Rivista Employer Branding Review

Employer BrandingReview

Anno 2 - Numero 05 Dicembre 2011

Employer Reputation

Online

Social Recruiting best practice

Employer Brand

Engagement

CampusRecruiting

Facebook Analytics

EmployEr Branding rEviEw

Editoreanthea Consulting srl

Diretto ResponsabileEugenio Amendola

Coordinatore di RedazioneSimona Benini

Comitato di Redazione Eugenio Amendola (Anthea Consulting)Barbara Demi (Etline e Associati)Enzo Spaltro (Università delle Persone)Brett Minchington (Employer Brand International)Silvia Zanella (Adecco)Alberto Padula (Università Tor Vergata)Simona BeniniSilvia Nardini

A questo numero hanno collaborato:Eugenio Amendola, Brett Minchington, Salvatore Antonio Valendino, Simona Benini, Potentialpark, ERE.COM.

Redazione Employer Branding reviewVia Toscana, 25 40050 Monte San Pietro (BO)TEL: +39 051 6759832EMAIL: [email protected]

La rivista è pubblicata su:www.employerbrandingreview.com

Progetto graficovitoria [email protected]

Registrazione Tribunale di Bolognan° 8076 del 24 aprile 2010

3www.employerbrandingreview.com

EditorialeIn questo nuovo numero vogliamo continuare a sottolineare l’importanza

dell’employer branding nel suo valore strategico. Ad aiutarci in questa tesi, ormai in fase di consolidamento, è l’articolo di Brett Minchington che insieme a Eme-lenko Elena (esperta di employer branding per il mercato russo) dimostrano come la Russia (tra i Paesi emergenti) sia un mercato in cui sta crescendo, in maniera significativa, l’esigenza di fare employer branding. L’articolo è supportato da grafici e dati che consentono una chiara comprensione di quanto viene sostenuto. Una lettura da non perdere.

Ma la nostra attenzione è rivolta anche ad altre pratiche aziendali che hanno sempre a che fare con le strategie di employer branding. Ci riferiamo, in parti-colare, al social recruiting e cioè all’uso, sempre più frequente, dei social media nelle attività di corporate recruiting. Parleremo di quali sono le tendenze emer-genti in Italia, qual è l’uso prevalente e quali i ritardi rispetto anche agli altri Pa-esi. Tutto questo ovviamente supportato dai dati di una ricerca condotta in questi ultimi 4 mesi (SRTSurvey 2011).

Questi dati sono stati presentati ufficialmente il 26 gennaio a Bologna in occa-sione della prima edizione del Social Recruiting Forum. Un’intera giornata, ospiti dell’Aeroporto di Bologna, nella quale si è discusso del tema a 360° grazie a testi-monianze aziendali ed esperti del settore. Un successo inaspettato in termini di attenzione ricevuta da parte delle aziende che vi hanno partecipato. Per questo motivo abbiamo voluto aprire uno speciale tutto dedicato a questa intensa gior-nata di lavoro. Vi esorto quindi a leggere l’ottimo articolo di Simona Benini (Chief Editor di EBR) supportato anche da alcune foto scattate nel corso della giornata.

Molto vicino al tema del social recruiting è il mobile recruiting. Un argomento di grande interesse che presentiamo in anteprima grazie ai risultati di una ricerca condotta da Potentialpark sul mercato dei Jobseekers. Il Mobile Recruiting sarà anche uno dei principali temi di discussione della prossima edizione del Social Recruiting Forum previsto in Gennaio 2013 sempre a Bologna.

L’altro tema sempre caldo sul quale torneremo anche nei prossimi numeri è il Campus Recruiting. Per dare un contributo innovativo abbiamo voluto riproporre, ancora una volta, alcuni articoli scritti da autorevoli esperti internazionali il cui sguardo è prevalentemente rivolto alle aziende USA che, proprio per questo, pos-sono fornire spunti interessanti per il Campus Recruiting in Italia.

Su questo tema peraltro è previsto un convegno interamente dedicato che si terrà il 5 Luglio a Roma presso la sede di P&G. Il Global Placement & Campus Recruiting Fo-rum, sarà, come lo è stato per il Social Recruiting Forum, un momento di discussione e di confronto ma anche un Osservatorio destinato a monitorare la sua evoluzione nel tempo. Per chi vuole seguire gli aggiornamenti sull’evento, in corso di definizione e fosse interessato a partecipare rimandiamo al web site www.globalplacementforum.it

Buona lettura

Eugenio amendola Direttore Responsabile

[email protected]

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E m p l o y e r B r a n d i n g R e v i e w

www.employerbrandingreview.com

Editoriale (a cura di Eugenio Amendola) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .03

Scenari e Nuove tendenzeRussia. Employer branding’s emerging market . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .05 (di Brett Minchington e Emelenko Elena)

Social media metrics. Come valutare l’engagement dei propri candidati usando Facebook Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 (di Eugenio Amendola in collaborazione con BlogMeter)

La scelta del Branding ed i suoi effetti sulle strategie organizzative . . . . . . . . . . .16 (di Salvatore Antonio Valendino)

Mobile Recruiting: un trend in ascesa tra i Job Seekers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 (a cura di Potentialpark)

Articles reprinted with permission of ERE Media, www.ere.net

Campus RecruitingBuilding Relationships With Professors To Gain A Recruiting Edge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 (di John Sullivan)

Leveraging the Internet for College Recruiting: 6 Easy Tactics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 (di Kevin Wheeler)

Employer Branding e Social Recruiting Speciale Social Recruiting Forum 2012 Più recruiting diretto e meno engagement dei candidati: lo dice l’indagine social recruiting trend survey 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33(di Eugenio Amendola)

Social Recruiting Forum 2012. Il racconto di una stimolante giornata di lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35(di Simona Benini)

Indice NuMERO 5

DICEMBRE 2011 / GENNAIO 2012

http://www.employerbrandingreview.com


The key to unlocking the enormous economic potential of this vast country will be to develop the human resource capabilities of companies based in Russia, a trend which is well on the way of positioning Russia as a country where the art and science of employer branding may well lead the rest of the world within the next five years. Russian companies are in a prime position to be able to learn from the mistakes and successes of Western companies before them. There is enormous interest in employ-er branding in Russia supported by the attendance of more than 250 managers at masterclass events I conducted in February and May 2011 and our first International Employer Branding Summit in September (400+delegates) in collaboration with HeadHunter, the country’s leading online job board.

I (Brett) travelled to Russia on three occasions in 2011 and my first impressions when I arrived were very different to what I was expecting. My previous exposure to Russia had been from what I had read in the media and childhood memories of the reporting of the Cold War between communist countries led by Russia and America and its western allies. I really did not know what to expect but my level of anxiety was elevated when less than a month before I was due to fly into Moscow 35 people were killed and more than 100 injured in a suicide bomb attack at Moscow’s Domodedovo airport in January 2011.

I’ve travelled to India shortly after the terrorist attacks in Mumbai in late 2010 and was reassured by the heightened security presence at the airports there and sort comfort that I could expect similar upon my arrival in Moscow.

Other than the minus 30C (-22F) temperatures on my arrival into Moscow in early February 2011 I was instantly attracted to the city, its architecture, its culture and the hospitality of its people.

RUSSIA

Employer Branding’s

Emerging Market

An International Whitepaper

By Brett Minchington MBA Chairman

CEO Employer Brand International and Emelenko Elena, Head of Employer Branding Consulting Centre,

HeadHunter

Russia has a market economy with enormous natural

resources, particularly oil and natural gas. It has the 10th

largest economy in the world by nominal GDP and the 6th largest

by purchasing power parity (PPP). It is also one of the BRIC

economies, an acronym for the economies of Brazil, Russia, India

and China combined. In 2003 the term was first prominently

used in a Goldman Sachs report which speculated that by 2050

these four economies would be wealthier than most of the

current major economic powers.

Scenari e Nuove Tendenze

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Moscow has a certain energy or ‘roar’ about it - and St Petersburg has to be one of the world’s most beautiful cities- a cross between Paris and Amsterdam!

If I had been looking to relocate for work as many millions of people do around the world each year and will increasingly so due to skill shortages in many regions, Russia, unfortunately would have been well down on my list. Now that I have had the op-portunity to learn more about the country, its customs and the way business is done I find it very similar to many other countries I have worked in.

During our ‘Employer Branding Global Research Study’ in late 2011 we wanted to learn more about the status of employer branding in Russia and Ukraine, two key markets which are predicted by many economist where economy growth will stem from to stimulate the world’s economy over the next 5-10 years. Due to lower labor and production costs, many companies also see Russia as a source of foreign expansion opportunity, especially if they can navigate their way of doing business there.

Through the support of our Russian partners, HeadHunter, we were able to receive a large number of responses from the region to assist us to better understand the science and practice of employer branding in Russia and importantly how this compares to more developed markets in employer branding in Asia, Europe/UK and USA/Canada.

The global study found that in Russian companies a higher percentage (60%) of employees have been at their company less than two years compared to those in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 1).

Table 1: Percentage of employees working at their company less than 2 years.

Tenure (Years) Asia Europe/UK Russia USA/Canada< 1 27% 26% 31% 20%1-2 19% 17% 29% 24%

Less than 2 years 46% 43% 60% 44%

When investigating the department(s) responsible for managing the employer brand strategy some very interesting results emerge. CEO’s and the Executive Team are more involved (16% and 24% respectively) in the employer brand strategy in Russia than in any other region (see table 2). The human resources department, a dominant driver of employer branding in many coun-tries is low (20%) in Russia compared to other regions. In Europe/UK the number of human resource teams responsible for the employer brand strategy is more than double than in Russia.

Table 2: Department(s) responsible for managing the employer brand strategy

Department Asia Europe/UK Russia USA/Canada

CEO 10% 10% 16% 9%

Executive team 12% 6% 24% 18%

Human Resources 49% 42% 20% 30%

Marketing 10% 13% 21% 14%

Human Resources & Marketing 5% 4% 22% 7%

Russian leaders are more likely to have to justify their investment (25%) in employer branding than leaders in Asia, Europe/UK and USA/Canada. (see table 3). Plans to increase investment in employer branding activities in 2011/2012 in Russian companies is similar to other regions with 30% of companies planning to increase their investments.

Table 3: Investments plans for employer branding activities in financial year 2011/2012


Investment Asia Europe/UK Russia USA/Canada

Approximately unchanged in-vestment

48% 32% 33% 39%

An increase in the amount in-vested

29% 32% 30% 30%

Need to justify investment 15% 21% 25% 16%

A decrease in the amount in-vested

0% 6% 6% 0%

Employer brand strategy is less developed in Russian companies compared to other regions. Only 8% of Russian companies have a clearly defined strategy and 26% do not have a strategy (see table 4). What is promising is that 41% of Russian companies are currently working on developing their employer brand strategy so we should expect to see a significant increase in compa-nies having a clear strategy in the next 1-3 years.

In 2011 our Russian employer brand consulting partners, HeadHunter had a significant rise in interest in employer branding services in areas such as employer brand auditing, employer brand strategy, EVP development, employer brand research and communications planning. This level of demand is expected to increase in 2012 as more companies become aware of the benefits of employer branding in driving productivity gains through more effective talent acquisition, engagement and retention programs.

Table 4: Status of employer branding strategy

Strategy Asia Europe/UK Russia USA/Canada

Yes, we have a clear strategy 19% 18% 8% 20%

Yes, but it can be further devel-oped

26% 32% 17% 37%

No, but we are working on it 42% 26% 41% 29%

No, we have not developed a strategy

10% 18% 26% 13%

Russian companies are lagging western countries in key people development areas which have a positive impact on the employer brand. These include recruitment branding (21%), employee referral programs (25%), use of applicant tracking systems in recruitment (19%), leadership development programs (16%), alumni programs (7%) and retention initiatives (6%). It could be expected that as Rus-sian leaders become more aware of how to develop, implement and measure these initiatives more companies are likely to participate in these activities to enhance their employer brand (see table 5).

The use of social media to support employer branding (43%) activities in Russian companies is well below that of USA/Canada and Europe/UK. However with the increase in internet penetration (currently 43% of the population) in Russia and increasingly popularity of social networking sites such as Vkontakte (160 million users), Facebook (5.2 million users) and LinkedIn (commenced in Russia in 2011) we are likely to see alot of activity in this area in 2012 as companies seek to build their online employer brand presence across these networks as companies have done in other countries.

It is pleasing to note that more Russian companies use coaching/mentoring (37%) and induction programs (52%) to enhance their employer brand than other regions. Russian companies are also more likely to track competitor activities (37%) to ensure their own activities are ahead of their competitors.

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However Russian leaders have very little patience with focus groups with only 7% of companies using them to support em-

ployer branding efforts.

Table 5: Activities currently being undertaking to enhance the employer brand? (more than 1 response possible)

Activities AsiaEurope/

UKRussia

USA/ Canada

Focus groups with current employees to define employer brand

27% 18% 7% 29%

Competitor analysis 18% 22% 37% 34%

Focus groups with external stakeholders to define employer brand

18% 7% 3% 12%

Recruitment branding 56% 42% 21% 47%

Recruitment advertising/employer marketing 50% 55% 67% 50%

Employee referral program 52% 31% 25% 49%

Applicant tracking system 34% 30% 19% 37%

Leadership development program 35% 34% 16% 29%

Coaching/mentoring 34% 31% 37% 25%

Induction program 48% 42% 52% 9%

Alumni program 23% 21% 7% 18%

Retention initiatives 39% 22% 6% 21%

Social media 34% 50% 43% 61%

The global study found people management practices and policies (87%), career development (90%) and reward and recogni-

tion (87%) were more important employer brand attributes in attracting new talent to Russian companies than companies in Asia,

Europe/UK and USA/Canada (see table 6). Performance management (69%), employee research (58%) and communication systems

(66%) were least likely to attract new talent to Russian companies compared to companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada.

Table 6: Most important employer brand attributes in attracting new talent to a company (more than 1 response possible)

Employer brand attributes Asia Europe/UK RussiaUSA/

Canada

People management practices and poli-cies

84% 76% 87% 80%

Performance management 80% 73% 69% 74%

Career development 89% 85% 90% 84%

Employee research 68% 62% 58% 60%

Reward and recognition 83% 81% 87% 82%

Communication systems 77% 70% 66% 70%


Russian leaders have fewer problems with obtaining an adequate budget (49%) for their employer branding program than companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 7).

Russian leaders also appear to encounter less challenges in co-oordinating employer brand messages across different depart-ments (57%) and communicating key employer brand messages to customers (55%) when compared to companies in other regions.

The research shows the challenges in engaging the CEO and senior leadership team, important tasks in driving employer branding excellence is consistently high across all regions.

Table 7: The main challenges in managing the employer branding program (more than 1 response possible)

Challenges AsiaEurope/

UKRussia

USA/ Canada

CEO engagement 64% 62% 59% 56%

Senior leadership engagement 68% 66% 65% 63%

Obtaining an adequate budget 69% 69% 49% 71%

Co-oordinating employer brand messages across different departments

67% 67% 57% 64%

Communicating key employer brand messages to potential recruits

66% 67% 59% 61%

Communicating key employer brand messages to customers

64% 60% 55% 58%

Communicating key employer brand messages to suppliers/contractors

58% 55% 58% 50%

Being creative and innovative to distinguish our employment offering

73% 69% 73% 63%

Advocacy is important for Russian employees with 64% of employees stating ‘It is important that other people want to work for their employer - see table 8. However it is not as important in Russian companies that employee’s friends know the company they work for (18%) compared to the other regions.

Table 8: Employer brand advocacy (more than 1 response possible)

Endorsement AsiaEurope/

UKRussia

USA/ Canada

It is important to me that my friends know the com-pany I work for

32% 23% 18% 22%

It is important that other people want to work for my employer

42% 50% 64% 61%

Russian leaders are more likely to use retention rate (47%) and profit per employee (26%) when measuring the return on in-vestment of their employer brand strategy compared to leaders in Asia, Europe/UK and USA/Canada who are more likely to use cost per hire, employee engagement and sourcing effectiveness as measures of ROI. (see table 9).

Russian companies are also less likely to use a ranking in best places to work or similar award to measure the ROI of their strat-egy. This was most common in Asian companies (26%).

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Table 9: Metrics used to measure return on investment (ROI) for the employer brand strategy (more than 1 response possible)

Metrics Asia Europe/UK Russia USA/Canada

Cost per hire 37% 27% 23% 36%

Employee engagement 47% 29% 28% 36%

Employee referral rate of new hires 32% 17% 13% 36%

Quality of hire 35% 24% 34% 36%

Profit per employee 15% 13% 26% 7%

Ranking in Ideal Employer, Best Places to Work or similar award

26% 21% 12% 18%

Retention rate 42% 26% 47% 38%

Sourcing effectiveness 29% 17% 5% 22%

Surprisingly a high number of Russian companies use alumni events to communicate their employer brand (32%) compared to companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 10). They use the career website to communicate their employer brand at a similar level to other regions. However they use company events at a much higher level than companies from other regions (39%).

Employee video testimonials are not as popular in Russian (10%) companies as they are in other regions such as USA/Canada (41%). The use of company brochures (25%) to communicate the employer brand is also less popular in Russia as are on campus activities (5%).

The use of job boards to communicate the employer brand (56%) is much higher in Russian companies than in other regions as is the use of newspaper job ads (36%) which is more than four times the amount compared to USA/Canada.

Table 10: The main communication mediums to communicate the employer brand (more than 1 response possible)

Communications Asia Europe/UK Russia USA/Canada

Alumni events 21% 14% 32% 11%

Career fairs 40% 42% 40% 29%

Career website 73% 60% 63% 59%

Company brochures 45% 37% 23% 36%

Company events e.g. AGM, product launches 21% 17% 39% 12%

Employee video testimonials 32% 28% 10% 41%

Newspaper job ads 24% 20% 36% 8%

On campus activities 52% 29% 5% 34%

Online job boards 39% 38% 56% 43%

Online social networking sites 39% 40% 44% 57%

Performance appraisal 27% 17% 32% 18%

The main benefit gained from the employer branding program in Russian companies is decrease in staff turnover (29%), decreased time to fill roles (29%), increase in number of unsolicited resumes (21%) and increased customer engagement (16%).


These benefits are higher in Russia than in all other regions (see table 11).

Compared to companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada, the lowly ranked benefits compared to other regions include recognition as an employer of choice (8%) and setting a standard and framework for all HR activity (3%). All regions experienced the benefit of reduced recruitment costs from their employer branding program at similar levels.

Table 11: Main benefits gained from an employer branding program? (more than 1 response possible)

Employer branding benefits Asia Europe/UK RussiaUSA/

CanadaDecrease in staff turnover 20% 19% 29% 19%

Decreased time-to-fill 11% 10% 29% 11%

Ease in attracting candidates 34% 32% 24% 33%

Higher job acceptance rate 23% 11% 24% 16%

Increase in number of unsolicited resumes 15% 7% 21% 16%

Increased customer engagement 10% 6% 16% 7%

Recognition as an employer of choice 31% 21% 8% 20%

Reduced recruitment costs 20% 24% 21% 20%

Setting a standard and framework for all HR activity 15% 11% 3% 11%

And some final thoughts

The research points to many areas where Russia companies are leading Western companies in their approach to employer branding. However the level of awareness and uptake in employer brand strategy in Russia is still well below that in advanced economies such as USA/Canada and Europe/UK. Importantly, there are promising signs and certainly a high level of interest and engagement amongst hu-man resource and marketing professionals in Russia to suggest that in the near future the strength of a company’s employer brand may well be the difference to whether Russian companies are able to optimise their human resources, increase customer engagement and be-come an organisation people want to work for and one which employees are proud to call their own.Employer Brand International’s next global study of employer branding will be launched in Russia in collaboration with HeadHunter in the first half of 2012 and we look forward to gaining and sharing further insights with local leaders.

About the authorsBrett Minchington MBA Chairman/CEO Employer Brand International is a global authority, strategist and corporate advisor on employer branding (HUwww.brettminchington.comUH ). Brett’s global footprint has included delivering employer branding masterclass and keynoting at conference events in more than 40 cities in 25 countries with thousands of senior leaders from a majority of Global 500 companies. He is the world’s most published writer in employer branding His latest book, ‘Employer Brand Leadership-A Global Perspective,’ sold in more

than 45 countries is available at HUhttp://collectivelearningaustralia.com/index.php/view/products/item/30UH. Contact Brett @ [email protected]

Emelenko Elena, Head of the Employer Branding Consulting Centre, HeadHunter. As Head of the HUEmployer Branding Consulting CentreUH at HeadHunter is responsible for the growth of the centre through the development of innovative employer branding products and services. Elena has consulted on employer branding projects for leading companies including Microsoft, British American Tobacco, Bank Home credit, Mars etc. Contact Elena @ [email protected]

* Tables do not always add up to 100% as more than one response was possible for some questions and/or only the relevant responses for the purpose of this paper have been included.

For a copy of the full 2011 EBI Employer Branding Global Research Study Report please visit HUhttp://collectivelearningaustralia.com/index.php/view/products/item/24UH

Connect with Brett Minchington

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Ebbene secondo BlogMeter, società che si occupa di monitoraggio ed ana-lisi del passaparola nei social media, non solo è possibile ma le informazioni che si possono ottenere attraverso que-ste analisi sono veramente utili per le aziende perché permettono di valutare il grado di engagement dei propri fans fornendo un forte supporto alle strate-gie di employer branding nel social web.

Ma vediamo di cosa si tratta. Le prin-cipale metrics o indicatori individuati da BlogMeter sono di 3 tipi. Tutti e tre espri-mo un tipo di reazione da parte dei fans rispetto ai posts pubblicati dll’azienda.

Il primo e il cosiddetto activity in-dex ed è in grado di valutare il grado di attività della Employer Fan Page nel suo complesso. Tale valutazione viene espressa dal numero dei posts pubblica-

ti dai fans sul numero dei post pubblica-

ti dall’azienda. Questo indice potrebbe

tuttavia risultare poco significativo nel

caso in cui la pagina abbia alcune limi-

tazioni di carattere tecnico che impedi-

scono ai fans di pubblicare propri posts.

Il secondo indicatore è il cosiddet-

to Engagement index ed è dato dal

rapporto tra i fan comments ed i brand

posts. Questo indice si dice quanto atti-

vi sono i fans/candidati rispetto ai posts

pubblicati dall’azienda. In altre parole

quanto reattivi sono i fans della pagina

nel rispondere, attraverso i propri com-

menti, alle informazioni o news posta-

te dall’azienda. E’ evidente che Il livel-

lo di interattività ottenuto dipenderà

molto dalla qualità dei post pubblicati

dall’azienda e, quindi, dal grado di inte-

resse suscitato nei fans/candidati.

Social media metrics. Come valutare l’engagement dei propri

candidati usando Facebook Analyticsdi Eugenio Amendola In collaborazione con BlogMeter

Fig. 1 - Fonte: BlogMeter (Employer Fan Page: Sodexo Careers – Past, Present & Future)

Ma è possibile, aldilà del numero dei fans, valutare quanto le Fan

Pages aziendali e, nel nostro caso specifico, le Employer Fan

pages siano realmente attive e capaci di coinvolgere i propri

fans o candidati?


La figura 1 mostra il livello di attivi-tà della pagina di Sodexo (7.426 fans) considerando gli indicatori sopra men-zionati.

L’analisi prende in considerazione un intervallo dato (1 febbraio – 18 feb-braio 2012). Il grafico mostra anche altri due indicatori e cioè il Brand activity e l’interaction index. Il primo espri-me la somma dei brand posts (le info postate dall’azienda) e dei brand com-ments (i commenti postati dall’azienda). Il totale viene poi suddivisa per i giorni riferiti all’intervallo di tempo in cui si sta concentrando l’analisi. Il risultato ci dice sostanzialmente il grado di attività dell’azienda nel gestire la propria Fan Page. In altre parole quanto è frequente l’attività dell’azienda nel pubblicare in-formazioni e news sulla propria pagina. Il secondo indicatore individua invece il numero totale di commenti espressi sul numero totale dei posts pubblicati pre-scindendo da chi li espressi e pubblicati (azienda e fan/candidato).

Come si può notare dal grafico emer-ge come la brand activity sia media-mente alta e cioè l’azienda si impegna quotidianamente a pubblicare proprie

news ed a lasciare propri commenti in bacheca. Meno incisivo è l’engagement e cioè il grado di coinvolgimento dei fans nell’esprime propri commenti sui post pubblicati dall’azienda. Tuttavia in alcuni giorni è molto più evidente e questo molto probabilmente dipende dalla presenza di post ritenuti più inte-ressanti.

Infine il terzo indicatore ovvero il Sentiment index esprime il grado di affezione dei fans/candidati rispetto ai posts pubblicati sia dall’azienda o che dagli stessi fans. In altre parole quanti “likes” sono stati espressi sui posts pub-blicati.

La figura 2 mostra un esempio di analisi basato sul Sentiment Index sem-pre riferito alla pagina di Sodexo. L’in-tervallo di analisi è sempre lo stesso: In questo caso è evidente come il numero dei “likes” sia mediamente alto. Ai fans piacciono le news pubblicate dall’azien-da ma se vogliamo capire quanto que-ste news sono in grado di stimolare anche una maggiore interazione (espri-mere commenti e non lo “likes”) bisogna valutare gli indicatori menzionati sopra.

Fig. 2 - Fonte: BlogMeter (Employer Fan Page: Sodexo Careers – Past, Present & Future)

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Va sottolineato che uno dei maggiori

vantaggi di queste analisi è la possibilità

di mettere a confronto gli indicatori di

un’azienda con quelli di un’altra magari

del stesso settore. Il risultato che si ot-

tiene attraverso questa benchmarking

analysis è un quadro comparativo che

permette all’azienda di individuare i

punti di forza e di debolezza della pro-

pria Fan Page rispetto al suo competitor

diretto.

Nella figura 3 e 4 mostriamo , ad

esempio, il confronto, rispettivamente,

tra l’activity index e Engagement in-

dex di l’oreal (3.612 fans) e quello di

p&g (10.299 fans).

Risulta evidente che mentre P&G

registra un più alto livello di attività nel

pubblicare i propri posts e commenti

(media = 3) rispetto a L’Oreal (media =

0,2), Il livello di engagement (numero

dei fan comments su i brand posts) di

L’Oreal è mediamente più alto (4,7) ri-

spetto a P&G (0,2).

Fig. 4 - Fonte: BlogMeter (confronto Engagement Index (fan comments/brand post) tra L’Oreal e P&G)

Fig. 3 - Fonte: BlogMeter (confronto Brand Activity (brand posts + brand comments) tra L’Oreal e P&G)


La figura 5 mostra invece il confron-to tra il Sentiment Index di Accenture (6.413 fans) e Altran Italia (970 fans) relativamente al numero di “likes” ot-tenuti sul totale dei posts pubblicati dall’azienda. Prevale in maniera signifi-cativa il maggior appeal dei posts pub-blicati da Accenture tanto da suscitare un maggiore interesse nei propri fans. Tuttavia questo risultato può anche es-sere condizionato dal maggiore numero di fans che Accenture ha rispetto ad Al-

tran. Pertanto un confronto deve anche considerare questo aspetto per essere attendibile.

L’aspetto che va invece sottolineato è il livello di attività di Altran sulla pro-pria fan page come risulta dalla figura 6. In particolare ci sono 2 giorni in cui il numero di posts pubblicati dall’azienda è molto alto rispetto ad Accenture. Que-sto maggiore impegno fa certamente aumentare la media della Brand activi-ty sull’intervallo di tempo considerato.

Fig. 5 - Fonte: BlogMeter (confronto Sentiment Index (Likes on Brand Posts) tra Accenture e Altran Italia)

Fig. 6 - Fonte: BlogMeter (confronto Brand Activity (Brand Posts + Brand Comments) tra Accenture e Altran Italia)

I grafici sinora mostrati costituiscono solo alcuni esempi per sottolineare l’im-portanza di queste analisi e per ribadire il concetto che ogni attività di employer branding che sia sviluppata o meno sul social web può e deve essere sistemati-camente monitorata con metrics come quelle che abbiamo visto. L’importante è che in queste azioni do comunicazio-ne non ci sia la presunzione di poter na-vigare a vista ma che si prenda atto che sviluppare un processo di monitoraggio e controllo di quanto si sta facendo non solo è utile ma estremamente impor-tante per l’efficacia stessa della propria strategia.

Connect with Eugenio Amendola

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Quando penso all’Employer Bran-ding non posso non partire da un ra-gionamento di natura etimologica: se si decide di tradurre “brand” con il signi-ficante “marchio” si accetta, implicita-mente, il corrispettivo significato di se-gno impresso, impronta, un qualcosa di caratterizzante e totalizzante che viene applicato volutamente, da marculus, ov-vero martellare, imprimere con un colpo. In quest’ottica il Brand identifica l’ogget-to, delineandone i confini in una visione aut aut: è questo e non quello.

Per passare dall’astrazione al concre-to, spostiamo l’attenzione sulle Orga-nizzazioni: tutti i contesti organizzativi hanno una identità che li contraddistin-gue, sono caratterizzati da una propria cultura e, soprattutto, godono di una certa “immagine” presso i clienti interni ed esterni; non tutte le organizzazioni, tuttavia, riconoscono questi aspetti e li riorganizzano in un messaggio per l’e-sterno (e l’interno).

Le strategie di Employer Branding nascono in risposta ad alcuni cambia-menti che hanno stravolto il modo di intendere l’attraction in particolare, il recruiting in generale e la retention in prospettiva. La mission generale delle Risorse Umane è sempre la stessa: “as-sicurare la presenza delle risorse quali/quantitative necessarie per il lavoro da fare”, quello che cambia è il contesto di riferimento.

Con l’avvento del 2.0 le informazio-ni ed i pareri sono veicolati da un web sempre più co-costruito e sempre meno “mediato”, reperire informazioni è faci-le, così come il confrontarsi con utenti, clienti, dipendenti: attraverso l’iscrizio-ne ad uno o più social network siamo in grado di ricercare contatti per città, interessi, hobby, competenze partico-lari, azienda o settore in cui operano,

possiamo contattarli per raccogliere informazioni e tramite la consultazione di siti ad-hoc come “Glassdoor.com: an inside look at jobs & companies” è pos-sibile reperire preziosissime notizie su persone e realtà organizzative alle quali non avremmo mai avuto accesso in altro modo.

Il concetto di “riservato” lascia spa-zio ad una inarrestabile trasparenza che coinvolge (spaventa?) le organizzazioni ed impone un adeguamento: tanto i di-pendenti, quanto i nuovi candidati sono molto meno sprovveduti che in passato, si informano sulle realtà di loro interesse e sono più esigenti nelle scelte di car-riera: nascono così nuovi argomenti di discussione come il work-life balance, la generazione Y, nuovi studi sui benefit aziendali e sulle realtà informali all’inter-no delle organizzazioni formali, l’Emplo-yer Branding inteso come l’insieme di strategie di attraction e retention azien-dale ed il Personal Branding: l’altra fac-cia della medaglia, la risposta dell’em-ployee al contesto ormai mutato.

Siamo di fronte ad una area tematica, quella dell’Employer Branding, perico-losamente in bilico tra il Marketing e le Human Resources; essa si presta, infatti, ad una facile lettura di mera comunica-zione “azienda -> altri” dove le organiz-zazioni informano chi entra in contatto con il messaggio pre-impostato circa i contenuti che si desiderano trasmette-re. Appare quasi superfluo sottolineare come questa modalità di fare Emplo-yer Branding contrasti con tutto quello detto precedentemente e con il caratte-re di co-costruzione che permea tutti i nuovi contesti di confronto, quindi, a tal proposito, è vitale riflettere sulla scelta di collocare queste strategie in ambito Marketing o HR; il panorama organiz-zativo presenta esempi di entrambe le

La scelta del Branding

ed i suoi effetti sulle

strategie organizzative

Salvatore Antonio Valendino

Psicologo delle Organizzazioni e della Comunicazione

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soluzioni, personalmente, per via del-le tematiche trattate e degli strumenti strettamente legati alla gestione del personale con cui è possibile creare si-nergie, non posso non intendere l’E.B. come strumento privilegiato per la ge-stione del Capitale Umano che sancisce definitivamente il ruolo ormai sempre più riconosciuto e consolidato delle Ri-sorse Umane come Strategic Business Partner.

A tal proposito ogni azienda, in linea con le sue politiche di gestione del per-sonale e le sue necessità organizzative, può attuare scelte differenti ed utilizzare canali diversi rendendo le varie strategie poco confrontabili; ne consegue che il benchmark va fatto su parametri diffe-renti che siano sempre validi, indipen-dentemente dalle realtà prese in esame.

Assodato che il web 2.0 non è ma-nipolabile né arginabile, che i sempre più ricercati “talenti” sono persone in-formate, esigenti ed abili nel reperire informazioni sulle organizzazioni, che i contesti in cui le aziende si muovono sono sempre più mutevoli e trasparen-ti, il modo di portare avanti politiche di Brand dovrebbe rispondere a tre criteri fondamentali:

Consapevolezza: le decisioni stra-tegiche organizzative devono essere frutto di una scelta e questa deve na-scere da una profonda analisi del pro-prio contesto. Quello su cui è necessario concentrarsi è che qualsiasi decisione in termini di canale/i, messaggio, tar-get, timing sia ponderata e condivisa da tutto il management coinvolto. La condivisione, però, dev’essere “onesta”: le organizzazioni devono imparare a conoscersi per potersi presentare come realmente sono, con i pregi ed i difetti che la loro cultura organizzativa detiene e, sulla base di queste intuizioni, optare

per strategie adatte, che ne valorizzi-no le potenzialità ricontestualizzando i punti meno appealing e rifuggendo le tentazioni di presentarsi come “contesto ideale”. Un attaccamento alle proprie re-ali caratteristiche ed ai propri valori non può che essere interpretato come un atto di forza e fierezza dell’azienda.

Coerenza: una volta raggiunto un buon livello di consapevolezza della realtà organizzativa e delle strategie di Employer Branding decise è indispensa-bile accertarsi che queste siano sinergi-che ed integrate non soltanto tra di loro, ma anche con tutti gli altri strumenti di Gestione Risorse Umane e di comunica-zione interna/esterna in generale. Una assenza di coerenza in questa fase pre-giudicherebbe il risultato di tutto il lavo-ro precedentemente fatto: il messaggio sarebbe confuso o peggio rischierebbe di essere contraddittorio e l’azienda po-trebbe essere vista come mendace, per-dendo appeal agli occhi di tutto il target.

Costanza: l’allineamento faticosa-mente ricercato nella fase della coeren-za deve protrarsi nel tempo. Non si tratta di un equilibrio statico, la mutevolezza dei contesti di cui tanto si discute impo-ne necessariamente flessibilità nell’at-tuazione delle strategie di business, Em-ployer Branding compreso. La costanza è una cartina tornasole indispensabile, i messaggi non chiari o diversi da quello che l’organizzazione realmente è sono destinati a crollare in una ambiente con porte di vetro come quello attuale.

Dal poco spazio speso nel trattare un ambito così grande emergono nu-merosissime sfide per le organizzazio-ni che vogliono essere protagoniste di questa realtà e lasciare una impronta nel mercato del lavoro. La competitività è una caratteristica esasperata del nostro tempo e, come tutti gli ambiti organiz-

zativi, anche il recruiting ne è toccato; sempre più organigrammi ospitano all’interno funzioni deputate all’Emplo-yer Branding ed anche nel nostro Paese comincia a diffondersi una attenzione forte verso tali tematiche. Il nostro task, adesso, è quello di trasformare il tutto in un know-how organizzato, svincolando-ci dalle dinamiche di “arte personale” e “fai-da-te” che caratterizzano le prime sperimentazioni.

Connect with Salvatore Antonio Valendino



una strategia scadente di mobile recruitment può ero-dere l’employer brand. I job

seekers sono più avanti degli employers nell’abbracciare i

trend del mobile.

Quando nel 1994 Internet spiccò il volo, gli employers più all’avan-guardia, trovarono il modo di essere online e utilizzare la rete per la sem-pre più difficile ricerca di talenti. Nel 2008, è successo qualcosa di molto si-mile: i recruiters più attenti capirono subito il potenziale dei social media: se i talenti sono presenti su Facebook, LinkedIn e Twitter, quello è il luogo in cui essere.

Con l’avvento del mobile media, la storia si ripete. Aziende che hanno ca-pito il trend, stanno già godendo del vantaggio della propria leadership preparando la strada per i followers.

Prima di altri, società come Deutsche Telekom, Pepsi, Alliaz e AT&T, giusto per citarne alcune, han-no visto l’opportunità di sviluppare il mobile media come strumento prin-cipale nell’arsenale dei canali di com-municazione.

Mentre queste aziende hanno im-plementato il mobile recruitment, la maggioranza degli employers ha a

mala pena sentito parlare del concet-to, l’implementazione è ancora lonta-na anni luce.

Con la diffusione sempre maggio-re degli Smartphone (attualmente ol-tre un miliardo1 di esemplari in tutto il mondo), e con il numero di utenti di Internet su un dispositivo mobile prossimo a superare quello del tradi-zionale “desktop Internet” entro cin-que anni2, non è una sorpresa che gli employers proveranno a trovare un modo di svolgere il recruiting anche attraverso questo mezzo estrema-mente popolare. La questione criti-ca con il mobile recruitment in ogni caso, che lo differenzia dal social re-cruitment, non è il perché, ma piutto-sto, il come.

Nonostante la popolarità del feno-meno per la comunicazione di mar-keting, la maggioranza delle organiz-zazioni sono lente nel comprendere il potenziale per la ricerca di talenti. Questo ritardo può essere attribuito a un diverso numero di ragioni ma dal punto di vista di Potentialpark, ha poco a vedere con lo scarso interesse da parte dei job seekers.

Infatti, secondo lo studio condotto

Mobile Recruitment: Un trend In

ascesa tra i job seekers

Potentialpark ha studiato le preferenze di oltre 30 000

job seekers di tutto il mondo a proposito del mobile

recruitment. I risultati, che saranno inclusi nella prossima

versione dell’Online Talent Communication (OTaC), lo

studio annuale di Potentialpark, parlano da soli: i job seekers

sono incuriositi e decisamente propensi a provare il mobile recruitment. Dall’altro lato,

organizzazioni che non hanno una strategia di mobile

recruitment potrebbero perdersi molto più di quanto pensano- la

maggior parte dei job seekers sono pronti a provare, alcuni

l’hanno anche già fatto.

Potentialpark

1 Microsoft Tag, Mobile Marketing, 2011 2 Mary Meeker, State of the Internet Report, Morgan Stanley, 2010

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da Potentialpark, i job seekers sono pronti ed interessati ad abbraccia-re i benefici del mobile recruitment. Nello studio del 2011, 19% degli stu-denti/job seekers interpellati hanno dichiarato di “usare correntemente” il loro cellulare/smartphone per attività legate alla ricerca di lavoro o carriera e oltre il 50% “può immaginarsi” nel farlo.

Anticipando i risultati dell’edizio-ne 2012 della ricerca di Potentialpark, che deve essere ancora conclusa, è già chiaro un aumento significativo di questi numeri, anche se i risultati de-finitivi non saranno rilasciati fino alla primavera 2012.

The Mobile Internet Activities of Job Seekers

La nozione di mobile recruiting non ha grande resistenza da parte dei job seekers. Non solo i job seekers sono pronti e intenzionati a provare il mobile recruiting, sono anche consa-pevoli del perché piaccia e delle po-tenzialità.

Secondo la ricerca, il 58% dei ri-spondenti indica nella location in-dependence il vantaggio chiave del mobile recruiting, mentre 57% e 51% dei rispondenti vede job search e job alerts come le caratteristiche più inte-ressanti delle attività legate al mobile recruiting.

The Mobile Recruiting Activities Job Seekers Would Like To Do

Il fenomeno emergente del mobi-le recruitment, le tecnologie che lo supportano e la maturità degli uten-ti sono un trend che sta diventando troppo attuale per essere ignorato


ancora a lungo dagli gli employers. E se altri canali nella recruiting com-munication (per esempio Facebook) hanno poco credito tra gli utenti, l’obiezione che i job seekers non vo-gliano essere reclutati tramite mobile sembra sempre di più un mito.

“I job seekers usano i loro disposi-tivi mobile per la ricerca di lavoro in ogni caso, che piaccia o no agli em-ployers” spiega Julian Ziesing, porta-voce di Potentialpark. “il discorso è simile a quello per l’employer brand: rifiutarsi di avere una strategia per il mobile recruitment non impedisce alle aziende di averne una, solo che sfugge al loro controllo”.

La giustificazione sul perché le aziende dovrebbero avere una stra-tegia per il mobile recruiting è abba-stanza chiara: (1) avere una strategia di recruiting ben implementata può davvero migliorare la candidate ex-perience nel suo complesso, dando al job seeker un approccio conveniente e location-indipendente alla ricerca di impiego, e (2) non avere alcuna stra-tegia può erodere l’employer brand e limitare il numero di candidati di qua-lità attratti nel complesso.

Nonostante le ovvie ragioni del perché dovrebbe essere fatto, mol-ti employers sono bloccati sul come. Le sfide tecniche hanno rallentato molte aziende e la mancanza di un processo di application tramite mo-bile (per esempio un bottone “apply now”), rende difficile per i recruiters giustificarne l’importanza ai piani alti del management. In ogni caso, alcune aziende sono riuscite a superare que-ste sfide.

Nel Febbraio di quest’anno, Poten-tialpark ha svolto un’indagine su 350

top employers e ha scoperto che il 7% possiede un sito careers ottimiz-zato per mobile mentre solamente il 3% rende disponibile un’applicazione careers.

In un altro studio, il 75% dei 150 maggiori top employers, ha afferma-to di aver in programma il lancio en-tro Settembre 2012 di un’applicazio-ne o di un sito dedicati al recruitment per mobile.

Al fine di tenere monitorata una situazione in fermento e di mostrare le best practices delle aziende virtuo-se, all’inizio del prossimo anno Poten-tialpark rilascerà un ranking di questi employers. E’ difficile per il momento prevedere quali saranno i nomi che conquisteranno la vetta della classi-fica.

A proposito di Potentialpark

Potentialpark è una società di ricerca e consulenza specializzata nell’employer branding, online talent communication e application proces-ses.

Fin dal 2002, Potentialpark ha mo-nitorato come i job seekers di tutto il mondo raccolgono informazioni, prendono decisioni e come svolgono le procedure di application online.

Nel 2003, Potentialpark ha pubbli-cato il primo ranking annuale TEWeB (Top Employer Web Benchmark), lo studio indipendente di siti carriera aziendali e online recruitment.

Nel 2011, Apollo (Applying Online and Loving It) è stato aggiunto come studio parallel focalizzato sui siste-mi di application online. La ricerca di quest’anno culminerà nello studio OTaC (Online Talent Communication), che includerò un ranking di tutte le

attività di talent communication onli-ne dei top employes, come siti carrie-ra, sistemi di application, social me-dia e mobile media.

Fact BoxQuesti risultati sono tratti dallo studio Online Talent Communication 2011 (OTaC) di Potentialpark Rispondenti: 31,193 graduates, studenti, e giovani professionisti di tutto il mondo – 18,993 in EuropaWeb Audits: 755 siti carrier aziendali e sistemi di application online studiati. Ad aggiungersi, un audit dei 350 top employer per siti carriera ottimizzati per mobile e job application.Research Period: September 2010-June 2011

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Building Relationships

With Professors

To Gain A Recruiting

Edge Dr. John Sullivan

Professor of management at San Francisco State University

Most university recruiting is pretty dull and ineffective! It takes little to no creativity or imagination to concen-trate nearly 100% of a college recruit-ing effort on the events and activities formally sanctioned by university ca-reer centers. While the career event ap-proach has primarily been the modus operandi for decades, it’s an approach seriously out of touch with how stu-dents study, live, and play today. In 1950 the best students would line up for nearly any opportunity to wow a potential employer in hopes of secur-ing one of only a few choice jobs, but for students today the opportunities are many and diverse.

You can no longer expect the very best students to be found through career-center-sanctioned activities because the universities and the tech-nographics of their student popula-tions have changed. The increasing popularity of non-traditional academic programs like online degrees, night programs, weekend programs, and in-ternational programs, coupled with the

fact that many students are now older and working full-time, means that many students just don’t have the op-portunity to physically use the career center or even participate in career center events. In addition, the growth of Internet [2] job boards and online career advice websites have eliminated the need for students to work through a tightly controlled process to reach employers who want them.

Today, if you want to identify, build your [3] brand, and “pre-sell” the best students on employment opportuni-ties with your organization, you need to go beyond the career center and build relationships with the faculty who know and have the ability to influ-ence the decisions of college students.

The most common reason that [4] college recruiting programs fail to at-tract the very best is focusing the re-cruiting effort on activities that have no chance of influencing or even reaching the very best. Usually these efforts work through the bureaucracy of campus career centers — an out-of-date resource that all but the most desperate of students learned to avoid decades ago. The informal name giv-en to corporate recruiters who spend all of their time and resources at the career center by faculty is “seagulls,” because like the bird, these recruit-ers “fly in once or twice a year, drop a load of BS about caring, and then fly away.” Career centers are not academic program providers, so working solely with them can isolate you from the faculty and the academic programs. This isolated approach is okay if you’re targeting below-average students, but it won’t work if you want the top students from the high-demand aca-demic programs.

Building a Competitive Advantage Requires a “Different” Approach

The very best recruiting programs, be they targeted at students or expe-rienced hires, provide their firm with a distinct competitive advantage. Build-ing that competitive advantage is diffi-cult because almost all universities take an equal treatment approach to college recruiters, believing that every com-pany and every student should have an equal opportunity. On the other hand, directors of college recruiting programs need to develop plans and approaches that provide them with better informa-tion and superior access compared to other firms.

One of the best ways to get an “in-side track” on who’s who is to build long-term relationships directly with faculty. Close relationships with faculty are criti-cal, because they, rather than depart-mental management or career center personnel, are the ones who really know and have relationships with the best students. Having taught at a university for more than 30 years, I can give you some insight into what it takes to get the attention of and to build lasting re-lationships with university faculty. I urge you to avoid the temptation of becom-ing just another “seagull” and instead, integrate yourself so that you eventually become part of the academic team.

The Advantages of Close Faculty Re-lationships

It takes sophisticated plans and a sig-nificant period of time to build close re-lationships with faculty, but the benefits that can accrue from these relationships are many and often include:

• insights on top students. Because fac-ulty teach, advise, and interact with stu-

Campus Recruiting


dents on an almost daily basis, they are more aware than most anyone about the skill levels and capabilities of potential recruits. They are likely to know whether a student has the competencies that you are seeking and especially whether they are innovators and team players. • ability to convince skeptical stu-dents. Because faculty members also serve as advisers, students often ask them for advice concerning which companies they should interview at and what job offers they should take. Establishing a relationship with fac-ulty provides you with the ability to more accurately inform them about re-alities and influence what they may say. • recruit interns early. The career center works primarily with graduat-

ing seniors; however, faculty work with sophomores and juniors, so they can be beneficial in identifying and “selling” exceptional students early on as potential interns at your firm. • push employment branding mes-sages through trusted channels. When faculty know about your firm and its best practices, they are more likely to use it as an example during class lectures, something that can have a profound impact on employment branding program success. Having credible faculty cite your firm during lectures and in assigned articles helps build your name awareness and posi-tive employment brand image in a way that students have said affects them. • access to diversity. Diverse fac-

ulty (often with international back-grounds) have long been a support system for diverse students. Because they cultivate many relationships with such students, they are an excellent resource for providing advice on the best way to identify, recruit, and man-age diverse and international students. • influencing the curriculum. When dealing with companies that recruit a great number of students, it is not un-common to hear someone groan that college students today know nothing. While that isn’t entirely true, given the pace of change, it is entirely possible that students graduate with knowl-edge and skills that are slightly dated. Strong relationships with faculty pro-vide corporations with an opportunity

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to influence curriculum and course topics. While you cannot force faculty to change what they teach, you can use the relationship to help them bet-ter understand where industry is now and where it is going to be. Most fac-ulty want their students to do well in the business world, so they often con-sciously try to focus their teaching on the skills, competencies, and problems that graduates will likely face in industry. • garner research ideas. Building rela-tionships with key research faculty can help to advance your firm’s own research and development work. Firms can learn from their existing research or build re-lationships with them, so that they tar-get their research on your areas of need. • Hiring faculty. Building relationships with faculty increases the likelihood that they might, at some point in their career, consider working for you. Employment possibilities might include working on a full-time basis, during a sabbatical, or during summer breaks.

Focusing on Academic Schools and Departments

When you decide to build relation-ships beyond the career center, some recruiting organizations make the mis-take of targeting high-level university administrators. While it’s important to recognize that there are a few high-level administrators who really get to know students and their abilities, most are strong believers in “equal treatment” and will not offer additional help in re-cruiting no matter how much you may donate.

As a result, the best relationship building efforts should begin much lower in the individual colleges and academic programs. If you want a great electrical engineer, you need to focus on the College of Engineering and more

specifically the Department of Electrical Engineering. There are some important exceptions, however, where you might have to look at several academic disci-plines. If you’re looking for web design-ers or even programmers, you might find them in the engineering depart-ment but you could also find them in Arts, Broadcasting, or Communications programs. HR recruits will most likely be found in the HR program in the business school, but they might also be found in the psychology program.

understanding Which Type Of Faculty To Target

Before you begin any program de-signed to build relationships with fac-ulty it’s important that you understand the different groupings or classifications of faculty. This is because not all faculty members have the same interest and capability of helping you in your recruit-ing efforts. It’s a painful experience to spend significant time building a rela-tionship with a faculty member, only later to find out that they have little first-hand knowledge of the type of students who you’re looking for. The first step in selecting faculty and others to target for relationship building is understanding the different groupings of faculty and what each group can provide. Some of the faculty groups and subgroups that you need to be aware of include:

research vs. teaching faculty. Re-search faculty tend to be better known, and they are generally more senior in rank. They are often the “principal in-vestigators” on research grants, which are usually listed on the university’s website. If you’re looking to recruit re-search staff for your firm, obviously you should start here, but be aware that their student contact is often limited to

a few graduate and Ph.D. students. On the other hand, faculty who focus on teaching can teach as many as 10 times more students each semester. Teaching faculty also spend more time advising students, so they also have more oppor-tunities to influence student decision-making when it comes to choosing a ca-reer. So if you’re looking for undergrads or master’s students, you should focus a significant period of time building rela-tionships with teaching faculty. Identify-ing “teaching faculty” is relatively easy because they obviously teach more classes. Scanning the semester’s course offerings in the online “course sched-ule” and talking to teaching assistants (who can help you identify teaching faculty) are the two best ways to iden-tify teaching faculty. Teaching faculty can also be separated into two groups. The first teaches primarily using lectures and textbooks, while the second group provides more projects, cases, and team problem-solving. This latter group of faculty are likely to be more aware of which students are leaders, good prob-lem-solvers, and team players.

Tenured vs. tenure-track faculty. Professors who are early in their career are usually designated as “tenure-track” assistant professors. They are working toward tenure and as a result they have less time to focus on advising and teach-ing. Their laser focus on “getting tenure” also means that they are less likely to have any interest in talking to recruiters. Tenured faculty who are generally at the associate and full professor rank have been with the university at least five years and have lifetime job security. As a result, there is less pressure on them to focus exclusively on their research. Because tenured professors have more control over their time, they are gener-ally the best to target for help in recruit-


ing. You can identify an individual fac-ulty member’s tenure status and rank in the faculty listing found in the univer-sity’s online bulletin, catalog, or website.

part-time vs. full-time faculty. Be-tween 40% and 60% of all faculty are full-time tenured or tenure-track. The remaining individuals who teach are known as lecturers or adjuncts, who generally teach part-time. Because lec-turers cannot get tenure, they are often ignored by recruiters. Failing to build relationships with lecturers would be a major mistake, because at some uni-versities, nearly half of the teaching is done by lecturers. Because of their high teaching load, their student contact is often among the highest of any faculty group. Because they work part-time, lecturers generally have full-time jobs in industry or have retired from indus-try. Lecturers do little research, so they have more time and interest in helping individual students. Also, as part-tim-ers, they are often more willing to pro-vide help closer to the outer “limits” of what universities will allow in the area of recruiting. You can find lecturers in the course schedule (they often teach at night) and sometimes they are also listed on the department’s website. Lec-turers who are allowed to teach courses with relatively “high” course numbers are almost always among the best.

Honors vs. regular faculty. Some academic departments and programs have designated honors programs de-signed specifically for the very best undergraduate students. Often faculty who teach honors classes are specifi-cally selected by the department chair because of their higher level of teaching rigor. Outsiders can’t always get a list of honors students before graduation, but faculty who teach honors classes auto-

matically know them and their capabili-ties long before they graduate. If you’re looking for bright and driven students, it is critical that you identify and then build relationships with these key fac-ulty.

Service-oriented faculty. Faculty are generally rewarded for excellence in three areas: research, teaching, and ser-vice. While most faculty focus primarily on research and/or teaching, up to 25% of full-time faculty really enjoy what are known as “service activities.” These service activities might include being a faculty advisor for a student organiza-tion or professional fraternity, running the internship or mentor program, coor-dinating “college-level” career or alumni programs, coordinating diversity/in-clusion programs, or coordinating the tutor program. All of these service re-sponsibilities involve significant student contact, so these individuals should become prime targets because of their broad exposure to the best students and their ability to influence them.

deans. Many recruiting programs that are wise enough to target individ-ual colleges within the university began their relationship building efforts with an attempt to get on the good side of the dean of the targeted college. Un-fortunately, many college deans are too “detached” from day-to-day teaching to be able to offer very much help in the recruiting area. And because a signifi-cant part of their job is often fundrais-ing, any help that they might provide will likely be provided with the expec-tation of a donation. In many cases, the most that you can expect to get from a dean are a few names and maybe an introduction to a few faculty members who might be around that day. As a re-sult, I recommend that you spend little

time with “the Dean” and instead focus on influencing the faculty and staff who work under them. You don’t want to get on their bad side, but you certainly shouldn’t expect them to be of much direct help when it comes to identifying and recruiting top students.

department chairs. Department chairs are part administrators and part faculty. They shouldn’t be ignored even though their ability to provide direct recruiting help may be limited. In some cases, chairs teach few courses and do no major research and as a result, they can do little more than direct you to key faculty. However, in some cases, and especially in smaller departments, they are well aware of the names of the best students because they select them for scholarships, awards, honors, and for grad and student assistant positions.

“Non-Faculty” To Target

In addition to faculty members, other individuals who you should also consider targeting within the academic community include:

grad and teaching assistants. At many larger universities, a significant portion of the undergraduate teach-ing load is handled by graduate stu-dents. They might be called research assistants, teaching assistants, or grad assistants. Some actually teach entire sections, while others merely assist pro-fessors who technically “own” the class. Although their time at the university might be limited to a few years, they should be prime relationship-building targets, because they see and work di-rectly with students almost as much as some faculty members. Their relation-ships with students are particularly close because there is little age difference be-tween them and their students. Not only


do they know the best students grade-wise but quite often they know which students are the best team players and innovators. Incidentally, grad assistants, tutors, peer mentors, and professional club officers are often superstars them-selves, so they should be prime recruit-ing targets. You can find the names of teaching assistants by looking in the course schedule. Other grad assistants can be identified by asking departmen-tal secretaries or other grad assistants.

administrative staff versus fac-ulty. There are numerous program di-rectors, managers, secretaries, and even student assistants who help academic colleges and departments operate. Most are extremely helpful, especially during academic breaks and during the summer. Some individuals like lab managers, IT managers, MBA coordina-tors, tutoring coordinators, and research directors are not only aware of the very best students, but in addition, they also have the capability of influencing them.

part.2 Part one of this series dealt with the business case of implementing a new college recruiting program aimed at moving the activity out of antiquated gallows of campus career fairs, campus career centers and the like, and into the modern era. This direct approach is aimed at reaching those who know and can influence the truly valuable stu-dents who wouldn’t be caught dead in a career resource center.

The proposed approach is one that all but the very best talent acquisition functions scoff at, not because it isn’t possible, but rather because it isn’t easy. Beyond the business case, [1] part one outlined the major players corporate recruiters can leverage on college cam-puses to reach top talent and detailed the benefits of the approach.

Now, in part two, the attention turns to the steps and activities needed to implement such an approach.

Developing a Formal Relationship-Building Process

Today, if you want to identify top stu-dents, build your brand, and “sell” the best students, you need to go beyond the career center and build relationships with the faculty who know and have the ability to influence the decisions of these students. Once your firm makes the decision to build long-term relation-ships with faculty, the next logical step is to develop a formal process that you can use to build these relationships in many diverse academic programs.

Who Should Have The Relationship?

Although recruiting managers can help develop and manage the overall process, recruiters are not the best ones to build relationships with faculty. In-stead, the best people to build the rela-tionship with faculty are your program directors and your hiring managers.

Directors are the first choice because not all individual managers hire gradu-ates every year; however, directors and GMs will likely have some hiring in their organization each year.

Because senior managers are often domain subject experts, they have a better chance of having advanced edu-cation in the subject and being con-sidered as “equals” by faculty. They also know the latest jargon, tools, problems, and opportunities. In addition, because senior managers control significant fi-nancial resources, faculty often look upon them more favorably because they could potentially offer research

support and funding.

Create a Relationship-Building Template

This roadmap can guide the relation-ship-building process for all managers across the firm. Include the steps to take, the best practices, common errors, and the metrics for assessing the strength and the success of their relationship. The recruiting department should also provide training, advice, and guidance so that individual managers can mini-mize the time they spend on these re-cruiting relationships.

The “relationship building map” should support localization, so that the final approach best fits the type of uni-versity that you’re targeting (i.e., top-10 schools, other research institutions or teaching institutions, as well as public vs. private schools). Differences should also be allowed for international univer-sities.

Process steps should cover identify-ing the faculty to target, how to com-municate with faculty, and what are the current best practices for getting faculty to play nice. The key here is to utilize multiple approaches and reach school employees and staff who recruit the most influential individuals within their academic program.

Also, develop a macro-level com-munications process that minimizes the chances of duplicate efforts on indi-vidual faculty members and best prac-tice/problem sharing processes among those building relationships. Add met-rics in order to demonstrate the success of the process and its ROI.

Finally, put together a “toolkit” of ap-proaches that allows an individual hir-ing manager to pick and choose from

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among the many available approaches and techniques. Rather than putting to-gether a strict “program,” offer choices and the opportunity to learn from their successes and mistakes. This allows managers to “own” the relationship-building process, which is the No. 1 criti-cal success factor for relationship-build-ing programs.

Rule #1: Don’t Embarrass the Faculty Member

There is a lot of “emotional baggage” associated with building relationships with faculty. It’s also true that some practices that are fine at some institu-tions are frowned upon or even banned at others.

In case of doubt, don’t assume; in-stead, find out. If you try something that creates waves, be prepared to modify your approach so you don’t embarrass the faculty member. In most cases, they can’t be fired but they can catch flak from other jealous or politically op-posed faculty members.

Some of the approaches, tools, and techniques that I recommend for con-sideration in your “relationship building” toolkit are listed below broken into two categories: approaches that require no money and approaches that require a budget.

20 Relationship-Building Approaches That Don’t Require Money

1. Comment on their articles. Ev-eryone likes praise, so commenting on a faculty member’s latest work, presenta-tion, or article will get you bonus points. Utilize the Google “alert” process and Google “scholar” to identify when they have received exposure.

2. Read their blog. Some faculty members have blogs, personal webpag-es, or electronic newsletters. Subscribe to their RSS feeds and comment on their work.

3. Utilize social networks. Some faculty have profiles on Facebook, MySpace, LinkedIn, etc. Encourage your employees to visit their profiles and pe-riodically communicate with them.

4. Co-author with them. Almost any faculty member needs help in pub-lishing, so offering to provide a co-au-thor on a paper or a presentation can help build the technical relationship.

5. Offer to speak in their classes. Many professors want to expose their students to the “real world,” so offering to speak in their classes is a great way to start the relationship. As you build a rela-tionship, offer to provide their students with a “real” problem and then agree to come in as an evaluator. Eventually, of-fer to “co-teach” a class with them.

6. Attend academic meetings. Not many professionals attend academic meetings but it’s an excellent place to identify top researchers and to build re-lationships. Consider speaking at these events. Sponsoring academic meetings and events at those meetings can in-crease your exposure.

7. Attend alumni events. Attend alumni social events in which faculty frequently attend.

8. Mentors. Offer new faculty the opportunity to have one of your staff mentor them in their research and con-sulting. This mentorship can be particu-larly powerful if the faculty member is diverse or is from another country. Also offer to “connect them” with other im-portant people in the industry.

9. Access to data. Give them ac-cess to corporate data that can be di-rectly used in their research. If they don’t have to collect huge amounts of “new” data, they will get more articles pub-lished and they will learn to appreciate you.

10. Corporate intranet access. Where corporate policies allow, provide them access to parts of your corporate intranet so they can learn more about you. The more they know about your firm and its best practices, the more likely that they will use your firm as an in-class example or assign your compa-ny to students as a case to study for its best practices.

11. Feedback. One of the best ways to involve people is to ask them for feed-back on the technical education and training that you provide your employ-ees. In addition, offer to provide faculty members with your guidance on what you believe should be covered in their curriculum.

12. Be active on Internet forums. Some academic disciplines have online forums or listservers that connect dis-tant academics. Having your employees post questions and answers on these forums can help you begin individual relationships.

13. Not-for-profit organizations. Many faculty members are active in their community. So encouraging em-ployees from your “local” office or facil-ity to serve on some of the same com-munity groups can help you begin the relationship.

14. Offer access to technical train-ing. Provide them with the opportunity to attend your corporate technical train-ing classes or the opportunity to utilize your technical library. This provides you


with opportunities to interact with them and to help them in their career.

15. Utilize their former students. If you hire one of the faculty member’s previous students or grad assistants, let them know it. Over time, use these new hires that might enjoy keeping in touch with their “old prof” to help build the firm’s relationship with them.

16. Testers. Provide them with sam-ples of your prototypes or new products and ask them to evaluate them for you.

17. Advisory board. Put them on your product advisory board to build a relationship. Or, put them on your col-lege recruiting advisory board and use those interactions to build a relation-ship and to understand them better.

18. Show them you trust them. Few things build confidence faster than in-formally “guaranteeing” that you will at least interview their top five students. Some faculty want to showcase their talented students, while others like to “reward” their top students with expo-sure to the best job opportunities. Don’t promise jobs, just interview opportuni-ties.

19. Invite them to sports events. Don’t do anything extravagant, but oc-casionally offering to share seats with them (using corporate tickets) can pro-vide time for lengthy discussions.

20. Access to software. Often, cor-porate-wide licenses for business and technical software allow firms to pro-vide copies (or access to software) to selected faculty members at little or no out-of-pocket cost.

18 Approaches That Require Budget Dollars

21. Most faculty face tight academ-

ic budgets and in addition, they often survive on low salaries, so providing them with resources or extra pay is of-ten welcomed. In the cases where you provide direct economic value to the faculty member, check with the faculty member or their dean to ensure that what you offer is acceptable:

22. Summer faculty internships. The best way to get to know them and vice versa is to hire them during the summer as a faculty intern. Funding summer projects through the University is another possibility.

23. Fund assistants. Rather than of-fering direct payment, consider funding a graduate assistant for the best profes-sors.

24. Hire interns. Regularly hiring their best not graduating students as interns will certainly get their attention. You will get increased exposure as the interns “talk up” your firm after they re-turn the next academic year.

25. Offer to teach. A “can’t miss” ap-proach to building relationships with the entire faculty is to offer some of your staff to teach technical classes (pro bono). Having your employees teach provides numerous opportunities to get known and to understand faculty needs and interests.

26. Off-time hires. Hire them or of-fer research support for regular faculty and lecturers during semester breaks, summers or when allowable, while they are on sabbatical. Also consider hiring recently retired faculty and use them to build relationships. You can also involve them in the design of your college re-cruiting program and in the selection of “target” faculty and universities.

27. Research grants. Offer them small research or equipment grants

through the university to help fund their work.

28. Participate in a case study. Some faculty receive recognition for publishing academic cases. If your firm has some best practices, offer to be the subject of a case study that they write up and publish. Case studies take some time and in-depth research, so the pro-cess almost assures a long-term rela-tionship.

29. Trips. Offer to fund a trip or con-ference during the summer or during the academic year when their rules al-low it.

30. Sponsor student groups. Spon-sor or fund student groups that they are involved in and speak at their meetings to get exposure. Don’t forget honor so-cieties and any organization that they serve as a faculty advisor.

31. Field trips. Offer to fund field trips to your facility for their class, stu-dent group, or their best students.

32. Discounts. Give them and/or their students product discounts on your products or provide product sam-ples.

33. Invite them to conferences. Invite them to attend your firm’s con-ferences or industry conferences and trade shows. This allows them to “stay current” and it gives you an opportunity to interact with them and to show them around.

34. Hire them as consultants. Many faculty are allowed to work one day each week as consultants.

35. Hire their grad assistants. Fac-ulty can get very close to the grad assis-tants, so hiring them when they gradu-ate is a not-so-subtle way to continue that relationship.

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36. Buy their book. If they have published technical or professional books, buy multiple copies of their book through them.

37. Products in the bookstore. Fac-ulty members frequently spend a lot of time in the campus bookstore. Increase the chances that they will be familiar with your products by displaying them in the campus bookstore.

38. Write articles for journals that they edit. If a faculty member is on the editorial board of the journal, writing an article for the journal can be a first step in building a relationship.

39. Hire a family member. By offer-ing to hire the spouse of new faculty members, you give yourself an inside track on building the relationship, while simultaneously providing much-needed financial support to new faculty. Provide them with meaningful work, and be as-sured that your firm will be discussed at the dinner table. Another option is to hire their kids for part-time or summer jobs.

Common Errors

Typical mistakes that [2] college re-cruiting managers make when they de-sign a relationship-building program include:

Infrequent contacts. Avoid contact-ing the faculty member only when you need something or right before you be-gin hiring each semester.

Selecting the wrong faculty. Do your research to avoid a relationship with a faculty member who doesn’t know the types of students you are looking for.

Failing to use metrics. Because col-lege recruiting is often cut back during lean times (which can kill your relation-

ships), college recruiting needs to de-velop metrics and a convincing business case to show the significant economic value added by recruiting higher-quality students.

A lack of continuity. Because college recruiting managers tend to have a very short tenure, it is critical to develop writ-ten plans and guides to ensure a smooth transition between administrations.

Risk-averse. Any time you go around the career center, you risk the wrath of their staff (some can be whiny people). Dealing directly with faculty will also draw many “that’s not ethical” accusa-tions. As a result, be willing to take some bold risks and some heat, if you expect bold results.

Not competitive. You must enter into the relationship-building process real-izing up front that college recruiting is incredibly competitive. As a result, if you try something new and it works, expect everyone to copy it almost immediately. This means that if you want to be the best over the long haul, you must con-tinually build obsolescence and change into your relationship building process.

Final Thoughts

It’s not a universal rule, but gener-ally, the best and brightest minds and those seeking to learn technology go to college. If over the long-term, you need a significant number of top innovators and technologists, you simply can’t ig-nore college recruiting.

Because every other firm knows this, if you’re going to attract the best and brightest from competitive schools, you need to have an approach that provides you with a distinct competitive advan-tage.

There are other competitive advan-

tages to consider including excelling at “remote” college recruiting, starting recruiting early in their academic ca-reers, and utilizing contests to recruit, but the most effective long-term strat-egy is building faculty relationships. You already do it with your best potential customers and your best potential expe-rienced hires, so now is the time to do it also with the key faculty that know and can help influence the top college talent that you are targeting.

Finally, it takes courage to ignore the naysayers. Ignore them, because most come from the “old school” approach to college recruiting, which is rapidly dying in this Internet age.

Article reprinted with permission of ERE Media, www.ere.net

John Sullivan Professor of management

at San Francisco State University

Connect with John Sullivan

http://www.ere.net/

http://www.linkedin.com/pub/dr-john-sullivan/0/131/655


In the United States, students are just beginning

to return to campus after the summer holidays. For

most organizations, college recruiting will also resume

with the timeless routine of information sessions and

campus visits for job fairs, interviews, and other related

events.

But smart organizations are forego-ing the traditional campus activities, in favor of leveraging the Internet. In fact, if you want to attract and hire the best students, forget going to campus at all; it’s not necessary.

College students tell me they are confused by the entire recruiting pro-cess. Organizations on the leading-edge of technology are still using the most traditional of methods to recruit them.

While every student has a Facebook, LinkedIn, or MySpace profile, most com-panies do not use them in the recruit-ing process at all. Students are actually a bit surprised that recruiters seem to use recruiting tactics that their parents relate to better than they do. Many are involved in virtual worlds, take online webinars, download lectures as pod-casts, and learn from virtual professors. Yet, they must listen to a hiring manager and watch a PowerPoint presentation about some company in a stuffy room on campus.

Unfortunately, recruiters’ belief in the efficacy of past practices is rein-forced with surveys by a variety of orga-nizations and institutions with a vested interest in the status quo. But if you take a few minutes to sit down and actu-ally talk to students, you get a different picture of what they would like, what

would impress them, and what would engage them.

As demand for college graduates continues to steadily rise, the supply and demand figures for college stu-dents should be warning that times have changed.

The number of college students is fairly flat, growing at perhaps 1% a year, and is projected to remain that way for at least another four or five years. An-other little-noted fact is that more wom-en than men are enrolled in college and, unfortunately for the high tech and engineering worlds, women don’t tend to major in engineering, mathemat-ics, physics, or computer science. All of these fields are facing significant de-clines in enrollments and in graduates.

Also consider the students of all age groups graduating from virtual uni-versities that have no campuses. These students are valuable resources for cor-porations that are currently almost un-touched and unrecognized.

Facing these challenges, I don’t see how organizations can focus on just a few campuses or limit their reach to elite schools. Here are a half-dozen tactics to guide your virtual efforts on campus:

Tactic #1: Become student-cen-tered, not campus-centered. Create

Leveraging the Internet for College Recruiting:

6 Easy TacticsKevin Wheeler

President and Founder of Global Learning Resources, Inc.

Campus Recruiting

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an employment brand specifically for students. Your goal should be to attract any student, from anywhere who has the skills and major you are looking for. Why focus on a handful of campuses when the Internet allows you to reach all of them?

Tactic #2: Use social networks. Cre-ate a Facebook, MySpace, or other social network presence. [1] KPMG in South Africa and [2] IBM have created Facebook profiles that demonstrate what can be done to build interest and connect with students. And this is just the beginning of what is possible. By leveraging a customized Ning site, for

example, you could create a network where students could invite other stu-dents and generate a viral marketing program for recruiting.

Tactic #3. Create a dynamic, en-ergetic, and exciting website geared to college students. This should be designed to inform and entertain a po-tential hire. It should allow you to gather enough information about the student so you can decide whether a face-to-face interview is in order. These websites should have video tours of your organi-zations, interviews about the positions you are hiring for, and lots of diverse information about why a student would

want to work for you. These sites can also contain screening tools and allow students to build a profile or link you to their Facebook or other profile. Use the money you save by not going to campus to pay for this website. Combined with a social network presence, this can largely replace any need to go to campus.

Tactic #4. Build a relationship vir-tually. Once you have connected with a student, use email, SMS, Twitter, or some combination of these to keep the student informed about your organiza-tion and also about the positions you have available and any other details about the recruiting process. Frequent


Twitter updates to students who choose to follow you, or regular updates to a blog, can keep students interested for a long time. You can link to presentations about your organizations and you can email specific information to individual students as appropriate.

Tactic #5. Build virtual job fairs. Vir-tual job fairs have become common and are even more useful if you have already established a talent pool of interested students with your social network pro-files and website. There are a host of [3] virtual job fairs and more organizations are discovering them.

Tactic #6: Use every source you have vigorously. Ask every new graduate you hire to tell others on campus about your profiles and website. Get them to recommend a few friends and then pursue them with good virtual advertising and a telephone campaign. If you hire in-terns, use them as both in-person and online ambassadors to other students. Have them act as talent scouts. Ask employees to recommend family friends. The goal has to be to pursue every avenue to find students who meet the skill needs your organi-zation has. Cast a very wide net and

let your website and social network profiles be your filter.

There are many more ways to lever-age the Internet for campus recruiting. Over the next five years, virtual recruit-ing will be commonplace, and organiza-tions that still plod around campus with presentations and cheese platters will be viewed as the dinosaurs – the com-panies no one wants to work for.

Article reprinted with permission of ERE Media, www.ere.net

http://www.ere.net/

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Sono circa 320 le aziende che hanno partecipato all’indagine

iniziata a settembre e terminata a dicembre 2011. L’obiettivo dello studio era fornire una fotografia sul reale utilizzo dei social media

nelle attività di recruiting ed employer branding e su come gli

stessi sono utilizzati.

Il campione che ha risposto all’indagi-ne è composto per il 73% di aziende, 13% di Hr Consultants e/o head hunting e un 13% di società specializzate in attività di recruiting.

Chi ha risposto alle domande è preva-lentemente un manager o un direttore di staffing (28%), un recruiter (22%), uno hu-man resources generalist (16%), un diretto-re HR (16%) ed un consulente (12%).

La maggior parte delle aziende (62%) sono medio-piccole (considerando anche gli uffici in Italia delle multinazionali) con un numero totale di dipendenti tra le 100 e le 1.000 unità. Le altre (38%) hanno di-mensioni più elevate tra i 1.000 ed i 5.000 dipendenti.

Più del 36% delle realtà coinvolte pro-vengono dal settore dei servizi, il 26% dall’industriale-manifatturiero e il 12% dal settore ICT-informatica.

Dall’indagine (figura 1) emerge in ma-niera chiara come in Italia prevalga ancora un uso diretto dei social media finalizzato a soddisfare soprattutto esigenze di re-cruiting per ricerche in corso. Il 57% del-le aziende intervistate, infatti, usa i social media come canale di recruiting diretto, il 38% per approfondire le conoscenze ed il profilo dei candidati, il 37% per pubblicare job posting (gratuitamente) ed il 35% per promuovere il proprio employer brand.

Da sottolineare inoltre che più del 14% delle aziende non utilizza ancora tali stru-menti nelle proprie attività di recruiting.

Questi dati dimostrano come le azien-de siano ancora ben lontane dal saper muoversi in rete ed, in particolare, nel so-cial web le cui caratteristiche richiedono una maggiore comprensione del suo lin-guaggio, della natura conversazionale del-la comunicazione esistente e della potenza della sua interattività e viralità.

In altre parole prevale un uso quasi “ba-nale” dei social media prescindendo dalla sue peculiarità che se meglio comprese potrebbero fornire maggiori vantaggi non necessariamente in termini di recruiting di-retto (direct sourcing) ma di creazione di re-lazioni di lungo periodo (talent relationship management) in grado di sviluppare com-

Fig. 1 - I motivi dell’uso dei social media nelle attività di recruiting. (Fonte. SRTSurvey 2011)

Più recruiting diretto e meno engagement dei candidati: lo dice l’indagine social

recruiting trend survey 2011Eugenio Amendola

Director Employer Branding Review

Employer Branding e Social Recruiting - Speciale Social Recruiting Forum 2012


munity di soggetti realmente interessati al proprio employer brand.

La possibilità di costruire stabili rap-porti con i propri candidati target è una delle più importanti opportunità offerte dal social web. Ciò richiede però un radi-cale cambiamento culturale nella gestio-ne e valorizzazione di tali strumenti.

Scarsa è ancora la rilevanza data all’u-so dei social media per la promozione del brand anche grazie al supporto dei

propri dipendenti (solo il 10% del cam-pione).

Questo è dimostrato anche dal fatto (figura 2) che le aziende usano molto più LinkedIn (quasi l’80%), Facebook (solo il 26%) e molto meno Twitter (14%), Blogs (5%) e YouTube (1,5%).

Ma evidentemente è l’uso che se ne fa che non è ancora coerente con le poten-zialità che i differenti social media sono in grado di esprimere.

LinkedIn sebbene sia il social media più usato, come visto prima, è anche quello più sottoutilizzato rispetto alle sue poten-zialità soprattutto se lo si considera come valido strumento in grado di promuovere il proprio employer brand facendo leva sulla presenza dei profili dei propri dipen-denti che con la loro rete di contatti e le loro interazioni possono assolvere ad un ruolo di ambasciatori del brand (brand am-bassadors) e/o costituire una leva efficace per il recruiting anche di candidati passivi (employee referral). Va poi evidenziato lo scarso uso di Blogs e YouTube che per loro natura si prestano molto più di ogni altra tipologia di social media allo sviluppo di processi di comunicazione più indiretti e nei quali è più efficace promuovere azioni di employer branding narrativo attraverso il cosiddetto storytelling (Andrea Fontana).

La presenza in rete delle aziende (figura 3) è comunque ancora legata all’uso della career page interna al proprio corporate web site (63%), il 39% ha creato un web site dedicato al recruiting. Ma il 46% delle aziende ha anche aperto un propria Linke-dIn career group, una sorta di profilo cor-porate il cui uso deve però ancora manife-starsi in maniera piena e nella direzione di una maggiore attenzione alla costruzione di processi più indiretti di comunicazione. E’ tuttavia ancora molto ridotto l’uso di una Facebook career page (13%) e di una Twit-ter career page (solo il 5%).

L’ attenzione verso i social media è, no-nostante tutto, in rapida crescita e porterà con se sicuramente novità sul comporta-mento delle aziende rispetto al modo con cui usarli al meglio. Le aziende saranno chiamate ad affrontare questa sfida e do-vranno farlo senza perdere tempo pena la perdita di un’opportunità straordinaria per rafforzare la propria presenza in rete.

Connect with Eugenio Amendola

Fig. 2- Social media più usati nelle attività di recruiting. (Fonte. SRTSurvey 2011)

Fig. 3- Tipo di corporate career sites usato nelle attività di recruiting. (Fonte. SRTSurvey 2011)

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Sapete che punteggio ha la vostra azienda su Sopo.it?

Conoscete le opinioni sui vostri stage sulla Repubblica degli

stagisti?

Sapevate che, attraverso una sua applicazione chiamata Branch

out, Facebook crea delle pagine aziendali utilizzando i profili dei

suoi iscritti, senza coinvolgere in alcun modo l’azienda (che

quindi spesso non sa di avere una propria pagina Facebok in rete)?

Se volete promuovere la vostra azienda nei social media... meglio

una pagina su FB o su Linked in?

Queste sono solo alcune delle domande a cui un’azienda, al passo con i tempi, deve saper

rispondere...

Giovedì mattina... mi preparo e vado in aeroporto... non è il racconto di un viaggio, ma della mia partecipazione ad un conve-gno sull’Employer Branding e il web 2.0.

L’aeroporto di Bologna è, infatti, la lo-cation scelta da Anthea Consulting per la prima edizione del Social Recruiting Forum. L’aeroporto è, per vocazione, un luogo di passaggio, mentre il convegno rappresenta, per convenzione, una situa-zione stanziale.

Collocare l’uno all’interno dell’altro crea un’occasione molto interessante di confronto fra i due mondi e restituisce il senso dell’importanza di prendersi una pausa di riflessione all’interno delle nostre giornate sature di impegni e spostamenti.

Apre la giornata Aurelio Luglio, Diret-tore Sviluppo Persone e Organizzazione dell’Aeroporto di Bologna, mi colpisce come, nel parlarci del suo lavoro, ponga l’accento con orgoglio e soddisfazione proprio su che cosa significhi occuparsi di organizzazione e sviluppo per un aero-porto piuttosto che per un’azienda qual-siasi. Evidentemente questo “non-luogo”, per dirla alla Augè, affascina anche altri e non solo me...

Conclude con un frase che fa riflettere sull’importanza delle soft skills: “le persone vengono scelte sulla base di competenze tecniche, ma poi nel tempo, eliminate per le loro competenze trasversali”.

Prende la parola Eugenio Amendola, chairman del convegno, nonché uno dei

principali interlocutori in Italia in tema di Employer Branding.

Eugenio fa un’ampia panoramica sui social media e sulle strategie di recluta-mento, utile per entrare pienamente den-tro l’argomento.

Presenta, poi, i risultati della Survey 2011 su Recruiting e Social media, su un campione di 320 aziende. Il social network più utilizzato per il reclutamento è, senza sorprese, LinkedIn (80% di preferenze), ma Facebook guadagna un dignitoso 30%.

Tali risultati vengono poi confronta-ti con un’analoga ricerca condotta negli USA. Il dato che colpisce di più è il fatto che in Italia si considerino i social media quasi esclusivamente come canale di re-cruiting diretto mentre, e forse sta proprio qui uno dei punti salienti di questa ricca giornata di approfondimenti, negli USA sono uno strumento di promozione del brand, di attraction quindi, più che di ef-fettivo recruiting.

Eugenio ci fa poi notare che solo utiliz-zando i social media con questa seconda finalità, saremo in grado di contattare an-che i candidati passivi, quelli -per defini-zione-, più difficili da contattare.

E’ ora la volta di Eugenia Burchi di Blog-meter, società con sedi a Milano, Torino, Madrid, che si occupa di monitorare la reputazione online di aziende, prodotti e servizi. Ci dice che il mondo del lavoro è molto discusso online (più di 200.000 messaggi al mese sui social media). Le

Employer Branding e Social Recruiting - Speciale Social Recruiting Forum 2012

Social Recruiting Forum 2012. Il racconto di una stimolante giornata di lavoro

di Simona Benini

Chief Editor Employer Branding Review

http://www.linkedin.com/profile/view?id=8231012&locale=en_US&trk=tyah


domande più frequenti riguardano le pro-cedure di selezione, le condizioni di lavoro (clima aziendale, orari di lavoro, frequen-za degli straordinari ecc) e gli stipendi. In pratica tutti argomenti di competenza aziendale, e per i quali l’azienda sarebbe l’interlocutore più adatto, ma che spesso non compaiono nei siti web delle aziende.

Le fonti principali da cui Blogmeter at-tinge per recuperare dati sulla reputazio-ne online delle aziende sono LinkedIn e Fa-cebook, così come Sopo.it e la Repubblica degli stagisti. Oltre a queste fonti “ufficiali”, ci sono però anche i blog, i forum e i siti di Question&Answers. Ed è proprio in questi ultimi tre casi che il supporto di specialisti, in grado di recuperare tra milioni di con-versazioni, quella che interessa proprio la nostra azienda, diventa necessario .

Eugenia ci cita, infine, alcune best prac-tice aziendali in tema di reclutamento e social media, ovvero le Pagine Facebook di Adecco, L’Oréal e Microsoft. Due della aziende appena citate, Microsoft ed Adec-co, sono presenti al Forum e ci verranno presentate nel seguito della mattina e nel pomeriggio.

Alla fine di questo intervento si raf-forza in me una vecchia consapevolezza: in epoca di Internet la reputazione onli-ne, aziendale ma anche individuale, è un bene prezioso che dobbiamo preoccu-parci di monitorare e tutelare, quasi al pari della nostra reputazione “reale”.

A seguito di questo intervento una domanda di un partecipante al conve-gno mi fa riflettere, forse proprio a causa della sua premessa che considero piut-tosto realistica. La premessa è la seguen-te: le persone tendono a condividere con gli altri più quello che gli è andato male, che quello che gli è andato bene... Se questa dinamica si ripetesse anche in rete, sarebbe difficile far emergere, nel

mare magnum, di Internet le best practice aziendali, ad esempio, una procedura di selezione rapida e trasparente oppure un work life balance esemplare. La domanda diventa, quindi: “ Come posso evitare che si parli della mia azienda solo se sta attra-versando un periodo di crisi, e non se sta adottando delle politiche del personale all’avanguardia? In sostanza, come posso incoraggiare l’emergere di rumors positivi, e non solo negativi?” Questi interrogativi non possono avere una risposta semplice e il Forum rappresenta, sicuramente, un primo momento di riflessione.

Dopo questa interessante carrellata sull’informazione che non si controlla, è ora la volta di Nick Stafunski di Potentialpark, società svedese di Stoccolma che si occupa di ricerche di mercato in area lavoro.

Ogni anno Potentialpark conduce una ricerca a livello globale (USA, EU e Asia) per monitorare i processi di comunica-zione on line di chi cerca lavoro, in modo da supportare le aziende nella creazione di una comunicazione più mirata verso il proprio target di riferimento.

Nick ci mostra i risultati di questa ricer-ca (che viene condotta su un campione di 40.000 jobseekers, di cui 20.000 europei) rispetto ai social media. Riassumendo, quello che emerge è che i corporate career website, pur rimanendo la principale fon-te di informazioni relative al percorso di carriera in una determinata azienda (73% delle preferenze), perdono molte delle loro quote (11%) a vantaggio dei social network non solo di tipo professionale (vedi LinkedIn), ma anche generalisti (vedi Facebook).

Nick ci dice che, all’inizio, le aziende non volevano apparire su Facebook (con-siderato un social network adatto al tempo libero e non alla discussione di tematiche lavorative) ma, davanti al fatto che i ragaz-

zi non hanno i profili su LinkedIn, si sono dovute arrendere.

Un altro dato interessante riguarda l’aumentare della comunicazione mobile, applicazioni per la ricerca del lavoro ecc, che sta diventando sempre più utilizzata dai jobseekers.

Pare quindi che i candidati procedano secondo una logica multicanale, mentre le aziende facciano molto fatica a star loro dietro e, anche quando lo fanno, spesso lo fanno nel modo sbagliato. Purtroppo, in-fatti, per stare sui social media non è suffi-ciente creare una pagina Facebook azien-dale: se decido di utilizzare il web 2.0 per le mie campagne di recruiting e attraction devo farlo in maniera interattiva coinvol-gendo i miei interlocutori.

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La densa mattinata si conclude con Carlo Rinaldi, responsabile del Digital Mar-keting di Microsoft.

La sensazione immediata è quella di una gran bella azienda, in cui a molti pia-cerebbe andare a lavorare. Lo si deduce dalle slides che Carlo ci mostra, dai risul-tati della ricerca Best Place to Work, dalle belle foto di Innovation Campus (la nuova sede di Microsoft Italia a Milano)..., ma lo si evince, soprattutto, nello sguardo fie-ro del nostro relatore mentre ci illustra la sua azienda... (n.d,r. Certo, non vi è dub-bio: una delle competenze trasversali più importanti di chi in azienda si occupa di attraction e recruiting deve essere la pas-sione per il proprio lavoro e la capacità di trasmetterla agli altri... ).

Carlo ci illustra i valori aziendali, e mi colpisce immediatamente “No one thing makes an office… it’s what you do there”, con delle immagini di uomini che lavo-rano in stazione, sul tavolo della cucina con i bambini intorno, al parco ecc ecc è semplice capire, perché Microsoft sia uno dei posti di lavoro più ambiti dalla gene-razione Y... (i maligni potrebbero insinuare che il significato è che si lavora talmente tanto da doversi portare il lavoro a casa e al parco...se ritenete di appartenere a que-sta categoria, toglietevi subito il dubbio e provate a indagare sui social media....).

Microsoft fa, inoltre, del suo meglio per garantire ai suoi dipendenti un’ottima work life balance, attraverso possibilità di telelavoro, palestra, time saving services, asili aziendali ecc

Diventa così ovvio come un’azienda in grado di offrire ai suoi dipendenti questi benefit, tangibili e intangibili, abbia deci-so di utilizzare i propri dipendenti come fonte di informazione principale rispetto ai jobseekers. Il canale per farlo è, natural-mente, quello dei social media: Facebook, Twitter, LinkedIn, Youtube ecc. Su ognuno di questi canali Microsoft ha creato degli spazi personalizzati sui quali sono pre-senti contemporaneamente dipendenti e jobseekers.

E qui la domanda sorge spontanea: abbiamo detto che, se voglio utilizzare il web 2.0 per fare recruiting, devo farlo in maniera appropriata al target di riferimen-to e al canale, in sostanza devo essere inte-rattivo, informale e pronto stimolare una comunicazione tra pari.

Usare i propri dipendenti a questo fine è sicuramente la cosa migliore e più sem-plice da fare... Tutto bene se l’azienda è di quelle all’avanguardia come Microsoft, ma che succede se la mia azienda non ha, poi, tanto da offrire? Ha comunque senso sti-

molare il coinvolgimento dei propri dipen-denti nelle campagne di reclutamento?

Ancora una volta il web riprende e am-plifica tematiche già conosciute nel set-ting tradizionale in cui, la comunicazione del proprio Employer Brand verso l’ester-no, non può prescindere dalla rivisitazio-ne, dall’interno, della propria Employer Brand Proposal. Il web 2.0, inoltre, ampli-fica questo problema in quanto, mentre una campagna di EB sul web 1.0 potrebbe essere creata ad hoc indipendentemente dallo stato di salute della propria azien-da, sul web 2.0 questa falsificazione della realtà sarebbe impossibile proprio gra-zie all’interazione continua e con e tra gli utenti.

Conclude la carrellata delle presenta-zioni Patrizia Cangialosi, volto storico di P&G, azienda leader nel settore dei beni di largo consumo.

Caratteristica di P&G, in ambito HR, è che l’azienda ha scelto di non assumere manager o dirigenti provenienti da altre realtà, ma fa crescere le persone al pro-prio interno. Per questo motivo il target di riferimento di P&G è costituito quasi esclusivamente da studenti alla fine della triennale e al primo anno della magistrale. Di conseguenza il web 2.0, per P&G, non è una scelta, ma un must.

Tra tutti i social media quello maggior-mente utilizzato dall’azienda è Facebook per la sua popolarità presso il target di ri-ferimento (il 50% degli utenti Facebook ha tra i 18 e i 24 anni).

La nuova pagina Facebook di P&G è stata lanciata nel 2010 ed ha sostituito le 75 pagine che l’azienda aveva preceden-temente (suddivise per paese, per funzio-ne, per università ecc), in quanto, essendo così numerosi, non erano in grado di vei-colare il messaggio aziendale in maniera efficace.


P&G ha ben chiari i propri obiettivi in termini di reclutamento: diffondere cono-scenza verso P&G come employer, creare curiosità ed entusiasmo verso il brand, fidelizzare i giovani e incoraggiarli a can-didarsi.

Gli strumenti per rendere la pagina Facebook interattiva e dinamica sono ben assortiti e riguardano principalmente te-stimonianze aziendali (nuovi assunti, sta-gisti, manager ecc), promozione delle hot vacancies e degli eventi di reclutamento, sondaggi, chat sempre attiva con il Talent Supply ecc.

La pagina FB contiene, inoltre, un link al sito career dell’azienda, che offre conte-nuti più statici (sul processo di selezione e sull’azienda, ad esempio) e offre la pos-sibilità di fare domanda per le posizioni aperte.

Patrizia chiude confermando una realtà che chi lavora con i giovani conosce bene: la posta elettronica fa ormai parte della preistoria per la generazione Y, pertanto l’azienda, per contattare i ragazzi per co-municare le date e gli orari delle selezioni, è costretta ad utilizzare FB o gli sms.

E’ ora il momento della tavola rotonda moderata da Osvaldo Danzi, fondatore di Fior di Risorse, una community professio-nale che raccoglie, tra Emilia Romagna, Marche, Umbria e Abruzzo, quasi 5.000 iscritti tra manager e professionisti.

Partecipano alla discussione Silvia Zanella, Marketing & Communication Ma-nager di Adecco, Gianluca Diegoli esper-to di marketing digitale, Pietro Manenti, Product Manager di Monster, Alessio Gian-ni Digital Marketing Manager di Barilla, Andrea Fontana esperto di story telling dell’Università di Pavia.

Apre la discussione Silvia Zanella di Adecco. Il messaggio principale sul quale Silvia, che -nonostante la giovane età- ha

alle spalle una lunga carriera nell’ ecruiting e nel web2.0 (nel suo CV Jobpilot, Monster e Xing), insiste, è che “non bisogna avere paura di andare on line”: di fatto dei vari brand aziendali si discute comunque su Internet, anche se un’azienda non ha in-tenzionalmente scelto di esserci. Con questi presupposti è sicuramente meglio fare parte della discussione fin dall’inizio.

E Adecco pare proprio non avere pau-ra visto che ha, al suo interno, una persona completamente dedicata ai social media, che si occupa di gestire gli account di FB, Twitter, LinkedIn, Youtube, Foursquare e Flickr (in tutto 40.000 persone tra fan, fol-lower, iscritti ecc).

Sul tema della paura si inserisce Gian-luca Diegoli, sostenendo che un approc-cio positivo verso Internet è auspicabile, ma anche sottolineando che per andare online bisogna prepararsi.

Il web, infatti, implica quella che Die-goli definisce la “tirannia della trasparen-za”, ovvero il fatto che tutto ciò che accade all’interno di un’azienda ha molte probabi-lità di emergere anche all’esterno. Proprio per questo Internet, costringe le aziende a migliorarsi dall’interno, e non solamente a risistemare superficialmente la propria immagine verso l’esterno. Per la prima volta, quindi, la comunicazione accompa-gna mutamenti reali e non è solamente il frutto di strategie di marketing. Per questo ogni azienda prima di preoccuparsi di ave-re una bella pagina Facebook, dovrebbe occuparsi delle reali condizioni lavorative dei propri dipendenti. Esemplare, a que-sto proposito, è il caso OMSA, azienda del gruppo Golden Lady leader nel settore delle calze da donna che, a metà del 2010 decide di spostare la produzione in Serbia.

Immediatamente la voce si diffonde nel web e le dipendenti a rischio licenzia-mento (239 operaie ora in CIGS) creano

una pagina Facebook che lancia la notizia ed invita al boicottaggio del marchio... le adesioni sono tantissime. Anche la pagina Facebook ufficiale dell’azienda viene presa di mira e lo spazio riservato ai commenti delle belle immagini di moda postate sul-la pagina, diventa l’occasione per inveire contro le scelte aziendali, in poche parole ... la tirannia della trasparenza.

Ma, con l’avvento del web 2.0, che fine hanno i portali per la ricerca del lavoro? La domanda è rivolta a Pietro Manenti di Monster, società leader da oltre dieci anni nel settore dell’ecruiting. Nonostante il buon posizionamento sul mercato l’azienda è consapevole, ci dice Pietro, che per stare al passo coi tempi deve cogliere la sfida dei social media.

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Per questo sei mesi fa Monster ha lan-ciato un’applicazione su Facebook, chia-mata BeKnown, che consente di pro-muovere gli annunci di lavoro aziendali tra gli “amici” e gli “amici degli amici” di ogni dipendente che ha un profilo Face-book... Questa applicazione è pertanto in grado di stimolare un sistema di refe-renze online e di creare valore aggiunto a costo zero sfruttando il passaparola tra amici e conoscenti.

Resta comunque il fatto che il web 2.0, ci dice Manenti, non farà scomparire i siti che si occupano di ecruiting, così come Monster non ha fatto scomparire le socie-tà di selezione. Dobbiamo piuttosto abi-tuarci a pensare in un’ottica di complessità in cui un canale non esclude l’altro, ma lo

supporta per ottenere risultati migliori e in tempi più rapidi.

Con Alessio Gianni ritorniamo al tema della paura. Quello di cui dovremmo ave-re paura, dice Gianni, non è solo quello che accade offline, ma anche quello che succede online.

E Barilla pare non avere paure su nes-suno dei due fronti: per quanto riguar-da l’off line il brand Barilla ha un’ottima reputazione, sia tra i consumer che tra i jobseeker. Barilla pertanto non ha mai avu-to reticenze rispetto alla possibilità di an-dare su Internet. L’azienda però si è spinta oltre e non ha semplicemente scelto di andare on line ma ha, in qualche modo, fa-vorito il coinvolgimento dei consumatori nella costruzione della propria immagine sul web.

“Nel Mulino che vorrei” è la piattafor-ma che Barilla ha realizzato per creare un momento di incontro informale con i propri consumatori. Non è sicuramente un sito HR, ma -di fatto- influisce sulla per-cezione del brand non solo tra i consumer ma anche tra i jobseekrs. Diventa quindi un potente strumento di reclutamento nel momento in cui i consumatori han-no la possibilità di conoscere l’azienda dall’interno, influenzandone addirittura i processi decisionali. “Nel Mulino che vor-rei” ha collezionato, da marzo 2009, circa 50.000 utenti e oltre 5.000 idee che riguar-dano i prodotti Mulino Bianco e possibili migliorie che l’azienda potrebbe appor-tare. Alcune di queste idee sono state re-alizzate, altre sono in fase di valutazione, mentre altre sono state archiviate. Tutto il processo è trasparente e i consumatori possono votare le idee preferite o propor-ne di nuove. Questa attitudine a condivi-dere l’autorialità del proprio brand con i consumatori ha molto a che vedere con lo story telling, di cui ci parla Andrea Fontana.

Con l’avvento di Internet e del web 2.0,

ci dice Andrea, siamo diventati tutti auto-ri e narratori. Per l’azienda diventa quindi strategico presidiare quest’area di compe-tenza attraverso strategie ben mirate ed una linea editoriale ad hoc. Lo story telling, precisa Fontana, non è poesia (almeno non lo è in prima battuta) ma è business. Le modalità in cui io decido di raccontami in rete, o di non farmi raccontare, implica-no ricadute economiche.

A questo proposito lo story teller ci mostra un video molto interessante su Youtube in cui un simpatico ragazzino cicciottello loda un noto prodotto alimen-tare, presente sulle tavole di molti italiani a colazione e merenda. Peccato che nel lodarlo faccia leva su molle opposte a quelle che impiega l’azienda per promuo-verlo (abbondanza e golosità smisurata vs dieta sana ed equilibrata)... e peccato che il video abbia raggiunto in pochi mesi una grande notorietà su internet ma anche in radio e tv... e che l’azienda non se ne sia minimamente preoccupata...

Concludo il racconto di questa giorna-ta ricca di stimoli con una citazione di uno degli invitati alla tavola rotonda: “la verità è la sfida più impegnativa che l’uomo di co-municazione dovrà affrontare nel futuro...”.

La prossima edizione del Social Recru-iting Forum sarà sempre a Bologna a Gen-naio 2013. Vi aspetto.

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Whilst many thought the Global Financial Crisis would increase the

supply of available talent, the reality is ATTRACTING and RETAINING talent is the

number 1 issue facing companies of all sizes across all industries in Europe (and Globally!).

The challenges of sourcing, developing and retaining your top talent is only going to get

tougher.

Research shows optimising employee and customer engagement is more effective for your revenue and profit than having high levels of only one form of engagement.

Faced with the challenges of an ageing population, declining fertility rates, global skill shortages, increased migration and mobility of talent, demands for higher levels of customer service and the increasing fragmentation of

communications, organisations who effectively manage the convergence of HR, Marketing and Communications to connect employees to customers to profits will be best positioned to meet these challenges head on. Mareike Reile

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