2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Introduccin al controlCaptulo 17Administracin

Stephen P. Robbins Mary Coulter

dcima edicin

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*17.1 Qu es control?ControlEl proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se estn realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviacin importante.El propsito del controlAsegurar que las actividades se completan de tal manera que se logren los objetivos de la organizacin.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Por qu es importante el control?Como el enlace final en las funciones gerencialesPlanear.Los controles permiten a los gerentes saber si se estn cumpliendo los objetivos y los planes, y qu acciones tomar en el futuro.Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados.Los sistemas de control proporcionan a los gerentes informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los empleados.Proteger el lugar de trabajo.Los controles mejoran la seguridad fsica y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-1El enlace planeacin-control

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*17.2 El proceso de controlEl proceso de controlMedir el desempeo real.Comparar el desempeo real con un estndar.Tomar acciones para corregir las desviaciones o estndares inadecuados.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-2 El proceso de control

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Medicin: Cmo y qu medimosFuentes de informacin (Cmo)Observacin personalReportes estadsticosReportes oralesReportes escritosCriterios de control (Qu)EmpleadosSatisfaccinRotacinAusentismoPresupuestosCostosResultadosVentas

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-3Fuentes comunes de informacin para la medicin del desempeo

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*ComparacinDeterminar el grado de variacin entre el desempeo real y el estndar.La significancia de la variacin est determinada por:El rango de variacin aceptable respecto del estndar (pronstico o presupuesto).El tamao (grande o pequeo) y la direccin (por encima o por debajo) de la variacin respecto del estndar (pronstico o presupuesto).

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-4Definicin de rango de variacin aceptable

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-5Ejemplo para determinar una variacin aceptable

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Toma de acciones administrativasCursos de accinNo hacer nada.Slo si se considera que la desviacin es insignificante.Corregir el desempeo real (actual) del desempeo.Accin correctiva inmediata para corregir el problema en el momento.Accin correctiva bsica para localizar y corregir la fuente de la desviacin.Acciones correctivasCambiar la estrategia, estructura, esquema de compensaciones o programas de capacitacin; rediseo de puestos; o despedir empleados.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Toma de acciones administrativas (cont.)Cursos de accin (cont.)Revisar el estndar.Examinar el estndar para establecer si es realista, justo y alcanzable.Mantener la validez del estndar.Volver a establecer los objetivos que se fijaron al principio demasiado bajos o demasiado altos.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-6Decisiones administrativas en el proceso de control

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*17.3 Control para el desempeo organizacionalQu es el desempeo?El resultado final de una actividad.Qu es el desempeo organizacional?Los resultados acumulados de todos los procesos y actividades laborales de la organizacin.Diseo de estrategias, procesos de trabajo y actividades laborales.Coordinacin del trabajo de los empleados.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Medidas de desempeo organizacional Productividad organizacionalProductividad: el resultado total de los bienes o servicios dividido entre los insumos necesarios para generar ese resultado.Resultado: ganancias de las ventas.Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano de obra e instalaciones).En ltima instancia, la productividad es una medida de qu tan eficientemente realizan su trabajo los empleados.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Medidas de desempeo organizacional (cont.)Efectividad organizacionalMedir qu tan apropiadas son las metas organizacionales y qu tan bien se estn cumpliendo dichas metas.Modelo del sistema de recursosLa capacidad de la organizacin de aprovechar su entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos.El modelo de procesosLa eficiencia del proceso de transformacin de una organizacin para convertir insumos en resultados.El modelo de mltiples clientelasLa efectividad de la organizacin para satisfacer las necesidades de cada clientela.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Clasificaciones de la industria y las compaasClasificaciones de la industria segn:Utilidades.Retorno sobre los ingresos.Retorno sobre las acciones comunes.Crecimiento de las utilidades.Ingresos por empleado.Ingresos por dlar de activo.Ingresos por dlar de acciones.Auditora de cultura corporativa.Encuestas de compensacin y beneficios.Encuestas de satisfaccin de clientes.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-7 Clasificaciones populares de industrias y empresas

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*17.4 Herramientas para medir el desempeo organizacionalControl preventivoUn control que previene problemas antes de que ocurra realmente el problema.Desarrollar calidad a travs del diseo.Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002.Control concurrenteUn control que tiene lugar mientras est en progreso la actividad monitoreada.Supervisin directa: administracin de corredor.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Herramientas para medir el desempeo organizacional (cont.)Control de retroalimentacinControl que se da despus de que se ha realizado la actividad.La accin correctiva se da despus del hecho, cuando el problema ya ha ocurrido.Ventajas del control de retroalimentacin:Proporciona a los gerentes informacin sobre la efectividad de sus esfuerzos de planeacin.Mejora la motivacin de los empleados al proporcionarles informacin sobre qu tan bien lo estn haciendo.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-8 Tipos de control

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Controles financierosControles tradicionalesAnlisis de indicadores:LiquidezApalancamientoActividadRentabilidadAnlisis de presupuestos:Estndares cuantitativosDesviaciones

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-9 Razones financieras populares

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-9 Razones financieras populares (cont.)

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Controles financieros (cont.)Administracin de los ingresosCronometrar los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeo financiero de la organizacin.Las nuevas leyes y reglamentos requieren que las empresas aclaren su informacin financiera.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Herramientas para medir el desempeo organizacional (cont.)Tablero de control balanceadoEs una herramienta de medicin que utiliza las metas establecidas por los gerentes en cuatro reas para medir el desempeo de una compaa:FinanzasClientesProcesos internosRecursos de personal / innovacin / crecimientoTiende a enfatizar que todas estas reas son importantes para el xito de una organizacin y que debe haber un equilibrio entre ellas.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Propsitos de los controles de informacinComo una herramienta para ayudar a los gerentes a controlar otras actividades organizacionales.Los gerentes necesitan tener la informacin correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta. Como un rea organizacional que los gerentes necesitan controlar.Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros para proteger la informacin importante de la organizacin.Controles de informacin

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Sistema de informacin administrativa (SIA)Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la informacin necesaria.Datos: un conjunto de hechos crudos, sin analizar (por ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes).Informacin: datos que han sido analizados y organizados de tal manera que tienen valor y relevancia para los gerentes.Controles de informacin (cont.)

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Benchmarking de las mejores prcticasPatrones de referenciaEstndares de excelencia contra los cuales medir y comparar.BenchmarkingLa bsqueda de las mejores prcticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeo superior.Una herramienta de control para identificar y medir las fallas especficas de desempeo y las reas de mejora.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*17.5 Temas contemporneos de controlTemas transculturalesEl uso de la tecnologa para mejorar el control corporativo directo de las operaciones locales.Las restricciones legales sobre las acciones correctivas en otros pases.La dificultad para comparar los datos recopilados de las operaciones realizadas en otros pases.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Temas contemporneos de control (cont.)Desafos en el lugar de trabajoPrivacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo:Uso del correo electrnico, telfono, computadora e Internet.Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, proteccin de la propiedad intelectual.Robos por empleados.La sustraccin no autorizada de la propiedad de la compaa por parte de algn empleado para su uso personal.Violencia en el lugar de trabajo.La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la productividad de los empleados.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-11 Los sitios de videos ms importantes en Internet vistos en el trabajoLas 10 empresas ms importantes de videos en Internet vistos en el trabajo en enero de 2008, en millones de visitas.

Fuente: Bobby White, The NewWorkplace Rules: No VideoWatching, Wall Street Journal,4 de marzo de 2008, p. B3.

YouTube674.2Yahoo156.5Fox Interactive Media92.8MSN/Windows Live74.2ESPN68.3CNN Digital41.6Turner Entertainment41.4NBC Universal30.5Disney Online27.2Nickelodeon23.5

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-12 Control del robo por empleadosFuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith. Protecting the Company Against Theft and Fraud, Workforce Online (www.workforce.com) 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen. To Catch a Thief, Journal of Accountancy, marzo de 2000, pp. 43-46; y J. Greenberg, The Cognitive Geometry of Employee Theft, in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. OLeary-Kelly, J.M. Collins y R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-93.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-13Violencia en el lugar de trabajoHan sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal42%Le han gritado a sus compaeros de trabajo29%Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo23%Han visto a alguien daar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario14%Han visto violencia fsica en el lugar de trabajo10%Han golpeado a un colega2%Fuente: Integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 aos y ms, en Desk Rage. BusinessWeek, 20 de noviembre de 2000, p. 12.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Figura 17-14 Control de la violencia en el lugar de trabajoFuentes: Basado en M. Gorkin, Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence, Workforce Online (www.workforce.com). 3 de diciembre de 2000; Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?, Workforce Online (www.forceforce.com), 3 de diciembre de 2000; Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; y Points to Cover in a Workplace Violence Policy, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Temas contemporneos de control (cont.)Interacciones con los clientesCadena de servicio y beneficio.Es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. La capacidad de servicio afecta el valor de servicio que impacta en la satisfaccin del cliente y que, a su vez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite la transaccin (utilidades).

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Temas contemporneos de control (cont.)Gobierno corporativoEl sistema utilizado para gobernar una corporacin para que los intereses de los dueos de la misma estn protegidos.Cambios en el rol de las juntas de directores.Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de Sarbanes-Oxley de 2002).Ms divulgacin y transparencia de la informacin financiera corporativa.Certificacin de los resultados financieros por los gerentes de mayor nivel.

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Trminos que conocercontrol del clanproceso de controlrango de variacinaccin correctiva inmediataaccin correctiva bsicadesempeodesempeo organizacionalproductividadefectividad organizacionalcontrol preventivocontrol concurrenteadministracin de corredorcontrol de retroalimentacin

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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.17*Trminos que conocer (cont.)sistema de informacin administrativa (SIA)datosinformacintablero de control balanceadopuntos de referenciarobo por empleadoscadena de servicio y beneficiogobierno corporativo

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