© SKF Group 3 April 2019Slide 0
Business Excellence
SKF Business Excellence
Kvalitetsutveckling ur mitt och SKFs perspektiv
Sandholms Kvalitetschefskurs 2 april 2019.
Folke HöglundTidigare SKF Group Quality Manager
© SKF Group
Allmänt
No Quality = No business! (På sikt!)
OK!
© SKF Group
OK?Marknadsundersökning
Kärnprocess
Service Fail Fail FailFail FailOK
Produktion OK Fail Fail Fail Fail
Försäljning OK FailFail
Inköp OK Fail Fail Fail
To do: ‘Right from the beginning’
Utveckling/konstruktion OK Fail
“Att göra rätt från början….”
© SKF Group 3 April 2019Slide 3
• SKF
• SIQ, Svenska Institutet för Kvalitet
• SFK, Svenska Förbundet för Kvalitet
• SIS Förlag
• Studentlitteratur
• Sandholm Associates
Folke Höglunds “6S”
© SKF Group
Lednings-
system
Förbättringsprogram
PDCA
Tid
Kvalit
ets
niv
å Excellence
Kvalitetsutveckling
© SKF Group
The SKF Business Excellence triangle
3 April 2019Slide 5
“How to sustain process Quality”
Six Sigma
Our culture
Values, drivers, behaviours, principles, which guide us in our daily tasks.
“How to improve processes”Quality
© SKF Group
Lite om SKF
Kvalitetsutveckling över tid, en exposé utifrån mitt/SKFs perspektiv
”Q” – Ledningssystem & Revision
”Six Sigma” – Förbättringsarbete
”Kultur” – The SKF Business Excellence
”SPS” – SKF Production System
Övrigt/diskussioner/reflektioner
”Detta tar jag med mig hem”
Agenda:
Sandholm A. Kvalitetschefskurs 2 april 2019
© SKF Group
”Detta tar jag med mig hem” från 2 april 2019
ModulDetta kan jag använda
hemma
Behöver klargöras/
önskar mer diskussion
Inledning, lite historik
”Q” – Ledningssystem
& Revisionskoncept
”Six Sigma” –
Förbättringsarbete
”Kultur” – Business
Excellence
”SPS, SKF Production
System”
© SKF Group
Lite om SKF
2019-04-03 ©SKF Slide 8 [Code]
SKF [Organisation]
© SKF Group
SKF – A Global Company
• Established 1907
• Sales 2018 SEK 76 000 million
• Employees Ca 48.000
• Production sites around 165 in 28 countries
• SKF presence in over 130 countries
• Distributors/dealers 15,000 locations
• Global certificates ISO 9001, 14001
ISO 45001;
Specific requirements for
Automotive, Railway, Aero etc.
© SKF Group
Manufacturing
facilities
Sales units
The SKF Group presence
© SKF Group
To equip the world
with SKF knowledge
SKF Group Vision
© SKF Group
Affärsidé
Att vara det självklara valet…
- för våra kunder, distributörer -
och leverantörer
- för våra anställda
- för våra aktieägare
Vision
"Att förse världen med SKFs kunskap"
Värderingar
- Hög etik
- Ge och ta ansvar
- Öppenhet
- Lagarbete
Vision - Affärsidé - Värderingar
© SKF Group
SKF’s strategiska mål
14% Resultatmarginal
6-8% Växande per år
24% ROCE
6 Sigma
5 Z
BeyondZeroTM
© SKF Group
5Z – part of SKF’s strategic targets
*) Zero Waste:
‘the elimination of activities which
consume resources but create no value’
ZBP
ZD
ZA
ZLB
ZW*)
© SKF Group29 oktober 2017
15
SKF sustainability - program, CSR
© SKF Group29 oktober 2017
16
ONE way forward
The SKF Quality journey
Folke Höglund, tidigare SKF Group Quality Manager
© SKF Group
Building on the Foundation of Our Earlier Successes, evolution not revolution
SKF Quality Management System
SKF Channel Concept; Lean
TQM and Employee Involvement
Business Process Re-Engineering
SKF Six Sigma
Zero Defect Concept
The SKF Business Excellence
© SKF Group
20172010
IRISAS
9000
Quality in SKF - a historical perspective
1970 1980 1990 2000
Mil
Std
AQAP(NATO)
BS 5750
Ford
Q-101
QS 9000TS
16949
Warranty Terms
Liability Laws
Quality issues Process Capability (Cp/Cpk)
AD ZD
concept
ZD Channel
guidelines
In process Inspection In Process Control
SKF
Q1Qa/Qb
The Knowledge Engineering
company / 5 Platforms
ZD in
all div.
S
K
F
E
x
t.
Post process inspection
ISO
9000
AD
6 Sigma
Group
6 SigmaTQM
Channel
concept
Pre Process Quality
QA of
Solutions
ISO
9000
ZD
Ver. 3
Quality issues Process Reliability (outliers)
Quality issues Performance related
Value
Proposition
Robust Design (prod/proc)DfM/DfSS
Group ZD
Quality
Academy
Bus. Proc.
system
Group Q
Audits
Process
audits
Manufact.
Excellence
Qc/Qd
Business
Excellence
SPS
Competitors
ISO
9000
© SKF Group 3 April 2019Slide 19
Quality
© SKF Group
Ledningssystem & Processer
2019-04-03 ©SKF Slide 20 [Code]
SKF [Organisation]
© SKF Group
‘Att utrota avvikelser’
Ledningssystemets uppgift:
‘Att utrota orsaker till avvikelser’
(Enligt Jonas Ridderstråle, Handelshögskolan Stockholm, citat:)
Ledningens främsta uppgift?
(Negativa avvikelser)
© SKF Group
Körkorts-
krav
Formula 1 Michelin ***
Hälsovårds-
nämndens
krav
Världsklass
Certifierings-
krav, ISO 9001
Att gå vidare utifrån grundkrav
© SKF Group
Ledningssystem, grundstruktur
© SKF Group
SKF Global Quality Management System
A Common Group Quality Policy
A Global Quality Assurance System (Qb-Qc-Qd ...)
Common Quality System Audits (QSA/QT13 and
Process assessment)
International Quality Standards (e.g. ISO/QS-9000; ISO/TS 16949:2002)
and Key Customers Requirements serve as the base for our Global Quality
Management System
© SKF Group
SKF Group Quality Policy
SKF shall only market products,
services and solutions that will
ensure customer satisfaction by:• Operating capable, reliable and
efficient business processes.
• Applying continuous improvement
throughout the organization, with
the objective of zero defects.
© SKF Group
SKF Group Quality Policy
Quality Management System -
Procedure requirements
Unit Quality Manuals
Qb
Qd Qd
Group
Division Quality ManualsQc Qc QcQc
Qd
Division
QdUnit
Standards Customer requirementsISO...
Quality Management System, QMS
© SKF Group
SKF QMS chapters
© SKF Group
Exempel på en QMS procedur
© SKF Group
Ett sätt att diskutera och utvärdera hur levande ett ledningssystem är
Ett sätt att definiera ett ledningssystems prestanda kan göras
med formeln:
Q = E * K * U * F
Där faktorerna i formeln står för:
Q: (Quality): Ledningssystemets prestanda
E (Exist): Finns proceduren – om den behövs?
K (Known): Är det känt?
U (Understood): Är den förstått?
F (Followed): Följs det?
2019-04-03 ©SKF Slide 30 [Code] SKF [Organisation]
© SKF Group
Riskmatris för definition av ‘Vital Few’ processer
Resultat och Risk
Mognad
Process 1
Process 4
Process 3
Process 6
Process 5
Process 2
A
B
C
D
’Vital few’ ordning: A-B-C-D
© SKF Group
Allmänt om ‘Vital Few’ (jmf. “Trivial many”)
Man kan inte fokusera på allt inom verksamheten
Välj ut de “Vital Few” genom FMEA analyser samt “Riskmatrisen”
För att erhålla Processer som är robusta och förutsägbara,
använd Six Sigma metodik
Utöva Processägarskapet strikt för hur dessa processer skall
utföras, samt skarp resultatrapportering av dessa parametrar
Utveckla en ‘tät’ revisionsplan som utförs i Processägarens/
ledningens regi
”Benchmark” och lär av andra jämförbara processer.
© SKF Group
SKF Business Processes, general
SKF has decided to run certain common processes across Divisions and the organization.
The purpose is, where possible, appropriate and cost efficient, to standardize the way of working towards customers, suppliers and in the internal flow.
This shall be done through defined common work procedures and common IT solutions, applied throughout the entire SKF organization.
In order to achieve this, SKF has established 6 Business Processes which are managed by their respective Process Boards.
All other Boards or Committees on Group level are subordinated to the Process Boards, unless otherwise stated by Group Management.
The processes shall build on our Group Quality Management System (QB).
© SKF Group
Business Process System entry from SKF Intranet
© SKF Group
SKF Business Process System Portal
© SKF Group
Why Group Processes ?
Group Processes will provide:
One face to our customers/distributors/suppliers/partners
Alignment - a prerequisite for realizing the platform concept
Cross-boundaries perspective
Drastically reduced documentation volume
Defined and optimized IT support per Key Process
Organisation transparency and transfer of knowledge through-out SKF
Promotes continuous improvement culture
The SKF Business Processes is built on the foundation of our Quality Management
System
© SKF Group
Huvudnavigator för processledningssystemet
© SKF Group
Business processes- Example of a “Blow
up”; Customer Management
© SKF Group
Process
Interaktion/
ÖverenskommelseInteraktion/
Överenskommelse
Feed back/
genomgång
Feed back/
genomgång
Kund/Process/Leverantörs - kedjan
Supplier OutputInput
“SIPOC” kedjan
Customer
© SKF Group
Name of the process or process group selected and "clicked" from the level above
Instructions for “Process definition", example
Links to "level 4" documents and other relevant in-structions and methods & Group Policies/ Instructions
The process broken down in its sub processes
Links to IT tools/system which supports the process
Result from the Process = Input + added vaue from the process
Input needed as input to the process; can be the results from previous process
Why the process exist
The global responsible function for the design of the process
Where the process applies
Key Process Indicators, KPI's; parameters to be controlled
Format: Verdana 10Size of chart: 70% of "A4"
© SKF Group
Business processes; “Blow up”, Quality
Management
© SKF Group
Customer complaint "Process definition"
© SKF Group
X2, X4
confir
ms
compla
int
X2, X4
develops a full
CAR
X2, X4
submits the
CAR to X1
X1
approv
es the
CAR
X2, X4
distributes the
CAR to
responsible
for actions
X1 create and
submit PIC
X2, X4 or X10*
receives PIC
X2, X4
submits CAR
to X1
X1
review
and
approv
e the
CAR
X1 notify the
customer
X1 submits
PIC to X2, X4TER closed
Yes
No
X2, X4
updates the
CAR
X1 submits
the CAR back
to X2, X4
Yes
X1 notifies the
customer
Resp.
performs the
actions
TER / CAR
closed
Process flow for Customer Complaintshandling in the "TER" database
Yes
No
No
X1 = Creator of TER complaint
X2 = Responsible for non conformance
X4 = Responsible for non performance
X10 = *) Division Quality involved if
complaints are classified as "A"
seriousness code
Yes
X1 create and
submit PIC
X2, X4 or X10*
receives PIC
X2, X4
submits CAR
to X1
X1
review
and
approv
e the
CAR
X1 notify the
customer
X1 submits
PIC to X2, X4
© SKF Group
Detailed procedure for the SKF CustomerComplaints handling process
© SKF Group
Business processes broken down in levels
Detailed Process MapProcess "blow up"
Detailed instructionProcess definition
© SKF Group
Qd Qd
Processes break down in two dimensions
Qc QcQc
Qd Qd
ISO...
Etc.
BU
Qc
BU
Qc
BU
Qc
BU
QcEtc.
Group
Procedure requirements
Unit
Quality Manuals
Division
Quality Manuals
Standards/
Customer requirements
Business Unit
Quality Manuals
Qb
As standardized as possible,
as specific as necessary
© SKF Group
Levande ledningsmodeller är beroende av både kultur och struktur
KulturVärderingarVisionLedningsprinciperPoliciesTraditionerAttityderLojalitet…
StrukturProcesskartorProcedurer, rutinerInformationssystemRollerKompetenserOrganisationMålResultatuppföljning…
© SKF Group
Nivå av Processinriktning Ansvar för ‘linjen’ Ansvar för
‘Processägaren’
Ingen Process- inriktning Fullt ansvar för budget och
resultat
Finns ej
Blandning mellan Linje och
processorganisationen i
samverkan
Ansvarar för delprocessers
genomförande, effektivitet
och resultat
Ansvarar för processens
komposition med
helhetssyn för optimering
Flödesorganisation helt
grundad på verksamhetens
processer.
Finns i undantagsfall. Ingår
I processägarens grupp
som ansvarig för en
delprocess
Fullt ansvar för arbetssätt,
genomförande,
affärsresultat och budget
Diskussion; ansvar för funktionell/’linjen’ vs.
processorganisation
© SKF Group
Vem är ‘Processägare’?
Dirigenten?
Kompositören?
Nöjd publik som vill
komma tillbaka?
Rollerna i en processinriktadorganisation; Dirigent vs. Kompositör
© SKF Group
- Klart definierade roller
- Gemensamma procedurer
- Koordinerade aktiviteter
- Starkt ledarskap
Rollerna i en processinriktadorganisation; Dirigent vs. Kompositör
© SKF Group
- Agerar utifrån situationen
- Några grundläggande regler
- Teamwork och respekt för det
individuella
- Anpassning till det oväntade
- Informellt ledarskap
Rollerna i en processinriktadorganisation; Dirigent vs. Kompositör
© SKF Group
SKF Group Processes
Role of a Process Owner:
- Develop an efficient and effective process to support
Group/Division business, strategy and targets
- Define and manage IT requirements to support the processes
incl ADM budget
Note:
Process owner is NOT responsible for running the activities in the
process. This is a operational responsibility.
© SKF Group
SKFs revisionskoncept
2019-04-03 ©SKF Slide 53 [Code]
SKF [Organisation]
© SKF Group
Självbilden kan påverkas av en revision
Det finns en risk att chefer önskar skönmåla sin verksamhet!
© SKF Group
Modern revision
© SKF Group
Riskmatris för definition av ‘Vital Few’ processer
© SKF Group
”Lök” - principen
© SKF Group
ProcessrevisionSystemrevision
Certifieringsrevision
Integrerad dynamisk revisionsstruktur
Revision av
processer
Formell revision av
ledningssystem Systemrevision av 3:-
part för Certifiering
enligt standard,
Enligt certifierings-
bestämmelserna och
uppgörelse med cert. -
organet.
Beroende på
processens position
i “Matrisen”
(Mogenhet – resultat
– risk)
Tillräckligt ofta så att
risk för avvikelser
minimeras
Detaljerad checklista
för att verifiera att de
viktigaste
aktiviteterna utförs
enligt instruktioner.
Exempel:
* Manufacturing:
- Green Flow checklist
- QT13 Channel matrix
* Other Processes
- Tailored checklist,
focusing on "Vital
Few" process
activities
Frekvens-
guide:
Beroende på verksam-
hetens position i
“Matrisen” (Mogenhet
– resultat – risk)
© SKF Group
© SKF Group
Quality system audit at SKF
© SKF Group
Processens aktiviteter beskrivet i ett flöde, kunder,
omfattning, ägare, processens syfte, kritiska beroenden,
mål, mätetal och CTQ.
Processens förmåga att uppnå sina syften och mål,
inklusive medarbetarnas kompetenser samt processens
tekniska kapabilitet.
Tillämpningen av processens olika steg, implementering
av processförändringar.
Kundtillfredsställelse (både interna och externa
kunders), rapportering av processresultat vs mål,
avvikelsehantering.
Hur processförbättringar genomförs och implementeras.
Processrevision
© SKF Group
Layered audit, struktur
Se vidare: www.aiag.org
© SKF Group
Layered audit checklista, exempel
© SKF Group
“Layered audit” frågor, exempel
© SKF Group
Process för ett dynamiskt revisionsprogram
© SKF Group
Hur öka värdet från de interna revisionerna?
Utveckla ledningens engagemang genom:
Att de ger ut direktiv i form av en handbok för interrevisionsverksamheten
Revisioner görs utifrån ledningens tydliga mandat
Ledningen deltar aktivt vid:
• Utveckling av revisionsprogram
• Val och kompetensutveckling av revisorer
• Deltar ibland som revisorer
• Planering och genomförande av de korrigerande åtgärderna
Fokusera på de affärsmässigt viktiga - ”Vital Few” - processerna för:
Ökad kundnöjdhet
Ökad effektivitet
Revisionsmetodiken och frekvensen anpassas efter processernas:
Mogenhet
Resultat
Risk
Gör revisionerna till en central del av verksamhetens förbättringsprogram
© SKF Group
Six Sigma
3 April 2019Slide 67
© SKF Group October 30, 2007 © SKF Group
Slide 68 SKF (Group Six
Sigma)
Dr. Joseph M. Juran, 1904 - 2008
“All improvement takes
place project by project …
and in no other way.”
Dr. Joseph M. Juran
A statement by a guru
© SKF Group
Can’t be harvested byknown methods
Sophisticated syste-matic approach required
Some systematicapproach required
Design for Six Sigma
”DMAIC” “Black Belt”
“DMAIC “Green Belt”
Harvesting the “Fruits of Six Sigma”
© SKF Group
Six Sigma; the SKF way
"We need to set a new standard
in the market place and Six Sigma
contains the process, the tools and
way of working that will help us
move to the next level."
Tom Johnstone President and CEO
2004
© SKF Group
What are the Six Sigma targets?
• Black Belts/workforce……...…… 1 %
• Black Belt projects……………….. 2 closed per year
• Profits/savings….…………….….> 3 x project cost
• All BB Six Sigma projects must be in line with the
strategic targets of the organisation
© SKF Group
Six Sigma Organisation
Division Management
Process Owner Division Champion
BU/Site Management
Controller
Process Owner
Project Sponsor
Black Belt
Green Belt
BU Deployment Champion
Project Team
© SKF Group
Six Sigma marketing & support material
• Sponsor - Guide
• Project Navigator
• Six Sigma for me - CD
• Posters
• Screen Saver
• Pins
• Factory board poster
• T-shirts, mugs
• Intranet site
© SKF Group
Road map for classical Six Sigma; “DMAIC”
3 April 2019Slide 74
© SKF Group
Project Closure, mandatory Control Plan
© SKF Group 3 April 2019Slide 76
Redovisning av Six Sigma - besparingar i SKFs
årsrapport
© SKF Group
”Hårda” besparingar per år från Six Sigma – projekt:
2005: 150 MSEK
2006: 200 MSEK
2007: 302 MSEK
2008: 462 MSEK
2009: 430 MSEK
2010: 468 MSEK
2011: 392 MSEK
2012: 360 MSEK
2013 388 MSEK
2014 314 MSEK
Redovisning av Six Sigma - besparingar i SKFs
årsrapport
© SKF Group
Six Sigma projektresultat – exempel
3 April 2019Slide 78
Traditionell Six Sigma
• Förbättrad svarstid för kunden vid
frågor hos kundsupportkontor 12-4
dagar.
• Halvering av faktureringsfel i
försäljningsenhet på grund av
felaktig prissättning.
• Ökad effektivitet i en kanal från 53%
till 70%.
• Eliminering av kundklagomål på
grund av överdimensionerade hål i
en kanal (från nuvarande nivå till
noll).
• Minskning av månatliga shop-
försörjningsvaror från 8,16 till 6,8%
PS-värdet för en kanal.
Design for Six Sigma
• Förbättrad kapabilitet med 131%
och samtidigt minskade
kostnader med 32%
• Produktutveckling; minskad
utvecklingstid samtidigt
förbättrad robusthet för Hub units
• Undvikande av garantikostnad till
Industrikund
• Förhindring av återkallande för
Hub units (saknad mutter)
• Riskreducering för Hub units
med D-FMEA
© SKF Group
• Infrastructure
• Targets & philosophy
• Communication
• HR policy
• Finance policy "People support what they havehelped developed"
Deployment strategy
© SKF Group
3 April 2019Slide 80
Our culture
© SKF Group
SKFs utvecklingstrappa mot Business Excellence
“Now we are embarking on the
next step in our journey. With
Business Excellence we are
ushering*) in a culture of
continuous improvement with
involvement from all employees.”
*) ledsagade
© SKF Group
Tydlighet från ledningen är en
förutsättning
© SKF Group
What is Business Excellence for SKF?
3 April 2019Slide 83
“Business Excellence delivers value to our customers in the most
effective and efficient ways possible, through fully utilising the
knowledge of our people, our partners and our technology.”
Tom Johnstone,
President and CEO
Business Excellence is for
everyone in SKF!
Business Excellence represents our
continuous strive to be world-class
by involving all employees working
according to defined principles.
“Business Excellence delivers value to our customers in the most
effective and efficient ways possible, through fully utilising the
knowledge of our people, our partners and our technology.”
Tom Johnstone,
President and CEO
Kuala Lumpur 2008
© SKF Group
The Thinking Model – explanation
The Principles ger alla anställda ett sätt
att tänka. Med kända och överenskomna
principer vi vet hur man kan utveckla
verksamheten.
Our Values ger oss vår identitet - vilka vi
är. The Drivers definierar vart vi siktar –
vad som driver oss.
The Methods ger oss ett strukturerat
sätt att göra saker på. När vi vet vad vi
ska göra kan vi välja lämpliga metoder
och verktyg.
The Results bekräftar om vi har nått
de mål som vi har satt upp.
© SKF Group
“Delivering value to our customers, in the most effective ways
possible, through fully utilizing the knowledge of our people, our
partners and our technology.”
The SKF Bridge of Business Excellence;message
© SKF Group
The SKF Bridge of Business Excellence
© SKF Group © SKF Group Slide 87
SKF Bridge of Business Excellence
“Standardized work” means that we always need to have a normal situation. That is the
defined and agreed way we do things today.
© SKF Group © SKF Group Slide 88
SKF Bridge of Business Excellence
“Right from me” means that each of us have a personal responsibility to ensure that what we hand over to our customer is according to the defined and agreed
standard.
© SKF Group © SKF Group Slide 89
SKF Bridge of Business Excellence
“We care” means that we should achieve an outstanding working climate within the company -
where the company cares about us and the world we live in, and we care about the company and
its continued success.
© SKF Group © SKF Group Slide 90
SKF Bridge of Business Excellence
“Customer value driven output” means that
everything we do brings value to the customer.
We deliver only on customer need
according to agreed standard and on time.
© SKF Group © SKF Group Slide 91
SKF Bridge of Business Excellence
“Continuous improvement” means
that we, all employees, always contribute to improve our normal situation, to create a
new and better standard.
© SKF Group
Lessons learned, Business Excellence
• Förstå att det handlar om en kulturell förändring, det tar tid
• Ledningens fulla stöd och driv hela tiden
• Ha ett tydligt program
• Säkerställ de anställdas accepterande och deltagande
• Har processerna på plats
• Resurser för utbildning och stöd
© SKF Group
Summering
3 April 2019Slide 93
“How to sustain process Quality”
Six Sigma
Our culture
Values, drivers, behaviours, principles, which guide us in our daily tasks.
“How to improve processes”Quality
2019-04-03 ©SKF Slide 94 [Code] SKF [Organisation]
© SKF Group
Business Excellence & SKFs Produktionssystem
3 April, 2019Slide 95
BE kulturen & tankesättet
Tydliga mätetal
En årlig process
En verktygslåda
SKFs Produktionssystem
© SKF Group
Process för att utveckla och implementera SPS
3 April, 2019Slide 96
Metoder & verktyg - Kunskap & förmåga
Daglig StyrningMaster Plan
Årlig
Utvärdering
- Mognadsgrad
(Maturity Assessment)
Utvärdering
- Nuläge
(Baseline Assessment)
Inkl. granskning Master Plan
Skapar förändringen!
© SKF Group 3 April 2019Slide 97
Masterplan, exempel, (oläsligt,med vilje!)
© SKF Group
Daily Management
1. KPI board reviews from
operator to factory
management level
2. Loss Monitoring with loss
elimination
3. Escalation process
4. Master Plan review
5. Waste walks
To drive continuous improvement!
© SKF Group 3 April, 2019Slide 99
We adress deviations, Daily ManagementS
tand
ard
ized
work
© SKF Group
Daily Management – Pulse Meetings
3 April, 2019Slide 100
Sta
nd
ard
ized
work
© SKF Group
• Six Sigma
• Zero Defect concept
• Andon system
• AuditsQuality
• Supply Chain Standards
• Channel concept
• Assembly focused mfgt.
• Flow layout
• Material handling
• Leveling
• Demand Driven Supply
Flow
• 5S
• Daily meetings
• 8 Waste reduction
• Value stream mapping
• Visual management
Stability
& Improv.
• Maintenance Excellence
• Resetting
• Defined work
• Problem solving
• Skill matrix
• Skill training
Competence Management
Metoder och verktyg
© SKF Group
Tack för idag...
...och lycka till!
//Folke Höglund
