SOSTENIBILIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO ALIMENTARIO:

Resultados de estudio preliminar

Junio de 2015

Project SCALE is part funded by INTERREG IVB North West Europe, a financial instrument of the European Union’s Cohesion Policy.

It funds projects which support transnational cooperation.Step

Cha

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Eco

syst

ems

2

Introducción – Project SCALE

Project SCALE (Step Change in Agri-Food Logistics Ecosystem (Cambio de paso en el ecosistema de la logística agroalimentaria)) es un apasionante proyecto de tres años desarrollado a través del Noroeste de Europa para aumentar la competitividad económica y mejorar la sostenibilidad medioambiental y social de la logística de la cadena de suministro de alimentos y bebidas.

Las cuestiones medioambientales y sociales están subiendo cada vez más en el orden de importancia de la agenda global. La escasez de agua, el crecimiento de la población, la urbanización, el cambio climático, la energía, la polución, la salud y la seguridad, los derechos humanos y la pobreza. Estos asuntos están teniendo un impacto tanto directo como indirecto en los niveles de producción de alimentos, la forma en que se cultivan y manufacturan, sus fuentes de suministro y los precios de la energía.

Lo que se necesita es una forma de que las empresas tomen decisiones que equilibren estos factores motivadores financieros con los costes potenciales de mitigar los efectos de las externalidades medioambientales y sociales a plazo más largo. Si las empresas pueden medir y evaluar el triple resultado (Triple Bottom Line) de los costes económicos, medioambientales y sociales, entonces podrán optimizar esos tres elementos para ver lo que puede realizarse de forma diferente en el futuro.

Las operaciones logísticas de las cadenas de suministro pueden planearse y ejecutarse de una forma significativamente más sostenible mediante el aumento de la colaboración entre las empresas que actúan a lo largo de una cadena de suministro. Mediante una mejor comprensión de las prácticas de colaboración y sostenibilidad, la industria agroalimentaria podrá medir y optimizar el equilibrio de los beneficios económicos, sociales y medioambientales que proporciona.

Objetivo de Project SCALE

Aumentar la competitividad económica del Noroeste de Europa y mejorar la sostenibilidad medioambiental de la cadena de suministro de alimentos y bebidas en el contexto de la creciente demanda de alimentos, aumentando los precios de la energía y la necesidad de reducir emisiones perjudiciales para el medioambiente.

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Equipo

Socios de Project SCALE

Project SCALE es un proyecto de investigación colaborativo entre:• Cranfield School of Management, RU• Université D’Artois, Francia• Wageningen University, Holanda• EFFP, RU y• DHL Supply Chain, RU

Project SCALE está fundado parcialmente por INTERREG IVB North West Europe, Un instrumento financiero de la Política de Cohesión de la Unión Europea.Financia proyectos que apoyan la cooperación transnacional

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Introducción – Estudio preliminar

En general, los temas relacionados con la sostenibilidad y la colaboración en las cadenas de suministro han sido objeto de creciente atención tanto por parte de las empresas como del mundo académico. Sin embargo, Project SCALE aborda el contexto único de las cadenas alimentarias que a veces se caracterizan por falta de coordinación, baja visibilidad de información, dispersión geográfica y falta de conectividad de sistemas de información.

Teniendo en cuenta este contexto único y la falta de investigación que se le ha dedicado, es esencial empezar a obtener una mejor comprensión de las prácticas de colaboración y sostenibilidad en la logística de la cadena de suministro alimentario en las primeras fases de Project SCALE.

Para satisfacer el objetivo de Project SCALE se necesita en particular empezar a obtener una comprensión del estado actual de las iniciativas y prácticas de sostenibilidad en la logística de la cadena de suministro alimentario del Noroeste de Europa.

Objetivo del estudio preliminar

Obtener una comprensión preliminar del estado actual y las necesidades futuras de prácticas de colaboración y sostenibilidad en la logística de la cadena de suministro alimentario del Noroeste de Europa

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Metodología

Colaboración:“La capacidad de trabajar a través de fronteras organizacionales para crear y gestionar un proceso de valor añadido único que satisfaga mejor las necesidades del cliente” (Fawcett et al., 2008, p.93).

Triple resultado (Triple bottom line - 3BL):La sostenibilidad se define en el contexto de un triple resultado que incluye: el entorno natural, la sociedad y el rendimiento económico. Por lo tanto, “el triple resultado sugiere que en la intersección del rendimiento social, medioambiental y económico hay actividades en las que las organizaciones pueden participar que no sólo afectan positivamente el entorno natural y la sociedad sino que también producen beneficios económicos a largo plazo y una ventaja competitiva para la empresa” (Carter and Rogers, 2008, pp.364-365).

Revisión de la literatura Diseño de

investigación

• Enfoque cualitativo, exploratorio

• Cuestionario semiestructurado

• Muestreo teórico de empresas

participantes *

Recopilación de datos piloto para probar el

cuestionario

Recopilación de datos principal

• Entrevistas personales con expertos en sostenibilidad y

colaboración

Análisis de datos• Reconocimiento de

patrones

Presentación de informes y feedback

*Nota: véase la página siguiente para los detalles sobre las empresas participantes

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Metodología – empresas participantes por posición y tipo de cadena de suministro

314

8

11

3PLs y servicios alimentarios• Proveedores de logística alimentaria• Servicios de hostelería• Compradores y distribuidores de alimentos

Minorista• Supermercado

Productores de alimentos• Alimentos• Lácteos• Carne• Azúcares• Alimentos refrigerados• Mezcla de los antedichos

Procesadores de alimentos

• Lácteos• Carne• Azúcares• Granos

Agricultores / granjeros

• Lácteos• Vegetales• Carne

Factores motivadores 3BL

5 factores motivadores de la sostenibilidad :

1. Expectativas de reducciones de costes y mejor utilización de los recursos

2. Tipo de “hacer bien las cosas” de cultura corporativa

3. Reputación / diferenciación de mercado a través de mejor imagen de marca

4. Cumplimiento de las exigencias del cliente para mantener el negocio en marcha

5. Presiones legislativas relacionadas con la infraestructura de la logística y los estándares de calidad del producto

Pregunta: Explique, ¿cuáles son los

factores motivadores clave de sostenibilidad para su

empresa? ¿por qué son importantes?

“Si es apropiado para la empresa y ustedes ahorran dinero, se considerará que es apropiado desde el punto de vista medioambiental.” (Empresa 2)

20 empresas

16

16

13

11

Conclusiones clave : Aunque las empresas comunicaron varios factores motivadores distintos que influyeron en su participación en iniciativas de sostenibilidad, la reducción de costes sigue siendo el factor mencionado más a menudo. ‘Hacer bien las cosas’ es el único factor motivador presente que indica que la empresa considera factores motivadores no económicos . Este factor motivador se refiere principalmente a iniciativas medioambientales de empresas medioambientales. Dicho esto, una gran mayoría de las empresas participantes seguirían considerando ‘hacer bien las cosas’ a la luz de los beneficios económicos, que serían prioritarios. Sin embargo, observamos que en empresas motivadas por una sólida cultura de sostenibilidad las consideraciones respecto al rendimiento de la inversión, por ejemplo, están empezando a tener un papel secundario y se empieza a poner mucho más énfasis en hacer realmente bien las cosas para el medio ambiente y en algunos casos para la sociedad.

7

Beneficios de 3BL

Cuando hicimos a los directores la pregunta de cuáles eran los beneficios clave de sus iniciativas de sostenibilidad en la logística, sus respuestas se remitieron en gran parte a discusiones previas sobre factores motivadores. Quedó claro que las expectativas de beneficios motivan su participación en iniciativas de sostenibilidad. Hemos resumido las respuestas de los directores en los siguientes beneficios clave:

Beneficios económicos: reducciones de costes, utilización de recursos, imagen de marca y posicionamiento de marca

Beneficios medioambientales: reducción de huella de CO2, cero residuos al vertedero

Beneficios sociales: reducción del ruido, compromiso con los empleados

“Siempre implementamos la huella más económica… generalmente el coste mínimo es la huella de carbono más baja.” (Empresa 20)

Conclusiones clave: Los beneficios esperados del desarrollo de iniciativas de sostenibilidad en la logística corresponden en gran parte a lo que motiva a las empresas alimentarias en consideraciones de sostenibilidad más amplias. La expectativa de beneficios económicos domina las iniciativas de sostenibilidad en la logística de las empresas, ya sea ejecutándola internamente o en colaboración con sus partes externas (véase la diapositiva 14 para más información). Es muy raro que se espere que los beneficios sociales, aunque aquí estén listados como un tercer grupo de beneficios, deriven solamente de la sostenibilidad de la logística. En la mayoría de casos, forman parte de una agenda de responsabilidad social corporativa más amplia.

8

Pregunta: ¿Cuáles son los beneficios clave

de las iniciativas de sostenibilidad de logística para

su empresa?

1

2

3

Iniciativas 3BL

Hemos creado esta estrategia alrededor de la que nos recompensa por realizar menos entregas. Este es un objetivo claro para nuestra empresa. Reducir el número de entregas de forma significativa. Como una especie de efecto halo al respecto, mejoramos indudablemente nuestra huella de carbono. (Empresa 1)

Conclusiones clave: Un verdadero 3BL – es decir, la consideración simultánea de los aspectos económicos, medioambientales y sociales de la sostenibilidad – por ahora sigue siendo un objetivo teórico. Este diagrama reconfirma lo que ha sido sugerido, concretamente que una gran mayoría de iniciativas medioambientales han sido reetiquetadas como iniciativas de mejora de costes/utilización de recursos/posicionamiento de marketing. Por ejemplo, la optimización de redes y la optimización de llenado de carga son las dos iniciativas de logística mencionadas más frecuentemente que consiguen la reducción de emisiones de CO2. Además, las iniciativas sociales siguen siendo en gran medida el asunto de departamentos de Relaciones Sociales Corporativas. Con la excepción de la formación de empleados, que a veces se personaliza de acuerdo con las iniciativas de sostenibilidad de la logística específica (por ej. la formación de conductores de vehículos comerciales con el fin de reducir el consumo de combustible), otras iniciativas son motivadas desde un nivel corporativo superior.

9

Pregunta: Describa los aspectos de

sostenibilidad [3BL ] que desea lograr en la logística

alimentaria.

Iniciativas medioambientales

Iniciativaseconómicas

Iniciativassociales

1. Formación de los empleados2. Compromiso con los empleados3. Cuidado de la salud y seguridad de los

empleados4. Fuentes de suministro socialmente

responsable5. Compromiso con las comunidades locales6. Gestión ética de proveedores7. Provisión de un buen entorno laboral

1. Optimización de rutas y diseño de almacenes

2. Reducción de consumo de energía en almacenes

3. Optimización de llenado de carga

4. Reducción de embalaje5. Consolidación de

productos6. Intermodalidad7. Reciclaje8. Cero residuos al

vertedero

10

Iniciativas 3BL

Conclusiones clave: El diagrama muestra un número de diferentes iniciativas medioambientales y sociales en la logística alimentaria por empresa individual. No sugiere la importancia de ninguna empresa individual sino el dominio relativo de iniciativas medioambientales/económicas sobre las sociales para casi todas las empresas participantes.

Pregunta: Describa los aspectos de

sostenibilidad [3BL ] que desea lograr en la logística

alimentaria.

“Nuestro objetivo nunca ha sido ser una operación intensiva de gran escala. Siempre se ha tratado de ayudar a los agricultores, grandes y pequeños, tener un negocio rentable y que también sea lo más rentable posible para ellos.” (Empresa15)

1 222

123456789

101112131415161718192021222324252627

Nº de diferentes iniciativas medioambientales Nº de iniciativas sociales diferentes

223212

3

11

1111

2211

1

22441214122155

612321

2422

3

12

Iniciativas 3BL para la posición de empresas en una cadena de suministro

11

314

8

11

3PLs y servicios de comidas

Minorista

Productores de alimentos

Procesadores de alimentos

Agricultores / granjeros22

22221

1

122

24112161224

1 23

11

1

2455

22

3

12

311

421

211

12

3

Pregunta: Describa los aspectos de

sostenibilidad [3BL ] que desea lograr en la logística

alimentaria.

Nº de iniciativas medioambientales diferentesNº de iniciativas sociales diferentes

12

Prácticas 3BL

Cuando exploramos las prácticas que las empresas utilizan para hacer que las iniciativas 3BL funcionen, se comunicaron reiteradamente las siguientes :

Colaboración de la empresa de suministro

Combinación de indicadores de rendimiento tradicionales y 3BL

Innovación y desarrollo

Conclusiones clave: Las empresas comunicaron una serie de prácticas que les ayuda a ejecutar iniciativas 3BL en la logística de alimentos. Sin embargo las entrevistas revelaron que hay tres prácticas que los directores destacan más frecuentemente: colaboración de la cadena de suministro, combinación de indicadores de rendimiento tradicionales y 3BL para evaluar el rendimiento de la sostenibilidad y la innovación y el desarrollo.

Pregunta:Por favor explique lo que su empresa está haciendo para

hacer que la sostenibilidad en la logística funcione

1

2

3

“Intentamos identificar clientes con los que pudiéramos asociarnos de forma más estrecha y crear y optimizar relaciones a plazo más largo con ellos...al hacer eso intentaríamos optimizar todas las áreas de interfaz...comercial, técnica, cadena de suministro y servicio al cliente...” (Empresa 20)

Colaboración de la cadena de suministro para una logística sostenible

Colaboración de la cadena de suministro: factores motivadores, prácticas y barreras :

Conclusiones clave: Las empresas pueden ejecutar internamente una gran proporción de iniciativas medioambientales. Por ejemplo, prácticas como la reducción del consumo de energía y agua en almacenes y centros de distribución (véase la diapositiva 9 por ejemplo) son realizadas casi siempre internamente. Sin embargo, la evidencia obtenida en esta investigación sugiere que la colaboración de la cadena de suministro representa una oportunidad significativa para lograr un cambio de paso en la logística alimentaria sostenible. La razón principal de esto es que las empresas han agotado sus capacidades internas para resolver cuestiones de sostenibilidad y ahora están buscando capacidades nuevas y complementarias en sus redes externas.

13

Pregunta:Explique lo que su empresa

está haciendo para hacer que la sostenibilidad en la logística

funcione

Factores motivadores de colaboraciónFactores responsables de la decisión de una empresa a participar

en colaboración externa

(diapositiva 14)

Prácticas de colaboraciónActividades de colaboración

que permiten que las empresas logren objetivos de

colaboración(diapositiva 15)

ResultadosMejoras en el rendimiento

económico, medioambiental y social

Barreras a la colaboraciónObstáculos que impiden que las empresas participen en la colaboración o representan un riesgo significativo para

la misma.(diapositiva 19)

Factores motivadores de la colaboración

14

Respecto a la subpregunta de qué factor motiva la decisión de su empresa a participar en una colaboración con partes externas, surgieron los factores motivadores siguientes :

1. Presiones competitivas para reducir costes : La presión para la reducción de los costes de logística sigue siendo una razón principal para participar en colaboración externa. De acuerdo con nuestras conclusiones sobre los factores motivadores 3BL, las empresas han empezado a buscar fuera de sus cuatro paredes mejores formas de reducir sus costes y utilizar sus recursos. Sin embargo, las empresas con una sólida cultura de sostenibilidad empezaron a abandonar la reducción de costes como su principal factor motivador de colaboración y también empezaron a considerar simultáneamente los aspectos medioambientales y sociales.

2. Mejoras de la imagen de la marca: En muchas cadenas alimentarias la sostenibilidad se ha convertido en una parte integrante del fortalecimiento de la marca. En particular las empresas alimentarias con clientes /consumidores ‘sensibles’ a las cuestiones de sostenibilidad han empezado a incluir las capacidades de sostenibilidad como sus criterios de selección de proveedor.

Pregunta:Explique lo que su empresa

está haciendo para hacer que la sostenibilidad de la logística

funcione Enfoque: colaboración

“Intentamos identificar clientes con los que pudiéramos asociarnos de forma más estrecha y crear y optimizar relaciones a plazo más largo con ellos...al hacer eso

intentaríamos optimizar todas las áreas de interfaz...comercial, técnica, cadena de suministro y servicio al cliente...” (Empresa 20)

Factores motivadores

de colaboraciónFactores responsables de la decisión de una empresa a participar en colaboración

externa, ya sea vertical (con proveedores o clientes) u

horizontal (con competidores ).

3. Ausencia de capacidades internas para implementar iniciativas 3BL: Las empresas pueden desarrollar por su cuenta muchas iniciativas de sostenibilidad en la logística. Sin embargo , un verdadero cambio de paso en la implementación de iniciativas 3BL es el resultado de combinar capacidades internas y externas. Esto fue particularmente evidente en el caso de empresas que participaban en actividades conjuntas de ID (Investigación y Desarrollo) que incluían tecnologías innovadoras para la reducción de emisiones y ruido de vehículos.

4. Exigencias del cumplimiento de los proveedores por parte de los clientes: En varias cadenas de suministro alimentario, el poder está concentrado en las etapas finales de las cadenas de suministro – por ej. en el caso de grandes supermercados. Los clientes que operan en dichas cadenas de suministro pusieron de relieve que tienen que satisfacer las exigencias de sostenibilidad de poderosos clientes para ‘mantenerse en el juego’.

Prácticas de colaboración– Intercambio de información

15

Conclusiones clave: El intercambio de información entre miembros de la cadena de suministro alimentario fue identificado como una de las prácticas de colaboración más comunes e importantes para la ejecución de la logística sostenible. Las empresas comparten dos grupos de información: información que permite la ejecución sostenible de la logística de suministro de alimentos e información sobre el rendimiento de la sostenibilidad. En cuanto al alcance de la distribución de información, los datos sugieren que las etapas posteriores de las cadenas alimentarias sufrirán las mayores brechas en el intercambio de información (es decir, la diferencia entre la información requerida y la información intercambiada realmente), que tienden a ser áreas de desequilibrio de poderes, conflicto disfuncional y falta de confianza entre las empresas.

Pregunta:Explique lo que su empresa

está haciendo para hacer que la sostenibilidad de la logística

funcione Enfoque: colaboración,

intercambio de información,

“Los proporcionaremos [3PL] mediante lo que estamos logrando actualmente en términos de kilómetros de carretera y llenado por tonelada y evaluaremos esto utilizándolos como referencia para asegurarnos de que éste sea el requisito mínimo y estamos intentando mejorar esto.” (Empresa 3)

C

SS

S

S

S

S

S

S

C

C

C

C

C

S

S

Tipos de información intercambiados en las primeras etapasInformación para la sostenibilidad :

• Datos de demanda• Niveles de existencias

• Día y lugares de entrega• Tasas de llenado de carga

• Vida útil del producto

Información sobre la sostenibilidad :• Rendimiento medioambiental (por ej. emisiones de CO2)

Tipos de información intercambiados en las etapas posterioresInformación para la sostenibilidad :• Flujos y volúmenes de logística• Datos de demanda

Información sobre la sostenibilidad :• Rendimiento medioambiental (por ej. emisiones de CO2)

Prácticas de colaboración–

Intercambio de información

16

Cómo las empresas participantes utilizan la información:

Conclusiones clave: Dos importantes pero distintivos grupos de información se intercambian entre empresas de cadenas de suministro alimentario. El primer grupo consiste en información que permite que las empresas ejecuten su logística de una forma sostenible. Esta información incluiría típicamente datos de demanda, niveles de existencias o tasas de llenado y las empresas la utilizarían para optimizar sus redes de logística, consumo de combustible y para planificar la consolidación de productos entre otras cosas. El segundo tipo es información sobre el rendimiento de la sostenibilidad (por ej. emisiones de CO2, quejas de la comunidad), que se utiliza principalmente para la generación de informes internos y externos, mejoras de la imagen de marca y la alineación de objetivos entre partes colaboradoras. El valor de esta información reside en el hecho de que proporciona a las empresas la oportunidad de controlar su rendimiento 3BL y reaccionar cuando el rendimiento está por debajo de objetivos acordados. Para realizar un cambio de paso en la ejecución sostenible de la logística alimentaria, las empresas tienen que considerar el intercambio de ambos tipos de información.

Pregunta:Explique lo que su empresa

está haciendo para hacer que la sostenibilidad en la logística

funcione Enfoque: colaboración,

intercambio de información

“Los proporcionaremos [3PL] mediante lo que estamos logrando actualmente en términos de kilómetros de carretera y llenado por tonelada y evaluaremos esto utilizándolos como referencia para asegurarnos de que éste sea el requisito mínimo y estamos intentando mejorar esto.” (Empresa3)

Información para la

sostenibilidad

Información sobre la

sostenibilidad

Iniciativas medioambientales/económicas• Reducción del consumo de energía en los

almacenes• Optimización de rutas y diseño de almacenes• Optimización de llenado de carga• Reducción de embalaje• Reducción de consumo de combustible• Reciclaje• Consolidación de productos• Intermodalidad• Cero residuos al vertedero

Información intercambiada

• Generación de informes externos (por ej. ONGs)

• Generación de informes internos• Mejoras de la imagen de la marca• Alineación de objetivos con partes externas

Prácticas de colaboración– Medición del rendimiento 3BL

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¿Qué indicadores utilizan las empresas para medir el rendimiento de 3BL?:

Conclusiones clave: La evidencia generada por los datos de las entrevistas sugiere que hay una oportunidad significativa de mejorar el rendimiento de la sostenibilidad y que consiste en un sistema de medición de rendimiento diseñado cuidadosamente. Aunque más de dos terceras partes de las empresas entrevistadas utilizan algunos indicadores 3BL, en general están predispuestas a medir el rendimiento medioambiental y económico. Sorprendentemente, tan sólo cinco empresas están utilizando indicadores para medir el rendimiento social a pesar del hecho de que con la excepción de cuatro empresas, todas ellas indicaron que participan en algunas iniciativas sociales.

Pregunta:Explique lo que su empresa

está haciendo para hacer que la sostenibilidad en la logística

funcione Enfoque: colaboración,

Medición de rendimiento 3BL

“Bien, porque es una medida que comprendemos y que podemos registrar con exactitud.” (Director de Logística Empresa 3, respecto a la pregunta “¿Qué motiva la elección de métricas 3BL específicas?)

Indicadoresmedioambientales

Indicadoreseconómicos

Indicadoressociales

• Huella de carbono Indicadores:• Km/viaje• Km/t transportados• Km/m3• CO2/km• Km/l

• Consumo de agua • Consumo de energía

Indicadores :• Kw/t• KJ/t

• Generación de residuos

• Nº de quejas de la comunidad• Nº de quejas sobre conductores• Horas de trabajo voluntario• Formación de los empleados

Indicadores 3BLLa gestión eficaz de 3BL requiere un

sistema de medición de rendimiento diseñado cuidadosamente, un

sistema que combine indicadores procedentes de todos los tres aspectos de 3BL: económico,

medioambiental y social. Este estudio muestra que esta es un área de

oportunidad significativa si las empresas de alimentos desean

realizar un cambio de paso en la sostenibilidad de la logística.

18

Prácticas de colaboración–

Medición del rendimiento 3BL

Los directores han puesto de relieve continuamente los puntos siguientes respecto al diseño de un sistema de medición de rendimiento 3BL:

1. La tecnología no necesita ser sofisticada : La cita “Excel (still) rules” (Excel sigue imperando) resume en gran medida la realidad de las empresas en cuanto a la tecnología empleada para medir el rendimiento 3BL. Sin embargo, aunque Excel es muy utilizado para calcular el rendimiento 3BL, las fuentes de datos son sistemas ERP (Enterprise Resource Planning (Planificación de recursos empresariales))/SCM (Supply Chain Management (Gestión de cadena de suministro) )o paquetes de software dedicados, desarrollados para una solución de sostenibilidad particular – por ej. telemática.

2. Integrar la métrica 3BL con las métricas de rendimiento ‘tradicionales’: la generación de informes sobre el rendimiento 3BL debe convertirse en una parte integrada del sistema de generación de informes corporativos. Las empresas de ‘sostenibilidad’ más avanzadas han hecho que las discusiones sobre el rendimiento 3BL sean una parte integrada de sus discusiones de rendimiento corporativo.

3. Simplicidad de la métrica : Los directores de las empresas entrevistadas pusieron de relieve que la simplicidad de la métrica 3BL permite la comprensión mutua y elimina las posibilidades de interpretaciones erróneas y malentendidos.

4. Dificultades clave en el diseño de sistemas de medición de rendimiento 3BL: Falta de medidas ‘comunes’ de la industria, dificultad en cuantificar el impacto social de las iniciativas 3BL, falta de centralización y capacidad de recopilar datos de rendimiento a través una empresa, diferencias en las necesidades de suficiente granularidad de datos.

Pregunta:Explique lo que su empresa

está haciendo para hacer que la sostenibilidad en la logística

funcione Enfoque: colaboración,

Medición de rendimiento 3BL

“Bien, porque es una medida que comprendemos y que podemos registrar con exactitud.” (Director de Logística Empresa 3, respecto a la pregunta “¿Qué motiva la elección de métricas 3BL específicas?)

19

Colaboración de la cadena de suministro – barreras

Conclusiones clave: Las barreras clave para que las empresas participen en colaboración eficaz existen internamente y externamente en las partes colaboradoras. Sin embargo, si investigamos los dos grupos, podemos agrupar las barreras en: 1. Factores motivadores (Drivers (D)) – las razones de que queramos colaborar, y 2. Facilitadores (F) – factores que aumentan las probabilidades del éxito de la colaboración. Aunque usualmente los factores motivadores pueden resolverse con relativa rapidez, los facilitadores tardan más en desarrollarse (por ej. la cultura colaborativa). El dominio relativo de los facilitadores como barreras para la colaboración sugiere la necesidad de un enfoque más sistemático y a plazo más largo hacia la colaboración, que ayudará a las empresas alimentarias a desarrollar un entorno propicio para el trabajo y la sostenibilidad en común .

Pregunta:¿Cuales son los obstáculos

clave a la colaboración con sus socios externos?

“Yo diría que una gran cantidad de gente sigue en la fase de negación respecto a si es realmente importante...No creo que la gente crea realmente en la gravedad del desafío y la necesidad de hacer algo fundamentalmente diferente” (Empresa 19)

8 empresas

C

SS

S

S

S

S

S

S

C

C

C

C

C

S

S

5 barreras internas principales1. Ausencia de 3BL y cultura colaborativa (F)

2. Ausencia de estrategia de comunicación(F)3. Cuestiones de conectividad informática (F)

4. Falta de recursos dedicados (F)5. Falta de confianza (F)

76

42

10 empresas5 barreras externas principales

1. Expectativas y objetivos desalineados (D)2. Los socios no comprenden los beneficios (D)

3. Actitudes de proveedores y clientes (F)4. Incertidumbre sobre el futuro conjunto (D)

5. Asimetría del poder (F)

66

22

20

¿Qué aspecto tiene el futuro?

Conclusiones: La cuestión sobre el futuro produjo una serie de respuestas. Organizadas en orden de la frecuencia en que se mencionaron, se considera que cultivar relaciones colaborativas (verticales y horizontales) es un mecanismo clave para un cambio de paso en la logística alimentaria sostenible. Las restricciones regionales relacionadas con el diseño de infraestructuras y reglas específicas de países relacionadas con la seguridad del transporte de alimentos también ocupan un lugar destacado en las agendas corporativas, junto con los planes de las empresas respecto a participar en más intermodalidad. En la consecución de3BL, las agendas sociales siguen siendo las menos exploradas y, según la planificación actual de las empresas, no está en la vanguardia de sus planes.

Pregunta:Explique lo que está haciendo

o planea hacer para mejorar el estado actual de la

sostenibilidad en la logística alimentaria

“Creo que estamos mejorando. Hemos invertido realmente en el nivel de talento de nuestro personal, lo cual eliminará algunos de estos obstáculos [superar las barreras para la consecución de 3BL]. Creo que la respuesta a eso no es una inversión continua en sistemas sino en las personas.” (Empresa 5)

Más colaboración con los eslabones finales

Mejorar la conectividad informática y el intercambio de información

Considerar los aspectos sociales de 3BL

Introducir cadenas de suministro de bucle cerrado

Intermodalidad

Cultivar relaciones colaborativas

Mejorar los sistemas de medición de rendimiento

Resolver las restricciones regionales para desarrollar 3BL más a fondo

Fuentes de abastecimiento cerca de las plantas de fabricación

Desarrollar biomotores

Mejorar el reciclaje de residuos

21

Conclusiones

Conclusiones clave deducidas de las entrevistas con las 27 empresas de cadena de suministro alimentario :• Por ahora la aplicación de 3BL en la logística alimentaria sigue siendo un objetivo incumplido;• En general las expectativas de beneficios económicos impulsan las agendas de sostenibilidad en la logística alimentaria;• Las prácticas de sostenibilidad en la logística alimentaria son varias pero están dominadas por optimizaciones de red,

iniciativas de ahorro de energía y agua, optimizaciones de llenado de carga y consolidación de productos; • La cultura de sostenibilidad madura parece diferenciar entre las empresas que empezaron a considerar los aspectos

medioambientales de 3BL como un objetivo primario y aquellas que ven las iniciativas medioambientales como oportunidades de marketing y reducción de costes;

• Los aspectos sociales de 3BL provienen de agendas de responsabilidad social corporativa y es muy infrecuente que se enfoquen como aspectos específicos de la logística;

• Las empresas que han alcanzado un nivel de ‘estancamiento’ en su capacidad de logro de sostenibilidad por su cuenta, ahora han empezado a buscar la colaboración de sus socios externos (proveedores, clientes, competidores y ONGs);

• La distribución de información y la existencia de sistemas de medición de rendimiento 3BL son consideradas prácticas de colaboración críticas;

• La colaboración en la sostenibilidad de la logística requiere compartir dos tipos de información: información que permite la sostenibilidad e información sobre la sostenibilidad. Ambas son esenciales pero tienen dos propósitos diferentes;

• Las empresas necesitan (mejores) indicadores que midan los impactos sociales de las agendas de la sostenibilidad de la logística;

• Mientras que las empresas consideran que la colaboración es el siguiente paso para mejorar el estado actual de su logística alimentaria, requieren orientación sobre cómo participar en relaciones corporativas y cómo crear un entorno en el que pueda fomentarse la cultura colaborativa y de sostenibilidad.