LA ÉTICA Y LOS NEGOCIOS.
LA PYME SIEMPRE SALVA LA SITUACIÓN.
IMPORTANCIA DE LAS BASES DE DATOS EN LAS EMPRESAS.
TEORÍA DE RESOLUCIÓN DE LOS
PROBLEMAS INVENTIVOS.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
CÓMO VOLVERSE MEMORABLE EN LA EMPRESA.
PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LOS
CENTROS DE DATOS.
Nº7
HABLEMOS DE INTERNET, SU ALCANCE Y SU DESARROLLO
Secretos Empresariales Una nueva forma de hacer empresa
Mayo 2008
Sumario Hablemos de Internet, su alcance y su desarrollo EDITORIAL 6 La Ética Y Los Negocios Bernardo Wesler 13 ¿Sociedad del Conocimiento o de la Comprensión? Ricardo Nanjari Román 17 La Pyme Siempre Salva La Situación Javier García Bas 20 Importancia De Las Bases De Datos En Las Empresas Tomás Martínez Montenegro 24 Triz Ó La Teoría De Resolución De Los Problemas Inventivos Oscar Isoba 26 Canales De Distribución: El Punto Clave Entre Productor Y Consumidor Luis E. Leyton Johns 36 Cómo Volverse Memorable En La Empresa Alejandro Coelho Leigue 44 Externalización. Pasado, Presente Y Futuro De Los Centros De Datos Angel Nieva Lopez 49 LECUTRA DEL MES: La fábula del boludo 57 SECRETOS EMPRESARIALES 59 EMPRESA DEL MES: Viering Planners 61 ENTREVISTA DEL MES: Noemí Velásquez 69 Regalo del mes: Dossier Introducción al Marketing - Tácticas PPPP-PLIP-CCCC Mgr. Jorge Horacio Fraga Errecart
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CRÉDITOS Director Ejecutivo Edgar Patzi Bolivia Colaboran en este número Bernardo Wesler Argentina Javier García Bas España Tomás Martínez Colombia Oscar Isoba Argentina Luis E. Leyton Johns Chile Alejandro Coelho Leigue Bolivia Angel Nieva Lopez España Entrevistada especial: Noemí Velásquez Honduras Empresa del Mes: Viering Planners México Agradecimiento Especial Jorge Horacio Fraga Argentina
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Para citar fuente de referencia, de la siguiente forma: Secretos Empresariales Revista virtual. Número 6. + Artículo. + Autor.
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Hace ya casi un año…
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EDGAR PATZI Director Ejecutivo
Secretos Empresariales Bolivia
¿Cuántos internautas hay? ¿Cuántos website existen? ¿A qué velocidad crece Internet? ¿Cuáles son los servicios más relevantes? ¿Están escaseando los dominios? ¿Qué hay de las famosas brechas? ¿Qué pasará con los idiomas? ¿Qué de los países asiáticos? Ufff, cuántas preguntas y, de hecho, sin duda, hay muchas más. Algunas se han resuelto
parcialmente, pero el mundo de la cibernética: recién co-mienza y ya es una verdadera tormenta. Los analistas más optimistas siempre se han quedado cortos ante todos sus pronósticos. De todos los medios masivos de comunicación es el que más recursos requiere, no sólo eco-nómicos, sino también de ca-pacitación, pero a pesar de es-
te hecho, es el que más ha desarrollado y en un menor tiempo. Desde el punto de vista teórico de la comunicación, el Internet es el verdadero medio de co-municación por excelencia, ya que permite una eficaz y efi-ciente forma de intercambiar comunicación. El Internet es verdaderamente
HABLEMOS DE INTERNET, SU ALCANCE Y SU DESARROLLO “Los analistas más
optimistas siempre se
han quedado cortos
ante todos sus
pronósticos.”
Artículo extractado de la conferencia que dictó el Lic. Edgar Patzi en la Cámara de Comercio, hace un mes.
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democrático y será el nuevo hito de la historia de la huma-nidad. Indudablemente estamos vi-viendo la era de la información que ha convertido el planeta en una pequeña aldea, donde “todos se conocen”. Existen muchas preguntas con respuestas impresionantes; el desarrollo del Internet ha sido realmente acelerado y las nue-vas generaciones no se enten-derán sin esta herramienta; los negocios se convierten fá-cilmente en globales y tienen hacia la democratización; las fronteras se vuelven algo muy complicado de explicar y luego se volverán en algo difícil de aplicar. ¿CUÁNTOS INTERNAUTAS HAY? Recientemente se han publica-do dos estudios independien-tes acerca del número de in-
ternautas que hay en el mun-do, lo cual nos permite hacer-nos una idea aproximada bas-tante fiable. Los estudios reflejan cifras dis-pares aunque no demasiado distantes. Por su parte el gru-po Nielsen/NetRatings estima que actualmente Internet cuenta con 508 millones de usuarios mientras que el grupo europeo Nua eleva esta cifra hasta los 605 millones. A estos datos se le suman los de la consultora IDC, que acaba de publicar un patrón del creci-miento de Internet, concluyen-do que en tan sólo 5 años el tráfico digital será 30 veces mayor que el de hoy en día. Respecto a las cifras presenta-das anteriormente, la distribu-ción de estos usuarios es lo que realmente se han conver-tido en un punto de discordia. Nielsen/NetRatings, exclusiva-mente preocupados por los Es-tados Unidos, pondera la cifra
de internautas en este país a 100 millones. El estudio de Nua, más especí-fico, habla de que Europa está a la cabeza de los continentes con 190 millones de usuarios. Asia guardaría el segundo lu-gar con 187 millones, mientras que Estados Unidos y Canadá obtendrían 182 millones. Con resultados significativamente distantes estarían a la cola América Latina con 33 millo-nes, África con 6,3 millones y Oriente Medio con 5 millones de usuarios. Además, Nielsen/NetRatings ha presentado una análisis de audiencia con los websites más visitados en el mundo: AOL/Time Warner, con 78 millones de visitantes, Microsoft con 74 millones de usuarios, Yahoo con 66 millones, Google con 29 millones de visitantes y eBay con 28 millones.
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¿CUÁNTOS USUARIOS POR CONTINENTE HAY?
ESTADISTICAS MUNDIALES DEL INTERNET Y DE POBLACION
Regiones Poblacion ( 2007 Est.)
% Poblacion Mundial
Usuarios, dato más reciente
% Población (Penetración)
% Uso Mundial
Crecimiento ( 2000-2007 )
Africa 933,448,292 14.2 % 43,995,700 4.7 % 3.5 % 874.6 %
Asia 3,712,527,624 56.5 % 459,476,825 12.4 % 36.9 % 302.0 %
Europa 809,624,686 12.3 % 337,878,613 41.7 % 27.2 % 221.5 %
Oriente Medio 193,452,727 2.9 % 33,510,500 17.3 % 2.7 % 920.2 %
Norte America 334,538,018 5.1 % 234,788,864 70.2 % 18.9 % 117.2 % Latinoamerica / Caribe 556,606,627 8.5 % 115,759,709 20.8 % 9.3 % 540.7 %
Oceania / Australia 34,468,443 0.5 % 19,039,390 55.2 % 1.5 % 149.9 %
TOTAL MUNDIAL 6,574,666,417 100.0 % 1,244,449,601 18.9 % 100.0 % 244.7 %
Fuente: http://www.exitoexportador.com/stats.htm
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Agosto 1995 - Noviembre 2006
¿CUÁNTOS SITIOS WEB HAY?
Según las últimas Esta-dísticas de servidores Web elaborada por Net-Craft, existen más de 100 millones de sitios web en todo el mundo. Como se ve en el gráfico, el crecimiento ha sido enorme principalmente en los últimos 2 años. En Agosto de 1995 existían cerca de 19 mil sitios, en el 2004 cerca de 50 mi-llones de sitios web y en la actualidad más de 100 millones.
Página 9
“Cuando termine el día
se habrán colgado
3.500 sites nuevos, 145
a la hora, y
probablemente mientras
hayáis leído el artículo
(un par de minutos)
habrán "nacido" una 6
webs.”
¿CUÁNTO CRECE LA RED?
El crecimiento que está experi-mentando la web supera las
expectativas de los más opti-mistas.
Según un estudio que acaba
de publicar NetCraft el número de páginas web que actual-
mente existen en el mundo ya
supera los 50 millones.
Exactamente 50.550.965 pági-
nas web, una cifra más que considerable, síntoma de un
envidiable estado de salud.
No obstante lo verdaderamen-te relevante no es la cifra, sino
el crecimiento que la web vie-
ne experimentando desde su nacimiento.
En concreto hace tan solo 13 meses según NetCraft apenas
se alcanzaba la cifra de 40 mi-
llones.
Aunque más impresionantes es
que en pasar de los 30 a los
40 millones se tardaron 21
meses.
El primer sondeo de NetCraft
fue llevado a cabo en agosto de 1.995, dando como resulta-
do 18.957 páginas, y que en
abril de 1.997 tan solo existían un millón de sites.
De seguir el ritmo de creci-
miento actual se calcula que se alcanzarán 60 millones de pá-
ginas en menos de un año.
Cuando termine el día se
habrán colgado 3.500 sites
nuevos, 145 a la hora, y pro-bablemente mientras hayáis
leído el artículo (un par de mi-
nutos) habrán "nacido" una 6 webs.
INTERNET EN LOS NEGO-
CIOS
Con el Internet su empresa puede llegar a nuevos y más
amplios mercados, en su pro-
pio país y en el mundo cu-
briendo distancias que sin el Internet tendría que invertir
mucho más tiempo y dinero.
Agilización de las relaciones
comerciales, con sus clientes
en cualquier lugar disminuyen-do los costos en comunicación.
Promoción permanentemente
de sus productos, servicios e imagen corporativa, 24 horas,
7 días a la semana, 365 días al año.
Un mejor servicio a sus clien-
tes, contacto directo, interac-ción dinámica 365 días al año.
Atracción de nuevo público a
su empresa, y de otras latitu-des.
Información a sus actuales y potenciales clientes y a sus
proveedores y relacionados.
Venta de sus productos y ser-vicios en forma directa y 24
horas al día.
Página 10
Puede enlazar varias de sus
sucursales con un 35% de la inversión, comparada
con medios tradicionales, sis-temas de inventario, factura-
ción control de clientes, siste-
mas para recursos humanos etc.
Evaluar fácil y rápidamente las
campañas publicitarias, vía In-ternet, conocer mas afondo la
cantidad y tipo de clientes que visitan su pagina Web.
Comercio Electrónico: El co-
mercio electrónico consiste en la compra, venta, marketing y
suministro de información
complementaria para produc-tos o servicios a través de re-
des informáticas. La industria de la tecnología de la informa-
ción podría verlo como una
aplicación informática dirigida a realizar transacciones co-
merciales.
CONCLUSION
Con todo esto el Internet ya ha logrado un sitial expecta-
ble, pero su desarrollo es cada
día mayor, su alcance está en permanente crecimiento.
No obstante, las grandes cor-
poraciones aun no está invir-tiendo lo suficiente en sus ne-
gocios por Internet.
Esto está favoreciendo a los
medianos y pequeños empre-
sarios de todo el mundo, ya que ha ampliado sus mercados
de manera impresionante.
Ahora sólo depende de usted, aprovechar todas las ventajas
y potencialidades.
Súbase al avión de la tecnolo-
gía o puede que llegue tarde a
su destino.
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BERNARDO WESLER Master in Business Administration, of Law, Doctor en Ciencias (USA). Miembro de staff del Dr Kusnetz y Dr Brown Premios Nobel de Economía y Medicina respectivamente. Consejero y Consultor ad-honorem de la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa. Miembro de American Marketing Association, y de American Bar (law) association en USA. Consultor - asesor de Pymes, microemprendedores, profesionales y empresarios. ARGENTINA
Aunque en el corto plazo no
siempre sea tan evidente, para cualquier empresa, en el me-
diano y largo plazo, es siempre negocio que su clientela la per-
ciba como más confiable y éti-
ca que a las demás empresas que compiten con ellas.
Por una parte, la percepción significativa y proporcional-
mente generalizada de esta ventaja comparativa de una
empresa con respecto a las
demás en esta materia, de-pende de los grados de trans-
parencia que existan en el mercado. Y, por la otra, esta
"transparencia" es función de
los órganos de control existen-tes y de la sensibilidad de los
consumidores en esta área del
comportamiento corporativo.
En fin, la percepción de la ética corporativa, las transparencias
de los mercados, y la distancia
cada vez menor entre la per-cepción y la realidad objetiva
del comportamiento ético de las empresas, es función del
grado de competitividad globa-
lizada existente.
Cuanto mayores los grados de
globalización y competitividad, tanto menor es la latitud que
las empresas tienen para ocul-tar sus comportamientos in-
La Ética y Los Negocios
Página 13
“Cuanto mayores los
grados de globalización y competitividad, tanto
menor es la latitud que
las empresas tienen
para ocultar sus
comportamientos
inapropiados”
apropiados; y, consecuente-
mente, mayor es la transpa-rencia relativa de los mercados
en que las mismas se insertan y la prevalencia de los princi-
pios éticos.
En fin, la ética en los negocios
no deviene de la noche a la
mañana, ni es independiente del medio en el que se desen-
vuelven. La ética en los nego-cios es un proceso, con series
de altibajos, que, en general,
tiende a ser creciente.
Cuanto mayor el nivel de desa-
rrollo, educación y competen-cia, mayor la presión para que
todos, y entre esos todos, las empresas respeten o se adhie-
ran en mayor grado, por con-
veniencia y no por principios,
al conocido dicho de "no hacer ni decir de los demás, lo que
no queremos que nos hagan o digan de nosotros."
Dificulto que las empresas puedan llegar a ser más éticas
sólo o principalmente por la
difusión de cursos sobre ética ni por prédicas que se hagan
en este sentido. El enraiza-miento creciente de la ética en
los negocios, la adhesión cre-
ciente y cada vez más signifi-cativa de los comportamientos
corporativos al dicho arriba
mencionado de "no hacer ni decir de los demás, lo que no
queremos que nos hagan o di-gan de nosotros," es, en este
mundo que nos toca vivir, más
bien materia de conveniencia
que de convencimientos princi-
pistas.
Tenemos que jugar con estas reglas, hasta que, nuestra
evolución interior, nos permita
descansar más en los conven-cimientos de nuestros princi-
pios que en las conveniencias
del momento. Pero, hasta que lleguemos a ese momento, ju-
guemos con las reglas del jue-go que nos toca vivir; y no con
reglas que no se ajustan, por
más que nos puedan gustar, a la realidad que, por más que
nos pueda disgustar, tenemos
que vivir en un momento da-do.
En este marco, recurramos a
los ombudusman, a los defen-
Página 14
“La ética en los
negocios no deviene de
la noche a la mañana,
ni es independiente del
medio en el que se
desenvuelven.”
sores del consumidor, a la or-
ganización de los consumido-res, a la divulgación de los
comportamientos "buenos y malos" de nuestros empresa-
rios, en fin, concentrémonos
en crear más y más transpa-rencia. En la medida que esta
transparencia crezca, por lo
que nosotros como consumido-res hagamos, y por lo que las
mismas empresas hagan para mejor competir entre ellas en
torno a esta realidad, la ética
corporativa se consolidará ca-da vez más y, sus altibajos,
serán cada vez menos pronun-
ciados.
¿Por qué en algunos mercados altamente competitivos, los
consumidores pueden arrepen-
tirse de sus compras realiza-
das hasta meses después de
haberlas realizado, mientras que, en otros países como los
nuestros, "el que se equivoca se embroma"? Esto es por to-
do lo anterior. En grandes ca-
denas norteamericanas, una mujer puede comprar 10 vesti-
dos, probárselos cómodamente
en su casa y, hasta 30 días o más después, puede devolver
los 9 que no quiere adquirir. ¿Permiten estas grandes cade-
nas este comportamiento por
una acendrada ética corporati-va? Probablemente no, lo per-
miten poque hay otras empre-
sas competidoras que sí lo hacen. Y, en este marco, com-
prenden que, para mantenerse en el mercado, lo único impor-
tante es la satisfacción del
cliente. Y para que el cliente esté satisfecho al punto de
realmente fidelizarse con la
empresa, los productos y ser-vicios de la empresa tienen
que satisfacerlos, extraordina-riamente, más allá de sus ex-
pectativas más ambiciosas. El
cliente tiene que ser sorprendi-do con satisfacciones y servi-
cios de calidad cada vez mayor
y comprehensiva.
Esta realidad, no se da en to-das partes al mismo tiempo.
Pero hacia allí, sin lugar a du-
da, avanzamos, en la medida que avanza la globalización y
la competitividad globalizada
que con ella se asocia. En los países latinoamericanos, ve-
mos esta dinámica funcionan-do cada vez con mayor fuerza,
a medida que llegan las gran-
des cadenas multinacionales.
Página 15
¿Crees que deberíamos entrevistar algún personaje destacado que tú conoces?
Nos interesa, escribe a: [email protected]
No nos sorprendamos que
nuestros pequeños empresa-rios, nuestras pymes, mi-
croemprendedores, nuestros profesionales, e incluso mu-
chas otras empresas no tan
pymes ni pequeñas, vayan desapareciendo, en la medida
que no aprecian y se acomo-
dan a esta realidad, aprove-
chando los nichos de diferen-
ciación y ventajas comparati-vas deseables a las que pue-
den recurrir, antes de desapa-recer por no haberse ajustado
a esta nueva realidad.
Vivamos la diferencia y benefi-
ciémosnos cada vez más y
conscientemente de las fuer-
zas que llevan y exigen una mayor ética y responsabilidad
para con nosotros los consumi-dores por parte de nosotros
mismos y de las empresas que
nos rodean.
Página 16
Casi todo lo que hemos aprendido en la enseñanza bá-sica, media, Universidad o en cursos de post grado, pertene-ce al pasado. El conocimiento que adquirimos está basado en la experiencia o en los descu-brimientos que otros han reali-zado. Muchos de ellos, si bien nos permiten desenvolvernos en las actividades laborales, constituyen más bien escollos para descubrir lo nuevo y ge-
nerar cambios profundos al in-terior de nosotros y en la so-ciedad. Desde hace varios años se habla de la Sociedad del Cono-cimiento, como aquella que posee la capacidad de generar y utilizar este, como principal herramienta para atender las necesidades del desarrollo y construir un futuro que benefi-cie a todos sus integrantes.
Según Alvin Toffler esta etapa habría comenzado a finales de los años 50 del siglo pasado con el comienzo de la carrera espacial. Por su parte, Peter Drucker destacaba en los años 60 la necesidad de generar una teoría económica que co-locara al conocimiento en el centro de la producción de ri-queza. Esta sociedad traería por consecuencia un cambio fundamental en el desarrollo
¿Sociedad del Conocimiento o de la Comprensión?
Desde hace varios años
se habla de la Sociedad
del Conocimiento, como
aquella que posee la
capacidad de generar y
utilizar este, como
principal herramienta
para atender las
necesidades del
desarrollo y construir un
futuro que beneficie a
todos sus integrantes.
RICARDO NANJARI ROMÁN Ingeniero Civil Industrial. Magíster en Dirección de Empresas. Gerente de Recursos Humanos de Enaex S.A. Donde contribuyó para obtener el Premio Nacional a la Calidad Versión 2001. Profesor Universitario y con-ferencista internacional en temas de calidad y recursos humanos. http://www.ricardonanjari.com CHILE
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personal y social, implicando incluso un nuevo concepto del espacio y del tiempo, refleja-dos en la globalización y en la aceleración del cambio. Sin embargo, la sola acumula-ción de hechos y experiencias deja fuera a la comprensión. Si queremos un verdadero cam-bio en la sociedad, deberemos vivir más en la comprensión que en el conocimiento. Es la comprensión, la que puede en-riquecer al conocimiento y ge-nerar un cambio al interior de las personas. Incluso las orga-nizaciones, que requieren con-tar con una gran cantidad de conocimientos y saber gestio-nar el acceso de ésta a sus in-tegrantes, pueden verse en-
trampadas por la sola acumu-lación de estos. No es la información ni es el conocimiento por si sólo los que resolverán los problemas de la humanidad. Podemos sa-ber mucho de medicina y ello es necesario, pero si no enten-demos que debe estar disponi-ble para todos, seguirán los problemas de salud. Podemos saber qué es la corrupción, pe-ro sin una verdadera compren-sión, no habrá cambio interior y ella seguirá existiendo. Pode-mos conocer la historia de las guerras, pero si no compren-demos su naturaleza, habrá quienes sigan promoviéndolas y el resto del mundo, some-tiéndose a ellas como algo in-
evitable. Por eso, más impor-tante que la acumulación de conocimientos y su gestión, es la comprensión que nace de la observación sin juicio y del si-lencio creativo. Esta compren-sión es la que enriquece el en-tendimiento, produce acciones innovadoras y le permite al ser humano evolucionar. Por ello, será la Sociedad de la Comprensión, que nace en ca-da uno de nosotros, la que produzca el verdadero cambio y desarrollo de la humanidad, permitiendo a todos sus inte-grantes ser felices y mejores.
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¿Quieres trabajar desde tu casa?
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Si cumples los requisitos comunícate
Página 19
En este artículo voy a posicio-narme como defensor de la empresa, pues tras analizar lo aquí escrito, la PYME ha sido y está siendo la mas maltratada en los vaivenes de la economía de oportunidad, como esta úl-tima burbuja inmobiliaria nos ha demostrado por segunda vez en nuestra ya madura de-mocracia.
Cuando injusta es la economía de oportunidad para las PY-MES, que han sido y son siem-pre el recurso a acudir cuando las cosas van mal para la eco-nomía de este país, circuns-tancia que siempre se de-muestra y que ahora mas que nunca vemos en las entidades financieras, al acudir ahora a ellas como posesos, después
de haberlas olvidado otra vez mas en los últimos 16 años, para compensar el fracaso in-mobiliario como resultado de la política económica del opor-tunismo. Dicho de otra manera, mien-tras no se descubrió el “boom” inmobiliario, el sustento de la economía y de las entidades
LA PYME SIEMPRE SALVA LA SITUACIÓN
“...la PYME como empresa, es lo más
parecido a un milagro del mundo moderno, ya que quien la sufre o la dirige, ve como cada treinta días y desde
cero, tiene que generar cientos de miles de
euros, que cada final de mes vuelven a
desaparecer en pro de los que trabajan en ella
y sus familias, proveedores y la
hacienda pública.”
JAVIER GARCÍA BAS Economista con más de 18 años experiencia. Director
General, consejero delegado y consultor de Nexum Managemen. Consultor en Estrategia y Organización de
Empresas, del grupo Ibáñez Almenara y Asociados. www.ialmenara.com
ESPAÑA
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Hormiga cargando galletas
financieras estaba basado en las empresas y más concreta-mente en la PYMES, al ser las más numerosas del parque empresarial del país, pero al llegar el ladrillo todos se olvi-daron de ellas, dejándolas abandonadas como a una mascota en vacaciones, en pro de la hipoteca que algunos lla-mamos la bomba “H”, pues deja el edificio impecable, pero a los que viven dentro los des-troza, viendo ahora los resul-tados al aplicar la subida de los intereses, que no pueden soportar la mayoría de las eco-nomías domesticas. Que vergüenza paso al estar en un país que ha engañado y de que manera a sus ciudada-nos, al dejarles creer que el precio por el que adquirían sus viviendas era de verdad, com-probando ahora que las enti-dades tasadoras en combina-ción con las entidades finan-cieras, las mismas que tasaron su vivienda hace muy pocos
meses por un precio, ahora no le garantizan ni el 80% de ese valor. Después de este prologo en defensa de lo que creo es una injusticia, deseo comenzar ex-presando que la PYME como empresa, es lo más parecido a un milagro del mundo moder-no, ya que quien la sufre o la dirige, ve como cada treinta días y desde cero, tiene que generar cientos de miles de euros, que cada final de mes vuelven a desaparecer en pro de los que trabajan en ella y sus familias, proveedores y la hacienda pública. No olvidemos que la PYME tie-ne en contra a la mayoría de los que la rodean, siendo toda-vía mas milagroso que pueda conseguir cada mes la canti-dad que necesita, y como ejemplo podemos comprobar que el propio gobierno, de la cual es socio a través de hacienda, no defiende el largo
plazo de cobro que los clientes le obligan a soportar, y mas si son del sector de las obras pú-blicas, donde el plazo se alar-garía a mas de medio año. También tenemos a las entida-des financieras, que con su plan de renovación de personal dejan en manos inexpertas y demasiado presionadas por los objetivos que se les exige, a los empresarios de PYMES que necesitan de la financiación de estas, siendo condicionados por no decir amenazados, a aportar ellos los objetivos que los bancos obligan a sus dele-gaciones, ya que son los mas débiles y los necesitan. Ni que decir tiene que gran parte de los proveedores, y cada vez más, son grandes empresas multinacionales que al ser tan fuertes y en muchos casos dominar monopolios en-cubiertos, imponen sus condi-ciones de cobro y pago que siempre son beneficiosas para
Página 21
“...me gustaría hacer una reflexión,
solicitando al gobierno de este país delimite
mejor la defensa de las PYMES ante la fuerza de las multinacionales…”
ellos, no para nuestra sufrida PYME, que siempre verá como para pagar le darán muy poco tiempo y para cobrar le obliga-ran a ver los meses pasar, te-niendo que buscar financiación a costes en muchos casos des-mesurados. Aunque son para muchos los más débiles, no debemos olvi-dar a los empleados, que bajo esta creencia de debilidad, muchos de ellos abusan y de que manera de los derechos que la empresa y las leyes les otorgan, comenzando por los abusos de las bajas medicas, que en muchos casos no se justificarían y que los médicos de la SS ante un miedo pavo-roso a la responsabilidad, dan la baja bajo el epígrafe “por si acaso”. No quiero omitir la responsabi-lidad que también tiene el pro-pio empresario, o empresarios
en plural, pues son socios o familias enteras las que habi-tualmente viven de las PYMES, que en muchos casos son ellos los que no ayudan a que sea estable y fuerte, ante tanta amenaza cotidiana como hemos leído anteriormente. Para terminar me gustaría hacer una reflexión, solicitando al gobierno de este país deli-mite mejor la defensa de las PYMES ante la fuerza de las multinacionales y de las enti-dades financieras, estas últi-mas a las que respeto el prin-cipio del libre comercio y la competitividad, pero que creo deberían tener un criterio mas empresarial a la hora de exigir resultados solo de las PYMES y no también de las multinacio-nales. También me gustaría reclamar un sentido de responsabilidad a los sindicatos y a la SS, para
fomentar la educación de la responsabilidad de los trabaja-dores ante sus semejantes en la empresa, pues cada vez que algunos abusan de esta, ponen en peligro a dichos semejan-tes. Por todo lo anterior, no tengo ninguna duda que si profesio-nalizáramos solo un poco la gestión de los empresarios de las PYMES, conseguiríamos que estos defendieran mejor ante sus proveedores sus debi-lidades, comprendiendo mejor a sus colaboradores y trabaja-dores, consiguiendo que este país deje de ser la octava eco-nomía mundial, para ser una de los países más respetados en todo el mundo, al hacer de los micro mercados, que es lo que son las PYMES, una eco-nomía de defensa ante cual-quier crisis que nos amenace.
Página 22
¿Qué es el CLUB DE NEGOCIOS? Es un Club que reúne Empresarios y Profesionales con el fin de abrir nuevas fronteras laborales e incrementar las relacio-nes comerciales, en un ambiente donde el trabajo es placer. El Club de Negocios promueve nuevas oportunidades de ge-nerar riqueza. ¿Cómo funciona el CLUB de NEGOCIOS? Realiza reuniones regulares en el local central del Club con un programa preestablecido de capacitación financiera. Organiza jornadas externas de trabajo. Promueve el intercambio de experiencia entre Socios con el apoyo del equipo profesional. Utiliza tecnología de punta para beneficio de los Asociados. ¿Por qué asociarse al CLUB de NEGOCIOS? · Se comparten ideas de negocios. · Se acceden a nuevos mercados. · Se aprenden estrategias comerciales. · Se incrementa cartera de Clientes. · Promoción de productos y servicios.
Acceso a Alianzas firmadas con CENCOPAN (Central de Co-operativas del Área Nacional Ltda.); UNÍ. (Universidad Nacio-nal de Itapúa); Rotary Club Asunción Catedral. Otros beneficios del CLUB de NEGOCIOS A disposición de los Socios: · Infraestructura propia, 1.200 m2 en cuatro niveles. · Elegantes Oficinas corporativas. · Sala de eventos y telé conferencias. · Sala de reuniones ejecutivas. · Servicio de mensajería para los Socios. · Secretaría “Call Center” · Internet e Intranet con servidor propio. · Sistema de conexión Wi-Fi · Equipo de Profesionales.
CLUB DE NEGOCIOS DEL ASUNCION BUSINESS.
CONTACTO Ing. Oscar Salazar Yaryes Presidente Asunción Business Holding de Empresas Iturbe 730 c/Herrera. Asunción, Paraguay Teléfono: 595 21 495 870 Fax: 595 21 451 296 [email protected] www.asunegocios.com Página 23
Hoy en día, en un mundo glo-balizado, de alta incertidumbre y competitivo, la gestión de la información se convierte en una forma de marcar la dife-rencia y hacer ventaja compe-titiva. En este sentido, simples formatos y registros son califi-cados como herramientas bási-cas de recopilación de informa-ción, en especial de necesida-
des de clientes, de quejas, re-clamos e incluso de nuevos servicios solicitados. Esto ayu-da también a la incorporación de factores de innovación en las empresas. Por otro lado, es relevante se-ñalar que las nuevas tecnologí-as de la información y de la comunicación hacen más sen-
cillo la incorporación de bases de datos, que hacen posible llevar a acabo tanto procesos de mejoramiento internos co-mo de inteligencia competitiva. Un ejemplo palpable de esto lo constituye un simple formato de registro de llamadas, visitas de clientes y envíos de e-mails de clientes potenciales los cua-
IMPORTANCIA DE LAS BASES DE DATOS EN LAS EMPRESAS
“...es relevante señalar que las nuevas
tecnologías de la información y de la comunicación hacen
más sencillo la incorporación de bases
de datos…”
TOMÁS MARTÍNEZ MONTENEGRO Ingeniero industrial. Diplomado en gerencia de Mipymes Diplomado gestor de calidad iso 9000-200. Asesor académico y consultor empresarial. COLOMBIA
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les tienen inquietud por algún servicio de la empresa. Si se acumulan estos clientes, con el levantamiento adecuado de sus datos, se realiza un proce-samiento y análisis, constitu-yéndose entonces en informa-ción de alto valor, que se pue-de gestionar con el fin de ob-tener la venta de los servicios ofrecidos por la empresa. Es-tos clientes potenciales e inclu-so los clientes actuales pueden manifestar inquietudes sobre
servicios existentes, opinar so-bre su calidad. Por otro lado, la empresa puede optar por aumentar su portafolio de ser-vicios, ya que algunos clientes potenciales o actuales coadyu-van en este proceso. Finalmente hay que mencionar que una de las formas de ges-tionar esos datos recolectados es mediante el telemercadeo o el e-marketing que consiste
básicamente en realizar con-tacto con los clientes por telé-fono y por e-mail, respectiva-mente. Dicho contacto debe ir encaminado básicamente a re-cordar que la empresa cuenta con los servicios para satisfa-cer sus necesidades. Este re-cordatorio genera el aumento de la cuota de mercado y la fidelización de los clientes ac-tuales.
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TRIZ es un método sistemático para incrementar la creativi-dad, basado en el estudio de los modelos de evolución de patentes y en otros tipos de soluciones a problemas. Las personas que resuelven pro-blemas de forma intuitiva, en-contrarán que el método TRIZ les proporciona ideas adiciona-les. Las personas que resuel-ven problemas de forma es-tructurada encontrarán que el
método TRIZ les proporciona estructuras adicionales. La creatividad técnica es el conjunto de procedimientos de “razonamiento creativo” que tienen por objeto resolver pro-blemas con soluciones innova-doras. El apelativo técnica se añade a la palabra creatividad para diferenciarla de la creati-vidad artística y excluir de su alcance cualquier aspecto rela-
cionado con el arte, aunque si puede manejar criterios de er-gonomía o estética. Esta meto-dología es propia del área de Ingeniería. Se entiende por problema una circunstancia en la que no co-incide la situación actual con determinadas expectativas. Esta amplia definición indica que la creatividad técnica pue-de utilizarse para casi cual-
TRIZ Ó LA TEORÍA DE RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS INVENTIVOS
“La creatividad técnica
es el conjunto de
procedimientos de
‘razonamiento creativo’
que tienen por objeto
resolver problemas con
soluciones
innovadoras.”
OSCAR ISOBA Ingeniero químico que se desempeña en proyectos de ingeniería y Obras en Argentina. Ha dictado seminarios y asesora a empre-sas en distintas técnicas creativas, en particular TRIZ. ARGENTINA
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quier cosa, si bien las aplica-ciones principales se dan en las empresas y en la investiga-ción, donde se utiliza para la resolución de problemas de estrategia, gestión o tecnolo-gía. El razonamiento creativo es una forma modificada de razo-nar que persigue la obtención de ideas de baja probabilidad, novedosas e innovadoras, que no serían accesibles de otra forma. Las diferentes formas que existen para provocar este tipo de razonamiento especial son las técnicas de creatividad. La mayoría de las técnicas que existen, incluyendo todas las técnicas clásicas, utilizan una alteración del “razonamiento habitual” por un procedimiento propio de cada técnica. Para la generación de ideas no se re-quiere ser un experto en el te-ma sobre el que se razona, aunque en el proceso de reso-lución de un problema hay fa-ses de análisis de las ideas aportadas y de construcción de la solución, que deben ser rea-
lizadas por especialistas. Este amplio grupo de técnicas, basadas en la Intuición, la psi-cología y la imaginación pres-cinde voluntariamente de los conocimientos previos de pa-tentes sobre el elemento en estudio. TRIZ está basado en el Conoci-miento de patentes del ele-mento y en la Gestión del mis-mo. TRIZ sorprende por la rapidez y calidad de los resultados ob-tenidos y gracias a ellos se han realizado avances importantes y resuelto problemas de extre-ma dificultad en las Industrias y Ciencias básicas.Ver en la bibliografía la gran cantidad de aplicaciones en todos los cam-pos del Conocimiento (1). Ningún otro método creativo tiene la extensa cantidad de aplicaciones en los Procesos, Productos y Servicios que tiene TRIZ.. Ver en la bibliografía la pagina del Triz journal.(2) Esta técnica de resolución de
problemas“TRIZ”, es única en su concepción ya que surge de un enfoque diferente, que consiste en utilizar el máximo de conocimientos disponibles sobre un problema concreto y llegar a su solución por la ade-cuación de soluciones aplica-das previamente a problemas similares. El TRIZ es la primer técnica que se ha definido como “basada en el conocimiento”, pero no la única, ya que a par-tir de ella se han construido otras, derivadas de ella. Por otra parte, al mismo tiem-po que el TRIZ y por la misma persona, se creó el ARIZ, un procedimiento algorítmico que utiliza el TRIZ y que no se tra-tará aquí dada la complejidad de la técnica base, no obstan-te, para aquellos interesados, dirigirse a www.altshuller.ru GEINRICH ALTSHULLER La expresión TRIZ proviene de la palabra rusa “ТРИЗ”, que es el acrónimo de “Teoría de Re-solución de Problemas Inventi-vos”. Aunque TRIZ se ha gene-
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Entre los años 1974 y 1986 se trabaja en TRIZ exclusivamente en las diferentes escuelas o centros de estudio
rusos, entre los que destaca la escuela de Kishinev de 1982, que
ha sido el principal centro de TRIZ durante
un largo periodo de tiempo.
ralizado ampliamente en todo el mundo y en algunas publi-caciones americanas, se puede encontrar la palabra TIPS (Theory Inventive Problem Solving). El creador del método TRIZ fue Genrich Altshuller, un ingenie-ro ruso que desarrolló la teoría a través del análisis de un mi-llón y medio de patentes de invención a 1990. Se percató de que a pesar de que los in-ventos que analizó resolvían problemas diferentes en cam-pos también muy diferentes, las soluciones aplicadas podían obtenerse a partir de un con-junto relativamente reducido de ideas básicas o principios de invención. Altshuller publicó su primer ar-tículo sobre TRIZ en 1956. En-tre 1961 y 1979 escribió los libros básicos, exponiendo el método en forma ordenada e introduciendo el nombre TRIZ en el texto “La creatividad co-
mo una ciencia exacta”. Este último libro fue el primero que se tradujo al inglés y se publi-có fuera de la Unión Soviética en el año 1984, aunque no lla-mó mucho la atención por la complejidad de la teoría ex-puesta y porque la traducción era deficiente. Altshuller y el TRIZ lograron reconocimiento internacional en el año 1990, al publicarse en Estados Unidos el libro “Y de pronto apareció el inven-tor”, en el que el método se explica de forma mucho más comprensible. El método TRIZ había ya sido reconocido en la Unión Soviética como una aportación muy valiosa en 1970. El primer seminario so-bre TRIZ se realizó en 1969, la primera escuela se creó en Le-ningrado (actualmente San Pe-tersburgo) en el año 1974 y la asociación rusa de TRIZ se constituyó en 1989. El método ha sido aplicado casi
exclusivamente a la resolución de problemas técnicos o tecno-lógicos, pero dado el inmenso número de estos problemas, hoy es la técnica de creativi-dad más utilizada por empre-sas y Universidades. Genrich Altshuller continuó to-da su vida trabajando en el método, realizando nuevas aportaciones y formando un grupo de “maestros de TRIZ”, principales continuadores del desarrollo. DESARROLLO El desarrollo del método TRIZ, en una primera etapa, está li-gado a Altshuller y sus colabo-radores. Entre los años 1974 y 1986 se trabaja en TRIZ exclu-sivamente en las diferentes escuelas o centros de estudio rusos, entre los que destaca la escuela de Kishinev de 1982, que ha sido el principal centro de TRIZ durante un largo pe-riodo de tiempo. En el año 1986 se establecen
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las primeras empresas de in-geniería de TRIZ en Rusia y en el año 1992 en los Estados Unidos. A partir de este mo-mento el avance del método está ligado más a las empre-sas que a las universidades o centros de estudio. Fuera de Rusia hay tres paí-ses, Estados Unidos, Israel y Japón, que se han distinguido por la aceptación y el impulso al TRIZ. Algunos expertos rusos han fijado su residencia en Estados Unidos y es en este país don-de, además de en Rusia, se realizan actualmente los ma-yores avances. Hitos importantes del desarro-llo del TRIZ, a partir del año 1979, son la introducción de las “soluciones estándar” y de la versión ARIZ 85 y el inicio de desarrollo de software en 1991. El desarrollo del TRIZ ha se-guido diversas vías en parale-
lo. La primera ha sido el per-feccionamiento de las herra-mientas que podríamos deno-minar clásicas, como la matriz de las Contradicciones y las Soluciones Estandar y el algo-ritmo ARIZ 85. Una segunda vía de desarrollo ha sido la creación de nuevas herramientas como ser el Soft-ware correspondiente. Se han aplicado a los proble-mas clásicos pero también se han utilizado para extender el método a otros campos de la tecnología, Ciencias Sociales, Microelectrónica, o la gestión. Y hay técnicas independientes, que comparten con el TRIZ las bases teóricas, pero realizan planteos simplificados como es el SIT Systematic Inventive Thinking. Ver los artículos so-bre Pensamiento Inventivo Sistemático al final de esta presentación. Finalmente el TRIZ se ha em-pezado a aplicar conjuntamen-
te con otras técnicas conocidas de gestión empresarial como pueden ser “Six sigma” y con otra herramienta de creativi-dad como ser la Sinectica. Con estas combinaciones se obtienen poderosos sistemas de gestión y de creación. El método TRIZ está resultan-do tan útil para la predicción y planificación general de desa-rrollos tecnológicos, como para la resolución de problemas concretos, por lo que su utili-zación ( a pesar de su comple-jidad en la etapa de ARIZ 85), se extiende de forma crecien-te. PREMISA Existen dos tipos de problemas que el ser humano debe en-frentar: Soluciones previamente cono-cidas y que desean ser mejo-radas Soluciones desconocidas y que necesitan de una invención
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Problemas estándares análogos
Soluciones estándares análogas
Mi problema
Mi solución
Aquellas con soluciones conocidas usualmente pueden ser resueltos con informaciones obtenidas de los textos técnicos y publicaciones especializa-das, asimismo las consul-tas a los especialistas del campo en cuestión. Estas soluciones siguen un patrón de resolución de problemas, tal como se muestra en la siguien-te figura:
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“Para problemas con soluciones desconocidas caen dentro del campo
de la psicología, en donde los vínculos entre el cerebro, perspicacia e innovación son métodos estudiados, tales como el brainstorming y la prueba-error es lo
sugerido normalmente.”
Aquí, el problema particular es
elevado hacia un problema es-tándar de naturaleza análoga
o similar.
Un estándar es conocido y de
éste vendrá mi solución parti-cular. Ejemplo: Supongamos
que necesitemos diseñar un
dispositivo rotatorio cuya sali-da es 100 rpm, a partir de un
motor eléctrico de CA 2300 rpm.
El problema estándar análogo es como reducir la velocidad
del motor.
La solución estándar análoga
es un reductor de velocidad o caja de transmisión a engra-
naje, luego este reductor será
diseñado con apropiadas di-mensiones, peso, torque, etc.
PROBLEMAS INVENTIVOS
Para problemas con soluciones desconocidas caen dentro del
campo de la psicología, en donde los vínculos entre el ce-
rebro, perspicacia e innovación
son métodos estudiados, tales como el brainstorming y la
prueba-error es lo sugerido
normalmente. Dependiendo de la complejidad del problema,
el número de prueba y error variará enormemente.
Si la solución cae dentro de nuestra experiencia o campo,
tales como la ingeniería mecá-
nica, el número de prueba y error será algo menor pero no
deja de ser un método irracio-nal.
Si la solución no se alcanza, el ingeniero debe buscar más allá
de su experiencia y conoci-
miento, es decir deberá incur-
sionar en otros campos, como la química o electrónica. Luego
el número de pruebas crecerá dependiendo de lo bien que
pueda manejar las herramien-
tas psicológicas como el brainstorming, intuición y la
creatividad. Un problema adi-
cional es que estas herramien-tas psicológicas tales como la
experiencia y la intuición, son difíciles de transmitir a otra
persona dentro de una organi-
zación.
Esto se dirige a lo que se llama
inercia psicológica, donde las soluciones consideradas están
dentro de la propia experiencia de uno y no buscar en tecnolo-
gías alternativas para desarro-
llar nuevos conceptos de solu-ción. Ejemplo: un ingeniero
mecánico puede encontrar una
solución a su problema fuera Página 31
del campo de su experiencia.
CONDICIONES DEL TRIZ
Geinrich Altshuller, construye una teoría con las siguientes
condiciones:
Ser un procedimiento sistemá-tico paso a paso.
Ser una guía a través de am-
plios espacios de solución para dirigir los pasos a la solución
ideal.
Ser repetitible y confiable y no
dependiente de las herramien-
tas psicológicas.
Debe permitir el acceso al
cuerpo del conocimiento inven-
tivo.
Debe permitir agregar elemen-
tos al cuerpo de conocimiento inventivo.
Ser lo suficientemente amiga-
ble para los diseñadores si-guiendo la aproximación gene-
ral para la resolución de los problemas inventivos.
Altshuller tamizó 1.500.000
patentes, quedándose con 200.000 de ellas tratando de
buscar solo los problemas in-
ventivos y la forma en que fueron resueltos. De estas solo
40.000 patentes fueron consi-deradas por inventivas al año
1980.
A la fecha se estiman en más de tres millones las patentes
tamizadas por TRIZ.
Siguen siendo solo unas 45000 las patentes inventivas (que
incluyen un nuevo fenómeno) y el resto son solo mejoras ru-
tinarias ó nuevos conceptos.
Un problema inventivo es don-
de la solución causa otros pro-blemas, es decir que cuando
algo se mejora, otras condicio-nes empeoran, y a esto se lo
llamó contradicción técnica.
Si deseamos reducir el costo de una pieza metálica estam-
pada, lo mejoramos reducien-
do el espesor de la chapa, pe-ro como resultado se resiente
su resistencia mecánica. Para alcanzar una solución ideal se
deben eliminar las soluciones
de compromiso o trade off, es decir eliminar totalmente las
causas.
Todas estas patentes inventi-vas se clasificaron en 5 nive-
les: (VER CUADRO PROXIMA PÁGINA)
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Nivel Grado inventiva Origen conocimientos %Solución
1 Soluciones aparentes Conocimiento individual 32 %
2 Mejoras menores Conocimiento dentro de la empresa 45%
3 Mejoras mayores Conocimiento dentro de la empresa 18%
4 Nuevos conceptos Conocimiento exterior a la empresa 4%
5 Descubrimiento de nuevos fenómenos Todo lo que es conocible 1%
Patentes Inventivas
Fuente: propia
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Se estima que en general el 99 % de los problemas que los profesionales encaran fueron ya resueltos en algún lugar ba-jo un cierto tipo de Conoci-miento, de modo que si se pu-diese seguir un camino hacia la solución ideal, arrancando desde el nivel más bajo de su experiencia y conocimiento personal y llegar a trabajar hacia los niveles más altos, la mayoría de las soluciones po-drían ser deducidas rápido desde la Gestión de los Cono-cimientos. Estos Conocimientos son las patentes y descubrimientos tecnológicos hasta la actuali-dad. El método del TRIZ, tiene una extensa base teórica con algu-nos postulados. Los tres prin-cipales de ellos son: Primer Postulado: “La ma-yoría de los sistemas
hechos por el hombre evo-lucionan siguiendo pautas predeterminadas, en vez de modo aleatorio. Estas pautas se pueden conocer a través del estudio de la evolución de va-rios sistemas y el conocimiento adquirido y se las puede utili-zar para acelerar la evolución de otros sistemas”. El segundo Postulado es una versión del principio de mundo cerrado y dice: “La mayoría de los sistemas técnicos que existen tienen recursos redundantes, es decir, tienen mas recursos de los necesarios para rea-lizar las funciones para las que fueron concebidos. Co-mo consecuencia, casi todos los sistemas pueden realizar su función de forma más efec-tiva o realizar funciones adicio-nales, sin necesidad de ser modificados”.
Finalmente el tercer postula-do dice: “Se puede resol-ver problemas de un siste-ma en forma eficiente en base a quitar las contradic-ciones del mismo.”. En próximos artículos desarro-llaremos las distintas herra-
mientas del TRIZ con algunos
ejemplos.
BIBLIOGRAFIA (1) web site con ejemplos de TRIZ en Arquitectura, Ciencias informáticas, Medicina, Ali-mentos, Ciencias básicas, Sa-lud Pública, Calidad, Microelec-trónica, Ingeniería y Ciencias S o c i a l e s e n h t t p : / /www.2l ink.be/ index.php?zone=dochter&dochter=triz (2) Pagina TRIZ Journal en http://www.triz-journal.com/archives/year/
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Resumen La existencia de los canales de distribución se basa en la im-posibilidad de que los produc-tos y servicios de las empresas fluyan por si solos a los consu-midores finales, desde esta perspectiva, a partir de la re-volución industrial surgen or-ganizaciones que realizan la-bores de intermediación entre productores y usuarios a fin de
entregar valor con su opera-ción, a estas organizaciones denominaremos canales de distribución. Este artículo pretende entregar una definición básica de los canales de distribución, expli-car su evolución, determinar cuales son las funciones que cumplen y la importancia para la sociedad y su economía en el contexto Chileno.
Introducción Hoy en día las personas esta-mos constantemente expues-tas a una serie de mensajes por parte de las organizacio-nes, en los cuales nos instan a preferir sus productos o servi-cios para atender nuestras ne-cesidades, estas acciones por lo general producen deseos, pero estos deseos se transfor-man en intercambio en lugares
CANALES DE DISTRIBUCIÓN: EL PUNTO CLAVE ENTRE PRODUCTOR Y CONSUMIDOR
“...las personas estamos
constantemente expuestas a una serie de
mensajes por parte de
las organizaciones, en
los cuales nos instan a
preferir sus productos o
servicios para atender
nuestras necesidades,
estas acciones por lo
general producen
deseos…”
LUIS E. LEYTON JOHNS Ingeniero Comercial, Magíster en Administración Logística Estratégica, Doctorando en Administración y Dirección de Empresas, Académico de Canales de Distribución y Retail Management del Departamento de Ad-ministración de la Facultad de Administración y Economía, Universidad de Santiago de Chile. www.IEmpresarial.cl CHILE
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físicos o virtuales distintos a la empresa emisora. Los lugares físicos o virtuales antes señalados, (que adquie-ren forma de organizaciones), se denominan canales de dis-tribución, que con el tiempo, se han transformado en enti-dades de gran influencia en el sistema económico y social. Por estas razones, el presente artículo, que forma parte de una serie, pretende explicar los orígenes, la importancia y la evolución que han experi-mentado con el tiempo los ca-nales de distribución. Los Canales de Distribución A muchos, la palabra canal puede significar un conducto o curso por donde fluye agua o algún elemento que adopte forma liquida, sin embargo, esta idea no esta tan lejos de explicar el significado de los canales de distribución puesto
que esta definición asume que es un lugar por donde algo flu-ye desde algún punto de inicio a un destino determinado. La utilización del termino canal de distribución para describir la existencia de un canal de comercio que sirve como puente entre productores y usuarios 1 fue utilizado a partir de 1968 y desde ese punto los distintos autores comparaban estos canales como caminos por los cuales transitaban los productos con destino a los consumidores. La condición principal de la existencia de estos canales de distribución o lugares por don-de fluyen los productos y ser-vicios es el intercambio, con-cepto clave para la administra-ción de empresas. El intercam-bio ocurre cuando se transfie-ren elementos tangibles o in-tangibles entre dos actores o entidades.
Ahora sabiendo lo anterior po-demos señalar que los canales de distribución facilitan el pro-ceso de intercambio y de esta manera, podemos definir al canal de distribución como las relaciones de intercambio que crean valor del cliente en la compra, consumo o disposición de productos y servicios2. Esta definición contiene el concepto implícito de que las relaciones de intercambio nacen de las necesidades del mercado y que estas relaciones cumplen la labor de atender dichas ne-cesidades. La Evolución de los Canales de Distribución. Al hablar de la evolución de los canales, debemos referirnos a dos componentes principales, la evolución del punto de vista estructural u organizativo y desde el punto de vista de las relaciones. Con el tiempo, los canales de distribución desde el punto de vista de su estructura han ex-
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perimentado un incremento en la complejidad de sus configu-raciones y en la
intensidad de la presencia ante los proveedores y consumido-res, es así como el siguiente
cuadro puede resumir los prin-cipales cambios en los últimos dos siglos:
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“Ante el aumento de los
costos de negociación y
transacción, casi siempre
con resultados a corto
plazo, se buscan caminos
para relaciones más
estrechas y estables, a
partir de los intereses conjuntos entre ambas
partes.”
La evolución de los canales de
distribución desde el punto de vista de las relaciones comer-
ciales proveedor-canal se pue-de separar en tres etapas.3
FASE DEL MERCADO.
Se caracteriza por la indepen-
dencia de los miembros del ca-nal, cada uno de ellos dispone
de poco poder y su objetivo es satisfacer la demanda. Esta
fase es cuando una de las dos
partes domina la relación.
FASE DE NEGOCIACIÓN.
La negociación se caracteriza
por la existencia de un líder, el
compromiso a corto plazo en-
tre las empresas y la formula-ción del contenido de condicio-
nes en una planilla. Cada uno tiene una serie de objetivos
relacionados con la percepción
de su posición relativa de po-der. No obstante, a medida
que emprenden negociaciones
sucesivas se producen cambios en las relaciones de poder y
dependencia.
FASE COOPERACIÓN.
Ante el aumento de los costos
de negociación y transacción,
casi siempre con resultados a corto plazo, se buscan caminos
para relaciones más estrechas y estables, a partir de los in-
tereses conjuntos entre ambas
partes.
Las Funciones de los Canales de Distribución. Las funciones
que cumplen los canales de
distribución pueden ser agru-padas en funciones de transac-
ción, funciones logísticas y
funciones de facilitación.
FUNCIONES DE TRANSAC-CIÓN.
Se refieren a las actividades de compra, venta, negociación,
riesgo y numero de contactos,
todas relacionadas con el flujo de productos o servicios desde
la perspectiva del productor.
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FUNCIONES LOGISTICAS. Se refieren a las actividades de determinación de surtido o mezcla de productos, fraccio-namiento, almacenamiento, devoluciones, transporte y dis-tribución fundamentalmente. (Desde la perspectiva de la ca-dena de abastecimiento).
FUNCIONES DE FACILITA-CIÓN. Dentro de estas actividades encontramos la utilidad de tiempo, lugar, forma, pose-sión, además de entrega de información, valor agregado y financiamiento desde la pers-pectiva del consumidor.
La Importancia de los Ca-nales de Distribución en el Sistema Económico y en La Sociedad Chilena. En Chile, los canales de distri-bución comercial, poseen una gran importancia respecto de su aporte a diversos indicado-res claves para la sociedad y su economía, es así como de
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“La importancia de
estas organizaciones hoy en día para la
sociedad y su economía
queda demostrada de
acuerdo a las
estadísticas que
entregan organismos
especializados tanto
públicos como
privados…”
acuerdo a diversas cifras en-tregadas por instituciones gu-bernamentales y privadas indi-can que como sector indus-trial: es el segundo mayor ge-nerador del Producto Interno Bruto4 (11,9% al 2005), apor-ta el 20% del empleo5, contro-la la inflación6 (variación rela-tiva de precios -2,5 periodo 1995-2002), otorga acceso al crédito a los consumidores7 (8 millones de tarjetas activas que equivalen al 75% de total de los plásticos emitidos y ha otorgado mas de US$ 1000 millones desde principios de los 80’s), y presenta un lide-razgo relativo en la internacio-nalización de la inversión Chi-lena en el extranjero8 (34% de la inversión Chilena detec-tada en el extranjero). Conclusiones Se puede definir al Canal de Distribución como las relacio-nes de intercambio que crean valor del cliente en la compra,
consumo o disposición de pro-ductos y servicios. Los canales de distribución que surgieron formalmente como organizaciones a partir de la revolución industrial han ido adaptándose con el tiempo an-te los cambios del mercado con el fin de satisfacer necesi-dades mediante el intercam-bio. El análisis de su evolución, puede realizarse desde el pun-to de vista estructural u orga-nizacional y desde el de las re-laciones y ambos casos pue-den observarse muchas funcio-nalidades que son bidireccio-nales respecto de los produc-tores y consumidores. La importancia de estas orga-nizaciones hoy en día para la sociedad y su economía queda demostrada de acuerdo a las estadísticas que entregan or-ganismos especializados tanto públicos como privados, apor-
tes al PIB, empleo, Inflación e inversión en el extranjero son algunos de los indicadores que muestran esta importancia. Bibliografía (1) Anderson, E., Day, G. and Rangan, K. (1997), Strategic Channel Design, Sloan Management Review 43(4): 53–62. (2) Banco Central de Chile
(2005) Cuentas Naciona-les.
(3) Bordonaba, V. (2003), De-terminantes del éxito de las relaciones comerciales a largo plazo entre empresas: análisis empírico en el sistema de fran-quicia, Tesis Doctoral, Universidad de Zara-goza. (4) Cámara de Comercio de Santiago (2005), Retail en Chi-le.
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(5) Carlisle, J.A. y R.C. Parker (1989), Beyond Negotiation. John Wiley & Sons. (6) Foreman, Susan (Spring 2006), Power Conflict and Control in Distribution Channels, Henley Manager Up-date Vol. 17 No. 3 (7) Hulthén, Kajsa y Gadde Lars-Erik (2007), Understan-ding the new distribution reality through old concepts: a renaissance for transvection and sorting, Marketing Theory 2007; 7; 184. (8) Lewis, Edwin E. (1968), Marketing Channels: Structure and Strategy, Perspectives in Marketing Se-ries, Robert D. Buzzell y Frank M. Bass, eds., Nueva York, NY; McGraw-Hill,2. (9) Narus, J. and Anderson, J.
(1996), Rethinking Distribu-tion: Adaptive Channels, Harvard Business Review July–August: 112–20. (10) Okamura, Jim (May 2006), Gaps Across the Chan-nels, Multichannel Merchant. (11) Pelton, Lou E. (1997), Marketing Channels: A Rela-tionship Management Approach, McGraw-Hill. CITAS 1 Lewis, Edwin E. (1968), Mar-keting Channels: Structure and Strategy, Perspectives in Mar-keting Series, Robert D. Buz-zell y Frank M. Bass, eds., Nueva York, NY; McGraw-Hill,2. 3 Carlisle, J.A. y R.C. Parker (1989): Beyond Negotiation. John Wiley & Sons.
2 Pelton, Lou E. (1997), Mar-keting Channels: A Relations-hip Management Approach, McGraw-Hill. 4 Banco Central de Chile, Cá-mara de Comercio de Santia-go, (2005) Cuentas Nacionales al primer trimestre. 5 Cámara de Comercio de Santiago (2005) Retail en Chi-le. 6 Banco Central de Chile, Cá-mara de Comercio de Santia-go, (2005) Cuentas Naciona-les. 7 Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras. 8 Cámara de Comercio de Santiago (2005) Retail en Chi-le.
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¿Para qué nos sirve volvernos memorables? Para ir constru-yendo una imagen positiva y dinámica dentro de la organi-zación, la cual nos ayudará a desarrollarnos y a avanzar. Si somos memorables, es decir, si nos recuerdan positivamen-te, tenemos mayores posibili-dades de surgir. Las siguientes diez recomen-daciones son acciones muy
prácticas que usted puede po-ner en acción de inmediato. Muchas son “de sentido co-mún” y lo único que requeri-mos es comprender cómo fun-cionan y aprovecharlas. 1. Muéstrese entusiasta por usted mismo. Las personas que se vuelven positivamente memorables de-ntro de las organizaciones, ge-
neralmente tienen “carisma”. Y esa condición se puede des-arrollar. Una de las principales características de la gente ca-rismática es que creen en sí mismos y se entusiasman (¡con medida y estratégica-mente!) por su propio poten-cial. No se trata de que usted se haga “autobombo” continua-mente, sino que proyecte ante
CÓMO VOLVERSE MEMORABLE EN LA EMPRESA
“Si somos memorables, es
decir, si nos recuerdan
positivamente, tenemos mayores posibilidades de
surgir.”
ALEJANDRO COELHO LEIGUE Licenciado en marketing. Consultor en procesos comerciales y marketing. BOLIVIA
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su entorno una personalidad en t u s i a s t a , p o s i t i v a . . . ¡carismática! Pero aunque no se espera que esté siempre hablando de us-ted (esa sería una estrategia perdedora), tampoco debe nunca autoboicotearse hablan-do mal de usted o reforzando sus debilidades. Recuerde que para que el mundo crea en us-ted, el primero que debe creer es usted. 2. Proyecte optimismo: Las caras sonrientes son siem-pre más memorables que las expresiones frías o desintere-sadas. El optimismo se con-vierte en un imán porque atrae a otras personas y las aglome-ra a su alrededor. Ser optimis-ta es ver las cosas bajo una luz positiva, concentrarse siempre en producir un futuro mejor. Conviértase en un “mensajero
de buenas noticias”. A la gente le gusta quienes traen buenas noticias, pero hacen a un lado a quien trae las malas. Su ex-presión, su dinamismo al des-envolverse, su mensaje, pro-yectarán optimismo y dirán a sus compañeros que usted es un “pensador de posibilida-des”. 3. Rompa su “Descripción de Funciones”: Esta es, obviamente, un metá-fora. Quiere decir que la des-cripción de funciones es impor-tante para enmarcar el mínimo que la organización espera de usted. Pero si se limita sólo a lo que son sus funciones bási-cas sin aportar más allá, usted no podrá volverse memorable (o lo recordarán pero por otras razones). Algunas personas se escudan detrás de ese listado para de-cir “no me toca”, y lamenta-blemente ese comportamiento
no ayuda a que se proyecten positivamente. Así que, aprén-dase de memoria su descrip-ción de funciones... y luego “rómpala”. 4. Si va a una reunión, partici-pe activamente: Las reuniones son oportunida-des “naturales” para ganar vi-sibilidad. Sea dentro de su propia unidad o si se reúne con otro departamento, usted puede aprovecharlas ejecuti-vamente. Algunas veces va-mos a una reunión y somos invisibles para el resto o para quienes la dirigen. Aproveche la oportunidad. Intente proponer soluciones. Haga preguntas inteligentes. Luego actualice a su jefe y a sus compañeros sobre lo visto, preferiblemente por escrito. Y si puede y es apropiado, déle seguimiento a las decisiones tomadas.
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Las reuniones son
oportunidades
“naturales” para ganar
visibilidad. Sea dentro
de su propia unidad o si
se reúne con otro
departamento, usted
puede aprovecharlas
ejecutivamente.
5. Ofrézcase a resolver alguna situación: Las empresas siempre tienen necesidad de que vayamos más allá de lo obvio y espera-do, y aportemos soluciones prácticas. Si usted descubre que su departamento o unidad requiere tomar acción en rela-ción con algún proyecto, algún proceso o alguna situación en particular, tome la iniciativa aunque no se trate directa-mente de su área—y ofrézcase a resolverla. Cuando usted propone solucio-nes y las impulsa, se vuelve parte de esa solución y se hace memorable para sus su-periores. 6. Si va a un congreso: pro-yecte dinámicamente a la em-presa: Cuando lo manden a un con-greso, a un seminario o a al-guna actividad de ese tipo, us-ted tiene la oportunidad de hacerse memorable proyectan-
do una dinámica imagen de la empresa. No permita que su empresa pase desapercibida: participe, identifíquese, haga propuestas. Si puede, lleve algo (como un elemento de merchandising o folletería comercial) y distribú-yalo entre los asistentes. El hacer visible a la empresa en esas ocasiones, indudablemen-te lo hace a usted ser memo-rable. 7. Reaccione ante la informa-ción que le llegue: Muchas veces nos llegan me-morandos o circulares que hablan de una situación por resolver o una debilidad de nuestro departamento y piden la colaboración general. Algu-nas personas solo leen el con-tenido, lo firman y lo pasan o devuelven. Usted puede apro-vechar la oportunidad para hacerse memorable. Cuando una organización apunta un problema, está ob-
viamente buscando soluciones. Ofrézcase ante su jefe para darle seguimiento al punto particular ahí tratado o pro-ponga un plan para resolver la situación. 8. Ofrézcase como voluntario para puestos ad-honorem: En todos los departamentos y unidades siempre hay posibili-dades de colaborar participan-do en comités o haciéndose cargo de actividades que no necesariamente implican una remuneración económica dire-cta. Un ejemplo de ello es la organización de actividades sociales del grupo. Recuerde que al colaborar ad-honorem, usted está, literal-mente, “invirtiendo en su futu-ro”. .A. Cumpla sus promesas: Hacerse una reputación puede tomar años. Echarla a perder puede tomar un minuto. Y una de las maneras más fáciles
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que hay para hacerse una ma-la imagen, es incumplir las promesas que hemos hecho. Si desea volverse memorable, tome como política prometer sólo lo que usted sabe que puede cumplir. Mejor aún: subprometa y sobrecumpla, es decir, al prometer algo déjese un margen para hacerlo mejor, y así rebasará las expectativas de la gente.
.B. Ayude a los demás a pro-gresar: Tal vez este sea el más univer-sal de los consejos para hacer-se memorable. Si usted se en-foca en el bienestar de los de-más, indudablemente que su propio bienestar se mantendrá constantemente fortalecido. Un sincero espíritu de colabo-ración y altruismo con sus compañeros, jefes y clientes,
puede hacer la diferencia para proyectarlo ante la empresa con todo su potencial. Volverse memorable y visible es una decisión que sólo usted puede tomar. Si lo hace, y ma-neja positivamente su proyec-ción, indudablemente estará un paso más cerca de lograr sus metas de desarrollo dentro de la empresa.
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Índice Evolución de la Externaliza-ción. Miedos a la Externalización. ¿Por qué Externalizar? Riegos y Desastres. Impacto en las Organizacio-nes. Reducción de Costes. Ventajas de un Centro de Da-tos. De Data Center a Security Ser-
vices Center.
Conclusiones. 1. Evolución de la Externali-zación. Primera Revolución Industrial (Siglo XVII a XVIII). Estrategia de Negocios. Segunda Revolución Industrial (Siglo XIX a XX). Competencia en Mercados Glo-
bales. Es necesario innovar. Después de II Guerra Mundial Concentración de Actividades en la propia empresa. Objetivo : No depender de proveedores. Cadenas de suministro rotas a causa de la guerra.
Externalización. Pasado, Presente y Futuro de los Centros de Datos
ANGEL NIEVA LOPEZ Master en Gestión de las TIC y en Dirección de RR HH
Director Ejecutivo Digital Parks, donde lidera proyectos de Recuperación ante Desastres, Ex-ternalización de Infraestructuras y Seguridad Tecnológica.
Es profesor de Project Management y Metodología de Organizaciones y Coordinador del Gru-po de Dirección de Proyectos.
www.digitalparks.com ESPAÑA
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Años 60 Europa, Japón y USA busca re-ducir costes en la producción. Europa va al Norte de África. Japón a África oriental y USA a Sudamérica. Años 70 Inicio de la externalización tec-nológica Pioneros : EDS, Arthur Ander-sen, PwC Externalización entendida como “Servicios Informáticos” Años 80 Kodak cede a IBM su centro de datos y telecomunicaciones. Externalización entendida como “Centros de Datos” Años 90 Volumen de negocio a nivel mundial: 100.000 millones de $ Tiempo de Recuperación : 48h-72h aceptables. Siglo XXI Boom de las empresas tecnoló-gicas. Europa y USA buscan reducir
costes en la India. Año 2006 : 42% del mercado total de servicios tecnológicos en España Previsto el 50% en 2010-2012 Externalización entendida co-mo “Security Services Center” La seguridad se ha convertido en Causa, Objetivo y Reto. Tiempo de Recuperación : 99,999% 2. Miedo a la Externaliza-ción ¿Datos más vulnerables fuera de la empresa? Más medidas de seguridad Comunicaciones seguras. Alta disponibilidad - Redun-dancia. ¿Pérdida de control de los sis-temas? Seguiremos accediendo igual a los sistemas. Dispondremos de SLAs Tendremos informes detalla-dos. ¿Pérdida de poder? Perdemos lo que no nos aporta nada.
No controlamos, ahora gestio-namos el control0. ¿Pérdida de status? Nos valoran por gestionar y liderar capital humano. Nos valoran mucho más por ser eficientes y eficaces. 3. ¿Por qué Externalizar? Mitigación de Riesgos ante De-sastres. Reducción de Costes. Transferencia del Riesgo. Centralización de Servicios. Ayuda a construir un valor compartido. Incremento de atención en los puntos fuertes de la empresa. Aplicación del talento en áreas clave. La ley obliga en determinados casos (LOPD). Especializamos el departamen-to.
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Planta + 2 Mini DataCenter ex-ternos. Deloitte : Duplicidad de Comu-nicaciones Barcelona-Madrid. Incendio en Sistema Infor-mático de Barajas (2002). Tercera avería similar en el mismo año. Retrasos en 970 vuelos. 46 vuelos cancelados. Sistema de Reservas Amadeus inutilizado. 7.000 Agencias y Touropera-dores afectados. T4 de Barajas (1 de Abril de 2006). Error informático afectó al SA-TE. (SATE = Servicio Automa-tizado de Transporte de Equi-pajes). 20.000 maletas “perdidas”. Muchos vuelos salieron sin equipajes. Viajeros : Larga espera para recogida de equipajes. Descarrilamiento Tren Eu-romed (22 de Junio de
Generación 24x7 (No podemos con todo). 4. Riesgos y Desastres. Definición de RIESGO. “Es la probabilidad de la mani-festación de una amenaza so-bre un activo o proceso de ne-gocio”. Informe “Datagate: ¿The Next Inevitable Corporate Disas-ter?” (McAffe y Datamonitor). “6 de cada 10 empresas han admitido una brecha de segu-ridad en 2006”. “Las empresas IT gastan sólo un 0,5% de sus presupuestos generales de IT en seguridad de los datos.” “El 33% de los encuestados manifestó que pensaba que un incidente importante de pérdi-da de datos que implique la distribución accidental o mali-
ciosa de datos confidenciales sacaría a su empresa del mer-cado.” Informe “Estado de la Seguri-dad de la Información 2006 “ (PricewaterhouseCoopers). Sólo el 27% de los empresa-rios europeos aseguran haber tomado la decisión de que su estrategia sobre seguridad de la información trascienda el área de las Tecnologías de la Información y forme parte de los objetivos prioritarios de su negocio. Fortune 500 Solo el 45% de las empresas tiene desarrollado un plan de continuidad. Gartner Group 2 de cada 5 empresas que su-fren un desastre quiebran en un plazo de cinco años. 11S (11 de Septiembre de 2001).
Acto Terrorista. 3000 víctimas 14.600 empresas afectadas. Miles de ellas se quedaron sin nada y cerraron. 150 empresas de 350 del WTC, ya no existen. 36 Millas de cableado destrui-das. 200.000 líneas de comunica-ciones afectadas. Otras tenían centros de respal-do. Perdieron negocio durante varios días. Una de ellas (Deloitte) tenía el centro de respaldo principal en la segunda torre. El derrumbe de las 2 torres al mismo tiem-po era algo ¿IMPOSIBLE? Torre Windsor (Febrero de 2005) Cinturón de seguridad. Cente-nares de comercios de la zona tuvieron que cerrar temporal-mente. Incendio. 10.000 empleados afectados Empresas importantes afecta-das (Deloitte, Red.es-ESNIC ) Deloitte : Datacenter en 3ª
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2007) 85.000 personas afectadas. La gran mayoría, se dirigían a su trabajo. Caso atípico pero mismo resul-tado : Negocio afectado. Ejemplos más cercanos : Corte de energía eléctrica, Ro-tura conductos (agua, gas, de-sagües…) Backup no funciona. Proble-mas en la restauración. Servidor central caído. Comunicaciones afectadas por tormenta eléctrica. ¿Cuánto Cuesta un Desas-tre? Entre 1986 y 2005, los desas-tres climáticos y de otro tipo provocaron a las empresas (solo EE.UU.) pérdidas que su-peraron los 278 mil millones de dólares. El coste de los virus informáti-cos asciende a 12.000 millones de dólares anuales a nivel
mundial. Una hora de parada en opera-ciones de los agentes de Bolsa de una entidad financiera, puede suponer 4.000.000 de euros de pérdidas. Las pérdidas de datos suponen 2.8 Millones de Dólares / hora en empresas enérgéticas. 1.5 Millones de Dólares / hora en empresas bancarias. Depende de la actividad de la empresa. Depende del IMPACTO. 5. Impacto en las Organiza-ciones Definición de IMPACTO. “Es el efecto resultante de la manifestación de una amenaza sobre un activo o proceso de negocio”. ¿Cómo lo sufren las Organiza-
ciones? Pérdida de valor de la marca Pérdida de confianza de los clientes. Disminución de la lealtad de los clientes. Pérdida de confianza de los propios trabajadores. Pérdida de ingresos. Pérdida de cuota de mercado. Perdida de la credibilidad. Responsabilidades legales (Multas, penalizaciones…). 6. Reducción de Costes. Escenario Departamento IT Propio. 6 Servidores (nuevos). 2 Técnicos de Sistemas. Cálculos Simples: 6 servidores con Soporte a 3 años x 3.000 Euros = 18.000 Euros. 2 Técnicos x 24.000 Euros = 50.000 Euros (+ S.S. Empre-sa).
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Concepto Año 1 Año 2 Año 3 TOTAL HW 18.000 0 0 18.000 € RRHH 65.000 65.000 65.000 195.000 € Comunicaciones (1Mb) 1.800 1.800 1.800 5.400
Escenario DataCenter. Administración “Total y Experta” de 6 servidore. 350 Euros/Mes por Servidor (Aproximadamente). Reducción progresiva.
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 TOTAL Servicios Gestionados 25.200 25.200 25.200 75.600 €
HW 18.000 0 0 18.000 €
Alojamiento 3.240 3.240 3.240 9.270 €
Comunicaciones (1Mb) 1.700 1.700 1.700 5.100 €
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Atentado Torres Gemelas Estados Unidos
Escenario Departamento IT
propio vs DataCenter.
218.400 (Dep. IT propio) € vs.
107.970 € (DataCenter).
Reducción de Costes : En un 51% aproximadamente.
Si el HW existe : Reducimos el
58,9%.
Incluso si mantenemos un
Técnico para Gestión y Con-trol.
Con HW nuevo reducimos el
35,7%.
Con HW existente reducimos el
44%.
Departamento IT propio ade-más se ahorra.
Adecuación Redundante del
CPD propio (Clima, SAIs, Luz, Generador).
Reducción en consumo eléctri-
co
Gestión del soporte del HW e Infraestructuras.
RRHH
Todavía más ahorro con nue-
vas políticas de Datacenter.
Reducción de consumo ener-gético en CPUs.
Virtualización de Servidores
Blades.
7. Ventajas de un DataCen-ter
Almacenamiento y Comunica-
ciones más económicos (y me-jores).
Infraestructura Replicada
(Redundancia).
Reducción de Costes.
Transferencia del Riesgo y SLAs Garantizados. Reporting.
Se asegura la Continuidad del Negocio.
Aliado Tecnológico.
Centralización y Consolidación
de Servicios.
Servicios Gestionados.
“No se preocupe. Nosotros lo
hacemos por usted”.
24x7x365.
8. DataCenter a Security Services Center.
DATACENTER.
Aliado Tecnológico.
Servicios de Alojamiento.
Hosting (Dedicado y Virtual).
Housing.
Servicios de Respaldo de Datos
de Cliente.
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Copias de seguridad a disco/
cinta.
Servicios de Conectividad.
Ancho de banda garantizado.
Transferencia mensual.
Balanceo de Carga.
Aceleradores SSL.
Servicios de Seguridad Física.
Control de Accesos.
Cámaras de Seguridad.
Servicios de Seguridad Perime-
tral.
Firewalls, IDS, AntiSPAM, Anti-
virus.
SECURITY SERVICES CEN-TER.
Aliado del Negocio.
Ser v ic io s G es t i onado s . (Administración además de
Monitorización y Operación).
Servicios de Respaldo de Datos
de Cliente.
Se incluye Backup Remoto En-
criptado.
Servicios de Custodia Física de
información (Vaulting).
Servicios de Destrucción de Documentación.
Elaboración de Disaster & Re-
covery Plan para empresas.
Servicios de Recuperación de
Datos sobre medios físicos.
Externalización de Logs.
Antiphising.
Análisis Forense IT.
Auditorías de Seguridad :
“Somos Expertos”.
Entorno de Trabajo Temporal.
Centralitas Externalizadas
(VoIP).
Servicios de Videovigilancia IP.
Disponibilidad de SDC/TDC
gracias a acuerdos con terce-ros.
Servicios de Consultoría. Pro-yectos. No solo productos/
servicios standard.
9. Conclusiones.
La externalización no es algo
nuevo. Siempre se ha externa-
lizado.
Incremento de la madurez en
el mercado de la externaliza-ción.
Las empresas cliente, cada vez
externalizan más (saben lo que quieren).
Las empresas proveedoras,
ofrecen mejor externalización (saben lo que sus clientes
quieren).
Se ha de perder el miedo a ex-
ternalizar. Existen más meca-
nismos de control.
Página 55
Incendio Aeropuerto de Barajas _ Madrid
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Y luego entrando a su e-mail para validar su suscripción.
La prevención de pérdida de
datos debe ser una prioridad central en cada nivel de la or-
ganización.
Nos hemos de centrar en
nuestro core-business.
Si externalizamos, hemos de
buscar una solución global.
Maximizará beneficios.
Security Services Center : So-lución global a los problemas
de Seguridad, Externalización
IT, Continuidad de Negocio y Recuperación ante Desastres
de cualquier empresa. Valor
añadido en Consultoría y Pro-
yectos IT.
Un Security Services Center es Aliado del Negocio.
Misión, Visión y Estrategia
compartidas con los clientes
para conseguir objetivos del negocio.
Página 56
LECTURA DEL MES
Se cuenta que en una ciudad
del interior, un grupo de per-sonas se divertían con el bolu-
do del pueblo, un pobre infeliz de poca inteligencia, que vivía
haciendo pequeños mandados
y recibiendo limosnas.
Diariamente, algunos hombres
llamaban al boludo al bar don-
de se reunían y le ofrecían es-coger entre dos monedas: una
de tamaño grande de 50 cen-tavos y otra de menor tamaño,
pero de 1 peso.
Él siempre agarraba la más grande y menos valiosa, lo que
era motivo de risas para todos.
Un día, alguien que observaba al grupo divertirse con el ino-
cente hombre, lo llamó aparte
y le preguntó si todavía no había percibido que la moneda
de mayor tamaño valía menos y éste le respondió:
- Lo sé, no soy tan boludo...,
vale la mitad, pero el día que escoja la otra, el jueguito se
acaba y no voy a ganar más
mi moneda.
Esta historia podría concluir
aquí, como un simple chiste, pero se pueden sacar varias
conclusiones:
La 1ra.: Quien parece boludo, no siempre lo es.
La 2da.: ¿Cuáles eran los ver-
daderos boludos de la historia?
La 3ra.: Una ambición desme-
dida puede acabar cortando tu fuente de ingresos.
La 4ta.: (pero la conclusión más interesante) Podemos es-
tar bien, aun cuando los otros
no tengan una buena opinión sobre nosotros.
Por lo tanto, lo que importa
no es lo que piensan los de-más de nosotros, sino lo que
uno piensa de sí mismo.
MORALEJA:
"El verdadero hombre inteli-
gente es el que aparenta ser boludo delante de un boludo
que aparenta ser inteligente"...
LA FABULA DEL BOLUDO
Página 57
“Él siempre agarraba
la más grande y
menos valiosa, lo que era motivo de risas
para todos”.
Aceptamos artículos en idioma español, deben tener: título corto y atractivo, resumen, el cuerpo del texto no debe tener una extensión mayor a 5 ó 6 páginas tamaño carta, en letra arial 12 y debe necesariamente contribuir a alcanzar nuestra misión “Mejorar las habilidades empresariales de nuestros lectores”. Envía tus artículos a [email protected]
Estamos mejorando las habilidades empresariales. TU TAMBIÉN PUEDES PARTICIPAR
Página 58
SECRETOS EMPRESARIALES Comience a aplicarlos hoy mismo
Contrate empleados excelentes. Identifique aquellos que ya laboran con usted y que considera de gran valor. Entrevístelos, detecte qué es lo que los hace ser así. Redacte perfiles de lo que sería un gran empleado o colaborador. Identifique qué es lo que tienen en común. Y luego haga una búsqueda de personas que tengan las mismas cualidades.
Cuando necesite ayuda temporal y esté pensando acudir a una agencia de contratación de personal, recuerde que una op-ción inteligente son las personas jubiladas.
Si usted está buscando candidatos para un nuevo puesto en su empresa, le sugiero que revise de nuevo los archivos de soli-citudes rechazadas. ¿Razón? Las solicitudes se rechazan por múltiples motivos, pero hay dos fundamentales: 1) A los candi-datos les sobran habilidades o experiencia..... o 2) Les faltan habilidades para desarrollar la actividad específica que genera la búsqueda. Como los puestos vacantes suelen ser diferentes, el candidato ideal que ahora se desea con menos requisitos académicos puede estar ya entre sus expedientes.
Recursos Humanos
Página 59
RUEDA DE NEGOCIOS: QUÉ ES Y CÓMO PARTICIPAR
Al finalizar, los participantes: •Conocerán y comprenderán qué es una rueda de negocios. •Sabrá cómo, cuándo, por qué y para qué asistir. •Planificarán oportuna y adecuadamente su participación. •Estarán preparados para sacarle el mejor provecho.
El curso está disponible en: video, audio, texto y presentación en power point.
DOCENTE Lic. Edgar Patzi
Bolivia
Objetivo: Capacitar al participante para que conozca y comprenda qué es una
rueda de negocios y sepa cómo, cuándo, por qué y para qué participar de una rueda de negocios y sacarle el mejor provecho.
Información y ventas en: [email protected]
CURSO EN VIDEO
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LA EMPRESA DEL MES
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¿Qué significa Viering Plan-
ners?
El nombre es una mezcla de
holandés e inglés que significa Planeadores o Planificador de
Fiestas y precisamente se eli-
gió por la originalidad que queremos promover en cada
uno de los eventos.
¿Podrían describirse como
empresa?
Viering Planners es una em-
presa joven, versátil y líder en la planeación integral de even-
tos que busca la completa sa-
tisfacción del cliente. Nuestro empeño radica en ofrecer una
gama integral de eventos en
cualquiera de sus modalida-
des, que se distingan en todo aspecto. Estamos comprometi-
dos con la organización y eje-cución del evento, desde nues-
tro primer contacto hasta la
consecución del mismo, consi-guiendo que sólo se ocupen de
disfrutarlo.
“...les recomen-damos que se
atrevan a feste-jar de forma novedosa…”
Háblanos del equipo de con
el que trabajan.
Nuestra empresa trabaja con personas expertas y profesio-
nales en cada ramo como es el
área culinaria, decorativa y de animación. Sin duda el equipo
que hemos conformado marca
la diferencia con las demás empresas ya que cada uno co-
noce perfectamente su área lo cual nos da la confianza de in-
novar el servicio en cada uno
Dennos un perfil de los so-
cios y los ejecutivos
Son personas jóvenes que cuentan con una gran expe-
riencia en sectores relaciona-
dos con la planeación integral de eventos, como la hotelería,
gobierno, decoración, etc.
A su vez se distinguen por ser personas creativas y que apor-
tan ideas novedosas, pero so-bre todo que cuentan con el
talento especial de visualizar y
ejecutar los gustos, ideas y necesidades de los clientes.
Página 62
Ana Paola González y Alejandra Palacios Co—propietarias de Viiering Planners
así como por su dinamismo,
presentación y calidad propor-cionada en cada servicio.
Estamos convencidos de que
nuestra filosofía, es siempre y
bajo cualquier circunstancia, adecuarnos a las necesidades
de los cliente para lograr su
total satisfacción, creando las
de nuestros eventos.
¿Dónde está la base su ope-raciones, tienen sucursa-
les?
No tenemos sucursales, solo
contamos con la base que se
encuentra en la ciudad de Pue-bla.
¿Hace cuánto tiempo que
están en el mercado?
Tenemos casi dos años en el
mercado poblano.
¿Cuál es su público objeti-
vo?
Personas o empresas interesa-das en ofrecer fiestas o ban-
quetes en cualquiera de sus
variantes que pretendan ser recordados y reconocidos por
la creatividad y originalidad en sus montajes, alimentos, bebi-
das, decoración y/o anima-
ción
¿Cuál es su misión, visión,
filosofía y principios?
Misión: Asegurar la excelencia
del servicio proporcionado, su-
perando las expectativas del
cliente y logrando que el even-to se reconozca por su perfec-
ción.
Visión:Ser la única empresa
dentro de este rubro, que se distinga por su compromiso,
responsabilidad, atención y
confianza ofrecida al cliente;
Página 63
“Estamos
convencidos de que
nuestra filosofía, es
siempre y bajo
cualquier
circunstancia,
adecuarnos a las necesidades de los
cliente para lograr
su total
satisfacción,
creando las
condiciones
necesarias para
que solo se ocupen
de disfrutar.”
condiciones necesarias para
que solo se ocupe de disfrutar.
Valores: responsabilidad, honestidad, profesionalismo,
excelencia, calidad y compro-
miso.
¿Qué productos y servicios
q con que cuentan hoy en día, explica brevemente los
más destacados?
Nos especializamos en la pla-
neación, logística, desarrollo y
producción de cualquier tipo de evento social, especial o
temático, desde el punto de
vista de banquetes, decoración
y/o animación.
Eventos especiales:
• Degustaciones de vino,
• Graduaciones,
• Coffee break,
• Conferencias,
• Ruedas de prensa,
• Seminarios,
• Lanzamiento de marcas
y productos,
• Eventos corporativos.
Fiestas sociales:
• Brunch,
• Té,
• Desayunos,
• Comidas,
• Cenas,
• Cocteles,
• Aniversarios,
• Pedida de mano,
• Despedidas de soltera,
• Bodas,
• Baby shower,
• Bautizos,
• Primera comunión,
• Confirmaciones,
• Cumpleaños,
• Reuniones escolares
Fiestas temáticas: Las cuales son elegidas de acuerdo a la
preferencia del cliente.
Página 64
¿Qué mejoras e innovacio-
nes tienen pensado en un futuro mediato?
Al ser nuestra empresa un pro-veedor de productos tangibles
e intagibles la innovación se
hace presente en cada servicio ya que cada cliente solicita
nuevas ideas por lo que siem-
pre nos encontramos en bús-queda de mejoras para cubrir
sus necesidades al máximo ya sea en el aspecto de alimentos
y bebidas o bien en la produc-
ción de eventos.
¿Cómo trabajan con su pro-
moción?
Tenemos anuncios publicados
en las guías amarillas, catálo-gos distribuidos en algunas zo-
nas de la Ciudad y próxima-
mente nuestra página de In-ternet.
¿Cómo ayuda su organiza-
ción a las empresas y a los
ejecutivos?
A través de la diferenciación
en sus eventos, debido a que
Viering Planners tiene como objetivo destacar en todo as-
pecto a quienes contratan nuestros servicios haciéndole a
su vez vivir una experiencia
única de imaginación, detalles, originalidad y buen gusto.
Desde el primer contacto con
nuestro cliente, nosotros nos hacemos responsables de la
planeación y ejecución del ser-vicio.
¿Qué tienen para Las Py-
mes?
Al formar parte de este grupo,
es muy importante para noso-tros trabajar los vínculos tanto
como proveedor o cliente...
Como proveedor consideramos todo detalle para alcanzar su
entera satisfacción y como
cliente buscamos el beneficio conjunto para crecer de la ma-
no en nuestro medio.
¿Háblanos de los paquetes
y de las empresas?
En realidad, los paquetes que
tenemos no son definitivos ya
que constituyen una versión preliminar de lo que ofrece-
mos, no obstante todos nues-tros servicios son dinámicos y
Página 65
se adaptan a lo que el cliente
requiera para su evento.
¿Y Que tal del costo bene-ficio?
Debido a que nuestra prioridad
es la satisfacción del cliente para nosotros es primordial
que la relación calidad – costo
tenga atención especial con la finalidad de favorecer el éxito
absoluto de cada evento. Asi-mismo, tenemos la ventaja de
que nuestros precios no son
fijos sino que siempre busca-mos adaptarnos al presupues-
to q el cliente tenga destinado
para su ejecución.
¿En qué circunstancias de-
be acudir una empresa en busca de sus servicios?
En cualquier evento que quiera
ofrecer originalidad y que des-ee disfrutar sin preocuparse
por ningún detalle.
Una de nuestras ventajas es
que realizamos eventos sin restricción de personas pues
en base al número que requie-
ra el cliente, nuestra empresa busca la mejor opción a reco-
mendar para de esta manera garantizar un evento excepcio-
nal.
¿Con su experiencia, cuáles
son las recomendaciones
que usted daría a los em-presarios?
Como nuevas empresarias re-
comendaríamos a los jóvenes
q estén decidiendo emprender un negocio que tengan pacien-
cia ya que es un lo de los in-gredientes clave para que todo
funcione en orden.
Asimismo, los invitamos a diri-
gir sus negocios de manera
profesional, única y excepcio-nal ya que en la actualidad los
clientes buscan alternativas ajenas a lo habitual.
¿En qué ciudades tiene pre-sencia, están considerando
expandir, han pensado en
vender franquicias?
Realizamos eventos en donde
se requiera, tenemos la central
Página 66
en Puebla por el momento pe-
ro si el mercado lo requiere con todo gusto estableceremos
centrales en puntos estratégi-cos.
Háblenos de los proyectos a futuro inmediato
Consolidarnos en el mercado
poblano y continuar con la di-fusión de Viering Planners pa-
ra favorecer e impulsar el cre-cimiento de nuestra empresa
hacia otros estados.
¿Hay algo adicional que
deseen que el público co-
nozca?
Somos una empresa de servi-
cios con nuevas ideas y gran-des motivaciones y sería un
placer que formen parte de
nuestra experiencia a través de nuestros servicios…
Unos minutos para su des-
pedida.
Agradecemos a La revista Se-cretos Empresariales, por dar-
nos la oportunidad de compar-
tir con ustedes la esencia de Viering Planners. Nos da mu-
cho gusto que exista apoyo e impulso entre los jóvenes em-
presarios.
Para terminar les recomenda-mos que se atrevan a festejar
de forma novedosa y siempre
recuerden que NUESTRO LIMI-TE ES SU IMAGINACION.
Página 67
¿QUIERE TENER LAS REVISTAS ANTERIORES?
Revista Secretos Empresariales
Con la Nº 7 es toda la colección.
Incluye los regalos de cada
revista
Todo Por $us 34.-
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Entrevistada Especial - Mayo
Lic. Nohemí Velásquez
Honduras
www.naomiexports.com ¿Nohemi Velasquez, háble-nos de su vida cotidiana de su vida personal, familia, hijos, amigos, hobbies? Hola. Gracias por dame la oportuni-dad de contarle sobre mi vida
personal, profesional y ahora como emprendedora. Tengo un hogar formado por una niña de dos años, un niño de 7 años que el día lunes 12 de Mayo cumple 8 años. Mi esposo es consultor y ade-
más es artista. Toca el Jazz Latino al piano y tiene un gru-po fabuloso. Soy profesional de Administra-ción de empresas con mucha experiencia en exportaciones, importaciones, Comercio Inter-nacional. Tengo mucha pasión
Página 69
“Nací en San Pedro
Sula, capital industrial
de Honduras. El sol, las
playas, las costas
verdes, bellos sitios
turísticos rodean esta
ciudad.”
por la alta costura, la moda y diseños, y telas. Desde los ocho años mi madre me ense-ñó el oficio de la confección ya que tenía un taller de alta cos-tura. Tengo muchos amigos, en va-rias ciudades de Honduras y en el mundo, a través de la red de Xing, Viadeo, Tagged, entre otras. Además de la moda, me en-canta dibujar, escribir y parti-cipar en concursos. De allí que acabo de terminar un concurso
de planes de Negocio que ini-ció en Octubre del 2007 y el 29 de abril, después de varias eliminatorias, finalmente, die-ron a conocer los ocho planes de negocio ganadores, de los cuales mi idea de negocio, fue una de las ganadoras. ¿Cuáles son los paisajes que le rodean y que ve to-dos los días o la mayoría del tiempo? Nací en San Pedro Sula, capital industrial de Honduras. El sol, las playas, las costas verdes, bellos sitios turísticos rodean esta ciudad. Desde Hace unos 6 años vivo en Tegucigalpa, la capital política de Honduras. Rodeada de cerros, casitas en cada rincón, y bellas ciudades como Valle de ángeles, Santa Lucía, Ojojona, El Atillo, son ideales para esos momentos de inspiración. ¿Está contenta con esos
paisajes o hay algunos que le gustaría ver más a menu-do? Me encanta la playa, el mar, la arena. Que no tengo accesi-bles, sino a 6 o 7 horas de dis-tancia. ¿Gusta más del campo y el aire libre o prefiere la ciu-dad y la vida urbana? Me encanta el campo y el aire libre. Por razones de oportuni-dades, acceso a escuelas, em-pleados, proveedores, etc. Es-tamos viviendo y viajando en-tre Tegucigalpa y San Pedro Sula. ¿Cómo es su día habitual, un día cualquiera, qué acti-vidades gozan de su prefe-rencia? Desde el año 2006, iniciamos la puesta en marcha de una empresa de manufactura de accesorios de cuero y artesaní-
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as para exportar. Y desde ese día, y en combinación con las actividades artísticas de mi es-poso, nuestros días son dife-rentes. No hay rutina. Y en ello hemos envuelto a los niños. ¿Cuéntenos dónde estudió y qué estudió? Estudié Administración de Em-presas en el Centro Universita-rio Regional del Norte, de San Pedro Sula. También obtuve el diploma de Intérprete del Idio-ma inglés en un instituto de esta ciudad. Y estudié duran-te un año de base de Idioma Italiano con una beca de la embajada de Italia. ¿Qué influencias hubo e hicieron fuerza para esco-ger estudiar su carrera y más que nada llegar a su actual trabajo? Soy la hija mayor de una fami-lia de cuatro hermanos. Mi pa-dre vio que tenía mucha habili-dad para las matemáticas y las finanzas, desde niña, Y
también era muy creativa y me gustaban las letras. En esa primera etapa escribí varios cuadernos con poemas, que no publiqué. La inclinación fue por la admi-nistración, para trabajar mien-tras estudiaba en la Universi-dad y ayudar con la formación de mis hermanos. Y así co-mencé a trabajar en una pri-mera fábrica Textilera que hacía tejido de punto, luego en una maquila de manufactura de ropa interior y finalmente en una fábrica Textilera de tejidos planos. En las tres em-presas laboré en importacio-nes, en Logística de operacio-nes de ventas y exportaciones y en administración y finanzas. ¿Háblenos de su experien-cia profesional y qué áreas de trabajo le gustan más? He adquirido mucha experien-cia en comercio internacional, me encantan las ventas y mer-cadeo, y todo lo que aprendí en las empresas Textileras y
maquiladoras me dio más se-guridad para la creación y de-sarrollo de una nueva empre-sa. El año 2007 obtuvimos el premio THE BIZZ AWARDS 2007, a la empresa por su gestión de mercadeo, ventas y calidad y a mi persona por una excelente gestión gerencial. Me encanta todo lo que hago y sobre todo que con el empleo que se genera, apoyamos a las madres solteras y jóvenes de escasos recursos. ¿Es feliz haciendo lo que hace o le hubiera gustado hacer algunas otras cosas? Soy feliz haciendo lo que hago, ser mujer y ser emprendedora es un reto, Me encantan los retos. Me encanta hacer reali-dad mis sueños. Cuéntenos de su trabajo ac-tual, su cargo, sus funcio-nes, sus obligaciones, la misión, su objetivo perso-nal en dichas funciones. Como lo mencioné antes, me
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desempeño como gerente y socia de Naomi Exports, desde la creación, desarrollo, admi-nistración, producción con cali-dad, mercadeo y ventas para exportar los productos actua-les a Estados Unidos, Canadá y buscando nuevos mercados en algunos países de la Unión Eu-ropea. De igual manera, bus-camos ampliar e innovar las l í n e a s d e p r o d u c t o s . ¿Le gusta lo que hace? Si en un 100% . ¿Hace cuánto que trabaja en esto? Desde Septiembre del año 2006. Su trabajo le ha hecho visitar muchos países, háblenos un poquito de algunos y de cuál o cuáles han dejado una huella en su corazón y en su desem-peño profesional y por qué. En los trabajos anteriores tuve
la oportunidad de conocer los países de Centro América, México, Algunas ciudades de Estados Unidos, asistiendo a ferias comerciales, a conocer el funcionamiento de las em-presas con las que tenía rela-ción directa por mi trabajo. Es impresionante New York y el comercio que genera Miami. Por el trabajo actual he asisti-do a dos ferias comerciales y tenemos invitaciones para otras el resto de este año. Es una excelente oportunidad pa-ra conocer muchas personas, emprendedores y empresarios y contactos de negocio. ¿Cómo ayuda a las empre-sas y a los empresarios con su trabajo? Creo que aporto mi experien-cia en el mercadeo internacio-nal para general ventas y ase-gurar la calidad al conocer a profundidad los productos que exportamos.
¿Quizá se le ocurren algu-nos consejos para los em-presarios, desde su expe-riencia profesional? Investigar y leer mucho. Utili-zar el internet como medio pa-ra llegar al mercado meta. Comprar información actuali-zada de la ciudad o país donde se quiere llegar. Conocer las costumbres, cultu-ra de los clientes y dar una ex-celente primera impresión. Aprender de todos y de todo. Los humanos somos tan distin-tos y cada día es un aprendi-zaje. Ser emprendedor siempre. No dejar que ese espíritu cambie. Perseverar hasta alcanzar las metas. Soñar en grande. Sin límites. Y alcanzar esos sueños.
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Háblenos de su empresa de sus premios, de sus logros, su cuota de mercado y el esfuerzo que ha implicado llegar donde ha llegado. Lo he mencionado antes,
hemos alcanzado el premio THE BIZZ AWARDS 2007, otorgado por la Confederación Internacional de Negocios de Houston, USA.
También el 29 de abril nos die-ron el premio de US$ 5,000.00 para iniciar el proyecto de la Nueva Idea de Negocio que estamos ya iniciando, en la primera etapa de elaboración de muestras.
¿Qué planes tiene su em-presa para el futuro inme-diato y el mediato?
Continuar incrementando los clientes para las líneas actua-les de Naomi Exports y apertu-rar nuevos clientes en la nueva línea de producción: Bufandas de Moda.
Le doy unos minutos para su despedida.
Gracias Alfonso Edgar Patzi, por la maravillosa oportunidad de contarles lo que hago, lo
que me gusta y nuestros lo-gros.
Los felicito por su revista tan innovadora dirigida por em-prendedores.
Muchos éxitos.
Saludos desde nuestra cálida ciudad de Tegucigalpa.
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