Speel! - Foundation for Corporate EducationWe zoeken een eerste antwoord in de dierenwereld. Simon...

Speel!

DEVELOP NR 2-20082

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland

en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is

onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Per-

forma Human Resources Information dat mede totstandkomt in

samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-profes-

sionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk)

en de FCE/Stichting Opleidingskunde.

HRD Fonds Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam

Tel. +31 10 265 19 99 - Fax +31 10 243 90 28,

E-mail: [email protected]

Redactie Marcel van der Klink, Rob Poell, Lidewey van der Sluis,

Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.)

Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg


Uitgever Hans Delissen

Ontwerp en vormgeving Pino Design,Arnhem

Druk PlantijnCasparie, Den Haag

Advertenties Johan de Vassy,Tel. +31 10 265 19 99


Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De

abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigin-

gen NVP, NVO2,VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaat-

schapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten

kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit

of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50

per jaar. Losse nummers C 55.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten,

exclusief btw.

Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden

beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonne-

mentsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige

opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een

periode van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99.

© HRD Fonds ISSN 1574 - 8138

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden

overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestem-

ming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze

uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie

zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de

gepubliceerde teksten.

COLOFON 5 Proloog Speel!Arne Gillert, Tjip de Jong en Rob PoellVoorafgaand aan de artikelen geven redacteur Rob Poellen gastredacteuren Arne Gillert en Tjip de Jong eenkorte introductie van het thema ‘Speel!’. Daarnaastgeven zij hun motieven weer om over dit onderwerpeen themanummer te maken. Ze eindigen met eenbeknopte introductie van de verschillende bijdragen.

8 Douglas Rushkoff:‘Play is the key to renewing from inside’Arne Gillert en Olga KoppenhagenDouglas Rushkoff is vooral bekend om zijn boeken overcyberspace en de media. Hij weet als geen ander te ver-tellen over interactie en interconnectiviteit. Op hetmoment werkt hij aan een dissertatie over media engaming voor de Universiteit van Utrecht. Arne Gillertinterviewt hem over spelen om te leren en de rol dieinteractieve computer games spelen in het leven vanopgroeiende kinderen.

12 Brand eins: a playful magazineCome play!Arne GillertBrand eins is het meest succesvolle Duitse economie-tijdschrift in de vrije verkoop. Elk nummer biedt eenkeur aan onconventionele perspectieven en doordachtekijkjes in de keuken van de economische wereld. Hetademt ‘playfulness.’ Hoe maak je zo’n tijdschrift in eenwereld van keiharde deadlines, krappe marges en eenwurgende strijd om advertenties? Door jezelf te blijvenen lol te hebben, aldus de makers!

15 Ooit een chimpansee zien leren?Werkend spelen, spelend werkenTjip de Jong en Simon van der VeerIn dit artikel gaan de auteurs in op spelen en de dyna-miek achter spelen. Daarbij wordt geput uit onderzoekdat is gedaan naar het speelgedrag van primaten (apen):specifiek chimpansees. Voor chimpansees is spelen het

DEVELOP NR 2-2008 3THEMA SPEEL!

noodzakelijke ingrediënt om te leren. Boeiend is datmensen en chimpansees genetisch voor 99% aan elkaargelijk zijn. Centrale vraag van dit artikel: als chimpan-sees leren door te spelen, hoe doen ze dat dan en watkunnen wij hiervan leren?

20 Maartje Raijmakers:‘Onderzoekend leren stimuleert bèta-denken’Tjip de Jong en Olga KoppenhagenMaartje Raijmakers, universitair hoofddocent aan deUvA, houdt zich bezig met onderzoek naar de relatietussen spelen en leren bij kinderen. In haar onderzoek staat het ontwikkelen van leerver-mogens van kinderen door het onderzoekend of explo-ratief leren centraal. Zij ziet het exploratief gedrag alseen belangrijke manifestatie van bèta-denken bij jongekinderen.

24 Playing for our Future:We need more play!Tony FrostSustainability is forever. It is a serious topic but there isextensive research which indicates that people learnwell, maybe even best when they are play. This article is an attempt to indicate how these two critical forces – sustainability and learning – can best be harnessed byusing fun as the catalyst for learning and behaviorschange.

27 Edwin Hoogendoorn: ‘Een spel spelen is tijdloos’Tjip de JongJe loopt niet makkelijk de spellenwinkel H.D. van derMeijden aan de Nachtegaalstraat in Utrecht voorbij.Een enorme vitrine vol met spellen, puzzels, games inde gekste vormen en kleuren trekt je de winkel in. Alsiemand een expert is op het gebied van spelen, dan ishet wel degene die deze zaak bestiert: Edwin Hoogen-doorn. De redactie vroeg hem: wat hebben mensentoch met spelletjes en waar moet een goed spel eigenlijkaan voldoen?

29 Leren van de reisDe betekenis van reizen, spelen en ervarenArne GillertDit artikel onderzoekt twee ideeën geïnspireerd doorhet denken over intercultureel leren: Welke parallellenzijn er bij de denkprocessen die plaatsvinden bij inter-cultureel leren, en bij spelen? En, hoe kun je dat watinterculturele leerervaringen zo onontkoombaar krach-tig maakt gebruiken voor ‘gewoon’ leren?

36 Ontwerpen van schoonheid in leertrajectenPieterjan van WijngaardenDe stelling dat schoonheid in leertrajecten krachtige leer-situaties oplevert, wordt door auteur onderzocht aan dehand van uiteenlopende bronnen en geïllustreerd aan dehand van eigen ervaringen. Hij betoogt dat met de drieactiviteiten creëren, componeren en performen vormgegeven kan worden aan schoonheid in leertrajecten.

46 Rennen met een blinddoek voorMichiel Nannen m.m.v. Tjip de Jong en Jakop AhlbomDit artikel behandelt het integrale maakproces van eentheaterstuk met een team van betrokkenen onder lei-ding van een choreograaf of regisseur. Centrale vraag:welke onderliggende principes kunnen van waarde zijnvoor bedrijven en hun leiders om innovatie te stimule-ren én aantrekkelijk te blijven voor de schaarse vernieu-wende professionals die steeds meer de gedragskenmer-ken van een kunstenaar vertonen?

DEVELOP NR 2-20084

53 Hans Montanus:‘Zonder weerstand geen warmte!’Tjip de Jong, Astrid Karsten en Olga KoppenhagenHoe kun je het werken in een strak gestuurde organisa-tie als de Nederlandse Spoorwegen ‘leuk’ maken? Hoekrijg je het voor elkaar dat de hoofdconducteurs werkenvoor hun klanten i.p.v.voor hun baas? Hans Montanus,hoofd Transportbesturing bij NS, is een bijzonderemanager: met onorthodoxe, speelse instrumentenbereikt hij wat velen vóór hem niet lukte.

57 Koos Poelma:‘Oefenen is core business’Arne Gillert en Olga KoppenhagenIn de leercultuur van de brandweer zijn leervormen alssimulaties, e-learning, scenariodenken en feedback inge-bakken. Interviewer Arne Gillert maakte aan den lijvemee hoe er al ‘spelend’ geleerd wordt tijdens een prak-tijkoefening op de Maasvlakte in Rotterdam, en inter-viewde vervolgens brandweercommandant Koos Poelmaover hoe er gespeeld en geleerd wordt bij de brandweer.

60 Ivo Wenzler:‘Simulations as learning from the future’Arne GillertSimulation games zijn krachtige, speelse interventies, wekomen ze in alle vormen en maten tegen. Ivo Wenzlerheeft er zo’n 30 bedacht. In een interview vertelt hijwaarom simulation games werken.

65 WIImotion beweegt tot lerenMaarten Bruns en Martin BrugginkHeeft u wel eens getennist tegen uw collega’s? Ofgebokst? Bent u wel eens KO geslagen door uw collega?Auteurs ontdekten dat de WII die mogelijkheid biedt endat het de moeite waard kan zijn dit met uw collega’s teervaren. Met reactie van Rob Poell.

67 Flight simulator: samen sturenMaaike Smit & Saskia TjepkemaIn de ‘flight simulator’ wordt aan managers een lastigvraagstuk voorgelegd waarmee ze kunnen oefenen insamen sturen zonder gevaar op botsen, neerstorten ofanderszins brokken maken! Maar wel met als voordeeldat je kunt ervaren hoe het samen sturen daadwerkelijkgaat en wat dat van je vraagt om het succesvol te maken.Met reactie van Ferd van der Krogt.

70 Meer lezen over...Speel!Annemieke StoppelenburgOverzicht van literatuur en websites waar de lezer na hetlezen van de themabijdragen verdere informatie en ver-dieping vindt.

74 EpiloogGeen leren zonder spelArne Gillert, Tjip de Jong en Rob PoellIn deze epiloog doet de gastredactie een poging om doorde variëteit aan bijdragen een lijn te trekken, verbandente zien, en vragen te formuleren voor vervolgonderzoekop dit terrein. Zij doen dit aan de hand van de stellin-gen die in de proloog al geformuleerd zijn.Conclusie: spelen is economische noodzaak, geen inno-vatie zonder spel. Spelen is didactische noodzaak, zoveelkrachtiger leren door er speels naar te kijken, speels teontwerpen. Spelen is wellicht ook sociale noodzaak, eennieuwe generatie professionals zal zich niet automatischlaten boeien door weer een trainingsmiddag in een klas-lokaal.Geen leren zonder spel, dus.


Proloog

Speel! ARNE GILLERT, TJIP DE JONG EN ROB POELL

Dit themanummer van ‘Develop’ gaat over spel, speels-heid. Spel als vorm, als methode, maar ook als manier vandenken en kijken. Ons uitgangspunt is dat spel en speels-heid een krachtig ingrediënt vormen voor leren en innova-tie, maar dat deze kracht op zijn minst onderbelicht is inhet vak van HRD. We willen u uitnodigen op een verken-ningsreis, op onderzoek naar wat er kan en mogelijk is alsje speels kijkt naar vraagstukken in ons vakgebied.

Een nummer over speelsheid moet zelf ook speels zijn enzo zien we deze verkenningsreis dan ook als spel, als‘exploratief gedrag’ zoals Maartje Raijmakers in ons inter-view de kern van het spel van kinderen beschrijft. Met alsdoel niet het laatste en éénduidige antwoord te vinden ophet instrumenteel inzetten van spel, maar om nieuwe vra-gen en ideeën op te roepen. Douglas Rushkoff beschrijftdat als ‘deep play’ waarin het niet gaat om winnen, om hetafsluiten van het spel, maar juist om doorgaan. De kern, zozegt hij, is ‘infinity’, echt spel roept altijd weer het volgen-de spel, de volgende boeiende vraag op. Je speelt niet omte leren, om beter te worden, maar je doet je ‘werk’ goedzodat je kunt spelen. We leven om te spelen, de essentievan het spel is het spel. En dat laatste is dan weer een refe-rentie aan Huizinga (zie ook de leeswijzer).

WAT IS HET BELANG VAN SPEELS DENKEN?

Onze reis leidt ons langs vier hoofdvragen. Ten eerste, watis het belang van speels denken? Waarom zou je dat moe-ten doen, en wat levert dat dan op? Douglas Rushkoffhoudt een krachtig pleidooi voor het creëren van speel-

ruimte in het werk als je als organisatie wilt excelleren. Wehebben meer speelsheid nodig, (economisch) succes is deconsequentie. Dat het werkt zien we bij we de makers van brand eins, eenDuits economisch tijdschrift, waarvan de speelsheidafdruipt. Hun startpunt was niet het creëren van succes,maar de speelse gedachte gewoon een fantastisch productte willen maken, het tijdschrift dat je zelf zou willen lezen.Dat vraagt lef. Opgericht als experiment in een verzadigdemarkt geldt brand eins inmiddels als hét tijdschrift met hetandere perspectief.

WAT IS SPELEN?

Onze tweede vraag sluit hierbij aan: Als spel en speelsheidzo belangrijk is, wat is spel dan? We zoeken een eerste antwoord in de dierenwereld. Simonvan der Veer en Tjip de Jong onderzoeken het spel vanchimpansees, en lichten toe hoe chimpansees spelen, watde rol van spel bij leren is en welke spelingrediënten daar-voor nodig zijn. Vervolgens proberen ze aanknopingspun-ten te vinden voor het organiseren van leren in organisa-ties door af te kijken van de chimpansees.In het interview met Maartje Raaijmakers, ontwikkelings-psychologe aan de UvA, kijken we naar het spel van kin-deren. Wat betekent spel voor kinderen, wat leren ze daar-van, en wanneer stoppen we met spelen?

Tony Frost gaat op zoek naar de vraag hoe we kunnen lerenvan het spel van kinderen als het gaat om een zo ‘zwaar’thema als duurzaamheid. Hij gaat dieper in op de vraaghoe we ons kunnen losmaken van de bestaande regels,structuren en vormen die spelen belemmeren.

DEVELOP NR 2-20086

Maar ook volwassenen spelen, en als ze dat doen, dankopen ze vaak een gezelschapsspel. In een spellenwinkel.Een bijzondere spellenwinkel staat in de Nachtegaalstraatin Utrecht. Tjip de Jong interviewt Edwin Hoogendoornover het spelgedrag van volwassenen. Hoe spelen die? Enwat voor spel vinden volwassenen leuk?

WAT BETEKENT SPEELSHEID VOOR HET ONTWERPEN

VAN LEREN EN ONTWIKKELEN?

We redeneren – in deze proloog, en door dit nummer ansich – dat speels denken consequenties zou moeten hebbenvoor ons vak. Wat betekent speelsheid voor het ontwerpenvan leren en ontwikkelen? In deze sectie van dit nummer een reeks aan overwegingenen voorbeelden over de consequenties van speels denkenvoor het vak HRD.

In het spel oefen je met andere perspectieven. Het inne-men van zo’n ander perspectief is de essentie van intercul-tureel leren. Arne Gillert onderzoekt wat je vanuit de dis-cipline van intercultureel leren kunt concluderen over derelatie tussen spelen en leren. En over het belang van hetleren van ervaringen als radicaal concept.

Schoonheid en speelsheid zijn in de optiek van Pieterjanvan Wijngaarden nauw aan elkaar verbonden. Is het moge-lijk om binnen HRD de activiteiten die we ondernemen,een nieuwe dimensie toe te voegen: de esthetische dimen-sie? Wat vraagt dit van de HRD’er en specifieker: hoe kijkje dan naar leren?

Michiel Nannen onderzoekt wat je kunt leren door hetmaakproces van choreografie van toneel te gebruiken.Dans en toneel zijn een constante vorm van innovatie,welke parallellen kunnen we trekken naar ons vakgebied?Wat betekent het voor het management om de controle ophet resultaat los te laten? Om met een blinddoek op te ren-nen?

Dat loslaten vraagt durf. Hoe zou zoiets in de praktijk erkunnen uitzien? Bijvoorbeeld door te gaan spelen met deregels. Omdat die in het spel zo expliciet aanwezig zijn, iser niets zo verleidelijk als de regels te breken. Het spelnodigt uit tot het im Frage stellen van alle regels. Groteorganisaties hebben heel veel regels. Wat je kunt bereikenals je die regels als spel beschouwt en begint ze gericht enopenlijk te breken, laat het gesprek met Hans Montanuszien. Misschien moet je werkelijkheid alleen nog maar alsspel definiëren, en opeens ontstaat er ruimte voor nieuwe,beter werkende regels!

WAT ZIJN SPEELSE VORMEN DIE ER AL ZIJN?

Ten slotte: er is een hele traditie van het meer letterlijk toe-passen van speelse vormen in het vak, bijvoorbeeld simu-laties. Wat zijn daarvan praktijkvoorbeelden, en waaromwerken die?

In de wereld van vuurbestrijding wordt veelvuldig gewerktmet simulaties. In een gecontroleerde omgeving wordenbrandweerlieden geconfronteerd met allerlei situaties. ArneGillert ging op bezoek bij Koos Poelma. Hoe leren brand-weerlieden en hun leidinggevenden? Welke rol speelt spelin hun leren? Hoe zorg je ervoor dat je mensen in werke-lijke crisissituaties het hoofd koel houden en de juistebeslissingen nemen?

Het spel is niet nieuw in ons vak. Wat bestaat er eigenlijkallemaal? En hoe wordt het door organisaties ingezet? IvoWenzler geeft een overzicht van de verschillende vormendie je onder de noemer ‘spel’ kunt vatten. Wat werkt, enwaarom? En wat maakt het ontwerpproces van zo’n spel zokrachtig?

We sluiten (bijna) af met twee concrete praktijkvoorbeel-den van het toepassen van spel en simulatie. MaartenBruns en Martin Bruggink ontwikkelden een reflectiework-shop door te werken met de Nintendo WII, een spelcom-


puter waarmee je letterlijk kunt boksen tegen elkaar, bow-len of tennissen. Rob Poell geeft een inhoudelijke reflectieop het artikel. Een andere ervaring is de Flight Simulator,ontwikkeld door Saskia Tjepkema en Maaike Smit, eenwerkvorm waarin de echte wereld als een snelkookpanwordt nagemaakt. Ferd van der Krogt geeft hierop eeninhoudelijke reflectie.

Dan nog een prachtige leeswijzer samengesteld door Anne-mieke Stoppelenburg. Iemand die al lang in de businessvan spelen zit en hier veel over publiceert.

Om de balans op te kunnen maken willen we in de epiloogkijken vanuit concrete vraagstukken waarmee HRD-profes-sionals te maken krijgen. Die introduceren we hier al – bijwijze van illustratie van wat het oplevert als je speels kijkt,als je met de gedachtes van onze auteurs zo’n vraagstukbenadert. Op basis van bovenstaande verhalen doen wij deuitnodiging naar u, de lezer, om na te gaan wat het ople-vert om door deze perspectieven verleid te worden anderste kijken. Speelt u mee?

Trekken of loslaten?

“Ze moeten in de to-do modus komen! Ik blijf niet aan dit

team trekken, niet op deze manier in ieder geval, ik heb wel

wat beters te doen!” verzucht Hilde, opleidingscoördinator bij

een groot ziekenhuis. Ze heeft veel energie gestoken in bij-

eenkomsten met de teamleiders. Haar doelstelling: meer

gebruikmaken van on-the-job leermogelijkheden, mede van-

wege de inkrimping van het opleidingsbudget. De terugkeren-

de kritieken en negatieve sfeer hangt haar nu echt de keel uit.

De teamleiders staan aan de ene kant:“We hebben echt geen

tijd voor reflectiebijeenkomsten, leerdoelen of keuvelen over

wat je leert.” Hilde staat voor haar gevoel aan de andere kant.

“Trekken aan een dood paard.Wat moet ik beginnen?”

Veranderen of ontwikkelen?

“Onze medewerkers zijn zo gericht op het naleven van de

regels, de procedures, dat ze er vaak niet aan denken ook

nog vriendelijk te zijn tegen onze gasten.” vertelt Nico,

directielid van een grote hotelketen.

In de klantevaluaties ziet hij terug dat klanten het best wel

aardig vinden in de hotels, maar de energie zit er niet echt

in. Meer procedures gaan niet helpen, want die zijn het nou

juist die maken dat het hele werkproces wel heel efficiënt

verloopt, maar niet verrassend en met persoonlijke aan-

dacht voor de individuele klant. “Hoe breng je inspiratie in

een omgeving waar jarenlang efficiëntie voorop heeft ge-

staan?”

Arne Gillert is partner bij Kessels & Smit, The LearningCompany. Het werken aan deze develop is voor hem eenboeiende fusie van nieuwe ideeën en van werkervaringenuit de afgelopen jaren in het creëren van speels denken enervaren.Tjip de Jong is als promovendus verbonden aan de Uni-versiteit Twente. Hij combineert zijn onderzoek met zijnwerk als adviseur en onderzoeker bij Kessels & Smit TheLearning Company.Rob Poell is hoogleraar Human Resource Managementaan het Departement Personeelwetenschappen bij deFaculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit vanTilburg. Hij is daarnaast redacteur van Develop.

Translations

This issue of ‘Develop’ is written mainly in Dutch. If you are

interested in English translations, please visit the website

www.playfulness.eu for a selection of originally dutch articles

translated into English.

DEVELOP NR 2-20088

DOUGLAS RUSHKOFF IS MOSTLY KNOWN FOR HIS BOOKS ON CYBERSPACE AND THE MEDIA. HE, BETTER THAN MOST,

KNOWS ABOUT INTERACTION AND INTERCONNECTIVITY. HE WRITES FOR THE NEW YORK TIMES, TIME AND OTHER

“HOT” PUBS ON THAT SUBJECT. ALL THE MORE REASON TO INTERVIEW HIM ON THE SUBJECT OF PLAYING AS A WAY TO

LEARN, AND THE ROLE INTERACTIVE COMPUTER GAMES PLAY IN THE LIVES OF UPGROWING CHILDREN.

Douglas Rushkoff:‘Play is the key to renewing from inside’

DOOR ARNE GILLERT EN OLGA KOPPENHAGEN

What do playing and doing business have in common?Business people should be more open to the idea of mea-ningful, playful, and ongoing innovation. But most business-people have surrendered innovation to marketing. They seetheir product as either inferior to or the same as everybodyelse’s. The only place they think they can create any diffe-rential is through their branding, through the mythology sur-rounding their product rather than through the productitself.

If business people had more faith in their own capacities,took responsibility for their own actions, and followed theirtrue passion for the actual thing they were doing, then thisactual thing – the product or service – would get better. In thisage of transparency, they will end up attracting employees andconsumer-enthusiasts who are part of the culture of the pro-duct, the culture of the service. It is post-Marxian in the way it re-connects people to theirwork. If people get reconnected with the joy of their labour,then the value that they are getting and creating transcends themoney they are earning. In the States when we talk about sala-ries we use the word ‘compensation.’ I think ‘compensation’ is

a terrible word, because what does it mean, it means you hateyour work, you are being compensated with money for thepain of work rather than rewarded for the job well done.

The way to build the kind of culture we see at Apple, say, isto reward employees with more autonomy and agency, ratherthan just with more money. So, rather than rewardingemployees with something that is unrelated to the work(money) when they do well, you give them more authorityover the work. Some of the companies that I have workedwith have created think tanks – groups of people given thetime and space to develop new ideas. When employees dosomething great, they are rewarded with a certain amount oftime to spend in the think tank, which is a real honour. Another means of rewarding is to let people do, for exampleone day a week, whatever they want. Give them time toexplore new ideas or to broaden their knowledge, or whate-ver they think will contribute. In this way, you stimulateinnovative thinking enormously, and in the right way.

What you say is that you need to give autonomy to people in orderfor them to innovate. But where does play come in?The answer lies in the understanding of deep playing, andhigher forms of play. In western society, most play is reduced


to agonistic play, play between teams, with a winner and aloser. So then the reason that you play is to win and end thegame. Deep play, on the other hand, is not about winning,but about prolonging the game. The game itself is the fun.How do we keep this game going? And that’s a model forinnovation at work. How do you keep it going? The way youkeep it going is to be constantly finding and exploring thechallenges before you. If you want to keep answering newquestions then you need questions that open up otherquestions. If an answer to a question ends the inquiry, it’s abad question, and a bad answer. This is what could be calledan ‘infinite game.’

Then, what is the essence of play, what does it capture more than freedom, flow or ...?Any form of play is a ritual in which you create a sacredspace. The consequences of errors do not necessarily havereal world repercussions. In this sacred circle you have per-mission to play and to make mistakes. The play space forinnovation doesn’t happen so very close to the market,where metrics like sales will count for a lot. For me, play-fulness also means you have the permission to geek out, tobe a true, true nerd, to love it, whatever it is. If the work ofyour company is to scrape the shit off boots, then youshould be a geek in that, be great in it, because to you,that’s your play, your art.

A great company creates a sacred place, a save haven, wherepeople can get into the thing they are doing, whether it is themaking of nutritional supplements or coming up with mathformulas. The geek should be celebrated. But nowadays, theyfound ways to get the geeks to care more about money thanabout what they were doing. This is considered ‘motivation’by management theorists, but it is anathema to creativity orinnovation.

What I have often seen is that flow, playfulness, taking responsibilityworks in small teams. But as soon as you have big companies, all ofthat vanishes. How do you explain that?It has a lot to do with scale. Human beings are local, socialcreatures. The return to localism is a big thing in America

now. People have come to realize that the big city isn’t every-thing. It is just too big. Like national recognition and bran-ding – it becomes almost generic. It starts to feel too anony-mous. In companies it’s the same thing. People create theirown, more scaled networks to feel safe. And as a safe place isinviting people to develop, companies should stimulatethose smaller networks rather than always trying to mainstre-am them into the greater corporate culture.

If we get back to playing again: you have to give people some rules tobe able to play...Without rules there is no play! As long as we understand thatrules are not coercive conditions, but social agreementswhich we can change as we go along. We should honour therules, and if we don’t agree, we can say: ‘Okay, let’s changethem.’ It’s the core principle of open source. That’s the difference between coercion and play: laws arecoercive: you have to do this, you are not allowed to do that.And if you do not obey, we’ll put you in prison.Companies who want to create a culture of playful innova-tion, have to understand that deep play is not extrinsic to thework at hand. You cannot just hire a company to do it foryou, to throw parties, or to do role-playing scripts with themanagers once a week. Deep play is not childish antics, assome companies like to think when they put a table-tennistable in the canteen. Deep play is serious business! Like Hil-lary Clinton said when her campaign was getting tougher:‘Now we’re getting to the fun part’. People were horrified bythat, but she meant it: for her that’s the fun, the challenge!Companies need to start to see themselves as miniature civi-lizations whose ethos expresses itself in the culture that thecompany is ready to create for the world. That culture onlycomes into being from the inside. Only a truly playful com-pany is able to invite others to the party and make sure thatthe guests are not leaving early.

Can those playful innovative companies compete with the big, international, mighty corporations?I do believe that the invention of the corporation in therenaissance, with its false ideals of specialization (it actually de-specialized people and created unskilled labor), has set in

DEVELOP NR 2-200810

motion a series of dehumanizing events that did mark a signi-ficant change. But these corporations are now crumblingunder their own weight. Industrialization really changed therelationship between the people and the work they do. It cre-ated the specialization, the division of labour, separation fromlabourers and capitalists. Public relations then generatedmyths around these dehumanized companies, in an effort torecreate the human relationships that existed between crafts-men and consumers in local settings. Today, corporations areseen as the invincible and all-powerful movers of society. Butthey’re not.

Interactive technology has fostered an ethos of play againafter four centuries of repression and top-down control.Thanks to the internet, we have a lot more visibility andtransparency, more ability to see what is going on, manymore perspectives on the world. So we could, perhaps, arrestthe inappropriate ‘bigger is better’ hierarchical model andlook towards more peer-based, playful, self-aware clusters ofpeople for whom work has intrinsic value. Companies canget better by actually getting better at what they do – notmerely buy purchasing some other company.

What is your play about?Figuring things out, that’s fun! My play is going to big mee-tings, with 500 or 1000 established executives and then crac-king their heads open. Getting them to actually think theway they did when they were nineteen years old and first get-ting into what they were doing. And the beauty of it is thatnow they can bring wealth of their forty year experience inthe industry back into the naïve wonder they had when theyfirst got into it. Then you get super-qualified persons. Wise,adult, playful, adventurous people. Restoring that wonder, Ilove doing that. And the tougher the audience, the moreangry and demotivated and disconnected the audience is, themore thrill there is in seeing that light get turned on again.You just can’t beat an experienced person who is also a play-er – who sees that there’s more to lose by staying the samethan by changing and growing and learning.

So playing for you is about breaking the rules?Breaking the rules is not the same as breaking the laws! Youare allowed to break the rules in order to discover things.Companies like Jet Blue broke a lot of rules by going placeto place instead of using the old hub-and-spoke model in the

About Douglas Rushkoff

Winner of the first Neil Postman award

for Career Achievement in Public Intellec-

tual Activity,Douglas Rushkoff is an author,

teacher, and documentarian who focuses

on the ways people, cultures, and institu-

tions create, share, and influence each

other’s values. He sees ‘media’ as the

landscape where this interaction takes

place, and ‘literacy’ as the ability to partici-

pate consciously in it.

His ten best-selling books on new media

and popular culture have been translated

to over thirty languages. They include

Cyberia, Media Virus, Playing the Future,

Nothing Sacred:The Truth about Judaism,

and Coercion.

He has just finished a book applying

renaissance principles to today’s complex

economic landscape, Get Back in the Box:

Innovation from the Inside Out.

Rushkoff graduated magna cum laude

from Princeton University, received an

MFA in Directing from California Institute

of the Arts and a post-graduate fellowship

(MFA) from The American Film Institute.

He has worked as a certified stage fight

choreographer, an SAT tutor, and as key-

boardist for the industrial band PsychicTV.


airline industry. That freaked everybody out. But that is alsowhen everybody notices that you are breaking a pattern. Wesee the world through patterns. Master players know howand when to break patterns and create new ones. They haveto be both inside and outside the game to do that, though.And really really playing. Companies that fire their most successful, playful people, Ithink that’s so stupid. Clorox company had a fantastic pro-duct called Combat. It was a revolutionary, non-toxic roachkiller that led to decreasing roach populations in the UnitedStates. Instead of sending Combat’s scientists off to tackleanother problem, they sold the whole company to Unilever.You don’t take a successful group of scientists who solved aproblem and sell them! You should keep them, because whatwill they be coming up with next? Put them on a new pro-ject, keep the team together. They are your best players.

You wrote that the most succesful teams are the teams that cometogether voluntarily. Does that have anything to do with the fact thatyou cannot play against your will?Indeed, playing has to be voluntary. But, I think it is possi-ble to force yourself to play and still have good results. Forinstance, I know I have to fly to Germany tomorrow. TonightI want to put my three-year-old daughter to bed, and I knowI’ll have to do some writing for three or four hours. And ithas to be good. I will have to play. Who feels like writing insuch a situation? Not me! But I’ll manage. I will have to makemyself play. I’ll remember why I do this, what I want to com-municate, and find the zone. That’s hard. In a competitivelandscape, when you’re losing money and the shareholders arepulling the plug and want to fire you, it’s hard for any execu-tive to say: ‘Okay, now we’re gonna play again.’ But that iswhen you need it the most. It’s the people who are able tomaintain that playful mentality to the end, they are the onesto win. And often they are not even looking to win!

This magazine is read by HRD people. Suppose they buy your stuffabout playfulness, and want to create an environment with room toplay: then they still are left with the question: what role can I play? To change the hiring practice. The key word is passion! Youneed people with expertise, but even more important: you

need people who care about whatever the company is doing.Who are willing to dedicate their lives to the business. Goog-le gives its prospective employees some tests: science, mathtests, geek tests. Not only to check if they are good at certainthings, but also to see if they want to do the test!

Most companies use a hierarchical model to organize them-selves. Once you take play and competence into considera-tion, you end up with a more circular organizational chart – with the best players closest to the center. In an inspiredcompany, that’s where people want to get: to the center, withthe most enthusiastic and competent players. The best peop-le in their industries.

And the circular organizational chart doesn’t just includeemployees. It includes customers, just outside the circle, whowant to get inside. And employees of other companies, whoknow the very best people – the ones who they really want tomeet and work with – are deep inside the circle of your com-pany. And the closer people are to the middle, the moreautonomy they get. The more choices they make. They arethe people leading the industry and the culture. This isn’tjust play we’re talking about, but the deepest form of com-petency and expertise. These are also the people who best understand the core needthat the company is addressing. It’s easy to decide what to donext, and how to innovate, when you are really in touch withthe human need you are answering.

Would you be so optimistic to say that people who follow their passionare doing the right thing? That they cannot play the wrong game?Ultimately, yes. The guys who are running the oil companies,they don’t like to destroy the world, but they have an obli-gation to their shareholders. Look at the trouble the CEO ofBP got in, when he started to talk about getting ‘beyondpetroleum’. Shareholders were mad, and the stock wentdown. But the employees loved the idea of getting beyondpetroleum. They were enlisted, heart and soul. And now theCEO is having a real conversation with environmentalists onwhat to do. So yes, if you open the possibility of people actu-ally being good, you cannot play the wrong game.

DEVELOP NR 2-200812

DOOR ARNE GILLERT

There is no shortage of people writing about the importanceof innovation in the knowledge economy. Yet it ever so oftenseems as if we were still living in a world in which companiesthat really are not very innovative (and certainly little fun towork for) can still be successful, and even beat their moreinnovative competitors in terms of admittably mundane crite-ria as profits, revenues and what have you. Is the knowledgeeconomy real?At the same time, it is no art to see a new development whenit has already happened.

NEW

‘When we started in 1999, we just wanted to make the maga-zine that we would like to read ourselves’, says GabrieleFischer, editor-in-chief of brand eins. What sounds like a simple idea was, in fact, rather new forhow magazines of the sort were made in Germany. Most eco-nomic magazines conceive of themselves as serious publica-tions, where numbers are at the center of interest. We are tal-

king about the economy, after all. ‘Human interest’ storiesare okay, but only if they do not hurt the seriousness of thepublication. The ‘economy’ is what happens in the board-rooms of big multinationals. And interviews or portraits ofprominent figures is what sells at the newsstands.

Last but not least: the most important audience for themagazines are those companies who place advertisments inthe paper.

These are the rules of the game. Unless, of course, you make other rules. Which is what brandeins does. Not numbers at the center of interest, but econo-mically active people, entrepreneurs. Not seriousness of thestory as the main criterion, but playfulness, the new perspec-tive, the surprise. Economic activity happens everywhere.The cleaning man at Siemens might be more interesting toportrait than the CEO of the same company. Not the out-side position from which, with superiority, you can knowbetter what others should do, but the interested explorer whois curious to find new things, also the positive.

THE STORY OF BRAND EINS MAY BE A WAY TO WATCH THE WORKINGS OF THE KNOWLEDGE ECONOMY, WHILE IT IS

HAPPENING. IT IS THE MOST SUCCESSFUL GERMAN-LANGUAGE ECONOMIC MAGAZINE IN TERMS OF NEWSSTAND-

SALES. EACH ISSUE IS A NEW FEAST OF UNCONVENTIONAL PERSPECTIVES AND THOUGHTFUL INSIGHTS INTO ECO-

NOMIC ACTIVITY. IT BREATHES PLAYFULNESS. HOW DO YOU MAKE SUCH A PRODUCT, EVERY MONTH ANEW, IN A

WORLD FULL OF HARD DEADLINES, CUT-THROAT COMPETITION FOR ADVERTISEMENTS, AND SHRINKING MARGINS?

- BY STAYING YOURSELF, AND BY HAVING FUN.

Brand eins: a playful magazine

Come play!


NO PLANNED PROCESS

It sounds like the recipe for ‘how to make a successful maga-zine’: simply analyse the rules and make different ones. Forbrand eins it has not been such a planned process: breakingthe conventional rules is not an aim in itself; it is about pas-sion, about making the space to create the magazine you aredreaming of. And the principles on which brand eins is basedare not arbitrary, either; they fit together to form a differentperspective of what the economy is about, what journalismabout the economy is about.

‘We were fascinated to write about the new economy that wasdeveloping in front of our eyes. It started with all those soft-ware companies, but we were soon realizing that it was morethan that. And that this new kind of economy needed expla-nation, sense-making’, tells Fischer.Jens Bergmann, colleague in the editorial team adds: ‘For us,insolvency (the inability to pay, red.) is often the beginningof the story. For others, it is the end. After all, it is our ownstory.’ And everyone in the room – next to Bergmann andFischer also Peter Bier, another editor – laughs. For its first

four to five years, brand eins had always been on the edge ofinsolvency.‘For years, every issue we made was potentially the last issue.And we always wanted to end with the best issue ever. Wecan tell you: insolvency, or the threat of insolvency is whenthings get interesting. It is the beginning, not the end’,explains Fischer.This is the thinking, the new perspective. It describes how theproduct brand eins is different.

MECHANISMS

But what are the mechanisms according to which that veryproduct is made? How do you organise to play? ‘Somebody without humour does not last here for long’,explains Bier: ‘We have no problem in dealing with chaos.What connects us is a basic attitude of positive curiosity. Butour main principle is that we are making the issue together.’There are five editors on a permanent-contract basis. Allother authors are contributing on a free-lance basis, with dif-ferent degrees of closeness to the editors, like skins of anonion. Every issue has a leading topic, like ‘progress’, ‘design’,or ‘time’. The editorial team in Hamburg, where brand einsis based, gets together in a conference and decides on themain topic of the issues. That topic is subject to developmentand refinement as the issue is coming closer – maybe one ofthe free authors has a great idea that moves the topic in a dif-ferent direction. Or, at a closer sight, a different approachdelivers more interesting articles.

All editors are reading all articles, with one editor in the leadfor each contribution. Everyone can make changes. Andeveryone can decide to trash a story if he finds it boring. ‘Wealso have our operational manager who is incredibly flexible.Luckily he has never worked in a magazine before. He simp-ly does not expect us to adhere to a plan that he has madesitting in his office’, adds Fischer.

AUTHORS

‘However, most importantly, we are successful because of ourauthors. It is a lot of work to develop and maintain a net-work of talented authors’, emphasizes Bergmann. Authors are

DEVELOP NR 2-200814

invited to work only on those topics that they have fun wor-king on. They are paid well, and they are visibly acknowled-ged for their contribution in the magazine. ‘Each month,there are two authors that are having a crisis. For us, it isabout building a long-term relationship, keeping together alsowhen someone is going through some stress. It is about open-ness and affection for the other. That relationship allows us tobe sharp and without compromises when it comes to thequality of the articles. We don’t have rules about how to writeor the ‘brand eins’ perspective. The connection between thedifferent articles is a product of us communicating with eachother, bringing ideas together’, says Fischer.

Peter Laudenbach, one of the freelance authors writing forbrand eins, confirms: ‘I really like to work for brand eins, andI know only few editorial teams in which the colleagues areso fair, open to new ideas and relatively free of competitiveneurotics. A declined idea or change in a text are no person-al offences, but attempts to make an even better issue. Becau-se everybody keeps these norms of dealing with each otherfairly, the work on the texts is mainly that: work on the text.And not a game about power. And I know what I am talkingabout: lots of other media that I have worked for are bloc-king their own work, and blocking the fun one could haveworking, by, for example, sadistic hierarchy-games, opportu-nism or personal sensitivities. And that comes typically withthe logical consequence of cynism. Knowing brand eins, Itoday wonder why I stayed with theses other contexts for solong.’

‘Brand eins certainly is most fun to work for. It is a questionof mutual trust. Take the way they deal with your expenses,for example. At any other paper you need to justify all youdo, and there is a person at the other hand checking anddouble-checking if you did not spend a couple of Euros toomuch. At brand eins, they simply decided not to control individualexpenses. And it works: I feel trusted, and I would neverbetray them. And when they look at their overall spendingon expenses, they have been stable over the years, so the trustpays back.’

Thekla Ehling, a freelance photographer for brand eins: ‘Thething I enjoy most is that the number one instruction theygive you is “play to your strengths”. The instructions for ashooting are open. The photo-editor expects me to make some-thing out of it, using my particular way of photographing. Ofcourse they then give feedback, but it’s the kind of feedbackwhere you are looking together to make it even better, not thefeedback that you need to get back into the box.’

PLAYING

What they all say, in their own words: At the end of the day,it comes down to playing. The kind of playing that means‘having fun’, not gambling, which is about ‘let us close oureyes and see what will happen’. Brand eins as a project wasimpossible from its very start. It took bringing in MrsFischer’s apartment as a security to finance the printing ofthe following issue. It happened under incredible pressure. ‘Itworked because we took it lightly, we said “let’s just try itout”,’ says Fischer. ‘And’, adds Bergmann: ‘we simply felt thatwe could never forgive ourselves if we had missed this ride.’

Brand eins is about playing, it is about setting new rules. Butto see the brand eins story as an example of the maverick thatjust breaks the rules of the establishment would mean mis-sing the essence of what is at work. To me, the essence liesnot in breaking the rules, but in bringing in your own, thosethat fit to your very personal perspective and passion, to yourway of having fun. Making those own rules is powerful whenit happens in connection with others, not as your hermit self.

The essence is having the courage to play along own rules,with no certainty whether others would like what comes outof it. You play best by making your own rules, and finding othersto play with. Success seems to be a logical consequence.

With thanks to Gabriele Fischer, Jens Bergmann, Peter Bier, PeterLaudenbach and Thekla Ehling for their generous willingness andopenness to tell their story, and to have a look at it from the perspec-tive of how being innovative and playful works at brand eins.www.brandeins.de


TJIP DE JONG EN SIMON VAN DER VEER

Francis Bacon vervolgt in het bovenstaande betoog dat men-sen een natuurlijke drang hebben tot leren en kennisverga-ring. Bacon omschrijft de mens als een hongerige onderzoe-ker: ‘De mens bezit een natuurlijke nieuwsgierigheid, bijnaeen soort honger om te leren, steeds met een ander doel.’

Leren heeft spel nodig. Leren betekent voor ons het procesvan kennisverwerving. Die kennis vervolgens toepassen is eenpersoonlijke bekwaamheid. Spel is essentieel hierin, zonderte spelen leren we niet! Spelen gaat om plezier maken,samenwerken, dingen uitproberen, winnen, een doel realise-ren etc. Leren doe je als kind omdat je nieuwsgierig bent, jewilt ontdekken, uitproberen en in je latere werk leer je om jewerk gewoon beter te kunnen doen.

In dit artikel gaan we in op spelen en de dynamiek achter spe-len. We putten daarbij uit onderzoek dat is gedaan naar hetspeelgedrag van primaten (apen): specifiek chimpansees.Voor chimpansees is spelen het noodzakelijke ingrediënt omte leren. Boeiend is dat mensen en chimpansees genetischvoor 99% aan elkaar gelijk zijn. Dit maakt het op zijn minstinteressant om nader te onderzoeken hoe chimpansees spe-len en wat wij als mensen daarvan kunnen leren.

In dit artikel zoomen we in op drie ‘speelfuncties’ van chim-pansees en koppelen dit aan voorbeelden. Vervolgens trekkenwe het visnet op en kijken we naar wat dit ons vertelt over de‘spelingrediënten’ voor het leren in organisaties. Spel als eendynamiek om te leren en te verbeteren. Centrale vraag dieons stimuleerde tot het schrijven van dit artikel: als chim-pansees leren door te spelen, hoe doen ze dat dan en watkunnen wij hiervan leren?

SPELFUNCTIES

Studies naar het speelgedrag bij primaten heeft geleid totdrie spelfuncties (Gould & Gould, 2006).

De eerste functie is dat spelen helpt bij de ontwikkeling vanflexibiliteit in gedrag en bij een indeling van de omgeving.Het tweede idee is dat spelen helpt in de ontwikkeling vancognitieve en bewegingsvaardigheden. De derde theorie is dat spelen belangrijk is om groepen teherkennen en sociaal leren te bevorderen. In elk van dezegevallen bevat spelen bepaalde kennis in een relatief veiligesituatie die is te ontwikkelen of te verbeteren, voordat zegebruikt worden in kritieke situaties.

Voordat we deze drie functies toelichten, verkennen we eerstwat we bedoelen met spelen en leren.

‘Wie leerde de dorstige raaf dat ze takjes in een holle boomstam

gevuld met water moest gooien, zodat het water zou stijgen en ze erbij kon?’

Francis Bacon,The Advancement of Learning, 1605

Ooit een chimpansee zien leren?Werkend spelen, spelend werken

DEVELOP NR 2-200816

te geven. In dit artikel sluiten we aan bij de omschrijving vanspeelgedrag van primaten. Speelgedrag definiëren wij als eenblijkbaar spontane handeling met geen direct doel, gebruik-makend van specifieke motorische programma’s die overdre-ven zijn in intensiteit en aantal herhalingen, of nog niet hele-maal juist in vergelijking met volwassen gedrag.

In het kader van dit artikel vertalen we de drie spelfuncties alsaangegeven in tabel 1.

SPELEN EN LEREN IN DE DIERENWERELD,

EEN EERSTE DEFINITIE

Leren omschrijven we in deze bijdrage als een proces. Lerenbetreft de ervaring of beleving om kennis, vaardigheden, nor-men en waarden te vergaren. Voor primaten is spelen (leren)net zo natuurlijk als ademen. Sterker nog, bij chimpansees lijkthet erop dat een groot deel van het laagje sociale vernis wordtgevormd tijdens het spelen. Het is een belangrijke onderdeelvan de cognitie. Een objectieve definitie van spelen is moeilijk

Spelfunctie Interpretatie

Ontwikkeling van flexibiliteit in gedrag en de indeling van Ontwikkeling van een palet aan bekwaamheden in het werk

de omgeving en het vormgeven van de werkomgeving

Ontwikkeling van cognitieve en bewegingsvaardigheden Ontwikkeling van kennis en vaardigheden om in het werk

zelfstandig te ‘bewegen’

Herkennen van groepen en het bevorderen van sociaal leren Herkennen van sociale netwerken en het bevorderen van

samenwerkingsverbanden

Wij zijn net in dierentuin Artis aangekomen, het is nog vroeg

en er zijn nog weinig bezoekers.We kijken naar de gibbons (uit

Zuidoost-Azië), die slingerend en schreeuwend met elkaar aan

het spelen zijn.Artis omschrijft de gibbons als de trapezewer-

kers onder de apen en niets is minder waar. Het eerste

moment dat een klein aapje ons aankijkt, schiet-ie als een

speer hoog de boom in. Wij volgen zijn bewegingen. Op het

moment dat hij ons uit het zicht is verloren (maar wij hem

niet) zoekt hij snel één van zijn maatjes. De een trekt de ander

aan zijn staart, want wat blijkt: ze hebben een gat gevonden in

de boom.Alleen het gat blijkt net niet groot genoeg om er ook

doorheen te kunnen. Samen gaan ze op onderzoek en probe-

ren van alles uit. Uiteindelijk vinden ze een tak, die tijdens het

ravotten (toen ze weer even het gat waren vergeten) is gebro-

ken. Ze gebruiken de tak om de opening wat groter te maken.

Met zijn tweeën bewegen ze de tak heen en weer, met veel

kabaal. Dan vliegt een groot mannetje voorbij en pakt de tak

af. De twee zitten er beteuterd bij en besluiten de achtervol-

ging in te zetten...

Tabel 1. De drie spelfuncties en de interpretatie ervan.


Spelfunctie 1: Flexibiliteit in gedrag en de indeling van de omgevingHet ontwikkelen van flexibiliteit in gedrag omschrijven we alshet ontwikkelen van een palet aan bekwaamheden om metbepaalde specifieke situaties om te gaan. Deze situaties vin-den steeds plaats in een specifieke context.

Een bekend voorbeeld in onderzoek naar het leergedrag

van chimpansees is de tros bananen die aan het plafond

hangt. De chimpansees in de ruimte kunnen er niet bij. Ze

worden geconfronteerd met een probleem.

Na verloop van tijd ontdekt één van de chimpansees dat

‘objecten in de ruimte’ (kratten) hen kunnen helpen om de

hoogte te overbruggen, door de kratten op te stapelen. Ze

hebben dus het vermogen om hun omgeving te gebruiken

– en bovendien het vermogen om hun bekwaamheden te

ontwikkelen – en daarmee de bananen (het doel) te berei-

ken.

De chimpansees demonstreren in het voorbeeld het vermogenom vanuit andere invalshoeken nieuwe mogelijkheden te ont-dekken. De chimpansees wenden hierin andere vaardighedenaan (kratten opstapelen) om de situatie ‘naar hun hand te zet-ten’, onderdelen te veranderen en wat nieuws te creëren (eentoren bouwen) en daarmee de tros bananen te bereiken.

Spelfunctie 2: De ontwikkeling van cognitieve en bewegingsvaardighedenHet ontwikkelen van cognitieve vaardigheden betekent men-tale activiteiten die het leerproces bevatten. Het gaat om ken-nisverweving en het toepassen van kennis. Het ontwikkelenvan bewegingsvaardigheden gaat om het ontwikkelen vanmotorische vaardigheden.

Soms spelen jonge chimpansees alleen. Zo kan een jong zich-

zelf duizelig maken door heel hard met zijn ogen dicht in het

rond te draaien op knokkels en hielen. Jonge chimpansees lij-

ken nooit moe te worden.Voortdurend springen ze rond in

kleine bomen, hangen in de takken, laten zich op de grond val-

len en beginnen weer van voren af aan. Of ze spelen met din-

gen; ze proeven, bijten en knabbelen; ze stampen in het stof

zodat een stofwolk ontstaat; ze vegen bladeren bij elkaar en

hangen ze over hun schouders; en ze duwen stenen en stok-

ken of slepen ze mee.

Het speelse experimenteren met voorwerpen en het uitpro-beren van tactieken vormen waarschijnlijk de basis van nieu-we ontdekkingen. Spelen is blijkbaar een belangrijk middelom cognitieve vermogens te ontwikkelen, zoals denken,plannen en zich een beeld van iets vormen.

Spelfunctie 3: Spelen om groepen te herkennen en sociaal leren te bevorderenDeze spelfunctie gaat om de sociale component van spelen.Het betreft het bekend raken met interactiepatronen,samenwerken en van elkaar leren. Spelen is een manier ombekend te raken met het sociale proces in een groep. Bijchimpansees lijkt het erop dat een groot deel van het laagje

DEVELOP NR 2-200818

SPELINGREDIËNTEN VOOR LEREN IN ORGANISATIES

Frans de Waal doet onderzoek naar het gedrag van apen enzag in de dierentuin van San Diego dat de bonobo’s (apen-soort) hun eigen spelletje hebben ontdekt: blindemannetje.Elke speler dekt zijn ogen af – met een bananenblad, een tas,zijn arm of door zijn oogleden met zijn vingers dicht te hou-den. Vervolgens moeten ze veilig over een soort klimrek vanzo’n vijf meter hoog zien te komen.

In studies naar leergedrag van apen zijn een drietal ingre-diënten belangrijk. De drie ingrediënten van spelen zijn: her-haling, overdrijving en beperking. Een goed spel moet daar-om deze drie spelingrediënten bevatten.

HerhalingIn de context van dit artikel bedoelen we met herhaling hetbewust herhalen van een handeling of proces. Het gaat hierom oefenen. Steeds weer hetzelfde doen, vanuit verschillen-de invalshoeken. Bij herhaling ontwikkel (train) je vaardighe-den, je wordt sterker en fitter.

OverdrijvingDoor te overdrijven treed je buiten de grenzen van wat je nor-maal doet. Hierin worden situaties en problemen uitvergroot,maar ook hoe je ermee om kunt gaan, de oplossingsrichtingen.

BeperkingEr zitten grenzen aan de mogelijkheden van het spelen. Nietalles is je kracht. Bijvoorbeeld een oude chimpansee dieerachter komt dat spelen met de jonge chimpansees niet meerlukt vanwege zijn fysieke gesteldheid. Je bent als mens niet inalles even vaardig of bekwaam, er liggen beperkingen in jemogelijkheden.

Chimpansees leren door te spelen. Leren is niet een activiteitop zichzelf voor een chimpansee. Op het eerste gezicht is hetniet gemakkelijk om het bovenstaande te vertalen naar leren inorganisaties. De gedachte achter leren in organisaties is dat spe-len een noodzakelijk onderdeel daarvan is. Studies naar hetspeelgedrag van primaten laten zien dat chimpansees spelenaan de hand van drie spelfuncties, vertaald naar organisaties:

sociale vernis wordt gevormd tijdens het spelen. Maar hoekomen chimpansees aan de sociale kennis die ze nodig heb-ben om problemen op te lossen? De sociale rol van het spe-len is vooral onder chimpansees erg belangrijk. Spelen is degrootste tijdsbesteding van de jongen en hoewel hun oudersals volwassenen gewoonlijk niet spelen, lijken ze spelen vanhun kinderen aan te moedigen en er zelfs aan mee te doen.

Net als de jongen van andere sociale dieren, moeten jonge

chimpansees belangrijk werk doen: spelen. In hun spel leren

ze de mogelijkheden kennen van hun eigen lichaam. Ze ont-

dekken hun omgeving en hoe ze met soortgenoten moeten

omgaan.Hun leuke en avontuurlijke spel leert hen grenzen en

gevaren te bepalen en bereidt hen voor op onverwachte situa-

ties. Jonge chimpansees spelen ook met elkaar en hun spel-

len zijn vaak vrij ingewikkeld. Ze kietelen, worstelen, maken

buitelingen, jagen achter elkaar aan, kruipen enzovoort. In

hun spel leren jonge chimpansees het sociale groepsproces.

Ze ontdekken daarin beperkingen en sociale regels.

Jane Goodall beschrijft het natuurlijke spel van chimpanseesin detail. Haar introductie tot het fenomeen was onvoorzien.De groep die zij bestudeerde, plunderde haar hele kamp ennam een behoorlijke hoeveelheid aan spullen mee om alsspeelgoed te gebruiken. ‘Ze klommen, sprongen, zwierden enzwaaiden aan takken’, schrijft ze, ‘achtervolgden elkaar tussenboomstammen, braken takjes, bladeren en bananentrossen afen zwaaiden ermee, vochten met elkaar om kleine voorwer-pen te bemachtigen, sleepten elkaar voort en sloegen elkaarmet takjes.’

De jonge chimpansees demonstreren dat spelen een belang-rijke manier is om bekend te raken met zichzelf (wat zijn jekrachten, begrenzingen, etc.) maar met ook het sociale pro-ces in de groep (hoe ga je met elkaar om, wat zijn daarin degrenzen, etc.). Daarnaast bereidt het spelen de jonge chimpansees voor ophoe ze met moeilijke en onverwachte situaties kunnen om-gaan.


1. ontwikkeling van een palet aan bekwaamheden in hetwerk en het vormgeven van de werkomgeving;

2. ontwikkeling van kennis en vaardigheden om in het werkzelfstandig te ‘bewegen’;

3. herkennen van sociale netwerken en het bevorderen vansamenwerkingsverbanden.

In feite vormen deze spelfuncties de ‘invalshoeken’ om tekijken naar leren in het werk. Terwijl de spelingrediënten juist‘smaak’ geven aan het leerproces: herhaling, overdrijving enbeperking. De spelingrediënten komen daarmee ook geza-menlijk terug in het leerproces. Vanuit deze gedachte is de werk-plek de ideale leeromgeving en daarmee ook de ideale plek omte spelen; dit nodigt uit tot een nieuwe, interessante vraag...

DE WERKPLEK ALS SPEELTUIN?

Het ziet er een beetje gek uit, maar het is toch vooral grap-pig. De flip-over wordt op zijn kant door de zaal gesleeptdoor de kleinste chimpansee, de rest van de groep volgt en is

tegelijkertijd het papier van de flip-over in hoog tempo aanhet afscheuren. Een wat donkere en grote chimpansee zit eenbeetje verbaasd in de hoek dit schouwspel te bekijken. Dit isduidelijk niet wat hij van plan was met deze groep. Het doelwas om samen een plan te bedenken om van deze verdiepingaf te komen om het ‘territorium’ te vergroten. Maar het planwas het startschot geweest om te gaan spelen. Hij had hetmaar laten gaan, want hij dacht: je weet maar nooit waartoehet leidt. Hij ziet dat een van de chimpansees heeft ontdektdat de deur naar de kantoortuin open kan. Ze rennen hetkantoor in en beginnen met alles wat los en vast zit te ravot-ten. Hij wordt zenuwachtig en denkt: dit leidt tot chaos, str-aks gebeurt er nog wat. De groep heeft een stellage gebouwdvan de stoelen en tafels en is bezig het zwevend plafond naarbeneden te trekken. De grote chimpansee brult: ‘Stop hier-mee en kom nu naar beneden!’ Het tegenoverstelde bereikthij, de chimpansees zijn door het dolle heen, want het pla-fond komt naar beneden. De hele groep klimt al krijsend inde ruimte die zich heeft geopenbaard en ze banen zich eenweg naar binnen. Eerst is het stil, maar dan hoort hij een helskabaal: ze zijn op de volgende verdieping! Het is gelukt,bedenkt de grote chimpansee ineens! Hij klimt op de stella-ge en verdwijnt in het gat...

Tjip de Jong is als promovendus verbonden aan de Univer-siteit Twente. Hij combineert zijn onderzoek met zijn werkals adviseur en onderzoeker bij Kessels & Smit The LearningCompany.Simon van der Veer werkt als adviseur bij Deloitte Consul-ting, afdeling Human Capital Advisory Services.

LITERATUUR

• Constable, Tamsin (2001). Chimpansees: sociale woudbewo-ners. Baarn: Tirion Uitgevers bv.

• Goodall, Jane (1986). The Chimpanzees of Gombe. Cam-bridge, Massachusetts: Harvard University Press.

• Gould, James, L. & Gould, Carol G. (2006). Het Dieren-brein: bewustzijn, leergedrag, inzicht en intelligentie bij dieren.Diemen: Veen Magazines.

• Waal, Frans de (1989). Peacemaking among Primates. Cam-bridge, Massachusetts: Harvard University Press.

DEVELOP NR 2-200820

Het onderzoek van Raijmakers op dat gebied bestaat uit tweecomponenten. Als eerste een theoretische component, waarbijde ontwikkeling van leerprocessen bij baby’s en peuters wordtonderzocht. Daarbij is een van de vraagstellingen: hebbenbaby’s en peuters net als volwassenen ook al meerdere soortenleervermogens die toegespitst zijn op een specifieke situatie?

ONDERSCHEID

Raijmakers: ‘Daarbij maken we onderscheid tussen regel-gebaseerde (ook wel conceptuele) en impliciete leervermo-gens: het regel-gebaseerde leervermogen bestaat uit het kun-nen leren van eenvoudige regels (zoals ‘met alle ronde din-gen kun je gooien’) die de observaties die je doet goedbeschrijven. Het leren van regels aan de hand van voorbeel-den is een proces dat sprongsgewijs verloopt. Je ziet dingen,en opeens begrijp je ze en heb je blijkbaar iets geleerd. Daar-naast kennen we het impliciete leervermogen, zoals bijvoor-beeld het kunnen leren van een taal. Er wordt over het alge-

DOOR TJIP DE JONG EN OLGA KOPPENHAGEN

Raijmakers houdt zich bij de programmagroep ontwikke-lingspsychologie dagelijks bezig met hoe kinderen leren: ‘Inmijn werk vraag ik me onder andere af of het mogelijk is datkinderen echt in staat zijn om nieuwe dingen te creëren, ofdat ze alleen in staat zijn om bestaande zaken dermate slimte combineren dat nieuwe kennis ontstaat. Daar probeer ikachter te komen door vooral empirisch onderzoek te doen. Dat onderzoek is vooral toegespitst op het leerproces zelf ende ontwikkeling van het leren. In de jaren zestig van de vori-ge eeuw was dat een hot item in de ontwikkelingspsycholo-gie, maar dat is in de jaren daarna wat naar de achtergrondverdwenen ten koste van onderwerpen als welke kennis envermogens baby’s al bij geboorte en vlak daarna hebben.Momenteel is men echter weer in toenemende mate geïnte-resseerd in hoe leervermogens kunnen veranderen tijdens deontwikkeling van kinderen tot volwassenen.’

MAARTJE RAIJMAKERS IS ALS UNIVERSITAIR HOOFDDOCENT VERBONDEN AAN DE UNIVERSITEIT AMSTERDAM, PRO-

GRAMMAGROEP ONTWIKKELINGSPSYCHOLOGIE. DAAR HOUDT ZE ZICH BEZIG MET ONDERZOEK NAAR DE RELATIE

TUSSEN SPELEN EN LEREN BIJ KINDEREN. IN HAAR ONDERZOEK STAAT HET ONTWIKKELEN VAN LEERVERMOGENS

VAN KINDEREN DOOR HET ONDERZOEKEND OF EXPLORATIEF LEREN CENTRAAL. ZIJ ZIET HET EXPLORATIEF

GEDRAG ALS EEN BELANGRIJKE MANIFESTATIE VAN BÈTA-DENKEN BIJ JONGE KINDEREN. ONDERZOEKEND LEREN OP

JONGE LEEFTIJD STIMULEREN ZOU ER MISSCHIEN AAN KUNNEN BIJDRAGEN DAT IN DE TOEKOMST MEER JONGEREN

ZICH VOOR BÈTA-STUDIES ZULLEN AANMELDEN.

Maartje Raijmakers:‘Onderzoekend leren stimuleert bèta-denken’


meen aangenomen dat het impliciet leren van regelmatighe-den een geleidelijk proces is; langzamerhand word je beter. Indat leren zitten een aantal elementen die we niet echt kunnenbenoemen, maar die we toch onder de knie krijgen. Kinderenkunnen bijvoorbeeld de grammatica van een taal goed leren,terwijl ze, als je ze vraagt naar de regels van die grammatica,niet kunnen vertellen hoe die in elkaar steken.’

PRAKTIJK

Daarnaast is er de praktische component van Raijmakers werk;dat bestaat uit het participeren in het project Talentenkracht.Dat is een initiatief van de VTB, een stichting ter promotie vanbèta-onderwerpen en techniek in het basisonderwijs. Raijmakers: ‘Mijn onderzoek bij Talentenkracht is gericht ophet in kaart brengen van het exploratief gedrag van twee- endriejarigen. Wij zien het exploratief gedrag als een belangrij-ke manifestatie van bèta-denken bij jonge kinderen. Explora-tie van de omgeving door kinderen kan gezien worden alseen eenvoudige vorm van experimenteel onderzoek doen.Zeg maar kinderen als wetenschappers in de dop (zie bij-voorbeeld Gopnik, 1999). Naast het in kaart brengen van ditonderzoekende gedrag hebben we ook verschillende moge-lijkheden om dit gedrag te stimuleren onderzocht. Hierbij iszowel aandacht besteed aan het belang van een stimulerendevolwassene als van een uitdagende omgeving.In verschillende studies hebben we gekeken of jonge kinde-ren tijdens hun vrije spel de omgeving exploreren door piep-kleine experimentjes uit te voeren. Kijken kinderen aandach-tig naar het effect van hun handelingen? En brengen zijvariatie aan in deze handelingen om vervolgens het effectopnieuw te observeren? Dit bleek het geval. Tijdens een epi-sode van vrij spel in de zandbak van een kinderdagverblijfbouwde een tweejarig jongetje bijvoorbeeld een baan vanhouten planken. Keer op keer rolde hij een balletje over debaan. Hij varieerde de lengte van de baan en de snelheid diehij het balletje meegaf en was steeds vol aandacht voor heteffect van zijn handelingen op de manier waarop het balletjerolde. We hebben een aantal van deze episodes van explora-tief spel beschreven, maar om het gedrag van de kinderen inde verschillende studies systematisch in kaart te brengenhebben we een scoringsschema voor exploratief spel ontwik-

Over Maartje Raijmakers

Maartje Raijmakers heeft een doctoraalstudie filosofie

gedaan aan de Universiteit van Amsterdam. Filosofische

logica was haar hoofdvak, maar ze voltooide ook het com-

binatieprogramma kunstmatige intelligentie (AI).

Na haar studie is Raijmakers gepromoveerd (cum laude) bij

de programmagroep ontwikkelingspsychologie van de afde-

ling psychologie aan de UvA.

Na een drietal postdoc-posities is Raijmakers inmiddels

universitair hoofddocent bij dezelfde programmagroep. Met

behulp van een aantal subsidies (NWO, Europese Commis-

sie) heeft ze een eigen onderzoeksgroep opgebouwd en

doet ze onderzoek naar leerprocessen en de ontwikkeling

daarvan.

DEVELOP NR 2-200822

nig aandacht voor de cognitieve vermogens van jonge kinde-ren. Het accent ligt veel meer op het bieden van zorg en vei-ligheid. Daar zou best wel verandering in mogen komen.’

NEMO

Exploratie is dus een belangrijk onderdeel van leren, zo blijktuit Raijmakers onderzoek. Nu kun je bij proefdieren onder-vinden hoe bepaalde oefeningen uitwerken door naderhandhun hersenen te ontleden. Zo is bijvoorbeeld gevonden datbij ratten het aantal verbindingen in de cortex toenam na hetdoen van oefeningen. Maar ja, omdat je bij kinderen niet inde hersenen (kunt) kijken, zul je moeten kijken naar hungedrag, bijvoorbeeld naar hun manier van onderzoeken. Raijmakers: ‘Zo hebben we ook bij sciencecenter NEMOonderzoek gedaan naar het exploratief gedrag van kleuters, indit geval kleuters die (in bepaalde gevallen met hun ouders)spelen met opstellingen van NEMO. Ook hier was de vraagniet zozeer of kinderen de opstellingen (over bijvoorbeeldzwaartekracht) begrijpen, maar of zij in staat zijn zelf “onder-zoek” te doen. Onze conclusie was dat kinderen dat kunnenen dat je ouders kunt instrueren daarbij te helpen.’

OUDER WORDEN

Onderzoekend leren werkt dus voor kinderen heel krachtig.Is dat ook nog zo voor volwassenen?Raijmakers: ‘Ik kan daar absoluut geen sluitend antwoord opgeven, ook al omdat ik me voornamelijk in de (onder-zoeks)wereld van de jonge kinderen beweeg. Er bestaat eenidee dat kinderen op jonge leeftijd nog onbevangen open staanvoor natuurverschijnselen, maar ze naarmate hun schoolcar-rière vordert hun interesse voor de exacte wetenschappen ver-liezen. Daar zijn veel verklaringen voor te vinden die echter opdit moment geen van alle hard te maken zijn. • Het huidige onderwijs stimuleert niet tot onderzoekend

leren. Het maakt kinderen murw door het vele stampwerk,de herhaling. Daardoor verdwijnt langzamerhand deonbevangenheid die jonge kinderen zo kenmerkt en waar-door onderzoekend leren gestimuleerd wordt.

• Naarmate kinderen opgroeien, krijgt hun sociale contextsteeds meer invloed op hun handelen, en neemt hun aan-dacht voor natuurverschijnselen en abstracte kennis af.

keld, de Exploratief Spel Schaal (EPS). Met behulp van deEPS hebben we video’s van het vrije spel van jonge kinderengeanalyseerd. Aangenomen dat exploratief spel een manifes-tatie is van bèta-denken, zou je kunnen zeggen dat je bij peu-ters en kleuters al kunt spreken van bèta-denken.’

GERICHTE INTERVENTIES

Een van de hoofdvragen van het Talentenkracht-project is ofje bij jonge kinderen gerichte interventies kunt doen om hetbèta-denken te stimuleren. Raijmakers: ‘In onze studies heb-ben wij het effect van verschillende interventies op het explo-

Kinderen zijn cognitief tot zoveel in staat

als ze ook maar een klein beetje

gestimuleerd worden in hun spel.

ratief gedrag van kinderen onderzocht. De verandering vaneen buitenruimte van een kinderdagverblijf bleek geen effectte hebben op het niveau van exploratief gedrag van twee- endriejarigen. Echter, een scienceprogramma dat bestond uithet doen van exacte zandbakspelletjes met de peuters, bleekeen hoger niveau van exploratief gedrag ten gevolge te heb-ben tijdens het spel van de kinderen dat ze spontaan lietenzien (Van Schijndel, Singer, Raijmakers, submitted). Ook uitde literatuur blijkt dat scienceprogramma’s het bèta-denkenvan jonge kinderen kunnen stimuleren. Er zijn effecten vanscienceprogramma’s gevonden op de conceptuele kennis vanjonge kinderen (French, 2004) en op hun wetenschappelijkredeneervermogen (Van Egeren, Watson & Morris, 2007).’

‘Leuk om te merken is dat de leidsters van de kinderdagver-blijven waar we onderzoek deden, enorm geïnteresseerdwaren in ons onderzoek en ook verbaasd stonden over deresultaten ervan. Het was voor hen een echte eye-opener omte zien dat kinderen tot zoveel in staat zijn als ze ook maareen beetje gestimuleerd worden in hun spel. Naar ons idee iser in de opleiding van crèche- en kleuterleidsters veel te wei-


Iedereen kent wel van die kinderen die het op de basis-school nog fantastisch deden, maar op het voortgezetonderwijs een jaar moeten doubleren omdat ze alleenmaar met vrienden rondhangen en aan het schoolwerkgeen aandacht meer schenken!

• Naarmate mensen ouder worden, worden ze zich ervanbewust dat er al heel veel kennis in boeken etc. bestaat.Willen ze dan een nieuw onderwerp onderzoeken, danbeseffen ze dat ze eerst bestaande kennis moeten inventa-riseren, voordat ze zelf iets nieuws kunnen bijdragen. Ookdat belemmert het onderzoekend leren.

meer een begeleider, maar dan wel een begeleider die heelgericht vragen stelt. Als kinderen dan vervolgens langerergens mee bezig zijn, kun je ook hogere eisen aan ze stellenen kun je ook meer open vragen gaan stellen. Je verwacht vande kinderen dat ze al iets weten en dat ze die vergaarde ken-nis kunnen toepassen bij het relatief nieuwere onderdeel. Zoworden ze steeds zelfstandiger in het aanpakken van nieuweproblemen en dat heeft een positieve invloed op hun leren.’

TOEKOMST

Raijmakers onderzoeksveld is nog lang niet uitgeput: ‘In toe-komstig onderzoek bij Talentenkracht we verder kijken naar delogica en systematiek van kinderen die hun omgeving explore-ren. Kunnen kinderen al redeneren over causaliteit en wat is decomplexiteit van die redeneringen? Hoe efficiënt zijn vervol-gens de experimentjes die ze uitvoeren om hun omgeving teonderzoeken? Deze vragen zullen we zowel in het laboratori-um als de praktijk van sciencecentrum NEMO onderzoeken.Ook in het theoretische onderzoek, met name bij peuters enbaby’s zijn er nog veel vragen die beantwoord moeten wordenom een beter inzicht te krijgen in de denkwereld van kinderen.´

LITERATUUR

• Gopnik, Alison, Meltzoff, Andrew and Kuhl, Paticia(1999). The Scientist in the Crib: Minds, Brains, and HowChildren Learn. New York: William Morris and Company.

• Schijndel, T.J.P. van, Singer, E., & Raijmakers. M.E.J.(submitted). The effect of science program on young preschoolchildren’s exploratory behavior.

• Egeren, L.A. van, Watson, M.A., & Morris, B.J. (2007,march). Head Start on Science: the impact of an early childhoodscience curriculum. Poster session presented at the Societyfor Research on Child Development biennial meeting,Boston, MA.

• French, L. (2004). Science as the center of a coherent, inte-grated early childhood curriculum. Early ChildhoodResearch Quarterly, 19(1), 150-158.

WEBSITES

• www.talentenkracht.nl• www.HoeLerenBabies.nl

Naarmate mensen ouder worden,

worden ze zich ervan bewust dat er al heel

veel kennis in boeken etc. bestaat.

• Ten slotte, naarmate mensen ouder worden, kunnen zewat minder flexibel worden in hun omgang met de omge-ving. Ze verliezen dan het vermogen om vanuit meerdereperspectieven naar die omgeving te kijken, en ook datbelemmert het doen van inventief onderzoek.’

RELATIE SPELEN - LEREN

Welke relatie is er in de ogen van Raijmakers tussen leren enspelen? Is spelen leren? Of volgt leren uit spelen? Raijmakers:‘Mijn overtuiging is dat je heel goed kunt leren door te spe-len. Uit de onderzoekingen die ik hierboven beschreven heb,is echter wel gebleken dat stimulans door een meer ervareniemand – een ouder kind, een leraar, een ouder – daar weleen grote rol bij speelt. Die stimulans heb je nodig om ver-der te komen. Dat noemt wel ook wel scaffolding. Het ideeachter scaffolding is dat een leraar kinderen leert om steedsmeer zelf te doen. Letterlijk betekent scaffolding: in de stei-gers zetten. In het begin, als kinderen ergens pas mee zijnbegonnen, zal het kind vrij veel instructie en begeleidingnodig hebben. Ze leren echter beter als ze zoveel mogelijkzelf moeten onderzoeken. De leerkracht wordt dus steeds

DEVELOP NR 2-200824

Whatever the case, it is a real pity that we have lost thispropensity to put play at the centre of our learning activities.I remember vividly how we, the little team of kids in ourneighbourhood, organised ourselves to explore the neigh-bourhood and how we planned to make it our own. We nee-ded no more than the space to have an adventure!

I watched as the four year old daughter of a friend made ussnacks. It was an exciting mixture of fruit, meat, marshmal-lows, sweets and biscuits! She used only what she could find,nothing more. But it was exciting for her, as it was for us.What made it so special was the fact that she did not see thelimitations or constraints, only the opportunities.This is perhaps one of the most profound lessons we can takefrom watching the way children play – they do not do gapanalysis, they do opportunity assessment and play to theirstrengths, individually and collectively.

Just imagine how much more fun our lives would be andhow much less stress and, consequently, trauma there wouldbe in the world if we were to follow the unwritten preceptsof childhood play as outlined above. This kind of play does

BY TONY FROST

By most standards our world today is facing crises of water-shed proportions. Most commentators agree that we needinnovation, creativity and real leadership not only to weatherthe crises but to emerge from them stronger than we werebefore. Scientists may call it trial and error. I prefer to referto the process of finding new and exciting ways of findingdifferent solutions and workable ideas as play. We need toliberate our thinking from the tightly controlled, laws-of-physics driven approach to dealing with challenges. Not onlynew ideas, but also new ways of getting to new ideas. This isthe essence of thinking out-of-the-box.

So let’s play!

Have you ever watched young children at play? – I have.Often. They fascinate me. I wonder frequently when we, asadults, stopped being thrilled to play and so stopped learningfrom playing. I think the educational system to which mygeneration was subjected and probably also our kids, has alot to do with it.

BY MOST STANDARDS OUR WORLD TODAY IS FACING CRISES OF WATERSHED PROPORTIONS. MOST COMMENTATORS

AGREE THAT WE NEED INNOVATION, CREATIVITY AND REAL LEADERSHIP NOT ONLY TO WEATHER THE CRISES BUT

TO EMERGE FROM THEM STRONGER THAN WE WERE BEFORE. SCIENTISTS MAY CALL IT TRIAL AND ERROR. I PREFER TO

REFER TO THE PROCESS OF FINDING NEW AND EXCITING WAYS OF FINDING DIFFERENT SOLUTIONS AND WORKABLE

IDEAS AS PLAY.

Playing for our Future:We need more play!


not even envision the downside risks, it only looks at theopportunities in the most positive way and then looks in anequally positive way at whatever resources are available tomake the upside potential a reality.

There are many people and organisations around the worldthat are using play for a variety of objectives – mostly forteam building and leadership development. However, wecould and should be using these principles to drive sustaina-bility not only for the organisation but also for our world. Most of the information and communication about the Pla-net is of the doom and gloom kind and is not motivationalfor the average person, if they even understand much of the

scientific mumbo-jumbo language in which a lot of the mes-saging occurs. This is not necessary and given the opportunity for adventu-re, all of us would discover that there are many fun ways todiscover why living and working in sustainable way makes somuch sense.Kids explore the limits. That’s what kids do. That’s why it isso much fun. It is even more fun doing this together whereyou can urge each other on to test the limits!

One of the ways still open to us adults is to go into novelenvironments and situations in which we cannot rely on ourlong-learned comfort zone for survival. Where we have toexplore the infinity of our own creativity.Perhaps this is why the search for meaning in life and workhas taken on so much more urgency over the last decade andwhy people are exploring old approaches to living and to life– meditation, organic eating, back to basics living, even extre-me sports. The threat to our Planet (and, therefore, our wayof life, our comfort zone) has added urgency to this trend.

Returning to the pioneering adventurous approach to life isthe route to finding true sustainability. This is best done ingroups. And there is much to explore.There are many opportunities at all levels in all sorts of orga-nisations. My experience of most organisations however, isthat they are really nervous and apprehensive about encou-raging people to play and to have fun at work. Probablybecause of the perceived unpredictability of play. On the onehand.

Why may this be so?The fact is that most of the people-management tools inplace at the workplace are aimed at control and not libera-tion. This does not mean that people cannot have fun atwork and play to their strengths, it does mean that theseopportunities are limited by the very controls that are put inplace to ensure predictability.And yet, on the other hand, the leadership of most organi-sations continuously talk about the importance of encoura-

Tony Frost

DEVELOP NR 2-200826

Creating neighbourhood groups to find ways of becomingself-sufficient as a community can be really exciting withoutit becoming a process of turning it into a nouveau hippycommune. Take yourself back to your childhood and gatherthose that have the interest together and create a ‘gang’ whoseaim it is to energise the neighbourhood with good things – abetter knowledge of those that live around you, a sense ofcommon purpose for good, lower living costs and a bettersustained quality of life for all.

The same approach to sustainability can be used in organisa-tions of all kinds. To start the journey is not only essential,because without this critical step nothing will change, butalso important because it will help to create a new paradigmfrom which to work.This can be done in many ways. A good place to start is tobegin in the wilderness, sleep under the stars; explore the envi-ronment, wonder at its generosity; explore the self, wonder atits untapped potential; discuss the future, be excited about thelimitless possibilities. This helps people to understand howsmall and insignificant we are in the grander scheme of thingsbut how much we can contribute the health of the world bytaking small but important steps. And these steps can be castin many forms, but perhaps one way to energise organisation-al teams is to organise competitions inside the organisations toengage as many people as possible and to find new ways of tac-kling these seemingly endless and impossibly huge challengesin ways that ordinary people will find exciting.

In short, become kids again and be excited about the adven-ture of life without fears of the consequences, without regrets.

Tony Frost is a 5th generation South African who has heldsenior executive (Board level) Marketing and HR positions inmajor companies. He started his Strategy Consulting Busi-ness in 1996 and in 2001 took a 5 year sabbatical to runWWF South Africa, the Conservation organization. He spe-cializes in Sustainable strategies across a wide range of indus-tries, has a weekly radio show on these topics and writesextensively on the subject of creating a more sustainableworld.

ging creativity and innovation! There is a contradiction here.Learning to play will require a different mindset. Especiallyamongst those that are responsible for developing andimplementing performance management systems in organi-sations, as well as those accountable for delivering effectivehuman capital development. The focus will have to bemuch more on identifying and recruiting individual andcollective strengths, and once found playing to and develo-ping these strengths. Play can also provide predictableresults (probably even better than predicted results) espe-cially if you aim teams at challenges and allow them to

Become kids again and be excited

about the adventure of life without fears of

the consequences, without regrets.

recruit their own ‘players’. This should go some way to assu-aging the concerns of those concerned about unpredictabi-lity and lack of control.

In short, let the marathon runners run marathons, do notattempt to turn them into sprinters; and make sure that thesprinters have every opportunity to do what they love most– run faster than anyone else!Watch children play, watch how quickly they become profi-cient at newly learned activities. They learn to ride a bicyclemuch quicker than adults do and young folk learn to flymuch easier than those with more kilometres on their tyres!

So here is a wonderful opportunity to encourage people toexperiment, to play with the future with wonderfully positi-ve outcomes – lower costs, new products, enhanced self-con-fidence, greater market differentiation, greater sustainability,and a newly-rediscovered enjoyment in experiencing conti-nual change! Like this one!This can be done in formal organisations such as companiesand in informal ones like one’s own neighbourhood.


DOOR TJIP DE JONG

Waarom zijn spellen toch altijd zo populair bij mensen?Een spel is een versimpelde versie van het leven, met eenstart en eind, winnaars en verliezers en spannende momen-ten die er echt toe doen. Eigenlijk is het vrij simpel. Eengoed spel prikkelt allerlei gevoelens: het stimuleert interac-tie, het is competitief (het gaat vaak om het winnen) enheeft het karakter van leren. Met leren bedoel ik dat het spelop zich vrij simpel is, maar dat je om te winnen een strate-gie moet hebben, maar ook creatief moet zijn en vooralgeduldig. Dat vraagt hele specifieke behendigheid die pertegenstander andere vaardigheden vraagt. Spelen is eigenlijkgewoon leren. Misschien is nog wel het belangrijkste degezelligheid van een spel door het sociale karakter van eenspel. Ik heb het dan over spellen die je samen speelt. Nogsteeds maken veel mensen tijd vrij om met het gezin ofvrienden een populair bordspel te spelen zoals Risk ofMonopoly.

Spelen is dus echt voor alle leeftijden, zoals op de achterkant staat?Ik ben zelf al lang bezig met de verkoop van spellen. Het valtmij op hoe mensen in hun ouder worden ook weer anderespellen aanschaffen. Jonge ouders schaffen vaak ook de spel-len aan die zij vroeger hebben gespeeld. En zo zullen opa enoma’s ook weer nieuwe spellen voor hun kleinkinderenkopen, om zo samen te kunnen spelen. Je kiest het spel datpast bij je fase in het leven. Je doet dat niet voor niets, eenspel zegt wat over de mens die het speelt. Spelen stopt dushelemaal niet als je ouder wordt!

Maar, hebben mensen nog wel tijd om te spelen?Je ziet dat tijd steeds schaarser wordt. Dat verklaart ook deopkomst van individuele games op de computer die je kuntspelen wanneer je wilt. Toch zijn veel computerspellen ooksteeds vaker sociaal van karakter doordat je moet samenwer-ken om te kunnen winnen. Als ik kijk naar groepsspellen zieik nog wel een belangrijk tegenargument voor die ontwikke-ling. Wat je heel duidelijk ziet bij kinderen die minder spel-

JE LOOPT NIET MAKKELIJK DE SPELLENWINKEL H.D. VAN DER MEIJDEN AAN DE NACHTEGAALSTRAAT IN UTRECHT

VOORBIJ. EEN ENORME VITRINE VOL MET SPELLEN, PUZZELS, GAMES IN DE GEKSTE VORMEN EN KLEUREN TREKT JE DE

WINKEL IN. DE WINKEL IS IN 1872 OPGERICHT ALS BILJARTFABRIKANT EN LATER KWAMEN KROEGSPELLEN EN ZELFS

TRADITIONELE SPELLEN EN GAMES BIJ HET ASSORTIMENT. INMIDDELS IS EDWIN HOOGENDOORN DE DERDE GENE-

RATIE DIE HET FAMILIEBEDRIJF RUNT. ALS IEMAND EEN EXPERT IS OP HET GEBIED VAN SPELEN, DAN IS HIJ HET WEL.

REDEN GENOEG OM MET HEM IN GESPREK TE GAAN OVER ONZE NIEUWSGIERIGHEID IN DEZE DEVELOP: WAT HEBBEN

MENSEN TOCH MET SPELLETJES EN WAAR MOET EEN GOED SPEL EIGENLIJK AAN VOLDOEN?

Edwin Hoogendoorn, specialist en ondernemer in spellen:

‘Een spel spelen is tijdloos’

DEVELOP NR 2-200828

speelt. Bijvoorbeeld als je moet samenwerken of als het nodigis je strategie aan te passen omdat je aan het verliezen bent.

Waar moet een goed spel dan aan voldoen?In al mijn jaren als ondernemer van spellen heb ik veel voor-bij zien komen. En het is lastig hier een eenduidig antwoordop te geven. Wat ik wel zie zijn een aantal randvoorwaarden.Bijvoorbeeld dat een goed spel niet te lang moet duren. Eenvolledige spelronde (start tot einde) zou in mijn optiek nietlanger dan anderhalf uur moeten duren. Daarbij moet een spelsimpel zijn, als je eerst een uur de handleiding moet doorne-men, haken mensen af. Uitzondering zijn kaartspellen zoalsMagic of Bridge die een stuk ingewikkelder zijn en echtbedoeld zijn voor de fanatiekelingen. Afsluitend moet er eenduidelijk competitief karakter zijn, dus iemand moet kunnenwinnen (en verliezen). Dat vinden mensen leuk, het moet welergens over gaan, al is het maar de eer van het winnen.

letjes doen is dat ze minder geduld ontwikkelen. Een spel iseen uitdaging die je kunt oplossen. Dat gaat alleen niet zo-maar en daar leer je ontzettend veel van als kind. Een spellaat je in een simpele versie naar de wereld kijken. Het leertje bijvoorbeeld om te gaan met geld, competitie, complexevraagstukken en het stimuleert de reflectie op hoe je een spel

Over spellenwinkel H.D. van der Meijden

De spellenwinkel H.D. van der Meijden is opgericht in 1872.

Edwin Hoogendoorn is de derde generatie die het familiebe-

drijf runt. Hij richt zich op de verkoop van spellen in de ruim-

ste zin in het woord.Van traditionele spellen tot moderne spel-

len en buitenspellen.

Voor meer informatie kijk op www.spellenwinkel.com.

‘Ich sitze in einer Bar, Nachmittag, daher allein mit dem Bar-mann, der mir sein Leben erzählt.Warum eigentlich? Er tut’s,und ich höre zu, während ich trinke oder rauche; ich warte auf jemand, ich lese eine Zeitung. So war das! sagt er, währender die Gläser spült. Eine wahre Geschichte also. Ich glaub’s!sage ich. Er trocknet die gespülten Gläser. Ja, sagt er noch-mals, so war das! Ich trinke – ich denke: Ein Mann hat eineErfahrung gemacht, jetzt sucht er die Geschichte seiner Erfah-rung... [...]

Ein Mann hat eine Erfahrung gemacht, jetzt sucht er dieGeschichte dazu – man kann nicht leben mit einer Erfahrung, dieohne Geschichte bleibt, scheint es, und manchmal stellte ich mirvor, ein andrer habe genau die Geschichte meiner Erfahrung...(Der Barmann ist es nicht.) [...]

Ich stelle mir vor:Ein Mann hat einen Unfall, [...] es besteht keine Lebensgefahr, nurdie Gefahr,daß er sein Augenlicht verliert.Er weiß das. [...] Er denkt... Eines Morgens wird der Verband gelöst, und er sieht, daß ersieht, aber schweigt;er sagt es nicht,daß er sieht,niemand und nie.

Ich stelle mir vor:Sein Leben fortan, indem er den Blinden spielt auch unter vierAugen, sein Umgang mit Menschen, die nicht wissen, daß er siesieht, seine gesellschaftlichen Möglichkeiten, seine beruflichtenMöglichkeiten dadurch, daß er nie sagt, was er sieht, ein Lebenals Spiel, seine Freiheit kraft eines Geheimnisses usw.Sein Name sei Gantenbein.’

Max Frisch, Mein Name sei Gantenbein


DOOR ARNE GILLERT

Elke reis is spel is leren. De essentie van de reis, het spel, en hetleren is allemaal dezelfde: het gaat om het innemen van eenander perspectief. Geen wonder dat leren ook zo vaak in eenreismetafoor wordt beschreven. Ook een artikel als dit is daneigenlijk een reis. Mag ik u uitnodigen? De bestemming: hetland van reizen en spelen, van intercultureel leren. De high-lights: twee gedachtes tussen reizen, spelen en leren. Namelijk:spelen en leren zijn twee fundamentele mentale verwerkings-strategieën die complimentair aan elkaar zijn.De kracht van de reis ligt in de ervaring. ‘Ervaring’ dan nietals plat woord voor alles (want alles is een ervaring) maar alsbeginput van een verkenning wanneer ervaringen bewegingop gang brengen, en leren. Geen leren zonder ervaring, zegtKolb, en dat is een radicaal statement, maar wat telt mee alservaring? En hoe kunnen we die bewust creëren?

‘Je maakt een ervaring’ is dan ook een van mijn favoriete ger-manismen. In het Duits betekent dat, ‘je ondergaat een erva-ring’, maar ik vind de andere connotatie vanuit het standpuntvan HRD ook wel mooi: je creëert iets dat een aanspreken-de, bewegende, leerzame ervaring is.

En zo kan de reis niet anders beginnen dan met Max Frisch,in het Duits.

LEREN VAN DE REIS

Elke reis is spel is leren. In ons vak echter spelen reizen enspelen een ondergeschikte rol. Terwijl we van het spel, de reis,veel zouden kunnen leren voor het inrichten van leerproces-sen. En dan net een niveau dieper dan dat we in een trainingmensen uitnodigen op een innerlijke of daadwerkelijke reis tegaan, of dat we tussendoor een teamspel doen. De indruk-wekkende ervaringen van de reis gaan over de ontmoeting

Leren van de reisDe betekenis van reizen, spelen en ervaren

DEVELOP NR 2-200830

SPELEN IS HET TEGENDEEL VAN LEREN

Adaptatie is het vormgeven van de wisselwerking tussenomgeving en mens, tussen de bepaling van de omgevingdoor de mens, en de bepaling van de mens door de omge-ving. Op abstract niveau kun je beschrijven wat je dan doetals keuze tussen twee extreme mogelijkheden, tussen assimi-latie en accomdatie. Assimilatie is het zinvolle sorteren vanwaarnemingen in aanwezige cognitieve schema’s. In anderewoorden: je verklaart de buitenwereld door wat je al weet.Assimilatie is wanneer een zandheuvel opeens de MountEverest kan zijn die je met twee vingers beklimt. Je past derealiteit aan aan je eigen ideeën. Accommodatie aan de andere kant is het aanpassen van deeigen cognitieve schema’s aan een nieuwe realiteit. Waareen woord in het Cyrillisch niets betekent totdat je een sche-ma hebt aangemaakt waarin er opeens betekenis zit in preciesdezelfde tekens, zeg maar. Als je accommodeert laat je debuitenwereld je eigen ideeën beïnvloeden, je past je gedacht-es, overtuigingen of simpelweg hersenverbindingen aan.

Als je zo kijkt als Demorgon en Molz suggereren, wordenspelen en leren opeens tegenpolen van elkaar, complimen-tair: assimilatie als het speelse proces waarin alles mogelijk is,waarin de realiteit zich aanpast aan de eigen gedachtewereld.In dit spelen zit de kracht van de metafoor, van de simulatie:je hoeft een situatie maar in een aantal symbolen aan tegeven, en we bedenken de rest er met onze fantasie bij, wemaken het beeld compleet. Opeens voelt de gespeelde situ-atie zoals de echte. Zoals bij de brandoefening het vuur erwel is, maar controleerbaar klein, ook al wordt een groot-brand geoefend. We bedenken de rest er wel bij, we spelen.

Accommodatie, de tegenpool, is dan leren: het aanpassen vanje cognities – je overtuigingen, maar ook je motorische afloop-plannen, aan de omgeving (die wij dan realiteit noemen). Eennieuwe taal leren is daar een goed voorbeeld van. Die taal is er,en je maakt nieuwe verbindingen aan in je hersenen zodat watvoorheen geen betekenis had betekenis kan krijgen. Spelen is dan iets anders dan leren, sterker nog: het is hettegendeel. Hoe kan het, zoals in het begin beweerd, toch het-zelfde zijn? Doordat je het ene niet zonder het andere kunt.

met mensen die totaal anders kijken, van het ervaren van eencontext die totaal anders is. ‘Intercultureel leren’ heet de dis-cipline die zich bezighoudt met het leren voor, op, en van dereis. Terwijl je eigenlijk zou kunnen zeggen dat intercultureelleren in essentie niets anders is dan ‘gewoon’ leren. Anders-om wordt het spannender: elk leren is in essentie intercultu-reel leren. Want wat gebeurt er als je leren als intercultureelleren vormgeeft? Als je elk leren ziet als leren van, door envoor de reis, de ervaring?

Cultuur is geen specifieke eigenschap van

naties, maar er is cultuur en interculturele

ontmoeting in elke interactie.

Dat vraagt om meer verdieping. In een opmerkelijk maarvrijwel onbekend artikel schrijven Jacques Demorgon enMarkus Molz (1996) in zo’n veertig pagina’s toe naar dezeconclusie: cultuur is geen specifieke eigenschap van naties,maar er is cultuur en interculturele ontmoeting in elkeinteractie. Op zich geen baanbrekend nieuws. Het is danook de redenering – ik vat die in het vervolg kort samen –die hun artikel de moeite waard maakt, en de deur opentvoor een wellicht nieuw perspectief op hoe je leerprocessenkunt vormgeven.

Cultuur is pas te begrijpen, stellen Demorgon en Molz, alsje ze in verband brengt met het vraagstuk van adaptatie.Adaptatie is de ‘fundamentele noodzaak van alles wat leeftom een duurzame bemiddeling tussen binnen- en buiten-wereld te etableren en te onderhouden’ (Demorgon enMolz, 1996, vertaling door auteur). De noodzaak om als hetkoud buiten is een jas aan te trekken, bijvoorbeeld, of ineen vergadering (de buitenwereld) wat gezegd wordt teinterpreteren, er betekenis aan te geven, te verbinden metde eigen gedachtes, en er vervolgens op te reageren. Hoe deadaptatie verloopt is niet voorgeschreven, ze vindt in elkesituatie opnieuw plaats.


Je kunt in elke willekeurige situatie niet alleen maar assimile-ren (dat leidt tot het totale verlies van realiteit), of alleenmaar accommoderen (dat leidt tot het verlies van je zelf).Geen spelplezier als je niet ook nog iets nieuws ontdekt bijhet beklimmen van die zandheuvel (dus cognities aanpast,accommodeert). Geen taalvermogen als je hetzelfde woord inlichte variatie aantreft en er niet toch een betekenis voor kuntbedenken (dat doe je doordat je het woord dan maar aanpastaan wat je al weet, assimileert).

• Als je wilt leren, moet je ook iets geks mogen denken. Hetis een open deur dat je voor leerprocessen veiligheid moetorganiseren, want mensen stellen zich kwetsbaar op dooriets te doen dat ze nog niet kunnen. Maar ook voor ‘spelen’moet je ruimte hebben – namelijk ruimte om iets te mogendenken dat eigenlijk niet kan, niet mag, tegen de normenen gebruikelijke opvattingen ingaat. Het zou een krachtigeleerinterventie zijn om niets anders te doen op het werk danregelmatig de ruimte te creëren om heel anders naar je werkte kijken. Om gekke dingen te gaan zeggen over je werk.

• Maak gebruik van het gegeven dat mensen de rest er welbij bedenken. Dit ‘erbij bedenken’ is de kracht van desymboliek. Ik geloof dat die symboliek in ons vak nogvaak niet voldoende wordt gebruikt. We versterken heteffect als we in leerprocessen krachtige symbolen maken,zodat je er heel snel andere dingen bij kunt bedenken.

• Als je leren vooral vormgeeft als accommodatie (dus maarduwen dat mensen hun denkbeelden aan moeten gaanpassen), welke interventies kun je dan bedenken zodat jede fantasie van mensen aanspreekt, hun verbeeldingsver-mogen, hun beweeglijkheid om anders te kijken? Kun jede wisselwerking ook echt vorm geven van aan de ene kanthet verbeelden, helemaal vanuit je eigen bril mogen kijkennaar wat er gebeurt, en aan de andere kant het uitdagenvan je eigen patronen, het veranderen van je overtuigin-gen? Alleen als je mag spelen, ga je leren.

LEREN IS INTERCULTUREEL LEREN

Terug naar de cultuur en het artikel van Demorgon en Molz.Voor hen zijn de processen van assimilatie en accommodatietwee kanten van dezelfde medaille: adaptatie. Adaptatie,schrijven ze, gaat over het behouden of uitbreiden van je ver-mogen tot handelen in zo veel mogelijk situaties die je tegenzou kunnen komen. Doordat menselijk handelen niet sterkgenetisch bepaald is (in tegenstelling tot bijvoorbeeld bijplanten en veel dieren), zijn we in sterkere mate afhankelijkvan collectieve, niet-biologische adaptaties – cultuur. Cultuuris in hun perspectief een voororiëntatie, zodat men in eenbepaalde situatie niet meer het hele scala aan mogelijkhedentussen twee extremen moet verkennen, maar de handelings-ruimte kleiner is, men sneller kan reageren.

In elke situatie moeten we een passende

adaptatie vinden, een passende mix tussen

assimilatie en accommodatie.

Spelen is iets heel anders dan leren. Maar het ene kan nietzonder het andere. In elke situatie moeten we een passendeadaptatie vinden, een passende mix tussen assimilatie enaccommodatie, tussen spelen en leren. Daarom zou het ookniet kloppen om nu in één keer al het leren als spel vorm tegeven. Of al het spelen maar functioneel te maken voor hetleren. De kracht ontstaat door spelen en leren samen te den-ken, door de balans en spanning tussen die twee opnieuw teonderzoeken.

Tot zover de eerste gedachte over de relatie tussen spelen enleren. Wat kun je hier dan mee als HRD’er? Een eerste reeksaan conclusies: • Geen innovatie zonder spelen. De kern van iets nieuws ont-

dekken is juist dat je iets heel anders kunt zien in wat er is.Niet voor niets is de kern van veel creativiteitsoefeningenhet toepassen van een vreemd concept op je realiteit – ‘stelje voor dat je product een sinaasappel is. Hoe kijk je dananders naar je product?’ Kun je dit spel ook vormgeven bui-ten de oefeningen om? Hoeveel ruimte is er om ‘gekke’ din-gen te doen, uit te proberen – misschien dat die veel meeropleveren dan het organiseren van ‘innovatie’ ergens in eenstructuur, of als taak in een takenpakket.

DEVELOP NR 2-200832

het niet kunnen (want je organiseert een training, en die leertje vaardigheden). Als je in dit model kijkt, is het dus heelgoed mogelijk dat je in een bepaalde situatie bepaald gedragkiest (bijvoorbeeld op het werk onvriendelijk zijn tegen klan-ten), terwijl je in een andere situatie heel anders handelt (bij-voorbeeld thuis heel vriendelijk zijn tegen je partner). Je kunthet dus wel, het gaat om de keuze die je maakt. En die keuzebeïnvloed je niet noodzakelijkerwijs met een training.

Je kunt naar cultuur dus kijken als gesuggereerde handelings-ruimte tussen twee willekeurige extremen. Cultuur is daar-mee niet gebonden aan naties, maar is er op elk collectiefniveau: familie, vriendenkring, buurt, werk, regio, enzovoort.Elk van deze collectieven kan een andere handelingsruimtesuggereren, deels overlappend, deels van elkaar verschillend.De ene ruimte is kleiner dan de andere, de andere groter.

In die zin is (bijna) elke interactie intercultureel. Natuurlijk iser een verschil – de interactie tussen twee Amsterdamse zus-sen die in hetzelfde familiebedrijf werken kan uitgaan vanmeer overeenkomsten in adequaat handelen dan tussen eenvan die zussen en een boer op het platteland in Ghana. Datverschil zit in de ‘afstand’ tussen de habituele en de cultureelgesuggereerde handelingsruimtes. Soms is die afstand hele-maal niet zo groot, in andere situaties weer wel. Met dat beeld kun je ook de interculturele bruggenbouwerbeschrijven: iemand wiens repertoire breed genoeg is dat hetmet verschillende culturen overlapt.

De twee auteurs gebruiken er een beeld voor. Elke situatie steltons voor de keuze tussen twee extremen. Bij het bespreken vaneen conflict in een team, bijvoorbeeld, maak je een afwegingtussen expliciet benoemen van wat er gebeurt, en het er meerimpliciet over hebben. Welke keuze je maakt zal afhangen vande culturele context waarin je op dat moment opereert, van jeeigen voorkeuren en vaardigheden en van de situatie op datmoment. Wellicht dat je ook tijdens het gesprek nog gaat varië-ren tussen meer of minder expliciet benoemen van wat erspeelt.

Cultuur, aldus Demorgon en Molz, beperkt de keuzeruimtetussen alle mogelijke denkbare twee extremen zodat je nietaltijd opnieuw in de hele breedte moet gaan afwegen welkhandelen het beste is. Op hetzelfde moment is cultuur nietaltijd éénduidig, en kun je als individu bewust kiezen ombuiten de handelingssuggestie van de cultuur te acteren.

Des te beperkter je eigen habituele handelingsruimte is, deste sneller zul je gaan beslissen hoe je een bepaalde situatiemoet aanpakken. Des te breder je eigen habituele ruimte, deste meer beslistijd nodig zal zijn. De habituele ruimte is niethetzelfde als het eigen repertoire aan vaardigheden – het isgoed mogelijk dat je meer kunt dan je normaal gesproken, ofin een bepaalde situatie inzet. Ziehier de denkfout die vaakin het ontwerp van leerinterventies wordt gemaakt: op hetmoment dat mensen iets niet doen (bijvoorbeeld niet vrien-delijk zijn tegen hun klanten) ga je er meteen van uit dat ze

Variatie van heteigen handelen

over tijd, in een situatie

Habituelehandelingsruimte

Cultureel adequaatSituatie

Expliciet Impliciet

Andere cultuur


Wat is intercultureel leren? Intercultureel leren is het verbre-den van je eigen mogelijke en habituele handelingsruimte.Zodat je in verschillende contexten adequaat kunt handelen.Wat is leren? Het verbreden van je eigen repertoire aan moge-lijk handelen. Heel goed mogelijk dus dat je als vormgever van leren ietskunt afkijken van het leren voor, op en van de reis.

REIZEN, EN DE ERVARING

Ik breng de reis als metafoor bewust weer in het spel. Wanthet bijzondere aan intercultureel leren is dat het eigenlijk nietvoorstelbaar is zonder de ervaring van de andere cultuur.Niemand twijfelt eraan dat het hoogtepunt van het intercul-turele leren ligt in de interactie, het diep induiken in de ande-re context. Alle oefeningen, workshops, lecture zijn voorbe-reidingen op dat eigenlijke leermoment. Dat is voor ‘gewoon’ leren niet vanzelfsprekend. We lerenvan alles zonder context, en beschouwen het moment van deervaring, wanneer het ‘echt’ gebeurt, dan als realiteit, alswerk, als iets waarvoor we leren, en veel minder als iets waar-door we leren.

Terwijl Davib Kolb als ‘oude denker’ in het vak ons aan hetbelang van ervaring herinnert. Zijn leercirkel van ervaren-reflecteren-conceptualiseren-experimenteren laat wellichtnog ruimte voor het leren zonder context. Maar in een inter-view in 2004 in ‘Opleiding & Ontwikkeling’ (Dewulf & Ver-heijen, 2004) bekrachtigt Kolb zijn standpunt: met alleenmaar inzichten, en zonder ervaringen, kun je niet leren, enomdat de geschiedenis als directe ervaring uitsterft zijn wegedoemd de geschiedenis te herhalen. De leercirkel is eenprachtig model, maar wagen we ons ook aan de toespitsingdie Kolb geeft? Denk bijvoorbeeld aan de orkaan ‘Katrina’:met Kolb zou je kunnen stellen dat zonder Katrina er in deVS nooit de aandacht voor klimaatverandering was geweestzoals die er nu is. We hebben Katrina nodig om wakker teworden, om iets te leren. Zonder de Katrina-ervaring geenleren over klimaatverandering, geen gedragsverandering.

Het is dan interessant te kijken naar wat precies de ervaringis in deze context. Want voor de meeste mensen (die niet in

New Orleans wonen, en er ook geen mensen kenden) wasook Katrina een media-ervaring, iets wat je niet uit eerstehand, maar thuis of onderweg, voor de televisie meemaakt.De echte gebeurtenis is dus niet wat mensen ervaren, maar deberichtgeving over de gebeurtenis. Net zoals ook een film eenervaring kan zijn die iets verandert (zie bijvoorbeeld deimpact die de film ‘Holocaust’ in de jaren zeventig in Duits-land heeft gehad). Maar daarmee weerspreken we Kolb daneigenlijk weer: de geschiedenis kun je redelijk makkelijk infilmbeelden weergeven, daar is dan de ervaring.

Welke ervaring heeft dan effect, en welke ook niet? Zelfs desterkste ervaring is geen garantie dat er geleerd wordt, kijk maareens naar verhalen over genocides: menig slachtoffer van wel-eer wordt dader van een volgende misdaad. ‘The Holocaustwas no educational programme’, heb ik ooit iemand horenzeggen als antwoord op het verwijt dat juist de Israeliërs hettoch beter zouden moeten weten met de Palestijnen, dat juistzij toch het perfecte volk op aarde zouden moeten zijn. Welke conclusies kunnen we dan hieruit trekken? Ten eerste:de ervaring alleen, al is ze ook nog zo sterk, zorgt niet voorhet leren. Dat zegt Kolb ook, want die voegt aan ervaren nogreflecteren, conceptualiseren en experimenteren toe. Tentweede: het is niet het charakter van de ervaring dat bepaaltof je er iets van leert, maar hoe je die ervaring zelf interpre-teert. In de taal van adaptatie: hoe je met de ervaring speelt,ze dus voor iets groters, anders, fundamentelers laat staandan het moment zelf – assimilatie. En hoe je vervolgens instaat bent om die ervaring te incorporeren in je eigen cogni-tieve schema’s, hoe je je eigen denken en handelen aanpast –leren, of accommodatie.

Terug naar het doelbewust inrichten van leerervaringen. Inhet vervolg een vijftal criteria aan die leerervaringen, gezienhet vorige, moeten voldoen om krachtig te zijn.

GERAAKTHEID

De ervaring raakt je. Op reis zijn, ergens anders voor een lan-gere tijd wonen raakt bijna altijd. Maar ook het nieuws van eengrote storm en van brekende dijken kunnen je iets doen. Jebrengt de ervaring in verbinding met jezelf, met je eigen bio-

DEVELOP NR 2-200834

vooral spelen, en dat is in de taal van Demorgon & Molz assi-mileren: we willen zo snel mogelijk een keuze maken uit deons beschikbare en bekende rollen, zodat de situatie weer han-teerbaar wordt. De wereld past in ons beeld, we nemengewoon aan dat de ietwat raar doende man aan de bushaltedronken is, dan hebben we namelijk weer een definitie van desituatie, daarmee een script, een bekende rol die we kunnenspelen.

Leren doen we als de situatie het even spannend maakt, alser geen bekende rol beschikbaar is, als we op zoek moetennaar iets nieuws. Een ervaring die uitdagend is, dat betekentdan in de taal van Goffman: een ervaring waarvoor er eentijdje lang geen definitie is van de situatie. Waarin voor eenmoment alles kan.

METAFOOR

De ervaring is een metafoor voor iets dat groter is, meer belangheeft. Je maakt zoveel dingen mee op een dag, zoveel ervarin-gen. Alleen de ervaringen die de kracht van een symbool kun-nen ontwikkelen zul je de moeite waard vinden. Het sym-bool verleidt je om te assimileren – de ene ervaring is opeens

grafie, daarom ben je geraakt. Andere mensen beginnen ietsvoor je te betekenen, je maakt verbinding. Allemaal ingrediën-ten voor geraaktheid. Echter: er is geen recept voor, en op het moment dat je pro-beert anderen te raken, loop je ook gevaar dat je manipuleert. Waarom maakt geraaktheid verschil? Omdat je, als iets jeraakt, een ervaring belang geeft, en aandacht. Je denkt eroverna. En dat is een voorwaarde om ervan te leren.

UITDAGING

De ervaring is een uitdaging. Dat is een beetje een open deur,je moet je uitgedaagd voelen om te leren. Maar waarom eigen-lijk? Voor mij heeft de socioloog Erwin Goffman (1956) daar eenheel aansprekend beeld voor ontworpen. Mensen, zo zegt hij,willen graag competente acteurs zijn. Het leven is als eenschouwtoneel waarin we verschillende rollen aannemen. Dieproberen we zo goed mogelijk te spelen. In elke nieuwe situ-atie zijn we eerst op zoek naar het script, naar de ‘definitie vande situatie’ die ons vertelt welk gedrag adequaat is, welkerol(len) we zouden kunnen oppakken om mee te doen alscompetente acteur. Eigenlijk, zegt Goffman dus, willen we


veel meer, staat voor iets veel breders, of zelfs iets heel anders.Je ziet dit ook bij veel simulaties. Op het moment dat er nietgenoeg metaforen in zitten haken mensen af, ze blijven een rolspelen. Als er te veel wordt nagebootst en aangeboden is hetsnel overkill, niet herkenbaar. Alleen als er precies een goedemaat aan metaforen en symbolen wordt aangereikt, alleen alser een volmaakt geheel is, waarin alles wat er gebeurt bij elkaarpast, elkaar aanvult en in spanning houdt, stappen mensen in,en bedenken ze de rest er wel bij, ze spelen.Katrina is opeens geen grote storm meer, maar het symboolvan de klimaatverandering. Die ene mens die je op reis ont-moet en waarvan je onder de indruk bent, staat opeens voorheel veel meer mensen, voor een heel land, of heel anders:die nieuwe relatie staat voor je mogelijkheid om op een heelandere manier in contact te zijn.

HERKENBAARHEID

De ervaring is reëel, herkenbaar. In het kader van het adapta-tieperspectief is dat de andere kant van het vorige punt. Door-dat ‘Katrina’ geen verhaal is, maar wat er echt gebeurt, op datmoment, ben je eerder bereid er anders over te denken. Je staataccommodatie – het aanpassen van je eigen denkschema’s aaneen nieuwe realiteit – toe. Dat is de kern van dit criterium, datje bereid bent om te leren, je denken te veranderen. Dat ietsherkenbaar is helpt daarbij, maar uiteraard zal er verschil zijn;waar de ene aan het denken gezet wordt (en leert), is de ande-re niet onder de indruk (en laat de ervaring verder niets doen).

INTERACTIE

De ervaring, of de context eromheen, nodigen je uit om er-over in interactie te treden met anderen. Want doordat je hetover je ervaring hebt, verwerk je, geef je betekenis, begin je deleercirkel. Leren is een sociaal proces, door de interactie metanderen over de ervaring begint dat proces. Door de interac-tie moet je een rol spelen, positie innemen.

De kracht van het spel is dat je in een spel ervaringen die aandeze criteria voldoen kunt vormgeven. Dat is niet uitslui-tend: ook zonder een speelse vorm kun je indrukwekkendeen leerzame ervaringen creëren. En niet elk spel is leerzaam,en een indrukwekkende ervaring.

Wat wel uitsluitend is: zonder te spelen ga je niet leren. Intermen van Demorgon & Molz wil dat zeggen: zonder dat jemeer in een ervaring ziet dan die ene ervaring, zonder dat jeer een bredere betekenis aan kunt geven, ga je niet leren. Intermen van het spel en de reis wil dat zeggen: zonder dat jevan perspectief verandert, zonder dat je iets echt ervaart (ietsdat je raakt en uitdaagt, iets dat symbool staat voor meer, ietsdat reël is, iets waarop je verbinding maakt), ga je niet leren. Uiteindelijk gaat het erom dat je een andere mogelijkheidmoet kunnen zien.

Wat ga jij je voorstellen?

Arne Gillert is partner bij Kessels & Smit, The Learning Com-pany. Het werken aan deze develop is voor hem een boeiendefusie van nieuwe ideeën en van werkervaringen uit de afgelo-pen jaren in het creëren van speels denken en ervaren.

LITERATUUR

• Demorgon, Jacques & Molz, Markus (1996). Bedingungenund Auswirkungen der Analyse von Kultur(en) und inter-kulturellen Interaktionen. In: Alexander Thomas (ed.):Psychologie interkulturellen Handelns. Göttingen: Hogrefe,Verlag für Psychologie.

• Dewulf, L. & Verheijen, L. (2004). Learning Space Odys-sey. Een Interview met David Kolb. In: Opleiding & Ont-wikkeling, nr. 11.

• Frisch, Max (1964). Mein Name sei Gantenbein. Frankfurta.M.: Suhrkamp Verlag.

• Gillert, A. & Turpin, M. (2007). In dialogue about diversi-ty training. In: Coyote. Issue 12 – April 2007. Strasbourg:Council of Europe.

• Goffman, Erving (1956). The Presentation of Self in EverydayLife. University of Edinburgh Social Sciences ResearchCentre. Revised and expanded edition, Anchor Books,1959.

• Kolb, David A. (1984). Experiential Learning: Experience asthe Source of Learning and Development. Englewood Cliffs,NJ: Prentice Hall.

• Noort, R.A.M. van & Gillert, A. (2006). Change: The Artof Connecting. Develop, 2(3), 6-11.

DEVELOP NR 2-200836

HARMONIE IN SCHOONHEID EN SPEL

We kunnen van schoonheid spreken als we van iets genietenom wat het is, los van het feit of we het bezitten (Eco, 2005).Schoonheid wordt in onze tijd vaak in verband gebracht metkunst. Volgens Eco is deze verbinding niet zo voor de handliggend. Lange tijd was schoonheid vooral een eigenschapvan dingen in de natuur. Pas later is men gekomen tot hetbegrip ‘schone kunsten’. Kunstwerken kunnen ons echter welhelpen het begrip schoonheid beter te begrijpen. Eco (p. 10):‘Omdat juist kunstenaars, dichters, en romanschrijvers onsdoor de eeuwen heen hebben verteld wat zij mooi vonden enons er voorbeelden van hebben opgeleverd.’In Salman Rushdies roman Woede (2001) komt schoonheidexpliciet aan de orde. Hoofdpersoon Malik Solanka ontmoetde schoonheid zelve, in de persoon van journaliste Neela. Zijis ongetwijfeld de mooiste vrouw die hij ooit heeft gezien.‘Vergeleken met het bedwelmende effect van haar aanwezig-heid was de fles Dos Equis in zijn linkerhand geheel alco-holvrij’, schrijft Rushdie (p. 62). Solanka vraagt zich af: watmaakt deze vrouw tot een schoonheid? De wereld kent vastnog meer vrouwen van een meter tachtig met zwart haar. En‘zulke grijze ogen [zijn] ongetwijfeld ook ergens anders tevinden, evenals zulke fraai gevulde lippen, zulke slanke hal-zen en zulke oneindig lange benen’ (p. 62). Waarom raakt

PIETERJAN VAN WIJNGAARDEN

Ik beleef veel plezier aan het maken van mooie dingen. Ikgeloof echter ook dat schoonheid in leertrajecten krachtigeleersituaties oplevert. Deze stelling wil ik hier onderzoekenaan de hand van uiteenlopende bronnen en illustreren aande hand van eigen ervaringen. In een ontdekkingstocht vol-gen we de geschiedenis van de schoonheid, ontmoeten we debeeldschone journaliste Neela, wandelen we over het decorvan Beauty and the Beast, bezoeken we een expositie overmeccano, verdiepen we ons in de waarheid in de kunst enkomen we uit op het Piazza del Popolo in Rome.

Ik wil hier schrijven over het ontwerpen van schoonheid inleertrajecten. Daarmee doel ik op het zodanig ontwerpen vaneen leertraject, dat vorm en inhoud samenhangen als eenharmonie. In mijn werk als ontwerper van leertrajecten merkik dat schoonheid een steeds belangrijkere plaats inneemt.Bijvoorbeeld in het vormgeven van een ontwerpdriedaagsevoor de docenten van de opleiding Advanced Nurse Practi-tioner van Fontys Hogescholen. Deze driedaagse hebben wenauwgezet voorbereid en opgezet als een soort theatervoor-stelling. Het werd een kloppend geheel, waarin de verschil-lende activiteiten goed op elkaar aansloten.

Just a perfect day – You made me forgot myself

I thought I was – Someone else, someone good

Lou Reed

Ontwerpen van schoonheidin leertrajecten


Solanka geïmponeerd door deze vrouw? Hij herinnert zichhet liedje Bernardine, een zwoele hit van Pat Boone uit dejaren vijftig. Boone zingt: ‘Oh, your separate parts are notunknown. But the way you assemble them’s all your own’.Schoonheid gaat blijkbaar over een bepaalde samenhang tus-sen de mooie delen van een geheel. Eco (2005) spreekt ondermeer over schoonheid als proportie en harmonie. Schoon-heid is een wederzijdse samenwerking tussen de dingen. Deopvatting van schoonheid als harmonie vinden we bij demiddeleeuwse scholast Thomas van Aquino, bij renaissance-kunstenaars als Michelangelo en Leonardo da Vinci en bijGriekse denkers als Pythagoras. Een voorbeeld van harmoni-euze architectuur is het Pantheon in Rome. De hoogte vande koepel van deze Romeinse tempel die in de middeleeu-wen als kerk in gebruik werd genomen, is gelijk aan de dia-meter: 43,3 meter. Andere voorbeelden van harmonieën zijnde stelling van Pythagoras, de opbouw van toonladders en deverhoudingen van het menselijk lichaam.In 2006 ben ik in het Scheveningse Circustheater toeschou-wer van Joop van den Endes musical Beauty and the Beast enleer daar meer over harmonie en disharmonie. Het traditio-nele volksverhaal gaat over de schoonheid van Belle en delelijkheid van het beest. In de video-introductie van de musi-cal vertelt Martine Bijl de geschiedenis van het beest, die ooiteen knappe prins was. Hij verloor zijn schoonheid omdat hijweigerde onderdak te verlenen aan een lelijke oude vrouw.De oude vrouw bleek een fee. ‘Ware schoonheid zit van bin-nen’, liet zij hem weten, terwijl ze het kasteel betoverde en deprins veranderde in een beest. De introductie sluit af met dewoorden dat de betovering van het kasteel kan worden ver-broken wanneer iemand liefde voelt voor het beest. Danbetreedt Chantal Janzen als Belle het podium. De indruk-wekkende voorstelling die volgt, werkt toe naar het momentdat Belle haar prins in de armen sluit.Na de voorstelling geeft Johan Verhey, resident director vande musical, mij een rondleiding achter de schermen. Op eendonker podium, achter een gesloten theatergordijn lopen wetussen de kostuums en podiumstukken. Nog geen half uurgeleden waande ik mij in een sprookje. Deze podiumstukkenkwamen tot leven door het samenspel van de acteurs, hetdecor, de lichten en de muziek. De achttiende-eeuwse denker

en subjectivist Hume stelt dat deze podiumstukken nietzozeer mooi zijn van zichzelf. Eerder vanavond waren zij inhet spel en in de ogen van de toeschouwers afzonderlijkeonderdelen van een harmonie. Beauty is in the eye of the behol-der. Schoonheid krijgt betekenis in de geest van de toeschou-wer, aldus Hume (Eco, 2005).Johan vertelt over één moment van disharmonie tijdens dezeavond. In een scène voor de pauze refereerde een van deacteurs, bij wijze van grap, aan een publiekelijk bekende per-soonlijke anekdote uit de realiteit. Voor Johan was datmoment absoluut ontoelaatbaar. Een acteur stapt op zo’nmoment uit zijn rol en uit de wereld van Beauty and the Beast.Hoewel hij daarmee de lachers op zijn hand kreeg, deed hetmoment de tover even verdwijnen. Het spel creëert een tij-delijke subwerkelijkheid door verbeelding en met eigenregels. Binnen die werkelijkheid hangen alle dingen zodanigmet elkaar samen dat het de speler of toeschouwer meevoertnaar die werkelijkheid. Het is belangrijk de regels en kadersvan die werkelijkheid te respecteren.Een mooi voorbeeld van een tijdelijke subwerkelijkheid vindik Een volmaakte dag, de recente roman van Melania Mazzuc-co. Het boek voert mij als lezer mee in de wereld van het hui-dige Rome. Zeven afzonderlijke personen blijken in de loopvan het boek met elkaar in verbinding te staan. Mazzuccogeeft naarmate het verhaal zich ontwikkelt, steeds meerinzicht in deze verbindingen. Ze geeft me als lezer het ideedat ik de wereld van Een volmaakte dag steeds meer begrijp.Het blijkt een coherent en kloppend geheel. De verbeeldingzou ruw worden verbroken wanneer binnen die werkelijkheidwordt gerefereerd aan een andere werkelijkheid. Het is danalsof je wakker wordt uit een droom en de schoonheid ver-vliegt.

ERVARINGEN IN LEERTRAJECTEN

‘Het is aan kunst om voortdurend de aandacht op te eisenvoor andere vormen van kennis’ beweert Henk Slager in deWaarheid in de kunst (1996, p. 9). In navolging van Aler zietSlager kunst als een vorm van kennis. Dijstelbloem en Schuyt(2002) geven aan dat kennis kan worden gezien als een objectdat in woorden te vatten is. In die zin kan kennis openbaaren voor iedereen toegankelijk worden gemaakt. De kunstfilo-

DEVELOP NR 2-200838

Leerprocessen kunnen op verschillende manieren vorm krij-gen. Colletta (1996) noemt drie vormen van opleiden, opbasis waarvan drie vormen van leertrajecten te onderscheidenzijn, namelijk: formele, non-formele en informele leertrajec-ten (zie ook: Rondeel & Van Wijngaarden, 2001).Formele leertrajecten zijn verbonden aan de school, aan hetreguliere onderwijs. Het leren in deze trajecten is bewustgericht op bepaalde kennis en vaardigheden. Over het curri-culum is nagedacht; het is georganiseerd. Ook krijgt een stu-dent wanneer hij het onderwijs verlaat (in de regel) eendiploma. Deze diploma’s worden herkend en erkend en heb-ben een vergelijkende waarde.Non-formele leertrajecten zijn trajecten die met een bepaalddoel zijn vormgegeven, zoals trainingen of cursussen. Non-formele trajecten wijken af van de formele trajecten omdat

sofen Slager en Aler spreken echter over ‘het onuitsprekelij-ke’, wat door de kunstenaar zichtbaar wordt gemaakt (p. 110)of ‘raadselachtiger zaken dan kwesties die zich middels empi-ristische factoranalyses laten uitdrukken’ (p. 9). Het gaat Sla-ger en Aler om kennis als ‘transcendentale reflectie’ (p. 120).Door de geschiedenis heen is kennis gedefinieerd als ‘het ver-mogen om te handelen’ (bijvoorbeeld door Michael Polanyien Ludwig Wittgenstein) of als ‘bekwaamheid die weten entoepassen integreert’ (bijvoorbeeld door Plato). Steeds vakerwordt kennis opgevat als geïntegreerde bekwaamheid (zieonder meer Gibbons, 1994; Kessels, 1999; Onderwijsraad,2003). In het verlengde van de ontwikkeling van het kennisbe-grip, kan leren worden gezien als het proces waarlangs mensenbekwaamheden verwerven of ontwikkelen om bepaalde taken,functies of rollen te kunnen vervullen (Tjepkema, 2002).

Het Pantheon, Rome


deze leerprocessen buiten de school of het reguliere onder-wijs plaatsvinden. Deze trainingen en cursussen worden vaakgewaardeerd met een diploma. Dit diploma is vaak nietbekend bij andere mensen. De vergelijkende waarde is daar-mee ook minder.Informele leertrajecten vinden plaats buiten de formele ennon-formele settings. Deze trajecten zijn vaak niet georgani-seerd en niet opgezet vanuit een bepaald doel. Het gaat bij-voorbeeld om het leren tijdens een bepaalde professie, maarook daarbuiten. Informele trajecten worden zelden gewaar-deerd met een diploma. Tjepkema (2002) maakt onderscheidtussen het informele leren dat plaatsvindt in het uitoefenenvan een professie (het informele leren op de werkplek) en hetinformele leren dat daarbuiten plaatsvindt.Met betrekking tot het informele leren op de werkplek zietTjepkema (2002) dat steeds vaker geprobeerd wordt dit lerente ondersteunen. Collega’s, chefs, klanten en vele anderenblijken hierin belangrijke partners. Daarnaast worden onder-steuningsactiviteiten als coaching, het geven van feedback enreflectie bij het uitvoeren van leeractiviteiten als zeer belang-rijk ervaren bij het informele leren.Als het gaat om het informele leren buiten het werk, signale-ren Grotendorst en Van Wijngaarden (2003) een groeiendeinteresse voor het gebruik van de leerbiografie in onderzoeken in de volwasseneneducatie. In leerbiografieën worden deleerervaringen van individuen beschreven en verwerkt. In datverband wordt ook wel gesproken van biografisch leren. Indeze leerprocessen zijn ervaringen cruciaal. Leren wordtgezien als een universele menselijke activiteit die altijd enoveral plaatsvindt. De mens beschikt over een cognitief ver-mogen dat het hem onmogelijk maakt om niet te leren (Huis-man, 1999). Het zijn de ervaringen waaruit levenslessen wor-den getrokken.Het belang van ervaringen in leerprocessen wordt benadruktin het constructivisme. Zoals schoonheid in het subjectivis-me ontstaat in de geest van de toeschouwer, zo ontstaat ken-nis in het constructivisme in de geest van de lerende. Con-structivisten beweren dat nieuwe kennis en vaardighedenontstaan door mentale verwerkingsprocessen. Op basis vanpraktijkervaringen creëren individuen eigen theorieën overde praktijk. De WRR (2002) stelt dat de opkomst van het

constructivisme leidt tot het ontwerp van een ander soortleeromgevingen. Niet langer gaat het om instructie, maar omconstructie. Wanneer we leren definiëren als het proces waarlangs mensenbekwaamheden ontwikkelen en kennis construeren, is devraag hoe we leertrajecten kunnen vormgeven waarin erva-ringen een belangrijke plaats innemen.

DIMENSIES IN ONTWERPEN

In mijn studie Toegepaste Onderwijskunde aan de Universi-teit Twente hoorde ik voor het eerst van het vak van de oplei-dingskundig ontwerper. In de afgelopen decennia heeft datvak zich ontwikkeld in een aantal dimensies, die ik wil illus-treren aan de hand van meccano, het jongensspeelgoed uitde vorige eeuw. De jongens die speelden met meccano, groei-den op in een wereld die bij voldoende inspanning begrijpe-lijk en beheersbaar was. Het ging om logica en techniek. Mec-cano illustreert als zodanig de logische dimensie in het ont-werpen van leertrajecten. Aan het einde van de twintigste eeuw maakt meccano plaatsvoor de spelcomputer. In ongeorganiseerde netwerkengamen whizzkids vanaf een computer thuis in verbindingmet andere whizzkids over de hele wereld. Logica maaktplaats voor relatie. Deze ontwikkeling illustreert de relatione-le kant aan het ontwerpen van leertrajecten.In de late zomer van 2001 is het bekende jongensspeelgoedonderwerp van een expositie in het Museum van de Twintig-ste Eeuw te Hoorn. De geperforeerde plaatjes metaal, waar-mee veel jongens hun ontwerpen realiseerden, worden in2001 verheven tot kunst en expositie. Zeeman (2001) schrijftin een artikel over de tentoonstelling die hij doopt alsrequiem: ‘De toepassingen van meccano-motieven in (...)uitingen van beeldende kunst zijn ronduit degoutant.’ De inde ogen van meccano-ingenieurs walgelijke expositie van hetspeelgoed illustreert de esthetische dimensie in het ontwer-pen van leertrajecten.

Logische dimensieMeccano is het speelgoed van de eeuw van de vooruitgang.Het is de eeuw van de wetenschap en van de techniek. Indeze eeuw is de graagte om te ontwerpen groot. Alles is te

DEVELOP NR 2-200840

ontwerpen tot een wetenschappelijke activiteit maken. Ookdaarin staan de logische samenhang van het traject en demate waarin het traject een oplossing is voor het probleemcentraal. Volgens Van den Akker start het wetenschappelijkontwerpproces vanuit een vooronderzoek met een uitge-breide probleemanalyse. Het ontwerp is theoretisch inge-bed door het toepassen van actuele wetenschappelijke ken-nis. Het ontwerp is empirisch getest op bruikbaarheid eneffectiviteit. Gedurende het ontwerp worden proces enresultaten systematisch gedocumenteerd en wordt daaropgereflecteerd.De studie Toegepaste Onderwijskunde is vanaf het begingebaseerd op het door Plomp ontwikkelde OnderwijskundigTechnologisch (OKT) model. Plomp (1992) onderscheidt eenaantal logische fasen in het ontwerpen van leertrajecten:

leren en te begrijpen en ieder probleem valt op te lossen(Zeeman, 2001). Deze ontwerpgretigheid vinden we ook inde instrumentele ontwerpbenadering. Vischer-Voerman(2000) onderscheidt de instrumentele benadering, de com-municatieve benadering en de pragmatische benadering inopleidingspraktijken. Binnen de instrumentele benaderingstaat de logische dimensie van het ontwerpen centraal. Indeze benadering neemt het formuleren en analyseren vandoelen een centrale plaats in. Het vaststellen van een dui-delijke eindbestemming is van groot belang. De lijst metgeformuleerde doelen dient als leidraad gedurende het ont-werptraject. Verhagen, Kuiper en Plomp (1999) spreken van onderwijs-kundig ontwerpen als wetenschappelijke activiteit. Zij cite-ren Van den Akker die een aantal kenmerken noemt die

Het Pantheon, Rome (detail)


1. vooronderzoek: onderzoeken van probleemstelling,behoeften en doelen;

2. ontwerp: genereren van ideeën voor mogelijke oplossin-gen van het probleem;

3. constructie: vormgeven van een eerste product als oplos-sing van het probleem;

4. evaluatie: het evalueren van de oplossing in de praktijk;5. implementatie: introductie van het product in de praktijk.‘Kijken, denken, schetsen, een poosje prutsen en tobben – endan met een verbluffende oplossing komen’, observeert Zee-man (2001) de jongens in het meccano-ontwerpproces. Bij delogische dimensie van ontwerpen gaat het vooral om watKessels (1998) interne consistentie noemt. De interne consis-tentie beoogt ‘logische relaties tussen achtereenvolgens deanalyse van opleidingsnoodzaak, de leerdoelen, de evaluatie-criteria opleidingsactiviteiten en het gebruikte opleidingsma-teriaal’ (p. 93).

Relationele dimensieIn het promotieonderzoek van Kessels (1993) staat de vraagcentraal wat bepaalde opleidingsactiviteiten succesvol maakt.Kessels komt tot de conclusie dat het daarbij niet zozeer gaatom de interne consistentie of de logische dimensie van hetontwerpen. Een succesvol leertraject zal ook extern consis-tent moeten zijn. Kessels (1998) definieert externe consisten-tie als de mate waarin betrokkenen bij het programma dezelf-de opvattingen delen over de aard van het probleem, degewenste eindresultaten en over de weg naar de oplossingtoe. In een extern consistent curriculum hebben opdrachtge-vers, managers, opleiders, cursisten en eventueel klanten het-zelfde beeld over het leertraject en de beoogde opbrengsten.Het belang hiervan komt voort uit de opvatting dat de leer-processen die plaatsvinden in de praktijk veel krachtiger zijndan de leerprocessen die tijdens een training in een klaslokaalplaatsvinden. Voor het bereiken van externe consistentie is derelationele benadering in het ontwerpproces vereist. Datbetekent dat de ontwerper intervenieert in de sociale contextdoor bijvoorbeeld vergaderingen, ontwerpbijeenkomsten ofhet voeren van gesprekken met belanghebbenden. Dezebenadering geeft het belang aan van de relationele dimensievan het ontwerpen van leertrajecten.

De relationele dimensie van het ontwerpen van leertrajectenkomt ook naar voren in de communicatieve en de pragmati-sche benadering (Visscher-Voerman, 2000). Het ontwerppro-ces is een intersubjectieve activiteit die continu formatiefwordt geëvalueerd. Zeeman (2001) signaleert het einde van meccano als kinder-speelgoed: ‘Het is voorbij, mechanica en techniek zijn kin-derspeelgoed waar geen eigentijds kind meer een seconde aanvuil zou willen maken.’ Meccano maakt plaats voor de com-puter met games, chat- en netwerkfaciliteiten als MSN enHyves. Parallel aan een nieuwe generatie, die zich een ont-werp zonder relationele dimensie nauwelijks kan voorstellen,worden ook in andere vakgebieden ontwerpprocessen vorm-gegeven met de nadruk op de relationele dimensie. In toene-mende mate worden bijvoorbeeld producten ontwikkeld viahet internet, ook wel betiteld als crowd sourcen. Van Heemstra(2006) schrijft over de Australiër Liam Mulhall, die in 2003 debierbrouwerij Brewtopia opzette. Hij wist niets van het brou-wen van bier of van marketing, had geen startkapitaal en geenbedrijfsplan. Via een website vroeg hij anderen mee te denkenover het bier. In drie jaar zag hij Brewtopia uitgroeien tot eenbeursgenoteerd bedrijf met een miljoenenomzet.

Esthetische dimensieNaast de relationele benadering, noemt Kessels (2000) ook deartistieke benadering. Deze benadering hecht belang aan deartistieke vrijheid in het ontwerpproces. Artistieke ontwer-pers zijn vaak tegenstanders van de traditionele detaillistischomschreven leerdoelen in gedragstermen. Kessels refereert indit verband aan Eisner, die pleit voor een zogenoemde edu-catieve ontmoeting, waarbij de belangrijkste beslissingen overde inhoud en de vorm van het leertraject genomen wordenin samenspraak met deelnemers. De artistieke vrijheid biedtruimte aan de opleider en de deelnemers om verantwoorde-lijkheid te nemen voor de inhoud, vorm en opbrengst.De artistieke benadering is niet zozeer uit op de schoonheidin leertrajecten, hoewel die in het proces van artistieke vrij-heid wel zou kunnen ontstaan. Ik merk dat schoonheid eensteeds belangrijke plaats in neemt in mijn werk als ontwerpervan leertrajecten, wat leidt tot een driedimensionale benade-ring van ontwerpprocessen: logisch, relationeel en esthetisch.

DEVELOP NR 2-200842

kennisverwerving aanspreekt een belangrijk argument. In demusical Beauty and the Beast reageert het beest verbaasd wan-neer Belle een boek voorleest over Koning Arthur. ‘Ik wistniet dat boeken dat konden, je meenemen naar een anderewereld; dat je even vergeet... eventjes... wie ik... wat ik ben.’Schoonheid creëert esthetische ervaringen. De kunstfilosoofAler beweert dat esthetiek van beslissende betekenis blijktvoor het bemiddelen van levenservaring. ‘In het licht vanzijn taal, maakt de dichter flitsend het onuitsprekelijke zicht-baar’ (Aler, 1996, p. 110). We zagen eerder dat Aler kunstopvat als een vorm van kennis. Deze vorm van kennis doeteen beroep op een ander soort kennisverwerving. Aler vestigtde aandacht op de verbinding tussen artistieke vormgevingen levenservaring. Door schoonheid beleven wij diepe erva-ringen die leerprocessen bestendig kunnen maken. Zeeman(2001): ‘Het leven is een ernstige zaak, die (...) toegewijd envindingrijk tegemoet dient te worden getreden.’ Harmonie doet ons ontroeren. Eco (2005) geeft aan dat har-monie geen afwezigheid van contrasten is, maar een even-wicht van contrasten. Een interessante parallel kunnen we indit verband maken met de concepten creatieve spanning,taakspanning en leerspanning (Dewulf, 2004). Creatievespanning en taakspanning gaan over respectievelijk de klooftussen de gewenste toekomst en de huidige realiteit, en dekloof tussen de huidige en in de toekomst gewenste vervul-ling van een taak. Leerspanning definieert Dewulf (p. 21) als‘een spanning die ontstaat vanuit het besef van de kloof tus-sen te verwerven en reeds ontwikkelde competenties. Dezespanning genereert energie die erop gericht is om die kloof tedichten’. Harmonie in leertrajecten kunnen we opvatten alseen evenwicht in de contrasten van de leerspanning, de crea-tieve spanning of taakspanning.De waarde van schoonheid in leertrajecten is dus drieledig.Ten eerste leidt het tot het benutten van maximaal poten-tieel. Ten tweede leidt het tot esthetische ervaringen die leer-processen bestendigen. Ten derde leidt het tot evenwicht inde contrasten van spanningen met betrekking tot leren.

ESTHETISCH ONTWERPEN

In het creëren van esthetische ervaringen kunnen we lerenvan kunstenaars. Hoe komen schrijvers tot romans als

In de esthetische dimensie van ontwerpen gaat het mij om decoherente samenhang van vorm en inhoud. Zij vormen eenharmonie. Een voorbeeld is het ontwerp van een driedaagsevoor een organisatie met als thema identiteit. Als locatie voorde driedaagse wordt een van de waddeneilanden gekozen. Deesthetische ontwerpdimensie leidt tot een coherente samen-hang tussen vragen over identiteit, de bijzondere omgevingvan het eiland en de mensen uit die organisatie. Deze samen-hang wordt bijvoorbeeld expliciet wanneer alle deelnemers bijaanvang van de driedaagse een persoonlijk gedicht cadeau krij-gen met als thema zee of strand. De gesprekken over identiteitvinden al wandelend plaats op het weidse waddenstrand.De vraag die zich opdringt, is wat de waarde zou zijn van deesthetische ontwerpdimensie en schoonheid in leertrajecten.Het is aannemelijk dat het creëren van schoonheid in hetontwerpen van leertrajecten plezierige activiteiten oplevert.Wat voor effect heeft schoonheid op leren?Weggeman (2003) stelt een soortgelijke vraag, wanneer hijonderzoekt of een esthetisch perspectief bruikbare inzichtenkan opleveren voor de inrichting van een organisatie. Hijbeweert dat mensen hun maximale potentieel benutten wan-neer zij samen aandachtig schoonheid creëren. Hij beargu-menteert deze bewering aan de hand van het concept flowvan de psycholoog Csikszentmihalyi. Flow refereert aan eenmentale toestand waarin een persoon volledig opgaat in zijnof haar bezigheden. De gedachte is dat collectieve flow zoukunnen ontstaan in een esthetische organisatie. Weggemandefinieert de esthetische organisatie dan ook als ‘mensen dieelkaar gevonden hebben op het samen aandachtig willen pro-duceren van schoonheid’ (p. 155). De opvatting dat schoon-heid in organisaties productieve effecten kan hebben, wordtonderschreven door de jury die de prijs ‘BNA-gebouw vanhet jaar’ (BNA staat voor Bond van Nederlandse Architecten)heeft uitgereikt. Volgens juryvoorzitter Sjoerd Soeters kangoede architectuur bijdragen ‘aan een efficiënte bedrijfsvoe-ring, (...) aan een prettig werkklimaat en aan positieve uitstr-aling’ (De Lange, 2008, p. 4).Bij het inrichten van organisaties of omgevingen zou schoon-heid dus kunnen leiden tot het benutten van het maximalepotentieel door medewerkers. Als het gaat om schoonheid inleertrajecten, is de gedachte dat schoonheid een ander soort


Woede en Een volmaakte dag die mij esthetische ervaringendoen beleven? Hoe ontstaan de verhalen over Belle en hetbeest en over Koning Arthur, die mij mijzelf even doen ver-geten? Hoe ontwerpt men een Ferrari F40? Het is mijnvoornemen om dit type vragen in de komende tijd verder teonderzoeken. Op dit moment zie ik drie activiteiten in hetesthetisch ontwerpen van leertrajecten: creëren, compone-ren en performen.

CreërenHet ontwerpen van schoonheid in leertrajecten begint metcreëren. Kunstenaars creëren nieuwe werken uit en aan dehand van afzonderlijke materialen. Bij de tentoonstellingNieuw Werk van graficus Berry de Haas, in 2007 te Woudri-chem, vroeg ik mij af wat mij eigenlijk aantrekt in de kunst-werken van De Haas. Ik kwam tot het volgende: dat zijgemaakt zijn door een kunstenaar die steeds weer op eennieuwe manier zijn kijk op de werkelijkheid kan verbeelden(zie ook: Van Wijngaarden, 2007). Volgens Eco (2005) iskunst een dialoog met de materie. De materie is op zich vor-meloos. De schoonheid komt pas te voorschijn als op dematerie een idee, een vorm wordt overgedragen. Dit duidt ophet vermogen van de kunstenaar, op zijn bekwaamheid omsteeds weer nieuw werk te creëren uit materie en ideeën.Het nieuwe werk van De Haas is niet zomaar een toevalligproduct van toevallige handelingen. Zijn nieuwe ideeën vin-den een basis in het doorgronden van het ambacht van degrafiek. Zoals de nieuwe ideeën van de graficus gevoed wor-den door zijn expertise in het ambacht van graveerkunst, zoworden de nieuwe ideeën van de esthetisch ontwerper vanleertrajecten gevoed door zijn expertise in het ambacht vanhet opleidingskundig ontwerpen. Het is het vermogen om tevariëren in aanpakken en te schakelen tussen ontwerpbena-deringen. Plato schrijft hierover in De Sofist (geciteerd doorEco, 2005, p. 75): ‘Beeldhouders houden niet strikt op mathe-matische wijze vast aan de proporties, maar passen die aan,aan de point of view.’Voor het creëren van schoonheid in leertrajecten is dus inieder geval de nodige ontwerpkennis en -kunde noodzake-lijk. Het vraagt om het doorgronden van het ambacht vande opleidingskundig ontwerper. Daarmee wordt duidelijk

dat de esthetische ontwerpdimensie niet op zichzelf staat engeen vervanging kan zijn voor de logische of de relationeleontwerpdimensies. De dimensies bieden een palet aanbenaderingen waarvan de ontwerper gebruikmaakt om hetleertraject aan te passen aan zijn ideeën en zijn point ofview.

ComponerenRome is het decor van Mazzucco’s Een volmaakte dag. Eenvan de meest harmonieuze pleinen in deze stad is het Piazzadel Popolo. Het plein is een imponerende ovaal op de top vaneen driehoek van wegen. De straatartiesten en de Egyptischeobelisk in het midden van het plein leiden even de aandachtaf van de symmetrie aan de zuidkant van het plein. Langs tweevrijwel identieke gebouwen lopen drie wegen naar het zuidenvan de stad. Ercoli, Belford en Mitchell (2003) geven aan datde huidige vorm van het Piazza del Popolo het resultaat is vaneen eeuwenlange ontwikkeling vanaf 1589. Harmonie vraagtblijkbaar om ontwikkeling en compositie.Compositie moet ook ten grondslag liggen aan de ingenieu-ze verhaallijn in de roman van Mazzucco. Mooie dialogen,prikkelende cliffhangers en spannende flashbacks nemen mijmee naar een apotheose die ik eigenlijk vanaf de eerste blad-zijde al kende en desondanks verrassend is.Ik zie componeren als het nader uitwerken van het idee vande esthetisch ontwerper. Architecten en schrijvers werkenhun idee uit aan de hand van verhaalelementen, spannings-bogen, verrassingselementen en geregisseerde punten vanaandacht. Ontwerpers van leertrajecten kunnen aan de handvan draaiboeken of storyboards hun interventies compone-ren en regisseren met het oog op esthetische ervaringen enwaardevolle leerprocessen.In de compositie van leertrajecten kunnen we wellicht lerenvan het ontwerpen van een van de nieuwe modellen van Fer-rari. Volgens Louie Vermeesch, designdirecteur van Pininfari-na, is een goed ontwerptraject te herkennen aan een breek-punt, dat is ‘het moment waarop het ontwerp een persoon-lijkheid ontwikkelt waarmee interactie ontstaat’ (Lenaerts,2008, p. 44). Als het ontwerp persoonlijkheid krijgt, komt hetontwerpproces in een fase van synthese. Vermeesch: ‘Dan gaje als designer plots zaken reduceren, omdat ze niet passen

DEVELOP NR 2-200844

uitvoering is echter niet routinematig. De kwaliteit van devoorstelling wordt bepaald door de synergie die er op datmoment is tussen de acteurs, de muzikanten, de medewer-kers achter de schermen en het publiek. In het ontwerpen van leertrajecten is het performen eenbelangrijke activiteit. Een leertraject is geen standaard uit tevoeren procedure. Het vraagt om improvisatie, afhankelijkvan de synergie tussen deelnemers, facilitatoren, ontwerpersen andere betrokkenen. De performance kent verschillendemoments suprème. De ontwerper van het leertraject kent dezemomenten. Hij is niet alleen kunstenaar en componist. Hij isook een resident director, die onder verschillende omstan-digheden harmonie creëert, met het oog op esthetische leer-ervaringen en evenwicht in de contrasten van spanningenmet betrekking tot leren.

bij de persoonlijkheid. Je volgt het ontwerp in zijn eigenheiden dan eindig je met een puur en eerlijk ontwerp’ (p. 44).Thomas van Aquino spreekt over propositie als een vol-maakte overeenstemming van de materie met de doelen(Eco, 2005). De continue aandacht voor de eigenheid en hetdoel van het ontwerp is een belangrijk ontwerpprincipe inhet esthetisch ontwerpen.

PerformenJohan Verhey, resident director van Beauty and the Beast, heeftmij tijdens de rondleiding achter de schermen het een enander geleerd over harmonie en spel. Het was zijn taak omde kwaliteit van de voorstelling te bewaken gedurende detournee. Een musical als Beauty and the Beast wordt velemalen en door veel verschillende mensen uitgevoerd. Zo’n

Piazza del Popolo, Rome


Het zijn deze drie activiteiten – creëren, componeren en per-formen – waarmee aan schoonheid in leertrajecten kan wor-den vormgeven. Een dag in zo’n leertraject is voor de deel-nemer een volmaakte dag. Gewoon zo’n volmaakte dag. Eendag vol esthetische ervaringen. Een dag waarop ik heel evenmijzelf niet was.

Pieterjan van Wijngaarden is partner van Kessels & Smit,The Learning Company en is als begeleider verbonden aande tweejarige Leergang Corporate Learning van de StichtingOpleidingskunde FCE.

REFERENTIES

• Aler, J. (1996). Waarheid in de kunst. Amsterdam: Boom.• Colletta, N.J. (1996). Formal, nonformal and informal edu-

cation. In: A.C. Tuijnman (red.). International encyclopedia ofadult education and training. (pp. 22-27). London: Pergamon.

• Dewulf, L. (2004). Motivatie voor leren en werken. In: L.Dewulf & P. Lievens. Het leren organiseren. p. 15-34. Meche-len: Kluwer Uitgevers.

• Dijstelbloem, H., & Schuyt, C.J.M. (2002). De publiekedimensie van kennis. Den Haag: SDU Uitgevers.

• Eco, U. (2005). De geschiedenis van schoonheid. Amsterdam:Bert Bakker.

• Ercoli, O., Belford, R. & Mitchell, R. (2003) Rome. Hou-ten: Capitool Reisgidsen.

• Gibbons, M., Limoges, C., & Nowotny, H. (red.). (1994).The new production of knowledge: the dynamics of science andresearch in contemporary societies. London: Sage Publications.

• Grotendorst, A. & Wijngaarden, P.J. van (2005). Levens-lessen: perspectieven op leerbiografie en leerloopbaan.Develop, 1(3/4), 5-11.

• Huisman, P. (1999). De onverbrekelijke band tussen weten-schap en onderwijs. Civis Mundi, 38(3-4), 113-117.

• Kessels, J.W.M. (1993). Towards Design Standards for Curri-culum Consistency in Corporate Education. Proefschrift, Uni-versiteit Twente, Enschede.

• Kessels, J.W.M. (1998). Interne en externe consistentie vanhet opleidingsontwerp. In: J. Kessels & C. Smit. Opleidersin Organisaties. Capita Selecta. p. 90-102. Deventer: KluwerBedrijfsinformatie.

• Kessels, J.W.M. (1999). Het verwerven van competenties:kennis als bekwaamheid. Opleiding & Ontwikkeling, 12(1-2), 7-11.

• Kessels, J.W.M. (2000). Het ontwerpproces als leerproces.HRD Thema, 1(1), 16-21.

• Lange, H. de (24 april 2008). Een frisse blik op de ‘glazenstad’. Trouw, p. 4.

• Lenaerts, B. (2008). Huurlingen met een missie [Interviewmet Louie Vermeesch & Jason Castriota]. Autovisie, (7),42-47.

• Melania Mazzucco (2004). Een volmaakte dag. Amsterdam:Uitgeverij Mouria.

• Onderwijsraad (2003a). Leren in een kennissamenleving. ‘s-Gravenhage: Onderwijsraad. Plomp, Tj. (1992).

• Onderwijskundig ontwerpen: een inleiding. In: Tj. Plomp,A. Feteris, J.M. Pieters & W. Tomic (red.). Ontwerpen vanonderwijs en trainingen. Utrecht: Uitgeverij Lemma.

• Rushdie, S. (2001). Woede. Amsterdam: Uitgeverij Contact.• Rondeel, M. & Wijngaarden, P.J. van (2004). Leren onder-

nemen: de leerloopbanen van aanstaand ondernemers inbeeld. HRD Thema, 4(1), 73-78.

• Tjepkema, S. (2002). The learning infrastructure of self-mana-ging work teams. Proefschrift, Universiteit Twente, Enschede.

• Verhagen, P., Kuiper, W. & Plomp, Tj. (1999). Onderwijs-kundig ontwerpen in het onderwijsprogramma van Toege-paste Onderwijskunde. In: J.M. Pieters, Tj. Plomp & L.Odenthal, (ed.), 20 Jaar Toegepaste Onderwijskunde: Een kalei-doscopisch overzicht van Twents onderwijskundig onderzoek.Enschede: Twente University Press.

• Visscher-Voerman, I. (2000) Ontwerpbenaderingen in oplei-dingspraktijken. HRD Thema, 1(1), 5-15.

• Weggeman, M. (2003). Provocatief adviseren. Organisatiesmooier maken. Schiedam: Scriptum Management.

• Wijngaarden, P.J. van (februari 2007). Leren van nieuw werk.Toespraak bij de opening van de tentoonstelling ‘Nieuw Werk’. Ten-toonstelling ‘Nieuw Werk’ van Berry de Haas, Woudrichem.

• WRR [Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid].(2002). Van oude en nieuwe kennis: de gevolgen van ict voor hetkennisbeleid. (Rapporten aan de regering, nr. 61). Den Haag:SDU Uitgevers.

• Zeeman (8 juni 2001). Het juiste gereedschap. De Volkskrant.

DEVELOP NR 2-200846

MICHIEL NANNEN M.M.V. TJIP DE JONG EN

JAKOP AHLBOM

Jarenlang zijn er wel degelijk technieken en methoden uit detheater- en danswereld gebruikt en overgenomen in leerpro-cessen, zoals het gebruik van trainingsacteurs, bewegings-technieken en het gebruik van schilder- en tekentechnieken.Ook in meer diepgravende toepassingen zien we elemententerugkomen, zoals bij psychodrama en familieopstellingen.In dit artikel ga ik echter niet in op afzonderlijke technieken,maar op het integrale maakproces met een team van betrok-kenen onder leiding van een choreograaf of regisseur. Devraag die daarbij centraal staat is: welke onderliggende prin-cipes kunnen van waarde zijn voor bedrijven en hun leidersom innovatie te stimuleren én aantrekkelijk te blijven voorde schaarse vernieuwende professionals die steeds meer degedragskenmerken van een kunstenaar vertonen? De conclu-sie: ga op zoek naar een huischoreograaf of regisseur om ver-nieuwing en innovatie echt vorm te geven in uw organisatie!

LEREN VAN DE KUNSTEN: ARTFUL MAKING

Als oud zakelijk leider van een danswerkplaats en danspro-ductiehuis en als bestuurslid van onder andere de theater-groep van Jakop Ahlbom in Amsterdam heb ik ervaren wateen onontdekte innovatie- en vernieuwingskracht de theater-

wereld bezit en hoeveel managers en professionals in profit-en non-profitorganisaties nog van scheppend kunstenaarskunnen leren. Het ontsluiten van de kracht van de podium-kunstenaars in het creëren van het ondenkbare voor toepas-sing bij innovatie- en leiderschapsvraagstukken in hetbedrijfsleven is mijn persoonlijke fascinatie. In dit artikel wilik de lezer een eerste kijkje in de keuken geven van de po-diumkunstenaar om deze rijkdom te kunnen proeven.

Elke theatermaker heeft zijn eigen stijl. Voor elke productiegelden weer andere randvoorwaarden en uitgangspunten.Het creatieproces van bijvoorbeeld een totaal nieuw stukbetekent iets geheel anders dan het creëren van een nieuweopvoering van het werk van Shakespeare. Soms gaat het omeen verhaal met een kop en een staart, soms gaat het vooralom beelden. Kortom, het veralgemeniseren van de essentiesvan het creatieproces van een podiumkunstenaar is gevaarlijken doet onrecht aan velen. Toch zijn er een aantal terugke-rende principes te herkennen. Innovatieve leiders komen ersteeds meer achter dat in de huidige tijd een aantal van dieprincipes – maar ook de wijze waarop kunstenaars zich orga-niseren en de kennis en vaardigheden van de scheppend kun-stenaar – van toepassing zijn in het bedrijfsleven. Zo is bij-voorbeeld in de Executive MBA-opleiding van TSM Busi-ness School de dialoog met choreografe Nanine Linning aan

VOOR HET LEREN OVER HET GEBRUIK VAN SPELELEMENTEN EN HET CREËREN EN INNOVEREN BIEDT DE THEATER- EN

DANSWERELD EEN ONGEKENDE RIJKDOM. LETTERLIJK ONGEKEND, OMDAT DE LESSEN DIE GELEERD KUNNEN

WORDEN OVER DE WIJZE VAN CREËREN EN HET STEEDS WEER OP INNOVATIEVE WIJZE TOT STAND BRENGEN

VAN EEN NIEUWE CREATIE, NOG ZO WEINIG BEKEND ZIJN BIJ MENSEN DIE WERKEN IN COMMERCIËLE BEDRIJVEN EN

OVERHEIDSINSTELLINGEN.

Rennen met een blinddoek voor


de hand van een door de groep bekeken voorstelling onder-deel van het curriculum. Ook andere opleidingsinstitutenerkennen steeds meer de waarde van het creatieve proces vankunstenaars voor innovatieve leiders. Een eerste model metde meest interessante principes die gelden in het creatiepro-ces en van waarde kunnen zijn voor bedrijven, is weergege-ven in figuur 1 op pagina 48.

KIJKJE IN DE KEUKEN

De ontwikkeling van nieuwe theaterproducties kun je zien alseen continue vorm van vernieuwing en kennisontwikkeling.Ik neem als voorbeeld het werk van bewegingstheatermakerJakop Ahlbom. Het creatieproces voor het maken van eennieuwe voorstelling begint bij hem met enkele thema’s, beel-den en brede ideeën. Bij de start van het proces weet hij echtnog niet hoe het stuk dat uiteindelijk in de theaters komt,

eruit gaat zien. Het durven vertrouwen op het proces is daar-om essentieel. Een niet geringe opgave, met in het achter-hoofd een keiharde deadline: de premièredatum. Het kiezenvan een passend decor en de juiste spelers biedt houvast omdat vertrouwen op te bouwen. Ahlbom begint met het decor:de ruimte waarin het stuk zich afspeelt wordt door hem alskader gebruikt dat de grenzen aangeeft maar ook inspireert.De volgende stap is de juiste mensen vinden. Bij bewegings-theater zoek je naar een combinatie van performers die zowelkwaliteiten hebben op het gebied van toneel als dans. Keuzesworden gemaakt op basis van individuele kracht en de matewaarin die in interactie met andere spelers tot uiting komt.Bij audities laat hij dus zo veel mogelijk combinaties vanmensen samen spelen. De vraag die daarachter zit is simpel:ontstaat er iets als we samenwerken? Die specifieke combina-tie van mensen en een inspirerende omgeving is de basis.

Over Jakop Ahlbom

Jakop Ahlbom maakt beeldend, fantasievol theater, waarin hij

elementen uit mime, dans en illusionisme combineert tot een

unieke theatertaal. Grote menselijke drama’s vertaalt hij naar

surreële situaties met lichtvoetige kanten waardoor de kijker

continu op het verkeerde spoor gezet wordt.

Geboren in Zweden studeerde Jakop in 1998 af aan de Mime-

opleiding van de Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten. In

datzelfde jaar ontving hij de Top Naeffprijs, aanmoedigingsprijs

voor de meest veelbelovende student. Inmiddels heeft hij onder

eigen naam vier producties gemaakt: Stella Maris (2000), Nur zur

Erinnerung (2002), Lost (2004) en Vielfalt (2006).Vielfalt werd in

2007 geselecteerd voor het Theaterfestival als één van de beste

producties van het seizoen 2006/2007. Daarnaast werkte hij

mee aan zeer verschillende producties en gezelschappen, o.a.

Knuckles/Alex d’Electrique, Eiland/Orkater, Karina Holla, Roy

Peters, Nieuw West, De Groep van Steen en de Daders.

In het najaar van 2008 komt Jakop met een nieuwe voorstelling:

De Architect. Meer informatie op www.jakopahlbom.nl.

DEVELOP NR 2-200848

PlayProduct is altijd resultante vaninteractie tussen spelers en

‘publiek’. Doorgaand creatieproces,nooit vaststaand eindproduct

FocusHet

ondenkbarenastreven

Teamleden

Benutten vaninteractiepatronenen onzekerhedenOp de rand van

je (bekende)capaciteiten werken

Iteratie - allessteeds weer

opnieuw creëren

Bouwen op de inbrengvan anderen en daar je eigen

ding aan toevoegen

Randvoorwaarden

Basisidee / beeld / concept

Spelers aansprekenop persoonlijke roeping /

passie

Beperkingen encomplicaties benutten

als kans

Sturen op loslaten /ongeremdheid, zowel in de hoofden als tussen spelers

(Bege)leiders

Het kunnen samenbrengenvan opkomende materiaal

in een tastbare vorm

Passende fysiekeomstandigheden

creëren

Feillozevoorbereiding vanalle betrokkenen

De specifieke combinatievan mensen is de basis:

casting

Veilige(werk)omgeving

creëren

Vertrouwen op het proces

‘het in het mom

ent laten ontstaan’


Vervolgens gaat de groep zich compleet inleven in de thema-tiek die centraal staat om focus te krijgen. Doel is om door jete verdiepen in de thematiek – en de gevoelens en de gedach-ten die daarbij horen – los te kunnen laten. Dit betekent: degeremdheid in je hoofd kwijtraken. Dat lukt het beste doorte vertrouwen op een zeer zorgvuldige voorbereiding. Omvervolgens het lef te ontwikkelen om op de rand van jebeschikbare capaciteiten te gaan werken. Balanceren tussenhet enge onbekende gebied en wat je al weet. Naast een excel-lente techniek is bezieling hierbij cruciaal: als je niet met harten ziel speelt, ontstaat er niets. Zo kies je ook je collega’s ende mensen met wie je werkt. Voel je bezieling als je metiemand samen speelt? Zo worden alle teamleden door JakopAhlbom in het proces steeds aangesproken op hun engage-ment en authenticiteit: hun persoonlijke roeping en passie.

Het creatieproces is sterk iteratief, creëren doe je steedsopnieuw. Daardoor bouw je materiaal op dat allemaal zijnfunctie heeft in het laten ontstaan van de finale vorm. Jegooit niets weg. Jakop Ahlbom probeert als theatermakercomplicaties, soms zelfs ellendige situaties niet te ontwijkenof te ontkennen, maar steeds creatief te benutten. Alhbomdaagt zijn team als het ware uit tot het rennen met een blind-doek op, om zo tot uitzonderlijke voorstellingen te komen.Dit durven de teamleden aan doordat hij de randvoorwaar-den creëert die ertoe leiden dat ze erop vertrouwen dat zeniet dodelijk verwond raken als ze blind gaan rennen. Maarook omdat ze erop vertrouwen dat al die inspanning tot ietsunieks zal leiden. Het team heeft dat vertrouwen in hem opbasis van zijn persoonlijkheid en passie, niet op basis van hiër-archie. De kwaliteit van hem als regisseur laat zich herkennenin het juist die momenten kunnen vastpakken in het proces,waar de interactie tussen performers heeft geleid tot interessantmateriaal om een volgende stap te kunnen maken.

Het gaat in dat creatieve proces altijd om de onderlinge inter-actie tussen de spelers, de interactie tussen de spelers enruimte en natuurlijk de interactie met het publiek. Want netals producten en diensten in het bedrijfsleven ontstaattheater pas door de interactie met de afnemers: het publiek.Waar wordt het publiek wel geraakt en waar niet? Toch kan

Ahlbom spelers niet sturen op het effect dat ze moeten reali-seren bij het publiek. Dan wordt het entertainment. Hij kanze wel aansporen om het meest wezenlijke in zichzelf naarboven te halen, op juist die gebieden waarvan hij verwachtdat het het beoogde effect heeft op het publiek. Ten slottegeldt bij dit soort theaterproducties steeds dat je niet kuntpraten in termen van een eindproduct, er is steeds opnieuwinteractie tussen performers, de ruimte en het publiek waar-door het creatieproces doorgaat. Geen enkele voorstelling isdaarom hetzelfde. Zo ontstaan er bijzondere voorstellingendie niemand van het team van Ahlbom van tevoren had kunnen bevroeden. Een bijzonder proces dat leidt tot bij-zondere resultaten. Benieuwd wat er uit dit creatieproces ont-staan is? Deze link verwijst naar een trailer van de voorstel-ling Vielfalt. De voorstelling werd geselecteerd als één van debeste van het afgelopen theaterseizoen: www.jakopahlbom.nl/pages/video/vielfalt_web.mov.

DON’T SKIP TO THE END!

De vraag die nu opkomt is waarom zoveel ondernemers enmanagers in het bedrijfsleven en de overheid moeite hebbenmet het versterken van de innovatiekracht in hun organisatie,terwijl in bovenstaand voorbeeld creëren zo eenvoudig lijkt.Het antwoord is simpel: de focus in de meeste niet-artistiekeorganisaties ligt – gewild of niet – vrijwel altijd op grip enbeheersing, niet op de ideale setting voor vernieuwing. Demeest gebruikte organisatievormen zijn primair gericht ophet creëren van grip in elke situatie. Het zijn geen organisa-tiemodellen, maar beheersingsmodellen. Zolang je in zo’nmodel zit, creëer je als ondernemer of manager niet de rand-voorwaarden voor creativiteit en blijft innovatie meermanagementjargon dan een werkelijk gevoelde beleving.Daarnaast is een dominante managementopvatting om con-crete ‘SMART’ eindresultaten na te streven, wat nu juistonmogelijk is bij creatie- en innovatieprocessen. Weliswaar iser een strakke deadline in het theatermaakproces, maar dewijze waarop het team daar komt, is ongewis. Het gaatimmers om ondenkbare eindresultaten, gegeven de kennisdie je aan het begin van het proces hebt, en dus heeft plan-nen op inhoudelijke doelen een averechts effect. Op hetmoment dat je als manager of professional opgevoed wordt in

DEVELOP NR 2-200850

weten hoe dat tastbaar wordt. Wat verleidt het team om eeneerste stap te zetten en om op ontdekkingstocht te gaan?Zonder focus ontstaat er geen creatieproces. Een aanlokkelijkbeeld dat je samen nastreeft, helpt om los te komen van debelemmerende overtuigingen die je tegenhouden de vrijheidin te stappen. Het geeft kracht en energie om te durven gaan.De belemmerende overtuigingen zijn in veel organisaties ergsterk. Al snel is iets ‘onmogelijk’ of ‘onhaalbaar’ omdat hetniet past in een strakke bedrijfsvoering. Zonder een sterkefocus zul je niet de energie kunnen opbrengen om dezebelemmeringen te overwinnen, ook niet als leider. Oog heb-ben voor waar je collega’s staan, inclusief jezelf is belangrijk.Zo kun je gericht stap voor stap vernieuwen. Je moet wetenwaar je aan toe bent: aansluiten bij ieders kwaliteit, inclusiefremmingen, negatieve gedachten en randvoorwaarden op datmoment. Vanuit dat vertrekpunt maak je steeds een stap. Alsje deze realiteit ontkent, ga je er heel veel last van hebben.Spraakmakende theatermakers zijn meesters in het aansluiten

een omgeving waarin voorspelbaarheid, vooraf gedefinieerdeeindresultaten, verklaarbaarheid en ratio de boventoon voe-ren, heb je ook niet de mogelijkheid gehad om de vaardighe-den aan te leren die nodig zijn om het ondenkbare te creëren.Alles is immers gericht op het denkbare. Daarop spreekt deomgeving je ook aan, bijvoorbeeld aandeelhouders of colle-ga’s. Veel ondernemers en managers hebben dus iets af te lerenen iets aan te leren! Nieuwe vaardigheden aanleren om über-haupt te creëren en afleren om constant te beheersen en tecontroleren. Als je de top wilt zijn in innovatie, zul je de ruim-te moeten creëren om te innoveren. Maar hoe doe je dat?

Bepaal focusEen innovatief leider werkt in plaats van met doelen, met eenduidelijke focus en brengt deze ook over op zijn team. Focusontstaat vanuit een heel helder basisidee over waar je metelkaar een gedeelde bezieling voor voelt. Focus gaat dus overbeelden, fascinaties en gevoelens, zonder aan het begin te


bij ieders kracht om van daaruit iemand te verleiden tot hetuiterste van zijn kunnen te gaan. Het vermogen om én inno-vatief te zijn én dat te doen met een keiharde deadline. Wantmet de premièredatum van een nieuwe voorstelling valt niette schuiven, terwijl elke theatermaker weet dat hij toch moetloslaten en vertrouwen op het proces. Dat vraagt een enormevaardigheid. Daar zouden managers en professionals in hetbedrijfsleven op kunnen aansluiten.

Bepaal de settingEen interessant verschil tussen theatermakers en onderne-mers/managers in het bedrijfsleven en de overheid ligt op hetvlak van de wijze waarop zij het projectteam samenstellen datbijvoorbeeld een vernieuwingstaak krijgt. Een theatermakerzal altijd kijken naar de wijze waarop verschillende menseninteracteren om te bepalen of iemand mee mag doen.Natuurlijk zijn individuele kwaliteiten zeker van belang,maar als de combinatie van mensen niet leidt tot het bovenjezelf uitstijgen en het versterken van elkaars inbreng, kun-nen uitstekende performers toch afvallen. Het verbaast mealtijd dat er – zeker in projectteams – aan dit punt zo weinigaandacht besteed wordt door managers. Een belangrijk twee-de aspect dat wezenlijk verschillend is, is de aandacht voor deomgeving. Nodigt deze uit om in beweging te komen? Demeeste gebouwen en werkruimtes zijn niet erg prettig om inte werken. Maar ook toneelspelers komen in een saai hokecht niet tot fantastische creaties! Wil je ruimte creëren voorleren en vernieuwen, dan heb je een passend decor nodig.Dat is niet een bij-dingetje, maar net zo belangrijk als goedemensen. Tot slot dient een omgeving om in te creëren,innoveren en leren natuurlijk ook veilig te zijn: je gaat nietnieuwe dingen bedenken als je op je hoede bent om te wor-den afgerekend. Dan is er altijd geremdheid. Je werkt dus alsinnovatief leider actief aan situaties waarin mensen met laagrisico zonder angst ideeën kunnen creëren.

En dan... oefenen in ongeremdheidHebben we als team zodanige randvoorwaarden gecreëerddat we durven vertrouwen op het proces? Een bevestigendantwoord heeft voor een belangrijk deel te maken metgevoel: durf je met elkaar op pad te gaan? Als er twijfels

zijn, kun je als groep oefensituaties creëren om het vertrou-wen te vergroten. Je creëert ervaringen die elementen bevat-ten van vrijheid, zonder dat het hele grote impact heeft opde bedrijfsvoering. Daarmee laat je geremdheid los en werkje op die spannende rand van je kunnen. Dat doe je niet inéén keer, maar stap voor stap. Dit is vooral een uitdagingvoor de eindverantwoordelijken in een organisatie: wanneerje voelt dat je geen controle meer hebt en risico loopt, watis dan je natuurlijke impuls? De teugels toch weer aanhalen?Je werkelijke gedrag kun je beter ervaren in een laagrisico-situatie, want dan heeft het nog geen grote impact op jeteamleden en het proces. Langzamerhand ontwikkel je zode vaardigheid om het in het echt ook te kunnen. Het oefe-nen in laagrisicosituaties is erop gericht om activiteiten,ervaringen en reacties te verzamelen die later, in real lifevan nut kunnen zijn. Een voorbeeld van een situatie waarinhet te snel ging, is een traject waarin het middenkader van eenlogistiek bedrijf door de directie werd uitgedaagd om zelf ini-tiatief te nemen in het ontwikkelen van nieuwe dienstverle-ningsconcepten en relaties met de grootste opdrachtgevers.Toen zij de vrijheid namen dit ook echt te doen, besefte dedirectie dat daarmee ook dingen gebeurden waar zij geeninvloed op had en stopte het proces. De natuurlijke reactie bijonverwachte beweging is grip terug te pakken, maar als je datdoet, stopt daar helaas ook het vernieuwingsproces. Het aan-durven om resultaatgerichtheid en controle los te laten gaatdus hand in hand met het aanleren om het proces te vertrou-wen. Over dit proces van vallen en opstaan kunnen veel regis-seurs, choreografen en andere crea-tieve mensen meepraten.En het mooie is: zij hebben er al tientallen jaren ervaringmee... De vraag is dus: zijn we bereid van hen te leren?

WHAT IF... AN ARTIST RAN YOUR BUSINESS?

Mijn stelling is dat je, als je in de nabije toekomst als organi-satie succesvol wilt blijven, meer lef zult moeten hebben dantot op heden nodig was om innovatief te zijn. Alleen diesamenwerkingsverbanden van mensen die met unieke onver-wachte dingen komen, zullen overleven in de wereldwijdemarkteconomie. In dit licht kunnen we veel leren van dekunstwereld. Het is een discipline die inherent verbonden ismet innovatie en vernieuwing, die zich al jaren internationaal

DEVELOP NR 2-200852

organiseert op een netwerkachtige, ondernemende manier endie het onbekende in innovatie ziet als de normaalste zaakvan de wereld. Waarom niet leren van de jarenlange ervaringvan de kunstwereld als je als organisatie wilt excelleren op hetvlak van innovatief leiderschap?

De vaardigheid om elkaar op te zoeken rondom passie enwederzijdse aantrekkelijkheid is in de kunstwereld normaal.Veel toneelgezelschappen wisselen regelmatig van samenstel-ling en betrekken steeds andere mensen op basis van bijvoor-beeld het soort voorstelling en de artistieke richting. Hierinwerken ze in netwerken en collectieven met een minimum aanmanagementstructuur of contractvormen, zelfs bij grote com-plexe voorstellingen. In het bedrijfsleven en de overheidsectorproberen veel organisaties goede mensen vaak nog steeds tebinden op basis van geld en contracten. Maar je ziet meer enmeer dat de beste professionals zich daarmee niet meer latenpaaien. De nieuwe generatie professionals vertoont steedsmeer trekken van een soort nieuw kunstenaarsvolk dat andereeisen stelt. Als manager van een bestaande organisatie zul jedus andere vaardigheden moeten ontwikkelen om te zorgendat je aantrekkelijk blijft voor de nieuwe professional.

Het is dus de hoogste tijd om samen met de kunstensectorte werken aan de vaardigheden en houding die nodig zijnom te innoveren. Nederland is gezegend met een groot aan-tal bijzondere kunstenaars, die klaar staan om hun kennis tedelen. Dus ga de komende tijd niet alleen met uw collega’sen zakenrelaties naar het concertgebouw of het LucentDanstheater om te netwerken, maar doe eens een stap ver-der: nodig de dirigent of de choreograaf uit in uw bedrijf.Wellicht steekt u wat op over de vaardigheden die nodigzijn voor het laten ontstaan van creatieve processen. Ofbelangrijker nog: maakt u uw organisatie weer aantrekkelijkvoor de nieuwe generatie professionals... met hulp van eenkunstenaar!

Michiel Nannen is organisatieadviseur en management-coach. Vanuit zijn eigen onderneming Artful Leadership zethij creatieve werkvormen zoals gaming en het gebruik vanconcepten uit de theater- en danswereld in bij het in bewe-ging krijgen van mensen en organisaties. Meer informatie opwww.artfulleadership.nl.

LITERATUUR

• Austin, R., en Devin, L. (2003). Artful Making - whatmanagers need to know about how artists work. Amsterdam:Pearson Education Inc.

• Bertsch, Y. en Filz, F. (2003). Verder mag alles - een handboekvoor ensemble improvisatie. Amsterdam: Uitgeverij IT&FB.

• Chopra, D. (1994). De zeven spirituele wetten van succes.Haarlem: Gottmer-Becht.

• Csikszentmihalyi, M. (1999). Flow - psychologie van de opti-male ervaring. Amsterdam: Uitgeverij Boom.

• Fritz, Robert (1990). De weg van de minste weerstand. Deven-ter: Ankh Hermes.

• Koenen, Eric (2007). De Kunst van Leiderschap in tijden vanverandering. Soest: Uitgeverij Nelissen.

• Praag, Erik van (1999). Spiritueel Leiderschap. Alphen a/dRijn: Samsom.

• Tolle, Eckart (2002). De kracht van het nu in de praktijk.Deventer: Ankh Hermes.

• Vos, Erik (2005). De hele wereld is toneel. Amsterdam:Theaterinstituut Nederland.

Tips voor ondernemers en managers die de creatieve ruim-

te bevorderen:

• Geef teamleden het vertrouwen om te mogen ontdekken.

• Heb zorg voor passende fysieke omstandigheden waarin

gecreëerd gaat worden.

• Creëer laagrisicosituaties waarin iedereen zonder angst

waanzinnige ideeën kan creëren om te ‘oefenen’ in loslaten

• Wees beschikbaar en benaderbaar.

• Verdien je invloed in de groep op basis van persoonlijk-

heid, passie en ervaring.

• Ondersteun de groep bij het ontwikkelen van een breed

scala aan activiteiten en reacties die op een zeker

moment gevraagd kunnen worden.

• Besteed expliciet aandacht aan onvermijdbare afleidende

gebeurtenissen en help groepsleden steeds weer te kun-

nen focussen op de belangrijke issues.


ergens een probleem op het spoor is.’ Alsof de duvel ermeespeelt, gaat op dat moment de mobiel en moet Montanuseven zijn licht laten schijnen over de bedachte oplossing vooreen stremming tussen Utrecht en Eindhoven.Na deze korte onderbreking vervolgt Montanus: ‘Ik kom oor-spronkelijk niet uit dit vak, maar weet inmiddels wel dat heteen echt ambacht is: razend ingewikkeld. Als er één machi-nist door de wekker heen slaapt, kan dat gevolgen hebbenvoor de complete dienstregeling. Dat moeten we dus te allentijde zien te voorkomen. Elke dag rijden 5.400 reizigerstrei-nen en ruim 300 goederentreinen over het Nederlandsespoorwegnet. Ze vervoeren dagelijks 1,2 miljoen reizigers en100.000 ton goederen. Dus er is een gedegen logistiek planvoor nodig om dat (letterlijk) in goede banen te leiden. Ikmag de mensen aansturen die dat allemaal regelen en ik moetzeggen: ik heb diep respect voor hen. Wat een vaklui!’

BOTTLENECK

De afdeling Transportbesturing werkt vanuit vier centra opde grote knooppunten in Nederland, met zo’n 200 mede-werkers. Daarnaast zijn er allerlei kleine teams die op de sta-tions zelf opereren, bij elkaar zijn dat zo’n 500 medewerkers.

DOOR TJIP DE JONG, ASTRID KARSTEN EN

OLGA KOPPENHAGEN

De trein naar Utrecht, de locatie van het interview, begint in de wei-landen rond Woerden te remmen en komt langzaam tot stilstand.Na luttele seconden klinkt het door de luidsprekers: ‘Dames en heren,u hebt gemerkt dat we stilstaan. We moeten even wachten op een ver-traagde intercity en hopen binnen enkele minuten onze reis te hervat-ten. Excuses voor het oponthoud.’In Utrecht treffen we Hans Montanus, Hoofd Transportbesturing, inhet hoofdkantoor van de NS. Terwijl we buiten de treinen geluidloosvoorbij zien glijden, vertelt Montanus over zijn dagelijkse werk-zaamheden.

ECHT VAK

‘Eigenlijk is het vreemd dat zo’n eigengereide jongen als ik alzolang met plezier functioneert binnen zo’n strakke organi-satie als NS. Maar het bevalt me tot nu toe prima! De afde-ling Transportbesturing zorgt er, in het kort gezegd, voor datde treinenloop dagelijks bijgestuurd wordt— We proberenvertragingen te voorkomen door een zo goed mogelijkeplanning op te stellen elke dag, en nemen maatregelen als er

HOE KUN JE HET WERKEN IN EEN STRAK GESTUURDE ORGANISATIE ALS DE NEDERLANDSE SPOORWEGEN ‘LEUK’

MAKEN? HOE KRIJG JE HET VOOR ELKAAR DAT DE HOOFDCONDUCTEURS WERKEN VOOR HUN KLANTEN I.P.V.VOOR

HUN BAAS? HOE OVERTUIG JE MANAGERS EN OR’EN ERVAN DAT DE WERKNEMERS HET ECHT ZELF KUNNEN? HANS

MONTANUS, HOOFD TRANSPORTBESTURING BIJ NS, IS EEN BIJZONDERE MANAGER: MET ONORTHODOXE, SPEELSE

INSTRUMENTEN BEREIKT HIJ WAT VELEN VÓÓR HEM NIET LUKTE.

Hans Montanus:‘Zonder weerstand geen warmte!’

DEVELOP NR 2-200854

Montanus: ‘Je snapt wel dat ProRail en wij erg afhankelijkvan elkaar zijn. We werken dan ook intensief samen om dietreinen op tijd, veilig en zonder oponthoud te laten rijden.Allemaal hebben we daarbij het belang van de klant boven-aan het lijstje staan. Toch spelen er ook andere belangen, endaar kunnen we als organisaties behoorlijk last van hebben.Zo is ProRail momenteel bezig om op een outputgestuurdeorganisatie over te gaan. Daarvoor moeten computersystemenworden vervangen waar we allebei afhankelijk van zijn. Daar-in blijken we nogal ’ns een verschillende insteek te kiezen.Waar wij zeggen: het moet allemaal zo flexibel mogelijk om bijcalamiteiten snel te kunnen handelen, moet ProRail ervoorzorgen dat de beschikbare rails eerlijk verdeeld worden tussende verschillende gebruikers ervan, en moeten daarover ook ver-antwoording kunnen afleggen achteraf. Maarja, dat is weer nietbevorderlijk voor de flexibiliteit van het systeem. Dus het isdan zoeken naar een goed evenwicht daarin.’

VERANDERING

Montanus: ‘Alle politieke veranderingen hebben ervoorgezorgd dat de organisatie de laatste jaren klantgerichtheidsteeds hoger in het vaandel heeft gezet. De klant moet tevre-den zijn, en wanneer is de klant tevreden? Juist, als zijn treinop tijd vertrekt en op tijd aankomt. Het verhogen van de punc-tualiteit is dan ook één van de speerpunten geweest de af-gelopen jaren, en blijft sterk de aandacht vragen. Maar er ismeer: die klant wil ook graag weten wat er aan de hand is als-ie in een stilstaande trein zit. Bovendien wil hij – hoe raar hetook klinkt – gecontroleerd worden. “Ik heb een kaartje ge-kocht, dus moet de conducteur wel langskomen om er eenknipje in te geven”. Een wat eigenaardige redenering natuur-lijk, maar zo ligt het wel.Die drie componenten hebben we samengevat onder de termPIT: Punctualiteit, Info bij ontregelingen en Trefkans. Metname over dat laatste wil ik wat meer vertellen in het kadervan het thema van jullie blad, want daarin gingen spelen enleren hand in hand.’

TREFKANS

De term trefkans houdt kort gezegd de kans in dat de con-ducteur tijdens een bepaald traject zijn klanten treft, dus

Montanus: ‘Voor een goedlopende dienstregeling zijn driecomponenten belangrijk: de rijweg (rails en seinen), de trei-nen en het personeel. Wij zorgen ervoor dat die drie samen-komen. De bottleneck daarbij is de rijweg: die ligt vast, jekunt niet even een omweggetje adviseren aan de klant, zoalsde ANWB dat wel kan bij verkeersopstoppingen.’

Aanleg en onderhoud vallen onder de verantwoordelijkheidvan ProRail, sinds 2003 een zelfstandige organisatie met deNederlandse Staat als 100% aandeelhouder. Functioneel valtProRail onder het ministerie van Verkeer en Waterstaat.

Hans Montanus werkt sinds 1989 bij de Nederlandse Spoor-

wegen, nadat hij daarvoor directeur van een basisschool was.

Hij heeft verschillende functies in het lijnmanagent bekleed

alvorens in 2001 over te stappen naar de staf. Eerst als for-

mulemanager voor de ombouw van de grote stations. Hier-

bij lag het accent op de omschakeling van het loketpersoneel

naar servicemedewerker. Daarna als hoofd transportbestu-

ring. Deze functie vervult hij tot nu toe.


door de gehele trein kan lopen en de klant hen dus ziet. Daarzijn normen voor opgesteld, afhankelijk van de lengte vanhet traject en de trein. Nu hebben conducteurs een echt vak geleerd: het zorgen datde treinen goed beheerd worden voor, tijdens en na de reis.Veiligheid en controle zijn daarbij relevante begrippen. Maar,zoals gezegd, heeft de NS na de verzelfstandiging veel meerhet vizier gericht op klantgerichtheid. Montanus: ‘En dan isde grote vraag: hoe krijg je de conducteur zo ver dat hij (ofzij, want er zijn veel vrouwelijke conducteurs) proactief gaathandelen, de klant in z’n hart sluit en dus als vanzelf klant-gericht wordt? Dat is een lastige taak, die ik op mijn bordjekreeg. Geen aantrekkelijke taak, ik hoorde de managers enconducteurs al verzuchten: “oh jee, daar gaan we weer.”De truc was naar mijn idee om de weerstand bij de mensenvoor het onderwerp klantgerichtheid weg te nemen, ze zoverte krijgen dat ze beseften dat klantgerichtheid de core busi-ness van NS is. Door klantgerichtheid trek je mensen, en dusbehaal je resultaat. Bijkomend probleem is dat “klantgericht-heid” zo moeilijk te meten is. Natuurlijk zijn er wel globalemeetcijfers (zoals de klanttevredenheidscijfers), maar die gaanniet terug tot individueel niveau, en dan zegt het de mensenop de werkvloer niet zoveel. Bovendien is er ook een verbodop individuele metingen binnen NS. Je mag niet prestatiesdirect terugkoppelen tot de individuele medewerker, omdatdie prestaties afhankelijk zijn van allerlei externe factoren waardie medewerker geen invloed op kan uitoefenen.’

METEN

En dus verzon Tom Poes een list. Montanus: ‘Ik dacht: waar-om laten we de conducteurs zichzelf niet meten? Iedereenverklaarde me voor gek, maar daardoor werd ik alleen maargesterkt in mijn optimisme. Ik ben met een groep van zo’nvijftig conducteurs gaan praten, en toen merkte ik dat er weldegelijk enthousiasme ontstond, naarmate het plan vastere

NS: altijd op weg

NS is een voortdurend veranderende organisatie. Sinds de

oprichting in 1937 van de NV Nederlandse Spoorwegen, een

bundeling van de twee grote spoorwegmaatschappijen SS en

HSM,heeft het bedrijf al talloze organisatiewijzingen ondergaan.

In 1995 werd de NS verzelfstandigd om het bedrijf op grotere

afstand van de politiek te brengen. Zo zou de vervoerder effi-

ciënter en meer klantgericht kunnen gaan werken. De staat is

nog steeds 100% aandeelhouder, functioneel valt NS onder het

ministerie van Financiën.

Sinds die verzelfstandiging zijn de verhoudingen op het spoor

ingrijpend gewijzigd. Nieuwe goederen- en personenvervoer-

ders deden hun entree op de geliberaliseerde markt.

Sinds 2003 is er een zogenoemd prestatiecontract van kracht

tussen het ministerie van Verkeer en Waterstaat en NS. Hierin

hebben beide partijen onder andere een afspraak vastgelegd

over het aantal treinen dat op tijd moet rijden. Bij het halen van

de gestelde percentage, mag NS extra prijsverhogingen door-

voeren.

Iedereen bij NS verklaarde me voor gek,

maar daardoor werd ik alleen maar gesterkt

in mijn optimisme!

vormen ging aannemen. Kort gezegd moesten de conduc-teurs per traject een meting verrichten of ze de norm voor detrefkans op dat traject haalden. Om die metingen door tegeven heb ik door de afdeling Planning een meetinstrument-je laten ontwikkelen, waardoor de mensen ook direct terug-koppeling kregen over het aantal metingen dat op een dagwerd doorgegeven. Dat ging overigens niet zonder slag ofstoot, natuurlijk gaf de afdeling Planning aan dat ze niet bin-nen twee weken zo’n instrumentje konden realiseren. Maarals je dan je enthousiasme overbrengt, merk je al gauw dat zegaan meedenken, en maken ze vanzelf de ruimte om toch

DEVELOP NR 2-200856

aan dat instrument te kunnen werken. Ik verleidde ze als hetware om in het avontuur mee te gaan!’

En dat is precies wat Montanus ook deed met zijn mede-werkers: uiteindelijk had hij zo’n 110 mensen bij elkaar dieén bereid waren de metingen te gaan verrichten, én alsambassadeur van het project op te treden: zij wisten demedewerkers om hen heen ook zover te krijgen dat zemetingen gingen doorgeven. Montanus kan zich nog leven-dig herinneren in welke flow het proces toen terechtkwam:‘Ik maakte er een echt spel van, we sloten weddenschappenaf over hoeveel metingen we in een bepaalde week zoudenbehalen. Zaten we er ver overheen! Feestjes vieren, scoresterugkoppelen, het ging echt als een olievlek werken. Zoleuk: er was een ploeg uit Zwolle, die bijna geheel uit vrou-wen bestond. Die waren zo enthousiast, dat ze zelf naarmanagers toegingen om over het project te praten. En zowerden die managers ook enthousiast. Heel belangrijk isook geweest dat als er iets niet lukte, ik als ondersteuner erwas om te zorgen dat de deuren naar het management opengingen. Tot die van Aad Veenman (directeur) aan toe! Hetproces werkte dus heel erg bottom-up: de medewerkers zelfzorgden ervoor dat het vuurtje bleef branden, en wij warenervoor om de voorwaarden te vervullen waaronder zij hunwerk goed konden doen.’

LEREN

Een mooi voorbeeld van hoe zo’n project tot verder lerenkan leiden: die ambassadeurs moesten dus aan hun colle-ga’s gaan vertellen over het project. Maarja, daar hebbenconducteurs nooit voor geleerd. Dus vroegen ze of ze datniet konden leren: presenteren. Montanus lacht: ‘Geweldigtoch? Een leervraag die vanuit de mensen zelf komt, beterkun je het niet treffen. Op een bepaald moment kwam devraag – weer vanuit de conducteurs zelf – dat het wel leukwas dat ze zelf hun trefkansen verbeterden, maar wat zou de klant er nu van vinden? Nou ja, zei ik dan: vraag het ze!En zo werden er klantenpanels gevormd, waarin de ervarin-gen van de conducteurs en de klanten samengebracht wer-den. Dat leidde weer tot verdere verbeteringen in het pro-ces.’

Natuurlijk waren er ook remmende factoren in het proces.Montanus noemt daarbij met name de managers en de OR.‘Veel managers hadden zoiets van: wij weten wat goed vooronze mensen is, die conducteurs kunnen zelf niet overzienwat er moet gebeuren. En de OR’en vonden vooral dat hetmeten van jezelf onzin was; dat zou niet objectief zijn en ner-gens toe leiden. Maargoed, ik heb me daar maar niet al teveelvan aangetrokken. Voor mij is de sport juist om te zoekenwaar de weerstand zit, want dan weet ik welke pijnpunten ikmoet oplossen. Die zaten dus vooral bij de lijn en bij demedezeggenschap, en hadden vooral te maken met (het los-laten van) zekerheden, en met ingesleten bedrijfspatronen.Maarja, zonder weerstand geen warmte zeg ik altijd maar. Alsje die weerstand weet om te buigen wordt de kans op resul-taat alleen maar groter.’

ONORTHODOX

Montanus kijkt nog altijd met veel voldoening op ‘Trefkans’terug. Vooral het competitie-element is in zijn ogen heel be-langrijk geweest. Willen winnen is immers een onderdeelvan spelen. En als je wint, boek je resultaat, en zo is de cir-kel rond.Nadeel van onorthodox zijn is volgens Montanus dat je ookwel eens op je kop krijgt. En dat je ook af en toe je neusstoot en dingen niet goed gaan. Montanus: ‘Maar dat hoorterbij: risico’s durven nemen is ook fouten durven maken. Ikheb het geluk gehad dat ik al heel lang voor bazen werk diemij de ruimte gaven om die risico’s te nemen, die mij datook gunden. Maargoed, voor mij staat wel het behalen vanresultaat bovenaan, en dat is in het project “Trefkans” primagelukt. In 2005, toen het project helemaal uitgerold was,waren de klanttevredenheidscijfers hoger dan ooit te voren.En daar is het toch allemaal om te doen geweest?’

Op de terugweg naar het Haagse zitten in de coupé een aantal joligeoudere dames uit het oosten die een dagje gaan stappen in de resi-dentie. Als er een groepje van drie conducteurs verschijnt, is de coupéin no time gevuld met conversatie, zeker als de conducteurs met tipsop de proppen komen over waar de leuke bezienswaardigheden inDen Haag te vinden zijn. Met die klantgerichtheid van de Neder-landse conducteurs zit het wel goed, zo te zien!


beeld het tonen van foto’s je bereikt dat er heel snel een beeldopgeroepen wordt van de real life situatie. Met een foto zet jeals het ware het decor neer, waardoor het gemakkelijker wordtom de scène die beoogd wordt, te spelen. Een foto roept emo-tie op, zorgt ervoor dat je je kunt inleven in de situatie.Sowieso is het prikkelen van de zintuigen iets dat we veelgebruiken. En dat kan met beperkte middelen. Zo is hetopstoken van een klein brandje in een vuurkorf vaak al vol-doende om de oefenaars de juiste grondhouding te geven: alsmen de warmte van de vlammen voelt, het knetteren van hetvuurtje hoort en de geur van brandend hout ruikt, is dat alvoldoende om de sensatie van een zich ontwikkelende brandte krijgen. En dan bedenk je de rest er wel bij.

Maar gaat het er in een crisissituatie niet juist om dat de brandweerhet hoofd koel houdt en zich niet laat meeslepen door emoties?Juist! Vervolgens is het dan ook essentieel om dan het voelente koppelen aan het denken. In een crisissituatie komen er heelveel prikkels op je af: paniek, chaos, brand. Dan is het zaak omals brandweerorganisatie door goed na te denken snel de juis-te beslissingen te kunnen nemen. Je wilt van chaos naar eenstabiele situatie. Maar er is nooit één weg naar Rome, er zijn

DOOR ARNE GILLERT EN OLGA KOPPENHAGEN

In een telefoongesprek enkele weken na de praktijkdag reflec-teren we in een rustige omgeving op wat er op die drukke dagplaatsvond. Hoe leren brandweerlieden en hun leidinggeven-den? Welke rol speelt spel in hun leren? Hoe zorg je ervoordat je mensen in werkelijke crisissituaties het hoofd koel hou-den en de juiste beslissingen nemen? Koos Poelma kan erheel veel over vertellen. Hij is lokaal commandant van hetbrandweerkorps Bedum, tevens regionaal oefencoördinatoropleiden en oefenen van de Regionale brandweer Gronin-gen. Bij de afdeling operationele voorbereiding vervult hij derol van teamleider. Het coachen en begeleiden van leiding-gevenden behoort tot zijn dagelijkse hoofdactiviteiten.

Tijdens de oefendag zag ik dat jullie veel gebruikmaken van fotomateriaal. Welk doel dient dat?Wij hanteren als uitgangspunt: ‘Beelden zeggen meer dan dui-zend woorden’. Op oefendagen is het heel belangrijk dat onzemensen zich inleven in de situatie. We willen zo dicht moge-lijk ‘bij het echte’ komen. Dat doen we natuurlijk door eenbriefing vooraf, maar we hebben de ervaring dat door bijvoor-

OM ALS BRANDWEERORGANISATIE IN CRISISSITUATIES EFFECTIEF TE HANDELEN IS HET NODIG DAT ER GEOEFEND

WORDT,VEEL GEOEFEND. IN DE LEERCULTUUR VAN DE BRANDWEER ZIJN LEERVORMEN ALS SIMULATIES, E-LEARNING,

SCENARIODENKEN EN FEEDBACK DAN OOK STEVIG INGEBAKKEN. INTERVIEWER ARNE GILLERT MAAKTE AAN DEN

LIJVE MEE HOE ER AL ‘SPELEND’ GELEERD WORDT TIJDENS EEN GROTE PRAKTIJKOEFENING OP DE MAASVLAKTE IN

ROTTERDAM.

Koos Poelma:‘Oefenen is core business’

DEVELOP NR 2-200858

den’, die in een echte crisis vanzelf naar voren schuiven. Indie oefensituaties is er meer tijd om te overleggen, om dediverse scenario’s met elkaar door te spreken en feedback tegeven op elkaars ideeën. Dan heb je ook als procesbegeleiderde ruimte om aan je mensen te laten zien waar de spannin-gen zitten als je snelle beslissingen moet nemen. Zo is het bij-voorbeeld heel nuttig om een hogere leidinggevende in dehuid te laten kruipen van een pelotonscommandant, of eenuitvoerende brandweerman. Op die manier voelt zo iemandook wat het is om ‘bevelen’ te ontvangen, en wat dat met jedoet, in plaats van bevelen te geven. Kijk, het is in een cri-sissituatie belangrijk dat er duidelijkheid is bij iedereen in dehiërarchie. Iedereen moet weten wat hem te doen staat, ermoet geen ruimte zijn voor twijfelgedrag. De crisisleidingheeft de taak de scenario’s te bezien, alle feiten mee te wegen,vooruit te denken en toch snel de juiste beslissingen tenemen. De commandanten moeten dat vervolgens overbren-gen aan hun manschappen. Een middel om dat te doen is omsteeds naar je superieuren toe samen te vatten wat er blijkbaarvan je verlangd wordt en hoe. Het gaat om coderen en deco-deren. Wie, wat, waar en waarom. Breng de complexiteitterug tot een beheersbare situatie. Dat brengt duidelijkheidnaar degenen die onder jouw bevel staan, maar ook voordegenen die de opdrachten uitzetten schept het een kader:uit al die scenario’s kiezen we deze en daar gaan we voor.

Het is opvallend te zien hoe ‘gewoon’ het in de brandweerorganisatiesis om te leren met verschillende werkvormen. E-learning, simulatieop de computer, oefenen in context, iedereen is gewend om daarmeeom te gaan. In ‘gewone’ organisaties blijkt dat helemaal niet zo inge-burgerd te zijn. Heeft u daar een verklaring voor?Ik denk dat het verschil hem zit in de bittere noodzaak voorhulpverleners om te oefenen en daardoor in de praktijk 100%inzetbaar te zijn. In het bedrijfsleven dienen werknemersvooral een economisch belang: het staat niet op een dag, jemag eens ’n foutje maken. In de hulpverlening heb je voort-durend te maken met crisissituaties, waarbij vaak in een splitsecond beslissingen genomen moeten worden die levenskunnen redden of kosten. Dus moeten we als hulpverlenersanders leren; oefenen in context dus. Bij de politie doen zedat nog beter: zo is er in Ossendrecht een oefencentrum voor

altijd meerdere scenario’s mogelijk. Dat vereist van de mensendat ze tegelijkertijd alle feiten interpreteren, de verschillendescenario’s afwegen en tot een effectieve aanpak beslissen. Datis heel lastig, want je bent als brandweerorganisatie nooit ge-ïsoleerd bezig: je hebt te maken met factoren als milieu,gezondheid van de slachtoffers, bouwkundige aspecten. Al diezaken beïnvloeden jouw manier van werken, die moet je dusmeewegen in je actieplan. Overleg is dan ook heel belangrijk,om alle perspectieven in het verhaal te kunnen integreren.

Maar is daar dan wel tijd voor als voor je neus zich een uitslaandebrand ontwikkelt?Vaak niet, en daarom is het ook zo enorm belangrijk dat weals brandweerorganisatie oefenen, oefenen en nog ’ns oefe-nen. Door steeds in verschillende praktijkomgevingen teoefenen, bouw je in je hoofd een ware bibliotheek aan ‘beel-


Niet praten, ervaren!

de ME: daar wordt echt geslagen en gescholden, dat zijn heleheftige ervaringen voor de mensen die daar trainingen volgen.Maar alleen op die manier bereik je dat ze daarna, als ze wer-kelijk tussen de schoppende demonstranten staan, niet hunverstand verliezen en gaan terugschoppen, maar beredeneerdtegengas geven om tot een beheersbare situatie te komen. Bij de brandweer is er een sterke cultuur van: oefenen moet, enmag dus ook. Je weet dat je simpelweg moet oefenen om beterte worden. Er worden veilige situaties gecreëerd, niet gericht opsancties maar op ontwikkelen. Daar mag je dus fouten maken,om ze, als het er echt om spant, te kunnen voorkomen.We kunnen overigens op z’n tijd best oeverloos vergaderenhoor. In de ‘warme organisatie’ (bij de brandhaard) is snel-heid en duidelijkheid essentieel, maar in de ‘koude organisa-tie’ (op kantoor) is er tijd voor reflectie en evaluatie. Maarniet te lang, want we blijven praktijkmensen!

We gebruiken in dit gesprek ‘oefenen’ en simulaties bijna al als syno-niemen. Terwijl er toch wel verschil in zit. Wat maakt een simulatienou zo sterk?Het verschil is de context, het geheel. Als je oefent, kun jedat ook doen ergens in een brandweerkazerne. Dan weet jewat het ene goede antwoord is, hoe je iets moet aanpakken.Dat oefenen is heel belangrijk, dat is je basis. Dat is deinstructie. In een simulatie oefen je ook, maar het is anders:het is de volledige situatie, met de omgeving, de context,onverwachte gebeurtenissen en alle mogelijke gekke dingendie er ook spelen. Dan is er niet één antwoord. Je moetvooral leren om, afhankelijk van de situatie en de mensendie er zijn, een goede strategie te vinden. Dat is constructiefleren, je bent bezig om ervaringen op te doen. En dat kunje bijna niet anders dan met foto’s, manquettes, of simula-ties.

Een ochtend oefenen met brandweermannen en -vrouwen uit

Groningen is vooral doen. En lachen.We spelen deze ochtend

drie scenario’s. De deelnemers wisselen met elkaar van rol,

iedereen is een keer in een leidinggevende positie, een andere

keer manschap. In een brand in een gevangenis raken opeens

eigen mannen opgesloten, en je kunt de sleutel niet vinden voor

de cellen. In het ziekenhuis staat een wetenschapper die veel

weet over die situatie, maar dat in wetenschappelijke taal uit-

drukt waardoor je nog niet weet wat er aan de hand is met de

gevaarlijke stoffen.

De structuur is steeds hetzelfde: er is een brand, je rukt als

deelnemer uit zonder te weten wat er staat te gebeuren. En

dan moet je oplossen, werken met de situatie zoals die zich

ontvouwt. Daarna is er een evaluatiegesprek, eerst in de grote

ronde, vervolgens met diegenen die als leidinggevende meede-

den ook individueel. Die geven voor de simulatie altijd ook aan

waarmee ze willen oefenen, wat hun persoonlijke leerdoelen

zijn waarop de twee begeleiders die voortdurend met ze meel-

open vooral moeten gaan letten.Terwijl die individuele gesprek-

ken plaatsvinden, breekt ergens anders al de brand weer uit!

DEVELOP NR 2-200860

BY ARNE GILLERT

Why do simulation games work? What is their hidden power? Why simulation games can achieve the high quality outco-mes (capability and decisions) is my view a combination offour things: big picture, memories of the future, shared intel-ligence, and confidence is success.Simulation games are able to create a big picture by helpingus identify critical elements of a complex problem, combineanalysis of the whole with attention to detail, and get a holis-tic view of the change journey. They are also able to creatememories of the future by helping us envision alternativefutures within condensed time, test different approacheswithin a safe setting, and build our understanding of possiblefutures. Another property of simulation games is that theycan create shared intelligence by helping us enable social con-struction of meaning, propagate ideas and skills, and enhanceand facilitate communication. The fourth property is their

ability to create confidence in success by helping us expe-rience the benefits coming from change, build new knowled-ge, skills and behaviors, and build confidence in one’s abili-ty to perform.Another way to look at the reasons to use simulation gamesis through retention, speed, and flexibility. Simulations cre-ate a significantly higher understanding and retention of con-tent than traditional classroom training. Our research(Accenture) has shown that the content reaching learner’slong-term memory is 25-50% higher. Simulations also allowfor significant compression of training needed and muchquicker and easily distributed rollout, when compared to tra-ditional classroom training. The speed in which the partici-pants are mastering the content is 40-70% faster. With theiroften modular and flexible structure simulations provide aneffective and efficient framework for addition of further lear-ning objectives (different segments of the workforce, diffe-rent business processes, etc.).

SIMULATION GAMES ARE POWERFUL PLAYFUL INTERVENTIONS. WE COME ACROSS SIMULATIONS OFTEN, IN ALL

FORMS AND SHAPES. IVO WENZLER, SENIOR EXECUTIVE (PARTNER) AT ACCENTURE AND ASSOCIATE PROFESSOR AT

THE DELFT UNIVERSITY OF TECHNOLOGY, HAS CREATED MORE THAN 30 SIMULATIONS OVER QUITE SOME YEARS. IN

THIS INTERVIEW, HE TALKS ABOUT WHY SIMULATIONS WORK, AND WHAT EXACTLY IS THE ‘ACTIVE SUBSTANCE’ THAT

MAKES PEOPLE LEARN FROM PLAYING SIMULATIONS. HIS OPENING STATEMENT: EFFECTIVE SIMULATIONS CREATE A

BIG PICTURE, THEY ENTICE MEMORIES OF THE FUTURE, FACILITATE SHARED INTELLIGENCE AND MAKE CONFIDENT

THAT YOU CAN SUCCEED.

Ivo Wenzler:‘Simulations as learning from the future’


What makes them work is (as already outlined above) their abi-lity to effectively combine a creation of a big picture, memo-ries of the future, shared intelligence, and confidence in suc-cess. What makes them work is also their ability to effectivelycombine a number of different learning approaches.People have natural mechanisms for learning that allow themto master an enormous volume and variety of content duringtheir lifetimes. Rather than fighting against these naturalmechanisms, training should leverage them [natural learning].There is really only one way to learn how to do somethingand that is to do it. In situations where it is too expensive ordangerous to allow participants to actually try out their skillsreal-time, we can provide realistic experience through simu-lations [learning by doing].Real experts reason from entire libraries of cases. Mostexperts not only remember their experiences but they love totell about them to others. These war stories have great edu-cational value, because they enable us to learn through theexperience of others [case based learning].We label our experiences with respect to their outcomes.When the results match our expectations, we don’t learnmuch. When the results fail to match our expectations weneed to learn and recover from the failure and avoid repea-ting the same behavior next time [failure driven learning].Goals drive what we do. When teaching relates to one’s per-sonal goals, rather than to those goals imposed upon themby others, we are eager to respond. To leverage the power ofnatural learning, we need to provide goals that we will wil-lingly adopt [goal directed learning].Teaching the facts that are important to know directly makeslearning dull and difficult. The alternative is not to teach thefacts at all, but rather to have the facts being discoveredalong the way as a response to what we wanted to know inthe first place [incidental learning].Everyone is interested in the parts of the world they believerelates to their own existence. This basic self-interest, if allo-wed to flourish intellectually, can lead to a wide variety ofdiscoveries motivated by curiosity based on internal needs[learning by exploration].While pursuing activities of interest, we generate ideas,hypotheses, and questions. When allowed to speculate,

wonder, imagine, and be creative, our ability to understandand remember material will be enhanced [learning byreflection].

The essence of learning is the ability to manage change bychanging oneself. It is an experiential process of discoveryand play, not knowing what the final result will be, but kno-wing that you will be different when you come out at theother end [learning through accommodation].

Dr. Ivo Wenzler is a Senior Executive (Partner) at Accenture

and Associate Professor at the Delft University of Technology.

From his position in Accenture he currently works with large

companies and government organizations undergoing business

transformation, and helps them with development and imple-

mentation of their change and performance management

approaches. In this work he often develops and implements a

number of different simulation games that help these organi-

zations improve their business performance.At the Delft Uni-

versity of Technology he teaches a master’s course in simula-

tion game design.

DEVELOP NR 2-200862

on the structure of the process and the systems supportingit. These two outcomes (capabilities and decisions) will onlyhave impact on performance if they are accepted by theaudience, could be implemented, and are sustainable. Thelevel of acceptance and the sustainability of the outcomeare things that simulation games can influence to a greatdeal. However, the implementation potential of the outcome isto a great extent determined by factors lying outside thesimulation game itself. Simulation games can help peopledevelop the right capability (awareness of the intent and theknowledge, skills, and behaviors to act), but the ability toapply it is primarily enabled or constrained by elements

I like this overview. And I am curious: how do you ensure that par-ticipants learn what was intended? And how can you influence thatthey apply what they have learned in their daily work practice, in asustainable way?I would make it even bigger, simulation games are not onlyabout developing the right capabilities, but they are alsoused to help participants create quality decisions. In practicethis means that a simulation game provides the environmentwhere a group of decision makers test different approachesto a particular problem and use this environment to cometo a specific set of quality decisions. An example could bethe simulation game to test different ways in organizing aclient service process, and resulting in concrete decisions

Types of Simulations

Market simulation is a representation of dynamic relationships

between different actors within a certain market structure,

where the behavior in the market is a direct result of the cau-

sal relationships between these actors and the decisions they

make.The effect of causal relationships is based on actual deci-

sions, assumptions, and decision rules, which are formalized by

using mathematical equations, allowing for the simulation of the

market behavior over time.

Policy simulation is a representation of a particular policy environ-

ment or issue, where the behavior of actors and the effects of

their decisions are a direct result of the interaction between

these actors and the relationship structure between them.This

structure as well as the level and character of interaction is

determined in most cases by actors themselves.

Dynamic business simulation is a representation of a dynamic

behavior of a business system, where the behavior of the sys-

tem is a direct result of the casual relationships between diffe-

rent elements of the system.The effect of causal relation-ships

is based on assumptions and decision rules, which are then for-

malized by using mathematical equations, allowing for the simu-

lation of the systems behavior over time.

Capability simulation is a representation of a dynamic behavior of

an existing (or future) business process, where the behavior of

the process is a result of a number of discrete events following

one after another.The characteristics of these discrete events

are based on assumptions and decision rules, which are then

formalized by using mathematical equations, allowing for the

simulation of the process behavior over time.

Day-in-a-life simulation is a one-to-one representation of a parti-

cular real-life business environment, with participants working

in an integrated way with their new IT systems and processes,

acting on their new roles and responsibilities, and using actual

data and business cases. Everything is real, except the conse-

quences.

Performance simulation is a representation of a particular busi-

ness issue or environment, where all the elements of the busi-

ness environment and the relationships between these ele-

ments are pre-designed and integrated into a computer pro-

gram. Results of player’s decisions are path-dependant.

Gaming simulation is a representation of a set of key relation-

ships and structure elements of a particular issue or a problem

environment, where the behavior of actors and the effects of

their decisions are a direct result of the rules guiding the inter-

action between these actors. Most of the time the representa-

tion of the problem environment is a metaphoric or symbolic

one, and at the higher level of abstraction.


outside the simulation game itself. The processes need to beright, the roles and responsibilities need to be clear andtransparent, the IT systems need to work as intended, thework environment has to be appropriate to the tasks, andthe people need to be given the authority to act on whathas been learned. Simulation games can help in creatingthese conditions, but not in activating them. An examplewould be a simulation game that helped people learn howto use new IT systems in the context of new client relatedprocesses, but they can not apply what they have learnedbecause the system is unstable and does not work as inten-ded. The inability to apply what has been learned is thenclearly not related to the quality of the simulation game,but to the quality of the process providing the conditionsto apply what has been learned.

Where does the power of a simulation game to create these outcomescome from?I understand your question as being about why simulationgames deliver these outcomes and where does their powercome from: in other words, what is their active substance.In my view active substance can be defined in three ways, allof them on a different level. Active substance can be firstseen as the ingredient that actually makes the simulationgame work as intended (like the active substance in medici-ne). Secondly it can be defined as an ingredient that makesthe game simulation taste and feel as intended (like salt incooking). Thirdly, it can be defined as something on a morestructural level (like a genetic code), determining the boun-daries of what a simulation game is supposed to be.

I understand the first one as: the things that you wanted to happenin the game? As if the ‘mechanics’ of your structure and simulationwork. Interesting question is then, after the definition: How do youensure working ‘mechanics’? What are the challenges?This first definition of active substance is more than mecha-nics. It is looking into all ingredients that make the game real-ly work as intended. The key ingredients from this perspectiveare steps of play, the rules of interaction, and the character ofmaterial being used. When designed and applied properlythese ingredients will first ensure that the focus of participants

during the simulation game stays on what is important andthat the intent of what needs to be done is always clear andunderstood. Secondly they will ensure that the play is at theright level of abstraction (matching the objectives) and therequired learning happens in the time available.The main challenges are also the same. For instance: how tostructure the steps of play so that the focus on what the gameis supposed to achieve keeps being reinforced (how manysteps, how long, how iterative, how intuitive, and how inter-active) or what is the right level of symbolism of materialsbeing used to ensure the intent is not only understood butunderstood at the right time.

I understand your second perspective as: the simulation feels like reallife (if that was intended). Interesting question to me here is: how doyou achieve that? And what are other criteria than ‘close to real life’that one could use?This second definition of active substance is focusing on theingredients that make the game feel as intended. What Imean by feel as intended (as opposite to work as intended) isthe ability of a simulation game to be perceived by partici-pants in a specific way on a more physical and emotional level.The feeling of reality is one part of it. The ingredients (steps,rules, and the material) are the same as in the first definition,but they are used to ensure the right level of discomfort, diffi-culty, fun, and suspension of disbelief. Extending the bounda-ries of comfort, like giving managers the role of employees andvice versa, is very often important in achieving the learningobjectives. The same is with the level of difficulty. The combi-nation of steps, rules and materials should ensure that playersfeel the pain of failure as well as the joy of success. The rightlevel of fun is important as well, because it provides a safetyvalve if the pressure becomes too high. Most of the time thisis achieved through the character of materials we use (likeusing the LEGO pieces to symbolize people or things). Thefourth thing that needs to be achieved is the suspension of dis-belief, with participants continuously feeling that the simula-tion game is the only reality at the time.Being close to reality is not a criterion in itself. It is a choicethat is made by designers when deciding on what I call a‘story line’. The range of options is from one-to-one relation

DEVELOP NR 2-200864

to reality (for instance in day-in-a-life simulation games) to afull metaphor. A good example is a game ‘The end of a line’by Fred Goodman where he uses a rope of different lengthsto tie participants to their chairs to symbolize the restrictionsin movement of old people.

What about the third perspective on ‘active substance’?Active substance can be also defined as something on a morestructural level (like a genetic code), determining the bounda-ries of what a simulation game is supposed to be. Whenlooking at this third level there are four basic components wecan look into: context in which it is taking place, the characterof the playing participants, process the players are goingthrough, and the environment in which the simulation gameis taking place.This third perspective is different from the first two because itlooks at the possible options for each component whendesigning a simulation game. It is a vehicle to define the pos-sibilities and guide decisions. For instance one dimension ofthe ‘context’ component is the storyline. When we are deci-ding on the storyline there is a range of possibilities, from fullymetaphor based to the one fully based on the reality at hand.It is important to note that all three perspectives work from thesame list of components and dimensions.

Can every question be resolved with a simulation game?I do not believe that every learning challenge can be addressedwith a simulation game, although on a more fundamentallevel I could argue that everything we do is a sort of simula-tion. Our brains are continuously (and subconsciously) cre-ating a whole series of possible future scenarios (simulations)and at the moment of action we draw from these memories ofthe future. Thus every action we take is based on learning formthe past (past memory) and learning from the future (simula-tions).

Really like these thoughts! Simulations as learning from the future?You also mentioned ‘memories of the future’ as an ingredient?The more we learn about the working of a our brains, themore evident it becomes that it is a fantastically complexmachinery with optical analyzers, motion guidance systems,

simulations of the world, databases on people and things,goal-schedulers, and conflict-solvers. According to StevenPinker natural selection has designed this machinery to be aninformation processor, and now it perceives, imagines, simu-lates, and plans. It is not driven by a ‘Thou shalt...,’ impera-tive but by a constant process of ‘If...then...else.’In other words, our mind is constantly attempting to makesense of the future. Every moment of our lives, we conscious-ly and unconsciously create a large number of plans and pro-grams (time paths) for the anticipated future, with each ofthem combining a future hypothetical condition of the envi-ronment with an option for action. While writing this I am notonly going through a whole series of ‘what ifs’ regarding whatand how to say what I wish to say, but I am also thinkingabout will I finish this paper in time, what if I am late, howdoes that reflect on my schedule for the coming days, what aremy options, what would each of them require, etc. According to a theory by David Ingvar (and so eloquentlypresented by Arie de Geus) not only does our mind makethose time paths, it also stores them. We visit these alternati-ve futures and we remember our visits. We have, in otherwords, memories of the future continually being formed andoptimized in our imagination and we revisit them time andtime again. Any signal coming from the environment aroundus can be perceived as meaningful only if it fits meaningful-ly with our memories, both past and future.For those organizations that are undergoing transformation-al change, it is essential to build up an organizational memo-ry of the future. It makes them prepared. Instead of trying topredict the future (which is more often than not an exercisein futility), they could rely on their memory of the manyfutures they have already visited. Simulation games helpthem achieve that. They allow organizations to test differentapproaches and solutions within a safe setting, thus helpingthem learn how to perform in the future. By facilitating suchrehearsals of the future and by helping organizations envi-sion and explore a multitude of time paths, simulation gamescan effectively build their memories of the future(s). Theresults are not only the key insights on what are the value-creating opportunities, but an increased ability of the orga-nization to adapt to the changing environment.


halen. De deelnemers spelen natuurlijk staand, dus de actie-ve houding draagt wellicht ook bij aan dit fanatisme. Deeerste winst is al behaald: collega’s interacteren met elkaarzoals ze vaak nog niet eerder hebben gedaan. Maar er valtmeer te winnen.

Het is bijvoorbeeld opvallend om te zien hoe een deelnemerin zichzelf gekeerd kan raken. De speler probeert erachter tekomen hoe het precies werkt: hoe geef je nou die hardesmash, hoe krijg ik de bal rechts in plaats van links? Hetafschermen van de buitenwereld kan een uiting van sterkefocus en ambitie zijn: het willen beheersen en winnen. Hetzegt misschien ook iets over de leerstijl van de speler: de

DOOR MAARTEN BRUNS EN MARTIN BRUGGINK

Met de draadloze controller van de WII in je hand sla je debal met een zwaaiende beweging, net als bij echt tennis. Bok-sen, bowlen of ballonnetjes kapot schieten kan ook. De naamWII lijkt goed gekozen: de meeste mensen zijn wel in vooreen potje tennis op deze spelcomputer. Waarschijnlijk makende eenvoudige en speelse vormgeving en vooral ook de intuï-tieve besturing dat zelfs oma en opa meedoen.

Wij werden ook enthousiast. En nadat we elkaar virtueel KOhadden geslagen, dachten we: dit is gaaf! en: dit moet je tochook in kunnen zetten om mensen te leren (over) samenwer-ken? WIImotion was hiermee één stap onderweg. In gamingzit blijkbaar meer dan je denkt. Wat maakt nu dat je in eenflow komt tijdens een spel? Is het prettig controle te hebbenover het spel? Is het ook leuk als je nog niet goed begrijpt hoehet spel werkt? Deze vorm van serious gaming bouwt daar-mee voort op bestaande organisatie- en speltheorieën (o.aBecker, Caluwé, Csikszentmihalyi).

In een WIImotion-sessie spelen de deelnemers (bijvoor-beeld collega’s of projectleden) in meerdere spellen tegen ofmet elkaar, denk bijvoorbeeld aan tennis. De deelnemersstaan al gauw een aardig potje te tennissen. En ze kunnenook fanatiek worden hebben we gemerkt. We stimuleren datdoor te benadrukken dat je zo veel mogelijk punten moet

HEEFT U WEL EENS GETENNIST TEGEN UW COLLEGA’S? OF GEBOKST? BENT U WEL EENS KNOCK-OUT GESLAGEN

DOOR UW COLLEGA? MET DE WII, DE NIEUWSTE SPELCOMPUTER VAN NINTENDO, MOET JE WEL IN BEWEGING

KOMEN. WIJ ONTDEKTEN DAT HET DE MOEITE WAARD KAN ZIJN OM DIT MET UW COLLEGA'S TE ERVAREN EN HEBBEN

DIT IN DE VORM VAN EEN WORKSHOP GEGOTEN. AAN HET WERK!

WIImotion beweegt tot leren

DEVELOP NR 2-200866

één kijkt liever eerst even toe, terwijl de ander het allemaalhet liefste zo snel mogelijk zelf uitprobeert. Maar tegelij-kertijd zou de speler wellicht sneller kunnen leren door afte kijken of te vragen! Alleen al het inzicht in wat op dezemomenten gebeurt, kan bij spelers een Aha-erlebnis ople-veren. Spelers blijken overigens vaak eerst controle te willenhebben over hun ‘tools’ voordat ze aandacht vrijmakenvoor contact met de rest. Iets wat in de eigen organisatieook kan gebeuren.

En wat gebeurt er eigenlijk bij het spelen van een spel metdansmat? Hoe kan het dat zodra je écht in de muziek zit, jeineens zonder problemen de moeilijkste bewegingen kuntmaken? Disco Inferno! De flow die mensen ervaren als zeéén zijn met de muziek laat hen boven henzelf uitstijgen,sneller leren in contact met de omgeving op een plezierigemanier. Wat is er nodig om mensen ook tijdens hun werkdeze flowervaring te bieden?

Bij het schietspel stimuleren we de deelnemers om zo veelmogelijk punten te halen. Twee spelers schieten, een derdekijkt toe en geeft feedback. De vraag hoe je nu eigenlijk

de meeste punten kunt scoren, wordt niet vanzelfsprekendbeantwoord. Het lijkt erop dat het moeilijk is aandacht tehebben voor het samenwerken en het doel van het spel (zoveel mogelijk punten halen), als je het spel en de besturingdaarvan nog niet onder de knie hebt. Zelfs de observator mistin veel gevallen opvallende signalen waarmee meer punten tebehalen zijn. Hoe kan dat?

Maarten Bruns is oprichter van Groene Aap, waarmee hijorganisaties en bedrijven helpt om het probleemoplossendvermogen van teams en organisatie(onderdelen) te verhogenen past spelvormen toe in werken leersituaties. Martin Bruggink is oprichter van Tierelier, Test en ICT, enwerkt onder meer als testcoördinator. Maarten en Martin combineren hun kennis en ervaring omdigitale middelen in te zetten bij het verbeteren van desamenwerking bij organisaties en bedrijven. Maarten meervanuit zijn ervaring als organisatieadviseur, Martin meer van-uit zijn kennis over techniek en ICT. Als Groene Aap en Tie-relier heben zij de WiiMotion ontwikkeld. Daarnaast bege-leiden zij organisaties bij het succesvol inzetten van SocialSofware elementen zoals Wiki’s.

Reactie van... de wetenschapper

Het nadeel van de WIImotion is dat je niet meer naar de Arden-

nen hoeft om je collega per ongeluk KO te mogen slaan. Het

voordeel van de WIImotion is dat je niet meer naar de Arden-

nen hoeft om je collega per ongeluk KO te mogen slaan.Aller-

lei nieuwe mogelijkheden dienen zich hiermee aan. Ik heb al wel

eens mensen (c.q. hun avatars) een stukje zien rennen door

cyberspace terwijl ze eigenlijk op hun matje bleven. Fascinerend

dat dit (en veel meer) nu kan. Het lijkt me leuk om zelf te doen,

maar ik denk wel in de valkuil te vallen die de auteurs al schet-

sen. Ik zou onmiddellijk proberen erachter te komen hoe het

werkt en hoe ik het beter kan doen. Dit zegt misschien iets

over mijn instelling,maar het biedt mij ook inzicht in hoe ik leer.

Al is gewoon een beetje ‘fun’ hebben ook meegenomen.Vanuit

HRD-oogpunt lijkt de WIImotion meerwaarde te kunnen heb-

ben voor het werken aan interpersoonlijke relaties en team-

building. Zouden HRD’ers en leidinggevenden het zo ook inzet-

ten als zij op dat vlak een probleem zien? Of wordt het vooral

iets leuks om eens te doen voor medewerkers? Daar is overi-

gens niets op tegen, maar is de WIImotion nu een doel of een

middel? En in dat laatste geval, een middel voor wie en waartoe

zoal?

Rob Poell, hoogleraar HRD aan het departement Personeelweten-

schappen van de Universiteit van Tilburg en tevens redacteur van

Develop.


Daarom creëren we een soort ‘flight simulator’. De simulatieis heel simpel en blijkt krachtig. In 2,5 uur bootsen we eenhele werkweek na. Elke ‘dag’ duurt een half uur en staat ereen activiteit op het programma. Zo zijn op maandag deteamoverleggen belegd, op dinsdag thematische overleggen,op woensdag een bijeenkomst voor alle managers, donderdagvrij en op vrijdag een afsluitende reflectie.

DE START IS RUSTIG

Managers beginnen nietsvermoedend aan de simulatie meteen teamoverleg rond zaken die daadwerkelijk op hun eigenagenda staan. Tot er langzaam ‘roddels’ binnenkomen, waar-in ze te horen krijgen dat ze aan het einde van de week eenvoorstel moeten hebben liggen voor het terugdringen vanhet aantal medewerker met 600 fte. De verschillende teamskrijgen een verschillende roddel, zoals:• In de Telegraaf van vandaag staat op de voorpagina dat er

1000 man uit de organisatie moeten!• Je hebt van een collega bij concern P&O gehoord dat er

800 banen verdwijnen.

Alleen het MT krijgt de officiële opdracht tot inkrimping vanhet landelijke directieteam van de organisatie, in een keurigebrief, met logo en naam. De levensechtheid van de brief ende roddels helpen de deelnemers om ‘in te stappen’: dit voeltals iets dat echt kan gebeuren... Het vraagstuk is ook span-nend. Ook dat versterkt de concentratie.

DOOR MAAIKE SMIT EN SASKIA TJEPKEMA

Soms zou je in een organisatie wel eens iets willen uitprobe-ren zonder het direct in het ‘echt’ te doen. Zoals de groteorganisatie die wij ondersteunen in een proces waarbij tweemanagementlagen toe willen naar het ‘samen besturen’ vande organisatie. De aanleiding is een reorganisatie, waarbij demiddelste managementlaag er tussenuit is gehaald. Van driezijn er nu twee lagen. Waar voorheen vooral het topmanage-ment richting gaf aan het vormgeven van de toekomst vanhet bedrijf, willen zij nu ook de tot dan toe meer operatio-neel gerichte managers hierbij betrekken. Maar hoe ziet dateruit, met in totaal zeventig managers sturing geven aan deorganisatie?

In vijf bijeenkomsten gedurende een half jaar hebben demanagers samen gewerkt aan vragen als ‘wie is waarvan?’,‘hoe werken we samen?’ en ‘hoe verenig ik de pet van “orga-nisatiebestuurder” met mijn rol als leidinggevende aan mijneigen team?’. De groep besluit na vier bijeenkomsten dat hettijd is om ook maar eens echt samen te gaan sturen, door bij-voorbeeld samen een belangrijke organisatiebeslissing tenemen: ‘We kunnen hierover blijven praten, laten we hetgewoon gaan doen!’ Een begrijpelijke wens, en we willen diepositieve energie natuurlijk het liefst meteen omzetten inactie. Maar hoe doe je dat? Zo’n beslissing dient zich nietzomaar aan...

IN DE ‘FLIGHT SIMULATOR’ WORDT AAN MANAGERS EEN LASTIG VRAAGSTUK VOORGELEGD WAARMEE ZE KUNNEN

OEFENEN IN SAMEN STUREN ZONDER GEVAAR OP BOTSEN, NEERSTORTEN OF ANDERSZINS BROKKEN MAKEN! MAAR

WEL MET ALS VOORDEEL DAT JE KUNT ERVAREN HOE HET SAMEN STUREN DAADWERKELIJK GAAT EN WAT DAT VAN

JE VRAAGT OM HET SUCCESVOL TE MAKEN.

Flight simulator: samen sturen

DEVELOP NR 2-200868

nen. Het MT wil ook met elkaar een hoekje opzoeken. Maareen aantal managers grijpt in: ‘dit is helemaal niets! Wat gaanwe nou doen? We hebben zes voorstellen, welke kiezen wenou?’ Met nog maar twee dagen te gaan ontstaat chaos, doorde noodzaak tot snelle beslissingen in combinatie met eenlege agenda en onduidelijkheid over wie nu regie heeft. Of,in de woorden van een van de managers achteraf: ‘Het mee-denken over het vraagstuk ging prima, maar de besluitvor-ming hebben we niet goed geregeld’. Met als gevolg dat nie-mand weet wat hij moet doen. Sommigen stappen ook uithet spel, pakken hun gsm en gaan op de gang zaken staanregelen. Anderen groeperen zich om met een klein groepjemanagers en het MT te overleggen. En er is ook een groepje‘kwijt’, naar later blijkt zijn zij zelfstandig hun eigen plan ver-der door aan het rekenen. Topmanagers willen de regie pakken maar slagen daar niethelemaal in: ‘Ik wist niet zo goed wat mijn rol was, was aan

ER KOMT BEWEGING

Eerst leggen managers de roddel nog naast zich neer. Tot deMT’ers zich verspreiden over de verschillende teams en hetnieuws vertellen. Ze vragen de managers om in het thema-overleg met ideeën te komen om de maatregel te realiseren.Op ‘dinsdag’ duiken de managers in de thema-overleggen deinhoud in en zoeken gezamenlijk naar mogelijke oplossin-gen. Ze voelen zich ten opzichte van hun eigen mensenellendig bij de maatregel, maar willen meedenken met hetMT, vanuit hun organisatieverantwoordelijkheid. ‘Woensdag’is een managementbijeenkomst gepland met de hele ploeg.Die gebruiken de managers vooral om hun verschillendevoorstellen aan elkaar te presenteren. En dan is het ‘donder-dag’.... Een lege – dat wil zeggen door ons niet gevulde – dag.

En dan ineens gebeurt er van alles! Sommige groepjes zoekenelkaar weer op om hun eigen oplossing verder door te reke-


het zoeken. In de chaos schoot ik bijna in de rol van “Ik zaleens even vertellen wat ik ervan vind!” Terwijl we het juistgraag samen willen doen.’ Een mooie samenvatting van eenvan de deelnemers geeft een van de belangrijke leerpuntengoed weer: ‘Als groep overkwam dit ons. We sprongen deinhoud in. Wij moeten duidelijker het proces regisseren enzeggen wat we van wie wanneer verwachten.’

REFLECTIE: WAT IS DE LEEROPBRENGST?

‘Dit is precies wat er in het echt ook altijd gebeurt!’ roepensommige managers tijdens de reflectie op de simulatie. Bijenkelen sluit de simulatie minder aan: ‘Wat een chaos, watmoet ik hier nu uit leren?’. Het vraagt enig doorvragen om deleerpunten te destilleren. Niet alleen de leerstijl van demanagers, maar ook het vermogen om niet alleen naar deinhoud (‘het is niet gelukt om een besluit te nemen door dechaos’) maar ook naar het proces te kijken (‘hé, het is dus ookbij samen sturen van belang om de regie op besluitvormingte beleggen’) speelde hierin mee.

Over het geheel genomen is de simulatie een krachtige inter-ventie geweest, die het proces van de groep op een aantalpunten heeft versneld. Men wordt zich bewust van de eigenfocus op ‘inhoud’. Het belangrijkste inzicht dat de groepoppakt is de noodzaak van ‘metacommunicatie’ en regie vande besluitvorming: het uitspreken van verwachtingen onder-ling, het bijstellen en het ontwerpen van een besluitvor-mingsproces zijn zaken die onontbeerlijk zijn. Hier is geenprocedure voor te ontwerpen, en is niet te ondervangen metafspraken over ‘wie waarvan is’, of wie wanneer een knoopdoorhakt. Dat kun je alleen in het vuur van de strijd samenmet elkaar doen. Niet alleen bij het MT, ook bij een belang-rijk deel van de managers leeft dat inzicht door de simulatie.Met als gevolg dat de wens om daadwerkelijk samen een las-tige kwestie op te pakken alleen nog maar groter is geworden:‘kom maar op, laten we het maar gewoon doen!’

Maaike Smit en Saskia Tjepkema zijn als adviseur verbon-den aan Kessels & Smit, The Learning Company. Ze werkenals procesbegeleider, ontwerper en coach bij leer- en ontwik-kelvraagstukken van personen, teams en organisaties.

Reactie van... de wetenschapper

Wat knap om in zo’n korte beschrijving een veelomvattend

organisatieontwikkelingsproject neer te zetten! De organisa-

tiestructuur is veranderd en de managers staan voor de opga-

ve om de nieuwe structuur tot functioneren te brengen:

besluitvormingsprocessen gestalte te geven. Ze krijgen daarbij

hulp van deze adviseurs die een traject ontwerpen,waarvan

de simulatie deel uitmaakt. De managers krijgen gelegenheid

om op hun nagebootste werkplek ervaringen op te doen met

de nieuwe organisatiestructuur.

De simulatie blijkt voor de meeste managers levensecht. Enke-

le managers geven aan dat ze de simulatie erg complex vinden.

Hoe moet je dan een simulatie maken waar mensen leerrele-

vante ervaringen kunnen opdoen? Welke plaats neemt de

simulatie in het gehele leertraject in? Heeft een simulatie een

meerwaarde boven de echte praktijk? Welke elementen uit de

praktijk zou je kunnen weglaten of juist sterker benadrukken?

Welke rol heeft een leeradviseur bij het ontwerpen en uitvoe-

ren van een simulatie?

Niet iedereen blijkt veel van de simulatie te leren.Waardoor

komt dat? De adviseurs zoeken de verklaring in de leerstijlen

en de managementstijlen van de managers. Ik kan me voor-

stellen dat managers in het leertraject en de simulatie parti-

ciperen met verschillende agenda’s. Bijvoorbeeld dat sommi-

ge managers niet zo gelukkig zijn met de verandering en

mogelijkheden zoeken om die bij te stellen. Omdat ze zelf

wat minder invloed gekegen hebben of omdat door het weg-

halen van een managementlaag hun eigen loopbaan in het

gedrang komt. Welke functies heeft het leertraject voor de

verschillende actoren in de organisatie en welke meerwaar-

de biedt de simulatie voor hen?

Een boeiende case waarvan HRD´ers en de HRD-theorie veel

kunnen leren!

Ferd J. van der Krogt, verbonden aan de Radboud Universiteit Nij-

megen en zelfstandig adviseur/onderzoeker. Vorig jaar verscheen

zijn boek ‘Organiseren van leerwegen. Strategieën van werknemers,

managers en leeradviseurs in dienstverlenende organisaties´

DEVELOP NR 2-200870

A.P. de Geus (1988)

Planning as learning

Harvard business review 2, 1988, 7074,Voorloper van zijn boek

‘the living company’

Dit boek is ook heel belangrijk omdat het voor mij de ver-binding maakt tussen spelen en leren. In het voorafgaandeartikel reflecteert De Geus op institutioneel leren en het ver-snellen van dit leren. Het zijn mooie bespiegelingen vanuitzijn rol als Hoofd Planning van de Shell Groep over scena-rioplanning als een middel om mentale modellen (micro-werelden) van een managementteam zichtbaar te maken.Zijn centrale vraag was hoe binnen de organisatie nu eigen-lijk de belangrijke beslissingen worden genomen. Daaraankoppelde hij zijn hypothese dat fundamentele structurelebeslissingen eigenlijk leerprocessen zijn. Hij was daarbij gegre-pen door concepten als de kracht van ontdekken, ervarings-leren, en leren door uitproberen, en ook door het denkenvan Piaget over de rol van spel en spelen in het opgroeien.De Geus presenteert scenario’s en modellen als een veiligeomgeving om te leren over de werkelijkheid en over de toe-komst zonder de consequenties direct te hoeven voelen.

Jac Geurts en Jac Vennix (1989)

Verkenningen in Beleidsanalyse, theorie en praktijk

van modelbouw en simulatie

Zeist: Kerkebosch

Dit boek gaat over met name over het simulatiestuk, hetnabootsen, het net doen alsof. Als je mensen wilt laten lerenover een complex probleem of systeem, hoe kom je dan toteen abstractie van de ingewikkelde werkelijkheid die rijk

Meer lezen over...

Speel!

DOOR ANNEMIEKE STOPPELENBURG

LITERATUUR

Johan Huizinga (1938)

Homo ludens

Proeve eener bepaling van het spel-element der cultuur

Dit is het oudste boek uit de leeswijzer (voor het eerst gepu-bliceerd in 1938) en voor mij een hele belangrijke klassieker.Met dit boek heeft Huizinga voor mij een belangrijke stimu-lans gegeven aan de filosofische doordenking van het feno-meen spel. Voor Huizinga is het spel een noodzakelijke voor-waarde voor het voortbrengen van cultuur. Hij heeft ons eengrote dienst bewezen met het definiëren van de grondken-merken van de menselijke vormen van spel:• ‘Alle Spel is vooreerst en bovenal een vrije handeling. Een

bevolen spel is geen spel meer.’ Of ook: ‘Het spel is vrij, isvrijheid.’

• Het spel speelt zich af buiten de echte wereld, het isbegrensd in ruimte en tijd.

• ‘Het spel schept orde, is orde.’ Vrijheid en orde dus. Diebeide worden verbonden door de regels. ‘Ieder spel heeftzijn regels. Zij bepalen, wat er binnen de tijdelijke wereld,die het heeft afgebakend, gelden zal.’

In de vrije activiteit van het spel wordt de creativiteit bevor-derd en wordt geestelijke ondernemingslust gestimuleerd.Mensen leren in het spel samenhangen en regels te overzienen het verloop van het spel naar hun hand te zetten en tevernieuwen. Dus iedereen die geïnteresseerd is in het lerenvan mensen, hoort deze klassieker een keer gelezen te heb-ben!


traal gesteld moet worden maar juist de handelende mensen.Hij stelt dat doordat mensen handelen ze betekenis geven aande werkelijkheid. Volgens Weick gaat het erom de juiste vragente stellen en te bepalen welke vragen ertoe doen. Hij zegt bijvoortduring dat een organisatie meer is dan opvattingen vanmensen. Het is wat mensen met elkaar tot stand brengen. VoorWeick is het omgaan met dubbelzinnigheid en verwarring fun-damenteel voor organiseren. En leren, denk ik er dan meteenachteraan. Games en simulaties zijn prima vehikels om samen betekeniste geven. Leerprocessen in games helpen de beweging makenvan kennis naar actie en ze koppelen daarmee het denkenaan het doen.

Richard D. Duke en Jac Geurts (2004)

Policy games for strategic management; pathways

into the unknown

Amsterdam: Dutch University Press

In dit boek beschrijven twee voor mij belangrijke denkers ophet gebied van gaming & simulation hun gestapelde inzich-ten. Zij reflecteren op waarom en hoe gaming & simulatie-technieken ingezet worden in Europa en de VS om debesluitvormingskwaliteit bij grote complexe strategischevraagstukken te verbeteren of om in hun woorden te spreken,de zogenoemde ‘strategic volcanoes’. Ze onderzoeken hoe erkende technieken van waarde kunnenzijn voor het samen oplossen van nieuwe en eigentijdsemacroproblemen. ‘Preparing for the future is a managerialresponsibility, knowing the future is not’, is een uitspraak diede auteurs in hun conclusies doen en in hun boek geven zemijns inziens mooie handvatten en betere manieren aan omdie verantwoordelijkheid te kunnen nemen.Dit boek biedt mooie mogelijkheden om vanuit recentetheoretische inzichten en waardevolle praktijkervaringen stra-tegische issues te managen op een manier die het binnenorganisaties mogelijk maakt om tegelijkertijd complexiteit tehanteren, communicatie te optimaliseren, creativiteit te sti-muleren, consensus te ontwikkelen en aan te zetten tot com-mitment voor actie.

genoeg is om relevante lessen te leren en aan de andere kanteenvoudig genoeg is om zinvol in te kunnen experimenterenen beter te begrijpen?In dit boek staan veel relevante inzichten over het gebruikvan modellen en simulatie in de wereld van beleidsontwik-keling. Geurts en Vennix geven ons wijze inzichten over demanier waarop ex ante evaluaties, simulaties en modelleningezet kunnen worden voor het versterken van de disciplinevan beleidsanalyse.

P. Senge (1990)

Fifth Discipline: the act and practice of the learning

organization

New York: Doubleday/Currency

Alhoewel een volgens sommigen ‘uitgekauwde klassieker’, wilik dit boek in deze context toch nog eens aanstippen. Los vande discussie of organisaties eigenlijk wel kunnen leren, vindik dit een erg relevant boek als het gaat om het leren in teamsof in groepen. Een belangrijke bijdrage van Senge vind ik deaandacht voor vijf cruciale vaardigheden die geleerd en uit-geoefend moeten worden om te leren in groepsverband. Zijnaandacht voor systeemdenken (het grote geheel blijven zien)en het onderzoeken van de mentale modellen zijn belangrij-ke skills om ervaringsgericht te leren. Senge koppelt leren en veranderen aan elkaar. Leren van enmet elkaar is een belangrijke activiteit als je wilt veranderen.Dat leren kun je zien als het uitwisselen van mentale model-len. Een belangrijk deel van de organisatie zit in de hoofdenvan de mensen. En die beelden over de werkelijkheid bepa-len weer het gedrag.

Karl Weick (1995)

Sensemaking in Organizations

Thousand Oaks: Sage Publications

Weick schrijft geen gemakkelijk leesbare boeken, maar zijndenken is altijd anders en verrassend. Mooi in zijn opvattingenvind ik dat hij stelt dat niet de structuur van de organisatie cen-

DEVELOP NR 2-200872

Jac Geurts, Dick Duke, Patrick Vermeulen (2007)

Policy Gaming for Strategy and Change

Longe Range Planning, 40/6, December

In dit recente artikel vertellen de auteurs hoe Policy Gameskunnen bijdragen aan het verbeteren van strategievorming enbetrokkenheid. Op een boeiende manier vertellen ze hoe viahet gebruik van games en simulatietechnieken hardnekkigeproblemen aangepakt kunnen worden, zo nieuwe energie vrijte maken en deelnemers in staat te stellen hun horizon te ver-breden. In het artikel leggen de auteurs een heldere link naar de nieu-we technologische ontwikkelingen op het gebied van ‘hightech entertainment’ games. Ze vertellen over de kansen diehet werken met ‘virtual reality’ biedt en de nieuwe mogelijk-heden om complexiteit te lijf te gaan via participeren encommuniceren via het internet.

Willy Kriz (2008)

Planspiele fur die Organizationsentwicklung

Berlin:Wissenschaftlicher Verlag

Dit net verschenen boek bevat een verzameling van Duitseen Engelstalige artikelen. Ik heb het boek nog niet ingezien.Maar Kriz is erin geslaagd veel actuele ‘denkers’ op het vak-gebied van spelsimulaties en leren te verleiden een artikel teschrijven over hun recente inzichten. Een boek om in degaten te houden dus. Kriz heeft zelf een aardige staat vandienst in het onderzoeken en beschrijven van hoe via sys-teeminterventies en gaming de ontwikkeling van organisa-ties kan worden vormgegeven. In het boek vind je ondermeer hoofdstukken over het veranderen van organisatiesdoor het gebruik van spellen en simulaties, hoe organisatie-ontwikkeling ondersteund kan worden via systeemdynami-sche microwerelden. Ook relateert een aantal auteurs grote-groepsinterventies aan leren via gaming & simulation. Daar-naast een keur aan cases over hoe het gebruik van spellenuitgepakt heeft voor het leren binnen en veranderen vanorganisaties.

Leon de Caluwé, Gert Jan Hofstede & Vincent Peters

(verwacht in 2008)

Gaming: the active substance

Alphen a/d Rijn: Kluwer

De auteurs hebben een groot aantal bekende auteurs op hetgebied van gaming & simulation in dit boek uitgenodigd hunvisie te geven op de vraag: What is it that makes simulationgames such a powerful tool for learning? Tijdens de jaarlijkseISAGA-conferentie 2007 hebben de auteurs hun eerste ver-sies met elkaar besproken om zo de boodschappen van deafzonderlijke auteurs te combineren. Dit levert nieuw inzichtin en overzicht over het vakgebied en is te lezen in het laat-ste hoofdstuk van het boek.Voor mij is dit een bijzonder boek omdat zowel praktijk-mensen als wetenschappers reflecteren op de vraag waaromgaming zo’n krachtig leermiddel is. Het spreekt me daarnaastenorm aan dat de redactie niet zoekt naar een enkelvoudigetheorie van het geheim van simulatiegames, maar juist pogencoherentie te brengen in de zoektocht naar wat de werkzamebestanddelen zijn. Een waardevolle bijdrage aan het vakge-bied in termen van het expliciet maken van het collectiefgeheugen en de ‘body of knowledge’.Ik kan zelf niet wachten tot het boek verschijnt!

WEBSITES

International Simulation and Gaming Association

www.isaga2007.nl

Deze website vertelt over de laatste jaarlijkse conferentie vanISAGA (International Simulation and Gaming Association)die in Nederland werd gehouden. Het leidende thema tijdensdeze bijeenkomst was Learning by doing.Op deze site tref je de presentaties aan die door deelnemerszijn gehouden, resultaten uit workshops. Surfend door dezesite ben je behoorlijk bij met de recente trends en ontwikke-lingen in dit stukje van het gaming-landschap. Een rijke biblio-theek met papers.


deld. Inspirerende bijeenkomsten over de mogelijkheden vangametechnologie en hoe deze te vertalen naar vraagstukkenin de organisatie. De seminars zijn ook een interessant endivers netwerk van o.a. ontwikkelaars, adviseurs, ambtenaren,docenten, beleidsmakers, uitgevers.

Systeemdynamica

www.systemdynamics.org

Interessant is ook de wereld van de systeemdynamica. Eenmethode om te modelleren en simuleren die eind jaren vijf-tig, begin jaren zestig steeds meer gebruikt werd. Heel bekendis deze werkwijze geworden door de Club van Rome en hetrapport Grenzen aan de groei door Dennis Meadows. Door dynamische en sociale systemen te modelleren schep jede gelegenheid om te leren over de mate waarin de structuurhet gedrag stuurt. Feedback waar anders in de werkelijkheidtientallen jaren over heen gaan, zijn op deze manier in tijden ruimte te beperken. Ook ontstaat er zo een veilige omge-ving om ingrepen te doen en de consequenties ervan te over-zien. Spelen met de toekomst zonder dat het onomkeerbaregevolgen zal hebben. Een enorm interessant terrein.

Control. Magazine voor gamesontwikkeling

www.control-online.nl

Sinds kort is er ook een nieuw tijdschrift genaamd Control.Dit tijdschrift verschijnt zowel als magazine als in een digita-le variant. Het is een magazine over gamesontwikkeling. Inhet februarinummer vind je onder andere een interessantartikel over games in de klas. Ook in dat nummer een boei-end artikel van Casper Harteveld die promoveerde op de ont-wikkeling en evaluaties van serious games.

Annemieke Stoppelenburg ondersteunt grote organisatiesmet strategie-, veranderen ontwikkelingsvraagstukken. Zijzet hierbij in haar praktijk graag innovatieve leervormen,spelsimulaties en large scale interventions in. e-mail: [email protected]

In 2008 is de conferentie in Litouwen. Het thema is dan‘Games: virtual worlds and reality’ en het leidende principeis weten vanuit ervaring (www.isaga2008.lt).

Wiki over gaming

www.games2learn.nl/wiki/Hoofdpagina

Deze wiki dient ter ondersteuning van en als platform voorde Games2Learn-community, voor iedereen die zich bezig-houdt met games en spelsimulaties in het basis-, voortgezeten hoger onderwijs en het beroepsonderwijs. Hier kun jeterecht om informatie op te zoeken, maar je kunt er ook jeeigen kennis over games delen met anderen.

The blind men and the elephant, John Godfrey Saxe

(1816-1887)

http://en.wikisource.org/wiki/The_Blindmen_and_the_Elephant

Dit gedicht van John Godfrey Saxe geeft voor mij kernachtigweer wat leren via spellen betekent. Verschillende perspectie-ven roepen verschillende beelden op. Het overzicht over hetgeheel is dan vaak een belangrijk aanvullend perspectief. Ik geloof erin dat spelsimulaties werken om in grootschaligeveranderingen hieraan bij te dragen. De spiegel zijn van watmen zich niet bewust is en het venster van waar men naar toewil of kan.

Serious gaming

www.mediaplaza.nl/mp.php/mediaplaza/agenda/agenda.php?

id=114#profielen

Een vrij recente ontwikkeling is het zogenoemde seriousgaming. Een term die is ontstaan om te benadrukken datgaming ook steeds vaker zijn intrede doet binnen organisa-ties in de vorm van bedrijfssimulaties en -trainingen. Op initiatief van het ministerie van Economische Zaken,SenterNovem, Syntens en Saganet worden een aantal semin-ars georganiseerd waarin diverse praktijkcases worden behan-

DEVELOP NR 2-200874

Epiloog

Geen leren zonder spel

ARNE GILLERT, TJIP DE JONG EN ROB POELL

Zo begon deze ‘Develop’, en zo eindigt ze. Dezelfde stelling,met nu heel wat meer onderbouwing en verdieping. Kunnenwe zo stellig blijven? Welke rol kan spel, speelsheid vervullenvoor leren en innoveren?

Douglas Rushkoff benadrukt hoe de speelse omgeving ruim-te schept om te kunnen experimenteren en om nieuwe din-gen te ontdekken. Bij de brandweer is spelen oefenen, zorgthet spel voor het leren in de context, in de complexiteit vanalledag. Het spel maakt dat het leren niet ‘plat’, procedureelis, maar constructief. En de ervaring van de brand zorgt vooreen ander soort van verankering in de hersenen, het zijn beel-den, scenario’s die blijven hangen, meer rechter hersenhelftcomplete en gehele beelden, dan linker hersenhelft analyti-sche informatie. Scenario’s die zorgen voor een snellere,intuïtieve reactie als het erop aankomt. In de simulatieoefe-ningen van de brandweer ligt een boeiende verbinding methet artikel van Van Wijngaarden: over het braakliggend poten-tieel van de esthetiek in leren. Ook die esthetiek gaat over‘beelden’, over gehele ervaringen die niet alleen cognitief-ana-lytisch zijn. Spelen is in dit licht veel meer dan plezier hebben.Het is ook een economische driver om succes te hebben. Eenmanier om succesvol te zijn, bijvoorbeeld voor brand eins,maar op een ander niveau ook voor de brandweer.

Gillert benadrukt hoe spelen impliceert dat er een nieuwe,andere mogelijkheid is. Hoe spel uit de routine losmaakt, ener ander mogelijk handelen naast zet. De praktijkervaringenvan de ‘flight simulator’ bevestigen deze dubbele laag: Tjep-kema en Smit laten zien hoe de simulatie, het spel, de reflec-tie bijna vanzelfsprekend maakt. Spel draagt daarmee eenmeta-perspectief automatisch in zich: als er twee of meer

mogelijkheden zijn, ga je je automatisch afvragen hoe dieopties bevallen. Je evalueert, reflecteert. Spel kan double-loop leren teweegbrengen als de spelers zich bewust zijn vande mogelijkheden die in het verschiet liggen. Is spelen daar-mee automatisch en uitsluitend geschikt voor double-loopleren? Dat lijkt onwaarschijnlijk gezien het vereiste bewust-zijn bij de spelers, maar het hoeft wellicht ook niet. Soms ismensen tot single-loop leren brengen al een heel mooie pres-tatie en waarom zouden spelvormen daarvoor niet wordeningezet? Ook in dit opzicht biedt spel veel mogelijkheden.

WAT KUNNEN ORGANISATIES LEREN VAN ANDERE

CONTEXTEN?

We hebben kennis kunnen maken met een hele reeks aanvoorbeelden van spel in andere contexten, andere organisa-ties. Bij brand eins laat het redactieteam zien hoe speelsheidde voorwaarde is om een krachtig en succesvol product temaken – en er plezier bij te hebben. In de reis naar de dans-wereld waar Michiel Nannen ons op meeneemt, wordt dui-delijk hoe het echte nieuwe, schoonheid, alleen ontstaatonder condities van loslaten. Het creatieproces illustreert degrenzen van de controle die lastig te accepteren zijn in veelorganisaties – maar die een voorwaarde vormen voor de echtevernieuwing. En die reis laat zien dat het loslaten, het gevenvan vertrouwen niet het enige is wat nodig is voor een pro-ductief-speelse omgeving, het gaat ook om de context, om deverbinding met de omgeving. De sociale omgeving netzoveel als de materiële omgeving. Die moet daadwerkelijkruimte bieden voor creativiteit zonder daaraan op voorhandte strikte grenzen te stellen. Hoewel het jezelf bewust beperkentot een zeer beperkt kader waarbinnen ideeën mogen opbor-relen ook juist creativiteit kan stimuleren. Van der Veer en DeJong spreken over drie spelingrediënten die nodig zijn om tekunnen spelen: herhaling, overdrijving en beperking. Bewust


beperking of herhaling inzetten in samenwerken kan veel ver-nieuwing opleveren, zoals veel jazzliefhebbers zullen beamen.Dat spelen, aan de andere kant, niet altijd heel ingewikkeldis, vertelt Hans Montanus van NS. Spelen kan al besloten lig-gen in het breken van regels, in het anders denken. Somsmoet je ook gewoon een list verzinnen om buiten de kaderste kunnen treden. Spelen gaat daarmee verder dan een beet-je de regels breken en lol maken: het gaat erom om leren demoeite waard te maken, het plezier erin te brengen en zocreëer je wel degelijk economisch succes!

WELKE IMPLICATIES HEEFT DIT VOOR HRD(‘ERS)?

Op kleinschalig niveau betekent dit mogelijkheden om naarmeer speelsheid te zoeken. Hoe kunnen HRD-interventieslichter, speelser worden? Kun je ook als HRD’er beginnen tespelen, de huidige manier van doen loslaten, experimenteren

met wat je altijd al wilde uitproberen in het vak? Binnen deorganisatie kunnen HRD’ers zich opwerpen om ‘spel’ meerop de agenda te zetten en te stimuleren, om vanuit hunexpertise spelprocessen te begeleiden en te vertalen naar de‘echte’ organisatie. Dit betekent dat HRD’ers moeten kun-nen aanvoelen wat daarbij de juiste spanning tussen contro-le en loslaten is en dat zij bovendien de interpretaties vanbetrokkenen daarbij kunnen managen. Tevens mag de orga-nisatie van HRD’ers verwachten, in meer instrumentele zin,dat zij de juiste spelvorm voor de juiste situatie c.q. het juis-te probleem kunnen aanbevelen. En ten slotte, hoe voeg jeals HRD’er, zoals Van Wijngaarden eist, de esthetieke dimen-sie toe aan het ontwerpen? Hoe maak je ruimte voor creëren,componeren en performen?

Spel kan ook een bril zijn om naar het organiseren van lerente kijken. Een handelingsoptie, die nieuwe mogelijkhedenbiedt om naar bestaande problemen te kijken. Misschien her-innert u zich nog de twee vraagstukken in de proloog. Welkperspectief uit deze Develop sprak u aan? Wat zou het ople-veren om spel als vertrekpunt te nemen om te werken aandeze vraagstukken?

Spelen is economische noodzaak, geen innovatie zonderspel. Spelen is didactische noodzaak, zoveel krachtiger lerendoor er speels naar te kijken, speels te ontwerpen. Spelen iswellicht ook sociale noodzaak, een nieuwe generatie profes-sionals zal zich niet automatisch laten boeien door weer eentrainingsmiddag in een klaslokaal. Geen leren zonder spel, dus.

Voor ons in ieder geval geldt: hoogste tijd om te spelen.

Echter, je kunt je bij al deze overwegingen natuurlijk ookafvragen of het spel meteen nut moet hebben. Als we van deapen leren, en Huizinga volgen, dan is het misschien niet zodat we moeten spelen om te leren, zoals hiervoor betoogd.Misschien wordt de kern dan andersom: dat het er uiteinde-lijk om gaat te leren om te spelen.

Wat denkt u?

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Ik ben geïnteresseerd in Develop en wil vrijblijvend gratis een proefnummer ontvangen.

Naam :

Adres :

Postcode/woonplaats :

Functie :

Datum :

Handtekening :

E-mailadres :

Deze invulbon mailen naar [email protected], faxen naar (010) 243 90 28 of opsturen naar HRD Fonds, Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam.

DEVELOP IN 2005

Voorjaar 2005 HRD:Trend en Fundament

Zomer 2005 Zelfsturend leren in het werk

Najaar 2005 Perspectieven op leerbiografie en leerloopbaan

DEVELOP IN 2006

Voorjaar 2006 Large group interventions

Zomer 2006 Onderzoekend leren, lerend onderzoeken

Najaar 2006 Learning to change

Winter 2006 HRD en HRM: maakt één letter een wereld van verschil?

DEVELOP IN 2007

Voorjaar 2007 Leren loont!

Zomer 2007 Leerwegen van werknemers organiseren

Najaar 2007 Leren van oudere werknemers

Winter 2007 Erkennen van Verworven Competenties (EVC)

DEVELOP IN 2008

Voorjaar 2008 Talentontwikkeling

Zomer 2008 Leren als spel

Najaar 2008 Business innovatie en samenlevings-opbouw

Winter 2008 Technologie voor leren

Date post:	01-Jun-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	4 times
Download:	0 times

Speel! - Foundation for Corporate EducationWe zoeken een eerste antwoord in de dierenwereld. Simon...

Documents