Sistema de Control interno en el area de captaciones de la...

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA

“UCACUE”

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

CONTROL INTERNO Y GESTIÓN DE

RIESGOS EN EL ÁREA DE

CAPTACIONES DE LA COOPERATIVA

JARDIN AZUAYO

PROYECTO PRESENTADO POR:

HILDA VICTORIA VALVERDE JIMENEZ

PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA

ANTE LA:

UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA COMERCIAL,

ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD

DIRECTOR DEL PROYECTO:

ING. ESTEBAN MOROCHO

FECHA: NOVIEMBRE 2014

CUENCA - ECUADOR

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y GESTIÓN DE RIESGOS

EN EL ÁREA DE CAPTACION DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO

II

DECLARACIÓN

Yo, Hilda Victoria Valverde Jiménez, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito

es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este

documento.

_________________________________

Hilda Victoria Valverde Jiménez



III

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Hilda Victoria Valverde Jiménez,

bajo mi supervisión.

__________________________________

Ing. Esteban Morocho

DIRECTOR



IV

EL HONORABLE JURADO CALIFICADOR OTORGA A ESTE TRABAJO

La Calificación de: _________________________

Equivalente a: __________________________

Presidente del Tribunal Miembro 1

Miembro 2



V

FICHA CATALOGRÁFICA



EN EL ÁREA DE CAPTACIONES DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO

La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita a

máquina o por el sistema “multigraph”, mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada a los

editores, viola derechos reservados.

Cualquier utilización debe ser previamente solicitada a la Unidad Académica de

Ingeniería Comercial, Administración y Contabilidad.

Cuenca, Noviembre de 2014

Derechos Reservados del Autor.



VI

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a mis padres Rubén e Hilda, a mis hermanos Luz María,

Carmita y Edison, a mis sobrinos Erika, Karen, Kevin y Pablo Andrés por el apoyo y

paciencia que han tenido durante estos años de estudio, ustedes han sido mi fuente de

inspiración para alcanzar mis objetivos, y de esta manera culminar con mis estudios.

Finalmente a Dios por la vida, salud y sobre todo por la fortaleza que me ha sabido dar

para seguir adelante y culminar con una meta planteada en mi vida personal

HILDA VICTORIA VALVERDE JIMÉNEZ



VII

AGRADECIMIENTO

Primero a Dios, por ser la guía en cada paso que doy en mi vida, por la fortaleza y valor

para concluir mi carrera universitaria.

Agradezco a mis padres, hermanos y a toda la familia, que siempre pude contar con ellos

y han sido un apoyo fundamental para llegar a la culminación de mis estudios.

Un agradecimiento especial al Ing. ESTEBAN MOROCHO por su colaboración y

consejos brindados durante el desarrollo de mi trabajo final, así como un agradecimiento a

la Unidad Académica de Ingeniería Comercial Administración y Contabilidad, por todas las

enseñanzas adquiridas, a cada catedrático que en estos 5 años de estudios me ha brindado

sus conocimientos.

HILDA VICTORIA VALVERDE JIMÉNEZ



VIII

RESUMEN EJECUTIVO

La presente monografía tiene como finalidad cumplir con el requisito previo a la obtención

del título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría en la Universidad Católica de Cuenca. El

objeto principal es realizar la implementación de un sistema de Control Interno y Gestión de

Riesgos en el área de Capacitaciones de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo.

Encontraremos una breve introducción de la trayectoria de la Cooperativa Jardín

Azuayo, sus políticas, valores, misión, visión, objetivos generales, específicos,

organigramas y todos los productos y servicios que la institución financiera brinda

para contribuir a un mejor vivir de sus socios y el público en general.

Haremos referencia a la definición del Control Interno, objetivos, que debe tomar un

auditor para llegar al problema que ocasionó dichas falencias, elementos y

componentes de control, gestión de riesgos, tipos de riesgos y por último

encontraremos los principales riesgos que atraviesan las instituciones

microfinancieras.

Se realizará un diagnóstico de la Institución, creación del FODA, árbol de problemas

y las estrategias a realizar para la mejora de las deficiencias encontradas.

Se realizará la aplicación del sistema de control, efectuando cuestionarios con cada

uno de los componentes de control, revisión de desempeño a través de una matriz

de riesgo para medir el grado de confianza en los procesos así como un manual de

funciones sobre los perfiles requeridos para el cumplimiento de los mismos, a través

de los flujogramas se realizó un proceso para comprender las interrelaciones entre

las entradas, salidas y responsabilidades de sus componentes.



IX

EXECUTIVE SUMMARY

This monograph is intended to meet the pre- qualification as Engineer in Accounting and

Auditing at the Catholic University of Cuenca requirement. The main object is to implement a

system of Internal Control and Risk Management Training in the area of Cooperative Savings

and Credit Jardín Azuayo.

Find a brief introduction to the history of the Cooperative Jardín Azuayo, policies ,

values, mission, vision, aims, charts and all products and services provided to the

financial institution contribute to a better live performed partners and the general

public .

We refer to the definition of Internal Control objectives that an auditor should take to

get to the problem that caused these weaknesses , elements and components of

control, risk management , risk types , finally find the key risks that cut across

institutions microfinance.

Can be conducted the diagnosis of the institution, creating SWOT tree issues and

strategies to be taken to improve the deficiencies.

Can be conducted the application control system carrying out questionnaires to each

of the control components, review of performance through a risk matrix to measure

the degree of confidence in the process control and manual functions on profiles

required for the performance thereof, through a process flow programs was

conducted to understand the interrelation ships between inputs, outputs and

responsibilities of its components.



X

ÍNDICE DE CONTENIDO

Declaración…………………………………………………………………………………………….II

Certificación.............................................................................................................................III

Dedicatoria…..………………………………………………………………………………………..VI

Agradecimiento…..…….……………………………………………………………………………VII

Resumén Ejecutivo…………………………………………………………………………………VIII

Indice de Contenidos…………………………………………………………………………………X

Lista de Cuadros……………………………………………………………………………………..XI

Lista de Gráficos……………………………………………………………………………………XIII

CAPITULO I GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO……….……….14

1.1.- Trayectoria……………………………………………………………………………………...14

1.2. - Organigramas................................................................................................................19

1.3.- Servicios que presta la Cooperativa Jardin Azuayo…...…..………………….…………..24

1.3.- Posicionamiento de las Cooperativas en el Ecuador …………………….……...............30

CAPITULO II CONTROL INTERNO Y GESTION DE RIESGOS…………………................34

2.1.- Ambiente de Control……………………………………………………………….................38

2.2.- Sistema de Información y Comunicación………………………………………….………..39

2.3.- Actividades de Control………………………………………………………………………..41

2.4.- Supervisión y Monitoreo……………………………………………....................................43

2.5.- Evaluación de Riesgos…………………………………………………………....................46

2.6.- Gestión de Riesgos…………………………………………………..………………………..50

2.7.- Riesgos Microfinacieros…………………………………………………………………..53



XI

CAPITULO III DIAGNÓSTICO……….………………………………………….………...……...61

3.1.-Diagnóstico FODA………………………………………………………….……....................61

3.1.- Arból de Problemas..…………………………………………………….…..……….............62

CAPITULO IV APLICACIÓN DEL CONTROL INTERNO……………….…...….....…………64

4.1.- Manual de funciones ………………………………………………….……………..............85

4.2.- Flujogramas……………………………………………………………………….……………89

4.3.- Matriz de Riesgos……………………………………………………….…...........................94

4.4.- Conclusiones y Recomendaciones………………………………………………………….97

4.5.- Anexos…………………………………………………………………………….……………98

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Organigrama Funcional…………………………………………………………………17

Cuadro 2. Organigrama Estructural………………………………………………………………..18

Cuadro 3. Ahorros a la Vista………………………………………………………………………..21

Cuadro 4. Depósito a Plazo Fijo……………………………………………………………………22

Cuadro 5. Ahorro Mi Alcancía Segura……………………………………………...……………..23

Cuadro 6. Cobros……………………………………………………………………………………23

Cuadro 7. Servicios Solidarios……………………………………………………………………..24

Cuadro 8. Servicios Virtuales………………………………………………………………………25

Cuadro 9. JA Tarjeta de Débito…………………………………………………………………….25

Cuadro 10. JA Web………………………………………………………………………………….26

Cuadro 11. Créditos…………………………………………………………………………………26



XII

Cuadro 12. Posicionamiento de la Cooperativa en el Ecuador…………………………..........28

Cuadro 13. Elementos Sistema de Control……………………………………………………….33

Cuadro 14. Elementos y Componentes…………………………………………………………...33

Cuadro 15. Tipos Actividades de Control…………………………………………………...........41

Cuadro 16. Actividades de Monitoreo……………………………………………………............42

Cuadro 17. Modelo de Flujograma Tarjeta de Débito…………………………………………...47

Cuadro 18. Modelo Cuestionario Monitoreo de Participación…………………………………..49

Cuadro 19. FODA…………………………………………………………………………………....59

Cuadro 20. Árbol de Problemas……………………………………………………………………60

Cuadro 21. Cuestionario Ambiente de Control…………………………………………………...62

Cuadro 22. Cuestionario Medición de Riesgos…………………………………………………..68

Cuadro 23. Cuestionario Ambiente de Control…………………………………………………...71

Cuadro 24. Cuestionario Información y Comunicación………………………………………….76

Cuadro 25. Cuestionario Monitoreo……………………………………………………………….81

Cuadro 26. Manual Coordinador de Oficina………………………………………………………84

Cuadro 27. Manual Auxiliar de Servicios………………………………………………………….85

Cuadro 28. Manual Cajero………………………………………………………………………….86

Cuadro 29. Flujograma Depósitos a la Vista….………………………………………………….88

Cuadro 30. Flujograma Depósitos a Plazo Fijo.………………………………………………….89

Cuadro 31. Flujograma Captaciones Convenio….………………………………………………90

Cuadro 32. Flujograma Captaciones Ahorro Programado……………………………………...91

Cuadro 33. Matriz de Riesgos……………………………………………………………………..94



XIII

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Tamaño de las Cooperativas…………………………………………………………..33

Gráfico 2. Componentes del Control Interno……………………………………………………..37

Gráfico 3. Matriz de Riesgos………………………..……………………………………………...94

Gráfico 4. Integración de la Matriz…………………………………………………………………95



- 14-

CAPITULO I

1. GENERALIDADES DE LA “COOPERTIVA DE AHORRO Y CRÉDITO JARDIN

AZUAYO”

1.1. Trayectoria

El 29 de marzo de 1993 se produjo, en la provincia del Azuay, el desastre de La Josefina, los

habitantes de Paute, cantón ubicado a 42 km, de la ciudad de Cuenca, soportaron en

improvisados campamentos los efectos perniciosos de la catástrofe, pero ello también sirvió

para que el pueblo piense colectivamente su presente y su futuro. La crisis desatada con La

Josefina fue al mismo tiempo la oportunidad de un pueblo que se negó a ser damnificado y

decidió recobrar lo perdido, sus relaciones sociales y económicas hacia una situación

incluyente, democrática, justa. Ese es el origen de la Cooperativa Jardín Azuayo.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo es un instrumento de desarrollo de los

pueblos del sur del Ecuador, que ha robustecido la economía popular a través de una ética de

servicios, de solidaridad, de apoyo mutuo, con educación, con procesos de buen gobierno,

hacia la vida digna de todas y todos. Decidir donde guardan el dinero tiene que ver con el

compromiso del desarrollo de nuestros pueblos. En la actualidad el ahorro de más de 340.000

socios se transforman en créditos que benefician a las comunidades en las 6 provincias donde

opera Jardín Azuayo: Azuay, Cañar, Morona Santiago, El Oro, Loja y Santa Elena.

Los créditos cooperativistas son una herramienta que asegura que los recursos sean

reinvertidos en la misma localidad donde se generan.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo empezó con 120 socios fundadores, la

reconstrucción fue una oportunidad para plantear un nuevo estilo de desarrollo con una base en

la comunidad que permita mejorar su forma de producir, se potencie sus capacidades,

transforme el ahorro local y extra local en créditos que dinamicen las condiciones de vida del

socio(a) y su entorno. Jardín Azuayo trabaja de manera sostenible y solvente, generando

nuevos actores sociales con condiciones ciudadana, solidaria y global, profundizando la

confianza, apoyada en sus directivas locales, que permiten consolidarse con una institución

propia en cada lugar en la que está presente.



- 15-

POLITICAS DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO

Confianza, trato, cercanía, atención

Empleados del lugar, conocen y son conocidos por su comunidad, hablan su lenguaje, se

comunican bien y pueden actuar mejor. Son un valor, su vida y su forma de pensar cambió en

Jardín Azuayo; generan un clima laboral agradable y un trato cálido a los socios.

Comunicación e información

Información transparente y accesible, ante todo sobre la cultura de Jardín Azuayo, su

identidad, sus valores, sus finanzas, respetando a las personas, sin manipularlas. La

comunicación es un factor de inclusión y de fomento de la cultura cooperativa.

Capacitación

Educación cooperativa es una práctica arraigada y muy valorada por propios y extraños, crea

capacidades, potencia la cultura institucional, protege ante el consumismo y el clientelismo.

Participación

Se entiende como espacios de decisiones en toda la estructura organizativa, se valora

mucho poder opinar y ser escuchados, esto genera afecto a la cooperativa.

Relación con la comunidad alianzas estratégicas

Relaciones con actores locales, convenios proyectos. Sumar fuerzas en lo que beneficia a

las comunidades. Estas relaciones se basan en los objetivos comunes que construyen una

cultura compartida.

Sostenibilidad financiera

Alta eficiencia y un margen financiero suficiente para cubrir costos de funcionamiento y de

crecimiento, generan las tasas activas y pasivas del mercado. Estas tasas no son diferentes

por montos de crédito, entonces créditos grandes cubren parte de costos de créditos pequeños.



- 16-

Misión

Fomentamos el desarrollo de una Cultura Cooperativa, haciendo de nuestra institución una

escuela de Cooperativismo, con organización, participación, comunicación, información e

interacción en redes institucionales. Desarrollamos productos y servicios sociales y financieros

acordes a la demanda con tecnología adecuada, cobertura nacional e internacional, que

permitan la recirculación de los recursos locales y regionales con sentido de equidad entre

socios y entre regiones.

Visión

Somos una sociedad de personas con cultura cooperativa que buscamos nuestro buen vivir,

el de nuestras comunidades y el de la sociedad en general, privilegiando a los sectores

populares, con una organización solidaria, confiable, solvente, referente del cooperativismo

nacional e internacional; con este fin desarrollamos actividades sociales y financieras eficientes,

competitivas y de calidad, integrando pueblos y culturas.

VALORES DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO

La construcción de la confianza, del capital social es de hecho fruto de la práctica eficiente y

eficaz de valores y principios institucionales, entre los que citamos:

1. Transparencia

Los procesos de rendición de cuentas sobre todo para las instituciones de personas, se

constituye en un factor crítico para desarrollar confiabilidad.

La rendición de cuentas es un derecho de los miembros y una obligación de las autoridades

institucionales que se ha plasmado como cultura institucional.

Este aspecto hace que la organización construya procesos tanto entre sus miembros como

en el medio donde trabaja una cultura transparente.

Para ello la Cooperativa desarrolla la transparencia, entendida como: mostrarnos tal como

somos sin reservas. Hace una relación a la ética, entendiendo como la lógica de lo racional, la

actuación con la verdad, en cuyo fortalecimiento es importante la socialización de la información

y la capacitación.



- 17-

2. Honestidad

Es el reflejo de la transparencia, solo así se puede validar la honestidad. Este valor se

expresa a través de la realización del trabajo diario, con absoluta claridad ayudando al

crecimiento de quienes lo reciben y también de quienes lo generan.

3. Compromiso

Apropiarse de responsabilidades adquiridas. Exige fortalecer la gobernabilidad, entendida

como la capacidad y compromiso de los consejos directivos por enfrentar los cambios y generar

condiciones para el cumplimiento del plan estratégico. Sin duda hay que elevar la convicción y

compromiso, es un proceso continuo de mejoramiento, en ello juega un rol importante la

capacitación y los sistemas de comunicación como herramientas que generan implicación

social, pues sin ello, toda programación será una propuesta cargada de buena voluntad social.

4. Responsabilidad

Cumplir oportunamente con los deberes y derechos. Expresada a través del trabajo en

equipo (directivos, empleados, gerencia y socios) que en conjunto buscan tomar y ejercer las

mejores decisiones para brindar servicios eficientes, con calidad, que les permita a los socios

mejorar su futuro.

5. Confianza

La confianza de hecho es el futuro que se obtiene del cumplimiento rutinario y sostenido de

los demás valores institucionales y es tal vez el valor más preciado de la institución, pues este

es el que le permite vivir. Se relaciona con la seguridad que tiene los socios en sus ahorros, de

ser parte propietario, socio de la cooperativa, de pertenecer y contribuir a que la cooperativa

tenga un buen desempeño a nivel financiero y social.

6. Fidelidad

Sentido de pertenencia, lealtad, compromiso, confianza, apropiación consecuente con

objetivos institucionales.

7. Democracia

Se relaciona con la equidad, encierra el hecho de democratizar los servicios financieros, que

estos sean accesibles para todos respetando e integrando pueblos y culturas.



- 18-

8. Respeto al medio ambiente

En sinfonía con una nueva conciencia planetaria, integrados a una comunidad de vida,

responsables con el cuidado de nuestra casa común.

OBJETIVOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO JARDIN AZUAYO

Objetivos generales

Promover el desarrollo humano con los sectores populares ofreciendo servicios de calidad

con igualdad, equidad y libertad para llegar a ser una cooperativa confiable con crecimiento

sostenible; es una cooperativa abierta, de capital variable, responsabilidad limitada y duración

limitada.

Objetivos específicos

Contribuir a mejorar las condiciones de trabajo, producción y productividad de los socios,

mediante la prestación de servicios financieros competitivos y oportunos.

Fomentar el desarrollo de los socios y sus comunidades.

Fomentar los principios cooperativos como base fundamental del funcionamiento y

desarrollo de la Cooperativa.

Promover su relación e integración con otras entidades nacionales o extranjeras, en

procura del fortalecimiento de la institución y del sistema cooperativo.

Procurar fuentes de financiamiento interno y externo; para el desarrollo institucional y de

sus asociados.

Promover la ampliación y profundización de los servicios de la Cooperativa, procurando

la inclusión de quienes no tienen acceso a servicios financieros.

Potenciar la formación y capacitación de empleados, directivos y socios.

Promover el desarrollo integral de los socios y comunidades.

Apoyar en capacitación a organizaciones productivas integradas por socios de la

Cooperativa.



- 19-

Objetivos de investigación

Realizar un Control al Departamento de Captaciones de la COOPERATIVA DE AHORRO Y

CREDITO JARDIN AZUAYO, con la finalidad de verificar si se está cumpliendo con los

procesos establecidos, así como los reglamentos impartidos por la institución, plasmando las

normas vigentes para el control de manera que permita contribuir, con la mejora de los

procesos.

1.2. Organigrama

Cuadro N.-1 Organigrama Funcional

Fuente: Manual Orgánico Funcional



- 20-

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Cuadro N.- 2 Organigrama Estructural

Fuente: Manual Orgánico Funcional



- 21-

La Cooperativa de ahorro y crédito Jardín Azuayo con la finalidad de propiciar la pertenencia

y participación de los socios, es importante mantener un estructura organizativa y administrativa

dentro de la institución sobre todo que sea descentralizada, es así que se creó una estructura

donde la pertenencia y participación de los socios, promueva el desarrollo de la gobernabilidad

y redistribuya el riesgo financiero.

La estructura de gobierno se fundamenta en que cada oficina está regida por el gobierno

local, se fortalecen comisiones que se articulan con la organización general, a través de sus

representantes a la asamblea general y delegados que forman parte del Consejo Administrativo.

Jardín Azuayo, por la naturaleza de conformación, estructura de propiedad, y empresa

asociada financiero, tiene como centro de gobierno al socio, cuya identificación de pertenencia

se da a través de las asambleas, que designan directivas locales que apoyan mediante

comisiones el desarrollo de cada oficina.

El capital social es una de las mayores fortalezas de Jardín Azuayo, reflejada en directivos

capacitados y comprometidos con el desarrollo institucional, en ello juega un rol importante los

programas de capacitación continua sobre "Cooperativismo y Desarrollo Local" que se

desarrollan a través de EDUCOPE que es una instancia configurada por la Cooperativa en

alianza con el CECCA (Centro de Capacitación Campesina del Azuay).

Respecto a la estructura operativa, la gerencia se encuentra apoyada por 5 Coordinadores:

I. Servicio Cooperativo.

II. Desarrollo Cooperativo.

III. Planificación y Desarrollo de Servicios.

IV. Administración y de Operaciones.

V. Servicios Informáticos y redes de comunicación.

Existen 5 Coordinadores encargados por Zona (el gerente general y los 4 coordinadores) que

supervisan el trabajo de las oficinas y acompañan en las reuniones regionales periódicas con

cajeros, promotores y coordinadores.

La arquitectura tecnológica ha mejorado mucho y las bases de datos de las oficinas han

pasado a una sola base de datos integrados en Oracle que funciona en red, los cierres

contables son diarios.



- 22-

El funcionamiento y operatividad de estas instancias se especificara en el reglamento interno

de la Cooperativa. El gobierno y la administración de la Cooperativa estarán a cargo de lo

siguiente:

a) La Asamblea General de Representantes.

b) El Consejo de Administración.

c) El Consejo de Vigilancia.

Estos organismos serán apoyados por las siguientes instancias descentralizadas que

ayudara al correcto funcionamiento y gestión de la Cooperativa y estos organismos son:

1. Junta Consultiva

2. Reuniones Locales de Socios.

3. Directivas Locales.

4. Juntas de Directivas Locales.

5. Junta de Directivas de la Oficina.

Dirección

La dirección en la Cooperativa de Ahorro y Crédito están divididos en varias partes a

continuación indicaremos las diferentes maneras que tiene la institución para poder guiar y

dirigir.

Dirección de la localidad

La dirección de la localidad cuenta con las distintas reuniones de socios, quienes están

dirigidas por diferentes directivas locales, y esta se subdividen en directivas de administración

y directivas de créditos, a continuación se indicara las subdivisiones de las directivas.

Directiva de Administración Local

Presidente

Vicepresidente

Secretario

Vocales Principales

Vocales Suplentes

Directivas de Créditos Locales

Presidente



- 23-

Secretario

Vocales Principales

Vocales Suplentes

Dirección de la oficina

La dirección de la oficina está compuesta por juntas como son:

Junta Consultiva

Junta de Directivas Locales

Presidente de la Junta de directivas locales

Vicepresidente

Secretario

Vocales

Directivas de Oficina

Directivas de Crédito

- Presidente

- Vocales Principales

- Vocales Suplentes

___________________________

1 www.jardinazuayo.fin.ec

2 Manual Orgánico Funcional Cooperativa Jardín Azuayo (2013)



- 24-

1.3. SERVICIOS QUE PRESTA LA COOPERATIVA

Ahorros a la vista

Cuadro N.- 3 Ahorros

Fuente: www.jardinazuayo.fin.ec

Se trata de dinero ingresado y controlado a partir de una “cuenta de ahorros”, cuya

característica es la disponibilidad de los recursos.

En la cooperativa Jardín Azuayo, los socios pueden ahorrar recibiendo un interés por el valor

que depositan sin que deban pagar por el mantenimiento de su cuenta. El dinero ahorrado

puede retirarse según la voluntad o necesidad de los socios, la tasa de interés es el 4% anual.

Depósitos a plazo fijo

Cuadro N.- 4 Depósitos Plazo Fijo


Si, por alguna circunstancia algún socio no requiere utilizar el monto total o parte de los

ahorros, puede dejar el dinero un tiempo convenido como un CERTIFICADO DE DEPÓSITO A

PLAZO, recibiendo un interés mayor al ahorro normal, la tasa de interés varía de acuerdo al

tiempo y el interés que se genera puede recibir mensualmente o al vencimiento de la misma.

http://www.jardinazuayo.fin.ec/




- 25-

o Ahorro Plazo fijo: 30 días 6,00% anual

o 60 días 6,25% anual





Ahorro mi alcancía segura

Cuadro N.- 5 Ahorros Alcancía Segura


Para satisfacer necesidades que no son inmediatas como adquisición de vehículos, vivienda,

vacaciones, jubilación, atención de salud existe la posibilidad de ahorrar en la ALANCÍA

SEGURA, la cantidad de dinero que los socios crean conveniente para utilizarla al cabo de un

año o más.

o Ahorro Mi pequeña alcancía 8,00% anual de 1 a 5 años.

o Ahorro Mi gran alcancía 8,50% anual más de 5 años.

Cobros y pagos

Cuadro N.- 6 Cobros






- 26-

Para que ahorre tiempo el socio puede realizar los siguientes cobros y pagos:

Bono de desarrollo humano.

Sistema de pagos interbancarios.

Transferencias bancarias.

Matriculación Vehicular.

Rise.

Soat.

Pensiones.

Etapa (Agua, teléfono, internet)

Empresa Eléctrica.

Servipagos.

Servicios Solidarios

Cuadro N.- 7 Servicios Solidarios


Al momento de aportar a la cuenta de certificados de aportación, el socio es beneficiario de

los servicios solidarios sin ningún costo adicional.

Fondo Paraíso.- Un fondo de 300 dólares en caso de muerte del socio o socia.

Servicio de Desgravamen: En caso de muerte del socio o incapacidad permanente la

cooperativa cubre hasta 5 mil dólares del crédito adquirido.




- 27-

Servicios virtuales @ toda hora

Cuadro N.- 8 Servicios Virtuales


Los asociados ya no tienen que trasladarse hasta las oficinas de la Cooperativa para

algunas de sus transacciones. Lo pueden hacer de forma rápida y sencilla por medio de los

servicios @todahora, sea por Internet, o con la Tarjeta de Débito Jardín Azuayo.

Ja tarjeta de débito

Cuadro N.-9 JA Tarjeta de Débito


Los socios de Jardín Azuayo tienen la posibilidad de hacer retiros de dinero a toda hora de

sus cuentas por medio de la Tarjeta de Débito, que funciona tanto en los cajeros propios de la

Cooperativa como en los cajeros de los principales bancos.





- 28-

Ja web

Cuadro N.- 10 JA Web


A través del Internet el socio accederá a la información general de la Cooperativa y una serie

de servicios en línea, para poder hacer uso de la JAWEB se necesita controlar los servicios

virtuales y contar con una clave de seguridad.

Consultar sus cuentas

Revisar sus créditos y el estado de los mismos

Consulta de remesas

Transferencias entre cuentas de la Cooperativa.

Transferencias Bancarias.

Cambiar su clave personal

CREDITOS

Cuadro N.- 11 Créditos






- 29-

La cooperativa ofrece algunas alternativas de créditos:

El Ordinario para actividades productivas y de consumo.

El Extraordinario para atención de salud, calamidades domésticas, educación, créditos

que deben ser debidamente comprobados.

El Crédito sin Ahorro que se entrega de acuerdo a los cupos disponibles en cada oficina.

El Crédito de desarrollo para proyectos de organización sin fines de lucro.

Tasas de interés en créditos

Crédito Ordinario 12,77% anual.

Crédito Sin Ahorro 15% anual.

Crédito Extraordinario 11,22% anual.

Crédito de Desarrollo 10,50% anual.

Crédito PYMES 11% anual.

_____________

3 www.jardinazuayo.fin.ec



- 30-

1.4. POSICIONAMIENTO DE LAS COOPERATIVAS EN EL ECUADOR

Cuadro N.- 12 Posicionamiento de las Cooperativas en el Ecuador

INSTITUCIÓN RANKING ACTIVOS (En miles de

USD)

JUVENTUD ECUATORIANA Y PROGRESISTA 1 $ 670,081.32

JARDÍN AZUAYO 2 $ 372,635.49

29 DE OCTUBRE 3 $ 318,627.36

COOPROGRESO 4 $ 262,833.25

OSCUS 5 $ 233,235.04

SAN FRANCISCO 6 $ 220,477.68

COOPMEGO 7 $ 219,529.23

RIOBAMBA 8 $ 216,669.94

CACPECO 9 $ 151,704.17

MUSHUC RUNA 10 $ 142,335.80

ANDA LUCIA 11 $ 131,896.97

ALIANZA DEL VALLE 12 $ 124,216.91

EL SAGRARIO 13 $ 116,755.32

ATUNTAQUI 14 $ 108,919.72



- 31-

DESAR. DE LOS PUEBLOS 15 $ 107,102.89

23 DE JULIO 16 $ 103,235.04

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO 17 $ 102,741.09

CACPE BIBLIAN 18 $ 92,355.74

FINANCOOP 19 $ 84,628.62

SANTA ROSA 20 $ 83,566.69

PABLO MUÑOZ VEGA 21 $ 83,135.33

15 DE ABRIL 22 $ 79,181.18

TULCAN 23 $ 79,181.18

SAN JOSE 24 $ 78,516.98

PASTAZA 25 $ 66,711.47

COOPCCP (C.C. DE QUITO) 26 $ 51,601.62

CACPE LOJA 27 $ 42,263.01

CHONE 28 $ 38,047.18

COMERCIO 29 $ 37,151.77

11 DE JUNIO 30 $ 37,077.69

PADRE JULIAN LORENTE LTDA. 31 $ 34,058.73



- 32-

GUARANDA 32 $ 29,957.99

SAN FRANCISCO DE ASIS 33 $ 24,194.50

COTOCOLLAO 34 $ 21,325.61

CALCETA 35 $ 16,524.23

COOPAD 36 $ 12,169.13

LA DOLOROSA 37 $ 11,472.40

SANTA ANA 38 $ 9,880.98

9 DE OCTUBRE 39 $ 9,824.82

Fuente: Superintendencia de Economía Popular y Solidaria

______________________ 4 www.seps.gob.ec



- 33-

Gráfico N.- 1 Tamaños Cooperativa

Fuente: El Autor

Como se observa en el gráfico las cooperativas de ahorro y crédito han tenido un

crecimiento muy elevado en los últimos años, se ha generado gracias a que los socios

ahorristas han permitido el fortalecimiento en el patrimonio de cada una de ellas, recalcando

que la Cooperativa Jardín Azuayo en sus 17 años de vida institucional se encuentra en el

segundo lugar con un total de activos de $ 372,635.49, gracias a que la institución ha venido

trabajando conjuntamente en el ámbito financiero y lo social.

0100000200000300000400000500000600000700000

TAMAÑOS DE LAS COOPERATIVAS DE

AHORRO Y CREDITO

ACTIVOS(En miles de

USD)



- 34-

CAPITULO II

CONTROL INTERNO Y GESTION DE RIESGOS

2. Control Interno

Por los cambios tecnológicos, las aplicaciones económicas, las organizaciones que han

venido evolucionando rápidamente, se ha desarrollado riesgos, por lo tanto los controles han

tenido que modificarse, cambiándose a nivel empresarial, nivel tecnológico, apoyados

fundamentalmente en la comunicación y en un ambiente totalmente computarizado.

Objetivos del control interno

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y

procedimientos que aseguren que los activos están debidamente protegidos, que los registros

contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente según las

directrices marcadas por la administración.

De acuerdo a lo anterior, los objetivos básicos son:

Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la institución.

Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables.

Promover la adhesión a las políticas administrativas establecidas.

Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Elementos de un buen sistema de control interno: Las finalidades principales incluyen

controles administrativos y contables, clasificando su enfoque bajo los elementos de control

interno de la organización, sistemas y procedimientos, personal y de supervisión.



- 35-

Cuadro N.- 13 Elementos del Sistema de Control

Fuente: El Autor

Cuadro N.-14 Elementos y Componentes

ELEMENTOS

COMPONENTES

1. Planeación.

2. Organización.

3. Procedimientos.

4. Personal.

5. Autorización.

6. Sistema de información.

7. Supervisión.

1. Ambiente de control.

2. Sistema de información y

Comunicación

3. Actividades de control.

4. Monitoreo y Supervisión

5. Evaluación de Riesgo

Fuentes: El Autor

El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son

las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. Las deficiencias

o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes

procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las

ORGANIZACIÓN

- Dirección

- Asignación de

responsabilidades

- Segregación de deberes

- Coordinación

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

- Manuales de

procedimientos

- Sistemas

- Formas

- Informes

PERSONAL

- Selección

- Capacitación

- Eficiencia

- Moralidad

- Retribución

SUPERVISIÓN

- Interna

- Externa

- Autocontrol



- 36-

medidas de ajuste correspondiente. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la

información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada

como las autoridades superiores.

La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de procedimientos

afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestión.

En razón de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier

entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos actuales, los cuales son el

punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se

requieren para alcanzar y ratificar la:

Eficiencia.- Tener una capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una función.

Efectividad.- Capacidad para lograr los objetivos esperados.

Eficacia.- Alcanzar los objetivos a través de las acciones realizadas.

Control interno

Es un proceso ejecutado por la junta directiva o consejo de administración de una entidad,

por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del personal, está diseñado específicamente

para proporcionarles seguridad razonable a la institución, por lo que se ha planteado las

siguientes categorías:

o Efectividad y eficiencia de las operaciones.

o Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.

o Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

o Proceso parte de los demás sistemas de la empresa incorporando en la función de

administración y dirección, no adyacente a éstos.

o Orientado a objetivos es un medio, no un fin en sí mismo.

o Es concebido y ejecutado por personas de todos los niveles de la organización a través

de sus acciones y palabras.



- 37-

Componentes: El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, que se

derivan de la forma como la administración maneja el ente, están integrados a los procesos

administrativos, los cuales se clasifican en:

a) Ambiente de control

b) Sistema de información y comunicación

c) Actividades de control

d) Supervisión y monitoreo

e) Evaluación de riesgos

El control interno no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los

componentes afecta solo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y

permanente, en el cual más de un componente influye en los otros y conforman un sistema

integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes.

Gráfico N.- 2 Componentes del Control Interno

Fuente: El Autor

SUPERVISIÓN

GENERAL Y

MONITOREO

ACTIVIDADES DE

CONTROL

SISTEMA DE

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

EVALUACIÓN DEL

RIESGO DEL SOCIO

CONTROL

CICUNDANTE O

AMBIENTE DE

CONTROL

COMPONENTES DE

CONTROL

INTERNO



- 38-

2.1. AMBIENTE DE CONTROL

Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del

personal con respecto al control de sus actividades.

El ambiente de control o control circundante es la base de los demás componentes a

proveer disciplina y estructura para el control e incidir en la manera como:

o Se estructura las actividades del negocio.

o Se asigna autoridad y responsabilidad.

o Se organiza y desarrolla la gente.

o Se comparten y comunican los valores y creencias.

Factores que componen el ambiente de control son:

Valores éticos

Debe de tomarse en cuenta que la ética no consiste solo en el cumplimiento de las leyes.

Este es fundamentalmente un compromiso del cumplimiento de valores y la capacidad de

ponerlos en práctica. La organización debe velar por la transmisión de los valores y reglas de

comportamiento ético. La eficiencia de los controles internos no puede estar encima de la

integridad y los valores éticos de las personas que los crean, administran y supervisan.

Debido a que no todas las personas tienen los mismos intereses, esto hace difícil el

establecimiento de los valores éticos en la organización. En el establecimiento de los mismos

se tiene que tomar en cuenta no solo los intereses de la organización sino del personal,

proveedores, clientes entre otros.

Muchas veces la misma gerencia da la pauta de la ocurrencia de fraudes, ilícitos o poco

éticos. En ocasiones existen presiones para el cumplimiento de los resultados a corto plazo o

incentivos que ocasionan que las personas tiendan a dejarse llevar por el cumplimiento del

resultado, olvidando los valores éticos.

La organización debe de comunicar los valores éticos, señalando cual es lo correcto y lo

incorrecto. La alta dirección debe de comunicar las normas de comportamiento. Una forma de

transmitirlos es por medio de una implementación de un código de conducta en el cual se

establezcan cuáles son las obligaciones en la organización.



- 39-

Estructura organizacional

Cada organización desarrolla la estructura organizacional más conveniente a sus

necesidades.

El adecuar la estructura organizativa de cada organización a su tamaño, tipo de actividad y

objetivos es fundamental para que el control interno pueda desarrollarse en forma adecuada, ya

que ello define las líneas de responsabilidad y autoridad, así como los canales por los que fluye

la información.

Las actividades pueden incluir lo que se conoce como cadena de valor, en donde va desde la

recepción, la producción de bienes o servicios, las actividades de envío, mercadeo y ventas.

La gerencia debe definir la estructura de la organización que permita una adecuada

segregación de funciones para asignar responsabilidades y autoridades disminuyendo el riesgo

de confabulación y permitiendo una adecuada comunicación.

2.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

La información debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada al personal de forma

clara y dentro del tiempo indicado, de tal manera que le permita cumplir con sus

responsabilidades. Los sistemas producen reportes conteniendo información operacional,

financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la organización.

Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia, de sus responsabilidades

sobre el control así como la forma en que las actividades individuales se relacionan con el

trabajo de otros. Así mismo debe contarse con medios para comunicar información relevante

hacia los mandos superiores, así como a entidades externas.

Información

La información se recoge de fuentes internas y externas, comunicando a destinatarios tanto

internos como externos.



- 40-

Los flujos de información pueden ser tanto verticales como horizontes o transversales a lo

largo y ancho por la estructura organizativa de la entidad y pueden tener carácter tanto formal

como informal.

Cada organización debe valorar sus necesidades de sistemas de información en función de

sus objetivos. Para responder a sus necesidades, debe atenderse a los siguientes aspectos

relativos a la calidad de la información:

El contenido de la información debe ser necesaria y relevante.

El tiempo de la información debe de transmitirse en tiempo oportuno y adecuado.

En la actualidad la información debe ser la más reciente posible.

La información generada interna y externa, es parte esencial para la toma de decisiones así

como para el seguimiento de las operaciones. La información cumple distintos propósitos a

diferentes niveles.

Sistemas integrados a la estructura.- No hay duda que los sistemas están integrados o

entrelazados con las operaciones. Sin embargo se observa que estos deben apoyar en la

implantación de estrategias. Los sistemas de información, como un elemento de control son un

factor clave de éxito en muchas organizaciones.

Sistemas integrados a las operaciones.- Los sistemas son medios efectivos para la

realización de las actividades de la organización.

La calidad de la información

La información, para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las siguientes

características: relevancia del contenido, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad,

principalmente. Es la medida que los sistemas de información apoyan las operaciones, en esa

misma medida se convierten en un mecanismo de control útil.

Comunicación

La comunicación en general es la transmisión de información (interna y externa).



- 41-

Los canales de comunicación que determina la estructura jerárquica de una organización

deben ser la fórmula habitual para comunicarnos. Sin embargo es preciso mantener siempre

otros posibles canales de comunicación independientes, que actúen como mecanismos de

seguridad, en el caso de que los canales habituales no funcionen o pudieran no funcionar.

Otro aspecto significativo a tomar en cuenta es la comunicación en el Consejo de

Administración y algunos elementos externos, pues deben obtener canales apropiados de

comunicación para los auditores externos, asesores legales, analistas financieros, organismos

reguladores, etc.

La comunicación puede efectuarse mediante manuales de políticas, memorándums o bien

por medios verbales. Por otro lado, debe tomarse en cuenta que la alta dirección debe de dar el

ejemplo para transmitir a los empleados las actitudes y las ideas que estos deben de poseer.

2.3. ACTIVIDADES DE CONTROL

Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir

diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas

y procedimientos.

Ejemplos de estas actividades son la aprobación, la autorización, la verificación, la

conciliación, la inspección, la revisión de indicadores de rendimiento, la salvaguarda de los

recursos, la segregación de funciones y la supervisión.

Las actividades de control son políticas y procedimientos que constituyen un elemento

importante del proceso mediante una organización que consigue sus objetivos.

Categorías de controles útiles

Los controles pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías:

Preventivos

Son los que evitan que ocurran hechos no deseados y se les conoce como aquellos que no

agregan valor. Estos requieren que se les dedique tiempo y esfuerzo, deben ser parte de los



- 42-

procesos de toda la organización. Dentro de estos controles pueden incluirse las actividades de

segregación de funciones, claves de acceso y autorización requerida.

Detectivos

Son aquellos que detectan hechos no deseados que ya ocurrieron y pueden ser realizados

hasta el final del proceso. Dentro de estos pueden incluirse las revisiones de rendimiento, la

toma física de inventarios, las conciliaciones así como las auditorias.

Correctivos

Estos permiten investigar y rectificar errores y sus causas estando destinados a procurar que

las acciones necesarias para su eliminación sean tomadas. Se incluyen las evidencias de

auditoría, los listados de errores y las estadísticas de sus causas.

Directivos

Son los que provocan o estimulan un hecho deseable. Estos deben formar parte de las

actividades coordinadas por la gerencia y por los recursos humanos. Pueden incluirse los

cursos de capacitación a empleados, información de políticas, planes de compensación de

incentivos, medición de rendimientos, etc.

Mitigantes o compensatorios

Son los controles que compensan un control que no existe o que es muy costoso. Su función

debe cumplir con los mismos objetivos del control que están sustituyendo. Pueden incluirse la

revisión de supervisión.

Tipos de actividades de control

Se cuenta con muchos tipos de actividades de control, en donde se incluyen controles

manuales, informáticos y de la dirección.

Dentro de estos podemos mencionarse los siguientes:



- 43-

Cuadro N.- 15 Tipos Actividades de Control

Fuente: El Autor

2.4. SUPERVISIÓN Y MONITOREO

En general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas

circunstancias; claro está que para ello se tomaran en consideración los objetivos, riesgos y

las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a

factores externos como internos, provocando con ello que los controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación

sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control.

Ello dependerá de las condiciones específicas de cada organización, de los distintos niveles

de efectividad mostrado por los distintos componentes y elementos de control.

La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o

innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e

implementación.

Análisis efectuados por la dirección: La dirección analiza los resultadosobtenidos comparandolos con periodos anteriores, como por ejemplo,con los presupuestos para evaluar si se están cumpliendo los objetivos.

Gestión de funciones por actividades: Este tipo de controles estáconstituido por las revisiones de los resultados obtenidos en unaactividad por parte de los responsables correspondientes y a nivelesmás altos.

Proceso de información: Se trata de comprobaciones realizadas paraasegurarse de la existencia, exactitud, totalidad y autorización de lastransacciones registradas.

Indicadores de rendimientos: Influye el análisis combinado dediferentes conjuntos de datos (operativos o financieros) y la puesta enmarcha de acciones correctivas.

Controles físicos: El conteo físico de los activos y la comprobación delos resultados con los registros de control constituye una medida decontrol que puede resultar significativa para conseguir objetivos tantode información financiera como de operaciones.



- 44-

Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante la realización de las

actividades diarias en los distintos niveles de la organización; de manera separada por personal

que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) y

mediante la combinación de las dos formas anteriores.

Dentro de las actividades de monitoreo pueden incluirse:

Cuadro N.- 16 Actividades de Monitoreo

Fuente: El Autor

El monitoreo y seguimiento de los sistemas de control mediante las evaluaciones

correspondientes, pueden ser ejecutas por el personal encargado de sus propios controles

(autoevaluación), por los auditores internos y finalmente por especialistas de otros campos

(construcción, ingeniería de procesos, telecomunicaciones, explotación, etc.).

La metodología de evaluación varía en un rango amplio que va desde cuestionarios y

entrevistas hasta técnicas cuantitativas y otras más sofisticadas. Sin embargo lo

verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas actividades,

componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de ello depende la

calidad y profundidad de las evaluaciones.

Las actividades diarias en donde se incluyan autorizaciones e aprobaciones y su adecuado uso.

La preparación de informes de excepciones encontradas.

Verificación de registros contra la existencia física de los recursos.

Detección de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o por terceros.

Comparación de información generada internamente con otra preparada por entidades externas.

Análisis de los informes de auditoría.



- 45-

Es importante documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con el fin de lograr mayor

utilidad de ellas.

Reporte de deficiencias

El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los sistemas

de control debe estar dirigido hacia quienes son los responsables de operarlos, con el fin de que

implementen las acciones necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades

identificadas, la magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinara a

que nivel de gerencia deban comunicarse las deficiencias.

El monitoreo puede llevarse a cabo de dos formas: por actividades y evaluaciones

recurrentes o bien a través de actividades y evaluaciones específicas.

Actividades de supervisión recurrentes

Existencia de canales de comunicación para que la gerencia reciba ideas e

información de los empleados referente a los sistemas en sí mismo o sobre su

funcionamiento.

Revisión por parte del departamento de auditoría interna, de aspectos

administrativos, de cumplimiento, comunicando las debilidades observadas

recomendaciones de mejora y seguimiento de su implementación.

Revisión anual de los sistemas de control por parte de los auditores internos con el

alcance a la realización de una auditoria externa.

Comunicación sistemática o esporádica con terceros: clientes, proveedores,

entidades financieras, etc.

Actividades de supervisión específicas.- Las actividades de evaluación continua son

esenciales. Con frecuencia los departamentos, unidades de negocio realizan autoevaluaciones

de control interno o por intercambio del personal al mismo nivel.

Información sobre deficiencias de control interno.- Deben de ser informadas a los niveles

correspondientes incluyendo no solo las posibles insuficiencias del sistema, sino también los

puntos susceptibles de mejora.



- 46-

2.5. EVALUACIÓN DE RIESGOS

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base

para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así, mismo, se refiere a los

mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los

cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma.

En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la

organización como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean

identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno cumplimiento.

Clasificación de los objetivos:

Los objetivos pueden clasificarse en:

Objetivos relacionados con las operaciones.

Objetivos relacionados con la información financiera.

Objetivos de Cumplimiento.

Objetivos relacionados con las operaciones

Este tipo de objetivos son la razón de ser de las organizaciones. Estos deben de contener la

actividad empresarial, industrial y económica en la que está la institución y así reflejar la

realidad.

Objetivos relacionados con la información financiera

La información financiera es un elemento importante. Para que los estados financieros

presenten información confiable, veraz y oportuna deben de estar elaborados con la aplicación

de los PCGA u otro sistema de normas aplicables.

Objetivos de cumplimiento

Toda organización se debe basar en la regulación que se tiene, tanto en el marco legal como

los reglamentos establecidos tales como los códigos tributarios, mercantiles, civiles, laborales y

otros.



- 47-

Identificación de riesgos

Un riesgo es lo que puede resultar mal, lo que evite o impida el logro de un objetivo definido.

Una vez identificados los objetivos de la entidad, ya se puede identificar y analizar los riesgos.

La dirección es la que debe identificar los riesgos existentes en todos los niveles de la

organización. Este debe analizar los factores que causan los riesgos de manera que debe

estimular la importancia de los mismos, evaluar la probabilidad de su ocurrencia y analizar

determinando la forma de la reducción de su ocurrencia.

El análisis de riesgos es una actividad que debe renovarse de forma continua ya que se

tienen cambios constantes en el entorno de la economía, la tecnología y otros. La dirección

debe estar siempre atenta para detectar las circunstancias que van modificando el entorno y por

consiguiente los riesgos a enfrentar.

Los riesgos pueden clasificarse en:

Riesgos externos.- Son los que incluye aspectos tales como: la competencia,

reglamentación, medio ambiente, clientes, proveedores, ambiente político,

adquisiciones, publicidad, desastres físicos, disponibilidad de capital, etc.

Riesgos Internos.- Son los riesgos que se tienen dentro de la organización. Estos

pueden clasificarse en:

- Tecnológicos: Incluye la disponibilidad, exactitud, integridad, confidencialidad y

eficiencia de los sistemas integrados.

- Financieros: Tasa de interés, mercado, moneda corriente, liquidez, crédito,

concentración, derivados, etc.

- Operativos: Satisfacción del cliente, cumplimiento, interrupción del negocio,

desarrollo del producto, administración del rendimiento del negocio, distribución, etc.

- Recursos humanos: Disponibilidad, competencia, desarrollo, seguridad.

- Informe de la dirección: Existencia, integridad, exactitud, propiedad.



- 48-

MATRIZ DE RIESGOS

Nos sirve para identificar aquellos riesgos significativos de los cuales debe dársele mayor

prioridad en establecer los controles adecuados para la disminución de una ocurrencia.

Grafico N.- 3 Matriz Riesgo Riesgo que necesita MITIGACIÓN:

Planes de actuación correctivas.

Riesgos que necesitan

INVESTIGACION: Planes de

actuación preventiva.

Riesgos que necesitan

MONITORIZACIÓN: Planes de

Fuente: El Autor actuación detectivo.

________________________________________

4 Soriano Guzmán, Genaro – La auditoría interna en el proceso administrativo – Editorial CENAPEC – 1992

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5



-49-

Cuadro N.- 17 Tarjeta de Débito

Fuente: El Autor

SI

NO

GESTIONAR TARJETA DE DEBITOSOCIO AREA DE SERVICIOS CAJAS

Solicitainformación

tarjeta de debito

Analisis de las

condiciones

Desiciónpor parte del socio

Entrega información, costos y montos de

retiros minimos diarios.

Ingreso de la información al

sistema

ContratoFrima de

conformidad y aceptación

Asignación del número de

tarjeta de debito

Proceso de legalización de debito por el costo de la

tarjeta de debito.

INICIO

FIN

FIN

Tarjeta y clave



-50-

2.6. GESTION DE RIESGOS

Identificación de eventos.- La Alta Gerencia reconoce normalmente que existen

incertidumbres que no se puede conocer con certeza cuándo, dónde y cómo ocurrirá un

evento, existiendo factores internos y externos que afecta la ocurrencia de un evento.

Dentro de las metodologías más conocidas para la identificación de eventos, las cuales se

han aplicado de parte de varias firmas de auditores y dentro de las metodologías internas de

la empresa son las matrices “análisis FODA” “árbol de problemas”, matriz de riesgos”.

Valoración de riesgos.- Le permite a una entidad considerar como los eventos potenciales

pueden afectar el logro de los objetivos. La gerencia valora los eventos bajo las

perspectivas de probabilidad (la posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto

debido a su ocurrencia).

La metodología normalmente comprende una combinación de técnicas cuantitativas y

cualitativas. Los hechos que se relacionan directamente con la contabilidad como las

captaciones, colocaciones, aportes de capital, donaciones, etc., se les aplican técnicas

cuantitativas (riesgo de crédito, competitivo, regulatorio, de operación. liquidez, fiduciario); y

cualitativos, cuando los datos no ofrecen precisión (riesgo país, económico, de auditoría, de

imagen, de desastres naturales).

Respuesta al riesgo.- Identifica y evalúa las posibles respuestas de los riesgos y considera

su efecto en la probabilidad y el impacto. Evalúa las opciones en relación al riesgo en la

entidad, el costo y su beneficio de la respuesta a los riesgos potenciales, y el grado que más

reporta las posibilidades de riesgo.

Identificación y cuantificación de riesgos.- En las organizaciones existen eventos de

amenaza, que podrían ocurrir y afectar de manera adversa la capacidad de la empresa y no

lograr todos los objetivos, por lo que no se ejecutan sus estrategias, para los cuales

necesitaríamos evaluar el posible impacto financiero si sucediera o probabilidad que suceda

una causa cualesquiera, así que también podría hacerse para prevenir, evitar, mitigar y

detectar los riesgo, como se informaría o notificaría, cuánto costaría, cuán eficiente seria.

_______________________________

5 Soriano Guzmán, Genaro – La auditoría interna en el proceso administrativo – Editorial CENAPEC-1992



-51-

Cuadro N.- 18 Cuestionarios Modelo de Participación

No.

CUESTIONARIO SOBRE LA PARTICIPACION

DE LA AUDITORIA INTERNA EN LA

ADMINISTRACIÓN DE RIESGO (1 PARTE)

SI

NO

Aclaraciones

1 ¿Ha habido cambios en el negocio, cuáles?

2 ¿Ha habido cambios en los sistemas de

información? Cuáles?

3 ¿Si se ha establecido el proceso de

administración de riesgos E.R.M. se ha hecho

bajo los esquemas orientados por E.R.M?

4 ¿Se revisó la planificación estratégica y los

proceso del E.R.N?

5 Identifique:

5.1-¿Cuáles riesgos son serios?

5.2-¿Cuáles riesgos se pueden asegurar?

5.3-¿Cuáles controles podrían mitigar los

riesgos?

5.4-¿Qué controles adicionales de

compensaciones se necesitarían?

5.5-¿Qué tipo de monitoreo se requiere?

6 ¿Se efectuó evaluaciones de control interno

general y especifico por áreas?

7 ¿Se brindó de parte de la auditoria interna un

aseguramiento razonable de que se lograron las

metas y objetivos de la organización.

8 ¿Se determinaron qué riesgos se pueden



-52-

considerar aceptables?

9 ¿Se revisaron todos los asuntos referidos al

Interfaz (hadware, software)?

¿Se evalúo la continuidad del negocio, planes,

recuperación de desastres o incertidumbres

económicas, administrativas o logística, etc.

11 En cuanto a las actividades de la auditoria

interna podrían existir factores que puedan

restringirlas, como las siguientes:

11.1-¿El personal de auditoria interna posee

suficientes destrezas para realizar un adecuado

trabajo de administración de riesgos?

11.2-¿En caso negativo, se pueden adquirir

esas destrezas?

11.3-¿Es necesario aplicar un entrenamiento u

otros recursos?

11.4-¿Puede realizarse sin tropiezos el plan de

auditoria proyectado referido al E.R.M.?

COMENTARIOS ESTABLECIDOS DE ESTA PRIMERA PARTE RELACIONADA CON

LA PARTICIPACION DE LA AUDITORIA INTERNA EN LA ADMINISTRACION DE

RIESGOS E.R.M.

Fecha: Nombre y firma del auditor

Fuente: El Autor



-53-

2.7. RIESGOS MICROFINANCIEROS

Las microfinanzas es un negocio riesgoso, son vulnerables a varios riesgos. Algunos de

ellos son menores, pero otros pueden destruir la institución. En su búsqueda de un mejor

desempeño, los gerentes tienen que encontrar la forma de lidiar con los riesgos y limitar los

daños o las pérdidas que su organización podría experimentar.

Un riesgo es la posibilidad de sufrir una pérdida o un daño. Las instituciones de

microfinanzas siempre toman riesgos (ese es su propósito o al menos, uno de sus

propósitos). Prestan dinero a personas de bajos ingresos, muchas veces sin garantía, y

enfrentan el riesgo de que los prestatarios no reembolsen sus préstamos. Es cierto, todos

las instituciones financieras tiene que asumir riesgos para generar ingresos.

RIESGOS INSTITUCIONALES

a) Misión Social: Aunque no todas las instituciones microfinancieras tienen la misma

misión, en general comparten una doble misión social y una misión comercial. Su

misión social es mejorar el bienestar de la población pobre ofreciéndole servicios

financieros valiosos. Las instituciones microfinancieras son vulnerables al riesgo

asociado a su misión, si no tiene un mercado meta claramente definido y

mecanismos de seguimiento adecuados para asegurarse de que brindan servicios

financieros, pueden destruir a la institución.

b) Misión Comercial: La misión comercial de las instituciones microfinancieras es

operar de manera que su preocupación permanente sea existir a largo plazo. Las

instituciones microfinancieras están expuesta al riego de bancarrota si no

establecen tasas de interés lo suficientemente altas como para cubrir los costos y

si el capital no es suficiente para cubrir las pérdidas que resultan de las

exposiciones al riesgo. Dado que la misión social no congenia a veces con la

misión comercial, el reto para los gerentes de una institución microfinanciera es

encontrar un justo equilibrio entre las dos.

c) Dependencia: El riesgo de dependencia es similar al riesgo de la misión

comercial, pero es más pronunciado para las instituciones microfinancieras

creadas con el apoyo de organizaciones internacionales y que siguen recibiendo

dicho apoyo. Estas instituciones son vulnerables a la dependencia del apoyo del

donante. Aunque este apoyo puede parecer una ventaja, también podría socavar

los esfuerzos de establecer una institución independiente que exista a largo plazo.



-54-

d) Estrategia: Las malas decisiones de negocios o la implementación inadecuada de

esas decisiones (generalmente debidas a una falta de liderazgo o a una gestión

ineficiente) causan riesgos estratégicos: por ejemplo, las instituciones

microfinancieras pueden perder valor si introducen nuevos productos inadecuados,

si abren oficinas en lugares equivocados o si emprenden una campaña de

mercadeo costosa pero ineficiente.

e) Reputación: El quinto tipo de riesgo institucional se refiere al tema de pérdida de

valor debido a una opinión pública negativa. Las malas noticias viajan mucho más

rápido que las buenas noticias, así que es más fácil perder la reputación que

lograrla.

RIESGOS OPERACIONALES

a) Riesgo Crediticio: Al igual que con cualquier institución financiera, el riesgo más

grande en microfinanzas es prestar dinero y no recuperarlo. El riesgo crediticio

es especialmente preocupante para las instituciones microfinancieras porque la

mayoría de los microcréditos no están asegurados.

b) Fraude Interno: Cualquier organización que manipula volúmenes grandes de

dinero es sumamente vulnerable al fraude del personal, una vulnerabilidad que

tiende a aumentar en ambientes económicos pobres.

c) Seguridad: Al igual que con la vulnerabilidad frente al fraude, el hecho de que

muchas instituciones microfinancieras manejen dinero también las exponen al

robo; y esta exposición se agrava porque suelen operar en ambientes donde el

crimen es prevaleciente o donde, a causa de la pobreza, la tentación es alta.

d) Personal: Como suministradora de servicios sus recursos humanos son la

conexión entre la institución y sus socios. Por consiguiente, el desempeño de la

institución puede verse afectado, si algún miembro del personal se enferma, sufre

un accidente o simplemente se siente desmotivado.

Las instituciones microfinancieras son vulnerables, si el personal abandona la institución

después de que esta haya invertido sumas considerables en su formación, especialmente si



-55-

la experiencia adquirida pasa a la competencia. Otro riesgo del personal es la dependencia

con respecto a un par de personas claves en las organizaciones.

RIESGOS DE LA GESTION FINANCIERA

a) ACTIVOS Y PASIVOS: La vulnerabilidad financiera de una institución

microfinanciera se reúne en los riesgos de los activos y pasivos, lo cual incluye la

tasa de interés, la liquidez y los riesgos de cambio de las divisas. El riesgo de la tasa

de interés surge cuando los plazos y las tasas de interés de los activos y de los

pasivos no coinciden. Por ejemplo si las tasas en los pasivos a corto plazo

aumentan antes que una institución pueda ajustar su tasa de crédito, el margen de

las ganancias por interés y los pagos por intereses se estrecharán, afectando el

margen de rentabilidad.

El riesgo de liquidez se refiere a la posibilidad de tener que solicitar préstamos

costosos a corto plazo para financiar necesidades inmediatas, como el desembolso

de créditos y pago de facturas o deudas.

b) INTEGRIDAD DEL SISTEMA: Otro aspecto del riesgo de gestión financiera es la

integridad del sistema de información lo que incluye la contabilidad y los sistemas de

administración de la cartera. Una evaluación de este riesgo implica comprobar la

calidad de la información introducida en el sistema, comprobar que el sistema este

procesando la información correctamente y asegurarse que se produzca informes

útiles de manera oportuna.

c) INEFICIENCIA: La ineficiencia sigue siendo uno de los máximos retos para las

instituciones microfinancieras. La eficiencia refleja la habilidad de una organización

para manejar los costos por unidad de producción. Las instituciones ineficientes

desaprovechan sus recursos y no ofrecen sus servicios y productos a los socios, ya

que los costos de estas ineficiencias acaban recayendo finalmente en los socios

mediante altas tasas de interés y altos costos de transacción.

RIESGOS EXTERNOS: Los gerentes y los directores de las instituciones microfinancieras

tienen menos control sobre los riesgos externos, pero están expuestos a ellos. Por esos

también deberían evaluarlos de manera que puedan preparar respuestas que reduzcan el

impacto del riesgo en caso de producirse. Aunque una institución tenga una gerencia y un

personal relativamente fuertes, así como sistemas de control adecuado, sigue siendo



-56-

vulnerable a problemas mayores provenientes de su ambiente. Si bien estos riesgos están

generalmente fuera de control de la institución, es importante que los gerentes perciban

estos riesgos como retos que la institución debe afrontar, en vez de considerarlos como

excusas de un mal desempeño.

GESTION DE RIESGOS

La gestión de riesgos es el proceso de asumir riesgos calculados, reduce la probabilidad de

que se produzca una pérdida y minimiza la escala de la pérdida en caso de producirse. La

gestión de riesgos incluye la prevención de problemas potenciales, la temprana detección de

problemas cuando surgen, y la corrección de políticas y procedimientos que permitieron que

el problema surgiera.

La gestión de riesgos (que combina las funciones de control y planificación de los gerentes)

es un proceso que puede subdividirse en seis pasos:

1. DETERMINAR EL RIESGO: Antes de manejar los riesgos, hay que determinar los

puntos vulnerables actuales y futuros de la organización.

2. MEDIR Y PRIORIZAR LOS RIESGOS: El segundo paso es evaluar el impacto

potencial de los riesgos identificar, respondiendo a cuatro preguntas claves:

Probabilidad: ¿Cuán posible es que el riesgo ocurra?

Frecuencia: ¿Cuán a menudo podría ocurrir el riesgo?

Gravedad: ¿Cuán grande puede ser la pérdida?

Tendencias: ¿La probabilidad, la frecuencia y la gravedad están

empoderando, mejorando o estancándose?

Al medir los riesgos, es importante dividir las grandes categorías de riesgos en

subconjuntos más pequeños. Por ejemplo, en lugar de considerar el riesgo crediticio de la

organización como un todo, hay que considerar los subconjuntos de la cartera,

analizándolos por región geográfica, por producto crediticio (créditos colectivos o créditos

individuales), por finalidad de créditos (empresa, vivienda, consumo) y por características

del prestatario (mujeres u hombres, nuevos o antiguos prestatarios).

3. DISEÑAR POLITICAS PARA CONTROLAR LOS RIESGOS: Una vez que una

institución ha determinado sus vulnerabilidades, puede establecer controles para



-57-

mitigar esos riesgos, con la ayuda de las auditorías externas y las calificadores de

riesgos, ya que pueden ser muy valiosas tanto para el diseño como para el

monitoreo de políticas de manejo de riesgos, ya que las opiniones de terceros

aportan una perspectiva fresca y permiten conocer las estrategias para el manejo de

riesgos que otras organizaciones aplican eficazmente.

4. IMPLEMENTAR POLITICAS Y ASIGNAR RESPONSABILIDADES: Todos los

miembros de la organización tiene alguna responsabilidad en la gestión de riesgos.

Algunas organizaciones tienen un comité de gestión de riesgos, presidido por el

gerente de riesgos, el cual tiene la responsabilidad de desarrollar la estrategia de

gestión de riesgos de la organización.

EJEMPLO PARA CALCULAR LA MAGNITUD DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS DE UNA

INSTITUCIÓN FINANCIERA, BASILEA II RECONOCE TRES CATEGORIAS DE RIESGO.

1. RIESGO DE CRÉDITO: el riesgo de pérdida al incumplimiento del deudor de su

pago de préstamo o de cualquier otra línea de crédito.

2. RIESGO OPERATIVO: el riesgo de pérdida resultante de procesos internos

inadecuados, de personas y sistemas, o de eventos externos; incluyendo el

riesgo legal, pero excluyendo el riesgo estratégico y el reputacional.

3. RIESGO DE MERCADO: el riesgo de pérdida resultante de los cambios en los

precios de mercado incluyendo la tasa de interés, capital, cambio de moneda

extranjera y riesgo de los bienes.

Contrario al riesgo de crédito y de mercado, el riesgo operativo es un término que tiene

una variedad de significados dentro de la industria bancaria. Los tipos de riesgo operativo

que el Comité de Basilea ha identificado como los que tienen mayor potencial de resultar en

pérdidas substanciales incluyen:

1. Fraude Interno: Por ejemplo, brindar información errónea de los puestos

intencionalmente, robo por parte de los empleados, y la manipulación interna de la

propia cuenta del empleado.

2. Fraude Externo: Por ejemplo, robo, falsificación y daño por invasión al sistema de

las computadoras (hacking).



-58-

3. En el desempeño de labores y seguridad del lugar de trabajo: Por ejemplo

reclamos formales de compensación por parte de los empleados, violaciones a las

reglas de salud y de seguridad del trabajador, actividades organizadas del trabajo,

reclamos de compensación por discriminación y obligaciones generales.

4. Prácticas respecto a los clientes, productos y del negocio: Por ejemplo,

contravenciones o incumplimientos fiduciarios, mala o abusiva utilización de la

información del cliente, actividades comerciales impropias de la cuenta que se tiene

en el banco, lavado de dinero y venta de productos no autorizados.

5. Daño de los activos físicos: Por ejemplo, terrorismo, vandalismo terremotos,

incendios e inundaciones.

6. Interrupción del negocio y fallas del sistema. Por ejemplo, fallas en el hardware y

software del sistema, problemas de telecomunicaciones o por bienes y equipo

caducados.

7. Administración de los proceso de ejecución y entrega: Por ejemplo, errores en

el ingreso de datos, errores en el manejo de garantías, documentación legal

incompleta, acceso no autorizado a las cuentas de los clientes, mal desempeño de la

contraparte del cliente y disputas con los vendedores.

EJEMPLO DE CATEGORIA DE RIESGO DE LA RESERVA FEDERAL DE ESTADOS

UNIDOS

El Banco de la Reserva Federal de Estados Unidos se concentra en siete categorías

principales de riesgo, detalladas en el siguiente párrafo. La gerencia del banco y los

reguladores clasifican los riesgos de acuerdo a lo siguiente:

a) La potencial exposición de la institución a la pérdida.

b) La calidad del manejo del riesgo interno y de los sistemas de información.

c) La adecuación del capital y del efectivo para absorber pérdidas potenciales tanto

identificadas como no identificadas.

En otras palabras, la gerencia determina si el riesgo puede ser adecuadamente medido y

administrado, considera el tamaño de la perdida potencial y evalúa la habilidad de la

institución para soportar tal pérdida.



-59-

Los evaluadores del Banco del Sistema de la Reserva Federal de Estados Unidos, se

concentran en los siguientes riesgos:

1. Riesgo de crédito: El riesgo de la pérdida financiera resultante del retraso o no

pago de una obligación de crédito, o de que el garante no cumpla con la obligación.

El riesgo de crédito se aplica a las actividades de crédito y de inversión.

2. Riesgo de liquidez: El riesgo de que la condición financiera de una institución se

vea afectada adversamente por cambios en los precios del mercado o de las tasa

(incluyendo tasas de interés, cambio de moneda extranjera, o por cambio en los

precios de las acciones).

3. Riesgo de mercado: El riesgo de que la condición financiera de una institución se

vea afectada adversamente por cambios en los precios del mercado o de las tasa

(incluyendo tasas de interés, cambio de moneda extranjera, o por cambios en los

precios de las acciones).

4. Riesgo Operativo: En la definición más simple, este es un riesgo de pérdida que

resulta directamente de la entrega del producto o servicio, debido a errores humanos

o de los sistemas. Es un riesgo que se presenta diariamente al procesar las

transacciones. El riesgo operativo abarca a todas las divisiones y productos de una

institución financiera. Esto incluye la posibilidad de que sistemas inadecuados de

información, resulten en pérdidas inesperadas. Los riesgos asociados con los

recursos humanos, la gobernabilidad, y la tecnología de la información sean incluidos

en esta categoría.

5. Riesgo legal y de cumplimiento: Pérdidas resultantes por no cumplir con

requerimientos legales y regulatorios.

6. Riesgo reputacional: El riesgo asociado a la utilidad o al capital proveniente de la

opinión pública negativa, lo que puede afectar a la institución para vender productos

y servicios o para acceder a otras fuentes de financiamiento.

7. Riesgo estratégico: El riesgo asociado a la utilidad o al capital, proveniente de

decisiones de negocios adversas o de la implementación inapropiada de esas

decisiones. Este tipo de riesgo es una función de la compatibilidad de las metas

estratégicas de la organización, de las estrategias de negocios desarrolladas para



-60-

lograr esas metas, de los recursos desplegados para el logro de las mismas, y de la

calidad del desempeño general.

______________________________________

6 Craig Churchill y Cheryl Frankiewicz– Gestión de Instituciones Microfinancieras 2008



-61-

CAPITULO III

3. DIAGNÓSTICO

3.1. DIAGNÓSTICO FODA

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo es una de las instituciones financieras,

más grandes en la Región del Austro existen muchas debilidades, resistencias y amenazas

que causan efectos negativos en los socios que utilizan los productos y servicios. Si se

enfrentan a estas casualidades y la superan, este efecto ya no será influenciable sino una

amenaza, dado que, la mayoría de los socios preferirán los servicios de otras instituciones

que en la actualidad mantienen un sistema adecuado a sus necesidades.

También, el hecho de no tener, calidad de servicios y tecnología adecuada, estimula que

los socios hagan sus inversiones en la competencia que a pesar de que las tasas de interés

no son muy atractivas, la sociedad los preferirá porque cumplen sus expectativas y

satisfacen sus necesidades en el tiempo conveniente.

Cuadro N.- 19 FODA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Empleados

responsables y

comprometidos por

cumplir con las

metas.

Establecer convenios de

tipo financiero y cultural

con organizaciones de la

localidad.

Falta de amplitud y

calidad de

servicios con

tecnología

adecuada.

Competencia

agresiva

Trato equitativo no

existe jerarquía.

Amplitud de mercado. No existe un canal

adecuado de

comunicación.

Sobreendeudamien

to de los socios.

Buena ubicación. Círculos de aprendizaje

en todas las áreas de las

oficinas.

Baja gestión en las

captaciones.

Publicidad desleal.

Fuente: El Autor



-62-

3.1. Árbol de Problemas

Cuadro N.- 20 Árbol de Problemas

Fuente: El Autor

Baja rotación

de cartera

Disminuye la

credibilidad de

la institución

Disminución

del Personal

Disminución de los

Ingresos

Perdida de operatividad

de la institución en

colocación.

DISMINUCIÓN EN LA

CAPTACIÓN DE

INVERSIONES

FALTA DE CULTURA DE

AHORRO

FALTA DE ATENCIÓN AL

SOCIO CON CALIDAD Y

CALIDEZ

COMPETENCIA

DESLEAL

EFECTO

C AUS A

Gestionar reclamos de

socios en el menor

tiempo.

Personas

consumistas

Falta de

convenios en

la localidad

Falta de servicios,

acorde a la localidad

Disminución socios

ahorristas, prefieren

la competencia.

Altas tasas de

interés sobrepasan

el techo límite



-63-

El primordial motivo para que disminuyan los ingresos en la Cooperativa Jardín Azuayo,

es que sus socios ahorristas retiren el dinero depositado de sus cuentas, realizando el

árbol de problemas se puede identificar que las principales causas que se evidencian es la

competencia, por las altas tasas de interés que pagan por los ahorros depositados sin

considerar que existe un límite para el pago de los mismos, así como la atención con calidad

y calidez que es otro factor negativo en nuestra institución, encontrados estos factores se

evidencia efectos, como la baja rotación de cartera y por ende la baja liquidez en la

institución.

ESTRATEGIAS

Una estrategia para incrementar las captaciones y colocaciones a nivel de las provincias

donde la Cooperativa Jardín Azuayo tiene sus oficinas es la implementación de los VPN (red

privada virtual) con esta herramienta le permitirá gestionar alternativas con el afán de

alcanzar las metas y proveer cercanía en la prestación de servicios.

El VPN, permite conectar de manera segura entre las oficinas y usuarios remotos por

medio de un acceso a Internet suministrado por un tercero. Es decir con el solo acceso a

internet los colaboradores podrán acceder al sistema de la Cooperativa en cualquier lugar

de influencia y podrán ofertar servicios financieros a los socios y no socios de la

Cooperativa.

Otro servicio complementario es la implementación de los corresponsales solidarios, es

decir con un corresponsal se podrá ofertar servicios relacionados a la entrega y recepción

de efectivo, mientras tanto los puntos de información y promoción (VPN) ofertarán servicios

que no pueden ofertar los corresponsales.



-64-

CAPITULO IV

4. APLICANCIÓN DEL CONTROL INTERNO

Una vez encontrada las falencias en la institución, es necesario interrelacionar los cinco

componentes y así conformar un sistema integrado que responda dinámicamente a los

cambio del entorno, así atenderán las necesidades gerenciales fundamentales, los

controles se enlazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se

amplía al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución.

AMBIENTE DE CONTROL: El trabajo de investigación se desarrolla en el Departamento

de Captaciones en el área específica de Inversiones, de la Cooperativa Jardín Azuayo, por

lo cual se ha realizado el siguiente cuestionario:

Cuadro N.- 21 Cuestionario Ambiente de Control

Elementos Si No N/A Documento de Soporte /

Comentarios

Filosofía de la Dirección:

1

La Dirección muestra interés de

apoyar al establecimiento y

mantenimiento del control interno en

la entidad a través de políticas,

documentos, reuniones, charlas y

otros medios

X

2

La Dirección reconoce y promueve

los aportes del personal que mejoran

el desarrollo de las actividades

laborales.

X

Existe jerarquía en la

coordinación y las actividades

presentadas para la mejora de

trabajos en oficina no son

atendidas de manera

inmediata.

El control marca la pauta del

funcionamiento de la Cooperativa, gracias a

la dirección de la autoridad y

responsabilidad se puede guiar

profesionalmente a los empleados.



-65-

3

La Dirección incentiva el desarrollo

transparente de las actividades de la

entidad.

X

4

Se toman decisiones frente a

desviaciones de indicadores,

variaciones frente a los resultados

contables, dejándose evidencia

mediante actas.

X

5

La Dirección proporciona el apoyo

logístico y de personal para un

adecuado desarrollo de las labores de

control.

X

Falta de personal debido a los

factores externos, presentados

en las oficinas.

6

La Dirección demuestra una actitud

positiva para implementar las

recomendaciones de la SEPS.

X

Integridad y valores éticos:

7

La entidad cuenta con un código de

Ética debidamente aprobado y

difundido mediante talleres o

reuniones.

X

8

La administración ha difundido el

Código de ética vigente. X

9

Se comunican debidamente dentro de

la entidad las acciones disciplinarias

que se toman sobre violaciones

éticas.

X

Falta de conocimiento por

parte del personal sobre el

código de ética.

10

La Dirección demuestra un

comportamiento ético, poniendo en

práctica los lineamientos de la

X

La máxima autoridad y los directivos,

establecerán principios y valores éticos,

como parte de una cultura

organizacional, cabe mencionar que los

valores rigen la conducta de su

personal.



-66-

conducta de la entidad.

11

Se sanciona a los responsables de

actos ilegales de acuerdo con las

políticas definidas por la dirección.

X

Administración Estratégica:

12

La Dirección ha difundido y es de

conocimiento general la visión,

misión, metas y objetivos estratégicos

de la entidad.

X

13

La Dirección asegura que todas las

Áreas, Departamentos formulen,

implementen y evalúen actividades

concordantes con su plan operativo

institucional.

X

14

Los planes estratégicos y operativos

se actualizan según el procedimiento

y se encuentran documentados.

X

15

Todas las unidades orgánicas

evalúan periódicamente su plan

operativo con el fin de conocer los

resultados alcanzados y detectar

posibles desvíos.

X

16

La entidad ha formulado el análisis de

la situación con participación de las

gerencias para definir su

direccionamiento y situaciones con

participación y esta manera definir su

direccionamiento y desarrollo de los

servicios.

X

Al momento de desarrollar y evaluar varias

alternativas estratégicas nos permitirá a la

institución, determinar cuáles son nuestras

fortalezas y oportunidades y así poder ir

determinando nuevos resultados positivos



-67-

17

Los resultados de las mediciones

efectuadas a los planes operativos de

los últimos dos semestres están

dentro de los niveles esperados.

X

No se están cumpliendo

debido a la competencia

desleal presentada en las

localidades.

Estructura organizacional:

18

La estructura organizacional se ha

desarrollado sobre la base de la

misión, objetivos y actividades de la

entidad y se ajusta a la realidad.

X

19

El Manual de Organización y

Funciones (MOF) refleja todas las

actividades que se realizan en la

entidad y están debidamente

delimitadas.

X

Existe un manual de funciones

pero debido a la falta de

personal no se puede definir

las funciones en ciertas áreas.

20

La entidad cuenta con un Reglamento

de Organización y Funciones (ROF)

debidamente actualizado.

X

La última actualización se

realizó en el año 2012, por lo

que se debe trabajar en este

ámbito importante para la

institución.

21

Todas las personas que laboran en la

entidad ocupan una plaza prevista en

el presupuesto y un cargo incluido en

el de asignación de Personal.

X

23

Se han elaborado manuales de

procesos con sus respectivos flujos

de información.

X No se cuenta con flujogramas.

Al momento que definimos los objetivos de

la institución podrán ser alcanzados,

gracias a los responsables de las diferentes

áreas o departamentos que deben cumplir

con los objetivos planteados.



-68-

Administración de los Recursos

Humanos:

24

La entidad cuenta con mecanismos,

políticas y procedimientos adecuados

para la selección, inducción,

formación, capacitación, bienestar

social y evaluación del personal.

X

25

Se cuenta con un programa de

inducción al personal que ingresa, en

las áreas relacionados con el puesto,

así como sus principios éticos.

X

Se cuenta con el programa

pero el tiempo de inducción es

muy corto para lo q tienen que

aprender el personal.

26

Las unidades orgánicas cuentan con

la cantidad de personal necesaria

para el adecuado desarrollo de sus

actividades.

X

27

La entidad elabora anualmente un

plan de formación y capacitación del

personal, con la participación de

todas las áreas y se da cumplimiento

al mismo.

X

Se elabora el plan pero no

participan todas las áreas,

debido a las actividades

presentadas en cada

departamento.

28

La escala remunerativa está en

relación con el cargo, funciones y

responsabilidades asignadas.

X

Es un proceso administrativo aplicado al

acercamiento y conservación del esfuerzo,

las experiencias, los conocimientos y

habilidades de los que integran la

institución, esta administración tienen una

función importante desde el reclutamiento

hasta el desarrollo del puesto contratado.



-69-

Competencia profesional:

29

Se han identificado las competencias

necesarias para cada cargo previsto y

han sido plasmadas en un documento

normativo (perfil del cargo)

competencias.

X

No contamos con un manual

de competencias, en la

actualidad.

30

El personal que ocupa cada cargo de

trabajo cuenta con las competencias

establecidas en el perfil de cargo.

X

31

El titular, funcionarios y demás

servidores son conocedores de la

importancia del desarrollo,

implementación y mantenimiento del

control interno.

X

Los empleados de las oficinas

son las personas que

desconocen del tema, existe

una falta de comunicación

institucional.

Asignación de autoridad y

responsabilidad:

32

La autoridad y responsabilidad del

personal están claramente definidas

en los manuales, reglamentos u otros

documentos normativos.

X

33

Estos documentos normativos son

revisados periódicamente con el fin

de ser actualizados o mejorados.

X

Consejo de Administración es

encargado de realizar las

actualizaciones.

34

Todo el personal conoce sus

responsabilidades y actúa de acuerdo

con los niveles de autoridad que le

X

La administración en las

oficinas, depende de cada

coordinador y a la vez serán

Estamos en un ambiente competitivo, por lo

que la educación superior es muy

importante ya que con los estudios

realizados, son capaces de afrontar

problemas de alto nivel de complejidad.

Estamos en un ambiente competitivo, por lo

que la educación superior es muy importante

ya que con los estudios realizados, son

capaces de afrontar problemas de alto nivel

de complejidad.



-70-

corresponden. los responsables del manejo

eficiente de los mismos.

Fuente: El Autor

MEDICIÓN DE RIESGO

Estudia diversos aspectos en la gestión de los riesgos, en particular la identificación y

medición en el sistema financiero. Se precisa la permanente necesidad de identificar los

distintos factores, se evalúa la aplicación de modelos internos de medición, impactando en

la asignación del capital con base a los resultados de dichos modelos internos y su

consiguiente ganancia de eficiencia, la mejora de la gestión de riesgos financieros y el

acercamiento a los estándares establecidos.

Actualmente, la regulación bancaria en algunos países de Latinoamérica exige capital por

riesgos financieros (de crédito, de tasas de interés, cambiario y de precio, etc.)

Cuadro N.- 22 Cuestionario Medición de Riesgo


Comentarios

Planeamiento de Administración de

Riesgos:

1

Se ha desarrollado un Plan de

actividades de identificación, análisis

o valoración, manejo o respuesta y

monitoreo, documentación de los

riesgos.

X

2

La Dirección (Directorio, Gerencias y

Jefaturas) ha establecido y difundido

lineamientos y políticas para la

administración de riesgos.

X

Se debe estar preparados para eventos

esperados e inesperados a lo largo de la

vida institucional, gracias a este proceso se

creerá una reserva que se pude necesitar

en tiempos difíciles para la institución.



-71-

3

El planeamiento de la administración

de riesgos es específico en algunas

áreas, como en la asignación de

responsabilidades y monitoreo de los

mismos.

X

4

La entidad cuenta y ha puesto en

práctica el Plan de Administración de

Riesgos.

X

5

Están identificados los riesgos

significativos por la institución.

X

Se está trabajando con un

plan de contingencia.

6

Se han identificado los eventos

negativos (riesgos) que pueden

afectar el desarrollo de las

actividades.

X

7

Se ha participado en la identificación

de los riesgos de las actividades de

las diferentes unidades orgánicas o

procesos.

X

8

En la identificación de riesgos se ha

tomado en consideración aspectos

internos (de la entidad) y externos

(fuera de la entidad).

X

Valoración de riesgos:

9

En el desarrollo de sus actividades se

ha determinado y cuantificado la

posibilidad que ocurran los riesgos

identificados (probabilidad de

ocurrencia).

X

Una vez identificado el riesgo y el valor que

afecta, se deben establecer objetivos, de

esta manera se identificará y analizará los

riesgos relevantes.



-72-

Fuente: El Autor

ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las normas y procedimientos (actividades necesarias para

implementar las políticas establecidas por la Institución), cuyo fin es asegurar el

cumplimiento de las directrices establecidas para controlar los riesgos. Dentro de las

actividades de control podemos dividirlas en tres categorías en función al tema

desarrollado, operaciones, fiabilidad de la información financiera, cumplimiento de la

legislación. Existen diferentes descripciones de actividades de control que van desde

controles preventivos a defectivos, manuales informáticos y de dirección. El análisis

efectuado, los resultados obtenidos se analizan conjuntamente con los presupuestos, con el

fin de evaluar en qué medida se están alcanzando los objetivos.

10

En el desarrollo de sus actividades se

ha cuantificado el afecto que pueden

ocasionar los riesgos identificado

(impacto).

X

11

Los riesgos, sus probabilidades de

ocurrencia, impacto y cuantificación

han sido registrados por escrito.

X

No contamos con registros

en oficinas pero el

departamento de riesgo

cuenta con la información.

Respuesta al riesgo:

12

Se han establecido las acciones

necesarias (controles) para afrontar

los riesgos evaluados.

X

Departamento de riesgo

está trabado con estos

controles.

13

Se han definido lineamientos para

efectuar seguimientos periódicos a los

controles desarrollados con respecto

a los riesgos.

X

Departamento de riesgo

está trabado con estos

controles.

Se debe actuar de manera inmediata, una

vez identificado el riesgo y así evitamos

cualquier pérdida económica tanto para los

socios como para la institución.



-73-

Los controles físicos, por lo general son los más conocidos como los inventarios o

recuentos físicos en los cuales se comprueba su existencia física con los registros de la

Institución.

Las actividades de control se respaldan en dos elementos importantes: políticas y

procedimientos. Las políticas determinan que es lo que se debería hacer, y los

procedimientos determinan las acciones a llevar a cabo para cumplir las políticas.

Cuadro N.- 23 Cuestionario Ambiente de Control


Comentarios

Procedimientos de Autorización y

Aprobación:

1

Los procedimientos de autorización y

aprobación para los procesos,

actividades y tareas están claramente

definidos en manuales o directivas y son

realizados para todos los procesos y

actividades.

X

Existen manuales, con

todos los procesos y

procedimientos, pero no se

encuentran actualizados

pues, carecen de

flujogramas.

2

Los procedimientos de autorización y

aprobación para los procesos,

actividades y tareas han sido

adecuadamente comunicados a los

responsables. X

3

Las actividades expuestas a riesgos de

error o fraude han sido asignadas a

diferentes personas o equipos de

trabajo. X

Toda institución debe establecer guías

generales de acción, y a la vez es muy

importante definir responsabilidades.



-74-

4

Se efectúa rotación periódica del

personal asignado en puestos

susceptibles a riesgos de fraude.

X

No existe un adecuado

control por parte del

Departamento de Talento

Humano.

Evaluación Costo-Beneficio:

5

El costo de los controles establecidos

para sus actividades está de acuerdo a

los resultados esperados (beneficios). X

6

Se toma en cuenta que el costo de

establecer un control no supere el

beneficio que se puede obtener. X

Controles sobre el acceso a los

recursos o Archivos:

7

Se han establecido políticas y

procedimientos documentados que se

siguen para la utilización y protección de

los recursos o archivos. X

8

El acceso a los recursos o archivos

queda evidenciado en documentos tales

como recibos, actas entre otros. X

El algunas ocasiones

queda evidenciado, existe

falencias, en cuanto a este

procedimientos.

9

Periódicamente se comparan los

recursos asignados con los registros de

la entidad (por ejemplo: arqueos,

inventarios u otros) X

En toda institución se puede presentar

fraudes por lo que la cooperativa debe

estar preparada y asegurar los intereses

de los socios.

Gracias al avance de la tecnología, se

pude controlar y supervisar actividades

con dolo por los colaboradores, pues

existe mucha información que no puede

ser accesible a todos y se debe obtener

un mayor control.



-75-

10

Se ha identificado los activos expuestos

a riesgos como robo o uso no autorizado

y se han establecido medidas de

seguridad para los mismos. X

Cada funcionario es

responsable de los equipos

que se los asignado.

11

Los documentos internos que genera y

reciben las unidades orgánicas están

debidamente numerados y protegidos. X

12

Las unidades orgánicas periódicamente

llevan a cabo verificaciones sobre la

ejecución de los procesos, actividades y

tareas. X

13

Periódicamente se comparan los

resultados con los registros de los

procesos, actividades y tareas utilizando

para ello distintas fuentes.

X

Evaluación de desempeño:

14

La entidad cuenta con indicadores de

desempeño para los procesos,

actividades y tareas.

X

No contamos con un

manual de competencias.

15

La evaluación de desempeño se hace

con base en los planes organizacionales,

disposiciones normativas vigentes. X

No existen evaluaciones de

desempeño.

16

La entidad cuenta con procedimientos y

lineamientos internos que se siguen para X

Estos espacios de

rendición de cuentas se los

El activo importante de cada institución

financiera, hoy en día se lo conoce al

personal, se debe aprovechar el capital

intelectual, se consigue beneficios

superiores, por lo que se deben gestionar

la competencia personal en la

organización.



-76-

la rendición de cuentas. hace conocer todos los

años en las reuniones de

socios.

17

La administración exige periódicamente

la presentación de declaraciones juradas

a su personal. X

Al momento del ingreso del

personal.

18

Conoce sus responsabilidades con

respecto de las rendiciones de cuenta. X

Documentación de procesos,

actividades y tareas:

19

El personal conoce qué procesos

involucran a su unidad orgánica y que rol

le corresponde en los mismos. X

20

Los procesos, actividades y tareas de la

entidad se encuentran definidos,

establecidos y documentados al igual

que sus modificaciones. X

Revisión de procesos, actividades y

tareas:

21

Se revisan periódicamente con el fin de

que se estén desarrollando de acuerdo a

lo establecido en la normativa vigente. X

Solo cuando existen

cambios se hace conocer a

todo el personal.

Controles para las tecnologías de

Información y Comunicaciones:

Toda documentación de procesos sirve

para lograr una mejor comprensión,

sobre las actividades que realizan

diariamente, de esta manera el

personal podrá realizar todos los

procesos y actividades encomendadas

de acuerdo a su perfil.

Con la revisión de los procesos se puede

realizar un rastreo cuidadoso de lo que

está sucediendo, como está sucediendo

y él porque está sucediendo.

No todos los miembros de la institución

tienen acceso a la información o base de

datos de la institución, existe un

responsable quien vela por los intereses.



-77-

23

Se cuenta con políticas y

procedimientos escritos para la

administración de los sistemas de

información. X

24

Es restringido el acceso a la sala de

cómputo, procesamiento de datos, a las

redes instaladas, así como al respaldo

de la información. X

Existen responsables para

cada área.

25

Los sistemas de información cuentan

con controles y sistemas que evitan el

acceso no autorizado de la información. X

26

La entidad cuenta con un Plan Operativo

Informático. X

27

El Área de informática cuenta con un

Plan de Contingencias. X

28

Se han definido los controles de acceso

general (seguridad Física y Lógica de los

equipos centrales)

X

29

Se han creado perfiles de usuario de

acuerdo con las funciones de los

empleados, creación de usuarios con

accesos propios (contraseñas) y relación

de cada usuario con el perfil

correspondiente. X

30

Los programas informáticos (software)

de la entidad cuentan con licencias y

autorizaciones de uso. X

31

La entidad cuenta con un adecuado

servicio de soporte técnico para las

Tecnologías de la Información y

Comunicación. X

32

Se lleva el control de los nuevos

productos ingresados a desarrollo así

como de las modificaciones de los X

Contamos con el intranet

que todos los empleados

tienen acceso.



-78-

Fuente: El Autor

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.

Actualmente dada la facilidad y la disponibilidad, la Cooperativa Jardín Azuayo tiene acceso

a un gran caudal de datos, existen algunos que son útiles y relevantes para la institución y

para la realización de los objetivos propuestos por ésta.

Esa gran base de datos, al ser útil para la organización pasa a ser información necesaria,

además de ser clara y oportuna, es ineludible para el progreso de los objetivos fijados, tanto

internos como externos.

Con la información oportuna, precisa y fiable la dirección puede tomar decisiones acertadas

para el logro de sus objetivos

existentes en carpetas documentadas.

33

La entidad ha definido políticas sobre el

cambio frecuente de contraseñas, sobre

su uso y cuando el personal se

desvincule de las funciones. X

No existen políticas, o son

desconocidas por el

personal.

34

La entidad ha establecido controles para

la adquisición paquetes software. X



-79-

Cuadro N.- 24 Cuestionario Información y Comunicación


Comentarios

Funciones y características de la

información:

1

La información Gerencial es

seleccionada, analizada, evaluada y

sintetizada para la toma de

decisiones.

X

2

Se han definido niveles para el

acceso del personal al sistema de

información. X

Información y responsabilidad:

3

Los titulares y funcionarios

identifican las necesidades de

información de todos los procesos y

han implementado los controles

necesarios en las áreas respectivas.

X

Existe implementación pero no lo

realizan en el plazo establecido.

4

Se cuenta con políticas y

procedimientos para un adecuado

suministro de información y

cumplimiento de sus funciones y

responsabilidades.

X

Las funciones y características de la

información es un conjunto organizado de

datos, personas y actividades que se

involucra para poder supervisar el nivel

de la Cooperativa para la toma de

decisiones.

Todos los miembros de la institución tienen

definido sus responsabilidades, esto abarca

en realizar un proceso que nos ayudara a

implementar controles.



-80-

Calidad y suficiencia de la

información:

5

La información interna y externa que

maneja la entidad es útil, oportuna y

confiable en el desarrollo de sus

actividades. X

6

Se han diseñado, evaluado e

implementado mecanismos para

asegurar la calidad y suficiencia de

la información.

X

Sistemas de información:

7

La entidad está integrada a un solo

sistema de información y se ajusta a

las necesidades de sus actividades.

X

8

Periódicamente se solicita a los

usuarios opinión sobre el sistema de

información registrándose los

reclamos e inquietudes para

priorizar las mejoras.

llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll X

Existe un buzón de reclamos y

sugerencias, los mismo que son

analizados mensualmente para

poder mejorar la atención a los

socios.

Flexibilidad al cambio:

La comunicación es un elemento importante

para que la institución marche a la par

contamos con un canal oportuno y confiable

tanto interno como externo.

Son elementos muy importantes y valiosos

en la institución, ya que se archiva toda la

base de datos de los socios y debe

ajustarse a las necesidades y controles

requeridos.

Toda institución siempre atraviesa por

cambios ya sea por la gerencia o

tecnológicamente, así que todos los

integrantes deben ser flexibles al cambio,

para mejorar la administración y servicio.



-81-

9

Se revisan periódicamente los

sistemas de información y de ser

necesario se rediseñan para

asegurar su adecuado

funcionamiento.

X

Archivo institucional:

10

La entidad cuenta con una unidad

orgánica que se encargue de

administrar la documentación e

información generada por la entidad. X

Cada oficina es responsable de

los documentos e información

los mismos que son auditados

periódicamente.

11

La administración de los

documentos e información se realiza

de acuerdo con las políticas y

procedimientos establecidos para la

preservación y su conservación

(archivos electrónicos, magnéticos y

físicos). X

12

Los ambientes utilizados por el

archivo institucional cuenta con una

ubicación y acondicionamiento

apropiado. X

Comunicación interna:

Se busca tener un respaldo de todos los

archivos generados en la institución, los

mismos que sirven como respaldo para

futuros reclamos por parte de los socios o

terceros.

Tenemos el principal medio de comunicación

que es el correo electrónico, pero este se

debería direccionar al destinatario correcto,

ya que en ocasiones la información no llega

al personal adecuado, por lo que se debería

trabajar actualizando los correos del

personal.



-82-

13

La entidad ha elaborado y difundido

documentos que orienten la

comunicación interna. X

Contamos un sistema de

intranet que es de acceso para

todos, pero esta herramienta no

es utilizada por parte del

personal, pues el problema de la

cooperativa esta que no tener

una comunicación adecuada.

14

La administración mantiene

actualizado a la Dirección respecto

al desempeño, desarrollo, riesgos,

principales iniciativas y cualquier

otro evento resultante.

X

15

La entidad cuenta con mecanismos

y procedimientos para la denuncia

de actos indebidos por parte del

personal. X

Existen falencias en el

departamento de seguridad.

16


y procedimientos adecuados para

información hacia el exterior sobre

su gestión institucional. X

Estos espacios de comunicación

se realizan en las asambleas de

socios anuales.

17

El portal de transparencia de la

entidad se encuentra

adecuadamente actualizado. X

18


y procedimientos para asegurar la

adecuada atención de los

requerimientos externos de

información (Ley de Transparencia). X

Canales de comunicación

Los canales de comunicación tanto interna

como externa, nos ayuda al crecimiento de

los socios en la institución, así como de sus

ahorros, créditos y servicios.



-83-

Fuente: El Autor

MONITOREO

Los sistemas de control interno requieren que sean monitoreados, es un proceso que valora

la calidad del desempeño del sistema en el tiempo, ello se realiza mediante acciones de

monitoreo, evaluaciones separadas o una combinación de las dos, ocurre en el curso de las

operaciones, incluye las actividades regulares de administración y supervisión, así como

otras acciones personales tomadas en el desempeño de sus obligaciones.

Cuadro N.- 25 Cuestionario Monitoreo

19

Se ha implementado alguna política

que estandarice una comunicación

interna y externa, considerándose

diversos tipos de comunicación:

memorando, paneles informativos,

boletines, revistas. X

En cuanto a la comunicación

externa contamos con boletines

semanales, módulos de

capacitación para socios y

directivos.

20

Estos canales de comunicación

permiten que la información fluya de

manera clara, ordenada y oportuna. X

Cuando hablamos de

comunicación externa, esto ha

influido de forma adecuada, pero

en cuanto a la información

interna falta trabajo.


Comentarios

Actividades de prevención y

monitoreo:

1

En el desarrollo de sus labores, se

realizan acciones de supervisión

para conocer oportunamente si éstas X

Se cuenta con un plan de contingencia que

semanalmente es monitoreado y nos facilita

que nuestra cartera en mora, no se madure,

y poder controlarla, así evitamos provisiones

que nos generan gasto para la institución.



-84-

se efectúan de acuerdo con lo

establecido, quedando evidencia de

ello.

2

Las unidades orgánicas realizan

acciones para conocer

oportunamente si los procesos en los

que interviene se desarrollan de

acuerdo con los procedimientos

establecidos (monitoreo). X

Seguimiento de resultados:

3

Las deficiencias y los problemas

detectados en el monitoreo se

registran y comunican con prontitud a

los responsables con el fin de que

tomen las acciones necesarias para

su corrección.

X

4

Cuando se descubre oportunidades

de mejora, se disponen medidas

para desarrollarlas. X

5

Se realiza el seguimiento a la

implementación de mejores

propuestas a las deficiencias

detectadas por la SEPS. X

Compromiso de mejoramiento:

Una vez detectada la causa o problema se

debe tomar acciones para mejorar los

problemas encontrados en la institución,

buscando opciones de mejora e ir

corrigiendo las debilidades encontradas.

Por parte de los funcionarios de la institución

se realiza una carta de compromisos en las

decisiones encontradas con el propósito de

no cometer el error e ir mejorando el trabajo

de una manera efectiva.



-85-

Fuente: El Autor

Con la aplicación del control interno podemos identificar, recopilar y comunicar

información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus

responsabilidades.

4.1. MANUAL DE FUNCIONES

Para poder controlar estas responsabilidades se ha realizado un manual de funciones de

las personas que se relacionan directamente con el socio ahorrista las mismas que son:

Coordinador de Oficina

Asistente de Servicio

Cajero

6

La entidad efectúa periódicamente

autoevaluaciones que le permite

proponer planes de mejora que son

ejecutados posteriormente. X

7

Se implementan las

recomendaciones producto de las

autoevaluaciones realizadas. X

8

Se implementan las

recomendaciones que formulan los

Órganos de Control, las mismas que

constituyen compromisos de

mejoramiento. X



-86-

Cuadro N.- 26 Manual Coordinador de Oficina

Fuente: El Autor

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO JARDIN AZUAYO

MANUAL DE FUNCIONES

AREA: ADMINISTRATIVA

CARGO: COORDINADOR DE OFICINA

EDUCACION

Profesional en el área de Ciencias de la Administración, Economía o Financiera.

HABILIDADES

Establecer mantener y ampliar relaciones amistosas con personas o grupos claves,

cruciales para el logro de metas.

Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea, conocer como localizar e

identificar información esencial.

EXPERIENICA

De 4 a 5 años en trabajos relacionados de coordinación.

OBJETIVOS PRINCIPALES

Gestionar el desarrollo financiero y social de la oficina a su cargo, en relación

directa con los objetivos estratégicos institucionales.

Controlar y supervisar la disponibilidad y uso de los recursos asignados a su

responsabilidad, sean estos: humanos, materiales o tecnológicos.

Gestionar el posicionamiento de los servicios de la cooperativa.

Gestionar la calidad de servicio en la oficina.

Gestionar la sostenibilidad y sanidad financiera de la oficina a su cargo.

FUNCIONES ESENCIALES

Cumplir con los objetivos, estrategias, políticas, planes operativos, actividades

tácticas y prioridades de la institución.

Conocer las instituciones supervisadas y/o controladas por la CNBS.

Conocer la misión, procesos o funciones, metodologías y enfoques de trabajo de

área.

Conocer personas y otras dependencias de la institución.

Conocer las características de los productos y servicios de la institución.



-87-

Cuadro N.- 27 Manual Auxiliar de Servicios


MANUAL DE FUNCIONES


CARGO: ASISTENTE DE SERVICIOS

FORMACIÓN

Bachiller en Ciencias Administrativas.

HABILIDADES

Escuchar Lo que la otra persona está hablando y realizar preguntas adecuadas.

Hablar con los demás de manera clara y comprensible.

Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.

Persuadir a otras personas para que vean las cosas de manera diferente.

Conocer como localizar e identificar información esencial.

EXPERIENICA

De 1 a 2 años relacionados en trabajos de tipo Auxiliar.

OBJETIVOS PRINCIPALES

Atender de mejor manera a los socios, explicar detalladamente los servicios que

presta la cooperativa y descongestionar el área de caja.

Conocimientos de los objetivos, estrategias políticas, planes operativos, actividades


Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos y/o externos

relevantes para el trabajo.

Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques del trabajo en

áreas.


Realizar aperturas de cuentas, certificados de depósitos a plazo fijo, realizar retiros

en cheque, transferencias bancarias e internacionales.

Promocionar los productos y servicios que oferta la cooperativa.

Información sobre los requerimientos de crédito.

Realizar certificados de crédito.

Realizar contratos programados.

Fuente: El Autor



-88-

Cuadro N.- 28 Cajero


MANUAL DE FUNCIONES


CARGO: CAJERO

EDUCACIÓN

Bachiller en Ciencias Administrativas.

HABILIDADES

Utilizar las matemáticas para solucionar problemas.

Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.

EXPERIENCIA

De 1 a 2 años relacionados en trabajos en el área de cajas.

OBJETIVO PRINCIPAL

Brindar atención a los socios en ventanilla mediante la realización de las

transacciones que ellos soliciten, ofreciendo un servicio de calidad y cumplimiento

con la normativa vigente.

Conocimientos de los objetivos, estrategias políticas, planes operativos, actividades


Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos y/o externos

relevantes para el trabajo.

Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques del trabajo en

áreas.


Realizar transacciones, pago de servicios financieros, cobros de crédito.

Liquidar cuentas.

Realizar cámara de compensaciones.

Aperturas y cierres de caja.

Administrar el archivo de la oficina.

Fuente: El Autor



-89-

4.2. FLUJOGRAMAS

Los flujogramas fueron realizados para representar de manera gráfica los métodos

rutinarios que se dan en cada proceso y al mismo tiempo es una herramienta que nos

permite verificar si la distribución del trabajo está equilibrada.

Hemos realizado flujogramas del área de cajas y de servicios como son los certificados de

depósitos a plazo fijo, depósitos en cuentas de ahorros, firmas de convenios y ahorros

alcancías, recopilando la información de los manuales que posee Jardín Azuayo.

Estos flujogramas contienen los procesos que se realizan de una manera clara y ordenada,

indicando todas las operaciones que se deben de realizar, desde que llega el socio, a

ventanilla a realizar sus depósitos, así como sus certificados a plazo fijo, renovación,

cancelación y más actividades que se realizan en el balcón de servicios.

Nos permiten observar de manera rápida si se están cumpliendo con los procesos

señalados y si se está brindando un servicio con eficiencia, acoplando toda la información

en flujos claros.

Una de las debilidades que se ha encontrado dentro del control interno con referencia a los

certificados de depósitos a plazo y con los ahorros programados, es que no existe una

legalización por parte del personal de cajas, los asistentes de servicios, realizan los

certificados y contratos sin notificar al área de cajas los respectivos transferencias o débitos

de las cuentas de los socios ahorristas, este proceso no se encuentra incluido en los

manuales y políticas de la institución.

Hace falta la actualización del registro de las firmas de los socios para contar con la

información de manera oportuna.

En algunos certificados no se cuentan con las respectivas firmas de autorización de las

transferencias se debe a que se realizan renovaciones automáticas, sin embargo se debería

fijar una fecha límite de su entrega.

Algunos depósitos no cuentan con el formulario de Origen Lícito de Fondos lo cual es

necesario para saber la procedencia de los fondos, se encontraron certificados que no se

pudo constatar la firma de responsabilidad del empleado que elaboró dichos convenios, de

esta manera se desconoce la persona que ingreso los datos al sistema.



-90-

Cuadro N.- 29 Flujograma Depósitos a la vista

Fuente: El Autor

Billetes falsos

NO

Otros

SI

SI

NO

NO

SI

SOCIO AREA DE SERVICIOS CAJAS

GESTIONAR DEPOSITOS A LA VISTA

Solicitainformación apertura de

cuenta

Analisis de las

condiciones

Desiciónpor parte del socio

Entrega información, tipos de ahorro, tasas de interes,

convenios, pagos, beneficios al socio

ahorrista.


sistema

ContratoFrima de

conformidad y aceptación

Asignación de cuentas , libretas

y llenado de papeletas

Recibir y revisar los documentos,

efectivo y /o cheques

Cumple con los requisitos

Revisamos, número de cuenta,

efectivo y/o cheque, se registra el deposito en las

diferentes

Sobrepasa el monto

establecido de deposito genera documento de

soporte

Genera licitud de

fondos

Formulario

Imprime y firma socio ahorrista

Entrega libreta con los

respectivos movimientos

Imprime y entrega libreta

con los

movimientos

Gestionar especies

monetarias

Devolucióndocumentos, efectivo y/o

cheques

INICIO

FIN

FIN



-91-

Cuadro N.- 30 Flujograma Depósito a Plazo Fijo

Fuente: El Autor

SI

NO

SOCIO SERVICIO AL CLIENTE CAJAS

GESTIONAR DEPOSITOS A PLAZO FIJO

Socio ahorrista solicita

información

sorbre tasas de interes , plazos y

Socio analiza tiempo, monto y plazos

Desiciónsobre el contrato

Informa al socio sobre el servicio y

condiciones del contrato de poliza a

plazo fijo.

Registra los datos de la inversión y

acciones al vencimiento

Frima de conformidad y

aceptación

Proceso de legalización de

transferencia de ahorros a la vista

a poliza

Este movimiento genera la

acreditación de el capital mas el interés hacia la

cuenta de ahorros a la vista

Selecciona cuenta de ahorro del socio para el

debito de la inversión

Certificado

Seguimiento a las polizas y

rendimiento hasta su vencimiento

A la finalización se genera

acreditación de interes y capital

INICIO

FIN

FIN



-92-

Cuadro N.- 31 Capitación Convenio

Fuente: El Autor

NO

SI

SI

SI

NO

SOCIO COORDINADOR DE OFICINA JUNTA DIRECTIVA

GESTIONAR CAPTACIÓN CONVENIO

Representanteslegales solicitan

información sobre convenios

Representantesanalizan las condiciones

Desiciónsobre el conenio

FIN

Información sobre los beneficios al

acceder al convenio, tanto en ahorro

como en crédito.

Los representantes legales llegan acuerdo para realizar una

reunión con todos los accionistas


aceptación

Reunión de aprobación del

convenio

Analisis del costo beneficio del

convenio

Convenio

Renegociacióncon los

representantes empresariales

Desiciónfirma

convenio

2

1

1

3

3

2

Se realiza el mismo procedimiento de acuerdo al proceso

de captación de ahorros

FIN

INICIO



-93-

Cuadro N.- 32 Captación Ahorros Programados

Fuente: El Autor

SI

NO

SOCIO SERVICIO AL CLIENTE CAJAS

GESTIONAR CAPTACIÓN AHORRO PROGRAMADO

Socio ahorrista solicita

información sobre tasas, plazos y

montos de ahorro

Socio analiza tiempo, monto

y plazos de contrato

Desiciónsobre el contrato

Informa al socio sobre el servicio y

condiciones del contrato

Identifica el plan de ahorro que el

socio desea contratar


aceptación

Proceso de legalización de

debito y acreditación

mensual a la cuenta de ahorro

programado

Acreditación del capital más el

interés a la cuenta de

ahorros a la vista


sistema informatico

Contrato y tablas

Seguimientomensual de

acumulación hacia las cuentas

Asignación de cuentas

INICIO

FIN

FIN



-94-

4.3. MATRIZ DE RIESGOS

Como toda empresa al momento que va madurando, va incrementando su patrimonio, por

lo que se presentan riesgos que deben ser mitigados para no perjudicar a los accionistas o

en éste caso a los socios que confían en la Cooperativa Jardín Azuayo, por lo que a

continuación se han encontrado riegos los mismos que se clasifican en Bajo, Medio y Alto,

con una probabilidad de amenaza y magnitud de daño ocasionado, si no se corrige en el

tiempo adecuado, pueden generar pérdidas en un futuro los mismo que afectarían la

confianza de los socios.

Gráfico N.- 4 Matriz de Riesgo

M

agn

itu

d d

e d

añ

o

8 9 16

3 3 8 9

2 2 4 8

1 1 2 3

1 2 3

Probabilidad de amenaza

Fuente: El Autor



-95-

Gráfico N.- 5 Integración de la Matriz

M

agn

itu

d d

e d

añ

o

3

Falta de seguimiento

en renovación de

contratos.

No se cuenta con un

jefe operativo.

No hay control de

legalización de las

transferencias de cuentas. 2

La organización no

cuenta con una misión

clara para ser

identificada por el

mercado.

No se encuentra

definido el proceso de

regulación. No existe un adecuado

control al momento de las

transferencias internas

entre cuentas.

La satisfacción del

servicio entregado a

los socios no es

monitoreado

regularmente.

No se mantiene un registro

de libretas. 1

1 2 3

Probabilidad de amenaza

Fuente: El Autor



-96-

Cuadro N.- 33 Matriz de Riesgo

Factores de riesgoPonderación del

factor (1-10)Incidencia del riesgo Impacto del Riesgo Mitigación del Riesgo

Impacto de

riesgo

1.- La organización no cuenta con una misión clara

para ser identificada por el mercado6

No existe una adecuada publicidad y conocimiento

para socios actuales y futuros socios.

Disminución de socios ahorristas, prefieren

la competencia

Contar con una departamento de

marqueting que promocione los productos y

servicios a toda la comunidad.

3

2.- Las tasas de interes no son apropiadas a la

demanda de los socios8 No se cuenta con tasas de interes negociables .

Disminución de socios, aumento de cuentas

inactivas.

Mantener tasas de interes acorde a la

competencia.8

3.-La satisfacción del servicio entregada a los socios no

es monitoreada regularmente.6

Socios mal atendidos, baja reputación en la

instituciónDesconfianza por parte del socio ahorrista

Crear un buzón de sugerencias y motivar al

socio que se quejen, ya que sus reclamos

seran solucionados de manera rápida y

eficaz aumenta la leatad y retención del

socio.

4

4.- No existe un adecuado control al momento de las

transferencias internas entre cajeros6

Cajeros realizan transferencias sin ninguna

autorización.

Posibles fraudes por parte de los

funcionarios de la institución.

Crear un perfil del Jefe Operativo, para que

controle los movimientos internos entre los

cajeros.

9

5.- No se mantiene un registro de las libretas en blanco

que se entregan a los socios3

Las libretas se encuentran numeradas en orden

secuencial pero se carece de un registro por la

anuladas y dañadas

Perdidas o robos de las libretas ya que

todos los funcionarios tienen acceso a las

misma.

Crear un sistema de control para tener un

registro de las libretas anuladas y dañadas.1

6.- No se encuentra definido el proceso de

reglutamiento.8 Falta de inducción al personal nuevo

Omisión de procesos por parte del personal

nuevoPersonal capacitado y mas eficiente. 8

7.- No se cuenta con un jefe operativo. 10No existe un adecuado control en el área de cajas,

falta de arqueos sorpresivos.

La responsabilidad esta a cargo del

Coordinador, y no puede ser controlado en

su totallidad

Contar con un Jefe Operativo par que se

realicen arqueos todos los días.9

8.- No hay control en la legalización de transferencia

de la cuentas.9

Cualquier personal tiene el acceso a realizar

debitos de las cuentas de los socios.

No existe un control de legalización en las

oficinas.

Contar con un Jefe Operativo para que

legalice a diario las transferencias

realizadas.

16

9.- Falta de seguimiento en renovación de contratos 9Disminución de la captaciones al no ser renovados

por parte de los sociosFalta de liquidez al no ofertar los servicios.

Contar con atención especializada para los

socios ahorristas y futuros socios.9

MATRIZ DE RIESGO

Concepto / Rubro _Matriz de riesgo area de captaciones en la institución

Área / Unidad Administrativa: Captaciones en las oficinas



-97-

4.4. CONCLUSIONES

Una vez concluido el proceso de evaluación del Control Interno en el área de Captaciones

en Plazo Fijo y Ahorros Programados, se ha llegado a las siguientes conclusiones:

Al culminar esta investigación, he observado que al realizar la verificación del control

interno, se deberían evaluar periódicamente los controles en cada uno de los

procedimientos y actividades que se realizan en este departamento especialmente los que

se encuentran involucrados en movimientos de efectivo para detectar con oportunidad

posibles errores.

Al examinar los controles actuales con los que cuenta el departamento de captaciones,

observo que no existe un adecuado cumplimiento, pues las personas encargadas del

proceso no tienen delimitadas sus funciones, pues se ha dado una constante rotación del

personal de servicios causando vacíos al momento de realizar sus trabajos.

En el departamento se debe implementar las medidas correctivas, lo que permitirá

detectar y evitar posibles riesgos o fraudes de tal manera que sus controles sean efectivos,

y de esta manera actuar a posibles errores futuros.

4.5. RECOMENDACIONES

En cuanto a las sugerencias que difunde el personal, creemos que deben ser tomadas en

cuenta ya que pueden ser un instrumento de información útil para mejorar ciertos

incumplimientos que existen dentro del departamento.

Respecto a la falta de comunicación, se debería definir y delimitar la función a una

persona para que sea la receptora de toda la información importante y sea quien trasmita la

misma a cada uno de los empleados para que ellos brinden un servicio rápido y eficiente.

Es necesario que exista más capacitación al personal sobre el uso del manual de

procedimientos de la institución, ya que es conocido pero no todas las veces es puesto en

práctica por diversas circunstancias.

Se debe comunicar a las autoridades pertinentes sobre la seguridad en el área de

captaciones, en lo referente a la custodia de los certificados emitidos, ya que no se cumple

con el nivel de seguridad adecuado por lo tanto sería un riesgo al que se encuentra

expuesto el personal.



-98-



-99-

UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA COMERCIAL, ADMINISTRACIÓN Y

CONTABILIDAD

DISEÑO DE TESINA

CURSO DE GRADUACIÓN

DE INGENIEROS EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

2013

I. TEMA:

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y GESTION DE RIESGOS

EN EL AREA DE CAPTACIONES DE LA COAC JARDIN AZUAYO

Nombre del Autor:


II. JUSTIFICACIÓN



-100-

Académica:

Todo departamento dentro de una Institución Financiera debe ser auditado con el fin de

controlar sus procedimientos y salvaguardar los intereses de los socios ahorristas.

La realización de este trabajo es un aporte importante ya que entrego a la Unidad

Académica de Ingeniería Comercial y Contabilidad, y a su vez para las nuevas

generaciones de egresados y profesionales, de fácil comprensión y aplicación sobre los

pasos que se deben seguir para realizar un control interno en una Institución en este caso

financiera.

Social:

La Institución al ser una entidad financiera, que fue creada para fines específicos de brindar

y satisfacer las necesidades de la socios más vulnerables, siempre preocupada en ofrecer

mejores los nuevos productos garantizando de manera responsable y cumpliendo con todas

las normas exigidas por los entes de control. Al realizar esta investigación y trabajo

monográfico pongo a consideración en lo posible las correcciones adecuadas para evitar

cometer fraudes y perjuicios económicos a todos sus cuenta ahorristas, y de manera

particular a la Institución.

Institucional:

Tomando en cuenta que el Área de Captaciones se encuentra en una zona sensible y de

alto riesgo, se requiere de un mayor control interno, es por esto que a través del desarrollo

de esta Auditoria se verificara que la entidad se encuentre cumpliendo a cabalidad con sus

objetivos y valores primordiales tales como la honradez, respecto a la persona humana,

mejoramiento continuo y responsabilidad, logrado de esta manera responder a las anhelos

de los socios.

El espacio de investigación para la monografía es la COOPERATIVA DE AHORRO Y

CREDITO JARDIN AZUAYO la cual realiza sus actividades diarias en la ciudad de Cuenca-

Oficina Totoracocha, es una entidad rentable, flexible, transparente, líder en servicios

financieros de calidad basados en prácticas éticas transparentes que han aportado

notablemente para su crecimiento constante en el Sistema Financiero local y regional.



-101-

La Oficina Totoracocha se encuentra conformada por la coordinadora de oficina, balcón de

servicios y las respectivas cajas.

Personal:

Luego de haber culminado los años de estudio en la Unidad Académica de Ingeniería

Comercial y Contabilidad, el haber adquirido los conocimientos impartidos por los señores

catedráticos, con el refuerzo realizado a través del Seminario de Graduación, ha sido el

modelo perfecto y necesaria para tomar la decisión y desarrollar esta investigación, de esta

manera culminar una etapa más de mi vida y obtener el título profesional de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría.

Operativa:

La ventaja de haber escogido este tema es muy importante debido a que hoy en día existen

buenas fuentes de investigación sean estas digitales, o de fácil acceso en forma manual

como libros enciclopedias manuales, etc. La mayor de las ventajas de realización de este

trabajo de investigación en una Institución Financiera es que me brinda todo el apoyo

necesario para poder desarrollar esta monografía, se cuenta con la accesibilidad y

disponibilidad necesaria.

III. BREVE DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

El objeto del estudio y evaluación del control interno por parte del auditor, tal como se

expresa en la norma de auditoría, es establecer la base para confiar en el sistema a efectos

de determinar la naturaleza, extensión y oportunidad de las pruebas de auditoría que deban

aplicarse en su examen de los estados financieros y evaluación de los controles de los

manuales de procesos y procedimientos.

El estudio y evaluación contemplados por las normas de auditoría generalmente aceptadas,

deben realizarse para cada auditoría en la extensión que el auditor considere necesarias

para ese objeto. Aunque las recomendaciones a las empresas para mejorar el control

interno, derivadas de la auditoría son deseables, el alcance de cualquier estudio adicional

hecho para desarrollar tales sugerencias no está cubierto por las normas de auditoría



-102-

generalmente aceptadas. El alcance del estudio del auditor para fines de un trabajo especial

dependerá de los términos del compromiso.

La Auditoría Interna en la entidad tiene como función examinar las operaciones que se

realiza dentro del departamento, verificar los riesgos y los procedimientos del personal,

comprobar la circunstancia e integridad de los objetivos y valores de la institución,

asegurarse que las operaciones diarias se estén cumpliendo acorde a las disposiciones, y

de esta manera alertar a la administración sobre las posibles irregularidades e

incumplimientos, mediante el respectivo informe.

IV. PROBLEMATIZACIÓN

El desconocimiento del manual de procedimientos por parte del personal causa una

desorganización, tiempo y duplicidad en las labores de control; provocando los

incumplimientos de las leyes institucionales, y no teniendo definidas las zonas de riesgo

dentro del proceso que efectúa el departamento y en conclusión no existe la convicción que

se está llevando una correcta revisión y cubriendo los aspectos de mayor riesgo existentes

en el departamento.

V. OBJETIVOS

General:

Realizar un Control al Área de Captaciones a Plazo Fijo de COOPERATIVA JARDIN

AZUAYO con la finalidad de verificar si se está cumpliendo con los procesos establecidos,

así como los reglamentos impartidos por la Empresa.

Específicos:

Analizar la efectividad y eficiencia de los procesos operativos.

Verificar que el área de captaciones este cumpliendo a cabalidad con el manual de

procedimientos establecidos por la empresa.

Identificar y evaluar los principales riesgos que afectan a la evolución y rendimiento

del procedimiento de control.

Emitir y comunicar los resultados obtenidos vertiendo las debidas conclusiones y

recomendaciones.



-103-

VI. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Las técnicas de investigación son mecanismos encargados de recolectar, sistematizar,

procesar y almacenar información para alcanzar los objetivos, para lo cual se utiliza un

conjunto variado de instrumentos como registros, formularios, cuestionarios, entrevistas,

observación, investigación bibliográfica, investigación linkográfica, etc.

En un proceso de Control Interno es importante contar con diferentes técnicas de

investigación que me permita desarrollar el trabajo trazado, por eso he creído conveniente el

uso de las siguientes técnicas: registros, formularios, cuestionarios, y entrevistas, que se

constituirán como papeles de trabajo dentro de la investigación, y siempre será necesario

utilizar diferentes bibliografías, más aun cuando hoy en día se cuenta con una variedad de

herramientas como las descritas en el párrafo anterior.

VII. ESQUEMA DE CONTENIDOS

1. CAPITULO I

1. GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO

1.1. TRAYECTORIA

1.2. ORGANIGRAMAS

1.3. SERVICIOS QUE PRESTA LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO

1.4. POSICIONAMIENTO DE LAS COOPERATIVAS EN EL ECUADOR

2. CAPITULO II

2. CONTROL INTERNO Y GESTION DE RIESGOS

2.1. AMBIENTE DE CONTROL

2.2. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

2.3. ACTIVIDADES DECONTORL

2.4. SUPERVISIÓN Y MONITOREO

2.5. EVALUACION DE RISGOS

2.6. GESTIÓN DE RIESGOS



-104-

2.7. RIESGOS MICROFINANCIEROS

3. CAPITULO III

3. DIAGNOSTICO

3.1. FODA

3.2. ARBOL DE PROBLEMAS

4. CAPITULO IV

4. APLICACIÓN DEL CONTROL INTERNO

4.1. MANUAL DE FUNCIONES

4.2. FLUJOGRAMAS

4.3. MATRIZ DE RIESGOS

4.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

VIII. CRONOGRAMA DE TRABAJO.

Tiempo Mes 1 Mes 2 Mes 3

Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Capítulo I: General idades

Capìtulo II: Control Interno

Capítulo III: Diagnostico

Capítulo IV: Apl icación Control Interno

IX. RECURSOS



-105-

X. BIBLIOGRAFÍA

SORIANO GUZMAN, Genaro – La auditoría interna en el proceso administrativo –

Editoral CENAPEC – 1992

SUAREZ SUAREZ, Andrés – La moderna auditoría – McGraw Hill – 1991

ESTUPIÑAN G., Rodrigo – Control Interno y Fraudes – Segunda Edición Bogotá

2006.

LEON CORNEJO, Marcelo Gilberto -- Modulo I Marco Conceptual de la Auditoría

Integral, Guía didáctica, Loja- Ecuador, pág. 60.

LEON CORNEJO, Marcelo Gilberto, Modulo II El Proceso de Auditoría Financiera,

Guía didáctica, Loja- Ecuador, pág. 74.

Superintendencia de Bancos y Seguros – Codificaciones y Resoluciones, Junta

Gestión de Instituciones Microfinancieras - Graig Churchill y Cheryl Frankiewicz

2008.

Manual Orgánico Funcional Cooperativa Jardín Azuayo

http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm

http://www.degerencia.com/articulo/los_cinco_componentes_del_control_interno

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http://www.economia48.com/spa/d/segregacion-de-funciones-principio-

de/segregacion-de-funciones-principio-de.htm

http://www.jardinazuayo.fin.ec

http://www.coso.org

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VICTORIA VALVERDE JIMENEZ

Autor

http://www.economia48.com/spa/d/segregacion-de-funciones-principio-de/segregacion-de-funciones-principio-de.htm

http://www.economia48.com/spa/d/segregacion-de-funciones-principio-de/segregacion-de-funciones-principio-de.htm

http://www.coso.org/

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Sistema de Control interno en el area de captaciones de la...

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