ROIedu = Return on investment in education Η ανάπτυξη της κουλτούρας του ...

ROIedu = Return on investment in educationΗ ανάπτυξη της κουλτούρας του

the αriston project

Όροι του εκπαιδευτικού προγράμματος

•Η δική σας δέσμευση

•«Παίρνω το καλάθι της γνώσης μαζί μου και το κουβαλώ συνέχεια»

•Συμμετοχή, με την ίδια δέσμευση, στο Online κομμάτι της εκπαίδευσης

•Αξιολογώ θετικά την οικεία γνώση και με προσμονή τη μη οικεία όταν «μπαίνει στο καλάθι μου» χωρίς αποθάρρυνση. Έχω στη διάθεσή μου ένα μήνα για να την κατακτήσω.

Το υλικό του εκπαιδευτικού προγράμματος

•Το πορτφόλιο

•Η κάρτα και το QR

•O online λογαριασμός σας και τα handouts

Μεθοδολογία εκπαίδευσης

•Μεθοδολογία blended learning

•Μεθοδολογία In-basket

•Μεθοδολογία νοητικής τηλεμεταφοράς

•Groupwork, pairwork, προσεγγίσεις mixed-ability• Οι ασκήσεις είναι προσωπικές

Δομή ημερίδας

•40λεπτες (in-basket) ώρες•10 λεπτα διαλείμματα•1 διάλειμμα μεγαλύτερο ως διαχωριστικό των θεμάτωνΔιαλείμματα:•10.10’-10.20’•11.40’- 12.10’•12.50’- 13.00’•13.40’-13.50’

Παραγωγικότητα, μετρήσεις παραγωγικότητας, σχεδιασμός και διαχείριση «κέντρων κόστους»


‘Σύμφωνα με τον ΟΟΣΑ, η ελλαδική oικονομία πάσχει από έλλειμμα παραγωγικότητας, ενώ ταυτόχρονα οι Ελλαδίτες είναι από τους πιο σκληρά εργαζόμενους στον κόσμο, μαζί με

τους Κορεάτες. Το οξύμωρο αυτό αναδεικνύει ένα και μόνο πράγμα: Η αξία του

παραγόμενου αποτελέσματος είναι μικρή, και το κόστος παραγωγής υπέρμετρα μεγάλο για

την παραγόμενη αξία…’


Πάνω από 80% των επιχειρηματιών και επαγγελματιών κατά τη διάρκεια του

διαγνωστικού ελέγχου της μικρής/μικρομεσαίας επιχείρησής τους αδυνατούν να δουν τον εαυτό τους ως ανθρώπινο πόρο με δικαίωμα τακτικής

αμοιβής.


Το 2007 οι υπολογισμένες ωριαίες αποδοχές του ιδιοκτήτη

μικρής/μικρομεσαίας επιχείρησης ανέρχονταν στα 2/3 της ωριαίας αμοιβής

του μέσου υπαλλήλου του.


Σε έρευνα που έγινε σε 1007 ιδιοκτήτες επιχειρήσεων, οι 921 δεν είχαν ξεκάθαρη εικόνα των εσόδων και της κερδοφορίας

της επιχείρησης χωρίς τη βοήθεια του λογιστή τους.


ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΥΝΕΔΡΙΑΣΠαρακαλώ σκεφτείτε και συμπληρώστε τη δραστηριότητα στον οδηγό εκπαιδευομένου σας

Για ποιο λόγο και με ποια κριτήρια επέλεξα ή θα επέλεγα να είμαι ιδιοκτήτης/-τρια επιχείρησης


Συμπληρώστε τα κενά στον οδηγό σας

Υπάρχουν τέσσερα κριτήρια για να αξιολογήσουμε την επιχειρηματικότητα. Το πρώτο αφορά στα αίτια της επιχειρηματικότητας, το δεύτερο στα αίτια ανάπτυξης της επιχείρησης, το τρίτο στο μέτγεθος και τη νομική μορφή της επιχείρησης, και το τέταρτο στο επιχειρηματικό «στυλ» του ιδιοκτήτη ή γενικού διευθυντή.



Τα αίτια της επιχειρηματικότητας συνήθως διακρίνονται σε ιδεολογική πρωτοβουλία, στην ανεπάρκεια εργοδοτικού περιβάλλοντος , στη διαδοχή και στα κλαδικά στερεότυπα.



Τα αίτια ανάπτυξης της επιχείρησης διακρίνονται στην ανάγκη σύνθετου οργανογράμματος (επενδυτής), στις απαιτήσεις του όγκου εργασίας (επαγγελματίας) και σε κληροδοτούμενες επιχειρησιακές τάσεις (παραγωγικός).



Οι νομικές μορφές αφορούν στην ατομική επιχείρηση, στους συνεταιρισμούς (ΟΕ, ΕΕ), στις απρόσωπες εταιρικές μορφές (ΕΠΕ, ΑΕ), ενώ ως προς το μέγεθος μια επιχείρηση με 1 έως 10 υπαλλήλους θεωρείται διεθνώς μικρομικρή, από 10 έως 50 μικρή, από 50 έως 500 μικρομεσαία.



Τα επιχειρησιακά στυλ ιδιοκτητών ή/και γενικών διευθυντών διακρίνονται σε αυτά του «ιδεολόγου», του «γκουρού», του «εργάτη», του «ζογκλέρ», και του «αειφόρου».


Σημειώστε στο παρακάτω σχήμα πού τοποθετείτε τον εαυτό σας και ενώστε τις γραμμές

ΙδεολογικήΠρωτοβουλία Κλαδικά Στερεότυπα

Διαδοχή Εργοδοτική

Ανεπάρκεια

Ανάγκη σύνθετου οργανογράμματος (επενδυτής)

Αυξανόμενος όγκος εργασίας (επαγγελματίας)

Κληροδοτούμενες επιχειρησιακές τάσεις (παραγωγικός)

Α ΕΕ

ΟΕ

ΑΕΕΠΕ

Εργάτης

Ζογκλέρ

Γκουρού

Ιδεολόγος

Αειφόρος


Συμπαντικές αρχές

•Πόροι (Resources)•Τριβή (Friction)•Εντροπία (Entropy)•Αναλογικότητα (Proportionality)


Προϋποθέσεις γέννησης της επιχείρησης•Γενετικό υλικό και βάσεις/θεμέλια•Το «μυαλό»•Συνθήκες κατά την περίοδο της γέννησης•Συνθήκες κατά τα στάδια εξέλιξης•Τυχαίοι παράγοντες


Προϋποθέσεις επιβίωσης και βιωσιμότητας της επιχείρησης

•Η συνεχής παραγωγή πλούτου

•Η παραγωγικότητα ως μέσο διασφάλισης της συνεχούς παραγωγής πλούτου

•Ο σχεδιασμός και ο έλεγχος των κέντρων κόστους ως μέσα διασφάλισης της παραγωγικότητας


Άσκηση: Αντιστοιχείστε λειτουργίες και όργανα μεταξύ έμβιου έλλογου οργανισμού και επιχείρησης/επιχειρησιακού τμήματος

Ερώτηση προς προβληματισμό: Υπάρχει κάποιο όργανο ή διαδικασία στον έμβιο και έλλογο οργανισμό που να μην έχει ενεργειακό κόστος;


Άσκηση: Παρακαλώ ελέγξτε τις αναφορές ελέγχου κέντρων κόστους μιας ιδιωτικής εκπαιδευτικής επιχείρησης για τους μήνες Μάιο έως Απρίλιο, που θα βρείτε στο τέλος του οδηγού εκπαιδευομένου. Να μεταφέρετε τις τιμές των κατηγοριών κέντρων κόστους 2000 έως 9000 στον ετήσιο πίνακα. Ποια είναι τα συμπεράσματά σας;

http://youtu.be/7KZ3APIBI1A

http://youtu.be/fmaVqkR0ZXg


Ο χρυσός αριθμόςφ = 1,618033…

•100 : 1,618033 = 61,80

•61,80% επί της συνολικής απόδοσης ενός έμβιου και έλλογου όντος είναι το συνολικό κόστος όλων των εσωτερικών οργάνων και εκ των έσω εκπορευόμενων λειτουργιών, εκτός εγκεφάλου. Επιστημονικά έχει αποδειχθεί ότι αυτό αποτελεί την προϋπόθεση για μέγιστη βιωσιμότητα κατά το γενετικό προφίλ του οργανισμού.

•61,80% επί της συνολικής εισοδηματική απόδοσης μιας επιχείρησης πρέπει να είναι το συνολικό κόστος όλων των εσωτερικών πόρων και εκ των έσω εκπορευόμενων λειτουργιών, εκτός διοικητών και μετόχων. Οκταετής επιστημονική παρατήρηση έχει αποδείξει τη μέγιστη αειφορία σύμφωνα με το «γενετικό» προφίλ της επιχείρησης, κάτω από αυτή τη συνθήκη.


Μοντέλο Σχεδιασμού Κέντρων ΚόστουςΜοντέλο Παραγωγικότητας 65-35

35% Επιχείρηση: Αμοιβές ιδιοκτητών, μετόχων, ΔΣ, φόροι εισοδήματος, κέρδος προς επένδυση 4% Δανεισμός: Κόστος παραγωγικού και αναπτυξιακού δανεισμού8% Marketing: Προώθηση και προβολή, κάλυψη μη παραγωγικών δαπανών10% Πάγια: Πάγια, λειτουργικά, επικοινωνία, αποσβέσεις5% Αμετάβλητοι πόροι: Διοικητικό προσωπικό, λογιστήριο, αποθήκες38% Μεταβλητοί πόροι: Παραγωγή, πρότζεκτ μάνατζμεντ, πωλήσεις


Μεθοδολογία Παρακολούθησης Κέντρων ΚόστουςΣυμπληρώστε τα κενά στον Οδηγό σας

Ένα μοντέλο επιχειρηματικού σχεδιασμού οφείλει να αποτυπώνεται με έναν προϋπολογισμό. Ο προϋπολογισμός είναι αποτέλεσμα μιας ρεαλιστικής ανάλυσης παρατηρήσεων, μέσω ιστορικότητας, και προσδιορισμένης μεθοδολογίας κέντρων κόστους.



Ο προϋπολογισμός οφείλει να είναι όσο πιο αναλυτικός γίνεται, ανά τμήμα, λειτουργία, κατηγορία δαπανών, και να παράγει «εγκρίσεις», βάσει των οποίων θα γίνεται ο τακτικός έλεγχος.



Ο προϋπολογισμός και οι πραγματικές δαπάνες καταγράφονται σε κάποιου τύπου Organizational and Structural Cost Center chart (OSCC), στην καλύτερη περίπτωση πάνω σε ένα Knowledge Management ηλεκτρονικό σύστημα, το οποίο επιτρέπει την αυτόματη ενημέρωση από χειριστές που δεν έχουν απαραίτητα γνώση και εικόνα του συστήματος καταγραφής.



Ο έλεγχος της πορείας των εσόδων και των δαπανών βάσει των προϋπολογιστικών προβλέψεων γίνεται διαρκώς, αλλά τουλάχιστο μηνιαίως, τριμηνιαίως, και ετησίως. Κάθε απόκλιση οφείλει να ερμηνεύεται με συγκεκριμένα δεδομένα, και αν δε διορθώνεται από μόνη της, να καλύπτεται από υπάρχοντα ή αποφασισμένα πλεονάσματα άλλων κέντρων κόστους. Το ζητούμενο είναι να μην διαταράσσονται τα συνολικά ποσοστά 35-65.



Η υγιής παραγωγικότητα στηρίζεται στη διαρκή αύξηση του πλούτου, με ανάλογη αύξηση πόρων που τον παράγουν. Σε αντίθετη περίπτωση έχουμε «υπερσιτισμό» ή «υποσιτισμό» της επιχείρησης που οδηγεί σε «κάψιμο» της επιχείρησης στην πρώτη περίπτωση και των πόρων στη δεύτερη.



Στην κατάρτιση προϋπολογισμού ξεκινάμε είτε από το επιθυμητό εισόδημα (υποκειμενικός/imploding), είτε από το αντικειμενικά αναμενόμενο εισόδημα βάσει συνθηκών της αγοράς (αντικειμενικός/exploding).



Από τη στιγμή που θα τυποποιηθεί αυτή η περιοχή διαδικασιών και η μεθοδολογία της, ο επιχειρηματίας απελευθερώνεται, παύει να παρακολουθεί έκτακτες δαπάνες, έχει πλήρη έλεγχο, και αφιερώνεται στη δημιουργική αντιμετώπιση αποκλίσεων, κατηγοριοποίηση δαπανών σε κέντρα κόστους, και την ανάπτυξη του branding.


«Η ανάγκη αφοσιωμένης παρακολούθησης των εξωλογιστικών στοιχείων της επιχείρησης μέσα από μια πιστοποιημένη μεθοδολογία κέντρων κόστους είναι αδιαμφισβήτητη και άσχετη με το ρόλο του λογιστή μας. Καθήκον του λογιστή μας είναι η σύννομη τήρηση των λογιστικών μας βιβλίων και ο υπολογισμός των φόρων της εταιρείας. Αυτό και μόνο.»

ΔιεκδικητικότηταΟρισμός και ανάπτυξη


‘Ποτέ μην επιτρέψεις να σου πει «όχι» κάποιος που έτσι και αλλιώς το να πει «ναι» το βρίσκει

ιδιαίτερα δύσκολο’.Eleanor Roosevelt


Στο σύνολό τους οι επιχειρηματίες εμφανίζονται να αναπαράγουν τη

συμπεριφορά της αγοράς τους σε ζητήματα εξόφλησης προμηθειών και δημιουργίας

επισφαλειών.


17% του πλέον παραγωγικού προσωπικού χάνεται κάθε χρόνο από τις επιχειρήσεις

και μάλιστα με δυσάρεστα συναισθήματα, λόγω άγνοιας συνθηκών της επιχείρησης

και εσφαλμένων εντυπώσεων ή προκαταλήψεων για την κερδοφορία και

τις προτεραιότητες του εργοδότη.


Τα ¾ των επιχειρηματιών αναγκάζονται σε διεκπεραίωση καθηκόντων άλλων

στελεχών από αδυναμία να συμφωνήσουν με σαφήνεια σε μια περιγραφή

καθηκόντων κατά την πρόσληψη και την εφαρμογή της.

ΔιεκδικητικότηταΟρισμός και ανάπτυξηΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΥΝΕΔΡΙΑΣ

Θυμηθείτε μια περίπτωση κατά την οποία ζητήσατε κάτι που δικαιούσασταν, αλλά

σας το αρνήθηκαν απορριπτικά. Πώς νιώσατε; Πώς αντιμετωπίσατε την άρνηση; Ακολουθήσατε κάποιο εναλλακτικό δρόμο για να εξασφαλίσετε αυτό που ζητούσατε; Σημειώστε τις σκέψεις σας αναφέροντας

τον τρόπο άρνησης, τα συναισθήματά σας και την αντιμετώπισή σας.


RATHUS SELF EVALUATIONTABLE B.3 PERCENTILES FOR SCORES ON THE RAS

Women’s Scores Percentile Men’s Scores55 99 6548 97 5445 95 4837 90 4031 85 3326 80 3023 75 2619 70 2417 65 1914 60 1711 55 158 50 116 45 82 40 6-1 35 3-4 30 1-8 25 -3-13 20 -7

-17 15 -11-24 10 -15-34 5 -24-39 3 -30-48 1 -41


Βασικές Αρχές στον ορισμό της διεκδικητικότηταςΣυμπληρώστε τα κενά

Σύμφωνα με τη μελέτη των Α. Πατέρα & Α. Πολυτίμου, το έλλειμμα διεκδικητικότητας, εκφραζόμενο τόσο ως επιθετικότητα, όσο

και ως παθητικότητα, συνδέεται με την ικανότητα ή μη της ενσυναίσθησης.



Η ενσυναίσθηση αποτελεί τόσο επίκτητη κοινωνικά ικανότητα, όσο και νευρολογική ικανότητα που έχει

να κάνει καθαρά με τη νευρολογική δομή του καθένα, ακόμη και την κυριαρχία της εγκεφαλικής

αμυγδαλής (υπερσυναισθηματισμός) ή του εμπρόσθιου λοβού (υπερλογικός). Υπάρχουν

άνθρωποι με υψηλό συστημικό δείκτη, και άλλοι με υψηλό ενσυναισθητικό δείκτη. Κατά κανόνα οι

«συστημικοί» τείνουν να είναι υγιέστερα διεκδικητικοί, γιατί δαμάζουν το θυμό, τα πάθη και το φόβο. Η διεκδικητικότητα βασίζεται στη λογική

του αμοιβαίου συμφέροντος.



Ανάλογα με την πλευρά του εμπλεκομένου, διακρίνονται δύο κύκλοι: ο επιθετικός

«ανασφαλής πεποίθηση – επιθετικότητα – εντοπισμός παθητικότητας – χειρισμός

(χειριστική συμπεριφορά) – κατάχρηση» και ο παθητικός «ανασφαλής πεποίθηση –

παθητικότητα – εντοπισμός επιθετικότητας – φόβος – υποταγή».



Όσο βαθιά στην παιδική ηλικία και να εντοπίζεται το επίκτητο του ελλείμματος

διεκδικητικότητας, και όσο και αν εξαρτάται από γενετικούς παράγοντες, η

διεκδικητικότητα διδάσκεται και ασκείται.



Έχει επιστημονικά παρατηρηθεί ότι στα ζητήματα διεκδικητικότητας παίζει

καταλυτικό ρόλο το μορφωτικό επίπεδο και η στάση ζωής της μητέρας.



Θεαματικά αποτελέσματα φέρει η γνωσιακή συμπεριφορική θεραπεία (CBT), μιας και

στις περισσότερες περιπτώσεις παίζει τεράστιο ρόλο απλά η συνειδητοποίηση.



Οι περισσότεροι άνθρωποι διψούν γι’ αυτό που οι αγγλοσάξονες αποκαλούν “Face

Value”. Ανταποκρίνονται πολύ καλύτερα όταν αναφερόμαστε στη συμπεριφορά και όχι στο πρόσωπο. Ανταποκρίνονται πολύ

καλύτερα όταν αναφερόμαστε στο τι συμβαίνει σε μας και όχι στο τι μας κάνουν

εκείνοι.

Όροι του εκπαιδευτικού προγράμματοςΤι ακολουθεί

•Ομάδες εργασίας

• E-mail με στοιχεία username/password και οδηγίες

• Ιστορίες επιτυχίας

•Τηλεφωνικά meetings

Date post:	08-Feb-2016
Category:	Documents
Upload:	candy
View:	37 times
Download:	0 times

ROIedu = Return on investment in education Η ανάπτυξη της κουλτούρας του ...

Documents