Setiyani et all., Hal. 65-76 Jurnal JDM, Vol. 2 No.01 ...

Setiyani et all., Hal. 65-76 Jurnal JDM, Vol. 2 No.01 April 2019

65

EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN MILLENIALS INDONESIA

Aris Setiyani, Setyo Riyanto, Djumarno dan Lenny Ch Nawangsari Program Doktoral Pascasarjana Universitas Mercubuana

[email protected],[email protected],[email protected],

[email protected]

Abstrak. Di era perubahan global ini, dimana generasi millenial mulai memasuki dunia

kerja, makin banyak pekerja diseluruh dunia yang merasa tidak betah untuk tetap tinggal

di pekerjaan-nya yang sekarang. Bahkan dalam survey yang dilakukan oleh TNS

Employee Insights, sebuah lembaga survey di United States , menyatakan bahwa hanya

14,3 % pekerja yang full engage terhadap perusahaan, 29.7 % yang engage dan sisanya

tidak mau terlibat dalam organisasi. Survey juga mencatat sekitar 45% responden yang

menyatakan mereka tidak puas dengan pekerjaan mereka. Tingkat ketidakpuasan

karyawan akan berpengaruh negative terhadap perilaku dan rasa betah karyawan dalam

suatu perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk melihat dari 3 variabel yaitu kompensasi,

waktu kerja yang flexible dan brand perusahaan, mana yang paling berpengaruh terhadap

keterlibatan karyawan (employee engagement) untuk tetap tinggal dan terlibat dalam

mewujudkan cita-cita organisasi. Penelitian ini dilakukan terhadap responden millennial

yang minimal sudah bekerja selama 1 tahun di berbagai industri baik industri manufaktur

maupun servis di daerah Jawa Barat, Jawa Tengah dan jawa Timur juga Jabodetabek,

Indonesia. Jumlah sample yang terkumpul dan dilakukan perhitungan sebanyak 285

responden. Perhitungan data dilakukan menggunakan software SEM-AMOS. Dari hasil

analisa data didapatkan bahwa kompensasi, waktu kerja yang flexibel dan brand

perusahaan mempunyai pengaruh terhadap motivasi karyawan dan keterlibatan

karyawan, dan motivasi karyawan mempunyai efek memediasi hubungan antara

kompensasi, waktu kerja yang fleksibel dan bran perusahaan terhadap keterlibatan

karyawan.

Kata Kunci: Keterlibatan Karyawan, Motivasi Karyawan, Kompensasi, Waktu Kerja

Yang Fleksibel, Brand Perusahaan, SEM-AMOS.

Abstract. In this era of global change, where the millennial generation has begun to enter

the workforce, more and more workers around the world are feeling uneasy about staying

in their current jobs. Even in a survey conducted by TNS Employee Insights, a survey

agency in the United States, stated that only 14.3% of workers were fully engaged with

the company, 29.7% were involved and the rest did not want to be involved in the

organization. The survey also noted about 45% of respondents who stated they were not

satisfied with their work. The level of employee dissatisfaction will negatively affect the

behavior and feelings of employees in a company. This study aims to look at the 3

variables, namely compensation, flexible working hour and company branding, which is

the most influential on employee engagement to stay and be involved in realizing the

ideals of the organization. This research was conducted on millennial respondents who

had worked for at least 1 year in various industries both manufacturing and service

industries in the area of West Java, Central Java and East Java as well as Jabodetabek,

Indonesia. The number of samples collected and calculated were 285 respondents. Data

calculation is done using SEM-AMOS software. From the analysis of the data it was

found that compensation, flexible working hour and company branding have an

influence on employee motivation and employee engagement, and employee motivation

has the effect of mediating the relationship between compensation, flexible working hour

and company branding on employee engagement.


66

Keywords: Employee Engagement, Employee Motivation, Compensation, Flexible

Working Hour, Employer Branding

PENDAHULUAN

Keterlibatan karyawan adalah ukuran berapa banyak energi yang dirasakan orang di

tempat kerja dan sejauh mana perasaan mereka bersemangat untuk sama-sama

berkontribusi mensukseskan tujuan organisasi. Definisi ini mencakup tiga dimensi antara

lain ingin tetap bersama organisasi dan merasa bersemangat menjalankan misi

organisasi, termotivasi untuk membantu organisasi supaya berhasil dan merasa

bersemangat untuk selalu datang untuk bekerja. Berikut ini adalah hasil survey employee

engagement “2017 Trends in Global Employee Engagement” yang di rilis oleh Aon

Hewitt tahun 2017.

Gambar 1. Engagement Score di Global dan Asia Pasifik

Dalam gambar diatas terlihat bahwa pada peningkatan Engagement Score untuk

wilayah Asia Pacific cenderung naik, meskipun di tahun 2014 dan 2016 mengalami

penurunan. Hal ini menggambarkan bahwa grafik Engagement Score masih bersifat

fluktuatif sehingga perlu dilakukan penelitian lebih lanjut faktor apa yang menyebabkan

turun naiknya Engagement Score. Apakah dengan munculnya generasi Y Millenials yang

mulai banyak masuk ke dunia kerja menjadi salah satu penyebab dan bagaimana para

praktisi Human Resource menyikapi-nya, merupakan hal yang harus dianalisa lebih

dalam.

KAJIAN TEORI

Generasi Millenial. William Strauss dan Neil Howe secara luas mengenalkan

Millennials untuk Generasi Y. Generasi Y digambarkan sebagai generasi yang lahir

antara tahun 1982 dan 2004 namun banyak juga yang berpendapat berbeda seperti di

bawah ini :

1. (Noble, Haytko & Phillips,Z (2009) dalam Petra (2016)) menyatakan Y terdiri dari

orang yang lahir antara tahun 1977-2000

2. (Bednall, Valos, Adam & McLeod, (2012) dalam Petra, (2016)). Menyatakan bahwa

interval kelahiran generasi Y adalah tahun 1980-1994

Pengetahuan mereka tentang dunia digital jauh lebih besar daripada orang tua

mereka. Menurut Wong & Chin (2016), Ini memungkinkan mereka untuk dengan mudah

menyesuaikan dunia yang serba cepat dengan akses langsung ke informasi. Generasi Y

dibesarkan di lingkungan dengan kebebasan dan pilihan, karena kemajuan teknologi,

mereka lebih terdidik. Bandingkan dengan generasi sebelumnya, mereka bisa menjadi

generasi paling produktif karena mereka diarahkan dengan teknologi yang mengubah


67

kehidupan sehari-hari mereka. Karakteristik Gen memberi kesan bahwa mereka

menginginkan keseimbangan kehidupan-kerja. Mereka membutuhkan lingkungan kerja

yang santai dan fleksibel (Brown et al., 2015) Generasi Y lebih mudah beradaptasi,

efisien, dan inovatif dan mereka adalah pelajar yang cepat sehingga mudah sekali

mengikuti perkembangan jaman. Mereka lebih suka bekerja untuk organisasi dimanat

mereka dapat bekerja dengan teknologi, komunikasi email dan media sosial (Zarim dan

Zaki, 2015).

Generasi Y akan mencari organisasi yang menawarkan gaji yang sangat baik

(Brown et al., 2015). Mereka juga mencari organisasi di mana terdapat peralatan kerja

berbasis Teknologi dan Fasilitas yang diperbarui, birokrasi yang dirampingkan, peluang

perjalanan yang menantang (Zarim dan Zaki, 2015).

Beberapa tantangan telah diidentifikasi oleh para periset mengenai karyawan generasi Y

yang mungkin menghambat keterlibatan mereka terutama mengenai kesetiaan mereka

terhadap organisasi. Dalam penelitian yang dilakukan Stewart, (2016) menyatakan bahwa

temuan menunjukkan millenials (juga dikenal sebagai Generasi Y, atau Gen Y) sebagai

satu-satunya kelompok generasi yang tidak secara konseptual menghubungkan komitmen

organisasional dengan budaya tempat kerja.

Keterlibatan Karyawan (Employee Engagement). Keterlibatan karyawan merupakan

konsep yang relatif baru di bidang akademis tetapi telah banyak dipromosikan oleh

banyak perusahaan konsultan dan dilakukan penelitian terkait faktor yang

mempengaruhinya. Para akademisi dan praktisi di bidang HRM cenderung setuju bahwa

konsep dasar keterlibatan karyawan dapat membantu menjelaskan perilaku karyawan

tersebut di tempat kerja. Karyawan dapat terlibat secara kognitif, emosional, dan atau

berperilaku dengan mengacu pada kepercayaan karyawan tentang atasan mereka, dan

budaya tempat kerja mereka. Mereka secara kognitif terlibat saat mereka menyadari misi

dan peran mereka di lingkungan kerja mereka. Keterlibatan emosional adalah bagaimana

karyawan bersikap kepada organisasinya, pemimpin mereka dan rekan kerja mereka.

Mereka akan terlibat secara emosional saat mereka membentuk hubungan

Menurut (Muthike, 2017), Keterlibatan karyawan dapat didefinisikan sebagai

kesediaan karyawan untuk bekerja ekstra, percaya pada organisasi dan apa yang mereka

perjuangkan dalam upaya untuk membantu keberhasilan organisasi. Perusahaan secara

global tidak dapat menemukan kecocokan antara laba, produktivitas, dan keterlibatan

karyawan di kantor. Oleh karena itu beberapa pemimpin perusahaan global mencoba

menyelaraskan strategi organisasi dengan strategi talent dalam organisasi, (Lazonick,

2014)

Dalam sebuah penelitian yang dilakukan oleh Mann dan Harter (2016),

menyatakan bahwa dengan mengikutsertakan atau melibatkan pekerja, dengan membuat

mereka berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, membuat tempat kerja lebih mandiri

dan dengan memberdayakan pekerja (Empowerment) , akan didapatkan hasil yang

mengarah kepada kebaikan organisasi.

Dimensi employee engagement banyak diteliti oleh berbagai peneliti. Dalam jurnal

yang ditulis oleh Das & Mishra (2014), di jelaskan tentang penelitian yang dilakukan oleh

Saks (2006), dimana Saks mengemukakan penelitian yang dilakukan oleh Kahn’s (1990)

dan Maslach et al.’s (2001), menunjukkan kondisi psikologis atau anteseden yang

diperlukan untuk menciptakan lingkungan keterlibatan karyawan, tidak sepenuhnya

mampu menjelaskan mengapa individu akan menanggapi kondisi ini dengan berbagai

tingkat keterlibatan. , Alasan teoritis yang lebih kuat untuk menjelaskan keterlibatan

karyawan bisa dijelaskan dari social exchange theory yang di gagas oleh Saks meliputi

Work engagement or Job engagement measures, dan organization engagement.

Menurut Das & Mishra (2014), Work Engagement atau Job engagement mengukur 3

dimensi dari keterlibatan karyawan yaitu :


68

1. Vigor (Semangat), dinyatakan dengan energi dan daya tahan yang dimiliki oleh

seorang pekerja dalam menangani pekerjaan-nya meskipun keseharaian-nya terkadang

ada rasa kebosanan.

2. Dedication (Dedikasi), diartikan sebagai bangga terhadap pekerjaan-nya dan yakin

bahwa yang dilakukan karyawan tersebut mempunyai impact yang significant

3. Absorption (Penyerapan) diartikan sebagai seorang pekerja terbawa dalam pekerjaan-

nya.

Motivasi Karyawan ( Employee Motivation). Motivasi karyawan dapat didefinisikan

sebagai lingkungan bisnis yang menghubungkan kepentingan dan kebutuhan karyawan

dalam organisasi dan mempengaruhi kepuasan karyawan. Satu salah satu tantangan

paling penting dalam kegiatan manajerial adalah menyamakan kebutuhan organisasi dan

kebutuhan karyawan, karena ketidaksesuaian pasti mengarah ke gangguan hubungan

antara manajer dan karyawan.

Menurutu Bozovic &Bozovic (2019), menyatakan bahwa Motivasi dapat

didefinisikan sebagai kekuatan pendorong internal itu memasok kekuatan pendorong

untuk mencapai tujuan dan memenuhi kebutuhan selain itu juga ada pengaruh positif dan

signifikan antara motivasi kerja terhadap kepuasan karyawan. Semakin besar motivasi-

nya maka nilai kepuasan karyawan semakin bertambah. Motivasi adalah salah satu faktor

penting dalam manajemen sumber daya manusia, dan pengaruhnya dapat dilihat dalam

banyak penelitian. Motivasi berdampak pada arah, intensitas, dan kegigihan seseorang

dari perilaku yang dimaksud, yang dapat menghasilkan hasil yang luar biasa bila

dilakukan dengan benar, (McShane & Glinow 2017)

Dalam Hierarki Kebutuhan Maslow , model kebutuhan manusia digambarkan

dalam bentuk piramida. Ini diterapkan dalam psikologi maupun dalam bisnis, dan

membantu memahami apa yang memotivasi orang. Piramida memiliki lima kebutuhan,

dan menurut Teori Maslow, seseorang tidak merasakan kebutuhan di atas kecuali

kebutuhan dasarnya sudah terpenuhi. Kebutuhan dan urutannya dapat dilihat di

Gambar 2

Gambar 2. Hirarki kebutuhan menurut Maslow

Teori Maslow menjelaskan perilaku manusia dimana yang menjadi sumber terkuat

motivasi adalah kebutuhan tingkat yang lebih rendah, dan setelah dipenuhi, kebutuhan

pada tingkat selanjutnya menjadi motivator utama. Pengecualian dalam hierarki adalah


69

aktualisasi diri, karena kebutuhan untuk itu akan terus berkembang setelah terpenuhi,

dan karena itu dikenal juga sebagai kebutuhan pertumbuhan., (McShane & Glinow 2017)

Kompensasi (Compensation). Dengan makin meningkatnya persaingan industri, banyak

perusahaan ingin membuat bagaimana Sumber Daya manusia yang bekerja didalamnya

bisa se-optimal mungkin berkontribusi penuh untuk kemajuan organisasi. Berbagai

program di jalankan oleh divisi Human Resources untuk membuat karyawan terlibat

penuh dalam kegiatan organisasi, di antaranya program retensi karyawan yang

diperhatikan adalah masalah kompensasi dan benefit. Kompensasi karyawan memainkan

peran kunci karena merupakan jantung dari hubungan kerja, menjadi sangat penting bagi

karyawan dan juga pengusaha. Karyawan biasanya bergantung pada upah atau gaji,

untuk memenuhi kebutuhan mereka dan juga membutuhkan keamanan kesehatan. Bagi

pengusaha, keputusan besarnya kompensasi mempengaruhi biaya mereka, namun ini

juga mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk bersaing mendapatkan karyawan di

pasar tenaga kerja

Teori kompensasi menurut Dessler (1997), menyatakan bahwa Kompensasi merupakan

salah satu bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan karena

karyawan tersebut di pekerjakan oleh organisasi. Yang termasuk dimensi dari kompensasi

menurut Dessler antara lain :

1. Kompensasi Finansial : Yang termasuk dalam kompensasi financial antara lain, upah

atau insentif, komisi dan bonus

2. Kompensasi Non financial : yang masuk katagori non financial antara lain tunjangan

kesehatan atau asuransi kesehatan, hiburan, dan semua yang diberikan bukan dalam

bentuk uang.

Dimensi kompensasi bisa juga merujuk kepada peraturan perundang-undangan yang

berlaku di Indonesia, dalam hal ini merujuk ke UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003

yaitu:

a. Pasal 88 Ayat (1) berisi: Setiap pekerja atau buruh berhak memperoleh penghasilan

yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan.

b. Pasal 89 Ayat (1) berisi: Upah minimum terdiri atas:

1. Upah minimum berdasarkan wilayah provinsi atau kabupaten atau kota;

2. Upah minimum berdasarkan sektor pada wilayah provinsi atau kabupaten atau

kota.

c. Pasal 90 ayat (1) berisi : Pengusaha dilarang membayar upah lebih rendah dari upah

minimum sebagaimana dimaksud dalam pasal 89.

Pasal 90 Ayat (2) berisi: Bagi pengusaha yang tidak mampu membayar upah

minimum sebagaimana dimaksud dalam pasal 89 dapat dilakukan penangguhan.

d. Pasal 92 Ayat(1) berisi: Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dengan

Memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja, pendidikan, dan kompensasi. Pasal 92

Ayat (2) berisi:Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala Dengan

memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas.

e. Pasal 94 berisi: Dalam komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap

Maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% dari jumlah upah pokok dan

tunjangan tetap.

Waktu Kerja Yang Flexibel (Flexible Working Hour). Flexible Working Hour pertama

kali di perkenalkan oleh Herr Hillert tada tahun 1967, di Jerman dengan nama Flexible

Working Time (FWT). Setelah di coba dengan program FWT, perusahaan melaporkan

adanya penghematan sekitar 40.000 dolar per bulan, produktivitas meningkat, tingkat

absensi ketidakhadiran menurun dan juga melaporkan kesulitan saat merekrut karyawan

baru. Kemudian pada tahun 1973, program flexible time ini sudah mulai banyak

digunakan di hampir sebagian besar perusahaan di jerman, dan bahkan mulai menyebar

ke beberapa Negara di Eropa


70

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Abid & Barech (2017), menyatakan bahw

Jam kerja yang fleksibel bisa dilakukandengan kesepakatan yang menguntungkan secara

timbal balik antara karyawan dan manajemen, hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan

produktivitas karyawan dan profitabilitas organisasi yang lebih tinggi. Tingkat kebutuhan

sosial dan ekonomi yang makin tinggi menjadikan suami dan istri harus bekerja. Seorang

istri yang harusnya bertugas di rumah, tetapi karena kendala kebutuhan yang semakin

meningkat maka harus ikut mencari nafkah. Jadi supaya keseimbangan kehidupan kerja

dan untuk menjaga kehidupan keluarga yang sehat, jam kerja yang fleksibel yang

memungkinkan bagi aktivitas dalam suatu organisasi dan sama-sama dapat diterima oleh

karyawan maupun manajemen, bisa dilakukan. Strategi fleksibel waktu kerja ini jika

dilakukan dengan perencanaan yang baik, dan didukung oleh system serta integritas

karyawan, maka bisa dijalankan.Melalui fleksibilitas, ini memungkinkan karyawan untuk

membuat perubahan sesuai dengan keadaan. Fleksibilitas waktu kerja ini selain bisa

meingkatkan kepuasan kerja, efisiensi dalam pekerjaan, meningkatkan kinerja,

meningkatkan kualitas hidup, mengurangi ketidakhadiran juga bisa untuk mengurangi

biaya lembur organisasi

Hashim, Ullah & Khan (2017), juga melakukan penelitian tentang fleksibilitas

waktu memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mencairkan kehidupan kerja dan

konflik kehidupan keluarga. Dibandingkan dengan hari ini, organisasi-organisasi berada

di bawah tekanan konstan untuk menghasilkan barang dan jasa, kualitas yang tepat

dengan harga yang tepat, dan ketika pelanggan menginginkannya. Itu artinya itu cara-cara

kerja baru harus ditemukan untuk memanfaatkan staf dan sumber daya lain sebaik-

baiknya. Bentuk kerja fleksibel dapat membantu organisasi untuk meningkatkan layanan

pelanggan oleh karyawan yang puas.

Dalam pemaparan Hellert (2012), ada 3 dimensi dari working time yang akan menjadi

acuan dalam penelitian antara lain :

1. Durasi Working Time

Durasi time yang dilakukan penelitian meliputi kerja part time atau paruh waktu,

adanya sharing pekerjaan dengan rekan (job sharing) supaya pekerjaan cepat selesai

dan mengenai pekerjaan tambahan atau extra work

2. Position Working Time

Posisi jam kerja yang fleksibel akan di lakukan penelitian apakah mempunyai

pengaruh terhadap pekerja atau tidak. Posisi waktu kerja tetap mengacu pada

peraturan kerja yaitu 8 jam per hari, hanya waktu masuk dan waktu pulang nya saja

yang dibuat fleksibel

3. Spreading Working Time

Merupakan penyebaran waktu kerja dalam satu minggu atau sebulan. Biasanya ini

disesuaian dengan jenis pekerjaan karyawan atau disesuaikan dengan order yang

diterima oleh perusahaan.

Brand Perusahaan (Employer Branding). Hewitt (2015), melakukan survey pada 153

negara di dunia terkait katagori untuk the best employer. Dalam surveynya digunakan 4

atribut untuk melakukan penilaian antara lain : High employee engagement, Compeling

employer brand, effective leadership, dan High Performance Culture. Katagori high

employer brand mempunyai ciri-ciri antara lain terkenal dan mempunyai reputasi yang

baik di pasar, orang-orang yang bergabung pada perusahaan tersebut mmperoleh apa

yang menjadi ekspektasi mereka sebelum direkrut, dan mereka memiliki karyawan yang

bangga terhadap organisasi mereka. Organisasi yang mampu melibatkan karyawannya

dengan memaksimalkan kontribusi mereka, akan mendapatkan reputasi sebagai tempat

yang baik untuk bekerja.

Employer branding menurut Ambler dan Barrow (1996) berfokus pada paket manfaat

fungsional, ekonomi dan psikologis yang diberikan oleh perusahaan untuk karyawannya.

Kemudian berkembang pada tahun 2005, Berthon et al melakukan analisa tentang


71

dimensi dari employer branding yang hasil penelitian-nya di perkuat oleh Alniacik

(2012). Dimensi employer branding yang dilakukan analisis dalam penelitian ini,

mengacu pada dimensi yang pernah di uji oleh Berthon (2005) dan Alniacik (2012),

namun tidak semua indikator digunakan. Penulis memilih beberapa indokator dari yang

sudah di ujikan yaitu bisa di jabarkan sebagai berikut :

1. Social Value : mengambil 2 indikator yaitu adanya kesempatan peningkatan karir dan

apakah perusahaan memiliki reputasi yang baik dilingkungan masyarakat dan market

pada umumnya.

2. Market Value : 2 indikator yang diambil adalah apakah perusahaan mengasilkan

produk dan jasa yang inovatif dan apakah perusahaan memproduksi produk dan jasa

yang memiliki kualitas yang baik

3. (Economic Value) atau Nilai Ekonomi : mengambil indikator apakah karyawan

mendapatkan gaji dasar dan kompensasi diatas rata-rata dibandingkan dengan

perusahaan lain.

4. (Application Value) Atau nilai manfaat : indikator yang di analisis adalah apakah

organisasi terlibat dalam aktivitas sosial atau tidak

5. Working Environment : apakah perusahaan mempunyai lingkungan kerja yang baik

dan menyenangkan atau tidak

Dimensi ini akan diuji hubungan-nya dengan peningkatan motivasi dan keterlibatan

karyawan.

METODE

Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif. Responden dalam penelitian ini

akan diambil dari semua jenis industri di Pulau Jawa karena komposisi penduduk

terbanyak dan komposisi generasi Y millenials terbanyak ada di Pulau Jawa, sehingga hal

ini bisa mewakili suara generasi Y millenilas di Indonesia. . Metode sampling

menggunakan purposive random sampling dimana sample memang sengaja di pilih

dengan usia tertentu yaitu usia 18-35 tahun yang di identifikasikan sebagai generasi Y

millennial. Dan di ambil random artinya di ambil sampling dari seluruh wilayah Pulau

Jawa , tidak diambil secara keseluruhan. Jumlah sample mengacu kepada pandangan Hair

et al (2010) dimana jumlah sample sebanyak 5 – 10 kali jumlah indicator. Penentuan

jumlah sampling ini juga didukung oleh penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa

jumlah sampel yang dibutuhkan paling sedikit 5 kali jumlah variabel indikator

(Ferdinand, 2014). Sample yang sudah terkumpul kemudian di lakukan analsa statistic

dengan menggunakan software SEM-AMOS. Structural equation modelling (SEM)

digunakan untuk memodelkan hubungan yang komplek antara variabel yang diamati

secara langsung dan tidak langsung (laten). SEM adalah kerangka kerja yang melibatkan

secara bersamaan dalam memecahkan sistem persamaan linear dan mencakup teknik lain

seperti regresi, analisis faktor, analisis jalur, dan pemodelan kurva pertumbuhan laten.

Baru-baru ini, SEM telah berhasil menganalisis sifat-sifat genetik yang kompleks karena

dapat digunakan untuk menganalisis hubungan dengan lebih baik antara variabel

berkorelasi

Hipotesis :

Hipotesis dalam penelitian ini adalah :

H1:,Ada pengaruh dari kompensasi terhadap motivasi karyawan

H2: Ada pengaruh dari kompensasi terhadap keterlibatan karyawan

H3:,Ada pengaruh dari wktu kerja yang flexible terhadap motivasi karyawan

H4: Ada pengaruh dari waktu kerja yang flexible terhadap keterlibatan karyawan

H5:,Ada pengaruh dari brand perusahaan terhadap motivasi karyawn

H6: Ada pengaruh dari brand perusahaan terhadap keterlibatan karyawan


72

H7:,Ada pengaruh dari motivasi karyawan terhadap keterlibatan karyawan

H8:,Motivasi karyawan mempunyai efek memediasi antara kompensasi terhadap

keterlibatan karyawan

H9:,Motivasi karyawan mempunyai efek memediasi antara waktu kerja yang flexible

terhadap keterlibatan karyawan

H10: Motivasi karyawan mempunyai efek memediasi antara brand perusahaan terhadap


HASIL DAN PEMBAHASAN

Berikut adalah framework dari 3 variable yaitu kompensasi (compensation), Waktu kerja

yang fleksibel (Flexible working hour) dan brand perusahaan (Employer Branding), yang

diujikan apakah ketiganya mempunyai hubungan dengan motivasi karyawan (employee

motivation) sebagai intervening variable dan keterlibatan karyawan (employee

engagement) sebagai independent variable.

Framework awal sebelum pengolahan data adalah sebagai berikut :

Gambar 3. Framework penelitian sebelum perhitungan

Dan berikut adalah hasil pengolahan data dengan software SEM-AMOS :

Gambar 4. Framework setelah perhitungan dengan goodness of fit model

Dari hasil perhitungan di atas , setelah kita delete indikator dengan loading factor di

bawah 0.7, maka di dapatkan struktur yang fit dimana terlihat nilai Probability 0.073


73

(>0.05), dan RMSEA 0.022 (standard 0.02 – 0.08). Karena memenuhi syarat tersebut

maka goodness of fit sudah tercapai.

Berikut adalah hasil output analisa dengan framework yang sudah fit di atas :

Estimate

S.

E. C.R. P Label

Employee_Motivation <--- Compensation ,459 ,069 6,687 *** Par_20

Employee_Motivation <--- Employeer_Branding ,249 ,071 3,490 *** Par_21

Employee_Motivation <--- Flexihours ,557 ,062 8,973 *** Par_22

Employee_Engagement <--- Compensation ,215 ,051 4,220 *** Par_23

Employee_Engagement <--- Employeer_Branding ,091 ,050 1,833 ,067 Par_24

Employee_Engagement <--- Flexihours ,124 ,048 2,589 ,010 Par_25

Employee_Engagement <--- Employee_Motivation ,727 ,051 14,343 *** Par_26

Sobel Tes :

Hasil sobel tes berikut untuk melihat apakah motivasi karyawan bisa memdiasi hubungan

antara kompensasi dan keterlibatan karyawan.

Hasil dari sobel tes menunjukan bahwa nilai p-value didapat nilai 0.000 < 0.05 dan t

statistic 6.3259> 1.96 yang artinya motivasi karyawan sangat significant bisa memediasi

antara kompensasi dan keterlibatan karyawan.

Dibawah ini adalah hasil sobel tes untuk melihat apakah motivasi karyawan dapat

memediasi pengaruh antara brand perusahaan dan keterlibatan karyawan


statistic 3.284 > 1.96 yang artinya motivasi karyawan sangat significant bisa memediasi

antara brand perusahaan dan keterlibatan karyawan

Dibawah ini adalah hasil sobel tes untuk melihat apakah motivasi karyawan dapat

memdiasi pengaruh antara waktu kerja yang fleksibel (Flexible Working Hour) terhadap

keterlibatan karyawan (employee engagement)


74


statistic 7.4812 > 1.96 yang artinya motivasi karyawan sangat significant bisa memediasi

antara waktu kerja yang flexible dan keterlibatan karyawan

Dengan demikian rangkuman dari hasil sobel tes adalah sebagai berikut :

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Variable Correlance P Value Result

Kompensasi

(COMP) COMP-EM-EE 0.000000

Kompensasi mempunyai efek

memediasi

Brand Perusahaan

(EB) EB–EM-EE 0.001020


memediasi

Waktu Kerja Yang

Fleksibel (FWH) FWH-EM-EE 0.000000


memediasi

Dari hasil pengujian tersebut dapat di simpulkan bahwa hipotesis dari penelitian ini

adalah bahwa semua hipotesa dalam penelitian bisa di terima dengan rincian sebagai

berikut :

No Hipotesis P Value Result

1 Ada pengaruh dari kompensasi terhadap motivasi karyawan **** Accepted

2 Ada pengaruh dari kompensasi terhadap keterlibatan karyawan **** Accepted

3 Ada pengaruh dari waktu kerja yang flexible terhadap motivasi

karyawan

**** Accepted

4 Ada pengaruh dari waktu kerja yang flexible terhadap


0,010 Accepted

5 Ada pengaruh dari brand perusahaan terhadap motivasi karyawan **** Accepted

6 Ada pengaruh dari brand perusahaan terhadap keterlibatan

karyawan

0,067 Accepted

7 Ada pengaruh dari motivasi karyawan terhadap keterlibatan

karyawan

**** Accepted

8 Motivasi karyawan mempunyai efek memediasi antara

kompensasi terhadap keterlibatan karyawan

0.0000 Accepted

9 Motivasi karyawan mempunyai efek memediasi antara waktu

kerja yang flexible terhadap keterlibatan karyawan

0.0000 Accepted

10 Motivasi karyawan mempunyai efek memediasi antara brand

perusahaan terhadap keterlibatan karyawan

0.0010 Accepted

Pembahasan. Jika dilihat dari hasil analisa menggunakan SEM AMOS, terlihat bahwa :

1. Hubungan antara kompensasi ke motivasi karyawan sebesar 0.49 lebih besar

dibandingkan hubungan antara kompensasi ke keterlibatan karyawan (Employee

engagement). Hal ini menunjukan bahwa kompensasi mempunyai hubungan yang

lebih baik atau lebih berpengaruh untuk memotivasi karyawan, dibandingkan

hubungan langsung kea rah keterlibatan karyawan. Dengan demikian semakin besar

kompensasi maka akan semakin besar motivasi karyawan


75

2. Hubungan antara employer branding (brand perusahaan) juga memiliki nilai yang

lebih besar yaitu 0.22 dibandingkan hubungan antara brand perusahaan ke arah

employee engagement (keterlibatan karyawan) yang hanya sebesar 0.09,

3. Hubungan antara waktu kerja yang fleksibel (Flexible working hour) memiliki nilai

0.55, lebih besar dibandingkan dengan nilai hubungan antara waktu kerja yang

flexible ke arah keterlibatan karyawan. Dengan demikian flexible working hour juga

lebih lebih mensupport motivasi karyawan disbanding efek langsung ke keterlibatan

karyawan

4. Diantara ketiga variable tersebut, waktu kerja yg flexible mempunyai nilai tertinggi

dibandingkan kompensasi dan brand perusahaan. Ini cukup menarik karena nilainya

bisa lebih tinggi dari kompensasi. Ini merupakan fenomena yang cukup unik karena

ada pergeseran paradigm untuk kaum millennial yang diteliti dimana waktu kerja yang

flexible lebih mempengaruhi motivasi kerja mereka dibandingkan dengan kompensasi

yang dari beberapa penelitian selalu menjadi faktor nomer satu yang dipertimbangkan

oleh para pekerja.

Dari fenomena ini, maka perlu dipertimbangankan untuk industri baik di manufaktur

maupun jasa bahwa salah satu upaya untuk meretain atau memaintain generasi millennial

adalah dengan penerapan waktu kerja yang fleksibel yang akan membuat mereka nyaman

bekerja di perusahaan sehingga mereka akan terlibat penuh dalam pengembangan

organisasi.

PENUTUP

Dari hasil perhitungan statistic yang diperoleh dari 285 responden millennial yang di

ambil sample dari wilayah jawa barat, jawa tengah dan jawa timur serta jabodetabek,

didapatkan hasil bahwa kompensasi, waktu kerja yang flexible mempunyai pengaruh

yang positif dan significant terhadap employee engagement. Selain itu, motivasi

karyawan juga merupakan mediator hubungan antara ketiganya terhadap employee

engagement (Keterlibatan karyawan)

DAFTAR RUJUKAN

Abid, S., & Barech, D. K. The Impact Of Flexible Working Hours on The Employees

Performance.

Alnıaçık, E., & Alnıaçık, Ü. (2012). Identifying dimensions of attractiveness in employer

branding: effects of age, gender, and current employment status. Procedia-Social

and Behavioral Sciences, 58, 1336-1343.

Bozovic, J., & Bozovic, I. (2019). Research and Improvement of Employee Motivation in

Mining Companies: A Case Study of “Ibarski Rudnici”, Serbia. International

Review of Management and Marketing, 9(2), 1-11.

Brown, E. A., Thomas, N. J., and Bosselman, R. H. (2015), “Are they leaving or staying:

A qualitative analysis of turnover issues for Generation Y hospitality employees

with a hospitality education”, International Journal of Hospitality Management,

Vol. 46, pp.130137

Das, S. P., & Mishra, P. (2014). Employee Engagement: Developing a Conceptual

Framework. The International Journal of Business & Management, 2(6), 224

Hashim, M., Ullah, M., & Khan, D. M. A. (2017). Impact of time flexibility on

employees’

performance: A study of teaching faculty in government colleges of management

sciences Peshawar. City University Research Journal, 206-212.

Hewitt, A. (2015). Aon Hewitt's model of employee engagement. Research Brief.

Jerome, N. 2013. Application of the Maslow’s Hierarchy of Need Theory; Impacts and

Implications on


76

Organizational Culture, Human Resource and Employee’s Performance.

International Journal of Business and Management Invention, Volume 2 Issue 3,

41-42

Lazonick, W. (2014). Profits without prosperity. Harvard Business Review, 92(9), 46-55.

Mann, A., & Harter, J. (2016). The worldwide employee engagement crisis. Gallup

Business Journal, 7.

McShane, S., & Glinow, M. A. V. (2017). Organizational behavior. McGraw-Hill

Education.

Muthike, C. (2016). The Impact of Employee Engagement on Organization Performance:

A Case of Pact, Nairobi (Doctoral dissertation, United States International

University-Africa).

Stewart, J. S., Oliver, E. G., Cravens, K. S., & Oishi, S. (2017). Managing millennials:

Embracing generational differences. Business Horizons, 60(1), 45-54.

Zarim, Z. A., and Zaki, H. O. (2015), “Creating a Sense of Belonging for Gen Y at the

Workplace”, International Journal for Innovation Education and Research, Vol. 3,

No. 5, pp. 39-45.

Date post:	27-Mar-2022
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

Setiyani et all., Hal. 65-76 Jurnal JDM, Vol. 2 No.01 ...

Documents