RS-marketing stratégique (1)

8/9/2019 RS-marketing stratgique (1)

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Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille

Marketing stratgique :Marketing stratgique :

Du diagnosticDu diagnostic

au plan marketing stratgiqueau plan marketing stratgique

Dossier 2Dossier 2 :

Approches et modles danalyse stratgique

Ce dossier prsente, en particulier sur un plan mthodologique, des approches et

modles stratgiques traditionnelles qui peuvent tre exploits pour enrichir un diagnostic

ou une analyse marketing .

Ces approches en terme de portefeuille stratgique sont en constante volution et enrichiesen intgrant en particulier dautres facteurs, tels que par exemple la technologie,

lapproche par les comptences La rubrique Management (dossier n 20) dcrit de

manire plus approfondie ces nouvelles dimensions .


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Approches et modles danalyse stratgique

. Introduction : Objectifs gnraux des diffrentes. Introduction : Objectifs gnraux des diffrentes

approchesapproches

.I. Lanalyse concurrentielle de Porter :.I. Lanalyse concurrentielle de Porter :

1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles

1.2 Une analyse de linterne : la chane de valeur1.2 Une analyse de linterne : la chane de valeur

.II. Les matrices du Boston.II. Les matrices du Boston ConsultingConsulting Group (BCG)Group (BCG)

.III. La matrice dArthur D..III. La matrice dArthur D. LittleLittle (ADL)(ADL)

.IV. La matrice de Mac.IV. La matrice de Mac KinseyKinsey ((McKMcK))



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Approches et modles danalyse stratgiqueIntroduction : Objectifs gnraux des diffrentes approchesIntroduction : Objectifs gnraux des diffrentes approches


- Les matrices du Boston Consulting Group (BCG)

Des approches et des modles qui permettent une analyse stratgique sur son ou

ses marchs :- lapproche de Porter qui cherche doter lentreprise dun avantage concurrentiel

en analysant sa chane de valeur au regard des forces concurrentiels sur son march

(I) .

- les approches instrumentales sous la forme de matrices stratgiques destines formaliser le potentiel du portefeuilles dactivits de lentreprise pour, en particulier

effectuer les choix stratgiques et une allocation optimale des ressources (II) :

Quel est mon potentiel march au regard

de la matrise du facteur cot ? (BCG1)

en intgrant galement le degr dediffrenciation de mon activit(BCG2).

- La matrice dArthur D. Little (ADL) Intgrer le cycle de vie de l activit pour valuermon potentiel stratgique.

- La matrice de Mac Kinsey (McK) Evaluer mon potentiel stratgique en intgrant galementdautres facteurs (identitaire, culturel,.. ).


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Lanalyse de lenvironnement concurrentiel : Lapproche de PorteLanalyse de lenvironnement concurrentiel : Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentiellesr et les 5+1 forces concurrentielles

Pou voir de ngociation

des fournisseeurs

PRODUITS DEPRODUITS DE

SUBSTITUTIONSUBSTITUTION

ENTRANTSENTRANTS

POTENTIELSPOTENTIELS

Po uvoir de ngociation

des clients

ETATETAT

Normes , taxes,

pro tectionnisme,

re lations

diplomatiques

Menace den tran tspo tentie ls

Menace des produ its ou

serv ices substituab les

Pou voir de ngociation

des fournisseeurs

PRODUITS DEPRODUITS DE

SUBSTITUTIONSUBSTITUTION

ENTRANTSENTRANTS

POTENTIELSPOTENTIELS

Po uvoir de ngociation

des clients

ETATETAT

Normes , taxes,

pro tectionnisme,

re lations

diplomatiques

Menace den tran tspo tentie ls

Menace des produ its ou

serv ices substituab les

Environnement

conomique

Environnement

socio-culturel

Environnement

technique

Environnement

politico-lgal

INTENSITEINTENSITE

CONCURRENTIELLECONCURRENTIELLE

Rivalit entre les firm es

sur leur march

FOURNISSEURSFOURNISSEURS MES CLIENTSMES CLIENTS

..III. Les outils pour dvelopp er un diagnostic lexterne :III. Les outils pour dvelopper un diagnostic lexterne :

3.1 Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles3.1 Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles

I. Lanalyse concurrentielle de Porter :I. Lanalyse concurrentielle de Porter :

1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles

Approche par lanalyse concurrentielle de PorterApproche par lanalyse concurrentielle de Porter (5 forces+1) Il convient de

distinguer diffrents niveaux et sources de concurrence : de la plus directe (concurrence

actuelle) aux nouveaux entrants, les produits de substitution mais aussi en intgrant la

degr de la puissance de ngociation des clients et des fournisseurs qui peuvent

influencer la donne concurrentielle.



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1.1 Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles1.1 Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles

Les entrants potentiels

Entreprises, qui, terme peuvent dvelopper un courant dactivit .

Pour lutter contre cette forme de concurrence, la stratgie est de construire des

barrires lentre cad des conditions de dveloppement induisant structurellement,

financirement des cots trop importants ( en sappuyant, par exemple, sur un effet

dexprience, sur une matrise technologique).

Avec les logiques de chrono-comptitivit, avec un progrs technique qui raccourcit le

cycle de vie et dexploitation des produits (mme les plus innovants), ces barrires

lentre sont de plus en plus difficiles matriser et grer.

La concurrence actuelle

Les produits de substitution


LEtat

Dans sa premire analyse, Porter a oubli lEtat (do le titre de lapproche : les 5 forces

+1).

Par ses dcisions, lEtat participe au paysage concurrentielle de lentreprise : les

rglementations (Impts et taxes, normes,..), sa participation au financement dun projet

(subventions), les accords quil signe avec des partenaires internationaux,


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Au del de lidentification des sources de concurrence directe et indirecte, il

convient de dterminer et de hirarchiser leur capacit respective peser sur les

performances de lentreprise et capter une partie du profit ralis par celle-i. Ainsi, il est possible de visualiser cette hirarchisation des 5(+1) forces sous la

forme dun diagramme polaire o chaque force est reprsente par un axe gradu

de 0 10 (exemple du secteur des consoles de jeux vido en France en 1997) :

10

10

10 10

10

10

5

2

9

9

5

0

Menace des produitde substitution

Menace des entrantspotentiels

Pouvoir de ngociation

des fournisseurs

Pouvoir de lEtat

Pouvoir de

ngociation des clients

et distributeurs

Intensitconcurrentielle

10

10

10 10

10

10

5

2

9

9

5

0

10

10

10 10

10

10

5

2

9

9

5

0

Menace des produitde substitution

Menace des entrantspotentiels

Pouvoir de ngociation

des fournisseurs

Pouvoir de lEtat

Pouvoir de

ngociation des clients

et distributeurs

Intensitconcurrentielle



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I. Lanalyse concurrentielle de Porter :I. Lanalyse concurrentielle de Porter :

1.2 Une analyse en interne : la chane de valeur1.2 Une analyse en interne : la chane de valeur

Le concept de

chane de valeur

Prsentation

Rque : Reprise de la prsentation 2.1 du dossier 1

LLentreprise est dentreprise est dcomposcomposee en activitactivits de soutiens de soutiencad celles qui

permettent son bon fonctionnement et en activiten activits principaless principales cad

les fonctions qui contribuent principalement la cration de valeurpour lentreprise et le client :

infrastructure

gestion dupersonnel

dvelop.

technologie

gestion desrappro.

logistiquefournisseurs

production

logistiqueclients

marketing&vente

service

Activits principales

Activitsdesoutien

Marge

Cration

de valeur



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1.2 Le concept de chane de valeur Prsentation


Il est important de ne pas confondre segmentation stratgiqueIl est important de ne pas confondre segmentation stratgique

et segmentation marketing (et segmentation marketing (cette dernire dmarche est tudiecette dernire dmarche est tudieen particulier au dossier 5 de ce volet consacr au marketingen particulier au dossier 5 de ce volet consacr au marketing

stratgiquestratgique) .) .

La segmentation stratgique :

La segmentation stratgique consiste caractriser

les Domaines dActivit Stratgique (DAS) delentreprise.

Un DAS est un segment dactivits homognes cad pour lequel lensemble des

concurrents sont confronts aux mmes Facteurs Cls de Succs (FCS) quil

convient de matriser pour tre comptitif.

Tout DAS est dcrit par son trinme [ facteurs de comptitivit-produit-

march ] (alors que la segmentation marketing sinscrit dans des couples

produits-marchs); donc :

une offre deune offre debiens oubiens ou

servicesservices

un march un march

spcifiquespcifique

Production

commercialisationdestine

En fonction de laEn fonction de la

matrise dematrise de

facteurs*facteurs*

ncessaires mancessaires ma

comptitivitcomptitivit * Facteurs techniques, technologiques,organisationnelles, humains

A partir des mmes facteurs de succs proposer une offre qui serve une demande viable


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II. Les matrices du Boston Consulting Group (BCG)

La matrice BCG1 croise le taux de croissance dun domaine

dactivit dune entreprise avec sa part de march relative (cad sa

part de march par rapport au concurrent principal) :

Les variablesstratgiques

exploites

- Le taux de croissanceLe taux de croissance permettra didentifier le degr de besoin financierquexige le segment dactivit (une activit en phase de croissance diminue ses

cots : effet de volume, amortissement des charges fixes,)

- La part de march relativeLa part de march relative, en marquant la position concurrentielle de

lentreprise, identifie le degr de rentabilit du segment dactivit (grce leffet dexprience que lui procure sa position concurrentielle, le segment

dactivit gnre des ressources cad de la rentabilit).

Donc :

PDM relative

Taux de croissance

du segmentdactivit

-rentabilit +

+

besoins financiers

-


-


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2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG)

Cette matrice est reprsente par un graphe deux dimensions :

la PDM relative (notre % dactivit en volume ou en valeur au regardde lactivit du leader) est en abscisse (abscisse inverse gradue de 0

10 et en considrant que la valeur mdiane est 1) et le taux de

croissance du segment dactivit en ordonne (classiquement

norme de 0 20% avec 10% comme valeur mdiane) :

Mise en forme

de la matriceBCG1

10 1 00.550%

10%

20%

PDM relative

Taux de croissance

du segment dactivit

+ -Ressources financires dgages

cad rentabilit

Besoins financiers

ncessaires

+

-



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2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG)

Donc matrice quatre quadrants qui identifie quatre groupes possibles de

produits/march :

Les

vaches

lait

10 1 00.550%

10%

20%

PDM relative

Taux de croissance

du segment dactivit


cad rentabilit

Besoins financiers

ncessaires

+

-

Les

vedettes

Les

dilemmes

Les

vaches lait

Les

poidsmorts



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10 1 00.55

0%

10%

20%

2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG) - Sa lecture

Les vedettesLes vedettes

Taux deTaux de

croissancecroissance

dudu

segmentsegment

dactivitdactivit

PDM relativePDM relative

-Segments dactivit en phase

de croissance crant une

position de domination.

- Activit qui dgage un fluxde rentabilit mais il convient

de bien matriser les

volutions du march.

Les dilemmesLes dilemmes

-Segments dactivit qui connat

une croissance leve mais la

fragilit de la position

concurrentielle induit desinvestissements importants-Activit

dficitaire; il faut atteindre une

meilleure position concurrentielle.

Les vaches laitLes vaches lait-Segments dactivit en phase de

croissance, de maturit ou de

dclin exigeant peu

dinvestissements et permettantdonc une forte rentabilit.

Les poids mortsLes poids morts-Segments dactivit pour lesquels

le potentiel de dveloppement est

faible et la position concurrentielle

dfavorable.

- Ces activits peuvent plomber

lexploitation des autres segments

du portefeuille.

rentabilitrentabilit

BesoinsBesoins

financiersfinanciers



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- disposer de suffisamment de vaches lait pour dgager une rentabilit

qui permettra de rinvestir dans la recherche et le dveloppement de

nouvelles activits.

- bien grer la prsence sur leur march des activits vedette et yrenforcer une position de domination En grant correctement le cycle

dactivit, ces segments peuvent terme devenir des vaches lait.

- reconfigurer les conditions dexploitation des dilemmes pour rendre plus

favorable la position concurrentielle (recherche de synergie avecdautres acivits, rvision du plan de marchage,).

- Abandonner les poids morts quand ces activits ne se situent plus en

phase de lancement.

2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG) Sa lecture

Lexploitation de la matrice BCG1 est pertinente pour les

marchs o les facteurs de comptitivit et les Facteurs Cls de

Succs reposent sur une domination par les cots (stratgies de

volume)Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille

Lobjectif est de bien quilibrer le portefeuille dactivits :


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2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG) Exemple de matrice

(Rque : exemple fictif illustrant davantage une matrice produits quun portefeuille dactivits)

Supposons une entreprise spcialise dans la fabrication et la commercialisation

dappareils audio-vido; elle distingue 6 segments dactivit :

S1: les tlviseurs LCD

S2 : Les enregistreurs vido disque dur

S3 : Les lecteurs DVD

S4 : Les magntoscopes

S5 : Les tlviseurs cathodiques

S6 : Les radios

10 1 00.550%

10%

20%

PDM relative

Taux de croissancedu segment dactivit


cad rentabilit

Besoins financiersncessaires

+

-

S1 S2

S5

S3S4

S6

Peu de produits sur

un march fort

potentiel que nous

dominons

Il faut renforcer notrepart de march

Notre activit la plus

importante repose surun march faible

potentiel et dclinant

A envisager dabandonner

(dautant quils se situent enphase de dclin en

particulier sur le plan

technologique

Rque : La taille des cercles est

proportionnelle au revenu

gnr par chaque activit..



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2.2 La seconde matrice du Boston Consulting Group (BCG2)

Le BCG a fait voluer sa matrice pour prendre en considration dautresavantages concurrentiels que les cots : ainsi, lentreprise peut galement appuyer

sa stratgie sur la diffrenciation.

La nouvelle matrice BCG2 va donc

positionner les activits de lentreprise en

croisant lavantage concurrentielle par les

cots avec le degr de diffrenciation :



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En fonction se dessine quatre univers concurrentiels :

2.2 La seconde matrice du Boston Consulting Group (BCG2)

La fragmentation

- Univers qui porte la

diffrenciation; lavantageconcurrentiel ne repose pas sur les

volumes (cots)

Limpasse

- Univers sur lequel ni lavantage

cots ni le degr de diffrenciation

sont lorigine dun avantagecomptitif

La spcialisation

- Univers sur lequel on concentre ses

ressources pour construire sonavantage comptitif.

- Univers concurrentiel qui

correspond la premire matricedu BCG

Volume stratgie par les cots



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III. La matrice dArthur D. Little (ADL)

Les variables

stratgiques

exploites

Cette matrice croise le cycle de vie de lactivit (son degr de

maturit) et la position concurrentielle de lentreprise.

-- Le cycle de vie ou degr de maturit de lactivitLe cycle de vie ou degr de maturit de lactivit (dmarrage, croissance,

maturit ou dclin) .

Il permettra didentifier le degr dintrt stratgique dun secteur et son

niveau de risque ( risques de variation sectorielle suite une innovation, unerglementation,)

--La position concurrentielleLa position concurrentielle (force relative) est identifie partir des

variables qui expliquent un Facteur Cls de Succs.

En fonction, cette position sera qualifie de marginale, dfavorable,favorable, forte ou dominante.



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Degr stratgique dun secteur

en fonction duDegr de maturit de lactivit du (secteur)

dmarrage croissance maturit dclin

Po

sition

concurrentiell

edominante

forte

favorable

dfavorable

marginale

renta

bilit

Risqueco

ncurrentiel

Besoins financiers

Risques sectoriels

-

-

+

+

+


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On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de

la zone sur laquelle se positionne lactivit sur la matrice :

lentreprise dispose dune bonne position

concurrentielle; il convient de poursuivre les investissements pour maintenir

la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle decroissance (activit B)

une position concurrentielle plus dfavorable

(activit B) ou une activit vieillissante (activit C) Lentreprise doit chercher

une meilleure rentabilit en amliorant sa position concurrentielle.

quand la position concurrentielle est trop faible (sauf,

ventuellement si lactivit se situe en phase de dmarrage cas A) car la

rentabilit et trop faible et le risque concurrentiel trop important (activit E).

Le dveloppement naturel :

Le dveloppement slectif :

Labandon :


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Degr stratgique dun secteur

en fonction du

Degr de maturit de lactivit du (secteur)dmarrage croissance maturit dclin

Positionc

oncurrent

ielle

dominante

forte

favorable

dfavorable

marginale

rentabilit

Risqueconcurrentiel

Besoins financiers

Risques sectoriels

-

-

+

+

+

Dvelop

pement

naturel

Dveloppement

slectif

Abando

nAA

BB

CC

DDEE


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IV. La matrice de Mac Kinsey (McK)

Les variables

stratgiques

exploites

-- Lattrait pour le marchLattrait pour le march (en abscisse) caractrisera pour lentreprise sondegr de capacit matriser son activit et sa capacit la valoriser sur le

march (degr de correspondance des comptences de lentreprise avec les

comptences clefs matriser sur le march pour y dvelopper une position

concurrentielle)

-- La position concurrentielleLa position concurrentielle (en ordonne) est dtermine au regard de la

matrise des facteurs cls de succs et comptences de lentreprise sur le march

et sera qualifie de faible, moyenne ou forte.


Cette matrice formalise la position concurrentielle delentreprise non plus en termes de parts de march mais en

fonction de sa capacit mobiliser des facteurs cls de succs

(exemple : capacit innover, matriser une capacit de

ngociation en matires dachat et dapprovisionnement,) .

Cette matrice est construite partir de critres qui peuvent tre

modifis en fonction de lvolution des facteurs cls de succs sur

un march.


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Lattrait du march, valeur du secteurLattrait du march, valeur du secteur

PositionPositionconcurrentielleconcurrentielle

cad capacit

matriser les

facteurs cls

du march

En fonction, la matrice va alors caractriser 9 options stratgiques.

lev moyen faible

leve

faible

moyenne

Maintenir

absolument saposition

Maintenir et

chercher dvelopper sa

position

Chercher

rentabiliser

linvestissementde lactivit

vache lait

Chercher

renforcer sa

position

Retrait slectif(segmenter)

Abandonner et

dsinvestir(poids mort)

Retrait

progressif etslectif

Investir pour

renforcer saposition ou

abandonner

Rentabilise

mais avec

prudence

(investir sur

des segments)

3 bases stratgiques

possibles :

Renforcement-

dveloppement

Maintien et

rentabilisation

Retrait partiel ou

abandon


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Renforcement -

dveloppement

Maintien et

rentabilisation

Retrait partiel

ou abandon

Quand le DAS est en position intressante sur desmarchs porteurs Investir pour dfendre ou

renforcer sa position .

Quand le march nest que peu ou pas porteur :

dvelopper la rentabilit en se focalisant sur des

segments ou quand la position concurrentielle de

lentreprise est faible sur un march attractif :soit

sengager par des investissements importants soitabandonner

Quand le march ne devient que faiblement attractif,

abandon partiel et progressif des activits.Labandon peut tre total et immdiat si lentreprise ne

dispose que dune position concurrentielle faible sur

ce type de march.

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