Dnr 1-311/2014

Strategi 2018Färdplan för Karolinska Institutet 2014–2018

INNEHÅLLREKTORS FÖRORD .............................................................................................................................4 Vision .......................................................................................................................................................5 Uppdrag ..................................................................................................................................................5 Mål för forskningen .............................................................................................................................5 Mål för utbildningen ...........................................................................................................................5 Värdegrund ............................................................................................................................................5

INLEDNING ..........................................................................................................................................6 Karolinska Institutets möjligheter ...................................................................................................6 Strategins syfte ......................................................................................................................................7 Avgränsningar .......................................................................................................................................7 Process – tid och delaktighet ...........................................................................................................7

UTVECKLING UNDER PERIODEN 2008–2013 ...........................................................................8 Allmänt ....................................................................................................................................................8 Forskning och utbildning ..................................................................................................................8 Infrastruktur ...........................................................................................................................................9 Nyttiggörande av forskningsresultat – innovationer och samverkan ................................9

FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR 2014-2018 ...................................................................................... 10 Allmänt ................................................................................................................................................. 10 Ökad autonomi ................................................................................................................................. 10 Forskningens utveckling ................................................................................................................. 10 Utbildningsbehov och kvalitetsutveckling ............................................................................... 11 Hälso- och sjukvården .................................................................................................................... 11 Intern organisation ........................................................................................................................... 12 Behov av nationell och regional samverkan ............................................................................ 12

STRATEGIER FÖR PERIODEN 2014–2018 ................................................................................ 13 Överväganden .................................................................................................................................... 13 Kraftsamling och vägval ..................................................................................................................................13 Bredd och spets .................................................................................................................................................13 Kvalitet framför kvantitet .................................................................................................................................13 Medarbetare ....................................................................................................................................... 14 Rekrytering ...........................................................................................................................................................14 Karriär ....................................................................................................................................................................15 Ledarskap .............................................................................................................................................................16 Incitament ............................................................................................................................................................16 Infrastruktur ........................................................................................................................................ 19 Stöd för forskning och utbildning ...............................................................................................................19 Intern organisation ...........................................................................................................................................20 Samverkan ........................................................................................................................................... 22 Universitetssjukvård ..........................................................................................................................................22 Regional och nationell samverkan ..............................................................................................................24 Näringslivssamverkan och innovationer ...................................................................................................24 Internationella samarbeten ...........................................................................................................................25 Finansiering......................................................................................................................................... 27 Optimerad användning av tillgängliga resurser ......................................................................................27 ALF-medlen .........................................................................................................................................................27 Fundraising ..........................................................................................................................................................28

Strategi 2018

4

REKTORS FÖRORDKarolinska Institutet (KI) har haft en mycket positiv utveckling under en rad år. Denna utveckling har varit möjlig tack vare hängivna och kompetenta medarbetare och studenter samtidigt som den har gynnats av en positiv forskningspolitik. Trots den goda utvecklingen är det ändå min bestämda uppfatt-ning att KI ännu inte har utnyttjat sin fulla potential utan kan flytta fram positionerna ytterligare.

Inför den kommande femårsperioden kommer vi att bygga vidare på tidigare strategier, men nu med ett ännu tydligare fokus på höjd kvalitet i alla delar av verksamheten. För att möjliggöra detta har vi valt ut ett fåtal strategiområden och föreslagit övergripande insatser.

I nästa skede kommer dessa att konkretiseras och planeras av dem som ansvarar för genomförande och uppföljning.

De valda strategiområdena är:

• Medarbetare• Infrastruktur• Samverkan• Finansiering

Det är min förhoppning att Strategi 2018 ska ge både inspiration och vägledning för alla medarbetare, studenter och samarbetsparter inför de kommande fem åren, så att vi vid utgången av 2018 tillsammans kan blicka tillbaka på ännu en positiv utvecklingsfas för KI.

Anders HamstenRektor

Foto

: Ylv

a Su

ndgr

en

Strategi 2018

4

Strategi 2018

5

VisionKarolinska Institutet bidrar på ett avgörande sätt till att förbättra människors hälsa.

UppdragKarolinska Institutets uppdrag är att bedriva forskning och utbildning och att samverka med det omgivande samhället.

Mål för forskningenKarolinska Institutets forskning når vetenskapliga genombrott och resulterar i upptäckter som förändrar synen på såväl normala livsprocesser som hälsa och sjukdom. Forskningsresultaten leder till innovationer och praktisk tillämpning inom hälso- och sjukvård.

Mål för utbildningenKarolinska Institutets utbildningar är forskningsanknutna, ger ett vetenskapligt förhållningssätt och är forskningsförberedande. De ger bästa möjliga förutsättningar för att både arbeta inom, leda och kontinuerligt utveckla verksamhet i samverkan med andra professioner.

Värdegrund Karolinska Institutets verksamhet ligger inom ett område där de grundläggande värderingarna spelar en särskilt viktig roll. Omvärlden har rätt att ställa långtgående krav på vårt förhållningssätt och vår verksamhet. KI ska värna forskningens frihet och vår verksamhet ska präglas av:

• mycket hög kvalitet och ett etiskt förhållningssätt,• tilltro och stöd till alla medarbetares och studenters initiativ, kreativitet,

självständighet och kompetens,• gott ledarskap, medarbetarskap, delaktighet, öppenhet, jämställdhet och

mångfald samt omsorg om miljön, såväl den inre som den yttre,• ett starkt samhällsansvar och bidrag till en hållbar utveckling inom och utanför

Sveriges gränser genom vår utbildning och forskning.

Strategi 2018

6

INLEDNING

Karolinska Institutets möjligheterDet är angeläget att reflektera över om Karolinska Institutet (KI) i kärnverksamheterna forskning och utbildning utnyttjat sin fulla potential. KI intar idag en ledande position bland svenska universitet och är även i ett internationellt perspektiv ett framgångsrikt medicinskt universitet med en framskjuten position i Europa. KI konkurrerar med framgång om både nationell och internationell, framförallt europeisk, finansiering. Utvecklingen av forskningens kvalitet och universitetets finansiering har under en längre period varit positiv. Det är ett högt söktryck på våra utbildningar. KI har därför mycket goda förutsättningar för att fokusera och kraftsamla inom våra verksamhetsområden. I Strategi 2018 lyfter vi fram de strategier som under den innevarande femårsperioden ska leda till att vi når våra högt ställda mål för forskning och utbildning.

Kvaliteten på merparten av vår forskning är mycket god, men andelen genombrottsforskning är för låg i relation till många andra internationella elituniversitet. Det kan exemplifieras med hur Nobelpriset i fysiologi eller medicin har fördelats sedan KI-forskare senast fick det 1982. Ett annat exempel är antalet toppciterade publikationer (topp 5 procent). De fem mest välkända brittiska universiteten har betydligt fler toppciterade publikationer jämfört med KI, trots att den sammanlagda publikationsvolymen är ungefär lika stor.

Studenter som deltar i forskarutbildningen medverkar i en stor andel av de vetenskapliga originalarbeten som utgår från KI. Om kvaliteten på KI:s forskning ska höjas måste därför de vetenskapliga arbeten som ingår i doktorsavhandlingarna överlag hålla en högre kvalitet. Detta innebär att antalet delarbeten behöver bli färre än vad som nu är fallet. Motsvarande gäller också för andra meriteringsnivåer, som till exempel för docentur.

Vår utbildning på grund- och avancerad nivå är starkt eftersökt. Den har en stor bredd, men kvaliteten och anknytningen till forskningen vid KI är varierande och otillräcklig inom vissa program. Studenter-nas aktiva roll i utvecklingen av KI måste tas till vara på ett bättre sätt än idag.

Mot den bakgrund som skisserats ovan drar vi slutsatsen att KI idag inte bedriver forskning och utbild-ning utifrån sin fulla potential.

Strategi 2018

6

Strategi 2018

7

Strategins syfteUnder våren 2013 utmejslades fyra fokusområden som är centrala för KI:s utveckling. Detta strategi- dokument tar sin utgångspunkt i dessa områden. Strategi 2018 syftar till att ge alla nivåer i KI:s organi-sation övergripande vägledning i planering, genomförande och uppföljning av den egna verksamheten. I vissa frågor ligger ansvaret hos universitetsledningen och verksamhetsstyrelserna medan andra åtgär-der behöver utvecklas och genomföras på KI:s institutioner.

AvgränsningarI detta dokument presenteras de övergripande målen för KI:s forskning och utbildning och huvud-dragen i de strategier som har valts för att nå dessa mål. Här beskrivs inte detaljerna i de åtgärder som krävs på alla nivåer i organisationen. Verksamhetsstyrelser, institutioner och andra organisatoriska enheter förväntas i sina verksamhetsplaner planera och konkretisera aktiviteter för att nå de gemen-samma målen.

Process – tid och delaktighetDetta strategidokument har diskuterats i konsistoriet (KI:s styrelse), vid möten med prefekter, adminis-trativa chefer och studenter, med personalorganisationerna och i ledningsgruppen KI/SLL (Stockholms läns landsting) samt i flera andra grupperingar. Konsistoriet fastställde Strategi 2018 den 28 april 2014. Det stora engagemanget och intresset skapar förutsättningar för att KI vid utgången av 2018 bedriver en verksamhet utifrån sin fulla kapacitet och står redo att möta nya utmaningar.

Strategi 2018

8

UTVECKLING UNDER PERIODEN 2008–2013

AllmäntUnder den senaste femårsperioden har KI gynnats av en positiv forskningspolitik i Sverige, stark till-växt, en lyckad fundraisingkampanj, stärkt infrastruktur och ett ökat näringslivssamarbete.

KI:s intäkter ökade från cirka 4 500 miljoner kronor år 2008 till cirka 5 800 miljoner kronor 2013, det vill säga med cirka 30 procent. Huvuddelen av ökningen utgörs av forskningsintäkterna som ökade med cirka 34 procent. Detta är en följd av statsmakternas prioritering av forskning i allmänhet och det medicinska området i synnerhet men också av KI:s förmåga att inom ramen för statsmakternas ökade resurstillskott attrahera externa forskningsmedel. KI genomförde också en framgångsrik fundraising-kampanj som bidrog till tillväxten. Såväl experimentell, translationell som klinisk forskning ökade under samma tidsperiod. Antalet professorer vid KI steg till drygt 370, en ökning med cirka 18 procent. Det totala antalet helårsarbetskrafter ökade med över 800 under perioden 2008-2013.

Antalet toppciterade publikationer och KI:s genomsnittliga citeringsnivå har ökat kontinuerligt de senaste åren. Trots detta minskar inte avståndet mellan KI:s och de främsta universitetens citeringsnivåer. Kon-kurrensen har också ökat eftersom fler universitet kommit ikapp KI:s nivå. KI har ett högt söktryck till utbildningsprogrammen. Vi ser dock kvalitetsbrister inom delar av utbildningen som behöver åtgärdas. Förändringar inom hälso- och sjukvården ger stora utmaningar för både forskning och utbildning.

Forskning och utbildningTrots att merparten av KI:s forskning håller mycket god kvalitet halkar KI sammantaget, relativt sett enligt våra egna mätningar, efter andra ledande internationella universitet som vi vill jämföra oss med. Ett sådant exempel är Medical Sciences Division vid University of Oxford, som till storlek och verksam-het kan jämföras med KI.

Under 2010 initierades en omfattande internationell utvärdering av forskningen vid KI (ERA 2010). Resultaten av denna utvärdering rapporterades under sommaren 2011. Rapporten innehöll 24 rekom-mendationer på åtgärder, varav många fortfarande är aktuella.

Karriärstrukturen för yngre lovande forskare har varit otydlig, med bland annat ett otillräckligt antal meriteringsanställningar på forskarassistentnivå, något som är en nackdel för KI i konkurrensen med andra universitet. Vi behöver ett karriärsystem som bygger på tydliga krav och som ger en förutsägbarhet.

Under den senaste femårsperioden fick KI en tillfällig ökning av antalet utbildningsplatser. Ökningen gjordes av arbetsmarknadsskäl och var inte ett uttryck för en bestående ambition från regeringen att öka kapaciteten inom utbildningsområdet.

Externa kvalitetsutvärderingar under perioden har visat på brister hos vissa utbildningsprogram. Vissa av dessa har successivt åtgärdats men detta arbete behöver fullföljas under kommande femårsperiod. Samtidigt har några utbildningsprogram fått omdömet mycket hög kvalitet (enl. UK-ämbetet) och vårdprogrammen, där bland andra sjuksköterskeprogrammet utgör en betydande del, har utsetts till Sveriges bästa (enl. URANK 2013).

KI:s programutbud är brett och varierar i kvalitet. En större utredning av utbildningens kvalitet och forskningsanknytning (UKF) har därför genomförts under 2013. Resultatet av utredningen har vägts in i denna strategi.

Strategi 2018

8

Strategi 2018

9

InfrastrukturKI har gjort kraftfulla satsningar på infrastruktur. Ett antal byggnader har färdigställts; Alfa, Beta och Gamma inom KI Science Park, Widerströmska huset för huvudsakligen folkhälsovetenskaplig verk-samhet, Aula Medica samt upprustning av lärandemiljöer vid campus Huddinge. Totalt har lokalytan ökat med 32 500 kvadratmeter eller cirka 15 procent. Cirka 400 miljoner kronor har investerats i ny- och ombyggnad av enheter för komparativ medicin sedan 2008. Astrid Fagraeus-laboratoriet (AFL) har övertagits från Smittskyddsinstitutet och införlivats i KI:s organisation. Både kapacitet och standard har därmed kunnat förbättras inom detta område och i dagsläget finns inga kapacitetsbrister som förhindrar nyrekryteringar. Moderna faciliteter för storskalig gen- och proteinanalys har inom ramen för Science for Life Laboratory (SciLifeLab) byggts upp liksom en modern infrastruktur för biobanker.

Nyttiggörande av forskningsresultat – innovationer och samverkanSåväl samhället som enskilda forskare har förväntningar på att forskningsverksamheten vid universiteten ska leda till praktisk nytta, särskilt vid ett medicinskt universitet som KI.

Som universitet har vi regeringens uppdrag och även eget intresse av att stödja ett sådant nyttiggörande för att bidra till människors bättre hälsa. Nyttiggörandet sker i huvudsak på två sätt; dels genom utveck-ling av nya diagnostiska metoder, behandlingsmetoder, system med mera inom den hälso- och sjukvård som KI verkar i, dels genom kommersialisering av upptäckter. Det senare kan ske genom samverkan med näringslivet eller via ett eget innovationssystem som utvecklar upptäckter till licensiering eller start up-bolag.

Förutsättningarna för innovationsverksamheten har förändrats och få projektidéer har under den senaste femårsperioden utvecklats till produkter eller tjänster. Sedan flera år finns ett begränsat risk- kapital för att stödja den tidiga vidareutvecklingen av forskarnas upptäckter.

Under perioden har den globala läkemedelsindustrin visat ett påtagligt ökat intresse för samarbete. Under 2013 har en diskussion kring nya samverkansformer mellan industri och akademi inletts. Målet är att långsiktiga samarbeten kring stora sjukdomsgrupper ska ersätta avgränsade avtal kring specifika frågeställningar. Denna nya inriktning bedöms vara av stort intresse för KI.

Ett tredje sätt att nyttiggöra forskningsresultat är det där resultaten görs tillgängliga och sprids vidare på icke-kommersiell väg.

Strategi 2018

10

FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR 2014–2018

AllmäntKI står starkt inför perioden 2014-2018. Forskning och utbildning är fortsatt prioriterade områden från regeringens sida. KI:s höga ambitioner att fortsätta en kvalitetsdriven utveckling kommer att kräva ökade resurser också framöver. Ny infrastruktur finns på plats och ytterligare satsningar är på planerings- stadiet. Delar av omvärlden har finansiella problem medan KI:s attraktionskraft ökar. Hälso- och sjuk-vården är i stark omstöpning, vilket innebär möjligheter men också avsevärda utmaningar och svårig-heter. Att förflytta perspektivet från en stark nationell ställning till en stärkt internationell ställning kräver kraftfulla strategiska grepp.

Ökad autonomiKI behöver ökad autonomi inom flera områden för att förstärka sin internationella konkurrenskraft. Särskilt viktigt för KI är att få rätt att:

• ta emot och fritt förfoga över donationsmedel • bygga upp eget kapital • äga, förvärva och avyttra egna bolag samt skapa stiftelser• äga, förvärva och avyttra fastigheter• etablera och bedriva verksamhet internationellt • till viss del få använda forskningsanslaget för innovationsfrämjande verksamhet• i begränsad omfattning få bedriva hälso- och sjukvård för att åstadkomma särskilt forsknings- och utbildningsintensiva miljöer.

Forskningens utvecklingSverige och KI har vissa konkurrensfördelar jämfört med många andra länder. De medicinska fakultet- erna har nära samarbete med hälso- och sjukvården. I KI:s fall bedrivs närmare 60 procent av all forsk-ning inom eller i nära anslutning till hälso- och sjukvården. Detta ger goda förutsättningar för klinisk och translationell forskning, registerbaserad forskning, uppbyggnad av unika biobanker och biomarkörs- relaterad forskning. Vi gynnas av en befolkning som har stort förtroende för forskning, satsningar på analysmetoder, ett gott rekryteringsklimat för populationsbaserade studier och klinisk behandlings-forskning. De stora utmaningarna gäller framförallt återväxten av internationellt konkurrenskraftiga forskare inom klinisk forskning och tillgång till forskningstid för forskningsaktiva kliniskt verksamma medarbetare.

De storskaliga forskningsmiljöer som nu växer fram inom KI (exempelvis Biomedicum) ger dels nya förutsättningar för vår infrastruktur, dels möjligheter att förändra innehållet i verksamheten och där-med skapa bättre förutsättningar för samarbeten över forskargrupps-, institutions- och forskningsom-rådesgränser. Det blir också lättare att samutnyttja dyrbar utrustning. Även etablering och drift av core faciliteter underlättas. Också ur ett administrativt perspektiv ger dessa nya miljöer förändrade förut-sättningar för ökad effektivitet och förbättrad service till kärnverksamheten.

Nya forskningskonstellationer har börjat växa fram, ofta organiserade i komplexa strukturer med flera huvudmän inblandade. För att få ut avsedd effekt ur dessa enheter krävs en mer professionell inställ-ning till både organisationen som sådan och till administrationen av verksamheten.

SciLifeLab utgör ett exempel på en sådan komplex organisatorisk struktur där såväl den sammantagna strukturen som KI:s ingående verksamheter behöver utredas och utvärderas. Andra exempel är SweTox Research Center och Karolinska Institutet/AstraZeneca Integrated Cardio Metabolic Centre (ICMC).

Strategi 2018

10

Strategi 2018

11

Utbildningsbehov och kvalitetsutveckling Behovet av en ökad utbildningskapacitet inom hälso- och sjukvårdsområdet är starkt och leder sanno- likt till en viss ökning av KI:s utbildningsplatser under den kommande femårsperioden. Det gäller främst sjuksköterskor men troligen också läkare och tandläkare. De kapacitetsökningar som hittills diskuterats måste dock anses som otillräckliga med tanke på både befolkningsutvecklingen och på att andelen äldre växer både i regionen, i landet och globalt.

Tillgången till verksamhetsförlagda utbildningsplatser (VFU) i vårdmiljöer som bedriver evidensbaserad vård med hög kvalitet och som även ger god handledning är en kritisk förutsättning för de utbildningar som krävs för framtidens hälso- och sjukvård. Den nuvarande fördelningen av utbildningsplatser måste anpassas till den pågående omstruktureringen inom sjukvården. Tillgången till VFU behöver öka och administrationen kring dessa platser behöver förbättras.

Sambandet mellan utbildning och forskning vid KI behöver stärkas. En viktig förutsättning för detta är att majoriteten av lärarna är forskarutbildade och forskningsaktiva. Vi behöver dessutom implementera nya rön från pedagogisk forskning och utveckling inom våra utbildningsprogram. Undervisningen bör i hög grad vara interprofessionell för att förbereda studenterna på arbete i komplexa verksamheter som kräver olika kompetenser och samarbete i team.

För de odontologiska utbildningarna råder det särskilda förhållande som innebär att det är KI som ska tillhandahålla den kliniska utbildningsmiljön, vilket ställer samma krav på hög kvalitet och god hand-ledning som för de utbildningar vars VFU förläggs i hälso- och sjukvården. För att säkerställa detta har rektor initierat ett utrednings- och utvecklingsarbete.

Hälso- och sjukvården Sjukvården befinner sig under kraftig omstöpning med omfattande krav på anpassning från KI:s sida. För att klara kunskapsutvecklingen i ett alltmer fragmenterat sjukvårdssystem verkar KI för utveckling-en av en värdebaserad hälso- och sjukvård med sammanhållna informatiksystem.

KI är i högsta grad beroende av att forskning och utbildning kan förläggas till enheter som bedriver hälso- och sjukvård på högsta kvalitetsnivå, med modern drift och på evidensbaserad grund. Bara en välorganiserad hälso- och sjukvård av hög kvalitet kan långsiktigt vara grund för KI:s forskning och utbildning, som så långt det är möjligt ska integreras i vårdens organisation.

Nya nationella och regionala ALF-avtal ska tecknas inför 2015. I dessa avtal förväntas begreppet ”universitetssjukvård” etableras som ett samlat uttryck för de delar av hälso- och sjukvården som har särskilt uppdrag för vård, forskning och utbildning.

Det regionala ALF-avtalet är grunden för samverkan mellan KI och Stockholms läns landsting (SLL). Den del av Strategi 2018 som berör detta område är således avhängig av överenskommelser med SLL.

Att etablera en samlad biobankstruktur i Stockholmsområdet, som involverar både KI och alla parter i det nya vårdlandskapet, är ett av KI:s strategiska utvecklingsområden under den kommande femårs-perioden. Arbete inom detta område har redan påbörjats. KI äger dock inte frågan på egen hand utan måste också här finna konstruktiva samverkansformer med SLL. Från och med 1 januari 2014 inrätta-des därför i samverkan mellan KI och SLL Stockholms Medicinska Biobank, SMB. Syftet är att under den kommande femårsperioden bygga upp en internationellt ledande biobanksstruktur, som innefattar såväl forskningsprover som prover från vården. Biobanksverksamheten kommer att omfatta både vätska och vävnad.

Strategi 2018

12

Intern organisation KI:s interna organisationsstruktur och den rollfördelning som skapades 1993 har varit förhållandevis oförändrad sedan dess. KI har också varit framgångsrikt under denna tid sett ur ett nationellt perspek-tiv. För att nå en internationellt starkare ställning krävs att den stegvisa utveckling som karakteriserat de senaste 20 åren kompletteras med mer kraftfulla strategiska grepp inom en rad områden som verk- samhetsstyrning, institutionsorganisation, resursfördelningsmodeller, infrastrukturella satsningar, explicita krav på publikationsprinciper och ansvar för utbildningens kvalitet och forskningsanknytning, principer för antagning till forskarutbildning, nyrekryteringar, karriärvägar och incitamentsstrukturer.

Den interna organisationen måste ses över i flera dimensioner. En dimension gäller fördelningen av ansvar mellan universitetsledningen, verksamhetsstyrelserna och institutionerna.

En annan dimension är hur institutionerna ska organiseras i förhållande till universitetssjukvården för att skapa förutsättningar för nära allianser inom klinisk och translationell forskning och utbildning. Under den kommande femårsperioden öppnas unika möjligheter att förändra organisationerna i sam-förstånd mellan KI och SLL.

Ytterligare en dimension utgörs av de nya organisationsstrukturerna som nämnts ovan och som växer fram inom KI. De baseras ofta på samarbeten som organiseras i nya strukturer. Nya interdisciplinära samverkansstrukturer är önskvärda för KI:s utveckling. Sannolikt kommer flera sådana växa fram under den kommande femårsperioden.

Behov av nationell och regional samverkanSverige är ett litet land med begränsade resurser för medicinsk forskning och utbildning. Med bättre nationell samordning mellan olika finansiärer och mellan de medicinska fakulteterna finns potential för ökad effektivitet och framsteg.

I kraft av sin dominerande ställning inom landet har KI möjlighet att både initiera och i vissa fall leda en starkare nationell samordning inom forskning och utbildning. En sådan samordning kan innebära att ansvaret för viss verksamhet vid KI överförs till andra universitet och omvänt att KI tar ett större ansvar för verksamheter som nu bedrivs vid andra universitet.

För att vissa utbildningar ska finnas tillgängliga av arbetsmarknadsskäl krävs både ett regionalt och ett nationellt ansvarstagande. Utvecklingen inom informations- och kommunikationstekniken (IKT) öppnar för nya möjligheter till nationella samarbeten inom till exempel distansutbildning.

Olika intressenter i regionen – universiteten, landstinget och kommunerna – har kraftsamlat i syfte att skapa ett, även med internationella mått mätt, starkt life science-kluster i Stockholm. Genom en attraktiv infrastruktur och en intressant kritisk massa av aktörer förväntas forskare, studenter, industri och kapital lockas till regionen och därmed skapa ekonomisk tillväxt och arbetstillfällen. Life science- industrin är fortfarande en av de starkaste exportindustrierna i Sverige. Satsningen är bland annat ett försök att kompensera för det bortfall av kompetens som orsakats av att de stora läkemedelsbolagen har begränsat sin verksamhet i Sverige. KI avser att spela en avgörande roll i denna satsning genom sin verksamhet och sitt starka varumärke.

Strategi 2018

12

Strategi 2018

13

STRATEGIER FÖR PERIODEN 2014–2018

ÖvervägandenKraftsamling och vägvalFör att KI ska utnyttja sin fulla potential krävs en intern kraftsamling och aktiva vägval. Att välja betyder givetvis också att välja bort. Tydligare prioriteringar måste göras vad gäller fördelning av resurser och satsningar på olika områden, inom både forskning och utbildning. Det kollegiala beslutssystem som präglar universitetens verksamhet kräver tydliga och förutsägbara system med klart utsedda besluts- fattare för nödvändiga prioriteringar.

Ett kritiskt viktigt vägval är om KI i ännu högre utsträckning ska sträva efter att stärka konkurrens- kraften i ett internationellt perspektiv vad gäller genombrottsforskning, rekryteringar, stora anslag samt förmåga att attrahera infrastrukturella satsningar och erbjuda attraktiva utbildningsprogram. Den ställning vi får i vetenskapssamhället genom våra framgångar är av stor betydelse. Vi får inte möjlighet att delta i samarbeten med de bästa i världen om inte vi själva hör till denna grupp. Och det är genom internationellt samarbete som vi skapar möjligheter till ytterligare framgångar.

Bredd och spets Med utgångspunkt i uppdraget att bedriva forskning, utbildning och att samverka med det omgivande samhället kommer KI att behöva både spets och bredd, men i en väl avvägd balans. Oavsett om en verk- samhet anses falla inom ramen för det vi kallar bredd eller spets, ska all verksamhet vid KI hålla mycket hög kvalitet enligt tillgängliga mätkriterier. Vi har också rimligtvis tillräckliga resurser för att uppnå detta.

Kvalitet framför kvantitetDen snabba tillväxt i volym som KI uppvisat under den senaste femårsperioden ger nu utrymme för en nödvändig fokusering på kvalitet under kommande period. När det gäller forskningsområden ska KI satsa brett på sådan forskning som kan ha en avgörande betydelse för människors hälsa och på områden där vi redan är starka och därmed kan göra skillnad.

Inom utbildningsområdet behöver KI ta ställning till vilka utbildningsprogram som har potential att uppnå mycket hög kvalitet och stark forskningsanknytning.

Denna ansats innebär att tydliga, konkreta åtgärder behöver vidtas för att uppnå högt ställda mål.

Sammanhållet kvalitetssystemFör att optimera såväl resursfördelningssystemet som incitamentsstrukturen krävs att KI kan redovisa kvalitet utifrån mätbara och målrelaterade kvalitetskriterier. Ett sammanhållet kvalitetssystem saknas idag inom KI. Kvalitetsindikatorer och system för regelbunden strukturerad uppföljning och utvär-dering måste utvecklas för enskilda program inom utbildning på grundnivå och avancerad nivå, för forskarutbildning och forskning samt för universitetsadministrationen.

Syftet är att vi internt ska kunna följa utvecklingen av kvalitet över tid. Ett kvalitetssystem behöver inkludera olika typer av interna och externa granskningar och utvärderingar som sker på olika nivåer och inkluderar både forskning, utbildning och administration.

En grundprincip bör vara att enheter som motsvarar eller överträffar i förväg ställda krav får oförändrade eller ökade resurser. Ett sammanhållet kvalitetssystem innebär även att tydliga och förutsägbara mekanis- mer etableras för att förändra eller avveckla verksamheter som inte motsvarar förväntade kvalitetskrav.

Strategi 2018

14

Medarbetare• Rekrytering• Karriär • Ledarskap• Incitament

RekryteringFörstärkt samordning av rekryteringsprocessenUnder den kommande femårsperioden kommer cirka 100 professorer att uppnå pensionsålder. Detta innebär en utmaning på många områden, men är också en möjlighet som kan bana väg för strategiska rekryteringar av internationella toppkrafter. Det kräver dock överblick och samordning av hela KI:s rekryteringsbehov och en högre grad av samverkan mellan universitetsledning och institutioner.

Många professorer som uppnått pensionsåldern fortsätter att vara verksamma vid KI med annan finan-siering än statsanslag. De utgör en värdefull resurs genom att bidra med sin kompetens och erfarenhet samt genom fortsatt aktiv forskningsverksamhet.

KI behöver en noggrannare prioritering av enskilda professorsanställningar och en rekryteringsprocess som förbättrar möjligheterna för externa rekryteringar. Rekryteringsutskottet (RU) tilldelas därför ökat ansvar för denna uppgift.

I uppdraget ingår att i kontinuerliga femårsperioder systematiskt identifiera pensionsavgångar med åtföljande rekryteringsbehov. På så vis kan ledningens ställningstagande till alternativa inriktningar för rekryteringar ge en god balans mellan universitetsgemensamma strategiska prioriteringar och institu-tionernas ansvar för enskilda ämnesområden. Som allmän ambition ingår dessutom att ytterligare höja kvaliteten och den internationella konkurrenskraften hos professorskollegiet. RU:s bedömningar måste beakta både forskningens, utbildningens och universitetssjukvårdens behov samt rekryteringsunderla-get inom respektive ämnesområde, vilket är särskilt viktigt inom utbildningsintensiva ämnesområden. Dessutom måste beaktas de krav som genom regleringsbrevet ställs på andelen kvinnor som rekryteras till professurer vid KI.

Vid utgången av 2015 ska KI ha en modell för att anpassa antalet professorer till de befintliga resurser-na genom att reducera antalet professorsanställningar och på så sätt uppnå en bättre resurssättning av professorsgruppen och frisättning av medel till meriteringsanställningar på andra nivåer. Vid pro-fessorsrekryteringar ska internationella forskare som regel ingå i den rekryteringsgrupp som RU har utsett. De kan adjungeras till RU för intervjuer av de sökande som identifierats som särskilt intressanta.

Strategiska rekryteringarRekrytering av de mest kompetenta medarbetarna inom alla områden är av yttersta vikt för KI. Strate- giska rekryteringar av internationellt ledande professorer, gästprofessorer och lektorer samt juniora forskare på forskarassistent- respektive forskarnivå är viktiga åtgärder.

Vid utgången av 2018 ska andelen strategiska rekryteringar enligt ovan ha ökat. Inom båda kategorierna ska också forskare som har ledarskapsuppdrag inom utbildningsintensiva ämnesområden ingå.

Internationella studenter och doktorandrekryteringKI:s studenter utgör bas för framtida rekryteringar. Vi vill därför attrahera de bästa och mest motive-rade studenterna och eftersträvar en högre andel internationella studenter inom program på avancerad nivå. Vi ska ytterligare öka antalet program där undervisningen sker på engelska för att nå icke svensk-talande studenter.

Strategi 2018

14

Strategi 2018

15

En studiemiljö där både studenter och lärare är aktiva och tar ett gemensamt ansvar för att nå en mycket hög kvalitet i utbildningen ger de bästa förutsättningarna för ett framgångsrikt yrkesliv och en positiv upplevelse av studietiden vid KI. Forskningsintresserade studenter bör få möjlighet att tidigt involveras i forskning och alla studenter ska kunna genomföra sina examensarbeten i etablerade forskargrupper.

Detta kräver i sin tur att KI rekryterar lärare och forskare som i varierande grad både forskar och undervisar, som har en god pedagogisk kompetens och som kan omsätta kunskaper i utvecklingen av morgondagens verksamheter inom både life science-området och hälso- och sjukvården.

För att öka andelen läkare med preklinisk forskarutbildning bör KI verka för att en viss andel av antag-ningen till läkarprogrammet kan baseras på så kallad ”graduate entry”. De studenter som antas inom denna del av programmet ska ha avslutat forskarutbildning och/eller utbildning på avancerad nivå vid antagningen för att gå ett kortare (sannolikt 4-årigt) utbildningsprogram.

Vid utgången av 2015 ska merparten av KI:s doktorander rekryteras i konkurrens. Undantag från kon- kurrensutsättning kan göras för forskarstuderande som parallellt med forskarutbildningen arbetar inom hälso- och sjukvården eftersom antagningen till forskarutbildning för dessa förutsätter anställning hos annan huvudman. Samma höga krav på kvalitet ställs dock på dessa kliniska doktorander som på övriga doktorander. Antagna doktorander ska få bättre förutsättningar både gällande resurser och forsknings-miljö. Därför ska antalet antagningar ses över. Vid slutet av strategiperioden ska en väsentligt högre andel av doktoranderna genomföra sin forskarutbildning inom ramen för en forskarskola än vad som är fallet idag.

KarriärRekrytering och finansiering av KI:s professorerProfessorernas uppdrag och KI:s kompetensbehov inom olika områden behöver ses över.

Professorer med eget forsknings- och undervisningsansvar inom ett definierat ämnesområde och som rekryteras på initiativ från en institution, kommer liksom idag att utgöra basen av KI:s professorer. En ökande andel av dessa professorer behöver rekryteras externt.

Inom vissa områden av särskild strategisk betydelse kan rekryteringarna i hög utsträckning behöva ske externt. Externt rekryterade innehavare av strategiska professurer ska få garanterad, kraftfull särskild finansiering under etableringsfasen.

Behov finns också av en funktion som ämnesansvarig professor med brett universitetsövergripande ansvar för utbildning och, när klinisk inriktning föreligger, samverkan med universitetssjukvården. Uppdraget ska finansieras via statsanslaget och vara tidsbegränsat.

Formerna för rekrytering och finansiering av KI:s professorer ska vara utredda vid halvårsskiftet 2015. Lektorsrollen ska definieras utifrån uppgifter och ansvar, bland annat för att tydliggöra skillnaden mellan anställning som lektor och professor.

Karriärstruktur för juniora forskareUtöver strategiska rekryteringar behöver KI implementera ett karriärsystem för juniora forskare genom fakultetsutlysta meriteringsanställningar på forskarassistent- och forskarnivå. Denna bas för utveckling är en förutsättning för att KI ska vara ett konkurrenskraftigt alternativ för ledande juniora forskare i relation till andra internationella elituniversitet. I samband med kommande pensionsavgångar inom professorsgruppen kommer medel att frigöras, som kan bidra till fler meriteringsanställningar.

Vid utgången av 2016 ska andelen centralt finansierade forskarassistenttjänster med tillhörande drift-medel ha ökat markant. På samma sätt ska antalet forskartjänster öka. Denna utveckling ska utvärderas och utifrån resultatet kan en utökning av programmet övervägas. Ett system för utveckling inom karriär- systemet (”tenure track”) kommer att utredas.

Strategi 2018

16

För juniora, högt kompetenta forskare med undervisningsprofil ska vi erbjuda anställningar med tid för både undervisning och forskning samt, när det är relevant, klinisk verksamhet. Även tid för pedagogisk fortbildning och utveckling ska ingå i undervisningsuppdraget.

Pedagogiska meriter ska värderas högt och utvärderas utifrån tydliga kriterier. Juniora forskare med forskningsprofil ska erbjudas möjligheter att undervisa och meritera sig pedagogiskt.

LedarskapDet akademiska ledarskapet Prefektens roll som akademisk ledare behöver tydliggöras. Prefekten innehar som institutionschef en nyckelposition på KI. Utöver rollen som akademisk ledare har prefekten på delegation från rektor det övergripande ansvaret för samtliga delar av institutionens verksamhet. Prefekten har enligt aktuell dele-gationsordning betydande beslutsbefogenheter.

Forskargruppen utgör basen för KI:s forskning. Forskargruppledaren har därigenom ett stort ansvar för forskargruppens arbetsmiljö, arbetsledning och som forskningsledare. Rollen som vetenskaplig ledare, arbetsledare och mentor behöver förstärkas.

En doktorsexamen från KI ska vara en nationellt och internationellt erkänd kvalitetsstämpel. Detta för-utsätter att doktoranderna utbildas i en god forskningsmiljö med mycket kompetenta handledare och att de genomgår forskarutbildningskurser av hög kvalitet.

Forskargruppledar- och handledarrollerna behöver utvecklas och särskilda utbildningsprogram bör övervägas. Tydligare krav på de forskningsmiljöer och handledare som får medverka i forskarutbild-ning behöver utformas.

Vid utgången av 2014 ska riktlinjer för definition av forskargrupp och forskargruppledare finnas med tydliga krav och kriterier formulerade. Samtliga ledare på forskargruppledarnivå eller på högre nivå ska genomgå kvalificerade ledarskapsprogram, antingen arrangerade inom ramarna för KI:s eget utbud av utvecklingsprogram eller via externa organisationer.

Administrativ utveckling och ledarskapFör att stärka både prefektens och forskargruppledarens möjligheter att utöva ett vetenskapligt ledar-skap behöver de administrativa stödprocesserna utvecklas. Administrativa och tekniska stödfunktioner utgör viktiga förutsättningar för kärnverksamheten. Ett gott samspel mellan akademin och dessa stöd-funktioner är av avgörande betydelse för att KI ska kunna utföra sitt uppdrag och nå sin fulla potential. Institutionens administrativa chef ska vara ett strategiskt stöd för prefekten med ansvar för att leda och utveckla den lokala administrationen optimalt, i samspel med universitetsförvaltning och övriga insti-tutioner. Utvecklingsprogram för institutionernas ledningsgrupper bör övervägas.

IncitamentIncitament för högre kvalitet i forskning och utbildningFör att uppnå målen för forskning och utbildning är det nödvändigt att skapa incitament på alla nivåer som driver mot högre kvalitet. Inom forskningen ska incitamentsstrukturen styra mot forskning som innebär ökad möjlighet till genombrott som förändrar synen på såväl normal fysiologi som hälsa och sjukdom.

Detta mål förutsätter incitament och acceptans för stora tidskrävande studier som utnyttjar en bred panel av experimentella modellsystem och tekniker, nydanande teoretiska eller experimentella tillväga- gångssätt, tillgång till unika biobanker och/eller stora, välkarakteriserade populationsbaserade eller kliniska kohorter. Det kan också gälla registerbaserade studier som utnyttjar stora nationella register uppbyggda kring specifika diagnoser.

Strategi 2018

16

Strategi 2018

17

Eftersom forskningsgenombrott kan och bör publiceras i tidskrifter med högt genomslag inom den vetenskapliga världen bör resursfördelningssystemet premiera sådana publikationer och i högre ut-sträckning än idag baseras på kvalitetsindikatorer som mäter detta. Vi kan aldrig i förväg förutse vilken forskning som kan nå dessa framgångar, men vi kan skapa goda förutsättningar genom resursinsatser av olika slag.

Även verksamhet som inte alltid resulterar i publikationer i tidskrifter med högt genomslag kan få stort genomslag i både sjukvård och folkhälsoarbete genom att den påverkar beslutsfattare, nationella såväl som internationella, som ansvarar för utveckling av riktlinjer och praxis inom olika områden. Hit räknas utveckling, utvärdering och implementering av komplexa, icke-farmakologiska metoder såsom modeller för prevention, omvårdnad och rehabilitering och dessutom dokument som publiceras av nationella eller internationella organisationer, såsom exempelvis WHO, i form av ”policy briefing” och guidelines. Möjligheterna att införliva sådana verksamhetsresultat i KI:s resursfördelningssystem ska utredas under strategiperioden.

Tilldelningen av utbildningsresurser från Styrelsen för utbildning (US) till institutionerna sker utifrån deras förutsättningar att bidra till högsta möjliga kvalitet genom ämnesmässig och pedagogisk kompe-tens samt utifrån stark forskningsanknytning inom det aktuella ämnesområdet. Detta ska ytterligare tydliggöras och en process och principer för detta ska tas fram.

Principer, incitament och stöd till akademiska ledare inom KI Positioner som rektor, prorektor, vicerektor, dekan och prefekt ska vara mycket eftersökta och erbjudas till professorer som är nationellt ledande och/eller internationellt framträdande och som har relevanta kvalifikationer och erfarenheter för uppdraget.

Under den period man har ett sådant uppdrag och under en återetableringsfas efter att man återgått till sin basanställning som professor, ska stöd utgå till ledarens forskning. För rektor, prorektor, vicerektor och dekan utgår detta stöd från centrala medel medan stöd till prefekt utgår från vederbörandes institution. Uppdragsarvodenas storlek ska vara en del av incitamentsstrukturen (gäller inte rektor som utnämns och lönesätts av regeringen). Från och med 2015 ska det finnas tydliga och enhetliga riktlinjer för institutions- stöd till prefekten i syfte att underlätta att god forskningsaktivitet uppehålls under prefektuppdraget.

Vid utgången av 2018 är målet att samtliga professorer vid KI ska ha sin lön täckt genom resursfördel-ningssystemets tilldelning av statsanslag till den institution där vederbörande är placerad. En inledan-de period med finansiering från extern anslagsgivare eller genom donationsmedel kan dock behövas, särskilt vid internationella rekryteringar. För att skapa bättre plattform och förutsättningar utöver detta, behöver KI etablera olika program för ytterligare resurssättning, alltifrån tidsbegränsat stöd i samband med rekrytering och etablering av forskargrupp till incitamentsprogram. En stabil finansiering möjlig-gör en djärvare forskningsansats som har större förutsättningar att resultera i genombrott.

En ämnesansvarig professor med ett tidsbegränsat, universitetsövergripande ansvar för forsknings-anknytning av utbildning inom ett visst ämnesområde och, vid förenad anställning, samverkan med universitetssjukvården, ska vara finansierad via statsanslaget och även disponera ett särskilt driftsbidrag under den tid uppdraget innehas.

Strategisk professur ska erbjudas till internationellt ledande forskare, som erhåller garanterad och lång-siktig, men tidsbegränsad (i normalfallet 5-7 år), finansiering från statsanlaget, via extern finansiär eller genom donationsmedel. Vid utgången av den inledande finansieringsperioden förväntas innehavarens egen lön och delar av hans eller hennes verksamhet täckas genom resursfördelningssystemets tilldel-ning av statsanslag till den institution där vederbörande är placerad.

Strategi 2018

18

Internationell postdoktoral erfarenhet tillmäts ökat meritvärdeNydisputerade forskare med svensk doktorsgrad bör starkt uppmuntras till att genomföra postdoktoral utbildning utanför den miljö inom vilken forskarutbildningen genomfördes. Helst ska de postdoktorala studierna genomföras inom en internationell forskningsmiljö med hög kvalitet.

Vid utgången av 2014 ska postdoc-period i högkvalitativ forskningsmiljö ingå som parameter vid bedömning inför anställning. Särskilda resurser ska avsättas för anställning av juniora forskare som tillbringat 2-3 år som postdocs i välrenommerade internationella forskargrupper.

Strategi 2018

18

Strategi 2018

19

Infrastruktur• Stöd för forskning och utbildning• Intern organisation

Stöd för forskning och utbildningUppbyggnad av nya storskaliga forskningsmiljöerAvancerade forskningslaboratorier inklusive ytor för komparativ medicin om närmare 100 000 kvadrat- meter yta planeras. Det innebär att närmare 60 procent av de befintliga laboratorieytorna för experimen- tell och translationell forskning ersätts med nya under de närmaste åren. Satsningarna avser KI:s båda huvudcampus i Solna och Huddinge. Detta rymmer en enorm potential, som måste tas tillvara genom strategisk planering av forskningsverksamheten. Denna planering omfattar allokering av befintlig verksamhet, uppbyggnad av ny, rekrytering till strategiskt viktiga forskartjänster och utnyttjande av core-faciliteter.

Vid utgången av 2015 ska behovet av dyrbar vetenskaplig utrustning vara identifierat. Då ska även en prioritering av behoven vara genomförd och det ska finnas en samlad plan för hur den vetenskapliga utrustningen ska finansieras. KI:s ledning kommer att verka för en extern finansiering av delar av ny- anskaffningen, genom enskilda donationer och eventuellt inom ramen för en riktad fundraisingkampanj.

Investering i moderna lärandemiljöerStudenterna är KI:s framtid. En attraktiv lärandemiljö är viktig för att kunna rekrytera och behålla de bästa studenterna. En modernisering av lärandemiljöerna har inletts inom våra båda campusområden i Huddinge och Solna. Moderniseringen kommer att fullföljas under den kommande femårsperioden. Det koncept som utvecklats för lärandemiljöer inom KI måste i nästa steg överföras till den kliniska miljön, både vid undervisningssjukhusen och i primärvården. Eftersom ansvaret för lärandemiljöer inom hälso- och sjukvården inte ligger hos KI behöver samarbetet med SLL och andra vårdaktörer utvecklas ytterligare.

En viktig del av lärandemiljön utgörs av IT-stödet till lärare och studenter. KI kommer att investera i en helt ny plattform för detta stöd under den kommande femårsperioden. Det blir då nödvändigt att också alla aktörer inom VFU ger studenterna tillgång till denna plattform, vilket ställer stora krav på samver-kan mellan KI och vårdens aktörer.

Vid utgången av 2018 ska KI ha rustat merparten av sina egna utbildningsmiljöer. Det ska finnas en plan för att detta sker också i de kliniska miljöerna. I samtliga miljöer där verksamhetsintegrerat lärande (VIL) förekommer ska vi ha påbörjat arbetet med att införa framtida IT-stöd.

Ny plattform för IT-stödEn omfattande kvalitetshöjning har påbörjats inom KI:s egen IT-miljö, som hittills präglats av fragmen-tering och ineffektivitet. I ett nästa steg behöver IT-infrastrukturen i vid mening utvecklas vidare för att kunna möta både dagens och morgondagens medarbetare och studenter, vilka kräver betydligt bättre tillgång till avancerade IT-resurser.

Vid utgången av 2014 ska en plan finnas för en kraftfull utveckling av IT-stödet för lärare, administra-törer och studenter under den kommande femårsperioden.

Utveckling av en sammanhållen informatikstrukturInformatiken är ett område av stor strategisk betydelse som kräver fortsatt starkt fokus och stora nya resurser under kommande femårsperiod. Det gäller både KI:s interna förmåga att hantera de stora in-formationsmängder som genereras inom skilda forskningsfält och kliniska data från vården. ”Big data” har etablerats som begrepp i forskarvärlden.

Strategi 2018

20

Ett av Sveriges, Stockholmsregionens och KI:s komparativa styrkeområden internationellt är kombi-nationen av utvecklade kvalitetsregister, befolkningsregister, biobanker, genomik- och proteomikdata samt den svenska befolkningen som i stor omfattning deltar i olika studier. Den omstrukturering av vården som nu pågår med ökad fragmentering och privatisering samt i dagsläget suboptimala ersätt-ningssystem försvårar patientuppföljning och långsiktiga studier samt införande av värdebaserad hälso- och sjukvård (VBHS). En värdebaserad hälso- och sjukvård är en väsentlig faktor i KI:s arbete för att bidra till människors förbättrade hälsa.

En rad initiativ har därför tagits för att stärka informatikstrukturen inom hälso- och sjukvården. Det gäller enskilda kvalitetsregister men också strukturering och kvalitetssäkring av vårddata som gör informationen tillgänglig för forskning. KI kommer att bidra till att detta arbete genomförs under den kommande femårsperioden. En annan strategiskt viktig fråga för KI:s konkurrenskraft är integrationen av de olika enskilda informatiksystem som används i gränslandet mellan forskning och vård. Det gäller till exempel analysdata från genomik- och proteomikplattformar, biobanksdata, patientdata, befolk-ningsdata, med mera. KI har här särskilt goda förutsättningar att bygga upp en unik struktur av stor betydelse för forskning, vård och näringsliv. Det KI/SLL-gemensamma programmet 4D (fyra diagnoser) är ett exempel på hur ett sådant integrativt arbetssätt kan bli framgångsrikt. Ett laboratorium för inte-grativ informatik startas 2014.

För att få full effekt av de enskilda utvecklingsinsatserna behöver vi påbörja arbetet med att införa ett nytt sammanhållet informatiksystem inom hälso- och sjukvården före utgången av 2015. Detta är dock en fråga som ägs av SLL, men där KI önskar bidra.

Professionella stödfunktioner Den utveckling som förutses för KI:s forskning och utbildning kommer också att ställa krav på en ut-veckling av både tekniska och administrativa stödsystem inom ett flertal områden. En fortsatt genom-gång av vilka kompetenser och funktioner som ska finnas lokalt respektive centralt är en del i denna utveckling.

Exempel på ett behov som kan tillgodoses med ökad central kompetens och service är att ge utökat stöd till forskare vid stora ansökningar och att bistå forskare och institutioner med ledning och rappor-tering av stora projekt med anslag från finansiärer som kräver särskilt detaljerad ekonomiredovisning såsom exempelvis Europeiska Unionen (EU), National Institutes of Health (NIH) och Vinnova.

Intern organisationStärkt akademisk ledningsorganisation Universitetsledningens akademiska del kommer redan under 2014 att förstärkas med tre vicerektorer som på delegation av rektor ansvarar för varsitt avgränsat verksamhetsområde. De tre områden som på detta sätt får en förstärkt ledningsfunktion är samverkan kring framtidens hälso- och sjukvård, innova-tioner och samverkan med näringslivet respektive internationella frågor.

Avsikten är att antalet verksamhetsstyrelser ska vara oförändrat under 2014-2017. Under denna period kommer verksamhetsstyrelsernas organisation och uppdrag att utredas inför beslut under 2017.

Internationell rådgivargruppKI saknar idag en internationell rådgivargrupp (Advisory Board). För att bistå ledningen med externa perspektiv i akademiska frågor kommer vi att rekrytera en internationell rådgivargrupp som ska bestå av akademiska ledare från elituniversitet och universitetssjukvård. Denna kommer regelbundet att be-söka KI för diskussion med KI:s ledning och för möten med konsistoriet och prefektgruppen. En sådan Advisory Board ska vara utsedd vid utgången av 2014.

Strategi 2018

20

Strategi 2018

21

Förändrad utbildningsorganisation med ökat institutionsansvar och institutionssamverkanFör att stödja utvecklingen av utbildningens kvalitet och forskningsanknytning behöver vi förändra utbildningsorganisationen. Bland annat behövs en förändrad programnämndsorganisation och en ut-vecklad institutionssamverkan för kompetensförsörjning. En naturlig utveckling av undervisningen vid de prekliniska institutionerna förutsätts växa fram i samband med etableringen av Biomedicum.

Ansvaret för utbildningen ska tydliggöras. Detta innebär att US ges ett tydligare ansvar för att fördela utbildningsuppdragen till den institution som har den högsta ämnesmässiga och pedagogiska kompe-tensen för att genomföra uppdraget. Samtidigt måste US kontinuerligt utvärdera genomförda under- visningsuppdrag så att mycket hög kvalitet uppnås och examensmålen säkras.

Vid utgången av 2015 ska institutionernas ansvar för utbildningsprogrammen vara infört. Nybörjarpro-gram ska ledas av programdirektor (PD) som i normalfallet är knuten till den institution där program-mets huvudområde har sin hemvist och där merparten av undervisningen sker.

Temacentra och strategiska forskningsområden (forskningsprogram)Virtuella tematiska forskningscentra som förenar prekliniska och kliniska forskare och som skapar förutsättningar för translationell forskning och innovationer har etablerats. Etableringen har genom-förts med stöd från Stiftelsen för Strategisk Forskning (SSF), Vetenskapsrådet (VR) och genom samver-kan mellan KI och SLL. Erfarenheterna från dessa tematiska centra är genomgående mycket positiva. Detta motiverar fortsatta gemensamma satsningar från KI och SLL på gamla och/eller nya temata. Om satsningen på strategiska forskningsområden (SFO) från VR bedöms ha utfallit positivt efter fem år kommer den sannolikt att förlängas i form av motsvarande tillskott till KI:s statsanslag. Denna förstärk-ning av statsanslaget ska även i fortsättningen fördelas till forskningsprogram som representerar en vidareutveckling av SFO-satsningarna.

Gemensam organisering av klinisk institution och vårdorganisation Den kliniska institutionen är KI:s organisatoriska hemvist i hälso- och sjukvården. Utvecklingen av universitetssjukvården och KI:s forskning och utbildning inom hälso- och sjukvården förutsätter ett väl fungerande samarbete mellan institution och vårdenhet. Hur KI ska indela, organisera och anpassa sina kliniska institutioner till hälso- och sjukvårdsorganisationen är en fråga av strategisk vikt som ska vara utredd och fastslagen inför inflyttning i Nya Karolinska Sjukhuset (NKS).

Strategi 2018

22

Samverkan• Universitetssjukvård • Regional och nationell samverkan• Näringslivssamverkan och innovationer • Internationella samarbeten

Universitetssjukvård Gemensam strategi för KI och SLL avseende forskning och utbildning För att undvika dubbelarbete och för att så effektivt som möjligt utnyttja respektive parts kompetenser ska KI driva frågan om en med SLL gemensam strategi för forskning och utbildning. Som stöd för den löpande verksamheten i universitetssjukvårdens olika delar ska det finnas en gemensam syn på mål, organisering, ledning och finansiering.

Den gemensamma strategin utarbetas under 2014 och första kvartalet 2015 som en del i arbetet med ett nytt regionalt ALF-avtal och ska göras känd i alla delar av hälso- och sjukvårdsorganisationen.

Tydliga krav på universitetssjukvården Universitetssjukvårdens utformning bestämmer vilka förutsättningar som klinisk forskning och utbild-ning får i hälso- och sjukvården och hur ny kunskap för hälso- och sjukvården utvecklas och sprids till övriga delar av hälso- och sjukvårdsorganisationen. Höga krav måste ställas på vad som får betecknas universitetssjukvård.

För att universitetssjukvården ska bli en plattform för högkvalitativ forskning, utbildning och utveck-ling (FoUU) inom hälso- och sjukvården krävs en tydlig definition, klara kriterier och effektiv utvär-dering. En mer formaliserad prövning i form av certifiering bör utvecklas för att bestämma vilka delar av hälso- och sjukvården som betecknas som universitetssjukvård. Detta arbete ska vara färdigt så att implementeringen kan börja under 2016.

All landstingsfinansierad hälso- och sjukvård ska bidra till klinisk forskning och utbildningEndast begränsade delar av hälso- och sjukvården kommer av bland annat resursskäl att kunna uppfylla kriterierna för universitetssjukvård. Även övriga delar av landstingsfinansierad hälso- och sjukvård har emellertid utomordentligt stor betydelse för klinisk forskning och utbildning och snabb implemente-ring av forskningsresultat i vården. Det är av strategisk vikt att sjukvårdshuvudmannen är införstådd med och delar uppfattningen att all hälso- och sjukvård, utifrån sina uppdrag, medverkar till att ge goda förutsättningar för klinisk forskning och utbildning, och i planering och beställning av hälso- och sjukvård verkar för att detta realiseras.

All landstingsfinansierad hälso- och sjukvård behöver göra patientdata tillgängliga i ett välfungerande medicinskt informatiksystem som omfattar all vårdverksamhet. Det handlar således om uppgifter i patientjournaler, biobanker, kvalitetsregister med mera.

Därutöver behöver både forskare och studenter direktkontakt med patienter. För forskningens del är verksamheten ofta inriktad på kliniska prövningar. När det gäller utbildningen är studenterna i behov av att kunna träna färdigheter och förhållningssätt i hälso- och sjukvården, delta i dess verksamhet och få kvalificerad handledning. Närvaron av forskning och utbildning i vården ska ge ett mervärde för både vårdorganisation och patienter.

Med dagens utbildningsvolymer behöver betydande delar av hälso- och sjukvården medverka i utbild-ningen. Detta leder till att organisatoriska, ledningsmässiga och finansiella krav kommer att se väsent-ligt annorlunda ut för utbildning än för forskning i berörda delar av hälso- och sjukvården. Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt samspelet mellan universitetssjukvård och övriga delar avseende utbild-

Strategi 2018

22

Strategi 2018

23

ningsområdet där vårdverksamheter som inte ingår i universitetssjukvården kommer att behöva ingå i nätverk som tydligt är anknutna till universitetssjukvården.

Gemensam ledningsorganisation för universitetssjukvårdenSamverkan KI/SLL kommer huvudsakligen att ske i universitetssjukvårdens organisation. En enkel och tydlig samverkansorganisation som ger KI ett verkligt inflytande över den fortlöpande verksamheten i universitetssjukvården ska eftersträvas. Universitetssjukvården måste ges ett klart uttalat uppdrag från landstingets politiska ledning. Hur detta uppdrag fullgörs ska regelbundet utvärderas. Privat hälso- och sjukvård kan utgöra universitetssjukvård. Universitetssjukvården behöver ha ett väletablerat samarbete med övrig hälso- och sjukvård för att säkerställa delaktighet i klinisk forskning och forskningsanknyt-ning av VFU.

KI eftersträvar en tydlig rollfördelning mellan KI och vårdgivare inom universitetssjukvården, där KI ansvarar för forskning och utbildning och sjukvårdsorganisationen ansvarar för sjukvård. Det är därför väsentligt att en gemensam ledningsorganisation, där KI-företrädare ingår som ansvariga för forskning och utbildning etableras för enheter som tillhör universitetssjukvården.

Universitetssjukhuset har en central position inom universitetssjukvårdenKI anser att Karolinska Universitetssjukhuset ska ha en central position inom universitetssjukvården. Detta förutsätter en effektiv styrning från landstingsledningens sida.

Vid universitetssjukhuset görs omfattande investeringar i tung infrastruktur, såväl i Huddinge som i Solna. Denna infrastruktur bör bli en gemensam resurs för all klinisk forskning och utbildning i Stock-holmsregionen och i sig motivera en gemensam ledning för verksamheten mellan KI och universitets-sjukhuset.

Det måste också anses rimligt att bygga på dagens betydande resurskoncentration av FoUU till univer-sitetssjukhuset. Ändå är det viktigt att vara följsam till förändringarna i vårdverksamheten; den kliniska forskningen och utbildningen måste i viktiga avseenden följa patientströmmarna i hälso- och sjukvården.

KI:s ämnesmässiga bredd i forskning och utbildning förutsätter en motsvarande tillgång till hälso- och sjukvårdens olika delar. FoUU-resurserna är idag väsentligt mindre inom främst primärvården, men även inom geriatrik och psykiatri. För att trygga klinisk anknytning till hela KI:s forskning och utbild-ning – inte minst i ett utvecklingsperspektiv – är det angeläget att de områden som idag har en svagare FoUU-anknytning utvecklas till att bli väletablerade enheter i universitetssjukvården.

Anställningar för forskning och utbildning inom universitetssjukvårdenFörenade anställningar på professors- och lektorsnivå är nyckelpositioner för klinisk och translationell forskning inom universitetssjukvården. Även för andra, ofta tidsbegränsade, befattningar behöver klinisk verksamhet kombineras med forskning och utbildning. KI och SLL bör gemensamt ta fram ett program för hur anställningar på olika nivåer kan förenas. Det handlar om anställningar som dokto-rand, postdoc, forskarassistent och forskare. Programmet bör även beskriva hur dessa befattningar ska finansieras.

Universitetssjukvårdens tre uppdrag: hälso- och sjukvård, forskning och utbildning ska i princip åter-finnas i samtliga befattningshavares tjänstgöring. Detta innebär till exempel att landstingsanställd per-sonal inom universitetssjukvården regelmässigt medverkar i forskning och utbildning. Utifrån samma utgångspunkt ska KI:s forskare och lärare i universitetssjukvården vara kliniskt verksamma när deras formella kompetens så medger.

Strategi 2018

24

Medverkan i utformningen av specialistsjukhus som enhet i universitetssjukvårdenEnligt SLL:s Framtidsplan för hälso- och sjukvården ska så kallade specialistsjukhus byggas upp. KI ska engagera sig i uppbyggnaden av ett specialistsjukhus i geografisk närhet till universitetssjukhuset i Solna. Detta specialistsjukhus bör inriktas mot för KI:s verksamhet relevanta diagnoser och vara en del av universitetssjukvården. Specialistsjukhuset bör ha en organiserad samverkan med universitetssjukhuset.

Effektivisering av VIL för att bättre utnyttja vården och lärarresurserna och därigenom möjliggöra kvalitetshöjningarKI:s målsättning är att utbildningen av framtidens medarbetare i vården ska ske i miljöer som är forsk-ningsanknutna och har en kritisk massa av studenter och lärare med förenade anställningar. Lärarna måste ha god vetenskaplig, pedagogisk och klinisk kompetens och studenterna ska ha god tillgång till IKT med plattformar som understödjer lärandeprocessen och lärarnas arbete.

För att förverkliga denna målsättning ska KI verka för att effektivisera VIL och försöka koncentrera detta till begränsade delar av vårdorganisationen som anpassas för uppgiften både organisatoriskt samt kompetens- och ledningsmässigt.

Samtidigt är det viktigt att inte förlora kontakten med den reguljära hälso- och sjukvårdsorganisationens verksamhet, vilken är grunden för VFU.

Regional och nationell samverkan Strategiska samarbeten i vår närhetSamverkan med övriga lärosäten i Stockholm-Uppsala-regionen förekommer redan inom både forsk-ning och utbildning. Dessa samarbeten bör kunna utvecklas vidare. SciLifeLab utgör en viktig bas för denna samverkan. Ett fördjupat samarbete med KTH kring teknikutveckling i forskning och vård har också hög prioritet och kan bedrivas inom ramarna för en universitetsöverbryggande centrumbildning. Ökad samverkan med lärosäten i vår närhet främjar både interdisciplinära samarbeten och student-samverkan inom våra olika campusområden. Det campusområde som nu expanderar kring Karolinska Universitetssjukhuset Huddinge och Södertörns högskola genom ytterligare etablering från KTH har särskild potential för studentsamverkan.

Nationell samverkanSamverkan på nationell nivå är nödvändig för etablering och drift av mycket dyrbar infrastruktur. Nationell samverkan fordras också för att svenska universitet och universitetssjukhus ska kunna genomföra vissa typer av storskaliga forskningsprojekt och utgöra en attraktiv samverkanspartner för kliniska prövningar.

KI bör i kraft av sin storlek och dominerande ställning ta ett ökat nationellt ansvar i dessa sammanhang och under 2014 ta initiativ till ett diskussions- och planeringsmöte med landets medicinska fakulteter.

Näringslivssamverkan och innovationer KI:s utbildningar har historiskt huvudsakligen haft offentliga arbetsgivare som avnämare. I framtiden kommer en väsentligt större andel av våra studenter att arbeta i privat sektor, såväl inom vården som inom life science-industrin. KI:s utbildningar måste därför på samtliga nivåer utformas så att de för-bereder studenterna för denna förändring. Innovationsperspektivet och relationerna till näringslivet måste utgöra en naturlig del av verksamheten inom KI. Detta gäller forsknings- och utbildnings- aktiviteterna på institutionsnivå men också ledningens aktiviteter.

Från statsmakternas sida uttrycks starka förväntningar på att universiteten ska bidra till ekonomisk tillväxt. Life science-sektorn anses ha särskilt goda förutsättningar att utgöra en ekonomisk motor i Sverige med de traditionellt goda förutsättningar som finns.

Strategi 2018

24

Strategi 2018

25

Akademisk ledningsfunktion och stärkta stödfunktionerOm innovationsfrågorna ska få en mer framträdande roll inom KI måste nuvarande stödfunktioner och incitament för innovationsverksamheten stärkas. Innovationsfrågorna kommer 2014 att ges en tydlig plats på akademisk ledningsnivå genom att en funktion inrättas som vicerektor för innovations-frågor. KI som universitet finansierar från och med 2014 också grundläggande funktioner för stöd och rådgivning inom innovationsområdet. Dessa funktioner bör omstruktureras och integreras starkare i kärnverksamheten genom att verka direkt inom olika forskningsområden. Likaså behöver vi integrera undervisning om innovationer, nya arbetssätt och entreprenörskap i våra utbildningar på samtliga nivåer.

Incitament för medverkan i innovationsverksamhetKommersialisering är inte en helt okomplicerad process inom ett universitet. Det finns ibland tveksam- heter till en nära samverkan med industrin. Det finns också incitamentsstrukturer som motverkar innovationsverksamhet. Särskilt vid universitet som har långt drivna krav på excellens och konkurrens-utsatt forskning och forskningsfinansiering, som vid KI, blir det naturligt att forskarnas möjligheter till egen meritering och bibehållen eller utökad forskningsfinansiering till stor del driver deras verksamhet. En utvecklad samverkan med industrin och stärkt innovationsverksamhet kräver att dessa frågor utreds vidare.

Insatser som resulterar i innovationer bör premieras i KI:s resursfördelningssystem och indikatorer för detta behöver utformas för att kunna användas i budgetarbetet inför 2016.

Långsiktig finansiering av innovationssystemet Hur den tidiga delen av innovationsutvecklingen ska finansieras är en avgörande fråga för en fram-gångsrik innovationsverksamhet. Särskilda resurser för denna kritiska fas kommer att mobiliseras, i första hand genom externa medel från innovationsstödjande organ.

Strategiska samarbeten med näringslivetSamverkan med näringslivet har en stor potential för kraftsamling inom specifika områden, tillgång till breddad kompetens och resursbas samt möjligheter till snabbare nyttiggörande av forskningsresultat. Rätt hanterad är denna samverkan mycket värdefull och bör stärkas. Förutsättningarna är nu särskilt goda eftersom näringslivet i stor utsträckning har egna strategier för att fördjupa samarbetet med akademin.

Under perioden fram till 2018 har KI:s ledning för avsikt att verka för att ett antal strategiska allianser med utvalda företag etableras samt utveckla stödet för dessa allianser.

Internationella samarbeten Vicerektor med ansvar för internationella frågorKI önskar genom sina internationella samarbeten förstärka sin ställning som ett internationellt ledande medicinskt universitet. Ett första steg i denna utveckling är tillsättningen av en vicerektor med över- gripande ansvar för internationella frågor. Den första huvuduppgiften blir att utveckla strategin för KI:s internationella allianser. Några huvuddrag i denna kan redan nu urskiljas.

Identifiera och fördjupa strategiska samarbeten på central nivåEn genomtänkt strategi behöver utvecklas för hur och med vilka internationella partners KI ska sam- arbeta. Det innebär sannolikt att ett begränsat antal djupare samarbeten vidareutvecklas eller initieras.

Strategi 2018

26

Stimulera KI:s professorer att tillbringa tid vid utländska elituniversitetKI:s starkaste forskare bör uppmuntras att tillbringa tid vid utländska elituniversitet med ömsesidigt berikande utbildning, forskningsmiljöer eller särskild infrastruktur som kan bidra till att stärka den forskning och utbildning som bedrivs vid KI.

Internationell samverkan inom ramen för KI:s utbildning på olika nivåerKI:s utbildningsprogram har olika krav på internationella utbyten för sina studenter. Kraven kan variera inom enskilda program beroende på vilken kurs utbytet knyts till. Därför finns behov av avtal med internationella lärosäten i olika delar av världen som har mycket hög kvalitet på relevanta utbildnings-program.

Forskarutbildningens behov av internationella samarbeten kan kräva avtalsreglerade samarbeten med både väletablerade universitet i höginkomstländer och strategiskt viktiga universitet i låg- och medel- inkomstländer. Därmed blir det möjligt för våra egna doktorander att genomföra internationella ut- byten och för KI att attrahera internationella studenter till sin forskarutbildning.

Målet är att alla utbildningsprogram ska ha starka internationella samarbeten, gärna i samverkan med andra utbildningsprogram. För att nå detta behöver KI bygga upp partnerskap mellan universitet inom både forskning och utbildning. Detta kan ske genom fler övergripande samarbetsavtal.

Inför 2017 har KI som mål att minst 20 procent av alla studenter ska ha förlagt en del av sin utbildning vid ett utländskt universitet.

Fler gemensamma doktorandprogram (joint eller double degrees) behöver etableras tillsammans med de universitet där KI också har breda och långsiktiga forskningssamarbeten.

International visitors’ serviceEftersom KI redan har ett omfattande internationellt samarbete behöver vi en samlad kompetens för att bistå både in- och utresande studenter och forskare/lärare. I dag finns en väl fungerande funktion för studenter, men när det gäller gästande forskare/lärare måste många viktiga praktiska frågor lösas ad hoc på institutionsnivå. Stora vinster i såväl kvalitet som effektivitet och ekonomi bör kunna uppnås genom att samla resurser och kompetens.

Strategi 2018

26

Strategi 2018

27

Finansiering • Optimerad användning av tillgängliga resurser• ALF-medlen• Fundraising

Denna strategi präglas i hög grad av stora satsningar på rekrytering, karriärutveckling och infrastruktur. Dessa satsningar ökar starkt potentialen för forskning och utbildning men medför också stora kostnader.

Internationella rekryteringar av ledande forskare på professorsnivå fordrar genomsnittligt att cirka 50 miljoner kronor mobiliseras för en etableringsperiod om 5-7 år. Resursbehovet för motsvarande rekryteringar av juniora forskargruppsledare är cirka 10-15 miljoner kronor. Den planerade påtagliga ökningen av strategiska och internationella rekryteringar innebär därför kraftigt ökade kostnader.Inom infrastrukturområdet har beslut fattats under den senaste femårsperioden som motsvarar in-vesteringar på 7-8 miljarder kronor. I slutet av den period strategin omfattar kommer nya, stora infrastruktursatsningar att slutföras i form av Biomedicum, en motsvarande byggnad i Huddinge och forskningsmiljön på NKS. Detta skapar unika förutsättningar att forma starka forskningsmiljöer med stor internationell slagkraft. Satsningarna kommer emellertid också att innebära stora finansiella på-frestningar. Inredningen i KI:s nya forskningslaboratorier och Komparativ Medicin kommer att kosta cirka en miljard kronor som måste mobiliseras inom befintliga ramar och genom donationer. Därtill kommer kostnader för dyrbar vetenskaplig utrustning.

Optimerad användning av tillgängliga resurserStatsanslaget ska fördelas mellan universitetsledningen, verksamhetsstyrelserna och institutionerna på ett sätt som leder till att KI:s mycket högt ställda mål för forskning och utbildning uppnås. Detta förutsätter att strategiska initiativ kan tas på samtliga nivåer. På institutionsnivå innebär det att prefek-terna måste disponera delar av de institutionsgemensamma medlen och att resursfördelningssystemets tilldelning av statsanslag inte med automatik fördelas på forskargruppsnivå.

Utbildningen på grundnivå och avancerad nivå behöver organiseras och samordnas för att optimera re-surserna vilket bland annat innebär en utökning av interprofessionell utbildning och samverkan mellan institutioner och program. Inom utbildningen behöver också tillgängliga resurser användas genom att till exempel lärarna ges möjlighet att avsätta tid för forskning, pedagogisk utveckling och klinik, som integreras i undervisningen.

En betydande ekonomisk potential har byggts upp på institutionsnivå i form av myndighetskapital. En plan behöver upprättas för hur det befintliga myndighetskapitalet kan utnyttjas för satsningar i linje med denna strategi. Målet ska vara att myndighetskapitalet under perioden successivt reduceras till högst 10 procent av institutionens omslutning, varav hälften hos institutionsledningen.Ett antal stora nationella och internationella finansiärer medger inte att tillräckligt höga avsättningar görs för indirekta kostnader. Särskilda reservationer får därför göras från statsanslaget för att täcka den del av indirekta kostnader som inte accepteras av anslagsgivaren. Formerna och ansvarsfördelningen för ett sådant stöd utreds före 2016.

ALF-medlenStaten lämnar via KI ersättning i form av ALF-medel till landstingen för att läkar- och logopedutbildning och klinisk forskning får bedrivas i hälso- och sjukvården. För detta tillhandahåller landstinget lokaler, personal och andra resurser. I regionalt avtal preciseras gemensamma målsättningar samt landstingets och universitetets åtaganden. KI tilldelas årligen genom regleringsbrevet cirka 600 miljoner kronor i ALF-medel varav cirka 120 miljoner kronor riktas till läkarutbildningen. Återstoden avser klinisk forskning.

Strategi 2018

28

ALF-medlen, som i sin helhet förs över till SLL, ger förutsättningar för universitetet att bedriva forsk-ning och utbildning inom hälso- och sjukvården. KI och SLL beslutar gemensamt hur dessa medel ska användas.

ALF-medlen är av strategisk vikt för KI. En grundläggande fråga är därför vilken användning som bäst främjar KI:s kliniska forskning och utbildning enligt målsättningarna i denna strategi. Starka skäl talar för att utifrån denna utgångspunkt noga analysera prioriteringar, fördelningsmodeller och deras utfall för både forskningen och utbildningen.

För annan VFU än den som berör läkar- och logopedutbildningen avsätts andra medel än de som kommer via ALF-anslaget. Det är lika viktigt att dessa medel används på ett resurseffektivt sätt för att understödja den kliniska utbildningens kvalitet och forskningsanknytning.

Med start under 2014 ska den framtida resursanvändningen styras mot en ökad koncentration och samordning med SLL:s resursinsatser vid uppbyggnaden av universitetssjukvården.

FundraisingFör att kunna genomföra KI:s ambitiösa planer för rekrytering och karriärutveckling samt för att finan-siera dyrbar utrustning till planerade storskaliga forskningsmiljöer krävs ett substantiellt tillskott av ekonomiska resurser och detsamma gäller för att ett uthålligt innovationssystem ska kunna realiseras. Stora delar av dessa tillskott behöver genereras genom en ny fundraisingkampanj med motsvarande inriktning. Med start under 2014 genomförs en förstudie för att utröna potentialen för en framtida kampanj.

Strategi 2018

28

Strategi 2018

29

PRODUKTION: Kommunikationsavdelningen, Karolinska Institutet 2014

FOTO: Erik Cronberg

Karolinska Institutet

171 77 Stockholm

Telefon: +46-8-524 800 00

ki.se