Strategiaepoliticaaziendale t(A.A.2011/2012 di studio Siderurgia Nucor.pdf · Analisi(delsettore...

Maria Teresa Annis Liviana Casti

Pamela Bazzoni Simona Bullita

Strategia e politica aziendale A.A. 2011/2012

Analisi del settore

Processi Produttivi

Struttura Organizzativa Nucor

Strategie Nucor

Focus:problemi strategici

Performance competitiva

Conclusioni

Strategia e Politica Aziendale -‐ A.A. 2011/2012

1966

Il settore siderurgico presentava diverse caratteristiche: Settore molto competitivo nel mercato statunitense nel quale sono presenti alcuni competitors importanti :

Mittal Steel Usa (oggi Arcelor Mittal)

U.S. Steel

Ak Steel

A livello internazionale i principali competitors sono produttori stranieri che sfruttano i vantaggi di valuta


I prodotti in acciaio vengono considerati prodotti indifferenziati e questo

comporta una fissazione dei prezzi dettati dalle condizione della domanda



Fornitori sono per lo più imprese che producono energia e rottami potere contrattuale (alto) Potenziali

entranti sono per lo più caratterizzati da

imprese produttrici di acciaio internaz. ed europee che

utilizzano politiche aggressive di prezzo

potere contrattuale (alto)

Clienti sono per lo più centri di servizi siderurgici imprese edili ed affini

potere contrattuale (alto)

Concorrenti imprese nazionali

ed estere potere

contrattuale (alto)

Prodotti sostitutivi Offerti da imprese di altri settori potere contrattuale (medio)

Intervento del governo

Il settore siderurgico americano negli anni ha attraversato diversi periodi di crisi

Anni 2000-‐2001: recessione economica in Europa, Asia, Stati Uniti

Condizioni mercato americano: 29 acciaierie presentarono istanza di bancarotta (espressione del 25% della capacità produttiva degli Stati Uniti)


La causa principale di questa crisi era considerata la crescente importazione di prodotti in acciaio a basso prezzo da paesi esteri

a livello mondiale il settore si presentava con un domanda annua in netto calo da 1 miliardo di tonnellate a 750-‐


Molte imprese straniere avevano iniziato a vendere nel mercato statunitense a prezzi relativamente più bassi

tutte le altre imprese del settore tra cui la Nucor furono costrette ad abbassare ulteriormente i prezzi per poter competere

Lo stato accusava i paesi esteri di aver effettuato delle politiche di concorrenza sleale con azioni illegali vendendo a prezzi inferiori rispetto a quelli del mercato



Anni Uso di metalli di ferro, coke, rottami di acciaio calcare e altre materie prime Stabilimenti ad uso intensivo di capitale degli alti forni con convertitori ad ossigeno e i forni Martin-‐ Siemens Imprese a ciclo integrale

Forni ad arco elettrico Maggiore di molte altre imprese


Anni Collaggio continuo a bramme sottili (processo Castrip) Miniacciaierie competitive nel mercato dei nastri e dei fogli laminati piatti al carbonio

Prodotti con prezzo elevato e costi di produzione inferiori rispetto a quelli affrontati da un impianto tradizionale

Le acciaierie integrate (già operanti nel settore) non accettarono di effettuare lo switching costs verso la nuova tecnologia

costi elevatissimi investimenti recenti in tecnologie (ormai diventate obsolete)

La Nucor presenta una struttura organizzativa snella ed efficiente

66 funzionari

Ruolo centrale del dipendente Possibilità di apportare innovazioni

Potere decisionale nel breve periodo

Struttura decentralizzata Decisioni operative di routine competono ai responsabili di stabilimento e al loro staff


La struttura organizzativa di Nucor presenta tre livelli gestionali

Il general manager

Il capo area

Il supervisore professionista

Gli altri stabilimenti operano in modo autonomo in quanto (centri di profitto)

3 impianti per i sistemi strutturali

4 impianti per la realizzazione dei laminati a freddo



DIREZIONE

4

Vicedirettori

Responsabile Team

Team

Manageriale

Manager

Ogni stabilimento ha un responsabile delle vendite, che si occupa:

Vendita della propria struttura

Progettazione

Contabilità

Gestione delle risorse umane

I componenti del team manageriale o i singoli mananger che guidano uno stabilimento fanno capo ad uno dei 4 vicedirettori della sede centrale

Amministrazione e burocrazia sono ridotte al minimo


Logica del lavoro

Tende ad agevolare il team e la partecipazione al processo di miglioramento continuo

Sistema di incentivi finanziari:

Lo stipendio di ogni capo reparto dipende per il 60% dal rendimento dello stabile

I membri del team ricevono un salario minimo garantito inferiore rispetto agli operai delle imprese concorrenti

In base al rendimento del gruppo si possono ricevere premi superiori allo stipendio base


lavoratori non specializzati

Si avvale di manodopera non organizzata e adotta un sistema di retribuzione basato sulla performance

Presenta un tasso di rotazione del personale molto basso e

Filosofia adottata nella retribuzione:

delle acciaierie è relativamente pericoloso


Nuclear Corporation Of America


Settore elettronica e strumentazioni nucleari

PERDITA COSTANTE

ex ceo Vulcraft

(settore produzione travetti in acciaio)

1964: NEW CEO IVERSON

Mercato statunitense produzione di acciaio


Modelli di Strutture

organizzative operanti

Minimillis Ministabilimenti non integrati

Imprese integrate

PRODUZIONE DI ACCIAIO Caratteristiche del settore nel mercato Americano

Acciaio bene indifferenziato

Forte concorrenza straniera in partic. Cinese

Slogan:

questo mercato in Patria, noi siamo in grado di realizzare cerniere con costi pari a quelli dei produttori


Strategia Incremento della quota di

mercato

Erosione Quote conc. stranieri


Avvicinamento Nucor alla sussidiaria Vulcraft

Vantaggi da Sinergie

> Produzione

Economie di Scala

ESPANSIONE

GEOGRAFICA

DELOCALIZZAZIONE


Phoenix verso il North Carolina

Attuazione di politiche di prezzo: Medesimo prezzo a tutti i clienti

Accollo ai clienti delle spese di trasporto

Stipula di contratti di 6 12 mesi ancorando il prezzo del prodotto al costo delle materie prime

Fidelizzazione


Integrazione verticale a monte della catena produttiva:

JOINTVENTURE

Vale Do Rio Doce, produzione ghisa grezza Nord Brasile

Impiego degli alberi di Eucalipto quale carburante

ACQUISIZIONI

Lousiana, stabilimento di ferro: delocalizzazione


TRINIDAD isola costa sud americana

RISORSE

GAS NATURALE

POSIZIONE GEOGRAFICA

EFFETTI

Produzione 25%-‐30% fabbis. energetico

Logistica


Delocalizzazione sede della Louisiana verso Trinidad per sfruttamento risorse locali

Diversificazione del prodotto: Obiettivi:

Economie di scopo

Ampliamento base clienti

Portafoglio prodotti:


Costante innovazione tecnologica: Forni ad arco elettrico per fondere i rottami

Castripal carbonio

Tecnologia Hismelt per convertire i minerali di ferro in metallo liquido o ghisa


Interne:

IDEE DEI DIPENDENTI

Esterne: JOINTVENTURE (TECNOLOGIA HISMELT)


OTTIMIZZAZIONE PROCESSI

RIO TINTO GROUP

MITSUBISHI CORPORATION

SHOUGANG CORPORATION


Investimenti di capitale

Miglioramento efficienza

Riduzione costi

Obiettivo: Diventare il miglior operatore del settore

Come: Rispettando una serie di parametri di produzione ed efficienza

I manager dei singoli stabilimenti applicano con spirito combattivo metodi per il miglioramento della qualità del prodotto e la riduzione dei costi rispetto ai rivali


Aggiornamento e modernizzazione Riduzione dei costi

Miglioramento qualità del prodotto Certificazione ISO 9000

Progresso tecnologico


strutture dal 2000 al 2007


0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

1000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nel 2000 la società viene accusata di aver causato

e nel suolo di diversi stati: Alabama

Arkansas

Texas

Utah

Indiana

Nebraska

South Carolina


Problema strategico: decisioni Rispetto delle leggi e dei regolamenti in materia ambientale anche di tutti gli stakeholders

Sensibilizzazione delle problematiche ambientali

Certificazione ISO 14001 Sistema di gestione ambientale

Studio e sviluppo di tecnologie per migliorare le operazioni ambientali


Forni ad arco elettrico riduzione del 67% delle materie prime

Processo Castrip

come comburente Ripristino di 800 kmq di vegetazione su una produzione di 500.000 tonnellate di ghisa

Rimozione di 1080 kg di CO2/ tonnellata ghisa


2006-‐2009 Nothfolk Southern Zero Incident Award

2008 Charlotte Business Journal Green for Profit Business Awards (co-‐ sponsorizzato dal US Green Building Council)

2009 CSX Environmental Award per 114.478 tonnellate di emissioni di CO2 evitate

2010 CSX Evironmental Award per 63.720 tonnellate di CO2 evitate


Anno 2000: Nucor è il secondo produttore di acciaio USA

Con: vendite di 11 milioni di tonnellate ricavi per 4.8 miliardi di $

Intento: Superare US Steel da anni detentore della

Leadership di settore 2003:

Nucor diventa il 1° produttore di acciaio del Nord America


2006: Nucor si afferma come 2° produttore di acciaio del Nord America

Con: capacità produttiva complessiva 18 stabilimenti che producono 25 milioni di tonnellate di acciaio/anno ricavi annui 14.8 miliardi di $


Principali ragioni riconducibili al suo successo: Abile leader di costo nel settore siderurgico

Riciclo materiali di scarto

più innovativi



La valutazione della performance competitiva

valutare la validità della strategia adottata e complesso

Possibili indicatori della performance competitiva: Analisi SWOT Andamento delle vendite Quota di mercato Benchmark concorrenti

I PUNTI DI FORZA

Liquidità

Quota di costi variabili elevata sul totale costi

Sistema di retribuzione basato sugli incentivi

Utilizzo dal 1968 del forno ad arco elettrico

I PUNTI DI DEBOLEZZA

Dipende per le materie prime dal mercato nazionale

Erosione della quota di mercato dai concorrenti esteri

Eccesso di capacità produttiva inutilizzata

LE MINACCE

Scarsi investimenti pubblici che rallentano domanda

Importazione dai concorrenti stranieri per il 21%

Violazione delle norme WTO dei concorrenti esteri

Oscillazione della quotazione delle materie prime

Entrata in Asia e in Europa tramite joint venture

Espansione nel mercato nazionale grazie al crollo della concorrenza

Previsioni di crescita della domanda futura

La descrizione della situazione

Anni 2003-‐2010 valori in milioni di $


ANNO VENDITE VAR %

2003 6286

2004 11377 80,99

2005 12701 11,64

2006 14751 16,14

2007 15593 5,71

2008 23663 51,75

2009 11190 -‐52,71

2010 15845 41,60

0

5000

10000

15000

20000

25000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fatturato

Totale delle tonnellate di acciaio vendute e relativo prezzo di vendita


Anno Totale( in migliaia) VAR % PRICE SALES VAR %

2006 22000 630

2007 20000 -‐9,09 700 11,11

2008 20400 2,00 940 34,29

2009 14000 -‐31,37 637 -‐32,23

2010 18300 30,71 720 13,03

Si vuole sottolineare che tra le prime 20 posizioni, ben 10 vengono ricoperte dal maggior competitor della Nucor: la nazione cinese


Ranking (2010)

2010 2009 2008 2007 Company Headquarters

1 98.2 77.5 103.3 116.4 ArcelorMittal Luxembourg

2 52.9 40.2 33.3 31.1 Hebei Iron and Steel China

3 37.0 31.3 35.4 28.6 Baosteel Group China

15 22.1 9.1 7.4 Benxi Steel China

16 18.3 14.0 20.4 20.0 Nucor Corporation United States

17 16.7 11.0 15.9 17.0 ThyssenKrupp Germany

814,3 738,8 795,76 856,80 ALTRI

-‐ 1,413 1,219 1,329 1,351 World total


ArcelorMittal; 98200

Hebei Iron ant Steel; 52900

Baosteel Group; 37000

Wuhan Iron and Steel; 36600

Posco; 35400

Nippon Steel; 35000

JFE; 31100

JangsuShagan; 30100

Shougang; 25800

Tata Steel; 23500

Shandong ; 23200

US Steel ; 22300

Ansteel; 22100

Gerdau ; 21600

Benxi Steel; 22100

Nucor ; 18300

Thyssen Group; 16700

Evraz; 16300

Maanshan ; 15400

Valin SteeL; 15100

ALTRI; 814300


2010 2009 2008 2007 2006

Ricavi delle vendite 15844,62 11190,3 23663,32 16592,98 14751,27

Costo del venduto 15000,96 11035,9 19612,28 13462,93 11284,61

Costi marketing, amministr.. 391,75 348,48 714,06 553,15 574,78

Altre spese 184,8 219,89 232,59 30,08 -‐19,68

Totale spese 15577,51 11604,27 20558,93 14046,16 11839,71

Reddito al lordo imposte 267,11 -‐413,97 3104,39 2546,82 2911,56

Reddito netto 134,09 -‐293,61 1830,99 1471,95 1756,78

3° TRIM 2011 3° TRIM 2010

Fatturato 15190 11990

Utile Netto 641,1 145,99

Flusso di Cassa 673,1 216,4

Spese C/Capitale 318,25 238,33

NUCOR ARCELORMITTAL U.S. STEEL AK STEEL Fatturato 15844 78025 17374 5968 Costo del venduto 15000 71084 16781 5621 Reddito netto 134,09 2916 -‐482 -‐128,9 Valore % Reddito 0,85% 3,74% -‐2,77% -‐2,16%


2010 2009 2008 2007 2006

Nucor Corporation 1,80% -‐3,80% 28,10% 29,50% 38,30%

Arcelor Mittal 4,67% 0,19% 17,03% 18,20% 12,41%

United States Steel Corp -‐12,00% -‐29,00% 43,00% 15,00% 31,00%

AK Steel Holding -‐0,02% -‐0,08% 0,01%

6,5% del 2011, dopo la crescita del 15,1 del 2010

Previsioni 2012: Aumento della domanda della Cina del 6%

Crescita %

Crescita della domanda In America del 5,2%

Crescita della domanda Centro e Sud America del 9,8%

Per i paesi Europei è prevista una situazione di stallo nel 2012


Sulla base del tasso medio di utilizzo della capacità

Proviamo a formulare una possibile strategia ..

Possibilità di crescita tramite nuove acquisizioni per una maggiore copertura del territorio e una gestione più efficiente della logistica Possibilità di crescita mediante joint venture Possibilità di integrazione a monte per ridurre la dipendenza dai fornitori di ferro esterni e fronteggiare meglio le oscillazioni delle quotazioni delle materie

mediante nuove tecnologie


2007 87%

2008 81%

2009 52%

2010 70%

Grazie

per l'attenzione!


Date post:	21-Aug-2018
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