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Sales Operation Planning Project

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Perché prevedere?Fasi del ciclo produttivo - distributivo Alternative

produttiveApprovvigion. Produzione Assemblaggio Spedizione

Engineer to order

Prodotto personalizzato su commessa

Make to order

Prodotto standard su ordine

Assembly to order

Prodotto personalizzato su moduli standard

Make to stock

Produzione di serie

Ship to stock

Beni di largo consumo

Non sono richieste previsioni

Previsioni su materie prime

Previsioni su materie prime e componenti

Previsioni su materie prime, componenti e prodotti finiti

Previsioni su materie prime, componenti e prodotti finiti (disaggregata)

Lead Time accettato dai clienti / consentito dal mercato

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Ciclo di pianificazione(prodotti Italia)

• Elaborazione masterplan mensile con orizzonte 4 mesi • Input: previsioni di vendita aggiornate dalla direzione

commerciale per singolo codice articolo• Periodo di riferimento: mese corrente e tre mesi

successivi con precisione decrescente.

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Tempistica operativa• Negli ultimi 2 giorni del mese la pianificazione centrale

riceve dalla direzione commerciale le previsioni di vendita per i successivi 4 mesi.

• Il primo giorno del mese la pianificazione centrale con l’ausilio di SAP rielabora i dati inseriti.

• Condivisione dei dati di produzione con tutti gli stabilimenti i primi 4/5 giorni del mese in preparazione al production meeting.

3130 1 2 3 4 5 Giorni del mese

Ricevimento dati

Revisione SAP

Condivisione con Plant

Production meeting

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Algoritmo del sistema

Previsione di

vendita mese 2Giorni

del mese

Giorni di copertur

a desidera

ti

Stock iniziale mese 2

x =

Stock iniziale mese

Produzione da

programmare

=Prevision

e di vendita mese 1

Stock iniziale mese

2

+ -

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Output organizzativo

A fronte del dato di produzione, i singoli stabilimenti segnalano:- alla direzione risorse umane eventuali richieste di

manodopera - alla direzione acquisti i fabbisogni di componenti per

la realizzazione della produzione.

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Vincoli/criticità

1. l’elaborazione dell’MRP dei prodotti finiti avviene solo una volta al mese.

2. la direzione commerciale non può modificare nel corso del mese il dato previsionale

3. le eccezioni sono gestite manualmente secondo procedure non strutturate.

4. l’acquisto di alcuni componenti del packaging hanno un lead time non comprimibile

5. alcuni tempi di lavorazione non comprimibili (es. spumanti)

6. necessità di preavviso per ricorso a turnazioni diverse dal programmato (intervento HR)

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Elaborazione Previsioni

• basate prevalentemente su:

- venduto degli anni precedenti (disponibili 5 anni),

- piani concordati con i proprietari dei prodotti importati

- elaborazione centralizzata (nessuna segnalazione dal field)• monitoraggio dell’andamento annuale del prodotto• non esiste uno storico depurato dall’effetto delle promozioni

(impossibile definire baseline)

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Fenomeni di complessità - nuovi prodotti - acquisizione nuovi codici - duplicazione di codici esistenti - item senza storico - codici promozionali - livello di aggregazione delle previsioni - effetto media sul prodotto - promozioni ed effetto sul venduto

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Le “3C” dell’integrazione funzionale

• “COMUNICAZIONE” se sussiste un semplice scambio di informazioni più o meno strutturato tra i diversi attori che collaborano al processo previsionale.- news alla macchina del caffè+ dati & info sharing

• “COORDINAMENTO” se sono presenti incontri formalizzati e pianificati, ossia un gruppo di lavoro o un comitato che si riunisca periodicamente.- incontri spot+ gruppo di lavoro ben definito che si riunisce settimanalmente

• “COLLABORAZIONE” se è presente un’interazione di più alto livello tra le parti che si manifesta attraverso lo sviluppo “in team” delle previsioni e degli obiettivi condivisi che ne guidano la redazione, secondo un approccio consensuale.- previsioni seguono gli obiettivi del singolo+ KPI di accuracy condiviso

Miglioramento Previsionale

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Miglioramento Previsionale

• Esiste un “comitato per le previsioni”, con rappresentanti di diverse aree funzionale

• Logica del “consensus forecast”: le informazioni dalle diverse aree confluiscono nella previsione

• Coordinamento, collaborazione, comunicazione (3C)

• Massima condivisione delle informazioni

• Elevato assorbimento di risorse

Il consensus forecast

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Miglioramento PrevisionaleIl consensus forecast

Individuazione di un process owner quale facilitatore del processo e collettore delle informazione tra i diversi enti

Sales Analyst(direzione commerciale)

Forecaster(planning centrale)

Due ipotesi di processo

Consenso allargato Confronto

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Proposte alternative di processo

CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO

Rafforzamento responsabilizzazione del commerciale sulla stima

Cambiamento incrementale rispetto all’attuale approccio

Enfasi sulla condivisione da parte degli attori chiave del commerciale

Maggiore responsabilità e contributo della PSC sul forecast

Cambiamento radicale rispetto all’attuale approccio (sistemi, process ownership)

Enfasi sul confronto

Il consensus forecast

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Comparazione differenziale per fase tra i due approcci

DATI SERIE STORICA

ANALISI

VALIDAZIONE

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO

SIMULAZIONE

ULTERIORE RACCOLTA INFORMAZIONI

Una sola simulazione effettuata dal Sales Controller in excel

Sales Controller effettua analisi e aggiustamenti per azioni note/ipotizzabili...

… predispone forecast proposto

… definisce agenda per forecast meeting, se necessario

Tavolo allargato (Commerciale, Marketing e PSC) con discussione dei soli argomenti a valore aggiunto, quando la visione interfunzionale è necessaria

Validazione o modifica del forecast proposto

Simulazione Sales Controller in excel

Ulteriore simulazione Forecaster con SOFTWARE DEDICATO

Confronto tra le due simulazioni e definizione di una proposta condivisa

Analisi e aggiustamenti Sales Controller

Analisi e aggiustamenti Forecaster

Escalation solo nel caso in cui Sales Controller e Forecaster non raggiungano un forecast condiviso

Decisione finale sul numero

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ANALISI DEI DIVERSI APPROCCI

Possibilità di avere un confronto - effettuato da tecnici – con migliore qualità della stima

Possibilità di sopperire – attraverso il tool informatico - all’eventuale mancanza di commitment del commerciale

Possibilità di avere un confronto - effettuato da tecnici – con migliore qualità della stima

Possibilità di sopperire – attraverso il tool informatico - all’eventuale mancanza di commitment del commerciale

CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO

PROS

CONS

Semplicità e rapidità di applicazione: pochi interventi, limitati al livello di processo e di facilitazione / sensibilizzazione

Minore conflittualità (in assenza del confronto, la stima del commerciale è presa per buona)

Semplicità e rapidità di applicazione: pochi interventi, limitati al livello di processo e di facilitazione / sensibilizzazione

Minore conflittualità (in assenza del confronto, la stima del commerciale è presa per buona)

Necessità di identificare o un Decision Maker o una regola automatica (il numero più alto?) in caso di mancato consenso tra i due “tecnici” della stima

Duplicazione di attività (due stime, due analisi dell’impatto di azioni differenziali)

Necessità di identificare o un Decision Maker o una regola automatica (il numero più alto?) in caso di mancato consenso tra i due “tecnici” della stima

Duplicazione di attività (due stime, due analisi dell’impatto di azioni differenziali)

Si basa sul presupposto del coinvolgimento attivo, ancorché mirato e limitato, degli attori chiave dell’area commerciale (oltre il sales controller)

Fornisce scarse leve di influenza alla PSC, che è tra i maggiori beneficiari di un forecast corretto

Si basa sul presupposto del coinvolgimento attivo, ancorché mirato e limitato, degli attori chiave dell’area commerciale (oltre il sales controller)

Fornisce scarse leve di influenza alla PSC, che è tra i maggiori beneficiari di un forecast corretto

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CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO

Rafforzamento responsabilizzazione del commerciale sulla stima

Cambiamento incrementale rispetto all’attuale approccio

Enfasi sulla condivisione da parte degli attori chiave del commerciale

Maggiore responsabilità e contributo della PSC sul forecast

Cambiamento radicale rispetto all’attuale approccio (sistemi, process ownership)

Enfasi sul confronto

SOLUZIONE SCELTA

Attuazione del nuovo processo

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DATI SERIE STORICA

VALIDAZIONE

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

VERIFICA QUOTIDIANA ANDAMENTO

ULTERIORE RACCOLTA

INFORMAZIONI

Trade marketing

Commerciale

Marketing

Garantire reattività: interpretare trend in atto da applicare già dal mese successivo

Progressivo miglioramento della sensibilità degli attori all’intero processo di forecast

Base dati SAP / BW

Attuazione del nuovo processo

GENERAZIONE PIANI PRODUTTIVI

Planning Centrale e

gest. Import

Forecast meeting

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•(Commerciale) Sales Analyst :

1.emette una prima stima (mesi X+1, X+2, X+3) che presenta (con i razionali del caso) al momento della condivisione2.Predispone una analisi degli scostamenti delle previsioni precedenti .3.Predispone una time table delle azioni di Trade Marketing che insistono sul periodo oggetto di previsione.4.Redige un report dell’incontro di condivisione

• Planner Centrale e Responsabile Import :

1.Predispongono, per singolo item, i dati relativi agli stock di inizio mese e i dati relativi alle produzioni e/o arrivi dei mesi X+1, X+2, X+32. Segnalano eventuali criticità produttive e/o nelle tempistiche di importazione

Attuazione del nuovo processo(Attori e attività)

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• Capi Canale :1. Segnalano eventuali momenti promozionali o particolari condizioni di vendita 2.Danno informazioni rispetto all’andamento dei prodotti3. segnalano cambi nell’assortimento dei clienti4.Danno visibilità più ampia rispetto al mese X+3 sui prodotti importati5.Comunicano, per prodotti particolari (es. special pack) periodi e aree geografiche nelle quali tali items saranno venduti.

• Marketing :1.Segnala la presenza di eventuali Special Pack (tempistiche / quantità)2.Segnala eventuali problematiche con i Partners (prodotti commercializzati)3.Segnala eventuali dati sensibili riferiti al Prodotto / Consumatore

Attuazione del nuovo processo

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KPI propostiMAPE (Mean Absolute PercentageError)

ET (Error Total)

X 100

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1.Previsione inizio mese vs ordinato mese

2.Previsione nel corso del mese vs fatturato mese

• Possibilità, anche alla luce della congiuntura attuale, di rielaborare le previsioni nel corso del mese

Elaborazione di nuovi KPI(da valutare)

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SCELTA DEL TOOL

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Progetto SOP

AREA VENDITE AREA DEMAND PLANNING

• software integrato con SAP quale ausilio per l’elaborazione del Demand produttivo

• necessità di aggiornare SAP per l’area production planning (oggi basata su scelte effettuate nel 1998)

• necessità di strutturare l’architettura informatica per meglio supportare le scelte produttive integrate tra Bu Italia e Bu estere

• software integrato con SAP quale ausilio per l’elaborazione di forecast per Bu Italia

• software integrato con SAP quale ausilio per l’elaborazione di forecast per Bu Germania

• supporto per generazione/inserimento forecast per C.I.

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Sviluppi del progetto (Italia)

• CALCOLO DEL FORECAST SU BASE STORICA CON POSSIBILITA’ DI RIELABORAZIONI LEGATE A DIMENSIONI GESTITE NEL SISTEMA STATISTICO (ad es. REGIONE, CANALE DI VENDITA,…..)

• UTILIZZO DI UN SOFTWARE PER CLUSTERIZZARE I PRODOTTI IN BASE ALLE DIVERSE CARATTERISTICHE (ad es. STAGIONALITA’, PROMOZIONI,….)

• POSSIBILITA’ DI UTILIZZARE METODI STATISTICI DIFFERENTI PER MINIMIZZARE GLI ERRORI PREVISIONALI STORICI

• POSSIBILITA’ DI GESTIRE UNA REPORTISTICA AD HOC ESPORTABILE SUL SISTEMA STATISTICO

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Sviluppi del progetto estensioni ad altre BU

• PER BU DE (Germania, Austria, Svizzera) POSSIBILE UTILIZZO DELLE STESSE LOGICHE PREVISIONALI DELLA BU ITALIA (make to stock not to order!!!)

• PER BU CON DISTRIBUTORI TERZI (CASO Campari International) POSSIBILE UTILIZZO DEL SISTEMA COME PORTALE PER INSERIMENTO DATI

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Sviluppi del progetto (area demand planning)

• IPOTESI DI GENERAZIONE DEMAND CON AGGIORNAMENTO QUOTIDIANO BASATO SU VENDITE REALI

• UTILIZZO DI UN SOFTWARE A SUPPORTO DELLE DECISIONI DI ALLOCAZIONE GEOGRAFICA DEL PRODOTTO FINITO

• POSSIBILITA’ DI CALCOLO DEGLI STOCK DI SICUREZZA NEI DIVERSI SNODI DEL NETWORK LOGISTICO

• POSSIBILITA’ DI GESTIONE PROGETTI DI VMI

• SCHEDULATORE PER I PLANNER DEGLI STABILIMENTI DEL GRUPPO (INTRODUZIONE DEL CONCETTO DI CAPACITA’ FINITA)

• TOOLS PER IL CALCOLO DI MINIMIZZAZIONE DEI COSTI COMPLESSIVI (MAGAZZINO, COSTO DI PRODUZIONE)

• INTRODUZIONE DI PIANIFICAZIONI ATP CON REGOLE DI PRIORITA’

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Grazie

per l’attenzione