Revista Agosto (Web)

PMM ProjectMagazine

ISSN 1887-018X - PMM Institute for Learning - Agosto 2011

Vol. 16

Eventos Destacados

Mster : Business & Physical Asset Management (Inicio: 1 de Marzo 2012)Valencia- Espaa

Sostenibilidad de Activos Fsicos

PMM Institute for Learning dicta formacin in-company de PAS55 Gestin de activos a PETROBRAS Colombia.

Diplomado en Gestin de Activos basado en PAS55-Chile

Damos respuesta a tus

preguntasLa estrategia de PMM Institute for Learning se basa en ayudar a nuestros clientes a dar respuestas a las

preguntas estratgicas...

Nuestros Servicios de Consultora, Auditora y Gestin: -Implementacin de la PAS 55 y Balanced Scorecard Maintenance. - Asesora en la alineacin del Asset Management (La gestin de acti-vos fsicos) con la estrategia de la organizacin.-Diseo, implementacin y seguimiento de Planes de Mantenimiento.-Estrategias de Confiabilidad de Planta (RCM, RCA, RBI, Six Sigma).-Direccin y Gesin de Overhaul & Shutdownds, Turnarounds.- Asesora en desarrollo de organizaciones ptimas en mantenimiento y manpower.

Informate en: [email protected] / [email protected]

Dnde est mi empresa respecto a la gestin integral de activos? Cmo comenzar a optimizar la gestin de mis activos?

Qu herramientas usar? Qu medir? Cmo integrar la gestin de los activos con los

indicadores del negocio?Mi organizacin es ptima?

Cmo lograr que la gestin de activos sea rentable?Cmo fortalecer mis competencias en Asset Management?

Sumario

PMM Project Magazine 3

# 04

Carta Editor Luis Amendola Ph.D

La verdadera identidad de cual-quier empresa se conoce a travs de la opinin de las personas que

trabajan en ella

# 05

Consejo editorialNuestro equipo de profesionales.

# 07

Iniciativas para el con-trol del consumo energ-tico Ing. Ind. Santiago Sotuyo Blanco, CMRP

# 12

Evaluacin del nivel de MadurezAmendola.L., Depool.T., Artacho.M.A

# 24 Mantenimiento Clase Mundial Ing. Ind. Santiago Sotuyo Blanco, CMRP

# 34

Around The World PMM Institute for LearningEventos Realizados.

# 36

Talento Humano Antiguos AlumnosEn programas de postgrado de PMM Institute for learning

# 38

Nuestra Agenda Actividades programadas para los prximos meses.

# 39

Club AAA

Fortalece tus competencias enGestin de Activos Fisicos con nosotrosPara alcanzar un mejor desempeo de las organizaciones y el logro del objetivo del nego-cio, es necesario contar con profesionales de la gestin de activos fsicos con conocimien-tos y habilidades En este sentido los profesionales deben ser capaces de aplicar esos conocimientos y habilidades de forma sistmica para ayudar a alcanzar los objetivos del negocio

PMM Institute for Learning est acreditado por el IAM (Institute of Asset Management) como Endorsed Trainer:

Para ms informacin acerca de cursos in-company:[email protected]

www.pmmlearning.com

A1Benecios de la Gestin de ActivosThe Benets of Asset Management

A2Polticas de la Gestin de ActivosIntroduction to Asset Management Policy

B1Sistema de Gestin de ActivosThe Asset Management System

B5Implementacin de Planes de Gestin de ActivosImplementing Asset Management Plans

Cursos de PMM acreditados por el IAM:

Agosto 2011 - ISSN 1887-018X -www.pmmlearning.com

Consejo EditorialEditor:

Luis Amendola, Ph.D. Asesor del PMM Institute for Learning, Espaa. Investigador de la Universidad Politcnica de Valencia, Departamento de Proyectos de Inge-niera, Consultor Industrial en Europa, Iberoamrica y USA. e-mail: [email protected]

Senior Editor:

Ing.MSc. Tibaire Depool Consulting & Coaching PMM Institute for Learning. en Iberoamrica, Espaa.e-mail: [email protected]

Editorial Board:

Salvador Capuz Rizo, Ph.D. IPMA BCatedrtico Universidad Politcnica de ValenciaPresidente de AEIPROEspaa.

Romn Augusto Contreras, Ph.DConsulting & Coaching PMM Institute for Learning. en Iberoamrica, Espaa.e-mail: [email protected]

ngel Snchez, Ph.D. Director del CEIM (Centro de Estudios de Ingeniera de Mante-nimiento); Asesor Industrial en Amrica latina.Cuba.

Rafael Lostado, Ph.D. Director del Mster en Direccin y Administracin de Proyectos. Grupo de Investigacin en Project Management, Instituto de Economa Internacional. Universidad de Valencia. Espaa.

Omar Domingo Aguilar Martnez, Ph.D Investigador en Universidades Chilenas, Consultor Internacional Certificado en la Academia de Ciencias de Budapest, Hungra. Experto Internacional del Organismo Interna-cional de Energa Atmica (OIEA)

Graphic Designer: Lcda. Yannella Amendola Licenciada en Investigacin y Tcnicas de Mercado, Ingeniero en Diseo Industrial. Asesor de Diseo PMM Institute for Learning. Espaa.

Ing.ngeles Desantes LealIngeniero en Diseo Industrial Designer Marketing Project & Asset Manage-ment PMM Institute for Learning.

PMM Project Magazine 5 Agosto 2011 - ISSN 1887-018X -www.pmmlearning.com

EditorISSN 1887-018X

Marzo, 2010

La eficiencia energtica ofrece nuevas opor-tunidades de negocio para gestionar los activos industriales Asset Energy Manage-ment, pero, si las oportunidades de negocio asociadas a la eficiencia energtica son importantes, por qu todava no acaban de despegar? Esta es la oportunidad de adaptar-nos a los nuevos tiempos con la implemen-tacin de estrategias y tcticas de gestin integral de activos fsicos y con soporte de la tecnologa de la informacin Enterprise Asset Management (EAM).

.

La Sostenibilidad Requiere un Nuevo Enfoque de Gestin

Mondragon, Pas Vasco (Espaa) 2011

4 PMM Project Magazine Agosto 2011 - ISSN 1887-018X -www.pmmlearning.com

Carta

La funcin de cualquier di-rectivo es crear una orga-

nizacin donde las personas puedan ser felices

El uso de tecnologas energticamente efici-entes y respetuosas con el medio ambiente en el mbito de las TI (EAM), as como la utilizacin de las mismas para gestionar los procesos industriales y el medioambiente; no slo representa una oportunidad para contri-buir con la sostenibilidad, sino tambin para conseguir ahorros significativos en costes e importantes ventajas competitivas, aprovechando para ello el importante impacto social y medioambiental de las TIC.

He aqu la importancia de la gestin de com-petencias, que suele concebir a la orga-nizacin desde una perspectiva holstica que parte de la premisa de que la empresa es un todo integrado, donde todas las partes impli-cadas son igualmente importantes, es el leitmotiv de la responsabilidad social empre-sarial (RSE). En el fondo, se trata es de "guiarse por el sentido comn, lo que a veces resulta complicado, debido, sobre todo, al estrs, el cansancio y la hipervelocidad, tan presentes en la mayora de ambientes profe-sionales".

La funcin de cualquier directivo es crear una organizacin donde las personas puedan ser felices, esto requiere un nuevo Enfoque de Gestin Eficiencia Energtica en la Gestin de Activos "Para lograrlo es fundamental seleccionar a personas con una actitud posi-tiva y proactiva, que conciban su vida personal y profesional como un continuo proceso de aprendizaje".

PMM Project Magazine 7 Agosto 2 011 - ISSN 1887-018X -www.pmmlearning.com

Los pases del primer mundo, como Estados Unidos y pases de Europa llevan la delantera en cuanto a la implementacin de normas para el control del consumo energtico. Ya existen varias medidas legislativas establecidas por Emissions Trading System (ETS), y CRC Energy Efficiency Scheme para recortar los gastos energticos de los grandes usuarios. El objetivo en el Reino Unido por ejemplo es bajar el con-sumo 1,2 millones de toneladas por ao antes del 2020. En Amrica Latina todava no existe una reglamentacin de este tipo aunque todos los pases lo estn evaluando debido a los altos costos energticos y a la proteccin del medioambiente.

De todas maneras, existen millones de orga-nizaciones medianas a las cuales aunque las iniciativas no las afecten, se ven impulsadas a tomar medidas por la necesidad de recortar los costos energticos que suben constante-mente.

Los costos energticos y del combustible han subido un 40% en los ltimos 5 aos y probablemente suban otro 40% en los prxi-mos 5 aos de acuerdo a los expertos. El costo del petrleo escandaliz al mundo cuando lleg a U$D100 el barril, y esta situacin segu-ramente se repita.

De hecho, las empresas poco pueden hacer sobre al precio del combustible a largo plazo. Y como resultado, frecuentemente consideran a los costos energticos como un costo fijo, un mal necesario del cual tienen poco control.

Sin embargo, esa no es la autentica realidad. Cuando uno considera que en promedio los costos energticos representan el 70% del presupuesto de operaciones y mantenimiento de una empresa, y que se desperdicia un 80% de la energa que se consume, el beneficio del recorte energtico dentro de la organizacin es fundamental para reducir costos.

Iniciativas para el control del consumo energtico

Infor recomienda como controlar los enormes gastos energticos para disminuir costos de manufactura y emisiones de carbn

Responsabilidad Social Corporativa

Sistemas de Instrumentacin y Control

Sostenibilidad del Negocio

Gestionando tus Activos Fsicos

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Estrategias de Mantenimiento

Eciencia Energtica

IV Jornadas Iberoamericanasde Asset Management"Sostenibilidad del Negocio" Gestionando tus activos Fsicos, Mantenimiento o Gestin de la Energa...Santiago de Chile 07 y 08 de Junio de 2012

Eficiencia Energtica en el Mantenimiento de Activos Fisicos "Sostenibilidad del Negocio"

Santiago de Chile Junio 2012

IV Jornadas Iberoamericanas de Asset Management

El mundo no puede detenerse, para moverse necesita energa y para tener energa hay que preservarla...

Reducir emisiones de CO2, pagar menos factura por consumo energtico y preservar los recursos disponi-bles son los objetivos de un proyecto de Eciencia Energtica en el Mantenimiento de Activos.

El tema de la eciencia energtica no es algo nicamente asociado a la especialidad de construccin, edica-cin y electricidad; va ms all, y atae a la especialidad de Asset Management, Ingeniera, Conabilidad, Produccin y Operaciones. Por eso, uno de los objetivos claves de la Gestin de Eciencia Energtica en el Mantenimiento de Activos consiste en lograr esta eciencia en todos los activos (Sistemas, Equipos y Compo-nentes) de los procesos industriales.

Ven a nuestras Jornadas y descubramos juntos cmo!

Para ms informacin e inscripcin :[email protected] ver las ediciones anteriores visita:www.globalassetmanagement-amp.com

Asset Energy Management


ISSN 1887-018X

Marzo, 2010 PMM Institute for Learning

Iniciativas para el control del consumo energticoPor Jose Cavoret, Diretor Regional, Infor Cono Sur

Las herramientas para la tarea

Una vez comprometidos con la tarea, la tecnologa es la que nos ofrece la real opor-tunidad de lograr ahorros, ya que las acciones no pueden realizarse en forma manual. Lamen-tablemente no existe hoja de clculo, por ms sofisticada que sea que pueda capturar y pro-cesar los millones de datos necesarios para efectivamente monitorear, medir y analizar el consumo y performance energtico de la can-tidad de maquinaria, aire acondicionados, y transporte involucrado en las operaciones de una planta de manufactura.

Las organizaciones tienden a asumir que una vez que el activo est instalado, ya se ha rea-lizado el mayor de los gastos, cuando en reali-dad es el uso continuo de operarlo el mayor costo. Asimismo, se piensa que el equipo de planta continuar operando tan eficientemente como el primer da. Cuando de hecho el equipo que utiliza aire comprimido representa uno las grandes culpables de desperdicio ya que la presin involucrada en la operacin de la maquinaria seguramente tiene prdidas. Sin embargo, estas prdidas generalmente quedan

desatendidas. Los problemas inevitablemente empeoran a medida que el equipo se avejenta, pero en la mayora de los casos es imposible medir exactamente el deterioro del equipo y del consumo.

Los sistemas avanzados para la gestin de activos, levantan los datos de distintas fuentes sobre la eficiencia con la que estn operando las mquinas en forma continua 24/7. Ven el consumo real de energa durante la produc-cin, y las unidades, partes o procesos que consumen en forma desproporcionada ms energa de la que deberan. Dichos sistemas ofrecen alarmas cuando el consumo excede demasiado y presenta banderas rojas cuando hace falta realizar mantenimiento, alguna rutina etc.

Los medidores son tambin fundamentales, ya que miden el consumo energtico al nivel del activo de manera de proveer datos para el software para la gestin de activos. Sin embargo, muchas piezas del equipo ya vienen con su medidor desde fbrica. Los chips del microprocesador dentro de los activos pueden ofrecer informacin del nivel de con-sumo, cargando directamente informacin al software de la gestin de activos.

Iniciativas para el control del consumo energtico Por Jose Cavoret, Diretor Regional, Infor Cono Sur

Ser energticamente in-teligente

Como con todos los cambios, un cambio tanto de cultura como de procesos es fundamental para lograr mejoras. Para poder disminuir la factura energtica nos debemos preguntar lo siguiente:

1) Cul es nuestro compromiso con relacin a mejorar el consumo energtico?

2) Dnde se consume la mayor parte de la energa?

3) Cunta energa deberamos consumir?

4) Cunto se desperdicia?

Con excepcin de la pregunta (1), la mayora de las organizaciones no pueden contestar las preguntas arriba mencionadas con exactitud. El viejo lema no se puede administrar lo que no se puede medir es cierto; si una empresa no sabe cules de sus activos son ineficientes, es imposible actuar para mejorar el consumo.

Cambiar las medidas y medir los cambios

Algunas empresas estn comenzando a tomar medidas para disminuir el consumo energtico, pero las acciones estn limitadas a lo que pueden lograr. Normalmente, las empresas tienden a mirar la factura y establecer metas para disminuir el valor total. Algunas pueden combinar este nmero con los costos de la cadena de suministro como almacenamiento, transporte para lograr otros costos sobre los cuales trabajar.

Sin embargo, aunque esto parezca un lugar razonable por donde comenzar, ese nmero simplemente representa una medida del proceso.

Todo objetivo para disminuir el desperdicio energtico solo puede lograrse midiendo el uso, y se debe considerar como se lo est con-sumiendo. Esta baja de costos no incluye el patrn de consumo detallado de los activos individuales de una planta que pueden identifi-car donde y como ocurre el consumo y el desperdicio. Sin este detalle no hay manera de saber cmo se consume la energa, y por lo tanto que puede eliminarse sin impactar el funcionamiento diario de las operaciones.


El nivel de informacin de los sistemas de gestin de activos puede facilitar la accin requerida para remover los procesos ineficien-tes, partes y mquinas que estn desproporcio-nadamente necesitadas de energa y el ciclo de vida del activo puede prolongarse por medio de la evaluacin de los costos de fun-cionamiento con los niveles de eficiencia.

Verde y Eficiente

A medida que aumenta la cantidad de presio-nes que enfrentan las empresas de manufac-tura, se debe aprovechar cualquier posibilidad de recortar costos, especialmente cuando ocurren gastos caros de energa.

ISSN 1887-018X

Marzo, 2010Iniciativas para el control del consumo energticoPor Jose Cavoret, Diretor Regional, Infor Cono Sur

Por Jose Cavoret, Director Regional, Infor Cono Sur

Cavoret, con ms de quince aos de experiencia en el mercado de IT, previamente ocup funciones gerenciales en Indecs, Grupo Prominente y Computer Associates.

Cavoret es Profesor de Tecnologas de la Informacin en varias universidades de la Argentina. Se gradu en la Univer-sidad Argentina John F. Kennedy, como Licenciado en Sistemas.

Ms informacin sobre tecnologa EAM: http://latinamerica.infor.com/soluciones/eam/

Un aumento en las facturas de energa, parece inevitable, y mientras parte de los costos es fijo, una gran parte no lo es. El software para la gestin de activos, junto con los medidores pueden disminuir el consumo energtico por un promedio de 30%, lo que para una planta tpica en funcionamiento con una gran cantidad de mquinas, unidades de aire acondicionado y transporte en el caso de operaciones de la cadena de suministro significa enormes ahor-ros anuales.

Por otro lado, las medidas y objetivos a largo plazo son fundamentales para disminuir las emisiones de carbono. Sin embargo, en una economa que todava resulta dura para la ma-yora de las empresas de manufactura, los ahorros relacionados con la disminucin del consumo energtico, son cada vez ms necesa-rios y fundamentales para lograr ser verdes y eficientes.

Ms informacin en gestin de activos: http://latinamerica.infor.com/soluciones/eam/


A1Benecios de la Gestin de Activos

The Benets of Asset Management

A2Polticas de la Gestin de Activos

Introduction to Asset Management Policy

B1Sistema de Gestin de ActivosThe Asset Management System

B5Implementacin de Planes de Gestin de Activos

Implementing Asset Management Plans

PMM otorga 4 certicados como Endorsed Trainer recono-cidos por el Institute of Asset Management y 2 certica-ciones internacionales:

Certicado otorgado por la Universidad Politcnica de Valencia

Certicado otorgado por PMM Institute for Learning

Informacin y Matrcula:[email protected] [email protected]/diplomado/562-7107624 (Franz Daz).

Coste: $2.450.000

Inicio: 21/09/2011Lugar: Santiago de ChileDuracin: 120 Horas (80 presenciales/40 a distancia)

Diplomado InternacionalGESTIN INTEGRAL DE ACTIVOS,

BASADO EN LA PAS 55 Matricula incluye:

- PAS 55 (Parte I y II)- Libro de Gestin Integral de Activos Fsicos. Luis Amendola- Una licencia de Software de Mapas Mentales- PMM USB con revistas, artculos, informacin relacionada...- Apuntes formato digital y resumen en papel - Cafs y comidas durante las sesiones presenciales


EVALUACIN DEL NIVEL DE MADUREZ EN LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS DE

EFICIENCIA ENERGTICA EN LA INDUSTRIA IBEROAMERICANA


Evaluacin del nivel de madurezAmendola. L., Depool. T. , Artacho. M. A.

Resumen

El objetivo del trabajo es identificar la situacin de la gestin de la eficiencia energtica en las reas de proyectos en la industria, con la finali-dad de mejorarla y hacer que el sistema productivo sea lo ms eficiente posible y ver la predisposicin de inversin.

El consumo energtico es uno de los impactos ambientales ms graves que causa un complejo industrial, y representa una de las oportuni-dades de mejora de ahorro. Por eso, uno de los objetivos claves es aplicar estrategias del pro-ject management en la gestin de eficiencia energtica; consiste en lograr esta eficiencia en todos los activos industriales de la empresa.

Para esto la industria requiere, medir el nivel de madurez en los proyectos y tomar acciones en los activos industriales, no slo por la incidencia que tienen los sistemas, equipos y componentes en sus actividades productivas y de servicios, sino tambin, por la necesidad de fortalecer la capacidad de evaluar, interpretar, desarrollar y aplicar tcnicas y estrategias en las distintas fases de la gestin de proyectos.

Palabras claves: eficiencia; proyectos; madurez; gestin; estrategias

1. Introduccin

El consumo energtico es uno de los impactos ambientales ms graves que causa un complejo industrial, y representa una de las oportuni-dades de mejora que al optimizarla puede representar desde un 10% a un 40% de ahorro en la factura por concepto de energa.

Por eso, uno de los objetivos claves de la Gestin de Eficiencia Energtica en el Manten-imiento de Activos, consiste en lograr esta eficiencia en todos los activos (Sistemas, Equi-pos y Componentes) de los procesos indus-triales. La reduccin de las necesidades energ-ticas se traduce en menor coste de facturacin lo que a su vez ayuda a disminuir la produccin de residuos. De este modo, el impacto ambien-tal causado por el C02 y otras emisiones procedentes de la generacin energtica de las plantas industriales sera menor.

Para esta gestin la industria requiere, en forma creciente, profesionales con amplios conocimientos en la Gestin de Eficiencia Energtica en el Mantenimiento de Activos, no slo por la incidencia que tienen los sistemas, equipos y componentes en sus actividades productivas y de servicios, sino tambin, por la necesidad de fortalecer la capacidad de evaluar, interpretar, desarrollar y aplicar tcnicas y estrategias en las distintas fases de la gestin del mantenimiento que lleven al mejor aprove-chamiento del recurso energtico.

2. Marco Terico

Los costes de la energa continan incremen-tndose en todo el mundo. Bajo las condicio-nes actuales es ms importante mejorar la eficiencia a travs de estrategias de proyectos y de confiabilidad integral de activos.

2.1 Eficiencia Energtica

La Eficiencia Energtica se puede definir como las acciones que se planifican para lograr que los equipos alcancen el mayor rendimiento con el menor consumo de energa, asegurando el abastecimiento y fomentando un comporta-miento sostenible en su uso y por tanto la proteccin del medio ambiente.

Lo ms interesante de la eficiencia energtica es que, adems de existir un gran potencial de reduccin de emisiones a travs de este tipo de iniciativas, muchas son rentables, ya que el flujo de ahorros derivados del menor con-sumo energtico es superior a los costes de las inversiones.

La Comisin Europea ya sealaba en su Libro Verde sobre eficiencia energtica que se poda ahorrar un 20% del consumo energtico de toda la Unin Europea de forma rentable. Slo por constituirse como una accin vital para la lucha contra el cambio climtico de forma rentable merecera la pena dedicar el mximo esfuerzo a mejorar la eficiencia energtica de nuestra sociedad, pero es que, adems, el ser ms eficiente se constituye como una fuente de generacin de riqueza y empleo.

Esto implica que la organizacin deber tener madurez suficiente para tener un nuevo enfoque que le permita minimizar los impactos socioeconmicos negativos, identificar y aprovechar las nuevas oportunidades que se generan y satisfacer las crecientes exigencias que imponen las normas que se estn esta-bleciendo a nivel mundial. Webster's define la madurez como el estado de haber alcanzado el mximo desarrollo (Webster's, 2010). Apli-cando este concepto a una organizacin, se puede entender como el estado donde la orga-nizacin est en perfectas condiciones para conseguir sus objetivos. La madurez en la gestin de proyectos de eficiencia ener-gtica, implicara que la organizacin se encuentra perfectamente acondicionada para gestionar en las totalidades sus proyectos para la gestin de activos.

El compromiso con la Gestin en proyectos de eficiencia energtica es el uso eficiente de la energa, que es clave para la sostenibilidad y la reduccin de los costes de la industria, en especial en el contexto mundial actual en el que se habla de cambios en los modelos econmicos y el afianzamiento de nuevos mer-cados emergentes. Es aqu donde este con-cepto de madurez representa un importante factor de competitividad y sostenibilidad.


Los beneficios de la implementacin de proyectos de eficiencia energtica han llevado a lograr ahorros del 30%, este porcentaje puede alcanzarse al implementar las siguientes acciones (Fuente: Jornada de Eficiencia Energ-tica en la Industria Barcelona Espaa, 2009):

10 a 15% al utilizar los equipos de forma eficiente.

5 a 15 % mejorando el uso de equipos (solo cuando se necesitan).

2 a 8% mejorando la gestin del mante-nimiento.

Una de las ventajas actuales de implementar estas acciones de mejora, es que a da de hoy es una opcin, pero a futuro ser una obli-gacin, por lo que la industria debe estar preparada para asumir esta tendencia y es mucho mejor hacerla de una forma paulatina y racional step by step bajo un plan estrat-gico.

El proceso de anlisis para el camino hacia la eficiencia energtica lleva implcito:

Conocimiento de los consumos reales de energa.

Relacionar esos consumos con el coste especfico del producto o servicio.

Benchmarking (interno o externo) compa-rando esos valores con los tericos y con otras empresas (considerar los periodos esta-cionales).

Identificar problemas repetitivos incluyendo la documentacin de sus causas.

Establecer qu consumos pueden reducirse y cmo.

Anlisis de la viabilidad del proyecto y anlisis ROI, ROA, TIR, VAN.

ISSN 1887-018X



El McKinsey Global Institute (MGI), en su informe "Capturing European Energy Produc-tivity Opportunity" de septiembre de 2008, identifica siete reas con importantes opor-tunidades de negocio asociadas a la mejora de la eficiencia energtica:

1. Elementos constructivos.

2. Aparatos elctricos.

3. Transporte.

4. Gestin de demanda.

5. Soluciones energticas particularizadas por tipo de cliente.

6. Servicios energticos.

7. Financiacin de inversiones.

Junto a estas oportunidades de negocio, tam-bin la eficiencia energtica se presenta como un elemento de competitividad para las empresas existentes, y ms en un contexto de crecientes precios energticos. En nuestro caso nos referiremos a la madurez de las orga-nizaciones en la gestin de proyectos de eficiencia energtica.

El Primer paso hacia la carrera de la eficiencia energtica (Diagnstico)

El primer paso en la carrera hacia la eficiencia energtica es el diagnstico energtico. En ste, es necesario tomar en consideracin el vnculo que existe entre el consumo de com-bustible, el consumo de energa, el sistema de operacin, el modo de trabajo de los opera-dores, la gestin del mantenimiento, las carac-tersticas propias de los activos y la adquisicin de una u otra tecnologa.

A travs del anlisis de estos factores es posible detectar las oportunidades de mejora que pueden existir en el funcionamiento de la empresa y proponer las acciones correctivas ms adecuadas.

Algunas medidas concretas que pueden surgir son: optimizacin del mantenimiento, revisin de las polticas de la empresa para una mejor organizacin de sus procesos, formacin de los operarios, vigilancia y control del consumo de energa, seleccin tcnica de los equipos considerando el factor energtico y el anlisis del coste de ciclo de vida (LCC CCV) para alimentar las estrategias de mantenimiento o reemplazo.

Estos aspectos permitirn detectar despilfa-rros en la empresa y proponer soluciones concretas que permitan la sostenibilidad de la misma en el mercado, a travs de acciones especficas.

Para alcanzar el camino hacia el logro de los ahorros energticos hay que dar respuesta a la preguntaDnde se est desperdiciando? y Cunto se est desperdiciando?

Para ello se debe contar con un sistema de alerta que se encuentre integrado a los planes de produccin y mantenimiento, partiendo de modelos que indiquen el comportamiento terico de los activos y el estudio de bench-marking con respecto al consumo en otras empresas del sector.

Con el anlisis de estos facto-res es posible detectar oportuni-

dades de mejora...




ISSN 1887-018X



2.2 Madurez en el Project Management y Asset Ma-nagement

Desde un enfoque del proyecto, (Skulmoski 2001), expone su idea de la madurez en el proyecto a nivel organizacional en funcin de cun receptivo sea la organizacin hacia la gestin de proyectos.

Esta visin de la madurez est enfocada funda-mentalmente en la accin. Para Skulmoski, competencia y madurez, son dos trminos ntimamente relacionados y orientados hacia la consecucin del xito. La Competencia se con-sidera compuesta por una combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes.

Andersen & Jessen, 2003, basan su definicin de madurez en ambos conceptos. As, consi-deran que la madurez dentro de la orga-nizacin de una compaa puede ser perfecta-mente expresada como suma de accin (habilidad para actuar y decidir), actitud (deseo de acometer cierta accin) y conocimiento (comprensin del impacto del deseo y la accin).

El propsito de un assessment, es determinar si el camino marcado est correctamente definido y si se est siguiendo. Este debe medir la efectividad de las prcticas normales de la gestin de activos y revelar si son necesarias mejoras, es decir un diagnstico. A partir de ah, los planes de accin deben ser afinados no solo en cuanto a las estrategia de gestin de activos, sino tambin en la manera en que las actividades de mantenimiento y la tecnologa son aplicadas. Cualquier cambio no debe ser aplicado slo por el gusto de la direccin, sino que se deben traducir en ventajas econmicas y valor aadido para la empresa

Metodologa de Diagnstico de la PAS 55.

La metodologa contiene una serie de cuestio-nes para explorar el nivel de madurez en la gestin integral de los activos de las orga-nizaciones, a travs de los elementos de la PAS 55:2008.

Los niveles de madurez estn alineados con los principios del manual internacional de gestin de infraestructuras IIMM(International Infrastructure Management Manual).

El resultado del assessment es mejorado por un mtodo de comunicacin positivo y el invo-lucramiento de todos los focos de opinin durante el diagnstico. El clima de apertura resultante permite a las organizaciones reali-zar los cambios positivamente y mejorar la motivacin como equipo.

Un Assessment bien conducido es el nico mtodo disponible para una asesora proac-tiva, diseados apropiadamente y seguidos por todos los involucrados.



Cada pregunta y respuesta establecen compromisos en:

Cinco posibles respuestas asociadas con cada nivel de madurez.

Guas especficas sobre el por qu la pregunta se plantea, quien tiene la capacidad de responder a las preguntas, y evidencias que puedan ser revisadas para asistir al diagnstico del nivel de madurez.

Nivel de Madurez 0

Los elementos requeridos por la PAS 55 no estn

presentes. La organizacin est

en proceso de desarrollo y

entendimiento de la PAS 55.

Nivel de Madurez 1

La organizacin tiene un

conocimiento bsico de los

requerimientos de la PAS 55. Est en

proceso de decisin de los elementos de la PAS 55 que sern aplicados y los que

se han comenzado a aplicar.

Nivel de Madurez 2

La organizacin tiene un buen

conocimiento de la PAS 55. Ha

decidido cmo aplicar los

elementos de la PAS 55 y trabaja

en la implemen-tacin de los

mismos.

Nivel de Madurez 3

Todos los elemen-tos de la PAS 55 se

encuentran aplicados e

integrados. Slo existen pequeas inconsistencias.

Nivel de Madurez 4

Utilizan procedimientos y aplicaciones por

encima de los requerimientos de

la PAS 55. Se incentiva el

desarrollo de las limitaciones de la

Gestin Integral de Activos con nuevas ideas y conceptos.

Figura 1: niveles de madurez segn la PAS 55: 2008.

Figura 2: Niveles de Madurez Alineados al International Infrastructure Management Manual.

3. Metodologa

Basada en los 5 aspectos claves definidos para la sustentabilidad de los proyectos de eficiencia energtica en la industria, basados en las buenas prcticas de Project Management con referencia a la gua del PMBok (Project Management Book of Knowledge del Project Management Insti-tute), los modelos de madurez usados en el Project Management (Kerzner, 2001), el estudio de las funciones y buenas prcticas de la gestin de activos fsicos (PAS55) se desarrollado un instrumento que integra estos aspectos esencia-les.

Aplicando este enfoque se ha realizado un estu-dio en el que han participado 62 profesionales con entre 05 a 15 aos de experiencia con nivel de formacin universitaria y postgrado, ocu-pando cargos de supervisin y gerencia en las organizaciones de mantenimiento y confiabili-dad en la industria de proceso en Iberoamrica. El instrumento empleado ha sido el de un cues-tionario con 25 preguntas (ver tabla 1) asociadas como prcticas a las 5 reas claves. Se valorara cada respuesta como nivel Bajo (1 puntos), Medio (2 puntos) o Alto (3 puntos), se empleara la herramienta estadstica SPSS v.16 (para el tratamiento de los datos).


ISSN 1887-018X





En el rea Gestin de Proyectos el objetivo era identificar si la organizacin desarrollaba sus proyectos bajo las buenas prcticas del Project Management, ello implica la aplicacin de la norma o gua internacional (PMBok Project Management Institute) y la aplicacin de una herramienta informtica para la gestin de sus proyectos.

En cuanto al rea de Gestin de Activos Fsi-cos se evaluaran aspectos relacionados con la orientacin de los procesos de la gestin de activos en cuanto al anlisis, diagnstico y super-visin del consumo de energa relacionados con los sistemas, equipos y componentes; as como indagar si los operarios de mantenimiento tienen habilidades asociadas a las acciones de ahorro energtico.

En cuanto al rea de Inversiones en Nuevos Proyectos se evala si el factor de consumo energtico se considera como elemento princi-pal ante la compra de nuevo equipamiento y si la organizacin estima y evala formalmente proyectos de eficiencia energtica as como el aspecto relacionado a la financiacin.

En cuanto al aspecto de la Tecnologa de la Informacin se evalan aspectos relacionados con el nivel de preparacin con el que la industria cuenta a nivel de infraestructura TI para la evaluacin del consumo y rendimiento de las instalaciones con enfoque de eficiencia energ-tica, as como la intencin de invertir en estos aspectos.

En cuanto al rea de Formacin (RRHH) se ha evaluado si la formacin del personal est asociada al desarrollo de habilidades relativas a las acciones de eficiencia energtica y medir la percepcin de si la estructura actual de la orga-nizacin del personal de mantenimiento es la ms adecuada para cumplir las labores de ahorro energtico.

4. Resultado y discusin

Una vez analizados los datos, se ha identificado a travs de la moda (valor ms frecuente ver tabla 2) de todos los valores estudiados (Bajo, Medio y Alto) indica que la muestra encuestada con-sidera que las 25 prcticas estudiadas se encuen-tran entre niveles Medio y Bajo.

Lo que puede indicar que las organizaciones no tengan un enfoque orientado a proyecto ni a la eficiencia energtica. En este sentido las prcti-cas que han obtenido un nivel Bajo conside-rando la moda, han sido las prcticas 1.1 y 1.2 asociadas a la aplicacin de buenas prcticas de proyectos y el desarrollo de una EDT (ver tabla 1), la prctica 1.6 que indica que no existe un departamento especializado o suficiente personal para el anlisis, diagnstico y super-visin del consumo de energa en los activos ello contrasta con que la prctica 1.22 haya sido puntuada como baja ya que la misma se encuen-tra relacionada con la formacin del personal de la empresa en aspectos relacionados con la eficiencia energtica.

Sin embargo otorgan un nivel medio al aspecto 1.23 y 1.24 asociados a que la empresa fomenta la formacin en el campo de la eficiencia a medio y largo plazo, y que adems consideran que los empleados se encuentra motivados para adoptar medidas de eficiencia energtica. Por otro lado aunque los resultados indican que los empleados no son lo suficiente formados con respecto a la eficiencia energtica, se consideran con un nivel medio que el personal se encuentra cualificado para mejorar la eficiencia de las insta-laciones en proyectos y mantenimiento.

Un aspecto importante a considerar es que el rea que ha sido puntuada con el nivel Bajo (considerando la moda) ha sido el rea de Tecnologa de la Informacin (TI) prcticas 1.16,

1. GESTIN DE PROYECTOS 4. TECNOLOGA DE LA INFORMACIN (TI)

1.1.La Organizacin o Equipo de Direccin de Proyectos se rige por alguna gua de normas o "Buenas Prcticas" del Project Management?

1.16.Tienen las instalaciones de la empresa equipos de anlisis de redes conectados para conocer el consumo y rendimiento en las instalaciones?

1.2.Desarrollan el alcance del proyecto a travs de EDT "Estructura de descomposicin del trabajo"?

1.17.Tienen los sistemas de tomas de datos de la instalacin visin instantnea de lo que est ocurriendo en las instalaciones para poder efectuar una pronta deteccin del problema y una inmediata actuacin?

1.3.Utilizan programas informticos para la planificacin, programacin, ejecucin y cierre de los proyectos?

1.18.Se tiene pensado invertir/mejorar en equipos de monitorizacin de las instalaciones para conocer el grado de ineficiencia energtica de las instalaciones?

1.4.Se define claramente el trabajo que debe ser realizado en el proyecto?

1.19.Se lleva un seguimiento de las medidas adoptadas y el efecto que han producido a las instalaciones, en cuanto a eficiencia energtica se refiere?

1.5.Cree que se comparan los costes reales capturados con los costes presupuestados para saber cmo est marchando el proyecto?

1.20.Tiene pensada la empresa invertir en la Implementacin de un Software para la gestin de Indicadores de la Empresa?

2GESTIN INTEGRAL DE ACTIVOS FSICOS (ASSET MANAGEMENT)

5. FORMACIN (RRHH)

1.6.

Existe un departamento especializado de la empresa o suficiente personal, en realizar las labores de anlisis, diagnstico y supervisin del consumo de energa en los activos (Sistemas, Equipos y Componentes)?

1.21.Considera que el personal de la empresa est lo suficientemente cualificado para mejorar la eficiencia de las instalaciones en proyectos y mantenimiento?

1.7.Existe una correlacin entre el consumo de energa y el nivel de produccin?

1.22.Recibe el personal de la empresa cursos de formacin relacionados con la eficiencia energtica?

1.8.Tiene conocimiento sobre el potencial ahorro en cuanto a medidas de eficiencia energtica en los sistemas, equipos y componentes?

1.23.Tiene pensada la empresa en fomentar la formacin en este campo a medio y largo plazo?

1.9. El mantenimiento que se realiza en la empresa es planificado? 1.24.Los empleados estn correctamente motivados para adoptar medidas de ahorro energtico?

1.10.Tienen los operarios de mantenimiento de la empresa las habilidades requeridas para ejecutar los trabajos sobre ahorro energtico?

1.25.Cree que la estructura actual de la organizacin del personal de la empresa es la correcta para cumplir con las labores de ahorro energtico?

3. INVERSIONES EN NUEVOS PROYECTOS

1.11.Se considera el consumo energtico como uno de los elementos principales en las compras de nuevo equipamiento?

1.12.Se van a efectuar inversiones de nuevo equipamiento para la mejora energtica de las instalaciones en los prximos 2 aos?

1.13.Tiene dificultad para invertir en este tipo de mejoras en cuanto a financiacin?

1.14.Considera que los actuales fondos disponibles deben ser empleados para realizar otras inversiones, en vez de en mejoras de eficiencia energtica?

1.15.Se ha considerado una lista de inversiones de ahorro de energa, clasificadas de acuerdo a una lista de prioridades, con clculos detallados de costes y retorno de la inversin?

Tabla 1: Listado de preguntas por rea de estudio (PMM Institute for Learning)


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1.17, 1.19 y 1.20 (ver tabla 1) lo que puede indicar que actualmente en este estudio que la industria no cuenta con la infraestructura ade-cuada para conocer el consumo y rendimiento en las instalaciones, as como medios para efec-tuar una pronta deteccin del problema y una rpida actuacin, en contraste con esto no es llevado un seguimiento de las medidas adopta-das y el efecto que han producido en las instala-ciones en cuanto a lo que se refiere a eficiencia energtica. Un aspecto a resaltar es que los encuestados perciben que la empresa no tiene pensado en invertir en la implementacin de un software para la gestin de indicadores (prctica 1.20).

En cuanto a la intencin por parte de la empresa de invertir en nuevos proyectos ha sido pun-tuado con un nivel Medio (prcticas 1.11, 1.12, 1.13, 1.14 y 1.15) lo cual puede indicar por una parte que la industria empieza a considerar el criterio de consumo energtico para las com-pras de nuevo equipos, se percibe que la industria est interesada en efectuar inversiones en los prximos 2 aos en temas de mejora energtica y que estos son evaluados con enfoque de retorno de la inversin; por otro lado puede decirse que este nivel Medio se atribuya a que la industria an no da prioridad al tema de eficiencia energtica como para desa-rrollar un programa estratgica de inversin que involucre actualizacin de las infraestructura TI, enfoque de la organizacin de mantenimiento y confiabilidad en el aspecto eficiencia energtica y en el desarrollo de habilidades del personal que debe est involucrado en estos aspectos.

Una vez sumado los valores obtenidos de cada encuesta considerando los valores Bajo = 1 puntos, Medio = 3 puntos y Alto = 3 se han obtenido los resultados mostrados en la tabla 2 reporte de SPSS.

Donde se puede apreciar que el nmero menor obtenido es de 31 puntos siendo la menor pun-tuacin que se puede obtener de 25 puntos, la mayor puntuacin obtenida ha sido 72 puntos siendo la mayor puntuacin posible de 75 puntos. El histograma muestra que la media es de 48 puntos y se puede apreciar que los casos evaluados tienden a ir a un nivel bajo.

En base a estos resultado se puede decir que existe aspectos que mejorar a fin de que la industria aumente su nivel de madurez o bien preparacin para el desarrollo sustentable de proyectos de eficiencia energtica. Bajo este contexto un primer paso para el inicio de la mejora sera el fortalecimiento de los aspectos que se han detectado con un valor 1 es decir nivel bajo comentados anteriormente.

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

N Valid 62 62 62 62 62

Missing 0 0 0 0 0

Mode 1 1 2 2 2

1.6 1.7 1.8 1.9 1.10

N Valid 62 62 62 62 62

Missing 0 0 0 0 0

Mode 1 2 2 2 2

1.11 1.12 1.13 1.14 1.15

N Valid 62 62 62 62 62Missing 0 0 0 0 0

Mode 2 2 2 2 2

1.16 1.17 1.18 1.19 1.20

N Valid 62 61 62 62 62Missing 0 1 0 0 0

Mode 1 1 2 1 1

1.21 1.22 1.23 1.24 1.25

N Valid 62 62 62 62 62Missing 0 0 0 0 0

Mode 2 1 2 2 2

N Prcticas

N Prcticas

N Prcticas

N Prcticas

N Prcticas

rea 4 Prcticas Tecnologa de la Informacin (TI)

rea 5 Prcticas Formacin (RRHH)

StatisticsPrcticas Gestin de Proyectos

Prcticas Gestin de Activos Fsicos (Asset Management)

Prcticas Inversiones en Nuevos Proyectos

rea 1

rea 2

rea 3

Tabla 2: Reporte SPSS tomando como dato la moda

Frequency Percent Valid percent Cumulative

percent Valid 31,00 3 4,8 4,8 4,8

32,00 1 1,6 1,6 6,5 34,00 1 1,6 1,6 8,1 35,00 2 3,2 3,2 11,3 36,00 1 1,6 1,6 12,9 37,00 2 3,2 3,2 16,1 38,00 1 1,6 1,6 17,7 39,00 5 8,1 8,1 25,8 40,00 1 1,6 1,6 27,4 41,00 1 1,6 1,6 29,0 42,00 3 4,8 4,8 33,9 43,00 4 6,5 6,5 40,3 44,00 1 1,6 1,6 41,9 45,00 5 8,1 8,1 50,0 46,00 2 3,2 3,2 53,2 47,00 2 3,2 3,2 56,5 49,00 2 3,2 3,2 59,7 51,00 1 1,6 1,6 61,3 52,00 2 3,2 3,2 64,5 53,00 2 3,2 3,2 67,7 54,00 1 1,6 1,6 69,4 55,00 2 3,2 3,2 72,6 56,00 2 3,2 3,2 75,8 57,00 3 4,8 4,8 80,6 60,00 2 3,2 3,2 83,9 63,00 1 1,6 1,6 85,5 64,00 1 1,6 1,6 87,1 66,00 2 3,2 3,2 90,3 67,00 1 1,6 1,6 91,9 68,00 2 3,2 3,2 95,2 71,00 2 3,2 3,2 98,4 72,00 1 1,6 1,6 100,00 Total 62 100,00 100,00

Puntuacion_Total

N Valid 62Missing 0Mean 48,52Median 45,5Mode 39

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

StatisticsStatistics

Figura 3: Reporte SPSS e histograma con la puntuacin total obtenida en los 62 casos evaluados

Puntuacin_ Total

Histogram

Freq

uenc

y

Puntuation_Total

Mean=48,52Std. Dev=11,62N=62

5. Conclusin

Se requiere alinear la estrategia de la industria hacia un verdadero programa de eficiencia energtica asociado a aspectos de formacin, inversin, definicin de roles y responsabilidades de los operarios de mantenimiento y confiabilidad asociado a la gestin de la eficiencia energtica.

Existe una amplia oportunidad de mejora asociada al fortalecimiento de los aspectos de la tecnologa de la informacin asociado al conocimiento del consumo y rendimiento de las instalaciones.

El modelo propuesta inicia por el diagnstico de la organizacin y anlisis del modelo de consumo de la organizacin considerando el esquema y dinmica de produccin

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6. ReferenciasAmendola. L, (2011). Ahorro energtico como accin de sostenibilidad y factor de competitividad. Revista Mundo Elctrico, n 82, Enero, Marzo, ISSN 1692 7052, Colombia.

Amendola. L, (2010). Estrategia de Gestin y Confiabilidad de Activos Ahorro Energtico como Accin de Sostenibilidad y Factor de Competitivi-dad. Mantenimiento, Ingeniera Industrial y de Edifi-cios, n 238, Octubre, ISSN: 0214-4344, Espaa.

Amendola. L, (2010). Fiabilidad del dato en gestin de mantenimiento activo energas renovables, Inge-niera y Gestin de Mantenimiento, n 69, Junio, Julio, Agosto. Espaa.

Department of Energy (1998). United States Industrial Motor Systems Market Opportunities Assessment. Washington, D.C.: U.S. Department of Energy, Office of Energy Efficiency and Renewable Energy.

Kerzner, H (2001) Strategic planning for project management using a project management maturity model, Editorial John Willey & Sons, ISBN: 9780471400394

MGI (2008) Capturing European Energy Productiv-ity Opportunity, vol. September

Monterde, R., Lozano, F., Gmez, T (2008). Responsabilidad social corporativa y gestin de activos. Global Asset Management 2008, Ediciones PMM. ISBN:978-84-935668-3-8, Espaa

PMI Project Management Institute (2007) Project Manager Competency Development Framework Second Edition, pp.2-5

PAS 55-1:2008 (2008) Gestin de Activos Asset Management Parte 1: Especificaciones para la Gestin Optimizada de Activos Fsicos. The Insti-tute of Asset Management.

PAS 55-2:2008 (2008) Gestin de Activos Asset Management Parte 2: Directrices para la Aplicacin de la PAS 55-1. The Institute of Asset Management.

TIBAIRE DEPOOLIng. MSc. Ph.D

Socia fundadora Director de la firma. Se especializa en la planificacin estratgica de empresas, Executive Consulting Asset & Project Management. PMM Institute for Learning; Espaa, Directora de proyectos industriales en el sector de Energa Renovable (Elica), Manufactura, Petrleo, Gas y Petroqumica y Cogeneracin. Implementacin de Project Management Office, desarrollo de formacin para empresas en Iberoamrica, Europa, USA y Australia. Con doce (12) aos de experiencia en el sector. Doctorando por la Universidad Politcnica de Valencia, Espaa en Diseo y Fabricacin de Proyectos de Ingeniera, Mster en Project Management por la Universidad de Valencia, Espaa. Participacin en congresos como expositor de trabajos tcnicos.e-mail: [email protected]

Dr. Luis AmendolaEngineering Management, Ph.D.

Titulado en Estados Unidos y Europa, Consultor Industrial e Investigador del PMM Institute for Learning y la Universidad Politcnica de Valencia Espaa, IPMA B - Certified Senior Project Manager International Project Management Associa-tion. Cuenta con una dilatada experiencia en la industria del petrleo, gas, petroqumica, minera, energa renovable (Elica) y empresas de manufacturas. Colaborador de revistas tcnicas, publicacin de libros de Project Manage-ment y Mantenimiento. Participacin en congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos tcnicos en eventos locales e internacionales en empresas y universi-dades. Publicacin de Libros y Revistas, Miembro de equipo de editorial de publicaciones en Europa, Iberoamrica, U.S.A, Australia, Asia y frica. e-mail: [email protected]; [email protected]

MIGUEL NGEL ARTACHO, Ph.D, Asesor de I+D+i

Graduado por la Universidad Politcnica de Valencia (UPV) en 1998 con un Master en Ciencias en Ingeniera Industrial. En 2006 obtuvo un doctorado en Desarrollo de Producto de la UPV. Es profesor de Ingeniera de Diseo y Project Management de la UPV y trabaja como asistente de investig-acin en PMM Institute for Learning. La investigacin de Artacho incluye confiabilidad, Asset Management y estrate-gia de negocio, y ha escrito ms de 50 publicaciones naciona-les e internacionales en revistas especializadase-mail: [email protected]

PMM como IAM Endorsed Trainer dict un cursos de tres das de duracin acreditado por el Institute of Asset Management sobre Gestin de Activos basado en PAS55.

Participaron 20 profesionales de PETROBRAS Colombia con cargos de Supervisores, Ingenieros y Gerentes de diversas reas de Mantenimiento (Downstream, Espinal, Guando, Santiago, Yaguar y Ro Ceibas), Produccin, Intervencin de Pozos, Materiales, Proyectos, Ingeniera y Construcciones, Procesos de Gestin Empresarial.

Al inicio del programa de formacin contamos con la presencia de: D. Clovis Francisco Santos (Gerente de Exploracin y Produccin)n y D. Nilo Azevedo Duarte (Gerente de Produccin). Quienes conocieron los beneficios de la Gestin de Activos a travs de la PAS55 y apoyaron la iniciativa del grupo de ingenieros que particip en la forma-cin.

PMM Institute for Learning

Luis Amendola, Ph.D y Tibaire Depool, Ing, Msc, Ph.D

Con el grupo de participantes de PETROBRAS Colombia que participo en el curso PAS55 Gestin de Activos dictado in company por PMM.Bogot-Colombia

Si su empresa requiere iniciar un proceso de mejora de su gestin de activos o conocer los beneficios de la PAS55 consltenos: [email protected] / [email protected]

PMM Institute for Learning dicta formacin in-company de Gestin de Activos Asset Management PAS55

a PETROBRAS Colombia.


22, 23 y 24 de AgostoHotel Embassy Bogot


MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL


Mantenimiento Clase MundialIng. Ind. Santiago Sotuyo Blanco, CMRP

1. Introduccin

Hoy en da, a las puertas del siglo 21, las orga-nizaciones se enfrentan a crecientes desafos.

Los Clientes buscan calidad, precio y servicio.

Los Inversores buscan mayor rendimiento y mxima seguridad para su inversin.

El Personal persigue mejores condiciones de trabajo.

La Sociedad exige atencin a temas de medio ambiente y a normas de convivencia.

El Estado recauda sus impuestos inexorable-mente.

La Competencia ya no es local, es global.

Cmo satisfacer simultneamente mltiples expectativas crecientes?

Obviamente las estrategias empresariales para contestar esta pregunta no se limitan a un solo campo sino que requieren una accin multidis-ciplinaria.

En esa multidisciplinariedad aparece como factor importante el Mantenimiento, ya que las consecuencias de la ausencia del mismo son cada da ms importantes y afectan tanto a Clientes, Inversores, Personal, Sociedad, Estado, como a la propia Competitividad de la empresa.

Por lo tanto los antiguos enfoques que coloca-ban al mantenimiento como un mal necesa-rio de la produccin ya han quedado perimi-dos por la fuerza de los hechos, ms bien por las Consecuencias de esos hechos tan particu-lares que son las fallas.

Se requiere entonces de un nuevo encare, una nueva Visin Estratgica que d al manten-imiento las herramientas para afrontar con xito los desafos del prximo siglo.

Esta nueva visin estratgica deber ser de escala mundial ya que la competitividad es global y ya no alcanza con ver que est haci-endo mi vecino de enfrente, se necesita saber que est haciendo el mejor del mundo en el mercado en que me toca competir, y as establ-ecer entonces los parmetros del Benchmark-ing a seguir.

Es por esto que lo hemos llamado Manten-imiento Clase Mundial pues no hay otra clase posible a la que asistir si queremos ser los mejores.

2. Evolucin histrica

El mundo del mantenimiento ha cambiado con-siderablemente en los ltimos aos, para tener una mejor perspectiva de dichos cambios anali-zaremos la historia del mantenimiento encuadrada en tres generaciones.

La Primera Generacin cubre el perodo hasta el final de la segunda guerra mundial, en sta poca las industrias tenan pocas mquinas, eran muy simples, fciles de reparar y normal-mente muy sobredimensionadas. Los volmenes de produccin eran bajos, por lo que los tiempos de parada no eran impor-tantes, y la prevencin tampoco lo era. Por lo tanto la estrategia bsica del mantenimiento era la de trabajar a la rotura.

Tambin dichos cambios han generado una mayor incidencia de los equipamientos en la calidad de productos y servicios, as como en aspectos de seguridad y medio ambiente, temas en los cuales hoy hay mayor conciencia y por lo cual las reglamentaciones y normativas son ms exigentes, llegando a afectar la super-vivencia de las organizaciones que no las cum-plan.

A mayor complejidad de las maquinarias y mayor nuestra dependencia de ellas, tambin sus costos de compra y operativos son may-ores, esto implica que para recuperar la inver-sin sea necesario maximizar los ciclos de vida de los equipamientos funcionando eficiente-mente.

Entre los costos operativos se destaca el propio costo de mantenimiento el cual ha aumentado significativamente, convirtindose en el segundo a veces en el primero de ello, transformando al mantenimiento en una de las prioridades en lo que a control de costos se refiere.

La Segunda Generacin trajo consigo los cam-bios aparecidos con la guerra, la industria incorpor maquinaria ms compleja y con mayor volumen de produccin, esto provoc una mayor preocupacin por las fallas y las paradas, lo que trajo consigo el concepto del mantenimiento preventivo, o sea las revisiones a intervalos fijos. Tambin en ste perodo los costos comenzaron a aumentar lo que motiv la aparicin de los sistemas de planificacin y control del mantenimiento, stos permitieron poner al mantenimiento bajo control y es donde se inicia el camino de ascenso gerencial de la funcin mantenimiento.

La Tercera Generacin se inicia a mediados de la dcada del setenta donde los cambios, a raz del avance tecnolgico y de nuevas investiga-ciones, se aceleran.

Dichos cambios se pueden presentar en tres grandes grupos: nuevas expectativas, nuevas investigaciones y nuevas tcnicas.

Nuevas expectativas.

El aumento de la mecanizacin y la automa-tizacin, los volmenes de produccin ms altos, as como la implantacin de sistemas de produccin ms exigentes con menores casi nulos stocks intermedios (Justo a tiempo - JIT), han provocado innumerables cambios en nues-tra realidad.

Los tiempos de parada son hoy en da muy importantes pues implican costos de parada altos debido a mayores prdidas de produc-cin, esto por lo tanto ha dado una mayor importancia a la fiabilidad y la disponibilidad de las plantas.


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Nuevas investigaciones.

Las nuevas investigaciones estn cambiando nuestras creencias mas bsicas acerca del man-tenimiento.

La tradicional conviccin de que cuanto mas viejo un equipamiento, mas probable es que falle, tpica de la primera generacin del man-tenimiento, ya no es ms vlida en la mayora de los equipos.

Tambin ha perdido validez la creencia que la curva de la baera, desarrollada en la segunda generacin del mantenimiento a raz de la preocupacin y estudio de los fenmenos de mortalidad infantil, representaba el patrn de fallas de la mayora de los equipos.

Las investigaciones realizadas en la tercera generacin nos muestran que no solo hay uno dos sino seis patrones de falla diferentes, de los cuales surge que la mayora de los compo-nentes y equipos tienen una probabilidad condicional de fallar independiente del tiempo de operacin.

Nuevas tcnicas.

Ha habido en los ltimos tiempos un aumento explosivo en nuevas tcnicas y conceptos en mantenimiento.

De los overhauls programados y los sistemas de planificacin y control, hemos llegado a toda una gama de nuevos desarrollos que incluyen:

Tcnicas de gestin y evaluacin de riesgos. Anlisis de modos y efectos de falla (FMEA). Sistemas expertos. Tcnicas de monitoreo de la condicin y anli-sis predictivo. Diseo de equipos con nfasis en la fiabilidad y la mantenibilidad. Cambios organizacionales tendientes a la participacin, el trabajo en equipo y la flexibili-dad.


Esto ha trado nuevos desafos al personal de mantenimiento pues no solo debe aprender stas nuevas tcnicas sino al mismo tiempo debe saber elegir cuales son las apropiadas para su realidad.

Una buena eleccin lo pone en el camino de la ventaja competitiva al mejorarle la perfor-mance de sus equipos al tiempo que le reduce sus costos de mantenimiento, por el contrario una mala eleccin podra estarle generando nuevos problemas y empeorndole los exis-tentes al punto de dejarlo fuera de la compe-tencia en el peor de los casos.

3. Mantenimiento estrat-gico

Del anlisis de la nueva realidad surgen varias conclusiones de singular importancia para un enfoque competitivo Clase Mundial del man-tenimiento.

Por un lado podemos extraer una primera con-clusin referente a la importancia estratgica del mantenimiento dada su incidencia en facto-res claves como son la seguridad, el medio ambiente, la calidad y la productividad.

Esto lleva a ubicar al mantenimiento en un primer plano de la direccin empresarial, dado su significativo aporte a la competitividad.

Por otro lado es necesario definir un marco conceptual en el cual podamos resolver los problemas de que hacer y como hacerlo a la luz de las nuevas expectativas que nos plan-tean exigencias crecientes, las nuevas investiga-ciones, que nos dan conocimientos valiosos y las nuevas tcnicas que nos dan herramientas de aplicacin.

4. Nuevo marco concep-tual.

De la tercera generacin del mantenimiento surge entonces el siguiente marco conceptual que entendemos eje de la nueva visin estrat-gica de un mantenimiento clase mundial.

Primer nivel: Conceptos y Estrategias

Aqu debemos dar los siguientes pasos de anli-sis:

Inventario de Planta, donde ser necesario priorizar por criticidad, sector, costos y otros criterios.

Anlisis funcional, donde se deber realizar un anlisis de las funciones, fallas funcionales, causas y efectos de las fallas de los activos fsicos.

Evaluacin de las consecuencias, donde se analizar la existencia de fallas ocultas y sus riesgos de fallas mltiples, las consecuencias a la seguridad y al medio ambiente, las operaciona-les y las no operacionales.

Determinacin de las estrategias de manten-imiento, en funcin de las consecuencias se establecern las estrategias ms adecuadas dependiendo de su factibilidad tcnica y su evaluacin econmica.

Entre las estrategias posibles tenemos:

Tareas a condicin (predictivas).

Tareas de reacondicionamiento o sustitucin cclicas (preventivas).

No realizar prevencin o sea trabajar a rotura (correctivas).

Tareas cclicas de bsqueda de fallas ocultas (detectivas).

Efectuar rediseos

Es oportuno en este punto realizar algunas definiciones para no generar confusiones.

Entre los conceptos destacados que surgen de la tercera generacin del mantenimiento tenemos:

Definicin de Mantenimiento: es asegurar que todo elemento fsico contine desempeando las

funciones deseadas.

Por lo tanto el redisear no es una funcin de mantenimiento (ya que implica modificar), aunque es una realidad que se repite en todo el mundo, que es una tarea que hace mante-nimiento.

En algunos casos el rediseo deber ser una estrategia obligada cuando medien consecuen-cias de seguridad y medio ambiente y no se encuentren tareas a condicin, de reacondicio-namiento o sustitucin cclicas que solucionen el tema con niveles de riesgo aceptables.

En los dems casos deber realizarse siempre una evaluacin econmica que justifique su realizacin.

Definicin de tareas a condicin: todas aquellas que consisten en inspeccionar los equipos, a

intervalos regulares, de modo de permitir tomar acciones para prevenir las fallas funcionales o

evitar las consecuencias de las mismas.

Se llaman a condicin pues los equipamientos inspeccionados se dejan operando a condicin que sigan desempeando las funcio-nes con sus estndares especificados.

Aqu se incluyen el predictivo, el condition monitoring y todo tipo de inspeccin subjetiva, as como tambin las tareas de reparacin (reacondicionamientos o sustitucin) que surjan de las inspecciones.


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Definicin de tarea de reacondicionamiento o sustitucin cclica: todas aquellas que consisten en

el reacondicionamiento o sustitucin, a una determinada frecuencia, de un equipo o sus

componentes independientemente de su estado en ese momento.

Esto es en el entendido que dicha tarea restaura la condicin original del equipo en cuestin, o sea restituye su resistencia a la falla.

Debemos tambin definir un concepto nuevo que hemos mencionado, el de funciones y fallas ocultas.

Una funcin oculta es aquella cuya falla no es detectable por los operarios bajo circunstan-cias normales, si se produce por s sola.

Definicin de tarea cclica de bsqueda de fallas: todas las inspecciones de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado.

Segundo nivel: Sistemas

Se refiere a los sistemas de administracin del mantenimiento que, con el objetivo de llevar adelante las estrategias definidas en el nivel anterior, administran los recursos de manera de lograrlo en la forma ms econmica posible.

Incluye, entre otros, aspectos tales como: Inventario de equipos

Ordenes de trabajo

Mantenimiento programado

Historial de equipos

Anlisis y control de tiempos de ejecucin

Imputaciones de mano de obra

Repuestos

Estadsticas de paradas de mquina

Programacin de paradas de planta

Control de costos

Control de gestin


Este nivel requiere de dos etapas:

Anlisis funcional (Anlisis y Diagnstico): Qu quiero que el sistema haga? y cmo quiero que lo haga?

Seleccin de software: Existen en el mercado una enorme cantidad de programas de Gestin de Mantenimiento. Los hay desde muy simples bases de datos hasta complejos sistemas exper-tos con manejo de imgenes y otras sofistica-ciones. La eleccin ser funcin de lo que se haya definido en la etapa de Anlisis y Diag-nstico.

Servicios de terceros: Especificacin de los servicios

Calificacin de proveedores

Formas de contratacin

Criterios de supervisin

Recursos Materiales

Repuestos: Clasificacin

Poltica de disponibilidad

Criterios de reposicin

Herramientas y Mquinas

Si volvemos a analizar brevemente la evolucin histrica del mantenimiento a la luz del modelo conceptual planteado, es claro que:

En la primera generacin slo se contaba con el tercer nivel, los recursos humanos y materia-les.

En la segunda generacin adems del tercer nivel, se contaba con el segundo nivel, los siste-mas.

En la tercera generacin adems de los dos niveles anteriores aparece ya el primer nivel, los conceptos y estrategias, con lo cual se completa el modelo.

Este nuevo enfoque remueve muchos concep-tos del mantenimiento tradicional, a conti-nuacin presentamos un cuadro comparativo de los conceptos del mantenimiento tradicional versus los conceptos del mantenimiento estra-tgico de tercera generacin.

Conceptos del mantenimiento tradicional

1. Mantenimiento se ocupa de preservar los activos fsicos.

2. Mantenimiento preventivo se ocupa de prevenir fallas.

3. El principal objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad de planta al mnimo costo.

4. La mayora de los equipos tienen ms posibi-lidad de fallas a medida que se hacen ms viejos.

5. Para desarrollar un exitoso programa de mantenimiento es necesario disponer previa-mente de buena informacin sobre tasa de fallas.

6. Hay tres tipos bsicos de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo.

7. La frecuencia de las tareas de mantenimiento basado en la condicin deben ser basados en la frecuencia de la falla o la criticidad del equipo.

8. Si ambos son tcnicamente apropiados, el mantenimiento preventivo cclico es usual-mente ms barato y ms efectivo que el man-tenimiento basado en la condicin.

9. Incidentes serios y accidentes catastrficos involucrando fallas mltiples de equipos, usual-mente son resultado de la mala suerte, casu-alidad o actos de Diosy son inmanejables.

10. La ms rpida y segura manera de mejorar la performance de un equipo poco fiable es el rediseo.

11. Polticas de mantenimiento genricas pueden ser desarrolladas para la mayora de los equipos semejantes.

12. Las polticas de mantenimiento deben ser formuladas por los gerentes, en tanto que los programas de mantenimiento deben ser hechos por especialistas.

13. El departamento de mantenimiento puede, por si solo, desarrollar un exitoso y duradero programa de mantenimiento.

14. Los fabricantes de equipos estn en mejor condicin para definir programas de manten-imiento para equipos nuevos.

15. Es posible encontrar una nica y rpida solucin a todos nuestros problemas de eficiencia en el mantenimiento.


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Conceptos del mantenimiento de tercera generacin

1. Mantenimiento se ocupa de preservar las funciones de los activos fsicos.

2. Mantenimiento preventivo se ocupa de evitar, reducir o eliminar las consecuencias de las fallas.

3. Mantenimiento afecta todos los aspectos del negocio, seguridad, medio ambiente, energa, calidad y servicio, no solamente disponibilidad de planta y los costos.

4. La mayora de las fallas son independientes de la vida del equipo.

5. Las decisiones sobre la gestin de fallas de equipos, casi siempre deben tomarse con escasa informacin sobre tasa de fallas.

6. Hay cuatro tipos bsicos de mantenimiento, predictivo, preventivo, correctivo y detectivo.

7. La frecuencia de las tareas de mantenimiento basado en la condicin se basan en el tiempo de desarrollo de falla.

8. Si ambas son tcnicamente apropiadas el mantenimiento basado en la condicin es casi siempre ms barato y efectivo que el mante-nimiento preventivo cclico.

9. En general, la probabilidad de ocurrencia de una falla mltiple es una variable controlable, especialmente en sistemas protegidos.

10. Es casi siempre ms efectivo intentar mejo-rar la performance de un activo no confiable, mejorando la manera en que es operado y mantenido, y rediseando slo en caso que lo anterior no permita alcanzar la performance deseada.

11. Programas genricos de mantenimiento solo son aplicables a equipos idnticos con idnticos contextos de operacin, funciones y estndares de funcionamiento.


12. Las polticas de mantenimiento deben ser formuladas por las personas ms cercanas a los equipos. El rol de la gerencia es suministrar las herramientas para ayudar a tomar decisiones correctas.

13. Un exitoso y duradero programa de man-tenimiento solo puede ser desarrollado por operarios y personal de mantenimiento traba-jando juntos.

14. Los fabricantes de equipos solo pueden jugar un papel limitado, pero an importante, en el desarrollo de programas de mantenimiento de equipos nuevos.

15. Los problemas de mantenimiento son mejor resueltos en dos etapas, cambiando la manera de pensar de la gente y luego aplicando esa nueva manera de pensar a la resolucin de los problemas tcnicos, un paso por vez.

5. Fiabilidad y tipos de fallas

Un supuesto bsico que debemos explicitar es el referido a la fiabilidad inherente (de diseo o instalacin) de un equipo.

Ningn mantenimiento es capaz de dar ms fiabilidad a un equipo que su fiabilidad inherente.

Es por lo tanto importante preguntarse siem-pre si un equipo es capaz de cumplir la fun-cin deseada antes de proseguir con cualquier anlisis estratgico, o sea que el poder est siempre por encima del querer.

Muchos de los problemas crnicos que surgen en el mantenimiento tienen su origen en no haber prestado la suficiente atencin a este punto.

Decamos en el prrafo sobre nuevas investiga-ciones del captulo de evolucin histrica, que existen seis patrones de falla diferentes:

A) La tradicional curva de baera, un primer perodo de mortalidad infantil (tasa de falla decreciente), un segundo perodo de vida til (tasa de falla constante), terminando con una zona de desgaste (tasa de falla creciente).

B) Una zona de vida til (tasa de falla con-stante) con una zona de desgaste (tasa de falla creciente).

C) Tasa de falla levemente creciente sin una clara zona de desgaste.

D) Un aumento inicial de la tasa de falla y luego se mantiene constante.

E) Tasa de falla constante en todo el perodo.

F) Un perodo de mortalidad infantil y luego tasa de falla constante.

De las investigaciones realizadas en la industria aeronutica surgen los siguientes resultados:

A) 4% B) 2% C) 5% , estos tres patrones de falla por ser los que presentan tasa de falla creciente son los nicos que admiten manten-imiento preventivo cclico.

D) 7% E) 14% F) 68% , stos tres patrones de falla por ser mayormente de tasa de falla constante y no presentar zona de desgaste (fallas aleatorias), no admiten mantenimiento preventivo cclico

La tendencia en la industria en general, debido al aumento de mecanizacin y automatizacin, es similar a la sealada para la industria aeronutica pues la tecnologa migra hacia sistemas con mayor uso de hidrulica, neumtica y electrnica, componentes todos que siguen patrones de falla tipo D), E) y F).

Tambin dichas investigaciones nos ensean que en general casi todas las fallas nos avisan que van a ocurrir dando siempre una indicacin de falla potencial (defecto) previa a la falla funcional.El intervalo de tiempo existente entre la falla potencial y la falla funcional es quien nos deter-mina la posibilidad de aplicar alguna tcnica predictiva.

Si ste intervalo no existe o es tan pequeo o inconsistente que no permite tomar accin para evitar o prevenir la falla funcional decimos genricamente que es una falla sin tiempo de desarrollo de falla y por lo tanto no es aplicable el mantenimiento predictivo.

Si por el contrario este intervalo existe, es con-sistente y de suficiente duracin como para tomar accin, entonces decimos que es una falla con tiempo de desarrollo de falla y por lo tanto pasible de aplicar el mantenimiento predictivo.

Cabe sealar que una misma falla funcional puede tener diferentes indicaciones de falla potencial, y por lo tanto diferentes tiempos de desarrollo de falla, en funcin de la tecnologa que estemos usando para su deteccin, la elec-cin de la ms adecuada depender en cada caso de su relacin costo-beneficio.

En resumen tenemos seis patrones de falla que podemos agruparlos genricamente en aleato-rias y no aleatorias y dos criterios de ausencia o presencia de tiempo de desarrollo de falla.Esto resulta en cuatro clases de fallas:


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1. Aleatorias con T.D.F.2. Aleatorias sin T.D.F.

3. No aleatorias con T.D.F.4. No aleatorias sin T.D.F.

1) y 3) Admiten mantenimiento predictivo.

2) y 4) No lo admiten.

3) y 4) Admiten mantenimiento preventivo.

1) y 2) No lo admiten.

Esto pretende ser un primer acercamiento al estudio de factibilidad tcnica de las estrategias de mantenimiento, en la eleccin final deber considerarse tambin la viabilidad econmica de cada una en cada caso.

Existe a este respecto una metodologa llamada RCM II, Reliability-centred Maintenance (Mantenimiento centrado en la fiabilidad), el cual es un procedimiento sistemtico y estruc-turado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos fsicos en su con-texto de operacin.

Esta metodologa atiende al primer nivel del modelo conceptual de mantenimiento de tercera generacin, la definicin de las estrate-gias.

Realiza un anlisis de funciones, fallas funcio-nales, causas, efectos y consecuencias de las fallas.

Luego en funcin de stas ltimas y en base a un rbol de decisin estructurado se definen las estrategias de mantenimiento a seguir.

Dicho rbol de decisin clasifica las conse-cuencias en: fallas ocultas, de seguridad y medio ambiente, operacionales y no operacionales.

Prioriza las estrategias en: tareas a condicin, reacondicionamiento cclico, sustitucin cclica, bsqueda de fallas, no realizacin de ningn mantenimiento y redisear.


En cada paso evala si la estrategia a proponer es tcnicamente factible y si merece la pena econmicamente.

6. Conclusiones y Reco-mendaciones

El mantenimiento hoy en da ha adquirido una relevancia estratgica en la empresa como nunca antes en su historia dada su capacidad actual de incidir en la competitividad de la empresa.

El enfoque de tercera generacin nos presenta un modelo que cambia radicalmente muchos conceptos esenciales del manten-imiento tradicional.

Se parte de la definicin de las estrategias de mantenimiento en base a las funciones de los activos fsicos, sus fallas y las consecuencias de las mismas, para luego recin definir los recur-sos y sistemas necesarios para su realizacin.

Entre las consecuencias de falla se priorizan a aquellas relativas a fallos ocultos y las que inciden en aspectos de seguridad y medio ambi-ente.

Estrategia Fallos Ocultos Seguridad y

Medio Ambiente Operativas No

Operativas Total

Predictivo 20 20 200 10 250 Preventivo 15 5 25 5 50 Detectivo 350 0 0 0 350 Correctivo 0 0 120 180 300 Rediseo 30 10 10 0 50 Total 400 50 350 200 1000

SANTIAGO SOTOYO BLANCO CMRPIngeniero Industrial.

Gerente de Logstica de MINERA ARATIR S.A. Respon-sable del soporte de operaciones y logstica en explor-acin de mineral de hierro en Uruguay (2010 a la fecha). Ex Consultor Senior, integrante del staff de ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS, Consultora que brinda servicios de asesoramiento en temas de Orga-nizacin de Empresas e Ingeniera Industrial. Miembro de la Red Aladon, suministrando Servicios de Confiabili-dad (2000 2010). Ex Vicepresidente (2009 - 2010) y Ex Director (2008 2009) de la ANP, Administracin Nacio-nal de Puertos (Uruguay), Autoridad Portuaria del Uruguay. Responsable de la Gestin de Activos Fsicos, la Planificacin Estratgica y el Desarrollo de Proyec-tos. Ex Director Interino del Banco Central del Uruguay (2009 - 2010).

Del mismo se concluye:

Estrategias: Mantenimiento predictivo 25% Mantenimiento preventivo 5% Mantenimiento detectivo 35% Mantenimiento correctivo 30% Rediseos 5%

Consecuencias: Fallas ocultas 40% Seguridad y medio ambiente 5% Operativas 35% No operativas 20%

7. Bibliografa

RCM 2 - Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. - John Moubray.

El Nuevo Paradigma del Mantenimiento. - John Moubray.

Ellmann, Sueiro y Asociados, artculos varios - Enrique Ellmann y Guillermo Sueiro

Entre las estrategias se prioriza el manten-imiento basado en la condicin pero el programa final resulta siempre en una com-binacin de estrategias.

La herramienta por excelencia de este enfoque es el RCM II, Reliability-centred Maintenance.

El cuadro final presenta un resumen de resultados de implementacin de RCM II, Reliability-centred Maintenance, sobre una muestra de 1000 causas de falla analizadas. Gentileza de Ellmann, Sueiro y Asociados.

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Around The WORLDPMM Institute for learning

P5PMM Institute for Learning Luis Amendola, Ph.D Imparti formacin a personal direc-tivo y tcnico en TPM (Mantenimiento Productivo Total) en el programa de experto universitario en gestin del mantenimiento de la Universidad de MondragonPas Vasco Espaa

P3PMM Institute for Learning & PMM Business School Tibaire Depool, Ing, Msc, Ph.D Cena con los alumnos Edicin 2010 2011 del Mster en Direccin y Administracin de Proyectos (Executive Master in Project Management). Universidad de Valencia Espaa

P6 PMM Institute for Learning & PMM Business School Luis Amendola, Ph.D Imparti formacin a personal directivo y tcnico en Gestin Integral de Activos PAS 55,en el programa de experto universitario en gestin del mante-nimiento de la Universidad de MondragonPas Vasco Espaa.


Around the worldPMM Institute for Learning

P1 PMM Institute for Learning & PMM Business School Miguel ngel Artacho, Ph.D Imparti clases a los directivos de las empresas: CHEC "Central Hidroelctrica de Caldas - Colombia, Orinoco Iron - Venezuela, R2M Mxico, IT Consol Per y Xstrata Tintaya - Per en la IV Edicin del postgrado Especialista Universitario en Asset & Project Manage-ment.

P10PMM Institute for Learning & PMM Business School Visita Instalaciones de la Central de Ciclo Combinado de ENDESA en Sagunto, Valencia, fueron recibidos por el Director de Mantenimiento Ingeniero Arturo Patio que explico todas las estrategias y buenas prcticas del mantenimiento a los directivos de empresas como: CHEC "Central Hidroelctrica de Caldas - Colombia, Orinoco Iron - Venezuela, R2M Mxico, IT Consol Per y Xstrata Tintaya - Per en la V Edicin del postgrado Especialista Universitario en Asset & Project management. Valencia Espaa

P4PMM Institute for Learning & PMM Business School Luis Amendola, Ph.D Imparti formacin en Gestin Integral de Activos PAS 55, al personal directivo e Ingenieros de la empresa Wood Group que opera en 40 pases ofreciendo una gama de servicios en inge-niera con experiencia en el mantenimiento. Lima - Per.

P8PMM Institute for Learning & PMM Business School Luis Amendola, Ph.D Imparti conferencia en Gestin Integral de Activos PAS 55 y su integracin con Maximo 7.5 IBM, dentro de lanzamiento del software de EAM Maximo de IBM a directivos e ingenieros de la industria:petrleo, gas, minera, manufactura y servi-cio. Lima - Per

P9PMM Institute for Learning & PMM Business School Tibaire Depool, Ing, Msc, Ph.D Imparti clases a los directivos de las empresas: CHEC "Central Hidroelctrica de Caldas - Colombia, Orinoco Iron - Venezuela, R2M Mxico, IT Consol Per y Xstrata Tintaya - Per en la V Edicin del postgrado Especialista Univer-sitario en Asset & Project Management. Valencia Espaa

P2PMM Institute for Learning & PMM Business School Cena con los directivos de las empresas Chee "Central Hidroelctrica de Caldas - Colom-bia, Orinoco Iron - Venezuela, R2M Mxico, IT Consol Per y Xstrata Tintaya - Per en la IV Edicin del postgrado Especialista Universitario en Asset & Project management. Valencia Espaa

P11PMM Institute for Learning & PMM Business School Visita a las Instalaciones de Vossloh empresa lder en el sector, diseando y construyendo locomotoras y trenes de pasajeros, fueron recibidos por el Direc-tor de Recursos Humanos, Jefe de Mantenimiento y Lder de Ingeniera que explicaron todas las estrategias de gestin de recursos humanos, ingeniera, fabricacin de las locomotoras y trenes a los directivos en la IV Edicin del postgrado Especialista Universitario en Asset & Project management. Valencia Espaa

P12PMM Institute for Learning & PMM Business School Tibaire Depool, Ing, Msc, Ph.D , Luis Amendola, Ph.D, Sergio Herrera, Ing, Msc, Impartieron formacin especializada en Direccin y Gestin de Proyectos Pro-ject Management, a empledos de la empresa ENDESA de los departamentos de Recursos Humanos, Ingenieria, Mercadeo, Finanzas, Atencin al Cliente. Madrid Espaa

P7PMM Institute for Learning & PMM Business School Compartiendo con los directivos e ingenieros de la empresa IT Consol de Latinoamrica sede Per. Con la que PMM tiene convenido. Lima Per

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Talento HumanoAntiguos Alumnos

Qu valor ms del postgrado que reali-z con PMM Istitute for Learning?

Son varios los aspectos que ms valro del postgrado; para empezar los docentes, exce-lentes profesionales con gran experiencia y aportes de gran valor agregado para nues-tros conocimientos. Por otra parte la meto-dologa, planeacin de los temas y el tiempo de duracin del postgrado que hace ms eciente el aprendizaje. (optimizacin del tiempo).

Los docentes, exce-lentes profesionales con gran experiencia...Qu benecios consigui despus de la formacin que realiz con PMM Institute for Learning?

Durante la especializacin, logr un cambio de empleo al sector petrolero, ms exacta-mente en proyectos de investigacin y desa-rrollo (I+D) y valoracin de tecnologas.

Cmo ha mejorado su trabajo?

El conocimiento de la metodologa del Project Management Institute (PMI), con la gua del PMBOK para la gestin de proyec-tos, le di un complemento de gran valor agregado a mi carrera profesional (Ing. Financiera)

Nombre: Sonia Aislant Antolnez

Cargo: Gerente

Empresa: TEMPOEXPRESS

Pas: Colombia

Es un orgullo para PMM Institute for Learning comprobar que nuestros antiguos alumnos despus de nalizar nuestros programas de formacin consiguen mejorar a nivel profesional y personal, por lo tanto en cada nmero de la revista PMM Project Magazine, encontrar una entrevista a cada uno de ellos contndonos sus experiencias.

para entender los modelos de maduracin de proyectos y poder realizar las evaluaciones nancieras, econmicas y gestin de riesgos necesarias para cada fase de los proyectos.

Cmo los nuevos conocimientos lo han ayudado en su carrera profesional?

Especialmente para la correcta gestin de los proyectos que evalo en la parte nanciera (gestin de costos) y gestin de riesgo.

Qu nuevas metas tiene en mente?

Me gustara profundizar mis conocimientos sobre la metodologa del PMI, y poder gestio-nar proyectos en todos sus aspectos. Seguir estudiando o formndose?

Si.

Opine que debe hacer la industria en Iberoamrica para mejorar el desarrollo de sus profesionales y conseguir ser una potencia de clase mundial.

Considero que es importante que la forma-cin sea dirigida a aspectos especcos, concretos, por tipo de industria o sector, y dirigidos a cada tipo de profesional; estas especializaciones especicas (ejecutivas) evitan la prdida de tiempo y permiten obte-ner un conocimiento ms profundo del tema a inters.

PROGRAMA DE MASTER

BUSINESS & PHYSICAL ASSET MANAGEMENT1

Tu camino, tu futuro, lo marcas t...

INICIO: 1 MARZO 2012

Duracin: 12 mesesTotal horas: 510 horasModalidad: b-learning (80 horas son presenciales y 430 horas a distancia Aula Virtual)Horas presenciales: Realizadas en Valencia Espaa (una semana en Marzo y otra semana en Noviembre).El coste de la matrcula: Incluye viaje a Espaa, hospedaje y traslados para las dos semanas.Coste de la Matrcula: 14.783 euros (pregunte por las facilidades de pago)

Ttulos y certicados internacionales recibidos al cumplir el programa acadmico.2 Titulos Universitario y Profesional:-Master: Executive Master in Project Management Universidad de Valencia (Espaa)-Master Profesional Business & Physical Asset Management PMM Business School (Espaa)

6 Certicados Internacionales :- Certicado 35 PMI- PDUs (Professional Development Units Project Management Institute) -Certicado Internacional de Negociacin en Proyectos UPV-Universidad Politcnica de Valencia Espaa (35 horas)- 4 Certicados reconocidos por el IAM, emitido por PMM Acreditado como EndorsedTrainer (32 horas) - A1 The benets of Asset Management - A2 Introduction to Asset Management Policy - B2 The Asset Management System - B5 Implementing Asset Management Plans

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