Date post: | 22-Dec-2014 |
Category: |
Economy & Finance |
Upload: | center-for-economic-policy-institute-cepat |
View: | 239 times |
Download: | 5 times |
Pengantar Manajemen KualitasDosen :Prof. Ir. Syamsir Abduh, MM, PhD.
1
Magister Management Universitas Trisakti2014
Magister Management Universitas Trisakti2014
No.
Topik Mahasiswa NIM
1 Introduction
2 Part 1 Abdul Salam NIM : 122130001
3 Part 2 Aprialdy NIM : 122130017
4 Part 3 Patricia Citra T.S NIM : 122130077
5 Part 4 M. Rico Bramaditya NIM : 122130068
6 Part 5 Feriansyah Miftha Khoer
NIM : 122130040
2
3
1. Sejarah Six Sigma2. Konsep Dasar Six Sigma
Sejarah Six Sigma
Pertama kali digagas oleh perusahaan Motorola pada tahun 1986 sebagai terobosan baru dalam bidang manajemen kualitas
Six Sigma berkembang sangat cepat karena kebutuhan dunia industri saat itu yang sedang mengalami masalah pengendalian kualitas
Konsep Dasar Six Sigma Six Sigma Institute menjelaskan bahwa Six sigma berarti
pengukuran kualitas untuk mencapai kesempurnaan serta merupakan metodologi untuk mengeliminasi cacat di semua proses mulai dari manufaktur sampai transaksional dan dari produk sampai jasa.
Vincent Gaspersz dalam bukunya “Pedoman Implementasi Program Six Sigma” mengutarakan bahwa Six sigma merupakan ukuran target kinerja industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan pelanggan (pasar). Six sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian proses industri berfokus pada pelanggan, melalui penekanan pada kemampuan proses (process capability).
The Six Sigma Evolutionary Timeline
1736: French mathematician Abraham de Moivre publishes an article introducing the normal curve.
1896: Italian sociologist Vilfredo Alfredo Pareto introduces the 80/20 rule and the Pareto distribution in Cours d’Economie Politique.
1924: Walter A. Shewhart introduces the control chart and the distinction of special vs. common cause variation as contributors to process problems.
1941: Alex Osborn, head of BBDO Advertising, fathers a widely-adopted set of rules for “brainstorming”.
1949: U. S. DOD issues Military Procedure MIL-P-1629, Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality Analysis.
1960: Kaoru Ishikawa introduces his now famous cause-and-effect diagram.
1818: Gauss uses the normal curve to explore the mathematics of error analysis for measurement, probability analysis, and hypothesis testing.
1970s: Dr. Noriaki Kano introduces his two-dimensional quality model and the three types of quality.
1986: Bill Smith, a senior engineer and scientist introduces the concept of Six Sigma at Motorola
1994: Larry Bossidy launches Six Sigma at Allied Signal.
1995: Jack Welch launches Six Sigma at GE.
Six Sigma Companies
Six Sigma and Financial Services
Six Sigma Methods Production
DesignService
Purchase
HRM
Administration
QualityDepart.
Management
M & S
IT
Where can Six Sigma be applied?
USAGE FOR SIX SIGMA
Performance Standards
23456
30853766807
62102333.4
PPM
69.1%93.3%99.38%99.977%99.9997%
Yield
Processperformance
Processperformance
Defects permillion
Defects permillion
Long term yield
Long term yield
Current standardCurrent standard
World ClassWorld Class
Number of processesNumber of processes 3σ 4σ 5σ 6σ6σ
110
100500100020002955
110
100500100020002955
93.3250.090.10000
99.37993.9653.644.440.200
99.976799.7797.7089.0279.2462.7550.27
99.9996699.996699.96699.8399.6699.3299.0
99.9996699.996699.96699.8399.6699.3299.0
First Time Yield in multiple stage process
Performance standards
Benefits of 6Benefits of 6approach w.r.t. financialsapproach w.r.t. financials
-level Defect rate (ppm)
Costs of poor quality
6 3.4 < 10% of turnover 5 233 10-15% of turnover 4 6210 15-20% of turnover 3 66807 20-30% of turnover 2 308537 30-40% of turnover
Financial Aspects
TOOLS & TECHNIQUES
7QC tools Check Sheets (collect data to make improvements) Pareto Charts( define problem and frequency) Cause and effect diagram (Identify possible causes
to solve problem) Histogram (Bar charts of accumulated data to
evaluate distribution of data) Scatter diagram (plots many data points and
pattern between two variables) Flow Chart (Identify unwanted steps) Control charts (Control limits around mean value)
Su
mm
ersSix Sigm
a
Copyright ©
2007 by Pearson E
ducation, Inc.
All rights reserved.
BPMS Business Process Management System
DMAIC Six Sigma Improvement Methodology
DMADV Creating new process which will perform at Six
Sigma
SIX SIGMA METHODOLOGY(It takes money to save money)
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM:
BPM strategies emphasize on process improvement and automation to derive performance
Combining BPM strategies with sigma six is most powerful way to improve performance
Both strategies are not mutually exclusive but some companies produced dramatic results by combining them.
WHAT IS DMAIC?(Define,Measure,Analyse,Improve.Control)
A logical and structured approach to problem solving and process improvement.
An iterative process (continuous improvement)
A quality tool which focus on change management style.
18
I-19
Sense of Sense of UrgencyUrgencySense of Sense of UrgencyUrgency
DefineDefine
ImproveImprove
ControlControl
Results ($$)Results ($$)
MeasureMeasure
AnalyzeAnalyze
DataData
LeadershipTeamworkStakeholder BuildingProject Management
Six SigmaSix SigmaToolsTools
DMAIC Process Improvement Framework
Prioritise (D)
Measure (M)
Interpret (D/M/A)
Problem (D/M/A)solve
Improve (I)
Holdgains (C)
Alternative interpretation
WHAT IS DMADV?
Acronym for: Define the project Measure the opportunity Analyze the process options Design the process Verify the performance
22
Contoh Cost of Poor Quality Prevention cost Appraisal cost Litigation Maintenance cost Lost management time cost Lost opportunity Lost assets cost Rerun cost Lost business, goodwill cost Lost credibility cost Project rework cost
Cost of Poor Quality terhadap penjualan
COPQ (Cost of Poor Quality)
Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari Nilai
Penjualan
1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung
2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung
3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan
4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan
5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan
6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan
Normal Distribution Curve
Normal Distribution Curve
Perbedaan struktur biaya cost of quality untuk perusahaan tradisional dan perusahaan six sigma
28Aplikasi dan Manfaat Six Sigma
WHEN SHOULD SIX SIGMA BE USED?
Its usage depends on the type of business. In general,
“If there are processes that generate a lot of negative customer feedback, whether that customer is internal or external, the components of Six Sigma should be considered as a means to study and rectify the problem.”
29
BENEFITS OF SIX SIGMA
Generates sustained success Sets performance goal for everyone Enhances value for customers Accelerates rate of improvement Promotes learning across boundaries Executes strategic change
30
APLIKASI SIX SIGMAAPLIKASI SIX SIGMAAPLIKASI SIX SIGMAAPLIKASI SIX SIGMA
MANUFACTUR
MANUFACTUR JASAJASA
PEMERINTAHAN
PEMERINTAHAN
PERTAMBANGAN
PERTAMBANGAN
Aplikasi SIX SIGMA Dalam perusahaanIndustri Manufaktur : Identifikasi nilai produk manufaktur yang akan
di tawarkan berdasarkan perspektif pelanggan Transpormasikan nilai-nilai persyaratan yang
telah disepakati bersama Melakukan pemetaan produk individual Menentukan key performance Desain value stream process map untuk masa
mendatang
JASA
Langkah-langkah penerapan six sigma di bidang jasa:1. Spesifikasi nilai dari jasa (service value) yang
diharapkan pelanggan2. Melakukan Service Value Stream Mapping
sepanjang moments of truth3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai
tambah4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan
aktivitas-aktivitas dapat berjalan lancar, efektif dan efisien
Perbedaaan Six Sigma pada Industri Manufaktur dan Jasa
Pada industri manufaktur, pada umumnya ukuran yang dilihat adalah dari jumlah produk yang cacat sedangkan dalam industri jasa, proses yang diukur adalah people process karena memang itu adalah yang menjadi komponen utama dari industri jasa.
Intinya, defect dalam industri jasa adalah masalah yang menyebabkan penurunan dalam hal kualitas atau mengakibatkan pelanggan tidak puas.
Misalnya, dalam industri perbankan: lamanya durasi untuk membuka rekening, atau lamanya suatu pinjaman cair, lamanya pemrosesan statement, dan sebagainya.
Pemerintahan Six Sigma dapat membantu pemerintah dalam menjalankan
berbagai pelayanannya terhadap publik, penegakan hukum, serta membantu berbagai departemen dalam bidang keuangan, SDM, memperbaiki proses dan melakukan penghematan.
Selain itu, Six Sigma juga bakal menciptakan culture efisien dan tanggung jawab kepada karyawan pemerintahan.
Untuk menerapkan Six Sigma dalam pemerintahan diperlukan:1. Komitmen Pemimpin2. Selaras dengan Strategi dan Visi3. Fokus pada Penduduk4. Infrastruktur formal Six Sigma5. Training6. Kinerja dan remunerasi
Pertambangan
Proses yang efektif dan efisien, Memaksimalkan utilisasi operasi, dan Fokus pada kebututuhan produksi , seperti:
• Melakukan modifikasi alat analisa
• Melakukan modifikasi teknik
• Melakukan modifikasi terminologi
MANUFACTURJASA
PERTAMBANGAN
40
1. Hambatan Six Sigma2. Fokus Six Sigma
3. Faktor Sukses Six Sigma
HAMBATAN SIX SIGMA
Six sigma kurang cocok digunakan untuk berinovasi.
Six sigma mengutamakan tentang proses dan biaya, sedangkan inovasi merupakan sesuatu yang baru dan membutuhkan banyak biaya.
Six sigma hanya akan menganalisa data-data yang bersifat kuantitatif, sedangkan data yang bersifat kualitatif harus diubah menjadi data kuantitatif.
FOKUS SIX SIGMA
Ciptakan tujuan yang merupakan breakthrough– Maksudnya adalah menciptakan visi dan tujuan
yang challenging bagi organisasi, sehingga tidak hanya menghadirkan perubahan yang kecil melainkan signifikan.
FOKUS SIX SIGMA – Lanjutan Identifikasi inisiatif dan target proses
– Setelah kita punya tujuan-tujuan bisnis yang lebih spesifik, selanjutnya adalah membuat daftar inisiatif six sigma dan proses apa saja yang perlu dilakukan, tentunya yang selaras dengan tujuan-tujuan tersebut.
FOKUS SIX SIGMA – Lanjutan Mengalokasikan sumber daya
– Selain daftar inisiatif ini diperbaiki, maka tim merancang skenario yang bermacam-macam untuk mengimplementasikan inisiatif tersebut, selagi juga memperhatikan kebutuhan pelanggan dan kestabilan proses.
– Alokasikan sumber daya dengan baik, sehingga terjadi keseimbangan antara time dan effort yang diberikan, dengan value yang dihasilkan.
FAKTOR SUKSES SIX SIGMA Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian
1. Six sigma membutuhkan Top down drive atau dorongan dan dukungan penuh dari manajemen untuk menggerakan dan memotivasi subordinate-subordinat yang ada dibawahnya.
2. Six sigma membutuhkan partisipasi [harus] dari karyawannya khususnya untuk selalu customer oriented (berorientasi ke pelanggan).
FAKTOR SUKSES SIX SIGMA – Lanjutan Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian –
Lanjutan3. Six sigma sebagai standar umum perusahaan,
misalnya mensosialisasikan istilah (terminology) CTQ, Sigma, Cp, Z-level atau istilah statistik lainnya kepada para Operator (karyawan)• Mencantumkan keterangan sigma level untuk setiap proses
produksi dalam sebuah papan informasi yang besar dan mudah dilihat oleh siapa saja, dll.
FAKTOR SUKSES SIX SIGMA – Lanjutan Ditinjau dari segi Metodologi
a. Berasal dari voice of customer.b. Seluruh karyawan memerlukan training.c. Membutuhkan case study project, resource
information
48 1. People Power2. Process Power
People Power
Executive Leader
Champion/Sponsor
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt Green Belt Green Belt
PERAN EXECUTIVE LEADER
Executive Leadership setara dengan executive management pada posisi fungsional.
Syarat Executive Leader yaitu harus mempunyai komitmen yang tinggi terhadap setiap project six sigma.
Peran Executive leader adalah: 1. Menetukan tujuan dan target perusahaan. 2. Memilih champion.3. Meninjau ulang secara keseluruhan tentang kemajuan
dari program six sigma.4. Menentukan visi six sigma dengan jelas sehingga
dipahami oleh seluruh karyawan perusahaan
PERAN CHAMPION/SPONSOR
Champion setara dengan Executive vice president, vice president, CEO, pimpinan unit bisnis strategi pada posisi fungsional perusahaan.
Syarat champion yaitu familiar dengan statistik dasar dan lanjut.
Peran champion antara lain: 1. Memilih project-project Six Sigma.
2. Memilih master black belt.
3. Bersama dengan executive leader menentukan visi Six Sigma.
4. Menjamin fungsi-fungsi kunci perusahaan sesuai dengan visi Six Sigma.
5. Merintis jalan untuk mengimplementasikan six sigma ke seluruh perusahaan.
6. Mengembangkan rencana pelatihan yang komperhensif untuk mengimplementasikan Six Sigma.
MASTER BLACK BELT (MBB)
MBB mencurahkan seluruh waktu kerjanya pada proyek-proyek six sigma.
MBB sebaiknya adalah chief engineer atau pimpinan customer service.
Syarat seorang MBB adalah ahli dalam statistik dasar dan lanjut. Peran MBB antara lain:
1. Memahami peta bisnis perusahaan.
2. Mengkomunikasikan status dan kemajuan proyek Six Sigma.
3. Bekerja bersama champion untuk memilih proyek Six Sigma serta melatih dan mendukung black belt dan green belt.
4. Berperan dalam mengorganisasi orang, merancang eksperimen lintas fungsi, mengatur dan mengkoordinasikan setiap proyek Six Sigma.
5. Memudahkan atau menyediakan fasilitas untuk penyebarluasan praktek-praktek terbaik berdasarkan six sigma ke seluruh organisasi
BLACK BELT(BB) Black Belt bekerja dibawah MBB dan bekerja full-time pada proyek
six sigma. Kualifikasi BB adalah engineer atau billing administrator. Syarat BB adalah ahli statistik dasar. Peran BB antara lain:
1. Memimpin eksekusi proyek Six Sigma di lapangan, karena posisi BB adalah pada level proses.
2. Mendeterminasi alat yang paling efektif untuk menyelesaikan proyek six sigma.
3. Menjamin hasil proyek untuk diperbaiki secara berkelanjutan. 4. Mempertahankan jadwal proyek dan menjaga kemajuan proyek menuju
solusi akhir dan hasil-hasil. 5. Mendokumentasikan hasil-hasil dan menciptakan “Storyboard” (peta-
peta kemajuan) dari proyek .6. Mendukung tranformasi dari solusi baru atas proses-proses baru menuju
oprasional yang berlangsung terus menerus .
8 Kualitas Black Belt1. Kemampuan teknis yang cakap
Seorang Black Belt tidak harus seorang lulusan teknik atau jurusan statistik, namun dia memiliki kemampuan untuk mengumpulkan dan merubah data menjadi informasi yang bisa dipahami oleh dirinya dan tim. Dia juga memiliki kemampuan menganalisa data menjadi suatu knowledge untuk menentukan strategi perbaikan apa yang dipilih. Tanpa kemampuan seperti itu seorang Black Belt akan terjebak dalam hal yang sifatnya akademis dan teoritis.
2. Mampu melihat dari menara. Seorang Black Belt paham benar apa yang dia lakukan. Dia memiliki pengetahuan bisnis yang bagus dan mampu melihat hubungan dari proyek-proyek yang dikerjakan dengan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Dia mampu menjabarkan bagaimana visi perusahaan diturunkan dari visi ke strategi sampai ke key performance indicator dan penentuan proyek yang dijalankan untuk memenuhi KPI tersebut
3. Orientasi pada Hasil. Penentuan kualitas seorang Black Belt adalah tangible dan terukur, bukan subyektif. Meskipun dia pandai berkomunikasi, berkoordinasi, disukai oleh tim dan manajemen namun proyek-proyeknya kerap gagal, maka dia bukan Black belt yang organisasi anda harapkan.
8 Kualitas Black Belt - lanjutan
4. Mampu mengelola proyek. Six Sigma artinya mengerjakan suatu proyek dalam jangka waktu tertentu. Black Belt harus memahami apa yang menjadi requirement, ruang lingkup, sumber daya, batasan waktu, dan perspektif varians. Memahami dasar pengelolaan proyek atau berpengalaman dalam menjalankan suatu proyek adalah kemampuan yang penting untuk dimiliki.
5. Pemain Tim. Sebagaimana seorang playmaker dalam sepakbola. Black Belt adalah pengatur serangan dan pertahanan sekaligus. Black Belt harus mempunyai kemampuan dalam memimpin sebuah tim, menjadi bagian di dalamnya, dan paham dinamika serta pengelolaan konflik
6. Menerjemahkan keinginan pelanggan. Black Belt mengerti bagaimana berkomunikasi dengan pelanggan dan mendapatkan kebutuhan pelanggan yang paling kritikal. Setelah itu Black Belt mampu menerjemahkan kebutuhan kritikal pelanggan itu menjadi sesuatu yang terukur.
8 Kualitas Black Belt - lanjutan7.Kemampuan komunikasi. Hasil yang berkualitas
didapatkan dari penerimaan yng baik akan ide perbaikan yang diusulkan. Penerimaan yang baik oleh seluruh stakeholder ditentukan oleh kemampuan berkomunikasi dalam “menjual” ide tersebut. Black Belt harus dapat memahami bagaimana dia berkomunikasi dengan berbagai level dalam organisasi. Cara berkomunikasi dan teknik presentasi kepada manajemen tentu berbeda dengan berkomunikasi dengan shop floor.
8.Passion untuk selalu menjadi lebih baik. Kesempurnaan adalah proses, bukan akhir. Baginya selalu ada cara atau sistem yang lebih baik dari yang berjalan saat ini. Seorang Black Belt adalah seorang self-motivated, pembelajar, dan terus meng-upgrade diri
GREEN BELT (GB)
Green Belt bekerja part time pada proyek-proyek six sigma, bekerja dibawah BB.
Keterlibatan Green Belt adalah tergantung pada masalah yang terpilih untuk menjadi proyek Six Sigma.
Syarat GB adalah familiar dengan statistik dasar. Peran GB antara lain:
1. Berpatisipasi dengan tim dalam proyek BB.2. Membantu penyebaran keberhasilan teknik-teknik six
sigma.3. Melakukan perbaikan skala kecil di area kerjanya.4. Melanjutkan mempelajari dan mempraktekan metode-
metode dan alat-alat Six Sigma setelah proyek six sigma berakhir.
8 KUALITAS GREEN BELT
1. Pemimpin dan Pemain Tim yang hebat.
Seorang GB harus memiliki kemampuan untuk memimpin, bekerja dengan tim, menjadi bagian dari tim dan memahami dinamika tim (team stages). Agar dapat memimpin tim secara efektif, seorang GB harus memiliki interpersonal skill yang bagus. Kemampuan persuasif, mudah bergaul dan memotivasi orang lain adalah kemampuan yang harus
2. Passion (semangat).
Seorang GB harus mampu memotivasi diri sendiri, memiliki inisiatif dan kepribadian yang dapat dipercaya dan berintegritas tinggi. Semangat yang tinggi akan membantu GB untuk terus maju dan produktif. Passion juga memberi ketabahan untuk tetap bertahan dalam masa-masa sulit dalam perjalanan proyek
3. Mempunyai pengetahuan tentang proses.
Seorang GB adalah orang yang paham tentang proses yang adawilayahnya. Dia memahami definisi “cacat” yang dihasilkan oleh proses.
4. Manajemen Proyek.
Seorang GB harus memiliki kemampuan dalam mengelola sebuah proyek dari menerjemahkan kebutuhan bisnis, ruang lingkup kerja, pemanfaatan sumber daya, waktu, dan variasi perspektif.
8 KUALITAS GREEN BELT - Lanjutan5. Kemampuan Teknis.
Seorang GB tidak harus berlatar belakang teknik atau ahli statistik, namun seorang GB dituntut untuk memiliki kemampuan mengumpulkan dan menganalisa data untuk menentukan strategi perbaikan. Seorang GB memang tidak perlu tahu semua tool statistik, namun GB harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi kebutuhan analisa data, memvalidasi sistem pengukuran dan meminta bantuan BB.
6. Advokat bagi pelanggan. Seorang GB memahami peran penting dari pelanggan (baik internal ataupun eksternal). GB paham bahwa pelanggan adalah hakim tertinggi penentu dari kualitas produk dan jasa yang dibuat. Memahami dengan tepat kemauan pelanggan dan mampu mengkomunikasikan dalam bahasa proses adalah kualifikasi yang wajib dipunyai seorang GB.
7. Berorientasi pada hasil. GB tahu apa yang dikerjakannya selalu didasarkan pada hasil yang nyata untuk perusahaannya.
8. Dapat dipercaya dan berintegritas. Selalu berbicara dengan data dan fakta.
Process Power:DMAIC—Five Step Process
Process Power:DMAIC—Five Step Process1. Define (Menentukan): Jelas mengidentifikasi masalah
– Fokus pada proses yang menciptakan masalah bukan pada hasilnya.
– Tujuan: • Tentukan tujuan proyek dan ruang lingkup.• Tentukan siapa pelanggan, apa kebutuhan mereka adalah untuk produk
dan / atau jasa, dan apa harapan mereka.• Mendefinisikan proses untuk ditingkatkan dengan memetakan aliran
proses.• Tentukan batas-batas proyek - awal dan akhir dari proses.
– Output:• Sebuah pernyataan yang jelas dari perbaikan yang dimaksud dan
bagaimana hal itu akan diukur.• Sebuah peta tinggi tingkat proses.• Daftar apa yang penting bagi pelanggan.
Process Power:DMAIC—Five Step Process2. Measure: kemampuan terhadap proses,
benchmark, – Fokus terhadap CTQ (critical to quality)– Tujuan:
• Fokus upaya perbaikan dengan mengumpulkan informasi tentang situasi saat ini.
– Output:• Mengembangkan rencana pengumpulan data untuk proses -
data yang titik-titik masalah lokasi atau kejadian.• Sebuah pernyataan yang lebih fokus masalah.• Mengumpulkan data dari berbagai sumber untuk menentukan
jenis cacat dan metrik.• Bandingkan dengan hasil survei pelanggan untuk menentukan
kekurangan.
Process Power:DMAIC—Five Step Process3. Analyze: Proses hasil, apa yang akan
dibandingkan dengan apa yang dilakukan pesaing– Tujuan:
• Menganalisis data yang dikumpulkan dan peta proses untuk menentukan akar penyebab cacat dan kesempatan untuk perbaikan.
• Mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja gawang.
• Memprioritaskan kesempatan untuk memperbaiki.• Mengidentifikasi sumber-sumber variasi.
– Output:• Sebuah teori yang telah diuji dan dikonfirmasi.
Process Power:DMAIC—Five Step Process4. Improve (Meningkatkan): menerapkan
perubahan– Jadilah kreatif untuk menemukan cara baru untuk
melakukan hal-hal yang lebih baik, lebih efisien, atau lebih cepat
– Tujuan:• Mengembangkan, mencoba dan menerapkan solusi yang
membahas akar penyebab.
– Output:• Identifikasi direncanakan, tindakan yang harus diuji
menghilangkan atau mengurangi dampak dari akar penyebab diidentifikasi.
Process Power:DMAIC—Five Step Process5. Control: Kunci keberhasilan dalam menerapkan langkah-
langkah untuk menjaga variabel dalam batas-batas operasi baru
– Tujuan:• Mengontrol perbaikan untuk menjaga proses pada program baru.
• Gunakan data untuk mengevaluasi baik solusi dan rencana.
• Mencegah kembali menjadi "cara lama“.
• Mempertahankan keuntungan dengan standarisasi proses.
• Garis besar langkah-langkah selanjutnya untuk perbaikan yang sedang berlangsung.
– Output:• Sebelum dan setelah analisis.
• Pemantauan yang efektif dari sistem ini adalah di tempat.
• Pengembangan, dokumentasi dan pelaksanaan rencana pemantauan.
• Melembagakan perbaikan melalui modifikasi sistem dan struktur (staf, pelatihan, insentif).
Korporasi Yang Menerapkan Six Sigma
GENERAL ELECTRIC
MOTOROLA
ALLIED SIGNAL
SONY
POLAROID
Spesifik Sejarah kesuksesan General Electrik 1995 Operasi margin 13,5% 1998 Operasi margin 16,7% Hasil: bonus $ 600million "Inisiatif yang paling penting GE telah
melakukan model six sigma“
- Jack Welch, CEO General Electric
68 Study Kasus
Aplikasi dan keberhasilan Program Six SigmaSix Sigma Results
Company Annual Savings
General Electric $ 2.0 + billion
JP Morgan $ 1.5 billion
Texas Intruments $ 600 million
Honeywell $ 600 million
Johnson & Johnson $ 500 million
Bank of America (BofA)
Six Sigma @ Bank of America Bank of America telah menerapkan program
Six Sigma untuk Credit risk assesment reduction, fraud prevention, customer satisfaction improvement.
Six Sigma dari Bank of America telah berhasil memberikan manfaat lebih dari US$ 2 milliar, dan meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 25%.
Berikut ini beberapa informasi yang berkaitan dengan keberhasilan, penerapan Six Sigma pada Bank of America.
Six Sigma @ Bank of America
• Bank of America mulai menggunakan Six Sigma mulai tahun 2001 sebagai inisiatif Corporate yang didukung oleh CEO Ken Lewis.
• Model penyebarannya adalah campuran antara Perekrutan External dan Training Internal.
• Ketiga program pertama perkenalkan semua karyawan tidak percaya (skeptis).
• Resistansi memudar setelah CEO (Lewis) dan “Letnan-letnan” terbaiknya memperoleh Green Belt.
Six Sigma @ Bank of America
Sekarang BOA (Bank of America) telah mensertifikasi 3.000 Green Belt dan Black Belt.
BOA telah mencapai US$ 2 billion dalam cost saving dan tambahan revenue.
Three Point Plan• Rencana ini menyerukan perusahaan untuk fokus
upaya, agar memungkinkan kualitas tinggi dan memberikan output yang terbaik.
• Berfokus pada customer:– Dengan mengreorganisasi berdasarkan segmen
pelanggan.– Menyeleraskan perusahaan dari atas sampai
bawah.– Mengkaitkan rencana penilaian kinerja dengan
tujuan strategis perusahaan.
Three Point Plan Mengembangkan keunggulan bisnis dengan
menerapkan suara pelanggan untuk mengidentifikasikan dan merancang beberapa proses bisnis.
Dibantu dengan tenaga kerja yang mampu mempekerjakan lebih dari 225 external Six Sigma Master Black Belts and Black belts menggunakan six sigma di seluruh bisnisnya, menghilangkan limbah dan variasi / kesalahan dalam proses inti dan mendorong pertumbuhan pendapatan dengan memperluas Six Sigma ke dalam lingkungan penjualan.
Results
Dalam dua tahun pertama kualitas BOA telah mencapai hasil sebagai berikut :
CEO dan Team executive memberikan kontribusi US$ 75 juta dalam manfaat produktivitas Six Sigma tahunan.
Kepuasan pelanggan meningkat 20% dan pelanggan rumah tangga bertambah sebanyak 2.3 juta.
Results
1,3 juta pelanggan rumah tangga mengalami penurunan masalah sebanyak 29%.
Nilai saham meningkat sebesar 52%. BOA memiliki sepuluh triwulan pendapatan dari
peningkatan per saham - naik 29% sejak tahun 2002.
2002 : BOA dinamakan Best Bank in the US and Euromoney’s World’s most improved Bank.
DuPont Company Overview
DuPont berdiri tahun 1802 - bahan peledak (explosive)
Tahun 1900-an -> bidang chemicals, materials, dan energy
Tahun 1990-an DuPont memerlukan transformasi baru. Mengapa?– DuPont sudah mencapai plateu. Performance-nya
mandek– Bisnis chemical dan material tidak lagi menjadi
mesin penggerak perusahaan
DuPont Company Overview Bisnis DuPont terbagi menjadi 5 major market
segmet:– Agriculture and Nutrition (with annual revenues of $
5.5 billion)– Coatings and Color (with annual revenues of $ 5.5
billion)– Performance Materials (with annual revenues of $ 5.4
billion)– Safety and Protection (with annual revenues of $ 4.1
billion)– Electronics and Communications (with annual revenues
of $ 2.9 billion)
DuPont Company Overview
Major Markets:– Automotives industry– Electronics industry– Agriculture industry– Construction industry– Aerospace industry
DuPont Company OverviewDupont
1 Multinational Corporation
2 $ 27 Billion Revenue
3 18 major business
4 Beroperasi di 70 negara
5 Lebih dari 60,000 karyawan
6 135 manufacturing and production facilities
7 75 Research Labs
2010 Rank Fortune 2000Rank Company Revenues Profit Assets
1 Wall-Mart Stores $ 408 Billions $ 14.3 Billions $ 193 Billions
2 Shell $ 285 Billions $ 12.5 Billions $ 345 Billions
3 Exxon $ 284 Billions $ 19.3 Billions $ 349 Billions
296 DuPont $ 27.3 Billions $ 1.75 Billions $ 48.5 Billions
500 Dai Nippon Printing
$ 17 Billions $ 0.25 Billions
835 Telkom $ 4.3 Billions $ 0.80 Billions $ 6.3 Billions
1149 BCA $ 1.6 Billions $ 0.37 Billions $ 15.3 Billions
1202 BRI $ 1.86 Billions $ 0.39 Billions $ 12.4 Billions
1425 Mandiri $ 2.4 Billions $ 0.06 Billions $ 26.6 Billions
Previous Failed ProgramsNo. When Program Why Failed
1 Akhir 1980-an Team-building approach
- Membentuk ikatan yang kuat antar anggota tim
-Team berubah-Manajemen berubah-Ikatan antar anggota team merenggang-Program dilupakan
2 Awal 1990-an Fibers Business mengikuti Malcolm Baldrige National Quality Award
- Penunjukan Baldrige leader- Karyawan dipilih untuk memimpin 7 performance area yang akan dievaluasi untuk kompetisi tersebut- Benchmark performance- Identifikasi kelemahan- Melakukukan Regular management review
-Du Pont tidak mendapatkan Award, maka program tersebut ditinggalkan
-Inisiatiif tersebut hanya terbatas pada bisnis dan fungsi tertentu dalam perusahaan
-Kriteria pemeriksaan terbatas
Previous Failed ProgramsNo. When Program Why Failed
3 1990-an Continuous Improvement Program
- Menjaga improvement yang sudah dicapai dengan menggunakan ukuran MBNQA
-Review menjadi semakin jarang dan program menghilang
-Project individu dari tiap dept. yang berkaitan dengan continuous improvement gagal mendapat hasil yang significant
What is the new initiative? Six Sigma Semua program memiliki keunggulan
masing-masing namun tidak yang menghubungkan antara kualitas dari masing-masing bisnis DuPont dengan bottom line result.
Six Sigma berbeda karena langsung mempengaruhi profitability perusahaan.
Penerapan Six Sigma
Apakah perusahaan memiliki knowledge dan pengalaman untuk secara efektif mengimplementasikan Six Sigma?
Apakah mereka memiliki tipe atau karakter orang dan jumlah orang untuk menjadi Champions, Black Belts dan Green Belts?
Bila tidak : Diperlukan katalist dari luar, yaitu Six Sigma consultant.
Pengorbanan bagi Perusahaan
Elemen capital dalam membentuk Six Sigma serta cost yang harus diantisipati adalah :– Fee untuk konsultan
– Pembelian dan instalasi sistem informasi
– Menggaji full – time Champions dan Black Belts
– Kehilangan produktifitas ketika karyawan harus ikut training
– Pengeluaran cost untuk eksekusi ribuan proyek
Total Cost untuk Du Pont : $ 20 juta
ChronologyPeriode Uraian Sigma
Before six sigma
Dupont Total Cost of Poor Quality= 20 -30 % dari revenue
Sekitar 3 sigma
Saat penerapan
Cost of Implementing Six Sigma = $ 20 million
-
1999 Q1 Pilot Project Six Sigma di Specialty Chemicals started-Revenues $ 1.5 Billions-Target $ 80 million savings (5% dari revenues)
1999 Q2 40 Black Belts selesai ditraining dan memulai project
1999 Q4 Total saving $ 35 million (target awal $ 25 million) 2.3% of Revenue17.7% COPQ4 Sigma
2000 Q4 Total saving $ 100 million (target awal $ 80 million) 6.7% of Revenue13.3% COPQ5 sigma
Cost of Poor Quality terhadap Revenue
COPQ (Cost of Poor Quality)
Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari
Nilai Penjualan
1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung
2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung
3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan
4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan
5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan
6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan
Tugas dari DuPont executive team
Mengkaitkan porsi tiap-tiap corporate leader dengan kompensasi sesuai dengan pencapaian target finansial Six Sigma.
Mengidentifikasi dan melatih Six Sigma Champions.
Menentukan target finansial Six Sigma yang agresive untuk tiap bisnis unit.
Memberlakukan Six Sigma management review sistem.
Contoh
Unit-unit bisnis DuPont menggunakan merek PC yang berbeda dengan kapasitas dan kemampuan melebihi yang dibutuhkan.
Team Project membuat standardisasi untuk kebutuhan diseluruh 18 unit bisnis.
Menentukan pembelian PC hanya dilakukan saat up grade cycle saja dan hanya sesuai kebutuhan
Project ini menghemat $ 4.5 juta hanya untuk bisnis unit di USA.
Contoh Perhitungan
Total Karyawan = 1000 org 1 minggu 4 orang sakit (0.4% dari total
karyawan) 1 bulan 128 jam kerja loss 200 MT / hari x USD 3500 / MT = revenue
USD 700,000 / hari = USD 87.5 / jam / org Loss = 128 x 87.5 = Loss USD 11,200 / bln
= Loss USD 134,400 / thn
Contoh PerhitunganNo Loss DPMO Sigma
1 128 jam kerja loss / bln = 4 org sakit / minggu 800 DPMO
4.65
2 37.28 jam kerja loss / bln
=5 org sakit / bulan 233 DPMO
5
3 0.48 jam kerja loss / bln = 1 org sakit / dua tahun 3 DPMO 6
ConclusionStrength Weakness
Terbukti Berhasil (Proven Success)- Six Sigma telah terbukti secara statistik meningkatkan sales, nilai saham, dan pertumbuhan karyawan pada perusahaan yang sukses mengimplementasikan Six Sigma tersebut.- Contoh: DuPont, GE
Memerlukan Partisipasi Total- Six Sigma dapat menjadi sulit diterapkan.- Penerapan Six Sigma memerlukan total cooperation dari seluruh anggota perusahaan.- Karena metode yang spesifik untuk memperbaiki komunikasi, kontrol inventori, dan pengukuran performa customer service, maka bila tidak seluruh anggota perusahaan mendukung, tidak akan sukses.-Dalam perusahaan besar, membuat seluruh karyawan berjalan ke arah yang sama bukan tugas yang mudah.
Conclusion 2Strength Weakness
Improvement to Customer Value- Menjalankan model Six Sigma meningkatkan nilai kepada customer dengan memperbaiki job satisfaction bagi karyawan. Perbaikan job satisfaction akan membuat karyawan lebih berfokus pada men-deliver produk terbaik dan jasa terbaik mereka.- Job satisfaction yang meningkat karena model six sigma berfokus pada perbaikan komunikasi dan team work untuk meningkatkan business workflow.
Complicated (rumit)- Model six sigma memerlukan jumlah data statistik yang banyak dan significant, mulai dari pengumpulan data sampai dengan analisa data.- Proses ini rumit dan memakan waktu.- Perusahaan kecil biasanya melihat hal ini sebagai sesuatu yang terlalu rumit untuk dijalani dalam jangka panjang dan akhir menyerah menggunakan six sigma sebagai bisnis model mereka.
97
GENERAL CONCLUSION
Six Sigma is methodology used for: Aligning key business processes to achieve
those requirements. Utilizing rigorous data analysis to minimize
data variation in those processes. Driving rapid and sustainable improvement
to business processes.
Referens
Snee, R. D. and R. W. Hoerl (2005) Six Sigma Beyond the Factory Floor – Deployment Strategies for Financial Services, Health Care, and the Rest of the Real Economy, Financial Times Prentice Hall, New York, NY. Chapters 3-4.
http://www.isixsigma.comhttp://www.sixsigmaonline.org/index.htmlhttp://www.businessballs.com/sixsigma.htmhttp://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htmhttp://www.slideshare.net/Sixsigmacentral/10-six-sigmappthttp://mypptsearch.allpopular.info/search-ppt/six+sigma+ppt/
99
Topics for Detailed Discussion Problem Identification Cost of Poor Quality Problem Refinement Process Understanding Potential X to Critical X Improvement
Problem Identification
“If it ain’t broke, why fix it
“This is the way we’ve always done it…”
Problem Identification
• First Pass Yield
• Roll Throughput Yield
• Histogram
• Pareto
Problem IdentificationFirst Pass Yield (FPY):
The probability that any given unit can go through a system defect-free without rework.
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Scrap 10 Units
100 Units
100
90
87
Scrap 3 Units
Scrap 2 Units
85
Outputs / Inputs
100 / 100 = 1
90 / 100 = .90
87 / 90 = .96
85 / 87 = .97
At first glance, the yield would seem to be 85% (85/100 but….)
When in fact the FPY is (1 x .90 x .96 x .97 = .838)
Problem Identification
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Re-Work 10 Units
100 Units
Re-Work 3 Units
Re-Work 2 Units
Rolled Throughput Yield (RTY):
The yield of individual process steps multiplied together. Reflects the hidden factory rework issues associated with a process.
Outputs / Inputs
90 / 100 = .90
97 / 100 = .97
98 / 100 = .98
.90 x .97 x .98 = .855
100 Units
100 Units
100 Units
100 Units
Problem IdentificationRTY Examples - Widgets
Function 1
Function 2
Function 3
Function 4
50
5
10
5
50
50
50
50
Roll Throughput Yield
50/50 = 1
(50-5)/50 = .90
(50-10)/50 = .80
(50-5)/50 = .90
1 x .90 x .80 x .90 = .65
Put another way, this process is operating a 65% efficiency
RTY Example - Loan Underwriting
Roll Throughput Yield
50/50 = 1
(50-7-2)/50 = .82
(43-6)/43 = .86
(43-1-2)/43 = .93
1 x .82 x .86 x .93 = .66
Put another way, this process is operating a 66% efficiency
Application
Underwrite
Complete Full Paperwork
Close
50
Fails Underwriting
Decide not to borrow
2
6
2
7
1
42
50
43
43
Problem Identification
Histogram – A histogram is a basic graphing tool that displays the relative frequency or occurrence of continuous data values showing which values occur most and least frequently. A histogram illustrates the shape, centering, and spread of data distribution and indicates whether there are any outliers.
Problem Identification
5004003002001000
40
30
20
10
0
C8
Fre
que
ncy
Histogram of Cycle Time
Histogram – Can also help us graphically understand the data
Problem Identification
40032525017510025
95% Confidence Interval for Mu
9484746454
95% Confidence Interval for Median
Variable: CT
55.753
61.098
69.947
Maximum3rd QuartileMedian1st QuartileMinimum
NKurtosisSkewnessVarianceStDevMean
P-Value:A-Squared:
84.494
75.664
90.417
444.000105.000 66.000 31.000 1.000
1708.263562.317124569.8167.600380.1824
0.0006.261
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Sigma
95% Confidence Interval for Mu
Anderson-Darling Normality Test
Descriptive Statistics
Pareto – The Pareto principle states that 80% of the impact of the problem will show up in 20% of the causes. A bar chart that displays by frequency, in descending order, the most important defects.
Problem Identification
159613.586.5
100.0 86.5
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Defect
CountPercentCum %
Per
cen
t
Cou
nt
Pareto Chart for WEB
Topics (Session 2) Problem Identification Cost of Poor Quality Problem Refinement Process Understanding Potential X to Critical X Improvement
Cost of Poor QualityCOPQ - The cost involved in fulfilling the gap between the desired and actual product/service quality. It also includes the cost of lost opportunity due to the loss of resources used in rectifying the defect.
Examples / Buckets–
Roll Throughput Yield Inefficiencies (GAP between desired result and current result multiplied by direct costs AND indirect costs in the process).
Cycle Time GAP (stated as a percentage between current results and desired results) multiplied by direct and indirect costs in the process.
Square Footage opportunity cost, advertising costs, overhead costs, etc…
Hard Savings - Six Sigma project benefits that allow you to do the same amount of business with less employees (cost savings) or handle more business without adding people (cost avoidance).
Soft Savings - Six Sigma project benefits such as reduced time to market, cost avoidance, lost profit avoidance, improved employee morale, enhanced image for the organization and other intangibles may result in additional savings to your organization, but are harder to quantify.
Topics (Session 2) Problem Identification Cost of Poor Quality Problem Refinement Process Understanding Potential X to Critical X Improvement
Multi Level Pareto – Logically Break down initial Pareto data into sub-sets (to help refine area of focus)
Problem Refinement
159613.586.5
100.0 86.5
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Defect
CountPercentCum %
Per
cen
t
Cou
nt
Pareto Chart for WEB
1613354514.711.932.141.3
100.0 85.3 73.4 41.3
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Defect
CountPercentCum %
Per
cen
t
Cou
nt
Pareto Chart for Type
Problem Statement – A crisp description of what we are trying to solve.
Primary Metric – An objective measurement of what we are attempting to solve (the “y” in the y = f(x1, x2, x3….) calculation).
Secondary Metric – An objective measurement that ensures that a Six Sigma Project does not create a new problem as it fixes the primary problem. For example, a quality metric would be a good secondary metric for an improve cycle time primary metric.
Problem Refinement
Fish Bone Diagram - A tool used to solve quality problems by brainstorming causes and logically organizing them by branches. Also called the Cause & Effect diagram and Ishikawa diagram
Problem Refinement
Provides tool for exploring cause / effect and 5 whys
Topics (Session 2) Problem Identification Cost of Poor Quality Problem Refinement Process Understanding Potential X to Critical X Improvement
SIPOC – Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
You obtain inputs from suppliers, add value through your process, and provide an output that meets or exceeds your customer's requirements.
Process Understanding
Process Map – should allow people unfamiliar with the process to understand the interaction of causes during the work-flow. Should outline Value Added (VA) steps and non-value add (NVA) steps.
Process Understanding
Receipt / Extract
Requal Group
Remit
Data Cap
I nventory
Start Size Sorts Control Docs
Open Pull & Sort
Verif y
Pass 1
Key f rom image Balance
Pass 2Rulrs
Perfection
No
Prep cks Ship to I P
Full Form QCReview
Ship to Cust
Vouch OK
Prep Folders /
Box
Yes
No
Vouchers
Full Form
Ck / Vouch
Yes Prep cks, route vouch
Operations
HR / Recruit
Training
Start
Manually Update HR
Billet Request
Create Staff Billet
Review Staff Billet
Check off desired returnee
staff & "need to retrain"
list
Send Letters to desired
staff
Do they respond?
Call (3x)
No
Have we hired
enough?
Stop!
Yes
Rev original billet &
call uncheck
ed
I nterview / pre-hire
Meet Fleet hiring
criteria
Stop!
No
Place into dept
Yes
show up orienta
tion
Call3X
No
To Floor
schedule for
training
Show up?
Call1X
No
Train
Pass?
Need OJ T Re-Tng
No
HR sends req for staffi ng
nos.
Create daily peak staff need plan
Add 30% to the required
no.
What if the returnee is
already working here on another program? Currently
send the ltr anyways
Do they want to
work this peak?
Do they want to
stay on the list
No
Take off I PS
system
No
Set 14 month
flag (on I PS?)
Yes
Yes
Add 40% to staff needed
Yes
New & Other People call in
Wait List
No Rank as "1 2 3"
New
Update I PS
Compare to original Billet rpt
Call employee(3x)
Can they make it?
Action Plan
No
To FloorYes
ReachYes
Update I PS
Gen rpt f or Ops Kronos
Recruit
Gen Event Roster rpt in I PS
No
NoYes
OJ TMake it?
Yes
Yes
No
Yes
Hire in 1-2 order (3's are
not placed)
Notif y HR
Need re-train
No Yes
Do they want to
work this peak?
Do they want to
stay on the list
No
Yes
Set 14 month
flag (on I PS?)
Take off I PS
system
Have we hired
enough?
Call Wait List
NoYes
Stop!
Yes
No
No
Yes
Yes
Process Understanding
Topics (Session 2) Problem Identification Cost of Poor Quality Problem Refinement Process Understanding Potential X to Critical X Improvement
Potential X to Critical X
“Y” is the dependent output of a variable process. In other words, output is a function of input variables (Y=f(x1, x2, x3…).
Through hypothesis testing, Six Sigma allows one to determine which attributes (basic descriptor (generally limited or binary in nature) for data we gather – ie. day of the week, shift, supervisor, site location, machine type, work type, affect the output. For example, statistically, does one shift make more errors or have a longer cycle time than another? Do we make more errors on Fridays than on Mondays? Is one site faster than another? Once we determine which attributes affect our output, we determine the degree of impact using Design of Experiment (DOE).
Potential X to Critical X
A Design of Experiment (DOE) is a structured, organized method for determining the relationship between factors (Xs) affecting a process and the output of that process (Y). Not only is the direct affect of an X1 gauged against Y but also the affect of X1 on X2 against Y is also gauged. In other words, DOE allows us to determine - does one input (x1) affect another input (x2) as well as Output (Y).
Potential X to Critical XDOE Example
P2JamSKDCDELJams
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
Ela
pse
d
Main Effects Plot (data means) for Elapsed
1.00
1.25
1.50
1.00
1.25
1.50
1.00
1.25
1.50
1.00
1.25
1.50Jams
DCDEL
SK
P2Jam
3
1
1
3
1
3
1
3
Interaction Plot (data means) for Elapsed
Main Effects Plot – Direct impact to Y
Interaction Plot – Impacts of X’s on each other
Potential X to Critical X
DOE Optimizer – Allows us to statistically predict the Output (Y) based on optimizing the inputs (X) from the Design of experiment data.
Topics (Session 2) Problem Identification Cost of Poor Quality Problem Refinement Process Understanding Potential X to Critical X Improvement
Improvement
Once we know the degree to which inputs (X) affect our output (Y), we can explore improvement ideas, focusing on the cost benefit of a given improvement as it relates to the degree it will affect the output. In other words, we generally will not attempt to fix every X, only those that give us the greatest impact and are financially or customer justified.
Control
Once improvements are made, the question becomes, are the improvement consistent with predicted Design of Experiment results (ie – are they what we expected) and, are they statistically different than pre-improvement results.
1.00.50.0-0.5-1.0
USLLSL
Process Capability Analysis for Sept
% Total
% > USL
% < LSL
% Total
% > USL
% < LSL
% Total
% > USL
% < LSL
Ppk
Z.LSL
Z.USL
Z.Bench
Cpm
Cpk
Z.LSL
Z.USL
Z.Bench
StDev (Overall)
StDev (Within)
Sample N
Mean
LSL
Target
USL
12.62
12.62
0.00
6.35
6.35
0.00
13.04
13.04
0.00
0.38
4.40
1.14
1.14
*
0.51
5.87
1.53
1.53
0.221880
0.166425
23
-0.02391
-1.00000
*
0.23000
Exp. "Overall" PerformanceExp. "Within" PerformanceObserved PerformanceOverall Capability
Potential (Within) Capability
Process Data
Within
Overall
Control
Control Chart - A graphical tool for monitoring changes that occur within a process, by distinguishing variation that is inherent in the process(common cause) from variation that yields a change to the process(special cause). This change may be a single point or a series of points in time - each is a signal that something is different from what was previously observed and measured.
Sept 20Sept 13Subgroup
0.5
0.0
-0.5
Ind
ivid
ua
l Va
lue
9/259/13Date
2
1
Mean=0.03
UCL=0.5293
LCL=-0.4693
0.70.6
0.50.40.30.20.10.0
Mo
vin
g R
an
ge
1
R=0.1877
UCL=0.6134
LCL=0
I and MR Chart for Sept