Production and Operations Management: Manufacturing and Services

A los integrantes de la cadena de abastecimiento les conviene tomar acciones que aumenten las utilidades en toda la cadena de abastecimiento.

La falta de coordinacin surge por que los integrantes de la cadena tienen objetivos que se contraponen.

Propietarios diferentes de las distintas etapas de la cadena causa que falte informacin o que se tenga informacin distorsionada de la demanda.

FALTA DE COORDINACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Y EL EFECTO LTIGON2La coordinacin de la cadena de suministro mejora si todas las etapas de la cadena emprenden acciones que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena de suministro.

La falta de coordinacin de la cadena de suministro se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se contraponen o porque la informacin que pasa entre las etapas se retrasa o distorsiona.

Las diferentes etapas de una cadena de suministro pueden tener objetivos contradictorios si cada una de ellas tiene un propietario diferente. Pensemos en el caso de Ford Motor Company, que tiene miles de proveedores y cada uno de ellos tiene muchos proveedores msEl efecto ltigo consiste en el aumento de las fluctuaciones de los pedidos a medida que se avanzan en la cadena de suministro, de los detallistas a los mayoristas, a los fabricantes, a los proveedores.

Cada etapa de la cadena tiene informacin estimada diferente de lo que ser la demanda.

Ejemplo: Procter & Gamble (P&G) observ el efecto ltigo en la cadena de suministro de sus paales Pampers. Descubri que sus pedidos de materias primas a los proveedores fluctuaban mucho con el tiempo, lo que aumentaba los costos y dificultaba ajustar la oferta a la demanda. Cuando estudiaron las ventas en las tiendas detallistas se encontr que las fluctuaciones, aunque estaban presentes, eran mucho menores. EL EFECTO LTIGON2El efecto ltigo distorsiona la informacin de la demanda dentro de la cadena de suministro y cada etapa tiene un estimado diferente de lo que ser la demanda. El resultado es una prdida de coordinacin de la cadena.

EL EFECTO LTIGO

N2El efecto ltigo aumenta la variabilidad en la cadena de suministro por lo que tiene los siguientes impactos:

Aumenta el costo de fabricacin. Por exceso de capacidad.

Aumenta el costo de inventario. Al aumentar la variabilidad aumenta la incertidumbre de la demanda por lo que se incrementa los inventarios. Puede tener efecto en el tamao de los almacenes tambin.

EL EFECTO DE LA FALTA DE COORDINACIN EN EL DESEMPEON2Costo de fabricacin : Por los picos fuertes de demanda se tiende a sobre dimensionar las plantas e instalaciones. Luego cuando baja la demanda se tiene unos costos fijos muy altos.

Una cadena de abastecimiento carece de coordinacin si cada etapa optimiza slo su objetivo local, sin considerar el impacto en toda la cadena. A continuacin se analiza el impacto del aumento de la variabilidad en varias medidas del desempeo en la cadena de suministro:

Costo de fabricacin. El efecto ltigo aumenta el costo de fabricacin en la cadena de suministro, dado que, como se deben satisfacer una gran cantidad de pedidos se debe construir un exceso de capacidad o mantener un exceso de inventario, ambas opciones incrementan el costo de fabricacin por unidad producida.

Aumenta el Tiempo de espera del reabastecimiento. A mayor variabilidad resultante hace que la programacin entre la fbrica y los proveedores sea mucho ms difcil.

Aumenta el costo de transporte. Se debe mantener un excedente de capacidad de transporte para cubrir los perodos de demanda alta. EL EFECTO DE LA FALTA DE COORDINACIN EN EL DESEMPEON2Tiempo de espera del reabastecimiento: Esto se debe a grandes picos y luego a bajadas muy pronunciadas lo que no permite producir a un ritmo constante o previsto.Aumenta el Costo de mano de obra para envo y recibo. Por los picos y bajas en la demanda.

Baja el nivel de disponibilidad del producto. La poca previsin puede causar roturas de stock.

Empeora las relaciones entre los miembros de la cadena de suministros. Como afecta negativamente al desempeo de toda la cadena las relaciones pueden ser ms tirantes.

El efecto ltigo y la falta de coordinacin resultante aumenta los costos de la cadena de suministro y reduce la capacidad de respuesta. EL EFECTO DE LA FALTA DE COORDINACIN EN EL DESEMPEON2Se dividen los principales obstculos en cinco categoras:

Obstculos relativos a los incentivos.

Obstculos de procesamiento de la informacin (compartir informacin del mercado)

Obstculos de operacin.

Obstculos de precio.

Obstculos de comportamiento.OBSTCULOS PARA LA COORDINACIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRON2Todo factor que conduzca a la optimizacin local de las diferentes etapas de la cadena de suministro o a un aumento en el retraso y distorsin de la informacin y en la variabilidad dentro de la cadena de suministro es un obstculo para la coordinacin.

Optimizacin local dentro de las funciones o etapas de una cadena de suministros. Ejemplo del G. de Transporte que le dan un bono por bajar el costo promedio de transporte por unidad de productos. Acumula inventarios para bajar el costo del transporte lo que puede tener impacto en los niveles de servicio y cantidad de inventario en la empresa (tiempos variables de entrega, etc).

Incentivos dados a los vendedores. Ejemplo, comisiones pagas a fin de mes o trimestralmente a los vendedores, aumentan la presin de compra a detallista, no a los clientes finales. Aumentarn sus pedidos en forma ficticia y tendrn sobre stock. Por lo que habr periodos de muy baja demanda para la fabrica.

OBSTCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOSN2Ocurren en situaciones en las que los incentivos que se ofrecen a las diferentes etapas o participantes, en una cadena de suministro, conducen a acciones que aumentan la variabilidad y reducen las utilidades totales de la cadena.

Incentivos dados a los vendedores.Los incentivos estructurados incorrectamente, que se ofrecen a los vendedores, constituyen un fuerte obstculo para la coordinacin de una cadena de suministro. En muchas empresas, los incentivos que se ofrecen a los vendedores se basan en la cantidad que estos venden durante un perodo de evaluacin de un mes o trimestre. Las ventas que mide el fabricante se refiere a la cantidad vendida a los distribuidores o detallistas y no a la cantidad vendida a los clientes finales. El problema consiste en el hecho que los vendedores, para maximizar sus gratificaciones apremian a los distribuidores para que compren ms producto hacia finales del perodo, an si los distribuidores no hayan vendido lo suficiente a los clientes finales. Esto aumenta la variabilidad y la cantidad de los pedidos al final del perodo.

No compartir informacin. Ejemplo, detallista que aumenta pedido por una promocin planeada y no informada al fabricante o mayorista. Informacin no compartida del comportamiento de los productos de la competencia, aumentos de precio, promociones, polticas de ventas etc. Todo esto puede tener efectos directos en la cantidad demandada de un producto en el mercado.

Pronsticos basados en los pedidos y no en la demanda de los clientes. Los pronsticos se deben basar en la demanda real de los clientes por lo que se tiene que tener informacin detallada de los minoristas. Estos en sus pedidos ya incluyen inventarios de seguridad, un pronstico propio que puede estar errado por lo que los pronsticos en cascada tienen mayor dispersin y variabilidad.

OBSTCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACINN2Los obstculos de procesamiento de la informacin se presentan en situaciones en que la informacin sobre la demanda se distorsiona a medida que avanza por las diferentes etapas de la cadena de suministro y provoca mayor variabilidad en los pedidos dentro de la cadena de suministro.No compartir informacin.Cuando la informacin no se comparte, entre las etapas de la cadena de suministro, el efecto ltigo aumenta. Por ejemplo, un detallista puede aumentar el tamao de un pedido en particular debido a una promocin planeada. Si el fabricante no tiene conocimiento de la promocin planeada, puede interpretar que el pedido mayor representa un aumento permanente en la demanda y coloca pedido con sus proveedores en consecuencia.Pronsticos basados en los pedidos y no en la demanda de los clientes.Cuando las etapas dentro de una cadena de suministro hacen pronsticos que se basan en los pedidos que se reciben, la variabilidad en la demanda de los clientes se acrecienta a medida que los pedidos avanzan por la cadena de suministro para llegar a los fabricantes y proveedores.Considere el impacto de un aumento aleatorio en demanda de los clientes en un detallista. ste puede interpretar parte de este aumento aleatorio como una tendencia de crecimiento. Luego esto llevara al detallista a ordenar ms que el aumento observado. El mayorista recibe un aumento en el pedido del detallista, por lo que el mayorista estima que hay una tendencia de crecimiento. As el mayorista pone un pedido an ms grande al fabricante. As el tamao del pedido aumenta.

Los obstculos de operacin se presentan cuando las acciones emprendidas en el perodo entre que se colocan y surten los pedidos producen un aumento de la variabilidad.

Pedidos en lotes grandes.Por ahorros en costos por el lado del cliente o por descuentos especiales por el lado del proveedor. Esto aumenta la variabilidad de los pedidos.

Esquemas de racionamiento. Para productos de alta demanda los clientes pueden pedir ms de la cuenta si saben que solamente se le dar un % de su pedido.

OBSTCULOS DE OPERACINN2Cuando una empresa coloca pedidos en lotes de tamao mucho mayor que cuando surge la demanda, la variabilidad de los pedidos va aumentando a medida que avanza por la cadena de suministro. Las empresas pueden ordenar lotes grandes porque hay un costo fijo considerable asociado con colocar, recibir o transportar un pedido. Los lotes grandes tambin pueden pedirse si el proveedor ofrece descuentos por cantidad, basados por el tamao del lote. Un fabricante que abastece a varios detallistas que dividen sus pedidos en lotes enfrenta un flujo de pedidos que es mucho ms variable que la demanda que experimentan los detallistas.

Esquemas de racionamiento.Los esquemas de racionamiento que asignan produccin limitada en proporcin a los pedidos colocados por los detallistas producen una intensificacin del efecto ltigo. Esto puede ocurrir cuando hay poca oferta de un producto de alta demanda. Un esquema de racionamiento que se emplea comnmente consiste en asignar la oferta disponible del producto con base a los pedidos colocados. Segn este esquema de racionamiento si la oferta disponible es de 75% del total de pedidos recibidos, cada detallista debe recibir 75% de su pedido.Ante esta situacin los detallistas inflan su pedido: el que necesita 75 unidades pedir 100, con la esperanza de recibir 75, que es lo que necesita.

Largos tiempos de espera del reabastecimiento. Si los tiempos de espera son largos al aumentar el pedido por un aumento aleatorio de la demanda ocasionar que los tiempos se incrementen aun ms (mayor produccin).OBSTCULOS DE OPERACINN2Los obstculos de precio se presentan cuando las polticas de asignacin de precio de un producto provocan un aumento en la variabilidad de los pedidos colocados.

Fluctuaciones de precios. Las promociones comerciales y otros descuentos resulta en compras adelantadas lo que incrementa los lotes por tanto los inventarios en la cadenas de suministros. Para luego bajar los pedidos dado que los detallistas o minoristas se sobre estoquean.OBSTCULOS DE PRECION2Descuentos por cantidad basados en el tamao del lote.Los descuentos por cantidad, basados en el tamao del lote aumentan el tamao de lote de los pedidos colocados dentro de la cadena de suministro. Los lotes grandes resultantes acrecientan el efecto ltigo dentro de la cadena de suministro.

Los obstculos de comportamiento son problemas de aprendizaje, estos problemas se relacionan a menudo con la manera en que la cadena de suministro est estructurada y con la comunicacin entre las diferentes etapas. Algunos de los obstculos de comportamiento son los siguientes:

Cada etapa ve sus acciones de manera local.

No ven las causas fundamentales de las variaciones al no tomar en cuenta a otros miembros de la cadena.

Se culpan unas a otras de las variaciones. Enemigos en vez de socios.OBSTCULOS DE COMPORTAMIENTON2Ninguna etapa de la cadena de suministro aprende de sus acciones con el tiempo, porque las consecuencias ms significativas de las acciones que emprende una etapa ocurren en otra parte. El resultado es un ciclo vicioso en el que las acciones de una etapa crean los problemas por lo que esa etapa responsabiliza a otra.Una falta de confianza entre los socios de la cadena de suministro ocasiona que sean oportunistas a expensas del desempeo general de la cadena. La falta de confianza tambin produce una duplicacin de esfuerzos. Lo que es ms importante, la informacin disponible en diferentes etapas no se comparte o se pasa por alto porque nadie confa en ella.

Medidas para coordinar la cadena de abastecimientos y aumentar la utilidad y moderar el efecto ltigo:

Alinear las metas e incentivos.

Mejorar la precisin de la informacin.

Mejorar el desempeo operacional.

Disear las estrategias de precios para estabilizar los pedidos.

Formar asociaciones y crear confianza. PALANCAS ADMINISTRATIVAS PARA LOGRAR LA COORDINACINN2Los gerentes pueden tomar en consideracin las siguientes acciones:Descuento por cantidad (lote). Si es econmicamente viable para el fabricante se reparte las utilidades del ahorro. Lo que permite al detallista bajar precios y seguramente subir la demanda.

Tarifas de dos partes (fabricante con poder de mercado). Le cobra una tarifa al detallista y baja el precio del producto con el objetivo que el detallista baje, a su vez, el precio al publico y suba la demanda.

Descuentos por volumen (caso fabricante tenga poder de mercado) pero condicionado a que baje el precio al pblico para subir la demanda.

Contratos de devolucin, reparto de ingresos y cantidad.ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOSN2Un fabricante puede usar los descuentos por cantidad basados en el tamao del lote para lograr la coordinacin en los productos bsicos si el fabricante tiene costos fijos altos asociados con cada lote. Para productos en los que la empresa tiene poder de mercado, el gerente puede usar las tarifas en dos partes y los descuentos por volumen para contribuir a lograr la coordinacin . Dada la incertidumbre de la demanda, los fabricantes pueden usar contratos de devolucin, reparto de ingresos y cantidad flexible para estimular a los detallistas a ofrecer niveles de disponibilidad del producto que maximicen las utilidades de la cadena de suministro.

Alineacin de los incentivos entre las funciones. Todas las decisiones deben evaluarse con base en su efecto en la rentabilidad de la cadena, no slo en los costos locales. Incentivos por venta a los consumidores no a los detallistas en caso de la fuerza de ventas.ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOSN2Alineacin de los incentivos entre las funciones. Una clave de las decisiones coordinadas dentro de una empresa es asegurar que el objetivo que las funciones usan para evaluar una decisin est alineado con el objetivo global de la empresa. Todas las decisiones deben evaluarse con base en su efecto en la rentabilidad de la cadena, no slo en los costos locales.Modificar los incentivos que se ofrecen a los vendedores para basarlos en las ventas a los consumidores y no en las ventas a los distribuidores y detallistas.Todo cambio que reduzca el incentivo de un vendedor para empujar el producto hacia el detallista reduce el efecto ltigo. Los gerentes pueden ligar los incentivos de los vendedores a las ventas al consumidor final por parte del detallista en lugar de las ventas a los distribuidores y detallistas.

Compartir datos del punto de venta. Compartir datos del punto de venta (POS point of sale) en toda la cadena de suministro puede ayudar a disminuir el efecto ltigo.

Implementacin del pronstico y planeacin colaborativos. La clave radica en asegurar que toda la cadena de suministro opere con un pronstico comn.

Diseo de control del reabastecimiento por una sola etapa. Ac el detallista es clave porque tiene la informacin final de la demanda real del cliente.

MEJORAR LA PRECISIN DE LA INFORMACINN2Compartir datos del punto de venta. Compartir datos del punto de venta (POS point of sale) en toda la cadena de suministro puede ayudar a disminuir el efecto ltigo. Si los detallistas comparten datos del POS con otras etapas de la cadena, todas las etapas podrn pronosticar la demanda futura con base en la demanda de los clientes. El uso de sistemas de informacin apropiados facilita compartir estos datos. Las compaas tambin pueden usar Internet para compartir datos con los proveedores. Por ejemplo, Dell comparte datos de la demanda, as como posiciones actuales del inventario de componentes con muchos proveedores a travs de Internet; as evita fluctuaciones innecesarias en la oferta y los pedidos colocados.

Implementacin del pronstico y planeacin colaborativos.Despus de compartir datos del punto de venta, las diferentes etapas de la cadena de suministro deben pronosticar y planear conjuntamente para lograr una coordinacin total. Sin la planeacin colaborativa, el compartir los datos del POS no garantiza la coordinacin. La clave radica en asegurar que toda la cadena de suministro opere con un pronstico comn.Diseo de control del reabastecimiento por una sola etapa.El diseo de una cadena de suministro en la cual una sola etapa controla las decisiones de reabastecimiento, para toda la cadena de suministro, ayuda a disminuir el efecto ltigo. En realidad, el reabastecimiento clave es el del detallista, porque es ah donde compra el consumidor final.

Reduccin del tiempo de espera del reabastecimiento. Especialmente beneficiosa para los artculos de temporada porque permite que se coloquen mltiples pedidos en la temporada con un aumento significativo en la precisin del pronstico.

Los pedidos electrnicos, ya sea a travs de comercio electrnico por Intenet o a travs de mtodos ms antiguos, pueden reducir el tiempo de espera asociado con la colocacin de pedidos y la transferencia de informacin.

Reduccin del tamao de los lotes. Reducir costos de pedir, mantener inventarios, transportar, etc. Tambin poltica de precios bajos todo el ao. Cdigos de barra y dems mtodos tiles para bajar el costo de recepcin.MEJORAR EL DESEMPEO OPERACIONALN2Una reduccin del tamao del lote disminuye la cantidad de fluctuacin que se acumula entre un par de etapas cualquiera en una cadena de suministro. Para reducir el tamao de los lotes se deben emprender acciones que contribuyan a reducir los costos fijos asociados con ordenar, transportar y recibir cada lote.El trmino pedidos asistidos por computadora (CAO, computer assisted ordering) se refiere a la sustitucin, por medio de tecnologa, de las funciones de un empleado en un comercio detallista que toma los pedidos. En la actualidad, el creciente uso de los pedidos basados en Web ha facilitado los pedidos en lotes pequeos, debido a los costos menores de pedido para los clientes y los costos menores de surtido para las propias compaas. El crecimiento del comercio electrnico B2B tambin est reduciendo los costos de ordenar.En algunos casos se pueden simplificar los pedidos mediante la eliminacin de rdenes de compra. Los sistemas de informacin tambin facilitan la liquidacin de transacciones financieras y eliminan el costo asociado con las rdenes de compra individuales.La enorme diferencia entre los precios de los embarques TL y LTL estimula los embarques en cantidades de TL. Para reducir el tamao de los lotes, sin incrementar los costos de transporte, se puede llenar el camin usando lotes pequeos de una variedad de productos.Para reducir el tamao de los lotes, los gerentes pueden usar tambin los recorridos rutinarios que combinan embarques de varios detallistas en un solo camin. En muchos casos, terceros de transporte combinan embarques dirigidos a tiendas competidoras en un solo camin.Cuando se entregan lotes pequeos el costo de recepcin puede aumentar de manera considerable. Por lo tanto se deben implementar tecnologas que simplifiquen el proceso de recepcin y reduzcan el costo asociado. Por ejemplo los avisos anticipados del embarque identifican electrnicamente el contenido del envo y se pueden actualizar electrnicamente los registros de inventario. Colocar los cdigos de barra en las cajas de embalaje tambin facilita la recepcin y entrega.Otra manera sencilla de minimizar el impacto de los lotes es alentar a los diferentes clientes a ordenar de tal modo que la demanda se distribuya uniformemente a travs del tiempo. Usualmente los clientes que ordenan una vez a la semana lo hacen o lunes o viernes. En estas situaciones es mejor distribuir uniformemente a los clientes entre todos los das de la semana.

Racionamiento basado en las ventas pasadas y compartir la informacin para limitar los pedidos inflados artificialmente. Para evitar que los detallistas inflen sus pedidos, en pocas de escasez, la gerencia puede adoptar los siguientes mtodos. Turn and earn, te asignan segn la venta real pasada.

Pre-ordenar para mejor los pronsticos. Sobre todo cuando los clientes son grandes. MEJORAR EL DESEMPEO OPERACIONALN2Asignar la oferta disponible con base a las ventas pasadas (turn and earn: convertir y ganar). Durante los perodos de demanda baja, el mtodo de convertir y ganar presiona a los detallistas para que traten de vender ms, con lo que incrementan la asignacin que reciben durante perodos de escasez.Otras empresas han tratado de compartir informacin en la cadena de suministro para minimizar situaciones de escasez. Se pueden ofrecer incentivos a los clientes grandes para que pre ordenen por lo menos una parte de su pedido anual. Esta informacin ayuda a mejorar la precisin del pronstico y asignar la capacidad de produccin, de esta manera es menos probable que se presenten perodos de escasez.

Descuento basados en volumen y de horizonte mvil en vez de descuento por tamao de lote. Baja el tamao de lotes.

Precios estabilizadores. Precios bajos todos los das.

DISEAR ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA ESTABILIZAR LOS PEDIDOSN2Se pueden idear estrategias de precios que estimulen a los detallistas a ordenar lotes ms pequeos y reducir las compras adelantadas.Cambiar de los descuentos por cantidad basados en el tamao del lote a los descuentos basados en el volumen.Ofrecer los descuentos por cantidad basados en el volumen elimina el incentivo para aumentar el tamao de un solo lote, porque estos descuentos consideran las compras totales durante un perodo especfico en lugar de las compras en un solo lote. Los descuentos basados en el volumen con una fecha final fija provoca lotes grandes cuando se acerca la fecha final, por lo que es conveniente ofrecer los descuentos a travs de un horizonte mvil.

Precios estabilizadores.Los gerentes pueden eliminar las promociones y cobrar precios bajos todos los das y as eliminar las compras adelantadas de los detallistas.Los gerentes pueden poner lmites a la cantidad que se puede comprar durante una promocin para disminuir las compras adelantadas. Este lmite debe ajustarse con las ventas histricas.Otro mtodo consiste en relacionar la cantidad de descuento con la cantidad de ventas directas al consumidor final en lugar de la cantidad comprada por el detallista.

FINN2