Samenvatting

Strategic Planning For Information Systems

John Ward and Joe Peppard

Third Edition

Strategisch Management, Organisatieontwikkeling en ICT (SMOI)

UU Collegejaar 2002-2003, blok 4

Docenten:

Dr. R.S. Batenburg

Dr. J. Versendaal

Drs. R. Lambooy

Index Samenvatting H 01: The Evolving Role of Information Systems and Technology in Organizations: A Strategic Perspective .................................................................................................................. 4

1. Information Systems (IS) and Information Technology (IT)......................................... 4 2. Early views and models od IS/IT in organizations ........................................................ 4 3. Early views and models: up to 1980 .............................................................................. 5 4. The DP ans MIS Eras: The lessons learned ................................................................... 6 5. The three-era Model ....................................................................................................... 6 6. The Strategic Information System Era ........................................................................... 6 7. Strategic Uses of IS/IT ................................................................................................... 7 8. Success factors in Strategic Information Systems.......................................................... 7 9. The Management Implications....................................................................................... 8 10. What is an IS/IT Strategy ........................................................................................... 8 11. The context for IS/IT Strategy ................................................................................... 8 12. Toward a Fourth Area:... ............................................................................................ 9

H 02: An overview of Business Strategy Concepts and the IS/IT Strategy Implications ........ 10 1. The evolving nature of Strategy ans Strategic Planning in Organizations................... 10 2. The Strategic Framework ............................................................................................. 10 3. Strategic Implementation ............................................................................................. 11 4. Strategy Tools and Techniques .................................................................................... 15 5. A Resource-based View of Strategy ............................................................................ 15

H 03: Developing an IS/IT Strategy: Establishing Effective Processes................................... 16 1. The evolution of the IS/IT Strategy Process: ... ........................................................... 16 2. Approaches to IS/IT Strategy Development ................................................................ 17 3. Problems and barriers................................................................................................... 18 4. The environment of the IS/IT Strategy ........................................................................ 20 5. The Challenges of Planning Strategically for IS/IT today ........................................... 20 6. Establishing an IS/IT Strategy Process ........................................................................ 21 7. Purpose ans Stimuli Driving IS/IT strategy Development........................................... 22 8. Scope, Objectives and Expectations............................................................................. 22 9. An IS/IT Strategy Framework ans Approach............................................................... 22 10. Deliverables from the IS/IT Strategy Process .......................................................... 22

H 04: IS/IT Strategic Analysis: Asessing and Understanding the Current Situation............... 16 1. Business Re-engineering and IS Strategy .................................................................... 23 2. Understanding the Current Situation............................................................................ 24 3. Interpreting the Business Strategy................................................................................ 25 4. Examining the Current IS/IT Environment .................................................................. 27 5. Techniques for Interpretation and Analysis ................................................................. 28 6. Information Requirements to meet the Current Business Objectives .......................... 28 7. Business Process Analysis ........................................................................................... 30 8. Organizational modelling............................................................................................. 31 9. Evaluating the Gap between Current & Required IS/IT Environments....................... 32

H 05: IS/IT Strategic Analysis: Determing the Future Potential ............................................. 33 1. Aligning the IS/IT Investment Strategy to the Business .............................................. 33 2. Value Chain Analysis................................................................................................... 33 3. The External Value Chain... ......................................................................................... 33 4. Information Systems and the Value Chain................................................................... 34 5. The Interval Value Chain ............................................................................................. 35 6. Alternative Value ‘Configuration’ Models .................................................................. 36 7. The Use of Value Chain Analysis ................................................................................ 37

8. ‘Natural’ and ‘Contrived’ Value Chains ...................................................................... 37 9. Business re-engineering and the Value Chain.............................................................. 38

H 06: Determining the Business Information Systems Strategy.............................................. 39 1. Strategic Planning Techniques and Their Relationships.............................................. 39 2. Framework in which the Tools and Techniques can be used effectively..................... 39 3. Identifying how IS/IT could impact the Strategy......................................................... 40 4. Establishing the Relative Priorities for IS/IT Investments........................................... 40 5. Large Organizations, Multiple SBUs and their Consolidation ....Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

H 07: Managing the Applications Portfolio ............................................................................. 41 1. Conclusions from various Matrices and Models...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2. Classifying the Applications in the Portfolio ........Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3. Generic Application Management Strategies........Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4. Portfolio Management Principles Applied to the Application Portfolio.................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 5. Managing Application Portfolios in Multi-unit Organizations ....Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

H 01: The Evolving Role of Information Systems and Technology in Organizations: A Strategic Perspective §

1. Information Systems (IS) and Information Technology (IT) De meeste organisaties zijn afhankelijk van hun informatie systemen. Er wordt steeds vaker gekeken naar de mogelijkheden om nieuwe mogelijkheden te creëren die een concurrentie voordeel kunnen opleveren. Men richt zich nu op een strategische aanpak, maar zit vaak nog met legacy systemen uit de tijd dat men op een tactisch niveau naar IS/IT keek. factoren die de snelheid en effectiviteit van IS/IT vooruitgang beïnvloeden zijn:

• de mogelijkheden van de technologie • economie van het inzetten van de technologie • haalbare applicaties • beschikbare bekwaamheid en vermogen om de applicaties te ontwikkelen en te

gebruiken • druk op de organisatie om zijn uitvoering te verbeteren

IT: technologie; hardware, software en telecommunicatienetwerken IS: theorieën en praktijken die gerelateerd zijn aan sociale en technologische fenomenen, welke de ontwikkeling, gebruik en effecten van informatiesystemen in organisaties en de maatschappij bepalen. Er worden vaak investeringen gedaan in technologie zonder begrip of analyse van de aard van de activiteiten die de technologie ondersteunt in de organisatie. e-bussiness: de automatisering van de interne bedrijfsprocessen van een organisatie m.b.v. internet en browser technologieën. e-commerce: het elektronisch handel drijven IT is niet de business strategie. Onderscheid tussen internet en andere technologieën:

1. pervasive: doordringend / alomtegenwoordig 2. interactive

marketspace: nieuwe medium met andere karakteristieken dan de fysieke wereld.

2. Early views and models od IS/IT in organizations 1970 Gibson & Nolan gebaseerd op Anthony’s structuur voor informatie systemen

• strategic planning • management control • operation control

Gibson & Nolan stappen van evolutie van IS/IT in relatie tot kosten.

computer (DP) management Information (systems) management initiation contagion control integration data

management maturity

Ondanks verschillende kritieken is dit model door zijn eenvoud erg populair gebleven tot de komst van strategic system in de jaren 80. In het model is de overgang van computer (DP) management naar informatie (systemen) management. Een fundamentele overgang van hoe IS/IT resources werden gemanaged en hoe de rol van IS/IT in de organisatie geëvalueerd wordt. Tot nu toe was de drijfveer het managen van computer resources en activiteiten met meer aandacht voor de technische aspecten zonder aandacht voor de waarde voor het bedrijf. Dit veranderde in een top down aanpak. Er zijn drie fasen in de model: Delivery: IS is grotendeels intern. Heroriëntatie: De focus wordt uitgebreid naar buiten de DP afdeling Reorganisatie: Hoog niveau van bewustzijn in zowel lokaal in het bedrijfsgebied als centraal in het hogere management zorgt voor integratie van IS investeringen met de bedrijfsstrategie.

3. Early views and models: up to 1980 Tot 1960/70 werd er voornamelijk vanuit een technisch perspectief naar IS/IT management gekeken i.p.v. er in het bedrijf gebruik van maken. De ontwikkeling van operationele en controle systemen werden redelijk succesvol uitgevoerd. Plan systemen kwamen echter niet van de grond. Operatie en controle systemen bestonden uit twee typen:

• monitoring – transactie afhandeling en controle • exception – triggered verslag en/of acties

De invoering van PC en spreadsheet programma’s zorgde voor de nieuwe functies: • enquiry – flexibele toegang tot data en informatie geïnitieerd door de gebruiker • analyse – beslissingsondersteuning met flexibele verwerking van data en informatie

De grote verschillen tussen Data processing en Management Informatie Systemen Operational and control

systems (Data processing) Control and planning systems (Management Information Systems)

Objectives efficient transaction handling and effective resource control

effective problem resolution and support for decision making

Life cycles 3-12 years, depending on rate of change

from hours to months and occasionally recurring

information time frame recent history, current and short-term future

consolidated history, current and extended future

information sources internal plus external transactions

internal plus external ‘research’ data

logical processes strictly algorithmic probabilistic and ‘fuzzy’

users operators, clerical staff and first line supervisors

professionals and middle to senior managers

technologies mainframe/mini computer controlled processing at workstations

local processing linked to information resources

This book will focus considerable attention on the application and implications of the third era (‘strategic information systems (SIS)) but:

• A considerable part of future investment will be in DP and MIS and these must be part of any strategic plan.

• Much can be learned from experience gained in the first two eras. • All organizations have to live with the legacy of previously developed applications

4. The DP ans MIS Eras: The lessons learned Hardware, software and methodology developed in three parallel threads of evolution. The problems of developing DP systems are generally well known, if not fully resolved. Return on investment calculation did not look as attractive for MIS as they did for DP. Database applications required a heavy user involvement in data definitions and the datasets often prove inflexible. Zie tabel 1.2 blz. 21 voor DP en MIS lessons. IS/IT deployment has generally improved the efficiency of information based functions in organizations when technology is used to automate discrete, structured, repetitive, stable information-intensive tasks. The return on investment is lower that the often quoted figures. The results with regard to management effectiveness are less consistent. This is due to measuring difficulties.

5. The three-era Model The three era overlap but differ in the prime objective of using IS/IT: • Data Processing (DP): to improve operational efficiency by automating information-based

processes • Management Information Systems (MIS): to increase management effectiveness by

satisfying their information requirements for decision making • Strategic Information Systems (SIS): to improve competitiveness by changing the nature

or conduct of business The objectives of DP and MIS are a subset of the SIS objective, but this tends to be achieved indirectly by using IS/IT to improve current business practices. SIS systems rely on DP or MIS systems as MIS systems rely on good DP systems for accurate information. SIS systems are not essentially different applications, it’s the impact on the business due to the changes they enable or cause that’s different.

6. The Strategic Information System Era during the late 70s a number of organizations had began to use IS/IT in ways that fundamentally changed who their business was conducted, changing the balance of power with respect to competitors, customers and/or suppliers. In the mid 80s a lot of examples were

quoted on how IS/IT proved competitive advantages. They are all fundamentally different from the analysis approaches traditionally employed regarding the deployment of IS/IT they are therefore additional tools and techniques that need to be includes in the IS/IT strategy development and planning toolkit.

7. Strategic Uses of IS/IT four main types of strategic systems: 1. those that share information via technology based systems with customers/consumers

and/or suppliers and change the nature of the relationship 2. those that produce more effective integration of the use of information in the

organization’s value-adding processes 3. those that enabled the organization to develop, produce, market and deliver new or

enhanced products or services based on information 4. those that provide executive management with information to support the development

and implementation of strategy Notowigidigdo divided SIS into: internal systems that have direct benefit for the company and external systems that have direct benefits for the company’s customers. Venkatraman described 3 types of ‘revolutionary’ uses of IT: 1. business process redesign 2. business network redesign 3. business scope redefinition

Purpose Focus

operational efficiency

management effectiveness

business advantage through change

internal 1. data processing automation of business tasks and processes

2. management information systems (and ‘executive and information systems’)

3. internal business integration by process, job and organization redesign

external 4. electronic links between organizations automating data exchanges

5. sharing information by direct access form one company to another’s information resources

6. external business integration, changing the roles of the firms in the industry

8. Success factors in Strategic Information Systems Externe focus niet intern: Kijken naar klanten, concurrentieleveranciers en andere

business relaties. toevoegen waarde, niet cost reduction:

Doing it better, not cheaper. Alleen door beter te zijn kan men de concurrent het hoofd bieden.

Delen van de voordelen: binnen de organisatie, met klanten, leveranciers en zelfs concurrenten.

Kennen van je klanten: hoe zij het product gebruiken en waarin de meerwaarde voor hun zit.

Business-driven inovation, not technologie-driven: In praktijk komt dit neer op het kunnen realiseren van bedrijfsmogelijkheden door toe doen van IT.

incrementele ontwikkeling Realiseren van 1 stap per keer en niet in 1 keer de gehele visie.

Gebruik de vergaarde informatie Wanneer bijvoorbeeld de klantgegevens bekend zijn, is men instaat om gerichte marketing toe te passen. Gebruik deze kennis dan ook.

De bovenstaande factoren hebben in het verleden bewezen succesvol te zijn. Het is echter wel zo dat het voordeel van deze systemen niet geldt voor de lange termijn planning. De reden hierachter ligt in het feit dat binnen kortte tijd de concurrent over dezelfde of soortgelijke systemen kan beschikken. Het grootste rendement ligt dan ook net na de aanschaf.

9. The Management Implications In deze paragraaf worden de relaties tussen de business en de DP, MIS, SIS weergegeven door middel van figuur 1.5 blz 39. Deze figuur geeft aan dat de techniek is opgeklommen van DP (operationeel nivo) via MIS naar SIS (strategisch nivo). SIS onderscheid zich van de twee andere door zich te richten op de externe wereld en het ondersteunen van strategische beslissingen. Hierbij word gekeken naar competitive impact analysis (manier van kijken naar het potetieel van IS/IT vanuit het business oog punt) en strategic alignment (het synchroniseren van IS/IT met de rest van de doelstellingen. Dit doet men door onderscheid te maken tussen Business strategie, IS strategie en IT strategie. Zie figuur 1.6 blz 41. Business strategie geeft antwoord op de vraag where is the business going and why, IS strategie geeft antwoord op de vraag What is requierd en IT strategie geeft antwoord op de vraag How it can be delivered. An applicatons portfolio for ‘Combined Era’ De opdeling van DP, MIS en SIS in de verschillende categorieën houdt tevens in dat ze elke een andere strategie na streven. Afhankelijk van de manier waarop ze in het bedrijf gebruikt worden. Dit resulteert in het boek in de volgende op deling. Zie figuur 1.7 (blz 42) • Strategic

futere business succes • Key operationel

Sustain the existing business oprations • Support

Improve business efficiency • High potential

Innovate the business and create opportunities

10. What is an IS/IT Strategy IS/IT strategie is de strategie die investeringen prioriteerd naar gelang ze bijdragen aan het applicatie portfolio, op basis van de voordelen en de nodige veranderingen om deze te bereiken, zonder hierbij buiten de grenzen van de organisatie te gaan. Strategic alignment

Is het op elkaar afstemmen van business strategie, organazational infrastructure en processen en IT.strategie en infrastructuur. Het boek geeft hiervoor een model SAM (Strategic alignment model). Zie figuur 1.8. Hierin worden deze factoren samen met de dynamische relaties weergegeven. Doorlezen box 1.3 12 componenten van van alignment Why have an IS/IT strategy Doorlezen is een opsomming van argumenten voor het hebben van IS/IT strategie

11. The context for IS/IT Strategy IS/IT strategie kan in twee contexten voor komen een interne en een extrene context. Internal context De interne context wordt perfect weergegeven door figuur 1.9 Hier is verder geen uitleg bij nodig. External context In de externe context is het zaak op de activiteiten van de concurrenten en leveranciers in te spelen. Deze activiteiten beïnvloeden namelijk de organisatie en het is door mogelijk met behulp van de strategie hier op in te spelen. How you gather, manage, an use information will determine whether you win or lose

12. Toward a Fourth Area:... Ondanks het feit dat pioniers in de it een klein voordeel kunnen hebben is dit voordeel beperkt daar in de huidige maatschappij als razend snel gedupliceerd word en men dus terug valt op standaard applicaties als SAP BAAN en JD edwards. Hierdoor word het streven naar een blijvend competitief voordeel van strategisch management onmogelijk en zullen we blijvend en competitief moeten splitsen. Het competitieve is een kort leven beschoren maar het blijvend verwijst naar het IT systeem dat ook na dat het voordeel is verdwenen, meer waarde levert aan de business. Box 1.4 is een opsomming van concurrentie voordelen Box 1.5 is SIS in de praktijk Kortom afhankelijk van hoe IS in een organisatie geïmplementeerd word levert het voordelen en mogelijk blijvend toegevoegde waarde op.

H 02: An overview of Business Strategy Concepts and the IS/IT Strategy Implications

1. The evolving nature of Strategy ans Strategic Planning in Organizations

Alle organisaties hebben een strategie , impliciet of expliciet , de essentie van het hebben van een business strategie zit hem in het creëren van toekomstige voordelen die de concurrenten niet hebben. Het eerste deel van het hoofdstuk is een soort geschiedenis over hoe de strategieën van de bedrijven tot nu toe werden gevormd. Het gaat terug tot ongeveer 1976 en bespreekt voor het grootste deel de jaren 90. De invoering van internet, waardoor is/it strategieën steeds belangrijker worden. Ik denk dat als je de twee modellen goed kent dat je voldoende weet. De tekst heb ik uit gewerkt maar is meer een geschiedenis verhaal die redelijk algemeen bekend is.

2. The Strategic Framework Gluck et al heeft een model gemaakt waarin de evolutie van de strategische management is vastgelegd( bekijk deze eerst goed en lees dan de bijbehorende tekst. Eigenlijk zegt dit model al wat in de volgende tekst uitgelegd wordt.

fase 1 financial planning De nadruk ligt hier op cash flow en financiële planning, het omvat relatief simpele technieken om budgetten te maken het wordt meestal intern, departement voor departement en geconsolideerd uitgevoerd fase 2 forecast-based planning De nadruk ligt op het voorspellen van wat er gaat gebeuren in de aankomende 3 tot 5 jaar

Meestal gebeurd dit op grond van historische gegevens. Deze gegevens bestaan meestal uit trends en externe parameters als economische en markt research data. De plannen zijn kwantitatief en intern gericht, met de focus op het gat tussen de target en de recources die er aanwezig zijn binnen het bedrijf. fase 3 externally-oriented planning In deze fase wordt wel de extern gekeken om zo een goed beeld te krijgen van de andere concurrerende bedrijven. Dit doen zij om zo bedreigingen te zien. Hier begint het zoeken naar nieuwe producten en zo dat deze producten niet alleen binnen de organisatie vallen maar ook voldoen aan de verwachtingen van de markt. fase 4 strategic management deze fase heeft als focus dat de organisatie wordt gedreven door innovatie en instaat is zijn eigen bedrijfsomgeving te creëren het is nu niet meer van belang om het beste product te hebben maar meer om het beste te kunnen inspelen op de concurrerende markt. De organisatie waarden: cultuur en structuur kunnen hier aan toedragen om zo een leidende rol in de industrie te krijgen en te behouden. Continue Innovatie van het bedrijf is hier het sleutelwoord. Het model is niet tijd onafhankelijk er zijn nog steeds bedrijven die in fase 1 zitten. Enkele observaties: Vaak is het ook zo dat bedrijven met hun bedrijfsstrategie reeds in fase 3 of 4 zitten maar met een IS/IT strategie nog in fase 1 zitten Hierdoor is de is/it meestal een eilandje in het bedrijf die niet goed kan inspelen op de veranderende omgeving. Het boek probeert juist ervoor te zorgen dat dit voorkomen wordt en dat ze niet in phase1 blijven hangen maar door stoten naar fasen 3 en 4 Tijdens de financiële neergang in het begin van de jaren 90 werden de lange termijn plannen van bedrijven ineens omgezet in korte termijn plannen met als doel een goed financieel strategisch plan op te zetten om zo het hoofd boven water te houden. Dit ging meestal ten nadele van de is/it strategie die zwaar moest indikken. Verder was het vaak de bedoeling dat de plannen snel resultaat boekten. Dit was voor IS/IT lastig want deze konden pas op de lange termijn resultaat boeken. Hierdoor zagen bedrijven niet het nut in om lang over de IS/IT plannen na te denken. In de late 90 jaren kwam de internet commerce opgang en kwamen er nieuwe perspectieven en dus ook nieuwe strategieën voor nieuwe markten en producten. Door deze ontwikkeling werd voor veel bedrijven duidelijk dat wanneer je niet een goede strategie voor it had je een achterstand kon oplopen. Dit werd zelfs zo sterk een graadmeter voor bedrijven dat zelfs de aandeelhouders keken of er gedaan werd aan e-commerce. Wanneer dit niet het geval was kon dat een bedrijf een hoop investeerders schelen.

3. Strategic Implementation Wanneer bedrijven het verschil begrijpen tussen planning en strategisch denken kunnen zij beginnen met het maken van een strategie wat inhoudt: capturing what the managers learns

from all sources and then synthesizing that learning into a vision of the direction that the business should pursue. Operational effectiveness is necessary but not a sufficient condition Operational effectiveness means: performing similar activities better than rivals perform them. Strategic positioning: performing different activities from rivals or performing similar activities in different ways. Strategy kan als volgt worden gedifinieerd: An integrated set of actions aimed at increasing the long-term well being and strength of the enterprise relative to competitors Drie interrelated processen die kunnen toedragen tot het maken van strategie Strategic thinking Creative entrepreneurial insight into the ways the enterprise could develop Strategic planning Systematic comprehensive analysis to develop a plan of action Opportunistic decision making Effective reaction to unexpected threats and opportunities Strategy management: Een combinatie van coherent planning en incisive denken en optimisme zijn de ingrediënten voor strategisch management. Hierbij gaat het niet alleen om het maken van een strategie maar ook het implementeren en adopteren van de strategie.

The strategic framework Het framework bevat de factoren die invloed hebben op business strategisch management. De volgende drie lagen zijn te onderscheiden:

• the external environment • pressure groups and stakeholders • internal business strategizing and planning

External environment Bedrijven en organisaties fungeren in broadly-defined external environment, vele aspecten moeten grondig geanalyseerd, begrepen en geïnterpreteerd worden vroeg in het bedrijfsstrategie proces. De zes factoren die hier van belang zijn worden hier getoond. Deze factoren worden meestal via de PEST methode geanalyseerd. Als deze 6 factoren goed worden gemonitord kan dit leidden tot zien van significante bedrijfsmogelijkheden en identificatie van mogelijke bedreigingen. Economic Hierbij valt te denken aan de nieuwe markten die er bij zijn gekomen door het binnen dringen van kapitalisme in Azië. Verder werd er even gedacht dat met de komst van internet en de nieuwe economie er ook nieuwe regels moesten gaan gelden maar daar is men snel van terug gekomen. Social Dit kan een grootte impact hebben op strategieën en strategische opties. Het gaat hierbij om het wel niet toegang hebben tot internet welke zowel voor communicatie zorgt als voor informatie Hierover schreef Charles Handy: Information haves information have-nots Political Vorming Europese unie waardoor handel beter mogelijk werd en er een echte handels macht gevormd kan worden tegen de US markt

Verder is er een economische versterking tussen USA en zijn noord en zuidelijke afnemers. Bij het maken van strategische plannen zijn zulke nieuwe ontwikkelingen van groot belang. Markten verschuiven en politiek kan er voor zorgen dat landen als Indonesië en de omstandigheden in IRAQ de toekomst onzeker maken. Legal Hier moet je denken aan Privacy agreements De status en validiteit van papierloos handelen via e-commerce is een gebied waar de rechten van verschillende landen een probleem kunnen vormen. Internet trading creëert een belangrijk legal problem voor de belasting, waar moet het geheven worden. Ecological Green movement green politics Naast de druk die het legt op bedrijven, kan het er voor zorgen dat er steeds meer activiteit plaats vindt op het R&D gebied, en nieuwe bedrijfsmogelijkheden naar voren komen. Technological de technologische veranderingen gaan sneller dan welke andere ontwikkeling dan ook hieronder een aantal belangrijke ontwikkelingen in de information technology van de afgelopen 15 jaar

• telecommunicatie • the unceasing improvements in price performance of computers and software has

meant that for a few hundred pounds anyone can have access to an immense variety of information recourses and the ability to processes information empowers the individual

• Computers become more portable less deskbound traditional concept of office changes • Ability of individuals customers to search for alternatives products sources and the

emergence of online buying groups • The advent of digital television • Advances in areas of document and image processing xml

Pressure groups and stakeholders Pressure groups kunnen worden gekarakteriseerd als diegene die ervoor zorgen dat bedrijven bepaalde besluiten nemen Objectives Objectives zijn de doelen die het bedrijf nastreeft. Deze objectives worden vaak gezien als de missie van de organisatie. Deze missie kan zeer lang stand houden totdat de stakeholder deze verandert. Situation analysis Deze analyse heeft als hoofdvraag: ‘Waar zijn we’ het bevat twee elementen: de een kijkt naar de binnenkant van de organisatie en da andere naar de buitenkant. De eerste kijkt naar de strategie en naar de sterke en zwakke kanten van het bedrijf. Dit bevat een grootte analyse:

• Zijn er bronnen aanwezig binnen de organisatie die het mogelijk maakt producten te maken en te ontwikkelen

• De financiële stand van zaken • Kijkt naar de werknemers, naar hun opleiding ervaring ed

• De fysieke assets • Kijkt naar de R&D hoe goed deze loopt • Naar de organisatie de structuur en de relaties daarin

Het tweede element in de situation analysis kijkt naar de concurrent zodat het bedrijf snel kan anticiperen op de veranderingen in het gebied waarin het opereert. Hierbij valt te denken aan aspecten als:

• Marktsegmenten en marktaandeel • De positie van de organisatie binnen de product life cycle • Een onderzoek naar de mogelijke en reeds bestaande concurrenten. Wat zijn hun

posities in de markt • Toekomstige producenten die misschien wel vervangende producten op de markt gaan

zetten Dit type analyse wordt ook wel de SWOT analyse genoemd. Future strategies Wanneer het bedrijf goed door heeft waar het in de markt staat en alles goed geanalyseerd heeft gaat het kijken naar de toekomst. Vaak wordt er gedaan aan scenario planning om zo de discontinuïteit te ontmaskeren en wordt er gebruik gemaakt van experts van buiten af, die de break through thinking uitvoeren Wanneer de toekomstige strategie gevormd wordt moet er gelet worden op:

• Risico’s:financieel en managerial, en de respons van de concurrent • In welke maate de organisatie nieuwe mogelijkheden moet gebruiken om zo

concurrerend of juist defensief te kunnen zijn • Is de organisatie wel opgewassen tegen de veranderingen • De veranderingen voor klanten en andere vaste handels partners • Moet de organisatie allianties of joint ventures aangaan om zo de strategie te

waarborgen.

4. Strategy Tools and Techniques

5. A Resource-based View of Strategy

H 03: Developing an IS/IT Strategy: Establishing Effective Processes De ontwikkeling van een IS/IT strategie wordt bereikt door strategisch denken en het plannen op de lange termijn waarbij de informatievoorziening een optimale impact krijg met behulp van informatie systemen, informatie technologie door het verenigen van computersystemen, computertechnologie en telecommunicatie. De doelen die een organisatie heeft om IS/IT strategie toe te passen:

• Gelijk stellen van IS/IT en het bedrijf. [door vast te stellen waar IS/IT nodig is, en door de prioriteit van investering vast te stellen]

• Concurrentie voor zijn. • Infrastructuur maken dat ook in de toekomst bruikbaar is. • Verder uitbouwen van IS/IT over de hele organisatie [door het aanboren van de juiste

bronnen en bevoegdheden]

1. The evolution of the IS/IT Strategy Process: ... Definities: Strategic information systems planning = information systems planning = Planning is iets anders dan een strategie. Planning is de implementatie van een strategie (hoofdstuk 2). Zie figuur 3.1. De 5 evolutie fasen: Van ‘technology driven’ planning tot strategie. Waarbij de eerste drie overgaan van efficiëncy-driven applications naar geïntegreerde effectiveness systems.

a. Fase 1: Data processing (DP) planning. Applicaties worden gebouwd per project. Key opbjective: het begrip krijgen van het management voor het bouwen van zo’n applicatie.

b. Fase 2: Top-down review van deze applicaties (door een crisis of systeemfout). Hier wordt bekeken welke applicaite s werkelijk van belang zijn voor de organisatie.

c. Fase 3: Planning van IT/IS wordt gecentraliseerd. De nadruk ligt nu meer op key operational systems en minder op de support applicaties (Tekstverwerkers ed.)

d. Fase 4: Zelfbestuur van gebruikers. Gebruikers ontwikkelen ideeën uit de het gebruik van de opgelegde applicatie in fase 3. 10% van deze ideeën zijn van strategisch potentieel voor het bedrijf. (user frustration driven)

e. Fase 5: Koppelen van IT/IS potentieel met business strategie. Alle informatie uit de fases terugkoppelen op elk niveau van de organisatie.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase5 Main task IS/IT

application mapping

Defining business needs

Detailed IS planning

Strategic/Competitative advantage

Linkage to Business strategy

Key Objective

Management understanding

Agreeing priorities

Balancin the portfolio

Pursuing opportunities Intergrating IS and busness strategies

Direction Form

IT led Senior management initiative

User and IT together

Executive / Senior management and users

Coalition of users / management and IT

Main Approach

Bottom-up development

Top-down analysis

Balanced top-down and bottom-up

Enterpreneurial (user innovation)

Multiple method at same time

Summary (uitleg hierna)

Technology led

Method driven

Administrative Business led Organisation led

Tabel 3.1 uit boek Dit proces van de fasen verloopt in de praktijk vaak niet sequentieel, maar zit er overlap in. Het lijkt een beetje op de ontwikkelfasen theorie van Nolan, zie college week 13, hieronder zijn schema.

2. Approaches to IS/IT Strategy Development 5 Methoden van M.J. Earl om IS/.IT strategie te maken dat dicht tegen de business strategie aan ligt.

1. Bedrijfsgericht – IT specialisten stellen een IT/IS invsteringsplan vast, gebasseerd op de huidige bedrijfsstrategie. Met daar inbegrepen het IS als strategisch middel. Voordeel: Met deze benadering leidt de bedrijfsstrategie de IS/IT strategie. Nadeel: Met deze benadereing wordt de strategie niet uitgedaagd en worden de strategische voordelen die behaald kunnen worden met IS/IT niet bekeken.

2. Methodegericht – Het gebruik van technieken om de behoeften van IS te identificeren door het analyseren van bedrijfsprocessen. (Soort checklist waar een ja of een nee uit rolt. Wordt vaak gebruikt door een consultant.) Deze chack list is in de praktijk vaak een top-down analyse van informatiebehoeften en verbanden.

3. Technologisch – Technologische modelleringmethoden worden gebruikt voor IT/IS planning. IS professionals gebruiken analytical models en tools (bijv. Computer Aided Software Engeneering [CASE], of TestBed studio) om IS plannen mee te produceren die als blauwdruk dienen.

4. Administratief – Het doel is hier om 1) IT kapitaal te maken, 2) uitgaven budgetten te berekenen en 3) resource plans uit te zoeken om gerenommeerde IS applicaties in huis te halen, gebasseerd op een wensenlijstje van de gebruikers.

5. Organisatorisch – Het ontwikkelen van “thema’s” voor IT/IS investeringen. De thema’s zijn afkomstig van consensus plannen van senior management teams, waarbij ze gekeken hebben hoe IS/It kan bijdragen aan de ‘overall’ bedrijfsdoelen. Komt volgens Segars et al het meeste overeen met “rational adaptation” manier van plannen.

De praktische toepassing van 2., 3. en 4 hebben de beste “fit” bij een traditionele omgeving met een stevige ruggengraat waar de verspreiding laag is (kleine mate van decentralisatie van ICT beheer). Daarbij is deze zeer geschikt bij het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden. 1. en 5. zijn geschikt bij hoge verspreiding, omdat deze keuzemakend in complexe gedeeltes van de beslissingsmatrix.

3. Problems and barriers Om de ontwikkeling van een IS/IT strategie voor elkaar te krijgen is betrokkenheid van het top management van belang. Dit is moeilijk, daarom staan hieronder een aantal van deze struikelblokken. (Lederer en Mendelow)

1. Top management heeft geen idee wat de invloed kan zijn van IS/IT in het algemeen en begrijpt niet hoe IS/IT een strategisch voordeel kan zijn. Ze zien computers alleen in de operationele context, dus uit gaande van het DP tijdperk.

2. Ze zien IT als een ‘hype’ waar van de geloofwaardigheid is aangetast doordat IT extra problemen met zich meebrengt.

3. Ze zien IT/IS niet als een lange termijn business resource 4. Top management wil een financiële rechtvaardiging voor de IT uitgaven ondanks

dat het zich moeilijk een economische termen laat uitdrukken. 5. Tegenwoordig is de top actie georiënteerd met een korttermijn focus en houdt

helemaal niet van lange termijn planning, vooral niet wat IT/IS betreft (gezien bovenstaande punten)

Problemen die voorkomen bij het IT/IS strategie proces komen voor in de 3 fasen van het proces (Teo en Ang). 1. de lancering fase; 2. de ontwikkelingsfase; 3. de implementatiefase. Voor alle drie de fasen geldt het probleem om de top mee te krijg en te houden. Verder geldt onderstaande tabel 3.2 uit het boek blz. 128: Problemen bij het lanceren van het IS strategie proces [fase 1]

• Failing to get top management • Failing to involve top management

support • Not having free communication to

change throughout the organisation • Being unable to obtain sufficiently

qualified personell tot deo a proper job

• Not investing sufficiesnt front-end time to ensure that all strategy and planning tasks and individual responcebilities are well understood.

• Not having a steering committee that is highly recommended

• Not having a clear-cut business strategy to guide the IS strategy effort

• Failing to anticipate new developments in IT that might affect the strategy

• Ignoring the people and politics side of strategy formulation and planning

sufficiently • Ignoring business objectives • Failing to translate business

objectives and strategies into action plans

• Failing to involve users sufficiently • Relying exclusively on user ‘wish

lists’ for application ideas • Neglecting to assess realistically

internal weaknesses of the IS function in determining capabilities to implement the recommended strategy

• Not performing a top-down analysis to identify critical functional areas that the IS strategy has to support

• Failure to consider and explicitly evaluate alternative IS strategies in order to give top management a meaningful choice

• Failing to review the IS strategy with all managers so as to obtain support and cooperation for its implementation.

Als we vanuit een abstracter niveau kijken naar de problemen rondom het IT/IS strategie proces, kunnen we 6 vooruit stuwende en 6 terughoudende krachten vinden. In tabel 3.3 van het boek is deze te vinden op blz. 129. En natuurlijk ook hier beneden. Enablers Inhibitors

• Senior executive support for IT • IT involved in strategy development • IT understands the business • Business-IT partnership • Well-prioritized IT projects • IT demonstrates leadership

• Senior executives do not support IT • IT fails to meet commitments • IT does not understand business • IT/business lacks close relationships • IT does not prioritize well • IT management lacks leadership

We zien dezelfde termen terug komen bij de enablers en de inhibitors. Deze termen hebben allemaal weer iets gemeen, en dat is de menselijke factor. In tabel 3.4 van het boek op pagina 129 staat een lijst die de problemen weergeeft m.b.t. het plannen in relatie met de mens. Dit lijstje staat ook in een van de boeken van IOBM1/2 Problemen, in mate van ‘ergheid’

1. Difficulty in obtaining top management commitment for implementing the plan 2. Success of the approach is greatly dependent on the planning team leader 3. Difficulty in finding a team leader who meets the criteria specified for the role 4. Difficulty in convincing top management to fund the planning exercise 5. Difficulty in finding team members who meet the specified criteria 6. The exorbitant number of hours demanded from top management 7. Failure to establish a permanent planning group as a result of the planning exercise 8. Time and expense involved in finding planning support staff

4. The environment of the IS/IT Strategy Om een hechte IS strategie te maken, die een lange periode loopt, is het nodig om de flexibiliteiten van een veranderende omgeving mee te nemen in het ontwerp, zonder dat er een de strategie volledig opnieuw moet worden bedacht. Zaken die kunnen veranderen en waar rekening mee gehouden moet worden zijn de bedrijfsomgeving (de markt) de organisatie zelf en de IT (technologie). Figuur 3.2 in het boek op pagina 131 laat zien dat om te beginnen een uitgebreide analyse moet worden gedaan naar de interne en de externe omgeving aan het begin van het traject waar de strategie wordt gevormd waarmee van start wordt gegaan. Tijdens het lopen van de tijd zal de business en IT omgeving veranderen. En zal ook de IS strategie moeten worden aangepast (de initiële strategie mislukt dus). De veranderingen in de business en IT omgeving kan zorgen voor belemmeringen of nieuwe kansen op de IS strategie. Wanner dit gebeurt moeten alle drie de strategieën, business, IT en IS strategie, weer met elkaar in lijn worden getrokken. Daarbij moeten ook gekeken worden welke delen van de strategie overbodig is geworden en worden verwijderd. Om het makkelijk te maken welke delen zijn veranderd en welke invloed dit heeft op de strategie, is het verstandig om alle facetten van de interne en externe omgeving die de strategieën kunnen beïnvloeden in het begin vast te leggen.

5. The Challenges of Planning Strategically for IS/IT today De behoefte om de investering terug te verdienen en geen grote sommen geld te verkwisten aan IS/IT die dit hoge risico dragen is een van de belangrijke doelen in een IS/IS strategie. Daarom is de focus niet op de internet avonturen, maar op robuuste systemen die ingezet kunnen worden bij het verbeteren van de performance van kern business processen. Daarvoor moet een IS/IT strategie diep in de organisatie verwoven worden. Daarvoor moet het 2 dingen kunnen; kern processen regelen en ad hoc managment informatie kunnen geven. Kern elementen binnen de effectieve planning benadering die nodig zijn om het competitieve potentieel van IS/IT te realiseren, hieronder opgesomd.

• De zoektocht naar competitief voordeel met de aanschaf van IS/IT • Een bredere scope voor planning, die een wijd spectrum aan technologieën verenigd

om verder te kijken dan IT als toepassing voor het processen van data en informatie. • De behoefte om technologieën met elkaar te verenigen, nieuwe en reeds

geïnstalleerde. • De ontwikkeling van IS/IT architectuur om de introducite en integratie van nieuwe en

bestaande systemen in goede banen te leiden. • Flexibele benadering van het maken van plannen die het vinden en implementeren van

belangrijke initiatieven mogelijk maakt dat de organisatie ten goede komt. Concreet door:

o Resources verplaatsen waar ze nodig zijn o Verhoogde creativiteit in het gebruik van IT door de gebruikers o Het kunnen evalueren van opties o Gebruik maken van benchmarks om met standaarden de performance te

toetsen aan die van de concurrent.

6. Establishing an IS/IT Strategy Process

A continuous process Wanneer het strategische perspectief op IS/IT is vastgesteld en een strategisch process aan de gang is gezet, dan wordt het een cyclisch proces waarbij de strategie steeds moet worden bijgesteld en ververst op regelmatige basis.

A learning process We kunnen ons voorstellen dat niet zomaar wordt bijgesteld in het cyclische process, maar dat date en redden heft. Deze reden is dat de omgeving veranderd an wanneer de omgeving veranderd ervaren mensen nieuwe dingen. Zo ook wanneer de mensen in de organisatie leren dat er bijvoorbeeld een nieuw netwerk systeem op de markt is. Dat kan van invloed zijn op de strategie.

Initiating the Strategy Cycle Vragen die gesteld moeten worden voordat verder wordt gegaan met de formulatie rondom de IT/IS strategie en planning.

• Doel: Wat is het doel en de kern business drijfveren voor dergelijke planning • Invloed: Welke factoren worden beïnvloed, gezien de huidige business en technische

aspecten, wat betreft de constraints, onderliggende problemen en de risico’s. • Scope: Binnen welk kader valt een degelijke planning? • Focus: Waar ligt de focus van de planning?

o Op de gehele organisatie o Op een strategische business unit o Op een specifiek core business proces

• Deliverables: Wat zijn de verwachte uitkomsten van het project? • Aanprijzing: Hoe moet de IS/IT strategie worden ‘verkocht’ en ‘goed gepraat’ met de

andere elementen van de business strategie om er van te verzekeren dat optimale ondersteuning en samenwerking wordt verkregen van de hele organisatie.

• Vorige ervaringen: Hoe kan er voortgeborduurd worden op de vorige ervaringen met IS/IT strategie?

• Praktische benadering: Wat zijn de meest efficiënte benaderingen en technieken die het beste resultaat op leveren?

o Top level succes factoren o Bottom level business analyse

• Bronnen, rollen, vaardigheden, trainingen: Welke van deze items wordt er gebruikt bij deze planning in de ideale situatie.

• Andere bronnen: geautomatiseerde tools, administratieve ondersteuning, overlegruimtes ed.

• Tijd & Kosten • Sturing: Hoe zou het proces moeten worden bestuurd / gemanaged?

Establishing Success Criteria Dit deel gaat over het meten van succes. Dit wordt gedaan aan de hand van het bepalen van IS/IT strategie doelen. Deze doelen zijn niet hetzelfde als implementatie doelen. De IS/IT strategie doelen moeten overeenstemming hebben met de doelen van de business strategie. Met deze doelen kunnen succesfactoren aan toe gekend worden om het meetbaar te maken. Primaire doel: value-added portfolio maken van applicaties die een strategische impact hebben op de organisatie en die de performance zullen verhogen.

Om dit resutaat te meten heeft King een multi-dimensionaal raamwerk gemaakt, dat gebaseerd is op input de aard heeft van judgement en objectieve waarnemingen. Het raamwerk bevat de volgende elementen die betrekking hebben op de strategie: effectiviteit, relative worth, rol en impact, perfomance en efficiency. Ramanujam en Venkatraman hebben hier een empirische studie van gemaakt. Met als belangrijkste conclusie dat de effectiviteit van de IT/IS strategie proces voor een groot deel beinvloed wordt door de weerstand die ‘stakeholders’ geven. Segars en Grovers zijn hiermee verder gegaan en beschrijven 4 manieren om IS/IT strategie succes te meten.

• Doel gerichte oordeling: Welke mate zijn de doelen in het strategieproces bereikt. (brede focus)

• Vergelijkende oordeling: Vergelijking tussen een specifiek gepland systeem en een vergelijkbaar systeem. (smalle focus)

• Normatieve oordeling: Vergelijking tussen een specifiek gepland systeem en het ideale systeem. (smalle focus)

• Verbetering oordeling: hoe heeft het strategieproces zich ontwikkeld en aangepast aan de organisatie strategie. (brede focus)

Het boek verteld nog dat het IS/IT strategieproces is te omvatten in 3 aspecten.

• Rescource efficiency (input georiënteerd): dit deel behandelt de input bronnen en stuurt dit naar plaatsen waar ze het beste gebruikt kunnen worden.

• Enrichment (proces georiënteerd): reageert op signalen en veranderingen in de omgeving en stuurt het proces bij waar nodig. Dit deel is het lerende deel.

• Effectiveness (output georiënteerd): heeft het IS/IT proces zijn doel bereikt waarvoor het werd ingezet, en gebuikt dit IS/IT systeem/strategie voor een effectief strategisch voordeel te behalen.

7. Purpose ans Stimuli Driving IS/IT strategy Development

8. Scope, Objectives and Expectations

9. An IS/IT Strategy Framework ans Approach

10. Deliverables from the IS/IT Strategy Process

H 04: IS/IT Strategic Analysis: Asessing and Understanding the Current Situation Dit hoofdstuk (en volgende) concentreert zich op het bepalen van de “content and main” oplevering van de IS strategie, bestaande uit: - Analyse van de bestaande en verwachte toekomst business en IS/IT omgeving en

strategie. - De organisatie IS-benodigdheden (IS-behoefte) voorkomend uit de huidige business

strategie, gerelateerd met aangesloten business behoefte en initiatieven. - De toekomst potentie van IS/IT door middel van het identificeren van de geschiktheid met

betrekking op de inpakt op de business strategie en een veelbetekende groei van zijn concurrerende succes.

Om dit te kunnen bepalen, is een goed begrip nodig van de business en de technologische omgeving, de verwachte kansen en dreigingen en hoe IS/IT één of meerdere dimensies (strategie, structuur, cultuur of processen) innovatief kan veranderen. De focus van deze stage is primair gericht op de business IS strategie (“wat is nodig, de behoefte en prioriteiten vanuit business perspectief”). Daarna wordt de IT strategie eraan toegevoegd. Resultaat van deze IS-strategie-formulation is een application portfolio dat voorziet in de business en samenwerking behoefte en kan worden volgehouden in termen van technologie en resources.

1. Business Re-engineering and IS Strategy Eén van de hottest onderwerpen op het management agenda is BPR (Business proces re-engineering). Grote bedrijven hebben aangetoond grote performance verbeteringen te verkrijgen door het herontwerpen van bepaalde processen. Ondanks dat het boek niet over BPR gaat, is het toch interessant na te denken over re-engineering samen met de ontwikkeling van een IS strategie, omdat: - Het is belangrijk de business strategie te begrijpen, als je een IS strategie gaat

ontwikkelen. De meeste re-engineering initiatieven zijn een onderdeel van -of hangen af van- de business strategie.

- Om de details achter de hoofdlijnen te uit te zoeken (het eerste werk bij het ontwikkelen van een IS strategie), moeten eerst worden bepaald welke business initiatieven er zijn en hun verwachte bijdrage met betrekking tot de business doelstelling. Dit kunnen re-engineering initiatieven zijn.

- Bijna alle re-engineering initiatieven hebben een belangrijk IS/IT element, die overeenkomen met de IS strategie en dezelde prioriteit zijn toegewezen in het “change program” door de business.

- Zowel in IS strategie ontwikkeling als in BPR is een zelfde gewoonte om een business model op te bouwen, hoe het eruitziet nu, andere potentiele modellen of bij transformation of bij evolutionaire veranderingen.

- Succes van re-engineering hangt af van een sterk business IS functie partnership. Net als bij de ontwikkeling en implementatie van een IS/IT strategie.

- Ontwerpen, of herontwerpen van business processen om voordeel te behalen met de IS/IT capaciteiten is essentieel als vermeden willen worden dat er traditionele problemen van slecht ontworpen processen of een inefficiënt werkende aanpak worden neergezet.

Is IT de drijfveer voor re-engineering, of is IT een volmacht, of heeft IT vooral de betrekking op de implementatie? De eerste mogelijkheid worden beargumenteerd door Davenport and Short, maar ze zeggen dat de andere twee ook een wezenlijk onderdeel hebben in business re-engineering. Voor de eerste mogelijkheid moeten twee belangrijke vragen worden gesteld: - Hoe kan BPR worden getransformeerd met het gebruik van IT (gebruikmakend van de

volledige mogelijkheid van IT)? - Hoe kan IT de business processen ondersteunen? Vooral de eerste vraag is bij veel bedrijven niet goed gesteld. In figuur 4.1 (bladzijde 183) is de relatie tussen IS/IT en BPR weergegeven. IS/IT komt op verschillende manieren en op verschillende stages voor (namelijk identificeren, evalueren en implementeren). Hiervoor moeten een aantal vragen worden gesteld, die onder dit figuur staan (tabel 4.1). Meest effectieve IS strategieën in het verleden zijn ontwikkeld in samenhang met de business strategie. Bij veranderingen kunnen ze dan ook heel breed worden uitgewerkt.

2. Understanding the Current Situation Om de huidige situatie te kunnen begrijpen moet je ook de business strategie, the business en technologie omgeving en de huidige status van IS/IT in de business begrijpen. De huidige situatie representeert het startpunt van waaruit elk veranderingsprogramma begint. * Determining the IS/IT requirements: the IS demand Een mogelijkheid is om bij ieder business area te vragen wat hun benodigdheden zijn. Dit zorgt voor een “wensenlijst”, maar geeft geen inzicht in wat relevant is of wat prioriteiten heeft. Aan de hand van bestaande documentatie zou ieder statement kunnen worden geïnterpreteerd in relevante IS/IT principes en critical success factoren. Bestaande (en ook nog eens goede) documentatie komen echter weinig voor. Beste manier is om de IS strategie te ontwikkelen parallel aan de business strategie. En dan samen te werken met alle area’s binnen het bedrijf om een haalbare business en geassocieerde IS/IT initiatief te ontwikkelen. Figuur 4.2 geeft schematisch weer het begrijpen van de drijfveer voor de verandering, de huidige situatie en dan wat we willen qua situatie en ten derde hoe we daar willen komen. Dit is een mix van business en IS/IT initiatieven. * Gathering the relevant data De kwaliteit en waarde van een IS/IT strategy dat uiteindelijk is ontwikkeld hangt sterk af van de diepte van het begrijpen van de business en de hun behoeftes. En de interpretatie hiervan in informatie, systemen en IT services. Daarom zijn de zaken, zoals weergeven in tabel 4.2 (bladzijde 186) belangrijk om naar te kijken. Belangrijkste informatie is vaak in de hoofden van de medewerkers binnen alle lagen van het bedrijf. Deze kennis moet worden ge-eliciteerd (KAM). Doe dit door middel van discussies,

maar probeer ook zoveel mogelijk verkrijgbare documenten omtrent het bedrijf door te lezen en te analyseren.

3. Interpreting the Business Strategy De input-elementen bij het ontwerpen van een IS/IT strategie, perspective (intern en extern), moeten worden geanalyseerd en geïdentificeerd (zoals beschreven in hoofdstuk 3). * Internal business environment De elementen in de interne omgeving die geïdentificeerd, geanalyseerd en begrepen moeten worden, zijn: - De business strategy, de bedoeling ervan. - De huidige business processen, activiteiten en belangrijkste informatie entiteiten en hoe ze

zijn gerelateerd aan andere entiteiten. - De organisatorische omgeving, die de structuur, assests en skills bedekken. Van hieruit kan de verschillende behoefte (informatie, systemen en technologie) en bijbehorende activiteiten worden toegewezen en geprioriteerde. Dit kan door onderstaande activiteiten (gedreven door de business strategie) worden geïllustreerd: - Uit te voeren activiteiten moeten worden geïdentificeerd (net als de ondersteunende

informatie), als ze direct presenteren voor de business doelstellingen. - Secundaire activiteiten die uitgevoerd worden om de performance van de te behalen

doelen te meten moeten worden geïdentificeerd. * The business strategie Bij het analyseren van de business strategie zijn de belangrijkste requirements: - Identificeer de huidige situatie en vooral: ieder verschijnend nieuw element sinds de

vorige strategie ontwikkelingscyclus. - Als nodig, interpreteer en analyseer de strategie en beschrijf het op een gestructureerde

manier. Dit kan het beste worden gedaan door een mixed groep van business en IS mensen.

- Verzamel en bevestig de consequenties van de IS requirements. De informatiebehoefte groeit in alle onderdelen van een business strategie en zijn een belangrijke bron van eisen bij het samenstellen van een IS strategie. Een aantal voorbeelden worden op pagina 191 (onderaan) genoemd. Box 4.1 (bladzijde 189 ev.) beschrijft de belangrijkste onderdelen van een business strategy. Dit zijn: een missie (een niet-ambigu beschrijving wat de organisatie doet en de lange termijn planning), een visie (een aantal aspecten waarmee iedereen zich kan identificeren) en de drijfveren van het bedrijf (op korte, lange of medium termijn), de doelstellingen (meetbaar, niet-ambigu, relevant, haalbaar, consistent met andere objectives), een strategie die dient om de eerder genoemde doelstellingen te halen. Ook de kritieke succes factoren en speciale area business plannen behoren tot de business strategy. * Business Processes, activities and key entities

Een ander op te leveren iets zijn modellen, die de processen, activiteiten en belangrijkste informatie elementen weergeven (en hun onderlinge relatie). De business model samen met de IS model wordt de IS architectuur voor de business genoemd. Een voorbeeld hiervan is weergegeven als figuur 4.3 (bladzijde 193). Voordelen van zo’een model zijn: - Hulp om te begrijpen wat er in de organisatie gebeurd en om de processen en informatie

flows weer te geven, onafhankelijk vd bedrijfscultuur. - Een model is een goed communicatiemiddel, is eenvoudig om aan een publiek uit te

leggen. - Manier om de waarde te bekijken van de organisatiestructuur tegenover de business

model. - Een model kan een basis zijn voor bepaalde boodschappen, zoals bijvoorbeeld

onderbroken informatie flows, verkeerde manier van processen, kijkend naar CSF’s, hoge kosten en ander probleem gebieden.

- Basis voor ontwerpen en het aangeven van verbeteringsmogelijkheden en een basis voor conceptuele activiteit ontwerpen.

- Basis voor het aangeven vd scope van een applicatie areas en voor het aangeven van toekomstige systeem architectuur.

- Een mechanisme voor het mappen van huidige applicaties tegen de processen die ze ondersteunen.

- Het achterhalen van high-level redundancy. - Het kunnen uitleggen van het belang van een zelfde set van termen in een bedrijf. De individuele modellen uit figuur 4.3 beschrijven: - business processen - activiteiten - key entiteiten.

De modellen zijn verkregen door middel van top-down analyses van de business. Ze worden op high-level weergegeven. Ze worden ook wel “fuzzy” models genoemd op het hoogste niveau. De IS-modellen bevatten: - process flows models of process dependency charts - hierarchical activity models of functional decomposition diagrams - enitity relationship models - data flow diagrams (DFD’s) - activity / entity matrices Al bestaande modellen in een bedrijf moeten worden gecontroleerd of geüpdate. Er zijn speciale pakketen op de markt om deze analysemodellen te ontwikkelen (bv. ARIS). Is een model klaar, dan moeten processen worden geëvalueerd op zijn effectiviteit. In grote organisaties worden er vaak voor verschillende business units aparte modellen gemaakt (per unit, tenzij de units gelijksoortig zijn). * Organisational enviroment Bij de proces- en informatiebehoefte in een organisatie moet ook rekening worden gehouden met de huidige structuur, relaties en mensen waaruit het bedrijf bestaat. Eveneens moet de

omgeving van het bedrijf worden meegenomen, evenals de skills, resources, values, culture en sociale interactie van binnen bedrijf. Deze zijn van invloed op het planning proces en de gehele business. * External business enviroment Belangrijk is het om de externe omgeving van een bedrijf te analyseren. Zie hoofdstuk 2.

4. Examining the Current IS/IT Environment Belangrijk, omdat hier wordt gekeken of het bedrijf de veranderingen wel aankan (qua organisatie, competenties, infrastructuur en supplieerrelaties). Het vaststellen van de interne IS/IT omgeving bestaat uit: - Bepaal content, bereik en inbreng van applicaties door vergelijking huidige applicatie

portfolio en de applicaties die onder constructie zijn. - Idem, maar dan vergelijking om de huidige informatie resources te evalueren. - Evaluatie van de huidige infrastructure en IT service en resources. Aan de hand van de resultaten, kunnen de voorbereidingen beginnen van het vaststellen van het gat tussen de huidige en de gewenste situatie. * Current portfolio evaluation Een portfolio begrijpen is het bepalen van de waarde van een applicatie binnen een bedrijf en de bijdrage die het heeft om business doelen te halen. Niet alleen huidige systemen en databases, maar ook degene die onder constructie zijn of gepland zijn om ontwikkeld te worden. Wat hieruit opgeleverd kan worden, wordt weergegeven in Tabel 4.3 op bladzijde 199. Hou deze evaluatie kort, als je het uitgebreid gaat doen wordt het duur en tijdrovend. De informatie die je voor deze evaluatie nodig hebt, krijg je door vragen te stellen in een bedrijf of aldaar te discussiëren. Een aantal van deze vragen staan in Tabel 4.4 op bladzijde 200. * Current / Previous Strategy and Policies IS/IT strategie formulering is een continue en steeds herhalend proces! Er kunnen dus al bestaande strategieën bestaan in een bedrijf. Bekijk deze strategieën nauwkeurig, hoe ze toen zijn geprobeerd te implementeren en de beslissingen die zijn genomen. * Current assets, resources and skills Bedrijfsmiddelen zijn de assets, zoals hardware, software, communicatiemiddelen, technologieën samen met de informatie bronnen, menselijke bedrijfsmiddelen en de kennis van IS/IT. Deze inventarisatie moet worden bekeken naar relevantie en mogelijkheid om de gewenste toekomsteisen mee te kunnen behalen. * What does the Business think of IS? Het is een voordeel om een objectieve kijk te hebben op de rol van en de toegevoegde waarde van IS/IT in een bedrijf. Een aantal aspecten die hierin meespelen zijn:

- Analyse van de huidige applicatie portfolio, en vervolgens categorisering van de applicaties in strategisch, high potential, key operational of support system. Hiermee kun je ook nagaan hoe IS/IT wordt ontvangen bij “business people”. Als er bijvoorbeeeld geen strategische of high potential systemen zijn, dan denkt het management dat IS/IT weinig stratische waarde heeft voor het bedrijf.

- Hoeveel bedrijfs-processen en functies worden uitgevoerd door systemen en de grote van applicatie ontwikkelingen geven aan hoeveel behoefte eraan is in een onderneming.

- Vaststellen van tevredenheid van de gebruiker geven aan hoe effectief de bereikte relatie is tussen IS/IT en het bedrijf.

- Welke informatie een sleutelfunctie heeft in resources kan worden geconcludeerd door de integratie van systemen en tussen verschillende technologieën te bekijken, en de status van informatiemanagement in een bedrijf.

- De structure en de rol van de IS functie in relatie met de structuur van het bedrijf geeft aan of IS/IT al goed is geïntegreerd in een bedrijf.

IS/IT heeft een positieve impact op bedrijfsperformance, vooral als IS functie als toegevoegde waarde in een bedrijf wordt gezien en er een hechte relatie tussen IS en de rest van een bedrijf. * External IS/IT environment Doel is een idee te krijgen van de technologische trends en mogelijkheden van het gebruik van IS/IT op een nieuwe en innovatieve manier. Dit hoeft niet “leading-edge” technologieën te zijn, maar dat kan wel. Je kijkt hoe andere bedrijven en concurrenten het doen. Dit ligt er ook aan wat je politiek is: wil je juist geen pionier zijn op het gebied nieuwe technologieën of leider worden in innovatief IT gebruik of wil je achter de gevestigde orde aanlopen.

5. Techniques for Interpretation and Analysis Analyseren van de huidige situatie en de business strategie kan op verschillende manieren. Deze staan in tabel 4.4 op bladzijde 205 en 206, evenals de deliverables van deze manieren (technieken). Deze manieren zijn al behandeld in dit hoofdstuk, of worden in de rest van dit hoofdstuk behandeld.

6. Information Requirements to meet the Current Business Objectives Ontwikkel de link tussen informatie, data en bedrijfsresultaten. Het model dat hierbij hoort het het DIKAR model (data, informatie, kennis, acties en resultaten) en is weergegeven in figuur 4.4 op bladzijde 207. De Balanced Scorecard identificeert de informatie die nodig is om de performance te meten ten opzichte van de business objectives. De CSF analyse identificeert was nodig is of veranderd moet worden, om de doelen te behalen, inclusief nieuwe informatie en / of systemen. We hebben het gehad over het analyseren van de huidige situatie en business strategie. Er zijn veel technieken om dit te kunnen doen. Zie tabel 4.5 op blz 205! Enkele hiervan worden in dit hoofdstuk toegelicht, anderen in latere hoofdstukken.

13. Het gebruik van Critical Succes Factors and Balanced Scorecards Om de CSF analyse en de Balaced Scorecard (BS) te kunnen maken is het zinnig om een link te ontwikkelen tussen data, informatie en business results. Een voorbeeld hiervan is te zien in figuur 4.4 op blz 207, het zogenaamde DIKAR model (Data, Information, Knowledge, Action, Results. Als je het model van links naar rechts bekijken, geeft het een IT perspectief waar de focus ligt op data processing en het voorzien van de business van informatie. Van rechts naar links ligt de focus op bedrijfsresultaten en de acties en kennis die ervoor nodig zijn om die te behalen. De BS identificeert de informatie die nodig is om de performance te meten tegen de business objectives. CSF analyse daarentegen identificeert wat er moet gebeuren of veranderd om de objectieven te halen (ook of er nieuwe informatie en/of systemen nodig zijn). Een combinatie van de twee technieken geeft een manier om overeenstemming te bereiken over de prioriteit van IS investeringen.

14. Balanced Scorecard BS is een populaire tool geworden voor het managen van de performance van organisaties en voor de ontwikkeling van strategiën. Het is erop gebaseerd dat een gebalanseerde set van objectieven en metingen nodig is om performance meting zin te geven. De BS bestudeert de performance van 4 perspectieven: • Financial: hoe kijken we naar onze stakeholders? • Internal business perspective: wat moeten we bereiken om aan de verwachtingen van de

werknemers en handels partners te voldoen? • Customer perspective: hoe bekijken de klanten ons wat betreft service, relatie enz.? • Innovation and learning perspective: hoe blijven we verbeteren? Voor elk van deze vier zijn er KPI, key performance indicators (=relevante meetpunten).

15. Critical Succes Factor Analysis CSF analyse is een krachtige techniek voor het ontwikkelen van IS/IT strategieën, maar ook voor bedrijfsstrategieën. Het kan op verschillende manieren (en op verschillende levels) worden toegepast en met verschillende doelen, bijvoorbeeld voor de objectieven vertalen naar acties die nodig zijn om de objectieven te behalen. Voor de doelen: zie tabel 4.6 op blz. 209. CSF analyse helpt om de key issues onder de aandacht te brengen. CSFs zijn de gebieden die constant aandacht zouden moeten hebben van het management. Het hoofdgebied om CSFs te bepalen als deel van het ontwikkelen van een IS strategie is de business unit, dit is namelijk het praktishce level om strategie te bepalen. Er is een relatie tussen objectieven en CSFs (figuur 4.6 blz 210). CSFs kunnen echter pas bepaald worden als de objectieven bekend zijn. Per objectief zijn er tussen de 5 en 8 CSFs. Meer dan 8 zou betekenen dat het objectief niet te halen is, minder dan 5 zou betekenen dat het objectief niet ambitieus genoeg is. Als CSF analyse goed wordt gebruikt bereikt men de volgende punten: • Het betrekken van top management in het IS?IT strategie proces. • Het ontwikkelen van een eenduidige visie op IS applicatie in het bedrijf. • IS activiteit koppelen aan bedrijfsstrategie • Ondersteuning bieden om ‘executive information needs’ te definiëren. De outputs van de BS en de CSF analyse kunnen worden gecombineerd om een betere set van IS benodigheden te geven. (een voorbeeld van de combinatie: zie box 4.2 blz 214)

7. Business Process Analysis BP analyse is een techniek voor het toetsen van de effectiviteit van de hoofd-processen ter ondersteuning van de objectieven van 1 of meer SBU’s (=Strategic Business Units). Het resultaat van BP analyse kan zijn dat er besloten wordteen proces of delen ervan aan te passen of totaal te veranderen. Het toetsen van de processen heeft als doel het vinden van de gebieden waar de grootste kansen liggen om de performance te verbeteren. Het vergelijken van het huidige performance met het de mogelijke performance geeft aan hoe groot de kloof is die overbrugd moet worden. In bijna alle bedrijven is een hierarchie. De taak die uitgevoerd moet worden is in opgedeeld en verschillende mensen voeren de delen uit. BPR is een concept dat vraagtekens zet bij deze ‘functionele’ manier van denken en het maakt van de processen bouwstenen voor het ontwerp van een organisatie. Een proces heeft input en output en is opgebouwd uit een aantal opeenvolgende activiteiten, waarbij de output van de ene activiteit de input voor de volgende activiteit wordt. Vaak zijn er onnodige stappen in een proces en gebeuren dingen op een manier omdat men gewoonweg gewend is om zo te werken. Voorbeeld: waarom gaan we ervan uit dat een verkoper een order binnenhaalt, accounting het krediet checkt en customer service de voorraad nakijkt. Waarom kan de klant met nieuwe technieken niet meteen de order naar de fabriek sturen, waar automatisch het krediet en de voorraad worden nagekeken? Dit is de fundamentele basis van BPR, niet alleen het automatiseren van taken maar het zoeken naar kansen waar werkwijzen verbeterd kunnen worden (bijv. met behulp van IT). Benarderingswijzen van redesign: zie box 4.3 blz 220: Er zijn twee manieren om redesign te identificeren: • Systematic approach: Een proces uitwerken en begrijpen, dan er systematisch door heen

lopen om te zien of er andere werkwijzen zijn • Clean sheet approach: Het gehele proces herzien. Is er een totaal andere manier van

werken mogelijk? Redesign wil zeggen dan stappen die geen waarde toevoegen geëlimineerd worden en de overige stappen gestroomlijnd. De regels hiervoor kunnen weergegeven met het volgende acronym ESIA: Elimineer de stappen die geen waarde toevoegen Symplificeer aspecten van het werk waar mogelijk

Integreer elementen van het proces

Automatiseer waar mogelijk en zinnig

Zoals je kan verwachten is de clean sheet approach moeilijker en duurt langer. De veranderingen kunnen moeilijk zijn en de nieuwe technieken moeten wel bij de andere systemen passen. Hammer, die een rol heeft gespeeld om BPR te promoten, geeft aan dat proces identificatie het moeilijkste deel is. Er zijn veel fasen en veel mensen bij betrokken. Vaak weten zij niet eens hoe het hele proces in elkaar zit en doen zij alleen hun deel ervan. Een manier voor proces identificatie is gegeven in box 4.4 op blz. 223. Er wordt aangegeven in deze paragraaf dat ook culturele veranderingen nodig zijn bij BPR en dat we te maken hebben met mensen, met verschillende karakters etcetera.

Er is een importance-performance matrix die helpt om gebieden onder de aandacht te brengen die het meest vragen om verbeteringen. Deze matrix zou aan de stakeholders voorgelegd kunnen worden. Matrix: ↓Importance

hoog Waar concentreren? De performance behouden? Niet belangrijk? Mogelijke overkill?

Laag hoog Performance

8. Organizational modelling Organizationele modellering is een gestructureerde techniek die gebruikt wordt om te zorgen voor een begrijpbare toetsing en documentatie van een bedrijf en de IS/IT omgeving. Het organizational model is het hart van deze techniek. Het model is opgebouwd uit 7 elementen: een centraal ‘proces’ element met de belangrijkste processen en 6 ‘structurele’ elementen, de externe omgeving. Kotter, die dit model ontwikkelde verkrijgt zijn kennis ervoor via vragenlijsten. In figuur 4.10 zijn de componenten van een organizational model te zien: • De externe omgeving: vragen worden gesteld met betrekking tot wettelijke en fiscale

zaken, industrie, concurrentie enz. • De dominante coalitie: belangrijke mensen binnen het bedrijf moeten geraadpleegd

worden, zij moeten achter de veranderingen staan. Hoe werken zij samen in een team? Hoe zien zij de toekomst van de organisatie? (verder in Hoofdstuk 8)

• Formele organizationele afspraken: de plannen, budgetten, grafieken, werkbeschrijvingen enz. worden herzien om te zien hoe de organisatie vastlegd hoe het te werk gaat.

• Werknemers en andere tastbare zaken: de kwaliteit en kwantiteit van de werknemers, talenten. Het fysieke, intellectuele bezit en de financiële zakenen van de organisatie.

• Sociale structuur: Hoe gaat men met elkaar om? Wat zijn de handelsafspraken? Beleid wordt herzien.

• Gebruikte technologie:in hoeverre maakt men gebruik van technologie binnen de organisatie (hardware, software, IT)?

• De belangrijkste processen: dit zijn de belangrijkste processen, bijvoorbeeld hoe het materiaal wordt omgezet in een bepaald eindproduct.

Voor voorbeeld vragen over deze punten, zie box 4.5 blz. 229. Er zijn drie redenen voor het ontwikkelen van een organisationeel model: 1. Het model is een filter mechanisme, want alleen de meest relevante, realistische en

implementeerbare applicaties moeten worden overwogen. 2. Een nieuw systeem kan zorgen dat er veranderingen nodig zijn in de cultuur en gedrag.

Het model brengt deze in kaart. De benodigde veranderingen kunnen vergeleken worden met het model om de impact van de veranderingen te bepalen en hoe er mee om te gaan. Het is nodig een macro-versie te hebben voor de gehele organisatie en een micro-versie voor de IS functie, omdat in beide gebieden veranderingen nodig kunnen zijn. (IS omgeving heeft zijn eigen cultuur enz, dus een 2e model hiervoor kan zinnig zijn).

3. Het model geeft begrip over de omgeving, zowel extrn als intern, wanneer strategische beslissingen worden genomen. Tijdens het bepalen van de strategie kunnen zaken (concurrentie, wetten enz.) veranderen, wat is de impact van deze veranderingen?

9. Evaluating the Gap between Current & Required IS/IT Environments Dit hoofdstuk concentreerde zich op de huidige behoeftes van de organisatie dat meestal leidt tot korte termijn vereisten. Hoofdstuk 5 zal de analyse verschuiven naar een lange-termijn horizon om nieuwe manieren te vinden om de organisatie een impact te geven met IS/IT.

H 05: IS/IT Strategic Analysis: Determing the Future Potential Allereerst is het belangrijk voor een bedrijf om na te gaan hoe de huidige processen functioneren met of zonder de hulp van ICT. Vervolgens moet nagegaan worden hoe ICT bij kan dragen aan de toekomst. Dit kan met behulp van ‘Balanced Score Cards’ (BSC) en ‘critical success factors’ (CSF). In dit hoofdstuk worden technieken besproken om een link te leggen tussen de business strategiee van een bedrijf en de toekomstige IT-inversteringen die dat bedrijf daarom zou moeten doen.

1. Aligning the IS/IT Investment Strategy to the Business Om business strategieen te ontwikkelen kan men het bedrijf het beste opdelen in business units, omdat per unit dan een generieke strategie (low cost, differerentation, niche) van toepassing kan zijn. Welke IT-investeringen gedaan moeten worden hangt af van de gekozen ‘value discipline’ zoals in figuur 5.2 op blz. 241.Als een bedrijf boven de succeslijn uitkomt, moet een bedrijf creatief denken om de concurrenten voor te blijven.

2. Value Chain Analysis Value chain: ‘ Every firm is a collection of activities that are performed to design, produce, market, deliver and support its products or services. All these activities van be represented using a value chain. Value chains can only be understood in the context of the business unit.’ Een value chain van een bedrijf is altijd deel van een grotere value chain met leveranciers, kopers en concurrenten. De external value chain (met de kansen en bedreigingen in de algehele industrie) moet eerst geanalyseerd worden voordat de interne value chain verbeterd kan worden.

3. The External Value Chain... Wat vooral belangrijk is in de external value chain (zie figuur 5.4 op blz.246), is de goede uitwissling van vraag- en aanbodsinformatie. Slechte informatie kan ervoor zorgen dat deze bronnen verspild worden of inefficient gebruikt worden. Het concept van de value chain is niet alleen van toepassing op ‘manufactoring’ bedrijven, maar ook op non-profit of service-based bedrijven. Als we kijken naar hoe een value chain precies in elkaar zit, wordt het bedrijf als een black box gezien. We weten niet wat er in gebeurt, alleen wat de input en output zijn. De chain start bij de eind-gebruikers: wie zijn ze, wat willen ze precies, hoe kunnen ze beinvloed worden? Vervolgens kijken we naar de intermediate customers en naar de frim zelf, in termen van de kritieke informatie die het bedrijf nodig heeft en de bronnen van die informatie. Uiteindelijk wordt er naar de leveranciers gekeken. Vervolgens wordt alle informatie bekeken in termen van precisie, snelheid, kosten en tijdsspanne en hoe het beter kan. Om een hele flow van informatie te verbeteren, zal samenwerking tussen leveranciers, bedrijven en klanten een belangrijke rol spelen, omdat meerdere instanties daarbij betrokken zullen zijn. Bij elk proces spelen twee vragen een grote rol: hoe voegt het waarde toe aan de volgende klant in de chain en hoe voegt het waarde toe aan de leverancier van de input?

4. Information Systems and the Value Chain Er zijn drie soorten informatieprocessen in een value chain (zie figuur 5.5, blz 249):

- Operationele informatieuitwisseling om vraag en aanbod te matchen (tussen de verschillende processen in de value chain)

- Informatie om de vraag te begrijpen (in de tegengestelde richting van de value chain) - Informatie om aanbod te creeren (in de richting van de value chain)

Al deze informatie moet goed op elkaar afgesteld worden, zodat de hele chain verbeterd kan worden. Het is dus niet alleen de bedoeling om het bedrijf zelf te optimaliseren door systemen als ERP en CRM om de leverancier/klant-relaties te verbeteren, maar juist ook om de hele value chain te verbeteren om zo de echte concurrenten te baas te zijn. Een aantal argumenten: (a) De industrie genereert een bepaalde ‘net profit’ (totale verkoop – totale kosten), wat

gedeeld wordt met alle bedrijven in een value chain. Hoe meer bedrijven er bijkomen in die chain (intermedieren), hoe minder opbrengst voor elk bedrijf.

(b) Als de net profit van een bepaalde chain verhoogt wordt, wordt de opbrengst voor een bedrijf in die chain ook hoger en zo kunnen zij beter zijn dan concurenten (die geen deel uitmaken van de value chain).

(c) Als jouw bedrijf de value chain gaat verbeteren, zullen leveranciers en klanten ook de voordelen ervan merken en eerder voor jouw bedrijf kiezen dan voor de concurrent.

Manieren waarop de value chain verbeterd kan worden staan in tabel 5.1 op blz. 254. --- Door de inzet van ICT kunnen theoretische concepten als “relationship marketing” en “customer value analysis” ook daadwerkelijk in de praktijk worden gebracht. Door “Customer resource life-cycle analysis” kunnen organisaties klant relaties in detail bekijken, opportunities en threats aanwijzen m.b.t. nieuwe information exchanges, en welke applicaties ontwikkeld moeten worden die de klant relatie kunnen ondersteunen. RLC: Resource Life Cycle model. Opvatting: producten en services van organisaties doorlopen een life cycle, gezien als een “resource” door de klant. Het RLC model werkt in principe alleen 1 kant op (naar de klant toe), maar als je hem achterstevoren doorloopt, geldt het ook voor leveranciers. RLC

1. Requirements determination a. Establish Requirements kijken hoeveel resources nodig zijn b. Specify atrtibuten van resources vaststellen

2. Acquisition a. Select source vaststellen of klanten de resource zullen kopen b. Order bestellen van resources bij leverancier c. Authorize and pay for d. Acquire verkrijgen van resource e. Test and accept voldoet resource aan specificaties?

3. Stewardship a. Integrate toevoegen van bestaand inventory b. Monitor beheersing van access en gebruik van resource c. Upgrade upgraden van resource indien nodig d. Maintain onderhouden (repareren) van resource

4. Retirement (or Disposal)

a. Transfer or dispose verplaatsen, teruggeven, wegdoen van inventory b. Account for monitoren waar en hoeveel (geld) uitgegeven

wordt aan een resource Feeny heeft nadruk gelegd op verbeterde service (en beter matchen van requirements) aan de klant door het groeiende gebruik van online informatie uitwisseling (internet). Voorbeeld: door specificaties van producten online te zetten, is onderdeel 1 zeer snel (en goed) te doorlopen, waardoor de vraag van de klant over een niet-werkend product meteen is omgezet naar een order voor de juiste onderdelen (onderdeel 2). In de toekomst wordt het erg belangrijk hoe de loyaliteit van de klant kan worden vastgehouden door onderdeel 3, stewardship. Er moet een online dialoog worden gevoerd met de klant (doel: meer informatie over klant verrkijgen) om de relatie met klant zo individueel mogelijk te maken. Customer Relationship Management (CRM) overkoepelen de hele life cycle, waardoor aankoop- en interactiepatronen met de klanten kunnen worden achterhaald. Mogelijkheden om te gaan met klanten, leveranciers en concurrenten, zijn bedacht door Rackoff, en Wiseman: de “strategic option generator” approach. Voor suppliers, customers en competitors kan besloten worden tot de volgende offensive of defensive actions:

Differentiatie: superieure kwaliteit aanbieden en zorgen dat men de producten/services ook als zodanig ziet. Daarnaast kan het ook zijn: sommige customers speciaal behandelen (jij bent een “speciale klant”, die we graag willen houden)

Cost: goedkoper zijn of zorgen dat leveranciers of klanten hun kosten kunnen drukken. Innovation: al dan niet in samenwerking met de klanten en/of leveranciers Growth: volume vergroting of vergroting van flexibiliteit van productie en distributie Alliance: samenwerken, joint ventures (e.d.) om nieuwelingen op de markt of

concurrenten voor te blijven De wijze waarop mogelijke benefits kunnen worden geïdentificeerd: questionnaires (voorbeeld op blz. 262).

5. The Interval Value Chain Doel van Internal Value Chain Analysis is scheiden van wat de organisatie doet en hoe de organisatie dat doet. Kijk naar de activiteiten die worden uitgevoerd en hoe deze bijdragen aan de waarde-toevoegende processen, en niet naar de structuur van de organisatie. Let op: informatie systemen zijn vaak ontstaat vanuit functioneel oogpunt, en niet vanuit waarde toevogende activiteiten oogpunt. Twee typen business activeiten:

a. Primaire activiteiten Directe toevoeging van waarde aan de value chain en zodoende klanten tevreden stellen. Elke activiteit moet goed gebeuren, en onderling goed op elkaar zijn afgestemd om performance van de business de optimaliseren

b. Support activiteiten Activiteiten nodig om business te beheersen en te ontwikkelen. Waarde wordt dus indirect toegevoegd; door het succes van de primaire activiteiten.

Elke business unit zal eigen primaire activiteiten hebben; de support activiteiten kunnen (maar hoeft niet) gedeeld worden door meerdere business units.

The Traditional Value Chain Model Porters model. Model is self-explaining.

6. Alternative Value ‘Configuration’ Models Porters model was vooral gericht op organisaties die goederen produceren. Met enige inleving kan je zijn model wel aanpassen voor elke organisatie, maar verschillende mensen vonden het toch niet helemaal fantastisch (denk maar aan verzekeringsbedrijven, die überhaupt geen tastbaar product hebben). Stabell en Fjeldstad hebben twee modellen: Value Shops en Value Networks. Het gaat hen vooral om de primaire activiteiten, aangezien de support activiteiten vaak hetzelfde zijn als bij Porter.

Value Shops Voor problem-solving organisaties: waarde wordt geleverd door oplossingen aan klanten aan te dragen. De klant is in actief participerend in en wordt beïnvloed door de processen. In de chain zijn twee flows: 1 om de behoeften van de klant vast te stellen en 1 om een oplossing te ontwerpen en te implementeren die aan de requirements van de klant voldoet. Zie schema op blz. 266

Value Networks Voor organisaties die uitwisseling van informatie en mdeiatie tussen kopers en verkopers aanbieden (dus organisaties die kunnen zorgen voor zaken van connection (post afleveren) tot systeemintegratie en contract management). Zie blz 268 voor schema. Informatie over wat klanten willen en hoe deze behoeften kunnen worden bevredigd moet vrij door de organisatie (kunnen) stromen; management van elke activiteit kan dan zelf beslissen hoe resources kunnen worden toegepast om zo goed mogelijk in deze behoeften te voorzien. Elke actie moet onmiddellijk zichtbaar zijn aan andere activiteiten in de chain. Elke activiteit heeft informatiesystemen nodig om de taak zo goed mogelijk uit te voeren.

7. The Use of Value Chain Analysis Een value chain kan gezien worden als een network van componenten en hun onderlinge relaties. Het basisconcept van de value chain (de grote pijl van Porter) is soms moeilijk toe te passen op non-manufacturing organisaties. Het proces van (value chain) analyse moet relatief flexible zijn; de relaties tussen klanten, service/producten en gebruikte resources moeten ‘losjes’ worden beschreven. Hoofddoel: presenteren van hoofdactiviteiten in organisate en hun onderlinge relaties, in termen van hoe waarde wordt toegevoegd om de behoeften van de klant te bevredigen en resources van leveranciers te verkrijgen. Het gaat niet om de manier waarop de organisatie op het moment is gestructureerd (functioneel). Gebaseerd op value chain analyse, kan analyse over volgende onderwerpen plaatsvinden:

Informatie dat door de industrie (meerdere organisaties) stroomt en hoe kritiek deze informatie is voor het functioneren hiervan. Daarnaast het succes van de organisaties die deze informatie gebruiken/produceren, door te kijken welke informatie waar beschikbaar is, wie het heeft, en hoe het verkregen kan worden en veranderd om strategisch voordeel te kunnen behalen.

Informatie dat wordt of zou kunnen worden uitgewisseld met klanten en leveranciers in de gehel chain om performance van de organisatie of van alle samenwerkende partijen te verbeteren.

Mate van effectiviteit van het stromen van informatie door de primaire processen en mate van effectiviteit van het gebruik van deze informatie:

o binnen elke activiteit om performance te optimaliseren o linken van activiteiten en onnodige kosten en opportunities te vermijden o enablen van support activiteiten om bij te dragen aan de waarde-toevoegende

processen (en deze juist niet verstoren)

8. ‘Natural’ and ‘Contrived’ Value Chains O’Sullivan en Geringer beschrijven hoe performance van organisaties drastisch kan worden verbeterd door het aanpassen van de value chain. Grondslag: begrijp goed de rol van informatie in zowel de ‘external’ als ‘internal’ chains. Natural value chain: de optimale structuur van de waarde-toevoegende processen en informatiestromen in een organisatie, gebaseerd op WAT er moet gebeuren (een utopie dus). Contrived value chain: de huidige structuur van de waarde-toevoegende processen en informatiestromen in een organisatie, gebaseerd op HOE het nu gebeurt (de harde werkelijkheid). Een aantal karakteristieke verschillen: Contrived Natural ‘gedwongen’ door organisatiestruvturen, geschiedenis en compromis

gebaseerd op waarde-toevoegende activiteiten en benodigde resources

vaak erg complex, verwarrend en ‘een zooitje’, en slecht begrepen

essentiele inter-relaties en afhankelijkheden en de ideale manier om bedrijfsdoelen te bereiken

veel ‘verzoenende’ activiteiten en reageert traag

weinig ‘verzoenende’ activiteiten en reageert snel

veel verschillende vormen, aan continue verandering onderhevig

normaal bestaat slechts één ideaal, en verandert niet enorm of vaak

Begin: een goed begrip van overall externe value chain en hoe dit effect heeft op interne waarde-toevoegende processen. Doel 1: verminderen van complexiteit van informatie-relaties zelf of hun output Doel 2: identificeren van nieuwe (vaak snellere) opties om informatie te laten stromen naar de plekken waar het de waarde-toevoegende processen kan in staat stellen, op het juiste moment.

9. Business re-engineering and the Value Chain Uitgangspunt van business re-engineering zijn (bijna per definitie) de waarde-toevoegende processen in de industrie en/of de organisatie. Normale literatuur over business re-engineering vat het als volgt samen:

elimineer onnodige processen rationaliseer (formaliseer/aanpassen) de rest van de processen om waarde-toevoegende

processen te optimaliseren integratie, om reactie op de markt te verbetere/versnellen en verminderen van onnodig

werk en fouten automatiseer waar technologie de processen kan verbeteren

Door verkeerde ontwerpen was IT echter een blok aan het been geworden: slecht-functionerende (en ontworpen) processen waren overgenomen door technologie (een dure chip die het werk voor zijn rekening nam), welke nu niet meer opnieuw waren te ontwerpen! Daarom maken organisaties nu veelal gebruik van enteprise systemen en software pakketten (ERP en CRM). Deze kunnen verbeterd worden door een combinatie van business re-engineering en nieuwe informatiesystemen.

H 06: Determining the Business Information Systems Strategy

1. Strategic Planning Techniques and Their Relationships Door een analyse uit te voeren over de omgeving en strategie van de onderneming danwel de betekenis van informatiesystemen voor de organisatie, kunnen leiden tot een overzicht van vereisten aan en mogelijkheden voor een organisatie. Deze informatiebehoeften en onderlinge verbanden kunnen vervolgens weer omgezet worden in systeemvereisten en een min of meer optimale organisatie/benutting van data en informatie bronnen. Belangrijk is het om eerst te kijken naar kennis en techniek dat in huis is en vervolgens een migratieplan op te stellen dat zoveel mogelijk rekening houdt met alle voor en tegens. Strategie = een geïntegreerde set van acties met het doel om op lange termijn het welzijn en ‘kracht’ van de onderneming te laten toenemen. Dat betekent naast informatie, systemen en technologie ook procesaanpassing om de onzekere toekomst tegemoet te treden. Een IS/IT applicatie kan worden omschreven in termen als ‘strategic’, ‘high potential’, ‘key operational’ en ‘support’. Het strategische belang van deze elementen kan worden onderverdeeld in de categoriën:

• Extern, lange termijn – externe omgeving van de organisatie • Extern, korte termijn – externe IS/IT omgeving • Intern, lange termijn – interne omgeving van de organisatie • Intern, korte termijn – interne IS/IT omgeving en huidige portfolio van de

applicaties. Zie voor de details verder bladzijde 278. De meest kritieke en moeilijke aspect van strategische formulering is de te nemen beslissingen voor toekomstige eisen aan de onderneming.

2. Framework in which the Tools and Techniques can be used effectively

Indien er voor gekozen is om een managetaak toe te kennen aan het strategische systeem van de organisatie, dan is het van essentieel belang dat er een raamwerk bestaat waaruit de verschillende aspecten effectief gebruikt kunnen worden. Evenzo moet de strategie kunnen worden geüpdate zonder de hele fase van analyse en conclusies opnieuw te moeten doen. Het hoofddoel voor het bepalen van de IS strategie is het identificeren van:

• De vereiste applicaties en deze te prioriteren • In staat zijn om hulpbronnen te ontwikkelen om deze toepassingen te behalen

Het portfolio zou kunnen worden beschouwd als het einde van dit ‘product’ en bestaat uit 3 delen:

1. de bestaande applicaties zijn aanwezig en worden geïmplementeerd binnen 6-12 maanden; men moet goed op de hoogte zijn van de sterke en zwakke punten voor zowel het heden als de toekomst.

2. de vereiste applicaties zijn die, die nodig zijn om het business plan te volbrengen

3. de potentiële applicaties zouden in de (nabije) toekomst kunnen bijdragen aan relevante voordelen direct en indirect met betrekking tot de gekozen strategie.

Deze drie applicaties en hun gevolgen leiden tot producten die moeten worden samengevoegd en met elkaar in verband gebracht, dat leidt tot herhalingen in het proces. Het figuur op bladzijde 281 illustreert dit. De horizontale pijlen geven de effectiefste routes weer.

3. Identifying how IS/IT could impact the Strategy De eerste 6 blokjes van figuur 6.3 zijn belangrijk. Hieronder volgt een korte beschrijving.

1. Understanding industry and impact of IS/IT… Deze factoren zijn het belangrijkst voor elke vorm van een IS/IT ontwikkeling. Als eerste dient een vergelijking gemaakt te worden tussen de externe omgeving en de organisatie in het algemeen. Kernpunten zijn: business units en hun relaties, de ontwikkeling van de markt zelf waarin de organisatie zich bevindt, product/klant portfolio’s, concurrentiekracht en de competenties om succesvol te zijn. Deze fase leidt tot 2 richtingen: a) overweging van strategieën in de huidige/gevestigde omgeving b) het vinden van methoden om IS/IT van invloed te laten zijn op het marktsegment, dat dus de concurrentie achterlaat.

2. Interpreting Business Objectives (doelen) and Strategy... ’Business Objectives’ en strategieën zijn producten van de volgende vier items: a) wat zou de org. kunnen? nieuwe omgeving? b) wat zou de org. willen? afhankelijk van stakeholders en seniors c) wat moet de org.? afhankelijk van groeperingen en hun invloed d) wat kan de org. doen? afhankelijk van hulpbronnen en bekwaamheid

Methoden om dit te realiseren: a) Veel gebruikt is de Balanced Score Card dat geformaliseerd kan worden in een MBO (management by objectives), dat voor ieder de verantwoordelijkheden aangeeft met betrekking tot de bijdragen aan de doelen. Prioritering is noodzakelijk (van laag hoog). b) Een andere methode is om de doelen op te delen in 3 categorieën, namelijk: - permanent: lange termijn en bevat doelen geldend voor hele organisatie - strategisch: wat wil de organisatie bereiden op middellange termijn - tactisch: wat moet er bereikt worden om permanente doelen te bereiken Strategisch en Tactisch zijn tevens KSF’s (Kritieke Succes Factoren)

3. Analysing Industry Value Chain and Information Flows Een belangrijk model dat een overzicht geeft van de informatiestroom die belangrijk is voor de hele industrie/marktsegment om deze tot een succes te brengen en hoe deze informatie kan worden gebruikt door leveranciers, klanten en concurrenten om dat niveau te behalen. Dit kan op zijn beurt weer leiden tot de behoefte om de IS vereisten te vernieuwen dan wel te verfijnen, maar zal uiteindelijk leiden tot gerichte doelen.

4. Establishing the Relative Priorities for IS/IT Investments Onbekend.

H 07: Managing the Applications Portfolio Het doel van een application portfolio assesment methode is het bij elkaar brengen van bestaande, geplande en potentiële applicaties en hun bijdrage aan de business. Hiervoor worden meestal matrix modellen van 2 bij 2 gebruikt, Het doel van een application portfolio assesment methode is het bij elkaar brengen van bestaande, geplande en potentiële applicaties en hun bijdrage aan de business. Hiervoor worden meestal matrix modellen van 2 bij 2 gebruikt, aangezien de meeste bedrijven hiermee bekend zijn. De modellen zijn erg simpel van opzet, maar dit heeft als voordeel dat het overzichtelijk blijft. In het applicatie portfolio concept wordt veel gebruik gemaakt van de McFarlan Grid, dat wordt gebruikt om de totale bijdrage van IS/IT aan het business succes. Het voornaamste doel voor het classificeren van applicaties is het mogelijk maken om ze goed te kunnen managen en ervoor te zorgen dat ze leveren waarvoor ze ontwikkeld zijn. De in dit hoofdstuk besproken modellen hebben niet als doel om precieze informatie te geven, maar vormen meer een handvat voor het management om de application portfolio aan te sturen.

Conclusions form various matrices and models Op blz 301 fig 7.1 (heb hier geen scanner :( ) is een composite matrix te zien. Deze matrix is gebaseerd op een aantal andere matrices die hieronder besproken zullen worden 1. The Sullivan matrix: Zet Diffusion (verspreiding van ICT door bedrijf) tegen Infusion ( Graad van afhankelijkheid van IS/IT door business) af. 2. The Information Technology Assesment and Adoption (ITAA) matrix geeft weer hoe bedrijven IS/IT als competatief wapen gebruiken. De meeste bedrijven zijn 'technology driven' of 'issues driven' (kijken naar nieuwe business oppertuniteiten binnen de grenzen van de bekende technologieën. 3. Twee matrices van Ives&Learmonth en Galliers kijken naar 'value adding potential' van IS/IT en de 'quality of IS resources'. Om IS/IT offensief in te zetten is een sterke visie nodig plus voldoende IT/IS resources. Bij een lage IT/IS resource zorgt voor een safe supporrt system-only aanpak, wat een organisatie kwetsbaar maakt omdat ze niet kunnen reageren op nieuwe applicaties gemaakt door de concurrent(en). 4. De e-business value matrix zet 'business critically' tegen 'practice innovation' uit. Hieruit onstaat: Business Critical (LOW) Business Critical (HIGH) Practice innovation (LOW) New fundamentals (support

systems) Operational excellence

Practice innovation (HIGH) Rational experimental breakthrough strategies Wanneer we nu terugkijken naar fig 7.1 dan geven de horizontale assen de mate aan waarin een organisatie zijn 'destiny' controleerd, terwijl de verticale assen de onzekerheid weergeven t.o.v. externe krachten van toekomstige IS/IT ontwikkelingen.

Matrices zijn tevens handig, omdat ze een continuüm van alternatieven reduceert tot 4 mogelijke keuzes. Met het model van Sullivan is het mogelijk om aan de hand van de begrippen diffusion en infusion een voorspelling te maken van de aanwezige applicatie portfolio. Deze gegevens zijn over het algemeen onttrokken uit de empirie. enkele gevolgtrekkingen: - Organisaties met een lage dunk van de impact van IS/IT en een hoge mate van gecentraliseerde IT besluitvorming hebben vaak veel support applicaties. - Bedrijven met 'devolved (overgedragen; gedelegeerd) IT decision making' omdat ze het niet als business kritiek inscahtten, zullen over het algemeen veel support systemen hebben. Ze zullen ook wel een aantal high potential ideeen ontwikkelen, maar zullen waarschijnlijk niet tactisch worden benut, doordat er geen overzicht is en de beperkte IT voorzieningen die de afdeling tot haar beschikking heeft. - Wanneer de impact van IS/IT is toegenomen, waarschijnlijk door externe druk, maar de IT is nog steeds erg gecentraliseerd, dan zullen er zowel key operational als support systemen ontwikkeld en verbeterd worden. Maar er zal weinig innovatief gedrag te bespeuren zijn, vanwege de geringe kennis van de business. De meeste van de besproken modellen adresseren de noodzaak om zowel gecentraliseerde als gedecentraliseerde aanpakken te kiezen. Dit hangt af van de integratiegraad die nodig is binnen de business en de organisationele processen. Voor nieuwe manieren om IT in te zetten is het gewenst om het naast de business te zetten en niet al te gecentraliseerd aan te sturen. Wanneer er echter applicaties ontwikkeld moeten worden om bepaalde businessen te integreren is het noodzakelijk dat er een strikte business coordinatie is met voldoen middelen en competente IS/IT managers, kortom gecentraliseerde aanpak.

Classifying the applications in the portfolio Het beschrijven van een applicatie portfolio zoals al eerder is aangereikt in hoofdstuk 1 zorgt voor consensus onder het executive management, lijnmanagers en de IT managers over de inhoud van de IT strategie. Nu kan worden bepaald wat er met elke applicatie gedaan moet worden, zoals bijvoorbeeld outsourcen of toch intern houden. Het is ook erg belangrijk om te kijken wat er met de huidige applicaties binnen een bedrijf gedaan moet worden. Sommige applicaties zijn nutteloos en dienen te verdwijnen, andere moeten worden uitgebreid etc. Voor een analyse kan gebruik worden gemaakt van SWOT. Tabel 7.1 geeft enige criteria die gebruikt kunnen worden. Het alleen maar classificeren van applicaties in een 2*2 matrix is niet echt van grote waarde, tenzij hierdoor de applicaties en de gehele portfolio beter kan worden gemanaged. Het classificeringsproces is als losstaande entiteit erg nuttig omdat er verschillende standpunten naar boven komen en er consensus over ontstaat. Het is niet goed wanneer een applicatie niet duidelijk geclassificeerd kan worden, het wordt dan waarschijnlijk niet maximaal benut. In box 7.1 (zie blz 307 is namelijk best groot) staan vragen die kunnen helpen te bepalen in welke categorie een applicatie valt. Het gaat dan om: High Potential, Strategic, Key operational en Support. Verder is het belangrijk om in de gaten te houden dat niet de techniek maar de business toepassing bepalend is in wat voor een soort categorie de applicatie valt.

Reconciling Demand and Supply issues in the applications portfolio Voor het managen van de applicaties is het belangrijk dat de volgende vragen worden gesteld: Why, What en How. Why gaat in op de vraag waarom ze worden gemaakt. What gaat over wat ze nu precies gaan verbeteren en How geeft aan hoe de verbetering moet worden gerealiseerd. Figuur 7.4 geeft enig idee hoe zoiets eruit ziet.

Een applicatie is High Potential indien 1 of 2 van de dire vragen niet kan worden beantwoord. Bij Strategic applications is vooral de Why vraag erg belangrijk.