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[ PUNTOVISTA ]
La economía europea de hoy, apesar de que todavía muestrauna visión de funcionamientoque está localmente arraigada enel pasado, en realidad está total-mente inmersa en una economía
global y de intercambios mundia-les. La fuerza impulsora actual detransformación económica y es-tructural de los países europeoses, sin duda, la globalización delos intercambios de mercancías.Estos profundos cambios que es-
tamos viviendo deben ser vistos como un ex-traordinario potencial para el desarrollo detodas nuestras industrias y servicios a través
de la apertura a la competencia que activala innovación y el progreso en un contexdonde hay una búsqueda constante de prductividad.
El desafío para la cadena de suministro esde romper con un modo de ejecución puy cambiar a uno de colaboración constanentre todos los jugadores que conformancadena. Para ello, las normas y estándarpara el intercambio de datos y la capacidde proporcionar a todos los jugadores, tiempo real, los datos que necesitan pacoordinar, anticipar las acciones, así compara dirigir las tareas que tienen que realizcomo parte de su operación en la cadense están convirtiendo en los principales dsafíos que enfrenta la cadena de suministr
Los cambios de estrategias e innovación srán necesarios para mantener la competecia, pero sólo mediante el arte de la gestióde la cadena de suministro será posible grantizar la calidad de la ejecución, y por
tanto permitir el éxito comercial. Es necesrio entregar el producto correcto, al precadecuado y en el momento preciso al cliete. Esto se está convirtiendo en una ventacompetitiva en un mundo en el que ya hay escasez de productos y dónde existmúltiples ofertas. Esta es la nueva realidy por ello la diferencia competitiva convieral trabajo en calidad de servicio. La cadede suministro está en el corazón de estnuevas exigencias y esto está atrayendoespecialistas de la logística hacia una tranformación en su profesión.
Esta es la razón por la que la cadena dsuministro ya no es solo almacenar y tranportar, sino que se está convirtiendo en trabajo de colaboración y de comparticióde recursos.
Los especialistas logísticos se convieten en los responsables de la creacióde valor así como en los encargados d
EL GRAN RETODE LA CADENA
DE SUMINISTROINTERNACIONALINTEGRADAPor Jean-Charles Deconninck
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retorno de inversión. La cadena de sumi-nistro tiene que satisfacer las necesidades delos clientes finales. Se tratan de consumido-res cada vez más exigentes, y sus demandasse presentan por la necesidad de reducir
los plazos de entrega y garantizar la nece-saria calidad de servicio. La mayoría de loscompradores por Internet consideran quelos gastos de envío son excesivos. Este nivelde demanda requiere logística especializadaque sepa cómo responder a las nuevas de-mandas de satisfacción del cliente, así comola posibilidad de adoptar nuevas ventas ycuestiones de marketing. Para que los plazosde entrega, la calidad y la personalizaciónpuedan convertirse en argumentos de ven-ta, los minoristas y sus contratistas de logís-tica tienen que ser capaces de producir estenuevo valor.
Los especialistas en logística de hoy en díatambién son plenamente conscientes de suresponsabilidad ecológica. Hacen malaba-rismos con las nuevas regulaciones, los im-puestos ecológicos, la huella de carbono,las normas y las mejoras en la cadena desuministro, especialmente en términos detransporte e impacto en el medio ambiente.Estos nuevos requisitos están transforman-do el papel del especialista logístico, ya que
ahora deben gestionar su cadena de sumi-nistro, teniendo también en cuenta el medioambiente en un contexto de responsabilidadsocial de las empresas. Estos especialistaslogísticos también deben tener en cuentalas nuevas exigencias financieras de la cade-na de suministro y evaluar rápidamente losefectos financieros de cualquier modifica-ción en el sistema logístico. Este nuevo en-foque requiere de una mayor eficiencia en lainterpretación de datos de herramientas queayudan en la toma de decisiones.
Gestionar un almacén mediante el uso deuna hoja de cálculo simple, rápidamente seconvierte en un reto a partir de cierto vo-
lumen de mercancías. Una soluciónSGA (Sistema de Gestión de Alma-cén) es compatible con un negocioen crecimiento al mismo tiempoque ayuda a mejorar la productivi-
dad. Con un SGA es posible plani-ficar y adaptarse a los volúmenesexpedidos por los minoristas y asu variabilidad dependiendo de lastemporadas, ya que está diseñadopara sincronizar el intercambio entrelos diferentes sistemas: por ejemplo,voz y pantallas LED.
Sin embargo, todavía existen cam-pos que se relacionan con el alma-cén y que puede evolucionar más,como por ejemplo la aplicación deescenarios de ejecución que permi-tan la secuenciación inteligente quees útil en un contexto de comercioelectrónico. A partir de un ciertonivel de volumen, existen ayudasvisuales para la preparación de pa-quetes (pick to light, put to light,etc.). Además del SGA, las soluciones YardManagement y Labour Management tam-bién generan ganancias de productividad.Yard Management es un software que seutiliza para impedir demoras en el transpor-
te dentro del almacén y para evitar el tiem-po de inactividad. Y la solución de LabourManagement permite planificar mejor el usodel conjunto de los recursos en el almacén,anticipar los picos de actividad y optimizar lagestión de su personal.
Más allá del almacén, considerables aumen-tos de productividad son posibles graciasa la integración de un Sistema de Gestióndel Transporte que maneje la agrupación detodos los pedidos y garantice la trazabilidaddel envío.
La puesta en común comprende compartirlos recursos de logística, almacén, camiones
y proveedores entre userie de empresas paalcanzar economías escala gracias al amento de volumen.
función de los objetivestablecidos, o las retricciones de los grupque organizan los cagadores, la puesta común se puede impmentar para los stocy/o para el transporte mercancías. Totalmenbasado en un enfoqde «colaboración», esorganización constituuna respuesta eficaz las entregas al cliente saumentar los tiempde entrega ni los costde transporte.
Cuando se agrupan stocks reunidos por
solo operador logístico en una de las instaciones del proveedor dónde hay espacio almacenamiento y un sistema de gestión almacén se pueden gestionar los productpertenecientes a un tercero. Para ir un pa
más allá que la mera agrupación de stocksi se comparte la gestión de suministros podrán cargar camiones completos de mtiples proveedores.
Mientras la agrupación de stocks supoautomáticamente la formación de camioncon cargas compartidas por varios cargadres que salen del almacén al mismo tiempel transporte también agrupa prácticas cun sistema de multi selección para recogdesde diversos lugares. En este caso, usolución de gestión de transporte (TMS)
sólo hace que sea más fácil poner en comlas cargas a transportar, sino que también optimiza las rutas de entrega.
Los sistemas abiertos son esenciales paque las empresas puedan utilizar las mismherramientas y conservar la confidencialidde ciertos datos (precios, stocks, bases datos de referencia). Por ejemplo, uno nuestros clientes especialistas en logística
Jean-Charles DeconninckPresidente de Generix Group,editor de soluciones softwarepara la cadena de suministro,y Vicepresidente de ASLOG,Asociación Francesa deLogística, ha sido elegidorecientemente miembro de laELA, Asociación Europea de laLogística.
La ELA es una federación de30 organizaciones nacionalesque cubren los principalespaíses de Europa Central yOccidental. La misión de la ELAes definir y proponer solucionesa nivel europeo para facilitar el
desarrollo industrial a través dela red logística. Para ello, ELAdefine las normas y programasde capacitación, y alienta suuso internacional. El Consejode la ELA es responsable dediseñar las estrategias de laasociación y orientacionespolíticas.
HACIA LAPRODUCTIVIDADGRACIAS AL USODE HERRAMIENTASEFICACES
AGRUPACIÓNDE RECURSOS:COOPERACIÓNHORIZONTAL PARAOPTIMIZAR COSTES
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encarga de la logística de dos proveedoresde piezas de automoción que a su vez soncompetencia.
Si la puesta en común es similar a una cola-boración vertical entre industriales, la cola-boración se ajusta horizontalmente. Por tan-to, la colaboración es la cooperación entretodos los actores de la cadena de suministropara gestionar la trazabilidad y los indicado-res mientras se consigue el beneficio de unavisión global de los flujos y de las alertas.
Esta forma de colaboración encaja en el
enfoque de desarrollo aplicando solucionesinformáticas. Generix Grupo ha aplicadoesta idea al desarrollo de portales colabora-tivos para administrar de forma remota losalmacenes, el transporte (facturas, alquiler,seguimiento y localización, etc), los aspectosde suministro compartidos o agrupados, asícomo la gestión de transacciones a través dela utilización de traductores de EDI (Inter-cambio electrónico de datos) y conversores
EAI. En una cadena de suministroenfrentar nuevas restricciones ex-ternas, hace que especialistas enlogística busquen modelos flexiblesque sean muy ágiles y fáciles de im-
plementar.
Los problemas a los que se enfren-tan deben resolverse rápidamente:Una cadena de suministro no pue-de detenerse o reducir su veloci-dad, solo porque los sistemas de ITestén migrando. Para responder aestas nuevas necesidades, GenerixGroup ha transformado la arqui-tectura de sus soluciones y la formaen que se venden a un modo SaaS(Software as a Service). Gracias aeste enfoque de distribución, losentornos existentes se pueden du-
plicar, de modo que un almacén se puedeconfigurar en tres semanas en lugar de enmuchos meses.
Además, el consumo por uso, significa quelos especialistas en logística pueden acce-der a una lista de servicios que activan solocuando los necesiten. Ya no es una cuestiónde si se debe instalar un SGA o un TMS, sinomás bien el acceso a los servicios que satis-
fagan las necesidades específicas: recepción,envío, preparación, Track & Trace... Un en-foque contractual en modo SaaS tambiénsignifica que los costes pueden variar ya quese paga sólo por lo que usa, basándose enel uso de unidades de trabajo que realmentereflejen su nivel de negocio.
“YA NO ES UNACUESTIÓN DE SI SEDEBE INSTALAR UN
SGA O UN TMS, SINOMÁS BIEN EL ACCESOA LOS SERVICIOSQUE SATISFAGANLAS NECESIDADESESPECÍFICAS:RECEPCIÓN, ENVÍO,PREPARACIÓN, TRACK& TRACE”.————
COLABORACIÓN:LA COOPERACIÓNVERTICAL HACIA UNAVISIÓN INTEGRADAY GLOBAL DE
LOS FLUJOS DEMERCANCÍAS
REMMERS OBTIENE PREMIOEUROPEO A LA EXCELENCIALOGÍSTICA 2013.
Remmers Baustofftechnik GmbH,empresa especializada en lamanufacturación y venta de productosespecíficos para los sectores dela construcción. recibió, por casiunanimidad, el premio Europeo a laExcelencia Logística 2013.En las características que lo llevarona obtener el galardón están laCentralización de la orden de tomar lafunción combinada con la extensión delplazo, la modernización y actividadesde almacenamiento y distribución decentralización de 6 centros, así como lalogística automatizada de TI, todas áreasen la cual la empresa obtuvo resultadossignificativos y sorprendentes.
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Larry Lapide, Ph.D.
Dr. Lapide posee más de30 años de experiencia en
el área industrial, asesoría,investigación comercial y
académica. Recientementefue Director de la Gerencia
de Adquisiciones del Centrode Transporte y Logística MIT
(CTL).
Asimismo, Dr. Lapidedirigió el lanzamiento del
Proyecto de la Cadenade Abastecimiento 2020
del MIT y actualmente esel encargado de dictar elSeminario de Estrategiade Alineación del Centro
de Transporte y Logística.Simultáneamente, es el
Director de Investigación dela Agrupación de Soluciones
para Administración deAdquisiciones, un consorcio
de compañías que patrocinanproyectos de investigación
multianual, enfocados enel desarrollo de estrategias
avanzadas, principios ymétodos para equiparar
abastecimiento y demanda,en forma óptima.
Como antesala a lasactividades que se de-sarrollarán en el marcode Expo Logistec 2014,evento más importantede la industria logística
en Chile, más de 240profesionales asistieron al Congreso Internacional,“Supply Chain Futures, balanceando el abastecimien-to y la demanda”.
Instancias de encuentro del mundo logístico no soncomunes en Chile. Sin embargo, en esta oportunidadse congregaron más de 220 profesionales logísticos delas más importantes industrias del país en el CongresoInternacional “Supply Chain Futures”, balanceando el
abastecimiento y la demanda.El encuentro, organizado por Revista Logistec, se relizó el pasado 5 de agosto en el recinto de conveciones Centro Parque, ubicado en la comuna de LCondes, donde los asistentes tuvieron la oportunidde escuchar la clase magistral de Ph. D. Larry Lapid
investigador afiliado del Centro de Transporte y Logtica MIT-CTL y catedrático de la Universidad de Masachusetts, Boston, catalogado como uno de los prfesional más destacados del área de abastecimiento
El relator se declaró contento por la asistencia al ecuentro y por las distintas instancias de interaccicon los profesionales chilenos de las áreas de SuppChain y Logística, Abastecimiento y Operaciones; Grentes Generales y Comerciales; transporte y distrib
“SUPPLY CHAIN FUTURES”, BALANCEANDOEL ABASTECIMIENTO Y LA DEMANDA Más de
200 asistentes concurrieron a la clase magistraldel Ph. D. Larry Lapide, quien profundizó sobrelos actuales problemas que enfrenta la cadenade abastecimientos y los futuros desafíos que
deben asumir los profesionales del área.
EXITOSO CONGRESOREUNIÓ A IMPORTANTESPROFESIONALES LOGÍSTICOS
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ción con quienes profundizó las problemá-ticas y eventuales soluciones que tiene laindustria de cara a enfrentar el futuro de lasempresas. Los asistentes, importantes profe-sionales y ejecutivos de sector como el retail,minería y consumo masivo, valoraron el en-
cuentro y la oportunidad de reunirse entor-no al conocimiento y la experiencia. La clase
magistral contó con tres distintas etapas,las cuales profundizaron en las más desta-cadas instancias de la cadena. En la primeraetapa, denomina Alineamiento Estratégico(=Supply Chain Excellence) las conclusionesapuntaron a definir que la excelencia es ali-near la cadena de abastecimiento a una es-trategia empresarial competitiva, a la necesi-dad de alinear la estrategia de la cadena deabastecimiento para respaldar, mejorar y serparte integral de una estrategia corporativa;establecer un modelo operacional y medidasde desarrollo operacional basadas en lo que
se puede destacar y no en lo que no se pue-de lograr; finalmente, implementar prácticasque se refuercen entre sí.
La segunda parte de la exposición titulada:Cómo diseñar un proceso de Planificaciónde ventas y operaciones (V&OP) abordó losfactores de éxito de V&OP como establecerreuniones constantes del área, agendas es-tructuradas, participación multidisciplinaria,
participantes empoderados para tomar dcisiones y un proceso colaborativo interque conduzca a responsabilidad/concens
La clasificación de la logística entorno auna estrategia definida es fundamental,más cuando el día día en ocasiones
hace que uno no la defina. Establecerlos distintos focos de estrategia fue muyinteresante escucharlo. Ahora la tarea esver cómo establecer e incorporar estospuntos y ahí está el desafío.
RICARDO JUNGK,GERENTE DE SUPPLY CHAIN, SMU S.A.
En cuanto a la concurrencia estoy muysorprendido. El número de gente queasistió está muy bien, lo que demuestraque hay interés, más aún cuando elsector logístico se ha ido desarrollandode forma importante y cada vez másde modo estratégico al interior de lascompañías y se transforma en unaventaja competitiva al interior de unaempresa. Mientras más aprendamos,más nos podemos diferenciar.
Este fue un muy buen evento. Nos davisibilidad de cómo administramos lacadena de suministro en Chile. Esperaba
encontrar cosas nuevas, pero me voy conla gran sorpresa de que muchas de lascosas que acá nos señalaron ya estamosaplicando en la compañía. Sin embargo,lo más novedoso fue el triángulode beneficios, donde deberíamosidentificarnos para tener una estrategiamás clara. En cuanto a la discusión de loque viene, mi opinión es que pensar enel 2020 es muy a corto plazo, quizás locorrecto sería hablar ya del 2030 o 2040para proyectar los cambios.
CARLOS QUIROGA, GERENTE DESUPPLY CHAIN EN ORICA MININGSERVICES
No siempre se da la instancia parareunirnos, principalmente porque elmundo logístico es muy diverso y noexiste la profesionalización del área aún.La falta de colegiatura es a la vez la faltade reunión del sector.
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dado que se aseveró que en una jerarquía deplanificación es importante en un procesocolaborativo; entre otros puntos.
“Gestión de la Demanda: Optimización delAbastecimiento y la Demanda a través deltiempo” se denominó la tercera fase de la
exposición, donde Lapide concluyó, entreotras cosas, que la óptima gestión de la de-manda es el próximo avance importante enla gestión de la cadena de abastecimiento ycómo los gerente del área necesitan conec-
tarse con los gerentes de atención al clientepara que esto se lleve a cabo.
La cuarta etapa y final llamada “Cadena deAbastecimiento y sus Futuros Escenarios”arrojó como conclusiones el examinarlas suposiciones lógicas acerca del futuro,desarrollar estrategias de excelencia bajocada posible futuro, utilizando alineaciónestratégica y planificación de escenarios ygestión de riesgos para preparar su Cade-na de Abastecimiento de cara al Futuro. El
congreso contó además con la participacide importantes empresas sponsor comCorreos Chile, SDI Group, Spitec, MecaluGreen Logistic, Sologistik; Logicentro, Hsar Chile, APL Logistics, Megalog, INLOG
TNT, quienes pusieron a disposición de lasistentes las más novedosas soluciones gísticas. Las compañías participantes vieren el encuentro la oportunidad de acercarde modo directo a los profesionales y tomderos de decisión de las distintas industria
El Congreso me pareció bastantebueno. Su importancia está dada porla presencia de expertos de nivelinternacional en el tema, la entrega yaporte de información actualizada en lamateria y experiencias que nos ayudan
a mejorar en el desarrollo de nuestraspropias logísticas.
CARLOS ARREDONDO, GERENTE DELOGÍSTICA EMPRESAS LA POLAR S.A.
Escanea el QR y descargalas presentaciones
utilizadas en el congreso"Supply Chain Futures"
Álvaro González, Ricardo del Solar, Nazmy Apik,Marcelo Hidalgo y Andrea Manrríquez TelefónicaChile.
Santiago Pairone, Gerente CorpoÐativo SupplyChain Arcor; Fernando Di Giustto, Gerente Arcos;Rodrigo Romero, Gerente Logística de Arcor yAlejandro Cadiz. Jefe de Logística.
Alexander Schizke, Gerente Comercial de TWLogística; Carlos Quiroga, Gerente Supply ChaiOrica Mining Services; Germán Espinoza, KeyAccount Manager TW.
Nelson Campos, gerente general de Mecaluxy Francisco Borie, Regional Material HaldingToyota.
Cristian Paez, Gerente Comercial Redtec; MarcoMardones, Gerente de Logística Watt's S.A.
Gabriel Ayala, Gerente Cadena deAbastecimiento Ipacer S.A; Patricio Durán,Gerente Empresas Tucapel; María Laura CastillSubgerente Supply Chain Frutos del Maipo Ltda
Claudio Balboa, Planificación de Producción;Pamela Aguilar, Sebastián Almarza, GlenRodriguez de Producto de Acero S.A, Prodinsa.
Javier Díaz, Subgerente de PlanificaciónLaboratorio Chile, Pedro Suarez, SubgerenteLaboratorio Chile; Cristián Godoy Suplly ChainLaboratorio Chile.
Matías Undurraga, gerente de gestiónAgrocommerce S.A; Victor Grunberg, GerenteGeneral Green Logistic; Miguel Orellana, Gerende Operaciones Green Logistic y FranciscoLerma, gerente Logística de AbastecimientoFoodpack.
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INVENTARIOCERO: ¿UNAALTERNATIVA
FACTIBLE?Si bien, internacionalmente muchos hablan
de los alcances que la opción de inventario
cero tiene en función de optimizar las
operaciones y reducir los costos, siempre en
la línea de mantener la mejora del servicio odel producto, en nuestro país aún se discuten
sus alcances y viabilidad estratégica. La claveparece estar en complementar y potenciar
dichos objetivos que aparentemente parecen
contradictorios: Reducción de inventario ydisponibilidad de los productos.
————
Supply Chain [ INVENTARIOS ]
La globalización ha marcado pautas en el
comportamiento de las empresas a nivel
de desarrollo y relación entre ellas. Es asícomo la evolución de los negocios y la
necesidad de competir han obligado a las
empresas a innovar, a diferenciarse y a encontrar for-
mas eficientes de producir y de ofrecer sus productos
al mercado.
En esta dinámica se permite la rápida difusión de las
innovaciones, de las nuevas tecnologías y de los nue-
vos métodos y procesos productivos. En esta línea, las
empresas han puesto sus ojos en las modificaciones
que sus procesos logísticos y operacionales pueden
vivir. En aras de la competitividad de las empresas se
han buscado formas y técnicas de gestión, tendientesa potenciar la eficiencia y el servicio; y para lograrlo
algunas compañías han puesto énfasis en la reducción
de inventarios como una disminución de costos, op-
timización de sus recursos, simplificación de la ges-
tión, pero sin alterar la calidad del servicio o producto
ofrecido. Esta estrategia, si bien tiene adherentes en
todo el mundo, también cuanta con voces críticas que
advierten sobre los eventuales riesgos que conllevaría.
¿Cuáles son sus ventajas?, ¿Cuáles son sus riesgos? y
¿Cómo opera? son algunas de las interrogantes y co
ceptos que profundizarán Sergio Flores, profesor de
Universidad Católica de Valparaíso (PUCV) y socio Neogística S.A y Francisco Brahm, consultor de CEO
Consulting e investigador asociado de la Escuela
Administración y Economía de la Pontificia Univer
dad Católica (PUC).
Ante esta lógica, ambos profesionales coincidieron
que un correcto manejo de inventarios se ha conver
do en pieza clave de la gestión de operaciones y fina
mente en el éxito de las empresas.
Según los profesionales el tipo de producto, la var
bilidad de la demanda de los productos, la capacid
de respuesta de los proveedores, la vida útil y la tem
porada de los productos son algunos de los aspe
tos a considerar al momento de analizar la cobertu
del inventario que una empresa necesita para oper
con éxito y eficiencia. Igualmente, ambos profesion
les coincidieron en que la utilización de herramient
Francisco BrahmConsultor
Ceop Consulting
Sergio FloreSocioNeogística S.A.
ADMINISTRACIÓNDE INVENTARIOS
¿UN DESEO O UNACONSECUENCIA?
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tecnológicas de optimización y visualización,
presentes actualmente, permiten construir y
controlar la frontera entre el nivel de inven-
tario y la disponibilidad.
Al abordar el concepto de “inventario cero”,entendido como "el stock mínimo de inven-
tario con que se opera", el académico de la
Universidad Católica de Valparaíso (PUCV)
sostiene que éste es un “deseo o un eslo-
gan de las empresas que es casi imposible
de concretar por el dinamismo propio de las
operaciones”, destacando que en las déca-
das de los '70 y '80 se habrían difundido sig-
nificativos avances obtenidos por TOYOTA
en cuanto a la disminución y optimización
del inventario.
Por su parte, Brahm aseguró que –a su jui-
cio- el inventario cero “no es un fin en sí mis-
mo, ya que, en primer lugar, el tener inventa-
rio cero tiene tanto costos como beneficios,
y en segundo lugar, la decisión de inventario
no es independiente de la estrategia de la
compañía y debe estar alineado con el res-
to de las decisiones de la organización”. “En
determinadas ocasiones, el inventario cero
es una consecuencia. El concepto clave está
en un ‘inventario óptimo’ que se logra tras
evaluar condiciones como el tipo de produc-tos y la demanda del producto. Existen em-
presas cuya cadena de abastecimientos son
rápidas y ahí el inventario cero puede ser una
consecuencia, pero -a mi juicio- nunca una
estrategia válida para todas las empresas por
igual”, sentenció Brahm.
Alternativa o consecuencia la clave para am-
bos académicos está en la capacidad de ad-
ministración que tengan las compañías con
respecto al inventario. En esta línea, el aca-
démico de la PUC explicó que “el inventario
cero es el resultado de tener en otra parte
de la empresa una estrategia que obliga a
tener inventario cero, por ejemplo con cade-
nas de abastecimientos rápidas”. En otro as-
pecto, los profesionales coincidieron en que
la utilización de herramientas tecnológicas
de optimización y visualización presentes a
tualmente permiten construir y controlar
frontera entre la magnitud del inventario y
disponibilidad de productos para satisfac
la demanda de los clientes.
Una de los pilares fundamentales para el é
to de una empresa es mantener la ecuació
perfecta entre egresos e ingresos. La esta
lidad económica de una compañía perm
que ésta se proyecte en el tiempo, visuali
su crecimiento para posicionarse como líd
en su respectivo mercado y en esta dinámi
el ahorro de costos está siempre presente.
esta línea, el inventario -en sí mismo- impl
costos, por lo cual una eventual disminuci
de éste arrojaría ahorros. Los profesiona
analizaron este punto, coincidiendo en q
-sin duda- la posibilidad de ahorros es la c
ve de cualquier estrategia que se asuma
¿UNA CUESTIÓNDE AHORRO?
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cuanto al inventario. Entendiéndolo así, el
sistema de inventario cero supondría un gran
ahorro de capital de trabajo y un ahorro de
costos de oportunidad, dado que al tener un
inventario justo para cumplir con las ventas
pactadas no hay ningún recurso inmoviliza-do u ocioso. A estos beneficios se sumarían
otros como evitar la obsolescencia de los
insumos o productos, reducir el tamaño de
los almacenes y los recursos dedicados a la
administración de éstos, etc. Sin embargo,
Flores advirtió que “la experiencia nos mues-
tra que los productos que tienen demandas
muy variables requieren mayor cobertura
de inventario para así poder cumplir con los
periodos de peak”, lo que imposibilitaría la
aplicación de inventario cero. Por su parte,
el consultor de Ceop Consulting agregó que
"los inventarios son muy costosos y eso insta
a las empresas a buscar soluciones que per-
mitan bajar el tamaño del inventario, elimi-
nando así costos financieros, mermas, pér-
didas, gastos de almacenamiento y también
en RR.HH. Esto es especialmente importante
en empresas intensivas en inventario, por
ejemplo, los mayoristas, los retailers, etc”.
No cabe duda que la gestión de inventario
es un factor fundamental que va a definir el
éxito de la gestión de operaciones de una
compañía. Ante ello, el objetivo es ocuparel mínimo inventario posible sin poner en
riesgo el funcionamiento de los procesos o
la satisfacción de la demanda. “Reducir los
inventarios tiene un beneficio significativo
para las empresas, siempre que esa reduc-
ción no afecte de manera significativa los
niveles de disponibilidad de productos termi-
nados, lo que se podría traducir en clientes
insatisfechos o venta perdida. Por otra parte,
la excesiva reducción del inventario de ma-
terias primas podría afectar la continuidad
de los procesos productivos y en definitiva
capacidad de producción”, detalló el sociode Neogística S.A.
La correcta relación e interacción entre re-
ducción de costo y calidad de servicio es la
clave. Si una reducción de costos redunda en
una baja en la calidad de servicio entregado
a los clientes, la situación se hace peligrosa
y cuestionable, según manifestaron los aca-
démicos.
En la actualidad los insumos que se nece-sitan para fabricar un producto cambian
constantemente y lo mismo pasa con las ne-
cesidades de los clientes, por lo cual contar
la capacidad de responder rápidamente a
los distintos requerimientos es fundamental
para posicionarse como una empresa líder
en su mercado.
Los inventarios deben ser evaluados de
acuerdo a los beneficios que implica man-
tenerlos, entre los que se encuentran el po-
der satisfacer demandas anticipadas, ganar
posición en el mercado o fidelidad con los
clientes: proteger frente a variaciones de
precio y manejar esta decisión como una va-
riable competitiva y obtener descuentos por
volumen o anticiparse a crisis de escasez de
productos o materias primas.
El socio de Neogística añadió que la posición
geográfica de Chile es uno de los factores a
considerar al momento de diseñar y estimar
la cobertura del inventario. “La posición de
Chile implica largos lead time de abasteci-
miento de productos y materias primas, loque hace difícil pensar en el cero absoluto”,
enfatizó el académico de la PUCV.
En esta línea, determinar el nivel de inven-
tario, según Francisco Brahm, depende del
“nivel de servicio que una empresa establez-
ca para su operación y con eso se comienza
a determinar la estrategia de inventario”. “El
inventario cero tiene el problema de quie-
bre de stock. Debe haber un balance entre
inventario y los costos, más aún si existe la
amenaza de ver afectada la calidad de servi-
cio. Finalmente, los costos de afectar el servi-cio son típicamente mucho más altos que los
costos asociados a los inventarios”, sostuvo
el consultor de CEOP Consulting.
Sin bien, Brahm no ve al inventario cero
como una opción estratégica, si apunta
al inventario óptimo, el cual define como
“aquel que satisface la demanda del cliente.
Alternativamente, el inventario óptimo es el
inventario mínimo que mantiene la calid
de servicio”.
El trabajo codo a codo con los proveedor
es algo que está implícito en esta política
gestión. Se les debe anticipar informaci
sobre las necesidades conjuntas y acord
niveles de abastecimientos ciertos y concr
tos. Estos acuerdos son clave, dado que
podemos aplicar políticas de bajo inventa
si las fuentes de abastecimientos no son co
fiables.
Si bien, el éxito de esta estrategia de op
ración es independiente del tamaño de
empresa que la aplique, la clave parece e
tar en establecer los parámetros y ejercer
trabajo profesional de calidad y organiza
para evitar eventuales quiebres de stock q
harían inviable esta modalidad. Para lleva
cabo una modalidad óptima de inventa
las empresas requieren de procedimien
administrativos y sistemas de informaci
optimizados que permitan saber, de mo
fidedigno y con precisión, la magnitud
sus inventarios físicos y en tránsito.
Las empresas modernas entienden a la o
ganización como un todo, donde cada u
de las áreas debe luchar por sus objetivo
pero manteniendo la sinergia o integraci
con el resto de la organización. Y es que,
trínsecamente, cada una de estas áreas va
esperar cosas diferentes de los inventarios
Según Sergio Flores para acercarse a la me
de inventario cero “es necesario un lar
proceso que implica la reducción de ine
ciencias y mermas en diversos component
de la cadena de abastecimientos”.
[ INVENTARIOS ]
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Supply Chain [ ECOMMERCE ]
Durante 2012, las ventas de comercio
electrónico en Chile ascendieron a
US$ 1.300 millones, equivalente a unalza de 20%, respecto de 2011. A su
vez, las estimaciones apuntan a que
en 2013 las ventas superarán los US$1.500 millones,
en un mercado en que los usuarios de internet en el
país ya sobrepasan los 10 millones.
Estas y otras cifras, fueron presentadas el pasado 4 de
junio por la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) y
el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico,
en el marco de la sexta versión del 'eCommerce Day
2013' realizada en el centro de convenciones Centro
Parque.
En el discurso de apertura del encuentro, que reunió
a más de 1.400 ejecutivos y empresarios, el Secretario
General de la CCS, Cristián García-Huidobro, se refirió
a la evolución que ha experimentado el comercio elec-
trónico en Chile, señalando que -a diferencia de otras
áreas de la economía- en este sector basta un corto
periodo para que ocurran grandes transformaciones,
surjan nuevas tendencias y actores, nuevos modelos
de negocios, más consumidores y nuevos hábitos de
uso. Durante esta intervención, el ejecutivo señaló q
“en 12 meses hemos visto, entre otras cosas, algun
de las grandes transformaciones, nuevos modelos negocio basados en la conectividad móvil y su rápi
adopción entre los consumidores, las compras soc
les, la madurez de tecnologías que facilitan y enriqu
cen la experiencia del cliente y contribuyen a mejo
las tasas de conversión, tendencias que marcan la pa
ta de las nuevas áreas de desarrollo en el sector”.
Los factores expuestos por el Secretario General exp
can la clara tendencia al crecimiento del eCommer
en nuestro país, situación que plantea un ineludib
reto para el sector logístico, teniendo en cuenta q
la irrupción del eCommerce, como nuevo canal
venta ha generado el nacimiento de un nuevo clienmucho más exigente, que demanda plazos de entre
rápidos y fiables, pedidos sin errores, flexibilidad
el horario de entrega, conocimiento online del esta
de su pedido, posibilidad de pagar contra reembols
tratamiento ágil de las devoluciones, entre otros r
querimientos.
Desde esta perspectiva, la logística desarrollada en
marco del comercio electrónico debe tener como
REDES SOCIALES
El Comercio electrónico llegó para quedarse.
Por ello, nuevamente abrimos el foro de
discusión con nuestros lectores, quienesnos dieron su punto de vista respecto
del desarrollo exponencial que presentael eCommerce en nuestro país y cuáles
son, desde el punto de vista logístico, los
principales retos que representa estaplataforma de negocio.
————
ECOMMERCE:
ESCENARIOACTUAL YRETOS PARA
EL SECTORLOGÍSTICO
Revista Logistec
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[ ECOMMERCE ]
nalidad última el diseño de una cadena de
suministro que siga los parámetros de la
Web como canal de distribución, ya que lacompetitividad en la Red depende, en gran
medida, de la eficacia y eficiencia de los pro-
cesos logísticos de cada empresa.
Considerando lo anterior, nuevamente abri-
mos el debate virtual hacia nuestros lecto-
res, quienes nos entregaron sus puntos de
vista respecto del desarrollo exponencial
que presenta el eCommerce en nuestro país
y cuáles son, desde el punto de vista logísti-
co, los principales retos que representa esta
plataforma de negocio.
"Culturalmente, estamos muy preparados
para el comercio electrónico. Hoy se van
eligiendo estos canales de comercialización
como primeros canales (sic) en algunos ru-
bros comerciales". Esta primera aseveración,
expuesta por uno de nuestros lectores, nos
da pié para abordar una realidad concreta:
el eCommerce a nivel nacional va en alza.
A este respecto, según cifras emanadas de
la CCS, en Chile, los mercados ligados a losrubros de tecnología, ventas de artículos
electrónicos, software y hardware; además
de las empresas de transporte aéreo, son
los que han exhibido un mayor crecimiento
en el canal de ventas electrónico. Por otro
lado, desde la óptica del consumidor, la alta
penetración de Internet, combinada con una
masificación de las tarjetas de crédito, han
tornado muy atractiva a esta plataforma de
compra. De esta forma, la apertura hacia los
medios virtuales de compra, por parte de los
consumidores, sumado a la mayor oferta co-
mercial en la red, dispuesta por el retail, lasPymes y las empresas de servicios, fundan
las bases donde se sostiene el crecimiento
del eCommerce a nivel nacional.
Como sabemos, la logística se ocupa pri-
mordialmente de tres clases de flujos: físicos
(transporte de bienes, almacenaje, empa-
quetado, clasificación, etc.), financieros (
cepción de cobros y emisión de pagos) y
información asociada.
Teniendo en cuenta lo anterior, entre l
principales desafíos que encontramos en
eCommerce, dirigido al consumidor final, l
relativos a los flujos físicos son los más im
portantes. Según nuestros lectores, el fact
'consumidor final', entendido como un p
ticular, representa una problemática en
mismo, y sus particularidades no se pued
igualar a las exigencias que pueden prese
tarse en las relaciones comerciales cuando
cliente es una empresa. Entonces, enfocad
al comercio electrónico hacia el consumidfinal, como individuo; podemos establec
los siguientes factores o problemáticas
torno a la operación logística:
CONSUMIDOR EXIGENTE. El usuario q
realiza sus compras en Internet demand
continuamente, información sobre todos l
aspectos de su operación de compra y de
pacho del producto. No sólo eso, ademá
exige que esta información sea lo más com
pleta y actualizada posible.
Consecuentemente, el consumidor espeque la experiencia de compra online sea m
cho más ventajosa que una presencial. Exi
conocer, en tiempo real, el estado en que
encuentra su pedido y, de ser posible, inc
so la localización geográfica del envío. To
ello, le entrega al consumidor, dos certez
básicas: el que su compra llegará en el tie
po y en la forma convenida, lo que - a
vez- le llevarán a efectuar futuras compr
CULTURA ONLINE
RETOS LOGÍSTICOS
LOS OPERADORESLOGÍSTICOS SONQUIENES DEBENREALIZAR UN
TRABAJO MINUCIOSOY FLEXIBLE, A FIN DEPODER CUMPLIR LASPAUTAS DE ENTREGAACORDADAS ENTRESUS CLIENTES Y ELCONSUMIDOR FINAL.————
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en esta modalidad. El cumplimiento del Just
in time, es por tanto una premisa esencial
en el eCommerce. Sobre este punto, los lec-
tores concordaron en que, hacer una buena
proyección de ventas y contrastar eso con
la capacidad de entrega que se tiene paracumplir con los estándares ofrecidos es pri-
mordial, No basta con tener la mejor plata-
forma de servicio o la mejor disponibilidad
de stock. Si no se cumplen los plazos de en-
trega estipulados en la compra, todo se va
a la basura.
LA SINGULARIDAD DE LA DEMANDA. Es
otro factor a considerar. En este punto, no
sólo se debe considerar el tipo de producto
que se venderá, sino también la formato en
que será requerido por el consumidor o las
distancias que recorrerá el producto antes
de llegar a manos de su dueño. Todos es-
tos aspectos son de gran importancia a la
hora de estructurar todo el sistema logístico
que se pondrá en marcha para satisfacer la
demanda. En este caso, la tercerización de
servicios logísticos es clave, ya que son estas
empresas las que deberán abordar la mayo-
ría de los procesos de la cadena, desde el
empaque de los productos (que puede darse
en distintos formatos o pueda exigir protec-
ción adicional, como es el caso de los medi-camentos, los productos perecibles, frágiles,
etc.), hasta las complejidades en la entrega,
tales como: rutas inaccesibles o complejas u
horarios de recepción poco flexibles.
Sobre este último punto, cabe destacar
la siguiente reflexión expuesta por uno de
nuestros lectores respecto de que "el incre-
mento del eCommerce genera, también, un
gran crecimiento en el número de entregas.
Pero ¿en qué horarios se realizarán estas en-
tregas?". Lo normal es que éstas se den en
los horarios en que el receptor se encuentra
en su domicilio, es decir, entre las 18:00 y
las 21:00 horas, a más tardar. No obstan-
te - explicó el lector- tantos despachos, en
una ventana horaria tan pequeña, implica
muchísimos más vehículos en las ciudades
en unas horas que ya suelen estar cagad
de tráfico. ¿Estarán las ciudades preparad
para este aumento de ventas que supon
un aumento de tráfico vehicular? creo q
no", puntualizó. Anticiparse a estas y otr
problemáticas es tarea de los operadorlogísticos, quienes deben realizar un traba
minucioso y flexible, a fin de poder cump
las pautas de entrega acordadas entre s
clientes y el consumidor final.
Desde una óptica más crítica, nuestros le
tores expresaron que para lograr estándar
internacionales en torno al eCommerce,
mayor reto es crear conciencia a las emp
sas sobre el valor de una eficiente operaci
logística, teniendo en cuenta que este ti
de comercio es dinámico y complejo.
esta línea, según lo expuesto por los par
cipantes, trabajar sobre el dinamismo de
operaciones, sobre la digitalización de l
procesos y sobre la cultura del trabajo s
procedimientos definidos, es esencial.
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[ ESTRATEGIA ]
Cómo obtener más rentabilidad en las
operaciones era el tema central en lasagendas de las empresas hace no muchos
años. Hoy se suma otro, no menos importante:convertirse en empresas sustentables, y para
ello, las organizaciones deben prestar especial
atención a que sus procesos operativos losean.
————
Fernando EscuderoDirectorOxirium
GESTIÓN DE
PALLETS: PUEDELLEVAR A LOSGERENTES DE
TRANSPORTE ALA FAMA
Supply Chain
La logística, actualmente, tiene
la posibilidad de ser uno de los
jugadores principales de este jue-go, y puede brindarle soluciones
a las empresas para ambas preo-
cupaciones. La correcta gestión de los pa-
llets (y de los retornables en general), es la
clave.
En efecto, la gestión de los pallets vacíos y
de los retornables en general, es una preo-
cupación (por no decir un gran problema)
para el sector de logística de las empresas.
Al momento de expedir las entregas para su
distribución, muchas organizaciones despa-
chan pallets y otros retornables, junto consus productos, sabiendo que una vez que
pasan por la puerta, nunca más serán recu-
perados. O que, en el mejor de los casos,
aquellos que puedan ser recuperados lo ha-
rán a un costo altísimo de transporte. Y ahí
el dilema, incrementar los gastos de trans-
porte (y costos operativos ocasionados) a
efectos de recuperarlos versus comprar cada
vez nuevos retornables para tener el stock
suficiente (y disponible), para poder cumplir
con las entregas. Las empresas se encuen-
tras atrapadas en este dilema, sin visualizarque la salida, la mejor opción, no está en-
tre esas dos, sino en rediseñar sus procesos
de gestión de vacíos sobre una plataforma
tecnológica que posibilite su correcto segui-
miento.
Y allí está la clave, donde la logística puede
matar dos pájaros de un tiro. En estos tiem-pos, en los que el mercado exige productos
en tiempo récord, en los que nadie puede
permitirse tener un punto de venta desa-
bastecido y cuando el costo de transporte
incide como nunca en el costo del producto
final, un Gerente de Transporte que pueda
mostrar ahorros evidentes en su gestión, se
convierte en la estrella del momento. Y si lo
que disminuye no sólo son los costos, sino
MENOS COSTO PARALA EMPRESA Y PARAEL MEDIO AMBIENTE
también el impacto del medio ambiente m
jorando la huella de carbono, que vaya pr
parando su ingreso al Salón de la Fama deLogística, si es que existe.
Las empresas están administrando mal s
pallets y sus retornables en general. En
mejor de los casos registran la cantidad
unidades despachadas y se preocupan
que sus transportes pasen reporte de qué
cieron con esos pallets, mediante la emisi
y posterior rendición de vales (o vouche
por cantidad subida al camión. Algunas
toman el trabajo de relevar en sus client
cuántos pallets o retornables podrían rec
perar para ser usados, y las menos los recperan en forma eficiente. La mayoría vuel
a comprar cada mes la cantidad de unid
des que necesitan para armar sus pedido
porque piensan que es más barato compr
nuevos que recuperar usados.
Artículo Completo:Escaneando el QR desde tusmartphone o tablet.O www.revistalogistec.com
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OMNI-CHANNELLa forma de comprar productos por parte
de los consumidores está cambiando a un
ritmo acelerado, debido a la masificación de
internet y a través de ésta el fácil acceso a la
información sobre los productos disponiblesen el mercado y sus precios. La velocidad
con la cual se puede recabar informacióny llegar a una decisión de compra pone
tremenda presión a los retailers para entregar
el producto seleccionado con velocidadcomparable, sin tener que ir a una tienda.
————
Supply Chain [ AGILIDAD ]
Patricio BersteinGerente GeneralSDI AISL
LOS TIEMPOS DEENTREGA DE LOS
PRODUCTOS AHORASE MIDEN EN HORAS,
NO DÍASPor: Patricio Berstein
Los tiempos de entrega de los productos
ahora se miden en horas, no días y debe
haber absoluta certeza de su disponibili-dad. El consumidor no perdona una entre-
ga errada o fuera de plazo y a través de las
redes sociales su experiencia se transmite prontamen-
te a miles de otros consumidores, afectando en forma
significativa las ventas de quien falla en la entrega.
Estos cambios han hecho que el mercado esté avan-
zando a gran velocidad hacia a lo que se denomina
“Omni-Channel”, que significa que los productos es-
tán disponibles para ser ordenados a través de cual-
quier canal, ya sea en la tienda, catálogo, call center,
sitio web o aplicación para teléfono celular y son en-
tregados al cliente a través de cualquier instancia: des-pachado a domicilio desde el centro de distribución,
despachado a domicilio desde la tienda más cercana,
retirado por el cliente desde un local del retailer, o
retirado por el cliente desde un casillero instalado en
un punto de acceso conveniente, como puede ser una
estación de servicio o una estación del Metro.
Para responder a este desafío desde el punto de vis-
ta logístico se hace necesario lograr extrema agilidad
operativa junto con absoluta visibilidad y precisión
inventario en la cadena completa, incluyendo el o
centros de distribución y cada uno de los locales venta. Esto hace que los sistemas de planificación
inventario en las tiendas se vean complicados y teng
que ser adecuados, por cuanto las ventas pueden t
ner un origen diferente al tradicional, complicando
algoritmos de cálculo de niveles de inventario y punt
de reposición.
Estudios a nivel global realizados en los últimos añ
muestran que más de la mitad de los retailers encue
tados han procedido a combinar sus centros de d
tribución para e-commerce con los que abastecen
tiendas, a fin de disponer de todo el inventario pa
cualquier canal de venta, minimizando los inventaren los mismos.
Para esto están adecuando sus procesos a fin tener
capacidad para reponer cada uno de sus puntos
venta más frecuentemente, con una mayor varied
de productos y cada uno en menor cantidad. Es dec
la reposición de las tiendas se está asemejando ca
vez más a múltiples pedidos de e-commerce con
diferencia de que muchos de los pedidos van a un m
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mo destino. Es como si un gran número de
clientes de e-commerce viven en el mismo
edificio de departamentos.
Para complicar más las cosas a los retailers
tradicionales, tanto Amazon como e-Bay
(e-Bay Now), Google (Google Shopping Ex-
press) e incluso Walmart (Walmart To Go)han lanzado la oferta de entrega de compras
realizadas por internet el mismo día, algunos
incluso en un par de horas.
Esto ofrece una enorme oportunidad para
las cadenas de retail, ya que cuentan con
locales cercanos a todos sus clientes, por
lo que podrían ofrecer este nivel de servi-
cio aprovechando cada uno de sus puntos
de venta para desde allí hacer entregas a los
clientes ubicados en el área cercana, utili-
zando los servicios de un courier que retire
el producto en la tienda y lo lleve al domi-cilio del cliente. Más aún, consolidando un
número de pedidos se pueden optimizar
los costos de entrega, haciendo cortes cada
cierto número de horas.
Es interesante notar que algunas empresas
están experimentando hacer estas entregas
a través de otros clientes que van a visitar
sus locales y viven en el mismo barrio del
comprador. Ciertamente internet y las redes
sociales permiten reclutar gente para estos
propósitos. Este nivel de servicio entrega tre-
mendo valor al consumidor, al poder contar
con entrega confirmada en plazos muy re-
ducidos, lo que ciertamente impulsa el creci-miento de ese tipo de venta. Aún más, uno
puede ir a un local y hacer la compra para
que le sea entregada en su domicilio, o don-
de quiera, en pocas horas.
Recapitulando, para que todo esto funcione
ciertamente se requiere visibilidad y preci-
sión en los inventarios en toda la cadena y
extrema agilidad en el Centro de Distribu-
ción a fin de poder reponer con pedidos pul-
verizados cada una de las tiendas y al mismo
tiempo despachar a diferentes domicilios,
estaciones de servicio, cafeterías y casille-
ros una gran cantidad de pequeños pedidos
individuales con precisión y en pocas horas
desde su recepción.
Este es un gran desafío, que apunta hacia
mantener el inventario centralizado y dispo-
nible para todos los canales de venta, con el
equipamiento, procesos y sistemas que pe
mitan preparar pedidos a nivel de unida
con extrema velocidad y precisión.
La inversión en equipamiento de automa
zación y sistemas en los Centros de Distribción ya no se justifica sólo por la reducci
en costos operativos, sino que está pasand
a ser un requerimiento de la estrategia
sobrevivencia y crecimiento de la empres
No hacerlo significa ir perdiendo espacio a
competencia y a la larga no poder sobreviv
La experiencia de compra por parte del co
sumidor es la clave para el éxito del retaile
Se ha desatado una interesante carrera p
responder en la mejor forma a sus nuev
exigencias, las que se han visto increment
das por el desarrollo tecnológico. Esto obli
a ir haciendo cambios para responder y
quedar atrás en dicha carrera por el rep
sicionamiento de los diferentes actores d
mercado. Quienes lo hagan primero podr
captar inicialmente una mayor parte d
mercado, pero quienes lo hagan a men
costo operativo serán quienes perduren
el tiempo.
PARA COMPLICARMÁS LAS COSASLOS RETAILERSTRADICIONALES,
TANTO AMAZON COMOE-BAY (E-BAY NOW),GOOGLE (GOOGLESHOPPING EXPRESS)E INCLUSO WALMART(WALMART TO GO)HAN LANZADO LAOFERTA DE ENTREGADE COMPRASREALIZADAS PORINTERNET EL MISMO
DÍA, ALGUNOSINCLUSO EN UN PARDE HORAS.————
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[ AGILIDAD ]
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Es interesante notar que se ha determinado que una buena expe-
riencia de compra por internet a una cadena de tiendas con loca-
les físicos aumenta la fidelidad de los clientes hacia dicha empresa,
incrementando también las compras en sus locales. Esto nos dice
que las empresas que actualmente cuentan con cadenas de tiendas
tienen la gran oportunidad de incorporar Omni-Channel y dar másvalor a sus clientes, en la medida que efectivamente respondan al
desafío que esto impone. Lo más probable es que algunos lo hagan
y otros desaparezcan en el tiempo.
Sin duda estos son tiempos de cambio, que ciertamente apuntan a
dar mayor conveniencia al consumidor, fácil acceso a mayor variedad
de productos, con mejor información y a precios competitivos.
Para las empresas de retail es un trabajo no menor redefinir su estra-
tegia y acomodar sus sistemas y procesos a esta nueva realidad. Sin
embargo, esto genera una enorme oportunidad para los equipos hu-
manos al interior de dichas empresas y los especialistas fuera de ellas
para trabajar en conjunto y diseñar e implementar las estrategias y
cambios físicos y sistémicos. Es una gran ocasión para el crecimiento
profesional de las personas involucradas y aquellos que se compro-
metan y respondan apropiadamente tendrán, sin duda, la retribuciónque les corresponde.
La pregunta obvia para quien está en retail es: ¿cómo hago para
lograr adecuar a mi empresa para responder al desafío y aprovechar
la oportunidad para no sólo defenderme, sino que crecer?
La respuesta parte por definir con claridad la estrategia comercial
de la empresa, asumiendo que la logística será capaz de responder,
independientemente de los problemas que pueda tener actualmen-
te. Esta estrategia debe ser establecida eliminando paradigmas y sin
considerar las limitaciones internas actuales. Debe hacerse con una
visión de futuro, considerando esta nueva realidad Omni-Channel,
en que se atienden desde el mismo Centro de Distribución tantolas entregas directas a consumidor como la reposición frecuente y
pulverizada a las tiendas, teniendo en cuenta que desde éstas se
estarían también despachando pedidos para entrega a domicilio u
otros puntos de entrega. Una vez teniendo claro lo anterior, se debe
proceder a diseñar las operaciones óptimas para lograr cumplir con
los requerimientos, luego de lo cual se establecen las brechas y se
crea el plan para eliminar dichas brechas, determinando el nivel de
inversión y plazo requerido. Es decir, se genera un plan para respon-
der a la oportunidad del Omni-Channel.
OMNI Una forma Latin de combinación significando "todo" o"universal" (ejemplo: omnipotente = todopoderoso, omnipresente= presente en todas partes)
CHANNEL Cualquier medio de interacción de un cliente: Ejemplo:
Tiendas de ladrillo y cemento, aparatos web o móviles. Cadacanal destaca diferentes puntos de contacto, tales como Puntosde Venta (POS) en tiendas, y cajas de auto atención para pago,módulos de auto consulta, aplicaciones de fidelización y comprasonline.
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Supply Chain [ REVERSA ]
En la sociedad de consumo actual la logística
reversa de materiales en desuso y residuosde todo tipo es un factor clave. Para conocer
más sobre esta tendencia, a continuaciónles presentamos un breve análisis, basado
en dos importantes publicaciones que hacen
referencia a los desafíos y particularidades deesta operación.————
la Logística de Reversa encuentra su fundamento
la ‘eficiencia y competitividad’ y en el factor medioam
biental.
Introducida al mundo empresarial como parte de
llamada Responsabilidad Social Empresarial (RSE),
logística de reversa para los materiales en desuso
desechos, propiamente tal, es una tendencia que
tenido un lento pero seguro despliegue. Lo cierto
que hasta hoy, la mayoría de los fabricantes preferí
ignorar el destino final de sus productos cuando ést
concluían su vida útil; no se sentían responsables de
que ocurría con el producto después de ser utilizad
por el consumidor.
Según cita José López Parada en su Tesis Doctor
‘Incorporación de la Logística Inversa en la Cade
de Suministros y su influencia en la estructura orga
zativa de las empresas’, “las empresas diseñaban (s
operaciones) de forma que se minimizaran los cost
de materiales, fabricación y comercialización, pero
tenían en cuenta la disposición final, ya que opin
ban que si se incorporaran estos costos al produc
Con frecuencia, al momento de dar a co-
nocer a nuestros lectores nuevos enfo-
ques o tendencias de la industria logís-tica nos encontramos con terminologías
que, a estas alturas, se han vuelto verda-
deros axiomas.
De esta forma, conceptos como: eficiencia, com-
petitividad y sustentabilidad (sumado al resguardo
medioambiental) se replican continuamente, dado su
carácter transversal y funcional a la hora de establecer
(o describir) los objetivos operacionales, comerciales
o estratégicos de esta industria, en particular, y del
mercado en general.
En esta lógica, los conceptos mencionados no sóloestán ligados a los procesos que integran la Cadena
Directa de Suministro (CDS), la cual gestiona el flujo
hacia delante de materiales y productos, sino también
hacen parte de la Cadena Inversa de Suministro (CIS)
que plantea la gestión de los productos y materiales
devueltos por los clientes o desechados para crear
valor a partir de ellos o para efectuar su adecuada
destrucción, ya sea por el fabricante o el proveedor
correspondiente. Lo anterior, deja de manifiesto que
LOGÍSTICA DEREVERSA
Por: María Victoria [email protected]
TENDENCIA ECO-EFICIENTE
RSE:DE PRINCIPIO
A FIN
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Expo Logistec 2014
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se reducirían sus márgenes y el consumidor
no aceptaría un precio superior. En conse-
cuencia, gran parte de los bienes usados se
incineraban o se trasladaban al vertedero, lo
que representaba una clara agresión al me-
dio ambiente”.
No obstante, explicó el autor nuestro ac-
tual tipo de vida y los hábitos de consumo
de nuestra sociedad provocan la creciente
generación de residuos de distinto origen
y tipología con la problemática asociada a
su gestión. “La gestión de los residuos se
convierte, entonces, en una parte integran-te de la economía de los países y la proble-
mática derivada de los mismos está deter-
minando, cada vez en mayor medida, que
los sectores públicos y privados demanden
actividades tendientes a minimizar los per-
juicios medioambientales producidos por los
procesos productivos e industriales”. En con-
secuencia, -aseguró López Parada- surgió
la necesidad de plantear una nueva cultura
empresarial que tuviera en cuenta en sus
estrategias, diseños y procesos productivos,
aspectos tales como el consumo de energía
y materias primas; la cantidad y tipo de ma-
teriales usados; la emisión de sustancias con-
taminantes y la generación de residuos y sugestión. “La logística de reversa cubre todos
los aspectos derivados de trasladar los bie-
nes desde el consumidor o distribuidor hasta
el fabricante mencionados, si es procedente
de devoluciones por cualquier causa o hasta
los centros de recogida si es un bien fuera de
uso, con el fin de proceder o su reutilización
o destrucción”, cita el documento.
Este proceso de ‘recuperación’, puesto en
marcha mediante procedimientos de logísti-
ca de reversa (LR) busca, fundamentalmente,
“reducir el impacto sobre el medio ambien-
te, mediante prácticas como la reutilización,
el reciclaje u otro tipo de valorización del
producto, aminorar el consumo energético y
de agua dentro de los procesos productivos
y del propio producto elaborado, reducir la
extracción de materias vírgenes y las canti-
dades de residuos que son enviadas a los
vertederos o depósitos controlados”, aseve-
ró José Lopez Parada, en su Tesis Doctoral,
argumento por el cual se establece el alto
valor medioambiental que sustenta a la LR.
En esta lógica, los académicos cubanos Fran-
cis Hevia Lanier y Ana Urquiaga Rodríguez
en su estudio ‘Etapas de la Logística Reversa
para la Gestión de los residuos a través de
una Cadena de Suministro’ coinciden con
lo dicho por López Parada, señalando que
“para reducir la contaminación generada en
las empresas y para determinar los impactos
derivados de sus productos y servicios es ne-
cesario poner a disposición de las mismas,
herramientas eficaces –sistemas de gestión
de logística de reversa-, de fácil y rápida im-
plantación, y que, por otro lado, no encarez-can sus costos de producción”.
De esta forma, acota el estudio, “en la ca-
dena inversa todos los participantes desarro-
llarán aquellos procesos necesarios para la
recuperación de los productos y materiales,
facilitando la gestión de los materiales y la
información para el correcto destino y trata-
miento de los mismos”.
Según lo descrito por The Council of Log
tics Management, la logística (directa)
entiende como aquel “proceso de planificción, implantación y control, de una form
eficiente, del flujo de materias primas,
materiales en curso de fabricación y los pr
ductos terminados, así como de la inform
ción relacionada desde el punto de orig
hasta el punto de consumo con el objeti
de cubrir las necesidades de los clientes
Ahora bien, la Logística de reversa integ
todas las variables descritas en la definici
anterior, a la inversa, siendo definida –por
misma entidad- como aquel “proceso
planificación, ejecución y control efectivo
eficientemente de todo el flujo de produ
tos, materias primas e inventario en curso
la información relativa a estas, entre el usu
rio final y el proveedor o productor, con
propósito de reciclarlo, crear valor o destru
lo adecuadamente”.
En esta línea, en su Tesis, López Parada e
plica que las actividades típicas relacionad
con la logística inversa son aquellos “proc
sos que una compañía utiliza para recog
los productos usados, defectuosos, sobra
tes o caducados, así como los embalajeselementos de transporte utilizados para h
cer llegar dichos productos al usuario fina
al distribuidor”. Estas actividades pueden s
distinguidas, según la proveniencia del pr
ducto (desde el usuario final u otro miemb
del canal de distribución: minorista o cent
de distribución (CD)) o según su tipo (pr
ducto o embalaje).
Una vez que el material recuperado ha l
gado a la compañía, ésta dispone de var
posibilidades para elegir el uso que le dará
mismo. Estas actividades están generalmete consideradas como las más important
en los procesos de logística de reversa, sie
do la empresa la que debe decidir, para ca
producto en concreto, el destino final d
mismo y el flujo de su cadena logística.
Todo lo anterior se explica, según López P
rada, por que el fabricante ha extendido
responsabilidad más allá de la finalizaci
“LA GESTIÓN DELOS RESIDUOSSE CONVIERTE,ENTONCES, EN UNAPARTE INTEGRANTEDE LA ECONOMÍADE LOS PAÍSES YLA PROBLEMÁTICADERIVADA DE LOS
MISMOS ESTÁDETERMINANDO,CADA VEZ EN MAYORMEDIDA, QUE LOSSECTORES PÚBLICOS YPRIVADOS DEMANDENACTIVIDADESTENDIENTES AMINIMIZAR LOSPERJUICIOSMEDIOAMBIENTALES
PRODUCIDOS PORLOS PROCESOSPRODUCTIVOS EINDUSTRIALES”.————
DEL DESUSOAL CONSUMO
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de la vida útil del bien en concreto, “procu-
rando que el desmontaje y/o destrucción del
mismo sea lo más sencillo posible y que la
mayor parte de sus elementos puedan ser
reutilizados”. Así mismo, expresó el autor,
“las políticas medioambientales y los con-sumidores premiarán la fabricación de pro-
ductos que tengan en cuenta el uso de ele-
mentos o materias primas provenientes de
reciclajes y que el bien sea lo más respetuoso
posible con el entorno, tanto durante su vida
útil como al finalizar la misma”.
Como se ha observado, una de las causas
importantes que generan logística inversa
de productos son las devoluciones. El flu-
jo de devolución de los productos desde el
distribuidor hasta el fabricante a través de
la cadena de suministro o mediante otros
medios, “representa una gestión específica
que puede generar una alta complejidad y
que exige idéntica atención que el proceso
logístico normal. En este sentido una buena
política de devoluciones puede suponer el
ganar competitividad y fidelizar a los clien-
tes”, explicó López Parada en su estudio.
Consecuentemente, una gestión deficiente
de las devoluciones puede representar, ade-
más de una ruptura en la relación entre el fa-
bricante y el distribuidor, una pérdida impor-
tante en el nivel de ventas. También es un
elemento clave la acción rápida en el tiempo
de las devoluciones.” Muchas veces el distri-
buidor acumula cantidades de productos a
devolver, remitiéndolos al fabricante en un
lote mayor, pero de forma espaciada, origi-
nando esta práctica una rotura en los cana-
les de comunicación entre fabricante y dis-
tribuidor, creando una cantidad innecesariade productos obsoletos y de pérdidas para
ambas partes”, agregó el estudio.
De ahí que la creación de un canal adecua-
do y una política clara de devoluciones (y fi-
nalmente de una estructura de logística de
reversa) ayudarán al fabricante y al distribui-
dor a optimizar los inventarios de productos
y a obtener beneficios mutuos.
En lo específico, según lo descrito por López
Parada, los productos que generan logística
inversa, desde el mercado minorista o distri-
buidor, vienen determinados por las siguien-
tes características:
Por otro lado, uno de los puntos críticos
en la logística inversa, según el mismo es-
tudio, se presenta cuando “los productos a
retornar tienen la consideración de materias
peligrosas”, en cuyo caso, el transporte de
los mismos debe realizarse por empresas es-
pecializadas y siguiendo estrictas normas de
envasado y transporte adecuadas al tipo
material, según la legislación vigente.
Finalmente, López Parada destacó que “ot
aspecto importante en la logística inver
de materiales se da cuando un cliente o uorganización creen o tienen la seguridad
que un defecto de producción puede afe
tar a la operatividad adecuada de un bie
A ello se le denomina recuperación, rec
bramiento o rescate (recall)”, procedimien
por el cual se procede a la retirada de
lote de productos y su posterior retorno
fabricante. Generalmente, esto se debe
descubrimiento de potenciales problemas
la seguridad del mismo hacia el consumido
En esta línea, “la recuperación es un esfue
zo de la empresa para limitar su responsa
lidad debido a una negligencia (que pue
causar altos costos legales) y mejorar o evit
daño a la imagen corporativa. Este proce
exige, a menudo, la sustitución del produc
retirado o el restituir el daño causado por
uso, aunque posiblemente sean aún may
res los costos derivados por su repercusi
en la marca y en la confianza del consum
dor”, explica el estudio.
Como hemos observado, la logística de r
versa de materiales en desuso, caducos
desechos, representa para las empresas
factor clave, no solo por motivos medioam
bientales, sino para gestionar de forma eciente los productos reintroducidos por dif
rentes motivos en una cadena de suminist
No obstante, importantes empresas est
disputándose el liderazgo en Responsab
dad Social, ya que entienden que se est
jugando cuestiones claves para su produ
tividad, desempeño y competitividad, g
nando terreno así la idea de competitivid
responsable.
GESTIÓN DEDEVOLUCIONES
Productos de primera calidad que elminorista ha decidido dejar de vender.En este caso, cuando se determina nocontinuar con determinado producto ouna línea de productos, bien se puededevolver al fabricante o establecernegociaciones con otra empresa paravender todo el inventario disponible.
La compra de productos de lacompetencia por parte del fabricante.Normalmente se realiza para sustituir esteproducto por uno propio, reduciendo losriesgos del minorista.
Productos de primera calidad perocuya venta es estacional. En esta clasede productos, al finalizar el periodo decomercialización, el minorista puederebajar el precio del producto o realizar sudevolución para poder recuperar parte desu valor.
Excesos de inventario, productos conmenor venta que la prevista o que seha realizado una promoción para que elminorista adquiera una mayor cantidad víapromociones o rebajas en el precio.
Productos defectuosos. Productosque han determinado los minoristas olos clientes como defectuosos, siendo eneste caso sustituidos por el fabricante conotros productos o abonado su importe.A veces ocurre que el defecto no es real,
sino que puede venir inducido por elcliente.
Artículos dañados. Son productosusados o dañados y que no pueden sernuevamente vendidos.
Devoluciones de clientes. Son productosque han sido abiertos y utilizados porlos clientes y aunque el producto no seadefectuoso no podrá ser vendido como deprimera calidad. Los productos devueltosen un sistema de logística inversa utilizanen su mayor parte uno de estos sietecanales: Devolución al fabricante; ventacomo nuevo; venta con descuento;venta en un mercado secundario;donación a caridad u Organizaciones noGubernamentales (ONG’s); refabricación yreciclaje o lanzamiento al vertedero”.
[ REVERSA ]
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Expo Logistec 2014
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Cumplimos 1 3 Años!
13 Años!13 Años!
13 Años!
Queridos amigos: Antes que todo quierodesearles muchas felicidades en estos13 años de vida de Revista LGT, los que
me imagino, sin duda, han tenido altos ybajos. He visto el esfuerzo con el que hancrecido durante todos estos años, y comose han ganado un importante espacio en
el mundo de la logística. Estoy seguro
que han invertido mucho esfuerzo,profesionalismo y ganas para llegar allugar donde se encuentran.
Cuando el trabajo se hace con cariño senota y es lo que como clientes desde hace
muchos años hemos sentido en nuestrarelación comercial. Es así como versa unafrase muy sabia que alguna vez encontré
por ahí: "Las grandes realizaciones sonposibles cuando se da importancia a los
pequeños comienzos".
Central Bodegas Ltda.
En nombre de APL Logistics, les enviamos un afectuoso saludo a Revista Logistec en lacelebración de sus 13 años de vida, en los que se han transformado desde una revista auna poderosa plataforma y fuente obligada de información y noticias relacionadas con eámbito logístico. Estamos orgullosos de formar parte de su familia, y esperamos seguifortaleciendo nuestro vínculo, acompañándolos en su crecimiento por mucho tiempo másUn fuerte abrazo.
Ignacio Lara - Gerente Comercial APL Logistics Chile
Quiero felicitar a Revista Logistec por elimportante rol que han tenido durantesus 13 años de existencia en la difusiónde información técnica y de actualidad desector logístico nacional e internacional,contribuyendo permanentemente aldesarrollo de las empresas del rubro.No me cabe duda que esto se ha logradogracias al buen equipo de profesionales
con que cuentan. Les envío muchasfelicidades y que cumplan muchos más.
Nelson CamposGerente General de Mecalux Chile
Desde Chilexpress enviamos unafectuoso saludo a Revista Logistec en suaniversario y aprovechamos de destacarla importante labor que realizan en laindustria y el profesionalismo que hadistinguido su trabajo en sus 13 años deexistencia.
Chilexpress
LO QUE COMENZÓ COMO UN PROYECTO AMBICIOSO E INNOVADOR -QUEBUSCABA DAR RESPUESTA A UNA NECESIDAD DE UNA PLATAFORMADE INTERACCIÓN DEL MERCADO LOGÍSTICO- HOY ES UNA REALIDAD.
REVISTA LOGISTEC, ES EL MEDIO DE COMUNICACIÓN ESPECIALIZADO MÁS
IMPORTANTE DE CHILE.
REVISTA LOGISTEC
CUMPLE 13 AÑOSSIENDO UN SOCIOESTRATÉGICO DE LA
INDUSTRIA LOGÍSTICA
Nuestro aniversario número 13es la instancia precisa paradetenernos y hacer un balan-ce de lo que ha sido nuestrocamino como revista.
A lo largo de nuestros años hemos vistoposicionarse a importante empresas comolíderes del mercado y el como la logística hatomado fuerza al interior de las compañías,
transformándose en un eslabón fundamen-tal para el crecimiento y éxito de una em-presa, marcando así un valor diferenciadorentre ellas. La intención de posicionarnoscomo un medio de comunicación orientado
a la industria logística, sus clientes y provee-dores nos ha llevado a ingresar a un merca-do técnico y especializado para entregar anuestros lectores el conocimiento adecuado.
Hemos sido un puente de comunicación en-tre los distintos eslabones de esta cadenay por eso hemos incursionado, en estos 13años, en otras áreas. La plataforma de Logis-tec nos ha permitido organizar Expo Logis-
tec, feria que sin duda es la más importantea nivel nacional, enfocada exclusivamenteal mercado logístico. Hoy nos encontramospreparando nuestra tercera Expo, que serealizará el próximo 27 y 28 de marzo 2014,
respalda por el éxito de las versiones anterres. Por otra parte, la realización de congsos y seminarios especializados ha sido uherramienta utilizada exitosamente para runir a los más importantes profesionales dárea en torno al conocimiento, estrechandasí los lazos con Logistec y cumpliendo conuestra misión de ayudar al crecimientodesarrollo de la industria logística nacionEn esta oportunidad queremos agradec
los saludos de nuestros lectores por nuetro 13° Aniversario y asegurarle que RevisLogistec seguirá trabajando para entregconocimiento y herramientas al mercado gístico por muchos años más.
[ 13AÑOS ]
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Expo Logistec 2014
A nombre de quienes trabajamos enGeodis Wilson -y mio en particular-
queremos felicitarlos en su nuevoaniversario, por su constante aporteinformativo en pro de una de las
industrias clave para la economía delpaís. En sus 13 años de vida, Revista
Logistec se ha convertido en referentepara quienes nos dedicamos al
transporte y almacenamiento de cargas.
Ustedes ejercen un rol clave a niveleditorial al hacerse cardo de seguir
y difundir las transformaciones de laindustria, tanto a nivel nacional como
internacional. El profesionalismo con elque asumen cada nota se ve reflejado
en el área editorial con informaciónrelevante y reportajes consistentes,
publicados edición a edición.Todo lo anterior, logra convertirse en
una fuente que nutre y actualiza losconocimientos y tendencias de unaindustria con constantes desafíos.
Esperamos que continúen por muchotiempo acompañándonos en este difícil
pero apasionante rubro.Saludos cordiales.
Christoph JohanssenGerente General, Geodis Wilson Chile
Enviamos un afectuoso saludo en nombre detodos los colaboradores de TNT EXPRESSa revista Logistec. Esperamos que siganapoyando y aportando al desarrollo de laLogística de nuestro país durante muchosaños más.
TNT EXPRESS
Hoy se cumplen 13 años desde queRevista Logistec comenzó con un
proyecto lleno de sueños y desafíos queenfrentar. Queremos felicitarlos por laperseverancia, la determinación y lacreatividad que han demostrado a lolargo de estos años. Esperamos que el futuro traiga consigomúltiples oportunidades que permitana Logistec crecer y tener logros cadavez más importantes que posibilitenenfrentar los vaivenes del mercado y dela industria logística. Deseamos que sucrecimiento vaya de la mano y a la alturade los nuevos desafíos que enfrentemosquienes nos desenvolvemos en unmundo globalizado, cuya velocidad nossorprende de cuando en cuando y donde
las nuevas tecnologías y soportes cobranuna relevancia inusitada.
Sigan trabajando duro y creando nuevasalternativas para quienes confiamos enustedes desde el principio, pues no noscabe duda que Revista Logistec tiene aúnmucho por entregar a la industria de laLogística.
Alberto FluxáGerente de Desarrollo Bodegas SanFrancisco Ltda.
Estimados Paula y Fernando. Por mediodel presente les envío mis más sinceras
felicitaciones por el aniversario que estáncumpliendo.
Recuerdo los inicios de la revista , el cualen una incipiente industria logística supoabrirse paso y y convertirse en un referenteque permitía ir conociendo a los distintosactores en cada uno de los rubros del mundologístico.
Hoy , después de 13 años, podemos darnoscuenta del profesionalismo y seriedad conque han desarrollado su proyecto. Da ungusto enorme contar con tan prestigiadomedio para informarnos e informar.
Reciban un fuerte abrazo junto a su equipo..
Giancarlo Fantoni S.Gerente General BodenorFlexcenter
GRACIAS!
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EL APRENDIZAJE:FACTOR CLAVE PARA LLEGAR ASER UN ALTO DIRECTIVO
Hace 10 años cuando tuvimos laoportunidad de estudiar el tema dereferencia en la Escuela de Gobierno
de Harvard, tomamos contacto con unainvestigación de como un conjunto deaspectos básicos como para que un altodirectivo fracasara en su gestión. Luegode una década de experiencia vivida lehemos dado la razón a las estadísticas.Este trabajo de investigación llamado“A Look at Derailment Today”, describelos 4 principales factores por los que losaltos directivos fracasan.————
Incapacidad para desarrollarse o adaptarse, re-laciones interpersonales pobres, incapacidad dearmar y dirigir equipos, y por último, no por esomenor, la ambición desmedida. Luego de habertrabajado 25 años como ejecutivos en la línea
en organizaciones de diverso tamaño, tanto del sectorpúblico como privado, y de tener la oportunidad decolaborar como docentes en el Centro de Desarrollode Liderazgo del ITBA, donde ya han pasado mas de
400 dirigentes, debemos coincidir en alto grado codarle la razón a estos estudios de origen anglosajóPor eso cada vez mas estos mismos altos dirigentvan comprobando la importancia de trabajar estos tmas, a veces ignorados en algunas ofertas educativaque están solo enfocadas en aspectos técnicos o negocio.
Hecho el diagnóstico, en esta oportunidad nos vama enfocar en el primero de los aspectos, que tiene qver con la “incapacidad de desarrollarse o adaptarsde los seres humanos en general y de los dirigetes en particular. Entendemos que este aspecto esmuy ligado a la capacidad de aprendizaje que podmos desarrollar ya sea por necesidad o por estímutarea algo mas ardua que cuando una situación crisis nos enseña una lección de manera repentinainvoluntaria. En ambos escenarios, la conciencia rebe los conocimientos que con nuestra inteligenciasensibilidad en ella depositan, en forma más o menconsciente. Consciente en el sentido de saber cóm
adquirimos saberes.
Uno de los problemas del aprendizaje es que “nsabemos que no sabemos” y de esa manera se ncierran las posibilidades de aprender cosas nuevaDeclarar el pronunciamiento de estas dos palabr“no se”, que suelen ser escasas en la boca de milde altos directivos; es el primer eslabón del procede aprender. Estas dos palabras, que no son mágicaes una de las fuerzas motrices más poderosas en proceso de transformación personal y de creación quienes somos. Al igual que en el tango, se necesitados, por eso la apertura a aprender es una parte de
solución, siendo la segunda el permiso para enseñSi no logramos otorgar confianza y autoridad para qotro u otros nos enseñen, será como volver a foja ceo nunca haber partido en el camino de un proceso aprendizaje.
Les proponemos un ejercicio que tenga que ver colos enemigos que hoy detienen o retrasan el procede aprendizaje, ya que es la mejor manera de iniceste proceso de cambio en la actitud de aprender:
Por Lic. Pablo Barassi yMPA. Ariel Castiglioni
Socios Directores de IntegrarRecursos Humanos
[ ANALISIS ]
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Expo Logistec 2014
Dado como soy, no puedo apren-
der esto: En reiteradas ocasiones, nos afir-mamos a nosotros mismos que los de piscissomos de tal manera y los de sagitario deotra, o que el ADN que recibí de mis padres
no me hará cambiar. Esos pensamientos en-quistados no son mas que un modelo men-tal que nos encadena y paraliza la capacidadpara aprender. El fenómeno de la ce-guera cognitiva: cuando no se lo que nose, la mejor manera de tener mayor conoci-miento de esos puntos ciegos es a través delfeedback formal o informal que uno tiene laoportunidad de recibir en el desarrollo coti-diano de las relaciones interpersonales quenos rodean. Ese es un regalo que tenemos amano y no solemos darle la importancia queamerita. Confundir aprender conadquirir información: el contexto de lasorganizaciones nos ha llevado a creer queporque manejamos información y tenemosmuchos datos para comentar, es que apren-demos, y en consecuencia, sabemos. Si pen-samos a consciencia, el estar informado notiene mucho que ver con saber hacer algo
concreto. La gravedad y la triviali-dad: tanto magnificar una crisis y utilizarel humor en exceso hace que propiciemosámbitos que inhiben el proceso de aprendi-zaje. La soberbia y el amor propio:
estas deficiencias nos ponen en actitud desabelotodo y eso cierra nuestra capacidadde escucha y estado de aprendiz a lo largode la vida. La rutina, donde todo sigueigual externa o internamente. Las “vorági-nes” de las que tantos líderes se quejan sonformas de inercia y del no pensar. La des-confianza que nos impide toda realizaciónsostenible.
La lista continúa pero hoy nos detenemosaquí. El inicio del camino para modificarnuestra actitud hacia el aprendizaje comien-z
