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SENTEDALPS

Sports Event Network for Tourism and EconomicDevelopment of the Alpine Space

Sportveranstaltungsnetzwerk für Tourismus undWirtschaftsentwicklung

in Alpinen Regionen

HANDBUCH ZUM FREIWILLIGENMANAGEMENTBEI SPORTVERANSTALTUNGEN

„WIE SOLLEN DIE PERSONALRESSOURCEN VERWALTET WERDEN?”

Geschrieben von:Alain Ferrand (UCBL - SUISM Turin), Nicolas Chanavat (UCBL)

In Zusammenarbeit mit:Rémy Charmetant (ATDS), Jean-Loup Chappelet (IDHEAP),Joelle Rizzon (ATDS) und Alberto Gambone (SUISM Turin)

Die Interviews für die Fallstudien sind geführt worden von:Nicolas Chanavat (UCBL), Jean-Philippe Delage (IUP-THTL), Nancy Favre (IDHEAP), Alain Ferrand (UCBL - SUISM Turin), Tiziana Fiorini (PTO), Martin Schnitzer (ISOC 2005/TOROC) und Pascal Sordet (ALGOE)

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Ferrand A. (unter der Leitung von), Chanavat, N. und andere (2006). Handbuch zum Freiwilligenmanagement bei der Organisation vonSportveranstaltungen „Wie sollen die Personalressourcen verwaltet werden?“ ProjektSENTEDALPS. Chavannes-Lausanne: IDHEAP, 2006

Übersetzung:Massimo Albertan Min, Alberto Gambone, Paolo Balocco

Von Europäischen Fonds kofinanziertes Projekt.

© 2006 Sentedalps Consortium, Interreg IIIB Project number CH/1-2/3.3/3

ISBN 2-940177-98-8

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INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT ................................................................................. S.5 EINLEITUNG .............................................................................. S.9

ERSTES KAPITEL: DIE AKTEURE DER SPORTVERANSTALTUNG ............................ S.19 Abschnitt 1: Die Personalressourcen innerhalb des Organisationskomitees........ S.19 Abschnitt 2: Die Freiwilligen und die Freiwilligenarbeit ............................................... S.22 Abschnitt 3: Der Einfluss der Akteure auf das Freiwilligenprogramm ................... S.26

ZWEITES KAPITEL: DIE STRATEGISCHEN VORGEHENSWEISEN IM FREIWILLIGENMANAGEMENT .................................................................... S.33 Abschnitt 1: “Governance” der Gesamtstrategie des Freiwilligenprogramms .................................................. S.33Abschnitt 2: Grundsätze des Personalressourcenmanagements angewendet auf die Freiwilligen......................................................................... S.38 Abschnitt 3: Ein Qualitätssystem konzipieren und umsetzen ........................... S.51Abschnitt 4: Schlussfolgerung ..................................................................... S.56

DRITTES KAPITEL: DIE OPERATIVEN PHASEN DES FREIWILLIGENMANAGEMENTS...... S.59 Abschnitt 1: 1. Phase: Planung des Freiwilligenprogramms ................ S.60 Abschnitt 2: 2. Phase: Anzahl und Typologien der Freiwilligen festlegen ............. S.67Abschnitt 3: 3. Phase: Anwerbung und Zuweisung der Freiwilligen..................... S.73 Abschnitt 4: 4. Phase: Integration und Ausbildung der Freiwilligen................... S.81Abschnitt 5: 5. Phase: Operatives Management ............................. S.88Abschnitt 6: 6. Phase: Auswertung, Überprüfung und Weiterführung.... S.93 Abschnitt 7: Unterstützungsprozesse.......................................................... S.99

VIERTES KAPITEL: FALLSTUDIEN.................................................S.103 Winteruniversiade 2005, INNSBRUCK/SEEFELD Österreich .................... S.105 32. America’s Cup 2007, VALENCIA Spanien ...................................... S.115Cross Country Weltmeisterschaft IAAF 2005,SAINT-ETIENNE/SAINT-GALMIER Frankreich ................................... S.125XX Olympische Winterspiele 2006, TURIN Italien ............................................. S.131Athletissima 2005 LAUSANNE Schweiz ................................................ S.143Olympisches Festival der Europäischen Jugend 2005,MONTHEY und WALLIS Schweiz .................................................. S.149Grand Raid Cristalp, WALLIS Schweiz............................................... S.155 Olympische Segelweltmeisterschaften Serie 49er 2006,AIX LES BAINS Frankreich ............................................................ S.161

ALLGEMEINE SCHLUSSFOLGERUNGEN ............................................................S.167 BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................S.169ANLAGEN .....................................................................................S.173

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DANKSAGUNGEN

Dieses Handbuch ist das Ergebnis einer, mit der Erfahrung der in der Branche Berufstätigen und der Wissenschaftler der Universitätswelt angereicherte Zusammenarbeit. Wir wollen uns bei all jenen bedanken, die auf unterschiedliche Weise unsere Arbeit mit Ratschlägen und Vorschlägen bereichert haben.

Massimo Albertan Min .Interfakultäre Hochschule für Bewegungswissenschaften der Universität Turin (SUISM), Professor

Paolo Balocco Interfakultäre Hochschule für Bewegungswissenschaften der Universität Turin (SUISM), Professor

Joào Benito Garcia America’s Cup Management (ACM), Offshore-FreiwilligenmanagerPaul Bergeri ALGOE, DirektorMax Bouchet-Virette Event and Ressources Consulting (ERC), Beigeordneter DirektorMario Burgay Provinz Turin (PTO), Direktor der Planungs- und Managementdienste

für Tourismus und SportEnrique Caballero Organisationskomitee des Olympischen Festivals der Europäischen Jugend

2005 (FOJE), Generalsekretär Jean Camy Université Claude Bernard Lione 1 (UCBL), entpflichteter ProfessorChristophe Clivaz Hochschule Wallis (HEVs), ProfessorJean-Loup Chappelet Institute de Hautes Etudés en Administration Publique (IDHEAP),

DirektorRémy Charmetant Tourismusbehörde des Departements der Savoyen (ATDS), GeneraldirektorJean Philippe Delage Universität Savoyen (IUP), assoziierter ProfessorJacky Delapierre Organisationskomitee Athletissima, ExekutivdirektorGilles Dyen Organisationskomitee Segelweltmeisterschaften 49er 2006, Präsident Nancy Favre Institute de Hautes Etudés en Administration Publique (IDHEAP),

Wissenschaftliche BeraterinGiorgio Fantini Torino Organising Committee XX Olympic Winter Games

(TOROC), Leiter der Planung und der Umsetzung desFreiwilligenprogramms

Tiziana Fiorini Provinz Turin (PTO), Planungs- und Organisationsdienst fürSport und Tourismus

Marc Gallet Organisationskomitee des FIFA Confederations Cup 2003in Frankreich, Direktor der Lokalität Saint-Etienne

Alberto Gambone Interfakultäre Hochschule für Bewegungswissenschaften der Universität Turin (SUISM), Pofessor

Jean Luc Garde Regionaler Verwaltungsrat Rhône-Alpes (CRRA), Direktor fürJugend, Sport und Vereinswesen

David Genolet Organisationskomitee Grand Raid Cristalp, VizepräsidentAlessandro Giacca Italienischer Wintersportverband (FISI), Westalpen Komitee,

Technischer DirektorThomas Junod Institute de Hautes Etudés en Administration Publique (IDHEAP),

Wissenschaftlicher BeraterBéatrice Lechat America’s Cup Management (ACM), Leiterin des FreiwilligenprogrammsJoelle Rizzon Tourismusbehörde des Departements der Savoyen (ATDS),

GeneralsekretärMartin Schnitzer ISOC 2005/TOROC, stellvertretender Generalsekretär/Verantwortlicher

Assistent der Lokalität San Sicario FraitevePascal Sordet ALGOE, BeraterPierre Toussaint Organisationskomitee der Cross Country Weltmeisterschaften 2005 in Saint

Etienne/Saint-Galmier, stellvertretender Präsident

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VORWORT

1. DAS PROGRAMM SENTEDALPS

Das Projekt SENTEDALPS (Sportveranstaltungsnetzwerk für Tourismus und Wirtschaftsentwicklung in Alpinen Regionen) stellt ein, im Rahmen der Gemeinschaftsinitiative INTERREG IIIB, von der Europäischen Union mitfinanziertes Programm dar. Die italienischen Partner werden aus EFRE Fonds und CIPE Fonds finanziert; die letzteren werden durch einen entsprechenden, beim Verkehrsministerium eingerichteten Umlauffonds verbürgt.

Dieses interregionale Programm hat sich im Laufe von drei Jahren, von 2003 bis 2006, entwickelt und stellt sich die Kompetenzübergabe in Bezug auf die Organisation von Sportveranstaltungen im Umfeld der Alpinen Regionen mittels eines entsprechenden Netzwerkes zur Aufgabe. Die Organisation von Sportveranstaltungen ist zu einem wichtigen Mittel der Promotion und ein regelrechtes Schaufenster auf das „Know-how” einer Region geworden. In der Tat haben in den Alpinen Regionen großeSportereignisse, wie die Olympischen Winterspiele in Albertville und Savoyen, in Innsbruck und Turin und zahlreiche Veranstaltungen von internationaler Bedeutung stattgefunden. Dennoch bleibt dieprofessionelle Vorgehensweise bei der Veranstaltungsorganisation zum Großteil Wissensschatzangelsächsischer Experten. Indem es auf das „Know-how” der verschiedenen Partner aufbaut, stellt SENTEDALPS es sich zur Aufgabe, die vorhandenen Erfahrungen in Worte zu fassen und aufzuwerten, um Methoden und Mittel zu entwickeln, die es ermöglichen, die Veranstaltungsorganisation und die wirtschaftliche und touristische Promotion der Alpinen Regionen unter dem Gesichtspunkt einer dauerhaften Entwicklung zu vereinen.Das Programm umfasst 16 Partner aus Österreich, Frankreich, Italien, Slowenien, und der Schweiz. Es handelt sich um öffentliche und private Forschungsinstitute, öffentliche, regionale und örtliche Verwaltungen und Privatorganisationen (Tabelle 0.1).

Institut de Hautes Etudes en Administration Publique (IDHEAP), CH Technischer Leiter

Interfakultäre Hochschule für Bewegungswissenschaften der Universität ITTurin (SUISM), Finanzrat

Tourismusbehörde des Departements der Savoyen (ATDS) FR

Regionaler Verwaltungsrat Rhône-Alpes (CRRA) FR

Regionalkomitee (Westalpen) des Italienischen Verbands ITfür Wintersport (FISI-CAO)

Sporthochschule (ISEF) IT

Organisationskomitee der Winteruniversiade - Innsbruck AT 2005 (ISOC 2005)

Universität Savoyen (IUP-THTL) FR

Provinz Turin (PTO) IT

Stadt Innsbruck (STINN) AT

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Organisationskomitee der XX Olympischen Winterspiele - Turin IT2006 (TOROC)

Universität Claude Bernard Lione 1 (UCBL) FR

Hochschule Wallis (HEVs) CH

Kanton Wallis (SDET) CH

Kanton Waadt (DEC) CH

Tourismusverband Sloweniens (TAS) SLO

Tabelle 0.1: Projektpartner SENTEDALPS

2. DAS HANDBUCH ZUM FREIWILLIGENMANAGEMENT

Das Handbuch zum Freiwilligenmanagement stellt die dritte und letzte der von den Partnern des transnationalen Projekts SENTEDALPS veröffentlichte Arbeit dar. Die ersten zwei, die jeweils der Bewerbung und der Veranstaltungsorganisation gewidmet sind, stehen auf der Webseite des Projekts (www.sentedalps.org) zur Verfügung, von der sie heruntergeladen werden können.

Wozu dieses Handbuch?In vier Kapitel untergliedert, beschreibt es den Gesamtablauf des Freiwilligenmanagements im Rahmeneiner Sportveranstaltung. Wie die ersten zwei Handbücher hat diese Studie nicht die Ambition eine Gesamtheit an “unfehlbaren Mitteln oder Modellen vorzuschlagen”, die den Erfolg der Veranstaltung in Hinblick auf das Freiwilligenmanagement gewährleisten. Es sollten hingegen die unentbehrlichen strategischen und operativen Faktoren dieser Materie in den Vordergrund gestellt werden. Die aufgezeigten wesentlichen Phasen ermöglichen es den Organisatoren ihre Tätigkeit zu strukturieren,um die Freiwilligen, die sich im Mittelpunkt des Organisationssystems befinden, mit Wirksamkeit und Effizienz zu betreuen. Zu guter Letzt macht das vorliegende Handbuch die Vorteile deutlich, die sich aus dem Erfolg dieser Vorgehensweise sowohl für die Organisationskomitees als auch für die Akteure einer Veranstaltung ergeben, bei der auch Freiwillige tätig sind. Dazu gehören auch die Aufwertung und die Fortführung der erworbenen Kenntnisse und der geknüpften Beziehungen.

Für welche Veranstaltungstypologien ist dieses Handbuch gedacht?In Übereinstimmung mit dem Bewerbungs- und dem Organisationshandbuch, die von den Beteiligtendes Projekts SENTEDALPS verfasst wurden, soll dieses Handbuch, die Wissens- und Kompetenzvermittlung vereinfachen, indem es die Verbreitung der erworbenen Erfahrungen begünstigt. Es bezieht sich vor allen Dingen auf internationale Sportveranstaltungen, die über ein Programm für das Freiwilligenmanagement verfügen und kann aber auf alle Veranstaltungen ausgeweitet werden, dieeventuell an der Anwendung eines solchen Programms interessiert sind.

Worauf baut das Handbuch auf?Dieses Handbuch ist insbesondere in Bezug auf folgende Aspekte konzeptualisiert und abgefasst:• Kompetenzen und Erfahrungen der Mitglieder der 16 Partnerstrukturen des Programms, hinsichtlich der Organisation, der Studie oder Teilnahme im Rahmen von Sportveranstaltungen der Alpinen Regionen (Olympische Winterspiele 1992 in Albertville und Savoyen, 2006 in Turin, Winteruniversiade2005 in Innsbruck/Seefeld, verschiedene Weltmeisterschaften und internationale Wettkämpfe) und Veranstaltungen, die außerhalb dieses Territoriums organisiert werden (z.B. die Athletik-Weltmeisterschaften 2003 in Paris, der America’s Cup 2007, Konföderationen-Pokal 2003 in Frankreich, die Olympiade 2004 in Athen, 2008 in Peking, 2012 in London, usw.);

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• Studien entsprechender Dokumentation (z.B. Diplomarbeiten, offizielle Berichte, wissenschaftliche und fachliche Arbeiten, usw.)• Interviews mit Fachleuten, die der “Freiwilligengruppe” internationaler Sportveranstaltungen angehört

haben.

Für wen ist das Handbuch gedacht?Dieses Handbuch wendet sich an Akteure, die an der Organisation von Sportveranstaltungen und am Personalmanagement beteiligt sind, und insbesondere an die folgenden vier Kategorien:•Veranstaltungsorganisatoren und insbesondere Manager der Freiwilligenprogramme• lokale Politiker;• Behördenleiter und Beamte des Sport- und Tourismussektors unddes Sektors für wirtschaftliche und territoriale Entwicklung;• die Sportbewegung im Allgemeinen

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EINLEITUNG

Der Erfolg eines Wettbewerbs, ob es sich nun um eine weltweite bekannte Veranstaltung handelt, die in der Lage ist, die geotouristische und geopolitische Stellung einer Stadt zu ändern (wie z.B. die Olympischen Spiele in Barcelona und in Athen) oder um eine Veranstaltung auf lokalem Niveau, ist hauptsächlich von der Leistung der Freiwilligen abhängig. Bei der Organisation derXX Olympischen Winterspiele 2006 in Turin, hat das Organisationskomitee (TOROC)1 die verschiedensten Personen eingebunden, und so eine gemischte Gemeinschaft geschaffen, die zugleich heterogen und komplementär war. Insgesamt trug das TOROC die Verantwortung für über 20.000 Personen, von denen 91% Freiwillige2 waren. Unabhängig von dem Ausmaßen und Eigenschaften der Veranstaltung (kulturell, musikalisch, sportlich,…), muss der Organisator ein entsprechendes Freiwilligenprogramm vorbereiten, um die ehrenamtlichen Personalressourcen zu betreuen.

1. VON DER WETTBEWERBSORGANISATION ZUR VERANSTALTUNGSORGANISATION

Bis Anfang der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts, konzentrierten die Inhaber der Sportveranstaltungen ihre Aufmerksamkeit auf die Organisation der wettbewerblichen Aspekte. Folglich musste der Organisator sich vor allem an die Anweisungen der Inhaber der Veranstaltungen (technischer Inhalt), an das Budget und an die Zeitangaben halten. Seitdem ist die Zahl der Veranstaltungen und der eingebundenen Akteure3 erheblich gestiegen. Bei den wichtigsten Veranstaltungen haben die Medienund die Sponsoren eine beachtliche Bedeutung erlangt, sowohl unter dem wirtschaftlichen Aspekt als auch unter dem Gesichtspunkt des Managements. Die Gemeinden, die Anfangs lediglich Dienstleistungen und Anlagen zur Verfügung stellten, sind wichtige Akteure geworden, die die Sportveranstaltungen allmählich in ihre Kommunikationsstrategie und in ihre Strategie für einenachhaltige Entwicklung aufgenommen haben.Das Management einer Sportveranstaltung wird sehr von den Strategien der diversen Beteiligten beeinflusst. Eine Analyse dieser Strategien zeigt, dass Sportveranstaltungen unter Berücksichtigung von drei essenziellen Zielsetzungen organisiert werden: die wirtschaftliche, die soziale und die umweltpolitische. Die Veranstaltungen sind, wegen der zu ihrer Organisation notwendigen finanziellen Ressourcen, behandelt und sind somit austauschbar. und wegen der Zielsetzungen der Medien undSponsoren, immer kommerzieller ausgerichtet. Außerdem haben diese Wirtschaftsakteure die Vorteile erkannt, die aus einer sozialen Vorgehensweise entstehen, die sowohl auf die Erfordernisse des Marktes als auch auf das Wohlergehen der Verbraucher und der Kollektivität Rücksicht nimmt. Die Akteure der Veranstaltung müssen, sowohl in Bezug auf das Erbe der Veranstaltung als auch in Bezug auf die Freiwilligenprogramme, soziale Verantwortung beweisen.

1 Das Wort TOROC ist ein Akronym für „Torino Organising Committee”, Organisationskomitee für die Turiner Winterolympiade2 Wir haben die Definition von Cheroute (1989) übernommen, demzufolge ein Freiwilliger jemand ist,„der sich frei engagiert, um eine unbezahlte, anderen zugute kommende Tätigkeit außerhalb des familiären oder beruflichen Kontexts unbezahlt auszuüben.”3 In diesem Handbuch werden die Wörter „Parteien”, „Beteiligte” und „Akteure” wie Synonyme

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2. DIE EIGENSCHAFTEN EINER SPORTVERANSTALTUNG

„Eine Sportveranstaltung ist eine vereinende, soziale Situation mit einem ungewissen Ausgang,die gemeinsame Emotionen und einen bestimmten Markenwert erzeugen kann” (Ferrand, Torrigiani, Camps, 2006).

Eine soziale Situation besteht aus einer Gesamtheit an Handlungs-, Denk- und Fühlweisen außerhalb des Individuums, die einen starken Einfluss auf die Personen haben. Dies ist bei Sportveranstaltungen der Fall. Ihr Einfluss ist an die Tasche gebunden, dass sie „Identitätsvektoren” innerhalb der so genannten „affektiven Gemeinschaften” (Maffesoli, 1988) darstellen. Diese emotionelle „Ansteckung”würde es ohne miteinander geteilte soziale Darstellungen und ohne eine Ungewissheit bezüglich desErgebnisses nicht geben. So sehen sich die Fernsehzuschauer ein live übertragenes Spiel der ChampionsLeague bis zum Schluss an, auch wenn keine Tore fallen. Andrerseits verliert das gleiche Spiel an Interesse, wenn es zeitversetzt übertragen wird und das Ergebnis schon bekannt ist. Diese Aspekte (Einbindung der Akteure, sozial-emotionaler Einfluss und Auswirkung auf die Identität) sind Bestandteile des „Markenwerts”. In seinem klassischen Buch zu diesem Thema (1991) definiert Aaker den „Markenwert” als “Gesamtheit der aktiven und passiven, an eine Marke, an ihren Namen oder an ihre Symbole gebundenen Elemente, die dem Unternehmen und seinen Kunden Nutzen bringen, indem sie den angebotenen Produkten oder Dienstleistungen zu einem Mehrwert (oder einer Entwertung) verhelfen. Im sportlichen Umfeld haben Ferrand und Torrigiani (2005) sechs Aspekte des Markenwertes feststellen können:

• grundlegende Aspekte (Geschichte, Werte, „Mission”, Identität);• Markenschutz (Legitimität innerhalb des Sportsystems, hinterlegter Markenwert);• Bekanntheit (Bekanntheitsgrad, Image);• Erfahrung (Zufriedenheit, wahrgenommene Qualität);• Beziehungssysteme (Treue, Art der diversen Vorteile: funktionelle, emotionelle, psychologische, soziale und identifizierende);• Akteure (Anzahl, Wichtigkeit, Legitimität und ihre Beziehungen untereinander)

Dieses Modell zeigt die Beziehungen innerhalb eines komplexen Systems auf, das Freiwillige als Akteure einbindet. Die potenziellen Freiwilligen werden von bestimmten Aspekten der Veranstaltung angezogen, wie von ihren Grundwerten, den Merkmalen der Veranstaltung an sich, der Erfahrung der Organisatoren und dem erwarteten Nutzen.

Dieser Nutzen kann funktioneller Natur (z.B. Kompetenzentwicklung), emotioneller Natur (z.B. Vergnügen), psychologischer Natur (z.B. Selbstverwirklichung), identitätsbezogener und sozialer Natur sein (z.B. entsprechend den eigenen Wertvorstellungen handeln, einer Gruppe angehören, usw.). Das gilt sowohl für die 180 Freiwilligen, die in das internationale Athletik-Meeting „Athletissima” eingebunden wurden (das während eines einzigen Tages stattfindet) als auch für die 16.200 vom TOROC für die Olympiade 2006 in Turin angeworbenen Freiwilligen; eine Veranstaltung mit 15 Sportdisziplinen, 82 Nationen, 2.663 teilnehmende Athleten und 16 Wettbewerbstagen, die unter der Aufsicht des Internationalen Olympischen Komitees (IOC) stattfand.

3. DIE VERSCHIEDENEN VARIABLEN DER SPORTVERANSTALTUNGEN

Die Organisation einer Sportveranstaltung lokaler oder internationaler Ausmaßebringt gemeinsame Problematiken mit sich (z.B. was die Freiwilligen, die Medien, die Akkreditierungsverfahren, usw. betrifft), wenn auch auf unterschiedlichem Niveaus hinsichtlich der

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Komplexität und des Risikos. Es gibt zahlreiche Kriterien, die diese Veranstaltungen voneinanderunterscheiden. Gresser und Bessy (1999), Desbordes (2000), Desbordes undFalgoux (2003) haben einige Variablen definiert, die es erlauben diverse Typologienauszumachen. Die Autoren des Bewerbungshandbuches haben, unter Berücksichtigung der Resonanz in den Massenmedien, eine Klassifizierung der Veranstaltungen in drei Kategorien vorgeschlagen. Der Thematik dieses Handbuches entsprechend haben wir aus der Sicht des Managements sieben Variablen ermittelt, die zur Hilfe genommen werden können, um Sportveranstaltungen voneinander zu unterscheiden (Abbildung 0.1).

• Der Rechtsinhaber

Es kann sich um einen einzelnen Inhaber handeln, wie der Internationale Skiverband (FIS) bei der Organisation der Alpinen Ski-Weltmeisterschaft 2009in Val d’Isere, oder es kann sich um diverse Inhaber handeln, wie im Fall der Organisatorendes Worldloppet, der aus vierzehn Skilanglauf-Wettbewerben besteht (darunter auchdas Skilanglaufrennen über zirka 70 km, der Engadin Skimarathon, der Dolomitenlauf und die Transjurassienne).

• Das Organisationsmodell

Der Rechtsinhaber kann entscheiden, die Veranstaltung selbst zu organisieren,wie im Fall des Grand Raid Cristalp, oder andere mit der Organisation beauftragen, wie der Internationale Kanuverband (ICF) im Fall der Organisationder Kanu-Kajak Weltmeisterschaften 2002 in Bourg-Saint- Maurice.Die potenziellen Organisatoren können an einer Ausschreibung teilnehmen,um die Organisationsrechte zu erhalten; die Städte Sion und Turin haben z.B. an einer Ausschreibung teilgenommen, bei der es um die Organisation der XX OlympischenWinterspiele ging.

• Die Rechtsform des Rechtsinhabers und des beauftragten Organisators

Der Rechtsinhaber und der beauftragte Organisator können verschiedene Rechtsformen annehmen: Vereinigung ohne Gewinnzweck (z.B. die IAAF und das Organisationskomitee der Cross Country Weltmeisterschaften 2005 in Saint-Etienne/Saint-Galmier), Stiftung (TOROC), öffentliche Interessengruppe (GIP) - eine Rechtsform, die es öffentlichen und privaten Stellen erlaubt gemeinsame Tätigkeiten für das öffentliche Interesse zu entwickeln (z.B. die Athletik-Weltmeisterschaften 2003 in Paris), Gesellschaft mit beschränkter Haftung (z.B. Amaury Group für die Tour de France, oder America’s Cup Management - ACM – für die 32. Ausgabe des America’s Cup Valencia 2007,…). Die Wahl zwischen den verschiedenen Rechtsformen kann von den Anforderungen des Inhabers der Veranstaltung herrühren, und/oder von der Organisationsprozedur, von dem Ausmaß der Veranstaltung oder sie kann von den besonderen gesetzlichen und steuerlichen Verpflichtungen im Veranstaltungsland abhängig sein.

• Die Akteure

Die Akteure einer Sportveranstaltung sind die Beteiligten, die zusammen arbeiten, um den Erfolg des Projekts zu gewährleisten. Ihre Anzahl kann, besonders in Bezug auf das Ausmaß der Veranstaltung, deutlich variieren. Sie haben nicht alle die gleichen Eigenschaften, besonders was die “Mission”, die Machtposition, die sportliche Legitimation und die Ressourcen betrifft, die sie in die Organisation der Veranstaltung einbringen.

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• Die „Governance” und die Zielsetzung der Veranstaltung

Nach Bayle (2005), ist die „Governance” eine Art Entscheidungsprozess innerhalb der Organisationen. Es handelt sich um einen sehr wichtigen Aspekt für den Rechtsinhaber und so muss der Organisator auf die diversen Erwartungen der eingebundenen Akteure Rücksicht nehmen, um die Zielsetzung und die Grundstrategie der Veranstaltung festzulegen. Dieser Aspekt wird im ersten Teil des Handbuchs ausführlich behandelt.

• Das Ausmaß der Veranstaltung

Das Ausmaß der Veranstaltung ist von vier Merkmalen abhängig, die eine regelrechte„Visitenkarte der Veranstaltung” bilden, d.h.:

- die Menschen (z.B. die Anzahl der Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees, die Journalisten, die verschiedenen Delegationen, die Athleten oder die Teilnehmer, die Zuschauer und die Fernsehzuschauer, usw.);- die sportlichen Merkmale (z.B. die Tatsache, dass es sich um eine Veranstaltung mit einer oder mehreren Sportdisziplinen handelt, mit weltweitem oder lokalem Charakter, volkstümlich oder elitär, sportlich oder werblich, die an einem oder an mehreren Orten stattfindet, sporadisch, regelmäßigund/oder uneinheitlich);- die zeitlichen Merkmale, die sich auf die Dauer und die Frequenz der Veranstaltung beziehen (ob es sich z.B. um eine Veranstaltung handelt, die alle vier Jahre stattfindet, wie die Olympischen Spiele, oder um ein Wettbewerb, der jedes Jahr an einem einzigen Tag stattfindet, wie das Meeting „Athletissima”); - die räumlichen Eigenschaften, die sich auf den Ort beziehen, an dem die Veranstaltung stattfindet (obes sich z.B. um eine Ereignis im Freien handelt, das den meteorologischen Ungewissheiten ausgesetzt ist, wie der America’s Cup, oder im Inneren, wie die Eishockey-Wettbewerbe bei den Winteruniversiaden. Diese Aspekte bringen, je nach Land, auch unterschiedliche rechtlicheProblematiken mit sich.

• Die sozialen, wirtschaftlichen und umweltpolitischen Auswirkungen der Veranstaltung

Die Gastfreundschaft und die Organisation einer internationalen Sportveranstaltung sind die Gelegenheit, um eine Region oder ein Territorium bekanntzumachen und aufzuwerten, besonders in sportlicher, touristischer und kultureller Hinsicht. Sportveranstaltungen tragen auch dazu bei die Kompetenzen einer Region hervorzuheben. Außerdem muss die Organisation einer solchen Veranstaltung, wie schon zuvor erwähnt wurde, eine nachhaltige Entwicklung des Territoriums gewährleisten. Der Einfluss kann wirtschaftlicher Natur (z.B. Schaffung von Arbeitsplätzen, Steigerung des Tourismus,…), umweltpolitischer Natur (z.B. Schaffung von Infrastrukturen mit Rücksicht auf die Umwelt) und sozialer Natur sein (z.B. Entwicklung einer lokalen Identität, Bildung, Förderung der Freiwilligenarbeit, usw.).

Die Kombination dieser Variablen ermöglicht es, Sportveranstaltungen in einem passenden Kontext abzuhalten (Abbildung 0.1). Die Bestimmung einer Typologie bringt an und für sich keinen Mehrwert für das Freiwilligenmanagement mit sich; einige der unten aufgeführten Variablen können jedoch das Freiwilligenmanagement erheblich beeinflussen.

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Abbildung 0.1: Die sieben Variablen einer Sportveranstaltung

- der Rechtsinhaber kann, unter der Berücksichtigung seiner “Mission”, seines Machteinflusses und seiner sportlichen Legitimität, die Organisation der Veranstaltungen erheblich beeinflussen, besonders hinsichtlich des Freiwilligenprogramms. Indem er entscheidet, ob er selbst organisieren oder andere mit der Organisation beauftragen soll, kann er kommerzielle und/oder soziale Zielsetzungen vorschlagen oder sogar aufzwingen, wie auch Anweisungen hinsichtlich des Freiwilligenmanagements geben. In einem Kontext, der auf kurzfristige Rentabilität ausgerichtet ist, wird der Freiwillige aufgrund seineraktuellen Kompetenzen ausgewählt. In einer sozialen Perspektive zieht man es hingegen vor zurPersönlichkeitsentwicklung der Freiwilligen beizutragen.

- die Rechtsform des Organisators und die Gesetzgebung des jeweiligen Landes können Einfluss auf dasFreiwilligenmanagement haben. Die Organisatoren des FIFA-Weltpokals 1998 verfügten zum Beispiel über einen gewissen Grad an Flexibilität hinsichtlich des Budgets für ihr “Freiwilligenprogramm”; anders war es im Fall des 32. America’s Cup (Valencia 2007), der von einer Privatgesellschaft organisiert wurde.

- das Ausmaß der Veranstaltung bestimmt den Bedarf an Personalressourcen (Anzahl und Kompetenzen) und auf welche Art sie beurteilt werden (z.B. je nach Stelle und/oder Funktion).

- die Art des Managements bestimmt die Gesamtstrategie und die Zielsetzungen. Je nach denRessourcen, die den Primärakteuren zur Verfügung stehen, können die Freiwilligen eine mehr oderweniger wichtige Rolle einnehmen.

- viele Freiwillige werden vor Ort angeworben, und können so beachtlichen Einfluss auf die Veranstaltung haben (z.B. wurden bei der Winterolympiade 2006 in Turin mehr als 16.200 Freiwillige benötigt). Charmetant (2005) betont, dass die Auswirkungen eines Sportereignisses, wie die Olympischen Spiele mehr als eine Generation andauern können, indem sie einen Zugehörigkeitssinn schaffen und zugleich zu der Entwicklung eines Gebietes beitragen, wie die zahlreichen Freiwilligenverbände bezeugen, die nach der Olympiade 1992 in Albertville und Savoyen gegründet wurden.

Akteure

RechtsformAusmaßAkteure

Organisationsmodell

Governance und Anwendung

Auswirkungen

Rechtsinhaber

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Wie im Handbuch zur Veranstaltungsorganisation betont wurde, „ist jede Veranstaltung im Allgemeinen kurzlebig, ohne Vergangenheit und Zukunft…, sie muss so veranlagt sein, dass sie den speziellenAnsprüchen des Organisators einer bestimmten Veranstaltung gerecht wird. Außerdem muss sie die Zusammenarbeit mit den anderen Dauereinrichtungen, die das Partner-Network bilden, vereinfachen”Sobald die Organisationsstruktur entschieden worden ist (z.B. Rechtsform, Management, Funktionszuteilung, Aufgaben und „Mission”), geht es darum, die Beteiligten um ein Gemeinschaftsprojekt zu versammeln. Die größeren Veranstaltungen binden eine große Anzahl an Akteuren ein, die, sehr allgemein, in Primärakteure und Nebenakteure4 unterteilt werden können. Jede Phase des Organisationsablaufs erfordert das Zusammenwirken der Akteure.

4. DIE ORGANISATION EINER SPORTVERANSTALTUNG

Der Organisationsablauf einer Sportveranstaltung umfasst im Allgemeinen vier Phasen. Dieser Ablaufstimmt mit der von Maders und Clet (2002) in ihrer Studie „Project Management” gegebenen Definitiondes „Projekts“ überein, d.h. “eine Zielsetzung, die von einer oder mehreren Personen umgesetzt werden soll, die mit vorgegebenen Daten und bestimmten Mitteln in einem bestimmten Umfeld arbeiten und angemessene Mittel und Abläufe anwenden”. Die Mittel und Methoden, die angewendet werden können um ein vorgestecktes Ziel zu erreichen sind im Handbuch zur Organisation von Sportveranstaltungen aufgeführt. Um die, während der vier Organisationsphasen erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungenweiterzuführen und zu kapitalisieren, ist es notwendig, dem Ablauf eine fünfte Phase hinzuzufügen. Diese Phase wendet die erworbenen Erfahrungen an, um ihren Einsatz in anderen Bereichen zu ermöglichen, und, was noch wichtiger ist, sie stellt sicher, dass diese Erfahrungen zur nachhaltigen Entwicklung der Gastregion beitragen. Es gibt also fünf Hauptphasen im Organisationsablauf der Sportveranstaltungen (Abbildung 0.2).

1. Phase der Konzeption und der strukturellen Gestaltung – vorherrschendes Thema:IMAGINATION

2. Phase der operativen Vorbereitung und der Umsetzung, bis zu Beginn des Wettbewerbs -vorherrschendes Thema: ORGANISATION

3. Veranstaltungsphase - vorherrschendes Thema: MANAGEMENT

4. Abschluss und Auflösungsphase, nach dem Wettbewerb – vorherrschendes Thema:BEWERTUNG

5. Aufrechterhaltung der Beziehungen mit den Personalressourcen und Bewahrungsphase –vorherrschendes Thema: FORTFÜHRUNG

4 Hauptakteure” sind diejenigen, deren Teilnahme grundlegend für das Bestehen der Organisation ist; „Nebenakteure” sind diejenigen, die Einfluss auf die Organisation nehmen können (oder von ihr beeinflusst werden können) aber deren Anwesenheit nicht unbedingt erforderlich ist

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Abbildung 0.2: Die fünf Phasen der Organisation einer Sportveranstaltung

Die Überlegungen zum Thema des Freiwilligenmanagements beginnen schon mit den ersten Phasen des Projekts und dauern über den Abschluss der Veranstaltung hinaus an; da die Freiwilligen im Mittelpunkt jeder Phase eines Projektes stehen, wird dieses Handbuch jede einzelne Phase untersuchen.

5. STRUKTURIERUNG DES HANDBUCHS

Dieses Handbuch ist in vier Kapitel unterteilt. Es definiert die strategischen und operativen Aspekte des Freiwilligenmanagements bei einer Sportveranstaltung und analysiert drei wichtige Problematiken:

• Die Akteure der Sportveranstaltung sind, die in das Freiwilligenprogramm eingebunden werden (Kapitel 1)

Im ersten Kapitel geht es um die Personalressourcen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees. Vor allem werden wir die verschiedenen Typologien bezahlter Personalressourcen analysieren, um dann eine Überlegung zu den Freiwilligen und ihrer Einordnung in das System anzustellen.Infolge werden wir das Konzept des Freiwilligenprogramms definieren und die Beziehung unter den einzelnen Variablen und ihren Einfluss auf das Programm untersuchen.

• Die strategische Vorgehensweise des Freiwilligenmanagements (Kapitel 2)

Die strategischen Vorgehensweisen des Freiwilligenmanagements sind in drei Teile untergliedert worden. Vor allem werden wir die Art und Weise untersuchen, auf der die Entscheidungen getroffen werden, d.h. wie die Kontrollbefugnis im Rahmen der Organisationsstrukturen vonSportveranstaltungen ausgeübt wird. Nachdem wir uns damit auseinandergesetzt haben, wie die Gesamtstrategie festgelegt wird, werden wir die Schlüsselprinzipien des auf die Freiwilligen anwendbaren Personalressourcenmanagements definieren. Letztlich werden wir uns der Vorbereitung und Umsetzung des “Qualitätssystems” widmen, welches erforderlich ist, um diese Projekttypologie zu bewerten.

• Die operativen Phasen des Freiwilligenprogramms (Kapitel 3)

Unter Berücksichtigung der spezifischen Eigenschaften einer Veranstaltung, kann das operative Freiwilligenmanagement in sechs Grundphasen eingeteilt werden:

- 1. Phase: Planung des Freiwilligenprogramms;- 2. Phase: Einschätzung des Bedarfs an Freiwilligen; - 3. Phase: Anwerbung und Zuteilung der Freiwilligen;- 4. Phase: Integration und Ausbildung der Freiwilligen;

“Freiwilligenprogramm”

Konzeption strukturelle Gestaltung

OperativeVorbereitung

Umsetzung der Veranstaltung

AbschlussErbenachhaltige Entwicklung

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- 5. Phase: operatives Management der Freiwilligen;- 6. Phase: Bewertung, Überprüfung und Aufrechterhaltung der Beziehung zu den Freiwilligen.

Der letzte Abschnitt des Kapitels analysiert die unterstützenden Abläufe, die notwendig sind, um das Programm umzusetzen.

Wie schon angedeutet wurde, befasst sich dieses Handbuch vor allem mit internationalenSportveranstaltungen, die über ein Projekt zum Personalressourcenmanagement verfügen, das Freiwillige einbindet, und erstreckt sich auf alle Veranstaltungen, die diese Art Programm für ihre Akteure entwickeln.

Die Abbildung 0.3 zeigt den Aufbau und die Gliederung des Handbuchs.Die angeführten Beispiele stammen aus den Fällen, die im vierten und letzten Kapitel behandelt werden.

Abbildung 0.3: Der Aufbau und die Gliederung des Handbuchs zum Freiwilligenmanagement

EINLEITUNGSportveranstaltung

KAPITEL 1Die Akteure der

Sportveranstaltung

Abschnitt 1: Die Personalressourcen innerhalb des Organisationskomitees

Abschnitt 2: Freiwillige und Freiwilligenarbeit

Abschnitt 3: Der Einfluss der Akteure auf das Freiwilligenprogramm

KAPITEL 2Strategische

Vorgehensweisen des Freiwilligenmanagements

Abschnitt 1: Governance und Strategie des Freiwilligenprogramms

Abschnitt 2: Die Grundsätze der Personalressourcenmanagements angewendet auf die Freiwilligen

Abschnitt 3: Realisierung eines “Qualitätssystems”

KAPITEL 3: Operative Phasen des

Freiwilligenprogramms

Phase 1Planung

Phase 2Einschätzung der Bedürfnisse

Phase 3Anwerbung und Zuteilung

Phase 4Integrationund

Ausbildung

Phase 5Operatives Management

Phase 6Bewertung Entwicklung und Weiterführun

UNTERSTÜTZENDE ABLÄUFE

KAPITEL 4:Fallstudie

WINTERUNIVERSIADEN 2005 Innsbruck/Seefeld - Österreich

32. AMERICA’S CUPValencia – Spanien

CROSS COUNTRY WELTMEISTERSCHAFT 2005 - Saint-Galnier Frankreich

WINTEROLYMPIADE 2006Turin – Italien

ATHLETISSIMA 2005 Lausanne - Schweiz

GRAND RAID CRISTALP 2005 - Wallis –Schweiz

OLYMPISCHE 49er SEGEL-WELTMEISTERSCHAFT2006 - Aix les Bains - Frankreich

OLYMPISCHES FESTIVAL DER EUROPÄISCHEN JUGEND 2005 - Monthey - Schweiz

SCHLUSSFOLGERUNGENDie Bedeutungder Freiwilligen

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ERSTES KAPITELDIE AKTEURE DER SPORTVERANSTALTUNG

Jede der fünf Phasen der Organisation einer Veranstaltung erfordert die Zusammenarbeit einer gewissen Zahl an Akteuren. Nach Freeman (1984), “bezeichnet man mit dem Begriff ‘Akteur’ jede Gruppe oder Person, die einen bestimmten Einfluss auf eine Organisation hat oder an ihren Zielen interessiert ist”. Im Rahmen einer Sportveranstaltung sind diese Ziele verschiedener Art und ihre Anzahl schwankt hinsichtlich der zuvor erwähnten Kriterien.

Der erste Teil dieses Kapitels ist den ersten zwei operativen Phasen des Projektes gewidmet (d.h. “Konzeption und Strukturierung” und “operative Vorbereitung”), um die Freiwilligen in die “Konstellation” der, in die Veranstaltungsorganisation eingebundenen Akteure einzugliedern.Um dies zu tun müssen wir die spezifischen Erwartungen, die Vorstellungen und Profile der Freiwilligen untersuchen. Man darf auch nicht außer Acht lassen, dass das Freiwilligenprogrammauch vom Willen des Organisationskomitees und von den Zielen, die sich einige Akteure vorgenommenen haben abhängig ist. So werden wir im zweiten Teil untersuchen, welche Rolle die Schlüsselakteure spielen, um so zu einer Definition der Ziele und der Merkmale des Freiwilligenprogramms zu gelangen.

1. DIE PERSONALRESSOURCEN INNERHALB DES ORGANISATIONSKOMITEES

Um eine Sportveranstaltung zu organisieren, muss ein Organisationskomitee sich an Personen mit unterschiedlichen Eigenschaften wenden, deren Leitung normalerweise dem Personalmanager anvertraut wird. In der Tat hängt der Erfolg der Veranstaltung von der Fähigkeit des Organisators ab, eine Gruppe von Personen mit verschiedener Herkunft, mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Einstellungen, in einer regelrechten Mannschaft zu vereinen, und sie effizient zu leiten (z.B. kamen die Freiwilligen der Winterolympiade 2006 in Turin aus 64 verschiedenen Ländern).Wie wir schon weiter oben klargestellt haben, müssen die Freiwilligen dazu in das “Veranstaltungssystem” eingegliedert werden. Zunächst werden wir eine Personalressourcentypologie beschreiben, die auf dem Status innerhalb der Organisation beruht; anschließend werden wir uns dann auf die Profile, die Herkunft und die Motivationen der Freiwilligen konzentrieren, um dann letztendlichdie wichtigsten rechtlichen Aspekte zu untersuchen.

1.1 Die vier möglichen Personalressourcen-Gruppen innerhalb des Organisationskomitees

Die Kompetenzen jener, die auf verschiedenen Ebenen an der Realisierung des Projekts teilnehmen, müssen komplementär sein; es ist also notwendig ein komplexes Gleichgewicht zwischen Personen mit verschiedenen Eigenschaften zu schaffen und so eine regelrechte, so genannte “Alchimie” zu erreichen.Im Allgemeinen können wir allerdings, auch unter Berücksichtigung der Besonderheiten jeder einzelnen Sportveranstaltung, vier große Gruppen innerhalb der Personalressourcen ausmachen (Abbildung 1.1).

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Abbildung 1.1: Die Typologien der dem Organisationskomitee zur Verfügung stehenden Personalressourcen

• Das angestellte Personal

Es handelt sich dabei um all diejenigen, die einen Vertrag über ein abhängiges Beschäftigungsverhältnismit dem Organisationskomitee abgeschlossen haben.

• Das Außenpersonal

Das Außenpersonal steht für einen Teil oder für die gesamte Veranstaltung zur Verfügung, aber es behält seinen Status bei, und der Arbeitgeber hält alle Verpflichtungen auf den Gebieten der Entlohnung, der Sozialversicherung und anderer Versicherungen und der Karriere ein. Diese Kategorie schließtZeitarbeitskräfte, Diensteanbieter und Subunternehmer mit ein. Die Organisation kann sich z.B. an ein Unternehmen wenden, das Zeitarbeit anbietet (wie Adecco bei der Olympiade 2006 in Turin), oder an externe Lieferanten für besondere Aufträge kurzer Dauer. So hat die Zeitarbeitsfirma BIS zum Anlass der Winterolympiade 1992 in Albertville und Savoyen 136 Personen angeworben. Andere Dienstleistungen für diese Veranstaltung sind von externen Lieferanten sichergestellt worden (z.B. Fahrer von Renault).

• Das versetzte Personal

Es handelt sich in der Regel um Beamte oder Amtspersonen verschiedener Verbände, die zum Anlass der Veranstaltung versetzt werden.Dies war z.B. bei fünf Mitgliedern des Französischen Athletikverbands (FFA) zum Anlass der Cross Country Weltmeisterschaft 2005 in Saint-Étienne der Fall.

• Die Freiwilligen

Es sind all diejenigen Freiwillige, die ohne finanzielle oder wirtschaftliche Gegenleistung an einer Veranstaltung teilnehmen.

Die Tabelle 1.1 zeigt die verschiedenen Personalressourcen-Gruppen, die in die Olympischen Spiele 1992 in Albertville und Savoyen eingebunden worden sind.

Angestelltes Personal

Versetztes Personal

Freiwillige

AußenpersonalDem Organisationskomitee zur Verfügung stehende

Personalressourcen

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Die Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees % PersonenzahlAngestelltes Personal 3,48% 324

Außenpersonal (BIS) 1,46% 136

Versetztes Personal 1,61% 150

Freiwillige 93,4% 8.700

INSGESAMT (Personen unter der direkten Autorität des OK) 100% 9.310

Tabelle 1.1: Das Beispiel der Olympiade 1992 in Albertville und Savoyen (Quelle: Offizieller Bericht über die Olympischen Winterspiele 1992 in Albertville und Savoyen)

Die Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees % PersonenzahlAngestelltes Personal - 1% 2

Außenpersonal (BIS) 11,73% 107

Versetztes Personal - 1% 3

Freiwillige 87,71% 800

INSGESAMT (Persone unter der direkten Autorität des OK) 100% 912

Tabelle 1.2: Das Beispiel des Meetings “Athletissima”Analysieren wir die Tabellen 1.1 und 1.2, können wir, abgesehen vom Ausmaß der Veranstaltung, feststellen, dass 87% der dem Organisationskomitee unterstehenden Personen Freiwillige waren. Die Mehrzahl der Freiwilligen wird gezielt für die Durchführung und den Ablauf der Wettbewerbe eingesetzt: so sind von den 800 Freiwilligen nur 50 mindestens zehn Tage vor den Wettbewerben der “Athletissima” eingesetzt worden. Die Organisation muss jedoch, abgesehen von den Zahlen, die Freiwilligen in das System einbinden, um eine effiziente Leistung sicherstellen zu können.

2. DIE FREIWILLIGEN UND DIE FREIWILLIGENARBEIT

Die Etymologie des Wortes “Volontär” (Freiwilliger) hat ihren Ursprung im lateinischen “voluntas”, das “Wille” bedeutet. Wie schon betont wurde, werden wir in diesem Handbuch auf die Definition von Chéroute (1989) zurückgreifen, der den Freiwilligen als jemanden beschreibt, “der sich freiwillig einsetzt, um eine nicht entlohnte Tätigkeit zugunsten anderer auszuüben, indem er sich außerhalb des beruflichen und familiären Umfelds einsetzt.”In Frankreich gibt es, nach dem Studien- und Informationszentrum zur Freiwilligentätigkeit (Halba e Net, 1997), fünf typische Elemente, die einen Freiwilligen auszeichnen:

1. Freiwilliger ist jemand, der sich einsetzt (Konzept des Einsatzes); 2. aus freiem Willen (Konzept der Freiheit); 3. interessenfrei (Konzept der Tätigkeit ohne Gewinnzwecke); 4. bei einer organisierten Tätigkeit (Konzept der Gruppen- oder Einrichtungszugehörigkeit); 5. zugunsten der Gemeinschaft (Konzept des Gemeinschaftsinteresses).

Im Allgemeinen kann behauptet werden, dass der Freiwillige mit seinem Einsatz zur eigenen Persönlichkeits- und Sozialverwirklichung beiträgt, neue Personen kennen lernt und sich neue Kompetenzen aneignet. Obwohl das Fehlen einer Entlohnung die Regel ist, muss angemerkt werden, dass einigen Freiwillige ihre Ausgaben zurückerstattet werden; dies ermöglicht es zu vermeiden, das die Auswahl der Freiwilligen, zu einer sozialen Aussonderung führt.

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2.1 Profile und Herkunft der Freiwilligen einer Sportveranstaltung

Die Ergebnisse der Studien, die sich mit den Eigenschaften der an Sportveranstaltungen teilnehmenden Freiwilligen beschäftigen, zeigen die soziodemografischen Unterschiede unter den Freiwilligen auf. Die Tabelle 1.3 macht diese Unterschiede deutlich, indem sie die soziale und berufliche Herkunft der Freiwilligen zeigt, die an den Winterolympiaden 1992 in Albertville und 2006 in Turin teilgenommen haben. Man kann feststellen, wie Erwerbstätige und Studenten zwei Drittel der in die Spiele 2006 eingebundenen Freiwilligen ausmachen.

• Erwerbstätige Freiwillige

Es handelt sich dabei um diejenigen, die einen Beruf ausüben und ohne finanzielle Gegenleistung an einer Veranstaltung teilnehmen. Um teilnehmen zu können, nehmen sie Ferien oder Beurlaubungen(auch nicht bezahlt) in Anspruch.

• Pensionierte Freiwillige

Personen, die sich in Pension (oder im Vorruhestand) befinden.

• Freiwillige Studenten/Schüler

Dies sind Personen, die verschiedene Studiengänge absolvieren; manchmal werden sie im Rahmen eines Praktikums eingesetzt.

• Arbeitslose Freiwillige

Diese Freiwilligenkategorie umfasst Personen, die keine berufliche Tätigkeit ausüben (und nichtRentner oder Studenten sind)

FreiwilligengruppenVergleich zur

% im Vergleich zurGesamtzahlan Freiwilligen der Olympiade 1992

in Albertville und Savoyen

% im Gesamtzahl anFreiwilligen der

Olympiade 2006 in TurinStudenten 18% 33%

Berufstätige 69% 33%Rentner 9% 28%

Arbeitslose 4% 6%INSGESAMT (Freiwillige unter der direkten Autorität des OK)

100% 100%

Tabelle 1.3: Die sozialen und beruflichen Unterschiede bei den ehrenamtlichen Personalressourcen: das Beispiel der Olympiade 1992 in Albertville und Savoyen und 2006 in Turin

Einige Veranstaltungen, wie die Winteruniversiade 2005 in Innsbruck/Seefeld haben eine große Anzahl an Freiwilligen, mit einem Durchschnittsalter von 25 Jahren, unter den Studenten (90%).An der Mehrzahl der Sportveranstaltungen beteiligen sich jedoch Freiwilligen verschiedener Altersgruppen. Die in der Abbildung 1.2 dargestellten Daten, die sich auf die Olympiade 2006 in Turin beziehen, zeigen, dass eine große Vielfalt hinsichtlich der Altersgruppen herrscht, denn 47% der Personen waren in einem Alter zwischen 18 und 35 Jahren, 20% zwischen 36 und 54 Jahren, während zirka ein Drittel über 55 Jahre alt war.

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Abbildung 1.2. Unterteilung der Freiwilligen in Altersgruppen, bei den Olympischen Spielen 2006 in Turin (Quelle: TOROC)

Die Zahlen der Tabelle 1.4 machen deutlich, dass der Anteil an Männern (2/3) und Frauen (1/3) bei den Olympischen Winterspielen 1992 in Albertville und 2006 in Turin relativ stabil geblieben ist.Das Beispiel der 32. Ausgabe des America’s Cup, bei dem Verhältnis zwischen Männern und Frauen fast ausgewogen ist, scheint eine immer bedeutendere Beteiligung der Frauen zu bestätigen.

Freiwilligengruppen % im Verhältnis zur Gesamtzahl der Freiwilligen

in Albertville 1992

% im Verhältnis zur Gesamtzahl der Freiwilligen

in Turin 2006Männer 61% 66%Frauen 39% 34%INSGESAMT (Freiwillige unter der direkten Autorität des OK)

100% 100%

Tabelle 1.4: Der Männer- und Frauenanteil bei den Freiwilligen: das Beispiel derOlympischen Spiele 1992 in Albertville und Savoyen und 2006 in Turin

2.2 Die Motivationen und Erwartungen der Freiwilligen

Wir wollen nun untersuchen, welche Erwartungen der Freiwilligen die Organisatoren berücksichtigen müssen, um ein angemessenes Freiwilligenprogramm aufzustellen.Eines der erklärten Ziele der Fußballweltmeisterschaft 2006 in Deutschland war es, “alle Akteure der Veranstaltung, sowohl Freiwillige als auch Zuschauer, glücklich zu machen“. Es ist hervorzuheben, dass dies Programm von ODDSET unterstützt wird, der sowohl als offizieller Partner als auch als Lieferant an der Veranstaltung teilnimmt.

Aufgrund verschiedener Befragungen der in die Organisation von Sportveranstaltungen eingebundenenFreiwilligen können wir beobachten, dass hauptsächlich zwei Erwartungshaltungen bestehen: die primäre Motivation des Freiwilligen ist es “etwas für andere zu tun”, aber er möchte auch neue Kompetenzen erwerben und nützliche Erfahrungen in beruflicher Hinsicht sammeln, indem er an der Veranstaltung teilnimmt (Tabelle 1.5).

über

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Vorteile sozialer und emotioneller Natur Vorteile materieller Natur

• zum Erfolg einer weltweit bekannten Sportveranstaltung beizutragen

• Persönlichkeiten zu treffen (Athleten, Trainer,…)

• Leute aus verschiedenen Ländern zu treffen

•bedeutenden sportlichen Leistungen beizuwohnen

•aktiver Teil einer bedeutenden Sportveranstaltungzu sein

• an einem Ereignis beteiligt zu sein, das Geschichte schreibt (auf die Olympischen Spiele bezogen)

• unvergessliche Momente zu erleben

• im Herzen eines planetarischen Ereignisses zu sein

• eine einzigartige Erfahrung zu machen

• Erfahrungen zu teilen

• die eigene Beziehungsfähigkeit zu verbessern

• an der Verwirklichung einer internationalenSportveranstaltung beteiligt zu sein

• Teil eines bedeutenden kollektiven Projekts zu sein

• eine internationale Veranstaltung von Innen zu erleben

• eine einzigartige Erfahrung zu machen

• Kompetenzen zu entwickeln

• Beziehungen beruflicher Natur zu anderen Personen aufzunehmen

• die eigenen Berufschancen zu verbessern

• ein effektives “Know-how” zu erwerben

• Sportausstattung zu erhalten (z.B. Sportkleidung)

• die Rückerstattung der getragenen Kosten zu erhalten

• eine Teilnahmebescheinigung zu erhalten

• an einem kostenlosen Ausbildungsprogramm teilzunehmen

• außerhalb der Arbeitszeit kostenlos den Proben beizuwohnen

• den Feierlichkeiten beizuwohnen (z.B. dieEröffnungsfeier)

• besondere Vergünstigungen zu erhalten (z.B. Reisen, Ausbildung im Ausland,…)

• Geschenke mit Symbolwert erhalten (z.B. Anstecknadeln,…)

Tabelle 1.5: Die Erwartungen der Freiwilligen

Die Motivationen der Freiwilligen sind nicht immer die gleichen, sondern hängen vom Alter, vom Geschlecht, von der sozialen Herkunft und vom Herkunftsland ab. Zum Beispiel gibt es in den angelsächsischen Ländern eine größere Tendenz, sich einzusetzen, als in Japan.Die Tabelle 1.6 zeigt die Motivationen der australischen Freiwilligen. Sie stimmen mit denen in der obigen Tabelle überein, außer was das Pflichtbewusstsein und die religiösen Überzeugungen betrifft.

Motivationen ProzentDen anderen und der Gemeinschaft helfen 41,5%Persönliche oder familiäre Einbindung 33,5%Persönliche Befriedigung 26,6%Etwas Wichtiges zu tun 23,3%Soziale Beziehungen 15,7%Pflichtbewusstsein 12,9%Persönliche Erfahrungen und Kompetenzen anbringen 11,5%Aktive Teilnahme 11%Religiöser Glauben 9,3%Sich neue Kompetenzen anzueignen 6,4%

Tabelle 1.6: Motivationen der australischen Freiwilligen (Quelle: Australian Sports Commission 2000)

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Andererseits ziehen di großen, in Europa organisierten Veranstaltungen, wie die Olympischen Spiele, zahlreiche Bewerbungen an. So hat der TOROC für die Olympiade 2006 42.000 Bewerbungen zusammengetragen. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Unterschiede sowohl ein Vorteil als auch ein Problem darstellen können, und darauf muss der Organisator achten, wenn er das Freiwilligenprogramm aufstellt.

3. DER EINFLUSS DER AKTEURE AUF DAS FREIWILLIGENPROGRAMM

Der Inhaber der Veranstaltung beeinflusst das Management der Personalressourcen und insbesondere das der Freiwilligen. Dies erfolgt hauptsächlich durch ein “Leistungsverzeichnis” der Veranstaltung. Es kann mehr oder weniger detailliert sein und den Bedarf an Personalressourcen (Anzahl, Kompetenzen, usw.) definieren, wie auch die Eigenschaften der Freiwilligen und deren Beziehung zum Organisationskomitee. Im ersten Teil dieses Handbuches werden wir das Konzept des Freiwilligenprogramms untersuchen; im zweiten Teil wird analysiert, welche die Rolle die Adressaten im Zusammenhang mit den Zielen und Eigenschaften der Veranstaltung spielen.3.1 Das Konzept des Freiwilligenprogramms

Im Rahmen einer Sportveranstaltung übernimmt das Programm des Freiwilligenmanagements die Gesamtprogrammierung der Tätigkeiten im Management der ehrenamtlichen Personalressourcen (vor, während und nach der Veranstaltung). Das Hauptziel ist es, zum richtigen Moment und zur richtigen Zeit über die geeigneten Personen zu verfügen; all das außerdem zu sehr viel niedrigeren Kosten, als bei bezahltem Personal. Geld einzusparen kann jedoch nicht das einzige Ziel des Managements sein, da die Freiwilligen für einen Großteil der Teilnehmer das Image der Veranstaltung darstellen und für dieKommunikation grundlegend sind. In Bezug auf die Praxis haben wir das “Freiwilligenprogramm” in sechs verschiedene Phasen unterteilt. Die ersten drei zielen darauf ab die benötigten Personalressourcen zu gewinnen (Planung, Einschätzung der Bedürfnisse, Zuteilung der Aufgaben). Die folgenden drei Phasen (Integration und Ausbildung, operatives Management, Überprüfung, Bewertung und Weiterführung) dienen dazu, diese Ressourcen beizubehalten und an sich zu binden.

Die Analyse der Freiwilligenprogramme, die wir in diesem Handbuch untersucht haben, ermöglicht es, ihre Ziele zwei unterschiedlichen Ebenen zuzuordnen: die erste von ihnen weist wiederum zwei Orientierungen auf:

- Die operative Durchführung der Veranstaltung, mit der Ausführung der Aufgaben, die von der Position des Freiwilligen innerhalb des Organisationskomitees abhängig sind;- Die Fortführung im Rahmen einer sozialen Entwicklung (Konzept des Erbes der Veranstaltung), die die von den Freiwilligen erworbenen Kompetenzen aufwertet und ihre Integration in das Sozialgefüge erleichtert.Auch die zweite Ebene weist zwei Orientierungen auf:

- Die Entwicklung der notwendigen kollektiven Kompetenzen für eine tatkräftige Gruppenarbeit;- - Die Entwicklung der individuellen Kompetenzen unter dem Gesichtspunkt der Fortführung.

Die Kombination dieser zwei Ebenen ermöglicht es, die in der Abbildung 1.3 dargestellten vier Sektoren zu festzulegen.

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Abbildung 1.3: Die organisatorischen und sozialen Ziele einer Veranstaltung

Der 1. Sektor kennzeichnet ein Programm, dass es jedem Freiwilligen ermöglicht seine Funktion innerhalb Organisation zu erfüllen und die entsprechenden Aufgaben auf effiziente Weise zu erledigen.

Der 2. Sektor entspricht Programmen, die den Erwartungen der Freiwilligen angepasst werden, inHinblick auf eine langfristige Entwicklung der Kompetenzen. So wird seine Einbindung in dieVeranstaltung zu einer wichtigen Etappe seiner persönlichen Entwicklung in einem bestimmten Bereich.

Der 3. Sektor bezieht sich auf Programme, die auf eine Entwicklung der, für Gruppenarbeiten erforderlichen, kollektiven Kompetenzen im Rahmen der Veranstaltung ausgerichtet sind.

Der 4. Sektor bezieht sich auf die Entwicklung der kollektiven Kompetenzen unter dem Gesichtspunkt der Aufwertung der erworbenen Kenntnisse, die die berufliche und/oder soziale Integration des Freiwilligen erleichtern können.Es ist zu betonen, dass ein Freiwilligenprogramm verschiedene Ziele kombinieren kann.Im Rahmen dieses Handbuches werden wir uns auf Freiwilligenprogramme beziehen, die alle oben genannten Ziele verfolgen. Es geht also für den Organisator darum, das operativeFreiwilligenmanagement bestmöglich umzusetzen, aber auch auf die oben erläuterten sozialen Aspekte Rücksicht zu nehmen.

3.2 In das Freiwilligenprogramm eingebundene Akteure

Wie schon zuvor erwähnt, gibt es einen Veranstalter und in gewissen Fällen auch einen mit der Organisation der Veranstaltung beauftragten Organisator. Bei größeren Sportveranstaltungen ist es die Regel, dass ein Organisationskomitee gebildet wird, welches insbesondere für das Management der Personalressourcen und der Freiwilligen verantwortlich.

Einige Einrichtungen sind ein integrierender Teil des Organisationskomitees, während andere nur mit ihm in Verbindung stehen. So kann man im Organisationskomitee (OK) der Ski Alpin-

Sektor 2Sektor 1

Sektor 4Sektor 3

Praktische Durchführung

der Veranstaltung

Kollektiv

Individuel

Fortführung im Rahmen einer

Sozialentwicklung

25

Weltmeisterschaften 2009 in Val d’Isere (Interessenverband nach dem Gesetz 1901) fünf Beteiligteausmachen: den französischen Staat, die Region Rhône-Alpes, das Departement Savoyen, die Stadt Val d’Isere und den französischen Skiverband (SFF). Bernard Catelan (Bürgermeister von Val d’Isere und Präsident des Organisationskomitees) und Jean-Claude Killy (Exekutivpräsident des Organisationskomitees) betonen, wie „die Einbindung dieser Akteure der Veranstaltung eine Dimension verleiht, die den einfachen sportlichen Aspekt übertrifft und eine Dimension einführt, die das Gefüge, die Umwelt und die nachhaltige Entwicklung der Gegend beeinflusst.“Indem sie den Akteuren der Veranstaltung ihre Dankbarkeit ausdrücken, behaupten sie, dass es “ohne sie nicht möglich gewesen wäre, die erträumten Weltmeisterschaften zu organisieren”. Im Allgemeinen hängt der Erfolg der Veranstaltung von vier Hauptakteuren ab (Abbildung 1.4):

Abbildung 1.4: Die vier Hauptakteure einer Sportveranstaltung

• Sporteinrichtungen, die zur Olympiabewegung und zur Sportswelt zählen (internationale und nationale Föderationen, Verbände, Departements, Vereine, usw.) und Persönlichkeiten des Sports, die häufig eine Botschafterfunktion bei den Veranstaltungen übernehmen, insbesondere für das “Freiwilligenprogramm” (z.B. Athleten wie Jean-Claude Killy bei der Olympiade 1992 in Albertville und Savoyen; Alberto Tomba und Piero Gros bei der Olympiade 2006 in Turin);

• die öffentlichen Einrichtungen wie der Staat, die Regional- und Gemeinderäte, die örtlichen Gemeinden, deren Einbindung von größter Wichtigkeit ist;• die finanziellen Partner wie Medien und Sponsoren;• die Zivilgesellschaft, die der Veranstaltung Glaubenswürdigkeit verleiht (z.B. Berufsorganisationen, Gewerkschaften, Universitäten, usw.).

Sportverbände

Finanzielle Partner

Öffentliche Behörden

Zivilgesellschaft

Organisations-komite

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3.3 Ziele und Eigenschaften des Freiwilligenprogramms

Das Freiwilligenprogramm betrifft alle Akteure der Veranstaltung, und die wichtigsten legen die Ziele und Eigenschaften derselben fest. Nach Mitchell, Agle und Wood, (1997) steht die Bedeutung der Organisationen mit ihrem Einfluss, ihrer Legitimität und der Vordringlichkeit in Zusammenhang.

Im Rahmen einer Sportveranstaltung kann der Einfluss finanzieller Art (z.B. die Höhe der Rundfunk- und Fernsehrechte im Verhältnis zum Budget der Veranstaltung), politischer Art (z.B. die gesetzgebende Gewalt) und organisatorischer Art sein (z.B. das “Know-how” in Bezug auf die Organisation der Veranstaltung).Die Legitimität ist gleichzusetzen mit der Wahrnehmung, dass die Anwesenheit und die Tätigkeiten eines Beteiligten, unter Berücksichtigung seiner Geschichte, der Gesetzesverordnungen, der normalen Abläufe und der herrschenden Meinungen, in der gastgebenden Gemeinschaft wünschenswert und angemessen sind. Die Vordringlichkeit ein Maßstab für die Wichtigkeit der Einbindung eines Akteurs, die zur Verfügung stehenden Zeit und kritische Situationen (z.B. wenn die Organisation vom Einsatz eines Sponsors abhängig ist).

So ist es möglich die Bedeutung eines jeden Akteurs im Verhältnis zum Freiwilligenprogramm zu bestimmen. Im Fall der Olympischen Winterspiele in Turin ist die Einbindung der Hauptakteure wie desCIO, des TOROC, des italienischen Staates, der territorialen Einrichtungen grundlegend gewesen, um die Veranstaltung erfogreich durchzuführen. Die Nebenakteure, wie die Medien, die Föderationen unddie Schulen, können die Sportorganisation beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden, aber sie sind nicht grundlegend für ihr Bestehen (Clarkson, 1995, Mitchel, Agle und Wood, 1997, Polonsky, 1995).Im Gegensatz zu den Hauptakteuren spielen die Nebenakteure bei der Realisierung der Veranstaltung nur eine intermediäre oder nebensächliche Rolle.Die Hauptakteure einer Veranstaltung sind nicht alle auf gleiche Weise in die gesellschaftlichen Zielsetzungen eingebunden oder haben auch nicht das gleiche Interesse an ihrem Freiwilligenprogramm. Bowen (1953) betont, dass die Unternehmen im Wirtschaftsliberalismus eine soziale Verantwortung tragen. Wie Marsden und Andriof (1998) betont haben, ist ein gutes Niveau an institutioneller Bürgerschaft an das Verständnis und an ein korrektes Management des Einflusses und der Beziehungen der Organisation mit dem Rest der Gesellschaft gebunden, um so die negativen Auswirkungen in Grenzen zu halten und die positiven Effekte hervorzuheben. Während der neunziger Jahre haben sich die Konzepte der körperschaftlichenVerantwortung (“corporate responsibility”) und des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen (“corporate citizenship”) durchgesetzt und haben allmählich das Konzept des CSR (“corporate social responsability” oder körperschaftliche soziale Verantwortung) ersetzt.

Letzteres wird auf die Akteure einer Sportveranstaltung angewendet. In der Tat besitzt jeder Akteur andere Empfänglichkeiten und soziale Zielsetzungen, die dazu beitragen, die Veranstaltungsorganisation unter dem Gesichtspunkt der sozialen Verantwortung der Unternehmen(CSR) zu orientieren. Diese Situation beeinflusst die Vorgehensweise im Personalressourcenmanagement und insbesondere dieAusarbeitung und Umsetzung eines Programms für das Freiwilligenmanagement. Die Tabelle 1.7 zeigt die Hauptakteure der Olympischen Winterspiele 2006 in Turin.

Akteure Einfluss Legitimität Vordringlichkeit Sensibilität gegenüber den Freiwilligen

Sensibilität im Sinne des

CSR

Veranstalter (CIO) +++ +++ +++ +++ ++Organisator (TOROC) +++ ++ +++ +++ ++Staat +++ + +++ + +Örtliche Behörden ++ + +++ ++ +++

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(Region, Provinz, Stadt…)Sponsoren ++ + ++ von + bis +++ ++Medien ++ ++ ++ von + bis +++ ++CNO und Athleten + +++ ++ + +

Tabelle 1.7: Die Hauptakteure der Olympischen Winterspiele 2006 in Turin

Das Freiwilligenprogramm der Olympischen Spiele ist vor allem vom TOROC, vom CIO und von den örtlichen Verwaltungen festgelegt worden. Die Daten der Tabelle 1.7 zeigen, dass es sich um wichtige Akteure (Hauptakteure) handelt, die für die Erwartungen der Freiwilligen, sowie für die Kriterien der sozialen Verantwortung der Unternehmen (CSR) empfänglich sind. Die in diesem Handbuch enthaltenen Fallstudien haben es ermöglicht, die Freiwilligenprogramme, je nach den Hauptzielen, in drei unterschiedliche Kategorien einzuteilen.

• Erster Typ: Anwendung der Freiwilligenkompetenzen (N1)

In diesem Fall können wir nicht wirklich von einer Entwicklung der Kompetenzen sprechen und noch weniger von einer persönlichen Entwicklung.Der Freiwillige wird angeworben, weil er schon ein gewisses “Know-how” besitzt und/oder, um Aufgaben zu übernehmen, die keine spezifische Kompetenz erfordern. Das vom Organisator aufgestellte Freiwilligenprogramm entwickelt keines der beiden oben erwähnten Aspekte und dies ist der Grund, weshalb keine oder verminderte Ausbildungstätigkeiten stattfinden. Die schon vorhandenenFreiwilligenkompetenzen werden unmittelbar eingesetzt (so z.B. im Fall der Cross Country Weltmeisterschaften 2005).• Zweiter Typ: funktionsorientierte Organisation der Veranstaltung (N2)

Diese zweite Typologie nimmt keine Rücksicht auf die sozialen Aspekte des Freiwilligen (d.h. die soziale Entwicklung und die langfristigeAufwertung). Die Ausbildung ist nur darauf ausgerichtet dieKompetenzen der betreffenden Personen zu entwickeln, um es ihnen zu ermöglichen Aufgaben zu übernehmen, die mit ihrer Rolle im Bereich der Organisation in Verbindung stehen (so z.B. beim Grand Raid Cristalp).

• Dritter Typ: Kombination organisatorischer und sozialer Zwecke (N3)

Diese Art des Freiwilligenprogramms vereint organisatorische und soziale Zwecke. Die Tätigkeiten zielen darauf ab, die Freiwilligen so auszubilden, dass sie ihre (individuellen oder kollektiven) Aufgaben bestmöglich ausführen können, um so einen effizienten Ablauf der Veranstaltung sicherzustellen; außerdem soll die Ausbildung auch eine soziale Entwicklung gewährleisten (Konzept des Erbes), indem sie, die von den Freiwilligen erworbenen Kompetenzen unter dem Gesichtspunkt der beruflichen und/oder der sozialen Integration aufwertet. In solch einem Umfeld kann das eine Ziel nicht von dem anderen Ziel unabhängig sein (siehe hierzu die Olympiaden 2006 in Turin).

4. FAZIT

Wenn der Freiwillige auch ein grundlegender Akteur in der Organisation der Veranstaltung ist, so gibt es zurzeit keine von allen anerkannte Definition der Freiwilligenarbeit. Auf europäischer Ebene findengegenwärtig Überlegungen zum Freiwilligenstatus statt. In Frankreich sowie in Belgien, wo im Amtsblatt des 29. August 2005 das Gesetz über die Rechte der Freiwilligen vom 3. Juli 2005 veröffentlicht wurde, ist der Freiwilligenstatus Diskussionsobjekt. Das Forschungsprojekt “Der

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Rechtsstatus der Freiwilligen Europas” ist in Zusammenarbeit zwischen dem Europäischem Zentrum der Freiwilligen (CEV) und dem Verband der Freiwilligenorganisationen (AVSO) mit der Absicht geführt worden, vollständige und zur praktischen Anwendung brauchbare Informationen und die entsprechenden Gesetze aus den verschiedenen Staaten der Europäischen Gemeinschaft zusammenzutragen. Dank dieser Initiativen treffen die verschiedenen Regierungen und die öffentlichen Verwaltungen allmählich Vorkehrungen, die bezwecken sollen, das Engagement der Freiwilligen unter dem rechtlichen Gesichtspunkt zu schützen, zu unterstützen und zu fördern. In Anbetracht der Tatsache, dass das Jahr 2001 von der Generalversammlung der Vereinten Nationen zum Internationalen Jahr der Freiwilligen erklärt wurde, hat der CIO seine Freiwilligen mit einer Reihe von Initiativen ehren wollen.Der Einsatz der Freiwilligenarbeit, die ein wesentlicher Teil der Geschichte “der Tradition der Sport-und Verbandswelt ist, ist auch die Grundlage des Erfolgs von Sportveranstaltungen” (Charmetant und andere, 2005). Wir haben auf die unterschiedlichen Typologien von Personalressourcen hingedeutet, die innerhalb des Organisationskomitees tätig sind und haben uns dabei auf die Eigenschaften der Freiwilligen konzentriert. Die Ziele und die Merkmale eines Freiwilligenprogramms hängen von der Konvergenz der Interessen und Ziele ab, die die Hauptakteure verfolgen. Diese Akteure haben ein unterschiedliches Maßan Einfluss, Legitimität und Vordringlichkeit. Sie bringen den sozialen Zwecken und insbesondere derinstitutionellen Verantwortung und der “gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen”, welches Elemente sind, die das Management der Personalressourcen und der Freiwilligen beeinflussen können, nicht die gleiche Aufmerksamkeit entgegen. Die Freiwilligenprogramme, die sich hieraus ergeben, können in drei Kategorien eingeordnet werden: “Anwendung der vorhandenen Freiwilligenkompetenzen”, “funktionsorientierte Organisation der Veranstaltung” und “Kombination organisatorischer und sozialer Zwecke”.Und schließlich muss die Tatsache betont werden, dass das Organisationskomitee eine zentrale Positionin diesem System einnimmt und das Freiwilligenprogramm stark beeinflusst. Dennoch können die Mitglieder des Komitees nicht immer ihren Willen aufdrängen und müssen deshalb andere Hauptakteure um Unterstützung bitten. Das gilt sowohl für die strategische Orientierung der Organisation als auch für deren “Governance”.

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ZWEITES KAPITELDIE STRATEGISCHEN VORGEHENSWEISEN

IM FREIWILLIGENMANAGEMENT

Dieses zweite Kapitel, das aus drei Abschnitten besteht, fordert den Leser dazu auf, sich Fragen zu den Faktoren zu stellen, die das Freiwilligenmanagement und die Ergebnisse des Freiwilligenprogramms beeinflussen. Das strategische Management5 eines Freiwilligenprogramms setzt die Ziele fest, entwickelt die notwendigen Strategien, um diese Ziele zu erreichen, und plant außerdem die erforderlichen Ressourcen ein. Die im ersten Kapitel beschriebenen Hauptakteure sind die Hauptverantwortlichen der Strategieausarbeitung, auch wenn die “Governance” des Organisationskomitees ebenfalls eine wichtige Funktion erfüllt (z.B. die Art und Weise in derEntscheidungen gefällt werden und wie die Kontrolle ausgeübt wird). Dieser Aspekt wird im ersten Abschnitt des Kapitels behandelt, in der wir die Freiwilligenprogramme unter dem Gesichtspunkt eines kollektiven Projekts betrachten. Ist eine Strategie ausgearbeitet worden, müssen die Vorgehensweisen bedacht werden, die zu ihrer Umsetzung führen. Das Personalressourcenmanagement muss in seiner Gesamtheit berücksichtigt werden, und es muss ein System der Qualitätskontrolle entwickelt werden, um sicherstellen zu können, dass die Erwartungen der Veranstaltungsakteure zu den geringstmöglichen Kosten erfüllt werden.

1. “GOVERNANCE” DER GESAMTSTRATEGIE DES FREIWILLIGENPROGRAMMS

Im Rahmen der Organisation einer Sportveranstaltung befindet sich der Rechtsinhaber (oder der eventuelle Organisator) im Mittelpunkt eines Netzes von Beteiligten, die ebenfalls bestimmte Rechte, Einflüsse, Legitimationen und Pflichten vorweisen können. Es ist deshalb unerlässlich, die Dynamik dieses Systems (Governance) unter Kontrolle zu haben, um eine Strategie des Freiwilligenmanagementsfestlegen zu können. Natürlich können die Strategien des Freiwilligenmanagements, die bei Veranstaltungen wie der Fußballweltmeisterschaft 1998 in Frankreich (von einem öffentlichen Interessenverband organisiert) und dem 32. America’s Cup (von einer Privatgesellschaft geleitet) angewendet werden, erhebliche Unterschiede aufweisen6.

Es gibt verschiedene Formen des “Governance”, die die Strategie und die Umsetzung des Freiwilligenprogramms beeinflussen. Ziehen wir zunächst eine “Governance” politischer Art in Betracht, die Verpflichtungen und Empfehlungen der Rechtsinhaber berücksichtigt. Der CIO, die FIFIA oder die IAAF z.B. können bestimmte Details, die das Freiwilligenprogramm betreffen, festlegen. Es handelt sich jedenfalls nur um Empfehlungen in Hinblick auf die Weiterführung des Programms im Rahmen einer sozialen Entwicklung. Insbesondere der CIO hatte das Bedürfnis, die Übertragung und die Bewahrung der Kenntnisse im Bereich der Veranstaltungsorganisation zu bestärken, und gründete so 2002 in Zusammenarbeit mit der Universität Monash (Australien), die Gesellschaft Olympic Games Knowledge Services (OGKS). 2004 hat der CIO die vollständige Kontrolle der Gesellschaft übernommen, indem er die Anteile der Universität erworben hat.

Im Laufe des ersten Abschnitts werden wir, die Erwartungen der Hauptakteure berücksichtigend, die Gesamtstrategie des Freiwilligenprogramms definieren. Anschließend wird das Programm alsgemeinschaftliches Projekt untersucht. 5 Eine Strategie kann definiert werden als “Gesamtheit der Diskussionen, Entscheidungen und Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, allgemeine Zwecke und bestimmte Ziele festzulegen, um sich für die notwendigen Mittel zu entscheiden, mit denen diese Zwecke zu erreichen sind, die Aktionen und erforderlichen Tätigkeiten umzusetzen, die mit dieser Umsetzung verbundenen Leistungen zu überwachen und die Ergebnisse zu erreichen” (Marchesnay, 2004).6 Interview mit Béatrice Lechat

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1.1 Die Strategien der Akteure des Freiwilligenprogramms zur Übereinstimmung bringen

Hierbei geht es vor allem um die “systematische Governance” (Henry und Lee, 2004), und die Kooperation und das Gleichgewicht zwischen den in die Veranstaltungen und politischen Systeme eingebundenen Akteuren. Auf dieser Ebene, liegt die Hauptschwierigkeit in der großen Verschiedenartigkeit der Akteure und ihrer Erwartungen, die sich oftmals kaum vereinbaren lassen. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn eine “Governance” umgesetzt werden muss, die operative Ziele (für eine bestmögliche Organisation der Veranstaltung) und soziale Ziele (Sicherstellung einer anhaltenden Entwicklung) vereinigen soll.In solch einem Kontext muss eine gemeinsamer Standpunkt zur sozialen Verantwortung der Unternehmen (CSR) und ein Einverständnis erreicht werden, das sich sowohl auf die Zielsetzung ausweitet (die sportliche und die soziale) als auch auf die anzuwendende Strategie und die einzusetzenden Ressourcen. Diese Zielsetzungen können durch bestimmte Arten der “Governance” erreicht werden, wie z.B. durch die “kooperative Methode” (Aoki, 1984), die darauf beruht, dass alle Teilnehmer ermutigt werden zu kooperieren, anstatt den Folgen eines Konflikts zu unterliegen. Diese Methode der “Governance” eignet sich besonders für Sportveranstaltungen, da die Akteure zusammenarbeiten müssen, um zu einem Ergebnis zu kommen: das System funktioniert, indem es einen “Akteurwert” schafft. Dieser Führungsansatz baut auf dem Prinzip auf, nach dem der Erfolg einer Organisation zunächst an der Zufriedenheit der Beteiligten gemessen werden muss. Die soziale Verantwortung ist ein kollektiver Wert und die Gesellschaft ist besser dran, wenn das System eine Herangehensweise anwendet, die sich an einer nachhaltigen Entwicklung orientiert.

Wir haben die Tatsache hervorgehoben, dass einige Akteure, wie die örtlichen Verwaltungen und die Sportorganisationen ein besonderes Interesse an der sozialen Entwicklung haben.Es handelt sich um das Erbe einer Veranstaltung, die, wie Charmetant (2001) betont, “über Jahre hinweg vorbereitet wird, einige Tage andauert und deren Auswirkungen länger als eine Generation andauern” (z.B. die Olympiaden, der America’s Cup,…). Auch die Sponsoren haben die Bedeutung der sozialen Aspekte für ihre eigene soziale Entwicklung begriffen. Zum Beispiel hat Asics das ganze Personal der Winterolympiade und der Paralympischen Spiele 2006 in Turin ausgestattet. Andere Organisationen können hingegen eine streng funktionelle, kurzfristige Vision haben, und die Freiwilligenarbeit als eine nur mit einer bestimmten Veranstaltung verbundene Ressource betrachten.

1.2 Das Freiwilligenprogramm als gemeinschaftliches Projekt

Das Freiwilligenprogramm ist in der Lage einen Mehrwert und bestimmte Bindungen unter den Akteuren der Veranstaltung zu schaffen. Es kann als ein Faktor des “relationalen Marketings” betrachtet werden, das Sheth und Parvatiyar (2000) folgendermaßen definieren: “ein beständiger und kohärenter Prozess, der sich auf Aktivitäten und Programme der Kooperation und Zusammenarbeit konzentriert, die, mit dem Zweck den wirtschaftlichen (und/oder sozialen)7 Mehrwert des Systems zu einem niedrigeren Preis zu erzeugen, Partner und Verbraucher einbinden, “.Die Entwicklung dieses Vorgangs bringt drei Phasen mit sich:

• Eine Absprache unter den Akteuren in Hinsicht auf die Ziele des Programms (Phase 1);• Auswahl und Einbindung der für das Programm benötigten Freiwilligen (Phase 2);• Planung des Freiwilligenprogramms (Phase 3).

Im nächsten Abschnitt werden wir genauer auf jede dieser drei Phasen eingehen. Der Veranstaltungsmanager muss alle drei Aspekte berücksichtigen, da es sich um einen andauernden Vorgang handelt, im Laufe dessen das Programm sich schrittweise entwickelt. 7 Von den Autoren hinzugefügt

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PHASE 1: ABSPRACHE DER AKTEURE HINSICHTLICH DER ZIELE DES PROGRAMMS

In dieser Phase müssen die Hauptakteure eine gewisse Anzahl an Entscheidungen zu den Definitionen der Prinzipien und der Ziele des Freiwilligenprogramms der Veranstaltung treffen. Wir empfehlen diesen Eingriff nach einer Phase zu beginnen, in der jeder Akteur sich vorstellt hat (Geschichte, “Mission”, “Vision”, Ziele, Tätigkeiten,...), um sich gegenseitig kennen zu lernen und Beziehungen herzustellen. Dies kann bei einem Seminar zu allgemeinen Themen erfolgen; anschließend werden Sitzungen zu bestimmten Fragen organisiert:

• Welches sind die (sozialen und/oder finanziellen) Ziele, die sich die Organisation der Sportveranstaltung setzt?

Wenn eine Übereinstimmung hinsichtlich der sozialen Ziele besteht, ist es notwendig einige eng damit verbundene Fragen zu beantworten:

• Beziehen unsere sozialen Zwecke das Freiwilligenprogramm mit ein?• Um welche Freiwilligen geht es?• Um welche Art Entwicklung handelt es sich (persönlich oder anhaltend)?• Um welches Territorium geht es?• Wollen wir, dass das Freiwilligenprogramm zur örtlichen Entwicklung beiträgt? Wenn ja, um welches Gebiet handelt es sich?

Die beantworteten Fragen dieser gemeinsamen Arbeitsphase ermöglichen es ein Fazit in zwei Punktenzu ziehen, um die Grundsätze und Ziele zu definieren, die das Freiwilligenprogramm der Veranstaltung kennzeichnen. Die Tabelle 2.1 zeigt die Faktoren die das Freiwilligenprogramms der Olympischen Spiele 2008 in Peking ausmachen. Die Tabelle 2.2 listet die Ziele und Etappen des Freiwilligenprogramms der Olympischen Winterspiele 1992 in Albertville und Savoyen auf.

ZIELEDie öffentliche Beteiligung fördern

Die Entwicklung des Freiwilligendienstes fördernDie Entwicklung der Freiwilligen fördern

Den kulturellen Austausch zwischen China und anderen Ländern fördernOPERATIVE PLANUNG

KommunikationAnwerbung und Auswahl

Operative PlanungAusbildungMotivation

Definition der AufträgeOperatives Freiwilligenmanagement

Tabelle 2.1: Ziele und operative Planung des Freiwilligenprogramms bei den Olympischen Winterspielen in Peking (Quelle BOCOG)

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ZIELEEine Tradition bestätigen

Das Engagement teilenDie Spiele zu einem Fest für alle machenEine große Herausforderung annehmen

ETAPPENEinschätzung der Bedürfnisse je nach Ort

Anwerbung und Vergabe der Aufträge nach geographischer und funktioneller Lage, Überprüfung der Bewerbungsdossiers

Ausbildung, Anpassung und MotivationOperatives Management

Tabelle 2.2: Ziele und Etappen des “Programme Equipe 92” der Olympischen Spiele in Albertville (Quelle COJO)

PHASE 2: AUSWAHL DER FÜR DAS PROGRAMM ERFORDERLICHEN FREIWILLIGENUND IHRE EINBINDUNG

Haben die Hauptakteure eine Vereinbarung getroffen, so müssen die Organisatoren entscheiden welche Beteiligten eine aktive Rolle im Freiwilligenprogramm übernehmen und welche Nebenakteure unter Berücksichtigung der Grundsätze, der Programmziele und der notwendigen Ressourcen eingebundenwerden sollen. Das Ergebnis dieser Phase kann in einer Tabelle zusammengefasst werden (Tabelle 2.3).

Akteure Zur Verfügung gestellte Ressourcen

Vorteile für das Programm

Vorteile für die Akteure

Örtliche Verwaltungen

• menschliche • finanzielle• materielle

• gezielte Werbetätigkeiten für die Anwerbungskampagne• Personalberater mit professioneller Ausbildung• zur Verfügung stehendeInfrastrukturen

• Die Veranstaltung für die vor Ort Tätigen zugänglich machen (“Aneignung der Veranstaltung”)• Das eigene Image mit

der Veranstaltung assoziieren• Wähler gewinnen

Sponsoren • menschliche • finanzielle• materielle

• Sachgegenstände für die Freiwilligen (z.B. die Uniform)• Feiern für die Freiwilligen

• Die Veranstaltung und das Freiwilligenprogramm bekanntmachen• Das Image mit des Sponsors mit dem der Veranstaltung assoziieren• Verkaufssteigerung

Universität/Schule • menschliche • spezifische Kompetenzen

• Studenten/Schüler können berufliche Erfahrung sammeln• Das Image der

Einrichtungen mit der Veranstaltung assoziieren

Sportbewegung • menschliche • spezifische Kompetenzen

• Die Zahl der Vereinsmitglieder erhöhen• Entwicklung des Sports

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Tabelle 2.3: Beiträge und Vorteile der Akteure bei einer Veranstaltung

PHASE 3: DAS FREIWILLIGENPROGRAMM KONZIPIEREN

Diese dritte und letzte Phase gehört zur “praktischen Governance”, die auch “gute Governance” genannt wird. Sie umfasst die Anwendung von Managementpraktiken, die ethisch mit der Konzeption, der Umsetzung und der Bewertung des Programms vereinbar sind. Wir werden uns nun fast ausschließlich auf diesen Aspekt konzentrieren.

Die Grundsätze und Ziele, die das Freiwilligenprogramm kennzeichnen, helfen dabei die Profile der potentiellen Freiwilligen, ihren Verantwortungsgrad und die Dauer ihrer Einbindung hinsichtlich derverschiedenen Phasen der Veranstaltung festzulegen. Diesen Aspekt werden wir in den folgenden Abschnitten des Handbuchs behandeln. Gemäß dem Postulat, dass Sportveranstaltungen effektiven Wert erlangen, wenn sie von “allen” miteinander erlebt werden, muss der Organisator möglichst vielenFreiwilligen (je nach Ausmaß der Veranstaltung) erlauben, die verschiedenen Phasen der Veranstaltung zu erleben. Auf diese Weise wird das Sportereignis für alle Beteiligten zu einem Fest.

2. GRUNDSÄTZE DES PERSONALRESSOURCENMANAGEMENTS ANGEWENDET AUF DIE FREIWILLIGEN

Dieser Abschnitt will aufzeigen, wie man einige Grundsätze des Personalressourcenmanagements anwenden kann, um zum Erfolg des Freiwilligenprogramms beizutragen. Unsere Überlegung basiert auf zwei Hauptfaktoren des Personalressourcenmanagements (Cuskelly und Auld, 1999): “die Erwerbung” der Personalressourcen und ihre “Erhaltung”. Die Besonderheiten der Sportereignisse und unser Anliegen die Organisationseffizienz mit der Entwicklung des Territoriums zu vereinbaren führen uns jedoch dazu, im zweiten Abschnitt die Aspekte zu untersuchen, die den Aufbau einer kollektiven Identität, den Status als “Mannschaftsmitglied” und die Möglichkeit der Freiwilligen Verantwortung im Managementbereich zu übernehmen zu untersuchen.

2.1 Die Grundsätze des Personalressourcenmanagements

Das Personalressourcenmanagement ist die Vorraussetzung, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Es besteht darin, in einer bestimmten Zeit und in einem bestimmten Umfeld die Personalressourcen mit den erforderlichen Kompetenzen zu verwalten, und dabei auf die individuellen Erwartungen und Motivationen einzuwirken, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (Abbildung 2.1).

Ziele des Freiwilligenprogramms

Umfeld: menschliche, finanzielle und materielle Ressourcen

Personalressourcenmanagement

Leitung der Freiwilligen

Erfolg des Freiwilligenprogramms

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Abbildung 2.1: Ablauf und Ziele des Freiwilligenprogramms

Bei der Organisation einer Sportveranstaltung müssen sich die Manager bewusst sein, dass die Leistung der Freiwilligen von folgenden Faktoren beeinflusst wird:

• die Fähigkeit eine anvertraute Aufgabe zu Ende zu führen;• die Einsatzbereitschaft eines jeden• die von der Organisation zukommende Unterstützung (z.B. Belohnungen, Kommunikationsqualität,

Transport, Logistik,…).

Die Stärke einer Gruppe ist natürlich von der Kompetenz (fachliche, sprachliche,…) eines jeden Mitglieds und von dessen Fähigkeit an einem koordinierten Gemeinschaftsprojekt mitzuarbeiten abhängig. Erfolgreiche Organisationen setzen sich nicht nur aus talentierten Personen zusammen, sondern verfügen über eine regelrechte “Kultur des Miteinanders”, mit gemeinsamen Werten und einer gemeinsamen Sprache. Natürlich macht der temporäre Charakter einer Sportveranstaltung das Erreichen dieses grundlegenden Aspekts des Freiwilligenmanagements nicht einfach.Das Personalressourcenmanagement ermöglicht es die Effizienz einer Gruppe zu optimisieren, indem das Verhältnis Bedürfnisse/Ressourcen der Situationsdynamik angepasst wird. Es geht vor allem darum, die zur Erreichung der Ziele erforderlichen Kompetenzen zu festzulegen. Unter Kompetenzen sind dabei die theoretischen (Gesetzgebung, Planung,…) und praktischen Kenntnisse (Anwendung von Software, Analyse-, Synthese- und Ausdrucksfähigkeit,…) zu verstehen. Anschließend muss der Unterschied zwischen den zur Ausführung der Aufgaben erforderlichen Kompetenzen und den Kompetenzen der angeworbenen Kandidaten ermittelt werden.Um diese “Kluft” zu verringern, muss auf Aspekte wie die Anwerbung, die Ausbildung, die Organisation der Arbeit und (in Extremfällen) die Kündigung Einfluss genommen werden. DieseEingriffe erfolgen in einem spezifischen Kontexts, der sich aus der lokalen, von einem Land zum anderen unterschiedlichen, Gesetzgebung zusammensetzt (worauf im ersten Kapitel hingewiesen wurde). Jedes Mitglied der Organisation sollte das Gefühl haben, dass das Verhältnis Beitrag/Gegenleistung ausgeglichen ist, andernfalls besteht die Gefahr, dass sein Engagement darunter leidet (Abbildung 2.2.).

Abbildung 2.2: Das Gleichgewicht Engagement – Belohnung (überarbeitet nach Brabet, 1993)

Zeit

Einbindung

Fähigkeiten

Kenntnisse

Anerkennung

Persönliches Wachstum

materielle Belohnungen

PersönlichesEngagement

Belohnung

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Folglich muss der Manager Erwartungen und Motivationen (z.B. Vergünstigungen, die den Freiwilligen am meisten motivieren) eines jedes Mannschaftsmitglieds kennen. Es müssen bestimmte Indikatorendefiniert werden, um das Erreichen der Ziele und die ausgeführte Arbeit bewerten zu können und es sollten die am besten geeigneten Mittel eingesetzt werden, um den Beitrag eines jeden zu optimieren.

Es ist wichtig zu betonen, dass jedes Mannschaftsmitglied besondere Aufmerksamkeit erfordert. Unser Ansatz geht von Viargues (2004) aus und basiert auf dem traditionellen Modell des Personalressourcenmanagements auf zwei Ebenen (Cuskelly und Auld, 1999), dass zuvor erwähnt wurde. Wir werden zunächst ausführlich die Phasen bezüglich des Ressourceneinsatzes (Planung, Einschätzung der Bedürfnisse, Anwerbung und Zuteilung der Aufgaben) behandeln. Der zweite Teil ist den Phasen gewidmet, die notwendig sind, um die Ressourcen an sich zu binden (Integration, Ausbildung, operatives Management, Bewertungsmethoden, Überprüfung und Weiterführung).

2.2 Anwerbung der ehrenamtlichen Personalressourcen

Bevor man die Freiwilligen “an sich binden” kann, muss eine Strategie festgelegt werden, die das Engagement der Freiwilligen fördert. Es sollte also entsprechend den Prinzipien des Personalressourcenmanagements gehandelt werden, die es ermöglichen Freiwillige mit den erwünschten Eigenschaften zu mobilisieren.Nachdem ein spezielles Budget für das Programm festgelegt worden ist (in der Regel auf Erfahrungen basierend), geht man dazu über, die Tätigkeiten für das Projekt zu konzipieren und zu planen. In dieser Planungsphase empfiehlt es sich, das Ausmaß der Veranstaltung zu berücksichtigen und das “Freiwilligenprogramm” zu entwickeln, um es dann so gut wie möglich umsetzen zu können. (vgl. erster Abschnitt des 3. Kapitels).

Bevor die Freiwilligen angeworben8 werden, muss der Manager in Voraussicht auf die operative Phase den Gesamtbedarf an Personalressourcen einschätzen, die das Organisationskomitee benötigt, um seine “Mission” zu Ende zu führen und die Zielsetzung zu erfüllen. Charmetant (2006) betont, dass in dieser grundlegenden Phase vermieden werden muss Freiwillige für nicht existierende Aufträge anzuwerben, um mögliche Frustrationen zu vermeiden. Nach Lechat (2006) bezieht sich die Analyse der Bedürfnisse nicht nur auf den Inhalt und die entsprechenden Kompetenzen, sondern auch auf die Zeit der Einbindung, die Uhrzeiten, die Ausbildungszeiten, die Anzahl der zur Verfügung stehenden Plätze und die erforderlichen Ressourcen (siehe zweiten Teil des 3. Kapitels). Außerdem muss man nach Fantini (2006) “flexible” Auftragsprofile festlegen, um eine Rotation unter den Aufträgen zu ermöglichen. Und schließlich sollte der Projektmanager die kulturelle Dimension der Freiwilligenarbeit im Organisationsland berücksichtigen.

Die Anwerbungsphase soll ein gegenseitiges Engagement der Organisatoren und der Freiwilligenbestärken, indem sie die Motivationen und Kompetenzen jedes Freiwilligen hervorhebt, um so die richtigen Personen an den richtigen Stellen einzusetzen. “Bevorzugungen” jeglicher Art können in dieser Phase nicht geduldet werden.Der Manager wird der Leitung und der Anwerbung qualifizierter und zuverlässiger Personalberaterbesondere Aufmerksamkeit schenken müssen, da nur erstklassige Personalberater gute Kandidaten auswählen können, und jedem Personalberater müssen klare und individuelle Ziele gesetzt werden. Außerdem müssen in der Anwerbungsphase die Organisationen bestimmt werden, denen die potentiellen Freiwilligen zugeteilt werden sollen (“Sourcing”), die vor der Anwerbung durchzuführenden Tätigkeiten ausgearbeitet und bekannte “Botschafter” für das Programms eingebunden werden. Einige meinen, dass diese Phase mit der Unterzeichnung eines Vertrags oder mit einer formalen Verpflichtung abgeschlossen werden sollte. Andere denken, dass der Freiwillige, nach 8 Chelladurai definiert die Anwerbung als einen Vorgang, der dazu dient kompetente Kandidaten zu finden und davon zu überzeugen sich zu engagieren

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dem von Charmetant (2006) vorgeschlagenen Modell, unabhängig von einer Unterschrift, frei entscheiden sollte. Des Weiteren sollte berücksichtigt werden: “je größer die Veranstaltung, desto einfacher ist es Freiwillige anzuwerben” (Enrique Caballero, 2006).Die Phase der Auftragszuteilung ist eng mit der Anwerbungsphase verbunden, und besteht darin, nach einer Beratung, die Freiwilligen den verschiedenen Aufträgen zuzuweisen, von denen jeder ein bestimmtes Maß an Verantwortung mit sich bringt. Dieser Aspekt wird im zweiten Teil dieses Abschnitts detailliert beschrieben. Die definitive Zuteilung der Freiwilligen kann nur dann erfolgen, wenn die Kandidaten “vor Ort erprobt” worden sind.

Zu oft konzentriert sich das Organisationskomitee seine Energien und seine Aufmerksamkeit auf die Phasen, die sich mit der Anwerbung der Freiwilligen befassen und vernachlässigt dann die Integration des ausgewählten Kandidaten. Aber es ist sowohl erforderlich die passenden Personen anzuwerben als auch sicherzustellen, dass der Freiwillige seinen Verpflichtungen bis zum Endenachkommt. Die “Weiterführung” der Freiwilligen ist die Endphase des Vorgangs, der darauf ausgerichtet ist ein langfristiges Engagement der ehrenamtlichen Personalressourcen zu gewährleisten.

2.3 Loyalitätsförderung bei freiwilligen Personalressourcen

Wie schon erwähnt wurde, muss der Freiwilligenmanager sich darüber im Klaren sein, dass sich der Freiwillige definitionsgemäß jederzeit seiner Verpflichtung entledigen kann. Der Manager muss die Anwesenheit des Freiwilligen zu sicherzustellen, indem er dessen Beitrag einen Sinn verleiht. Die Aufwertung und die Förderung des Verantwortungsbewusstseins der Freiwilligen stellen strategische Faktoren dar, die die Loyalität fördern können, ohne die der Organisator das Auswahlverfahren von vorne beginnen muss, und zwar mit einer unvermeidlich teuren Rotation der Ressourcen, was die Zeit und die Ressourcen selbst betrifft.

Der Erfolg dieser Integrationsphase ist natürlich mit der Qualität des angeworbenen Individuums verbunden, aber hängt auch, und vielleicht besonders, von der Art und Weise ab mit der die Integration stattfindet. In der Tat ist es nach der Anwerbung des Kandidaten notwendig Tätigkeiten zu entwickeln, die darauf ausgerichtet sind, einen Gemeinschaftsgeist aufzubauen und die Integration zu fördern, was weit über die einfache technische Ausbildung hinausgeht.

Nach Sordet (2006) und Bouchet Virette (2006) ist die Einbindung der Organisationsmitglieder (Exekutivdirektor, die verschiedenen Abteilungsleiter, Teamleiter,...) in das Integrationsprogramm grundlegend, um die Freiwilligen zu motivieren. So muss der Abteilungsleiter sich persönlich für die Aufnahme der neuen Mitglieder in die Mannschaft einsetzen, indem er sie willkommen heißt, das Integrationsprogramm vorstellt, auf Kriterien und Bewertungsmethoden hinweist, sie über das tägliche Leben des Organisationskomitees informiert und das Programm der Versammlungen festsetzt. Scheinendie Integrationsziele nicht erreicht worden zu sein, so muss der Personalressourcenmanager mit den Mannschaftsmitgliedern und dem Abteilungsleiter die Situation analysieren und einen Aktionsplanaufstellen, der den Ablauf verändert.

Die Manager müssen versuchen den Zugehörigkeitssinn der Gruppe zu festigen, das Verantwortungsbewusstsein der Akteure zu fördern (z.B. Abteilungsleiter, Freiwillige…), ein Vertrauensklima zu schaffen und die Motivationen und Erwartungen der Freiwilligen herauszufinden.Dieser Prozess der „Aneignung“ des Freiwilligen seitens der Manager beginnt mit der Integration und den Ausbildungstätigkeiten und wird mit den Aufbautätigkeiten der Mannschaft fortgesetzt.Das Ziel der Ausbildungsphase ist es, den Freiwilligen so zu motivieren, dass er bestens auf die Aufträge, die ihm anvertraut werden, vorbereitet wird. Bouchet Virette (2006) empfiehlt, die Ausbildung so spät wie möglich zu beginnen (z.B. 3 Monate vor dem Stattfinden der Veranstaltung). Von Beginn an müssen hingegen die Integrationstätigkeiten (siehe Kapitel 3, Phase 4) organisiert und die verschiedenen

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Ausbildungstypologien den diversen Beteiligten angepasst werden. Dabei ist zu bemerken, dass Rollenspiele besonders für die Ausbilder der Freiwilligen die, wie die Personalberater, ausgebildet und qualifiziert sein müssen, nützlich sind. In dieser Phase ist es auch notwendig, gemeinsameGruppenwerte zu entwickeln, für die die Vertreter der Organisation als Beispiel stehen müssen.

Die Phase des operativen Managements ermöglicht es, im richtigen Moment über die richtigen Leute zu verfügen, und den Freiwilligen Mittel zur Verfügung zu stellen, um so gut wie möglich arbeiten zu können. Damit eine aus Freiwilligen bestehende Gruppe wirksam und effizient zusammenarbeiten kann, müssen die Abteilungsleiter, mit Hilfe des Managers der Freiwilligengruppe, sicherstellen, dass alleMannschaftsmitglieder Sprache, Werte und Projekt gemeinsam haben, indem individuelle und kollektive Ziele gesetzt werden, die Arbeit im Rahmen der Gruppe organisiert und delegiert wird und Entscheidungen getroffen werden, die auf nachprüfbaren Fakten basieren. Die Manager müssen sowohl technische als auch menschliche Qualitäten besitzen. Wie in dem, der Veranstaltungsorganisation gewidmeten Handbuch betont wurde, muss der Manager “um das permanente Gleichgewicht zwischen den eingesetzten Ressourcen, die nachprüfbaren Ergebnisse und die Fristen gewährleisten zu können” über ein Kontroll- und Eingriffssystem verfügen, dass es ermöglicht eine 20%ige konjunkturelle Ungewissheit zu bewältigen. Diese Ungewissheit in der Kontrolle des Personalressourcenmanagements liegt an der großen Zahl unabhängiger Variablen, die typisch für eine Sportveranstaltung sind. Der Manager hat, wie vorhin betont wurde, die Aufgabe der Tätigkeit des Freiwilligen, der sich dazu entschlossen hat sich für die Veranstaltung engagieren, einen effektiven Sinn zu geben. Die Freiwilligen müssen sich deshalb als Teil des Projektes fühlen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es möglich bestimmte Ziele (z.B. waren die Zielsetzungen der Olympiade 1992: die Traditionen bestärken, Erfolgemiteinander teilen, aus den Spielen eine Veranstaltung machen, die sich an den Werten der Freundschaft inspiriert und eine hervorragende Leistung erbringen), Werte und eine gemeinsame Sprache festzulegen.Die Zielsetzung ist eine grundlegende Phase des Kontrollprozesses. Diese Ziele müssen motivierend und ehrgeizig sein, aber gleichzeitig auch realistisch. Jedes Ziel muss in gemeinsamer Übereinstimmung mit allen Mitgliedern der Mannschaft festgelegt werden (z.B. die Versetzung aller Mitglieder der Delegation X innerhalb eines bestimmten Bereichs und in einer vorgegebenen Zeit gewährleisten).Außerdem müssen die Teammanager im Voraus die Indikatoren festlegen, mit denen später bestimmt werden kann, inwieweit die Ziele erreicht worden sind und die dabei helfen, die Rolle eines jeden zu klären. In dieser Phase geht es darum, andere delegieren zu können, d.h. die Befugnis an ein Mitglied der Mannschaft zu übergeben, das auch ein Freiwilliger sein kann, so dass die Ausführung eines Auftrags gewährleistet ist, ohne jedoch die entsprechende Verantwortung zu verlieren. Ein guter Manager muss auf die richtige Art und Weise delegieren können. Außerdem muss betont werden, dass die Freiwilligen während der ganzen Dauer der Veranstaltung auf strukturierte Weise Informationen erhalten müssen.Und schließlich besteht die Phase nach Beendigung der Veranstaltung darin, das Programm sowohl unter dem Gesichtspunkt der praktischen Effizienz (Akteure, Ablauf) als auch unter dem Gesichtspunkt der wahrgenommenen Qualität und der Zufriedenheit der Primärakteure zu bewerten. Die Bewertung besteht darin, die Situation zu analysieren, um mögliche Verbesserungen für eine zukünftige Veranstaltung zu ermitteln. Die Manager müssen keine Scheu davor haben ihrer Meinung Ausdruck zu geben oder die Freiwilligen auf konstruktive Weise zu kritisieren.

Chappelet (2000) betont wie „die kostenlose Art der geleisteten Arbeit der Freiwilligen während einer Sportveranstaltung nicht von der Kontrolle entbindet. Dieser Eingriff ist unentbehrlich für den Erfolg einer großen Veranstaltung, bei der einige Fehler in der Anfangsphase, aber nicht in der Endphase verziehen werden können“. In besonders schwerwiegenden Fällen kann es notwendig sein, einige Personen zu entlassen und es kann auch vorkommen dass einige aussteigen. Deshalb muss eine Freiwilligengruppe aufgestellt werden, die diese Verluste kompensieren kann. Die Kontrolle, die Überprüfung und die Orientierung zielen darauf ab, zu gewährleisten, dass die Ergebnisse mit den festgesetzten Zielen übereinstimmen. Auch wenn die Bewertung eine typische Aktivität der Zeit nach der Veranstaltung darstellt, ist eine regelmäßige Überprüfung (im Laufe der Veranstaltung) der

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ausgeführten Tätigkeiten notwendig, so dass den Teammanagern“ ermöglicht wird notwendige korrektive Aktionen vorzunehmen. Um mit Erfolg die Kontrolle und die Bewertung umsetzen zu können, müssen zwei Bedingungen gegeben sein: zunächst muss es sich um anschauliche Indikatoren handeln, die im Vorfeld bestimmt worden sind, und sie müssen jedem Freiwilligen angepasst werden; außerdem soll diese Tätigkeit darauf ausgerichtet sein, den Ablauf zu verbessern und nicht nur auf den sanktionierenden Aspekt beschränkt sein.

Die Phase der Endbewertung ist Teil des Prozesses, der die langfristige Erhaltung der Freiwilligen gewährleisten und somit das Erbe der Veranstaltung konstruieren soll. Sie bezieht die Aufwertung der erworbenen Kompetenzen und die Kapitalisierung der Erfahrung mit ein, um zur nachhaltigen Entwicklung der Region beizutragen.

2.4 Mobilisierung, Belohnung und Kommunikation

Zu den, in den sechs Phasen des Freiwilligenprogramms enthaltenen Tätigkeiten kommt hinzu, dass das Organisationskomitee die Freiwilligen ständig mobilisieren, zufrieden stellen und regelmäßig mit ihnen kommunizieren muss. Deshalb muss der Manager die Erwartungen und Motivationen eines jeden kennen (z.B. muss er herausfinden welche Belohnungen die Freiwilligen am meisten motivieren).

Die Anerkennung der von den Freiwilligen ausgeführten Arbeit stellt einen wichtigen Teil des Programms dar. Das Ziel ist es nicht nur die Freiwilligen, die entscheidend zum Erfolg der Organisation beigetragen haben, zu würdigen, sondern auch, den folgenden Generationen ein Erbe zu hinterlassen. Es geht darum, zum Gesamterfolg des Programms beizutragen, indem die Kohäsion der Gruppe verstärkt wird und der Zugehörigkeitssinn, die Anerkennung der ausgeführten Arbeit und das Ansehen der Gestaltdes Freiwilligen sich entwickeln. So muss der Organisator einer Veranstaltung sich folgender Tatsache bewusst: „da der Einsatz eines jeden für den Erfolg der Veranstaltung wesentlich ist, muss man jedem Freiwilligen vermitteln, dass seine Arbeit dementsprechend geschätzt wird“ (Delapierre, 2006).Die Personalressourcengruppe muss mit dem „Aufbau“ der Gruppe beginnen, und danach den Teamleitern (Direct Manager, Gruppenführer) einen gewissen Freiraum in der Organisation der Verteilung von Vergünstigungen innerhalb der Gruppe überlassen. Es liegt auch in der Verantwortung der Personalressourcengruppe die notwendigen, verfügbaren Mittel des Budgets zu gewährleisten und die Belohnungen angemessen zu verteilen.

Die Verteilung von Vergünstigungen muss eine Konstante des ganzen Organisationsprozesses sein. Vor der Veranstaltung kann es sich dabei um die Verteilung von persönlichen Newslettern, um Werbegeschenke (z.B. Anstecknadeln, T-Shirts, Poster…), Einladung zu den Proben, CDs oder DVDs und während des Tages gemachten Fotos handeln. Während der Veranstaltung können die Freiwilligen mit Einladungen zu bestimmten Wettbewerben, kostenlosen Mahlzeiten, Themaabenden und kostenloser Beförderung belohnt werden. Nach der Veranstaltung ist es möglich die Zusendung einer Danksagung, eines besonderen Abends, die Verleihung einer Urkunde und universitäre Akkreditierungen vorzusehen.

Tabelle 2.4: Belohnungen für die bei den Olympischen Winterspielen 2006 in Turin eingesetzten

Vor den Spielen Während der Spiele Nach den Spielen

• Grundausbildung• Fachausbildung• Gruppenausbildung• Sportmaterial • Geschenke von den Sponsoren (Gutscheine, Telefonkarten, Freikarten,…)• Einladungen zur Eröffnungsfeiern und zu Veranstaltungen• Akkreditierung

• kostenlose Beförderung und Mahlzeiten während der Arbeitszeit• Gadgets in Funktion der Arbeitszeit (Anstecknadeln, von einem Sponsor exklusiv hergestellte Uhr,…)• Einladungen zu den Feiern

• Teilnahmebescheinigung• universitäre Akkreditierungen• Teilnahme an der abschließenden Dankesfeier

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Freiwilligen (Quelle TOROC)Wie Schnitzer (2006) empfiehlt, kann das letzte „Test Event“ die Gelegenheit sein, um den Freiwilligen die Uniform zu übergeben, die während der Tätigkeit getragen wird und deren Übergabe auch den Zugehörigkeitssinn fördert. Auch die Akkreditierung ist ein wichtiger Aspekt mit Belohnungscharakter, den man berücksichtigen sollte.Im Laufe des Programms, sollte man die Kommunikation der notwendigen Informationen während besonderer Gelegenheiten vorsehen (z.B. wenn die Akkreditierung erfolgt oder die Uniformen übergeben werden). Es ist zu vermeiden, dass die Aspekte mit Belohnungscharakter der Hauptgrund des Engagements des Freiwilligen sind; um dies zu erreichen, besteht die Möglichkeit, die Vergünstigungen schrittweise und nicht auf einmal zu vergeben.

Grundsätze zum Thema Kommunikation, Information und Belohnung der Freiwilligen

permanenter Kontakt zu den Freiwilligen (E-Mail, Telefon, SMS, Newsletter,…). Den Freiwilligen nie für lange Zeiten ohne Mitteilungen vom Organisationskomitee belassen

eine dynamisches Team schaffen: das bringt die Einbindung der Teammanager mit sich tadelloses Verhalten seitens der Organisationsmitglieder: dies ist schon von Beginn des Projekts

an notwendig Unparteilichkeit bei den Belohnungen der Freiwilligen, die die gleichen Aufträge ausführen, auch

wenn sie an unterschiedlichen Orten tätig sind die Belohnung der Freiwilligen über die Zeit verteilen im Laufe der Veranstaltung und bis zu ihrem Ende ein angemessenes Verhältnis

Beitrag/Belohnung beibehalten. Die Freiwilligen müssen auch dazu angeregt werden, an Folgeveranstaltungen teilzunehmen (Konzept der Weiterführung der Veranstaltung)

es ist zu bemerken, das das COJO in Albertville seine Freiwilligen als Teil einer Mannschaft bezeichnet, um die Organisationszugehörigkeit und die Bedeutung der kooperativen Arbeit hervorzuheben

Erstellung eines speziellen Logos für die Personalressourcen und für das Freiwilligenprogramm, so dass ein Gruppenzugehörigkeitssinn entsteht

die Gegenwartsform wählen (damit die Gruppe in der Wahrnehmung schon besteht), eine einfache und direkte Sprache und die Farbe Rot, Symbol der Leidenschaft, im Rahmen der Anwerbungskampagne wählen

Organisation von besonderen Veranstaltungen anlässlich der wesentlichen Momente der Veranstaltung

Die Freiwilligen motivieren und ihnen Verantwortung übergeben ohne Befürchtungen hervorzurufen: betonen, dass ein Freiwilliger eine „normale“ Person ist (um die potentiellen Kandidaten nicht zu erschrecken) aber gleichzeitig hervorheben, dass es sich um eine „besondere“ Person handelt (um die Kohäsion der Gruppe zu verstärken)

allen gleiche Uniformen geben: dies vereinfacht die Logistik und stellt, unabhängig von ihrem Status, einen wichtigen Faktor in der Identifizierung und der Kohäsion der Mitglieder des Organisationskomitees dar. Die Uniformen müssen die, die sie tragen zufrieden stellen.

es ist wichtig jeden Freiwilligen perfekt zu kennen, damit die Danksagungen individualisiert werden können

strukturierte Kommunikation mit den Freiwilligen während der Veranstaltung („Briefing“ und „Debriefing“ mit den direkt Verantwortlichen, Verfügbarkeit der Gruppe „ehrenamtliche Personalressourcen“,…)

„Aneignung“ der Mitglieder der Freiwilligenmannschaft seitens ihrer Manager, schon bei der Vorbereitung der Ausbildungs- und Integrationstätigkeiten

exklusive Organisation eines Unterhaltungsprogramms mit der Übergabe von Belohnungen formelle Anerkennung in Form von Aktionen die ausschließlich zu Ehren der Freiwilligen

organisiert werden, um sich bei ihnen zu bedanken

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Die Kommunikation stellt einen wichtigen Faktor im Prozess des Freiwilligenmanagements dar. Einer der Grundsätze des Programms besteht darin, die Informationen schrittweise zukommen zu lassen, so dass der Enthusiasmus gleichzeitig mit der Erwartungshaltung steigt. Die Organisatoren müssen die Kommunikation planen, indem sie eine regelmäßige Aktionsserie während des gesamten Organisationsablaufs planen.Die Abteilung für die ehrenamtlichen Personalressourcen muss den Personen die notwendigen Informationen für ihre Tätigkeit innerhalb der Organisation liefern; auf jeden Fall darauf achten, nicht zu viele Informationen auf einmal zu verbreiten. Es ist vorzuziehen, einen regelmäßigen Kontakt mit den Freiwilligen zu unterhalten, und während der Zeit vor der Veranstaltung mindestens einmal im Monat mit ihnen zu kommunizieren (Bouchet Virette, 2006).

Einer der Schlüsselfaktoren des Erfolgs einer Organisation ist die Flüssigkeit und die Qualität der Information, die verbreitet wird. Das Organisationskomitee muss vor, während und nach der Veranstaltung eine strukturierte Kommunikation mit den Freiwilligen gewährleisten. Während der operativen Phase liefern die Manager den Freiwilligen die notwendigen Informationen, um ihnen den Sinn der „Mission“ zu vermitteln zu der sie aufgerufen sind, indem sie ihnen Werte, die Freude am Tun,die Gemeinschaftswerte eines Projekts usw. zu vermitteln. Außerdem muss der Manager, wenn er ein Organigramm präsentiert, die Schlüsselelemente betonen und dabei an die grundlegenden Werte des Sportprojekts, an dem sie teilnehmen, erinnern. Die Mannschaftsmitglieder haben ihren Managern immer mehr Informationen zu liefern als sie von ihnen bekommen; deshalb ist es die Pflicht des Managers eine aufsteigende, absteigende und transversale Kommunikation ins Leben zu rufen, die im Rahmen der Planung einer Veranstaltung immer notwendig ist.

Je nach Art der Information und der Akteure können verschiedene Kommunikationsmittel benutzt werden. Diese Mittel schließen sicherlich das Internet mit ein (das benutzt werden kann, um E-Mails, Newsletter, Werbemitteilungen zu verschicken, Dokumente, Verträge, didaktisches Material zu übermitteln, usw.) außerdem persönliche Befragungen (besonders während der Anwerbungsphase), Versammlungen, Telefonate, Organigramme, usw. Abschließend kann behauptet werden, dass die Organisatoren sicherstellen müssen, dass jede Person eine präzise Rolle ausübt und dass sich ein Vertrauensklima bildet, das erforderlich ist, um die Kommunikation innerhalb der Gruppe zu vereinfachen.

2.5 Die zentralen Aspekte des Freiwilligenmanagements im Rahmen einer Sportveranstaltung

Außer den typischen Besonderheiten jeder Sportveranstaltung müssen wir die strategischen Aspekte desManagements betonen, die für die Verwirklichung eines Freiwilligenprojekts notwendig sind. Die vorgeschlagenen Phasen werden im folgenden Kapitel zusammen mit den für ihre Umsetzung in der Praxis erforderlichen Mittel beschrieben.Wir werden damit beginnen die wesentlichen Elemente für ein effizientes Freiwilligenprogramm zu beschreiben. Wie im Fall der Olympiade 1992 muss das Management der in einer Sportveranstaltung eingesetzten Personalressourcen effizient, völlig selbstständig und kreativ sein, Unternehmungsgeist und eine ausgeprägte Fähigkeit in der Gruppenorganisation beweisen, und außerdem auch Interesse an dem zeigen was andernorts organisiert wurde und unter Beweis stellen, dass es Erfahrungen anderer schnell auf aktuelle Situationen anwenden kann (Konzept des „Benchmarks“). Die Rolle des Senior Management ist in dieser Hinsicht grundlegend. Einen charismatischen Vorgesetzten zu haben, der die Gruppen und besonders die Freiwilligen entflammen kann, wie es Jean Claude Killy während der Spiele 1992 getan hat ist ein bemerkenswerter Vorteil. Die Organisatoren müssen sich auch mit einem schnellen Entscheidungssystem ausstatten, das es ermöglicht, alles was nicht wesentlich ist zu eliminieren. Die Veranstaltung muss in den vorgegebenen Zeiten realisiert werden, was eine Strategie erfordert, die die Risiken unter Kontrolle hält und insbesondere eine Strategie für das Freiwilligenmanagement (Charmetant, 2001). Die Organisatoren müssen berücksichtigen, dass “je nach

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dem wie die Nachfrage nach Freiwilligen in Angriff genommen wird, sich die Identität der Veranstaltung ändert, da die Freiwilligen eine bedeutende Rolle in der Entwicklung der Atmosphäre und der Persönlichkeit der Veranstaltung spielen“ (Charmetant und andere, 2005).

2.5.1 Den Status des Mannschaftsmitglieds definieren

Die Kohäsion unter den in die Organisation eingebundenen, verschiedenen Personenkategorien ist ein Faktor größter Wichtigkeit. Wie im schon hervorgehoben wurde, umfasst eine Veranstaltung materielle und immaterielle Elemente, deren Ausgang vorprogrammiert ist (Charmetant, 2001) und vereint Männer und Frauen mit unterschiedlichem Alter, Erfahrung, Ausbildungen, Motivationen und Herkunft. Einige meinen, dass die ehrenamtlichen Personalressourcen andere Rollen als die anderen Kategorien (angestelltes, versetztes und Außenpersonal) übernehmen sollten. Andere, wie das Organisationskomitee der Olympischen Winterspiele 1992 in Albertville und der Savoyen, haben das Konzept des „Mannschaftsmitglieds“ entwickelt. Mannschaftsmitglieder sind all diejenigen, die unter der direkten Autorität des Organisationskomitees, unabhängig vom eingenommenen Status9, für den Erfolg der Veranstaltung tätig sind. Diese Lösung kann eine Antwort auf die Gegenüberstellung von Freiwilligen und anderen Mitgliedern des Organisationskomitees (Angestellte) sein, die zu gefährlichen Konflikten führen kann. Es handelt sich außerdem um eine Methode, die es ermöglicht den Identifikationsprozess zu fördern. Der Slogan „Freiwillige in Fachleute und Fachleute in Freiwillige umwandeln“ macht dieGeisteshaltung dieser Situation deutlich.

2.5.2 Die Profile der Freiwilligen und ihre Kombination

Die Entscheidungen hinsichtlich der Grundsätze und Ziele, die das Freiwilligenprogramm charakterisieren, führen dazu Regeln zu den Freiwilligenprofilen (d.h. Herkunft, Kompetenzen, usw.) und ihrer möglichen Kombination festzulegen. Der Organisator muss die „beste Formel“, „das richtige Gleichgewicht“, „die notwendige Alchimie“ herausfinden, um das Programm mit Erfolg umzusetzen.Wie im Handbuch zur Veranstaltungsorganisation erwähnt wird, „muss eine subtile Alchimie zwischen Sportlern, Experten und örtlicher Bevölkerung auf einer Seite, und Angestellten, Freiwilligen und externen Lieferanten auf der anderen Seite gefunden werden“. Hierzu haben wir eine bestimmte Anzahl an Grundsätzen festgelegt, die nützliche Kriterien für die Gründung einer Freiwilligengruppe darstellen können. In der Anfangsphase ist davon abzuraten Personen, die sich außerhalb der Veranstaltung kennen der gleichen Freiwilligengruppe zuzuweisen. Dies könnte zu einem Übermaß an Vertraulichkeit innerhalb der Gruppe führen; es ist vorzuziehen neue Personen zusammenzubringen, die in der Lage sind von den erfahreneren Mitgliedern zu lernen und gleichzeitig ein Amalgam auf sozialem Niveaufördern. Alle erinnern sich an den Sieg der französischen Mannschaft bei der Weltmeisterschaft 1998, die alle Sozialklassen und Generationen vereint hat – ein exzellentes Beispiel zur Nachahmung. Die örtlichen Bewerbungen müssen begünstigt werden, um auf territorialer Basis eine kollektive Identität zu schaffen und/oder zu bestärken.

Es ist unbestreitbar, dass kulturelle Unterschiede unter den Mitgliedern des Organisationskomitees undbesonders unter den Freiwilligen ein Reichtum darstellen; z.B. können wir feststellen, wie unter den Freiwilligen bei Turin 2006 64 verschiedene Länder vertreten waren, auch wenn diese Daten in Verbindung mit der Tatsache betrachtet werden müssen, dass unter den 16.200 Freiwilligen 77% aus dem “olympischen Territorium” kamen und 95% aus Italien (Abbildung 2.3).

9 Zuvor haben wir von den verschiedenen eingebundenen Personalressourcen gesprochen.

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Abbildung 2.3: Die Herkunft der Freiwilligen bei den Olympischen Winterspielen 2006 in Turin (Quelle: Fantini, 2006)

2.5.3 Die den Freiwilligen anvertrauten Verantwortungsebenen definieren

Die Rolle der Freiwilligen in der Organisation ist von einer Veranstaltung zur anderen verschieden. Inder Tat können ihnen Stellen auf operativem Niveau oder, in bestimmten Fällen Führungsaufträge zugewiesen werden (z.B. Koordinator der Freiwilligen oder sogar Vizepräsident oder Präsident des Organisationskomitees). Die Mehrheit übernimmt jedoch operative Aufgaben. Um die Entwicklung aufindividuellem und lokalem Niveau zu fördern sollte es die Regel sein, dass das Verantwortungsbewusstsein der Freiwilligen gefördert wird und dass sie mit verschiedenen Aufgaben beauftragt werden. Es ist außerdem notwendig das Teilnahmeniveau der verschiedenen Freiwilligenkategorien und die Organisationsphasen in die sie eingebunden werden festzulegen. Hierzu haben wir drei Ebenen ermittelt:

• 1. Beiwohnen und anwenden • 2. Teilnehmen und produzieren • 3. Verwalten und schaffen

3. EIN „QUALITÄTSSYSTEM“ KONZIPIEREN UND UMSETZEN

Das „Qualitätssystem ermöglicht es, die Dinge „beim ersten Versuch schnell und gut“ zu machen. Nach Détrie (2001) ist das Qualitätsmanagement „eine Gesamtheit an Methoden und Praktiken, die darauf abzielen, die ganze Organisation für eine dauerhafte Befriedigung der Erwartungen der Akteure zum geringsten Preis zu mobilisieren“. Im Zusammenhang mit dem Freiwilligenprogramm macht es diese Definition möglich, einige Faktoren hervorzuheben:

18% aus Italien, ausgenommen die

„Olympiaregion“ (25% Piemont, 17%

Lombardei, 6% Latium, 8% Venetien, 44% Rest

Italiens)

77% aus der „Olympiaregion“ (78%

Turin, 10% Turiner Umgebung, 6% Pinerolo,

6% Bergdörfer)

5% aus anderen Ländern(hauptsäch

lich Europa und Nordamerika

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• Die Erwartungen der Akteure und besonders die des Paares Organisationskomitee/Freiwillige sollen erfüllt werden;• Zu diesem Zweck müssen die Erwartungen ermittelt werden, um so das Freiwilligenprogramm zu entwickeln und umzusetzen;• Das Qualitätsmanagement erfordert die Umsetzung einer Organisation, die Definition von Abläufen

und den Einsatz von Ressourcen;• Die Umsetzung des „Qualitätssystems“ darf nicht auf Mehrkosten hinauslaufen; man spricht dann von „Overquality“.

Trotz des deutlichen Nutzens wird das “Qualitätssystem” bei der Organisation von Sportveranstaltungen noch wenig angewandt. Einige Veranstaltungen, wie der Grand Raid Cristalp heben ein „Qualitätssystem“ umgesetzt und warten auf eine Akkreditierung. Unter dem Gesichtpunkt des Freiwilligenmanagements bringt dieses System eine Analyse des Zufriedenheitsgrads der Mitarbeiter und eine Studie der Veranstaltung auf sozialer Basis mit sich. Das „Team Management Tool“10 ValaisEscellence bezieht sich auch auf das Management der Personalressourcen, weil es die Definition der notwendigen Fähigkeiten für jedes Mitglied der Mannschaft abdeckt.Anstatt eine detaillierte Analyse der Qualitätsmanagementsysteme zu bieten, beabsichtigt dieser Abschnitt einige Grundsätze aufzuzeigen, die an alle Veranstaltungstypen angewandt werden können und die nötigen Mittel, um diese Grundsätze umzusetzen.

3.1 Das “Qualitätssystem“ ins Leben rufen

Arbeiten die Organisatoren an einem „Qualitätssystem“, so überträgt sich diese Tätigkeit in der Regel in ein Schriftstück (eine Art Verpflichtungsschrift), das die wesentlichen vom Komitee verfolgten Zielsetzungen, insbesondere im Rahmen des Freiwilligenprogramms auflistet. Dieses Schriftstück nimmt einige mit der strategischen Analyse verbundenen Entscheidungen wieder auf und liefert einfache Antworten (Tabelle 2.5).

Elemente Fragen„Mission“ Warum sind wir hier?Werte Woran glauben wir?Vision Was wollen wir werden?Strategien Was haben wir für einen Plan?

Welche Zielsetzungen hat das “Freiwilligenprogramms”?

Tabelle 2.5: „Mission“, Werte, Vision und Strategien

Es wird häufig als einfache Absichtserklärung ohne praktische Bedeutung angesehen, ist aber in Wirklichkeit in dem Maße bedeutend, als dass er das langfristige Überleben des Systems gewährleistetund seine Bedeutung bekräftigt.

3.2 Ein „Qualitätssystem“ definieren und umsetzen

Wir haben schon bemerken können, wie ein „Qualitätssystem“ die Definition der verschiedenen Abläufeund den Einsatz von Ressourcen erfordert. Nach Mongillon und Verdoux (2003) „kann das Management der Abläufe als Ergebnis einer Gruppenarbeit definiert werden, die es ermöglicht Prozeduren, die einen 10 Ausgehend von der Idee, dass der Erfolg einer Touristenregion mit der Professionalität und der hervorragenden Qualität der angebotenen Dienstleistungen zusammenhängt (Sportveranstaltungen werden als Mittel der Tourismusförderung angesehen) zeigt das Projekt Valais Excellence einfache Mittel auf, die der Organisation dabei helfen können ein integriertes Managementsystem: Umwelt – Qualität – Sicherheit – finanzielle Aspekte – Personalressourcen umzusetzen.

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Mehrwert für die Akteure einer Organisation schaffen, zu identifizieren, miteinander zu teilen, zu klären und zu perfektionieren“. Auf operativer Ebene geht es darum, die zur Vorbereitung und Erstellung des Freiwilligenprogramms notwendigen Ressourcen zu bestimmen, und sie mit den auszuführenden Tätigkeiten im Rahmen desselbigen in Verbindung zu setzen (Abbildung 2.4).

Operative Abläufe (OA)

Abbildung 2.4: Beziehung zwischen Ressourcen, Tätigkeiten und Abläufen (überarbeitet, nach Mongillion und Verdoux, 2003)

Diese Art der operativen Kontrolle, die darauf abzielt die Qualität zu verbessern, erfordert die Definition und die Umsetzung drei verschiedener Prozesse (Abbildung 2.5):

• Managementprozesse, die in bestimmte Prioritäten, Ziele, Kommunikationsmethoden und Methoden des Informationszugriffs und angewandte Kontrollsysteme eingebunden sind.

• Direkt in das „Freiwilligenprogramm“ eingebundene operative Abläufe. Auf einer Makroebene entsprechen sie allen sechs Phasen, die wir im vorherigen Abschnitt bezüglich der „Anwerbung“ und der „Loyalität“ der Freiwilligen vorgestellt haben.

• Unterstützungsprozesse, die unentbehrlich sind, um eine effiziente Ausführung der operativen Abläufe zu gewährleisten. Sie appellieren an die Organisationsressourcen (d.h. Informationssystem, Logistik, Verwaltung, Datenverarbeitung, usw.) und tragen vor allem dazu bei, die Kommunikation mit den Freiwilligen zu leiten und sie zu mobilisieren und zu belohnen.

Organisationskomitee

Ressourcen

Freiwilligen-programm

Akteure

Erwartungen

Freiwilligen-programm

Akteure

Erwartungen

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Abbildung 2.5: Die drei in das Freiwilligenprogramm eingebundenen Abläufe

Der Aufbau dieses Handbuchs spiegelt eine Herangehensweise wider, die auf das Freiwilligenmanagement aufbaut. Die Organisatoren müssen die Abläufe und Prozeduren entsprechend den speziellen Anforderungen ihrer Veranstaltung definieren11.

3.3 Akteure in eine Herangehensweise einbinden die auf “Problem Solving” beruht

Nehmen wir als Beispiel ein hypothetisches Anwerbungsprogramm für Freiwillige, das nicht auf die Gunst der verschiedenen Organisatoren stößt, die in dem Gebiet operieren in dem die Veranstaltung stattfinden soll. Solch eine Situation ist sowohl für das Organisationskomitee als auch für die örtlichen Verwaltungen, die sich eine positive soziale Auswirkung auf das Gebiet wünschen, höchst unbefriedigend. Der Unterschied zwischen der Wirklichkeit und dem, was wünschenswert wäre ist sehr groß. Um diese Diskrepanz zu verringern muss die Fähigkeit der Akteure entwickelt werden, Probleme zu identifizieren, Informationen zu sammeln und zu analysieren und praktische Lösungen auszuarbeiten.Um dieses Ergebnis zu erhalten, empfehlen wir die Bildung einer Arbeitsgruppe aus kompetenten und interessierten Personen, die dazu bereit sind, Erfahrungen, Meinungen und Vorschläge zu einem bestimmten Thema auszutauschen. Es gibt verschiedene Methoden, die sich je nach Anzahl der Phasen differenzieren. Wir stellen eine Methode vor, die von dem Beratungsunternehmen INergie (http://www.inergie.com/) erarbeitet wurde und die in der Tabelle 2.6 aufgeführten, sieben Schritte vorsieht.

11 Ein Schema zur Selbstbewertung einer Situation kann auf der Webseite www.pepps.org heruntergeladen werden

Managementprozesse

Planung Organisation

Definition der

Anwerbung Zuweisung

Ausbildung Integration

Operatives Management

Bewertung Nachhaltige Entwicklung

Unterstützungsprozesse

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Etappen Beispiele1. Ein Problem auswählen – Die Freiwilligen, die in Sportorganisationen der

Gegend tätig sind in der die Veranstaltung stattfindet,nehmen nicht am Programm teil.

2. Das Problem und die Zielsetzung definieren – Die Veranstaltung bindet die Vertreter der Sportweltder Gegend in der die Veranstaltung stattfindet nicht ein- Man muss sich so organisieren, dass 30% der Bewerbungen von Freiwilligen kommen, die in den lokalen Clubs tätig sind

3. Nach den möglichen Gründen suchen – Die Veranstaltung hat ein elitäres Image, das es nicht möglich macht direkt mit diesen Organisationen zu kommunizieren

4. Lösungen suchen 1. Mit zuverlässigem Personal spezielle Informationstätigkeiten für jede Organisation organisieren (“Sourcing Target”)2. An den von diesen Einrichtungen organisierten Veranstaltungen teilnehmen3. Die Bewerbungen über die, von diesen Organisationen benutzten Kommunikationskanäle verwalten4. Durch diese Einrichtungen gebildete Gruppen organisieren

5. Eine oder mehrere Lösungen wählen -Es werden Aktionen 1 bis 3 ausgewählt6. ein operatives Programm konzipieren und

umsetzen – Die Programmstruktur, die notwendigen Ressourcen, die Abläufe und die Indikatoren für die Bewertung definieren

7. Die Aktion verfolgen und die Ergebnisse bewerten

- wöchentlich die Einschreibungen über die entsprechenden Kanäle verfolgen und wenn nötig das Programm überarbeiten

Tabelle 2.6: Die verschiedenen Etappen des Problemlösungsprozesses

3.4 Die wahrgenommene Qualität und die Zufriedenheit der Akteure bestimmen

Nach der Norm ISO 9000 entspricht die Qualität der Fähigkeit eines Produkts oder einer Dienstleistung zum kleinstmöglichen Preis und so rasch wie möglich die Erwartungen der Benutzer zu erfüllen.Einerseits, wie im Kapitel 1 erwähnt, erwarten die Freiwilligen eine, entsprechend ihren Erwartungen (Verhältnis zwischen geleistetem Beitrag und erhaltener Belohnung) angemessene Belohnung (materieller und symbolischer Art). Die Freiwilligen sind sich jedoch der Tatsache bewusst, dass ihre Belohnung von verschiedenen Kriterien abhängig ist, wie zum Beispiel die Dauer ihres Beitrags, die übernommene Rolle im Rahmen der Organisation und das Ausmaß der Veranstaltung. Es ist offensichtlich, dass das Organisationskomitee Turin 2006 über ein sehr viel höheres Budget als das des Olympischen Festivals der Europäischen Jugend 2005 in Monthey verfügen konnte, besonders was die Freiwilligen angeht. Es ist zu betonen, dass jede Person eine eigene Erwartung in Bezug auf das Serviceniveau hat, und unter diesem Niveau meint, dass die Organisation kein angemessenes qualitatives Niveau erreicht habe. Die Erwartungen können von verschiedenen Faktoren abhängen, zu denen auch ausdrückliche Versprechungen und vergangene Erfahrungen (auch von anderen Veranstaltungen) zählen. Die Motivationen und die Erwartungen der Freiwilligen sind im 1. Kapitel aufgeführt.

Wie Jean-Claude Killy (zitiert von Charmetant 2001) auf den Punkt bringt, ermöglicht das Programm

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den Freiwilligen nicht nur an einer Veranstaltung teilzunehmen, die „für jeden von ihnen ein wesentlicher Moment in ihrem Leben sein kann“, sondern es ist auch eine einzigartige Gelegenheit, um mit anderen Personen Meinungen und Kenntnisse auszutauschen und den eigenen Kompetenzen entsprechende Aufträge auszuführen. Die von den Freiwilligen wahrgenommene Qualität kann mit Hilfe eines Fragebogens gemessen werden, und zwar mit Fragen, die auf Interviews basieren, die mit entsprechenden Personenkategorien geführt worden sind. Der dem Grand Raid Cristalp gewidmete Fragebogen hat eine Qualitätszertifizierung vom Schweizer Tourismus (www.valais-excellence.ch) erhalten und deckt fünf Aspekte ab: Arbeitsweise und Verantwortung, angebotene Dienstleistungen und Einsatz, Aspekte hinsichtlich des Images der Veranstaltung, Kenntnis der Veranstaltung, Vorschläge und soziodemographische Daten zur Veranstaltung (Abbildung 2.6).

Im Fragebogen „Grand Raid Cristalp“ ermöglicht es der Abschnitt zum angebotenen Service und zumgeforderten Einsatz die wahrgenommene Qualität zu messen, da die Antwortenden die Erwartungen zum Service und die Zufriedenheit hinsichtlich der Erwartung angeben. Der Durchschnitt der gegebenen Antworten ermöglicht es, die Freiwilligen in eine der vier in Tabelle 2.7 aufgeführten Kategorien einzuordnen.

Analyse der ServiceleistungenZufrieden Unzufrieden

ErwartungenWichtig

Schlüsselfaktoren für des Erfolg (investieren, um sie zu beizubehalten)

Konfliktzone (sofort reagieren)

Weniger wichtigDifferenzierende Faktoren (beibehalten)

Weniger bedeutende Faktoren (nicht investieren)

Tabelle 2.7: Analyse der Leistungen des “Freiwilligenprogramms” in Bezug auf die Bedeutung der Erwartungen

Im Rahmen einer wiederkehrenden Veranstaltung, wie “Athletissima” oder der “Grand Raid Cristalp” ermöglicht es die Auswertung der Zufriedenheit, Maßnahmen zu treffen, die die Abweichungen bei der nächsten Veranstaltung verringern können. Sollte es sich um eine einmalige Veranstaltung handeln,ermöglichen es diese Daten hingegen, die erworbene Erfahrung zu kapitalisieren.

4. SCHLUSSFOLGERUNG

Um dieses, der Strategie und den Abläufen des Freiwilligenmanagements gewidmete Kapitel abzuschließen, wollen wir die Tatsache hervorheben, dass die Organisation einer Sportveranstaltung den verschiedenen Akteuren die Gelegenheit bietet, sich selbst und die eigene Geschichte in Bezug auf das Territorium darzustellen. Die Identität der Veranstaltung, die das Ergebnis der Merkmale und der Bedeutung ist, die die Akteure einer physischen und subjektiven Realität zuschreiben, ist ein wichtigerAufbaufaktor für das gewünschte Image. Die Akteure einer Veranstaltung gehören verschiedenen Typologien an und es ist deshalb wichtig eine gemeinsame Identität zu schaffen und/oder zu verstärken.Die Freiwilligen müssen ein zentraler Faktor dieser Identität sein, da sie in der Regel die große Mehrheit der Personalressourcen einer Veranstaltung darstellen (z.B. waren 98% der Mitglieder des Organisationskomitees der Segelweltmeisterschaft in Aix les Bains Freiwillige).

Eine schematische Darstellung des Managementsystems des Freiwilligenprogramms, die die Faktorenund die unter ihnen bestehenden Beziehungen aufzeigt. Dieses System basiert auf dem Aufbau und /oder die Bestärkung einer kollektiven Identität hinsichtlich des Territoriums in dem die Sportveranstaltung

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stattfindet: Männer und Frauen stehen im Mittelpunkt dieser Identität. Trotz des (unvermeidlichen) Bestehens von Unterschieden, ist es erforderlich den Freiwilligen den Rang von Mannschaftsmitgliedern zuzuteilen. Das Freiwilligenprogramm besteht aus einer Reihe von Etappen, die sich um zwei Ziele sammeln: „Anwerbung/Einsatz“ und „Loyalität“. Der Erfolg des Programms ist an die Anwendung von drei Prinzipien gebunden: kommunizieren, mobilisieren, belohnen.

Außerdem erlaubt das, auf das Management des Freiwilligenprogramms angewandte QualitätssystemAbläufe zu entwickeln und zu organisieren, die es möglich machen, das vom Organisationskomitee erwünschte Serviceniveau (zu den niedrigstmöglichen Kosten) zu erreichen und die Erwartungen der Primärakteure, unter denen sich auch die Freiwilligen befinden, zufrieden zu stellen. Die Anwendung der Qualitätsprinzipien und der notwendigen Mittel sichert die folgenden Vorteile:

- Zufriedenheit und Loyalität aller Akteure;- Engagement, Kohäsion und Loyalität der Freiwilligen und der Fachleute;- besseres Arbeitsweise des Organisationskomitees ( Zuverlässigkeit, Reaktivität und Empathie)

Es gibt jedoch Hindernisse bei der Umsetzung eines “Qualitätssystems”, die mit der Kultur der eingebundenen Akteure, der unzureichenden Erfahrung mit der Umsetzung von „Qualitätssystemen“, der knappen Zeit und mit dem Fehlen von Managerqualitäten verbunden sind.

Das „Qualitätssystem“ ist nur einer der Faktoren im Prozess des Qualitätsmanagements einer Sportveranstaltung. Wie schon erwähnt, hat sich eine gewisse Anzahl an Veranstaltungen für eine Qualitätszertifizierung eingesetzt; wie im Fall des „Grand Raid Cristalp“ (in Erwartung der Zertifizierung).

Andererseits ermöglicht es die Zertifizierung, die Veranstaltung aufzuwerten und ein gewisses Qualitätsniveau zu gewährleisten, und so die Glaubwürdigkeit derselben zu steigern. Ein ständiger Verbesserungsprozess des Freiwilligenprogramms kommt allen einbezogenen Parteien zugute (Organisatoren, Sponsoren, örtlichen Verwaltungen, Zuschauern, Freiwilligen, usw.), wenn ihre Erwartungen berücksichtigt werden (Favre, 2006).

Die Qualitätszertifizierung kann z.B. das Schlüsselelement bei der Entscheidung eines Sponsors werden, der seinen Namen lieber mit einer zertifizierten Veranstaltung in Verbindung bringt. Außerdem können die örtlichen Behörden und die Sponsoren den Veranstaltungen, die Qualitätsprozeduren einhalten, die die nachhaltige Entwicklung auf lokalem Niveau und Ziele mit sozialem Hintergrund fördern, einfacher finanzielle Unterstützung gewähren.

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DRITTES KAPITELDIE OPERATIVEN PHASEN

DES FREIWILLIGENMANAGEMENTS

Das Freiwilligenprogramm einer internationalen Sportveranstaltung, wie die Olympischen Spiele bringt im Laufe der Jahre die Teilnahme einer großen Anzahl an Personen mit sich. Der Erfolg eines solchen Programms erfordert von Anfang an strenge Planungs- und Organisationsabläufe.Eine Sportveranstaltung kann einmal oder regelmäßig stattfinden, aber in beiden Fällen bleibt die Fähigkeit der Organisatoren, sich Unvorhergesehenem anzupassen zu können, unerlässlich.

Nachdem die Gesamtstrategie des Freiwilligenprogramms definiert worden ist, müssen diese Entscheidungen vor Ort in konkrete Aktionen umgesetzt werden. Ohne auf die Besonderheiteneiner jeden Sportveranstaltung einzugehen, untersucht dieses 3. Kapitel die Tätigkeiten, die notwendig sind, um die ehrenamtlichen Männer und Frauen zu leiten. Die Anwendung derGrundsätze aus dem Personalressourcenmanagement im Rahmen dieser Programme und die Umsetzung des Qualitätsprozesses führen dazu sechs operative Phasen festzulegen, die zu den täglichen Tätigkeiten des Freiwilligendirektors gehören. Wie schon zuvor betont beziehen sich die ersten drei Phasen im wesentlichen auf die Anwerbung und die Bestätigung des Einsatzes seitens der Freiwilligen, während die folgenden drei sich mit ihrer Einbindung in die Veranstaltung und der Förderung ihrer Loyalität befassen. Diese Phasen erfordern eine enge Zusammenarbeit, mitKooperation und Synergie zwischen den Mitgliedern der Personalressourcenabteilung (von der in der Regel die Gruppe für die ehrenamtlichen Personalressourcen abhängig ist), den anderen Funktionen der Organisation und den externen Akteuren, die in die Phase der Anwerbung und Zuweisung eingebunden werden (Universität, Tourismusbehörden, usw.). Es ist auch wichtig die für die Organisatoren, bei dieser Art von Programm, erforderlichen Unterstützungsprozesse umzusetzen, d.h. die Logistik und die Verwaltung der Freiwilligen.

Die folgende, lineare Einführung ist eine grobe Vereinfachung einer komplexeren Realität, die die Verständlichkeit für den Leser vereinfachen soll. Es muss betont werden, dass die Freiwilligenprogramme eine Auswertung, eine Überprüfung und eine ständige Überarbeitung erfordern.

PHASE 1: PLANUNG DES FREIWILLIGENPROGRAMMS

Die erste der sechs großen Organisationsphasen, die „Planung des Freiwilligenprogramms“ grundlegend, weil sie es möglich macht alle Aufgaben, die mit dem Programm zusammenhängen, zu identifizieren, zu koordinieren und zeitlich aufzuteilen. Es geht in dieser Phase darum, das Projektmanagement zu entwickeln und zu programmieren, und dabei die Zielsetzungen, den fachspezifischen Inhalt, die Zeiten und die verfügbaren Ressourcen im Auge zu behalten.

1. ZIELSETZUNGEN

Ein Freiwilligenprogramm muss sorgfältig geplant werden, um die Zeiten und Standorte aller Phasen und alle Schritte für seinen Erfolg festzulegen. Die Planungsphase des Freiwilligenprogrammsverwendet die Budgetplanung als Basis, um so die anzugehenden Phasen, die notwendigen Ressourcen (menschliche, finanzielle und materielle) und die Abläufe und Mittel bestimmen zu können, die vor, während und nach der Veranstaltung eingesetzt werden. Jede Phase wird in Abschnitte unterteilt, für jeden Abschnitt muss ein Verantwortlicher ernannt werden und, in einigen Fällen, müssen Leistungsindikatoren und Bewertungskriterien gewählt werden. Diese Planungsarbeit ermöglicht es, die

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Details jeder Phase zu definieren (z.B. genaue Dauer, Koordinationsniveau, usw.).

2. ABLAUF

Trotz der Besonderheiten einer jeder Veranstaltung, ist es möglich, zu erkennen wie einige Etappen allen Projekten gemein sind. Diese werden in der Abbildung 3.1 dargestellt, ohne außer Acht zu lassen, dass sie an jede Veranstaltung angepasst werden müssen.

Abbildung 3.1: Die Etappen bei der Planung des Freiwilligenprogramms

2.1 Das Ausmaß der Veranstaltung einschätzen

Zunächst ist es zu empfehlen, die vorhergehenden Erfahrungen zu berücksichtigen, und sorgfältig dasAusmaß der Veranstaltung einzuschätzen (Bouchet Virette, 2006). Wie schon betont wurde, hat dieseEtappe für alle Phasen des Programms ihre Gültigkeit, da sie es ermöglicht die Problematiken, die die Planung und Organisation des Freiwilligenprogramms betreffen, richtig anzugehen und dabei auf eine gewisse Zahl von Schlüsselfragen zu antworten:

- wie ist das Freiwilligenprogramm in den vorhergehenden Ausgaben geplant worden?- was kann aus der Vergangenheit für den Erfolg unserer Veranstaltung verwendet werden?- welches sind die Schlüsselfaktoren des Erfolgs?- welches sind die zu vermeidenden Fehler?

Die vorhergehenden Ausgaben können analysiert werden, indem auf die Berichte der Organisatoren zurückgegriffen wird und Interviews mit den Schlüsselakteuren des Freiwilligenprogramms einer Sportveranstaltung geführt werden. Diese Tätigkeit (Nachforschungen und Interviews) ist unter gewissen Gesichtspunkten mit der eines Journalisten zu vergleichen, reicht aber nicht aus und muss mit einer pragmatischen Analyse vor Ort während der Durchführung einer Veranstaltung integriert werden.Es ist notwendig sowohl an den vorhergehenden Ausgaben teilzunehmen (so sind die Verantwortlichen der Olympiade 2006 in Turin während der Olympiade 2002 nach Salt Lake City gereist) als auch die Organisationsabläufe ähnlicher Veranstaltungen zu analysieren (so waren die Organisatoren der Cross Country Weltmeisterschaft 2005 in Saint Gamier/Saint-Etienne während des Meetings “Athletissima” in Lausanne). Man muss sich der Tatsache bewusst sein, dass „gute Praktiken“ bei einer Veranstaltung nicht unbedingt auch bei einer andersartigen Veranstaltung Gültigkeit haben, und dies aus einer Reihe von Gründen (z.B. die Bildung des Freiwilligen). Es ist jedoch von außerordentlicher Wichtigkeit für das zu verwirklichende Projekt, Veranstaltungen der gleichen Art zu beobachten. Eine Empfehlung, die sich besonders an die Neo-Organisatoren wendet, ist allerdings die, die Sportveranstaltung, unabhängig von ihrer Größe, in ihrer Gesamtheit zu beobachten.

2.2 Die wesentlichen operativen Phasen festlegen

Der nächste Schritt besteht darin, die aufeinander folgenden und/oder gleichzeitigen operativen Phasen des Projekts genau zu identifizieren. Falls es notwendig ist, das Freiwilligenmanagement zu optimisieren, muss jede einzelne Phase optimisiert werden und zwar mit Rücksicht auf die Interessen der potentiellen Akteure. Jede Sportveranstaltung ist einzigartig; gewisse Phasen des Ablaufs sind jedoch identisch.

Das Ausmaß der Veranstaltung einschätzen

Die wesentlichen operativen

Die Unterstützungs prozesse

Struktur und Ausmaß der Organisation

Programmierung

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• Die Bewertung der Bedürfnisse

Die effektive Notwendigkeit berücksichtigend, muss die genaue Anzahl der Freiwilligen ermittelt werden, die für den Erfolg der Veranstaltung erforderlich sind. Diese Arbeit basiert vor allen Dingen auf den Angaben des Rechtsinhabers, auf der Erfahrung und auf der Analyse von vergangenen und/oder ähnlichen Veranstaltungen. Natürlich hängt der Bedarf an Personalressourcen direkt mit dem Ausmaßder Veranstaltung zusammen. Einschätzungssitzungen ermöglichen es, die auszuführenden Aufgaben festzulegen und die Anzahl der benötigten Personen genau zu bestimmen. Für jeden Ort (z.B. die Olympischen Winterspiele 2006 in Turin fanden in fünfzehn verschiedenen Orten statt) und/oder Abschnitt, Einheit oder Funktion (z.B. Marketing) müssen die Verantwortlichen der Organisation die absolut unerlässlichen Aufgaben identifizieren, und sie dann, je nach dem ob sie angestelltem Personal, externen Fachleuten oder Freiwilligen zugewiesen werden soll, klassifizieren.

• Anwerbung und Auftrag

Die Organisation und der Erfolg eines Sportprojekts erfordern die Zusammenarbeit (und das Management) von Personen, die heterogene aber auch komplementäre Qualitäten, Kompetenzen und Stellungen haben. Der erste Schritt, um dieses Ergebnis zu erreichen, besteht darin, „Senior Manager“ zu rekrutieren, d.h. Personen, die eine bedeutende Erfahrung besitzen und damit beauftragt werden das Freiwilligenprogramm zu konzipieren, zu planen und zu organisieren. In diesem Handbuch wird es unsere Aufgabe sein, die Aufmerksamkeit auf die Problematiken bezüglich der Anwerbung und des Einsatzes des ehrenamtlichen Personals zu lenken, und dabei auf diese Fragen antworten:

- welche Anwerbungsstrategie soll angewendet werden?- wann soll die Anwerbung beginnen?- welche Abläufe sollen angewendet werden?

- an welchen Organisationstyp und an welches Publikum soll man sich wenden?- wie soll man die Wünsche der Freiwilligen und die Bedürfnisse der Organisation miteinander vereinbaren?- wer soll die Gespräche führen?

Das Hauptziel dieser Phase ist es ein gegenseitiges Engagement der Freiwilligen und der Organisationzu gewährleisten. Dabei muss darauf geachtet werden, dass die ausgewählten Profile mit den zuzuweisenden Stellen übereinstimmen.

• Die Ausbildung und die Integration

Die verschiedenen Ausbildungstypologien (Grundausbildung, Fachausbildung, und Ausbildung vor Ort)zielen darauf ab, den Unterschied zwischen den Kandidatenprofilen und den zu belegenden Stellen zu überbrücken und so die Freiwilligen einsetzen zu können. Die Ausbildung stellt auch ein Hauptfaktordes Motivierungs- und Mobilisierungsprozesses der Freiwilligen dar.

Die ehrenamtlichen Personalressourcen können mehr als 90% der Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees ausmachen (z.B. stellen die 1.167 Freiwilligen des großen Mountainbike-Rennens “Grand Raid Cristalp” 98% der Personalressourcen dar, die dem Organisationskomitee zur Verfügung standen). Die Organisation muss die potentiellen Konflikte berücksichtigen, die sich aus der Zusammenarbeit von Freiwilligem mit angestelltem Personal ergeben können und muss sich versichern, dass die Freiwilligen sich als Teil eines kollektiven Projekts wahrnehmen und sich, von derVorbereitungsphase an, voll in das System integriert fühlen.

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Dies wirft zwei Fragen auf:- wie soll das ehrenamtliche Personal in das Organisationskomitee integriert werden?- welche Aktionen sind notwendig, um dieses Ergebnis zu erreichen?

• Das Praxismanagement

Während der Veranstaltung stellen die Mitglieder des Freiwilligenprogramms eine tägliche Unterstützung für die Manager jeder Funktionseinheit dar. Diese müssen Probleme verschiedener Art bewältigen, die besondere Aufmerksamkeit erfordern (z.B. die Austeilung von Uniformen, der Umgang mit möglichen Ausstiegen und neuen Bedürfnissen an Personal) und die Organisatoren stehen im ständigen Kontakt mit den Freiwilligen (Management des Freiwilligenzentrums). Andererseits müssen die Teamleiter den Freiwilligen dabei behilflich sein erfolgreich ihren Tätigkeiten im Rahmen eines gemeinsamen Projekts nachzugehen. Das Ziel ist es die „richtigen Leute zur richtigen Zeit an derrichtigen Stelle zu haben“.

• Die Auswertung, die Überprüfung und die Weiterführung

Diese, für die Zeit nach der Veranstaltung typische Phase, muss von Beginn der ersten Phasen des Projekts an geplant werden. Ihr wesentliches Ziel ist es, Erfahrungen und erworbenen Kenntnisse zu kapitalisieren, um auf effiziente Art und Weise neue Veranstaltungen zu organisieren. Die Beurteilungsphase ermöglicht es auch, den Zufriedenheitsgrad der Programmakteure festzustellen (Abteilungsmanager, Angestellte des Freiwilligenprogramms, Freiwillige, usw.). Außerdem kann diese Phase den Freiwilligen auch helfen, neue Anstellungen zu finden und dazu dienen sich bei den Freiwilligen und den Vertretern der „Organisationsressourcen“ zu bedanken, um die Verfügbarkeit für neue Initiativen zu bewahren.

Auch die Endphase der Verträge mit den Angestellten und die finanziellen, materiellen und die Buchhaltung betreffenden Aspekte der Veranstaltung müssen geleitet werden. Zum Beispiel wird ein Bericht über das Freiwilligenmanagement bei den Segelweltmeisterschaften 2006 in Aix les Bains (110 eingebundene Freiwillige) an die nächsten Organisatoren dieser internationalen Regatta übergeben oder an jeden anderen Organisator einer Veranstaltung der gleichen Art, der an dieser Erfahrung interessiert ist. Unabhängig von der Größe der Veranstaltung und der Anzahl der eingebundenen Freiwilligen, darf diese Phase nicht vernachlässigt werden.

2.3 Die notwendigen Unterstützungsprozesse für die Umsetzung der operativen Phasen bestimmen

Wie im Abschnitt zum „Qualitätssystem“ betont, bedürfen die Unterstützungsprozesse einer Definition und Umsetzung der operativen Abläufe. So ist es notwendig die logistischen Aspekte zu gewährleisten (z.B. die Räumlichkeiten für die Ausbildungssitzungen vorbereiten) und sich um die administrativen Aspekte des Freiwilligenmanagements zu kümmern.

2.4 Aufgliederung und Dimensionierung der Organisation

Die Beziehungen zwischen Ressourcen, Tätigkeiten und Abläufen, die wir im Abschnitt zur Umsetzung des „Qualitätssystems“ definiert haben, beeinflussen die Gliederung und die Dimension der Organisation. Die Tabelle 3.1 illustriert diese Aspekte anhand des Freiwilligenprogramms des TOROC „NOI 2006“.

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Organisationssektoren Planung der Bedürfnisse und des Personals in denLokalitäten

Freiwilligenmanagement Anwerbung Ausbildung Ausgabe der Ausstattungen

Verantwortung Manager für die Planung der Freiwilligenbedürfnisse

Referent der Freiwilligenabteilung

In Zusammenarbeit mit Adecco Sponsor des TOROC

In Zusammenarbeit mit Adecco Sponsor des TOROC

Haupttätigkeiten Die Rollen bestimmen

Die Bedürfnisse planen

Die operativen Abläufe in Bezug auf die Zeiten der Spiele planen

Leitung der Freiwilligenmanager

Analyse der Kandidatenprofile und der zu besetzenden Funktionen

Das Freiwilligenmanagementden Bedürfnissen der Abteilungen anpassen

Die Anwerbungs- und Ausbildungstätigkeiten planen

Management der Sponsoraktivitäten

Das Kontaktzentrum der Freiwilligen leiten

Die Anwerbungsabläufe und die Gespräche planen

Sponsorenmanagement

Kontrolle des Serviceniveaus

Die Grundausbildung und die Ausbildung der Teamleiter planen

Die Fachausbildungkoordinieren (Methode, Organisation,…)

Sponsorenmanagement

Kontrolle des Serviceniveaus

Die Verteilung derMaterialien definieren und planen

Die Verteilung inZusammenarbeit mit den anderen Abteilungen managen (Logistik, Transport,…)

Realisation und Management des Verteilungszentrum

Tabelle 3.1: Aufgliederung der Planungsdirektion und der Abläufe des Freiwilligenprogramms „NOI 2006“ bei Turin 2006 (überarbeitet nach Fantini, 2006)

2.5 Programmierung

Die Aufgliederung und die Dimensionierung der Organisation führen im Allgemeinen dazu, die zuvor definierten operativen Phasen zu überarbeiten. Auf jeden Fall ist es notwendig, diese Phasen zu programmieren. Als Beispiel zeigt die Abbildung 3.2 die Programmierung der Phasen bezüglich des „Noi 2006“ genannten Programms der Olympischen Spiele 2006 in Turin. Diese Programmierung deckt die Phasen der Anwerbung, der Zuweisung des Auftrages, der Ausbildung und des operativen Managements während der Veranstaltung ab.

Abbildung 3.2: Die Etappen des

Die Bewerbungen zusammentragen

Individuelle Gespräche

Grundausbildung

Fachausbildung

Funktionelle und geographische Zuweisung

Definition eines Arbeitsplans

Ausgabe von Anerkennungen und Materialien

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Freiwilligenprogramms „Noi 2006“ der Olympischen Winterspiele 2006 in Turin3. MITTEL

Dieser Punkt ermöglicht es folgende Frage zu beantworten: Welche Mittel sind unabdingbar? Die Planung der Aufgaben und Aufträge ermöglicht es, ein operatives Handbuch zu erstellen, das für alle Akteure ein Bezugspunkt hinsichtlich der Problematiken des Freiwilligenprogramms ist. Es kann auf folgende Elemente und Mittel aufbauen:

• Beobachtungssession (z.B. frühere Ausgaben oder Veranstaltungen mit vergleichbarem Ausmaß);• Berichte der Organisatoren;• Interviews mit Organisatoren vergangener Ausgaben oder wichtiger Veranstaltungen12, die dazu dienen, „gute Praktiken“ zu identifizieren und die erworbene Erfahrung zu kapitalisieren;• Projektmanagement-Software (MS Project, usw.);• Planungsmittel (Gantt, usw.);• Operatives Handbuch – Bezugsschrift, die alle mit dem Erfolg des Freiwilligenprogramms in Verbindung stehenden Abläufe umfasst (z.B. Öffnung/Schließung des Freiwilligenzentrums, Uhrzeit der Mahlzeiten, usw.)

4. PERSONALRESSOURCEN

Die Personalressourcen stehen im Mittelpunkt der von uns behandelten Problematiken. Es müssen die Anzahl und die Eigenschaften der zur Erreichung der Zielsetzungen erforderlichen Personen bestimmt werden. Ein Budget für die Freiwilligen muss sobald wie möglich, in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern des Freiwilligenprogramms bereitgestellt werden. Auch wenn die Freiwilligen nicht finanziell entlohnt werden, hat ihre Einbindung in das Projekt einen Preis (z.B. Unterkünfte, Mahlzeiten, Beförderung, Ausbildung, Integration, usw.), dessen Höhe und Flexibilitätsniveau je nach Veranstaltung verschieden ist.

Die “Senior Manager” (z.B. Direktor des Kartenverkaufs, Akkreditierungsmanager, Projektleiter) erstellen die verschiedenen Aufgaben und programmieren die zeitliche Ausführung derselben.

Abbildung 3.3: Die Hauptakteure des Freiwilligenprogramms (auf operativer Ebene) 12 Ziel ist es, soviel wichtige Informationen wie möglich zusammenzutragen. Dafür muss der Interviewer dem Interviewten vor dem Beginn des Interviews klare Leitfäden geben.

Abteilung für dasFreiwilligenmanagement

Anwerben

Die Freiwilligen leiten

Funktionseinheit

Teamleiter

Ausbilder

Freiwillig

55

Die Abbildung 3.3 zeigt die wichtigsten Interaktionen auf operativer Ebene unter den Schlüsselakteurendes Freiwilligenprogramms.

Die Organisation und das Management der Freiwilligen können sehr komplex sein (siehe hierzu die Fallstudie zu den Olympischen Winterspielen 2006 in Turin), wie z.B. wenn aufgrund des Ausmaßes einer Veranstaltung, eine große Anzahl an Akteuren eingebunden wird. Die Vielzahl an Bezugspersonenwährend der Durchführungsphase kann sich als problematisch erweisen. Zum Beispiel können die Freiwilligen nicht effizient arbeiten, wenn sie widersprüchliche Anweisungen erhalten13.5. SCHLÜSSELFAKTOREN DES ERFOLG

• Den festgesetzten Abläufen folgen;• Die strategischen Entscheidungen berücksichtigen;• Erfahrene Personen anwerben, um Stellen mit hohen Anforderungen zu besetzen und das

Freiwilligenprogramm zu leiten;• Beobachtungssessionen festsetzen;• Eine realistische Einschätzung des notwendigen Budgets für die Umsetzung des Programms vornehmen;• Die aufeinander folgenden und/oder gleichzeitigen Phasen des Programms im Voraus programmieren;

• Die notwendigen Ressourcen (menschliche, finanzielle und materielle) für jede Phase bestimmen.

FASE 2: ANZAHL UND TYPOLOGIEN DER FREIWILLIGEN FESTLEGEN

Nach der Vorbereitung, der Planung und der Organisation der Aufgaben bezüglich des Freiwilligenprogramms muss eine detaillierte Analyse des Personalbedarfs erstellt werden. Dies ermöglicht dem Organisator di Bedürfnisse in Bezug auf die ehrenamtlicher Personalressourcen zu ermitteln. Je nach Größe der Veranstaltung kann die Analyse von jeder Funktionseinheit (z.B. Marketing, Akkreditierung, Sicherheit, usw.) und für jede Örtlichkeit (wenn es sich um Veranstaltungen handelt, die in mehreren Ortschaften stattfinden, wie die Universiaden) vorgenommen werden. Die Organisatoren können vom Rechtsinhaber mehr oder weniger genaue Anweisungen zum Bedarf an Freiwilligen erhalten. Dies kann gleichzeitig eine Hilfe und eine Beschränkung sein, die in Verbindung mit den vorherigen Erfahrungen berücksichtigt werden muss. Die Vorgehensweise besteht darin, die Gesamtbedürfnisse in Bezug auf die Personalressourcen zu bestimmen (d.h. angestelltes Personal und ehrenamtliche Mitarbeiter)

„Den Bedarf an Freiwilligen bestimmen“ ist eine wesentliche Phase, die viele der mit dem Programm in Verbindung stehenden Tätigkeiten beeinflusst (z.B. die zu bestellenden Uniformen); ein erster Schritt besteht darin eine Liste mit den zu besetzenden Stellen anzufertigen, die als Basis für die Aufstellung eines Organigramms verwendet wird. Für jede Stelle muss eine ausführliche Beschreibung vorbereitet werden, die auszuführende Aufgaben, Kompetenzen und geforderte Qualifikationen einschließt. Diese vorbereitende Arbeit erleichtert die Anwerbung und die Zuweisung der Kandidaten.

1. ZIELSETZUNGEN

Die Zahl der benötigten Freiwilligen wird oft überschätzt, da der Organisator davon überzeugt ist, dass es sich um eine günstige Ressource handelt und es besser sei, einen großen Sicherheitsspielraum zu haben, um Unvorgesehenes angehen zu können und möglichen Ausstiegen zuvorzukommen. Die 13 Gespräch mit den Freiwilligen der Olympischen Winterspiele 2006 in Turin (Ortschaft San Sicario Fraiteve).

56

Organisatoren müssen mit einer zwischen 15 und 30% liegenden Ausstiegsrate rechnen und 5% der Kandidaten werden die ihnen zugewiesene Stelle ablehnen; folglich muss der Organisator eine Reservegruppe zusammenstellen, aber er muss darauf achten, nicht zu viele Freiwillige einzusetzen.Charmetant (2005) betont, dass es das Hauptziel ist, „den Bedarf an Freiwilligen ausgehend von den tatsächlich bestehenden und für die Organisation grundlegenden Aufgaben und Aufträgen zu analysieren“.

1. ABLAUF

Der Ablauf dieser zweiten Phase ist in der Abbildung 3.4. dargestellt. Wir werden jeden Aspekt ausführlich untersuchen.

Bestandsanalyse und Umsetzung der Bewertungsmethodezu den Bedürfnisse

OperativesOrganisationsschema

Bestimmung desBedarfs anFreiwilligen proFunktionseinheit

Bestimmung derBedürfnisse derverschiedenenOrganisationsphasen

BestätigungderAuftragsbeschreibungen

Vorbereitung einer Zusammenfassung der Aufträge

Abbildung 3.4: Etappen bei der Bestimmung des Freiwilligenbedarfs

2.1 Bestandsanalyse und Umsetzung der Bewertungsmethode zu den Bedürfnissen

Die Bestandsanalyse wird erstellt, indem man die Spezifikationen des Rechtsinhabers der Veranstaltung untersucht. Außerdem empfiehlt es sich von den Erfahrungen früherer Veranstaltungen auszugehen, um eine erste Ahnung der Gesamtzahl an Freiwilligen und deren Eigenschaften zu haben. So haben sich die Organisatoren der Winteruniversiaden 2005 in Innsbruck/Seefeld auf das Freiwilligenprogramm einer früheren, in Muju-Chonju in Corea (1997) organisierten Ausgabe und besonders auf das Reglement der Internationalen Föderation für den Universitätssport (FISU) (www.fisu.net) gestützt. Das betreffende Beispiel hat es ermöglicht, bei der asiatischen Veranstaltung, unmittelbar vor der Veranstaltung, eine Konzentration an Personalressourcen festzustellen (200 eingesetzte Personen). Die Analyse der früheren Veranstaltungen muss natürlich die kulturellen Differenzen und die Eigenschaften der Freiwilligen im Gastland berücksichtigen (Chappelet 2001, Schnitzer, 2004). Die Aktion der Organisatoren muss auch mit den strategischen Entscheidungen kohärent sein, die die Kombination verschiedener Personalressourcentypologien betreffen („das ideale Cocktail“), wie auch die Verantwortungsebenen, die den Freiwilligen anvertraut werden.

2.2 Bestätigung eines operativen und organisatorischen Schemas

Nach einer Analyse der Bedürfnisse, muss ein Organigramm erstellt werden, um es den Organisatoren zu ermöglichen die benötigten Personalressourcen für jede der Funktionseinheiten festzulegen, aus denen sich die Organisation (Organisationskomitee) zusammensetzt. Das Organigramm ermöglicht es auch, die auszufüllenden Stellen zu determinieren (ein Organigramm für jede Örtlichkeit, wenn die Veranstaltungen an mehreren Orten stattfindet), und vereinfacht so die Anwerbungsphase und die Zuteilung der Aufträge an die Freiwilligen. Die Abbildung 3.5 zeigt das Organigramm eines Wettbewerbsortes der Olympischen Winterspiele 2006 in Turin. Der Bedarf an Personal muss vor der Bestimmung der Anzahl der einzusetzenden Freiwilligen abgewägt werden.

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Abbildung 3.5: Organigrammbeispiel einer Wettbewerbsörtlichkeit der Olympischen Winterspiele 2006 in Turin (Quelle: TOROC)

2.3 Definition des Bedarfs an Freiwilligen pro Funktionseinheit

Je nach Ausmaß der Veranstaltung werden die Programmmanager Auswertungssessionen organisieren, um zu prüfen, welches die auszuführenden Aufgaben und die zu belegenden Stellen sind. Diese Gesamtanalyse kann in der Form einer Diskussion unter den verschiedenen Abteilungsleitern und den Managern des Freiwilligenprogramms stattfinden. Für jede Örtlichkeit und/oder Abteilung (z.B. Marketing) vereinfacht die Auswertung das Festlegen der Aufträge, die für den Erfolg der Veranstaltung wichtig sind. Diese Aufgaben können in zwei Kategorien eingeteilt werden: die vom angestellten Personal ausgeführten Aufgaben, die als erstes festgelegt werden, und die, die den Freiwilligen anvertraut werden können14. Anschließend werden die, den Freiwilligen zuteilbaren Aufgaben einer bestimmten Anzahl an zu belegenden Stellen zugeordnet (Gleichwertigkeit). 14 Manchmal vertrauen die Organisatoren dem angestellten Personal besonders kritische Aufgaben an, wie z.B. den Kartenverkauf und die Akkreditierung.

Venue Manager

Protokoll Sicherheit

RU Manager

Legende

Funktionsbereich der Freiwilligenkoordinierung

Funktionsbereich des Freiwilligeneinsatzes

Sport-Prod.Veranstaltungenund Feiern

Erste HilfeVolunteersManager

Kommunikationvor Ort

Risikenmanagement

Verantwortlicher „Event Day“

Presse-Verantwortlicher

Verantwortlicherder Webseite

Dienstleistungenfür das Publikum

Ausbildung

Verpflegung

Kartenverkauf

Telekommu-nikation

Ergebnisse

Logistik

Reinigung

Image

Umwelt

Facility-Management

Mittel

Beschilderung

Manager derSportwettbewerbe Medizinische

Dienste

Technologie-verantwortlicher

InformationTechnology

Antidoping Kontrolle

Akkreditierung

Marketing

Transport

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Verantwortliche für die Einschätzung der Bedürfnisse, muss mit einer zwischen 15 und 30% liegenden Ausstiegsrate rechnen. Außerdem muss eine Reservegruppe vorgesehen und mit 5% negativen Rückmeldungen gerechnet werden. Und schließlich empfiehlt es sich, mögliche Aussteiger (5%) zu berücksichtigen und eine Gesamtreserve an polyvalenten „Joker“-Freiwilligen vorzusehen. Nach Bouchet Virette (2006) „kann von diesen Freiwilligen verlangt werden eine Persönlichkeit zu empfangen und dann am selben Tag eine mit der Sicherheit verbundene Funktion zu erfüllen (…)“.

2.4 Definition der Bedürfnisse der verschiedenen Organisationsphasen

Diese Einschätzung ermöglicht es für jede Funktionseinheit die Anzahl der vor, während und nach der Veranstaltung benötigten Freiwilligen zu bestimmen. Die Tabelle 3.2 zeigt die Anzahl der, für jede Funktion bei ISOC 2005, angeworbenen Freiwilligen. Die Zahl der in die Organisation eingebundenen Freiwilligen steigt allmählich und erreicht ihren Höhepunkt während der Veranstaltung. Es ist auch erforderlich ausreichende Personalressourcen für den Abschluss der Veranstaltung vorzusehen. Dabei ist es möglich die Verwendung von neuen Ressourcen oder Freiwilligen vorzusehen, die nicht an den anderen Phasen der Veranstaltung teilnehmen konnten.

20.08.2004 05.1 06.1 07.1 08.1 09.1 ... 31.1Code Tätigkeiten PAX PAX PAX PAX PAX PAXOPS ACM Unterkunft 0 24 24 24OPS ACR Akkreditierung 5 5 11 11 11 11OPS CAT GCA Mahlzeiten 12 12 12 30OPS CAT VCA VIP-Mahlzeiten 10OPS IMA Inventarmanagement 3 3 3 3 3OPS LCL CWD Reinigung und Abfall

OPS MED ADO Wäscherei

OPS MED ADO Anti-Doping 6OPS MED EMS Medizinischer

Notfalldienst

OPS MED GMC Allgemeiner medizinischer Dienst

3

OPS NCO Tätigkeiten anaußerwettbewerblichenOrten

OPS SEC ACO Einlasskontrolle 50 30 20 114OPS SEC HRG Gruppen mit hohem

Risiko

OPS TEC CON Kommunikation

OPS TEC HSC Informatikzentrum 20 20 4OPS TEC IDB Database-ManagementOPS TEC TIR Synchronisation und

Ergebnisse 35

OPS TEC VSO Video und Audio 10 10 10OPS TEC WEB Webseite

59

20.08.2004 05.1 06.1 07.1 08.1 09.1 ... 31.1OPS TACUTI Provisorische

Infrastrukturen 20 40 40 40 40 3

OPS TPT BUS BustransportOPS TPT TCO Koordinationszentrum

für den Transport 10 15 15 15 15 15

OPS TPT TEN Industrietechnik für den Transport

OPS VEP Planung der Ausstattungen

Tabelle 3.2: Beispiel eines Organigramms der Freiwilligen des ISOC 2005

2.5 Bestätigung der Auftragsbeschreibungen

Der folgende Schritt besteht darin, außer einer detaillierten Beschreibung der Funktion (auszuführende Aufgaben, Privilegien, hierarchische Position), für jede, im Organigramm besetzte Stelle eine ausführliche Beschreibung des gesuchten Kandidatentyps zu erstellen (Kompetenzen, Kenntnisse und notwendige Qualifikationen). Die Beschreibung des Auftrags kann folgendermaßen gegliedert sein: Titel, „Mission“, Position innerhalb der Struktur und der Befehlskette, Leistungskriterien. Die Tabelle 3.3 zeigt eine, nach einem für die 32. Ausgabe des America’s Cup verwendetem Beispiel, überarbeitete Auftragsbeschreibung.

Direktion LokalitätZone Akkreditierung

Freiwilligendirektor

AKTIVITÄT

Stelle Aufnahmeassistent für AkkreditierungenVerantwortungsebene (Auswahl unter: Koordinator, Assistent und Ausführender)

Assistent

Haupttätigkeiten • empfängt die verschiedenen Publikumsarten am Eingang des Akkreditierungszentrum: Gruppen, Gäste, Medien, ACM Personal, Freiwillige, Zulieferer.• überprüft ihre Identität und ihre Akkreditierung• schickt die Personen zu Akkreditierungsbüros• informiert, wenn nötig, den Verantwortlichen der Akkreditierungen

Spezielle Tätigkeiten • unregelmäßige Arbeitsbelastung• einige, mit der Ungeduld der Personen verbundene Stresssituationen

Bearbeitung spezieller Dokumente • keine

BENÖTIGTES PROFIL

Spezielle Kompetenzen • Software-Grundkenntnisse (Microsoft Office,Database,…)• Fähigkeit Personen zu empfangen– Erfahrung im Umgang mit dem Publikum• sehr gute Englischkenntnisse• sehr gute Spanischkenntnisse

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• andere Sprachkenntnisse sind von VorteilGefragtes Profil • hohes Maß an Reife und Initiative

• offen, geduldig, gesellig und diplomatisch• zuverlässig• in der Lage unter schwierigen Bedingungen zu arbeiten• Segelfan

EINSATZDAUER

Vor der Veranstaltung• Integration

• AusbildungTT/MM/JJJJ + TT/MM/JJJJTT/MM/JJJJ + TT/MM/JJJJ

Veranstaltung von TT/MM/JJJJ bis TT/MM/JJJJNach der Veranstaltung von TT/MM/JJJJ bis TT/MM/JJJJ

Tabelle 3.3: Beispiel einer Auftragsbeschreibung (Überarbeitung eines bei der 32. Ausgabe des America’s Cup verwendeten Beispiels. Quelle: Béatrice Lechat)

2.6 Vorbereitung einer Auftragszusammenfassung

Für jeden Auftrag muss eine Zusammenfassung erstellt werden, die das Organigramm der Einheit (je nach Größe der Veranstaltung), die Verzeichnisse mit dem Bedarf an Freiwilligen (Managementschema) und die Auftragsbeschreibung enthält. Diese Zusammenfassung stellt eine Arbeitsbasis für dieAnwerbungs- und Zuweisungsphase dar.

3.MITTEL UND UNTERSTÜTZUNGSPROZESSE

• Beobachtungssession (z.B. frühere Ausgaben oder Veranstaltungen mit vergleichbarer Größe);• Bericht der Organisatoren;• Gespräche mit den Organisatoren von früheren Ausgaben oder von Veranstaltungen mit bedeutendem Einfluss, mit dem Ziel die „guten Praktiken“ zu bestimmen und die erworbene Erfahrung zu kapitalisieren;• Interviews mit Abteilungsdirektoren (z.B. Akkreditierungsabteilung) um mehr über die Bedürfnisse zu erfahren;• Eine Aufstellung, die zeigt was die verschiedenen Funktionen in Stellen umgesetzt bedeuten;• Betriebsorganigramm;• Auftragsbeschreibung;• Zusammenfassung der Aufträge;

4. PERSONALRESSOURCEN

Eine Zusammenarbeit zwischen der „Freiwilligendirektion“, die damit beauftragt ist die Bedürfnisse zu bestimmen, und den Abteilungsmanagern ist eine unerlässliche Bedingung für den Erfolg dieser Phase, die grundlegend für den Erfolg des Projekts ist. Formelle Arbeitssessionen (Beurteilung) derAbteilungsmanager mit dem Freiwilligenprogramm sind von außerordentlicher Bedeutung. Diese Beurteilung kann einem externen Dienstleistungsanbieter anvertraut werden, wie im Fall des America’s Cup 2007 in Valencia, wo einigen externen Beratern genau diese Aufgabe anvertraut wurde.

5. SCHLÜSSELFAKTOREN DES ERFOLGS

• Die Forderungen des Rechtsinhabers analysieren;

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• Die früheren Veranstaltungen mit Rücksicht auf die kulturellen Hintergründe und die Situation der ehrenamtlichen Arbeit im jeweiligen Land analysieren;• Ein Organigramm erstellen, das es den Organisatoren ermöglicht die notwendigen Ressourcen für die unterschiedlichen Funktionseinheiten zu bestimmen. Dieses Mittel erlaubt es auch, die Anzahl der zu besetzenden Stellen zu ermitteln;• Die Teambedürfnisse abwägen, bevor man sich auf die Problematiken der Freiwilligen konzentriert;• Versammlungen organisieren bei denen die auszuführenden Aufgaben und die Anzahl der erforderlichen Stellen bestimmt werden;• Die Aufgaben definieren, die dem angestellten und dem ehrenamtlichen Personal zugewiesen werden sollen;• Die den Freiwilligen zuzuweisenden Aufgaben in Stellenzahlen ausdrücken;• Eine Gesamtreserve an polyvalenten Freiwilligen vorsehen („Jolly“);• Mögliche Absagen vorhersehen;• Die für die Abschlussphase benötigten Personalressourcen vorsehen;

• Einen Gesamtansatz zu den Anforderungen an die Personalressourcen haben;• „Mission“ und „wirklich“ bestehende Stellen definieren;• Ausführlich die verschiedenen Aufträge beschreiben (auszuführende Aufgaben, Kompetenzen, Kenntnisse und notwendige Qualifikationen);• Einschätzungen für die operative Phase vornehmen;• Die notwendigen Ressourcen nicht unterschätzen.

PHASE 3: ANWERBUNG UND ZUWEISUNG DER FREIWILLIGEN

Zum Anlass der Olympischen Spiele 1992 (Barcelona) sind für nur 46.000 zur Verfügung stehende Stellen über eine Million Bewerbungsdossiers ausgefüllt worden. Um die Entstehung von Frustrationen zu vermeiden, erfordert die Anwerbungs- und Zuweisungsphase einen genau durchdachten Ablauf, der im Allgemeinen mit der Einführung der Anwerbungskampagne(„Sourcing“) beginnt und mit einem definitivem Auftrag endet, der, je nach Veranstaltungsart in einem Vertrag festgehalten wird (z.B. 32. America’s Cup – Valencia 2007).

Der Erfolg dieser dritten Phase (“Anwerbung und Zuweisung”) des Freiwilligenprogramms hängt direkt mit der Phase der Bedürfnissanalyse zusammen. „Früh anwerben, um weniger anzuwerben“ ist ein guter, zu befolgender Grundsatz. Kompetente Personalberater müssen individuelle Gespräche führen, um für die, in der vorherigen Phase umrissenen Aufträge Kandidaten auszuwählen. Eine spätere Bearbeitung kann durch die Organisatoren in Folge von Testveranstaltungen (Test Events) stattfinden, die z.B. die Unzulänglichkeit der Personalressourcen aufzeigen können oder die Notwendigkeit offenbaren können, den Freiwilligen Aufträge anzuvertrauen, die vorher den Angestellten zugewiesen worden waren.

1. ZIELSETZUNGEN

Es soll ein gegenseitigen Engagements zwischen den Freiwilligen und der Organisation erreicht werden.Die Motivationen und Kompetenzen jedes einzelnen Kandidaten werden überprüft und deshalb müssen, wie schon im Voraus erwähnt, ausgebildete und zuverlässige (oft nicht Freiwillige) Personalberater angeworben werden, weil nur “gute” Personalberater auch “gute” Freiwillige auswählen.

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2. ABLAUF

Die Abbildung 3.6 zeigt die Hauptphasen des Ablaufs.

Analyse und Vorbereitung eines Anwerbungs-und Zuweisungsplans

Einrichtung einer Anwerbungsabteilung

Einführung einer gezielten Anwerbungskampagne

Werbung und Promotion

Zuweisung der Freiwilligen

Einsatzmanagement

Abbildung 3.6: Die Etappen des Anwerbungs- und Zuweisungsablaufs der Freiwilligen

2.1 Analyse und Vorbereitung eines Anwerbungs- und Zuweisungsplans

Der Ablauf der „Anwerbung und Zuweisung“ beginnt mit der Ansammlung nützlicher Elemente für diese Phase. Es handelt sich in erster Linie darum, die früheren Veranstaltungen zu beurteilen, um die wesentlichen Etappen zu identifizieren und die notwendigen Ressourcen zu bestimmen.

Außer diesen Empfehlungen, die bei jeder Phase des Freiwilligenprogramms Anwendung finden können, ist die erste grundlegende Etappe die Analyse der Synthese, die während der Phase der Einschätzung15 des Freiwilligenbedarfs erarbeitet worden ist. So ist es für jedes bestimmte Profil notwendig, eine Klassifizierung der Art „unerlässlich“, „erwünscht“, „nützlich“ festzulegen, um zu vermeiden, sich auf Kandidaten mit höchst seltenem Profil zu konzentrieren und/oder Personen anzuwerben, die nicht im Besitz der Fähigkeiten sind, die eine bestimmte Stelle erfordert. Ein falsches Verhältnis zwischen Auftrag und Kompetenzen kann dazu führen, ein Gruppenmitglied zu demotivieren, oder es zum Ausstieg zu veranlassen.

2.2 Einrichtung einer Anwerbungsabteilung

In Anbetracht der Besonderheiten einer jeden Sportveranstaltung, ist es nicht denkbar sich an ein unbestimmte Allgemeinheit zu wenden, um Freiwillige anzuwerben: dies könnte zu einem Übermaß an Bewerbungen führen, das schwer zu bewerkstelligen ist und/oder die nicht den Bedürfnissen der Organisation entspricht. Die Anwerbungskampagne sollte sich deshalb an eine spezielle Zielgruppewenden. Eine Vertrauensbeziehung zwischen den Vertretern der in Betracht gezogenen Organisationen („Sourcing Targets“) und dem Organisationskomitee stellt einen der Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Anwerbung dar. So wirbt die jährlich stattfindende Internationale Athletikveranstaltung „Athletissima“ Freiwillige aus den Vereinen der Gegend an, wobei denen, die schon bei solchen Veranstaltungen als Freiwillige tätig waren der Vorzug gegeben wird. Für die 32. Ausgabe des America’s Cup sind die Universitäten, die Nautikschulen, die Segelvereine, die örtlichen Verbände und die Stadt Valencia in Betracht gezogen worden. Um 1.428 Freiwillige anzuwerben, haben sich die Organisatoren und Abteilungsleiter des FOJE 2005 in Monthey bei den örtlichen Sportvereinen und den Schulen eingesetzt. Dabei handelt es sich nicht um einen Einzelfall, da zum Anlass der Olympischen Winterspiele 1992 in Albertville und der Savoyen das Bildungsministerium, die Oberschulen und die Universität in Zusammenarbeit mit einigen Unternehmen16 an der Anwerbungs- und Zuweisungsphase teilgenommen haben. Das eigentliche Problem ist nicht so sehr der Mangel an Kandidaten, als die 15 Wie schon erwähnt, sieht die Phase der Bedarfseinschätzung die Vorbereitung der Auftragsinhalte vor.16 Das Olympische Projekt ist eingesetzt worden, um die interne Kommunikation und die Motivationspolitik von Renault und SNCF zu festigen. 2.500 Freiwillige aus, dem Cuobertin Club zugehörigen Unternehmen, darunter auch die Zeitarbeitsagentur Bis, die schon in die Olympiaden 1968 von Grenoble eingebunden worden war, befanden sich unter der direkten Kontrolle des Organisationskomitees.

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Gefahr, Personen anzuwerben, die nicht die benötigten Eigenschaften besitzen: deshalb muss die Anwerbung im Voraus und bis ins kleinste Detail geplant werden.

2.3 Eine gezielte Anwerbungskampagne starten

Das Freiwilligenprogramm muss sich ein spezielles Logo zulegen, um ein Gruppenzugehörigkeitsgefühl zu schaffen (wie z.B. „NOI 2006“ für die Winterolympiaden 2006 in Turin). Außerdem sollten bei der Promotion der Anwerbungskampagne die Gegenwartsform, eine einfache und direkte Sprache und die Farbe Rot, die die Leidenschaft der Freiwilligen für die Veranstaltung symbolisiert, verwendet werden (Fantini, 2006).

Die „Botschafter der Veranstaltung“ können eine wesentliche Anziehungskraft auf Freiwillige ausüben und sind integrierender Teil der Anwerbungsstrategie. Viele Sportveranstaltungen wählen Spitzensportler aus der Vergangenheit: zum Beispiel sind die Olympiasieger Alberto Tomba und Piero Gros als Botschafter für „NOI 2006“ gewählt worden.Zum Anlass der Olympischen Spiele 2004 in Athen sind “Boten der Freiwilligen” eingesetzt worden: Personen, die für ihren Beitrag für den Sport oder für andere Sektoren bekannt sind. Diese Personen waren Seite an Seite mit den Organisatoren tätig, um die Botschaft zu verbreiten, dass die ehrenamtliche Arbeit grundlegend für die Veranstaltung ist.

Außerdem kann die Anwerbungs- und Zuweisungsphase je nach Größe der Veranstaltung als Werbung für die Veranstaltung eingesetzt werden. Zum Beispiel hat ein örtlicher Fernsehsender eine über 13 Wochen ausgestrahlte Sendung erstellt, bei der fünf Freiwillige während der Vorbereitung des 32.America’s Cup 2007 in Valencia begleitet wurden. Die Verantwortlichen der Anwerbung müssen gute Beziehungen zu den Medien (besonders zu den örtlichen) unterhalten. Für die kleinerenVeranstaltungen,wie die Winteruniversiaden 2005 in Innsbruck/Seefeld, „stellte die Anwerbungskampagne der Freiwilligen eine, zu optimisierende Gelegenheit zur Bekanntmachung der Veranstaltung dar“(Schnitzer, 2004).

2.4 Vorbereitung der Anwerbung

Wie Lechat betont besteht der zweite Schritt darin, das Anwerbungsprogramm in die Praxis umzusetzen (z.B. Bearbeitung der Bewerbungen mit entsprechender Software, Auswahl und Ausbildung der Personalberater, Auswahlverfahren, Vorbereitung der Räumlichkeiten und der Logistik). Diese Phase erfordert eine sorgfältige Planung, deren Erfolg von der sorgfältigen Verwaltung einer speziellen Database abhängt und von einer schnellen Kommunikation mit den Freiwilligen (automatische E-Mails, Kontaktgruppen, Webseite der Veranstaltung, online auszufüllende Lebensläufe in direkter Verbindung zur Database).

Das Management der ehrenamtlichen Personalressourcen übernimmt die Aufgabe die Personalberater, die die Freiwilligen befragen werden, auszuwählen und auszubilden. Sie muss zuverlässige undausgebildete (auch mittels Rollenspiele) Personalberater anwerben, die alle Funktionen und die zu besetzenden Stellen kennen. Um die Personalberater des 32. America’s Cup zu unterstützen, ist ein spezielles Anwerbungshandbuch erstellt worden. Das Prinzip berücksichtigend, nach dem nur ein „guter“ Personalberater „gute“ Kandidaten auswählen kann, müssen die Organisatoren dieser Phase besondere Aufmerksamkeit widmen. Während der Anwerbungsphase (die sich über längere Zeit hinziehen kann) sollte ein tägliches „Debriefing“ mit den Personalberatern durchgeführt werden.

2.5 Das Bewerbungsmanagement

Das Bewerbungsmanagement basiert auf der Erstellung einer Database mit allen verfügbaren Informationen, die von Beginn der Phase des „Sourcing“ an verfügbar sein muss. Es sollte eine

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Verbindung zu den Bewerbungsdossiers hergestellt werden, um die Database als Entscheidungshilfe zu nutzen. Dieser Ablauf setzt sich aus folgenden Schritten zusammen:

• Bewerbungsdossier

Zunächst werden die offiziellen Bewerbungsdossiers, die gewöhnlich auf der Webseite des Organisationskomitees zur Verfügung stehen (wiewww.americascup.com/fr, www.france2007.fr, www.london2012.org/en) ausgefüllt. Für das Organisationskomitee ist dies die Gelegenheit, so vieleDaten wie möglich über die Kandidaten zusammenzutragen (z.B. Name, Alter, E-Mail, Telefon, Größe der Uniform,…), die mit gebotener Vorsicht verwaltet werden müssen. Außerdem wird der Kandidat dazu aufgefordert die eigenen Präferenzen sowohl in geographischer Hinsicht (z.B. eine Wahl unter drei Örtlichkeiten treffen – Paris, Saint-Etienne und Lione beim FIFA Confederations Cup 2003 in Frankreich) als auch in funktioneller Hinsicht (z.B. Marketing, Transport, Personalressourcen, Akkreditierung,…). Es ist unbestreitbar, dass die Database ein unabdingbares Mittel für die Organisation darstellt.

• Erste Auswahl

Die Bewerbungen werden in der Phase der Vorauswahl nach einigen grundlegenden Kriterien untersucht(z.B. Bereitschaft, Kompetenzen, besondere Forderungen, Entfernung vom Wohnort des Freiwilligen,…). Die an dieser Stelle ausgeschlossenen Kandidaten erhalten sobald wie möglich eine Mitteilung. Diese Eventualität ist sehr selten, aber sie ergibt sich z.B. wenn der Kandidat nicht für die in der Anfangsphase festgelegte Mindestzeit zur Verfügung steht. So mussten die Kandidaten bei der Athletikweltmeisterschaft 2003 in Paris einige Vorvoraussetzungen erfüllen: bis zum 21 August 2003 das 16. Lebensjahr erfüllt haben, im März 2003 für zwei oder drei Tage verfügbar sein, um an den Ausbildungssessionen teilnehmen zu können und in der Zeit zwischen dem 21. und 31. August 2003 für den Ablauf der Veranstaltung zur Verfügung stehen. Und abschließend war ein grundlegendes Unterscheidungskriterium für Überbrückung der ersten Auswahlphase die Notwendigkeit während der Veranstaltung über eine Unterkunft in der Île-de-France zu verfügen.Für die Olympischen Winterspiele 2006 in Turin sind 40.000 Bewerbungen für 16.200 Stellen begutachtet worden. Dieses Verhältnis von (zirka) zwei Bewerbungen für jede verfügbare Stelle stellt den Durchschnitt für die in diesem Handbuch analysierten Veranstaltungen dar.

• Kontaktaufnahme

Die Kandidaten, die die erste Phase bestehen, werden per E-Mail, Telefon oder Post zu einem Gespräch eingeladen.

• Gespräch

Der Zweck des Gesprächs ist es, den möglichen Einsatz des Kandidaten zu überprüfen. Eine Vorauswahl der Kandidaten wird in Folge eines individuellen Gesprächs mit dem Personalberater getroffen, der so die geeignetesten Aufgaben entsprechend der Bereitschaft, der Kompetenzen und der Motivationen des Kandidaten festlegen kann. Für jeden, mit der Überprüfung der Kandidatenprofile und der zur Verfügung stehenden Stellen, beauftragten Personalberater müssen klare und genaue Ziele gesetzt werden. Die Gespräche sind unerlässlich, erfordern aber Zeit und qualifizierte Personen. Sie ermöglichen es auch, eine Reihe von Informationen zu den Kandidaten zu überprüfen: Anschriften, Bereitschaft, bevorzugte Aufträge, Erfahrungen, Bereitschaftszeiten, usw. Während des Gesprächs, dasnormalerweise zwischen 15 und 35 Minuten dauert, muss die Zeit unter den beiden Gesprächspartnernetwa gleich aufgeteilt sein. Der Personalberater muss auf das Berufsprofil Bezug nehmen und darf sich nicht von der Dialektik des Kandidaten oder von seinen Zeugnissen beeindrucken lassen, und auch nicht von einer Person mit seinen gleichen Leidenschaften, Erfahrungen, oder geographischer Herkunft

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beeinflussen lassen.Alle Informationen müssen zusammengetragen und auf einem Datenträger aufbewahrt werden. Das Gespräch sollte in Hinblick auf erforderte Profils und den entsprechenden Auftrag vorbereitet werden.Im Folgenden stellen wir das klassische Protokoll vor:- Vorstellung: des Personalberaters, des Organisationskomitees, der Bewertungsmethode, außerdemwerden eventuelle Fragen des Kandidaten zu diesen Themen beantwortet;- Überprüfung der Motivationen (warum will er teilnehmen?), der Kompetenzen, der Berufswünsche, usw. des Kandidaten ;- Aufforderung an den Kandidaten, Fragen zu stellen;-Abschluss und Andeutung der nächsten Schritte des Anwerbungsablaufs und der verwendeten Kommunikationsmittel, ohne jemals auf irgendwelche Formen von Belohnungen hinzuweisen.

In Ausnahmefällen kann das Gespräch am Telefon geführt werden (z.B. bei Bewerbungen von Ausländern oder Personen, die weit entfernt wohnen).

• Zweite Auswahl

Die Kandidaten, die diese Phase nicht bestehen, werden so bald wie möglich verabschiedet, während die besten Profile in Erwägung gezogen werden.

• Endauswahl

Für jeden Auftrag wird, mit Bezug auf die Angaben des Personalberaters, die Anzahl der geeigneten Kandidaten, das geeigneteste „Profil“ und die bestehenden Bereitwilligkeiten, ein Freiwilliger ausgewählt. Die Vorschläge werden eventuell von der Personalressourcengruppe für Freiwillige unddann von den Abteilungsmanagern bestätigt.Es ist wichtig regelmäßige „Debriefings“ mit den Personalberatern zu organisieren „um Zeit zu gewinnen“ (Lechat 2006).

• vorläufige Zuweisung (und Zusendung des Vertrags)

Sobald die Personalressourcengruppe für Freiwillige und die Abteilungsmanager die Wahl der Personalberater bestätigt haben, erhält jeder Freiwillige eine vorläufige Auftragsmitteilung (per E-Mail und/oder Post), mit den wesentlichen Aspekten des Auftrags (Daten und Uhrzeiten der Integrations- und Ausbildungsversammlungen, Name des Gruppenleiters, geplante Einsätze, usw.). Der Kandidat wird also über den Auftrag informiert und kann auf dem Postweg einen Vertrag erhalten, damit schnell eine Abkommung getroffen werden kann.

2.6 Zuweisung der Freiwilligen

Die Freiwilligendirektion wird im Allgemeinen mit der vorläufigen Zuweisung der Freiwilligen beauftragt. Wir betonen jedoch die Tatsache, dass für die meisten Veranstaltungen jeder Abteilungsmanager „seine“ Personalressourcen vor Ort beurteilen muss, bevor er endgültig die Zusammensetzung seiner Gruppe festlegt. Und deshalb kann die endgültige Zuweisung nicht erteilt werden, bevor der Freiwillige nicht integriert, ausgebildet und bei „Test Events“ bewertet worden ist.Das alles gehört zum reaktiven Kontroll- und Anpassungskonzept, das in der Einleitung behandelt worden ist.

3. UNTERSTÜTZUNGSMITTEL UND –PROZESSE

• Organisation der Logistik nach dem „Stand der Technik“ (Bearbeitung der Bewerbungen mit

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Informatiksystemen, Verwaltung der Termine, Auswahl, usw.)• Bewerbungsdossiers online: seit einigen Jahren sind die Bewerbungsdossiers fast immer online. Das

ermöglicht, gleich eine Freiwilligendatabase zu erstellen und vermeidet es, die Daten einer schriftlichen Bewerbung abschreiben zu müssen.• Webseite: heutzutage unerlässlich, besonders bei der Anwerbungsphase, aber auch im Laufe der

Ausbildung (es handelt sich um das meist verwendete Kommunikationsmittel);• Logistik (Räumlichkeiten, Personalberater, Ausbildung, Verwaltung der Termine, Gespräche);• Botschafter des Freiwilligenprogramms;• Pressekonferenz (für die Promotion der Anwerbungskampagne);• Verpflichtungsschrift und/oder Vertrag;• Handbuch für den Personalberater, das die Schlüsselpunkte für ein gutes Gesprächs mit den

Freiwilligen und die Auswahlkriterien präzisiert).

4. PERSONALRESSOURCEN

Im Anwerbungs- und Zuweisungsprozess können fünf wesentliche Akteure identifiziert werden: der Manager des Freiwilligenprogramms, der Personalberater, der Abteilungsmanager, der Kandidat und dieBotschafter der Veranstaltung.

Bei einigen Veranstaltungen werden die Personalberater vom Organisator, unter den in den früheren Ausgaben am meisten eingebundenen Freiwilligen, ausgewählt. In der Regel müssen sie vor allemErfahrungen im Bereich des Personalressourcenmanagements besitzen (nicht unbedingt im Sportsektor) und mit den zu besetzenden Stellen vertraut sein (Bouchet Virette, 2006). Sie werden ausgebildet, um die Kandidaten auszuwählen und ihre Aufgabe besteht darin die Kandidaten zu befragen, und dabei das Profil eines jeden mit den zu besetzenden Stellen in Verbindung zu bringen. Danach müssen sie ihre Folgerungen den Abteilungsmanagern übermitteln, die endgültig über die Anwerbung und die Zuweisung jedes Freiwilligen entscheiden werden, auch über den Zielort. Einige Organisationen haben ein Handbuch des Personalberaters erstellt, das eine Arbeitsbasis und ein gemeinsames Mittel darstellt.Auch die Botschafter der Veranstaltung (wie Alberto Tomba und Piero Gros im Fall der Olympischen Spiele in Turin) üben eine wichtige Funktion in der Anwerbung der Freiwilligen aus. Es muss sich natürlich um sehr beliebte Sportler handeln.

5. SCHLÜSSELFAKTOREN DES ERFOLGS

• Kompetente Personalberater auswählen und ihnen genaue Ziele setzen;• Effiziente Kommunikationsaktionen festlegen;• Beliebte Botschafter einbinden;• Früh anwerben um weniger anzuwerben;• Das Gespräch auf freundschaftliche Weise durchführen (es handelt sich nicht um ein Vorstellungsgespräch für eine Anstellung!);• Die Beschreibung der Aufträge vorbereiten;• Den Anwerbungsablauf genau festlegen;• Bevorzugungen vermeiden;• Sich um die Ausbildung der Personalberater kümmern;• Die Kompetenzen einiger Partner integrieren17;• Die kulturelle Dimension berücksichtigen;• Die Freiwilligen über den Ablauf und die verschiedenen Etappen informieren, die sie durchgehen müssen (z.B. Kandidatur, Gespräch, Ausbildung, Akkreditierung, usw.);• Die Kommunikationsstrategie an die Veranstaltung anpassen; 17 Es kann sehr nützlich sein einen Partner für das Freiwilligenprogramm zu haben (z.B. hat Manpower diverse Personalberater für die FIFA Weltmeisterschaft 1998 in Frankreich zur Verfügung gestellt): Ein Beispiele für eine konkreten Partnerschaft.

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- keine Massenkommunikation bei größeren Veranstaltungen (Olympiaden, usw.), um zu vermeiden eine große Zahl an Kandidaten, mit negativen Folgen für die Öffentlichkeitsarbeit, zurückweisen zu müssen.- für kleinere Veranstaltungen (z.B. die Universiaden) kann das Anwerbungsprogramm für die Promotion der Veranstaltung und des Freiwilligenprogramms eingesetzt werden.

PHASE 4: INTEGRATION UND AUSBILDUNG DER FREIWILLIGEN

Die Freiwilligen sind Erfolgskandidaten, die es akzeptieren, ihre Zeit und ihre Energien einzusetzen, um sich an der Organisation der Veranstaltung zu beteiligen. Um sicherzustellen, dass die Freiwilligen am Tag „D“ einsatzbereit sind, müssen die Organisatoren sie in das Organisationskomitee integrieren und sie ausbilden. Die Aufbauaktivitäten der Mannschaft und die Integration des Teams sind grundlegend, um zu gewährleisten, dass der Freiwillige sich als Teil der Organisation empfindet.

Dieser Phase muss besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden, da zwar eine begrenzte Zahl an Personen benötigt wird, man aber auf ihren ständigen Einsatz zählen können muss. Um dies zu erreichen, müssen die Freiwilligen sich aufgenommen fühlen und informiert werden. Um die Kohäsion der Gruppe und die Kommunikation einfacher zu machen, können die Organisatoren mit vergnüglichen „Team-building“-Aktivitäten kombinierte Informationssessionen veranstalten. Dies ermöglicht es den Organisatoren, ihre kollektiven Anstrengungen vor Beginn des Wettbewerbs zu komplettieren. Die erfahrenen Freiwilligen, die „Program Manager“, die Abteilungsmanager und der Präsident des Komitees werden in diese Aktivitäten eingebunden „um ein Beispiel zu sein“.

1. ZIELSETZUNGEN

Das erste Ziel ist die Aufnahme des Freiwilligen und seine Einbindung in das Projekt, mit der Absichtein Zugehörigkeitsgefühl zu erzeugen. Es ist wichtig, dass der Freiwillige sich für die Organisation nützlich, und ausgenutzt fühlt. Außerdem haben die Ausbildungsaktionen das Ziel zu motivieren und jeden Freiwilligen einsatzbereit zu machen, indem er bestmöglich auf seinen Auftrag vorbereitet wird.

2. OPERATIVER ABLAUF

Alle Freiwilligen haben das Recht Informationen, die Ausbildung und die notwendige Unterstützung zu erhalten, um die ihnen zugewiesenen Funktionen und Aufgaben ausführen zu können. Es muss ein Ausbildungsplan erstellt werden, um es jedem zu ermöglichen seine „Mission“ effizient zu erfüllen.Auch die Ausbildungsmodule binden, nach dem Modell der Integrationssessionen, verschiedene Akteureein. Während der Ausarbeitungsphase des Freiwilligenprogramms muss der Problematik der Freiwilligenausbildung besondere Aufmerksamkeit zukommen. In der Tat ist es grundlegend, dass die ehrenamtlichen Personalressourcen die notwendigen Kompetenzen besitzen, um die Aufgaben zu erledigen, die ihnen aufgetragen werden. Die entsprechenden Aktionen müssen so schnell wie möglich in Angriff genommen werden, d.h. von Beginn der Freiwilligenanwerbung an. Die Aspekte, aus denen sich dieser Ablauf zusammensetzt, sind der Abbildung 3.7 zu entnehmen.

Analyse und Entwurf der Integrations- und Ausbildungspläne

Umsetzung des Integrationsservicesder Freiwilligen

Umsetzung des Ausbildungsservicesder Freiwilligen

Integration der Freiwilligen

Zertifikation der Ausbildungsbeurteilung

Umsetzung des Ausbildungsplans

Abbildung 3.7: Integrationsprozess und Ausbildung

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2.1 Analyse und Entwurf der Integrations- und Ausbildungsplänen

Die Aufnahme und die Ausbildung des Freiwilligen sind der Mittelpunkt des Freiwilligenprogramms.Zunächst müssen die Projektstrategie und der Ablauf des Freiwilligenmanagements berücksichtigt werden, indem die einzubindenden Akteure und die zu mobilisierenden Ressourcen ausgewählt werden (auf menschlicher, finanzieller und materieller Basis). Der folgende Schritt ist die Vorbereitung und Umsetzung des Integrations- und Ausbildungssystems. Diese Tätigkeit berücksichtigt drei Zielsetzungen:

- Wahl des „Projekt Leaders“ (der sich um die Umsetzung dieser Phase kümmert);- Ausbildung der Lehrer und der Ausbilder (Integration der Sekundärakteure);- Erstellung des Lehrmaterials (Unterstützungsprozess).

• Integrationsplan

Wie für alle operativen Phasen müssen die Techniken des „Plan of Work“ angewendet werden, um dasAusbildungsprogramm zu aufzustellen. Dieses Programm basiert, unter Berücksichtigung der Projektstrategie und der früheren Erfahrungen, auf einigen logistischen Voraussetzungen. Der Integrationsprozess beeinflusst die Freiwilligenarbeit und aus diesem Grund müssen sich die Organisatoren dafür einsetzen, „einen guten ersten Eindruck“ zu hinterlassen. Die Integrationssessionen der Freiwilligen des 32s. America’s Cup sind mit einer Theatervorstellung zum Thema des „ersten Eindrucks“ begonnen worden.

• Ausbildungsplan

Der Ausbildungsplan muss mit Rücksicht auf präzise Zielsetzungen, Spezifikationen und das zur Verfügung stehende Budget aufgestellt werden. Er baut auf den Unterschieden zwischen den Fähigkeiten der angeworbenen Personen und den, für die zu besetzenden Stellen notwendigen Fähigkeiten auf und wird vorbereitet, indem eine Reihe von Entwürfen perfektioniert wird. Das interaktive Verfahren ermöglicht es den Plan zu verändern, um ihn den Zielsetzungen und der sozialen Realität der Organisation anzupassen. Auch der Ausbildungsplan muss mit großer Sorgfalt entwickelt werden; die beste Methode besteht darin, zunächst eine Auflistung vorbereitender Tätigkeiten zu erstellen, die zur Vorbereitung des endgültigen Plans genutzt werden können. Sie muss die folgenden Elemente enthalten:

• Die allgemeinen und operativen Zielsetzungen;• Die in das Projekt eingebundenen Akteure;• Die Gesamtorganisation der Tätigkeit oder des Programms;• Die Ausbildungszweige (Grundausbildung, Fachausbildung und Ausbildung vor Ort);• Der Kalender;• Die notwendigen, zur Verfügung stehenden Mittel, um den Plan umzusetzen;• Die in qualitativer und quantitativer Hinsicht zu erwartenden Ergebnisse;• Das Bewertungssystem der verschiedenen Etappen mit den Kriterien und Modalitäten;• Die Modalitäten der Endbewertung.

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2.2 Umsetzung des Integrationsservices der Freiwilligen

Die Realisierung der Aufnahmesessionen muss schon von den ersten Momenten der Anwerbungsprozedur an mit den Mitgliedern der Freiwilligenprogramm-Gruppe und den Schlüsselakteuren der Organisation durchdacht werden.

Bevor die Freiwilligen entsprechend ausgebildet werden können, müssen sie ausgewählt werden. So sind einige Monate vor den Olympischen Spielen 1992 in Albertville und der Savoyen die Mannschaftsmitglieder (und dies hat das Zugehörigkeitsgefühl zum Projekt beachtenswert erhöht), für einen Tag, zu einer an emotionellen Inhalten reichen Veranstaltung eingeladen worden bei der auch die Medien anwesend waren, und jeder Freiwillige hat eine der Veranstaltung gewidmete Videokassette erhalten. Die Freiwilligen des 32. America’s Cup (Valencia 2007) haben zum Anlass der Integrationstagung ein orangefarbenes T-Shirt mit der Aufschrift: “Die Gruppe bist du! Mach mit und hab’ Spaß!“. Diese Treffen ermöglichen es den Freiwilligen das Umfeld kennen zu lernen und die Beziehung zu den Fachleuten zu verbessern. So werden mögliche Konfliktquellen vermieden und das Kennen lernen der Verantwortlichen vor Beginn der Veranstaltung begünstigt. Auch die Verwendung einer einzigen Uniform kann zu dieser Integration beitragen.

• Die emblematischen Persönlichkeiten des Organisationskomitees müssen sich ihrer Verantwortung stellen

An den Veranstaltungen, die der Integration dienen, müssen auch bekannte Sportler teilnehmen, die die Funktion regelrechter „Botschafter der Veranstaltung“ übernehmen können. So hat zum Beispiel Rafael Trulillo, Mannschaftsmitglied der +39 Challenge und Olympischer Athlet, an der Integrationstagung der Freiwilligen des 32. America’sCup teilgenommen und Michel Hodara, Exekutivdirektor der Organisation, hat sich bei einer, am selben Tag stattfindenden Cocktailparty bei den Freiwilligen für ihre Teilnahme bedankt. Im folgenden Abschnitt werden wir die Vorgehensweisen vorstellen, die es ermöglichen, das Verantwortungsbewusstsein der Freiwilligen zu fördern.

Schema n° 2: Spiele des Mittelmeers 2005 in Almerìa1

Auf diesem Prinzip basierend hat das Organisationskomitee der Spiele des Mittelmeers 2005 in Almerìa (COJMA) ein neuartiges Ausbildungsprogramm entwickelt, dass sich an die Freiwilligen wendet und folgenden Zielen entspricht:- ein Gefühl der aktiven Teilnahme und der Einbindung in das Projekt erzeugen;- den Zugang zu einem fortgeschrittenen, flexiblen und hochwertigen Ausbildungsservice mit

innovativen Eigenschaften ermöglichen;- die Verbreitung und die Aktualisierung der Kompetenzen unter den Freiwilligen vereinfachen;

- die Kommunikation unter den Freiwilligen der Veranstaltung vereinfachen; - die Freiwilligen dank der Möglichkeit des Zugangs zu einem exklusiven Ausbildungsplan an sich binden.

Im Jahr 2004 hat das Organisationskomitee der Mediterranen Spiele 2005 in Almerìa sein Ausbildungsprogramm fortgeführt, um dazu beizutragen, die an die Organisation der Veranstaltung gebundenen Gruppen technisch vorzubereiten.

In diesem Sinn hat das COJMA, vor vier Jahren, eine Zusammenarbeit mit Institutionen und Einrichtungen verschiedener Art in Gang gebracht, und so gemeinsame Tätigkeiten entwickelt. Im Laufe der Jahre 2001, 2002 und 2003 haben in Zusammenarbeit mit dem Andalusischen Sportinstitut, mit der Universität Almerìa, den örtlichen Verwaltungen, der Provinzdelegation der Bildung und der Wissenschaften, den Sportvereinen und -föderationen verschiedene Ausbildungen stattgefunden.

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• Der Abteilungsdirektor muss sich seiner Verantwortung stellen

Die Integration der Freiwilligen darf nicht als Zeitverschwendung angesehen werden; es handelt sich im Gegenteil um eine Investition, die es ermöglicht, den Tag „D“ zu optimieren. Abteilungsmanager und die Personalressourcenabteilung müssen „Team building“-Tätigkeiten organisieren (z.B. ein Abendessen für die Freiwilligen organisieren). Als Dauervertreter der Organisation müssen diese Akteure von Anbeginn der Aufnahme der Freiwilligen in die Organisation „Mannschaftswerte“ vermitteln.

2.3 Umsetzung des Ausbildungsservices für die Freiwilligen

Das Ausbildungsprogramm muss den Freiwilligen für eine effiziente Teilnahme an der Veranstaltung die notwendigen Kompetenzen und Kenntnisse vermitteln. Je nach Art der Veranstaltung kann es sich um eine allgemeine Ausbildung, um eine Kontaktaufnahme mit den Anlagen oder um eine auf die Erwerbung spezifischer Kenntnisse ausgerichtete Ausbildung handeln. In jedem Fall ist die Thematik der Freiwilligenausbildung ein wichtiges Thema. Um eine standardisierte Ausbildung gewährleisten, müssen die Beziehungen mit der Direktion von nur einer Person unterhalten werden (für gewöhnlich ein Mitglied der Freiwilligenabteilung), die quantitativ und qualitativ angemessene Lehrmaterialiensicherstellt (Handbücher, Vorführungen, Webseiten, usw.).

Auch unter Berücksichtigung der Besonderheiten einer jeden Veranstaltung, kann die Ausbildung der Freiwilligen in drei Etappen eingeteilt werden

• Die Grundausbildung

Die Grundausbildung ermöglicht es, eine Gesamtvision und Kenntnisse der Veranstaltung in Hinsicht auf die Eigenschaften der Veranstaltung und den geographischen Bezugsrahmen zu erlangen. So haben die Teilnehmer der Ausbildungssessionen bei den Olympischen Spielen 1992 an Sessionen zu den olympischen Werten, zu den Sportdisziplinen und den geographischen Aspekten teilgenommen. Es gibt verschiedene Vorgehensweisen: es können E-Learnig-Techniken, Videokassetten, thematische Informationsblätter (wie „Gruppe 92“ für die Olympiaden 1992) verwendet werden. Die allgemeinen Informationen, die das Ziel haben, die Veranstaltung einzuführen und die späteren Aufträge vorzubereiten, sind im Allgemeinen in einem Handbuch zusammengefasst.

• Die Fachausbildung

Sie ist darauf ausgerichtet die Freiwilligen in der speziellen Rolle, die sie während der Veranstaltung ausüben werden, auszubilden. Die Ausbildung ist natürlich je nach Funktion unterschiedlich. Wie die Grundausbildung, so wird auch die Fachausbildung für gewöhnlich von der „Freiwilligendirektion“ geleitet, die mit der Einberufung der Freiwilligen, der Suche und Einrichtung der Räumlichkeiten, derBearbeitung, der Erstellung und der Verteilung der Lehrmaterialien beauftragt ist. Während der Ausbildungssessionen können Themen wie die auszuübende Rolle und das Leben als Freiwilliger während der Veranstaltung behandelt werden.

• Die praktische Ausbildung vor Ort

Sie ermöglicht dem Abteilungsmanager seine Gruppe in der Praxis zu „testen“ und wenn nötig, Korrekturen anzubringen. Diese Etappe ist auch deshalb notwendig, weil sie es ermöglicht, eine Fachausbildung durchzuführen bei der Kenntnisse erworben werden, die nötig sind, um später mit Erfolg tätig zu sein. Die Organisation kann die „Test Events“ für diese Art von Ausbildung einsetzen, wie im Fall der Winteruniversiaden 2005 in Innsbruck/Seefeld, als die Organisatoren von einem Tennismatch zwischen den Mannschaften Österreichs und der Vereinigten Staaten profitiert haben, um

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einen Teil ihre Freiwilligen auszubilden. Die Proben „vor Ort“ sind die vorteilhaftesten, weil sie den Freiwilligen die Gelegenheit bieten, sich zu messen und ihre Kenntnisse im spezifischen Umfeld der Veranstaltung zu perfektionieren. Andererseits müssen die Teamleiter, um perfekt vorbereitet zu sein, eine Reihe von zusätzlichen Praktika belegen und spezifische Rollenspiele durchführen. Üblicherweise, wie es zum Anlass des Festivals der Europäischen Jugend in Monthey 2005 geschehen ist, erhalten die Freiwilligen ein praktisches Handbuch zur Veranstaltung und ein offizielles Programm.

2.4 Zertifizierung der Ausbildungsbeurteilung

Es ist unerlässlich sowohl die Teilnehmer als auch den Ausbildungsplan zu bewerten. Die Bewertung muss sich sowohl auf die Ausbildung als auch auf die Zertifizierung beziehen. Im Laufe des Praktikumsermöglicht es die Beurteilung, das vom Freiwilligen erreichte Ergebnis bezüglich der aufgetragenen Ziele zu bewerten. Die Zertifizierung soll bezeugen, dass der Freiwillige die vorgesehenen Kompetenzen erworben hat, und erringt eine besondere Bedeutung im universitären oder beruflichen Bereich.

3. UNTERSTÜTZUNGSSTRUKTUREN UND –PROZESSE

• Im „Design“ kohärentes Lehrmaterial;• Integrationstage der Freiwilligen;• Handbücher für die Ausbilder der Freiwilligen;•Handbücher für die Freiwilligen;• E-Lerning-Systeme;• Videodokumentation;• Eine den Freiwilligen gewidmete Newsletter;• Spezielle Ausbildungen für Freiwillige, die Schlüsselpositionen besetzen;• Ein allgemeines Handbuch für die Freiwilligen, das den organisatorischen Aspekten, der Sicherheit, der Akkreditierung, usw. gewidmet ist;• Ein spezielles Handbuch für die Freiwilligen, das Informationen zu den auszuführenden Aufträgen und zu den verschiedenen Funktionen enthält;

4. PERSONALRESSOURCEN

Diese Phase erfolgt auf Anstoß der Mitglieder der Freiwilligenabteilung und erfordert die Teilnahme der Schlüsselakteure der Organisation, einige Schlüsselmitglieder der Organisation inbegriffen. Wir können fünf Akteurtypologien bestimmen, die normalerweise in diese Phase eingebunden sind:

• Die Mitglieder des Freiwilligenprogramms;• Die wesentlichen Mitglieder der Organisation;• Die Botschafter der Veranstaltung;

Schema n°3: die Fachausbildung der Freiwilligen beim Meeting „Athletissima“Jedes Jahr wird für die, in dieser Veranstaltung eingebundenen Freiwilligen (180 im Durchschnitt pro Ausgabe) eine spezielle Ausbildung durchgeführt: zwei Kurse, die beide einen Tag dauern und die jeder Freiwillige, auch wenn er schon in den vergangenen Jahren teilgenommen hat, besuchen muss. Die Ausbildung erfolgt unter der direkten Verantwortung des Technischen Direktors. Außer Informationen technischer Art, erhält der Freiwillige Anweisungen zum Verhalten am Abend der Veranstaltung (Kleidung, Verhalten bei Problemen während der Veranstaltung, usw.). Die Absicht der Organisatoren ist die, die Freiwilligen auf effizienteste Weise an sich zu binden, um so das Phänomen der „Rotation“ zu verringern. Die Ausbildung ist kostenlos, und das gute, von den Freiwilligen erreichte Niveau hat es bisher ermöglicht eine korrekte Ausführung der Aufgaben zu gewährleisten.

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• Die Manager der Verschiedenen Abteilungen;• Die Ausbilder der Freiwilligen.

5. SCHLÜSSELFAKTOREN DES ERFOLGS

• Von anderen Veranstaltungen profitieren, um die Freiwilligen auszubilden;• Die Teamleiter zügig ausbilden;• Die Ausbildungsphase vor Ort so spät wie möglich beginnen;• Während der Integrationsphase müssen die Verantwortlichen auf höchster Ebene aktiv gegenwärtig sein;• Sobald wie möglich Integrationstätigkeiten (Aufnahme) organisieren;• Die Schlüsselpersonen des Programms einbinden und ihnen Verantwortung übergeben;• Den Freiwilligen nie lange Zeit ohne Mitteilungen belassen, sondern Grußkarten, Veröffentlichungen,

Gadgets einsetzen um den Kontakt aufrecht zu erhalten;• Die Personalberater in Funktion ihrer Erfahrung im Umgang mit Personalressourcen auswählen;• Es muss eine Grundausbildung, eine Fachausbildung und eine Ausbildung vor Ort geben; • Einen Integrationstag organisieren;• Die Ausbildung muss allen zugänglich sein und das Material muss den Freiwilligen angepasst sein;• Die Uniformen der Freiwilligen sobald wie möglich austeilen (Zugehörigkeitsgefühl);• In großem Stil denken.

PHASE 5: OPERATIVES MANAGEMENT

Die Personalressourcengruppe legt die Arbeitszeiten der Freiwilligen fest und teilt sie dem Teamleiter mit. Dies ist ein weiterer notwendiger Schritt, um den operativen Erfolg der Freiwilligentätigkeit während der Veranstaltung zu gewährleisten. Da sie ständig und täglich mit den ihnen untergeordneten Freiwilligen in Kontakt stehen, spielen die Teamleiter eine wesentliche Rolle für das gute Gelingen der Unternehmungen.

Sind die Freiwilligen erst einmal angeworben, integriert und ausgebildet worden, müssen sie in die Lage versetzt werden, den ihnen anvertrauten Auftrag auszuführen. Außer den fachlichenFähigkeiten sind die Beziehungsqualitäten maßgebend. Es ist wichtig, das Verantwortungsbewusstsein der Mannschaftsmitglieder zu fördern, sie zu motivieren und einzubinden, damit sie zum Gelingen des gemeinsamen Projekts beitragen können.

1. ZIELSETZUNG

Die Zielsetzung dieser Phase ist es „die richtigen Leute zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle zu haben“, und ihnen die unabdingbaren Mittel zur Verfügung zu stellen, um bei ihrer Tätigkeit die gesetzten Ziele erreichen zu können.

2. Ablauf

Der sich auf diese Phase beziehende Ablauf wird in drei, gleichzeitig stattfindenden Schritten organisiert. Diese werden in der Abbildung 3.8. dargestellt.

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Abbildung 3.8: Faktoren, aus denen sich die Abläufe des operativen Managements zusammensetzen

2.1 Das Freiwilligenmanagement seitens der Teamleiter

Während der Veranstaltung müssen sich die Teamleiter stark einsetzen, um den Gruppengeist zu entwickeln und die Kohäsion unter den ihnen anvertrauten Freiwilligen zu verstärken.

Außer täglich die Freiwilligen zu leiten, muss der Teamleiter auch außerhalb der Arbeitszeit Zeit mit ihnen verbringen (z.B. mit ihnen zu einem Drink oder einem Abendessen ausgehen). Schnitzer (2004) erklärt, dass diese Initiativen bei den Universiaden 2005 eine bedeutende Rolle gespielt haben.

Zunächst müssen die Teamleiter die persönlichen Motivationen der Freiwilligen in Erfahrung bringenund dabei auf den besonderen Kontext der Veranstaltung Rücksicht nehmen (Verpflichtungen, wenig zur Verfügung stehende Zeit, usw.). Sie müssen dazu bereit sein sich Anfragen und Anmerkungen anzuhören und müssen sich versichern, dass die Personen keine zu schwierigen Aufträge erhalten oder im Gegenteil nichts zu tun haben; ein schwerwiegender Fehler bei wichtigen Veranstaltungen ist es in der Tat, einigen Freiwilligen keine Aufträge zu erteilen oder andere mit Verpflichtungen zu überlasten.Beide Alternativen führen zu einer Verringerung der Motivation unter den Freiwilligen.

Außerdem versucht der Teamleiter während der Veranstaltung innerhalb der Gruppe der Müdigkeit vorzubeugen, indem er Ruhetage vorsieht; dies ist wichtig, damit jeder Freiwillige die anfängliche Motivation bewahrt. Wir werden diesen Aspekt im Abschnitt zu den Unterstützungsprozessen vertiefen.

Es ist notwendig individuelle und kollektive Ziele zu setzen und den Freiwilligen Verantwortung zu übergeben. Dies ist ein Faktor, der den Freiwilligen mobilisiert und einbindet und ihn in die Verfassung versetzt, die in der Anfangsphase festgelegten Ziele zu erreichen. Einige Organisatoren meinen, dass der zwischen den Parteien (Freiwilliger und Organisationskomitee) unterzeichnete Vertrag, so denn er korrekt verfasst sei, (d.h. wenn er die Rechte und Pflichten eines jeden, die Bewertungsabläufe, usw. auflistet) die beste Möglichkeit sei alle Akteure, die Freiwilligen inbegriffen, einzubeziehen. Eine weitere Herangehensweise, die von Charmentant (2006) empfohlen wird, betont die Tatsache, dass „die Organisatoren nie außer acht lassen dürfen, dass der Freiwillige, per Definition, in jedem Moment gehen kann!“. Unsererseits steuern wir der zweiten These bei, die in jedem Fall die Anwerbung von Teamleitern sowohl mit fachlichen als auch menschlichen Qualitäten voraussetzt (Bouchet Virette, 2006).

Üblicherweise organisiert der Gesamtverantwortliche des Projekts eine Versammlung für „seine Verantwortlichen“, die ihrerseits „Briefings“ mit ihren Teams durchführen müssen. Diese Versammlung,

Abteilungsmanager

Teamleiter

Mitglieder der Abteilung „Freiwilligenprogramm“

Mitglieder der Abteilung „Freiwilligenprogramm“

operatives Management

Betreuung

Operative Information

Freiwillige

Teamleiter

Freiwillige

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die man mit der eines Trainers vor einem Match vergleichen könnte, hat nur dann positive Effekte, wenn die Gruppenmitglieder ihren Auftrag kennen und wissen wie und wann sie ihn verwirklichen sollen.Zum Beispiel können die Verantwortlichen mit Walkie-Talkies während der Veranstaltung mit ihren Teammitgliedern kommunizieren. Es empfiehlt sich am Ende jeder Probe eine Bilanz zu ziehen, um positive und problematische Aspekte hervorzuheben. Jeder Verantwortliche muss dieses „Briefings“ mit seiner Gruppe durchführen, um den nächsten Wettbewerb bestens vorzubereiten. Zum Beispiel wurde zum Anlass der Cross Country Weltmeisterschaft 2005 in Saint-Galmier/Saint-Etienne am Ende jeden Tages ein „Briefing“ für jede Funktion realisiert (z.B. Transport).

Diese „Briefings“ sind wichtig, um Verbesserungsaktivitäten zu ermöglichen: am Ende der Veranstaltung wird es, mit der Absicht die Kontinuität der Veranstaltung zu gewährleisten und die organisatorischen Aspekte zu verbessern, erforderlich sein, für jeden Sektor einen Bericht zu erstellen (weitere Details werden im Abschnitt „Auswertung, Überprüfung und Weiterführung erörtert). Außer technische und logistische Probleme anzugehen, müssen die Organisatoren auch die Freiwilligen dazu ermutigen ihre Anmerkungen vorzubringen. Ferner müssen die Teamleiter sicherstellen, dass die ihnen anvertrauten Freiwilligen die Inhalte ihres Auftrags verstanden haben (z.B. Arbeitszeiten, auszuführende Aufgaben, usw.).

Um ihre Aufgabe mit Erfolg zu Ende zu bringen, müssen die Teamleiter diverse Qualitäten besitzen. Sie spielen eine wichtige Rolle, da sie gewährleisten müssen, dass jeder sich Teil einer Mannschaft fühlt und seine Stärken in ihre Dienste stellt. Die Teamleiter können Freiwillige sein (oder gewesen sein); ein Aspekt, der ihre Position bestärkt und legitimiert. Ihre Anwerbung sollte ziemlich früh beginnen und mittels Organisationen erfolgen, die traditionsgemäß Freiwillige zur Verfügung stellen.

Nicht alle sind dazu fähig ein Freiwilligenteam zu leiten, und das bedeutet, wenn man die vergängliche Natur einer Sportveranstaltung berücksichtigt, dass vor dem Wettbewerb wenig Zeit verbleibt, um jedes Mannschaftsmitglied kennen zu lernen. Deshalb sind die vorhergehenden Phasen (Integration, Ausbildung, usw.) sehr wichtig. Die „Test Events“, erweisen sich, zusammen mit Diskussionen und Beratungen mit den Mannschaftsmitgliedern vor dem Wettbewerb, als grundlegend.

Der Freiwilligenmanager muss außerdem, wie jeder gute Direktor, die besten Arbeitsbedingungen für die Mannschaftsmitglieder sicherstellen und im richtigen Moment und auf gerechte Weise das Engagement und die von den Freiwilligen und den Angestellten erreichten Erfolge anerkennen können.Er muss außerdem immer daran denken, dass es seine Aufgabe ist die Freiwilligen zu unterstützen, nicht ihnen Befehle zu erteilen.

Die gegenseitige Anpassung und die Änderung der Abläufe während der Tätigkeiten stellen innerhalb der Gruppe und zwischen den Gruppen wesentliche Koordinationsmechanismen dar. Das entspricht dem „adokratischen“ Organisationssystem“ von Mintzberg (1989), in dem die aufsteigende, absteigende und transversale Kommunikation unter den Akteuren des Systems begünstigt wird. Unsererseits empfehlen wir ein Mitbestimmungsmanagement, das uns für Gruppenarbeiten der angebrachteste Führungsstil zu sein scheint.

Der Verantwortliche muss in der Lage sein, eventuelle Unzufriedenheiten innerhalb der Mannschaft zu erkennen und vor allen Dingen die Gründe dafür auszumachen (z.B. nicht geeigneter Auftrag, ungleiche Belohnung unter den Freiwilligen, usw.) und die Krisen und Konflikte zu bewältigen. Um dies tun zu können ist es notwendig, Konfrontationsmomente zu organisieren und den Gruppenmitgliedern kontinuierlich Aufmerksamkeit zu schenken.

Die Tatsache, dass die Organisation einer Sportveranstaltung „ein zeitlich begrenztes System, eine materielle und immaterielle Organisation ist, deren Schluss vorprogrammiert ist“ (Charmetant, 2006), erfordert, dass der Manager sich dafür einsetzt, Sprache, Werte und Projekt mit allen Teammitgliedern

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zu teilen.

Und schließlich müssen die Verantwortlichen die Freiwilligen dazu befähigen in unterschiedlichen Sektoren der Wettbewerbsanlage tätig zu sein, natürlich ohne dabei die Aufgeben außer acht zu lassen für die die sie angeworben worden sind. Zum Beispiel sind einige Freiwilligen von Turin 2006, die in San Sicario Fraiteve arbeiteten in verschiedenen Rollen im Publikumsservice tätig gewesen.

2.2 Betreuung der Verantwortlichen durch die Mitglieder der Personalressourcenabteilung

Wie schon zu Beginn dieses Kapitels behauptet wurde, erfordert der Erfolg des Programms eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Freiwilligenprogramm und den Organisatoren, die mit den Freiwilligen eng in Verbindung stehen. So müssen die Mitglieder des Freiwilligenteams zur Verfügung stehen um den Teammanagern zu helfen. Zum Beispiel stellte der Leiter des Kartenvertriebs bei einem Treffen vor Ort in Saint-Etienne (FIFA Pokal – Frankreich 2003) einen Mangel an Freiwilligen fest und so wurde die Freiwilligenabteilung für das nächste Treffen mit der Beschaffung neuer Ressourcen beauftragt.Außerdem können die Mitglieder des Freiwilligenprogramms gebeten werden, Aufgaben in einer Vielzahl von Bereichen zu lösen, wie das „Catering“, die Aufnahme und die Ausgabe von Uniformen, aber auch Freiwillige zu ersetzen die zurückgetreten sind, Probleme rechtlicher Art zu lösen, usw.. Da sie eine entscheidende Unterstützung für die tägliche Arbeit der Manager darstellen, müssen sie jederzeit zur Verfügung stehen.

2.3 Information der Freiwilligen

Die Freiwilligen haben das Recht, alle notwendigen Informationen zu erhalten. Auch hier besteht die Rolle der Freiwilligenabteilung darin, die Freiwilligen während der gesamten Dauer der Veranstaltung zu unterstützen.

Das bedeutet, einen nahezu kontinuierlichen Informationsfluss zu verschiedenen Themen zu liefern: Catering, Uniformen, Aufnahme, usw., um die Arbeitsbedingungen zu optimieren. Wie im zweiten Kapitel dargelegt wurde, ist eine regelmäßige und sorgfältige Kommunikation ein Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Freiwilligenmanagement.

3. MITTEL UND UNTERSTÜTZUNGSPROZESSE

Wenngleich Beziehungsfähigkeiten sehr wichtig sind, bleiben die Kontrollmittel unerlässlich, um ein Erreichen der gesetzten Ziele sicherzustellen und ein Budget bereitstellen zu können. Eine der Besonderheiten des Projektmanagements ist es „die im Vornherein entschiedenen Faktoren mit anderen, während des Kontrollablaufs hinzukommenden, zu kombinieren“; eine Regel, die auch auf das Freiwilligenmanagement anwendbar ist. Die Projektkontrolle sollte auf Mittel aufbauen, die es ermöglichen Modelle mit einer 80%igen "strukturellen Sicherheit" mit 20%iger "konjunktureller“ Sicherheit zu integrieren (Charmetant und andere, 2005). Diese Mittel sind:

- Koordinationstreffen („Briefings“);- Zwischentreffen mit den Managern („Debriefings“);- Kommunikationsmanagement;- Freiwilligenzentrum;- tägliches Programmblatt;- Dokumentation für die Freiwilligen (z.B. Tätigkeitskalender, Praxisleitfaden, Handbuch, Organigramm); - Kontrolldokumentation (z.B. tägliche Fortschritte).

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4. PERSONALRESSOURCEN

Die Phase des operativen Managements erfordert die Einbindung von Akteuren, deren Anzahl entsprechend der Größe der Veranstaltung variieren kann. Im Allgemeinen können wir hierbei drei Gruppen unterscheiden:

- die Mitglieder des Freiwilligenprogramms;- Abteilungsmanager;- Teamleiter/Teammanager.

5. SCHLÜSSELFAKTOREN DES ERFOLGS UND/ODER DES MISSERFOLGS

• den Freiwilligen zuhören;• ein Übermaß an Selbstvertrauen seitens der Freiwilligen vermeiden18;• das Verantwortungsbewusstsein der Freiwilligen fördern;• das gesamte “Managementteam” vorstellen;• “Briefings” und “Debriefings” organisieren;• genaue Anweisungen zu den Aufgaben und zu der Zielsetzung eines jeden Auftrags geben;• fortwährend die Motivationen und Erwartungen der Freiwilligen überprüfen;• nicht zuviel von den Freiwilligen erwarten;• alle von den Freiwilligen geleisteten Dienste im Voraus planen und sorgfältig leiten;• jedem Treffen mit Freiwilligen besondere Aufmerksamkeit schenken und ein hohes Qualitätsniveau

im Kontaktmanagement beibehalten;• die Techniken des “Customer Relationship Management” anwenden;• die Angestellten im Freiwilligenmanagement ausbilden (Motivationen, Erwartungen, usw.);• einen Führungsstil anwenden, der auf Einbeziehung und auf menschliche Zwischenbeziehungen aufbaut;• Belohnungen an die Freiwilligen verteilen;

• Ruhezeiten vorsehen;• delegieren können und den ausgewählten Personen vertrauen;• die Arbeitsbelastung eines jeden Freiwilligen regeln (weder zuviel, noch zuwenig).

PHASE 6: AUSWERTUNG, ÜBERPRÜFUNG UND WEITERFÜHRUNG

Die Phase der „Auswertung, Überprüfung und Weiterführung“ ist wesentlicher Bestandteil des Freiwilligenprogramms. Sie wird jedoch, da sie stattfindet wenn die Scheinwerfer nicht mehr auf den Wettbewerb gerichtet sind und das Publikum gegangen ist, oftmals ignoriert. Sie hat zwei Zielsetzungen. Es geht sowohl darum eine Gesamtbilanz des Freiwilligenprogramms zu ziehen (Abläufe, Mittel, Akteure, usw.) als auch die Kompetenzen und geschaffenen Netzwerke zu kapitalisieren, um sie bei anderen Initiativen wieder anzuwenden, und so zur nachhaltigen Entwicklung der Gastregion beizutragen. Dies kann erreicht werden, indem Freiwilligenverbände gegründet werden (häufig bei Veranstaltungen wie dem Fußballweltpokal oder den Olympischen Spielen) oder die Freiwilligen bei kleineren, jährlich wiederkehrenden Veranstaltungen wieder eingesetzt werden, wie z. B. “Athletissima” oder der “Grand Raid Cristalp”.

1. ZIELSETZUNGEN

Das Ziel dieser Phase nach der Veranstaltung ist die Beurteilung des Programms unter dem Gesichtspunkt seiner operativen Effizienz, der wahrgenommenen Qualität und der Zufriedenheit der Primärakteure. Es geht außerdem darum die erworbenen Kenntnisse zu aufzuwerten und die 18 Halten sich die Freiwilligen für unentbehrlich, so können sie unzumutbare Forderungen stellen.

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gesammelten Erfahrungen zu kapitalisieren, um zur nachhaltigen Entwicklung der Gastregion beizutragen. Außerdem ist es für eine Veranstaltung wichtig ein Erbe zu gewährleisten und das Verbandsnetz, das die Freiwilligen aufnimmt, kann dabei eine entscheidende Rolle spielen.

2. OPERATIVE ABLÄUFE

Diese Phase umfasst die in der Abbildung 3.9 dargestellten Aspekte; es handelt sich um die Bewertung des Programms und seiner Weiterführung in der Perspektive einer nachhaltigen Entwicklung der Gastregion.

Abbildung 3.9: Die Etappen, aus denen sich die operativen Abläufe mit Bezug auf die Auswertung und Weiterführung zusammensetzen

2.1 Auswertung des Programms

Zunächst wird aus dem Freiwilligenprogramm Bilanz gezogen. Jeder Teammanager hat die Aufgabe die Stärken und Schwächen der Abläufe zu identifizieren in die er eingebunden war. So wird, wie schon zuvor erwähnt, ein Bericht über das Freiwilligenmanagement der Segelweltmeisterschaften 2006 in Aix les Bains (110 eingebundene Freiwillige) an die nächsten Organisatoren dieser internationalen Veranstaltung oder auch an andere Organisatoren von Veranstaltungen ähnlicher Art, die an diesem Erfahrungsbericht interessiert sind, übergeben werden. Unabhängig vom Ausmaß der Veranstaltung undder Zahl der eingebundenen Freiwilligen darf diese abschließende Etappe nie vernachlässigt werden.Zusätzlich zu den, von den Organisatoren während der verschiedenen operativen Phasen gemachten Anmerkungen, kann eine Gesamtauswertung der Veranstaltung erstellt werden, indem die diversen Akteure der Veranstaltung befragt werden: Freiwillige, Abteilungsmanager, Freiwilligenmanager, Personalberater, Ausbilder, usw. Auch eine Umfrage beim Publikum kann interessante Wertungselemente hervorbringen.

Es ist auch möglich einen Fragebogen an die Freiwilligen zu verteilen, wie es im Fall der ISOC 2005 oder bei den Athletik-Weltmeisterschaften 2003 geschehen ist, wo über 90% der Befragten, die Veranstaltung positiv bewerteten. Die zusammengetragenen Daten müssen jedoch sorgfältig untersucht werden, da die Wahrnehmung jener, die nicht geantwortet haben wahrscheinlich anders ist und eine entsprechende Analyse hätte wichtige Daten hervorbringen können. Nichtsdestoweniger müssen die zusammengetragenen Antworten (Betrachtungen und Empfehlungen) in Hinsicht auf eine zukünftige Verwendung aufbewahrt und analysiert werden.

Wie Chappelet (2001) klarstellt, befreit die Tatsache, dass die Freiwilligen ihre Dienste kostenlos leisten in keinster Weise von einer Überprüfung und/oder einer Beurteilung. Die Freiwilligen des „Grand Raid Cristalp“ werden von ihren Sektormanagern (und von ihren direkten Vorgesetzten) nach ihrem Verhalten und ihren Kompetenzen beurteilt. So ist es möglich zu entscheiden, ob eine bestimmte Person auch für das nächste Jahr angeworben werden soll oder nicht.

2.2 Perspektiven nachhaltiger Entwicklung

Da die Organisation einer Sportveranstaltung auf einer Beziehungsstrategie basiert, schafft und bestärkt sie Beziehungen unter den Akteuren. Diese Akteure haben während der Veranstaltung unvergessliche Momente, Werte und starke Emotionen miteinander geteilt. Am Ende der Veranstaltung ergibt sich ein plötzlicher Spannungsabfall, dem oftmals ein Leeregefühl und der Wunsch folgen, solch eine schöne

Auswertung desProgramms

Perspektive einer nachhaltigenEntwicklung

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Zeit noch einmal zu erleben. Dieses Kohäsionsgefühl muss gepflegt werden, so dass es zu einer dauerhaften Entwicklung des Territoriums beiträgt. Dies ist umso wichtiger, falls es sich um eine Veranstaltung handelt, die mit der Auflösung der Freiwilligenabteilung und folglich mit dem Verlorengehen der Bindungen endet, vor allen Dingen was die Personen betrifft, die nicht zur dauerhaften Organisation gehören (z.B. Kulturverbände, Sportvereine, usw.). Die vier, in der Abbildung 3.10 dargestellten Aktivitäten können eingesetzt werden, um die Dynamiken, die sich während der Veranstaltung entwickelt haben, zu kapitalisieren.

• Den Betrachtungen der Freiwilligen zuhören

Die Auswertungsphase des Programms stellt eine interessante Gelegenheit dar, um sich die Betrachtungen der Freiwilligen anzuhören. In der Tat, wie schon zuvor bemerkt, ist die Auswertung zweiseitig ausgerichtet; mit den Organisatoren, die die Freiwilligen beurteilen und den Freiwilligen, die die Organisatoren beurteilen. Die Meinungen der Freiwilligen können zusammengetragen werden, indem, besonders per E-Mail, um einen Kommentar gebeten wird und indem „Debriefings“ organisiert werden.

• Sich bei den Personen für ihren Beitrag danken

Man sollte sich bei allen Freiwilligen mit einem Brief und mit einer Einladung zu einer eigens zu diesem Zweck organisierten Feier bedanken. Es ist auch erforderlich den Meinungen der Personalberater, der Ausbilder und den Vertretern der einbezogenen Organisationen Aufmerksamkeit zu schenken.

• Organisationen und Freiwillige motivieren

Es ist äußerst wichtig die Datenbase mit den Daten der Freiwilligen sorgfältig aufzubewahren. Zum Beispiel hat sich die Datenbase der Freiwilligen der Fußballweltmeisterschaft 1998 in Frankreich als grundlegend für die Anwerbung der Freiwilligen des Konföderationscup 2003 in Frankreich erwiesen.Man darf jedoch nicht vergessen, dass eine Datenbank nur eine Informationsquelle ist, und dass ihr

Zuhören

Motivieren

Kohäsion schaffen

Sich bedanken Freiwilligenteam

Abbildung 3.10: Notwendige Aktivitäten zur Weiteführung des Freiwilligenteams

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reeller Wert von den Personen und vom Beziehungssystem abhängt. Es ist deshalb notwendig eine Struktur (einen Verband) zu gründen (oder die Gründung zu fördern), um ehemalige Freiwillige zusammenzubringen und ihnen neue Projekte vorzustellen.

Bei den Universiaden 2005 in Innsbruck/Seefeld war zum Beispiel die Dankesfeier für die Freiwilligen der Anlass, um das Projekt „Freiwilligengemeinschaft“ für zukünftige Veranstaltungen im Gebiet Tirol vorzustellen.

• Das Netzwerk der Akteure mit neuen Projekten aufrechterhalten

Wie wir schon mehrmals betont haben, müssen die Freiwilligenprogramme als Kollaborationsprojekte aufgefasst werden, die die Akteure der Veranstaltung einbinden. In einer Perspektive der Weiterführung, muss das Netzwerk durch das Anregen einer Reihe neuer Projekte unterstützt werden. Diese Strategie in wird in der Abbildung 3.11 dargestellt, in der Projekte verschiedener Art gezeigt werden (z.B. soziale Eingliederung durch den Sport, Organisation von Veranstaltungen, touristische Animation) die die Freiwilligengruppe einbeziehen und sich, dank der Mitwirkung einiger Primärakteure entwickeln können.

AKTEURE Sport Tourismus Ausbildung Wirtschaft Umwelt

Abbildung 3.11: Entwicklung von gemeinschaftlichen Projekten nach der Veranstaltung, in der Perspektive einer dauerhaften Entwicklung

Die Olympischen Winterspiele 1992 in Albertville und der Savoyen stellen einen Bezugspunkt für die Kapitalisierung der Kenntnisse und die Aufrechterhaltung eines Netzwerks an Freiwilligen dar. In der Tat existiert nunmehr, wie im Organisationshandbuch betont wurde, dank der Olympiaden „eine Gesamtheit an Kompetenzen, die von einem Freiwilligenteam erworben wurde, und welche nur im Sportbereich verwendet werden kann“. Diese Personen haben, besonders dank ihrer Teilnahme an den Ruderweltmeisterschaften 1997 in Aiguebelette, dem Handball-Weltpokal und nächstens der Alpinen Skiweltmeisterschaft 2009 in Val d’Isere einen authentischen Zugehörigkeitssinn entwickelt. Auf diese Weise hat die Savoyen von den Spielen 1992 profitiert, um Erfahrungen und Kompetenzen zu kapitalisieren, mit Erfolg andere Veranstaltungen zu organisieren, und so gleichzeitig ihre touristische Berufung zu entwickeln.Das Gleiche haben auch anderen Regionen gemacht, wie Tirol, das vom Enthusiasmus profitieren will, den die Universiaden 2005 hervorgerufen haben, um die Freiwilligen in sportliche und/oder kulturelle Projekte einzubinden. Aus diesem Grund haben die Organisatoren eine Freiwilligendatabase erstellt.

PROJEKTE,die das Freiwilligenteam

einbinden

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3. MITTEL UND UNTERSTÜTZUNGSABLÄUFE

• Bericht zum Freiwilligenmanagement;• Fragebogen zur Zufriedenheit;• Bewahrung und Aktualisierung der Database

4. PERSONALRESSOURCEN

Die letzte Phase setzt sich zum Ziel, eine Synergie unter allen Akteuren des Programms zu schaffen:

- Freiwillige;- Teammanager;- Mitglieder der Abteilung der ehrenamtlichen Personalressourcen;- Personalberater- Ausbilder;- Anwerber;- Abteilungsmanager („Senior Level“).

Die Aufstellung einer speziellen Teams (im Voraus geplant) für die Zeit nach der Veranstaltung erleichtert den Veranstaltungsabschluss;

5. SCHLÜSSELFAKTOREN DES ERFOLGS

• Sich auf individuelle Weise bei den Personalberatern und den Vertretern der einbezogenen Organisationen bedanken;• Interesse an der Meinung der Freiwilligen und der anderen Akteure der Veranstaltung zeigen;• Die Database aufbewahren;• Die Leistung aller Akteure der Veranstaltung beurteilen;•. Neue Projekte realisieren, die die Freiwilligen und die anderen Akteure der Veranstaltung einbeziehen.

7. UNTERSTÜTZUNGSPROZESSE

Wie zuvor betont, sind die Unterstützungsprozesse für die Umsetzung jeder operativen Phase notwendig. Diese Prozesse sind für jede Phase unter der dem Stichwort "Mittel und Unterstützungsprozesse“ aufgeführt worden. Im Rahmen der Organisation einer Spotveranstaltung ist es von grundlegender Bedeutung zwei spezifische Unterstützungsprozessezu konzipieren und umzusetzen: Logistikmanagement und die Dokumentation zum Freiwilligenprogramm und die Verwaltung der eingebundenen Personen. Die Komplexität der Regelungen und die Entwicklung der Gesetzgebung erfordern eine fortwährendeÜberwachungstätigkeit seitens der Organisatoren. Und was für die Veranstaltung in ihrer Gesamtheit gültig ist, gilt auch im Rahmen des Freiwilligenprogramms. Sind die Freiwilligen in der Tat erst einmal angeworben worden, müssen die Kontakte, die Verpflichtungsdokumente, die Zurückerstattungen, die Essensgutscheine, usw. geregelt werden. Dieser Abschnitt ermöglicht uns einige Gesetzesverpflichtungen und eine Reihe von Problematiken bezüglich der Versicherungen in den Vordergrund zu stellen. Die Verpflichtungen des Organisators sind zahlreich und verschiedener Art, mit wichtigen Unterschieden, je nach Art der Veranstaltung. Dieser Abschnitt soll die Aufmerksamkeit des Lesers auf die Verpflichtungen des Organisators lenken, wenngleich es sich nicht um eine komplette Auflistung handelt.

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1. DAS LOGISTIKMANAGEMENT

Die Materialressourcen sind unerlässlich, um den Erfolg des Freiwilligenprogramms zu gewährleisten, sowohl bei der Erstellung einer Webseite, die die Lebensläufe der Kandidaten zusammentragen soll, als auch bei der Organisation der Ausbildungssessionen und wenn es um die Vorbereitung von besonderen, den Freiwilligen gewidmeten Abenden geht. Es handelt sich um einen, während der Veranstaltung besonders wichtigen Faktor, da in dieser Zeit die Perfektion eine der Zielsetzungen ist. Zum Beispiel standen den Freiwilligen des 32. America’s Cup 2007 in Valencia, um ihren Aufgaben nachgehen zu können, Boote im perfekten Zustand zur Verfügung.

Wie in Hinblick auf alle Akteure der Veranstaltung (Zuschauer, Athleten, usw.) müssen die Organisatoren die Sicherheit ihrer „Teams“ gewährleisten und über die, für die Erreichung der Zielsetzungen benötigten Mittel verfügen können. Diese Vorsichtsmaßnahmen gehen über die, von dem Organisationskomitee ergriffenen Maßnahmen hinaus.

Es ist sehr wichtig über ein Freiwilligenzentrum zu verfügen, da dieses Zentrum während der operativen Phase das „pulsierende Herz“ der Welt der ehrenamtlichen Mitarbeiter sein wird. Es ist ein strategischer Teil des Freiwilligenprogramms, und soll ein angenehmer Ort der Entspannung und Treffpunkt für die Freiwilligen sein. Es muss regelmäßig mit Energiedrinks und Snacks beliefert werden.

2. INFORMATIKMANAGEMENT UND DOKUMENTATION

Wie wir schon gesehen haben, erfordert das Freiwilligenmanagement das Vorhandensein eines präzisen Verwaltungssystems der Daten. Dies erfolgt durch die Erstellung einer Database und mit schnellen und kostengünstigen Kommunikationsmitteln (E-Mail, Diskussionsgruppen, usw.). Die Database muss schon für die Phase der Anwerbung und Zuweisung operativ sein.

Die persönlichen Daten der Freiwilligen werden gewöhnlich durch eine Webseite zusammengetragen, die die Auflagen der jeweiligen Gesetzgebung der verschiedenen Länder berücksichtigen muss, eventuelle Registrierungen inbegriffen. Im Allgemeinen herrschen in allen Ländern folgende Beschränkungen:

• Jede Person hat das Recht zu erfahren, ob ihre Daten in bestimmten Archiven enthalten sind. Dieses Recht bezieht sich sowohl auf das Zusammentragen von Informationen als auch auf ihre Verwendung.So muss die Webseite der Organisation eine Formulierung der folgenden Art enthalten: „der Benutzer verfügt über das Recht, die ihn betreffenden Daten verändern und entfernen zu können“; auch dieBedingungen, unter denen dieses Recht ausgeübt werden kann, müssen angegeben sein:

• Der Organisator kann auf der Webseite angeben, dass die Informationen nur für die Realisierung der Veranstaltung, für die Organisation des Kartenvertriebs und für die Zusammentragung vonInformationen und Ratschlägen verwendet werden. Es handelt sich hierbei um ein heikles Thema, dass in Italien durch die Gesetzesverordnung 196/2003 geregelt wird.

3. VERWALTUNG UND RECHTSMANAGEMENT

Welche Rechtsform sollte verwendet werden um das Freiwilligenprogramm zu leiten? Für die 32.Ausgabe des America’s Cup haben die Organisatoren eine Stiftung mit Rechtssitz in Spanien gegründet, die mit der Leitung des Freiwilligenprogramms beauftragt war. Diese Einrichtung beabsichtigt die Entwicklung eines Freiwilligenprogramms, das es jedem ohne Diskriminierung von Nationalitäten ermöglicht sich zu bewerben, um als Freiwilliger an einer Veranstaltung teilzunehmen.

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• Die Verpflichtungen zum Thema Sicherheit

Diese Verpflichtungen sind je nach Land verschieden und so muss man sich nach den Regelungen der nationalen Gesetzgebung des jeweiligen Landes, in dem man tätig ist, richten.

• Die Verpflichtungen zum Versicherungsschutz des Freiwilligen

Auch dieses Thema wird entscheidend von der Gesetzgebung eines jeden Landes beeinflusst; es ist jedoch offensichtlich, dass das Organisationskomitee, abgesehen von den spezifischen Verordnungen, den Freiwilligen gegen die typischen Risiken der Aktivität versichern muss, sowohl aus praktischen Gründen (eventuelle Schadensforderungen des Freiwilligen) als auch aus ethischen Gründen (zeigen, dass die Organisation sich um das Wohlergehen des Freiwilligen kümmert).

• Rückerstattungen

Der an einer Veranstaltung teilnehmende Freiwillige kann eine Rückerstattung der Kosten erhalten, die er führ die Ausführung seines Auftrags auf sich nehmen muss. Es trifft zwar zu, dass der Freiwillige für seine Aktivität nicht entlohnt wird, aber er kann für die aufgenommenen Kosten entschädigt werden, soweit diese gerechtfertigt sind und einer angemessenen Höhe entsprechen.

• Verpflichtungsschrift oder Vertrag

Zahlreiche Veranstaltungsorganisatoren vermeiden es eine regelrechte Verpflichtung mit den Freiwilligen zu unterzeichnen.

4. PERSONALRESSOURCEN

• Projektorganisatoren;• Personalressourcenmanager;• Manager des Freiwilligenprogramms;• Rechtsabteilung.

5. SCHLÜSSELFAKTOREN DES ERFOLGS

• Ständig die Entwicklung der Gesetzgebung verfolgen;• Database der Freiwilligen auf aktuellem Stand halten;• Die Gestalt des Freiwilligen respektieren;• Benchmarking (Leistungsvergleich);• rechtliche Unterstützung.

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VIERTES KAPITEL

FALLSTUDIEN

WINTERUNIVERSIADE2005

INNSBRUCK/SEEFELD – ÖSTERREICH

Befragte Person: Martin Schnitzer, Assistent des Generalsekretärs

Andere Funktionen im Sportbereich:

- 2000/2001: Handball-Weltmeisterschaft der Frauen – Präsident des lokalen Komitees (Meran)

- 2005/2006: Olympische Winterspiele 2006 in Turin – Assistent des Managers für die Ortschaft San Sicario Fraiteve

1. Kurz vorweg

„Einer der größten Erfolge der Universiade waren die Planung, die Anwerbung und das Management der Freiwilligen. Von 804 Freiwilligen sind nur drei ausgestiegen, d.h. dass nur drei Personen, aus welchem Grund auch immer, ihre Tätigkeit als Freiwillige nicht zu Ende geführt haben. Alle anderen haben mit Enthusiasmus und großer Kompetenz teilgenommen. Insgesamt haben die Freiwilligen einen Beitrag von zirka 14.000 Arbeitstagen geleistet“, Dr. Michael Bielowski, Präsident.

„Der Beitrag der Universität Innsbruck hat es ermöglicht, die Fähigkeiten der Studenten bei der Organisation einer Sportveranstaltung unter Beweis zu stellen. Die verschiedenen Fakultäten und zahlreichen Institute unserer Universität haben nicht nur zum Anlass der Veranstaltung, sondern auch mit der Realisation von 50 Universitätsprojekten ihren Beitrag geleistet. Die ehrenamtliche Mitarbeit trägt zur sozialen Entwicklung bei, und so haben die Studenten der Stadt, dem Sport und ihren Kollegen die an der Veranstaltung teilgenommen haben, einen Dienst erwiesen. Prof. Dr. Manfried Gantner, Rektor der Universität Innsbruck.

2. Konzept der Veranstaltung

Die Winteruniversiade 2005 in Innsbruck/Seefeld ist eine, „von“ den Studenten „für“ die Studenten, in einer Universitätsstadt organisierte Sportveranstaltung. Innsbruck ist mit 120.000 Einwohnern (von denen 20.000 an verschiedenen Fakultäten eingeschriebene Studenten sind) eine Sportstadt. Die Veranstaltung ist von den Jugendlichen, mit den Jungakademikern als Dauerteam und den Studenten als Freiwilligen organisiert worden. Außerdem wollte sich Innsbruck als moderne Stadt zeigen. Die für die Olympischen Spiele 1964 und 1976 gebauten Anlagen sind erneuert worden, um neue Sportveranstaltungen aufnehmen zu können.Die Universiade 2005 in Innsbruck/Seefeld wendete sich an eine Generation junger Touristen; Aus diesem Grund ist das Programm der Veranstaltung mit „Big Air“ Snowboarding, „Ski Cross“ und Skispringen der Frauen angereichert worden. Außerdem setzte die Fernsehübertragung nicht nur auf den

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sportlichen Aspekt, sondern auch auf die menschliche Dimension der Veranstaltung.

3. Schlüsselfaktoren des Erfolgs beim Freiwilligenmanagement auf strategischer und operativer Ebene

• Koordinierung der Freiwilligen und Koordinatoren;• Dauerkontakt mit den Freiwilligen;• Rechtzeitige Ausgabe der Uniformen an die Freiwilligen;• Schnelle Ernennung der Teamleiter;• Aktivitäten, die die Einbindung fördern und für die Veranstaltung werben;• Möglichkeit durch die Freiwilligentätigkeit Akkreditierungen an der Universität zu erhalten;• Der wichtigste Faktor war die Suche nach einem bedeutenden Partner für die Anwerbung und das Management der Freiwilligen (in diesem Fall die Universität Innsbruck).

4. Auswirkung der Veranstaltung

• 13.000 Freiwilligenarbeitstage;• Gründung eines Freiwilligenverbands nach der Veranstaltung;• 90% der Freiwilligen waren Studenten.

5. Visitenkarte der Veranstaltung

Kriterien EigenschaftenRechtsinhaber der Veranstaltung FISU – Internationale Föderation des

UniversitätssportsOrganisator ISOC – Organisationskomitee der

Winteruniversiaden - InnsbruckRechtsstatus des Organisators Auf technischer Ebene: Gesellschaft (GmbH)

Auf politischer Ebene: Verband ohne Gewinnzwecke

Wesentliche Akteure der Veranstaltung Stadt Innsbruck und Seefeld, Bildungs-, Kultur-und Wissenschaftsministerium, Provinz Tirol, Universität Innsbruck

Tabelle 4.1: Die Eigenschaften der Winteruniversiade 2005

6. Statistiken der Veranstaltung

N° Dimensionen Anzahl1 Anzahl der Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees 1.3762 Anzahl der Athleten oder der Teilnehmer 1.4433 Anzahl der Freiwilligen 8044 Anzahl der Journalisten 1935 Anzahl der Delegationen oder Länder 506 Anzahl der Wettbewerbstage 117 Anzahl der Zuschauer 85.008 Anzahl der Akkreditierungen 5.0009 Sponsoring – Privatunternehmen 1.000.00010 Anzahl der Fernsehübertragungsstunden 45011 Gesamteinnahmen NC

Tabellen 4.2: Statistiken der Winteruniversiade 2005

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7. Personalressourcen der Veranstaltung

Das Projekt ist erst zwei Jahre nach der Zuerkennung der Veranstaltung in Angriff genommen worden.2002 hat eine kleine Gruppe unter der Leitung des Generalsekretärs damit begonnen vollzeitig an der Organisation der Veranstaltung zu arbeiten. Danach ist das eingesetzte Personal schrittweise angestiegen: 10 Personen im Jahr 2003, 15 im Jahr 2004 und 22 einige Monate vor Beginn der Universiade. Die ersten Freiwilligen kamen im Herbst 2004 hinzu. Während der Durchführungsphase der Veranstaltung sind 800 Freiwillige mobilisiert worden. Jeder Freiwillige hat sich zu mindestens zwei Wochen verpflichtet.

Personen unter der direkten Autorität des % Anzahl der PersonenOrganisationskomitees

Angestelltes Personal 1,59% 22Zur Verfügung stehendes Personal 36,34% 500Versetztes Personal 3,63% 50Freiwillige 58,43% 804

INSGESAMT (Personen unter der direkten Autorität des OK) 100% 1376

Tabelle 4.3: Typologien der bei der Winteruniversiade 2005 eingesetzten Personalressourcen

8. Strategischer Ablauf des Freiwilligenmanagements

• Management und Grundstrategie des Freiwilligenprogramms

Grundidee war es die Universität und die Studenten in das Freiwilligenprogramm einzubinden. Die Strategie ist in Zusammenarbeit mit der Universität, die das Projekt nicht finanziell unterstützen konnte, und anderen Akteuren organisiert worden. Die Akteure im Organisationskomitee mit Entscheidungsbemächtigung waren: die Stadt Innsbruck und Seefeld, das Ministerium für Bildung, Kultur und Wissenschaft, die Provinz Tirol, die Universität Innsbruck und die FISU. Die Tourismusorganismen der Gaststädte, die Sponsoren, die Medien und einige nationale Sportverbände hatten eine beratende Funktion. Die organisatorische Struktur der Organisation vor der Veranstaltung war die folgende:

Board => Generalsekretär => 4 Abteilungen (und zwar Geschäfte, Sport, Marketing, Finanzen und Personalressourcen)

Elf Abteilungen waren in die Entwicklung der Veranstaltung eingebunden, darunter auch die als “COM Unity” bekannte und ausschließlich den Freiwilligen gewidmete. Jeder Freiwillige befand sich unter der Verantwortung einer Bezugsperson mit der Funktion des Teamleiters. Jeder Teamleiter übermittelte Informationen zu Problemen im Freiwilligenmanagement dem örtlich zuständigen Freiwilligenmanager und dem Abteilungsmanager (z.B. Snowboarding). Der Freiwilligenmanager jeder Ortschaft übermittelte die Informationen seinerseits einem Mitglied des zentralen Teams, das mit der Koordinierung aller Ortschaften und der jeweiligen Freiwilligen beauftragt war. Die Kommunikation war zumeist persönlicher Art, mittels Mobiltelefon, SMS und E-Mail.

• Zielsetzung und Gesamtstrategie des Programms

Das Hauptziel des Freiwilligenprogramms war die Anwerbung einer ausreichenden Anzahl an Freiwilligen, um die, während der „Funktionsplanung“ in der Auflistung festgelegten Aufgabenerledigen zu können. Für die Organisatoren war es besonders wichtig, die richtigen Informationen an dieFreiwilligen weiterzugeben, die so genau wussten was sie erwartete. Der wichtigste Punkt war die

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Definition der Belohnungen (universitäre Akkreditierungen, Uniformen, kostenlose Beförderung und Mahlzeiten, usw.), die die Freiwilligen motivieren sollten. Die Organisatoren hatten 800 Personen aus den 1.800 online eingegebenen Bewerbungen ausgewählt. Nach Meinung der Organisatoren haben sich die Freiwilligen „zu 150% für das Projekt eingesetzt, und dies erklärt seinen Erfolg“. Schließlich war es das Ziel des Programms, etwas Wichtiges für die Zukunft zu schaffen, indem eine Freiwilligengemeinschaft entsteht, die für die nächsten Sportveranstaltungen zur Verfügung steht.

• Organisation der Freiwilligen

Die Managementabteilung des Freiwilligenprogramms war der Abteilung für Finanzen und Personalressourcen unterstellt. Detaillierte Abkommen sind zwischen den Freiwilligen und dem Organisationskomitee geschlossen worden, wobei Rechte und Pflichten jeder Partei festgesetzt wurden (z.B. Arbeitstage, Belohnungen für die Freiwilligen, usw.). Während der Universiaden wurden die Freiwilligen in Gruppen mit jeweils zwanzig Personen unter der direkten Verantwortung eines Teammanagers eingeteilt. Die Teamleiter hielten direkten Kontakt mit ihren Abteilungsleitern, um Anweisungen zu den auszuführenden Arbeiten zu erhalten, und mit dem örtlichen Manager, für die Betreuung beim Freiwilligenmanagement.

• Ausbildung der Freiwilligen

Nachdem die Freiwilligen sich direkt auf der Webseite der Veranstaltung beworben hatten, sind sie zu einer allgemeinen Ausbildungstagung eingeladen worden, auf der die Aufgaben im Rahmen der Universiaden erklärt wurden (Fahrer, Medienassistent…). Die Freiwilligen sind dann den Arbeitsgruppen zugewiesen worden (Sport, Protokoll, usw.).

In der Zwischenzeit erhielten die Freiwilligen einen „Dienstvertrag“, in dem alle Aspekte derFreiwilligenarbeit (Rechte und Pflichten) enthalten waren. Anschließend erhielten die in Arbeitsgruppen eingeteilten Freiwilligen eine Fachausbildung, die notwendig war um die vorgesehenen Aufgaben zu erledigen. Und schließlich erfolgte für fast alle Aufträge eine Ausbildung vor Ort unter Teilnahme der Teamleiter, der Freiwilligen und des Abteilungsleiters.

• Belohnung der Freiwilligen

Alle an der Universiade teilnehmenden Freiwilligen haben eine Uniform erhalten. Außerdem hatten sie während der Zeit der Veranstaltung durch die Akkreditierung das Recht auf kostenlose Beförderung mit den öffentlichen Verkehrmittel Innsbrucks, auf zwei Mahlzeiten täglich, auf kostenlosen Eintritt bei allen Wettbewerben, auf kostenlosen Eintritt oder Preisnachlass bei Abendveranstaltungen, auf universitäre Akkreditierung, auf eine Teilnahmezertifizierung und andere Vergünstigungen (z.B. kostenloser Verzehr in Lokalen, die eine entsprechendes Abkommen mit dem Organisationskomitee geschlossen haben).

• Verantwortungsebenen und Beziehungen Freiwillige/Fachleute

In einer ersten Phase bestand das Organisationskomitee nur aus Fachleuten. Vier Monate vor Beginn der Veranstaltung sind einige Freiwillige in das Projekt eingegliedert worden, aber es wäre besser gewesen, diese Phase früher zu beginnen. Während der Ausführungsphase der Universiade nahmen einige Freiwillige Verantwortungspositionen wie die des angestellten Personals ein. Im Allgemeinen war das Verhältnis zwischen den Fachleuten und den Freiwilligen positiv. Die Freiwilligen waren in 38 Gruppen eingeteilt, und sind den folgenden 12 Funktionen zugeteilt worden:

- Einlasskontrolle: Kontrolle des Zugangs zu den Tribünen;- Zuständige: Begleiter einer Delegation oder der Vertreter der FISU;

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- Catering: Service, in den VIP-Zonen oder anderer Art;- Fahrer: Beförderung der diversen Mitglieder des Organisationskomitees;- Assistenten: im Hauptbetriebszentrum oder im Betriebszentrum der Ortschaften;- Rezeption: Aufnahmeservice für VIP (Sponsoren, politische oder andere Autoritäten), Feiern;- allgemeiner Service: polyvalente Arbeitsgruppe;- Information: allgemeine Information an verschiedenen Orten, für alle „Kunden“;- IT: Management des Informatiknetzes;- Presse und Fernsehen: Betreuung im Pressesaal, Leitung der Webseite, Betreuung bei den

Fernsehsendungen;- medizinische Betreuung: medizinische Betreuung vor Ort, Anti-Doping-Kontrolle;- allgemeine Aktivitäten: Aufbau der Tribünen und andere Aktivitäten.

Jeder Freiwilligengruppe stand eine angestellte Bezugsperson des Teams zur Verfügung, die für die Koordinierung der Arbeitsgruppe verantwortlich war.

9. Profile der Freiwilligen

Wie schon erwähnt wurde, war der Großteil der Freiwilligen Studenten (90%). Das Durchschnittsalter war 25. Insgesamt haben 804 Freiwilligen an der Veranstaltung teilgenommen und es gab mehr als 1.800 Bewerbungen. Die Organisatoren haben chinesische, japanische, amerikanische, finnische und russische Freiwillige anwerben können, wenn auch 60% Österreicher und der Großteil der verbleibenden 40% Italiener und Deutsche waren. Die Ausländer hatten gewöhnlich die Aufgabe die Delegationen ihrer Länder zu betreuen, da sie deren Bedürfnisse besser kannten. Die Arbeitsperiode lag zwischen dem 2. und 27. Januar. Die Hälfte der Freiwilligen wurde für insgesamt siebzehn Tage eingesetzt, mit einem Beitrag von 14.000 Arbeitstagen. Eine Forschungsarbeit zu den Universiaden hat es ermöglicht den wirtschaftlichen Wert der Freiwilligenarbeit zu ermitteln, der sich auf 1.361.700 Euro beläuft (bei einem Stundenlohn von 10 Euro pro Stunde).

• Motivationen der Freiwilligen

Vor Beginn der Freiwilligenanwerbung haben die Nachforschungen eines Studenten der Universität Innsbruck es ermöglicht, die Motivationen der Freiwilligen anhand des folgenden Schemas aufzustellen:

- soziale Motivationen („zur Hand gehen“, neue Personen kennen lernen, usw.);- berufliche Motivationen (Erfahrungen sammeln, ein Netzwerk an Bekanntschaften aufbauen, universitäre Akkreditierungen erhalten, usw.);- organisatorische Motivationen (zu einer Gruppe gehören);

- altruistische Motivationen (der Wunsch zum Erfolg der Veranstaltung beitragen, usw.);- eine Herausforderung annehmen (sich mit etwas Neuem konfrontieren);- materielle Motivationen (kostenlos Sportausrüstungen, Beförderungen und Mahlzeiten erhalten, usw.).

Es sind drei Freiwilligentypologien erkannt worden:- diejenigen, die immer anwesend waren (der „harte Kern“) – zirka 25%;- diejenigen, die ihre Arbeit erledigten, ohne sich darüber hinaus einzusetzen – zirka 74%;- diejenigen, die auf unregelmäßige Weise anwesend waren – zirka 1%.

• Erfahrung der für die Veranstaltung ausgewählten Kandidaten

Für viele Freiwillige war es die erste Erfahrung. Dennoch hat das Organisationskomitee auch eine gewisse Anzahl an „spezialisierten“ Freiwilligen angeworben, die an anderen Veranstaltungen teilgenommen hatten.

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10. In das Freiwilligenprogramm eingebundene Akteure

Die Universität Innsbruck war der einzige bedeutende Akteur des Freiwilligenprogramms. Dank der Unterstützung des Rektors sind E-Mails an die Studenten versendet worden. Auch die Professoren sind für die Vorbereitung der Universiade sensibilisiert worden.

11. Die Schlüsselprinzipien des Personalressourcenmanagements angewendet auf die Freiwilligen

• Sensibilisierung der Akteure und Definition der Strategie

Zunächst war es erforderlich den Akteuren die Bedeutung der Freiwilligen zu erklären und den Bedarfund die Anwerbungsstrategie festzulegen. Die gewählte Strategie sah es vor, vor allem mit der Universität Innsbruck zusammenzuarbeiten.

• Kooperation mit der Universität und Anwerbung

Durch ein formelles Abkommen mit der Universität Innsbruck ist eine spezielle Abmachung hinsichtlich der Freiwilligenanwerbung getroffen worden. Die Anwerbungskampagne wurde achtzehn Monate vor Beginn der Veranstaltung mittels Universitätszeitschriften, Informationsabenden und des Internetsgestartet. Ein Jahr vor der Veranstaltung ist auf der offiziellen Webseite der Universiade mit der Anwerbungskampagne begonnen worden.

• Ausbildung und Management

Mit der Ausbildung der Freiwilligen ist sechs Monate vor der Veranstaltung begonnen worden und das Freiwilligenprogramm wurde von zwei Personen geleitet. Während der Veranstaltung wurde das Management von den Abteilungsmanagern und den Teamleitern (die ebenfalls Freiwillige waren) gewährleistet.

• Abschluss

Zum Abschluss der Veranstaltung hat man sich während einer Feier, bei der das Projekt „Freiwilligengemeinschaft“ für die zukünftigen Veranstaltungen im Tirol vorgestellt wurde, bei den Freiwilligen bedankt.

12. Qualitätssystem des Freiwilligenprogramms

Das Qualitätsniveau des Freiwilligenmanagements kann mittels der vom Organisationskomitee befolgten Etappen ermittelt werden: informieren, anwerben, und die Freiwilligen anleiten. Auf dem Prinzip basierend, dass keine Versprechungen gemacht werden dürfen, die nicht eingehalten werden können, ist der Informationsfluss genau kontrolliert worden. Die Ausstattungen sind einige Wochen vor Beginn der Veranstaltung ausgeteilt worden, um die Freiwilligen zusätzlich zu motivieren.

13. Die verschiedenen Phasen des Freiwilligenprogramms

• Einschätzung des Bedarfs

Die Anzahl der benötigten Freiwilligen ist, für jede der Hauptfunktionen, vom Organisationskomitee festgelegt worden, und eine Universitätsstudie hat es ermöglicht, die Interessen und Motivationen der potentiellen Freiwilligen zu ermitteln. Und schließlich sind die Akteure der Veranstaltung über die Entscheidungen informiert worden.

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• Managementstrategie

Die Direktion hat die Strategie, das Budget und die Managementmodalitäten der Anwerbungs-, Mobilisierungs- und Managementphasen genehmigt.

• Kommunikation

Die Kommunikation erfolgte mittels Internet, E-Mail, Organisation von Informationstagen, Feiern und Universitätszeitschriften. All diese Aspekte sind zusammen mit der allgemeinen Kommunikationsstrategie der Universiade und der Marketingabteilung ausgearbeitet worden.

• Anwerbung

Auf der Webseite des Organisationskomitees konnte man sich für die angebotenen Aufträge bewerben.Die darauf folgenden Schritte waren die Auswahl der Freiwilligen und die Gründung verschiedener Arbeitsgruppen.

• Ausbildung

Die Ausbildung fand in drei Schritten statt: zunächst die Grundausbildung, dann die Fachausbildung und schließlich die Ausbildung vor Ort einige Tage vor Beginn der Veranstaltung.

• Den Kontakt aufrechterhalten und die Vorbereitung beginnen (Mobilisierung)

Sind die Freiwilligen erst einmal angeworben worden, muss der Kontakt aufrechterhalten werden. Zu diesem Zweck haben vor der Veranstaltung Aktionen, wie Freiwilligenabende, ein Informationsblatt und andere Initiativen stattgefunden.

• Veranstaltung

Während der Veranstaltung war es die Aufgabe der lokalen Manager sich für die Entstehung eines Teamgeists einzusetzen; um zu dies zu erreichen, müssen die Mannschaftsmitglieder auch außerhalb der Veranstaltung miteinander verkehren. Jeden Tag wurden die Freiwilligen von ihrem Teammanager über alle Modalitäten ihrer Tätigkeiten informiert (z.B. Arbeitszeiten, Orte, „Mission“, usw.).

• Projektabschluss

Eine den Freiwilligen gewidmete Feier fand auf der Anlage der Veranstaltung statt (Olmpiaworld Innsbruck). Dies war die Gelegenheit, sich noch einmal bei den Freiwilligen für ihren Beitrag zur Veranstaltung zu bedanken.

• Hinterlassenschaft und neue Projekte

Die Organisatoren wollten vermeiden, dass sich die Freiwilligengruppe auflöst. Deshalb ist eine erstellt worden, um die Freiwilligen in zukünftige sportliche und/oder kulturelle Projekte einzubinden.

14. Beim Management des Freiwilligenprogramms zu vermeidende Fehler

• Der schwerwiegendste Fehler ist der, etwas zu versprechen, das nicht eingehalten werden kann.Kommt dies vor, so fühlen sich die Freiwilligen „auf den Arm genommen“.

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32. AMERICA’S CUP2007

VALENCIA – SPANIEN

Befragte Personen: Béatrice Lechat, Leiterin des Freiwilligenprogramms

Frühere Tätigkeiten im Sportbereich:

- 1996/1998: CFO – Weltmeisterschaftspokal 1998 in Frankreich – Personalressourcenmanagerin für die Ortschaft Nantes

- 2002/2003: GIP Paris 2003 Saint-Denis – Athletikweltmeisterschaften – Direktor des Freiwilligenprogramms

und Joào Benito Garcia, Leiter der Freiwilligen auf offener See

1. Kurz vorweg

„Ein Freiwilliger zu sein bedeutet, die Gelegenheit zu haben die Organisation einer großen Veranstaltung als Insider zu erleben, viele Leute zu treffen und die Emotionen der Veranstaltungen zu teilen.“, Béatrice Lechat, Leiterin des Freiwilligenprogramms.

„Eine Veranstaltung dieser Tragweite kann nicht ohne die aktive Teilnahme von Freiwilligen funktionieren, die als regelrechte Botschafter ihrer Stadt und ihrer Region beteiligt sind“, Michel Hodara, Exekutivdirektor

2. Eigenschaften der VeranstaltungEs handelt sich um eine Sportveranstaltung bei der alle vier Jahre eine Reihe von Regatten stattfinden.Oft als älteste Sporttrophäe bezeichnet, vereint der America’s Cup die besten Segler, Architekten, Bootsbauer, Ingenieure und Segelmacher der Welt. Der erste Teil der 32. Ausgabe fand 2004 in den Gewässern der Marseille (Frankreich) statt, und die Veranstaltung endet 2007 in Valencia (Spanien) mit dem Louis Vuitton Cup und schließlich mit dem America’s Cup Match.

3. Schlüsselfaktoren des Erfolgs beim Freiwilligenmanagement auf strategischer und operativer Ebene

• Vorzeitiges und perfekt gegliedertes Projektmanagement für jede Phase: Akquisition, Anwerbung, Integration/Ausbildung, Unterhaltung für die Freiwilligen, Kommunikation;• Einwandfreie Verwaltung der Database und der Kommunikationsmittel mit den Freiwilligen (E-Mail, Kontaktgruppen, Webseite, Online-Bewerbungsformular verbunden mit der Database);• Gezielte Akquisition und Kommunikationsaktionen vor der Anwerbung;• Ausgebildete und zuverlässige Personalberater;• Sorgfältige und regelmäßige Kommunikation mit den Freiwilligen;• Integration der Freiwilligen mit ihren Managern, über die Vorbereitungsphasen der Ausbildung und Integration bis hin zur ”Freiwilligen Convention” (Gruppenaufbau);• Den Freiwilligen werden die Grundwerte erläutert; diese müssen von den Teamleitern respektiert werden (“Vorbildfunktion”);• Team- und Integrationsentwicklung, zusätzlich zur technischen Ausbildung, um den Freiwilligen eine Gesamtvision der Veranstaltung zu vermitteln, die es ihnen erlaubt, zeitig und effizient mitzuwirken;• Strukturierte Kommunikation mit den Freiwilligen während der Veranstaltung (“Briefing” und

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“Debriefing” mit den jeweiligen Managern, Disponibilität des Teams „ehrenamtliche Personalressourcen“, usw.)• ein Motivationsprogramm und ein Belohnungssystem während der Veranstaltung (exklusive

Aktivitäten).

4. Auswirkung der Veranstaltung

• 2.000 über 4 Jahre hinweg eingesetzte Freiwillige;• Neuorganisation des Hafens und der Stadt (z.B. Straßen, Stadtzentrum, usw.);• Schaffung einer positiven Situation für die Unternehmen, die sich in der Stadt niederlassen wollen.

5. Visitenkarte der Veranstaltung:

Kriterien EigenschaftenRechtsinhaber der Veranstaltung Société Nautique de Genevè (SNG)

Organisator Die Gesellschaft America’s Cup Management (ACM) hat die Aufgabe, die 32. Ausgabe des America’s Cup unter dem organisatorischen und kommerziellen Gesichtspunkt zu leiten

Rechtsform des Organisators Gesellschaft privaten Rechts

Primärakteure der Veranstaltung ACM, SNG, die öffentlichen Behörden (z.B. die Gemeindeverwaltung von Valencia…), der Internationale Segelverband (ISAF),…

Tabelle 4.4: Eigenschaften des 32. America’s Cup 2007

6. Statistiken der Veranstaltungsendphasen(2007)

N° Dimensionen Anzahl1 Anzahl der Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees 7502 Anzahl der Athleten oder der Teilnehmer 4083 Anzahl der Freiwilligen 5004 Anzahl der Journalisten 7005 Anzahl der Delegationen oder Länder 96 Anzahl der Wettbewerbstage 867 Anzahl der Zuschauer NC8 Akkreditierungen 12.0009 Sponsoren – Privatunternehmen (in Euro) 150 Millionen10 Anzahl der Fernsehübertragungsstunden NC11 Gesamteinnahmen NC

Tabelle 4.5: Dimensionen der Veranstaltung (32. America’s Cup 2007)

7. Personalressourcen der Veranstaltung

Drei Jahre vor der Veranstaltung (2004) hatte die Organisation 3,5 Freiwillige pro Angestellten. 2005 und 2006 ist dieses Verhältnis auf 2,5 Freiwillige pro Angestellten übergegangen und müsste 2007, wenn der Louis Vuitton Cup und dann der America’s Cup Match stattfindet bis auf 4 Freiwillige pro Angestellten steigen (man erwartet 550 bis 600 Freiwillige und dazu 200 Praktikanten).

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Personen unter der direkten Autorität des % Anzahl der Personen Organisationskomitees Angestelltes Personal 19,23% 150 Zur Verfügung stehendes Personal 12,82% 100 Versetztes Personal 3,84% 30Freiwillige 64,11% 500INSGESAMT (Personen unter der direkten Autorität des OK) 100% 780

Tabelle 4.6: Typologie der Personalressourcen des 32. America’s Cup 2007

8. Strategischer Ablauf des Freiwilligenmanagements

• Leitung und Grundstrategie des Freiwilligenprogramms

AC Management, die Struktur, die das Projekt organisiert, umfasste neun Abteilungen und verfügte über 280 Angestellte. Das Freiwilligenmanagement war Aufgabe der Personalressourcenabteilung und der Rechtsabteilung. Fünf Personen arbeiteten speziell am Freiwilligenprogramm. Die Organisatoren konnten auf die Teilnahme einer zwischen 200 und 320 liegenden Anzahl an Freiwilligen für die Wettbewerbe in Valencia, Marseille (Frankreich), Malmö-Skåne (Schweden) und Trapani (Italien) zählen. Die Flexibilität und die Motivation der Freiwilligen haben es ermöglicht, mehr als 600 Stellen, während der drei Wettbewerbe, die 2006 stattfanden, mit gerade mal 450 Personen zu besetzen. Die Kandidaten sind in fast alle Sektoren des America’s Cup, von der Organisation bis hin zu den Regatten, eingebunden worden.

• Die Ziele und die Gesamtstrategie des Programms

Das „Freiwilligenprojekt“ hat es ermöglicht, Sonderpersonal für Aufträge aufzubringen, die einediskontinuierliche Anwesenheit erfordern (z.B. zwölf Tage in drei Wochen, ohne die Ausbildungszeit mitzurechnen). Die Veranstaltung erfordert Freiwillige mit an Land anzuwendenden Grundfähigkeiten (Empfang der Besucher, Englischkenntnisse, Computerkenntnisse, usw.) und außerdem besonderenKenntnissen für Einsätze auf hoher See (Kenntnisse der Regattaregeln, nautische Kenntnisse, usw.).Die Veranstaltung den Personen des Ortes zugänglich zu machen (Konzept der „Aneignung der Veranstaltung“) ist eine wichtige strategische Entscheidung. Für viele Personen handelt es sich um die einzige Gelegenheit an einer der weltweit wichtigsten Sportveranstaltungen teilzunehmen.Die Umsetzung des Freiwilligenprogramms ermöglicht es den ausgewählten Kandidaten außerdem neue Leute kennen zu lernen, neue Kompetenzen zu entwickeln und am Leben des America’s Cup teilzunehmen. Es muss die Tatsache betont werden, dass den örtlichen Bewerbungen der Vorrang gegeben wurde (Gaststädte und entsprechende Regionen).

• Eine Stiftung zur Leitung des Programms

Die Organisatoren des 32. America’s Cup haben eine Stiftung (“Fundación 32.Org”) mit Rechtssitz in Spanien gegründet, um das Freiwilligenprogramm nach den Rechtsvorschriften zu leiten. Diese Stiftung soll ein Programm entwickeln, dass es jedem, ohne Benachteiligung von Nationalitäten, ermöglichen soll, sich als Freiwilliger bei der Veranstaltung zu bewerben. Drei Vertreter des AC Management, darunter auch die Leiter des Freiwilligenprogramms, nehmen die Hauptämter der Stiftung ein.

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• Die Belohnung der Freiwilligen

Jeder Freiwillige hat allgemeine Informationen zur Organisation des 32. America’s Cup, eine Fachausbildung und die nötigen Mittel, um seinen Auftrag bestmöglich ausführen zu können, erhalten, darunter auch ein “Handbuch des Freiwilligen”, das 2006 ausgegeben wurde; letzteres enthält sowohl allgemeine Informationen als auch Unterstützungsmaterial (das Handbuch ist den Bedürfnissen jeder Rolle angepasst worden).

Die “Fundación 32.Org” hat auch jeden Freiwilligen als Mitglied der Organisation zu einer großen “Convention” (“Convention Day”) eingeladen. Während des Wettbewerbs ist zusammen mit einem “Happy Hour Programm” eine spezielle “Freiwilligenparty” mit einer Einladung zur Abschlussfeier organisiert worden. Außerdem hat die Organisation für jeden Freiwilligen eine Versicherung abgeschlossen, um eventuelle Unfälle während der Veranstaltung abzudecken (z.B. von Dritten verursachte Schäden). Die Freiwilligen haben auch die offizielle Uniform des 32. America’s Cup und ein Akkreditierungsbadge, das den Zugang zu den Arbeitsstellen erlaubt, erhalten. Andere Entlohnungsformen (symbolischer Art) sind die Autogramme der Mannschaftsmitglieder und die Teilnahmezertifizierung (am Ende der Veranstaltung). Außerdem erhalten die Freiwilligen während der Arbeitszeit kostenlose Mahlzeiten (Mittag- oder Abendessen) und können kostenlos die öffentlichen Verkehrsmittel Valencias benutzen.

• Verantwortungsebenen der Organisation

Die Freiwilligen nehmen über fünfzig verschiedene Rollen im Organisationsbereich ein. Zum Beispiel haben 140 Freiwillige „auf hoher See“ während der Veranstaltungen im Jahr 2006 Seite an Seite mit dem Team „Regatta Operations“ gearbeitet, insbesondere auf den „Security Boats“. Berücksichtigt man das Autonomieniveau und die Bedeutung der Freiwilligen für den Ablauf des Wettbewerbs, kann behauptet werden, dass die Freiwilligen „auf hoher See“ ein höheres Verantwortungsniveau als die Freiwilligen an der Küste haben. Während der Veranstaltungen im Jahr 2006, sind 170 Freiwillige für die Küstenaktivitäten eingesetzt worden, bei denen sie wichtige Dienstleistungen in den Bereichen Kommunikation, Informatik, Logistik, Akkreditierung, Personalressourcen, Transport, Catering, Verwaltung, usw. erbracht haben. Nur die Bereiche Finanzen, Sicherheit, Einlasskontrolle und Fahrer sehen keine Freiwilligen vor.

• Das Profil der Freiwilligen

Das typische Profil des Freiwilligen: Alter zwischen 22 und 25 Jahren, Sprachkenntnisse (Englisch, Spanisch, Französisch), Bereitschaft, Flexibilität, Vielseitigkeit. Der Offshore-Freiwillige (spezialisierter Freiwilliger) muss ein Experte der Nautik und/oder der Regatten sein, und eventuell über eine Zertifizierung im Sektor verfügen. Computerkenntnisse, die Erfahrung im Umgang mit dem Publikum, die Kenntnisse der Stadt Valencia und die Leidenschaft für das Segeln stellen einen zusätzlichen Vorteil dar. Interessant ist die Tatsache, dass von einem Jahr auf das andere 50% der Freiwilligen wiederteilnehmen.

• Die in das Freiwilligenprogramm eingebundenen Akteure

Die Zeitarbeitsagentur Adecco hat als offizieller Partner (Unterstützung bei der Organisation des „Convention Day“) am Freiwilligenprogramm mitgearbeitet. Außerdem haben die Medien eine wichtige Rolle bei der Förderung des Programms gespielt. So hat ein örtlicher Fernsehsender fünf Freiwillige während der Veranstaltungen 2006 begleitet und ein Programm über die Teilnehmer am 32. America’s Cup realisiert, das ab Oktober 2006 über dreizehn Wochen hinweg ausgesendet wurde. Die Anwerbung in Zusammenarbeit mit einigen Schulen und Universitäten und mit den örtlichen Sportorganisationen, die im nautischen Sektor tätig sind, durchgeführt worden.

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9. Schlüsselfaktoren des Personalressourcenmanagements angewendet auf die Freiwilligen

• Der Abteilungsdirektor (z.B. Akkreditierungsabteilung) muss davon überzeugt werden, dass die Ausbildung der Freiwilligen keine Zeitverschwendung sondern, im Gegenteil, eine Investition ist, die es ermöglicht den Tag „D“ erfolgreicher und effizienter zu gestalten. Die Abteilungsdirektoren müssen Team-Building-Aktionen organisieren, um die Aktivitäten der Personalressourcenabteilung zu unterstützen. Es ist wichtig, dass die Abteilungsdirektoren bei einigen dieser Aktivitäten anwesend sind und an ihnen teilnehmen. Wenngleich die Personalabteilung der ehrenamtlichen Personalressourcen in die Team-Building-Aktivitäten einbezogen werden muss, soll er die Teamleiter doch dazu ermutigen, interne Aktivitäten zur Belohnung der Teams zu organisieren. Die Personalressourcenabteilung muss ein Budget für diese Aktivitäten vorsehen und sicherstellen, dass sie auf kohärente Weise stattfinden.

• Das beispielhafte Verhalten ist ein Schlüsselfaktor des Erfolgs. Das Team für die ehrenamtlichen Personalressourcen muss mit gutem Beispiel vorangehen, d.h. mit hohen Standards in der Freiwilligenverwaltung, Beziehungsqualität, Zuverlässigkeit der Organisation (Planung der Interviews, Aufnahmequalität, Verfügbarkeit der Bezugspersonen, aktualisierte Informationen, usw.).

• “Briefings” und “Debriefings”. Das Besondere am America’s Cup ist die Organisation verschiedenereigenständiger Veranstaltungen, und das ermöglicht den Organisatoren, das Organisationssystem durch Korrektionen ständig zu verbessern, und zwar hauptsächlich durch “Briefings” und “Debriefings”.

• Bereitstellung eines „Freiwilligenzentrums“. Das „Freiwilligenzentrum“ ist der ideale Ort, um sich zu entspannen und Bekanntschaften zu schließen. Die Mitglieder des „32.org“ können sich hier zusammenfinden, um Mahlzeiten zu sich zu nehmen und Feiern zu improvisieren. Dank der bemerkenswerten Aussicht auf den Hafen des America’s Cup ist es der ideale Ort, um auszuruhen.

10. Vorbereitung und Umsetzung eines „Qualitätssystems“ für das Managementprogramm der Freiwilligen

Am Ende der Veranstaltungen Nummer 4 und 5 in Valencia, und in Voraussicht auf die folgenden Veranstaltungen, sind Umfragen durchgeführt worden, um den Zufriedenheitsgrad der Freiwilligen beurteilen zu können. Auch nach Abschluss der Integrationstage im Jahr 2006 sind Umfragen vorgesehen worden, um eventuelle Verbesserungen anzubringen. In der Zwischenzeit haben es die verschiedenen Regatten den Organisatoren ermöglicht, die besten Freiwilligen für die Endphase der Veranstaltung auszuwählen. Dies war besonders im Fall der Offshore-Freiwilligen wichtig, da diese ausgezeichnete Fachkompetenzen haben müssen.

11. Die operativen Phasen des Freiwilligenprogramms

Das Freiwilligenmanagement kann in vier große Phasen untergliedert werden:

• Erste Phase

Nachdem das Budget für das Freiwilligenmanagement festgesetzt worden ist (auf Erfahrung basierend), ist der Bedarf an Personal von speziell damit beauftragten Personen ermittelt worden (externe Berater in der Anfangsphase des Projekts und anschließend Angestellte der Organisation). Nachdem jeder Abteilungsdirektor zu seinen Bedürfnissen an Freiwilligen angehört wurde, sind diese Zahlen von den direkten Vorgesetzten bestätigt worden. Die Definition des Bedarfs an Personal bezieht sich nicht nur auf die Anzahl der Personen und die entsprechenden Kompetenzen, sondern auch auf die Dauer der Verpflichtung, die Uhrzeiten, die Ausbildungszeiten, die zur Verfügung stehenden Stellen und die erforderlichen Ressourcen. Im Rahmen der Anwerbungskampagne der Freiwilligen, sind gezielte Kommunikationstätigkeiten beim Gemeinderat Valencias, den Universitäten, den Nautikclubs, dem

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örtlichen Segelverband, usw. unternommen worden.

• Zweite Phase

Zunächst wurden in der zweiten Phase alle Vorbereitungen für den Ablauf der Freiwilligenanwerbunggetroffen (z.B. Vorbereitung der Räumlichkeiten und der Logistik, Ausbildung der Personalberater, usw.). Auf diese Weise war es möglich im Durchschnitt 50 Gespräche pro Woche zu führen.Am Anwerbungsablauf waren vier Akteure beteiligt: der Leiter des Freiwilligenprogramms, der Personalberater, der Abteilungsmanager und der Kandidat.

Das Team für die ehrenamtlichen Personalressourcen hat die Aufgabe die Personalberater, die auf die Kandidaten treffen, auszuwählen und auszubilden. Mit den Personalberatern sollte ein tägliches „Debriefing“ stattfinden. Der Personalberater formuliert Empfehlungen, die eventuell von dem Team für die ehrenamtlichen Personalressourcen bestätigt werden. Dieses Team ist mit der Vorzuweisung der Freiwilligen beauftragt, die dann dem Teamleiter vorgestellt werden. Die Freiwilligen werden erst dann über die Vorzuweisung informiert, wenn der Teamleiter seine Zustimmung gegeben hat. Bevor die Zuweisung in Kraft tritt, müssen die Freiwilligen den Auftrag annehmen und erst dann wird der Vertrag unterzeichnet.

• Dritte Phase

Nachdem die Anwerbungsphase begonnen hat, veranlassen die Organisatoren die Aktionen zur Integration und zum Teambuilding (z.B. den „Convention Day“), zur Ausbildung und Belohnung (z.B. Freiwilligenabende, Newsletter, Ausgabe der Uniformen, usw.) und klären die notwendigen logistischen Aspekte. Außerdem ermöglicht es diese Phase den Ausbildungsplan aufzustellen (z.B. didaktisches Material, Ausbildungsmittel, usw.) und das Freiwilligenzentrum fertig zu stellen.

Entsprechend den Empfehlungen des Personalberaters, der für den Auftrag benötigten Anzahl an Kandidaten, der Übereinstimmung von Kandidatenprofil und Eigenschaften der zu übernehmenden Rolle, erhalten die ausgewählten Kandidaten die provisorische Zuteilung eines bestimmten Auftrags.Regelmäßige „Debriefings“ mit den Personalberatern ermöglichen es, bedeutend an Zeit einzusparen.Nachdem die Auswahl bestätigt worden ist, erhält der Freiwillige eine Mitteilung über die provisorische Zuweisung mit den Details des Angebots (Daten, Arbeitszeiten, Merkmale der Ausbildung, Name des Teamleiters, usw.) per E-Mail. Diese enthält auch ein Antwortformular, das es dem Freiwilligen ermöglicht seine Antwort mitzuteilen und eventuell zu kommentieren und das in die Datenbank aufgenommen wird. Nimmt er den ihm angebotenen Auftrag an, wird er endgültig zugeteilt und erhält einen offiziellen Vertrag. Das Team für die ehrenamtlichen Personalressourcen übermittelt dem Teamleiter die diversen Daten zwei bis drei Wochen vor Beginn der Veranstaltung.

• Vierte Phase

Während der Veranstaltung stehen die Mitglieder des Freiwilligenprogramms zur Verfügung, um die verschiedenen Abteilungsleiter und Freiwilligenmanager zu unterstützen. Ihre Arbeit besteht darin, den Freiwilligen operative Informationen zu geben, das Freiwilligenzentrum zu leiten und ein

Zur Anwerbungstätigkeit gehört auch, die Anzahl und die Art der zu einem Gespräch einzuladenden Personen abzuwägen, wobei eine Ausstiegsrate zwischen 25 und 30% berücksichtigt werden muss. Außerdem muss eine Reservegruppe vorgesehen werden, und man sollte mit etwa 5% Absagen rechnen. Es muss eine Freiwilligendatabase vorhanden sein, dem die Informationen der Online-Bewerbungen schon von der „Sourcing“-Phase entnommen werden können, um sie als Entscheidungsmittel zu nutzen (Berichte verfassen, Situationeneinschätzung).

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Belohnungssystem zu organisieren. Sie müssen auch die Teamleiter informieren.

• Fünfte Phase

Die fünfte Phase besteht darin, sich bei den Freiwilligen zu bedanken (z.B. Versendung von Danksagungen, Einladung zu Besichtigungen der Anlage, gefolgt von einer Cocktailparty, eine Geschenk-CD mit Fotos der Veranstaltung) und ihre Meinungen zur Veranstaltung zu erfahren, insbesondere zum Freiwilligenprogramm. Zum Beispiel sind die Freiwilligen bei Valencia 2005 angehört worden, noch bevor die Veranstaltung beendet war.

12. Zu vermeidende Fehler beim Management des Freiwilligenprogramms

• Freiwillige, die den gleichen Auftrag ausführen ungleich belohnen;• Die Belohnungen der Freiwilligen nicht über die Zeit hinweg verteilen;• Alle Belohnungen schon von der Anwerbung an bekannt geben;• Keinen Zeitplan aufstellen;• Die Zeitvorgaben nicht einhalten;• Über keine Database der Freiwilligen verfügen;• Eine Anwerbungskampagne per Massenkommunikation durchführen;• Den Budgetbedarf unterschätzen;• Die notwendigen Ressourcen für das Freiwilligenprogramm unterschätzen;• Kreativitätsmangel.

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CROSS COUNTRY WELTMEISTERSCHAFTIAAF 2005

SAINT-ETIENNE/SAINT-GALMIER – FRANKREICH

Befragte Person: Pierre Toussaint, stellvertretender Präsident

1. Kurz vorweg

«Der Erfolg einer Veranstaltung wie die Cross Country Weltmeisterschaft erfordert die Anwesenheit begeisterter und motivierter Freiwillige. Es muss den Freiwilligen auch gezeigt werden, dass sie gebraucht werden», Pierre Toussaint, stellvertretender Präsident

«Die Tatsache, dass eine Person sich Tage frei nimmt, um an der Veranstaltung als Freiwilliger teilzunehmen, ist ein außergewöhnlicher Beweis der Motivation», Pierre Toussaint, stellvertretender Präsident

2. Eigenschaften der Veranstaltung

Diese internationale Veranstaltung besteht aus sechs Rennen (drei der Frauen und drei der Männer), an denen die besten Athleten der Welt teilnehmen. Der Rechtsinhaber ist der Internationale Athletikverband (IAAF). Das Organisationskomitee der Cross Country Weltmeisterschaft wollte den zahlreichen Athleten der Rhône-Alpes Region, die über Jahrzehnten hinweg als Mitglieder der Nationalmannschaft ausgewählt wurden, seine Hochachtung erweisen.

3. Schlüsselfaktoren des Erfolgs beim Freiwilligenmanagement auf strategischer und operativer Ebene

• Den Freiwilligen begreiflich machen, dass sie für den Erfolg der Veranstaltung unentbehrlich sind;• Freiwillige anwerben, die Begeisterte der Sportdisziplin sind;• Eine gezielte Anwerbung durchführen;• Den Freiwilligen davon überzeugen, dass diese Ausgabe besser werden muss als die vorhergehende.

4. Auswirkung der Veranstaltung• 550 Freiwillige in zwei Tagen;• 4.239 Übernachtungen;• Eine Ausgabe von 1.006.503 Euro, von denen 76% in die lokale Wirtschaft investiert worden sind.

5. Visitenkarte der Veranstaltung

Kriterien CharakteristikenRechtsinhaber der Veranstaltung Internationaler Athletikverband (IAAF)Organisator lokales OrganisationskomiteeRechtsstatus des Organisators Athletikkomitee des Departements der LoirePrimärakteure der Veranstaltung örtliche Verwaltungen (Regionalrat, Allgemeiner

Rat, die Städte Saint-Etienne und Saint- Galmier)

Tabelle 4.7: Eigenschaften der Cross Country Weltmeisterschaften IAAF 2005

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6. Dimensionen der Veranstaltung (2005)

N° Dimensionen Anzahl1 Anzahl der Personen unter der direkten Autorität des

Organisationskomitees 750

2 Anzahl der Athleten oder Teilnehmer 8963 Anzahl der Freiwilligen 6004 Anzahl der Journalisten 150 bis 2005 Anzahl der Delegationen oder Länder 726 Anzahl der Wettbewerbstage 27 Anzahl der Zuschauer 46.0008 Anzahl der Akkreditierungen 3.0169 Sponsoren – Privatunternehmen (in Euro) 60.00010 Anzahl der Fernsehübertragungsstunden 311 Gesamteinnahmen NC

Tabelle 4.8: Dimensionen der Cross Country Weltmeisterschaft IAAF 2005

7. Bei der Veranstaltung eingesetzte Personalressourcen

Diese Weltmeisterschaft ist im Wesentlichen von Freiwilligen organisiert worden. Im Organisationsteamwar nur eine einzige Person angestellt. Zudem haben der Allgemeine Rat der Loire, der Französische Athletikverband (FA) und der IAAF jeweils fünf, sechs und drei Personen zur Verfügung gestellt.

Die Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees

% Anzahl der Personen

Angestelltes Personal Weniger als 1% 1Zur Verfügung stehendes Personal Weniger als 1% 4Versetztes Personal 1,92% 15Freiwillige 96,49% 550INSGESAMT (Personen unter der direkten Autorität des OK)

100% 570

Tabelle 4.9: Typologie der bei den Cross Country Weltmeisterschaften IAAF 2005 eingesetzten Personalressourcen

7. Strategischer Ablauf des Freiwilligenmanagements

• Management und Grundstrategie des Freiwilligenprogramms

Die Cross Country Weltmeisterschaft wird jedes Jahr ende März in einem anderen Land ausgetragen (in Frankreich fand sie das letzte Mal 1990 in Aix les Bains statt). Basierend auf der Satzung des Athletikkomitees der Loire ist ein lokales Organisationskomitee gegründet worden: das Komitee hatte eine aus vier Personen bestehende leitende Direktion, ein neunköpfiges Kontrollteam und ein zehnköpfiges Fachteam. Dieses Fachteam bestand aus Außenpersonal. Es gab kein Freiwilligenprogramm.

• „Organisation“ der Freiwilligen

Das Organigramm sah keine Personalressourcenabteilung vor. Jeder Manager musste sein eigenes

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Freiwilligenteam bilden und motivieren. Ein Mitglied des Organisationskomitees war jedoch für die Oberaufsicht der Managementaspekte und insbesondere der Freiwilligenanwerbung verantwortlich. Es sind zwei Arten von Freiwilligen angeworben worden:- die nicht spezialisierten Freiwilligen (die Mehrheit), die örtlich angeworben worden sind, um ein breites Spektrum an Funktionen abzudecken: Transport, Gruppenaufnahme , Sicherheit, Catering, Kartenverkauf, Verpflegung, Garderobendienst, Parken, usw.);- die spezialisierten Freiwilligen, die bei den lokalen Athletikverbänden angeworben wurden und vor dem Wettbewerb in den Genuss einer zusätzlichen Ausbildung vor Ort gekommen sind.

• Verantwortungsebenen der Organisation

Ein Großteil der Funktionseinheiten der Veranstaltung wurde auch deshalb von Freiwilligen geleitet, weil außer einigen bezahlten Personen (zur Verfügung stehende, Außenpersonal, angestelltes Personal), mehr als 96% der Personen unter der Autorität des Organisationskomitees Freiwillige waren. Jeder Funktionsmanager musste sein Team vor Ort leiten. Verschiedene Verantwortungsebenen und Aufträge sind den Freiwilligen, je nach der Abteilung in der sie tätig waren, zugeteilt worden. Zum Beispiel ist der Koordinationsplan der Logistik, nachdem er vom Organisationskomitee erarbeitet worden ist, einem Freiwilligen anvertraut worden, der 30 Fahrer unter seiner Verantwortung hatte.

• Belohnung der Freiwilligen

Die Freiwilligen haben kein Geld, sondern eine komplette Ausstattung (Uniform und Schuhe) erhalten, die sie während des Wettbewerbs tragen sollten. Sie hatten auch das Recht auf kostenlose Mahlzeiten.Jeder Freiwillige musste ein Badge mit seinem Name und der Dienststelle tragen. Jeder Freiwillige hat die notwendige Ausbildung erhalten. Und alle Freiwilligen sind mit den Delegationen zum abschließenden Abendessen eingeladen worden.

8. Profil der Freiwilligen

Die 550 eingebundenen Freiwilligen, von denen 60% Männer waren, hatten ein Alter zwischen 16 und 65 Jahren, und kamen im Wesentlichen aus Athletikverbänden und /oder aus der lokalen Verbandswelt.50% waren Angestellte, 23% Studenten und der Rest Rentner. Einige Teambegleiter kamen aus derInternationalen Internatsschule in Lione. Das Organisationskomitee befand, dass jeder Delegation ein Freiwilliger zur Verfügung stehen sollte, der die jeweilige Landessprache beherrscht, um die Beziehungen und den Kenntnissaustausch zu erleichtern.

9. Schlüsselfaktoren des auf die Freiwilligen angewandten Personalressourcenmanagements

Das Organisationskomitee hatte keine Freiwilligenmanagementstrategie vorgesehen. Fünfzehn Tage vor der Veranstaltung fand ein Treffen statt, um die Arbeitsweise der Organisation und die an jeden einzelnen gestellten Erwartungen zu erläutern. Die Zielsetzung war es, jedem Freiwilligen bewusst zu machen, dass seine Anwesenheit für den Erfolg der Veranstaltung grundlegend wäre. Abgesehen vom Managementmodell sind einige, das Freiwilligenmanagement der Veranstaltung betreffende, Schlüsselaspekte erkennbar:- die Motivation der Freiwilligen durch die Teammanager;- die Tätigkeiten jedes Freiwilligen basierte auf dem Vertrauen, der Motivation und dem gesunden Menschenverstand;- die Solidarität innerhalb eines jeden Freiwilligenteams als Schlüssel zum Erfolg.

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10. Die diversen operativen Phasen des „Freiwilligenprogramms“

• Einschätzung des BedarfsDas Kontrollkomitee hat sich mehrmals mit den Managern jedes Fachteams getroffen, um je nach Zielsetzung, die Anzahl der benötigten Freiwilligen und deren Eigenschaften festzulegen. Ein Mitglied des Komitees hatte den Auftrag den Bewertungsvorgang zu koordinieren. Sechs Monate vor Beginn der Veranstaltung wurde so ermittelt, dass 500 Personen benötigt wurden, und weitere 50 als Reserve, um eventuelle Ausfälle zu ersetzen.

• Anwerbung

Die Anwerbung fand mit Hilfe der regionalen Clubs, dem Olympischen Departementskomitee und einer lokalen Schule statt. Außerdem ist in Zusammenarbeit mit den lokalen Medien eine Anwerbungskampagne entwickelt worden. Den Personen, die schon ehrenamtliche Arbeit im Sportsektor geleistet hatten, wurde der Vorzug gegeben.

• Integration

Fünfzehn Tage vor Beginn der Veranstaltung sind alle Freiwilligen vereint worden, um das Integrationsniveau zu verbessern und detaillierte Informationen zu verschiedenen Aufträgen zu vermitteln. Diese Aufgabe war den Abteilungsmanagern anvertraut worden, die auch die essentiellen Aspekte der Veranstaltung erklären mussten.

• Individuelle Ausbildung der Freiwilligen

Die Freiwilligen mit Fachkompetenzen waren schon daran gewöhnt Veranstaltungen zu leiten und sind am Tag vor Beginn der Veranstaltung mit dem Fachteam der IAFF und der FFA zusammengetroffen, um genaue Anweisungen zu erhalten. Die der Sicherheit zugewiesenen Freiwilligen sind vom Team der Präfektur, der Polizei und des Departements des technischen Dienstes der Stadt Saint-Galmierausgebildet worden. Jeder Abteilungsmanager (vergl. untenstehende Tabelle) trug die Verantwortung für seine Freiwilligengruppe.

Protokoll Aufnahme Marketing/Kommunikation Presse/FernsehenAnlagen Technik Freiwillige/Sicherheit Arzt/AntidopingTabelle 4.10: Auftragssektoren der Freiwilligen bei der Cross Country IAAF Weltmeisterschaft 2005

• Auswertung

Da es sich nicht um eine alljährliche Veranstaltung handelt, sind keine Auswertungen vorgesehen worden. Im Januar 2006, zehn Monate nach der Veranstaltung, hat sich das Kontrollkomitee jedoch mit einem Buffet bei den Freiwilligen bedankt. Trotz der unbeständigen Wetterlage, waren fast ¾ der Freiwilligen anwesend und haben sich bei den Leitern für die gesammelte Erfahrung bedankt. Die persönlichen Daten der Freiwilligen, die an der Veranstaltung teilgenommen haben, sind in Voraussicht auf zukünftige Veranstaltungen aufbewahrt worden.

11. Zu vermeidende Fehler beim Management des Freiwilligenprogramms

• Keine Ruhezeiten vorsehen• Sich nicht bei den Freiwilligen bedanken• Die Freiwilligen überbeanspruchen• Die Anwerbungskampagne nicht den Bedürfnissen der Veranstaltung anpassen• Den Beitrag der Freiwilligen nicht ausreichend wertschätzen

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XX OLYMPISCHEWINTERSPIELE 2006

TURIN – ITALIEN

Befragte Person: Giorgio Fantini, Manager für die Planung und Leitung des Freiwilligenprogramms

1. Kurz vorweg

„Männer und Frauen jeden Alters aus Italien und aus dem Ausland sind, mit Enthusiasmus und mit dem Wunsch dabei zu sein und persönlich teilzunehmen, unserem Aufruf gefolgt. Ich will mich bei allen Verbänden und Institutionen bedanken, ohne die wir nicht so zahlreiche Bewerbungen erhalten hätten.Die Freiwilligen sind eine wesentliche Ressource für die Spiele und ihr Beitrag wird sich nicht auf die Olympischen Spiele begrenzen sondern auch in Zukunft grundlegend sein.“, Pierpaolo Maza Vizepräsident des TOROC.

2. Eigenschaften der Veranstaltung

Die Olympischen Winterspiele stellen eine Veranstaltung dar, die seit 1924 alle vier Jahre ausgetragen wird. Die ersten Olympischen Winterspiele fanden in Chamonix in Frankreich statt. Bis 1992 fanden sie alle vier Jahre, im selben Jahr wie die Olympischen Sommerspiele statt (in den Schaltjahren). Seit 1994 finden sie zwar noch immer alle vier Jahre statt, sind aber hinsichtlich der Sommerspiele um zwei Jahre verlegt worden. Die Wettbewerbe der Olympischen Winterspiele sind in zwei Kategorien unterteilt. Zu den Schneesportarten gehören: alpiner Skilauf, Skilanglauf, nordischer Skilauf, Skispringen, Biathlon, Skiakrobatik, und Snowboard. Zu diesen Disziplinen gesellen sich Eishockey, Eiskunstlaufen, Eisschnelllaufen, Rennrodel, Bobsport, Short-Track und Skeleton. Insgesamt handelt es sich um fünfzehn Disziplinen mit insgesamt 84 Wettbewerben und 1.026 zu vergebenden Medaillen.

3. Dimensionen der Veranstaltung

• 42.000 Freiwillige haben sich beworben;• 29.000 Gespräche mit Freiwilligen;• 27.000 ausgebildete Freiwillige, darunter 18.000 „indoor“ (59 allgemeine Schulungseinheiten und über 500 Abteilungsschulungen); • 16.200 eingesetzte Freiwillige, darunter 13.000 aus dem Piemont.

4. Visitenkarte der Veranstaltung

Kriterien EigenschaftenRechtsinhaber der Veranstaltung Internationales Olympisches Komitee (CIO)Organisator TOROC, Organisationskomitee der XX Olympischen

Winterspiele und der IX Paralympischen WinterspieleRechtsstatus der Organisation Organisation privaten Rechts ohne Gewinnzwecke (Stiftung)

Primärakteure der Veranstaltung Die Stadt Turin, die olympischen Täler, die Provinz Turin, die Region Piemont, das Italienische Nationale OlympischeKomitee (CONI)

Tabelle 4.11: Eigenschaften der XX Olympischen Winterspiele 2006 in Turin

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5. Dimensionen der Veranstaltung

N° Dimensionen Anzahl1 Anzahl der dem Organisationskomitee zur Verfügung stehenden Personen 20.0002 Anzahl der Athleten oder Teilnehmer 2.5083 Anzahl der Freiwilligen 16.2004 Anzahl der Journalisten 10.0005 Anzahl der Delegationen oder Länder 846 Anzahl der Wettbewerbstage 167 Anzahl der Zuschauer 900.000

Tabelle 4.12: Dimensionen der XX Olympischen Winterspiele 2006 in Turin

6. Das „Freiwilligenprogramm" der Olympischen Winterspiele 2006 in Turin „Noi 2006“

• Zielsetzung und Grundstrategie des Kommunikationsprogramms

- Freiwillige, die über eine Unterkunft in den Olympiaorten, insbesondere in den Bergorten, verfügen, .zur Bewerbung anregen- die Bewerbungen in den Olympischen Tälern fördern;

- zur Gastfreundschaft unter den Freiwilligen anregen (so dass Freiwillige aus der Gegend andere aus weiter entfernt liegenden Orten bei sich aufnehmen);- den maximalen Einsatz der Freiwilligen gewährleisten, indem für jeden Freiwilligen eine mindestens zehntägige Anwesenheit sichergestellt wird.

• Leitlinien der Anwerbungskampagne

Um die Zielsetzungen des Freiwilligenprogramms zu erreichen, sind in der Anwerbungskampagne drei Hauptsektoren vorgesehen worden.

-Branding

• Anfertigung eines speziellen Logos, in diesem Fall „Noi 2006“, um das Gefühl der Gruppenzugehörigkeit zu fördern;• Während der Anwerbungskampagne die Gegenwartsform benutzen um den Eindruck zu erwecken, dass es das Team schon gibt;• Eine einfache und direkte Sprache benutzen;• Während der ganzen Anwerbungskampagne die Farbe Rot einsetzen, Symbol der Leidenschaft der Freiwilligen für die Veranstaltung.

- Die Mitteilungen

• Die Freiwilligen motivieren und sie ihrer Verantwortung bewusst machen, ohne übertriebene Ängste zu erzeugen;• Einen „goldenen Mittelweg“ finden, zwischen dem Freiwilligen als „normale“ Person (um die potentiellen Kandidaten nicht zu erschrecken) und gleichzeitig als „besondere“ Person (um die Kohäsion der Gruppe zu stimulieren);• Den Eindruck vermitteln, dass die Olympischen Spiele eine außergewöhnliche Veranstaltung darstellen und dass es sich für viele Freiwillige um eine einzigartige Gelegenheit handelt, um an einer weltumspannenden Veranstaltung mit bestimmten sportlichen und sozialen Werten teilzunehmen.

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- Frequenz

• Fortwährende Kommunikation während des Programms (Webseite, Informationsblätter, Briefe, SMS, usw.);• Organisation besonderer Veranstaltungen hinsichtlich bestimmter Momente der Kampagne, wie:1 Beginn des Programms: Januar 2004;2 Anwerbung der ersten zehn ausgewählten Freiwilligen: große Feier am 15 Februar 2005 (ein Jahr vor der Veranstaltung);3 „Test Event“ für die Wettbewerbsanlagen: Januar – März 2005;4 offizielle Vorstellung der Uniformen: September 2005.

• Kommunikationsaktivitäten

- Vor der Veranstaltung

• Webseite mit der Möglichkeit Ausbildungs- und Informationsmaterial herunterzuladen;• Newsletter;• Handbuch für die Grundausbildung;• Handbuch für die Fachausbildung: stimmiges Design, Inhaltsverzeichnis der Themen und allgemeine Informationen zu allen Funktionen;• Mit dem Logo „Noi 2006“ versehene Ausbildungssäle;

• Handbuch zu den Lokalitäten: Taschenbuch mit praktischen, während der Spiele zu befolgenden,Hinweisen• Sms und E-Mails für den „Countdown“, Einladungen zu besonderen Veranstaltungen;• Auftragsangebot: offizielle Bestätigung der Zuweisung der Freiwilligen (Rolle, Auftrag, Ortschaft, usw.);• Einladung, die offizielle Uniform abzuholen;• Exklusive Grußkarten zum neuen Jahr;• Virtuelle Tour durch die Lokalitäten: interaktive Ausbildung auf den Olympischen Anlagen.

• Während der Veranstaltung

• Informationsblatt der Freiwilligen: tägliche, von den Freiwilligen für Freiwillige geschriebene Newsletter, vom Freiwilligenmanager jeder Ortschaft koordiniert;• Videotext: operativen Informationen gewidmete Seiten;• Den Erfahrungen der Freiwilligen gewidmetes Radioprogramm.

• Organisation der „Freiwilligendirektion“

Im Rahmen der Organisationsstruktur (TOROC), war die Freiwilligendirektion direkt von der Generaldirektion abhängig, und stand also nicht mit der Personalressourcendirektion in Beziehung, die für die Angestellten zuständig war. Während der Phase vor der Veranstaltung war das spezielle Ziel der Freiwilligendirektion die Promotion und das Management des Programms „Noi 2006“. Um diesedoppelte Zielsetzung zu erreichen, ist der Managementablauf des Freiwilligenprojekts in zwei Teile untergliedert worden (Abbildung 4.1).

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Abbildung 4.1: Abläufe des Programms „Noi 2006“ (überarbeitet nach Fantini, TOROC, 2006)

Die Tabelle 4.13 zeigt die Organisationsstruktur der „Freiwilligendirektion“ in Bezug auf die Promotiondes Programms „Noi 2006“.

Kommunikation Promotion des Freiwilligenprogramms

Beziehungen zu den Verbänden und spezielle Projekte

• in Zusammenarbeit mit der Abteilung für Image und Kommunikation einen Kommunikationsplan entwickeln • die Promotionstätigkeiten leiten• die Abläufe in Bezug auf die Werbe- und Lehrmaterialien leiten

• Aktivitäten konzipieren, planen und umsetzen, die die Loyalität der Freiwilligen bestärken, • Aktivitäten zur Belohnung der Freiwilligen konzipieren, planen und umsetzen• Veranstaltungen organisieren

• Die Beziehungen mit den Institutionen, Verbänden, öffentlichen Einrichtungen oder Privatunternehmen ausbauen, um das Freiwilligenprogramm zu fördern• spezielle Projekte mit den Verbänden leiten• spezielle Projekte entwickeln

Tabelle 4.13: Promotion des Programms „Noi 2006“ (überarbeitet von Fantini, TOROC, 2006)

Die Tabelle 4.14 zeigt die in fünf Unterfunktionen unterteilte Organisation der Freiwilligendirektion in Bezug auf das Management des Freiwilligenprogramms

Organisationssektoren Planung der Bedürfnisse in Bezug auf die Lokalitäten

Ablauf des Freiwilligenmanagements

Anwerbung Ausbildung Bereitstellung der Uniformen

Verantwortung Planungsmanager für die Bedürfnisse der Freiwilligen

Referent der Freiwilligenabteilung und Kontaktzentrum

In Zusammenarbeit mit Adecco, Sponsor des TOROC

In Zusammenarbeit mit Adecco, Sponsor des TOROC

Hauptaktivitäten • die Arbeitsplätze definieren• den Bedarf an Ressourcen planen• Vorschriften undAbläufe• Die operativen Abläufe in Bezug auf die Zeiten der Spiele planen• Management des für die Freiwilligen verantwortlichen Personals

• Abstimmung zwischen Kandidatenprofilen und den zu belegenden Stellen • Anpassung der Managementabläufe der Freiwilligen an die spezifischen Bedürfnisse der Abteilung• Die Anwerbungs- und Ausbildungsaktivitäten planen• Management der Sponsorenaktivitäten• Das Kontaktzentrum der Freiwilligen leiten

• die Anwerbungs- und Gesprächsabläufe konzipieren und planen• Management der Sponsorenplanung • Kontrolle des Dienstleistungsniveausder Sponsoren

• Die allgemeine Ausbildung und die Ausbildung der Teamleiter konzipieren und planen, die Fachausbildung koordinieren (Methode, Organisation)• Management der Sponsorenplanung • Kontrolle des Dienstleistungniveausder Sponsoren

• Die Verteilungsaktivitätendefinieren und planen• Leitung der Verteilung in Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen des Toroc (Logistik, Ankauf, Transport)• Einrichtung und Leitung des Verteilungszentrum

FORDERN BEFRIEDIGEN

1. Kommunikation

2. Aufrechterhalten

3. Externe Beziehungen

4. Planung

5. Anwerbung

6. Ausbildung

7. materielle

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Tabelle 4.14: Struktur der Direktion für die Planung und die Aktivitäten des Programms „Noi 2006“ bei den Olympischen Winterspielen 2006 in Turin (überarbeitet nach Fantini, TOROC, 2006)

Während der Ausführung der Veranstaltung hatte die Freiwilligendirektion die Aufgabe die Freiwilligen vor Ort zu betreuen und eventuelle kritische, mit Ausfällen verbundene Situationen („no show“) zu meistern. Deshalb wurde eine Reservisten-Gruppe innerhalb des Hauptoperationszentrums des TOROC vorgesehen. Der Freiwilligendirektor übernahm das Freiwilligenmanagement innerhalb der Organisationsstruktur der Lokalität und war die erste Person, die sich mit dem Problem des Fehlens von Freiwilligen auseinandersetzen musste.• Ausbildung der Freiwilligen

Die Ausbildung der Freiwilligen war in drei Teile unterteilt: Grundausbildung, operative funktionsgebundene Ausbildung (Fachausbildung) und Ausbildung vor Ort. Außerdem hatte das Organisationskomitee Ausbildungssessionen für die Teamleiter organisiert, die damit beauftragt waren täglich eine Gruppe aus gewöhnlich zehn bis zwanzig Freiwilligen zu leiten.

• Grundausbildung

Zweck der Grundausbildung war es die Freiwilligen mit Bezug auf die Olympischen Werte zu motivieren und auszubilden. Die vierstündige Ausbildung fand in Gruppen von 250 – 300 Personen statt. Die Freiwilligen haben während der diversen Ausbildungssessionen ein „Ausbildungshandbuch“ und eine Teilnahmezertifizierung erhalten. Die Ausbildung war Pflicht, außer für die Freiwilligen anderer Länder oder aus weit entfernten Orten, deinen das Handbuch zur Ausbildung zugeschickt worden ist.Die gesamte Grundausbildung wurde von der Freiwilligendirektion geleitet, die sich insbesondere um die Einberufung, um die Suche nach Räumlichkeiten und deren Vorbereitung und um die Ausarbeitung, die Anfertigung und die Ausgabe des Lehrmaterials kümmerte.

• Operative Ausbildung (Fachausbildung)

Die operative Ausbildung hatte den Zweck, die Freiwilligen in den speziellen Funktionen auszubilden, die sie während der Veranstaltung ausüben sollten. Die Ausbildung war je nach zugeteilter Funktion verschieden. So waren für einige Aufträge zahlreiche Vertiefungseinheiten notwendig, während für andere nur eine erforderlich war. Jede Session dauerte zirka drei Stunden.Zur Vervollständigung der Ausbildung haben die Freiwilligen ein Ausbildungshandbuch erhalten, das die Funktionen eines jeden Freiwilligen erläuterte. Wie schon die Grundausbildung, wurde auch fast die gesamte Fachausbildung von der Freiwilligendirektion geleitet.

• Ausbildung der Teamleiter

Die Ausbildung zum Teamleiter sollte die entsprechenden Freiwilligen darauf vorbereiten Führungsrollen zu übernehmen. Diese Ausbildung dauerte zirka vier Stunden und fand in Gruppen von 20 – 30 Personen statt. Die potentiellen Teamleiter sind aufgrund der, während der Anwerbungsphase zusammengetragenen Informationen ausgewählt worden und wurden aufgefordert an dieser Ausbildungstypologie teilzunehmen: natürlich war es den Freiwilligen freigestellt, eine Stelle als Teamleiter abzulehnen. Diese Ausbildungstypologie ist ausschließlich von der Freiwilligendirektion geleitet worden, die mit dem gesamten Ausbildungsablauf beauftragt war (d.h. Versendung der Einberufungen, Anschaffung und Bereitstellung der Räumlichkeiten, Ausarbeitung, Herstellung und Ausgabe des Lehrmaterials).

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• Ausbildung vor Ort

Diese Ausbildungstypologie war dazu gedacht, den Freiwilligen die Anlagen zu zeigen, auf denen sie während der Veranstaltung tätig sein sollten. Sie wurde im Gegensatz zu den anderen Ausbildungstypologien ausschließlich von den Teammanagern der entsprechenden Lokalitäten geleitet; jede Ausbildungseinheit dauerte vier Stunden.

• Haupttätigkeiten der Freiwilligen

Die Freiwilligen übernahmen 207 verschiedene Rollen innerhalb von vierzehn Funktionseinheiten. Die folgende Tabelle zeigt die Hauptmerkmale einiger Einheiten und der von den Freiwilligen übernommenen Hauptaufgaben.

Tätigkeit Beschreibung Anteil an Freiwilligen

CNO / Olympische Familie Betreuung der offiziellen Delegationen, des Nationalen Olympischen Komitees (CNO) und der Olympischen Familie

6%

Transport Fahrer und Bodenpersonal: allemit dem Transport verbundenen Aktivitäten

25%

Dienstleistungen für die Zuschauer

Betreuung der Zuschauer. insbesondere Kartenausgabe und Tribünenbetreuung

14%

Presse Betreuung der Fotografen und der Journalisten im Pressezentrum

4%

Sport Betreuung der Athleten und der technischen Delegationen.Vorbereitung der Wettbewerbsanlagen („Field of Play“)

13%

Technologie Tätigkeiten im Bereich: Informatik, Audio und Video

6%

Tabelle 4.15: Aufteilung der Personalressourcen bei den XX Olympischen Winterspiele 2006 in Turin

Die Aktivitäten der Freiwilligen haben sowohl in geschlossenen Räumen (52%) als auch im Freien (48%) stattgefunden, um die Bedürfnisse der verschiedenen Kundengruppen zufrieden zu stellen (20% Athleten und technische Delegationen, 14% Zuschauer, 13% offizielle Delegationen und Olympische Familie, 4% Presse und 51% andere). Außerdem waren 56% der Freiwilligen in Turin und 44% in den Berggegenden stationiert.

• Belohnungen für Freiwillige

Die Freiwilligen haben keine Entlohnung finanzieller Natur erhalten. Sie haben jedoch vor, während und nach der Durchführung der Spiele bestimmte Vergünstigungen erhalten (Tabelle 4.16).

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Vor den Spielen Während der Spiele Nach den Spielen• Grundausbildung• Fachausbildung• Ausbildung der Teamleiter• Sportausstattungen• Werbegeschenke der Sponsoren (Gutscheine, Telefonkarten, Freikarten,…)• Einladungen zur Eröffnungs-und Abschlussfeier

• kostenlose Beförderung und kostenlose Mahlzeiten während der Arbeitszeiten• Gadgets, je nach Arbeitszeit(Anstecknadeln, eine eigens vom Sponsor hergestellte Uhr)• Einladungen zur Abschlussfeier

• offizielles Teilnahmezertifikat • Universitätsakkreditierungen• abschließendes Fest zur Danksagung

Tabelle 4.16: „Benefits“ für die Freiwilligen der XX Olympischen Winterspiele 2006 in Turin

• Profil der Freiwilligen

Unter den 16.200 Freiwilligen, die an den Olympischen Winterspielen 2006 in Turin teilgenommen haben waren 61% Männer. Was den Bildungsgrad angeht, hatten 27% das Abitur, 55% einen Hochschulabschluss und 16% hatten an einem einjährigen Master und 2% an einem zweijährigen Master teilgenommen. Unter dem sozialberuflichem Gesichtspunkt war die Herkunft breit gefächert: 33% Studenten, 28% Rentner, 33% Erwerbstätige, 3% Hausfrauen und 3% Arbeitslose. Die Tabelle 4.17 zeigt die Freiwilligenprofile unter dem Gesichtspunkt der Altersgruppen.

18-35 Jahre 36-54 Jahre Über 55 Jahre

In der Mehrzahl Frauen (52%), vor allem Studenten (69%), Angestellte (27%), hoher Schulbesuch (18% Universität und 58% Oberschule). Sehr gute Sprachkenntnisse(83% beherrschen mindestens eine Fremdsprache und 44% beherrschen zwei oder mehr).

In der Mehrzahl Männer (64%), Angestellte (82%), hoher Schulbesuch (22% Universität und 54% Oberschule). Gute Sprachkenntnisse (57% beherrschen mindestens eine Fremdsprache und 32% beherrschen zwei oder mehr).

In der Mehrzahl Männer (79%) insbesondere Rentner (81%). 11% besitzen ein

Hochschulabschluss und 48% ein Abitur, 34% sprechen Französisch oder eine andere Fremdsprache.

Tabelle 4.17: Die Freiwilligen der XX Olympischen Winterspiele 2006 in Turin, in Altersklassen eingeteilt

• In das Freiwilligenprogramm eingebundene Hauptakteure

Das Freiwilligenprogramm „Noi 2006“ der Olympischen Winterspiele 2006 in Turin hat vier Hauptakteure eingebunden. Die Tabelle 4.18 zeigt den Beitrag eines jeden.

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Die Stadt Turin Die Zeitarbeitsagentur Adecco Asics TNT

Hat mit dem Organisationskomitee kooperiert, um die Anwerbungskampagne zu realisieren und auf lokaler Ebene zu verbreiten.

Als offizieller Lieferant für die Auswahl, die Grundausbildung und die Ausbildung der Teamleiter hat Adecco die folgenden Aspekte gewährleistet:

• Auswahl und Ausbildung, nach den von der Freiwilligendirektion vorgegebenen Richtlinien;• Einberufung der Freiwilligen und Gesprächsführung;• Einberufung der Freiwilligen und Durchführung der Grundausbildung;• Herstellung des Lehrmaterials für die Grundausbildung und die Ausbildung der Teamleiter

Auch ein offizieller Lieferant, hat der Sportartikelhersteller das ganze Personal der Olympischen und Paralympischen Spiele ausgestattet (Uniformen,…).

Offizieller Sponsor für den Transport der Uniformen und der Ausstattung des Personals der Olympischen und Paralympischen Spiele

Tabelle 4.18: Der Beitrag der Hauptakteure des Freiwilligenprogramms „Noi 2006“

• Die verschiedenen Phasen des Freiwilligenprogramms

Das Freiwilligenprogramm dauerte, seit Beginn der Anwerbungsphase, zirka zwei Jahre. Das „Noi 2006“ genannte Programm ist während der Anwerbungs-, Auswahl- und Grundausbildungsphaseausschließlich von der Freiwilligenabteilung geleitet worden. Während der Phase der Zuteilung der Aufträge, der Fachausbildung und der Programmierung, hat diese Abteilung eine Kontrollaktivität ausgeübt. Der gesamte Ablauf des Programmmanagements (d.h. Beginn und Ende jeder Aktivität) ist in der Tabelle 4.19 zusammengefasst.

Etappen Dauer (Monate)

Beginn Ende Aktivität

1 18 01/2004 05/2005 Zusammentragen der Bewerbungen2 5 05/2004 09/2004 Individuelle Gespräche3 12 10/2004 10/2005 Grundausbildung4 9 05/2005 01/2006 Fachausbildung5 4 09/2005 12/2005 Funktionelle und geographische Zuweisung6 3 12/2005 02/2006 Definition des Arbeitsprogramms7 3 12/2005 02/2006 Akkreditierung und Vergabe der Ausstattungen

Tabelle 4.19: Die Etappen des Freiwilligenprogramms „Noi 2006“ der Olympischen Winterspiele 2006 in Turin (Quelle: Fantini, TOROC, 2006)

Anwerbung: In die Realisation der Kommunikationskampagne sind die örtlichen Verwaltungen eingebunden worden. Die Freiwilligenverbände spielten in dieser Phase hatten eine wesentliche Rolle, wie die Tatsache bezeugt, dass 17% der Kandidaten von Partnern des Programms „Noi 2006“ kommen; unter diesen befinden sich Sportverbände, „Ragazzi del 2006“, alpine Städte, usw.

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Auswahl: Die Auswahl der örtlichen Freiwilligen hat durch individuelle Gespräche stattgefunden, während mit den ausländischen Kandidaten oder mit Kandidaten aus besonders weit entfernt liegenden Orten ein telefonisches Gespräch geführt wurde. Der Zweck dieser Phase war die Überprüfung der Motivationen des Freiwilligen und die Bewertung der Kompetenzen, um die verschiedenen Aufträge passend zu vergeben. Diese Phase ist ausschließlich von der Freiwilligenabteilung geleitet worden.

Auftrag: Die Zuteilung erfolgte sowohl in funktioneller als auch in geographischer Hinsicht. Es wurdeauch die Möglichkeit in Betracht gezogen, die Kandidaten in den diversen Lokalitäten unterzubringen.Jede Abteilung war zusammen mit der Freiwilligenabteilung, die eine Kontrollfunktion ausübte, für die Zuweisung ihrer Freiwilligen zuständig.

Programmierung: jede Abteilung war für die Programmierung der Arbeitszeiten ihrer Freiwilligen verantwortlich, während die Freiwilligenabteilung eine Kontrollfunktion ausübte. Jede Abteilung war für ihre eigene Kommunikationspolitik und die Leitung der notwendigen Änderungen zuständig.

Ausgabe der Uniformen: Die Akkreditierungen und die Uniformen sind dem „Hauptakkreditierungszentrum“ und dem „Verteilungszentrum der Uniformen“ zugeteilt worden. Auch diese zwei Aspekte des Programms sind von der Freiwilligenabteilung abgewickelt worden.

• Schlüsselfaktoren des Erfolgs des Freiwilligenprogramms auf strategischer und operativer Ebene

-Planungsphase

• Intelligente Anwendung der früheren Erfahrungen;• Die Schätzungen den Eigenschaften der Veranstaltung anpassen, um den Gesamtbedarf an Freiwilligen zu planen;• Entwicklung eines operativen Modells (Aufgaben, Verantwortungen, Abläufe, usw.) und folglich Bestimmung des Personalbedarfs unter Anwendung eines gemeinsamen Modells für die Abläufe und dieVerantwortungen einer jeden Abteilung während der Spiele (vermeiden von Überlappungen, Redundanz oder unvollendeten Abläufe);• Flexible Definition der Stellen, um eine Rotation unter den Aufträgen zu ermöglichen und um jede Situation meistern zu können;• Sehr wenige Aufträge erforderten spezifische Kompetenzen: Sport, Technologie, Sprachkenntnisse, Unterstützung des Nationalen Olympischen Komitees und der Presse

- Managementphase

• Die Standards hinsichtlich des Freiwilligenmanagements definieren („Governance“, Pflichten und Verpflichtungen, Kommunikationssysteme, usw.) und sie auf systematische Weise im Laufe des „Lebenszyklus“ der Kandidaten anwenden (von der Anwerbungsphase bis hin zur Danksagung und Entlassung);• Alle Dienstleistungen an die Freiwilligen mit Sorgfalt planen, umsetzen und leiten (z.B. bequeme Uniformen vergeben, Verpflegung und Transport guter Qualität gewährleisten, usw.);• Jedem Treffen mit den Freiwilligen besondere Aufmerksamkeit schenken, um im Kontaktmanagement einen hohen Qualitätsstandard zu gewährleisten. Den Freiwilligen wie einen regelrechten „Kunden“ behandeln (Techniken des Customer Relationship Management anwenden);• Im Voraus die Abläufe des Freiwilligenmanagements festlegen (Aufgaben, Verantwortungen, Fristen, Auswahlkriterien, usw.) und sie dann deutlich und auf kohärente Weise mitteilen (innerhalb und außerhalb);• Angestellte ausbilden, um die Freiwilligen zu leiten (Motivierung, Erwartungen, usw.);• Keine Unterschiede zwischen Angestellten und Freiwilligen machen.

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ATHLETISSIMA2005

LAUSANNE – SCHWEIZ

Befragte Person: Jacky Delapierre, Exekutivdirektor

1. Kurz vorweg

„Da die Rolle eines jeden für das gute Gelingen der Veranstaltung vital ist, muss der Freiwillige sich des Wertes seines Beitrags bewusst sein“, Jacky Delapierre, Exekutivdirektor

„Bei der Ausbildung der Freiwilligen, müssen wir versuchen das Unvorhersehbare vorherzusehen“, Jacky Delapierre, Exekutivdirektor

Ohne die Freiwilligen würde es Veranstaltungen wie diese gar nicht geben“, Jacky Delapierre, Exekutivdirektor

2. Eigenschaften der Veranstaltung

„Athletissima“ ist ein internationales Athletikmeeting, das jedes Jahr am zweiten Dienstag im Juli in Lausanne in der Schweiz stattfindet. Es wurde das erste Mal 1977 zum Anlass der Eröffnung des Stadions „Pierre de Coubertin“ in Lausanne organisiert, ist inzwischen eine wichtige jährliche Veranstaltung und gehört zum Kreis des „Athletic Grand Prix“. Es findet immer in Lausanne statt, aber 1987 ist es in das größere “Pontaise Stadium” verlegt worden. Es gehört auch zur “Swiss Top Sport”, den vierzehn größten Sportveranstaltungen in der Schweiz.

3. Schlüsselfaktoren für den Erfolg des Freiwilligenmanagements auf strategischer und operativer Ebene

• Die Freiwilligen aufwerten (Anerkennung ihrer Arbeit);• Vertrauensbeziehung zu den Freiwilligen: menschlicher Wert;• Verantwortungsbewusstsein des Freiwilligen fördern;• Fortführung der Beziehung: Versendung von Newslettern, Weihnachtsgeschenke;• Die Verwendung von Uniformen ermöglicht es die Solidarität unter den Freiwilligen zu verstärken. 4. Auswirkung der Veranstaltung

• 16.500 Personen (Zuschauer, Athleten, Oberaufseher, Medien und Freiwillige) sind am Veranstaltungsabend anwesend;• 2.900 Übernachtungen;• Jede Person gibt im Durchschnitt 41 Schweizer Franken am Veranstaltungsort aus.

5. Visitenkarte der Veranstaltung

Kriterien EigenschaftenRechtsinhaber der Veranstaltung Athletissima Verband (gegründet 1987)Organisator Athletissima Verband Primärakteure der Veranstaltung Stadt Lausanne

Tabelle 4.20: Eigenschaften von „Athletissima“ 2005

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6. Statistiken zur Ausführung der Veranstaltung (2006)

N° Dimensionen Anzahl1 Anzahl der Personen unter der direkten Autorität das Organisationskomitees 9122 Anzahl der Athleten oder Teilnehmer 3503 Anzahl der Freiwilligen (davon 180 ehrenamtliche Fachleute) 8004 Anzahl der Journalisten 2505 Anzahl der Delegationen oder Länder 506 Dauer der Veranstaltung (Tage) 17 Anzahl der Zuschauer 14.0008 Anzahl der Akkreditierungen (ohne Freiwillige) 8009 Sponsoren – Privatunternehmen (CHF) 1,3 Millionen10 Anzahl der Fernsehübertragungsstunden (in der Schweiz) 7h/3011 Gesamteinnahmen (CHF) 2,8 Millionen

Tabelle 4.21: Eigenschaften von „Athletissima“ 2005

7. Personalressourcen der Veranstaltung

Fast alle in die Organisation der Veranstaltungen eingebundenen Personen sind Freiwillige; nur zwei sind Vollzeitangestellte (Sekretariat), und eine gewisse Anzahl an Personen besteht aus Fachleuten (ein Fachmanager, vier Ärzte, zwölf Physiotherapeuten, neunzig Mitglieder des Sicherheitsteams). DieMehrzahl der Freiwilligen wird nur am Abend der Veranstaltung eingesetzt (750) und nur 50 Freiwillige kommen zehn Tage vorher zum Einsatz. Drei Vertreter der Stadt Lausanne sind Mitglieder des Organisationskomitees und gelten als versetztes Personal. Wenngleich die Veranstaltung nur eine kleine Anzahl an Angestellten einsetzt, kann man doch von einer progressiven Professionalisierung sprechen, da es bei den Anfängen der Veranstaltung (1977) kein angestelltes Personal gab.

Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees

% Anzahl der Personen

Angestelltes Personal Weniger als 1% 2Zur Verfügung stehendes Personal 11,73% 107Versetztes Personal Weniger als 1% 3Freiwillige 87,71% 800INSGESAMT (Personen unter der direkten Autorität des OK)

100% 912

8. Strategischer Ablauf des Freiwilligenmanagements

• „Governance“ und Grundstrategie des Freiwilligenprogramms

„Athletissima“ ist eine alljährliche Veranstaltung, die von einem Organisationskomitee geleitet wird. Zu diesem gehören ein Führungskomitee, das die Entscheidungsvollmacht hat (vier Personen), ein Exekutivkomitee (vierzehn Personen) und ein Fachkomitee (zehn Personen). Es gibt kein regelrechtes Freiwilligenprogramm. Außer zwei Angestellten, drei Außenpersonen und den Fachmanagern sind alle anderen Freiwillige.

• „Organisation“ der Freiwilligen

Das Organigramm sieht keine Personalressourcenabteilung vor, und das Freiwilligenmanagement ist

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Aufgabe eines jeden Fachmanagers, der sich um sein Team kümmern muss. Zahlreiche Freiwillige kommen jedes Jahr wieder. Die Neubesetzung der Schlüsselpositionen erfolgt fast automatisch, da die Personen, die gehen, normalerweise eine Ersatzperson angeben. Der Bedarf an Personalressourcen wird von den Vorschriften des Internationalen Athletikverbands (IAAF) bestimmt. Obwohl es kein Freiwilligenprogramm gibt, wird ein ständiger Kontakt mit den Freiwilligen durch eine Newsletter aufrechterhalten, die es ermöglicht Informationen mitzuteilen und zu garantieren, dass die Freiwilligen sich als Teil eines Ganzen fühlen. Die Grundlage für die Veranstaltung bildet ein Verband ohne Gewinnzwecke, und das ermöglicht es, viele Probleme rechtlicher Art zu vermeiden, die andere Strukturen beim Freiwilligenmanagement haben.

• Die Belohnung der Freiwilligen

Jedes Jahr erhalten die Freiwilligen eine komplette Ausstattung (Uniform und Schuhe), die sie am Tag der Veranstaltung tragen sollen. Alle Freiwilligen erhalten die gleiche Ausstattung, die jedes Jahr erneuert wird. Die Uniformen weisen keine Daten auf, so dass die Freiwilligen sie später tragen können, ohne den Eindruck zu haben, etwas Altmodisches zu tragen. Die Freiwilligen erhalten auch ein Akkreditierungsbadge. Am Ende der Veranstaltung wird ein Abendessen für die Freiwilligen organisiert und jedes Jahr wird ihnen ein Weihnachtsgeschenk zugesandt. Die Vergünstigungen für die Freiwilligen werden vom Organisationskomitee entschieden. Vom Beginn der Veranstaltung an (1977) sind wegen der Gesellschaftsveränderungen einige Änderungen angebracht worden.

• Verantwortungsebenen der Organisation

Alle in die Veranstaltung eingebundenen Abteilungen sind von den Freiwilligen abhängig. Bei dieser Veranstaltung gibt es zwei Arten von Freiwilligen: die fachlich kompetenten Freiwilligen und die aushelfenden Freiwilligen. Die fachlich kompetenten Freiwilligen werden zur Oberaufsicht der Wettbewerbe eingesetzt und müssen deshalb bestimmte Fachkompetenzen besitzen. Sie werden durchdie Athletikclubs angeworben, und der Vorrang wird denen gegeben, die schon an einem Meeting auf regionaler Ebene teilgenommen haben. Die aushelfenden Freiwilligen haben hingegen weniger fachspezifische Aufgaben (z.B. Transport der Ausrüstung der Athleten, Mitteilung der Ergebnisse an die Medien, usw.). Sie sind nicht direkt verantwortlich und werden den ganzen Abend von ihrem Vorgesetzten kontrolliert. Das Verhalten dieser Freiwilligen während des Abends ist sehr wichtig: Sie müssen sich mit der Veranstaltung identifizieren, und einige von ihnen werden darum gebeten Aufgaben zu übernehmen, die anfangs nicht vorgesehen waren.

9. Freiwilligenprofil

Das typische Freiwilligenprofil ist das folgende: Erwerbstätiger, Alter zwischen 21 und 45 Jahren, Mitglied eines Leichtathletikclubs in der Gegend von Lausanne und in andere Athletikveranstaltungen auf regionaler Ebene eingebunden. Die Hauptmotivation ist die, an der Veranstaltung teilzunehmen. Der Freiwillige muss den Sport kennen, lernwillig sein und ein gepflegtes Äußeres haben.

10. Die Schlüsselprinzipien des Personalressourcenmanagements auf die Freiwilligen angewandt

Es gibt keine präzise Strategie des Freiwilligenmanagements. Im Vergleich zu den ersten Ausgaben der Veranstaltung (1977) hat sich die Funktion des Freiwilligen allgemein entwickelt. Als Antwort auf diese Entwicklung haben sich viele Aspekte von Athletissima verändert, z.B. was die Belohnungen für die Freiwilligen, die Ausbildung oder das Bedürfnis angeht, einen Kontakt mit den Freiwilligen aufrecht zu erhalten. Der wichtigste Aspekt besteht darin, das Verantwortungsbewusstsein der Freiwilligen zu fördern, so dass sie am Tag der Veranstaltung die richtige Einstellung haben. Schlüsselprinzipien sind:

- Grundlage des Personalressourcenmanagements ist das Vertrauen;

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- Grundlage des Personalressourcenmanagements ist das Erreichen der Zielsetzung;- jedem können Fehler unterlaufen: die Solidarität ist grundlegend, damit alles funktioniert.

11. Die verschiedenen operativen Phasen des Freiwilligenprogramms

Das Freiwilligenmanagement von „Athletissima“ umfasst vier große Phasen:

• Einschätzung der Bedürfnisse

Die Anzahl der Freiwilligen und die erforderlichen Fähigkeiten (für fachlich kompetente Freiwillige) sind genau in den Vorschriften des IAAF beschrieben. Es ist jedoch extrem wichtig, die Bedürfnisse genau abzuwägen, sowohl was die fachlich kompetenten Freiwilligen als auch die aushelfenden Freiwilligen betrifft, um Probleme aufgrund der Duplikation von Aufträgen zu vermeiden. Diese Etappe ermöglicht es auch, die Kompetenzen eines jeden hervorzuheben, und sicherzustellen, dass sich die richtige Person an der richtigen Stelle befindet.

• Anwerbung

Viele Freiwilligen sind dieser besonderen Veranstaltung treu. Die freien Stellen werden „automatisch“ wieder besetzt, weil die Personen, die gehen, normalerweise eine Ersatzperson angeben. Jeder fachlich kompetente Freiwillige ernennt „seine“ Freiwilligen; es besteht jedoch auch die Möglichkeit sich als Freiwilliger zu bewerben. Ein Gespräch ist bei Schlüsselpositionen Pflicht. Die Anwerbung erfolgt durch die Athletikclubs der Region, und Vorrang wird den Personen gegeben, die an regionalen Meetings teilgenommen haben. Es gibt zwar keinen Mangel an Kandidaten, aber es ist nicht einfach Personen mit den benötigten Kompetenzen zu finden. Es ist sehr wichtig, das die Freiwilligen Verantwortungsbewusstsein zeigen, und deshalb müssen die Kandidaten mit großer Sorgfalt bewertet werden, um das Risiko zu vermeiden, „die Basis“ zu verlieren und Personen um sich zu haben, die nur an dieser einen Veranstaltung teilnehmen.

• Individuelle Ausbildung der Freiwilligen

Jedes Jahr erhalten die fachlich kompetenten Freiwilligen (im Durchschnitt 180 in jeder Ausgabe) eine spezielle Ausbildung. Diese Kurse sind auch für die Freiwilligen verpflichtend, die an aufeinander folgenden Ausgaben teilnehmen. Die Ausbildung liegt in der Verantwortung des technischen Direktors.Außer den fachlichen Aspekten erhält der Freiwillige allgemeine Anweisungen zum Verhalten amAbend der Veranstaltung (was angezogen werden soll, Verhalten falls schwerwiegende Probleme auftauchen sollten). Die Anforderungen an die Kompetenzen der Freiwilligen werden vom Internationalen Athletikverband angegeben und werden automatisch für jede Position festgelegt. Die Ausbildung ist kostenlos und es sind noch nie besondere Schwierigkeiten in der Ausführung der Aufgaben seitens der Freiwilligen festgestellt worden, was dem guten Ausbildungsniveau zuzuschreiben ist.

• Weiterführung

Es ist kein formelles Bewertungsverfahren für die Freiwilligen vorgesehen; das Organisationskomitee meint jedoch zu wissen, wer in einer bestimmten Position gut arbeitet (und wer nicht). Der Kontakt mit den Freiwilligen wird im Laufe des Jahres durch eine Newsletter und durch Postzusendungen aufrechterhalten. Die Adressen der Freiwilligen sind in der Database enthalten, was es ermöglicht, den Kontakt aufrecht zu erhalten und Informationen auch außerhalb der Wettbewerbszeit zu vermitteln.Gleich nach der Veranstaltung wird ein Dankesbrief versendet und zu Weihnachten ein Geschenk. Die Personen können auch dazu eingeladen werden an anderen Veranstaltungen teilzunehmen; es ist jedoch keine spezielle Organisation gegründet worden, die die Freiwilligen vereint. Das Organisationskomitee

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ist dazu bereit, Vorschläge von Freiwilligen anzuhören, aber fordert sie nicht dazu auf welche anzubringen.

12. Zu vermeidende Fehler beim Management des Freiwilligenprogramms

• Ein Übermaß an Selbstbewusstsein bei den Freiwilligen;• Duplikation der Stellen.

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OLYMPISCHES FESTIVAL DEREUROPÄISCHEN JUGEND

2005MONTHEY – WALLIS – SCHWEIZ

Befragte Person: Enrique Caballero, Generalsekretär des Organisationskomitees

1. Kurz vorweg

„Desto größer die Veranstaltung, desto leichter fällt es Freiwillige anzuwerben“, Enrique Caballero.

„Die Personen setzen sich ein, da sie etwas für ihre Gegend tun wollen“, Enrique Caballero.

2. Eigenschaften der Veranstaltung

Das Olympische Festival der Europäischen Jugend ist eine Veranstaltung mit mehreren Sportarten, die der Elite der Sportjugend gewidmet ist (im Alter zwischen 15 und 18 Jahren) und im Laufe von fünf Tagen stattfindet. Diese Veranstaltung ist 1990, unter der Schirmherrschaft des COE und seiner 48 Nationalen Komitees, vom Europäischen Olympiakomitee (COE) ins Leben gerufen worden. Sie findet alle zwei Jahre statt und besteht aus einer Winter- und einer Sommerausgabe. Das Ziel dieser Veranstaltung ist es, die jungen Hoffnungen jeder Nation auf das Olympische Umfeld und auf eine zukünftige Teilnahme an den Olympischen Spielen vorzubereiten. Die Organisation kann eine gewisse Anzahl an Disziplinen wählen: Monthey, das 2005 die Winterausgabe organisierte, hat acht in Betracht gezogen, und zwar: Biathlon, Eishockey, Eiskunstlauf, Curling, Snowboard, Skilanglauf, Short-Track und alpinen Skilauf.

3. Schlüsselfaktoren des Erfolgs im Freiwilligenmanagement auf strategischer und operativer Ebene

• Die Aufwertung der Freiwilligen;• Die Identifizierung der Freiwilligen mit der Veranstaltung;• Die Vergabe eines Teilnahmezertifikats und von Gegenständen die die Erinnerung an die

Veranstaltung wach halten (Uniformen, usw.).

4. Auswirkung der Veranstaltung

• 1.300 eingebundene Freiwillige;• Direkte finanzielle Auswirkung: 4.069.000 CHF;• Entscheidender Faktor für den Bau des Nationalen Eiszentrums;• Verbesserungen der Infrastrukturen öffentlichen Interesses;• Aktives Verhältnis zwischen Tiefebene/Berge und Stadt/kleinere Ortschaften.

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5. Visitenkarte der Veranstaltung

Kriterien EigenschaftenRechtsinhaber der Veranstaltung COE Europäisches OlympiakomiteeOrganisator FOJE VerbandRechtsstatus des Organisators Verband (Artikel 60 und folgende des Schweizer

Zivilgesetzbuchs)Primärakteure der Veranstaltung COE, Swiss Olympic, öffentliche Einrichtungen

(Stadtverwaltung, Kantons, Eidgenossenschaft)

Tabelle 4.22: Eigenschaften des Olympischen Festivals der Jugend 2005

6. Dimensionen der Veranstaltung während der Austragung (2005)

N° Dimensionen Anzahl1 Anzahl der Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees 1.4442 Anzahl der Athleten oder Teilnehmer 1.2003 Anzahl der Freiwilligen 1.4284 Anzahl der Journalisten 1305 Anzahl der Delegationen oder Länder 416 Wettbewerbstage 57 Anzahl der Zuschauer 100.0008 Anzahl der Akkreditierungen (der gesamten 15 Tage) 3.8409 Sponsoren – Privatunternehmen (CHF) 2,4 Millionen10 Anzahl der Fernsehübertragungsstunden (regional/national) 17 h/80 min11 Gesamteinnahmen (CHF) 5,6 Millionen

Tabelle 4.23: Dimensionen des Olympischen Festivals der Jugend 2005

7. Personalressourcen der Veranstaltung

An der Veranstaltung nehmen im Wesentlichen Freiwillige teil. Während der Vorbereitungsphase (drei Jahre) und der Ausführungsphase, standen der Organisation nur drei Personen zur Verfügung, zwei davon nur teilzeitlich. Ein Mitglied von Swiss Olympic hat der Veranstaltung über zehn Jahre hinweg10% seiner Zeit gewidmet (versetztes Personal), während zwei andere Personen über drei Monate hinweg tätig waren. Das Personal des Organisationskomitees hat dann, besonders während der Ausführungsphase der Veranstaltung, zur Verfügung stehendes Personal in Anspruch nehmen können.Die Beziehung zwischen Freiwilligen und Angestellten entsprach 600 Freiwilligen pro Angestellten während der Vorbereitungsphase und 200 Freiwillige pro Angestellten während der Veranstaltung,Personalressourcen

Die Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees

% Anzahl der Personen

Angestelltes Personal Weniger als 1% 3Zur Verfügung stehendes Personal Weniger als 1% 2Außenpersonal Weniger als 1% 10Versetztes Personal Weniger als 1% 1Freiwillige 98,89% 1428INSGESAMT (Personen unter der direkten Autorität des CO)

1444 100%

Tabelle 4.24: Typologien der bei dem Olympischen Festival der Jugend 2005 eingesetzten

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7. Strategischer Ablauf des Freiwilligenmanagements

• Management und allgemeine Strategie des Freiwilligenprogramms

In Anbetracht der Wichtigkeit der Olympischen Veranstaltung wird die Organisation des Festivals nach einer Wahl vergeben. Monthey hat zwei Kandidaturen hinterlegt: eine auf nationalem Niveau bei Swiss Olympic und eine auf internationalem Niveau bei COE. Die Phase der Kandidatur dauerte zwei Jahre und die Phase der Vorbereitung drei.

• „Organisation“ der Veranstaltung der Freiwilligen

Die Veranstaltung wird von einem Verband organisiert; ein Umstand der es ermöglicht, auf relativ einfache Weise die Risiken und die damit verbundenen rechtlichen Aspekte anzugehen. Die Basisstruktur umfasst einen Rat aus drei Mitgliedern und ein Organisationskomitee. Dieses Komitee besteht aus verschiedenen Abteilungen. In der Dienstleistungsabteilung gibt es auch ein Departementder Personalressourcen, das sich um das ausschließlich administrative Management der Personalressourcen kümmert (Ausrüstungen, Unterkunft, usw.), da die anderen Aspekte (Anwerbung, Ausbildung) von jeder Abteilung und jedem Departement nach Bedarf organisiert werden. Die Freiwilligen, die nur an der Veranstaltung teilnehmen, werden vom Teamleiter geleitet, während die „organisierenden Freiwilligen“ (Personen, die in die Vorbereitungsphase eingebunden werden), während der Veranstaltung vom Departement der Personalressourcen und von den diversen Abteilungen geleitet werden. Das angestellte Personal ist direkt von der Generaldirektion abhängig. Für Athleten und Amtspersonen des Wettbewerbs wird, gemäß den Forderungen des CIO, eine Versicherung abgeschlossen.

• Belohnung der Freiwilligen

Die Freiwilligen erhalten unterschiedliche Uniformen, je nach den auszuführenden Aufgaben (im Freien oder im Inneren) und nach der Art der Teilnahme (Dauer). Sie verfügen auch über Unterkünfte und über die Möglichkeit, öffentliche Verkehrsmittel zu benutzen: dieses Beförderungsmittel wird empfohlen, um Staus auf den Straßen zu vermeiden.Es sind kostenlose Mahlzeiten vorgesehen und die Belohnungen der Freiwilligen werden vom Organisationskomitee entschieden und sind abhängig von dem Einsatz, der jedem einzelnen Freiwilligen abverlangt wird.Im Laufe der Veranstaltung sind Anpassungen sekundärer Bedeutung vorgenommen worden. Am letzten Tag der Veranstaltung hat ein Fest für die Freiwilligen stattgefunden (es haben 920 Personen teilgenommen). Um die Freiwilligen so gut wie möglich einzubinden, ist eine besondere Anstrengung von den Medien unternommen worden und es ist die Zeitung INFOJE herausgegeben worden.

• Verantwortungsebenen in der Organisation

Wie schon hervorgehoben wurde, sind alle Sektoren der Veranstaltung von den Freiwilligen abhängig, da außer den, während der Durchführung der Veranstaltung, zur Verfügung stehenden Personen (drei Angestellte und eine Außenperson) alles Freiwillige sind. Jede Abteilung kümmert sich um das Management seiner Freiwilligen. Außer dem Unterschied zwischen den Schülern, die im Bereich ihrer Schule eingesetzt werden und „den anderen“, gibt es keine Freiwilligenkategorien. Jeder hat hingegen unterschiedliche Aufgaben und Verantwortungsniveaus, je nach den Aufgaben und den Abteilungen.

8. Freiwilligenprofil

Es sind keine besonderen Strategien verfolgt worden, was die Kombination der Personalressourcen angeht, da die einzige geforderte Kompetenz Englischkenntnisse waren. Die große Mehrzahl der

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Freiwilligen kam aus der Region. Es ist nicht möglich ein typisches Profil aufzustellen, da alle sozialberuflichen Kategorien anwesend waren. Die Mehrheit bestand aus aktiven Personen (65%), die beruflich oder sportlich tätig waren. Die zur Zeit der Auswertung der Bewerbungen berücksichtigten Aspekte waren hauptsächlich die Sprachkenntnisse und die Teilnahme an anderen Veranstaltungen. Und schließlich war die Hauptmotivation der Personen die, an einer einzigartigen Veranstaltung, olympischer Art, teilzunehmen und sich für ihre Gegend einzusetzen.

9. Die Schlüsselprinzipien des Personalressourcenmanagements auf die Freiwilligen angewandt

Abgesehen von der Entscheidung, die Schüler durch ihre Schulen zu integrieren, kann behauptet werden, dass keine bestimmte Strategie für das Freiwilligenmanagement angewendet wurde. Das Personalressourcenmanagement ist jeder Abteilung anvertraut worden, außer was die administrativen Aspekte betrifft, die dem Departement für Personalressourcen und der Abteilung für Dienstleistungen anvertraut worden waren. Dieses „Doppelgleis“ des Personalressourcenmanagements hat während der Anwerbungsphase zu einigen Problemen geführt, da für die Freiwilligen eine Doppelbeziehung vorgesehen war, d.h. mit der Bezugsabteilung und mit dem Departement für Personalressourcen. Was Unterkünfte und Beförderung betrifft, wollte man Staus auf den Straßen zu vermeiden und gute Unterkunftsmöglichkeiten für die Zuschauer zu bewahren. Die Tatsache, meist mit Freiwilligen aus der Gegend gearbeitet zu haben und ihnen die Möglichkeit geboten zu haben kostenlos mit den öffentlichen Verkehrsmitteln zu fahren, hat zur Erreichung dieser Zielsetzung beigetragen.Einige Schlüsselprinzipien:

- Der Freiwillige möchte sich für seine Region einsetzen; er muss sich deshalb mit der Veranstaltung identifizieren können;- Das Engagement und der Enthusiasmus des Freiwilligen dürfen nicht unterschätzt werden, wenngleichman die mögliche Überschwänglichkeit unter Kontrolle halten sollte.

10. Die diversen operativen Phasen des Freiwilligenprogramms

Bei dieser speziellen Veranstaltung können drei Hauptphasen festgestellt werden. Die befragte Person hat klargestellt, dass diese Einteilung nicht an die Daten gebunden ist. Es sind keine Weiterführungsphasen der Veranstaltung vorgesehen worden, was eine freie Entscheidung war. Es gabauch kein Management für die Phase nach Veranstaltung, obgleich eine Database mit den persönlichen Daten eines jeden Freiwilligen erstellt worden war und an die Stadt Monthey übermittelt wurde.

• Einschätzung der Bedürfnisse

Es gibt keine offiziellen Anweisungen für die Organisation dieser Veranstaltung, und der Bedarf an Personalressourcen ist mittels der früheren Erfahrungen, der Angaben der Organisatoren anderer Ausgaben und der Abwägungen der Abteilungsmanager festgestellt worden.

• Anwerbung

Es ist ein Anwerbungsprogramm vorgesehen worden, mit dem ein Jahr vor der Veranstaltung begonnen wurde. Im Internet stand ein Bewerbungsformular zur Verfügung, und die Abteilungsmanager haben „ihre“ Freiwilligen durch die örtlichen Verbände und Schulen angeworben. Für die verschiedenen Aufträge waren recht allgemeine Anforderungen gestellt worden, und zwar Sprachkenntnisse und fachliche Erfahrung; anders war es bei den Funktionären der Delegationen, für die viel speziellere Kompetenzen erforderlich waren. Bei der Anwerbung sind keine besonderen Schwierigkeiten aufgetaucht und es mussten 20 Bewerbungen abgelehnt werden. Die Anzahl der Freiwilligen für die Phase nach der Veranstaltung war hingegen ziemlich gering, da die Abschlussphase von geringerem Interesse war.

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11. Zu vermeidende Fehler beim Freiwilligenprogramm

• Zuviel von den Freiwilligen verlangen;• Keine Freiwilligen für die Phase nach der Veranstaltung vorsehen;• Überflüssige Aufträge vorsehen.

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GRAND RAID CRISTALP2005

WALLIS – SCHWEIZ

Befragte Person: David Genolet, Vizepräsident – Projektmanager des „Valais Excellence“

1. Kurz vorweg

„Die Freiwilligen setzen sich hauptsächlich für dieses Rennen ein, um etwas für ihr Territorium zu tun, und erst dann, um einen Beitrag zur Veranstaltung zu leisten“, David Genolet.

2. Eigenschaften der Veranstaltung

Es handelt sich um das wichtigste Mountainbike-Rennen der Schweiz. Es wird jedes Jahr am vorletzten Sonntag im August im Wallis organisiert. Die Teilnehmer können unter zwei Strecken wählen, eine 131 Kilometer lange, von Verbier bis Grimitz und eine andere 76 Kilometer lange von Hérémence bis Grimentz. Seit seiner ersten Ausgabe im Jahr 1990, als sich der Mountainbikesport in den Bergregionen zu verbreiten begann, hat der Grand Raid Cristalp es zu einer immer größeren Entwicklung und einemimmer größeren Erfolg gebracht. In den letzten zwei Jahren gab es mehr als 4.000 Teilnehmer und die Anzahl der Mitbewerber wird nunmehr von den Organisatoren aus Sicherheitsgründen begrenzt. Das Rennen durchquert neun Ortschaften, deren Verantwortliche in die Veranstaltung eingebunden werden.Diese Tatsache war eine einzigartige Gelegenheit, um einen Geist der Zusammenarbeit auf regionaler Ebene zu schaffen. Außerdem ist die Veranstaltung für die durchquerten Orte zu einem Ereignis großer Bedeutung geworden. Die Veranstaltung hat ein integriertes Managementsystem gemäß den VorschriftenISO 9001 und 14001.

3. Schlüsselfaktoren des Erfolgs im Freiwilligenmanagement auf strategischer und operativer Ebene.

• Die Freiwilligen aufwerten, so dass sie Stolz darauf sind an der Veranstaltung teilzunehmen;• Die Freiwilligen einbinden, sie sollten sich als Akteure der Veranstaltung fühlen.• Die Personen respektieren.

4. Auswirkung der Veranstaltung

• Mehr als 1.000 eingebundene Freiwillige am Tag der Veranstaltung;• 20 bis 25.000 Zuschauer entlang der Strecke;• 6.000 Übernachtungen aufgrund des Rennen;• Die Veranstaltung ermöglicht es, den Wallis als ideale Gegend für den Mountainbikesport bekannt zu machen;• Die finanzielle Auswirkung der Veranstaltung wird auf zirka 4 Millionen Schweizer Franken geschätzt.

5. Visitenkarte der Veranstaltung

Kriterien EigenschaftenRechtsinhaber der Veranstaltung Verband des Grand Raid CristalpOrganisator VerbandRechtsstatus des Organisators VerbandPrimärakteure der Veranstaltung Die neun durchquerten Ortschaften

Tabelle 4.25: Eigenschaften des „Grand Raid Cristalp“ 2005

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6. Dimensionen der Veranstaltung bei ihrer Durchführung (2005)

N° Dimensionen Anzahl1 Anzahl der Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees 1.1832 Anzahl der Athleten oder der Teilnehmer 4.0003 Anzahl der Freiwilligen 1.1674 Anzahl der Journalisten 725 Anzahl der Delegationen oder Länder 236 Wettbewerbstage 17 Zuschauer 30.0008 Anzahl der Akkreditierungen 3509 Privatsponsoren (CHF) 455. 00010 Fernsehübertragungsminuten 26 Minuten11 Gesamteinnahmen (CHF) 1,3 Millionen

Tabelle 4.26: Dimensionen des Grand Raid Cristalp 2005

7. Personalressourcen der Veranstaltung

Fast alle in die Organisation eingebundenen Personen sind Freiwillige: es gib nur einen Teilzeitangestellten (Sekretariat), und fünfzehn Personen haben Verträge, die Jahr für Jahr erneuert werden (sechs Ortsmanager und neun Sektorenmanager). Die Veranstaltung findet jährlich statt und die Mehrzahl der Freiwilligen wird nur am Tag der Veranstaltung eingesetzt: 10 % der Freiwilligen werden drei Tage vor der Veranstaltung eingesetzt und 30 % am Vortag. Auch wenn es nur sehr wenige Angestellte gibt, so kann man doch von einer fortschreitenden Professionalisierung der Veranstaltung sprechen, auch deshalb, weil es zur Zeit der ersten Veranstaltung (1990) noch kein angestelltes Personalgab.

Die Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees

% Anzahl der Personen

Angestelltes Personal Weniger als 1% 1 PersonalAußenpersonal 1,26% 15Versetztes Personal 0 0Freiwillige 98,64% 1.167INSGESAMT (Personen unter der direkten Autorität des CO)

100% 1.183

Tabelle 4.27: Typologien der Personalressourcen des Grand Raid Cristalp 2005

8. Strategischer Ablauf des Freiwilligenmanagements

• „Governance“ und Grundstrategie des Freiwilligenprogramms

Der „Grand Raid Cristalp“ ist eine jährliche Veranstaltung die von einem Organisationskomitee geleitet wird, das aus einem Zentralkomitee (das neun Regionalmanager umfasst) und einem Fachkomitee (sechs Personen) umfasst. Das Wettbewerbsmanagement ist in neun Sektoren aufgeteilt, die die neun durchquerten Ortschaften umfassen. Es gibt kein regelrechtes Freiwilligenprogramm; bis auf einenAngestellten und den Gebiets- und Sektormanagern, die einen jährlich erneuerten Vertrag haben, sind alle anderen Freiwillige.

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• „Organisation“ der Freiwilligen

Das Organigramm sieht keine „Personalressourcenabteilung“ vor. Das Freiwilligenmanagement ist jedem Sektormanager anvertraut, der für die Anwerbung und die Ausbildung der Freiwilligen verantwortlich ist. Es gibt auch kein Freiwilligenprogramm. Viele Freiwillige kommen jedes Jahr wieder (die Treuerate liegt bei 75%). Die neuen Sektormanager werden in denselben Orten angeworben, während die neuen Ortsmanager vom Zentralkomitee ausgewählt werden. Es gibt ein hohes Treueniveau, auch unter denen, die die Schlüsselpositionen einnehmen. Der Bedarf an Personalressourcen wird von den verschiedenen Ortschaften bestimmt. Die Freiwilligen werden im Rahmen des Organisationskomitees von den Sektormanagern vertreten, die sich mehrmals im Jahrtreffen. Das Organisationskomitee ist ein Verband (Artikel 60 und folgende des Zivilgesetzbuches); hierbei handelt sich um eine Entscheidung, die es ermöglicht die rechtlichen Aspekte der Anwerbung der Freiwilligen mit weniger Auflagen als Einrichtungen anderer Art zu bewerkstelligen. Es ist eine Versicherungsabdeckung für die, mit der Veranstaltung verbundenen Risiken vorgesehen, während die Freiwilligen über eine persönliche Versicherung verfügen müssen.

• Belohnung der Freiwilligen

Jedes Jahr erhalten die Freiwilligen ein T-Shirt, das sie während der Veranstaltung tragen müssen und ein kleines Geschenk (das gleiche, das die Teilnehmer erhalten). Am Tag der Veranstaltung sind auch Mahlzeiten und Getränke vorgesehen. Die Belohnungen für die Freiwilligen sind vom Komitee entschieden worden und sind vom Budget abhängig, das zur Verfügung steht. Im Laufe der Jahre hat es einige Veränderungen gegeben: anfangs war vorgesehen, dass jeder Freiwillige eine Rückerstattung von 10 Schweizer Franken erhalten solle, aber später hat sich dies aus Budgetgründen geändert. Auch die Anzahl der Freiwilligen ist verringert worden, um die Kosten einzusparen (im Durchschnitt kostet jeder Freiwillige 15 Schweizer Franken). Am Ende der Veranstaltung findet jedes Jahr ein Fest für die Freiwilligen statt. Im Allgemeinen kann behauptet werden, dass „die Freiwilligen froh sind für diese, für ihre Region so wichtige Veranstaltung arbeiten zu dürfen“.

• Verantwortungsebenen der Organisation

Alle Abteilungen der Veranstaltung sind Freiwilligen anvertraut, weil außer den Sektor- und Gebietsmanagern alles Freiwillige sind. Die Freiwilligen sind nicht in Kategorien eingeteilt, und jeder Sektor (Region) verwaltet seine Freiwilligen; demzufolge werden die Freiwilligen nicht entsprechend der eingenommenen Rolle klassifiziert, sondern entsprechend der geographischen Zone. Die Freiwilligen übernehmen keine direkte Verantwortung: die Sektor- und Gebietsmanager entscheiden, während die Freiwilligen kollaborieren. Die Freiwilligen übernehmen jedoch verschiedene Rollen, je nach zugewiesenem Auftrag (Verpflegung, Sicherheit, usw.).

• Freiwilligenprofil

Es gibt keine besondere Strategie was den „Mix“ der Personalressourcen betrifft. Die Mehrzahl der Freiwilligen kommt aus der Region (75%), während die anderen regelmäßige Besucher sind, die aus anderen Gegenden kommen. Es ist nicht möglich ein typisches Profil zu erstellen, da alle Altersstufen und Berufe vertreten sind und es sind fast genauso viele Frauen wie Männer vertreten. Die Aufträge werden je nach Alter und Kompetenzen vergeben. Die Hauptmotivation des Freiwilligen ist es, seiner Region einen nützlichen Dienst zu erweisen (sie sind zunächst Freiwillige ihrer Region und erst dann Freiwillige des Grand Raid Cristalp).

9. Schlüsselprinzipien des Personalressourcenmanagements angewandt auf die Freiwilligen

Es gibt keine bestimmte Strategie für das Freiwilligenmanagement. Als mit der Veranstaltung begonnen

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wurde ist die Entscheidung gefallen, das Personalressourcenmanagement jedem Sektor zu überlassen, d.h. den neun vom Wettbewerb durchquerten Ortschaften. Die Personalressourcen werden im Zentralkomitee von den Sektormanagern vertreten. Diese Dezentralisierung bringt einige Nachteile mit sich, besonders unter dem Gesichtspunkt der Ausbildung, die nicht einheitlich ist. Häufig wird die Frage aufgeworfen, ob nicht eine professionellere Organisationsmethode angewendet werden sollte, was eine größere Zentralisierung mit sich bringen würde. Es besteht jedoch die Befürchtung eines Freiheitsverlustes und einer daraus folgenden verminderten Einbindung der Freiwilligen.

Einige Schlüsselprinzipien:

- das Personalressourcenmanagement muss auf dem Respekt der Personen aufbauen;- es ist wichtig, dass eine jährliche Veranstaltung eine kohärente Politik verfolgt und nicht jedes Jahr ihre Strategie wechselt.

10. Konzeption und Umsetzung eines „Qualitätssystems“ für das Management des Freiwilligenprogramms

Die Veranstaltung hat mit dem Projekt „Valais Excellence“ ein Qualitätssystem eingeführt; ein Managementsystem, das es ermöglicht das Konzept des „nachhaltigen Managements“ in die Tourismusunternehmen einzubringen. Das Projekt basiert auf der Idee, dass der Erfolg einer Region mit touristischer Berufung von der Professionalität und der Qualität seiner angebotenen Dienstleistungen abhängig ist (Sportveranstaltungen werden als tourismusfördernd angesehen) und ist mit einfachen Mitteln dabei behilflich, ein integriertes Management zu aufzubauen: Umwelt – Qualität – Sicherheit –finanzielle Aspekte – Personalressourcen. Der Grand Raid Cristalp war eine Pilotsportveranstaltung für dieses Projekt und zurzeit findet das Ausstellungsverfahren der Zertifikationen statt. Für das Freiwilligenmanagement bringt dies mit sich, dass eine Analyse des Zufriedenheitsgrades aller Mitarbeiter und auch eine soziale Analyse der Veranstaltung vorzusehen ist. Das in dem Projekt enthaltene „Team Management Tool“ bezieht sich auch auf das Personalressourcenmanagement und ermöglicht es, die Kompetenzen zu bestimmen, über die jede Person verfügen muss.

11. Die diversen operativen Phasen des Freiwilligenprogramms

Bei dieser Veranstaltung können wir vier Hauptphasen unterscheiden. Die befragte Person hat betont, dass diese Etappen „wenngleich sie theoretisch richtig sind, häufig schwer umzusetzen sind und nicht unbedingt formell festgehalten werden“. Außerdem lassen die Art des Rennens und seine dezentralisierte Organisation den verschiedenen Sektoren, die damit beauftragt sind die diversen Phasen zu organisieren, eine große Freiheit.

• Einschätzung der Bedürfnisse

Es gibt keine offiziellen Vorschriften zur Organisation dieser Veranstaltung; die Bedürfnisse werden also „vor Ort“ von den Neun Sektormanagern ermittelt. In der Vergangenheit ist die Nachfrage nach Freiwilligen häufig überschätzt worden und so hat man, vor allen Dingen um Kosten einzusparen, Veränderungen angebracht.

• Anwerbung

Ob sie nun Schlüsselpositionen einnehmen oder nicht, sind die Freiwilligen der Veranstaltung treu. Die Sektorenmanager führen die Anwerbung, die durch „Weitersagen“ erfolgt, ohne sich direkt an Sportclubs oder andere Organisationen zu wenden, für ihre Region durch. Um den Ersatz für die Sektormanager kümmern sich die Regionen, während der Ersatz für die Gebietsmanager vom Zentralkomitee entschieden wird. Die Webseite der Veranstaltung enthält ein Bewerbungsformular für

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Freiwillige. Die Aufträge werden je nach Alter und Kompetenzen vergeben. Die Anwerbung hat keine besonderen Probleme aufgeworfen und es gab nie einen Mangel an Kandidaten; es mussten im Gegenteil einige Bewerbungen abgelehnt werden.

• Individuelle Ausbildung der Freiwilligen

Es gibt keinen offiziellen Ausbildungsplan. Jeder Freiwillige erhält vor der Veranstaltung eine praktische Ausbildung „vor Ort“. Es gibt, je nach Erfahrung der Freiwilligen, verschiedene Ausbildungsniveaus.Die kostenlose Ausbildung übernehmen die Sektormanager. Für die wichtigsten Stellen ist eine zusammenfassende Dokumentation erstellt worden (70% der Stellen). Für einige Stellen werden auch einige Grundinformationen zur ersten Hilfe vermittelt. Es gibt keine formelle Bewertung der Ausbildung; die Bewertung beruht auf der Erfahrung. Das Verhalten der Freiwilligen und ihre Kompetenzen werden jedenfalls von den Sektormanagern bewertet (und von ihren direkten Vorgesetzten). So ist es möglich zu entscheiden, ob eine bestimmte Person auch das folgende Jahr eingesetzt wird.

• Bewertung

Es ist keine formelle Bewertung der Freiwilligen vorgesehen, doch jeder Sektormanager meint zu wissen wer gut gearbeitet hat (und wer nicht). Eine Database mit den persönlichen Daten der Freiwilligen wird gerade erstellt. Es ermöglicht einen regelmäßigeren Kontakt zentraler Art mit den Freiwilligen zu pflegen. Erst kürzlich haben einige Gebiete für andere Veranstaltungen mit den Freiwilligen Kontakt aufgenommen. Es ist keinerlei Freiwilligenorganisation gegründet worden.

12. Zu vermeidende Fehler beim Management des Freiwilligenprogramms

• Den Personen keinen Respekt entgegenbringen;• Vergessen, dass den Freiwilligen keine Grenzen gesetzt sind.

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OLYMPISCHESEGELWELTMEISTERSCHAFTEN SERIE 49ER

2006AIX LES BAINS – FRANKREICH

Befragte Person: Gilles Dyen, Präsident des Organisationskomitees

1. Kurz vorweg

Die einfache und natürliche Herangehensweise des Organisationskomitees an das Freiwilligenmanagement kann mit diesen Worten zusammengefasst werden: „Ich denke, dass es großartig ist, dass wir immer motivierte Freiwillige finden. Sie lieben diese Veranstaltung! Und deshalbliebe ich diese Erfahrung“, Gilles Dyen.

2. Eigenschaften der Veranstaltung

Der 49er, ein olympischer Segelwettkampf (Kategorie C), der in einer natürlichen Sportarena organisiert wird, ist die spektakulärste nautische Veranstaltung olympischer Art. Diese Veranstaltung hat die ganze Welt durchquert, bevor sie in Aix les Bains angekommen ist (Hawaï 2002, Cadice 2003, Athen 2004 und Moskau 2005). Es handelt sich um einen fünf Tage andauernden Wettbewerb, der aus verschiedenen Regatten auf hohem Niveau besteht und mit einer Reihe von abschließenden Rennen endet. Die 8° Weltmeisterschaft ist auch eine Qualifikation für die Olympischen Spiele 2008 in Peking. Die Veranstaltung ist in „Off-shore“- und „Land“-Sektoren unterteilt, und ist vom nautischen Club von Aix les Bains in Zusammenarbeit mit der Stadt Aix les Bains und mit der Tourismusbehörde des Departements der Savoyen organisiert worden.

3. Schlüsselfaktoren des Erfolgs beim Freiwilligenmanagement auf strategischer und operativer Ebene

• Die, bei der Organisation verschiedener nationaler Veranstaltungen gesammelte Erfahrung;• Die Einteilung „Land“ und „Wasser“ bei der Analyse des Bedarfs an Personalressourcen;• Eine effiziente Zusammenarbeit mit den örtlichen Behörden;

• Effiziente Vollmacht im Freiwilligenmanagement;• Eine vereinfachte Organisationsstruktur horizontaler Art;• Die natürliche Attraktivität einer internationalen Veranstaltung, die die Anwerbung der Freiwilligen vereinfacht;• Die Anwesenheit begeisterter Freiwilliger.

4. Auswirkung der Veranstaltung19

• Jeden Tag wird mit 3.000 bis 10.000 Zuschauern gerechnet (je nach Wettbewerbsniveau);• Es wird mit 3.500 bis 4.000 Übernachtungen gerechnet.

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5. Visitenkarte der Veranstaltung

Kriterien EigenschaftenRechtsinhaber der Veranstaltung Internationaler Segelverband - ISAF

Organisator Segelclub Aix les Bains und die Stadt Aix les BainsRechtsstatus des Organisators VerbandPrimärakteure der Veranstaltung Fremdenverkehrsamt Aix les Bains und

Tourismusbehörde des Departements der Savoyen

Tabelle 4.28: Eigenschaften der Olympischen Segelweltmeisterschaften 2006 Seire 49er

6. Die Veranstaltung in Zahlen (4 Monate vor ihrer Organisation)19

N° Dimension Anzahl1 Anzahl der Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees 2602 Anzahl der Athleten oder Teilnehmer 2503 Anzahl der Freiwilligen 1004 Anzahl der Journalisten 505 Anzahl der Delegationen oder Länder 356 Anzahl der Wettbewerbstage 67 Anzahl der Zuschauer 20.0008 Anzahl der Akkreditierungen 5009 Privatsponsoren (in Euro) 70.00010 Anzahl der Fernsehübertragungsstunden 5 bis 611 Gesamteinnahmen (in Euro) 269.000

Tabelle 4.29: Eigenschaften der Olympischen Segelweltmeisterschaften Serie 49er (2006)

7. Personalressourcen der Veranstaltung

Da es nicht über Angestellte verfügt, ist das Organisationskomitee von der Unterstützung des versetzten Personals der Stadt Aix les Bains und des örtlichen Fremdenverkehrsamt abhängig. Dieses Personal kümmert sich um die Kommunikation und die Bekanntmachung der Veranstaltung. Drei Freiwillige des Segelclubs Aix les Bains haben sich um den Bewerbungsablauf gekümmert und das Organisationskomitee ist erst nach einiger Zeit gebildet worden, besonders in den zwei Monaten vor der Veranstaltung. Letztendlich sind etwa hundert Freiwillige für die Organisation dieser Weltmeisterschaften eingesetzt worden. 10% von ihnen sind zwei Monate vor der Veranstaltung eingebunden worden, die anderen (etwa 90 Personen) sind in der Woche vor der Veranstaltungeinberufen worden und waren über einige Tage hinweg beschäftigt.

Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees

%Anzahl der Personen

Angestelltes Personal 0 0Zur Verfügung gestelltes Personal zirka 1% 1/3Versetztes Personal zirka 1% 1/2Freiwillige 98% 100 bis 110INSGESAMT (Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees)

100% 100 bis 115

Tabelle 4.30: Die Personalressourcen der Olympischen Segelweltmeisterschaft Serie 49er (2006) 19 Provisorische, vier Monate vor der Veranstaltung zusammengestellte Daten.

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8. Management und Grundstrategie des Freiwilligenprogramms

Seit 1994, als die Stadt Aix les Bains die französischen Juniorenmeisterschaften ausgetragen hat, haben die Stadt und der örtliche Segelclub verschiedene nationale und internationale Veranstaltungenausgetragen, in der Hoffnung, eines Tages die größte Veranstaltung austragen zu können: die 49er Weltmeisterschaften. Wenngleich keine spezifische Strategie vorgesehen war, hat das Freiwilligenmanagement auf der vorhergehenden Erfahrung aufgebaut. Die Freiwilligen, von denen viele vom Segelclub Aix les Bains angeworben worden waren, arbeiteten unter der Direktion des Organisationskomitees der 49er Weltmeisterschaften. Nach der Meinung des Präsidenten des Organisationskomitees sind die Freiwilligen „vor allem Segelexperten“.

Die auf die Freiwilligen angewendeten Schlüsselprinzipien des Personalressourcenmanagements waren folgende:

• Den Freiwilligen, die angeworben worden sind, um die Organisatoren zu unterstützen, große Bedeutung beimessen;• Sorgfältig die Anzahl und die Eigenschaften der benötigten Freiwilligen bestimmen;• Jedem Freiwilligen eine Beschreibung seiner Aufgaben zur Verfügung stellen; Den Freiwilligen das Gefühl geben, wichtig zu sein und den Kontakt zu ihnen nach der Veranstaltung aufrechterhalten.

9. Die diversen operativen Phasen des Freiwilligenmanagements

Wenngleich kein regelrechtes Freiwilligenprogramm vorhanden ist, ist es möglich die diversen, für ein effizientes Freiwilligenmanagement notwendigen Phasen festzustellen.

• Die Ausbildung der Freiwilligen

Das Organisationskomitee hat sich seine zehnjährige Erfahrung bei der Organisation von nationalen Regatten für das Freiwilligenmanagement zu Nutze gemacht. Es gab keine wirklicheFreiwilligenausbildung, aber die Freiwilligen haben genaue Angaben zu den an sie gestelltenAnforderungen erhalten. Dieser empirischen Ausgangsbewertung lag eine Analyse der Bedürfnisse zugrunde. Je nach ihren Erfahrungen wurden die Freiwilligen den verschiedenen Tätigkeitenzugewiesen.

Der „Off-Shore“-Sektor war den Mitgliedern des örtlichen Segelclubs anvertraut worden, während der „Land“-Sektor der Tourismusbehörde des Departements der Savoyen anvertraut worden war.

Das Anwerbungsprogramm für den Sektor „Off-Shore“ basiert auf der Bekanntmachung der Veranstaltung unter den Mitgliedern der drei Segelclubs in Aix les Bains und der Gegend von Chambery, and außerdem unter den Mitgliedern der Vereinigung Rhone-Alpes. Dank des Images der Veranstaltung war es relativ einfach eine ausreichende Anzahl an Freiwilligen mit den erforderlichen Kompetenzen anzuziehen und die Nachfrage an Personalressourcen für diesen Sektor wurde schnell befriedigt.

• Das Anwerbungsprogramm

Das Anwerbungsprogramm für den Land-Sektor ist ausschließlich von der Tourismusbehörde des Departements der Savoyen geleitet worden, die sich auf ihre Erfahrung in der Organisation von wichtigen Sportveranstaltungen stützen kann20 und auf ihre Fähigkeit eine große Anzahl an kompetenten Personen für kurzfristige Tätigkeiten zu mobilisieren. 20 Einige Mitglieder der Tourismusbehörde haben an der Organisation von internationalen Wettbewerben, wie den Olympischen Winterspielen 1992, teilgenommen.

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Es gab kein Freiwilligenprogramm (Anwerbung und Ausbildung); man könnte jedoch sagen, dass solch ein Programm indirekt von der Tourismusbehörde des Departements der Savoyen entwickelt wurde.Eine effiziente interne Kommunikation und effiziente Methoden der Auftragszuweisung haben es ermöglicht alle Personalressourcen zu anzuleiten (Beschreibung der Aufträge, Vorbereitungstreffen mit kleinen Gruppen, Treffen allgemeiner Art vor der Veranstaltung, Besichtigungen vor Ort, um das Verständnisniveau der Ausführungsmodalitäten der Rennen zu verbessern, usw.).

• Die strukturelle Organisation des Organisationskomitee

In dieser Organisationsstruktur horizontaler Art sind die Manager nach den Sektoren „Wasser“ und „Land“ eingeteilt worden. Um gute Beziehungen zwischen den Freiwilligen und den Fachleuten zu gewährleisten, sind Kompetenzregeln erstellt worden, so dass jedes Teammitglied die erforderten Fähigkeiten für einen bestimmten Auftrag vorweisen können muss. Außerdem gab es eine Rangordnung in beide Direktionen. Die Organisationsstruktur wurde regelmäßig aktualisiert, um die Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams während des Fortschreitens des Projekts zu berücksichtigen.

• Belohnung für die Freiwilligen

Die Belohnung für die Freiwilligen war hauptsächlich die Teilnahme selbst, und zwar in dem Sinne, als dass das Teilnehmen an einer so wichtigen Veranstaltung, die einem olympischen Wettbewerb sehrähnelt, an und für sich schon eine große Befriedigung war. Die Freiwilligen haben aber auch traditionelle Belohnungen wie eine Uniform und die Einladung zu einer exklusiven Feier nach der Veranstaltung erhalten.

• Weitergeben der Kompetenzen

Es ist ein Bericht über das Freiwilligenmanagement verfasst worden, der den nächsten Organisatoren dieser internationalen Regatta oder den Organisatoren anderer Veranstaltungen der gleichen Art, die daran interessiert sein könnten aus der Erfahrung von Aix les Bains zu lernen, zur Verfügung gestellt werden soll.

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ALLGEMEINE SCHLUSSFOLGERUNGEN

Abgesehen von dem Ausmaß und den Merkmalen einer Sportveranstaltung sind die Organisation und der Erfolg in großem Maße vom Management, von der Kontrolle und der Flexibilität des Freiwilligenprogramms abhängig. Dies ist jedoch nur der sichtbarste Teil des Freiwilligenmanagements.Das Freiwilligenmanagement ist sowohl ein System als auch eine Reihe von Abläufen, die planen, kommunizieren und Mehrwert für die Organisationsstruktur und ihre Akteure erzeugen. Die Kapitel dieses Handbuchs zeigen eine Methodologie und einige Mittel auf, die helfen sollen, die erforderlichen strategischen und operativen Abläufe für diese Art Tätigkeit festzulegen. Aus Gründen derÜbersichtlichkeit, sind diese Abläufe in einer linearen Progression dargestellt worden, in der die verschiedenen Schritte nacheinander ausgeführt werden. Es handelt sich jedoch lediglich um ein Modell einer viel komplexeren Realität, in der es nicht leicht ist die große Zahl an Variablen, die in der Planung einer Sportveranstaltung mitwirken, unter Kontrolle zu halten.

Diese Situation erzeugt drei Arten der Ungewissheit, mit denen sich die Projektmanager auseinandersetzen müssen. Die erste ist eine „allgemeine“ Ungewissheit, die auf die Unmöglichkeit zurückzuführen ist, eine bestimmte Herangehensweise zu entwickeln, bei der die genaue Umsetzung dieser Abläufe notwendigerweise zum erwünschten Ergebnis führt. Außerdem gibt es eine „zufällige“ Ungewissheit, die auf die Auswirkungen externer Faktoren zurückzuführen ist und letztlich eine Ungewissheit, die von „der gegenseitigen Abhängigkeit“ der, in die Realisierung und Entwicklung des Projekts eingebundenen Akteure, abhängig ist.

Die Ungewissheit, die jede leitende Tätigkeit mit sich bringt, kann durch Erfahrung und Kompetenzen verringert werden. Dies ist auch der Grund, weshalb wir diese Faktoren in das Network SENTEDALPSaufgenommen haben, und weshalb zahlreiche Experten in das Freiwilligenprogramm der bedeutendsten Sportveranstaltungen eingebunden sind oder waren. Diese Herangehensweise hat es uns ermöglicht, eine Methode und einige Mittel zu umreißen, und auch sie Schlüsselfaktoren des Erfolgs festzulegen, die mit dem Geschehen vor Ort zusammenhängen. Die im Anhang enthaltenen Tabellen fassen alle wesentlichen Faktoren zusammen, die in jeder operativen Phase berücksichtigt werden sollten.

Außerdem muss die Bedeutung der Kommunikation, der Motivation und der für die Freiwilligen vorgesehenen Belohnungsformen betont werden. Diese Faktoren stellen nicht einfach eine Etappe zwischen der Planungsphase des Freiwilligenprogramms und der Phase der „Auswertung, Überprüfungund Weiterführung“ dar, sondern sind ein Teil eines, für die Umsetzung des Projekts im Ganzen, wesentlichen Unterstützungsablaufes. Während der sechs Phasen des Freiwilligenprogramms müssen die Mitglieder der Organisation die Freiwilligen ständig motivieren und anregen, indem sie regelmäßigmit ihnen kommunizieren. Definitionsgemäß wird ein Freiwilliger nicht entlohnt21, aber das bedeutet nicht, dass er keine Belohnung für seinen Beitrag erhalten darf (z.B. Ausbildung, Uniform, wichtigeErfahrungen miteinander teilen, usw.). Eines der Grundprinzipien dieses Programms besteht darin,regelmäßig zu kommunizieren, und schrittweise die Intensität dieser Tätigkeit zu steigern, so dass die Begeisterung der Freiwilligen bis zur Veranstaltung stetig steigt. Es wird auch sehr empfohlen, regelmäßigen und persönlichen Kontakt zu halten (hauptsächlich per Internet). Die Experten sind sich darüber einig, dass das Organisationskomitee den Freiwilligen mindestens allmonatlich, von Beginn der Anwerbungsphase an, neue Informationen übermitteln sollte. Es sollte außerdem so sein, dass die Freiwilligen sich als integrierenden Teil der Veranstaltung empfinden, indem ihnen zum Beispiel eine spezifische Identität gegeben wird.

Die Anerkennung der Freiwilligentätigkeit ist eines der großen Anliegen des Programms. Das Ziel ist es nicht nur den Freiwilligen, die eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Veranstaltung spielen, 21 d.h. er erhält keine finanzielle Entlohnung.

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Wertschätzung entgegenzubringen, sondern auch, den kommenden Generationen ein Erbe zu hinterlassen. Um dies zu erreichen, ist es grundlegend jeden Freiwilligen zu kennen, so dass die Danksagungen individualisiert werden können und die Freiwilligen sie zu schätzen wissen. Die Belohnungen sollten auch nicht der Hauptgrund der Teilnahme des Freiwilligen sein. Sie sollten fortlaufend verteilt werden und müssen für alle, die die gleiche Rolle innehaben, gleich sein. Die Unparteilichkeit ist ein wesentlicher Faktor bei der Motivierung der Freiwilligen, weil Unterschiede im Wert oder in der Art der Belohnungen leicht Missstimmungen erzeugen können, wie auch nicht eingehaltene Versprechungen.

Wir haben Veranstaltungen analysiert, die in einer Zeitspanne stattfanden, die von den Olympischen Spielen 1992 in Albertville und in der Savoyen bis hin zum America’s Cup 2007 in Valencia geht. Sie zeigen, dass das Management des Freiwilligenprogramms immer rationaler und strukturierter geworden ist. Die Organisatoren dürfen jedoch nicht vergessen, dass die Freiwilligen einer der Schlüssel zum Erfolg der Veranstaltung sind. Die Freiwilligen müssen sich der Tatsache bewusst sein, dass ihre Teilnahme einen Sinn hat und ihre Erfahrung einzigartig und unvergesslich sein wird. Essar Gabriel,Generaldirektor des GIP, das die Athletikweltmeisterschaften 2003 in Paris, in Saint-Denis organisiert hat, hat diesen Dualismus hervorgehoben, indem er behauptet hat, dass „ein Freiwilligenprogramm organisieren, eine langfristige Arbeit ist. Der sichtbare Teil findet während der Veranstaltung statt, bei der die Freiwilligen ihren Beitrag mit Enthusiasmus und Kompetenz leisten, aber diese unvergesslichen Momente erfordern eine Vorbereitung, die von Grund auf angegangen werden muss (d.h. Planung,Einschätzung, Anwerbung und Zuteilung, operatives Management, Integration und Ausbildung).Auch nach der Veranstaltung muss man sich um die Freiwilligen kümmern, um sicherzustellen, dass ihre Erfahrungen und Kompetenzen auch in Zukunft eingesetzt werden können. Das Projekt SENTEDALPS trägt zu diesem Thema mit der Zielsetzung bei, seine Kompetenzen zum Thema der Organisation von Sportveranstaltungen auf regionaler, nationaler und internationaler Ebene mit anderen zu teilen.

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ANLAGENDie folgenden Tabellen fassen die allgemeinen und spezifischen Elemente in Hinblick auf die Gesamtheit der operativen Phasen des Freiwilligenprogramms zusammen.

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Gemeinsame Grundlagen der verschiedenen Phasen des Freiwilligenprogramms

Vorgehensweise Mittel und Methoden Schlüsselfaktoren/Check - list Personalressourcen• das Leistungsverzeichnis berücksichtigen• die strategischen Entscheidungen berücksichtigen• das Ausmaß der Veranstaltung berücksichtigen• die vorhergehenden Erfahrungen berücksichtigen• die diversen Akteure einbinden

• Beobachtungssessionen anderer Veranstaltungen• Gespräche mit den Organisatoren• Berichte der Organisatoren• fortwährendeKommunikation während des ganzen Programms (z.B. Webseite, Informationsblätter, Post, SMS, besondere Events, usw.)

• die vorhergehenden Veranstaltungen analysieren und dabei die kulturelle Dimension und das Verhältnis des Gastlandes zurFreiwilligenarbeit berücksichtigen• das vom Rechtsinhaber aufgestellte Leistungsverzeichnis analysieren• der schwerwiegendste Fehler ist es, Dinge zu versprechen, die man nicht halten kann.• Anerkennung und Aufwertung des Freiwilligen• nicht den reellen Bedarf mit einer übertriebenen Anwerbung überschreiten • dem Freiwilligen bewusst machen, das diese Ausgabe besser werden muss als die letzte• Rechte und Pflichten jedes Beteiligtenfestlegen (z.B. Anwesenheitstage, Belohnungen für die Freiwilligen, usw.)• eine effiziente Verwaltung der Daten (spezielle Database) und schnelle Kommunikation mit den Freiwilligen (automatische E-Mails, Kontaktgruppen, Webseiten, Online-Bewerbung und Verbindung zur Datenbank) • Zuteilung der bei jeder Phase benötigten Ressourcen (menschliche, finanzielle und materielle) • Integration der Kompetenzen der verschiedenen Partner

• eine enge Zusammenarbeit zwischen der „Freiwilligendirektion“ und den Abteilungsmanagern, den Teamleitern und den Freiwilligen

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1. Phase: Planung des Freiwilligenprogramms

Vorgehensweise Mittel und Methoden Schlüsselfaktoren/Check-List Personalressourcen• Die operativen Phasen genau definieren• die notwendigen Unterstützungsprozesse für die Umsetzung der operativen Phasen definieren• Strukturierung und Dimensionierung der Programmierungsorganisation

• Beobachtungssessionen anderer Veranstaltungen• Operationshandbuch• Software für das Projektmanagement• Organigramm

• die Abläufe verfolgen• die strategischen Entscheidungen beachten• erfahrene Personen anwerben, um die Stellen auf höchster Ebene zu besetzen und die Abteilung des Freiwilligenprogramms zu leiten• Beobachtungssessionen organisieren• eine realistische Schätzung des notwendigen Budgets für die Verwirklichung des Programmsvornehmen• strukturierte und vorverlegte Programmierung der aufeinander folgenden und/oder begleitenden Phasen des Programms• die notwendigen Ressourcen (menschliche, finanzielle und materielle) für jede Phase bestimmen

• die strategischen Akteure des Projekts• die Verantwortlichen auf höchstem Niveau („Senior Manager“)• die Mitglieder des Freiwilligenprogramms

Zielsetzung: Das Ausmaß der Sportveranstaltung bestimmen und die Organisation des Freiwilligenprogramms strukturieren und planen

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2. Phase: Ermittlung des Bedarfs an Freiwilligen

Vorgehensweise Mittel und Methoden Schlüsselfaktoren/Check-List Personalressourcen• eine Bewertungsmethode der Bedürfnisse analysieren und konstruieren• ein „strategisches“ Organigramm erstellen, das es ermöglicht die Verantwortlichen ersten Ranges zu identifizieren• die zu erledigenden Aufgaben identifizieren• die Aufgaben identifizieren, die dem angestellten Personal zuzuteilen sind• die Aufgaben identifizieren, die dem freiwilligen Personal zugeteiltwerden können.• die Aufgaben in zu besetzende Stellen transformieren• die Bedürfnisse im Zusammenhang mit den verschiedenen Phasen der Veranstaltung definieren• das Profil des Kandidaten und die zu besetzende Stelle beschreiben, eine zusammenfassende Schrift verfassen (Organigramm, Beschreibung der Mitglieder)

• Analyseschema für die Beobachtung anderer Veranstaltungen• Projektmanagement-Software• Organigramm• Beschreibung der Rollen• zusammenfassende Schrift

• den Bedarf an Personalressourceninsgesamt untersuchen, bevor man sich auf die Problematik der Freiwilligen konzentriert• eine Aussteigerrate zwischen 4 und 5% vorsehen• eine Gesamtreserve an polyvalenten Freiwilligen vorsehen• Personalressourcen vorsehen, die denAbschluss der Veranstaltung gewährleisten• Aufträge und Rollen definieren, die „wirklich“ existieren• die verschiedenen Rollen ausführlich beschreiben (auszuführende Aufgaben, Kompetenzen, Kenntnisse und erforderliche Qualifikationen)• die für das Programm notwendigen Ressourcen nicht über- oder unterschätzen • Definition von Profilen und flexiblen Stellen, um eine Rotation bezüglich der diversen Aufträge zu ermöglichen

• die Mitglieder des Freiwilligenprogramms• die Abteilungsleiter• die Programmmanager

Zielsetzung: Den Bedarf an Freiwilligen auf der Basis der effektiven Organisationsbedürfnisse der Veranstaltung definieren

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3. Phase: Anwerbung und Zuteilung der Freiwilligen

Herangehensweise Mittel und Methoden Schlüsselfaktoren/Check-List Personalressourcen• Diagnose und Vorbereitung des Anwerbungs- und Zuteilungsplans• Von der Analyse der ermittelten Bedürfnisse ausgehen (Auftragsprofile)• mit der Anwerbungskampagne bei bestimmten Zielgruppenbeginnen• Vorbereitung der Anwerbungseinheit• Tätigkeiten zur Bekanntmachung der Kampagne/die Medien zurZusammenarbeit auffordern• Gespräche mit den Kandidaten führen• Vorauswahl der Kandidaten• endgültiger Auftrag (mögliche Unterzeichnung des Vertrags)

• Bewerbungsformular• Webseite• Gespräche• Botschafter des Freiwilligenprogramms• Pressekonferenzen• gegenseitiges Verpflichtungsdokument• Anwerbungshandbuch• die Bewerbung von Freiwilligen anregen, die eine Unterkunft in der Nähe des Wettbewerbsortes haben• „Dienstvertrag“, der alle Aspekte der Freiwilligenarbeit beschreibt (die Rechte und Pflichten des Organisationskomitees und des Freiwilligen)

• zuverlässige Personalberater anwerben und ausbilden und ihnen Ziele setzen• sorgfältige Auswahl ohne Bevorteilungen• die diskriminierenden Kriterien berücksichtigen: Angemessenheit Profil/Auftrag, Verfügbarkeit, Motivation• die Bestimmung derKommunikationsaktionen derAnwerbungskampagne zuverlässigen Personen anvertrauen• die Kommunikationsstrategie der Anwerbungskampagne dem Ausmaß der Veranstaltung anpassen• angesehene Botschafter einbinden• früh anwerben, um weniger anzuwerben• die Freiwilligen über den Ablauf und die Phasen informieren, denen sie entgegengehen• die Anwerbungskampagne fördern: mehr Interviews geben und die Medien dazu anregen von der Anwerbung zu berichten• ein spezielles Logo konzipieren („Noi 2006“), um die Gruppenzugehörigkeit zu verstärken• die Kompetenzen der verschiedenen Partner integrieren

• der Manager des Freiwilligenprogramms, die Personalberater, die Abteilungsleiter, die Kandidaten und die Botschafter der Veranstaltung

Zielsetzung: die Kompetenzen eines jeden Freiwilligen bewerten, um ihm die passendste Funktion zuzuweisen, eine Verpflichtung bestätigen und motivieren

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4. Phase: Integration und Ausbildung der Freiwilligen

Vorgehensweise Mittel und Methoden Schlüsselfaktoren/Check-List Personalressourcen• die Integrations- und Ausbildungspläne analysieren und vorbereiten• die Integrationsprozesse beginnen• Integrationssessionen• die Ausbildungsabläufe beginnen• die Lehrmaterialien vorbereiten, erstellen und verbreiten• die Ausbilder der Freiwilligen auswählen und ausbilden• Ausbildungssitzungen (Grund- und Fachausbildung, vor Ort, Rollenspiele, usw.)• Bewertung

• Lehrmaterialien mit dem gleichen „Corporate Design“• Integrationstag der Freiwilligen• Handbuch für die Ausbilder der Freiwilligen• Handbuch für die Freiwilligen• E-Lerarning• Videomaterial• informative Veröffentlichungen für die Freiwilligen• Ausbildungssitzungen für Fortgeschrittene, für Freiwillige, die Schlüsselrollen belegen• „Allgemeines Handbuch für die Freiwilligen“ zu Fragen der Organisation, der Sicherheit, der Akkreditierung, des Organigramms, usw.)• „Spezielles Handbuch für die Freiwilligen“ enthält Informationen zu den Aufgaben der Freiwilligen, wird direkt vom Verantwortlichen ausgegeben

• von anderen Veranstaltungen profitieren, um die Freiwilligen auszubilden• so bald wie möglich Teamleiter ernennen• die Ausbildung so spät wie möglich beginnen• die Verantwortlichen auf höchster Ebene müssen von der Integrationsphase an den Weganzeigen• von der Anwerbungsphase an Integrationsaktionen organisieren• emblematische Persönlichkeiten in das Programm einbinden und ihnen Verantwortung übergeben• Den Freiwilligen nie länger als einen Monat ohne Mitteilungen belassen (Grußkarten, Newsletter, Gadgets)• die Personalberater hinsichtlich ihrer Erfahrung im Personalmanagement auswählen• Ausbildung: Grundausbildung, Fachausbildung und Ausbildung vor Ort• einen Integrationstag vorsehen• die Ausbildung muss allen zugänglich sein und die Ausbildungsmittel müssen sich speziellauf den Freiwilligen beziehen• den Freiwilligen so bald wie möglich die Uniformen übergeben (Zugehörigkeitssinn)• Gruppenarbeit (Abteilungsleiter und Manager des Freiwilligenprogramms)• im großen Stil denken

• die Mitglieder des Freiwilligenprogramms• die Schlüsselmitglieder der Organisation• Die Botschafter der Veranstaltung• die Abteilungsleiter• die Ausbilder der Freiwilligen

Zielsetzung: Integration der Freiwilligen in die Organisation, durch Ausbildung und Förderung des Verantwortungsbewusstseins

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5. Phase: Operatives Management

Vorgehensweise Mittel und Methoden Schlüsselfaktoren/Check-List Personalressourcen• Die Bedürfnisse der Manager befriedigen• Die Bedürfnisse der Freiwilligen befriedigen• die Manager dazu bewegen, angemessene Managementmittel einzusetzen• Motivation: sich bewusstsein, dass man an einem einmaligen Projekt teilnimmt• die Freiwilligen fortwährend informieren

• Koordinierungstreffen (Briefing)• Zwischenbilanz mit den Direktoren (Debriefing)• Logistik und Kommunikation• Freiwilligenzentrum• die täglichen Fortschritte verbuchen• Dokumentation für die Freiwilligen (Tätigkeitskalender, praktischer Leitfaden, Handbuch, Organigramm)• Kontrolldokumentation (z.B. täglicher Fortschrittsbericht)

• tägliche Überprüfung der Stimmung und der Motivation eines jeden Freiwilligen• vermeiden, dass der Freiwillige zu selbstsicher wird• das Verantwortungsbewusstsein des Freiwilligen fördern• das ganze Organisationsteam kurz vorstellen• Briefings und Debriefings• genaue Anweisungen zu den Aufgaben und zu der Zielsetzung jeder Funktion• alle den Freiwilligen zukommenden Dienste sorgfältig planen, umsetzen und leiten• jedem Treffen mit den Freiwilligen besondere Aufmerksamkeit schenken und im Kontaktmanagement einen hohen Qualitätsstandard beibehalten• die Techniken des Customer Relationship Management anwenden• die Angestellten für die Leitung der Freiwilligen ausbilden• grundlegend für das Management sind die Einbindung und die menschlichen Werte• Ruhezeiten vorsehen• delegieren und den angeworbenen Personen Vertrauen schenken• Leitung des Freiwilligenzentrums• die Arbeitsbelastung eines jeden Freiwilligen regeln (weder zuviel, noch zuwenig)

• die Mitglieder des Freiwilligenprogramms• die Abteilungsmanager• Teamleiter/Teammanager

Zielsetzung: zur richtigen Zeit und an der richtigen Stelle über die passenden Personen verfügen; den Freiwilligen die notwendigen Mittel zur Verfügung stellen, damit sie die vorgesehenen Aufgaben verrichten können

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6. Phase: Auswertung, Überprüfung und langfristige Entwicklung

Vorgehensweise Mittel und Methoden Schlüsselfaktoren/Check-List Personalressourcen• Gesamtbewertung des Programms• Bewertung der Akteure• die Betrachtungen der Freiwilligen berücksichtigen• sich bei den Freiwilligenbedanken• Organisationen und Freiwillige um die Projekte versammeln• die Personen und die Organisationen durch die Realisierung neuer Projekte aktiv halten

• Berichte zum Freiwilligenmanagement• Fragebogen zum Zufriedenheitsgrad• die Datenbank beibehalten und aktualisieren

• exklusive und individuelle Danksagungen für die Personalberater und die eingebundenen Organisationen• die Eindrücke der Freiwilligen und der Akteure zu dem „Programm“ berücksichtigen• die Datenbank beibehalten• alle in das System eingebundenen Akteure bewerten• neue Projekte in Gang setzen, um die Freiwilligen und die Akteure der Veranstaltung einzubinden

• spezielles Personal für die Zeit nach der Veranstaltung (im Voraus festgelegt) und für die Tätigkeiten zum Abschluss der Veranstaltung• alle in die Veranstaltung eingebundenen Personalressourcen

Zielsetzung: Die in die Organisation eingebundenen Akteure beurteilen, aus den erworbenen Kenntnissen Nutzen ziehen, die Erfahrungen kapitalisieren, Kontinuität gewährleisten und der Zukunft entgegensehen