarea de bunuri şi servicii sociale pentru populaŃie”, conform unei definiŃii ,,de dicŃionar” formulată de I. Mărginean în 1994.

DiferenŃele în delimitarea politicii sociale provin din raportarea la un context politico-economic variabil în timp dar şi din asumarea unor tradiŃii legate de cultura politică a fiecărei societăŃi.

Pentru exemplificare, în Marea Britanie se conferă acestei politici un înŃeles mai restrâns şi bine precizat, cu referire strictă la ,,cinci servicii fundamentale”: securitatea socială (în sensul menŃinerii unui minim de venit prin alocaŃiile de şomaj şi sistemul de pensii), politica în domeniul sănătăŃii, politica educaŃională, politica locuinŃelor sociale şi serviciile de asistenŃă socială. În principiu, aceeaşi semnificaŃie restrictivă o are politica socială şi în Statele Unite, incluzând doar sistemul pensiilor, asistenŃa medicală, învăŃământul public, sistemul ,,welfare” (asistenŃa socială în înŃelesul american) şi asigurarea locuinŃelor pentru persoanele fără venituri (Pechman, 1992).

În schimb, în Europa, ,,politica socială” ocupă o plaja mai largă (îmbogăŃită în special de tradiŃia franceză), incluzând o gamă variată de iniŃiative şi programe ale statului. În afara preocupărilor menŃionate în dreptul sistemelor britanic şi nord-american, apar deseori ca ,,apanaje” ale politicii sociale: politica privind angajarea forŃei de muncă, politica transporturilor, politica privind protecŃia mediului (politica ecologică), politica privind promovarea culturii şi chiar politica privind petrecerea timpului liber, ,,leisure policy” (politica agrementului). Fireşte, punctul comun al tuturor acestor politici nu poate fi

decât existenŃa unor cheltuieli publice îndreptate pe direcŃia creşterii calităŃii vieŃii şi confortului cetăŃenilor, deci cu impact asupra bunăstării colective.

,,EsenŃa statului bunăstării este garantarea guvernamentală a unor standarde minime privind venitul, alimentaŃia, sănătatea, educaŃia şi locuinŃa, asigurate fiecărui cetăŃean ca drepturi sociale” (Wilensky, 1975). Legat de această definiŃie, Harold Wilensky face – 10 de ani mai târziu – următoarele precizări: ,,...cele mai multe din aceste garanŃii, adesea cuprinse sub denumirea de securitate socială au luat forma unei asigurări sociale contra riscurilor de baza ale vieŃii industriale: accidente la locul de muncă, boli profesionale, şomaj, bătrâneŃe” (Wilensky, 1985), considerându-se că standardele sociale minime mai sus-amintite nu pot fi periclitate decât în cazul pierderii veniturilor, deci la persoanele ramase fără loc de muncă.

Se poate uşor deduce că cele două noŃiuni sunt interdependente, practic securitatea socială fiind produsul politicilor aplicate în cadrul unui stat al bunăstării.

În Uniunea Europeană, welfare system/state2 – statul asistenŃial ori sistemul bunăstării – presupune o economie de piaŃă liberă în care statul şi autorităŃile locale intervin în domenii considerate fundamentale pentru societate: 1) sprijină persoanele rămase fără familie, cu locuinŃe sociale, cămine de bătrâni, sau, pe cele bolnave, cu asistenŃă medicală predominant gratuită sau ajutor de şomaj; 2) asigură educaŃie gratuită pentru toŃi

2 Denumirea ,,Welfare State” este relativ recentă, fiind legată de perioade anilor '40, de Marea Britanie şi de numele economiştilor J.M. Keynes şi W.H. Beveridge. Ulterior, autorii francezi au completat lista sinonimelor pentru noul sistem care se năştea: statul-providenŃă (l'etat-providence) sau asistenŃial. În fine, autorii germani, mult mai reticenŃi în a atribui denumiri entuziaste (în special după frenezia care marcase perioada de vârf a nazismului) s-au limitat la a aprecia acest model drept ,,stat social”, utilizând mai puŃin termenul de stat al bunăstării (Wohlfahrtsstaat). În Statele Unite domină interpretarea republicană, conceptul de „Workfare” condiŃionând beneficiile sociale de muncă.

44

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

copiii, dar şi accesul la dispensare gratuite etc.; 3) asigură reintegrarea socială a celor care au executat o pedeapsă penală.3

Este general acceptat că, sub raportul cuceririlor sociale şi politico-juridice ale umanităŃii, secolul XVIII a adus drepturile „civile”, secolul XIX pe cele „politice” iar secolul XX a fost marcat de dezvoltarea drepturilor „sociale”.

ApariŃia şi mai târziu consolidarea statelor europene, denumite ulterior ale bunăstării (în continuare WS), constituie un element esenŃial al transformării Europei, proces început odată cu RevoluŃia Industrială şi cu cea Franceză. În sens strict, ,,schiŃarea” instituŃională a WS începe însă abia în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, ocupând propriu-zis perioada dintre formarea statelor naŃionale (german şi italian) şi primul război mondial.

Modelarea istorică a WS are la baza trei repere fundamentale: 1. Procesul de formare a statului modern centralizat (,,The Nation-State”); 2. Industrializarea; 3. democratizarea politică a Europei. (Peter Flora, 1985)

Practic, putem spune că prin cele trei procese care definesc originea WS, acesta este „un produs al capitalismului modern vest-european”. ,,EsenŃa WS este, contrar aşteptărilor, pur liberală” afirma Peter Flora, unul dintre cei mai cunoscuŃi specialişti germani în politica socială din anii '70-'80, argumentând legătura strânsă a sistemului prosperităŃii naŃionale cu economia de piaŃă capitalistă şi cu democraŃia politică ,,de masă”, principii promovate de liberalismul secolului al XIX-lea.

SoluŃia care se întrezărea era înlocuirea vechilor legi europene ,,ale săracilor” (vezi Robert Malthus, David Ricardo) cu un principiu nou, strâns legat de ideea de dezvoltare generală: „asigurările sociale”.

3 Neoliberalii privesc cu scepticism sistemul pe care se bazează Europa socială, deşi au creat şi ei sisteme asemănătoare, la o scară mai redusă. Nimeni nu pune în discuŃie primul aspect, economia Europei sociale se bazează pe capitalism, iar în statele nordice, începând din 1857 (Danemarca), politica industrială a fost ultraliberală.

Practic, sistemul securităŃii sociale bazat pe asigurări domină încă mecanismele de funcŃionare ale WS european contemporan, spre deosebire de sistemul american care ,,mizează” mai mult pe creşterea oportunităŃilor economice şi educaŃionale ale cetăŃenilor săi.

Cunoscutul autor britanic Marshall se întreba, retoric, în 1950: ,,Cum este posibil? Cum poate egalitatea cetăŃenilor să coexiste cu capitalismul, un sistem bazat tocmai pe inegalitatea socială de clasă?”

ExplicaŃia pare să fie apariŃia şi consolidarea WS, ca sistem garant al bunăstării colective. Deci, WS realizează „un compromis (compatibilizare) între capitalism şi democraŃie”, care trebuie înŃeles astfel: muncitorii acceptă legitimitatea sistemului capitalist, pentru că acesta asigură un nivel suficient de profitabilitate şi un surplus economic pe baza căruia se pot pune în aplicare programe sociale.

Capitaliştii, la rândul lor, acceptă necesitatea asigurării unor venituri minimale şi a cheltuielilor pentru bunăstare, pentru că aceste beneficii sociale menŃin o clasă muncitoare sănătoasă, echilibrată şi mulŃumită (Offe, 1984).

În acest mod, activităŃile statului în societatea capitalistă ar putea fi îndreptate simultan spre nevoia menŃinerii profitabilităŃii economice şi spre nevoia asigurării armoniei sociale. Interesant este însa faptul că, în pofida acestui compromis care salvează coabitarea capitalismului cu democraŃia, WS a fost intens criticat atât de liberalii radicali cât şi marxişti, fiecare văzând în acest sistem o ,,pervertire” a modelului ideal.

InstituŃiile şi politicile WS s-au consolidat prioritar în „Ńări cu grad ridicat de dezvoltare economico-socială”, deci exact acolo unde capitalismul a atins ,,stadiile cele mai avansate” şi unde, după Marx, proletariatul ar fi trebuit să răstoarne pe cale revoluŃionară orânduirea şi să preia puterea din mâna burgheziei. A fost oare WS instrumentul magic prin care capitalismul a reuşit să supravieŃuiască unei mari provocări a istoriei, îndepărtând riscul propriei sale

45

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

dispariŃii tocmai prin această inspirată ,,mituire a clasei muncitoare”? Vorbind despre regimurile politice ale bunăstării sociale, Gřsta Esping-Andersen realiza în 1991 o clasificare devenita în scurt timp ,,clasică” în studiul politicilor sociale comparate, conform căreia se descriu trei viziuni majore asupra bunăstării: modelul social-democrat; modelul conservator;

modelul liberal. Chiar dacă această clasificare s-a dovedit imperfectă şi a cunoscut de-a lungul anilor mai multe tentative de amendare, ea rămâne şi în prezent un instrument util pentru înŃelegerea marilor tipologii politice şi socio-culturale care fundamentează opŃiunile naŃionale în privinŃa bunăstării.

*** ConstituŃia României, Bucureşti, 2004 *** Strategia de Securitate NaŃională a României, Editura Monitorului Oficial al Românei,

Bucureşti, 2007. *** Strategia naŃională de apărare a Ńării, Bucureşti, 2008. Berghman, Jos: „Basic concepts on social security in Europe”, Institute for Social Right of the

Katholieke Universiteit Leuven, European Master in Social Security 2002-2003 Beverage, William, „Report on Social Insurance and Aliens Services”, 1942 Doublet, Jacques, Lavau, Georges: „Securite sociale”, Paris, Presses Universitaires de France, 1957 Dupeyroux, J.J.: „Droit de la securite sociale”, în Jacques Fierens, op. cit.; Prof. Eichenhofer:

„International Dimensions of Social Security Law”, ERASMUS Teaching Material, Jena, 1989

Fierens, Jacques: „Droit et pauvrete: droits de l’homme, securite sociale, aide sociale”, Bruxelles, Bruylant, 1992

Kremalis, Konstantinos: „Principles of International and European Social Securitz Law”, University of Athens, 1998

Lupu, M. A.: „Planuri de securitate socială”, Bucureşti, IndependenŃa Economică, 1945 Richardson, John Henry: „Economic and Financial Aspects of Social Security: An International

Survey”, London, George Allen&Unwin, 1960. The New Encyclopaedia Britanica, vol.27, 1993

Viaene, J.: „Present Challenges for Social Security – Reforming Social Security, Starting from a New Conceptual Framework”, Brugge, Die Keure, 1990

46

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Dr. Diana-Nicoleta ROŞIORU

Abstract: În România organismul naŃional de instruire în vederea pregătirii şi perfecŃionării navigatorilor ce servesc la bordul navelor maritime pentru atingerea nivelului minim de pregătire este CERONAV. Standardele privind nivelul de pregătire sunt prevăzute în cadrul ConvenŃiei internaŃionale privind standardele de pregătire a navigatorilor, brevetare/atestare şi efectuare a serviciului de cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978 (STCW 1978). România a aderat la această convenŃie, cadrul legal naŃional fiind constituit de Legea nr. 107/1992. Legea a fost amendată aproape un deceniu mai târziu prin intermediul OrdonanŃei Guvernului nr.122/2000, aprobată prin Legea nr. 20/2001 (art.3, OG nr. 30/33).

Cuvinte cheie: perfecŃionarea resurselor umane din domeniul navigaŃiei. Introducere

n domeniul navigaŃiei resursa umană principală este constituită de personalul navigant maritim brevetat

şi nebrevetat care intră sub incidenŃa ConvenŃiei STCW1. Pentru a deŃine statutul de personal maritim este necesară obŃinerea atestatului şi, în plus documente valabile de instruire în materie de siguranŃă maritimă precum şi în probleme tehnice de specialitate.

În vederea obŃinerii atestatului, personal navigant maritim brevetat din compartimentul punte trebuie să deŃină şi certificate de operator de radiocomunicaŃii GMDSS-GOC sau GMDSS-ROC, după caz, eliberate de Inspectoratul General pentru ComunicaŃii şi Tehnologia InformaŃiei, în conformitate cu Regulamentul de radiocomunicaŃii.

Cursurile de promovare, specializare, calificare precum şi cele de instruire în materie de siguranŃă maritimă sunt organizate şi desfăşurate de centrele de perfecŃionare, cu excepŃia celor organizate de instituŃiile de învăŃământ universitar de marină civilă pentru studenŃii care se pregătesc pentru obŃinerea unui brevet de ofiŃer maritim sau maritim-

1 ***, ConvenŃia internaŃională privind standardele de pregătire a navigatorilor, brevetare/atestare şi efectuare a serviciului de cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978 (STCW 1978)

portuar. Centrul de perfecŃionare care a organizat instruirea/specializarea va elibera adeverinŃe corespunzătoare, în baza evaluării îndeplinirii competenŃelor specifice.

În România organismul naŃional de instruire în vederea pregătirii şi perfecŃionării navigatorilor ce servesc la bordul navelor maritime pentru atingerea nivelului minim de pregătire este CERONAV. Standardele privind nivelul de pregătire sunt prevăzute în cadrul ConvenŃiei internaŃionale privind standardele de pregătire a navigatorilor, brevetare/atestare şi efectuare a serviciului de cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978 (STCW 1978). România a aderat la această convenŃie, cadrul legal naŃional fiind constituit de Legea nr. 107/1992. Legea a fost amendată aproape un deceniu mai târziu prin intermediul OrdonanŃei Guvernului nr.122/2000, aprobată prin Legea nr. 20/2001 (art.3, OG nr. 30/33).

1. Rolul CERONAV în pregătirea şi

perfecŃionarea resurselor umane din domeniul navigaŃiei

Centrul de PerfecŃionare a Personalului din Marina Civilă (CPPMC) a fost înfiinŃat la ConstanŃa în 1976 pentru a răspunde cerinŃelor privind pregătirea personalului din domeniul navigaŃiei şi operaŃiunilor portuare.

ÎÎ

47

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

Prin OrdonanŃa Guvernului nr. 33 din 30 ianuarie 2003 Centrul de PerfecŃionare a Personalului din Marina Civilă şi Calificare Personal pentru Exploatare Portuară ConstanŃa a fuzionat cu Centrul de PerfecŃionare a Personalului din NavigaŃia Fluvială GalaŃi formându-se Centrul Român pentru Pregătirea şi PerfecŃionarea Personalului din Transporturi Navale – CERONAV. Aşadar, prin OG 33/2003, CERONAV i se recunoaşte statutul de instituŃie publică cu personalitate juridică, aflată în subordinea Ministerului Transporturilor, cu sediul în ConstanŃa având a subunitate în municipiul GalaŃi. AtribuŃiile principale ale CERONAV (potrivit art. nr. 5 din O.G. nr. 33/2003) sunt:

• organizarea şi derularea programelor de pregătire şi perfecŃionare specifice, obligatorii pentru confirmarea competenŃei personalului navigant maritim, maritim-portuar, fluvial şi de alte căi navigabile interioare, în conformitate cu reglementările naŃionale şi internaŃionale în domeniu, aflate în vigoare;

• formarea profesională continuă şi specializarea profesională a personalului navigant maritim, maritim-portuar, fluvial şi de alte căi navigabile interioare;

• organizarea şi derularea programelor de formare profesională a transportatorilor de mărfuri pe căile navigabile interioare;

• organizarea şi derularea programelor de formare profesională a consilierilor de siguranŃă şi a experŃilor pentru transportul mărfurilor periculoase pe apă, în conformitate cu reglementările naŃionale şi internaŃionale în domeniu;

• formarea profesională continuă, specializarea şi perfecŃionarea personalului de exploatare şi operare portuară, a personalului care desfăşoară alte activităŃi conexe sau auxiliare activităŃilor de transport naval, precum şi a altor categorii de personal;

• documentarea şi cercetarea ştiinŃifică, efectuarea de studii, expertize, prognoze, baze de date în domeniul de activitate, pentru

necesităŃi proprii sau pentru terŃi, pe bază de contract;

• participarea la lucrările organismelor internaŃionale sau regionale din domeniul transporturilor navale, la care România este parte;

• ducerea la îndeplinire a unor obligaŃii ce revin statului din convenŃiile şi acordurile internaŃionale, referitoare la pregătirea şi perfecŃionarea personalului navigant maritim, fluvial şi de alte căi navigabile interioare, la care România este parte;

• consultanŃă de specialitate, pe bază de contract;

• organizarea de şi participarea la simpozioane, seminarii, expoziŃii pe teme de specialitate;

• elaborarea, traducerea, multiplicarea, tipărirea şi comercializarea de publicaŃii şi lucrări proprii, specifice domeniului său de activitate;

• administrarea terenurilor şi a altor bunuri, proprietate publică a statului, care i-au fost încredinŃate spre administrare;

• administrarea obiectivelor de investiŃii, aprobate cu finanŃare de la bugetul de stat, al căror beneficiar este CERONAV;

• alte activităŃi privind valorificarea unor produse din activităŃi proprii şi prestări de servicii, în condiŃiile legii.

2. Tipuri de pregătire a personalului

maritim în cadrul CERONAV CERONAV desfăşoară o gamă largă de

cursuri de pregătire şi perfecŃionare a personalului brevetat şi nebrevetat din marina civilă: cursuri IMO la nivel de bază, cursuri IMO la nivel avansat etc.

Cursurile desfăşurate în cadrul CERONAV se înscriu în următoarele categorii:

• cursuri pentru obŃinerea brevetelor (ofiŃer de punte maritim, ofiŃer mecanic maritim, ofiŃer electrician maritim):

o cursuri obligatorii pentru obŃinerea şi eliberarea de brevete;

o cursuri de promovare / specializare a brevetului;

48

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

o cursuri de pregătire (ex. Program pregătire examen comandant);

• cursuri pentru obŃinerea certificatelor de capacitate (şef de echipaj maritim, timonier maritim, marinar, motorist, fochist, pompagiu, fitter, electrician de bord, operator de radiocomunicaŃii):

o cursuri obligatorii pentru obŃinerea şi eliberarea certificatelor de capacitate maritime;

o cursuri de certificare / specializare pentru personalul din compartimentul punte;

o cursuri de certificare / specializare pentru personalul din compartimentul maşină;

o cursuri de calificare pentru obŃinerea certificatului de marinar şi motorist;

o cursuri obligatorii pentru personalul auxiliar (fără certificate de capacitate) îmbarcat la bordul navelor maritime;

o cursuri obligatorii pentru personalul maritim – portuar;

o cursuri necesare în vederea obŃinerii şi eliberării de brevete şi atestate;

o cursuri obligatorii pentru brevetarea anumitor tipuri de ofiŃeri maritimi portuari (ofiŃer electrician maritim portuar, electrician de bord);

• cursuri obligatorii pentru personalul cu atribuŃii specifice la bordul navei:

o competenŃa în utilizarea bărcilor rapide de salvare;

o asistenŃă medicală; o ofiŃer pentru securitatea navei;

• cursuri obligatorii pentru personalul îmbarcat la bordul navelor cu caracteristici speciale:

o personal navigant îmbarcat la bordul navelor de tip tanc;

o comandant, şef mecanic, ofiŃeri, personal certificat îmbarcat la bordul tancurilor petroliere;

o comandant, şef mecanic, ofiŃeri, personal certificat, îmbarcat la bordul tancurilor pentru produse chimice;

o comandant, şef mecanic, ofiŃeri, personal certificat, îmbarcat la bordul tancurilor pentru gaze lichefiate;

o comandant, şef mecanic, ofiŃeri, personal certificat, îmbarcat la bordul navelor de tip RO-RO care transportă şi pasageri;

o personal auxiliar (fără certificate de capacitate) îmbarcat la bordul navelor de tip RO-RO care transportă şi pasageri;

o comandant, şef mecanic, ofiŃeri, personal certificat, îmbarcat la bordul navelor de pasageri;

o personal auxiliar (fără certificate de capacitate) îmbarcat la bordul navelor de pasageri;

• cursuri IMO opŃionale: o cursuri de specializare la

cerere.

3. Pregătirea şi perfecŃionarea personalului navigant fluvial în România

Cursurile pentru pregătirea şi perfecŃionarea personalului navigant fluvial se desfăşoară în cadrul centrelor de pregătire şi perfecŃionare autorizate de Ministrul Transporturilor (CERONAV ConstanŃa, GalaŃi sau subunităŃi de lucru ale CERONAV înfiinŃate cu aprobarea Ministerului Transporturilor).

Persoanelor care au absolvit un curs li se eliberează un certificat de atestare. Cursurile pentru pregătirea şi perfecŃionarea personalului navigant fluvial sunt:

• curs de iniŃiere - curs efectuat, o singură dată, de personalul auxiliar pentru a-şi putea desfăşura activitatea la bordul unei nave de navigaŃie civilă;

• curs de calificare - curs de pregătire profesională în meseriile de marinar sau motorist, organizat în conformitate cu reglementările legale (respectiv: aprobare de la Ministerul EducaŃiei şi Cercetării, Ministerul Muncii şi SolidarităŃii Sociale şi cu avizul Ministerului Transporturilor), urmat în vederea susŃinerii examenului de obŃinere a documentelor de atestare a competenŃei necesare exercitării funcŃiilor respective la bordul navelor fluviale;

• curs de convenŃie - curs care se efectuează periodic în vederea obŃinerii sau

49

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

reconfirmării documentului de atestare şi care poate fi curs de convenŃie iniŃial sau curs de convenŃie intensiv;

• curs de convenŃie iniŃial - curs de perfecŃionare a pregătirii profesionale, diferenŃiat pe grupe de personal navigant, efectuat de o persoană pentru prima dată;

• curs de convenŃie intensiv - curs de perfecŃionare a pregătiri profesionale, diferenŃiat pe grupe de personal navigant, efectuat de o persoană care face dovada că a absolvit anterior cursul de convenŃie iniŃial;

• curs de adaptare - curs de specializare a pregătirii profesionale, efectuat în vederea asigurării cunoştinŃelor şi deprinderilor practice, necesare îndeplinirii unei anumite funcŃii la bordul navelor.

Cursurile de convenŃie ce trebuie efectuate de personalul navigant fluvial sunt următoarele:

• Operator radar la bordul navelor de ape interioare - pentru tot personalul navigant fluvial brevetat de punte, cu excepŃia posesorilor de brevete de şef dragor şi dragor.

• Operator radiotelefonist în serviciul radiotelefonic pe căile navigabile interioare - pentru tot personalul navigant fluvial brevetat de punte cu excepŃia posesorilor de brevete de şef dragor şi dragor.

• Prevenirea şi combaterea poluării apelor interioare - pentru tot personalul navigant fluvial brevetat.

• Manipularea şi transportul mărfurilor periculoase pe ape interioare – pentru personalul navigant fluvial brevetat destinat să îndeplinească funcŃii la bordul navelor fluviale care transportă mărfuri periculoase.

• Curs de pregătire special pentru transport de pasageri - pentru personalul navigant fluvial brevetat de punte îmbarcat la bordul navelor de transport pasageri.

O categorie aparte în cadrul resurselor umane din navigaŃie sunt consideraŃi studenŃii cursurilor de învăŃământ superior de scurtă durată. Pentru studenŃii instituŃiilor de învăŃământ superior de scurtă durată, cursurile de convenŃie se desfăşoară ca o parte a programului de pregătire din ultimul an de

studiu, aprobat prin programa de învăŃământ, certificatele de atestare urmând a fi eliberate de către centrul de perfecŃionare în baza evaluării competenŃei, de către o comisie numită de către Autoritatea Navală Română.

Trebuie să menŃionăm că examenele pentru obŃinerea certificatelor de operator radiofonist în serviciul radiotelefonic fluvial se susŃin în cadrul Ministerului ComunicaŃiilor şi Tehnologiei InformaŃiilor, prin Inspectoratul General pentru ComunicaŃii şi Tehnologia InformaŃiei, în conformitate cu reglementările interne şi internaŃionale în vigoare, după efectuarea unui curs de convenŃie la un centru de pregătire şi perfecŃionare autorizat de Inspectoratul General pentru ComunicaŃii şi Tehnologia InformaŃiei.

4.Concluzii Pe fondul globalizării şi interconectării

din ce în ce mai crescute a pieŃelor, competiŃia crescândă obligă firmele de crewing să recurgă tot mai des la modalităŃi exigente de recrutare a personalului special pregătit pentru viaŃa maritimă.

În acest sens, e necesar să se Ńină cont de faptul că asigurarea navelor cu echipaj are grade diferite de complexitate şi. în strânsă dependenŃă de aceasta, grade diferite de unicitate. De regulă, posturile simple, „de execuŃie”, care presupun o pregătire profesională de nivel gimnazial pentru marinari nebrevetaŃi, sub condiŃia absolvirii unor cursuri specifice acreditate de OrganizaŃia Maritimă InternaŃională (CERONAV2) sau mediu pentru categorii de

2 Acest centru de pregătire marinărească în 1992- devine Centrul de PerfecŃionare a Personalului din Marina Civilă şi Calificare Personal Exploatare Portuara (CPPMC). În 2003 - Conform OG 33/2003 si HG nr.449/2003, fuzionează cu Centrul de PerfecŃionare a Personalului din NavigaŃia Fluviala GalaŃi (CPPNF), care a fost înfiinŃata ca instituŃie publica prin Ordinul Ministrului Transporturilor nr.1033/190, devenind: CERONAV, extinzându-şi sfera de activitate prin cumularea instruirii personalului maritim si portuar cu cea a personalului fluvial. În prezent, CERONAV, organizează anual aproximativ 2000 grupe de pregătire, perfecŃionare, specializare si

50

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

lucrători portuari (pescari, hamali3 sau docheri4) şi care nu au putere de conducere şi decizie, sunt mai puŃin complexe şi sânt destul de asemănătoare, pe categorii de astfel de posturi. În schimb posturile mai complexe, cele de decizie, conducere a navei şi de concepŃie, presupun o pregătire profesională superioară şi sunt destul diferite de la o firmă la altă, de la o navă la alta în raport de categoria navei (remorcher, pescador, mineralier, navă de pasageri etc.).

De exemplu, un post de portar sau de paznic la o dană maritimă poate avea aceleaşi atribuŃii şi responsabilităŃi la o firmă de producŃie (fibre sintetice) şi la o firmă de creaŃie publicitară. în schimb, un director de marketing de la o firmă de producŃie în mod cert va avea atribuŃii şi responsabilităŃi diferite de omologul lui de la firma de creaŃie publicitară şi faŃă de omologul lui de la o companie de navigaŃie şi de transport maritim.

Datorită acestui caracter, dacă pentru posturile simple se recomandă analiza după proceduri a mai multor posturi similare şi sinteza acestor descrieri în fişe de descriere a postului şi fişe ale exigenŃelor postului integratoare, pentru funcŃiile complexe acest lucru nu mai este nici posibil (datorită absenŃei unor posturi similare în aceeaşi firmă şi diferenŃelor destul de mari dintre diferite firme), şi nici recomandabil.

Cercetările efectuate cu ocazia studiului au permis să se concluzioneze că ceea ce este unanim recunoscut şi se află la originile oricărei definiŃii este faptul că, pentru a fi

calificare, de 80 de tipuri de specialităŃi, pentru un număr de aproximativ 32.000 cursanŃi. 3 Muncitor specializat în lucrări de încărcare, descărcare şi transportare a greutăŃilor de pe navă pe uscat şi invers. 4 Munca docherilor, extrem de importantă, dar uneori intermitentă, este reglementată prin ConvenŃia nr. 152/1979, respectiv Recomandarea nr. 160/1979 care au ca obiect garantarea condiŃiilor de sănătate şi securitate în muncă, dar şi a unui mediu care să asigure acestora o muncă permanentă (inclusiv prin înfiinŃarea unui registru al docherilor ceea ce va determina ca, cei înmatriculaŃi să aibă prioritate la încadrare în muncă). Constantin Anechitoae. Introducere în drept maritim. Bucureşti: Ed. Militară, 2009, p. 212.

considerată„navă”, orice construcŃie trebuie să aibă rezistenŃă structurală, calităŃi nautice şi echipament care să-i permită deplasarea pe mare, permiŃându-ne să propunem definiŃia conform căreia „nava” este acea construcŃie sau ansamblu de construcŃii realizate de om pentru a asigura, de sine stătător, exploatarea în condiŃii de flotabilitate, manevrabilitate şi stabilitate, specifice mediului acvatic, îndeplinirea funcŃiilor pentru care a fost construită.

Putem concluziona şi asupra faptului că personalul specializat ce-şi desfăşoară munca la bordul navelor nu beneficiază de o denumire unanim aplicabilă, cele mai des întâlnite fiind „navigator”, „lucrător navigant” „marinar”, „echipaj” şi „personal navigant”.

În cuprinsul articolului s-a utilizat termenul de "personal navigant", întrucât, pe de o parte, această titulatură are un caracter general şi vizează totalitatea categoriilor de personal ce concură la desfăşurarea activităŃii navale comerciale. În acest sens Ńinem să subliniem anume caracterul special al raporturilor desfăşurate de personalul ambarcat la bordul navelor, astfel încât am folosit preponderent noŃiunea de "personal navigant", întrucât considerăm că aceasta exprimă cel mai bine atât caracterul general, cât şi pe cel special al analizei.

Plecând de la aspecte cu caracter general, s-a definit raportul juridic de muncă al personalului ambarcat ca acea relaŃie socială reglementată de lege ce ia naştere între personalul ambarcat pe o navă comercială, pe de o parte, şi proprietarul sau armatorul navei, ori reprezentantul legal al acestora, pe de altă parte, ca urmare a prestării unei munci calificate specifice de către personalul ambarcat în folosul angajatorului, care, la rândul lui, se obligă să o remunereze şi să creeze condiŃiile necesare prestării acestei munci la bordul navei.

Un nivel superior al capitalului uman accelerează inovaŃia prin diferite mecanisme, inclusiv prin generarea de noi cunoştinŃe, adoptarea şi adaptarea tehnologiilor existente, prin învăŃare şi prin “difuziunea” capitalului

51

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

uman. Acesta este, de asemenea, asociat cu capitalul social, care stimulează şi el inovarea.

Pentru a putea lua măsurile necesare, statele vor să înŃeleagă mai multe despre competenŃele specifice care sunt necesare

inovării şi cercetării, aceasta fiind o sarcina plină de provocări, care pot limita măsura în care competenŃele şi inovaŃia pot fi corelate.

***, ConvenŃia internaŃională privind standardele de pregătire a navigatorilor, brevetare/atestare şi

efectuare a serviciului de cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978 (STCW 1978) ***, Legea nr. 20 din 22 februarie 2001 privind aprobarea OrdonanŃa Guvernului nr. 122 din 31 august 2000

pentru acceptarea amendamentelor la anexa la ConvenŃia internaŃională privind standardele de pregătire ale navigatorilor, brevetare / atestare şi efectuare a serviciului de cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978 (STCW 1978), şi a Codului privind pregătirea, brevetarea / atestarea şi efectuarea serviciului de cart (Codul STCW), adoptate prin RezoluŃia 2 a Actului final al ConferinŃei părŃilor la această convenŃie la Londra la 7 iulie 1995, precum şi a amendamentelor ulterioare, adoptate prin rezoluŃii ale Consiliului SecurităŃii Maritime al OrganizaŃiei Maritime InternaŃionale (M. Of. nr. 99 din 26 februarie 2001).

***, Legea nr. 107 din 3 octombrie 1992 pentru aderarea României la ConvenŃia internaŃională privind standardele de pregătire a navigatorilor, brevetare / atestare şi efectuare a serviciului de cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978 - STCW 1978 (M. Of. nr. 258 din 15 octombrie 1992)

***, OrdonanŃa Guvernului nr.33 din 30 ianuarie 2003 privind înfiinŃarea Centrului Român pentru Pregătirea şi PerfecŃionarea Personalului din Transporturi Navale – CERONAV (M. Of. nr. 62 din 1 februarie 2003).

OrdonanŃa Guvernului nr. 16 din 27 ianuarie 2000 privind ratificarea unor convenŃii adoptate de OrganizaŃia InternaŃională a Muncii (M. Of., Partea I nr. 461 din 23 septembrie 1999).

***, OrdonanŃa Guvernului nr. 122 din 31 august 2000 pentru acceptarea amendamentelor la anexa la ConvenŃia internaŃională privind standardele de pregătire ale navigatorilor, brevetare / atestare şi efectuare a serviciului de cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978 (STCW 1978), şi a Codului privind pregătirea, brevetarea / atestarea şi efectuarea serviciului de cart (Codul STCW), adoptate prin Actul final al ConferinŃei părŃilor la această convenŃie la Londra la 7 iulie 1995, precum şi a amendamentelor ulterioare, adoptate prin rezoluŃii ale Consiliului SecurităŃii Maritime al OrganizaŃiei Maritime InternaŃionale (M. Of. nr. 430 din 2 septembrie 2000).

Constantin Anechitoae, Introducere în drept maritim. Bucureşti: Ed. Militară, Bucureşti, 2009 Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii – www.mt.ro Autoritatea Navală Română ANR - www.rna.ro/index.html C.N. AdministraŃia Porturilor Maritime SA ConstanŃa – www.portofconstantza.com CERONAV – www.ceronav.ro Annual Raport, Constantza Port 2001-2010, www.portofconstantz.ro; Anuarul Statistic al României, 1991-2010, Institutul NaŃional de Statistică

52

REVISTA

MIL

ITA

RĂ DE MANAGEMENT Ş

I ED

UC

AłIE

COPYRIGHT: ♦ Articolele publicate în această revistă sunt supuse legii copyright-ului. Toate

drepturile sunt rezervate UniversităŃii NaŃionale de Apărare „Carol I”. ♦ Sunt autorizate orice reproduceri fără perceperea taxelor aferente cu condiŃia

precizării sursei. ♦ Responsabilitatea privind conŃinutul articolelor revine în totalitate autorilor.