REVISTA LOGISTICA 2013

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 94, VOL. 7 - agOstO 2013

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G75: Los socios de la cadena de suministro más sustentables

cadenas verdes

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Mexico City

Inbound Logist ics Latam4

contenido08.13

8 CULTURE SPREADLos riesgos en el Comercio Exterior

12 ExPERT CommEnT Perspectivas globales de

la industria de manufactura 2013

16 PRojECTionS KCSM, eficiencia y sustentabilidad

18 SoCiAL RESPonSABiLiTY Día del impacto en Prologis

20 BUSinESS ConTExT

24 PRojECTionS Parque Industrial Millennium:

garantía de sustentabilidad certificada

28 EL GRAn ECUALiZADoR Administración de la

cadena de abastecimiento

38 Lean Logistics

44 Logística verde a la manera de Walmart

48 Logística en latinoamérica Seguir el ritmo latino

56 FoRUm LOGISTICS FORUM, 12º Congreso 2013

60 FoRUm AMPIP 2da Reunión Trimestral 2013

Cd. de México

64 GLoBAL LoGiSTiCS

68 BUSinESS ConTExT

69 LATAm QUiCK nEWS

70 10 TiPS Cómo evaluar la estabilidad

financiera de su proveedor

72 G75 socios de cadenas de suministro verdes

88 nExT iSSUE

contenido


Núm. 94, Vol.7

Agosto de 2013

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

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Director de Ventas Carlos Caicedo

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Gerardo Morán

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

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E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 94 Año 7. Revista del mes de Agosto de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Guillermo AlmazoPublisher

¿Por qué hablar de Cadenas Verdes? El comercio internacional está dinamizado, y el motor de esta dinámica es, indudablemente, la sustentabilidad.

Cada vez son más los clientes interesados en consumir lo sustentable. Y si el transporte y la industria son los responsables de más del 60% de las emisiones de CO2,

sin duda la logística está implicada. Conscientes de ello, empresas estandarte de la logística como Walmart marcan la pauta con prácticas sustentables como la Logística Verde y la Logística Inversa; por ello, en este número nos acercamos a conocer su filosofía de sustentabilidad y responsabilidad social, abriendo el escenario para la presentación especial de esta edición: Los 75 socios verdes de la logística, aquéllas que han demostrado un mesurable progreso en los años recientes, integrando sustentabilidad en sus respectivas empresas, muchas de ellas, practicando la logística esbelta o Lean Logistics, herencia milenaria de la filosofía japonesa que busca salud a partir de la mesura. ¿Cómo trasladar esta filosofía de vida a la logística? Merrill Douglas nos cuenta a través del interesante artículo que da nombre a esta edición verde.

Y como desde Nuevo Laredo hasta la Tierra del Fuego, y en todos los puntos intermedios, la intensidad y la rapidez de las percusiones está aumentando a medida que las empresas exploran nuevas oportunidades para expandir sus ca-denas de abastecimiento, el ritmo latino se impone este verano, haciendo bailar al mundo desde diferentes latitudes. Así que para tener un mejor panorama de lo que esto significa, únase a nosotros al recorrido por México, Argentina y el sur de Florida para obtener tres diferentes perspectivas sobre cómo el mercado de América Latina se está caldeando, tanto como las oportunidades y los desafíos que enfrentan las empresas con miras al crecimiento.

Además, en esta edición concluimos nuestra entrega de “El Gran Ecualizador”, la cual fasciculamos en 6 ediciones. Si usted nos ha seguido a lo largo de ellas, habrá averiguado entonces por qué la administración de la cadena de abasteci-miento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva que su empresa puede tener.

Pues sin más, permítanos desearle un cálido verano empresarial a ritmo latinoamericano, y que esta edición le traiga brisa fresca de sustentabilidad.


Ciertamente los riesgos comerciales no se circunscriben

únicamente al impago y a la falta de entrega, en el comercio exterior

existen también otros riesgos típicos que

aconsejan tomar ciertas precauciones añadidas. ¡Conózcalos y téngalos presentes!

cULtUReSPREADPor Javier Balbín*

Los riesgos enel Comercio Exterior

como en anteriores ocasiones nos hemos referido, las principales expectativas del comprador y

del vendedor son, para el primero, re-cibir la mercancía que ha comprado; mientras que, para el segundo, cobrar la mercancía que ha vendido.

De forma preventiva, para com-batir el riesgo de incumplimiento de cualquiera de estas expectativas, se puede acudir a las garantías bancarias, citando para ello en primer lugar a los Créditos Documentarios, por tra-tarse de un instrumento que aporta seguridad jurídico-documental a la com-praventa, persiguiendo un equilibrio entre los intereses del vendedor (el cobro) y los del comprador (la entrega).

Dicho de otra manera, la exigencia documental de las cartas de crédito es el salvoconducto del comprador frente a la falta de entrega del vendedor; mientras que éste, merced al crédito, se protege del riesgo de impago.

También sería posible paliar estos riesgos a través de garantías cruzadas, que permitan satisfacer a las partes

diferentes propósitos en función del fin para el que haya sido concebida cada caución.

De este modo, a beneficio del com-prador podría haber garantías: para licitaciones y concursos públicos, para proteger pagos anticipados, para asegu-rar el fiel cumplimiento del contrato y para garantizar el mantenimiento o la postventa.

Por su lado, a beneficio del ven-dedor estarán las garantías que le protejan ante una posible cancelación unilateral del contrato durante el perio-do de acopio de materia prima o de fabricación.

En ambos casos, las garantías bancarias igualmente podrán dar co-bertura a otros diferentes riesgos que más adelante se citarán.

Cabe destacar que, junto a éstas (Créditos Documentarios y resto de ga-rantías bancarias), el vendedor dispone de otros instrumentos financieros que, en diferentes grados y momentos de la transacción, también le ofrecen segu-ridad en el cobro, como es el caso del

Inbound Logist ics Latam 9

Factoring, el Forfaiting, el Confirming y los Seguros de Crédito (a la expor-tación) formalizados con compañías de caución.

Finalmente, incluimos en este re-copilatorio las diferentes modalidades del Crédito Oficial a la Exportación, ya sea a través de políticas de apoyo e instrumentos financieros, que tienen establecidos los gobiernos para incen-tivar la actividad exportadora de sus empresas nacionales o de algunos de sus sectores estratégicos, así como por los organismos multilaterales, articu-lando mecanismos para la financia-ción de proyectos sin sostenibilidad empresarial destinados a los países en desarrollo socio-económico, además de los bancos regionales de desarrollo, que se encuentran situados en la inter-sección de dos sistemas, el financiero internacional y el internacional de de-sarrollo, con la misión en este último, de promover la cooperación financiera de su comunidad.

Pero volviendo de nuevo a los ries-gos comerciales, puntualizar que éstos no se circunscriben únicamente al impago y a la falta de entrega, quizás pudieran ser los principales, pero en el comercio exterior existen también otros riesgos típicos que aconsejan tomar ciertas precauciones añadidas.

Por este motivo, hay que contem-plar el conocido como riesgo país, que no sólo afectará al deudor propiamen-te, sino que también sería extensible a un Banco local que estuviese ga-rantizando el pago. En este sentido, además de considerar la insolvencia o incapacidad para hacer frente a las obligaciones (riesgo de transferencia), del mismo modo afectaría a los riesgos como consecuencia de medidas legales que expresamente prohíban la salida de divisa al exterior que, en definitiva, bloqueen el pago (riesgo soberano).

También están los riesgos extraordi-narios y catastróficos, factores exógenos con los que nos puede sorprender la madre naturaleza en forma de inun-daciones, terremotos, maremotos, erupciones volcánicas o cualquier otro desastre natural; así como hechos de carácter político-social producto de actos de terrorismo, rebeliones, tu-multos populares y demás situaciones de esta índole.

Otro lance que hay que tener en cuenta es el originado por la fluctua-ción de las divisas, más conocido por riesgo de cambio. Esto sucede cuando las transacciones se nominan en una divisa diferente a la propia. Si no tenemos la precaución de gestionar adecuadamente este riesgo a través de

la oportuna cobertura, deberíamos pensar que ocurrirá dentro de un tiempo cuando se reciba el cobro. Si la divisa en cuestión ha perdido valor, el cobro habrá perdido valor, por lo que el cambio que se obtenga será inferior al esperado. De forma inversa sucederá si la obligación es de pago, en este caso, si la divisa se ha revalorizado el costo final de la compra será superior al que inicialmente estaba previsto.

Las oscilaciones en el tipo cambio, también influyen en la competitividad de las exportaciones, haciéndolas más o menos atractivas en los mercados exteriores.

Afortunadamente se dispone de una amplia variedad de instrumentos de cobertura para minimizar e incluso eliminar el riesgo de cambio. Desde el más simple, que es el seguro de cam-bio, hasta productos más complejos basados en opciones (o mixtos) que permiten cubrir riesgos, pero al mismo tiempo tener un cierto juego en caso de evolución favorable de la divisa.

Continuando con el recopilatorio de los peligros comex, se encuentra el relacionado con la logística, conocido como riesgo de transporte. Cuando las mercancías se trasladan de un lugar a otro, cabe la posibilidad de que éstas sufran algún tipo de daño, que pudiera


provocar su pérdida parcial o incluso total. En el comercio internacional, en general hay una mayor distancia entre origen y destino, que precisa utilizar medios de transporte menos habituales que en el comercio doméstico, como pueden ser el avión o el barco. A este respecto, lo primero que habría que considerar es a qué parte le corresponde asumir ese riesgo; si es por cuenta del vendedor o éste ya se lo ha trasladado al comprador producto de la entrega. Para determinarlo, están los Incoterms.

Ahora bien, como igualmente ya se hizo en otras ocasiones, conviene puntualizar que los International Commercial Terms y, en concreto, las reglas que habitualmente se utilizan, generalmente se aplican mal, por no ser las adecuadas (a menudo se mezcla mercancía en contenedores con reglas del grupo marítimo), provocando de este modo ineficiencias y la asunción de riesgos indebidos que suelen pasar desapercibidos, salvo, claro está, que ocurra un percance con la mercancía que alertará de esta mala praxis.

Una adecuada utilización de los Incoterms, junto a la contratación de un seguro de transporte conforme al riesgo asumido, son el mejor medio para cubrir esos riesgos de siniestro y obtener una indemnización que permita eliminar o limitar en gran medida las pérdidas sufridas.

Para el seguro se recomienda utilizar los estándares del Instituto de Aseguradores de Londres (Institute of London Underwriters), principal centro mundial de desarrollo de pólizas. Las Institute Cargo Clauses regulan hasta cuatro tipos de póliza para el seguro de transporte de mercancías: ICC (A/B/C/Air).

No menos importante lo constitu-ye el riesgo de tipo legal. Esto obedece, a que cualquier compraventa interna-cional obviamente afecta, al menos, a dos países; puesto que lo normal es que se celebre entre contratantes de diferentes estados, poniendo en com-petencia dos legislaciones que bien pudieran disponer de ordenamientos jurídicos diferentes, que en ocasiones

entran en conflicto o contradicción. Básicamente se trata de conocer cuáles son las leyes aplicables y los sistemas jurídicos por los que se regirán en caso de litigio. En muchas ocasiones, se convierte en argumento más que sufi-ciente para desaconsejar la operación.

Para combatir este riesgo, los co-merciantes deberían extremar sus pro-cedimientos internos de control, con el objetivo de tratar de blindar en lo posible el contenido de sus acuerdos, buscando dotarles de la mayor pro-tección jurídico-documental posible. Por este motivo, conviene dejar claro de entrada en el propio contrato, cuál será la ley y la jurisdicción aplicable. La omisión de estos pactos directa-mente no deparará un contrato jurí-dicamente huérfano, pero sí podría suponer un problema añadido a fu-turo que demorase innecesariamente la solución de cualquier litigio, hasta encontrar un tribunal que se declare competente sobre el caso.

Añadir que una ventaja para la compañía, en lo referente al trabajo conlleva reforzar los contratos, revi-sarlos y mejorarlos, es que también revertirá positivamente en la contra-tación doméstica, dotándola de mayor seguridad.

Analizando otros aspectos, en el comex se dice con frecuencia que “a quien no le gusten los documentos, que no se dedique al comercio exterior”, por caracterizarse éste de una mayor complejidad documental respecto a la documentación comercial que habitualmente requieren los negocios locales. Se trata pues, del riesgo docu-mentario, que pudiera incluso provocar el bloqueo de las mercancías por insu-ficiencia de documentación aduanera.

No obstante, lo que a priori es un handicap, puesto que supone un riesgo operativo para las empresas, finalmente puede revertir en su propio beneficio, en cuanto que el personal que se encargue de la administración de las ventas al exterior, se entiende que de-berá contar con un plus de formación y conocimientos, por lo que todos los esfuerzos realizados por las compañías

en este sentido mejorarán la profesio-nalidad de sus equipos.

También existe el riesgo reputa-cional, como consecuencia de las responsabilidades ante terceros, oca-sionadas directa o indirectamente por las propias mercancías. Una deficiente conservación o un mal uso de las mis-mas, pueden derivar en la obligación de tener que hacer frente a cuantiosas indemnizaciones imputadas, en prin-cipio, al fabricante (o exportador).

Ya para terminar, convendría no ol-vidar el riesgo de fraude, lo que no deja de ser una forma especial del riesgo de impago. El fraude, la voluntad de engañar y enriquecerse por medio del engaño, no es ajena a la práctica diaria de las empresas, incluso más especial-mente, en las que tienen actividad exportadora.

Ofertas tentadoras, con grandes be-neficios ofrecidos por desconocidos y aderezadas de garantías aparentemente solventes, son la forma más evidente que toma este tipo de fraude.

En ocasiones, la poca experiencia de las compañías que se inician en el comercio internacional, unido a la complejidad propia para conseguir información suficiente del comprador, provocan que el desconocimiento de la contraparte sea mucho más difícil de superar que en el caso de las transac-ciones domésticas y las convierte en objeto de deseo para defraudadores de toda guisa; se trata de redes perfecta-mente organizadas, en lo que hoy en día constituye una verdadera industria del fraude. Pero eso quedará para un posterior análisis. n

*javier Balbín Botello es consultor, académico y conferencista en Comercio Exterior. Actual-mente es Director-Coordinador Territorial de Comercio Exterior del Banco Sabadell; Director-Consultor de Acroasis, firma in-ternacional experta en comercio exterior; y profesor-asociado de la universidad de San-tiago de Compostela en España. Cuenta con Master en Comercio Exterior y Dirección de Empresas por la universidad de oviedo. Puede ser contactado en [email protected] o a través de www.acroasis.net

cULtUReSPREAD


Los productores mundiales de la industria manufacturera (aeroes-pacial y defensa, automotriz, in-

geniería de productos industriales y de metales) están colocando sus cadenas de suministro como centro de sus es-trategias de negocio para lograr eficien-cia operativa e innovación, de acuer-do con el estudio titulado Perspectivas Globales de la Industria Manufacturera 2013 de KPMG International.

No obstante, en la actualidad, 49% de los productores mundiales no tienen una visibilidad de su ca-dena de suministro más allá de los proveedores de Nivel 1. De los 335 directivos de la industria manufactu-rera encuestados 9% indicó tener una visibilidad completa de sus cadenas de suministro, y un porcentaje casi igual señaló estar en condiciones de evaluar el impacto de la interrupción de una cadena de suministro mal pla-neada en unas horas; 36% señaló que

Más de 50% de los productores mundiales

reclaman falta de visibilidad. 50% de los grandes productores

mundiales está planeando fusionarse o adquirir una empresa.

68% invertirá en mayor investigación

y desarrollo. 31% invertirá en innovación

de vanguardia.

eXPeRtCOMMENT

Perspectivas globales de la industria de manufactura 2013

invertiría entre 1 y 6 días en manejar dicho impacto.

“El concepto de visibilidad se está convirtiendo en una nueva consigna en la optimización de la cadena de suministro. Obtener visibilidad en tiempo real en todos los niveles de la cadena de suministro aumenta la velocidad para comercializar, reduce los gastos de capital y ayuda a admi-nistrar el riesgo”, indicó Mario Her-nández, Socio Líder del segmento de la Industria Manufacturera, Maqui-ladora y de Servicios de Exportación (IMMEX) de KPMG en México.

“Es probable que avanzar hacia una cadena de suministro accionada por demanda sea el paso más impor-tante que un productor puede dar en la actualidad. Los ganadores serán los que puedan hacer contacto en tiempo real en todas sus cadenas de suministro, lo que reducirá el retra-so de información que cuesta a las


compañías tiempo y dinero signifi-cativos”, agregó.

En general, 44% de los encuesta-dos reportó utilizar correo electró-nico, fax o correspondencia como medios para comunicar asuntos sobre la demanda en la cadena de suminis-tro. En compañías con ingresos de 5 mil millones de dólares y más, 40% de los encuestados utiliza portales de internet para socios con el fin de com-partir información sobre la demanda.

De acuerdo con Mario, el caso de México en particular muestra avances en el desarrollo de cadenas de suministros locales pero todavía con gran participación de inversión extranjera. Si bien vemos que se han incorporado centros de desarrollo de productos y de mejoras en los mismos, esta tendencia todavía viene marcada por la gran concentración de inversión foránea.

“Se están dando pasos importan-tes para el desarrollo de productores locales que puedan participar en esas cadenas de suministros pero tenemos que avanzar de una manera rápida para no entrar únicamente en dichas cadenas, sino lograr alianzas en las

mismas y participar en el desarrollo y mejora de los productos. En estas cadenas no tan sólo debemos de considerar a proveedores medianos o pequeños, sino que también las grandes empresas mexicanas deben reconocer la importancia que implica el tener en casa a grandes centros de manufactura”, destacó.

Respecto a las ventajas que exis-ten en México, dijo que: “Somos un país muy competitivo en materia de costos; tenemos acceso a redes de co-municaciones modernas y eficientes, se están abriendo las puertas a una mayor competencia en este sector y estamos en una de las regiones que sigue demandando el mayor crecimiento como lo muestran los resultados de la encuesta. A medida que logremos ser vistos como socios en la región, apoyando el crecimiento de la misma y no como competidores para los grandes centros de consumo y producción, veremos un desarrollo importante en todos los niveles”.

Hoy por hoy, la manufactura y la exportación de productos sigue siendo una de las principales activi-dades económicas en México, debido

a “grandes avances con los centros de manufactura en la región central del país”. Por ello, instó a aprovechar la nueva tendencia a regionalizar la producción.

EnfoquE En La rEduCCión dE Costos, CrECimiEnto E innovaCiónPuesto que la cadena de suminis-tro se enfoca en las estrategias de negocio de productores mundiales, los ejecutivos siguen observando el poco crecimiento económico con un apagado optimismo: la reducción en la estructura de los costos (51%) se coloca a la cabeza nuevamente como una prioridad, seguida por el creci-miento en ventas (36%) y mejores controles de riesgo (36%).

Para mantener los costos bajos, alrededor de 40% indicó que saldrá de líneas de producción o unidades de negocio poco rentables. Para administrar el riesgo, 58% planea hacer que sus cadenas de suministro se regionalicen o se vuelvan locales.

China y Estados Unidos siguen a la cabeza de los lugares de origen de la producción, aunque el informe


eXPeRtCOMMENT

muestra que muchos mantendrán el origen más cerca de sus mercados principales durante los próximos dos años. Alrededor de 90% de los encues-tados de EU, aumentará el origen en EU seguido por Canadá (18%) y China empatado con Reino Unido con 13%. En China, 85% planea aumentar la fuente en China, 32% en Hong Kong y 6% en la Unión Americana.

En materia de crecimiento, una tercera parte de las compañías y 47% de las empresas más grandes (con al-rededor de 5 mil millones de dólares de ingresos) buscan una fusión o ad-quisición; 44% indica que invertirán en oportunidades de nueva creación en mercados de crecimiento.

Los productores sostienen que la inversión en investigación y desarro-llo es esencial para un crecimiento: 42% de los encuestados espera in-

vanguardia o mayores mejoras a pro-ductos y servicios existentes, también buscan cada vez más ideas para su red de suministro”, comentó Mario Hernández.

Un poco más de la mitad de los encuestados (51%) indica que las sociedades con proveedores definirá la dirección de innovación durante los próximos 2 años, 57% espera que por lo menos 10% de sus ingresos provenga de innovaciones.

Sin embargo, es paradójico que los mayores desafíos que los produc-tores indican tener con respecto a innovación, consisten en alinearla con la estrategia de negocios (34%) y la complejidad para colaborar con proveedores y socios (32%). “Los socios de cadenas de suministros desempeñarán una función decisiva en la estrategia de innovación de un productor como parte de su inversión en investigación y desarrollo,” dijo Hernández.

De acuerdo al socio especialista del segmento IMMEX: “Mitigar los desa-fíos de colaboración con los socios es complejo; una íntima familiaridad con quienes son sus proveedores y la ma-nera en la que operan desde luego que ayudará a optimizar el desempeño”.

También consideró que cambios notables en la manera en la que las compañías están redefiniendo e invirtiendo es un indicativo de que la producción está a punto de entrar en una ‘época de oro’. “Podrá parecer que el sector evoluciona con lentitud, pero se encuentra en la cúspide de un cambio explosivo en los próximos 3 a 5 años. La prolongada etapa de inten-sa competencia, crecimiento modesto y gran enfoque en la reducción de costos ha hecho que las compañías se adapten sin excepción.

“Con nuevas tecnologías de infor-mación que se proliferan para mejorar la colaboración, las eficiencias y la vi-sibilidad compartidas, empezaremos a ver cierta innovación de vanguardia y disruptiva en la producción, no sólo para los productos sino también para el proceso”, comentó. n

vertir 4% o más de ingresos en este rubro durante los próximos 24 meses, lo que representa 15% en puntos más altos que el nivel que se ha estado invirtiendo. 68% de la muestra ase-gura que aumentará en gran medida dicha área pero con el enfoque de mejorar los productos y las líneas ya existentes, 31% planea invertir en innovación de vanguardia.

innovaCión quE surgE dE La “rEd” dE suministroEl informe KPMG 2013 señala que la referencia clásica a proveedores de un productor global como cadena está dando paso a la creciente visión de una red de suministro donde co-laboración e innovación prosperen.

“Puesto que las compañías redo-blan la inversión en innovación, ya sea en investigación y desarrollo de


PRojections

De la mano de sus clientes, Kansas

City Southern de México busca

impulsar iniciativas ambientales que

fomenten un desarrollo sostenible

en el país, con lo cual aumenta la competitividad de México en el mercado global.

KCsm, eficiencia y sustentabilidad

Kansas City Southern de México (KCSM) es una de las empre-sas de transporte de carga más

comprometidas con el cuidado del medio ambiente. Por esta razón, in-vierte y desarrolla programas que le permiten reducir sus emisiones de carbono y trabajar de la mano con cada uno de sus clientes en esta im-portante tarea.

Para la empresa, evitar la gene-ración de emisiones de dióxido de carbono es un objetivo que cada compañía, gobierno y miembro de la sociedad civil debe asumir como pro-pio. Implementar pequeños cambios y realizar esfuerzos, ya sea en el día a día o a través de grandes proyectos a nivel empresarial, permitirá lograr un futuro sustentable.

Para lograrlo, KCSM ha desarro-llado diferentes iniciativas orientadas a garantizar la sustentabilidad de sus operaciones y un trato amable al medio ambiente. Algunas de ella son:

maximizaCión dE La EfiCiEnCia dEL CombustibLE La empresa implementó la campaña

de ahorro de combustible, a través de la cual concientiza a su personal acerca del uso adecuado de este en las locomotoras, al tiempo que refuerza sus prácticas y técnicas operativas para promover el ahorro del mismo.

bajos nivELEs dE azufrE En EL CombustibLE Kansas City Southern (KCS) comen-zó a abastecer sus locomotoras con combustible bajo en azufre desde 2007, por requerimiento de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos.

EfiCiEntE manEjo dEL fErroCarriL KCS capacita a sus maquinistas de locomotoras para operar los trenes de manera que maximicen la eficiencia en combustible, utilizando mejores prácticas operativas.

Asimismo, realiza constantemen-te una importante inversión en infraestructura, a través de la cual endereza las curvas del ferrocarril y realiza una lubricación de la vía con un aceptable modificador no petro-


químico de fricción, para maximizar la eficiencia del combustible y reducir el desgaste de la rueda y del riel.

Comités quE dEsarroLLan iniCiativas Para invoLuCrar a todo EL PErsonaLEn estos comités se establecen están-dares operacionales y se publican directrices. Además, se monitorea el abastecimiento de combustible en loco-motoras, el consumo de combustible, el manejo de trenes y los procedimientos de aislamiento y apagado. También se evalúan y prueban nuevas tecnologías.

fLotas jóvEnEs dE LoComotorasA través de la compra de nuevas lo-comotoras, arrendamientos y mante-nimientos, el promedio de edad de la flota de locomotoras de KCS ha decre-cido de 17.2 a 10.9 años recientemente.

Kansas City Southern ha adquiri-do nuevas locomotoras EMD SD70A-Ce y GE ES44AC, así como locomo-toras Genset que son amigables con el medio ambiente. Se remodelaron locomotoras antiguas con motores a nivel EMD 710ECOTM más eficientes.

Locomotoras con mayor tracción y mejor consumo de combustible y aceite caracterizan a la compañía.

LoComotoras vErdEsEn 2009 KCSM reconstruyó 12 loco-motoras verdes, las cuales ahorran 25 % de combustible y reducen 50 % de aceite lubricante y 70 % de emisiones de gases de efecto invernadero. Estas locomotoras ahorran 155 mil 600 litros de combustible al mes en comparación con las locomotoras tradicionales.

CamPaña rEduCE, rEutiLiza y rECiCLa La compañía ha implementado la campaña Reduce, Reutiliza y Recicla, la cual establece estrategias para re-ducir, reutilizar y reciclar los recursos renovables tanto en la logística de operación como en las oficinas.

CaLCuLadora dE Carbono La compañía ayuda a sus clientes a me-dir las emisiones de carbono generadas por el transporte de su mercancía, para así apoyarlos en el cumplimiento de sus políticas ambientales.

rEConoCimiEntos vErdEsDurante tres años consecutivos, KCSM ha entregado los Reconoci-mientos Verdes a los clientes que destacan por evitar la genera-ción de más de 500 mil toneladas de gases de efecto invernadero. Durante la más reciente entrega, celebrada en diciembre pasado, las empresas que se hicieron merecedo-ras de este reconocimiento fueron: ADM, ArcelorMittal, Bartlett Grain Company, Cargill, CEMEX, Chrysler, Dow Química, ExxonMobil, General Motors, Grupo Modelo, Maersk Line, Pacer Stacktrain, Pemex Refinación, Ternium y Vitro.

A través de todas estas acciones, KCSM mantiene un compromiso conjunto con sus clientes para pro-teger el medio ambiente. Evitar la generación de emisiones de dióxido de carbono es un objetivo que se comparte diariamente en KCSM, por lo que se aplica un ambicioso programa que provoca cambios en las actividades diarias que a su vez conduce f irmemente a lograr un futuro sustentable. n


El Jardín de Niños “Tierra y Libertad”, en el municipio de Cuautitlán-Izcalli,

no tenía facilidades seguras, sanitarios cerrados o áreas

verdes para los niños. Prologis, proveedores

y voluntarios lo transformaron en el

Día del Impacto.

sociALRESPONSABILITY

día del impacto en Prologis

La Oficina del Distrito Federal se ofreció a asistir como volun-taria al primer Día del Impacto

en un Jardín de Niños en el municipio de Cuautitlán-Izcalli, llamado “Tierra y Libertad”, que consta de una matrí-cula de 134 alumnos, divididos de la siguiente manera: un grupo en K-1, 2 grupos en K-2, y 3 grupos en K-3.

El preescolar no tenía facilidades seguras, sanitarios cerrados o áreas verdes para los niños. Por consiguien-te, el plan era:1. Construir un muro para proteger

a los niños y a la escuela.2. Construir sanitarios completos.3. Crear áreas verdes, plantando

árboles y sembrando césped.4. Pintar el preescolar

(Aulas, sanitarios, bancas, neumáticos de caucho)

5. Limpiar y forrar las mesas de trabajo de los niños.

6. Organizar diferentes actividades para jugar con los niños.

7. Compartir el almuerzo con los niños y los maestros.Cerca de 65 empleados llegaron a

la institución no lucrativa junto con algunos de nuestros proveedores; el director del preescolar envió invita-ciones a los padres de familia para que asistieran también como volun-tarios. La invitación dio resultado, cerca de 30 padres de familia/ tutores, decidieron acompañarnos. Al final, llegamos a ser aproximadamente 150 voluntarios y 120 niños.

Nuestro día comenzó a las 9:00 am, cuando todos nos reunimos para escuchar un discurso de Jorge Girault, VP Fund Asset Management, y del di-rector del preescolar; posteriormente, nos dividimos en grupos de trabajo para comenzar el día.

Los niños fueron los primeros en formarse para comenzar con sus ac-tividades. Con la ayuda de los maes-tros, nuestros voluntarios los llevaron a sus salones de clase y comenzaron a


trabajar con ellos. Algunos comenza-ron a dibujar, otros decidieron jugar con ellos en las canchas de baloncesto que se ubican junto a la escuela, y otros prefirieron contar cuentos.

Del otro lado del preescolar, los voluntarios del grupo encargados de los escombros comenzaron a despejar todo lo que encontraban; algunos recogían los escombros con una carretilla mientras otros llevaban la carretilla y la vaciaban en un camión de volteo. Debido a que el preescolar se encontraba en malas condiciones, estuvieron ocupados todo el día.

Las chicas encargadas de la lim-pieza y de forrar las mesas de trabajo llevaron a cabo su tarea. Primero reti-raron los viejos plásticos de las mesas, las lavaron para quitarles la tierra, y finalmente, junto con algunos de los padres de familia, las forraron con plástico nuevo.

El grupo de pintores estuvo muy organizado. Algunos tenían a su car-go la pintura de los sanitarios, mien-tras que el resto pintó las paredes de la escuela. Los tres salones de clase y la pared de atrás fueron renovados y quedaron como nuevos.

Debido a que la escuela no tenía áreas verdes, decidimos que algo debíamos hacer. Junto con nuestros

proveedores, donamos arbustos y árboles para enseñarle a los niños la importancia de un mundo verde. El equipo a cargo de la jardinería llenó el frente de la escuela con los arbustos, y en toda la plaza central se plantaron árboles de tamaño mediano.

El entusiasmo de los padres de familia fue increíble; todos colabo-raron para pintar los neumáticos de caucho, forrar las mesas de trabajo de los niños y pintar algunas bancas. Po-díamos ver que estaban emocionados y agradecidos por la ayuda recibida.

Ya que había mucha gente, orga-nizamos un equipo para el almuerzo que estaba encargado de preparar los alimentos para los voluntarios, maestros y niños. Cerca de las 13:00 hrs., la comida había sido distribuida y todos los asistentes disfrutaron de los alimentos.

Como contribución de la oficina del DF de Prologis México, se donó un nuevo parque de juegos en donde los niños estaban emocionados por poder jugar.

Al finalizar el día, pudimos ver la enorme diferencia que significó el Día del Impacto para el preescolar, ahora tenían:1. Sanitarios adecuados2. Paredes sin graffiti3. Una pared para proteger

tanto las instalaciones como a los alumnos

4. Una reja que separa la escuela de la banqueta

5. Arbustos y árboles6. Neumáticos de caucho de

diferentes colores para jugar7. Mesas de trabajo limpias y

forradas en cada salón de clase8. Un nuevo parque de juegos

Todo esto no se habría podido llevar a cabo sin el trabajo y los donativos de nuestros proveedores; muchas gracias por sus muestras cont inuas de apoyo a nuest ra s causas. Definitivamente fue una experiencia gratificante para cada uno de los voluntarios, y esperamos ansiosamente el Día del Impacto del próximo año. n


bUsinesscontextnoTiCias EmPrEsarialEs por redacción inbound logistics latam

Grupo Bimbo anuncia inversiones verdes en la Ciudad de México

Daniel Servitje, Director General y Presidente de Grupo Bimbo, en compañía de Miguel Ángel Mancera, Jefe de Gobierno del Distrito Federal, así como los Subsecretarios Federales de Energía y Medio Ambiente: Mtro. Leonardo Beltrán Rodríguez y el Ing. Rafael Pacchiano Alamán , respectivamente, inauguraron el primer Centro de Ventas Ecológico en la zona centro de la Ciudad de México, el cual se convertirá en el nuevo modelo de distribución sustentable de la empresa.

Daniel Servitje recordó la historia que vincula a la empresa con la Ciudad de México, en donde vio su origen hace más de 65 años y que se mantiene hasta la fecha como una de las principales sedes de sus operaciones y distribución comercial.

Javier González Franco, Director General de Bimbo S.A., refirió “el nuevo Centro de Ventas Ecológico cubrirá las necesidades de distribución de la empresa en el Centro Histórico de la Ciudad de México, a través de la nueva flotilla movida por el viento. El parque vehicular está compuesto por 73 unidades eléctricas, cuya tecnología en motores por primera vez fue desarrollada por técnicos de la empresa panificadora”.

Daniel Servitje mostró su satisfacción por completar el ciclo sustentable de las operaciones y a partir de ahora la distribución. Hace menos de un año inauguramos el parque eólico Piedra Larga, y hoy nos encontramos usando esta fuente renovable de energía para alimentar las operaciones de vehículos que no generan emisiones al ambiente y colaborarán en la movilidad de esta zona tan importante para nuestra Ciudad.

BIMBO EN EL MUNDO• LíderanivelInternacionalenlaIndustriade

la panificación.• Elaboramásde10,000productos.• Cuenta conmás de 100marcas paraguas

de reconocido prestigio, entre las que se en-cuentran: Bimbo, Marinela, Barcel,Ricolino, oroweat, Arnold, Mrs Baird’s, Thomas’, Brownberry, Entenmann’s,Pullman, Plus vita, nutrella, Sara Lee, Fargo, Lactal, Bimbo España, Silueta, ortíz, Martínez y Eagle.

• Susproductosestánpresentesen3conti-nentes (América, Asia y Europa), y en 19 paí-ses del orbe: México, Brasil, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Colombia, venezuela, Perú, Chile, Argentina, uruguay, honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Estadosunidos, China, España y Portugal.

• Asociaciones estratégicas: Grupo Nutresa(Colombia), Alicorp (Perú), Mundo Dulce (Arcor), Galletas la Moderna, Blue Label (México), Rich, Fincomún y PanGlo.

• Adquisiciones relevantes en 2011: SaraLee north American Fresh Bakery, Fargo en Argentina, Bimbo España y Portugal.

• Reddedistribución:LamásextensadeMé-xicoyunadelasmásgrandesdelcontinenteamericano, que supera las 51,000 rutas.

• Másde2,200,000puntosdeventalocaliza-dos en 19 países.

• Múltiplesproyectosdelaborsocialenpre-serveción ecológica, educativa, nutricional, y de bienestar comunitario.

• Reconocimientosinternacionales:-La marca Bimbo fue nombrada por kantar World Panel 2013, la quintamarcamásfuerte dentro de la categoría de alimentos a nivel mundial. -Rankingdelas50marcasmásvaliosasdeLatinoamérica, otorgado a Grupo Bimbo por Millward Brown.-Diez empresas con mejor reputación en México, otorgado a Grupo Bimbo 2012 por Reputation Institute e Inmark México.



Se detalló que el Centro de Ventas Ecológico integrará sistemas de captación de lluvia, y reciclado total de agua para el lavado de los vehículos, un aerogene-rador, muros verdes, celdas solares y mecanismos de iluminación eficiente, todo lo anterior, con una inversión cercana a los 20 millones de pesos.

Javier González Franco señaló que Grupo Bimbo ha mantenido un compro-miso permanente con la Ciudad de México, en donde se concentran cerca del 20% de los colaboradores de la empresa a nivel global.

Por su parte, el Ing. Rafael Pacciano Alamán, Subsecretario de Gestión para la Protección Ambiental de la SEMARNAT, se mostró satisfecho por el alcance que han tomado los programas sustentables de Grupo Bimbo, enfocados en la reducción de la huella ambiental de sus operaciones, con modelos que buscan replicarse en el corto y mediano plazo, en todos los lugares en los que se man-tiene presencia.

Finalmente el Jefe de Gobierno del Distrito Federal, Dr. Miguel Angel Mance-ra, reconoció el compromiso de Grupo Bimbo en materia ambiental, aportando propuestas concretas que abordan de manera efectiva los retos que requieren la participación, de sociedad, empresas y gobierno. n


NUMERALIA VERDE DE BIMBOGrupo Bimbo tiene la responsabilidad y el compromiso de trabajar para reducir los impactos que tienen sus actividades

en el ambiente, involucrando a sus consumidores, clientes, accionistas, proveedores y colaboradores. Con el objetivo de continuar a la vanguardia en la identificación, validación y uso de nuevas tecnologías amigables con el medio ambiente y su difusión a lo largo de toda la cadena de valor, en cada una de sus organizaciones, Grupo Bimbo ha puesto en marcha diversos programas de sustentabilidad:

bUsinessCONTExTnoTiCias EmPrEsarialEs

Programa de Liderazgo Ambiental

En conjunto con la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), ha puesto en marcha el Programa de Liderazgo Ambiental, donde participaron 26 de sus principales proveedores y se desarrollaron 50 proyectos de ecoeficiencia, con el objetivo de detectar áreas de oportunidad en reducción de agua, energía y de residuos evitados. El proceso se rea-lizó a través de la identificación de proyectos dentro de las instalaciones de los proveedores, que permitieron reducir potencialmente y de conformidad con la metodología esta-blecida por PROFEPA, hasta:

• 19,122,000KW,desuministrodeenergíaequivalentealconsumode6,590familiasdecincomiembros.

• 266,000m3deaguaporaño,equivalentealconsumode527familias de cinco miembros.

• 21,098toneladasdeCO2equivalenteasacardecirculacióna3,149automóviles.

• 10,382toneladasderesiduosevitados,generadospor5,689familias de cinco miembros.

Mejora en la eficiencia del parque vehicular

En seguimiento al programa de mejoramiento del modelo logístico para controlar, gestionar y optimizar el consumo de combustible de la flotilla (unidades de reparto y transporte), establecidodesdeelaño2011,GrupoBimbopermaneceenla búsqueda de la mejora en el servicio a sus clientes y en la optimización de costos de operación. En México, Grupo Bimbo hamejoradoelrendimientodesuflotillaen11%,conbaseenacciones como:

• Incorporaron3,585vehículosnuevosen2012connuevastecnologías

• CambiodecamionetasdeGasLPygasolinaportecnologíaDiesel.

• Inscripciónde375vehículosen2012,alprogramadeAuto-rregulacióndeMotoresaDiesel,desde1995

• Participando en el ProgramaTransporte Limpio de laSecretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SE-MARNAT), cuyos lineamientoshanpermitido trabajarenla aplicación de nuevas tecnologías a los tractocamiones, tales como el uso de convertidores catalíticos, llantas súper

anchas, sistemas de auto inflado, y un programa mejorado de mantenimiento.

• Capacitacióninternasobreelusoyconduccióncorrectosdevehículos para el manejo eficiente de la flotilla de reparto, lo que impacta en la mejora del rendimiento.

• PrimerainclusióndecamionetascontecnologíaStop&Go,a gas natural

Parque Eólico Piedra Larga

Conunapotenciainstaladade90MW,PiedraLargasumi-nistra energía eléctrica proveniente de una fuente renovable y limpia,aprácticamenteel100%delasoperacionesdelGrupoen México. Este parque es el más grande del mundo dedicado aunaempresadelaindustriaalimenticia.PiedraLargaseñalael camino correcto para la realización de grandes aporta-ciones a la mejora del medio ambiente, con la promoción del uso de energías renovables. En ese sentido, el parque eólico evita anualmente el consumo de combustibles y la emisión de gases a la atmósfera en aproximadamente:

• 65millonesdelitrosdeDiesel.• 180miltoneladasdeCO2• Loqueequivalea:

•LacapacidaddeabsorcióndeCO2decercade5millonesde árboles de bosque, poco más de cinco veces el área del parque “La Marquesa”, del Estado de México.

•Abastecerelconsumoanualdeenergíaeléctricaaunaciudaddeunpocomásde1,000,000dehabitantes.

Reducción del Consumo Indirecto de Energía

Enel2012GrupoBimbocontinuóconlaimplementaciónde iniciativas para la reducción en el consumo de energía indirecta, como:

• Cambioalámparasahorradorasenlospromocionalesconcajas de luz.

• Utilizaciónde láminas traslúcidasen techos,paramejoraprovechamiento de luz solar.

• Instalacióndepanelesfotovoltaicosparailuminaciónnoc-turna de centros de ventas.

• Usodepanelesreciclablesylavablesparapromocionalesqueevitan generación de desperdicios y contaminación por pintura.


PRojections

El Parque Industrial Millennium cuenta

con la certificación de la Norma

Mexicana de Parques Industriales, NMX-R-046-SCFI-2011, que garantiza la óptima calidad en los servicios de urbanización, infraestructura y sustentabilidad.

Parque industrial millennium: garantía de sustentabilidad certificada

Ubicado dentro de la zona indus-trial de San Luis Potosí, entre los ejes 136 y 140 de la misma,

el Parque Industrial Millennium se eri-ge sobre una superficie total de 100.5 hectáreas, divididas en tres etapas. Cada etapa, se divide en lotes que mi-den desde una hectárea, hasta 4 hec-táreas por lote.

Hoy, tras haber comenzado su de-sarrollo en el año 2000, cuenta con 25 naves industriales construidas y con 23 empresas trasnacionales instaladas y en operación, pertenecientes a los sectores Metal-Mecánico, Logístico y Automotriz principalmente. Para conocer más sobre el parque y sus bondades, platicamos con el Ing. Gerardo Bocard, su director general.

¿qué hay dEtrás dEL Extraordinario PosiCionamiEnto quE EL ParquE industriaL miLLEnnium tiEnE hoy En día?Desde hace más de doce años, Parque Industrial Millennium ha sido parte fundamental del proyecto de ARGO Grupo Industrial, uno de los grupos constructores con más prestigio en el centro del país, el cual se ha enfo-cado exitosamente en el ramo de la construcción industrial y comercial,

avalado por más de 30 años de ex-periencia en el diseño, la construc-ción y la ingeniería de proyectos, obra civil y estructura metálica. La experiencia, el profesionalismo y el liderazgo del grupo en la construc-ción, hace posible la adaptación de los requerimientos específicos del cliente, permitiéndonos satisfacer sus necesidades de forma exitosa.

¿qué tiPo dE navEs PuEdEn ConstruirsE En EL ParquE industriaL miLLEnnium?En el parque, las construcciones den-tro de un lote pueden ser de hasta 60% del tamaño del terreno. El 40% restante debe destinarse por ley a es-tacionamientos, patios de maniobras y áreas verdes.

Sin omitir la factibilidad de cons-truir cualquier tipo de nave, una nave estándar cuenta con las siguientes características:• Altura:7-9metroslibresaproxi-

madamente.• Andenesyrampaspornave:Gene-

ralmente 3 andenes y una rampa. • Tiempoaproximadodeconstruc-

ción: de 4 a 6 meses. • Precioderentadenaves:Depende

de especificaciones del cliente.


Para una nave estándar el precio de renta estaría entre 4.0-4.5 USD/ pie cuadrado/ mes por la superfi-cie construida.

• Elpreciodeventadeconstrucciónaproximado es de 330 USD por metro cuadrado, más el precio del terreno, que es de 50 USD/m2.

• Encasoderenta,sepuedenma-nejar diferentes plazos para el contrato de arrendamiento.Como grupo constructor, ARGO

Grupo Industrial también ofrece edificios tipo BUILT TO SUIT den-tro del parque, o en cualquier otro lugar de San Luis Potosí o del centro de México, garantizando precios de construcción competitivos. Es importante resaltar que el grupo ha construido en casi todos los estados de la República Mexicana.

¿CuáLEs son Las vEntajas dE ubiCaCión quE ParquE industriaL miLLEnnium brinda a sus CLiEntEs?Contamos con una ubicación inmejo-rable, pues no sólo estamos dentro del famoso triángulo económico del país, sino que también estamos ubicados a 500 metros de la carretera 57, con ac-ceso por los ejes 140 y 134 de la zona industrial, a 20 minutos del centro de la ciudad de San Luis Potosí, y a 15 minutos del Aeropuerto Internacio-nal Ponciano Arriaga. Ofrecemos una excelente intercomunicación tanto al interior como al exterior del país.

¿qué mEnsajE quisiEra Enviar aL sECtor LogístiCo dE méxiCo y amériCa Latina?Nos encanta ser parte de los proyectos de nuestros clientes, por lo que nos dará mucho gusto recibirlos y servir-los en las instalaciones de Parque In-dustrial Millennium, San Luis Potosí, deseando nos den la oportunidad de ofrecerles un excelente hogar en el centro de México, y ponerlos en el corazón de los negocios. n

ContaCtoLic. María José Andrés GómezRelaciones Pú[email protected]. (444) 804-41-00


PRojections

INFRAESTRUCTURADELPARQUEINDUSTRIALMILLENNIUM

El parque cuenta con la certificación de la Norma Mexicana de Parques Industriales, NMX-R-046-SCFI-2011, que garantiza la óptima calidad en los servicios de urbanización e infraestructura del parque industrial, en beneficio de nuestros clientes y usuarios.

• LíneaseléctricasconaccesoaconexiónconlaslíneasdeCFE.El parque otorga 250 Kva por usuario.

• 0.25ltsdeaguapotableporsegundoporhectárea.• LíneasdeTELMEXapiedelote.• Drenajeapiedelote.• Gasnaturalapiedelote.• Vialidadesinternasdeconcreto.• Alumbradodelcircuitointerior.• Espueladeferrocarril(paraalgunoslotes).• Reddesistemacontraincendiosapiedelote.

EMPRESAS que han confiado sus proyectos a Argo Grupo Industrial

ARGO Grupo Industrial ha superado las expectativas de distinguidos clientes nacionales e internacionales gracias a la calidad de sus servicios, el profesionalismo de su equipo, y la experiencia de más de 30 años trabajando para multinacionales líderes en su ramo tales como: Toyota, Midori Anzen co, Toyoda Gosei, Hérdez, Prudential, Cemento Moctezuma, So-riana, Valeo, Grundfos, Euzcadi, Grupo Modelo, Maxion-Fumagali Automotive, entre muchas otras.

Empresas usuarias del Parque Industrial Millennium: Merkle Korff Industries De México, GKN Aerospace México, Grupo Olefinas SLP, Nobel Automotive, Viscofan México, Go Global Logística Integral, Atf-Ejot Fasteners Mexico, Contitech Vibration Control, Contitech Benecke Kaliko, Canada Power Products, Fedex Express, Magna-Cosma, Flexitech, Hussey Copper LTD, TI Automotive, Daikin-Mcquay, Replas, Teknia, Bellevue, Cummins, Perennials, Sultana.

Inbound Logist ics Latam28 Inbound Logist ics Latam28

Administración de la cadena de abastecimiento:

GRANEL

ECUALIZADOREn la cadena de abastecimiento, las co-

sas nunca son iguales. El éxito y el fracaso dependen de su capacidad de adaptación y respuesta al cambio. Es cuestión de crear productos innovadores, desarrollar un meca-nismo para lanzarlos al mercado y competir por una posición competitiva, de hecho, se trata de ajustar la oferta a la demanda de la manera más eficiente y económica posible.

Dominar estas variables y encontrar el equilibrio adecuado puede ser el diferencia-dor competitivo final. Pero es difícil lograrlo.

¿Por qué? Porque la variabilidad es una constante. La visibilidad se oscurece. Sin importar lo bueno que sea su producto, us-

ted se enfrenta continuamente al reto de la capacidad, la mano de obra y el inventario flexibles en los diferentes puntos de contacto a lo largo de la cadena de valor para mitigar la miríada de fuerzas que amenazan con inclinar la balanza hacia un lado o el otro.

Cuando la administración de la cadena de abastecimiento es la filosofía de negocios de su empresa, usted obtiene visibilidad, colaboración, velocidad y capacidad de res-puesta a la demanda. Usted no sólo allana las divergencias, multiplica la fuerza de su cadena de abastecimiento.

Ya sea la asociación con los 3PL para alinear y simplificar los procesos de trans-

Inbound Logist ics Latam 29Inbound Logist ics Latam 29

ECUALIZADORporte y distribución, la potencialización de su fuerza laboral, una tendencia hacia los principios logísticos basados en la de-manda, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, la optimización de los sitios de los CD, o la inversión en soluciones de ma-nejo de materiales, la mezcla y combinación de las tácticas y la estrategia mejorarán el rendimiento y reducirán los costos. Por ello, desde la pasada edición 89 hemos venido publicado casos de estudio que demuestran cómo las empresas grandes y pequeñas, pro-fesionales y pioneras, están aprovechando las mejores prácticas logísticas para actuar como grandes ecualizadores y multiplica-

dores de fuerza. En esta ocasión traemos para usted, la sexta y última entrega, El equipo de manejo de materiales: Flexibili-dad atractiva.

Si usted nos ha seguido a lo largo de estas seis entregas, con seguridad ha averiguado por qué la administración de la cadena de abastecimiento puede ser el mayor ecualiza-dor, y por ende la mejor arma competitiva que su empresa puede tener. Recuerde que nuestras ediciones están en línea, dispo-nibles en todo momento, por lo que si no tuvo la oportunidad de leer nuestras cinco entregas anteriores, visítenos en:www.il-latam.com

Transporte y distribución: orientado a la demanda Edición 89

Administración de la fuerza laboral: el factor humano Edición 90

Logística basada en la demanda: control remoto Edición 91

Tecnología: la vanguardia Edición 92

Selección de sitios: usted está aquí Edición 93

Equipo de manejo de materiales: flexibilidad atractiva Edición 94

EqUI

POADMInISTRACIón DE LA CADEnA DE ABASTECIMIEnTo | EL GRAN ECUALIZADOR

EqUIPO DE MANEJO DE MATERIALES:

Flexibilidad atractiva El perfeccionamiento de los sistemas de manejo de materiales para volverlos más ágiles, flexibles y dinámicos actúa como un ecualizador de fuerza competitivo.

Por Joseph O’Reilly

Con un golpe y un clic, el comercio electrónico está alterando básicamente el comportamiento de compra del consumidor. En el proceso, está desencadenando un cambio de paradigma en la

forma en que las empresas manejan sus operaciones de distribución y surtido.

30 Inbound Logist ics latam

Más compradores entran en línea en busca de precios competitivos, y sus expectativas acerca de la recolección del producto, la velocidad de surtido y la comodidad están obligando a los minoristas tradicionales de ladrillo y cemento a dar un paso adelante en su juego. El comercio electrónico ha hecho del envío acelerado una expectativa, no una excepción, lo cual tiene un efecto contundente en toda la cadena de abastecimiento.

“Un periodo importante de interrupción de la cadena de abastecimiento está comenzando”, asegura Karl Meyer, director general de 3PD, un proveedor de servicios de entrega de última milla mediante contacto personal, con sede en Marietta, Georgia, que da servicio a toda Norte-américa. “La forma en los clientes interactúan con los minoristas está cambiando”.

Si bien la participación competitiva se desa-

rrolla entre los minoristas virtuales y aquellos con sede física, las empresas que tienen opera-ciones significativas en ambos espacios, es decir los negocios combinados, se enfrentan al reto de una cadena de abastecimiento más atractiva. En ninguna parte esto es más evidente que en el interior de los centros de distribución (CD).

“Las empresas tradicionales de ladrillo y cemento buscan soluciones que combinen los pedidos en tránsito”, advierte Meyer. “Históri-camente, los grandes minoristas mantenían el inventario en CD nacionales o de importación, y luego lo enviaban a las tiendas. Cuando los cana-les de distribución cambian de cargas completas en un almacén a pedidos que se desplazan uno a la vez por diferentes modos hasta los consumi-dores finales, los minoristas tienen que pasar a otros los costos adicionales o rendir cuenta de ellos. Y tienen que sacar volumen de los camio-

31 Inbound Logist ics Latam

nes con carga completa que van a las tiendas. “La convergencia de los modelos de surtido

directo al cliente y directo a las tiendas no sólo dicta dónde las empresas ubican sus nodos de distribución, sino también cómo los equipan.”

“En un CD tradicional, gran parte de la actividad consiste en recoger cajas llenas para colocarlas en paletas, luego enviar las paletas a las tiendas por medio de una flota privada o el transportista contractual”, explica Bruce Stubbs, director de marketing de la industria de Intermec, un fabricante de dispositivos móviles

con sede en Everett, Washington. “Ellos siguen utilizando las mismas tecnologías para hacer eso, pero la mayoría de las veces no hay ningún proceso de empaque involucrado.”

Esto plantea un problema para algunas em-presas, en particular en la administración y el control de inventario.

“Cuando reciben el producto, tienen que determinar si deben asignar una cierta cantidad a los envíos directos al consumidor y el resto a los envíos a las tiendas minoristas, o utilizar la misma reserva de inventario para manejar am-

Además de cambiar la forma en que los consumidores compran el producto, la tecnología también está dictando una nueva dirección dentro de las instalaciones de almacenamiento. Las empresas están adaptando soluciones que pueden abordar la distribución y el surtido multicanal y omnicanal. Esto comienza con los sistemas de administración de almacenes (WMS) y los sistemas de control de almacenes (WCS) que orquestan los movimientos dentro de un centro de distribución.

Por ejemplo, una instalación que tiene lugares para la consolidación o la acumulación, donde los trabajadores desvían las bolsas y cajas por medio de bandas transportadoras bajo el control de un WCS, opera con capacidad finita. “Bajo el viejo paradigma, las empresas podían utilizar su WMS para dividir el trabajo por oleadas, que representan la capacidad del sistema de manipulación de materiales”, expone Tom Singer, director de Tomkins Internacional, un integrador de manipulación de materiales y consultor de la cadena de abastecimiento con sede en Raleigh, Carolina del Norte. “Las empresas no pueden darse el lujo de ser tan granulares hoy en día. Necesitan un entorno más fluido, por lo que si un carril o lugar de acumulación está abierto, puede liberar el trabajo, en lugar de esperar a que termine toda la oleada.”

Más operaciones están permitiendo al WCS controlar la liberación real del trabajo en la planta del almacén. Esa demanda no sólo la desencadenan el comercio electrónico, sino también los mandatos de la organización para aumentar la producción y sacar más volumen de las instalaciones existentes. A menudo tiene más sentido que el WCS controle la liberación y la inducción del trabajo en el sistema, en vez de ejecutar oleadas de WMS fijas y verter las bolsas y cajas en el sistema.

El uso de un WCS de ninguna manera es un concepto nuevo, pero se está imponiendo en un entor-no de distribución que ha estado dominado por las maquinaciones del WMS en los últimos años. Las microtendencias que contribuyen a este cambio incluyen niveles de servicio y expectativas de entrega más agresivos, la proliferación de las unidades de almacenaje y los pedidos pequeños enviados con mayor frecuencia.

“Estos factores ejercen presión sobre los sistemas”, agrega Singer. “Los sistemas de administra-ción de almacenes tienen la funcionalidad para apoyar esta proliferación, pero se siguen basando en oleadas y centrando en la mano de obra. Si las empresas están instalando sistemas de manipulación de materiales que deben monitorearse en tiempo real para medir la capacidad disponible, tiene más sentido utilizar un WCS.”

Como los almacenes se han vuelto más automatizados, la inversión en WCS, aunque sigue siendo costosa, es más fácil de justificar. Las soluciones de manipulación de materiales son cada vez más creativas, sobre todo en lo que respecta a la implementación de infraestructura de sistemas de trans-porte complejos y sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS), dentro de la superficie ocupada existente.

Los consignadores y los proveedores de servicios también están estudiando la manera de integrar la robó-tica y los sistemas automatizados de guía de vehículos en distintos aspectos de sus operaciones de almacén.

“La oportunidad de construir un CD totalmente automatizado con una variedad de equipos de manejo de materiales, por ejemplo, un clasificador de unidades, AS/RS o minishuttles, se ha vuelto más viable”, asegura Singer.

Todavía no hay una norma establecida para que las empresas aborden la manipulación de materiales o la optimización de los CD. Con la forma en que el comercio electrónico se ha desarrollado en la industria con tanta rapidez, muchas empresas han iniciado sus propias estrategias, dentro y fuera del almacén.

SurgEn loS WMS

EqUI

PO


bas cosas”, dice Stubbs. “Las empresas pueden separar el inventario por canal, o seleccionarlo del mismo lugar y desviarlo a diferentes áreas dentro del CD.”

“La situación presenta muchos retos, no sólo de forma sistemática, sino también en términos de procesos”, añade. “Afecta la manera en que las empresas diseñan sus instalaciones y los tipos de soluciones de manipulación de materiales que utilizan.”

Diseñar el cambioLos minoristas tradicionales que buscan captu-rar participación de mercado pueden sentirse presionados para estar a la par de los vendedores que sólo venden por Internet. Una manera de obtener una ventaja competitiva es llevar las operaciones de comercio electrónico hacia los CD existentes que cuentan con equipo instala-do específicamente para manejar los envíos de cantidades minoristas.

“Los entornos multicanal están empezando a diversificar el equipo para permitir que el mismo inventario brinde servicio tanto directo al consumidor como a las tiendas tradicionales”, comenta Bryan Jensen, vicepresidente de St. Onge Company, una empresa de consultoría de diseño de la cadena de abastecimiento, con sede en York, Pensilvania.

La diferenciación del equipo está ligada a los volúmenes de temporada alta y a la capacidad de los consignadores para escalar con estos cambios en la demanda.

El dilema para los negocios combinados (vir-tual y tradicional) es encontrar una solución de equipo que les permita administrar un volumen diez veces mayor durante tres semanas, y seguir siendo económicamente viables durante el resto del año. “Es como un fabricante que trata de producir todo lo necesario para la temporada de vacaciones en un mes”, explica Jensen. “Nunca podría justificar la inversión en equipo para lograr hacerlo.”

Las empresas se han vuelto creativas en la manera de mezclar y combinar las soluciones de manipulación de materiales modulares y semi-automatizados para ser flexibles con la demanda, en vez de simplemente asignar capital y equipo al problema. Por ejemplo, en vez de comprar dos clasificadores de unidades automatizados para cubrir un pico, una empresa puede mantener un clasificador de unidades, y utilizar una operación de recolección y colocación separada por medio de estantes y cubos.

Algunas empresas tienen plantas con una infraestructura de manipulación de materiales más sencilla que son más flexibles. “A veces no tiene sentido elegir la solución más compleja o costosa”, advierte Jensen. “La automatización es un facilitador maravilloso, pero también puede ser rígido en lo que se requiere para ser eficiente.”

Las empresas que incursionan en el comercio electrónico pueden dudar en realizar inversiones significativas de capital sin saber qué apariencia tendrá lo normal más adelante. Esto comienza incluso con la instalación de estanterías básicas.

“El estante para paletas estándar contemporá-neo sigue siendo la forma más popular de alma-cenar producto, ya que es lo menos caro”, expone Kevin Curry, gerente nacional de cuentas de Steel King, un fabricante de soluciones de estantería, rieles y entrepisos con sede en Stevens Point, Wisconsin. “Muchas empresas no quieren gastar dinero en un edificio nuevo. Prefieren reforzar, ir más rápido y utilizar mejor el espacio cúbico. La forma más convencional, la estantería selectiva sencilla y de doble profundidad, requiere un pasillo y una flota de carretillas elevadoras. Así está conformada la mayor parte de los sistemas en Estados Unidos.”

Automatización por diseñoLas expectativas de surtido acelerado han obligado a la automatización dentro de los CD. Pero a diferencia de una década atrás, cuando las incipientes empresas de comercio electró-nico lanzaban la solución mágica a cada reto que enfrentaban, las empresas ahora son más prudentes en la manera de integrar los procesos automatizados y manuales.

Los consignadores están menos dispuestos a invertir a largo plazo a menos que posean un conocimiento concreto de las necesidades de su negocio. No es una simple cuestión de comprar un tipo diferente de sistema de banda transpor-tadora, sino más bien una solución menos com-pleja -o el uso de equipo que se aplique de una manera más general, en oposición a los sistemas específicos que sólo funcionan en determinadas circunstancias.

La automatización trae ventajas y desventa-jas, que es la razón por la que los proveedores de manipulación de materiales, los integradores y los clientes invierten tanto tiempo y atención en la elaboración de estrategias adecuadas. También es la razón de que muchas empresas que todavía están al principio de su curva de crecimiento percibido, o aún no han alcanzado un nivel es-

ADMInISTRACIón DE LA CADEnA DE ABASTECIMIEnTo | EL GRAN ECUALIZADOR

33 Inbound Logist ics Latam

table, se basen en los proveedores de servicios de logística terceros (3PL) en vez de invertir capital sin rumbo fijo en sistemas e instalaciones nuevos para el manejo de materiales.

Jensen cita el ejemplo de las instalaciones que utilizan una estrategia de partes al recolector, ya sea que se trate de un sistema de cargas mínimas, un sistema multishuttle o robots. En efecto, todas estas herramientas hacen lo mismo: los recolectores se paran en un lugar y el producto llega a ellos. Este enfoque permite a las empresas automatizar sus instalaciones, mantener a los operadores en un solo lugar y usar el espacio de una manera más económica.

Pero los sistemas de partes al recolector no tienen un buen desempeño cuando manejan un volumen que rebasa el volumen soportado por el sistema. “Realiza 60 ciclos por minuto con 10 grúas, lo que equivale a 600 ciclos por minuto, ni más, ni menos”, asegura Jensen. “Si hay picos de volumen, no hay manera de llegar a ese pro-ducto, y no hay manera de surtir esos pedidos.”

Si bien las soluciones de partes al recolector no han cambiado el perfil de las instalaciones como lo hicieron el almacenamiento automático y los sistemas de recuperación (AS/RS) al elevar los techos, sí pueden afectar la manera en que los CD están diseñados debido a que se convierten en la piedra angular del proceso de distribución. Su ubicación dentro de un edificio es fundamen-tal para todos los demás flujos de producto.

La automatización también tiene un efecto directo, aunque en gran medida invisible, sobre la infraestructura física de las instalaciones. Las tecnologías más avanzadas y los medios de trans-porte, en particular los sistemas AS/RS de gran altura hechos a la medida, exigen una ingeniería precisa. “Las máquinas leen la ubicación del producto, y si el estante está a una distancia de un dieciseisavo de pulgada, el sistema no puede recuperar ese bolso o parte”, advierte Curry.

El juego de la esperaMediante la evolución de los procesos y la inversión en equipo, la automatización de al-macenes permite a las empresas ser flexibles en la capacidad y la mano de obra para satisfacer rápidamente los requisitos cambiantes de los negocios. No es una solución mágica, más bien es un medio hacia un fin. La forma en que las compañías manejan los materiales en el entorno de la distribución sigue cambiando.

Aun cuando un elemento de anarquía preva-lece sobre la forma en la que la industria se acerca ampliamente al comercio electrónico, la falta de un modelo definido también ha permitido a las empresas la libertad para ser creativas en la ma-

nera diseñar instalaciones independientes y mul-ticanal, y luego alinear sus redes de distribución.

Jensen predice que la inversión de capital a más largo plazo se materializará en la próxima década a medida que el negocio directo al con-sumidor madure. Las redes de distribución serán probablemente más diversas ya que las empresas dependen de una combinación de instalaciones muy automatizadas y no tan automatizadas que pueden poner en funcionamiento o suspender

para que coincidan con las demandas estacionales.La presión para automatizar dependerá en

gran medida de las necesidades únicas del con-signador. Si una empresa sólo tiene un edificio de distribución, y su producción anual media es de 40 por ciento del volumen máximo, existe poco incentivo para hacer frente a la automatización de gran escala.

Pero si opera 10 CD y el 40 por ciento de su volumen máximo es el promedio, puede automa-tizar completamente cuatro de esos edificios, ya que siempre estarán en uso. Los otros seis centros pueden proponerse como un 3PL emergente, el aumento de una instalación de ladrillo y cemen-to o para la recolección manual como apoyo a la producción automatizada.

“A medida que las empresas llegan a entender el volumen, la complejidad y la naturaleza de su perfil de pedidos, los requisitos totales de pro-ducción y el valor de servicio al cliente, pueden comenzar a invertir con confianza en infraes-tructura fija a largo plazo”, concluye Jensen. n

Los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación complejos pueden ofrecer ganancias significativas en eficiencia, pero también requieren una planificación e inversión considerables.

EqUI

POCuando la empresa canadiense Toys R Us decidió recientemente abrir un nuevo centro de distribución en Delta, Columbia Británica, para apoyar el surtido a las tiendas tradicionales y directo al consumidor, acudió al proveedor de logística tercero SCI Logistics con sede en Toronto para que le ayudara a equipar y operar la instalación. El CD de 180,000 pies cuadrados, situado cerca de la terminal de contenedores Deltaport de Port Metro Vancouver, está en condiciones de recibir y redistribuir mercancía de fabricantes extranjeros y nacionales.

“La instalación de Delta complementa los puntos de distribución omnicanal y las estrategias de cla-sificación de Toys R Us en todo Canadá”, sostiene John Ferguson, presidente de SCI Logistics. “Además de apoyar a las tiendas al por menor, el objetivo es enviar pedidos directamente al consumidor desde la misma instalación. Estamos trabajando con el comercio electrónico y el equipo de logística de Toys R Us para desarrollar nuestra estrategia de entrega directa al consumidor en la Costa Oeste.”

La segmentación de inventario para el surtido del canal único ha sido menos pesada que los retos operativos que presentan la clasificación y la recolección. SCI equipó la instalación con un sistema clasificador automatizado con 25 desvíos que prepara automáticamente los pedidos con destino a las tiendas y al centro de distribución de Toys R Us en el este.

“La lógica del clasificador puede actualizarse diariamente para adaptarse al cambio de los patrones de demanda en función del destino final”, dice Ferguson.

La escalabilidad fue importante en la instalación del CD nuevo. El sistema de clasificación comple-tamente automatizado permite a Toys R Us soportar las grandes fluctuaciones estacionales que son comunes en el negocio minorista.

El CD de Delta complementa la superficie ocupada de distribución existente en Canadá del minorista de juguetes, que cuenta con tres instalaciones que dan servicio a 74 tiendas, tiendas exprés y un centro de surtido de comercio electrónico.

[EStuDio DE un CASo] toDo MEnoS un juEgo DE niñoS

ADMInISTRACIón DE LA CADEnA DE ABASTECIMIEnTo | EL GRAN ECUALIZADOR

Toys R Us puede actualizar su sistema de clasificación automatizada diariamente para adaptarse a los patrones de demanda en constante cambio.


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LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

ESBELTA VIGILA SU LÍNEA DE RESIDUOSLa logística esbelta puede ayudar a su

empresa a quemar grasa y ganar músculo.por Merrill Douglas


Desde sus orígenes en la industria japonesa, la filo-sofía lean o esbelta se ha di-fundido por todo el mundo y más allá de la planta de producción, hacia la admi-

nistración de negocios, la asistencia médica, el gobierno… y la logísitca.

Para las compañías que buscan reducir los costos y mejorar el rendi-miento al mismo tiempo, el enfoque esbelto es un ajuste natural. Al ver el mundo a través de una lente de mejora continua, y armados con herramientas para luchar contra los residuos como el mapeo de la cadena de valor (VSM) y 5S, las compañías están reduciendo, poniendo en forma y ejercitando el flu-jo de materiales a lo largo de la cadena de abastecimeinto.

Las iniciativas esbeltas pueden centrarse en procesos de logística es-pecíficos, o pueden abarcar cadenas de abastecimiento enteras. LeanCor Supply Chain Group invierte mucho tiempo en apoyar a las compañías in-ternacionales para que tengan éxito en el enfoque de extremo a extremo. Para mantener esos proyectos manejables, “los esfuerzos comienzan con unas pocas unidades de almacenamiento (SKU)”, comenta Robert Martichenko, director de operaciones del proveedor de logística tercero con sede en Floren-ce, Kentucky.

Los proyectos esbeltos empiezan con miembros del equipo procedentes de toda la cadena de abastecimiento que dedican varios días en la descrip-ción del estado actual de la trayecto-ria completa de cada SKU, desde los proveedores de materiales hasta los consumidores finales. Luego invierten varios días más en la asignación de un estado futuro -la cadena de abasteci-miento más esbelta que la compañía quiere lograr.

Cuando se propone un cambio -por ejemplo, mover envíos más pequeños con mayor frecuencia-, el grupo des-cribe todas las consecuencias que se podrían derivar de ese cambio.

“Al establecer un estado futuro de los niveles de inventario se impul-sarán los tiempos de abastecimiento futuros”, señala Martichenko. “Eso, a su vez, impulsará un estado futuro de

la frecuencia con que una compañía fabricará un producto o lo pedirá a un proveedor.”

El grupo realiza un “análisis de bre-chas”, en el que determina las medidas que la compañía debe tomar para al-canzar el estado futuro. Los miembros entonces validan ese análisis. ¿Qué pasaría, por ejemplo, si la compañía recibiera un producto cada 15 días en vez de cada 30? ¿Podría la fábrica o el proveedor ajustarse a ese horario? ¿Qué más tendría que cambiar?

Sobre la base de ese análisis, el equipo desarrolla una lista de tareas necesarias y las asigna a las personas, con un horario. También realiza aná-lisis modal de fallos y efectos (AMEF), en los cuales se examinan los factores de riesgo vinculados a los cambios propuestos.

“Comenzamos con la implementa-ción, que comprende ciclos muy disci-plinados de planificación, ejecución, verificación y acción (ciclos PDCA), y luego nos aseguramos de que estamos avanzando hacia nuestras metas”, añade Martichenko.

Si todo marcha bien, el último paso es la determinación de la forma de am-pliar la solución para incluir más SKU.

El objetivo final es conseguir que el producto fluya a través de la cadena de abastecimiento con base en la deman-da de los clientes. “La sobreproducción es el peor de los residuos”, advierte Martichenko. Los productos más rá-pidos se mueven a través del sistema, lo más cerca posible de una compañía para que pueda fabricar o pedir exac-tamente el producto que necesita para cumplir con los pedidos de los clientes -y ni un poco más.

REDIBUJAR EL MAPACuando los ejecutivos de Tim Hortons, una cadena de restaurantes de servicio rápido con sede en Oakville, Ontario, comenzaron a buscar oportunidades de mejora esbeltas hace varios años, el primer punto en su agenda fue familiarizarse. Los responsables de la compra, la introducción de productos, distribución y otras funciones clave se sorprendieron al enterarse de lo poco que conocían acerca de las funciones de los demás involucrados.

La corrección de esa brecha conlle-va una recuperación significativa. “La identificación de la función de cada uno puede generar rápidamente una mejora de un 10 a un 15 por ciento en la comunicación y la productividad”, asegura Tony Soumas, director de mejora y planificación de la cadena de abastecimiento en Tim Hortons.

Mediante un ejercicio de VSM, el grupo desarrolló un panorama deta-llado de todos los procesos que com-ponen la cadena de abastecimiento de Tim Hortons. Luego asignó un estado futuro -la manera en que podría fun-cionar la cadena de abastecimiento una vez que los procesos que no agregan valor se identifiquen y se eliminen. Su siguiente paso fue determinar cómo eliminar algunos de esos residuos.

Una de las áreas en que se concen-traron fura la reposición de producto. En ese entonces, cada uno de los cinco centros de distribución de la compañía manejaba ese proceso de forma inde-pendiente.

“Este ejercicio reveló una oportu-nidad para centralizar esa función”, recuerda Soumas, quien también se desempeña como entrenador de estrategias lean para el Leading Edge Group, en Toronto. La centralización condujo a una mejor comunicación con los proveedores y, en definitiva, a una mayor eficiencia.

Desde entonces, Tim Hortons tam-bién ha centralizado otras funciones de la cadena de abastecimiento, creando la organización que ahora Soumas dirige. Este grupo administra el flujo de producto y proporciona la coordi-nación esencial.

“Ya sea la administración de una crisis o la introducción rápida de un producto que tiene que suceder repen-tinamente, este equipo central cuenta con la experiencia y las conexiones con el resto de la red para lograr que ocurra”, asegura Soumas.

Cuando Tim Hortons afinó sus es-trategias de la cadena de abastecimien-to, desarrolló formas de interpretar las metas de alto nivel en mejoras concre-tas en el trabajo diario. Por ejemplo, su almacén de gran volumen en Guelph, Ontario, implementó un sistema de producción con ritmo relaciona el per-


sonal con la demanda del cliente cada día. Este sistema asegura que siempre haya suficiente mano de obra -ni muy poca, ni demasiada - para hacer el trabajo requerido durante el turno.

El nuevo enfoque ha demostrado ser particularmente eficaz en el área de los alimentos congelados, donde la de-manda es más variable. “Ahí es donde existe la oportunidad de establecer el ritmo para el producto, de modo que un grupo establecido podría funcionar como un equipo y controlar el ritmo al que el producto debe seleccionarse y tratarse, sin importar el día”, dice Soumas. Tim Hortons está trabajando para implementar ese proceso en otros centros de distribución también.

HASTA EL ORIGENEl proveedor de logística tercero con sede en Miami Ryder System Inc. tiene una amplia experiencia con las iniciativas esbeltas a gran escala. Pero los profesionales de la manufactura esbelta también conocen el valor de los proyectos que enfocan de cerca puntos específicos de los residuos. Considere el tiempo que Ryder trabajó con un fabricante de alimentos para reducir el daño a los productos.

El problema tenía múltiples causas. “Algunos daños se produjeron en el si-tio de manufactura, algunos durante el transporte, otros dentro de la bodega, otros más durante la descarga y otros porque el empaque no era adecuado”, recuerda Robert Arndt, vicepresidente de soluciones de la cadena de abasteci-miento esbelta.

El primer paso fue reunir datos

sobre los tipos de daños sufridos -¿el producto se rompió, se aplastó o está caducado?- y en el que se identificó. “Hemos trabajado con las finanzas y las operaciones”, afirma Arndt. “Hemos profundizado más allá de los números, hasta su origen.”

Yendo en retroceso, el equipo iden-tificó las causas de daño, e identificó las posibles soluciones que hacen que la diferencia más grande. “Por ejemplo, tal vez utilizamos un proceso donde no debería haber productos de doble apilamiento, o solo debemos apilarlos en tres niveles no en cuatro”, continúa Arndt. “O quizá tenemos que volver al departamento de empaque y solicitar otro tipo de poste de la esquina, ya que el que estamos usando no es lo suficientemente fuerte para soportar el producto en ese contenedor.”

Al atacar un problema generalizado causa por causa, el equipo esbelto con el tiempo puede reducir el daño a la mitad, por ejemplo, de $20 millones anuales a $10 millones. Pero el esfuer-zo no termina ahí. “Tal vez unos pocos meses más tarde, nos volveremos a ver si podemos hacer que esos $10 millones en daños se reduzcan a $5 millones”, concluye Arndt.

MANTENER LOS LOGROSCualquier empresa puede centrarse en un área del problema y crear una historia de éxito. “Pero si una empresa realmente quiere llegar a ser de talla mundial, que tiene que mantener esos logros y usar ese éxito como una oportunidad para explorar la misma zona de nuevo”, observa Arndt.

Además, involucrar a los emplea-dos de primera línea en iniciativas esbeltas es crucial. La implementación de las sugerencias de los empleados aumenta la posibilidad de sostener los logros obtenidos.

“Debido a que hacen el trabajo cotidiano, y son parte del equipo, los empleados de primera línea aseguran que sus ideas se pongan en práctica porque no vienen de la alta dirección”, añade Arndt.

Incluso si una parte de su funcio-namiento es tan esbelto como un galgo campeón, el exceso de gordura en una función adyacente puede dañar a todo el negocio.

Ese fue el caso de un cliente de Kenco Group, un 3PL con sede en Chattanooga. La planta del cliente en Chihuahua, México, aplicó una serie de herramientas esbeltas para mantener el flujo de los componentes en la línea de producción conforme se necesitaban. Y la instalación estaba excepcionalmente limpia. “Se podía comer en el suelo”, comenta Jason Minghini, vicepresidente de mejores prácticas de Kenco.

Pero durante una visita a la planta, cuando Minghini entró por una puerta en el almacén de inventarios, no podía creer que él todavía estaba en el mismo edificio. El producto entraba y salía sin tener en cuenta el flujo lógico y los sistemas visuales para ayudar a con-trolar el trabajo no se habían puesto en marcha.

“Un signo revelador es cuando usted camina por un almacén y nota las etiquetas de urgente en las cajas”, asegura Minghini. “Y cuando se abre una caja, resulta que se han eliminado sólo una o dos piezas.” Desde luego la planta estaba perdiendo dinero al jugar constantemente a ponerse al día.

La escasez de piezas mantiene el cierre de la producción. “Las tasas de plazos de entrega y de entregas a tiem-po eran bajos”, señala Minghini. “Y los costos de flete de primera calidad estaban por las nubes.”

Por esta razón Kenco y su cliente comenzaron a aplicar los mismos prin-cipios esbeltos al almacén de piezas que se utilizaron en la producción.

Dentro del sistema de planifica-

Tim Hortons está comprometido con los principios esbeltos que hacen hincapié en el respeto a las personas, se centran en el cliente y trabajan para eliminar los residuos, lo que garantiza que el tiempo invertido en el trabajo añada valor.


ción de recursos empresariales (ERP), crearon una versión electrónica de un kanban -una señal visual para in-dicar cuándo es el momento de traer más materiales. “A medida que los materiales se sacaban del almacén, se generaba una señal de reposición que se enviaba a los proveedores”, explica Minghini.

Kenco y el cliente trabajaron con los proveedores para hacer que el pro-ducto llegara en un flujo constante, y no de manera irregular, y redujeron el tiempo de abastecimiento en esos pedidos. También reorganizaron el almacén y añadieron herramientas de administración visual.

VER LOS RESULTADOSComo resultado de esos cambios, la compañía aumentó el tiempo en su línea de producción, redujo el uso de la carga acelerada y aumentó las entregas a tiempo. Las mejoras se diseminaron hacia el CD de Kenco en Louisville, Kentucky, que envía los productos a los clientes del fabricante.

“A medida que aumentamos la entrega a tiempo en el centro de manu-factura, la entrega a tiempo del centro de distribución mejoró también”, co-menta Minghini. A su vez, eso impulsó la satisfacción del cliente.

El principio esbelto de trabajo es-tandarizado fue el tema central de un proyecto que el consultor de la cadena de abastecimiento Paul Myerson, socio director de Logistics Planning Associa-tes, con sede en Matawan, Nueva Jer-sey, realizó una vez para un minorista de juguetes. El trabajo estandarizado sostiene que hay una mejor manera de realizar una tarea. Para asegurar que los empleados siguen este procedimiento con exactitud, el empleador propor-ciona instrucciones documentadas detalladas y ayudas visuales.

El trabajo estandarizado es impor-tante sobre todo para la reducción de los residuos al inicio de un turno. “En cualquier operación, el inicio por lo genera es más lento y los empleados no se ponen a trabajar lo más rápido posible”, afirma Myerson.

El cliente de Myerson quería mejo-rar la productividad en un muelle de carga de un CD grande. Para lograr la meta, la compañía necesitaba propor-cionar instrucciones claras para cargar y descargar los camiones, y manipular todo el equipo exactamente donde los empleados lo necesitaban.

Primero, Myerson trabajó con la compañía para determinar la mejor manera de hacer el trabajo. Luego, los miembros del equipo produjeron instrucciones paso a paso tanto en inglés como en español, ilustradas con fotos. También organizaron el espacio de trabajo para promover la eficiencia, poniendo marcas en el piso para mos-trar los lugares correctos para diverso equipo y suministros.

“Usaron escritorios móviles equi-pados con todo desde una calculadora hasta cinta adhesiva e informes”, expli-ca Myerson. “Cada artículo estaba en el mismo lugar en cada escritorio. Todo el equipo y los suministros estaban ahí desde el inicio, así que la descarga era rápida y fácil, y se hacía de la misma


manera cada vez, sin importar quién la hiciera.”

Una vez una compañía implemen-ta un proceso estándar, los empleados deben seguir apegándose a dicho estándar. Pero no hay una respuesta fácil para la manera de sostener una práctica esbelta una vez que se ha aplicado. “Es cultural”, dice Myerson. “Se necesita apoyo vertical desde la administración, así como una buena capacitación para los empleados.”

Algunas compañías designan un coordinador esbelto para que supervise todas las actividades esbeltas; otras sencillamente continúan haciendo se-guimientos para asegurarse de que las mejoras permanecen implementadas.

Una de las claves es establecer un compromiso serio. “Muchas empresas estadounidenses buscan un anotar un jonrón, y si no lo logran, renuncian”, agrega Myerson. Pero la manufactura esbelta es un proceso gradual.

“Las empresas sólo pueden hacer pequeñas mejoras en un principio, pero con el tiempo hacen mejoras significativas,” añade. “Esas son las empresas que tienen éxito.”

LIMPIEZA CREATIVASi usted quiere ver la manufactura esbelta en acción, observe los pits de NASCAR. “Cuando un conductor se detiene, el equipo del pit cambia cuatro neumáticos, limpia el parabri-sas, agrega combustible, da agua al conductor, y bum –sale de ahí en 11 segundos”, dice Joe Perillo, director senior de operaciones de la cadena abastecimiento, logística e iniciativa

esbelta en PTR Baler and Compactor, Filadelfia.

Recientemente, Perillo y su equipo han estado convirtiendo un almacén estrecho de piezas desordenadas en algo más parecido a un pit de una carrera de la Copa Sprint, con la herra-mienta esbelta llamada 5S: Clasificar, Ordenar (o Poner en su lugar o Estabili-zar), Limpiar, Estandarizar y Mantener.

Cuando los trabajadores necesita-ban sacar de una parte de este almacén para producción, solían tardar no 11 segundos, sino 45 minutos buscando el espacio y el transporte regreso para otros artículos fuera del camino. Los trabajadores pedían más ayuda, pero lo que el espacio realmente necesitaba era estantería vertical y una buena limpieza.

“Hemos tenido que deshacernos de elementos innecesarios, ordenar los materiales, y luego identificar y poner en marcha un proceso para mante-ner el espacio de esa manera”, aclara Perillo. “Cada parte tiene un lugar, y las señales son visuales, por lo que los trabajadores saben exactamente a dónde va, por ubicación y por número de pieza.”

El equipo 5S originalmente eligió un método de organización, pero a instancia de los manipuladores de materiales, cambió algunos produc-to a una ubicación distinta. Como Arndt en Ryder, para Perillo es crucial incluir a los trabajadores de primera línea en una iniciativa esbelta. “Son las personas que están haciendo el trabajo, quienes lo viven todos los días”, agrega.

Un almacén bien organizado hace un mejor uso del espacio disponible. “A medida que la compañía crece, no construimos nuevos edificios, sino que usamos el espacio que tenemos”, dice Perillo. Los trabajadores pueden encontrar las piezas que necesitan, y si el inventario está abajo, el espacio vacío en el estante proporciona una visión clara.

El método 5S encarna un principio importante: “La creatividad antes que el capital”, observa Perillo. En lugar de gastar $1 millón en una nave nueva para almacenar el inventario creciente de PTR, él y su equipo presionan para sacar el mayor provecho del espacio existente.

“Hemos triplicado nuestra capaci-dad de almacenamiento y una mayor eficiencia”, asegura. “Ahora toma sólo 10 minutos encontrar una pieza, sacar-la y llevarla fuera del edificio.”

SIETE MILLAS DE ESPAGUETIOtro practicante esbelto a quien le gusta aprovechar la sabiduría de los empleados de primera línea es Charlie Jacobs, director de mejora de procesos en APL Logistics, un 3PL global con sus oficinas centrales estadouniden-ses en Scottsdale, Arizona. “Uno de los beneficios más poderosos de la filosofía esbelta es que usted no trae a expertos”, afirma. En vez de ello, enseña a las personas que trabajan en un proceso todos los días a utilizar las herramientas esbeltas para eliminar los residuos.

Hace algunos años, un instrumen-to llamado diagrama de espagueti

Para una compañía, un sistema de estantería desorganizado (izquierda) desperdicia tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Sin embargo, después de que APL Logistics implementó la técnica 5S esbelta los trabajadores pueden localizar el equipo y los suministros con facilidad (derecha).


ayudó a los trabajadores que recibían y recolectaban el producto para un cliente de APL, un fabricante de motocicletas, a volverse mucho más eficientes.

“Los trabajadores chocaban unos contra otros”, recuerda Jacobs. Como la zona de carga estaba abarrotada con la mercancía que entraba y salía, los trabajadores que recogían los pedidos tenían que alinear las bicicletas en los pasillos. Cuando el muelle se despeja-ba, tenían que apilar el producto de nuevo para su envío.

Después de trazar todos sus movi-mientos en el diagrama, que parecían una maraña de hebras de pasta, los trabajadores veían cuánto esfuerzo re-dundante hacían al llevar el producto por todo el almacén.

“No queremos que los trabajadores hagan los mismos recorridos de ida y regreso”, dice Jacobs. “Queremos que hagan un recorrido cada vez, y que sea la única vez que lo hagan para procesar un pedido o recibo.”

Una vez que se dieron cuenta de lo complicado que se había vuelto el proceso, los trabajadores pudieron desenredarlo. “Movieron la recepción a otro turno, por lo que el muelle no siempre estaba congestionado”, añade Jacobs.

También rediseñaron los flujos de trabajo para reducir el número de ve-ces que un producto se detenía en su avance desde el almacenamiento hasta el camión. “El flujo continuo mejora la eficiencia y reduce los costos aso-ciados con el proceso”, asegura Jacobs. También reduce las oportunidades de errores y retrasos.

A la larga, el proyecto esbelto ahorró a la operación siete millas de recorridos por día. Eso hizo una gran mejora en el ahorro de tiempo y com-bustible consumido en el equipo para manejar esas siete millas.

Cuando los trabajadores realizan un proyecto como éste, la solución suele parecer tan sencilla que se preguntan por qué nunca pensaron en ella antes. Pero cuando se está tra-bajando en el meollo de las cosas día con día, es difícil ver los patrones más grandes. Un proyecto esbelto da a los empleados la oportunidad de dar un

paso atrás. “Pueden ver sus operacio-nes desde una perspectiva diferente”, concluye Jacobs.

VOLVERSE FLEXIBLEEn el fabricante MACtac, una nueva pieza de equipo hizo posible la reduc-ción de parte de la red de transporte.

MACtac, con sede en Stow, Ohio, fabrica productos adhesivos sensibles a la presión que se utilizan en las in-dustrias de la impresión, el embalaje, manufacturera y otras industrias. Tradicionalmente, los adhesivos a granel llegaron a sus plantas en camiones cisterna. Pero en 2007, el gerente de la cadena de abastecimien-to Chris Barushak y el gerente de transporte de carga y logística Frank Andrulis decidieron probar algo di-ferente: un tanque flexible o “vejiga”, montado en un carrete dentro de un trailer de 52 pies estándar.

Los camiones cisterna crean varios tipos de residuos. “Si usted está espe-rando descargar el adhesivo dentro de un cierto tiempo después de la llegada, tendrá que pagar cargos por demora”, dice Barushak. “También tendrá que vaciar el tanque cada vez, sin importar si el producto se adhiere a los lados o no.”

Y regresar el camión cisterna cues-ta dinero. “Usted tiene que pagar por milla vacías”, observa.

Para confirmar que el tanque flexible podía reducir ese desperdicio, Barushak y Andrulis esquematizaron el proceso de principio a fin. Luego se imaginaron un estado futuro: “Si recibimos el producto con el tanque flexible, ¿cómo sería el proceso?”, co-menta Barushak.

Con un tanque flexible se encon-traron con que los ahorros se notaría sólo si la planta tomaba de tres a cua-tro entregas de adhesivos por semana -nada más y nada menos. Así que tuvieron que aplicar el nuevo proceso con la frecuencia correcta a un adhe-sivo que MACtac consumía, y luego limar las diferencias entre los niveles de producción para ajustar el horario cada semana.

También tuvieron que encontrar un proveedor dispuesto a usar el tan-que flexible. Para endulzar el acuerdo,

MACtac cambió sus términos de envío de carga a bordo (FOB) de destino a origen. “Si MACtac asumía la respon-sabilidad del adhesivo una vez que éste se cargaba, se podría conseguir un descuento”, añade Barushak.

Para garantizar que el nuevo proce-so se ejecutaría sin problemas, MACtac realizó algunos proyectos de 5S en el interior del camión y en el sitio de descarga, luego usó una herramienta esbelta llamada Poka-Yoke para veri-ficar que el proceso fuera a prueba de errores. El equipo también practicó la carga y descarga de la vejiga con agua antes de pasar al adhesivo.

El nuevo proceso no sólo eliminó el costo de las millas vacías para el camión cisterna, sino que el uso de un tanque flexible ayudó a MACtac a ganar mejores tarifas de transporte. Una vez que se descarga el adhesivo y llega hasta la vejiga, la empresa carga el trailer con la carga de salida.

“Entre más viajes redondos ha-cemos, menor es el costo”, asegura Barushak. El transportista cuenta con un equipo dedicado de conductores para hacer todas las entregas y recoger toda la carga de salida.

Las primeras entregas de adhesivos que usan el proceso nuevo empezaron en 2009. “En los últimos tres años, hemos ahorrado más de $750,000 dólares”, agrega.

Algunos proyectos esbeltos como el de MACtac producen ahorros me-dibles. Otros mejoran los indicadores clave de rendimiento. Y para algunos, la mejor medida del éxito es un ten-siómetro para medir la presión arterial: cuando se eliminan los residuos, se manejan menos emergencias y se sufre mucho menos estrés.

La recompensa de cualquier ini-ciativa esbelta puede ser modesta, como los kilos que se pierden la pri-mera semana cuando se renuncia a los postres. Pero los kilos se suman, y también lo hacen los beneficios que obtendrá cuando encuentre nuevas maneras de reducir la grasa de la cadena de abastecimiento. Con una devoción a los principios esbeltos y la mejora continua, una operación logística puede volverse más esbelta, potente y rápida. n


por Joseph O’Reilly

Logística verdea la manera de Walmart

¿Por qué las mejores prácticas de sustentabilidad son parte de la cadena de abastecimiento de los minoristas?


Cada tanto, surge una empresa que se separa de la manada y se diferencia por su liderazgo, visión, innovación y capacidad para cambiar el mercado.

Walmart es una de esas empresas.En un mundo basado en la comercialización y el consu-

mo, donde la ecología suele ser más costosa, el gran almacén minorista con sede en Bentonville, Arkansas, rompió el molde al reducir los precios y acabar con los prejuicios con la intención de preservar tanto el medio ambiente como la economía. Creó un modelo de negocios para la sustentabili-dad que impregna todas las facetas de su organización, y se extiende también a los proveedores y clientes.

“Al principio de nuestro camino hacia la sustentabilidad, estaba claro que cualquier esfuerzo que emprendiéramos tendría sentido para los negocios”, explica Jeff Smith, di-rector adjunto de mantenimiento de logística y compras de Walmart. “Nunca hemos estado interesados en tratar de crear una imagen de sustentabilidad sólo por la imagen. Cada idea se cuestiona desde un punto de vista empresarial, y tiene que demostrar que hace un buen uso de nuestros recursos.”

En 2009, cuando Walmart anunció que estaba presentan-do un índice de sustentabilidad para evaluar el desempeño de los proveedores de productos, empujó la aguja hacia adelante de manera radical. Otros han innovado más, y algunos han mostrado menos huella de carbono, pero ninguna empresa ha extendido el evangelio ecológico tanto como Walmart.

Volverse ecológico a lo grandeLa tienda de segunda mano de precio único que Sam Walton convirtió en el mayor minorista del mundo está cambian-do las expectativas de una manera grande. Considere que Walmart está teniendo éxito donde muchos gobiernos han fracasado: en la legislación del cambio de comportamiento por medio de la sensibilización, el fomento de las mejores prácticas, el intercambio de información y la responsabili-zación de los proveedores y los socios -todo ello dentro del marco de principios de negocios sólidos.

La ecología no es una parte planeada de la empresa que asedia la conciencia de los consumidores en los estantes de las tiendas, y luego no logra hacer la entrega en el muelle de carga. La estrategia de negocios y la sustentabilidad van de la mano.

Para Elizabeth Fretheim, directora de estrategia de nego-cios y sustentabilidad de Walmart, la ética del minorista es una realidad aumentada. “Dentro de la función de transporte, por ejemplo, queremos lograr tres objetivos: llenar todos los tráileres a su capacidad, conducir esos tráileres el menor

número de millas posible y utilizar el equipo más eficiente”, explica. “Todos estos esfuerzos impulsan tanto la sustenta-bilidad como la eficiencia operativa.”

La estrategia verde de Walmart está organizada central-mente, tiene claro en su hoja de rutas hacia dónde quiere ir. En su búsqueda de un suministro de energía 100 por ciento renovable, por ejemplo, la empresa pretende obtener siete mil millones de kilowats hora de energía renovable a nivel mun-dial cada año para el 2021, un aumento del 600 por ciento sobre los niveles de 2010, y reducir en un 20 por ciento los kilowats hora por metros cuadrados de intensidad energética necesaria para alimentar sus edificios a nivel mundial durante el mismo periodo.

Prosperar en colaboraciónCon esa dirección, Walmart ha hecho un esfuerzo concertado en los últimos años para implementar estructuras organi-zacionales que garanticen un amplio apoyo a las distintas unidades de negocios, y que cada unidad tenga la autonomía para llevar a cabo proyectos que apoyen estos objetivos. Este enfoque se nutre de la colaboración.

“Tenemos que estar bien alineados con los compradores para garantizar que podamos llenar los tráileres que entran y salen”, señala Fretheim. “Sin esa colaboración, nos es difícil lograr nuestros objetivos. A pesar de que nuestras mediciones están enfocadas en la logística, lo que estamos tratando de hacer afecta a toda la empresa.”

Smith recuerda que asistió recientemente a una clase de formación para altos directivos en la que el tema central era la colaboración para ayudar a lograr la ejecución estratégica. “La sustentabilidad es una puerta de entrada ideal para el establecimiento de relaciones internas con otras unidades de negocios, y externas con los socios de negocios”, añade. “Los proyectos de sustentabilidad en los que yo trabajo fo-mentan la colaboración, lo cual puede aprovecharse después en muchas otras áreas de la empresa.”

La organización está llena de ejemplos de este tipo de colaboración -desde los esfuerzos de la división de bienes raíces en el desarrollo de proyectos de energía renovable y la habilitación de nuevas tecnologías, hasta las pruebas del departamento de logística y la implementación del uso de celdas de combustible de hidrógeno en el almacén. Todos son responsables del desempeño de Walmart.

“Para que Walmart tenga éxito, contamos con socios en todos los niveles que nos ayudan no sólo a impulsar la estrate-gia, sino también a plantear nuevas ideas”, asegura Fretheim. “Necesito gente en el muelle del CD que me informe cuando


los tráileres llegan con menos carga de su capacidad. Aunque mi puesto se ocupa de la sustentabilidad, muchas personas dentro de Walmart llevan esa responsabilidad.”

una cultura corporativa ecológicaNo cabe duda que el éxito de Walmart se debe en parte a su liderazgo. El CEO Mike Duke, ingeniero de profesión, disfruta los detalles. Como expresó Duke en la reunión semianual de Walmart sobre Hitos de la sustentabilidad en julio de 2009: “Al ingeniero que llevo dentro le gustan los datos. Me gusta la investigación. Me gusta la medición. Más que nada, me encanta un proceso elegante para llegar a soluciones inno-vadoras que sean rentables y sustentables.”

No es difícil ver el impulso de gran parte de lo que Walmart se ha esforzado por hacer. Y el éxito de la compañía demuestra la importancia de contar con compras a nivel ejecutivo. Resulta con igual importancia que una cultura organizacional que adopta la misión del CEO está crecien-do. Los empleados de Walmart son una parte integral de su programa de sustentabilidad, y la empresa invierte en su desarrollo.

Por ejemplo, la empresa ha creado el programa Mi Plan de Sustentabilidad, con la guía de la empresa consultora BBMG, que proporciona un marco de trabajo para que las personas y organizaciones aumenten su bienestar. Proporciona una tarjeta personalizada para ayudar a los usuarios a incorpo-rar la sustentabilidad en su propia vida. Es pragmático en el sentido de que el desarrollo de empleados más felices reduce el alto costo de la rotación. Pero también contribuye a una experiencia de compra más feliz para el cliente. Es la esencia del icónico portavoz oficial de Walmart o el signo de la carita feliz amarilla.

“Como socios aportamos estas mejores prácticas susten-tables a la vida personal de nuestros empleados, creemos que las llevarán de regreso al trabajo -si uno adquiere el hábito de apagar las luces en su casa, también lo hará cuando salga de una sala de juntas”, aclara Fretheim.

De esta manera, los empleados invertirán en ecología. Cuando se tiene en cuenta la amplitud de la fuerza laboral de Walmart a nivel internacional -2.2 millones de personas en casi 30 países- el grupo de discípulos que viven y respiran la Palabra de Walmart es numeroso.

No obstante, la misión de Walmart va mucho más allá de la empresa -y es ahí donde la compañía ha ganado su reputación. El índice de sustentabilidad de los proveedores introducido en 2009, que ha causado tanto alboroto, el cual mide la sustentabilidad de un producto utilizando diferen-tes métricas en alrededor de 200 categorías de productos y

más de 100,000 proveedores internacionales, tiene algunos objetivos resolutivos.

Para el 2017, Walmart espera comprar el 70 por ciento de los productos que vende en las tiendas y Sam Club de Estados Unidos a proveedores que utilicen el índice para evaluar y compartir la sustentabilidad de sus productos. Dando un paso más allá, la compañía espera comenzar a utilizar estas mismas normas para influir en el diseño de sus productos de marca privada en Estados Unidos.Difundir la Palabra, en todo el mundoLa Fundación Walmart también ha facilitado una subvención de 2 millones de dólares para apoyar la puesta en marcha en China del Consorcio de Sustentabilidad, un grupo de empre-sas globales con mentalidad ecológica, con el fin de ayudar a formar sociedades de capacitación y desarrollo que mejoren la sustentabilidad dentro del país.

Esas son las aspiraciones para el futuro. Los rendimientos son igualmente audaces.

En 2012, la EPA Green Power Partnership reconoció a Walmart como el mayor generador de energía verde in situ de Estados Unidos, con más de 200 proyectos de energía solar en todo el país. La energía renovable suministra ahora un 21 por ciento de la electricidad de Walmart a nivel mundial. En 2012, la empresa entregó 297 millones de casos más gracias a la conducción de 11 millones de millas menos, lo que incrementó la eficiencia de la flota en un 10 por ciento sólo en 2012, y en un 80 por ciento desde 2005. Walmart también cumplió con su promesa de 2009 de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero un 20 por ciento para el 2012 -un año antes.

Los logros de Walmart resuenan internamente. Pero son más convincentes más allá de la organización. “Pocas compa-ñías tienen el tamaño y la escala para comunicarse e influir potencialmente en otras compañías”, advierte Smith. “Te-nemos una plataforma para mostrar a nuestros compañeros que vemos el éxito tanto como empresa como un ciudadano corporativo responsable, luego los animamos y retamos a hacer lo mismo.”

El índice de sustentabilidad es la realización de esta promo-ción. Proporciona una plataforma para que las empresas salten y suban de nuevo a medida que siguen sus propias travesías ecológicas únicas. Muchas empresas ya han hecho progresos significativos para impulsar los proyectos de sustentabilidad, pero no tienen los medios para comparar el desempeño.

“La sustentabilidad puede ser un tema complejo”, explica Fretheim. “Tratar de entender si un proceso es más verde de lo que ya se ha hecho, cuando se está tratando de llegar a ese nivel de profundidad en todos los niveles del negocio, es difícil. La empresa entiende los objetivos de negocios. Es más difícil hacer evaluaciones de la sustentabilidad en todos los niveles.”

El índice se ha convertido en una norma de-facto a seguir para las empresas. Sin más, da a los socios una idea de los tipos de preguntas que deberían plantearse a sí mismos, o las áreas de negocios donde deben centrar la atención –ya se trate de ener-gías renovables, eficiencia energética o reducción de residuos.

“La idea es ayudar a los proveedores a entender cómo pueden mejorar sus funciones de logística -no sólo desde su


planta hasta nuestro CD o tienda, sino también de regreso a través de su cadena de abastecimiento, hasta las fuentes de las materias primas”, observa Fretheim.

Christopher Schraeder, gerente senior de comunicaciones de sustentabilidad para Walmart, va un paso más allá al suge-rir que “Empieza a cambiar la conversación de ‘¿Deberíamos hacer esto?’ a ‘¿Cómo lo hacemos?” Con el tiempo, la expec-tativa es que estos proveedores devolverán el favor y dirán: “Oye, Walmart, mira lo que estamos haciendo.”Ser propietario de lo verdeUn reto que las organizaciones enfrentan cuando buscan obtener ganancias de sustentabilidad es destilar el verdadero valor de sus inversiones para que puedan demostrar el ROI al CFO y continuar elevando las expectativas y la inyección de capital en proyectos nuevos. Si el negocio y la estrategia de sustentabilidad no están alineados, la tarea es difícil.

En Walmart, los dos objetivos están firmemente anu-dados. Uno apoya al otro. Una cadena de abastecimiento eficiente es ecológica, y viceversa. Todo se mide y se compara, y la empresa hace todo lo que está en sus manos para rastrear el ROI de cada inversión.

“Si una iniciativa sustentable es buena para el negocio en general -y creemos que esto es cierto- entonces cada proyecto que implementamos apoya nuestro negocio, y permite que nuestros esfuerzos sean más sostenibles”, agrega Smith.

lograr un impacto positivoNo hay ningún inconveniente cuando se trata de susten-

tabilidad, las empresas siempre se acercan con las motiva-ciones y la perspectiva correctas. “Con base en el impacto positivo que nuestros esfuerzos han tenido en nuestro ne-gocio, cabría preguntarse por qué las empresas optan por no participar en esta área para mejorar su desempeño cuando tienen la oportunidad frente a ellas”, señala Smith.

El objetivo de Walmart es hacer de las mejores prácticas sustentables una norma para hacer negocios, por lo que las empresas con el tiempo no tendrán más opción que seguir un nuevo status quo. Para meter a los clientes al redil se requerirá una metamorfosis parecida. Los consumidores de hoy tienen una elección. Cuando esa decisión enfrenta el costo contra la conciencia, en particular en la economía actual, la respuesta para muchos es simple: sin remordi-mientos.

“No creemos que nuestros clientes deban tener que to-mar una decisión o una compensación entre un producto que es sostenible y otro que no lo es”, concluye Schraeder. “Estamos tratando de ver cómo dirigimos nuestro negocio, trabajamos con los proveedores y nos acercamos y vemos a toda nuestra cadena de abastecimiento para asegurarnos de que todos los productos que ponemos en nuestras estanterías son impulsado por prácticas sustentables.” n


LoGÍSTICA En LATInoAMÉRICA

SEGUIR EL RITMO LATINOInbound Logist ics Latam48


La mejora de la infraestructura y las políticas comerciales de la región ofrecen a las empresas oportunidades de expansión de la cadena de abastecimiento.

Mientras que Europa se enfrenta a una crisis crediticia persistente, Asia tiene dificultades debido a los cambios demográficos y Estados Unidos tiene una economía que avanza atropelladamente, Latinoamérica en gene-ral sigue su propio ritmo. Desde Nuevo Laredo hasta la Tierra del Fuego, y en todos los puntos intermedios, la intensidad y la rapidez de las percusiones está au-

mentando a medida que las empresas exploran nuevas oportunidades para expandir sus cadenas de abastecimiento.

Los rumores y las realidades del desarrollo de la reapertura de plantas en el país de origen, conocida como reshoring, favorecen a países como México y Brasil. Pero ese potencial se extiende más allá de lo “esperado” hacia el interior de Sudamérica, el Caribe y Centro-américa. Y ya no es un paradigma basado en la oferta. El creciente consumo de la clase media está cambiando la balanza comercial ya que las empresas consideran a Latinoamérica no sólo como un lugar para la manufactura y contratación, sino también como un destino de exportación. La proximidad a los mercados estadounidenses, las políticas comerciales conciliadoras, la mejora de la infraestructura del transporte y el aumento de los estándares y las expectativas se combi-nan para alimentar el interés y la inversión en la región.

Para tener un mejor panorama de lo que significa esta nueva di-rección para las empresas estadounidenses, únase a Inbound Logistics


en su recorrido por México, Argentina y el sur de Florida para obtener tres diferentes perspectivas de cómo el mercado de América Latina se está caldeando, y las oportunidades y los desafíos que enfrentan las empresas con miras al crecimiento.

MéXICO AVANZA

Si bien gran parte de la atención y la publicidad gravitan naturalmente en torno a los dramas de la frontera entre Estados Unidos y México, se trate de la reciprocidad del transporte terres-tre del TLCAN o de las inquietudes respecto a la Aduana y la seguridad, una historia más elocuente se desa-rrolla más al sur.

Uno de los retos con que suelen toparse las empresas que operan en México es el notable deterioro de la infraestructura, los servicios y las ex-pectativas a medida que se alejan de la frontera. Esa realidad, sin embargo, se está disipando rápidamente.

Ryder Supply Chain Solutions, con sede en Miami, tiene una pers-pectiva de primera mano. El pro-veedor de servicios mantiene una presencia transfronteriza en las tres principales puertas de entrada entre México y Estados Unidos -Nuevo La-redo y Laredo, Tijuana y San Diego, Ciudad Juárez y El Paso-, así como una superficie ocupada en el inte-rior del país en la Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara, donde se concentra más del 75 por ciento de la

actividad económica del país.Ryder opera una mezcla principal-

mente de instalaciones para múltiples clientes e instalaciones convencio-nales que están certificadas por la Asociación Aduanera y Comercial contra el Terrorismo, y cuenta con una infraestructura de seguridad con tecnología de punta, un requisito si se consideran el robo y la violencia recu-rrentes. Debido a que los volúmenes de carga son mucho más ligeros que en Estados Unidos, el 3PL se siente menos inclinado a invertir y desarro-llar instalaciones dedicadas a menos que la demanda de los clientes pueda apoyar esa inversión, explica Ricardo Álvarez, director de Desarrollo de Negocios de Ryder, con sede en Nuevo León, México.


SEGUIR EL RITMO LATINO

Ryder Supply Chain Solutions opera en Latinoamérica una mezcla principalmente de instalaciones de almacén multicliente e instalaciones convencionales certificados por la Asociación Aduanera y Comercial contra el Terrorismo y cuenta con una infraestructura de seguridad con tecnología de punta.


Pero el modelo de CD multicliente ofrece un indicio contundente de cómo la suerte de México está cam-biando.

“Durante la última década, hemos tratado de impulsar el entorno mul-ticliente mediante el establecimiento de normas relativas a los procesos, la tecnología y la seguridad”, comenta Álvarez. “Las instalaciones por lo general se centran en el gusto de los clientes, sin importar si son empre-sas de bienes de consumo envasados (CPG), de alta tecnología, automo-trices o industriales. Esto ayuda a reducir los costos.”

El volumen es el factor clave. Es difícil encontrar a un cliente que requiera una instalación de 250,000 pies cuadrados -el tamaño medio de un CD con tecnología de punta en México. La mayoría de las insta-laciones dedicadas son mucho más pequeñas debido a los costos en que se incurre al establecerlas. Las inver-

siones por lo general se dirigen a las instalaciones donde varios inqui-linos absorben los costos fijos más fácilmente. Ahí es donde los clientes encuentran el mayor valor.

PERSPICACIA AUTOMOTRIZRyder se impuso inicialmente en México al operar una instalación dedicada para el principal fabricante de equipos originales (OEM) de au-tomoción del mundo. La industria automotriz es una puerta de entrada para el desarrollo económico, dada la tendencia de los proveedores de Nivel 1 y Nivel 2 a situarse cerca de las plantas de producción.

Este tipo de cadena de abasteci-miento compleja también ofrece a los 3PL como Ryder más oportunidades para capacidades de venta cruzada y desarrollo de sociedades más serias. Si bien gran parte de su trabajo auto-motriz en México es apoyar al mer-cado de accesorios automotrices, es

decir, entregar las partes de repuesto a los concesionarios de todo el país a través de una red de transporte dedicada, esa dinámica también está cambiando.

“Queremos profundizar”, dice Álvarez. “Pero es complicado. Bajo las reglas de México con respecto a empresas de transporte público, una compañía de inversión extranjera no puede operar directamente una flota dedicada.”

En vez de ello, Ryder se basa en alianzas con compañías de transpor-te locales para entregar el producto. Como parte de su programa de arren-damiento de servicio completo, el 3PL ofrece el equipo y ayuda a reclutar y entrenar a los conductores a. A su vez, los transportistas locales se encargan de la contratación de mano de obra y la compra de combustible.

PUERTA DE ENTRADA AL CRECIMIENTOPara un proveedor de logística que


tiene su primera experiencia en un mercado nuevo, el sector automo-triz establece un alto nivel desde el principio debido a la complejidad y sofisticación que los OEM requieren. Esto facilita el atraer a otros tipos de industrias y clientes.

Ryder ha encontrado un éxito similar en los sectores de alta tecno-logía y CPG, pero las oportunidades emergentes en el espacio de comercio minorista auguran una transforma-ción mucho mayor: una población de clase media en expansión.

Esta revolución comenzó cuando los minoristas estadounidenses si-guieron a los grandes almacenes hacia México, un medio para penetrar en el mercado sin incurrir en demasiados riesgos. Ahora están llegando para establecer sus propias operaciones.

Sean Hugo Boss, Best Buy, The Home Depot o Forever 21, los mi-noristas reconocen el potencial de crecimiento que ofrece un mercado relativamente poco explotado como México, y esto alimenta la red de CD multicliente que Ryder ha construido y sigue expandiendo.

Y más minoristas están llegando. La cadena de mejoras para el hogar Lowe’s ha comenzado la ejecución de una estrategia para hacer crecer su pre-sencia en el norte de México, dirigida específicamente a los consumidores que viajan a sus tiendas en Estados Unidos una o dos veces al año para comprar sus productos. Atraer a los minoristas con ideas afines crea com-petencia, lo cual reduce el costo a los consumidores. Crea un efecto en cas-cada que se traslada a otros minoristas.

“Las empresas están administran-do los costos, lo que les permite ofre-cer los mismos precios que pueden encontrar al norte de la frontera”, prosigue Álvarez. “En el pasado, los consumidores iban a Estados Unidos para comprar productos que en Mé-xico costaban casi el doble. Ahora están recibiendo los mismos produc-tos por los mismos precios sin tener que viajar.

CAMBIAR LA BALANZA COMERCIALTreinta millas al norte de Miami, con una ubicación ideal en el centro de

Situado a 30 millas al norte de Miami, Port Everglades, el 12avo puerto de contenedores más grande del país, tiene tres proyectos de inversión de capital para ayudar a aumentar la capacidad y agilizar los flujos de mercancías. El setenta y cinco por ciento del volumen total del puerto es con América Latina.




los seis millones de habitantes del mercado del sur de Florida, está uno de los secretos mejor guardados del estado: Port Everglades. Conocida como la mejor vía de cruceros de Es-tados Unidos, la instalación operada por el condado de Broward es también el 12avo puerto de contenedores más grande del país -y encabeza el estado.

La promesa de aumentar el cre-cimiento del comercio con América Latina tiene al puerto en estado de alerta mientras refuerza el desarrollo para satisfacer la demanda futura. Port Everglades se encuentra actual-mente en el proceso de ejecución de tres proyectos de inversión de capital para hacer crecer la capacidad y agi-lizar los flujos de carga hacia y desde el puerto:

La Instalación de Transferencia Intermodal de Contenedores, que em-pezó a construirse en enero de 2013 y se inaugurará a mediados de 2014, es un depósito de puerto intermodal con puertas nacionales e internacio-nales que se conectan directamente con Southport.

La ampliación del Punto de Viraje de Southport aumentará el embarca-dero existente de 900 pies a 2,400 pies, añadiendo capacidad para cinco buques de carga adicionales; se es-pera que la ampliación se complete en 2017.

Se espera que el ensanchamiento y ahondamiento del canal a 50 pies coincidan con el proyecto del Punto de Viraje de Southport.

Estos desarrollos se proyectan en el contexto de la ampliación del Canal de Panamá, que se completará en 2015. Dada la reputación Port Everglades como puerta de entrada de América Latina, las autoridades esperan desviar parte de este creci-miento previsto.

“En gran medida somos un puerto de norte a sur, el 75 por ciento del volumen total es con América Lati-na”, comenta Michael Vanderbeek, director de desarrollo de negocios, de Port Everglades. “Centroamérica es nuestro mayor socio comercial, en particular Honduras y Guatemala,

seguido por el Caribe y Sudamérica.” El puerto tiene ya una posición

dominante en Centroamérica y el Caribe, por lo que el potencial real es con Sudamérica, dado el tamaño de su población y la diversidad de las economías de las Costas Este y Oeste.

“Habrá un crecimiento saludable del comercio en Colombia a causa del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos”, asegura Vanderbeek. “Port Everglades tiene una fuerte co-nexión con la costa norte a través de Cartagena y Barranquilla. Colombia ha superado el estigma de seguridad y prevención que existía, y es una economía más estable y productiva.

“Perú es otro cliente futuro via-ble”, continúa. “Es un líder en el crecimiento del PIB de América del Sur, que se amplía año con año, con diversa producción y consumo. Y Chile tiene un sector comercial muy maduro. Hacemos un comercio de exportación saludable, pero no hay espacio para crecer al lado de las importaciones en el sur de Florida, con productos perecederos, vino y bebidas alcohólicas, y productos de madera.

“Lo que hace a Port Everglades único es que es un puerto de expor-tación neta. Su excedente de expor-tación de $4 mil millones es notable en el contexto de su negocio con mercados clave como Chile, Colom-bia, Perú y Brasil. El puerto mueve una gran cantidad de productos de manufactura de lujo desde Estados Unidos hacia esos países actualmente y espera rendimientos aún mayores sobre en el lado de las importaciones. Entre más equilibrio tengamos en el comercio con un mercado determina-do, mejor será para nuestros clientes, porque quieren llevar la mayor canti-dad de cajas llenas posible en ambas direcciones”, añade Vanderbeek. “Los operadores quieren carga que pague en las dos direcciones.”

EXPORTACIONES úNICASGran parte de lo que el puerto exporta hacia América Latina es único. En Honduras y Guatemala, por ejemplo,

envía una variedad de materiales para ropa que regresan como productos terminados. En Perú y Chile, el puerto mueve una gran cantidad de máquinas de alta calidad para apoyar la industria minera de la región.

Hay características que se com-parten en toda la región también. Por el lado de las exportaciones, los automóviles y la electrónica tienen la demanda convencional. Las frutas y verduras de temporada dominan las importaciones de Estados Unidos.

La única notable excepción a la regla es Brasil, el cual según Vander-beek podría ser más robusto dada la gran población de consumidores del país y la vasta cantidad de recursos. Como resultado, Brasil sigue siendo un área donde el puerto ve oportu-nidades para tomar ventaja en las exportaciones.

Los proyectos de inversión de capital de Port Everglades lo ponen en una buena posición para sacar provecho de las futuras perspectivas del comercio en toda América Latina. En particular, la ampliación del Canal de Panamá añadirá ancho de banda a ruta comercial norte-sur.

PROyECCIONES y TRAyECTORIAS FUTURASVanderbeek espera que el punto ópti-mo del puerto siga estando en el lado de las importaciones/exportaciones, moviendo producto entre Estados Unidos y Latinoamérica. Si bien ha habido mucha especulación acerca de las posibilidades de transbordo, los desarrollos en curso en los puertos del Caribe, como Freeport, Bahamas, y Kingston, Jamaica, así como Pana-má y Cartagena, en Colombia, están aumentando la competencia para ese negocio. En última instancia, se reducirá el costo.

Desde una perspectiva macro, el puerto tiene mucho que ganar con la mayor actividad de contratación cercana (nearshoring) que acerca la producción a la demanda.

“Estamos bien posicionados para aprovechar la actividad de manufac-tura que regresa de de Asia, porque


ya tenemos la conectividad con esos mercados en términos de frecuencia de servicio y cuota de mercado exis-tente”, señala Vanderbeek. “A medida que los productos manufacturados para el consumo de Estados Unidos aumentan, esperamos aprovechar esas oportunidades completamente.”

CONTINENTE AL BORDEComo un 3PL global con fuerza en expedición de carga marítima y aérea y logística por contrato, Latinoamé-rica es un gran prospecto para UTi y sus clientes. La empresa, con sede en Long Beach, California, tiene presen-cia en toda la región, con oficinas e instalaciones en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Uruguay, y agentes activos en otras partes.

UTi opera en gran parte como un proveedor de servicios no basado en activos, pero administra sus propias instalaciones de almacenamiento en algunos mercados selectos, como Brasil y México. En otros países, fun-ciona con socios locales de transporte y logística para ofrecer a los clientes soluciones de la cadena de abasteci-miento adaptadas a sus necesidades. En toda América Latina, UTi ayuda a los cargadores a superar las barreras comerciales y reducir la complejidad de hacer negocios en la región para aprovechar el crecimiento del PIB y el rápido desarrollo.

Las capacidades del 3PL incluyen una red de intermediación trans-fronteriza en México, donde también opera plantas de subensamblaje para la industria automotriz, abastece las líneas de producción de las plantas de fabricación en Brasil y controla las torretas para coordinar operaciones que abarcan múltiples geografías.

“El mundo de la logística es tan grande en América Latina, que a menudo es difícil tener sólo una empresa que proporcione todos los

servicios necesarios”, advierte Miriam Gagna, vicepresidente regional de América Latina, en UTi Worldwide, con sede en Buenos Aires, Argentina. “Una compañía como UTi ayuda a los cargadores a encontrar los socios adecuados siempre que sea necesario proporcionar una solución para la cadena de abastecimiento de extremo a extremo.”

Esta complejidad es un reto fun-damental para las empresas esta-dounidenses, cuando empiezan a considerar el continente como un área de crecimiento para su negocio -ya sea para contratación, fabricación o como un lugar para establecer una presencia comercial o de marca. Otras variables también entran en juego: la inflación está fuera de sintonía con el crecimiento del PIB, la infraestructu-ra de transporte está fracturada y las regulaciones de aduanas son tediosas, prohibitivas y únicas en cada país.

EL RETO DE ADUANASLa última restricción es un escollo para muchas empresas. Las restric-ciones comerciales dificultan la im-portación hacia países como Brasil y Argentina. Por el contrario, Chile y Perú son mucho más complacientes y más fáciles para hacer negocios.

Pero el entorno de regulación está cambiando. Y a medida que las compañías internacionales vuelven a evaluar sus opciones de contrata-ción y consideran oportunidades de contratación cercana, América Latina presenta una propuesta muy atractiva. No sólo es atractiva desde el punto de vista de la manufactura de bajo costo, sino que además es un mercado de consumo relativamente poco explotado de casi 400 millones de consumidores.

“El consumo es cada vez mayor a medida que la clase baja crece”, afir-ma Gagna. “Hace apenas unos años, una laptop se consideraba un artículo de lujo en Brasil. Eso ha cambiado. Ahora la gente tiene acceso a los automóviles, las computadoras y los teléfonos móviles. Hay muchas más

importaciones de bienes de consumo en América Latina.

“La fuerza del continente ha estado siempre en el lado de las exportaciones, sobre todo de los productos básicos agrícolas. Gran parte de la infraestructura, los ser-vicios, las normas y las expectativas que existen hoy se adaptan a este tipo de comercio. El cambio de las exportaciones de productos básicos a importaciones y exportaciones de productos terminados está forzando el cambio en gran parte de la región. Y los 3PL como UTi están ayudando a facilitar esta transformación.

AUMENTAR LAS EXPECTATIVASLas empresas suelen requerir asesoría para satisfacer las necesidades y ex-pectativas de una cadena de abaste-cimiento más compleja. Por ejemplo, UTi tiene una presencia establecida en la industria automotriz -una ver-tical con las demandas estrictas.

Cuando los fabricantes de auto-móviles se mueven, los proveedores los siguen. El costo de detener una línea de producción porque una parte no puede contratarse es prohibitivo. Los OEM esperan mucho de sus pro-veedores de servicios logísticos. UTi trabaja en estrecha colaboración con los clientes automotrices y sus pro-veedores para procurar eficacias en la cadena de abastecimiento.

Gagna cita un ejemplo en el que UTi ayudó a un cliente en Brasil a reducir el tiempo en el transporte de exportación de cinco a dos días. “Involucrarse más en su cadena de abastecimiento y comprender sus puntos de conflicto proporciona una plataforma para el cambio”, observa.

Los retos que existen para las em-presas que explotan diferentes merca-dos latinoamericanos son múltiples. Pero también hay oportunidades para que las empresas trabajen con los proveedores de servicios de logística que pueden ayudar a orquestar so-luciones, brindar apoyo e influir en una región que está preparada para el crecimiento. n




R FoRUm LogistiCs forum, 12º Congreso 2013

Latinoamérica está jugando un

papel importante en el cambio del

comercio mundial; sin embargo, el

futuro del comercio dependerá asimismo

de la eficacia con que la política y las medidas de

política respondan a cuestiones que cada

vez suscitan más preocupación social,

como el desempleo y la persistente

desigualdad de los ingresos, aspecto que en los países

de la región pudiera convertirse en el talón de Aquiles.

tras diez años de experiencia, el Congreso Internacional de Logística, LOGISTICS FORUM, celebró su décimo-segunda edición en el puerto

de Acapulco el pasado mes de junio. Por tres días consecutivos, expertos en logística se dieron cita para convivir y compartir conocimiento, experiencias y aprendizaje en un ambiente de camaradería, engalanados con la presencia de conferencistas de calidad magistral, y dirigidos por el entusiasta liderazgo de Arturo Frías Flores, Director de Global Group y creador del evento, que a lo largo de diez años ha generado el networking del cual se ha derivado un sinnúmero de sinergias y negocios logísticos prósperos en México.

Entre los patrocinadores destacó la presencia de Interpuerto Monterrey, el puerto interior más grande de México y el punto estratégico para la logística, el comercio y la manufactura en Norteamérica. Su director, Silvano Solís Vázquez, habló de la apuesta que este importante nodo logístico hace al crecimiento de México y al momento que se vive en términos de una regionalización del comercio global, dejando patente la misión de Interpuerto Monterrey en la logística del país, sustentada en el pilar económico, el social y el sustentable.

Por su parte, importantes empresas trasnacionales se vieron honrosamente representadas por sus directivos, quienes compartieron con los asistentes in-teresantes temas entre los que podemos destacar los siguientes:

BASF, representada por el Ing. Luis Orozco, puso sobre la mesa el tema “Tendencias de la logística en la industria química”, planteando el reto ¿cómo encontrar sinergias en medio de la diversidad y la complejidad? Para responder a éste, habló sobre el manejo de la distribución y el transporte, los desafíos del comercio exterior, y la operación logística de sitios productivos, puntualizando la importancia de lo que él llamó los principios básicos de la logística: costos, flexibilidad, confiabilidad, servicios hechos a la medida, sustentabilidad y responsabilidad integral.

WALMART, representada por el Ing. Fernando Sabater, resaltó el tema “Lo-gística Inversa”, planteando el reto ¿cómo mitigar las emisiones de CO2 desde la cadena de suministro? Para responder a éste, habló de la responsabilidad de Walmart ante el cuidado del medio ambiente y la sustentabilidad, entendiendo

Gerardo Ramírez de Jones Lang Lasalle; Bernardo Ayala de Union Pacific y Silvano Solis de Interpuerto.


Una vez más, el Congreso

Internacional de Logística reunió a los logísticos

latinoamericanos en el puerto de

Acapulco, dejando como resultado

sinergias, networking y conocimiento.

que los principales emisores de CO2 en el mundo son los transportes y la industria de los países. Si la Cadena de su-ministro, dijo, es la que controla los flujos de los productos hacia su destino final, entonces es responsable de buscar soluciones, por lo que la Logística Verde y Logística Inversa son las alternativas. Así, puntualizó en los temas derivados: reciclaje, reparación, reprocesamiento, canibalismo, venta/donación y vertedero.

KANSAS CITY SOUTHERN MEXICO, representada por David Eaton, destacó la importancia del ferrocarril en México, hablando básicamente de tres aspectos: el efecto expansivo de la cadena de suministros automotriz, la importancia de las terminales de trasvase en México, y la influencia directa del transporte ferroviario en la transfor-mación energética. En su ponencia resaltó el hecho de que

para 2017 se espera que el volumen de automóviles producidos en México se incremente en 1 millón de unidades, por lo que el papel del ferrocarril en el sector es clave. KCSM se prepara para ello, dijo, no obstante estar ya muy bien posicionada para apoyar a la in-dustria automotriz, pues actualmente tiene acceso a 9 plantas automotrices en México, y entre 2013 y 2014 estará entrando a 4 plantas más: Mazda en Salamanca, Nissan en Aguascalientes, Audi en Puebla y Honda en Celaya.

PFIZER, representada por el Lic. Francisco Espinoza, abordó el tema “Tendencias globales y el futuro de la cadena de suministro”, planteando

como reto ¿cómo conducir las cadenas de suministro ante la volatilidad de la demanda, los desastres naturales y la inestabilidad macroeconómica? Para responder a ello, puntualizó la importancia de adaptarse, evolucionar y transformar, entendiendo que las cadenas del futuro han de ser cada vez más eficientes, rápidas y hechas a la medida. No obstante ello, enfatizó el hecho de que la respuesta clave está en el enfoque dirigido hacia la sustentabilidad, y no en el dirigido hacia la utilidad, por lo que sugirió tener un enfoque unilateral en lo que mejor hace la empresa, y una confianza profunda en sus propias capacidades.

TELCEL, representada por la Lic. Ana María Garduño Olivares, resaltó la importancia del celular en la logística, como auxiliar de otras tecnologías para el buen desempeño del comercio electrónico, la trazabilidad y la seguridad del

Ricardo Alvarez de Ryder; Guillermo Almazo de Inbound Logistics LATAM; Sergio Pesquera de Parque Arauco

Asistentes a LoGISTICS FoRUM 2013 en Acapulco


transporte. Asimismo, destacó en su ponencia el creci-miento de la empresa en México y la proyección de la misma para los próximos tiempos.

JONES LANG LASALLE, representado por el Ing. Gerardo Ramírez Barba, plasmó en su participación la importante aportación del desarrollo inmobiliario industrial en el fortalecimiento de la logística, destacando la relevancia de la ubicación estratégica para los Centros de Distribución. Asimismo, señaló cómo los inversionistas extranjeros han destinado cada vez más sus capitales a México, tras el ascenso

que el país ha venido teniendo en el ranking mundial, gracias al crecimiento macroeconómico de los últimos tiempos y a pesar de los todavía no resueltos problemas de inseguridad y violencia.

Para concluir, GLOBAL GROUP, representada por su director, el Ing. Arturo Frías Flores, dejó plasmada su experiencia en la “Logística de Food Service”, planteando el reto ¿cómo lograr inocuidad en los alimentos, sincronizando la velocidad de producción con la velocidad de consumo. A lo largo de su ex-posición, compartió un cuantioso número de buenas prácticas de operación, de carga, descarga y transportación, así como los desafíos de la cadena de frío.

Además de las conferencias y las diversas dinámicas de networking, un interesante panel fue conducido por Guillermo Almazo Garza, publisher de la revista INBOUND LOGISTICS LATAM, y co-anfitrión del Congreso en esta ocasión. El tema alrededor del cual se abrió la conversación del panel se enfocó en la visión sobre la operación logística en Latinoamérica, el cual dejó entre los asistentes un amplio panorama sobre el cambio que el comercio internacional está teniendo en el mundo actual, y la forma en que los países latinoamericanos están respondiendo al mismo para subirse a la dinámica. Sin duda, el mensaje final urgió a los presentes a mirar hacia afuera de las fronteras y a expandir sus horizontes de negocio hacia la región LATAM. n

R FoRUm LogistiCs forum, 12º Congreso 2013

El comercio y la inversión extranjera directa permitirán

que un número cada vez mayor de países se integre en una red de intercambios

internacionales más amplia. El aumento de los ingresos

y la población ejercerá nuevas presiones sobre los

recursos, los cuales deberán administrarse con prudencia,

incluyendo los ambientales.

Carlos Caicedo de Inbound Logistics LATAM, Francisco Espinosa de PFIZER y Arturo Frías de GLoBAL GRoUP

dinámica onE To onE de networking

Carlos Caicedo de Inbound Logistics LATAM, Luis orozco Benavides de BASF y Arturo Frías de GLoBAL GRoUP

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, México, D.F. 11010

Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]

Visita nuestra página: www.ampip.org.mxSíguenos en: Facebook: AMPIP MEXICO / Twitter: @ampip / Linked in: Industrial Parks Mexico


en el marco de la Ciudad de México, el pasado 26 de junio, la AMPIP, Asocia-ción Mexicana de Parques Industriales Privados, inició su Segunda Reunión

Trimestral 2013. Durante la Cena de Bienvenida ofrecida a socios, patrocinadores e invitados,

el Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, agradeció la constante colaboración y apoyo de los organismos extranjeros en la atracción y promoción de inversiones en nuestro país, ya que entre los invitados especiales se dieron cita miembros diplo-máticos acreditados en México de: Alemania, Austria, Finlandia, Japón, Francia y Estados Unidos. Asimismo, agradeció la presencia del Orador Principal, el embaja-dor Earl Anthony Wayne, Embajador de Estados Unidos en México, quien durante su discurso habló sobre su visión de la relación bilateral entre Estados Unidos y México, resaltando el interés de continuar trabajando en la atracción de inversión estadounidense al país, la cual correspondió al 58.5% durante 2012. Finalmente, el Embajador Wayne, reafirmó el mensaje del Presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, quién durante su visita a México resaltó su apoyo a las próximas reformas que el Presidente Peña Nieto someterá a la Cámara de Diputados, las cua-les de aprobarse, reafirmarán la economía mexicana haciéndola más competitiva y fuerte. Asimismo, abogó por expandir el comercio bilateral entre ambos países para la generación de empleos y la productividad.

El día 27 de junio, el Presidente de AMPIP dio inicio a las sesiones de trabajo, dando un breve informe sobre las principales actividades realizadas por la presiden-cia en el transcurso de marzo- junio, y agradeciendo la constancia y la participación de los socios y patrocinadores para continuar trabajando en pro de los intereses del sector inmobiliario industrial. Por otro lado, resaltó las actividades de promoción que la AMPIP está desarrollando en conjunto con ProMéxico tanto en sus oficinas nacionales como en las extranjeras, así como la participación de la asociación en

R FoRUmamPiP 2da reunión trimestral 2013Cd. de méxico

Actualmente, la AMPIP representa

a 220 parques industriales, los cuales cuentan

con un 91% de la tasa de ocupación

promedio, y generan aproximadamente

1,870,597 empleos.

EduardoMendozayDanielHernández Alberto Sauri

AlejandroCuadros,JoséPabloMaauadyHéctorIbarzábal Adriana Martinez


seminarios de inversión y en campañas para fortalecer la buena imagen de México en el exterior.

Con el objetivo de entender mejor la situación actual del mercado industrial en Estados Unidos, Eugene F. Reilly, NAIOP 2013 Chairman y CEO de Prologis, ofreció una breve plática sobre su visión de la economía mundial y cómo está impactando en Estados Unidos, resaltando la recuperación económica mundial que se tiene actualmente, y destacando las expectativas de crecimiento del continente asiático y el constante fortalecimiento de América Latina.

Por otro lado, Enrique de la Madrid Cordero, Director General de Bancomext, habló sobre las perspectivas económicas y el ambiente financiero en México, men-cionando que actualmente el 80% de las exportaciones del país corresponden a la industria manufacturera de alta y mediana tecnología, de las cuales el 30% son del sector automotriz. También resaltó la enorme capacidad de exportación con la que cuenta México, estimando que en 2013 las exportaciones aumenten un 2% con respecto a 2012. En relación al crecimiento promedio del PIB y la productividad durante el periodo de 1981-2011 comentó que la productividad en México tuvo una baja de -0,7% versus China que tuvo un incremento del 1,1%, Irlanda 1,9% y Corea con 2,4%. Sin embargo, resaltó el crecimiento del PIB que fue de 2,4% durante este mismo periodo.

Por su parte, la Coordinadora General de Comunicación e Imagen de ProMéxico, Karla Mawcinitt, habló sobre la imagen de México en el extranjero, no sin antes hacer mención sobre el buen ambiente macroeconómico sólido con el que cuenta el país, comentando que se prevé que México tenga un aumento del 3.1% del PIB durante el 2013, entre otras cosas, gracias a la estabilidad económica y el libre co-mercio que tiene con otros países, lo que lo convierte en un mercado importante de inversión para el mundo. En materia de exportaciones, México rompió récord con

Gene Reilly, nAIoP 2013 Chairman and CEo of the Americas, Prologis

DanielHernández,LuisGutiérrez,JoséMaríaGarzaTreviño,GeneReilly,JaimeRobertsyHéctorIbarzábal

Enrique de la Madrid, Director General de Bancomext,jaime Roberts, Presidente de AMPIP y karla Mawcinitt

Coordinadora General de Comunicación e Imagen de ProMéxico

Grupo AMPIP en sesión de trabajo Enrique de la Madrid, Director General de Bancomext y jaime Roberts, Presidente de AMPIP

jaime Roberts, Presidente de AMPIP,karla Mawcinitt, Coordinadora General de

Comunicación e Imagen de ProMéxico y Claudia Ávila, Directora General de AMPIP

javier Lomelin, Director General Colliers International y jaime Roberts, Presidente de AMPIP

Sergio Gómez Lora, Director General de IQoM (Inteligencia Comercial)


R FoRUm amPiP 2da reunión trimestral 2013 Cd. de méxico

más de 370mmdd, y en lo que va del 2013, México subió 5 posiciones en el Anuario de Competitividad Mundial, posicionándolo por encima de India, Brasil y Rusia. De igual manera comentó que México actualmente es la decimocuarta economía mundial, y se estima que México sea entre la 5ª y 8ª economía en los próximos años. Por otro lado, hizo mención del compromiso de ProMéxico para ser un eje de promoción en la atracción de inversión extranjera directa, así como en la promoción de exportaciones y en la internacionalización de empresas mexicanas, posicionando a México como un país estable, moderno y dinámico. Concluyó mencionando que México ha ido cambiando su imagen en el exterior como un país confiable y segu-ro, lo que ha permitido que México continúe recibiendo inversiones que generan mejores empleos, y con ello, mejores condiciones de vida, ubicándolo como el 7º país más atractivo para invertir. Finalmente, habló de las campañas nacionales e internacionales que ProMéxico estará implementando para posicionar una imagen positiva del país al exterior, incidir en la atracción de inversión, así como para dar a conocer los productos y servicios que ofrece el exportador nacional al mundo.

Javier Lomelín, Director General de Colliers International, platicó sobre las pers-pectivas del mercado industrial en México en 2013, mencionando que México será la 7ª opción para invertir en 2013-2015. Asimismo, brindó una breve descripción de la oferta inmobiliaria de algunos estados de la República en el mercado industrial Clase A, destacando las siguientes cifras: Guadalajara, 91 mil m2 disponibles; Tijua-na, 120 mil m2; y Puebla, 4 mil m2. Asimismo, destacó las cifras por desempeño de la tasa de disponibilidad en México de la Clase A, en el periodo comprendido entre 2009-2012: 1,2% Puebla, 3,4 % México, 6,7% Guadalajara, 8,2% Querétaro, 13,8% Tijuana y 14,8 % Monterrey. En cuanto a los principales sectores resaltó al sector automotriz con una concentración alta en los estados de Baja California Norte, Sonora, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Querétaro y Guanajuato.

Con el objetivo de conocer mejor qué es el Acuerdo de Asociación Transpací-fico (TPP) y sus implicaciones para México, Sergio Gómez Lora, Director General de IQOM (Inteligencia Comercial) dio una plática sobre este acuerdo. Durante su sesión explicó a los asistentes que este acuerdo tiene como objetivo establecer un área de libre comercio Asía-Pacífico, mismo que entró en vigor el 1º de enero de 2006 y para el cual México fue aceptado como miembro oficial en 2012. Asimismo, explicó las principales implicaciones que el TPP tendría para México, brindándole la oportunidad de tener mayor integración económica en América del Norte. Con esta participación, México podrá tener mejores roles en las cadenas de valor de ex-portación, continuando su integración en el comercio a nivel mundial. Concluyó diciendo que actualmente se continúan las negociaciones para afinar el acuerdo y la integración de países al mismo, así como el análisis de las implicaciones que éste tendría a nivel mundial.

Finalmente, para concluir el día de sesiones del 27 de junio, se llevó a cabo una sesión comida donde se hizo entrega de los reconocimientos a los parques

Cada vez son más los parques

mexicanos certificados bajo

la Norma Mexicana de Parques

Industriales Privados NMX-R-

046-SCFI-2011, la cual define los

criterios para que las empresas

instaladas en ellos puedan operar de

manera óptima, con las mejores

instalaciones y los mejores servicios.

Ignacio navarro Zermeño, Subsecretario de Industria y Comercio, josé Luis Contreras del Parque Industrial WTC Industrial y jaime Roberts, Presidente de AMPIP.

Gene Reilly, josé María Garza Treviño,Eduardo Güemez

Earl Anthony Wayne, Embajador de los Estados unidos en México y jaime Roberts, Presidente de AMPIP.


industriales certificados bajo la Norma Mexicana de Parques Industriales Privados NMX-R-046-SCFI-2011; durante ella se contó con la participación del Dr. Ignacio Navarro Zermeño, Subdirector de Industria y Comercio, quién en compañía del Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, hicieron entrega de 9 reconocimientos a los siguientes parques: Parque Industrial Metropolitano, Parque de Servicios Tecnológicos Ciudad de México-FINSA Iztapalapa, FINSA Querétaro Industrial Park, FINSA Nuevo Laredo Industrial Park, FINSA Maquilpark, FINSA Matamoros del Norte Industrial Park, Las Californias III Business Park, El Potrero Vesta Park, WTC Industrial.

Con esta certificación, los parques industriales tienen la enorme oportunidad de definir los criterios para que las empresas instaladas dentro de los mismos puedan operar de manera óptima, alentando a los desarrolladores a mejorar las instalaciones y los servicios existentes dentro de los parques industriales, desde la planeación hasta la operación, y dando como resultado certeza jurídica, administrativa y operativa a sus inquilinos.

Para concluir la sesión comida, el Dr. Navarro Zermeño habló sobre el Plan Nacio-nal de Desarrollo y Programa de Desarrollo Innovador 2013-2018, mencionando que pese al buen momento que ha vivido el país, a la mano de obra y al capital, el creci-miento económico en México ha sido bajo en los últimos años, pues no ha generado empleos formales que estimulen el crecimiento económico. Durante los últimos 30 años la productividad ha disminuido 0.7%, debido a que mayor número de personas se inclinan al empleo informal ante la falta de empleos formales. Resaltó que la falta de productividad ha tenido 4 consecuencias fundamentales en el país: divergencia regional, desbalance sectorial, disonancia laboral y disparidad empresarial.

Para finalizar, dijo que México ha mejorado su desempeño logístico a un ritmo lento, ya que durante los últimos 5 años mejoró 0.19 puntos en su logística. Sin embargo, enfatizó el interés del Gobierno Federal para conectar los nodos produc-tivos, de consumo y distribución en nuestro país, buscando una logística integral que articule el diseño, ejecución y seguimiento de proyectos orientados a fortalecer la competitividad del país, así como a desarrollar una infraestructura logística que integre a todas las regiones del país con los mercados nacionales e internacionales, a través del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas, el cual no sólo definirá los nodos y plataformas necesarios para integrar un sistema logístico nacional eficiente, sino también indicará dónde se consume qué, qué se produce en cada zona, con qué infraestructura cuenta el país, cómo se mueven los bienes, etcétera. Finalizó mencionando que se está en proceso de la conformación de la entidad gestora del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas (SNPL).

Como parte de las actividades de la segunda reunión trimestral, el 28 de junio los socios de la AMPIP realizaron una visita a los parques industriales del Estado de México: Prologis Park Tres Rios y CPA Logistics Center San Martin Obispo. n

Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados AC, AMPIP

josé Pablo Maaud, Secretario de Desarrollo Económico de hidalgo, Earl Anthony Wayne, Embajador de los

Estados unidos en México, jaime Roberts Presidente AMPIP y Claudia Ávila, Directora General de AMPIP

Lic. Claudia Ávila,Directora General de AMPIP

Recorrido Grupo AMPIP en Prologis Park Tres Rios

David Pascual y vanessa Cordero(Parque Tecnoindustrial Castro del Rio)

durante la visita a Prologis Park Tres Rios

MarioRivera,GilbertoGonzálezyAdrianaMartínez,(visita a Parque Industrial, CPA Logistics

Center San Martin obispo)

Grupo AMPIP durante recorrido en CPA Logistics Center San Martin obispo


GLobAL LoGIStIcSEl munDo DE un VisTazo por Joseph o’reilly

Los países de la ANSA atraen la atención

Singapur, país de la AnSA, es reconocido por ser el centro de transporte más importante del mundo.

A medida que la economía de Europa se enfrenta a una crisis de deuda de gran alcance, y sus socios comerciales

asiáticos absorben el impacto de la disminución de las exportaciones y del aumento de la inflación, el sudeste de Asia se está convirtiendo rápidamente en un centro de atención y de inversión en transporte y logística. Malasia, por ejemplo, busca convertirse en un centro de transporte y logística clave para la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ANSA). Al compartir fronteras con Brunei, Indonesia, Singapur y Tailandia, la ubicación

única del país tanto en el continente asiático como en el archipiélago malayo es favorable para la nueva inversión y el crecimiento. El gobierno de Malasia está planeando desarrollar un centro logístico mundial, con cuatro centros de logística integrados, en la región de desarrollo de Iskandar en Malasia, situada a lo largo del comercio activo del Estrecho de Malaca.

En 2012, el comercio de Malasia con la ANSA ascendió a 115.9 mil millones de dólares, o 27.3 por ciento del comercio exterior del país, con espacio para un crecimiento mayor. En


Australia reduce las restricciones regulatorias

La Comisión de Productividad de Australia puede tomar una trilladora para la burocracia legislativa en la cadena de abastecimiento de los alimentos, una medida que gustará a los agricultores que han pedido una

reforma desde hace tiempo. La revisión formará parte del Plan Nacional de Alimentación inaugural del gobierno federal, que resume

cómo Australia puede convertirse en un país regulado de manera más eficiente. El esfuerzo, que se espera comience en 2014, identificará las reformas que tienen el mayor beneficio para la industria alimentaria y los consumidores.

La comisión está siguiendo un enfoque similar en otras áreas. Está realizando un estudio para comparar el compromiso de los legisladores con las pequeñas empresas con el fin de identificar las mejores prácticas y determinar si éstas se pueden utilizar de forma más amplia para ayudar a reducir la carga de cumplimiento de las empresas.

En el sector minero, la Comisión de Productividad de Australia está estudiando cómo allanar el camino hacia un proceso de licenciamiento más eficiente por medio de mejoras regulatorias para contrarrestar una disminución en el descubrimiento de nuevos sitios minerales.

un esfuerzo por estimular el desarrollo del comercio intrasiá-tico, la Comunidad Económica de la ANSA planea eliminar las restricciones a los servicios logísticos para 2013 y permitir que otros países miembros asuman hasta el 70 por ciento de participación en el capital en estos servicios.

Otros países de la región tienen diseños igualmente ambiciosos. En los extremos están Singapur, bien estableci-do como el centro de transporte marítimo más importante del mundo, y la India e Indonesia, que siguen soportando de forma independiente la carga de una infraestructura deficiente de transporte y costos de logística altos. En el medio, Vietnam ha generado una gran cantidad de rumo-res como una alternativa de manufactura de bajo costo para China, y Laos está emergiendo lentamente como un contendiente.

Rodeado de tierra, Laos ha capturado la atención de China porque es la clave para un mercado de consumo tailandés lucrativo. La infraestructura de transporte de Laos es notoriamente insuficiente. Con una superficie terrestre aproximada a la de Utah, tiene 329 millas de carreteras pavimentadas y dos millas de ferrocarril –una estribación que va desde la capital de Vientiane y recorre la frontera con Tailandia. China está tratando de ayudar al gobierno comunista a ampliar su presencia ferroviaria con un préstamo de 7.2 mil millones de dólares para

financiar la construcción de una línea ferroviaria de alta velocidad de 261 millas entre Kunming, en el sur de China, y la capital Lao.

Laos también adquirió un préstamo de 5 mil millones para la construcción de una línea ferroviaria de 140 mi-llas que atraviesa la parte sur del país, para conectar las fronteras tailandesa y vietnamita. Si bien existe la preocu-pación de que Laos puede estar asumiendo más deudas de las que puede manejar, amenazando el equilibrio socio-económico débil, los beneficios potenciales parecen valer el riesgo. El país no tiene litoral ni puertos marítimos, lo que le sitúa en considerable desventaja en comparación con otros vecinos de la ANSA. Una mejor conectividad ferroviaria le ayudará a reducir los costos de transporte y a crear un plan para el desarrollo económico futuro.

China puede ganar aún más, según el Financial Times. El país invirtió 3.3 mil millones de dólares en Laos en 2012, en su mayoría dirigidos a la riqueza de sus recursos naturales. Además de aprovechar la creciente base de con-sumidores de Tailandia, un enlace ferroviario a Lao daría acceso a un nuevo proyecto portuario de aguas profundas en Dawei, Myanmar. Esto permitiría a China una ruta terrestre más directa hacia una costa occidental “nueva”, en oposición a la navegación alrededor de la península de Malasia y por el Estrecho de Malacca.


GLobALLOGISTICSEl munDo DE un VisTazo

La tregua arancelaria entre Estados Unidos y México puede ser de corta duración. Menos de dos años después de que

los países llegaron a un acuerdo sobre una disposición del TLCAN que permitió el tránsito de los camiones mexicanos en las carreteras de Estados Unidos, con lo cual se eliminaron los derechos de represalia que México había puesto a las exportaciones de Estados Unidos, una disputa sobre la imparcialidad de las reglas de etiquetado de país de origen (COOL) de Estados Unidos plantea preocupaciones nuevas.

México dice que las nuevas normas estadounidenses sobre el etiquetado de carne son aún más onerosas que una serie de normas que la Organización Mundial del Comercio (OMC) declaró improcedentes en junio de 2012.

En mayo de 2013, el gobierno de Obama dio a conocer los últimos requisitos para cumplir con la decisión de la OMC que confirmó las denuncias hechas por Canadá y México. Canadá dijo que también luchará contra los mandatos revisados de COOL.

Bajo el nuevo reglamento, las etiquetas incluirán des-cripciones tales como “Nacido, criado y sacrificado en Estados Unidos” para los animales de Estados Unidos. La carne de otros países podría llevar etiquetas como “Nacido en México, criado y sacrificado en Estados Unidos”.

México sostiene que la nueva regla COOL no cumple con los requisitos de la OMC, y causará un daño aún mayor a las exportaciones de carne mexicana.

La India se conecta con la USC

Primero, la India suavizó las restr icciones a la inversión

extranjera directa para los mino-ristas individuales y multimarca. Luego, el gobierno dio permiso a Amazon para establecer una filial que atendiera el mercado interno. Ahora, el SP Jain Institute con sede en Mumbai ofrece un programa de maestría en administración de la cadena de abastecimiento a través de la Escuela de Negocios Marshal de la Universidad del Sur de Cali-fornia (USC).

Los estudiantes tienen la op-ción de aprendizaje en el campus de la USC en Los Ángeles, o cursos en línea de larga distancia. “El programa tiene por objeto facilitar a las necesidades de los profesiona-les que trabajan en la región Asia Pacífico y que deseen ampliar sus conocimientos en administración de la cadena de abastecimiento global”, comenta la asociación.

La sociedad es otra señal de que la India está reduciendo paulatina-mente sus tendencias proteccionis-tas, para aprovechar los recursos externos y ayudar a impulsar la economía de pulverización.

A McDonald’s le encanta la transparencia

en otro esfuerzo para aportar más v isibi l idad a su cadena de abastecimiento, los negocios de la compañía de comida rápida en el

Reino Unido han puesto en marcha un programa llamado “Testigos de calidad”, que invita a los miembros del público a ir tras bambalinas para ver cómo se hacen los productos.

Los Testigos de calidad investigarán y escribirán una crónica de los procesos de la cadena de abastecimiento desde algunas de las 17,500 granjas británicas e irlandesas que surten a McDonald’s, pasando por la producción de alimentos y los restaurantes. El público podrá conocer y entrevistar a los agricultores, proveedores de alimentos y empleados de McDonald’s para descubrir más acerca de lo que está en su producto y cómo se hace. Luego McDonald’s publicará los informes de los Testigos de calidad en su sitio web interactivo, whatmakesmcdonalds.co.uk, más tarde en 2013.

Dado el reciente escándalo de la carne de caballo en el Reino Unido y Europa, saber más acerca del origen de los alimentos es un tema impor-tante para la mayoría de los adultos en el Reino Unido, según un reciente sondeo de Populus realizado a 2,000 consumidores. Cuatro de cada cinco personas dicen que es importante que los ingredientes puedan rastrearse hasta la granja de donde proceden, y más de la mitad de los adultos (53 por ciento) toma en consideración cómo se producen los alimentos al mo-mento de decidir qué productos comprar. Antes en este año McDonald’s Australia introdujo una aplicación móvil que permite a los consumidores rastrear la cadena de abastecimiento de sus pedidos.

Mcdonald’s Reino Unido está invitando a los consumidores a una visita guiada tras bambalinas para conocer su cadena de abastecimiento.

México pierde sus COOL



chapman Freeborn y Air Cargo International (ACI) han completado exito-samente un chárter de alto perfil en un Antonov AN-225 que transportaba

cinco compresores gigantes con un total de 140 toneladas desde Corea del Sur hacia Francia.

El vuelo – el cual salió desde el Aeropuerto Internacional de Incheon – re-presenta la primera vez que la aeronave más grande del mundo ha sido utilizada para una operación hacia el Aeropuerto de Basilea-Mulhouse-Friburgo.

La oficina de Chapman Freeborn en Paris contrató en chárter el avión AN-225 carguero de Antonov Airlines y trabajó conjuntamente con Air Cargo International (ACI) para coordinar dicho proyecto de carga pesada.

Con la asistencia de colegas de Alemania, el equipo francés de Chapman Feeborn proporcionó representación completa en el aeropuerto para el chárter, lo cual incluyó supervisar descarga exitosa de la pieza de 30 toneladas utilizando una grúa.

Giorgino Monti, Gerente de Carga de Chapman Freeborn, dijo:“Estamos encantados de haber trabajado junto a ACI y haber logrado la

entrega exitosamente de esta carga sobredimensiona, a tiempo y dentro del presupuesto. También estamos orgullosos de ser la primera compañía en traer el AN-225 carguero a Basilea-Mulhouse-Friburgo. Agradecemos al aeropuerto por ayudarnos a que esta operación de vuelo chárter de carga halla sido exitosa. “

Chapman Freeborn ha trabajado con el AN-225 carguero en varios proyectos de alto perfil en el pasado - incluyendo su primer vuelo comercial a América del Sur, realizado en el 2010 en nombre de la compañía petrolera brasileña Petrobras.

El único AN-225 puede transportar cargas de hasta 250 toneladas y fue de-sarrollado originalmente por Antonov Design Bureau en 1980 para transportar la nave espacial Buran de la Unión Soviética.

El modelo es una ampliación del exitoso Antonov AN-124 carguero - un tipo de aeronave con la que Chapman Freeborn trabaja ampliamente para el transporte de carga pesada y sobredimensionada a nivel mundial.

Chapman Freeborn y ACI utilizan el avión carguero más grande del mundo para el transporte de carga sobredimensionada



En febrero de 2012, el Diario de Centroamérica ponía el dedo en la llaga al señalar que la burocracia en las fronteras centroamericanas era cada vez más pesada, complicando y encareciendo el comercio entre los paí-ses del istmo. La nota señalaba que los constantes re-trasos estaban encareciendo los costos de transporte, y que la falta de avance en la agilización de los proce-sos aduaneros y un percibido estancamiento de la in-tegración aduanera y económica, eran problemas acu-ciantes que observaban los gremios empresariales de Centroamérica, por lo que éstos hicieron un llamado a los gobiernos a través del Comité Consultivo de la Integración Económica (CCIE), urgiéndolos a mostrar una actitud más decidida para enfrentar estos proble-mas. En voz de su presidente del Comité Consultivo de la Integración Económica, José Adán Aguerri, mani-festaban que “los procesos de logística y agilidad han desaparecido de las aduanas, lo que repercute de for-ma negativa en las finanzas de los sectores que inter-cambian comercio”. Por su parte, Juan Antonio Bustos, titular de la Federación de Cámaras de Industria de Centroamérica (Fecaica), urgía una modernización de las aduanas que simplifique los trámites, así como so-lución a los graves problemas de corrupción y contra-bando, ante la operación de bandas bien estructura-das en la región.

A un año y medio de este llamado desesperado, la situación parece permanecer en el mismo estado, por

lo que ahora toca al medio Prensalibre.com volver a poner el dedo en la llaga, en su nota del pasado 24 de julio, en la que señala que en Guatemala, por ejemplo, queda en evidencia la ineficiencia pública para resolver y ejecutar con facilidad los trámites, pues actualmen-te se encuentran abiertos expedientes en contra de 36 mil transportistas, “algo que nadie podrá actualizar, por lo engorroso que sería poner al día esa documen-tación, pero lo peor es que muchos de esos expedien-tes fueron mal documentados, porque correspondían a infracciones de vehículos que luego quedaron fue-ra de circulación…”, reseña el editorial publicado por Prensalibre.com. En la nota también se señala como los transportistas llevan más de un año negociando con los gobiernos para poder trabajar con mayor liber-tad, sin que sus inquietudes parezcan ser escuchadas, pues siguen esperando soluciones; además, las trabas arancelarias impuestas son cada vez más onerosas, y la inseguridad de la región no cesa.

¿Qué puede llevar a un gobierno a ser tan miope? ¿Podría acaso el gobierno guatemalteco lidiar con un paro de transportistas en las fronteras y responder por el en-torpecimiento del comercio internacional en la región? ¿Acaso no sería mejor esclarecer casos, unificar criterios y permitir que el comercio recobre su dinámica, como lo se-ñala el diario? Sin duda, de no resolverse esta problemáti-ca, parece no haber otra salida para los transportistas que el paro; veamos que sucede en los próximos días. n

LATAM QUICK NEWS

La burocracia sigue frenando las aduanas centroamericanasPor: Equipo de redacción con información de Central America Data


1Minimice el número de to-ques. Las operaciones manuales hacen lento el movimiento y pue-

den introducir errores. Automatice la selección, el empacado y el envío de los procesos para reducir al mínimo el número de veces que las personas tocan los productos y los pedidos.

2Descargue algunos proce-sos de WMS para el Sistema de Control de Almacenes

(WCS). Las soluciones WCS ayudan a administrar el equipo de manipu-lación de materiales en tiempo real, lo cual maximiza el rendimiento y el desempeño del sistema, y proporcio-na visibilidad de los posibles atascos.

3Almacene los materiales usando una secuencia lógica que sea significativa para los

trabajadores. Evite colocar los pro-ductos en un lugar equivocado. Alma-cénelos donde los empleados puedan buscarlos de manera intuitiva.

por Deborah Catalano Ruriani

10tIPSSoLuCIonES PASo A PASo

Cómo optimizar las operaciones de almacén

La eficiencia de las operaciones de almacén es fundamental para el éxito de cualquier compañía que procese, inventaríe y envíe pedidos. Cuan-do la eficiencia disminuye, es posible que los productos no lleguen a

tiempo a los clientes, los pedidos se pierdan y los niveles de inventario bajos ocasionen problemas. He aquí algunos consejos sobre la optimización de las operaciones de almacén de Chris Castaldi, gerente de desarrollo de negocios de W&H Systems, un integrador de sistemas de equipo de manipulación de materiales.

Cuando la eficiencia disminuye, es posible

que los productos no lleguen a tiempo a los clientes, los

pedidos se pierdan y los niveles de inventario bajos

ocasionen problemas. ¿Cómo optimizar las

operaciones para lograr eficiencia?

4Reúna la inteligencia de las operaciones en tiempo real en los procesos de almace-

namiento. Las demandas cambian-tes de los clientes dictan los requisitos de flexibilidad de las instalaciones existentes. Para apoyar la mejora de los procesos continuos de almacén y asegurar que las metas de negocios se cumplan, reúna y analice los datos en tiempo real de la tecnología de sur-tido de pedidos y el equipo de mani-pulación de materiales. La compara-ción del desempeño y el análisis de los datos reunidos pueden facilitar la toma de decisiones para responder a los requisitos cambiantes de los clien-tes y a las metas de negocios.

5Actualice de manera selecti-va. No sólo implemente el mó-dulo más grande y reciente de su

proveedor de WMS. La complejidad añadida puede reducir las operacio-nes lentas, confundir al personal y generar trabajo innecesario.


6Gane visibilidad de extre-mo a extremo en toda la instalación y todos los pro-

cesos. La eliminación de silos en el almacén, desde el muelle de carga hasta las operaciones de entrega y transporte, elimina las barreras para el crecimiento y la innovación. En muchas organizaciones, los ejecutivos de la cadena de abastecimiento y las operaciones corporativas se planean de manera independiente, a menudo con un impacto negativo en las metas empresariales. Maximice y establezca una ventaja competitiva con planes organizacionales multidisciplinarios.

7Alinee las operaciones de almacén con las principales metas de negocios. Aun si se

enfrenta la presión de los clientes para implementar los cambios, no ignore sus objetivos de negocio ge-nerales. Concéntrese en las acciones que cumplan con las estrategias.

8Implemente equipo para automatizar los procesos de almacén. La automatiza-

ción del almacén aumenta el rendi-miento, elimina los errores y mejora el envío, la selección, el empacado, el almacenamiento, el crossdocking y el desempeño laboral.

9Establezca la flexibilidad y la agilidad en el almacén. Usted quiere poder hacer cam-

bios rápido cuando se enfrente a las presiones de competitividad. Seleccio-ne un WMS que se integre sin compli-caciones con sus sistemas ERP y de la cadena de abastecimiento.

10Establezca indicadores clave de desempeño. Mida los resultados y haga

cambios para mejorar el rendimiento de sus negocios. n


La cadena de suministro ha estado innovando de manera VERDE por la propia naturaleza del negocio.Hacer más con menos para reducir el desperdicio de tiempo, material y costo es inherentemente VERDE.Aunque puede ser difícil determinar el ROI verde, muchas compañías, industrias y gobiernos han hecho

grandes progresos motivando la sustentabilidad con regulaciones, innovación y conformidades. Por ejemplo, en Estados Unidos, la Agencia de Protección Ambiental Smartway Partnership ha atraído a empresas de carga, proveedores de logística y transportistas, creando una plataforma tipo cross-industry.

Manejado por regulaciones y conformidades, demanda de una mayor transparencia por parte del consu-midor y la exposición de la marca, muchas empresas estadounidenses han mostrado un interés genuino en unirse a la cruzada de sustentabilidad. Para conseguir estos objetivos a través de sus operaciones en la cadena de suministros, contratan logística y proveedores de transportación Verdes, compran camiones y montacargas con eficiencia de combustible, buscan reducir desperdicios, e implementan estrategias de empaque ecológico.

La lista de los 75 Socios de la Cadena de Suministros Verdes de Inbound Logistics (G75) resalta a los lí-deres en sustentabilidad en los sectores de logística y transportación. El proceso de selección considera la participación de una compañía en tres áreas: participación en sociedades públicas y privadas, iniciativas en sustentabilidad corporativa, y proyectos colaborativos para clientes motivados. Dentro de este contexto, cuatro puntos de referencia ganan peso en nuestra toma de decisión: resultados verdes medibles, innovación sustentable, mejora continua y reconocimiento de la industria.

Como parte de nuestra debida diligencia, los editores de IL le solicitaron a más de 200 compañías de transportación y logística que respondieran a un cuestionario especificando sus inversiones y compromisos con la sustentabilidad. Nosotros también dirigimos nuestra propia investigación vía telefónica y online.

El G75, presentado alfabéticamente, se centra en las compañías que han demostrado un mesurable pro-greso en los años recientes ya que integran sustentabilidad en sus respectivas empresas. La lista no incluye compañías que revenden o solicitan tecnología o capital intelectual como capacitadores verdes. No es sólo una cuestión de ser facilitador y responder a la demanda del cliente; IL valora a las compañías que son líderes predicando con el ejemplo

75 SOCIOS DE CADENAS DE

SUMINISTRO VERDES

DE InBounD LoGISTICS

G75


ABF Freight System usando petróleo licuado y carretilla elevadora empu-jada con gasolina en todas las instalaciones de ABF, reciclando todo el petróleo usado, anticongelante, soluciones de limpieza y motores de batería; imple-mentando opciones de colocación de suelo alterna-tivoenlugarderellenodetiraderos;yprácticasderefuerzoestánpresentesparaprotegerelambiente,y debido a eso ABF ha integrado valores ambientales en sus procesos de toma de decisiones. Esta empresa de carga considera el impacto ambiental de todas las acciones propuestas.

AL Pallet AL Pallet provee cargadores con pallets de aluminio 100 por ciento reciclables o reusables. La compañía también ofrece un programa de incentivo basado en el reciclaje para motivar a los clientes a reciclar en lugar de tirarlas. Los pallets de bajo peso permiten a los cargadores cargarmásmercancías sin exceder límites depeso, creando menos embarques y así se reduce el consumo de combustibles y emisión de carbono.

APL En 2015, APL planea reducir su transportación de cargamento-y manejo- con respecto a la emisión de gases de efecto invernadero en un 30 por ciento, considerando los niveles del 2009. Para este fin, APL introdujo 10 nuevos navíos amigables con el ambiente y energéticamente eficientes, con planes de otros22queseránentregadosenlosdossiguientesaños. El cargador marítimo también empezó a probar una avanzada tecnología de control de emisiones conocida como un cepillo de agua de mar, en el cual el agua es usada para cepillar contaminantes de los motores y calderas antes de salir del tubo de escape ochimeneadelbarco,reduciendodrásticamentelaemisión de gases de efecto invernadero.

Averitt Express Socio fundador del programa SmartWay, Ave-ritt Express busca consistentemente caminos creativos para reducir su huella de carbono. Los empleados son reconocidos con tarjetas de regalo, vehículos nuevos y bonos por sus esfuerzos al ayudar a la empresa con su programa de susten-tabilidad. Averitt hace compras de equipos nuevos pensando en la eficiencia de combustible y todas sus instalaciones reciclan tanto papel, cartón, aceite, y filtros como les sea posible.


75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES G75

Alliance Shippers Inc.En soporte a sus esfuerzos ambientales, Alliance Shippers Inc. colocó un solar en sus instalaciones de keasbey, n.j., ganando 80 por ciento de inde-pendencia en energía, y reduciendo la emisión de carbono en el solar en 70 por ciento. La 3PL consolida los barcos de menor cargamento en contenedores completos para reducir aúnmássu huella de carbono; también mueve barcos vía intermodal. Después de una serie de reemplazos de motor y de guardiamarina, y la compra de equipo nuevo, la flota de la compañía es ahora de 95 por ciento libres de carbono.

BNSFBnSF empezó un programa de prueba usando locomotoras de gas natural licuado para reducirmuchomáseldañodelasemisiones.BnSF remplazó 2,700 locomotoras en la década pasada por un modelo que es 15 por cientomáseficienteenelcombustible.Latransportadora también equipó al 70 por ciento de sus locomotoras con mecanismos de función en vacío que ahorra combustible y reducelasemisionesalapagarautomática-mentelaslocomotorasquenoestánenuso.

Barco de Refrigeración libre de Carbono | Alliance Shippers Inc.

Embarcación con eficiencia energética | APL




Cardinal Logistics Management Corporation CardinalLogisticsestácomprometidaconmejorareldesempeñoambientaldesusoperacionesatravésdeiniciativas que incrementan la eficiencia del combustible, reducen la emisión de gases de efecto invernadero y mejoran la calidad del aire. La 3PL respalda el compromiso con inversiones en equipo de ahorro de com-bustible; programas de prueba con camiones impulsados con gas natural comprimido; modificaciones de la flota para incrementar millas por galón, y tecnología de monitoreo de flota equipada con capacitación para que el conductor pueda identificar problemas con camiones o conductores específicos.

Montacargas CAT Los camiones CAT de la serie DP40n1-DP55n1 trabajan con un motor de diesel que incrementa la eficiencia del combustible en un 22 por ciento y reduce los niveles de emisiones. En estos camiones también se aplican los estándaresEnvironmental Protection Agency's new Tier 4 Final para el escape del diesel, que controlan las partículas de las emisiones nox. CAT también provee una línea de camiones de carga eléctricos que producen cero emisión.

Celadon Celadon hizo innumerables cambios a su flota para reducir las emisiones y el consumo de combustible. La empresa redujo su peso de flota de camiones de 2,149 a 300 libras cada una al equiparlas con ruedas de aluminio. Esto eliminó unas 260 libras adicionales de 1,899 de los camiones junto con otras modificaciones. La compañía también cambió suflotadetráileresaunosdemenorpeso,introdujocombustible biológico en su flota, instaló unidades de empuje en toda su nueva flota de camiones y los equipójuntoconlostráileresconllantascompleta-mente eficientes.

CEVALogistics CEVA Logistics está volviendo verde su huella decarbono total al invertir en solares eco-sustentables y mejorar los almacenamientos existentes. Estas instalacionesestánconstruidasconmaterialreci-clable, manejadas con energía solar e iluminación eco-eficiente. un almacén en San Pietro Mosezzo, en Italia,hasidoequipadoconmásde9,600panelesfotovoltaicos. El solar puede producir 2,500 mega-watts por hora de energía al año, ahorrando 1,300 toneladas de emisiones de Co2 al año.

C.H. RobinsonC.h. Robinson ve a la sustentabilidad como un medio para agregar valor, mejorar las efi-ciencias e invertir en el éxito de los cargadores marítimos a largo plazo, al igual que contratar empresas transportistas, agricultores, emplea-dos y comunidades. La 3PL ofrece servicios que optimizan los procesos de negocio para usar eficientemente la transportación y las fuentes de red de distribución, para finalmente bajar los costos y minimizar las emisiones de carbono. Por ejemplo, los programas de fuentes de producción de la compañía ayudan a reducir la distancia del campo a la mesa. Trabajando directamente con los agricultores y los clientes al menudeo reparte las fuentes naturales de forma inteligente y construye modelos eficientes de distribución del autoservicio del campo.

Montacargas de baja emisión | Montacargas CAT

Tráiler de peso ligero | Celadon



75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES G75CHEP El programa de vías verdes de ChEP ayuda a las compañías a eliminar viajes de regreso vacíos al trabajar con compañías de transporte ter-ciariasparallenartráileresvacíos.VíasVerdeshaeliminadomásdecuatro millas de transportación y seis millones de libras de emisiones de Co2. ChEP crea sus pallets de madera usando un método de tratamiento caliente antes que un tratamiento químico. También origina la madera deplantacionesdeárbolessustentablesymotivalareparación,reciclajey reutilización de las pallets en lugar de tirarlas.

Con-way Inc.Los esfuerzos verdes de Con-way Inc. se extienden hasta su red subsidiaria. Menlo Worldwide Logistics estableció un almacén echado a andar con energía solar que provee el 90 por ciento de sus propias necesidades, estableció una operación de cero desper-dicios en kansas City y obtuvo una Estrella de Energía o Certificación LEED en sus tres instalaciones. Con-way Freight empezó a probar un programa piloto de maquinaria CnG en Chicago y lanzó de nuevo 200 centros de servicio alcanzando 50 por ciento en ahorro de energía. Las iniciativas de conservación de energía de Con-way Truckload resultaron en la compra de 140 nuevos tractores con motores aprobados con SmartWay.

C.R. England C.R. England expandió su flota de gas natural licuado y comprimido para probarla en algunas aplicaciones regionales y transporte en un trayecto corto, donde la infraestructura local soporta los vehículos. La empre-sa transportadora también implementó contenedores de refrigeración intermodal TempStack de 53 pies con eficiencia de combustible para reducir las emisiones de carbono y capacitó a los conductores para ahorrar combustible al eliminar millas fuera de ruta, limitando el tiempo en vacío y controlando su velocidad.

CRST International CRST International es miembro de la Asociación de Transporte SmartWay de EPA y mantiene un score SmartWay alto de 1.25. Como parte de este esfuerzo, CRST constantemente prueba nuevos equipos para mejorar la eficiencia de combustible. Las pruebas recientes incluyen llantas eficientes de combustible y diversasmarcasdefaldasdetráileres.Lacompañíatambién emplea software de mapa de rutas para asegurar que los conductores están usando lasrutasmáseficientesyconducenloscamionesa65millasporhoraasegurandoelmáximocombustibleen millas por galón.

CSXLos ingenieros de CSX están capacitados ensimuladores de locomotoras, en donde mejoran sus conocimientos en el manejo de eficiencia de combustible del tren. La compañía también estáutilizando la tecnología Event Recorder Automated Download (ERAD) que provee retroalimentación a los ingenieros sobre cómo mejorar la eficiencia del combustible, desempeño y operaciones seguras. En los últimos cuatro años, ERAD ha contribuido con CSXaahorrarmásde20millonesdegalonesdecombustible. CSX también ha puesto en marcha diversas locomotoras GenSet, las cuales mejoran la eficiencia de combustible en un 25 por ciento.

Crown Equipment Corporation Crown provee a los usuarios de camiones de carga con opciones para incrementar su huella en sustentabi-lidad.Loscamionesdecargadelacompañíaestánhechosconmásdel60porcientodeaceroreciclado,yson hasta 99 por ciento reciclables hasta su retiro. Adicionalmente, el compromiso de Crown con la manu-factura sustentable incluye la certificación ISo 14001 de sus sistemas de administración ambiental y dos instalaciones para manufactura y una concesión de menudeo que ha alcanzado el estatus de cero tiradero. La compañía también reutiliza o recicla metal en trozos, papel, residuos sólidos y químicos usados en sus procesos de manufactura.

Partes de manufactura recicladas | Crown Equipment Corp.




DB SchenkerDB Schenker se enfoca en mejorar la huella de carbono de sus clientes. A través de su oferta de Eco Solu-tions, la empresa terciaria provee soluciones para cada modo de transportación ayudando a las compañías a reducir sus emisiones de Co2 a lo largo de toda la cadena de transportación. La casa matriz DB Group también redujosuspropiasemisionesdeCO2en la transportación ferroviariaenmásde40porciento.Adicionalmente, la compañía estableció un objetivo para reducir toda transportación relacionada con las emisiones en un 20 por ciento en 2020.

DHL ExpressEn el 2013, DhL expandió su programa de servicios ambientales GoGreen al introducir transportación marítima con carbono neutral a su envoltura reciclable DhL Express. La compañía calcula las emisiones de Co2 asociadas con el manejo y transportación de cada sobre individual DhL Express, luego compensa el impacto de carbono de estas emisiones a través de inversiones en proyectos reconocidos de protección al clima.

Dependable CompaniesEn el 2011, Dependable se asoció con Premier Power para construir e instalar un sistema foto-voltaico solar de 1.2 mega-watts en sus oficinas generales de Los Angeles para compensar su pro-ducción operacional diaria. Incorporando 5,292 módulos solares, la instalación es el sistema solar de tejadomás grande en un rascacielosindustrial.

DCS LogistcsDSC ayuda a los cargadores marítimos a optimi-zar sus redes para alcanzar reducciones en las huellas de carbono. Por ejemplo, para un cliente grande de procesamiento de comida, la 3PL identificó una oportunidad de ahorros al cambiar el itinerario de embarques internacionales desde Sudamérica a través de las costas Este y oeste en lugar de los puertos de la Costa oeste exclu-sivamente. La optimización de la red ahorró al cliente $1 millón en costos de transportación, al mismo tiempo que reducía millas de los camiones, emisiones de carbono y consumo de combustible.

Fabri-FormLaspalletsdeplástico,contenedoresyempaquesreusables y reciclables de la Compañía Fabri-Form ayuda a los transportadores a reducir la cantidad de material de la cual disponen, disminuyendo el impacto negativo en el medio ambiente mientras se incrementa el resultado neto. Los productos de Fabri-Form proveen un alto retorno en inversión ycostosdetransportaciónmásbajos,ypuedenser utilizados para otros propósitos al final de su ciclo de vida.

Transporte ferroviario con reducción de emisiones | DB Schenker

Barco de carbono neutral | DHL Express



75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES G75FedExEn el 2008, FedEx anunció que buscaría reducir la intensidad de las emisio-nes de carbono con su avión FedEx Express y mejorar la eficiencia del com-bustible de su flota de vehículos al 20 por ciento hacia el 2020, comparado aldesempeñodel2005.Menosdecincoañosmástarde,laempresacasihaalcanzado estos objetivos. Ahora la compañía ha incrementado su objetivo de emisiones de la aeronave a una reducción del 30 por ciento para el 2020.

FreightlinerEn la conferencia sobre Gas natural en el Transporte de la Asociación Americana de Transportes, Freightliner anunció el inicio de un programa dedemostracióndeunclienteenEstadosUnidosyCanadáparasudíadeltaxi de gas natural Freightliner Cascadia 113. Los vehículos de gas natural pueden contribuir considerablemente en ahorros de costo de combustible, haciéndolos una elección inteligente para incrementar las ganancias mientras benefician al medio ambiente.

Geodis WilsonDesde que estableció su programa de desarrollo sustentable Blue Attitude en el 2008, Geodis Wilson puso en marcha una dedicada estructura de mando para trabajar con los clientes y ayudarlos a mantener sus propias estrategias verdes. Por ejemplo, Geodis ha adaptado sus capacidades IT para ayudar a los transportistas marítimos a optimizar horarios y entregas entre ciudades, debido a eso ha reducido emisiones de Co2 y costos.

GENCOA través de un enfoque holístico, GEnCo provee soluciones de logística para el ciclo de vida completo del producto. En el 2012, la compañía procesó y dispuso comoesdebidodemásde5billonesdedólaresenvalorderetornosfarmacéuticos;logró $84 millones en ahorros en los costos de mejora de procesos en Lean Six Sigma; procesó 600 millones de retornos en productos del consumidor y recicló 50 millones de libras de materiales.

Puertos de Georgia (GPA)La GPA ha emprendido voluntariamente una serie de iniciativas para incrementar la productividad y capacidad del puerto en formas de responsabilidad ambiental. En el 2012, la GPA y sus socios desarrollaron un sistema de grúas de puerto manejadas eléctricamente con llantas de caucho (ERTG por sus siglas en inglés), el primeroensutipoenNorteamérica.LasERTGsreducenelconsumodedieselhastaen95porcientoporgrúa.LaGPAtambiénestádisminuyendoemisionesconelusoderacksdecontenedoresderefrigeracióneléctricos.Sus64racksactualesmanejanmásde1,500contenedoresalavez.Manteniendoaavesdecorralyotrosproductosdeexportaciónenfrío,cadarackevitaelusode54,000galonesdedieselanualmente.Elpuertoañadirá20racksmásenel2013.

Reciclaje de materiales | GENCO

Puerto de operaciones ambientalmente responsable | Autoridades de los Puertos de Georgia




Hub GroupLa experiencia de hub Group para convertir transportes de carga carreteros a intermodales ha ayudado a los clientes a reducir significativa-mente su consumo de combustible y emisiones de Co2. Sólo en el 2012, la 3PL previno 3.5 billones de librasdeemisiones-elequivalenteaplantarmásde40millonesdenuevosárboles.Paraayudaraproyectar el ahorro de Co2, hub ofrece tecnología de tablero única que permite a los clientes seguirle la pista a sus huellas de carbono.

InmarInmar se aproxima a la sustentabilidad al eli-minar el desperdicio en productos que van a un tiradero, en procesos redundantes, y en modelos de transportación ineficientes que incrementan la huella de carbono y que afecta a los costos. Sus iniciativas de sustentabilidad han ayudado a convertir 3.4 toneladas de desperdicio en energía, ahorrandomásde3,880barrilesdeaceiteyge-nerando 2,185 mega-watts por hora de energía renovable-suficiente para 190 casas en un año.

J.B. Huntj.G. hunt ha seguido iniciativas de sustentabilidad tales como reducción de tiempo en vacío del motor de tractor a través de programas de incentivos a los conductores; instalación de equipo a bordo incluyendo calentadores de fuego directo y unidades auxiliares de energía; quema de com-bustibles biodiesel; utilizar velocidades primeras en compañías que poseen su propio equipo para maximizar la eficiencia del combustible y asegu-rar el desempeño y finalmente, la conversión de transportes carreteros a intermodales.

KalmarLos camiones DCG150-12 de carretilla eleva-dora de kalmar usan Cummins Eu Stage IIIB/EPA Tier 4i compatibles con emisiones, motores de diesel-que manejan un filtro particular de diesel-disminuyendo emisiones de material en partículas al 90 por ciento así como la reducción de emisiones de óxido de nitrógeno a la mitad.

Hysterhyster introdujo recientemente un Paquete Ambiental opcional que permite a sus montacargas eléctricos operar en condiciones de clima severos afuera de una planta. Esto funciona muy bien para las instalaciones con múltiples edificios, donde los usuarios pueden ganar eficiencias viables al operar entre edificios adentro y afuera. Este nuevo paquete hace verde una alternativa viable para las industrias que tradicionalmente dependían exclusivamente de camiones montacargas de motor de combustión interna.

Montacargas eléctrico | Hyster



75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES G75Kencokenco empezó a trabajar en tableros de sustenta-bilidad con un grupo piloto de solares que maneja para una mayor manufactura en la industria del cuidado de la salud. Los tableros traen consigo una serie de datos para mostrar el progreso en la llave de la métrica de la sustentabilidad como electricidad, gas natural y el uso de agua. Los datos de base en cada métrica son monitoreados para establecer objetivos para bajar costos, reducir el uso de energía, y producir menos desperdicio en los almacenes de los clientes.

KenworthLa planta ensambladora de kenworth en Renton, Wash., recibió recientemente, en el 2012, un Gold Award otorgado por el Programa de Desperdicio Industrial king County (Wash). El reconocimiento es por el acuerdo con la licencia de descarga de desperdicio de aguas industriales de la planta. Las plantas de kenworth en Renton y Chillicothe, ohio, poseen la certificación ISo 140001:2004 por el manejo efectivo de los sistemas ambien-tales establecidos para ayudar a construir los camiones Class 8 de una manera ambientalmente sustentable.

LandollLandoll tiene operaciones de almacén y manufactura másverdesalofrecermontacargasmanejadosconbajas emisiones de combustibles alternativos como gas LP. Además, losmontacargasmanejados conbatería como la serie Bendi Electric narrow Aisle proveen capacidades de levantamiento de hasta 4,500 libras para que las instalaciones puedan me-jorar su huella de carbono sin sacrificar la capacidad.

LufthansaEn su tercera Conferencia sobre Cuidado del Clima en Frankfurt, Lufthansa Cargo reafirmó sus ambiciosos planes para reducir las emisiones en 25 por ciento para el 2020- habiendo ya disminuido emisiones al 10 por ciento. Como parte de este esfuerzo, la aero-línea espera el debut de dos Boeing 777 cargadores enel2013queayudaránaalcanzarestameta.Laaeronaveeslamáseficienteylamásligeradesuclase, generando aproximadamente 20 por ciento menos emisiones que los existentes MD-11 en la flota de la aerolínea.

LyndenLaflotadecamionesdeLyndenestáentrelasmáseficientesencombustibleenlanaciónbasadaenloscriteriosdelprogramaSmartWaydeEPA.Lacompañíahaseguidomejorandosuequipoconmotoresmáseficientes,diseñodefaldaslateralesaerodinámicas,camionesytráileres;llantassolasdebaseamplia;yequipo para la reducción del tiempo en vacío. El uso de software de ruta ha mejorado similarmente en ahorros de combustible, así como la entrega a tiempo.

MOLEn junio del 2012, Mol lanzó un coche de carga equipado con un sistema proveedor de poder híbrido que combinalageneracióndeenergíasolarconbateríaslitio-ion,yestápreparandoellanzamientodeungrancargador de mineral de hierro y un bunker de tamaño Cape, ambos combinan alta eficiencia en sistemas de recuperacióndeenergíacaliente.MOLestátambiénreduciendoNOx,SOxyotroscontaminantesmientrasestánatracadosaleliminarelusodegeneradoresconvencionalesdedieselyalrecibirprovisióndeenergíaeléctrica desde la tierra.

Camión con eficiencia de combustible | Lynden

Proveedor de energía eléctrica desde la tierra | MOL



75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES G75Murphy Warehouse CompanyMurphy Warehouse Company ha hecho de la sustentabilidad ambiental una piedra angular de su estrategia de negocio a largo plazo. A través de un sistema completo de manejo ambiental, la compañía ha realizado inversiones significativas-incluyendo ahorro y generación de energía, aislamiento de carbono, disminución de la contaminación, reciclaje y manejo de fuentes- para actualizar sus campus. En sus nuevos campos logísticos de 350,000 pies en Eagan, Minn., Murphy recientemente invirtió $4 millones en la mejora de sus propiedades, muchas de las cuales fueron iniciativas ambientales, desde paneles solares hasta iluminación LED.

NFIPara reducir las emisiones de carbono y mejorar la eficiencia de combustible, NFIequipósuflotadetractoresytráileresFitconllantascertificadasSmartWay,controladores de velocidad regulados por computadora, combustible biológico, aceite sintético, sistemas de inflación automática de llantas ymotores conrecursos eléctricos en tráileres de refrigeración. Además, la empresa reciclalas llantas de la flota Fit, electrónicos, baterías, metales y desperdicio de aceite y fluidos a través de compañías de reciclaje registradas en EPA. nFI también usamontacargasdepropano,yredujoelusodesuenvolturadeplásticoen57porcientoporpaletaalusarunacapaaltamenteelástica.Susoperacionesdeempaque de relleno al vacío usan materiales amigables con el ambiente y bio-degradables, y la compañía ha implementado un Programa nacional de Compra de vuelta de Paleta para reciclar las pallets rotas acumuladas en la distribución de sus instalaciones.

NyK LinePara mejorar la eficiencia energética y económica, nyk ha instalado E·Cool- un sistema de ahorro de energía de iluminación fluorescente de siguiente gene-ración- en seis carros cargadores operados con nyk. Desde abril del 2012, la líneaoceánicaha reemplazadoaproximadamente13,000 lucesfluorescentescon E·Cool y espera un ahorro en el consumo de alrededor del 40 por ciento comparadoconelusodelámparasfluorescentesconvencionales.NYKtambiénestápromoviendoahorrodecombustibleconsuFUELNAVImonitordeconsumode combustible, una herramienta que provee una indicación en tiempo real del desempeño de consumo de combustible medido en distancia viajada por tonelada (o día) de combustible consumido.

Norfolk SouthernPara reducir su huella de carbono, norfolk Southern se ha enfocado en las locomotoras y el uso de energía en su instalación, sus dos grandes fuentes de emisiones. Para dirigir estas emisiones, la empresa ha desarrollado estrategias para mejorar la eficiencia de energía a través de su red de 22 estaciones. otras iniciativas incluyen equipamiento de edificios de oficinas yotrasinstalacionesconmásiluminacióndeeficienciaenergética,sistemasde calefacción y enfriamiento. También ha incorporado diseños y materiales sustentables en los proyectos de nueva construcción. norfolk Southern ha conseguido 60 por ciento de un objetivo de años al reducir las emisiones por ingreso en toneladas-millas en 10 por ciento en 2014.

Old Dominion Freight Line (ODFL)ODFLestáadoptandotecnologíasparareduciremisionesymejorarlaeficienciade combustible, tales como llantas de base amplia, velocidades reducidas en las carreteras,reduccióndetiempovacío,inflaciónautomáticadellantas,mejoraen la logísticademercancíaycombinacióndevehículosmásgrandes.ODFLestátambiéntrabajandoactualmenteenunprogramaextensodecapacitaciónaconductoresrealzadoportelemáticasabordo.Estosprogramascombinadoshan incrementado la eficiencia del combustible en un cuatro por ciento desde el 2010, ahorrando casi 49,000 toneladas métricas de Co2-el equivalente a sacar másde10,000vehículosdepasajerosdelacarretera.

Equipo ferroviario actualizado | Norfolk Southern

Embarcación con ahorro de energía | NYK Line




OOCLLosesfuerzosdeOCCLpararestringirsuimpactoenlacalidaddelaireyelcambioclimáticosehanenfocadoen mejorar sus barcos e instalaciones. En Estados unidos, por ejemplo, sus barcos cumplen con el 0.5 por ciento (para diesel) o 1.5 por ciento (para gasolina) de los requerimientos de contenido de azufre cuando navegandentrodelas24millasnáuticasdelpuntodepartidadeCaliforniayenelatracadero.TodaslasinstalacionesnuevasdeOOCLestánequipadasconlosSistemasdeEnergíaAlternativaMarítima(AMPeninglés), también conocidas como hierro frío, lo cual permite a los barcos usar electricidad proveída desde la costa en lugar de combustible caliente cuando están en el atracadero. El usode esta tecnologíaharesultado en un promedio de reducción del 95 por ciento en nox, Sox y emisiones en materia de partículas por escala del barco.

ORBIS CorporationComomanufacturero de contenedoresdeplásticoreusables, pallets, estibadores y sistemas de carga, oRBIS Corporation ayuda a las compañías a reducir su impacto en el medio ambiente a través de la reu-tilización de empaque para mover los productos a lo largo de la cadena de suministro. Al final de su vida, los productos pueden ser recuperados, reciclados y reprocesados en productos con empaque nuevo. Consupropiaherramientadeanálisisambiental,oRBIS trabaja con compañías para evaluar y com-parar alternativas de empaque y calcular impactos ambientales, incluyendo emisiones de gases con efecto invernadero, uso de la energía, y desperdicios sólidos.Además,ensuplantaenUrbanaOhio,ORBISreemplazó su flota de carretilla para levantamiento por unos completamente eléctricos que producen 70 por ciento menos emisiones de formación de smog y 26 por ciento menos en materia de partículas.

PECO PalletLa red de fondos de paleta de PECo Pallet ofrece una plataforma de transportación marítima sustentable para las tiendas de abarrotes y manufactureros de bienes de consumos a lo largo de norteamérica. Construido desde la responsablemente forestada madera estadunidense y secada al horno para prevenir las plagas, humedad y enmohecimiento, las pallets de PECo son constantemente reutilizadas, reparadas y recicladas. La rednorteamericanadePECOincluyemásde500solaresderecuperación,depósitosdepalletseinstalacionesde manufactura en lugares estratégicos para reducir los costos de transportación y consumo de combustible. El equipo de logística de PECo también trabaja para asegurar camiones completos y una transportación de combustible eficiente, al igual que transportación de pallets por ferrocarril en donde sea posible.

Penske LogisticsAl asegurarse de que cerca del 75 por ciento de sus cargadores son socios del programa EPA SmartWay, Penske Logistics ha mejorado la economía del combustible para alcanzar una reducción del 32 por ciento en emisiones de Co2- equivalente a remover delacarreteramásde16,000vehículosdepasa-jeros usando 8.8 millones de galones de gasolina anualmente. Penske Losgistics se encuentra también certificado con SmartWay por sus acercamientos en manejo de transportación como proveedor logístico yhaganadoelmásaltorangodelprogramaEPAde1.25 representando un sobresaliente desempeño ambiental.

Cargador de contenedor eficiente | OOCL

Pallets recicladas | PECO Pallet

Pallets apiladas | ORBIS




Performance TeamPara mantener y aumentar las causas y condiciones ambientales, Performance Team utiliza tractores de diesel limpio para sus operaciones de puerto y se dedicó a operaciones de flota al menudeo manteniendo una instalación transbordo en la terminal del Puerto de Charleston que reduce el número de millas por acarreo a 85millasporviajeredondo.La3PLinstalófaldasdetráileresquemejoraronlaeficiencia del combustible hasta en siete por ciento, y cambiaron a aparatos de iluminación fluorescente T-5 en todas sus instalaciones, reduciendo el consumo eléctrico a la mitad. Finalmente, implementando el aprobado SmartWay de la resistencia de las llantas de baja rodada mejoró la eficiencia del combustible hasta en tres por ciento.

PITT OHIODespués de crear un equipo de sustentabilidad en multidisciplinario, PITT ohIo invirtió en soluciones innovadoras para mejorar su uso de energía y reducir su huella de carbono, incluyendo investigación en vehículos de combustible alternati-vo tales como vehículos CnG y montacargas eléctricos, instalando paneles en las nuevas y ya existentes instalaciones, y actualizando tecnología de la información para reducir la energía. En el 2012, PITT ohIo redujo su salida de carbono en tres por ciento en los niveles del 2011 a través de la mejora del uso de combustible de la flota y redujo su consumo en los vehículos y en sus instalaciones.

Puerto de Long BeachGuiado por sus políticas de Puerto verde, el Puerto de Long Beach ha hecho mejoras sustanciales al reducir el daño de las emisiones del aire desde las operaciones relacionadas al puerto, mejorando la calidad del agua en el puerto, protegiendo la vidamarinae implementandoprácticasambientalmentesus-tentablesentodoelpuerto.Además,motivaesfuerzosensustentabilidadenlas líneas de embarcación a través de su programa de Incentivos Barco verde, una iniciativa voluntaria de aire limpio dirigida a reducir el smog que provoca óxidos de nitrógeno al reconocer a los operadores de embarcaciones calificados paradesplegarsusbarcosmásverdesalPuertodeLongBeach.Laenergíadela costa del puerto y la iniciativa de limpieza de los camiones limpios también contribuyen a operaciones portuarias sustentables.

Puerto de Los ÁngelesA través de iniciativas como su Programa de Camión Limpio y Energías Marítimas Alternativas, el Puerto de Los Ángeles continuamente se dirige a las mayores fuentes de emisiones en el puerto: barcos, trenes, camiones, equipos de manejo de mercancía y la embarcación portuaria. En junio del 2013 anunció sus planes para su iniciativa Plan de Acción del Manejo de Energía (EMAP en inglés) diseñado para mejorar la eficiencia de la energía del puerto. Con la demanda por la electricidad cuyoincrementodramáticoseesperabaenlossiguientesaños,elpuertoestádesarrollando el E-MAP como una guía para mejorar su perfil energético en el futuro para expandir el uso de la energía de la costa; grúas eléctricas, tractores de yarda y otros equipos de manejo de mercancía y una futura automatización.

Puerto de SeattleEl Puerto de Seattle fue el primero en norteamérica en proveer infraestructura para dos barcos que demanera simultánea utilizaron energía de la costa yapagaron sus motores. Su programa Combustibles Limpios en el Embarcadero motiva a las líneas de embarcación a reducir voluntariamente las emisiones de los barcos en el puerto al incentivar el uso de combustible bajo en azufre. En el 2011, el Puerto de Seattle estableció objetivos ambientales a 25 años que incluye reducir emisiones contaminantes al 50 por ciento en comparación con los niveles del 2005.

Tractores de diesel limpio | Performance Team

Liderazgo Ambiental | Puerto de Long Beach

Paneles solares | Puerto de Los Angeles



75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES G75Puerto de TacomaComo socio del northwest Ports Clean Air Strategy, el Puerto de Tacoma trabaja en reducir emisiones de airemarítimos,elcualdisminuyóunpocomásdel40% desde 2005. El puerto también trabaja con los arrendatarios y las empresas locales para moderni-zar la iluminación para conservar la energía, ahorrar dineroyproveercondicioneslaboralesmásprome-tedoras y seguras. Con terrenos disponibles para el desarrollo, el puerto también limpia las propiedades contaminadaspordécadasdeprácticasindustrialespara otorgarles de nuevo un uso productivo.

Raymond CorporationLa manufacturera de montacargas Raymond emplea una filosofía de diseño que llama Eco-Performance porque incrementa la productividad mientras reduce el consumo de energía de cada camión. La tecnología ACRSystemdeRaymondproveerápidaaceleraciónyunfácilcambiodireccional,conmásbajosíndicesde consumo de energía en cada camión, y agrega cambio de batería menos seguido. un ejemplo son los camiones Raymond’s Series Swing Reach. Al usar hasta 40 por ciento menos energía que otros modelos, los camiones Swing-Reach ahorran tanto Co2 como el que usa un automóvil en un año. Menos cambios de bateríasignificanmenosemisionesdecarbono,máximosbeneficiosecológicosparaelplanetaymejoresahorros de energía para los usuarios.

Ruan Ruan ha sido galardonado con el premio 2012 SmartWay Excellence gracias a su compromiso de ayudar a dirigiralaindustriadecargahaciaunfuturomássustentable.Laempresaoperalaflotamásgrandedetractores Class 8 de la nación, los cuales son manejados con gas natural comprimido renovable. El programa ambiental de Ruan provee guías y medidas para reducir el consumo de combustible, reducir o eliminar mate-riales para la eliminación, prevención de contaminación y dirigir efectivamente las descargas no autorizadas. Como parte de su rol de líder ambiental, Ruan copreside el proyecto de Métodos ambientalmente sustentables para Alcanzar una Transportación Responsable (E-SMART), el cual es desarrollar guías de transportación específicas del diario para reducir las emisiones de dióxido en 165,000 toneladas métricas anualmente, ahorrando potencialmente 16.5 millones de galones de diesel.

PurolatorComo un proveedor de a carga de mercancías y solucionesdeempaquetado,Purolatorestácompro-metido en reducir su impacto ambiental, y se adhiere a una política ambiental establecida que incluye reporte de gasolina y opciones de empaquetado amigable. Ademásde operar una grande flota devehículos híbridos eléctricos, y capacitar a los con-ductoresenprácticasdeeco-manejo,Purolatorsemantiene al día ya que continuamente explora nueva tecnología que contribuye a un futuro sustentable.

PrologisComopartedesucompromisodeenergíarenovable,Prologishadesarrolladomásde39millonesdepiescuadradosdeinstalacionesquecuentanconestándaresdeedificiossustentables;realizómejoraseneficienciaenergéticaenmásdel50porcientodesuportafoliocompletodepropiedadestotalizando270millonesdepies cuadrados, e instaló 83 mega-watts de capacidad eléctrica solar. En el 2012, Prologis ahorró suficiente energía para trabajar con cerca de 100 millones de pies cuadrados de su portafolio global- el equivalente a 40,000 casas.

Cajas de filtración | Puerto de Tacoma

Instalaciones belgas de eficiencia energética | Prologis

natural gas-powered truck | Ruan




RyderRyderdespliegacontinuamentemásde300vehículosdegasnatural(NGVseninglés)enlasoperacionesdelos clientes, y espera tener 450 nGvs en servicio hacia finales de 2013. La empresa terciaria ha realizado inversiones significativas en el mantenimiento de la estructura en cada mercado en donde tiene nGvs, y pronto abrirásusprimerasdosestacionesdecombustibleL/CNGenCalifornia.Rydersproveeretroalimentaciónde aplicación y desarrollo para conducir a los manufactureros a que puedan seguir mejorando su tecnología verde. Ryder es miembro fundador del nGv Fleet Forum, miembro de la asociación del Department of Energy’s national Clean Fleets, y merecedor del premio 2011 nGv Achievement.

Saia LTL FreightComo socio SmartWay por muchos años, Saia LTL Freight ha limitado la velocidad de sus tractores y operado bajo una política de no tiempo vacío. Fue la primera empresa de carga no litera en los Estados unidos en ganar la certificación RC14001 a través del programa Cuidado Responsable del Consejo de Química. La rigurosa certificación refleja el compromiso de Saia de producir administración, dis-tribución, conocimiento de la comunidad, respuesta en emergencia y prevención de la contaminación. Además, las 28 instalaciones de Saia han sidocertificadasconel ISO9001:2000,elestándardelaindustriaparaunacercamientosistemáticoalaadministración de calidad.

Saddle Creek Logistics ServicesSaddleCreekoperamásde100camionesquecorrencongasnaturalcomprimido(CNG);estaflotareducirálahuelladecarbonodeestacompañíaterciariaen11.4millonesdelibrassolamenteenel2013.Ademásdela flota CnG, los esfuerzos en sustentabilidad de Saddle Creek incluyen el control de la velocidad (65 mph), reducción del tiempo en vacío, uso de monitoreo satelital para óptimo desempeño del vehículo, utilización de sistemas de inflación de llantas auto-air, mejora en la utilización de los camiones, y agrega faldas de trailer parahaceralostractoresmásaerodinámicos.Ensusalmacenes,SaddleCreekusailuminaciónsensiblealmovimiento,montacargaseléctricosderápidarecargayprogramasdereciclaje.

Schneider NationalLamás reciente iniciativa verde de Schneidernational comprende una completa transición hacia lomásrecienteenmotoresdediesellimpio.Enel2012, Schneider national reemplazó un tercio de su flota (3,000 tractores) con motores compatibles con EPA,locualrepresentalamásgrandeinversiónenequipamiento en la historia de la compañía. Estos tractores tienen características aerodinámicas-incluyendo coberturas de ruedas- que reducen la resistencia. La mayoría de ellos también tienen estructura aerodinámica que ha sido rediseñadapara optimizar la eficiencia de combustible y mejorar el recorrido en millas por galón, así como el Control de Crucero Predictivo.

Camión LnG | Ryder

Estación de combustible CnG | Saddle Creek

Intercambio de tanques de combustible | Schneider




SDVEl proveedor global de logística SDv creó el programa SAvE, una solución am-biental para el cliente, que hace de la reducción del carbono el nuevo conductor del desempeño logístico. El programa SAvE de SDv comprende tres elementos: un sistema que calcula el Co2 y permite al cliente medir la huella de carbono de sus cadenas de suministro; el diseño de soluciones eco-responsable que optimiza la cadena de suministro y reduce las emisiones de Co2; y un esquema voluntario de compensación de carbono que permite a los clientes participar en programasdecambioclimático.

Puertos de Carolina del SurEL objetivo de las autoridades de los Puertos de Carolina del Sur es ser el puerto másverdeenelSureste.Paraesefin,elpuertohaimplementadounprogramade reemplazo de camiones que incentiva a los conductores de camiones viejos y sucios a comprar camiones nuevos y limpios. El puerto electrificó sus grúas de carga en tierra y planea electrificar las grúas del puerto con llantas de caucho en el nuevo puerto fluvial tierra adentro para proteger la calidad del aire. unas nuevasinstalacionesdetransportedecargadeproductosagrícolasreemplazarána las operaciones con diesel, eliminando completamente todas las emisiones de la actividad. y el sistema Matchback Rapid Rail asegura el menor número de viajes innecesarios de los camiones.

Swift TransportationSwift emplea la última tecnología para reducir la huella de carbono de su Flota Limpia,lacualutilizaelcertificadoEPA2007,camionesytráileresmásnuevosytractores2009.LaflotadecamionesdeSwiftestácompletamenteexentadecuotas de “camiones sucios” en el puerto, y es compatible con el tiempo vacío de California. Swift es miembro fundador del programa SmartWay de EPA.

TransgroupWorldwideLogisticsTransgroup fue el primer proveedor terciario de logística en volverse socio SmartWay y continúa trabajando con clientes, empresas de carga y con los socios SmartWay para reducir los impactos ambien-tales de su transportación colectiva y operaciones logísticas. Transgroup ofrece Transneutral, solucio-nes de logística de transporte eco-responsable, que incluye almacenamiento limitado de gas del ciclo de invernadero y distribución de servicios, recuperación de ventajas y logística inversa, disposición del fin del ciclo de vida del producto, y métricas de la emisión del barco.

TransplacePropietario de la tecnología llamada optimal Carrier Assignment, ésta permite a Transplace buscar a transportadoras SmartWay como un criterio de selección cuando múltiples elecciones de transpor-tadorasestándisponibles.Ademásdeseleccionartransportadoras SmartWay, Transplace evalúa conti-nuamente sus oportunidades para convertir la carga en camiones a intermodal o ferroviaria. También emplea herramientas de software que permiten al cliente consolidar órdenes en rutas ambientalmente conscientes, selecciones de modo y asignaciones de transportadoras. Transplace trabaja con operaciones de flota privada y dedicada a sus clientes para incrementar los viajes de vuelta y reducir el número total de camiones en la carretera, de esta manera se reduce el consumo de combustible y bajan sobre todo las emisiones de carbono.

operaciones verdes |Autoridades de los puertos de Carolina del Sur

Centro verde de Singapur | SDV




U.S. ExpressEsfuerzosparareducirelconsumodecombustiblesonloscomponentesmáscríticos de las iniciativas de la sustentabilidad de u.S. Express. Estos esfuerzos incluyen la optimización de rutas; una moderna flota de camiones con llantas de eficienciadecombustible,aleronesaerodinámicos,manejodemotorypolíticasde velocidad en la carretera; calentadores de litera de combustible para clima frío; y sensor de temperatura de auto apagado: funcionalidad para ayudar en la reducción de tiempo en vacío. u.S. Express ha desarrollado una asociación de modelo de industria con la universidad de Tennessee en Chattanooga’s SimCenter para la Ingeniería en Computación que permite a la compañía probar los prototipos de camiones antes de que sean manufacturados para asegurar su altodesempeño,mejorasaerodinámicasyreducirelconsumodecombustible.

Union Pacific Sus recientes inversiones ilustran la dedicación de union Pacific en sustentabili-dad. La empresa transportadora por ferrocarril compró 100 nuevas locomotoras con eficiencia de combustible en el 2011, y otras 200 en el 2012, retirando las locomotorasmásviejasymenoseficientesencombustible.Esteenfoqueproactivoayudó a reducir el índice de consumo de combustible de uP en 19 por ciento desde el 2000, igualando ahorros de emisión de gases de efecto invernadero en 12 millones de toneladas métricas. A través de una firme iniciativa de reciclaje, en el2011latransportadoracapturóyreciclómásdecuatromillonesdegalonesdecombustibleyaceite;reciclómásde3,000toneladasdepapel,cartón,plásticosy otros residuos sólidos; y recicló 250,000 toneladas de metal.

Toyota Industrial Equipment Mfg. Inc. (TIEM)TIEM opera bajo un estatuto global que promueve la responsabilidad ambiental en toda la compañía. Durante el proceso de manufactura en su planta cero derrames en Columbus, Ind., TIEM analiza y minimiza el impacto ambiental del producto en cada etapa de su ciclo de producción- desde el diseño y desarrollo hasta la materia prima y obtención de partes para manufactura y disposición del producto. Además,TIEMdisponede65proveedores,quienescuentanconmásdel75porciento de materiales adquiridos localmente, para ser certificados ISo 14001 o tener un equivalente en Sistema de Manejo Ambiental. ITEM también solicita que todos los proveedores usen materiales y procesos amigables con el ambiente.

UPSPor cuarto año consecutivo, uPS mejoró su intensidad de carbono-manteniéndolo enun índicemásbajoqueelcrecimientodelvolumen.El facilitadortambiénincrementó su tecnología de combustible alternativo y su flota en 35 por ciento ynavegómásde246millonesdemillasconvehículosdecombustiblealternativoy de tecnología avanzada.UPS recibiómásde 100,000 compromisos de losempleadosparaactuardemaneramásresponsableambientalmenteenlacasay en el trabajo, y lanzó una iniciativa internacional de bosques para plantar, protegerypreservarlosárboles.

Montacargas eco-amigables | TIEM

Tráiler con guardia aérea | U.S. Express

Locomotora con eficiencia de combustible | Union Pacific

Llenado de combustible LnG | UPS



75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES G75UTiComo parte de su programa pensar en verde, uTi usasupropiaECOtoolparaproveercálculosdela huella de carbono para las emisiones asocia-das con cualquiera de sus servicios de logística tercerizada-incluyendo todos los modos de trans-portación y actividades de almacenamiento. La compañía ofrece red, inventario y optimización de rutas junto con empaque y mejoras en la eficiencia de almacenamiento para eliminar la ineficiencia de la cadena de suministro, dirigiéndose hacia una reducción de costo y beneficios ambientales. Su modelo basado en los no activos permite a uTi una flexibilidad al correr la carga a lo largo de una orden de transportadoras contra los criterios verdes específicos del cliente.

Weber LogisticsLa solución de acarreo de Weber usa solamente camiones limpios certificados en los puertos y víasdeferrocarrilcontandoconestándaresEPApara los camiones libres de diesel. Además, laproveedora de logística terciaria ha comprado maquinaria que recicla los maderos de estiba en material de empaque para que sean usados como rellenos protectores durante el embarque, reduciendo favorablemente el uso de relleno plástico. Además, Weber solicita a todos susvendedores que pasen al test de emisiones Scope 3paraasegurarsedequeestáncontribuyendoconlos objetivos de sustentabilidad de la compañía.

Werner EnterprisesA través de numerosas iniciativas de sustentabili-dadeinversionesdecapital,Wernerestáhaciendoadelantos en mejorar millas por galón (mpg) y reduciendo emisiones. Debido a las mejoras es-trictamente mpg de estas iniciativas de ahorro de combustible,Wernerahorrómásde77millonesdegalones de diésel entre 2007 y 2012, lo cual equi-valeaunareduccióndemásde860,000toneladasde emisiones de Co2. Las iniciativas de eficiencia de combustible de la transportadora incluye: el usodecamionesytráileresaerodinámicos,estra-tegias de reducción de peso, sistemas de inflación de llantas automatizada, la última tecnología en motores diesel, un programa computarizado de tiempoenvacíodeuncamiónyunabitácorasinpapel para los conductores, manejo de velocidad y pruebascontinuasprofundasdelasmásrecientestecnologías de ahorro de combustible

yaleYale es uno de losmásgrandes productores en volumende cero emisiones de camionesmontacargaseléctricos en norteamérica. Los diseños de transmisión innovadores reducen el uso de llantas y freno en los camiones de motor de combustión interna de yale, los cuales son encendidos con combustibles alternativos dequemamáslimpia.Yalefueunodelosprimerosmanufacturerosdecamionesmontacargasenintroducirhidrógeno para moverlos. Los camiones de yale también combinan ingeniería que disminuye el consumo de energíaatravésdelareduccióndelpeso,eficienciaenelmanejodeltren,yeficienciahidráulica.Todosloscamiones eléctricos de yale recapturan energía durante el frenado y bajado la mercancía, permitiendo que la energía sea reutilizada.

yRC WorldwideLa compañía transportadora de motor promueve la prevención de la contaminación, reducción de desper-dicio y conservación en las operaciones diarias. yRC Worldwide es socio fundador del programa voluntario de reducción de emisiones SmartWay de EPA y ha sido reconocido con el premio SmartWay Ecellence; yRC también fue nombrado Campeón SmartWay. Las subsidiarias de la compañía-yRC Freight, holland, new Penn yReddaway-todasestánemprendiendounnúmerodediferentesmedidasparareducirlosperfilesdesusemisiones. Estas medidas incluyen la conversión de la flota entera con llantas de eficiencia de combustible, cambiando a motores de aceite sintéticos y expandiendo el uso de combustibles alternativos.

Montacargas eléctrico | Yale

Flota con eficiencia de combustible | YRC

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OPERADORES LOGÍSTICOSCompradores y proveedores analizan los beneficios de la tercerización. Cada día son más las empresas que hacen de un 3PL o 4PL su socio comercial, paladeando las bondades de dicha alianza. Conozca los pormenores de este sector tan exitoso en los últimos años, así como el interés que los proveedores del servicio latinoamericanos han puesto

últimamente en las Pymes y su desarrollo logístico.

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 94, VOL. 7 - agOstO 2013

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G75: Los socios de la cadena de suministro más sustentables

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REVISTA LOGISTICA 2013

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