n.º 13 Junio 2010

El sector:La reestructuración del sector de los concesionarios de automóviles en España

Artículos:¿Vender o no vender? ¡Esa es la cuestión!Refi nanciar, ¿y después qué?

La entrevista:Ignacio López-Aranguren

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Sumario

Desde el último número de esta revista, y dentro del contexto internacional marcado por la situación griega y el inicio de recuperación a nivel mundial, han ocurrido dos acontecimientos en España que van a tener fuerte impacto en los próximos meses: la primera batería de medidas importantes por par-te del Gobierno y la intervención de Cajasur.

En este sentido, las medidas adoptadas para reducir el défi cit, aunque parezcan duras, sean incompletas y lleguen tres años tarde, son in-dispensables. Es de sentido común, al igual que en una empresa o en un hogar, que el país no puede tener más gastos que ingresos a largo plazo, por lo que reducir el défi cit es prioritario. Además, considero que ha sido interesante que el Presidente haya vivido en primera persona lo difícil que resulta tomar decisiones complicadas. De esta manera, podrá entender a los empre-sarios cuando lo hacen, no por gusto, sino por la supervivencia del negocio y de centenares de puestos de trabajo.

En paralelo a ello, estamos ante una reordenación del sistema fi nanciero español que debería ser pro-funda. Prueba de ello es la intervención de Caja-sur que, siendo necesaria, es una mala noticia por cuándo y cómo se ha producido. Asusta ver cómo se han tomado las últimas decisiones en esta caja, que ha preferido ser intervenida que realizar una operación planifi cada. Podemos imaginar cómo se tomaban las decisiones en la caja estos últimos años y que la han llevado a esta situación. Conoz-co el caso y se cumple el dicho “de aquellos polvos estos lodos”.

Saquemos lecciones de estos últimos aconteci-mientos para refl exionar sobre cómo gestionamos y decidimos en nuestros negocios, los momentos difíciles están llenos de oportunidades.

Un fuerte abrazo.Eduardo Navarro

Socio director de Improvenenavarro@improven.com

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España entra en zona de turbulencias

¿Vender o no vender?¡Esa es la cuestión! 3-4

Eduardo Navarro refl exiona sobre “la vanidad de las ventas”.

La entrevista 7-8

Ignacio López-Aranguren, director general y/o consejero delegado de varias empresas afi rma que, para competir es necesario aspirar a ser de los mejores y reitera que el cliente y su sa-tisfacción es la razón de ser de las empresas.

El sector 9-10

El estudio sobre el sector del automóvil revela que, únicamente con la desaparición de una de cada cuatro de las empresas actuales, este recuperará la rentabilidad obtenida en años anteriores a la crisis.

Refi nanciar, ¿y después qué? 5-6David Gandía explica cómo hay que actuar después de una refi nanciación.

Estuve el otro día reunido con el Con-sejo de Administración de una empresa familiar viviendo una conversación muy habitual en estos tiempos de crisis. La compañía está perdiendo varios millones de euros, y un hermano, el Director de Operaciones, le decía a su otro hermano, Director Comercial, que “la solución al problema es vender más. Hemos caído un 23% las ventas y tenemos que recuperar-las. Así dejaremos de perder dinero”. Este planteamiento muy habitual entre las empresas y en apariencia, perfectamente lógico, está lleno de riesgos y, por tanto, debe evitarse.

Es muy humano creerse que las ventas volverán en muy pocos meses, por lo que no hace falta tomar fuertes medidas de reestructuración. Conviene refl exionar sobre ese tipo de decisiones. En un estu-dio que hicimos en Improven, se indicaba que solo en un 19% de las ocasiones se cumplen los objetivos de ventas en estos tiempos. Esta situación está relacionada con lo que se ha llamado: la vanidad de las ventas, es decir, que a todos nos gusta mucho vender más, pero nos gusta mucho menos la reestructuración.

La caída de ventas, que se suele dar en tiempos de crisis, tiene un doble efecto: uno más tangible de empeoramiento de la cuenta de resultados; y otro emocional que podríamos llamar “la vanidad de las ventas”. Mucho se ha hablado del prime-ro de los dos efectos, y la importancia que

tienen las ventas con los resultados de la empresa, pero más bien poco del segundo que, en muchas ocasiones, es tan impor-tante o más que el primero.

En tiempos de bonanza, las ventas son el creador de valor por excelencia, pero en la crisis no es el mayor destructor de valor. A esto le llamo “la paradoja de las ven-tas”. Cuando comparamos la importancia de la caída de ventas con otros problemas (aumento de la morosidad, bajada de pre-cios, etc.,) observamos analíticamente que el impacto no es tan importante como se piensa. Numéricamente, a continuación aparece un ejemplo que lo ilustra:

Imaginemos una empresa que facturase 100 millones de euros, con un margen bruto del 50%, el impacto sobre el benefi -cio de las distintas hipótesis sería:

¿Vender o no vender? ¡Esa es la cuestión!

¿Vender o no vender? ¡Esa es la cuestión!

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(continúa en página 4)

Caída de ventas del 10% (sin reestructuración)

5 millones

Caída de ventas del 10% (con reestructuración)

1 millón

Incremento de la morosi-dad del 5%

5 millones

Reducción de precios del 5%

5 millones

En este caso, se observa cómo si se to-man decisiones de reestructuración, la caída de ventas tiene mucho menor im-pacto que otras situaciones a las que no se les presta tanta atención, como el incremento de la morosidad o la reduc-ción de precios. De hecho, habitualmente comento que la morosidad y los precios son como el colesterol, te pueden matar pero en silencio.

Sin embargo, la caída de ventas tiene un impacto muy importante a nivel emocio-nal, ya que es habitual que se interpre-te como un “fracaso” en su carrera por parte de empresarios o directivos. Esto se debe a que el crecimiento está asociado al éxito, y parece que el decrecimiento está asociado al fracaso. A este efecto,

se le añade que una parte importante de las connotaciones emocionales se debe a que los procesos de reestructuración nun-ca son agradables para los empresarios y directivos de las empresas afectadas por su importante impacto en proveedores, clientes, bancos, colaboradores, etc.

De hecho, esta trampa emocional lleva, a veces, a tomar malas decisiones. En muchas ocasiones, los directivos se ob-

sesionan con mejorar las ventas cuando hay otras medidas mucho más efi cientes en tiempos de crisis. Esta obsesión acaba llevando a vender a clientes no rentables o con elevados riesgos de morosidad.

En contra de la creencia generalizada, la caída de ventas no tiene por qué ser un fracaso. En muchas ocasiones, se consigue mayor rentabilidad y mejores resultados con menores ventas, cuando se eligen mejor los clientes, productos y unidades de negocio más rentables. To-dos los clientes/productos con margen de contribución negativo generan renta-bilidad simplemente con abandonarlos o cambiándoles las condiciones.

Mi consejo es que en estas situaciones debemos ser fríos y racionales. La toma de decisiones tiene que sustentarse en análisis económicos sobre precios, costes, y rentabilidades, por clientes, mercado y productos, dejando a un lado las emocio-nes que pueden llevarnos a efectos tan peligrosos como “la vanidad de las ven-tas”. Creo que como conclusión se pue-de usar la frase «sales is vanity, profi t is sanity and cash is reality» que, traducida es “las ventas son vanidad, los benefi cios son salud y la caja es realidad”.

Eduardo NavarroSocio Director de Improven y autor

del libro ¿Quieres salvar tu empresa?enavarro@improven.com

¿Vender o no vender? ¡Esa es la cuestión!

Junio 10 | 4

(viene de página 3)

La toma de decisiones debe sustentarse en análisis económicos sobre precios, costes, y rentabilidades, por clientes, mercados y productos, dejando a un lado las emociones

Entre 2008 y 2009, hemos podido com-probar cómo, debido a la caída de sus ventas, numerosas empresas que no podían hacer frente a su deuda han te-nido que refi nanciar con las entidades fi nancieras. A pesar de lo complejos que son estos procesos, sobre todo si llevan asociada la inyección de dinero nuevo, la mayoría está llegando a buen puerto, por-que las entidades fi nancieras, queriendo contener en un primer tiempo su morosi-dad, también han contribuido a que no se desplomara el tejido empresarial.

Si bien, las empresas han aliviado sus ten-siones de tesorería en un inicio, ahora se encuentran con que pasan los meses, la crisis continúa y las proyecciones algo op-timistas de sus fl ujos de caja no dan para repagar la deuda, con muchas dudas del repago del principal cuando venza el pe-ríodo de carencia y, en algunos casos, in-cluso en problemas con el pago de los in-tereses. Esto obligará a muchas empresas a volver a sentarse para negociar con la banca y, de hecho, algunos están iniciando los trámites en lo que se está empezando a llamar “segundas refi nanciaciones”.

Estas últimas semanas, algunos empresa-rios me comentaban que, aunque cerra-ron su refi nanciación hace tan solo me-dio año, van a volver a necesitar dinero, para fi nanciar los incumplimientos de sus previsiones de ventas. Por ejemplo, un empresario del sector de materiales de

construcción nos contaba que sus ventas se habían comportado un 20% peor de lo previsto en los últimos meses, por lo que no le quedaba más remedio que conver-tir en defi nitivo un expediente temporal. Sorprendentemente, en ninguna de sus simulaciones de la refi nanciación apare-cía este nuevo escenario de venta, ni tam-poco el coste de reestructuración. Ahora necesita casi un millón de euros de dinero nuevo, siete meses después de refi nanciar.

Este caso, que es más habitual de lo que pudiera parecer, no es una buena noticia

para las empresas. Los costes de las pri-meras refi nanciaciones han sido muy al-tos para las empresas (costes de gestión, diferenciales, garantías adicionales, am-pliaciones de capital y los famosos cove-nants) y dejan a muchos empresarios con “pocos recursos” y credibilidad de cara a nuevas negociaciones.

En el fondo, estimado lector, si debe vol-ver a refi nanciar, es porque en primera instancia los fl ujos de caja esperados para el repago han sido excesivamente opti-

Refi nanciar, ¿y después qué?

5 | Junio 10

Refi nanciar, ¿y después qué?

(continúa en página 6)

mistas, y no se corresponden con las pers-pectivas reales del negocio. Aquí conviene refl exionar sobre cómo se están haciendo muchas previsiones de tesorería. Según un estudio de Improven, al 82% de las empresas no le cuadran sus previsiones con la realidad de la caja y los motivos siempre apuntan a dos razones: se trabaja con escenarios excesivamente optimistas de ventas, y quedan sistemáticamente “atrapados” en los balances cantidad de recursos pendientes de liberar por falta de agilidad y rigor en la gestión (existencias crecientes o con baja rotación, cuentas a cobrar, pagos a proveedores, etc...).

Asesorando y liderando procesos de fi nan-ciación para nuestros clientes, insistimos constantemente que refi nanciar no puede suponer tan sólo posponer la resolución de un problema, especulando con que el mundo se arregle y repunten las ventas. Refi nanciar debe ser la oportunidad úni-ca que se nos brinda de conseguir tiem-po sufi ciente para ejecutar las decisiones importantes que nos lleven a optimizar y adecuar tanto los balances como la cuenta de resultados a la nueva realidad que nos muestran los mercados. La refi nanciación es un medio, no una solución.

Decía Einstein que “en los momentos de crisis, solo la imaginación es más impor-tante que el conocimiento”. Si ha refi -nanciado, hay que darse prisa. Los meses pasan rápido y no se puede demorar la

puesta en marcha de medidas drásticas en materia de optimización de circulante, ajuste de costes y desinversión de acti-vos no estratégicos o no rentables para su organización. Si lo lleva a cabo, se le quedará de primeras un negocio más enfocado, más pequeño quizás, pero se-guramente más rentable. Después de ha-cer esto, nos parece clave que refl exione acerca de cómo recuperar a medio plazo este tamaño empresarial perdido durante la crisis y que un crecimiento orgánico no va a devolver. Aquí se ven claramente dos caminos, el primero pasa por incrementar la presencia en los mercados exteriores con la internacionalización del negocio,

porque muy poco podemos esperar de crecimientos en el mercado nacional. Ex-portar ya no es sufi ciente, tenemos que estar fuertes en los mercados clave en los que se consumen nuestros productos, y el camino es estar ahí, cerca del cliente. El segundo camino pasa por estudiar la posibilidad de realizar fusiones o adquisi-ciones que permitan sinergias operativas, de mercado, productivas, etc. En próximos artículos desarrollaremos cómo llevar a cabo estas dos estrategias.

David GandiaSocio de Improven

dgandia@improven.com

Junio 10 | 6

Refi nanciar, ¿y después qué?

(viene de página 5)

7 | Marzo 107 | Marzo 10

¿Qué representa hoy en día la competi-tividad para las empresas? ¿Debería ir ligada a la calidad o la innovación?Competitividad, calidad, innovación… todos estos conceptos están entrelazados. ¿Puede una empresa ser competitiva si sus produc-tos o servicios no tienen una calidad acor-de con las demandas del mercado? ¿Puede ser una empresa competitiva, a lo largo del tiempo, si no tiene una vocación por la inno-vación y por evolucionar al mismo ritmo, al menos, que el de sus competidores? Inicialmente, el mercado fue de demanda y primaba el producir cuanto más mejor, luego hubo la necesidad de hacerlo a me-nor coste y hacerlo mejor y cuando ya se producía al máximo, al menor coste y lo mejor posible, hubo que hacerlo mejor que el vecino y de ahí se saltó a ambicionar ser mejor que el resto.Para conseguir estos objetivos, hay que ser excelente en todo y además armoniosa-mente, balanceando los fundamentos de la empresa.

¿Qué posición deben adoptar las com-pañías ante la búsqueda de la competi-tividad en una situación de crisis como la actual? La que indica el sentido común, la de apli-car las reglas de siempre, un empresario siempre se rige por las mismas normas, vive la empresa, conoce el sector, el entorno y se adelanta a los acontecimientos, refuer-za el plan de contingencia y prepara la organización para ejecutar los cambios. La

diferencia entre un buen empresario y uno mediocre es que el primero da la impresión que tiene el don especial de estar en el momento oportuno en el lugar adecuado y haciendo las cosas como es debido. Esto no es un don, es resultado de una tarea bien hecha, ha tomado la iniciativa y no ha es-perado a que las circunstancias impongan su ley, en resumen, ha actuado con sentido común de acuerdo con las recetas de siem-pre y más rápido.Aconsejo leer y, sobre todo, aplicar las reco-mendaciones señaladas en ¿Quieres salvar tu empresa? de Eduardo Navarro, se puede decir más alto cómo hay que actuar en la turbulencia, pero no más claro. Es necesario prescindir de las actividades no rentables, priorizar los esfuerzos, focalizar todos los recursos en lo que merece la pena, conser-var y exprimir el talento, prescindir de lo superfl uo y, sobre todo, tomar decisiones y hacerlo antes que el resto. En fi n, trabajar con inteligencia y creerse el tópico de que todas las amenazas son susceptibles de tor-narlas en oportunidades.

¿Qué papel juegan los clientes?El de siempre, el cliente y su satisfacción es la razón de ser de las empresas, todo el

talento de la organización se debe focalizar hacia el cliente, pero no solo en tiempos de crisis, se debe hacer en todo momento.Me parece muy elocuente la representa-ción de la estructura funcional y el organi-grama de la empresa en forma de pirámide invertida, en la que toda la organización soporta al cliente que se representa en el primer nivel incrustado en la organización, a continuación y sin barrera aparece el se-gundo nivel que representa la estructura más cercana a este. La red comercial, aten-ción técnica, servicios de venta, logística, el tercer nivel está compuesto por los respon-sables de las áreas funcionales para termi-nar, en el último nivel, el director general. Este es el primer servidor de la organiza-ción y el gran animador para que la cabeza, el cliente, se encuentre satisfecho.En mi opinión, la empresa que asume con-ceptualmente este estilo con todas sus consecuencias, sin duda, será innovadora, tendrá una enorme y permanente preocu-pación por la calidad en todas las áreas, invertirá sus recursos sensatamente y re-clutará y formará a su personal en función de las necesidades que requiera el cliente. Ahora bien, obviamente no vale cualquier

“No hay buenos o malos sectores, hay buenos y malos gestores”

Ignacio López-Aranguren, director general y/o consejero delegado de empresas como Ensidesa, Aceralia, SKF, etc.

7 | Junio 10

La entrevista

(continúa en página siguiente)

Junio 10 | 8

La entrevista

cliente, hay que seleccionar este en función de su rentabilidad, de lo que representa como referencia y de la oportunidad de crecer acompasadamente en todos los ám-bitos. Hemos comentado que el cliente está incrustado en la organización, forma par-te de la misma, pues entonces tratémoslo como tal.

¿Piensa que para salir de la crisis, de-bería haber algún sector que se convir-tiera en el protagonista y que tirara del resto, como ha pasado anteriormente con la construcción o, por el contrario, este modelo ha desaparecido con la crisis y esta situación ya no se va a dar de nuevo?Apostaría por sectores en los que actúan nuestras empresas campeonas en obra civil, siderurgia, fi nanzas, moda, gran dis-tribución, energía, comunicación, turismo, para que sean empresas tractoras. Por otro lado, creo que debemos sacar partido de nuestra posición geográfi ca, climatología, de nuestra lengua y de nuestra proximi-dad natural a mercados emergentes y de futuro. Ahora bien, tengo dudas si es más impor-tante apostar por sectores o apostar por hacer las cosas bien y de una forma dife-rente. Creo que no hay buenos o malos sec-tores, hay buenos y malos gestores.Hay que trabajar de una forma diferente y adaptarse a los tiempos que corren. De su pregunta se desprende que no se debe apostar por la construcción, pues bien,

me consta que, a pesar de lo que ha caí-do y está cayendo, se está empezando a construir en sitios diferentes, para clientes, usos y fórmulas de fi nanciación y procedi-mientos de ejecución distintos. La gente viaja menos pero sigue viajando y, posible-mente, de una forma diferente; la gente, consume menos pero sigue consumien-do y, quizás, lo hace de otra forma y con otros criterios. Sugiero estudiar al cliente, refl exionar, tomar decisiones y arriesgar, poner a trabajar a la empresa y, si tu es-tructura no tiene el perfi l adecuado para los nuevos requerimientos, cámbiala y, si no puedes o no sabes, reconoce que estás llamado a desaparecer y hazlo ordenada-mente antes de que tengas que hacerlo con violencia. El mercado se ha reducido, pero también el número de jugadores,

ahora se toca a más, lo que parece muy estimulante.

Uno de los grandes problemas de la industria española es la falta de fi nan-ciación para invertirla en innovación tecnológica y la falta de más formación para los recursos humanos. ¿Cuál es su opinión al respecto? Hay indicadores fi ables que nos seña-lan una tendencia de pérdida de calidad en nuestra enseñanza, nuestros jóvenes aprenden mal y poco en comparación con otros jóvenes de nuestro entorno natural. ¿Cómo se puede competir en innovación en el mundo de la empresa si nuestros profesionales parten de un nivel de cono-cimiento inferior al del entorno?Afi rmar que la falta de fi nanciación impi-de la evolución creo que es un error. Tam-bién en la obtención de recurso hay que competir, las ideas tienen que ser no solo buenas sino mejores que las de los compe-tidores, deben ser presentadas y avaladas con un talento mayor que las del entorno. Las mejores propuestas siempre acaban encontrando los recursos necesarios para su ejecución. Las difi cultades pueden ser mayores ahora pues los recursos son más escasos, por tanto, hay que ser mejor que antes, pero, repito, al fi nal, si la idea es bue-na y el individuo y la empresa actúa ade-cuadamente, siempre aparecen los recur-sos. Creo que la capacidad de innovación está bastante más ligada a las actitudes y a las aptitudes, al liderazgo y a la formación.

El sector

9 | Junio 10

El sector de concesionarios de automóvi-les es un sector muy importante a nivel de tamaño, 20.000.000.000 €, casi el 3% del PIB español y emplea a más de 150.000 personas en más de 7.000 empresas. En España, por cada 1.000 habitantes existen matriculados 471 automóviles. El importe promedio de un vehículo nuevo o “VN” en 2010 es de 19.476 €, lo que representa una caída de un -2,3% respecto al año anterior.

Las ventas en 2010 han caído más del 30% respecto al año 2007 y la rentabi-lidad de los concesionarios cae hasta el 0%, muy alejada del 1,3% de 2007. Gra-cias al Plan 2000E, que en mayo de 2010 cumplió 1 año de vigencia, se ha podido evitar una verdadera hecatombe. En Alemania, el Plan 2000E, activo duran-te 18 meses, ha generando incrementos de ventas que cayeron hasta un 22% cuando se eliminó. En España, se ha cal-culado que el efecto de la retirada del plan provocaría, como mínimo, una caída del mercado del 20% (Ver 1.ª gráfi ca).

La situación podría parecer buena ya que el primer trimestre se ha cerrado con un incremento del 40%, sin embargo, no es

así, ya que se compara contra datos muy negativos del primer trimestre de 2009.

Este es un sector de muy bajo margen que ha ido disminuyendo con la crisis hasta el 0% en 2009 por lo que muchos concesio-narios están en pérdidas… más debilitados y con menor músculo fi nanciero que antes. La simulación sobre la rentabilidad pre-vista del sector en los próximos años

en función del número de empresas, da como resultado que el volumen del sector solo puede mantener, con los niveles de rentabilidad anteriores (año 2007) al 70% de las empresas actuales, situación poco viable en la actualidad, o al 80%, situa-ción más realista, con lo que el sector se situaría con una rentabilidad entre el 1% y el 0,5%.

Solo la desaparición de una de cada cua-tro de las empresas actuales devolvería al sector a rentabilidades de 2007. El 20% de los concesionarios en España tendrán serios problemas si no reaccionan.

Por otra parte, las anteriores caídas de ventas, en 2008 y 2009, tendrán un efec-to directo, aunque retardado, sobre la posventa afectando a los vehículos que realizarán la revisión durante los primeros 2 ó 3 años y que suponen casi el 50% de la facturación de un taller ofi cial.

La reestructuración del sector de los concesionarios de automóviles en España

(continúa en la página 10)

450.000

400.000

350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0

Evolución matriculaciones acumuladas. 1.er trimestre caída respecto a 2007 (Fuente: Aniacam)

2007 2008 2009 2010

0%

-15%

-52%

-30%

N.º de matriculaciones de turismos+todoterrenos acumuladas 1.er trimestre 2010

Caída respecto a 2007

BAI Sector Concesionarios respecto al n.º de empresas (Fuente: CCI Improven 2010)

2,5%

2,0%

1,5%

1,0%

0,5%

0,0%

-0,5%

-1,0%

-1,5%

-2,0%

BAI Sector sin Plan 2000E sin Reestructuración

BAI Sector con Plan 2000E sin Reestructuración

BAI Sector con 80% de empresas

BAI Sector con 70% de empresas

2004 2005 2007 200920082006 2010 2011

Junio 10 | 10

Una reestructuración del sector disminuiría el número de concesionarios pero, a su vez, incrementaría el volumen de trabajo por cada concesionario o taller y ello ayudaría a superar el umbral de rentabilidad. En el gráfi co, podemos ver la evolución de los pa-sos de taller, fruto de la caída de ventas de años anteriores, unido a la caída de ventas futuras una vez se elimine el Plan 2000E.

Es la imagen de un mercado que se ha contraído y que tiene una gran inercia,

por lo que se necesitarán varios años para cambiar la tendencia.

Con productos o servicios cada día más “commoditizados” o incluso idénticos, y sin crecimientos en ventas, no se puede mantener una oferta sobredimensionada sin perder rentabilidad. Además, el exceso de jugadores provoca rentabilidades bajas, guerra de precios y otros efectos negativos.

Sin embargo, no todos los con-cesionarios están en esta situa-ción ya que, los que han poten-ciado la posventa en cuanto a efi ciencia comercial y servicios, han reducido costes y cerrado las instalaciones o marcas no rentables, a la vez que han rein-ventado su modelo comercial están obteniendo rentabilida-des superiores al uno por ciento, siendo el plan de reestructu-

ración y la optimización de los recursos, claves para mejorar los resultados.

Con el panorama de crisis actual y futu-ra, los concesionarios deberían analizar la viabilidad de la empresa mediante la adquisición de otros concesionarios/cen-tros de la misma marca u otras, valoran-do como ejes estratégicos, la facturación total y la facturación de la posventa. (Ver tabla inferior)

Nos encontramos ante un sector muy im-portante en la economía española y que está siendo conceptualmente muy afec-tado por la crisis fi nanciera y de consu-mo. El Plan 2000E ha ayudado a paliar el impacto de la crisis sobre el sector pero la incertidumbre sobre su continuidad genera una situación complicada ante la cual las empresas deberían actuar y prepararse para gestionar en un entorno complejo.

En este sentido, las mejoras operativas y las operaciones de fusiones/adquisiciones van a ser claves para la competitividad de las empresas del sector.

FACTURACIÓN POSVENTA, SIN INCLUIR RECAMBIOS

Pequeña Mediana Grande

FACTURACIÓN VEHÍCULO

NUEVO (VN)

Menor de 25 MM € Valorar posibilidades de continuar o cerrar

Estudiar en función del parque los competidores, marca y otros factores

Valorar las razones de fi delidad de sus clientes, estudiar la competencia y posibles reacciones. Adquirir otras con-cesiones

Entre 25-50 MM € Estudiar en función del parque, de los competidores, marca y otros factores Potenciar posventa Potenciar posventa y absorber conce-

sionarios de la misma marca

Mayor de 50 MM € Potenciar posventa Potenciar la posventa y absorber con-cesionarios de la misma marca

Adquirir concesionarios para obtener sinergias de la misma marca u otras

(viene de página 9)

Mayor de 6 añosEntre 5 y 6 añosEntre 4 y 5 añosEntre 3 y 4 añosEntre 2 y 3 añosEntre 1 y 2 añosMenor de 1 año

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

3.5003.0002.5002.0001.5001.000

5000

Evolución del n.º de pasos de taller en un concesionario estándar. Valorado según la edad del vehículo en años

11 | Junio 10

Improven, a través de su socio director, Eduardo Navarro, ha participado en la Jornada YPO Barcelona.

Eduardo Navarro ha intervenido en las Jor-nadas de Jóvenes Emprendedores, organizadas por la Universidad de Nebrija en su campus madrileño.

Improven y sus ponentes David Gandía, Vicente Espert, Sergio Gordillo y Fernando Lla-no, han dirigido el seminario “Refuerza tu Empresa”, organizado por el CEEI de Alcoy.

Eduardo Navarro ha colaborado en el Ciclo de Conferencias “Mejorando nuestra Gestión”, que organiza el Colegio de Economistas de Asturias, con la ponencia titulada “Reestructurando Negocios”.

Eduardo Navarro y David Gandía han im-partido la Jornada “¿Cómo llevar a cabo las estrate-gias más urgentes en el sector cerámico?”.

Intervención de Eduardo Navarro en la mesa redonda organizada por Economía 3.

Eduardo Navarro ha participado, junto con Cuatrecasas Gonçalves Pereira, en la jornada organi-zada por el IVAFE, dentro de su Programa de Desa-rrollo de Directivos que lleva por título “Refi nancia-ción y reestructuración de la deuda”.

Nuestro socio David Gandía ha intervenido, con la conferencia “Plan estratégico de crecimiento.

Cotizalia.com 21/05/10La industria azulejera no sale del hoyo: sus ventas son las peores de la década

Principales apariciones de Improven en los medios

La Vanguardia 15/05/10Las ventas de vehículos caerán un 20 por ciento si se elimina el Plan 2000E

Las Provincias TV 20/05/10Entrevista a Eduardo Navarro en el programa de Ramón Palomar

Las Provincias 16/05/10Concesionarios en peligro

Expansión 12/05/10Intervenciones al estilo José Tomás

La Razón 14/05/10El 20 por ciento de los concesionarios tendrá “serios problemas”

Levante 15/03/10Paisaje tras la burbuja fi nanciera

TeleMadrid 12/05/10Entrevista a Eduardo Navarro en el programa “Gabinete de crisis”

Cinco Días 19/04/10 Los concesionarios piden a la CE aplazar la apertura de la posventa

Economía 3 21/04/10 ¿Han cambiado las entidades fi nancieras en 2010?

Las Provincias 02/05/10Improven duplicará su tamaño

El Economista 11/03/10Internacionalización y tamaño, esos son los retos

El Mundo 07/03/10Así será el nuevo empresario tras la crisis

Expansión 10/03/10 y 13/10/10

Manuel Velilla, miembro del Consejo Asesor de Improven

Estrategias en tiempos de crisis” en el Día de la Persona Emprendedora de la Comunitat Valenciana.

Nuestro socio David Fernán-dez ha sido el ponente invitado en los Desayunos organizados por Iure Abogados en Madrid.

Nuestro director Sergio Gordillo ha presen-tado el Estudio sobre el Impacto de la Crisis en el Sector Logístico, elaborado conjuntamente con el bufete Salinas Legal y Tributario.

Eduardo Navarro y David Fernández han presentado el Centro de Competitividad e Innova-ción del Sector de Concesionarios de Automóviles, elaborado por Improven.

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