La gestión del deporte en el siglo XVII

El mundo. Siglo XXI

Contexto general 1/2

Teoria de los sistemes Ludwig Van Bertlanffy

deportesociedad

Contexto general 2/2

deporte

Participantes

Espacios práctica

Federaciones

Instituciones

Actividades

Espect.y aficion.

Clubs y entidades.

Praxis EspectáculoDinámico

Realidad social total

Contexto político 1/2

• “El Deporte se ha convertido en un fenómeno social y económico que debeformar parte de la estrategia de la UniónEuropea, constituyendo un objetivo de solidaridad y prosperidad"

• “Las instituciones europeas reconocen la especificidad del deporte y el rol de ésteen la sociedad europea, fundamentadoen la dirección voluntaria de susorganizaciones, en la salut, la educación, la integración social y cultural”.

Contexto social 1/4

A petición de la Dirección General para la Educación y la Cultura, elaborado en octubre’09 y editado en febrero’10Muestra encuesta (Eurobarómetro): 26.788 Ciudadanos europeos (UE27)

• Algunas respuestas:• 40% ciudadanos practican actividad física 1

vez/semana• 67% lo hace de manera espontánea (sin

estructura de club, centro deportivo …)• 61% practica ejercicio para mejorar su salud

Contexto social 2/4 : benficios de deporte

2004…

Contexto social 3/4 : lucha contra obesidad

2004…

Contexto social 4/4: lugar de práctica

2004…

Rasgos característicos del deporte en la sociedad postindustrial

• 1-Individualismo hedonista y narcisista (práctica individual)

• 2-Nuevas modalidades deportivas

• 3-Aparición del concepto: economía de los servicios (mercantilismo, servicio al consumidor, satisfacción inmediata)

• 4-Afectación de las modas

• 5-Búsqueda del placer en detrimento de la planificación y entrenamiento

• 6-Competir no se identifica con preparación (competiciones sociales, ligas sociales …)

• 7-Profesionalización de las actividades y servicios • 8-Práctica plural: cada persona adapta su práctica,

realiza su actividad (Ej: carreras populares)• 9-Actividad deportiva = ocio activo. Actividad

corporal de carácter lúdico, higiénico, estético, …• 10-Actividad deportiva: distintivo de clase

Demanda de infraestructura deportiva resultante

• Costosa i compleja técnicamente: requerimientos técnicos, tecnológicos,

• Seguridad y confort de los usuarios, espectadores (marco legal)

• Versátil: espacios polivalentes• Accesible• Sostenible medioambientalmente• Económicamente viable • Atrayente (diseño, innovación)

infraestructura deportiva: infraestructura deportiva: antes y despuésantes y después

•• --planificaciónplanificación•• --elaboración proyecto, diseñoelaboración proyecto, diseño•• --ejecuciónejecución--inversión (pública … privada)inversión (pública … privada)•• --plan de gestiónplan de gestión: : ESTRATEGIA DE ACCIÓNESTRATEGIA DE ACCIÓN

RETORNO ECONÓMICORETORNO ECONÓMICO--SOCIALSOCIAL

•• seguimiento y redefinición estrategia de acciónseguimiento y redefinición estrategia de acción

Rasgos característicos de la estrategia

-reflejada en procesos o procedimientos operativos-objetivable y mesurable -modificable-desarrollo próximo al cliente-orientada al cliente-conocida por los/as empleados/as-proceso continuo y participativo-evaluable con herramientas de control: indicadores

Desarrollo infraestructura deportiva

Infraestructura deportiva…2.000

construcción

mantenimiento

programas

comunicación

Infraestructura deportiva…2.010

comunicación

programas

mantenimiento

construcción

Financiación del deporte en Europa

Estudio sobre la “financiación del deporte en Europa” Presidencia francesa de la UE 2008

Financiaciónlocal

Financiaciónestatal

Trabajovoluntario

Deportes de Competición

(amater)

Deporte de saludy recreación

Deporte de Alto nivel

SponsorsGastofamiliar

44% creación de

infrastructura

22% creación de

infrastructura

Detalles de financiación deporte Europa

14,1% firms

11,9%state

24,3% local authorities

49,7%households

Estudio sobre la “financiación del deporte en Europa” Presidencia francesa de la UE 2008

Modelo Barcelona:… la huella olímpica

1992 …-Construcción de infraestructura deportiva-Reorganización del territorio: integración y

descentralización-Diseño versátil y polivalente-Accesibilidad: sistema de gestión y oferta de

espacios de práctica-Potenciación del movimiento asociativo de la ciudad-Rentabilidad social y económica-Implantación modelo de gestión

Un modelo de gestión innovador: gestión interesada… PPP

-Nuevo ordenamiento jurídico: concursos públicos (relación publico-privada)

-Potenciación del tejido asociativo deportivo -Contención número de trabajadores públicos

(funcionarios)-Mantenimiento de la oferta pública de infraestructura

deportiva-Oferta de actividad innovadora y de calidad- Establecimiento de canales de seguimiento

Seguimiento en la gestión

• -Tarifas públicas• -Acceso público• -Control presupuestario y seguimiento

económico• -Supervisión de los planes de mantenimiento y

conservación de la infraestructura• -Supervisión del plan de uso (protección del

tejido deportivo tradicional)• -Implantación de condiciones de acceso

específicas (personas desfavorecidas, …)

Modelo Barcelona: horizonte 2001 • 1-Actualización del modelo de gestión de

infraestructura:• -Modernización y mejora de los mecanismos de seguimiento y

control (nuevas tecnologías)• -Red de infraestructura única de ciudad.

• 2-Apuesta por la inversión pública para completar i reformar la infraestructura:

-Centro deportivo a “10’ a pie” -Adaptación a nuevo marco normativo (sostenibilidad, …)-Mejora de confort y equipamiento

• 3-Deporte y cohesión social:-Integración recién llegados -Formación y valores: convivencia -Integración discapacitados-Oferta de salud pública: lucha contra la obesidad y

el sedentarismo

(Nous reptes de la política esportiva a Barcelona: horitzó 2011.

Institut Barcelona Esports Ajuntament de Barcelona)

Modelo Modelo EurofitnessEurofitness

Modelo de gestión: modelo de economía social

3er sector; economía social:

-trabajo para la comunidad-trabajo voluntario-sin ánimo de lucro

1-Negocio, sector privado(propiedad privada, motivación por el beneficio económico)

Sectores considerados

en economía

2-Sector Público(propiedad del estado)

Perspectiva financieraPerspectiva financiera

Perspectiva Perspectiva perspectiva de perspectiva de de usuariosde usuarios roductoroducto, servicio y , servicio y

procesosprocesos

perspectiva de recursosperspectiva de recursos

Rasgos del modelo de gestión (1/3)

Rasgos del modelo de gestión 2/3

Perspectiva financiera-Autofinanciación-Carácter no lucrativo; procesos

de gestión empresariales-Estricto control del coste y

gasto (control presupuestario) -”Reporting” constante (control

de gestión)-Introducción de tarifas públicas

Perspectiva de usuario-Introducción de la práctica individual-Amplia oferta de actividades (práctica individual y tradicional)

-Interés especial por la implantación de programas de actividad física relacionados con la salud

-Sensibilidad por les organizaciones deportivas locales (deporte tradicional)

-Especial atención a colectivos desfavorecidos

Rasgos del modelo de gestión 3/3Perspectiva de producto, servicio

y procesos-Proveedores locales -Introducción de un sistema de

gestión de la calidad (ISO 9001)-Implantación planes de mejora

continua-Apoyo a acontecimientos sociales

del entorno (fiestas patronales,...)-Gestión de infraestructura

polivalente-Protección del entorno

(sostenibilitat) -Relación con Ayuntamientos

Perspectiva de recursos-Dirección voluntaria de la

organización-Empleados/das contratados en el

entorno de los centros-Incorporación del salario social

(ventajas familiares, descuentos,…)

-Formación continua -Predisposición a la promoción

interna-Reconocimiento trabajo voluntario-Convenio (acuerdo laboral)

colectivo propio

39%39%62%62%4,3%4,3%

Práctica deporte Práctica deporte tradicionaltradicional

9%9%6%6%2,7%2,7%Cursillos de Cursillos de nataciónnatación

(edad infantil)(edad infantil)

52%52%32%32%93%93%ActividadActividad

individual individual

uso anualuso anualm2m2Ingreso Ingreso anualanual

Relación ingresos, superficie y usos

+

=

+

=

PRÁCTICA INDIVIDUAL

DEPORTE TRADICIONAL+

TARIFAS PÚBLICAS

BENEFICIOS

PÉRDIDAS

EQUILIBRIO FINANCIERO

MODELO DE ECONOMÍA SOCIAL

IDENTIFICAR

NECESIDADESUSUARIO-CLIENTE

IDENTIFICAR

NECESIDADESUSUARIO-CLIENTE

USUARIOS

CLIENTESSATISFECHOS

USUARIOS

CLIENTESSATISFECHOS

IDENTIFICARMERCADOS

CREARPRODUCTO

CONSTRUIROFERTA

ENTREGAR

SERVICIOAL

USUARIOCLIENTE

perspectiva procesos

Identificación de procesos críticos en los que la organización debe ser excelente(aportar propuestas de valor)

Ejemplo 2/1:

Planificación

objetivos

Estrategia de acción: valoraciónEstrategia de acción: valoración

Valoración del éxito de implantación: indicadores de gestión

Indicadores financieros

Indicadores clientes

Indicadores de proceso

indicadores de recursos

PASADO

TENDENCIA

RELACIÓN

CAUSA-EFECTO

Índice de rotación (abandono)

35,62%

50,55% 54,71%

45,28%48,27%

58,31%

45,06%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

> 10.000members

8.000-10.000members

6.000-8.000members

4.000-6.000members

2.000-4.000members

< 2.000members

average of thecity

Informe de indicadores de gestión de las instalaciones deportivas municipales 2011

Institut Barcelona Esports.Ajuntament de Barcelona

Tiempo de permanencia

20,91%

41,88%

55,55%

63,36%

17,59%

7,49% 11,33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

<3 months <6 months <9 months <12 months 13-24 months 25-36 months >36 months

Estudio tiempo de permanencia centro deportivo 2010Muestra: 13 centros deportivos ciudad de Barcelona i àrea

metropolitana. Grup Ubae&Eurofintess

Último acceso registrado por la personas que han causado baja en un centro

Muestra de 8.412 personasgrupo Eurofitness&Ubae: Enero-Junio 2011.

6,34% 5,39% 4,98% 4,88%

10,16%12,34%

13,87%

42,04%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1 semana 2 semanas 3 semanas 4 semanas 4-6semanas

6-8semanas

8-12semanas

más de 12semanas

ÍNDICE DE SATISFACCIÓN:FALTA DE USO,

MOTIVO DE BAJA

Distribución clientes facturados, por fecha de alta (mayo’11)

35,55%

12,62%7,90%

43,60%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

1-12 mesos 13-24 mesos 25-36 mesos més 36

Tipología de curvas de uso por centros

0

200

400

600

800

1000

1200

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 220

200

400

600

800

1000

1200

1400

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 220

200

400

600

800

1000

1200

1400

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Can dragóSant cugat

MataróTàrrega

Llefià, Artesania,Can cuiàs, Horta

PerillSant Miquel

Relación con los clientes y la sociedad• Las necesidades de nuestros clientes han

cambiado: la forma de vender servicios y productos debe cambiar

• Necesidad de crear Capital Social: habilidadde un individuo o marca de crear “puentes” de dialogo y confianza con sus clientes

• Nuevo reto: ser aceptado por comunidadesde personas y estar en permanentecontacto.

Ejemplo cuenta explotación: ingresos

74,79%

10,30%2,79%

8,11%1,15% 1,28% 1,60%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

abonos entradasocasionales

alquiler deespacios

cursos inscripciones subvenciones otros

Ejemplo cuenta explotación: gastos

1,75%

24,77%

15,34%

32,83%

5,17%2,34%

9,64% 8,29%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

compras serviciosexternos

tributos personal otros gastosde gestión

gastosf inancieros

amortización BAI

Distribución clientes por edades

1,08%

14,43%

47,11%

24,26%

13,12%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%

0-15 años 16-25 años 26-45 años 46-64 años >65 años

46,24%

53,76%

mujereshombres

Distribución clientes por sexo

Otros indicadores de gestión

-1 cliente / 1m2-precio m2 construcción: 1.300 €/m2-usos cliente (abonado) / mes: 6,48-ingreso medio cliente (abonado) /mes: 35,70 €-instalación tipo: 2.500 m2 – 4.000 m2 -volumen de empleados: 25 – 40 personas

El vehiculo era bueno, la forma de conducir…

Gracias por su atenciónEurofitness