STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS DE VETEMENTS POUR ENFANTS VERS LE MARCHE ESPAGNOL.pdf

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET

D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

CASABLANCA

CYCLE SUPERIEUR DE COMMERCE INTERNATIONAL

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES

EXPORTATIONS DE VETEMENTS POUR ENFANTS

VERS LE MARCHE ESPAGNOL

PRESENTE PAR

Mme Inès BEN HASSEN ép. CHAKIR

SOUS LA DIRECTION DE

Mr Ali SADOUK

MEMBRES DU JURY

PRESIDENT : Mr Ali SADOUK Professeur à l’ISCAE à CASABLANCA SUFFRAGANTS : Mr Ali DEFALI Professeur à l’ISCAE à CASABLANCA

: Mme Maria MORALES Directeur administratif à la chambre de commerce espagnole

: Mr Hassan NASR Chef de service au CMPE

Casablanca, le 03 /07/2001

AVERTISSEMENT

« L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration

des Entreprises n’entend donner ni approbation, ni

improbation aux opinions émises dans le cadre de ce

mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme

propres à leur auteur ».

SSSTTT RRR AAA TTT EEE GGG III EEE DDD EEE DDD EEE VVV EEE LLL OOO PPP PPP EEE MMMEEE NNN TTT DDD EEE SSS EEE XXX PPP OOO RRR TTT AAA TTT III OOO NNN SSS DDD EEE VVV EEE TTT EEE MMMEEE NNN TTT SSS PPP OOO UUU RRR EEE NNN FFF AAA NNN TTT SSS VVV EEE RRR SSS LLL EEE MMMAAA RRR CCC HHH EEE EEE SSS PPP AAA GGG NNN OOO LLL CCCSSSCCCIII 111 999999777///111999999999

IIISSSCCCAAAEEE 222000 000111

I

PPPLLLAAANNN page

AAABBBRRREEEVVVIIIAAATTTIIIOOONNNSSS ………………………………………………………………….…………………………………………. IV

IIINNNTTTRRROOODDDUUUCCCTTTIIIOOONNN ………………………………………………………………………..………………………….………. 1

SSSCCCHHHEEEMMMAAA DDDEEE LLL’’’EEETTTUUUDDDEEE ……………………………………………….…………………………………...……………… 4

PPPAAARRRTTTIIIEEE III ::: EEENNNVVVIIIRRROOONNNNNNEEEMMMEEENNNTTT MMMAAACCCRRROOO EEETTT MMMIIICCCRRROOO EEECCCOOONNNOOOMMMIIIQQQUUUEEE DDDEEE LLL’’’EEEXXXPPPOOORRRTTTAAATTTEEEUUURRR

IIINNNTTTRRROOODDDUUUCCCTTTIIIOOONNN III ……………………………………………………………………...………….…………….…..… 5

III --- 111 --- EEENNNVVVIIIRRROOONNNNNNEEEMMMEEENNNTTT IIINNNTTTEEERRRNNNAAATTTIIIOOONNNAAALLL ………………………………………………………….……. 5

III --- 111 --- 111 --- CCCOOOMMMMMMEEERRRCCCEEE IIINNNTTTEEERRRNNNAAATTTIIIOOONNNAAALLL --- OOOMMMCCC …………………………………………….……. 8

III --- 111 --- 222 --- MMMAAARRROOOCCC --- MMMOOONNNDDDIIIAAALLLIIISSSAAATTTIIIOOONNN ……………………………………………………………….. 14

III --- 111 --- 333 --- MMMAAARRROOOCCC --- OOOMMMCCC …………………………………………………………………………….……… 17

III --- 111 --- 444 --- MMMAAARRROOOCCC --- UUUEEE ………………………………………………………….………………………….… 19 III --- 222 --- EEENNNVVVIIIRRROOONNNNNNEEEMMMEEENNNTTT NNNAAATTTIIIOOONNNAAALLL …………………………………………………………………….…… 21

III --- 222 --- 111 --- CCCAAADDDRRREEE GGGÉÉÉNNNÉÉÉRRRAAALLL ………………………………………………….………………………….. 21

III --- 222 --- 222 --- MMMIIISSSEEE AAA NNNIIIVVVEEEAAAUUU ………………………………………………………..……………………….. . 37

III --- 222 --- 333 --- LLLEEESSS DDDIIIFFFFFFIIICCCUUULLLTTTEEESSS PPPRRROOOPPPRRREEESSS AAA LLL’’’ IIINNNDDDUUUSSSTTTRRRIIIEEE DDDEEE LLL’’’HHHAAABBBIIILLLLLLEEEMMMEEENNNTTT …….… 45

III --- 333 --- SSSEEECCCTTTEEEUUURRR DDDEEE LLL’’’HHHAAABBBIIILLLLLLEEEMMMEEENNNTTT ………………………………………………………………….…..… 52

III --- 333 --- 111 --- PPPRRRIIINNNCCCIIIPPPAAAUUUXXX IIINNNDDDIIICCCAAATTTEEEUUURRRSSS …………………………………………………………...…… 52

III --- 333 --- 222 --- LLLAAA BBBRRRAAANNNCCCHHHEEE DDDEEESSS VVVEEETTTEEEMMMEEENNNTTTSSS …………………………………………………….…… 58

III --- 333 --- 333 --- LLLAAA CCCRRRIIISSSEEE DDDUUU SSSEEECCCTTTEEEUUURRR ………………………………......………………………………………………….….… 59

III --- 444 --- EEENNNTTTRRREEEPPPRRRIIISSSEEE--- SSSUUUPPPPPPOOORRRTTT …………………………………………………………..……………...…..….. 71

III --- 444 --- 111 --- PPPRRREEESSSEEENNNTTTAAATTTIIIOOONNN DDDEEE LLL’’’EEENNNTTTRRREEEPPPRRRIIISSSEEE …………………………………………….……… 73

III --- 444 --- 222 --- DDDIIIAAAGGGNNNOOOSSSTTTIIICCC FFFIIINNNAAANNNCCCIIIEEERRR …………………………………………………………….……… 76

III --- 444 --- 333 --- AAANNNAAALLLYYYSSSEEE FFFOOONNNCCCTTTIIIOOONNNNNNEEELLLLLLEEE ……………………………………………………………..… 84

III --- 444 --- 444 --- AAANNNAAALLLYYYSSSEEE DDDEEESSS MMMEEETTTHHHOOODDDEEESSS EEETTT DDDEEESSS MMMOOOYYYEEENNNSSS ……………………………….…… 102

III --- 444 --- 555 --- AAANNNAAALLLYYYSSSEEE DDDUUU MMMAAANNNAAAGGGEEEMMMEEENNNTTT HHHUUUMMMAAAIIINNN ………………………………………….…….106

III --- 444 --- 666 --- RRREEESSSUUULLLTTTAAATTTSSS DDDEEE LLL’’’AAANNNAAALLLYYYSSSEEE GGGLLLOOOBBBAAALLLEEE ………………………………..……….….… 111

III --- 444 --- 777 --- RRREEECCCOOOMMMMMMAAANNNDDDAAATTTIIIOOONNNSSS ………………………………………………………………….….… 114

CCCOOONNNCCCLLLUUUSSSIIIOOONNN III ……………………………………………………………………...………….……………….….…116



II

page PPPAAARRRTTTIIIEEE III III ::: EEESSSQQQUUUIIISSSSSSEEE DDD’’’UUUNNNEEE SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIIIEEE DDD’’’AAATTTTTTAAAQQQUUUEEE DDDUUU MMMAAARRRCCCHHHEEE EEESSSPPPAAAGGGNNNOOOLLL

IIINNNTTTRRROOODDDUUUCCCTTTIIIOOONNN III III ……………………………………………………………………...………….…………….…. 118

III III --- 111 --- RRREEECCCHHHEEERRRCCCHHHEEE &&& CCCHHHOOOIIIXXX DDDEEESSS MMMAAARRRCCCHHHEEESSS AAA LLL’’’EEEXXXPPPOOORRRTTT ……………………………...……… 118

III III --- 111 --- 111 --- IIIDDDEEENNNTTTIIIFFFIIICCCAAATTTIIIOOONNN DDDEEESSS MMMAAARRRCCCHHHEEESSS ……………………………………………………… 119

III III --- 111 --- 111 --- 111 --- LLL’’’EEESSSPPPAAAGGGNNNEEE …………………………………………...………………………... 122

III III --- 111 --- 111 --- 222 --- LLLEEESSS EEETTTAAATTTSSS UUUNNNIIISSS DDD’’’AAAMMMEEERRRIIIQQQUUUEEE ………………………………………... 125

III III --- 111 --- 111 --- 333 --- LLL’’’AAALLLLLLEEEMMMAAAGGGNNNEEE ………………………………….……………………………... 142

III III --- 111 --- 111 --- 444 --- LLLEEE RRROOOYYYAAAUUUMMMEEE UUUNNNIII ……………………………….…………………………... 148

III III --- 111 --- 111 --- 555 --- RRREEECCCAAAPPPIIITTTUUULLLAAATTTIIIOOONNN ……………………………….…………………………... 153

III III --- 111 --- 222 --- LLLAAA MMMAAATTTRRRIIICCCEEE MMMUUULLLTTTIII---CCCRRRIIITTTEEERRREEESSS …………………………………………………….….. 154

III III --- 111 --- 222 --- 111 --- IIINNNDDDIIICCCAAATTTEEEUUURRRSSS ………….…………………………………..……...…………….. 154

III III --- 111 --- 222 --- 222 --- PPPOOONNNDDDEEERRRAAATTTIIIOOONNN EEETTT NNNOOOTTTAAATTTIIIOOONNN …………………….…………………….. 155

III III --- 111 --- 222 --- 333 --- RRREEESSSUUULLLTTTAAATTTSSS ………………………………………………………………………. 157

III III --- 222 --- FFFOOORRRMMMUUULLLAAATTTIIIOOONNN DDDEEE LLLAAA SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIIIEEE …………………………….…………...…………..………….. 159

III III --- 222 --- 111 --- LLLEEE PPPRRREEEAAALLLAAABBBLLLEEE AAA LLL’’’EEEXXXPPPOOORRRTTTAAATTTIIIOOONNN::: LLLAAA MMMIIISSSEEE AAA NNNIIIVVVEEEAAAUUU ...……………...…….. 159

III III --- 222 --- 222 --- PPPRRREEESSSEEENNNTTTAAATTTIIIOOONNN DDDEEETTTAAAIIILLLLLLEEEEEE DDDUUU PPPAAAYYYSSS CCCIIIBBBLLLEEE …………...……………………….. 165

III III --- 222 --- 222 --- 111 --- VVVUUUEEE DDD’’’EEENNNSSSEEEMMMBBBLLLEEE …………………………………………………………… 167

III III --- 222 --- 222 --- 222 --- DDDOOONNNNNNEEEEEESSS EEECCCOOONNNOOOMMMIIIQQQUUUEEESSS ……………………………………………….. 169

III III --- 222 --- 222 --- 333 --- CCCOOOMMMMMMEEERRRCCCEEE EEEXXXTTTEEERRRIIIEEEUUURRR ……………………………………………………175

III III --- 222 --- 222 --- 444 --- CCCOOOMMMMMMEEERRRCCCEEE EEEXXXTTTEEERRRIIIEEEUUURRR AAAVVVEEECCC LLLEEE MMMAAARRROOOCCC …………………………176

III III --- 222 --- 222 --- 555 --- SSSEEECCCTTTEEEUUURRR CCCOOONNNFFFEEECCCTTTIIIOOONNN---TTTEEEXXXTTTIIILLLEEE EEENNN EEESSSPPPAAAGGGNNNEEE ……...……….. 177

III III --- 222 --- 222 --- 666 --- DDDIIISSSTTTRRRIIIBBBUUUTTTIIIOOONNN ……………………………………………………….…………..184

III III --- 222 --- 222 --- 777 --- IIINNNFFFOOORRRMMMAAATTTIIIOOONNNSSS CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAAIIIRRREEESSS ……………………………….. 186

III III --- 222 --- 333 --- LLLEEE MMMAAARRRCCCHHHEEE EEESSSPPPAAAGGGNNNOOOLLL ::: VVVEEERRRIIIFFFIIICCCAAATTTIIIOOONNN DDDEEESSS HHHYYYPPPOOOTTTHHHEEESSSEEESSS …………….. 190 III III --- 222 --- 333 --- 111 --- DDDEEEMMMAAARRRCCCHHHEEE MMMAAARRRKKKEEETTTIIINNNGGG ………………………..…………………………. 191

III III --- 222 --- 333 --- 222 --- PPPRRREEEPPPAAARRRAAATTTIIIOOONNN DDDEEE LLLAAA MMMIIISSSSSSIIIOOONNN ………………………………………… 194

III III --- 222 --- 333 --- 333 --- PPPRRROOOGGGRRRAAAMMMMMMEEE DDDEEE LLLAAA MMMIIISSSSSSIIIOOONNN …………………………………………. 198



III

page

III III --- 222 --- 444 --- LLLEEE PPPLLLAAANNN DDD’’’AAACCCTTTIIIOOONNN SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIIIQQQUUUEEE …………………………………………...………. 202 III III --- 222 --- 444 --- 111 --- RRREEESSSUUULLLTTTAAATTTSSS DDDEEE LLLEEE MMMIIISSSSSSIIIOOONNN …………………………………………….. 202

III III --- 222 --- 444 --- 222 --- RRREEECCCOOOMMMMMMAAANNNDDDAAATTTIIIOOONNNSSS ………………………………………...………..……………………………. 204

III III --- 222 --- 444 --- 333 --- OOORRRGGGAAANNNIIISSSAAATTTIIIOOONNN DDDEEE LLLAAA SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIIIEEE MMMAAARRRKKKEEETTTIIINNNGGG ……...……….. 207

III III --- 222 --- 444 --- 444 --- PPPRRROOOPPPOOOSSSIIITTTIIIOOONNN DDDEEE DDDEEEVVVEEELLLOOOPPPPPPEEEMMMEEENNNTTT CCCOOOMMMMMMEEERRRCCCIIIAAALLL ...………. 214

CCCOOONNNCCCLLLUUUSSSIIIOOONNN IIIIII ………………………………….…………………………………………………………….. 221

CCCOOONNNCCCLLLUUUSSSIIIOOONNN GGGEEENNNEEERRRAAALLLEEE ……………………………………………………………………………………..……... 223

BBBIIIBBBLLLIIIOOOGGGRRRAAAPPPHHHIIIEEE

AAANNNNNNEEEXXXEEESSS



IV

ABREVIATIONS

ADPIC Accords sur les Droits de Propriété Intellectuelle touchant au

Commerce AENOR Association Espagnole de NORmalisation ALENA/NAFTA Accord de Libre Echange Nord Américain AMF Arrangement Multifibre (Accord Multi-Fibres) AMITH Association Marocaine des Industries du Textile et de

l’Habillement ASEAN Association of South Est Asian Nations AT Admission Temporaire BM Banque Mondiale BTP Bâtiments et Travaux Publics CE Communauté Européenne CERED Centre d’Etudes et de Recherches Démographiques CFCIM Chambre Française du Commerce et de l’Industrie au Maroc CGEM Confédération Générale des Entreprises du Maroc CIF/CAF Coût, assurance et fret CIMR Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraites CITYC Centre d’Information du Textile et de Confection CMC Centre Marocain de Conjoncture CMPE Centre Marocain pour la Promotion des Exportations CNSS Caisse Nationale de la Sécurité Sociale CNUCED Conférence des Nations Unies sur le Commerce Et le

Développement CRM Gestion relation client (Customer Relation Management) DH Dirham DUM Déclaration Unique des Marchandises EXW Direct Usine (Incoterm Ex works) FAO Organisation des nations unies pour l’alimentation et

l’agriculture FDA Food and Drug Administration FIDA Fonds International de Développement Agricole FMI Fonds Monétaire International FOB Franco à bord GATT General Agreement on Tariffes and Trade GDP Gross Domestic Product GSM General System Mobile HTS Système Harmonisé des Tarifs IDE Investissements Directs Etrangers



V

IGR Impôt Général sur les Revenus IPC Indice des Prix de Consommation IS Impôts sur les Sociétés MICA Ministère de l’Industrie du Commerce et de l’Artisanat NTIC Nouvelle Technologie de l’Information et de la

Communication OCIEM Observatoire de la Compétitivité Internationale de l’économie

Marocaine OCP Office Chérifien de Phosphate ODEP Office D’Exploitation des Ports OECD/OCDE Organisation de Coopération et Développement Economique OMC Organisation Mondiale du Commerce ONPT Office National des Postes et des Télécommunications OPIC Office de la Propriété Intellectuelle du Canada PDP Plan De Production PERT Program PIB Produit Intérieur Brut PME Petites et Moyennes Entreprises PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement PTA Peseta PVD Pays en Voie de Développement RCAR Régime Collectif d’Allocation de Retraite RME/MRE Ressortissants Marocains à l’Etranger ROI Retour sur investissement SI Système d’Information SMIG Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti TIR Transport International Routier TSD Traitement Spécial et Différencié TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée UE Union Européenne UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural

Organization US $ Dollar américain USAID United States Agency for International Development VPC Vente Par Correspondance

Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999

ISCAE 2001 Page 1

INTRODUCTION

Dans un passé encore récent, le monde de l’habillement semblait relativement

clair et simple, les producteurs étaient familiarisés avec la géographie du marché

et les pronostics étaient positifs grâce à une augmentation de la demande

soutenue par l’évolution des goûts et l’amélioration du pouvoir d’achat des

segments des marchés les plus porteurs. La production était pratiquement

assurée d’un écoulement rapide sur le marché. De profonds changements ont

bouleversé l’économie mondiale aussi bien dans ses données politiques que ses

marchés monétaires et financiers, devenus imprévisibles et fluctuants.

Le marché international de l’habillement a été, depuis le début de la décennie

1990, le théâtre de phénomènes et de tendances qui en font actuellement un des

marchés de consommation les plus difficiles à pénétrer. Les marchés dominants

ont été inondés par de nouvelles régions de production intensive.

Ces mutations ont eu des effets immédiats sur la structure des coûts, le niveau

de la qualité et la recherche des débouchés. Tous les intervenants dans le

domaine de l’habillement reconnaissent aujourd’hui que la promotion des ventes

doit intégrer le service à la clientèle dans le cadre d’une activité sensible au

niveau des prix certes mais nécessitant une différenciation permanente du

produit en termes de qualité totale.

Le marché européen de l’habillement, principal débouché des exportations

marocaines, se trouve aujourd’hui confronté à une offre mondiale énorme qui

dépasse de loin la demande, accentuant ainsi le phénomène d’inondation des

pays européens, principalement par des produits en provenance des pays à

faibles coûts de production.


ISCAE 2001 Page 2

La forte concurrence des pays en voie de développement, accentuée par l’arrivée

de nouveaux grands producteurs (comme la Chine et la Turquie) et la stagnation

de la demande européenne, se sont traduites par une diminution régulière de la

production dans le pays d’accueil, avec son cortège de disparitions d’entreprises

et d’emplois. Il s’en suit que l’offre européenne se situe de plus en plus dans la

catégorie de produits de haut de gamme, réduisant ainsi la quantité produite

correspondante et améliorant la valeur ajoutée.

Une telle évolution du paysage international de l’industrie de l’habillement ne

peut qu’avoir des effets directs sur un secteur marocain exportateur par

excellence et qui constitue l’un des plus importants piliers de l’économie à

travers les données des principaux indicateurs économiques, à savoir la

production, l’investissement, l’emploi et le commerce extérieur.

Le secteur marocain de l’habillement se trouve par conséquent, malgré les bons

résultats réalisés à la fin des années 1980 début des années 1990, confronté à de

nombreux problèmes liés à l’évolution de l’environnement international et

auxquels viennent s’ajouter les difficultés intrinsèques à l’économie marocaine

d’une manière générale et au secteur de l’habillement en particulier.

La question principale qui se pose est de savoir, quelle serait à ce début du

XXIème siècle la capacité réactive de l’industrie marocaine de l’habillement face

aux nouvelles données du secteur tant de nature interne qu’externe ? Autrement

dit, les changements intervenus au sein de l’économie mondiale imposent à cette

dernière un double défi :

- Une plus grande ouverture accompagnée d’une plus grande pénétration et

diversification des marchés extérieurs,

- Une restructuration et une modernisation à tous les niveaux de l’entreprise

marocaine.


ISCAE 2001 Page 3

La réponse à cette interrogation n’étant pas évidente, un effort d’étude et

d’analyse de l’environnement national et international du secteur marocain de

l’habillement (notamment la branche des vêtements pour enfants) s’avère

indispensable pour cerner cette question dans sa globalité et pouvoir proposer la

stratégie de développement la plus appropriée possible.

Parallèlement à cette analyse macro-économique, la mise au point d’un plan

d’action adapté ne peut se faire en dehors d’une vision micro-économique.

Celle-ci a fait l’objet du diagnostic d’une entreprise évoluant dans le secteur de

l’habillement et de la mission de prospection du marché étranger sélectionné à

cet effet.

A ce titre et dans le cadre du nouveau contexte mondial, ce travail de recherche

porte sur l’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise

marocaine de l’habillement en général et plus particulièrement les vêtements

pour enfants, ensuite sur l’étude des possibilités d’exportation du produit

marocain sur les marchés extérieurs notamment le marché espagnol. Nous vous

proposons le schéma d’étude suivant :


ISCAE 2001 Page 4

Partie I : ENVIRONNEMENT MACRO ET MICRO ECONOMIQUE DE L’EXPORTATEUR

ENVIRONNEMENT

INTERNATIONAL ENVIRONNEMENT

NATIONAL SECTEUR DE

L’HABILLEMENT ENTREPRISE

SUPPORT

Partie II : ESQUISSE D’UNE STRATEGIE D’ATTAQUE DU MARCHE ESPAGNOL

STRATEGIE D’ATTAQUE DU MARCHE ESPAGNOL

RECHERCHE & CHOIX

DES MARCHES

A L’EXPORT

FORMULATION DE

LA STRATEGIE

IDENTIFICATION DES MARCHES

LA MATRICE MULTI-CRITERES

LE PREALABLE A L’EXPORTATION : LA MISE A NIVEAU

PRESENTATION DETAILLEE DU PAYS CIBLE

LE MARCHE ESPAGNOL: VERIFICATION DES HYPOTHESES

LE PLAN D’ACTION STRATEGIQUE


ISCAE 2001 Page 5

INTRODUCTION I

Nous commençons par étudier l’entreprise dans son environnement macro-

économique international et national, ensuite nous la situerons dans son secteur.

Enfin, le diagnostic détaillé de l’entreprise et de ses principales fonctions nous

permettra plus tard de confronter ses forces et ses faiblesses aux exigences de la

stratégie retenue.

I - 1 - ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL:

La notion d’environnement « turbulent » empruntée aux aviateurs apparaît

maintenant d’usage approprié parmi les analystes sinon les praticiens, pour

caractériser l’évolution des firmes dans un environnement commercial sans

cesse changeant et hautement instable. Dans l’ouverture extérieure ainsi

tempérée, un facteur d’excellence international se détache: l’information

commerciale pertinente.

Si sur le marché domestique, l’information actualisée et fiable joue un rôle

déterminant, à l’exportation, ce rôle est crucial. L’information est la base de

l’action : elle diminue le risque en diminuant l’incertitude et éclaire ainsi toute

entreprise à vocation planétaire sur les nouvelles stratégies des affaires

internationales, sur les facteurs de succès spécifiques relatifs aux opérations

d’export ainsi que sur les récentes menaces et contraintes des marchés.

Les firmes qui restent aveugles aux secousses et aux turbulences de

l’environnement commercial international seront dépassées par les événements

et risqueront fort probablement d’être totalement balayées par la concurrence.


ISCAE 2001 Page 6

L'économie marocaine dépend en grande partie du continent européen et la

reprise économique, amorcée aux Etats Unis, puis en Grande Bretagne et dont

semble actuellement jouir la plupart des pays européens, devrait avoir un impact

direct et positif sur son développement.

L’Europe, et particulièrement la France sont passées sans transition de ces

grandes frayeurs de la crise asiatique et de la globalisation à un trend de

croissance sans nuance. Le FMI prévoit même que la croissance va se maintenir,

voire s’accélérer, malgré le prix de l’énergie et les légères tensions

inflationnistes. Dans la zone Euro, où se nouent la majorité des relations

commerciales marocaines, le taux de croissance attendu pour l’an 2000 était de

3,2%. Le FMI pense qu’il va se maintenir cette année, marquant une petite

différence avec la zone non Euro de l’Union Européenne : l’UE, en tant que

telle, risque de ralentir un peu le rythme de progression (2% en 2001 contre

3,2% en 2000).

Ceci donnera sans doute du poids aux tenants de la monnaie unique, si

effectivement sa zone fait mieux que le reste de l’Union. Même remarque pour

le retour du risque inflationniste qui est moins fort dans l’Euroland que dans

l’UE dans son ensemble : 1,8% d’inflation en l’an 2000 et en 2001 pour l’Union

Européenne, tandis que l’Euroland devrait afficher un taux de 1,7% en 2000 et

va baisser à 1,6% en 2001.

Passons en revue quelques indicateurs de l’économie mondiale tels que la

croissance et le chômage :


ISCAE 2001 Page 7

CROISSANCE en % du PIB

Pays 2000 2001 Pays développés 3,6 3 Etats Unis 4,4 3 Japon 0,9 1,8 Union Européenne 3,2 2 Zone Euro 3,2 3,2 Pays en transition 2,6 3 Russie 1,5 1,4 Europe centrale 3 4,2

Source : FMI avril 2001

En revanche, l’effet bénéfique de l’Euroland ne fonctionne pas pour le chômage.

Les taux y étaient en 2000 plus élevés que pour toute l’Union Européenne, 8,4%

pour l’Union contre 9,4% dans l’Euroland. L’année suivante, le différentiel

restera favorable à l’Union, mais devrait se réduire légèrement, prévoit le FMI :

8% pour l’Union et 8,9% pour la zone Euro.

Parmi les principaux partenaires européens du Maroc, la France aurait connu en

2000 un taux de croissance du PIB de 3,5% mais connaîtrait un petit

ralentissement en 2001 (3,1%). L’Espagne est en croisière, avec un taux de 3,7%

et un léger ralentissement en 2001 (3,4%). Bonnes perspectives pour l’Italie

aussi : Rome devrait faire 2,7% de croissance en 2000. Mais ce rythme doit

s’accélérer en 2001 à 2,8%.

Aux Etats Unis, le taux de croissance reste fort, avec aussi un niveau de

chômage très bas et une petite poussée inflationniste.


ISCAE 2001 Page 8

CHOMAGE en % de la population active

Pays 2000 2001 Pays développés 6 5,8 Etats Unis 4,2 4,2 Japon 4,7 4,6 Union Européenne 8,4 8 Zone Euro 9,4 8,9

Source : FMI avril 2001

I - 1 - 1 - Commerce International - OMC :

Le commerce mondial semble reprendre son ascension après le ralentissement

des dernières années provoqué par la crise financière en Asie. Des chiffres

préliminaires ont indiqué un arrêt du ralentissement des échanges mondiaux

dans les premiers mois 1999, puis une accélération au deuxième trimestre (1).

En dépit du ralentissement du commerce international et des produits intérieurs

bruts cumulés en 1998, l’OMC se félicite du refus des pays les plus affectés par

la crise asiatique d’imposer des mesures protectionnistes. Pour elle, la crise

économique, très sérieuse en Asie, n’avait pas remis en cause les règles de

l’OMC. La progression en volume du commerce des marchandises (biens

agricoles et textiles inclus) devrait atteindre 4% en moyenne sur la même ligne

qu’en 1998, pourvu que les échanges s’accélèrent dans la seconde moitié de

1999. L’année record 1997 avait vu les exportations mondiales de marchandises

progresser de 10,5% en volume, tandis qu’entre 1990 et 1995, le taux de

croissance était de 6% en moyenne.

(1) selon le Directeur Général de l’Organisation Mondiale du Commerce


ISCAE 2001 Page 9

Le monde a assisté ensuite en 1998 à un ralentissement de la croissance du

commerce mondial, alors que la crise asiatique s’approfondissait et que son

impact se faisait sentir en dehors de la région. En 1998 toujours, les résultats

commerciaux en volume varient d’une région à une autre, particulièrement pour

les importations. L’Asie a vu ses importations chuter de 8,5%, tandis qu’en

Afrique et au Moyen Orient, elles ont légèrement baissé ou stagné. En Europe

occidentale cependant, les importations ont crû de 7,5%. En Amérique du Nord,

en Amérique latine et dans les économies en transition, elles ont augmenté au

total de 10%.

Près des deux tiers des économies mondiales ont enregistré une diminution des

revenus de leurs exportations en 1998, qui se sont établis à leur niveau le plus

faible depuis le début de la décennie. Les exportations de marchandises et de

services ont atteint 6500 milliards de Dollars en 1998, soit un recul de près de

2% par rapport à 1997. Les exportations de marchandises en valeur provenant

des Etats Unis ont décru légèrement, alors que leur croissance en volume

enregistrait une décélération (à 3%, comparé à 11% en 1997) et que leurs prix

baissaient. En Amérique latine, la valeur des exportations de marchandises a

chuté de 2%. Le commerce des biens manufacturés, moteur traditionnel de

l’expansion du commerce mondial, a enregistré l’une des croissances les plus

basses des années 90, à 35% en 1998 contre 12% en 1997.

Les échanges de services ont stagné pour la première fois depuis 1980, toutes

régions principales du monde enregistrant une baisse à l’exception de l’Europe

de l’Ouest, où la croissance du commerce des services a été plus élevée qu’en

1997.


ISCAE 2001 Page 10

Exportations mondiales de marchandises en 1999

(En milliards de dollars et en pourcentage)

Valeur Part (%) Variation annuelle en pourcentage (%)

1999 1990 1999 1990-1999 1997 1998 1999 Tous produits: 5473 100 100 5 4 -2 3 Textiles 148 3,1 2,7 4 4 -4 -2 Vêtements 186 3,2 3,4 6 11 1 1

Source : OMC

Les exportations mondiales ont atteint 4186 milliards de dollars, réparties

comme suit:

Part des exportations des produits manufacturés dans le total du commerce des marchandises, par région, 1999 (En %) Monde 76,5 Amérique du Nord 78,8 Amérique latine 60,3 Europe occidentale 80,5 Europe c./o., Etats baltes 57,1 Afrique 30,3 Moyen-Orient 25,5 Asie 84,5

Source : OMC

IMPORTATIONS (en 1998, %) EXPORTATIONS (en 1998, %)

43,3% Europe de l’Ouest

21,1% Amérique du Nord

19,9% Asie

2,6% Moyen Orient

2,5% Afrique 6,2%

Amérique latine

4,4% Europe de l’est et Russie

44,6% Europe de l’Ouest

17%

Amérique du Nord

24,6% Asie

2,6% Moyen Orient

2% Afrique 5,2%

Amérique latine

4% Europe de l’Est et Russie


ISCAE 2001 Page 11

Par ailleurs, le secteur textile a enregistré les résultats suivants :

Les principaux exportateurs textiles

(en milliards de $) Pays / Zone 1997 1998

1. Chine, Hong-Kong (réexport) 26,80 24,47 2. Union Européenne (hors UE-15) 23,00 22,92 3. Corée du sud 13,34 11,28 4. Taiwan 12,73 11,02 5. Etats-Unis 9,19 9,22 6. Japon 6,75 5,97 7. Pakistan 4,61 4,30 8. Inde 5,24 - 9. Turquie 3,35 3,55 10. Indonésie 2,25 2,36 (Source : OMC)

Quant à la branche habillement, les valeurs étaient comme suit :

Les principaux exportateurs d’habillement (en milliards de $)

Pays / Zone 1997 1998 1. Chine, Hong-Kong (réexport) 45,58 42,55 2. Union Européenne (hors UE-15) 15,76 15,80 3. Etats-Unis 8,67 8,79 4. Turquie 6,69 7,06 5. Corée 4,19 4,65 6. Inde 4,34 4,30 7. Thaïlande 3,68 3,56 8. Taiwan 3,41 3,17 9. Indonésie 2,90 2,63 10. Philippines 2,42 2,45 (Source : OMC)

* Mesures antidumping :

La commercialisation d’un produit exporté à un prix inférieur à sa valeur

normale constitue une menace à la branche d’industrie locale correspondante.

Cette menace pèse surtout dans la mesure où l’ouverture des frontières est

inévitable. Conscients de ce danger, les accords du GATT n’ont pas manqué de

mettre en place des mesures dissuasives.


ISCAE 2001 Page 12

Cela n’empêche pas que chaque Etat membre de l’OMC doit aligner sa

législation sur les dispositions de l’accord sur l’antidumping. Des moyens et des

outils adéquats doivent être mis à la disposition de l’autorité nationale chargée

de l’enquête sur le dumping.

(Cf. Annexe II-4) * OMC-AMF :

Comme certains autres secteurs, les textiles sont l’un des sujets de négociation

les plus ardus, à l’OMC comme dans l’ancien système du GATT. Ils se trouvent

aujourd’hui dans une phase de changement fondamental échelonnée sur dix ans,

suivant un calendrier convenu lors du Cycle d’Uruguay. Le système des

contingents d’importation qui a dominé le commerce dans ce secteur depuis le

début des années 60 est progressivement supprimé.

De 1974 à la fin du Cycle d’Uruguay, le commerce était régi par l’Arrangement

Multitibres (AMF) dans le cadre duquel des contingents étaient établis par voie

d’accords bilatéraux ou de mesures unilatérales, afin de limiter les importations

dans les pays dont les branches de production nationales risquent de pâtir

gravement d’une expansion rapide des importations.

Les contingents étaient l’élément le plus visible du système. Ils contredisaient la

règle générale du GATT qui privilégiait les droits de douane par rapport aux

mesures de restrictions quantitatives. Ils constituaient aussi une exception au

principe GATT de l’égalité de traitement à appliquer à tous les partenaires

commerciaux car ils précisaient la quantité que le pays importateur était disposé

à accepter de la part de tel ou tel pays exportateur.

Depuis 1995, l’Accord de l’OMC sur les textiles et les vêtements remplace

l’Arrangement Multifibres.


ISCAE 2001 Page 13

Ce secteur doit être, d’ici à 2005, entièrement intégré au champ d’application

des règles normales du GATT. En particulier, les contingents seront supprimés,

et les pays importateurs ne pourront plus établir de discrimination entre les

exportateurs. L’Accord sur les textiles et les vêtements lui-même cessera

d’exister.

D’ailleurs, pour la troisième phase de la réintégration obligatoire des produits

textiles dans l’OMC, qui débutera le 1er janvier 2002, la commission européenne

considère qu’elle a choisi une politique de fermeté, afin de faire progresser

l’accès aux marchés pour les industries de l’union. Les soixante-cinq quotas

européens à éliminer début 2002 (sur un total de cent quatre vint trois), proposés

par la Commission et approuvés par les Etats membres, représentent une valeur

d’importations en 1999 de 12,9 milliards d’euros. Soit 18,1 % des importations

de textile et d’habillement de l’Union européenne en 1990, comme prévu par

l’Accord sur le textile et les vêtements. Parmi les articles d’habillement à

libéraliser inclus dans la liste, sont notés principalement les articles suivants:

gants, parkas, anoraks, pyjamas, robes, vêtements pour enfants, …

Parallèlement, l’UE offre aux pays exportateurs d’éliminer immédiatement les

quotas textiles encore existants en échange de l’ouverture de leurs marchés.

Jusqu’à présent, le Sri Lanka est le seul pays à avoir négocié un tel accord. Ce

pays a réduit considérablement ses tarifs douaniers textiles (par exemple, de 25 à

10% pour les tapis) en échange de l’abandon par l’UE de ses quotas textiles. La

commission a aussi entamé des pourparlers avec l’Indonésie et le Pakistan, mais

jusqu’à présent sans résultats. Elle estime toutefois qu’il lui sera possible

d’amener prochainement plusieurs pays à la table de négociation.

(Cf. Annexe II-5)


ISCAE 2001 Page 14

I - 1 - 2 - Maroc – Mondialisation :

Il est vrai que depuis un demi siècle, le commerce de plus en plus ouvert reste

un moteur de croissance économique, de stabilité internationale, et de réduction

de la pauvreté pour les pays qui s’engagent résolument dans la voie de la

libéralisation et de la modernisation économique, mais pas à n’importe quel

prix.

En effet, la mondialisation est un phénomène irréversible. Mais ce n’est pas une

fatalité. Ce n’est pas une fin en soi. Chaque nation souveraine peut, en fonction

des intérêts de ses forces vives, adhérer ou non au système commercial

multilatéral. Cela suppose que chaque nation doit faire le point sur ce qu’elle

gagne et ce qu’elle perd, en optant pour tel ou tel système commercial

international.

Pour les pays en développement, le bilan est contrasté. La plupart d’entre eux

n’ont fait que subir la mondialisation des échanges commerciaux. Bien sûr, la

principale force du système du commerce multilatéral était et demeure le fait

qu’il est fondé sur des engagements ratifiés par les instances législatives de

chacun des membres.

Mais ces pays, en vérité, n’avaient pas le choix. Ils ont appliqué, contraints et

forcés, les politiques d’ajustement structurel de leur économie, de libéralisation

de leur commerce extérieur, et de désengagement de l’Etat en matière

économique avec la privatisation des entreprises publiques, des sociétés

nationales et mêmes des sociétés d’économie mixte, prônées par le FMI et la

BM. Le Maroc fait partie de ces pays. Les défis qu’il a à relever sont énormes

pour bénéficier de l’ouverture graduelle et généralisée de l’économie mondiale.

Cela passe nécessairement par la mise à niveau des entreprises marocaines.


ISCAE 2001 Page 15

L’échéance 2010 est toute proche pour l’ouverture généralisée de la zone de

libre échange avec l’Union Européenne. Il n’y aura pas de place pour les

entreprises peu compétitives. Malheureusement, près des 2/3 des entreprises

risquent de faire les frais de cette mondialisation économique et commerciale, si

elles ne réussissent pas à faire leur mise à niveau en temps opportun. Ce sera le

cas de bien d’autres pays en développement, à part dix d’entre eux dont le

revenu moyen par habitant a doublé dans les 15 dernières années, représentant

ensemble 1,5 milliard d’habitants, soit plus du quart de la population mondiale.

Au Maroc, le niveau de développement du secteur financier est en dessous des

performances de pays similaires. En dépit des réformes engagées au cours de ces

dernières années, la Banque Mondiale constate que le secteur financier marocain

reste à la traîne. La BM indique également que la gestion du risque doit être

améliorée. Pour sa part, le marché des capitaux ne semble pas avoir profité des

conditions macro-économiques propices. Une grande partie du rapport de la BM (1) a été consacrée à la gestion de la dette publique dont l’encours représente

environ 38% du PIB.

La concurrence est rude, sans pitié pour les faibles. Les effets pervers de la

mondialisation ne sont un secret pour personne, et frappent indifféremment aussi

bien les pays développés que ceux en développement.

Un système de commerce plus ouvert ne suffit pas à étendre à toutes les régions

du monde le dynamisme des régions les plus riches qui appliquent des politiques

d’appui fortes et cohérentes à la compétitivité, et encore moins l’accès aux

ressources naturelles et humaines les plus compétitives, car leur rôle dans les

(1) novembre 2000


ISCAE 2001 Page 16

nouvelles redistribution du travail et leur impact sur les termes des échanges ne

sont plus ce qu’elles étaient avant.

Bien au contraire, le libre-échange prôné par l’OMC pourrait contribuer à

perpétuer l’hégémonie du Nord sur le Sud, et ainsi conforter la loi du plus fort

dans les relations économiques et commerciales internationales.

L’OMC, créée à Marrakech en avril 1994, pourrait servir de forum où se

coordonneraient les politiques économiques et commerciales des pays du Nord

et du Sud. Cette organisation établirait des règles consensuelles pour toutes les

nations intéressées par la prospérité universelle.

Comment favoriser les exportations marocaines sans que la spirale

inflationniste ne réapparaisse ?

Lancinante, cette question était à la base d’un débat, lors de l’Assemblée

plénière de la CGEM. D’ailleurs, elle a été également posée, quelques semaines

avant, aux assises des exportations alors que la dégringolade de l’euro par

rapport au dollar américain n’avait pas atteint les sommets en 2000 (la glissade

de l’euro a atteint le seuil de 25%).

Plus tard, les observateurs se montrent confiants puisqu’ils ont affirmé, lors de la

rencontre avec les exportateurs le mercredi 10 mai 2000, que cette baisse «ne va

pas durer éternellement ». Une affirmation que vient corroborer l’étude de J.P.

Morgan, qui a prévu une réévaluation de la monnaie unique européenne de 15 à

20%.

Reste que si les exportateurs sont pratiquement convaincus du risque que peut

engendrer la dévaluation ou encore l’institution d’une double parité du dirham,


ISCAE 2001 Page 17

ils ne comptent pas néanmoins aller de main morte pour faire connaître leurs

doléances.

Mais pour l’heure, la plus plausible des solutions serait celle d’un

réaménagement du panier de devises, l’objectif étant de conférer une moindre

pondération au dollar. Mais cela ne règle pas radicalement le problème puisque

la fluctuation du «serpent monétaire» est un phénomène récurrent. A ce niveau,

la solution serait une liaison fixe entre le dirham et l’euro, est-il indiqué.

Autre revendication de la CGEM, tout aussi récurrente que les fluctuations

monétaires, la baisse de l’IGR de 44% à 41,5%.

Côté gouvernement, l’on avance l’impact positif qu’entraînera la baisse (qui a

été décidée et qui rentra en vigueur incessamment) de 3% des tarifs d’électricité

mais surtout, le drawback. Cette dernière mesure, qui consiste à rembourser aux

exportateurs la fiscalité payée sur chaque kilowatt consommé, ne profiterait

apparemment qu’aux gros consommateurs d’énergie. Du coup, les opérateurs

dans la confection, qui sont à l’origine de ce branle-bas de combat, seront

exclus.

I - 1 - 3 - Maroc – OMC :

Le Maroc est devenu la 94ème partie contractante à l’Accord Général sur les

tarifs et le Commerce (GATT) en 1987, bien que depuis 1977 il jouissait du

statut d’observateur.

Quelques années plus tard, le Maroc a été l’hôte de la Conférence Ministérielle

de Marrakech qui a sanctionné la fin des négociations du Cycle de l’Uruguay en


ISCAE 2001 Page 18

1994, année au cours de laquelle l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC)

a vu le jour.

Dans le cadre de sa participation à l’uruguay Round, le Maroc a présenté des

listes d’engagements consistantes dans le domaine industriel, agricole et des

services.

A l’instar des PVD, le Maroc s’accroche, lors de la conférence de l’OMC à

Seattle, à une redéfinition du traitement spécial et différencié. L’enjeu est

important, car il s’agit d’éviter sa marginalisation par une entrée brutale dans le

commerce mondial aux côtés des Etats-Unis, qui protègent leur modèle libéral et

industriel, et de l’Europe, qui défend son édifice agricole en court-circuitant la

concurrence à coups de lourdes subventions.

Le Maroc estime qu’il est nécessaire de redéfinir la notion de traitement spécial

et différencié (TSD), entendant par là disposer d’une plus grande marge de

manœuvre avant l’entrée en vigueur des accords. Le cas des accords sur les

droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerce (ADPIC) est

éloquent à ce niveau.

La notion de traitement spécial et différencié prend aussi toute son ampleur pour

la délégation marocaine dans l’épineux dossier agricole. Avec une population

rurale de 50% et un appareil de production peu compétitif à l’échelle

internationale, le Maroc demande une période de transition de cinq ans à partir

de l’entrée en vigueur des accords. En revanche, il milite pour une réduction des

subventions à l’exportation. Sur ce registre particulièrement, la position

marocaine est délicate, car elle est déterminée, du moins en partie, par les

traditionnelles relations avec l’Union Européenne et la France notamment, celle-

ci étant le pays qui subventionne le plus son agriculture.


ISCAE 2001 Page 19

A l’instar d’une grande partie des pays du Sud, le Maroc, se sentant « floué » par

les dernières mesures de libéralisation, n’est pas tellement chaud à s’engager

dans de nouvelles concessions. Et l’une de ses préoccupations aujourd’hui est

d’inclure dans les négociations les produits horticoles (frais et transformés),

véritable cheval de bataille pour les exportations agricoles marocaines.

Ainsi, dans cette lutte tous azimuts, les conflits risquent de surgir de là où ils

sont le moins attendus : les PVD. Ces derniers ne se contentant plus de la

compassion des grandes puissances à leurs malheurs espèrent les voir

rapidement passer à l’acte. La règle de consensus aidant, ils comptent en effet

rivaliser d’ingéniosité pour ne pas se laisser au banc de la marche déjà bien

avancée de la mondialisation.

Le Maroc est irréversiblement engagé dans l’ouverture de son commerce

extérieur. Son processus de démantèlement a déjà débuté en 1993. Depuis, un

grand nombre de produits industriels ont connu des baisses successives et ce,

dans un esprit conforme aux engagements pris par le pays dans le cadre de

l’OMC. La libéralisation s’inscrit dans une stratégie économique bien claire. La

signature de l’Accord d’Association Maroc-UE conduit indéniablement le pays

dans un schéma de démantèlement progressif.

(Cf. Annexe II-6)

I - 1 - 4 - Maroc – UE :

L’Accord d’Association Maroc-UE présente l’avantage d’être précis sur les

ouvraisons à opérer pour obtenir le caractère de produit d’origine.


ISCAE 2001 Page 20

Ce souci est lié aux avantages fiscaux accordés dans le cadre du libre-échange

entre l’Union et le Maroc. Le moindre oubli peut coûter cher à l’exportateur : il

paiera les droits et taxes alors qu’il devait en être dispensé.

La vigilance est donc requise, surtout au moment de la fourniture des documents

attestant de l’origine de la marchandise.

Si l’exportation s’effectue dans le cadre du régime simple, la douane peut

demander les justificatifs de l’origine. Il sera alors exigé le détail de la

fabrication et des intrants.

Inversement, au niveau des importations, le douanier reçoit le certificat EUR1 et

la facture du fournisseur. A part le contrôle ordinaire (physique ou

documentaire), la notion de l’authenticité du certificat fait son apparition.

D’ailleurs, c’est là la nouveauté de l’accord. Pour la première fois, le Maroc

donne des avantages à l’UE. Encore faut-il s’assurer de l’origine des

marchandises.

Parmi les avatars de l’Association, il en est un qui risque d’interférer avec sa

mise en application.

Les Européens paraissent bien décidés à revenir pêcher dans les eaux

marocaines. Les multiples déclarations de responsables marocains à ce propos

ne semblent pas dissuader Bruxelles de parvenir à un compromis avec Rabat

comprenant, entre autres, le retour de la flotte européenne, partie le 30 novembre

1999 après l’expiration de l’accord de pêche UE-Maroc.

(Cf. Annexe II-7)


ISCAE 2001 Page 21

I - 2 - ENVIRONNEMENT NATIONAL :

Le Maroc connaît actuellement une période de fort dynamisme et se trouve

plongé dans un processus de transition et de rapprochement des modèles de

production européens.

I - 2 - 1 - Cadre général :

Avec une inflation annoncée par le Centre Marocain de Conjoncture pour 1999

plafonnée à 1%, et un taux de croissance du PIB de 8%, la situation économique

semble offrir des garanties de stabilité, voire de croissance. (Le taux d’inflation

calculé en glissement annuel est passé de 2,9% en novembre 2000 à 2,6% en

décembre dans la zone Euro).

La croissance du PIB agricole, qui donne le ton quant au climat économique, est

budgétée à + 15% compte tenu de la baisse énorme constatée en 1998. Même si

les chiffres officiels sont souvent plus optimistes que la réalité, les différences

escomptées restent légères et donc les chiffres officieux également

encourageants.

Le nouveau gouvernement annonce certaines réformes quant à la législation du

travail. Les syndicats sont très présents. Le nombre de salariés enregistrés à la

CNSS n’est pas représentatif de la masse des travailleurs sur le marché. Ce

projet révise le régime collectif d'allocation de retraite (RCAR) créé en octobre

1977 et qui s'applique au personnel des entreprises publiques et aux agents non

titulaires de l'Etat et des collectivités locales. Ainsi, le taux de 4,5% consenti par

les compagnies d'assurances sera amené à 3%. Les pensions peuvent s'étendre

jusqu'à 30 ans après le départ en retraite.


ISCAE 2001 Page 22

Le projet préconise une redéfinition de l'assiette des cotisations, la révision du

mode d'indexation des pensions, la diversification de la couverture, la

constitution de réserves effectives et protégées et l'introduction de mesures de

flexibilité de la retraite.

Selon les projections faites par le centre d'études et de recherches

démographiques (CERED) allant jusqu'à 2014, les effectifs des personnes âgées

(60 ans et plus) connaîtraient une croissance soutenue avec un rythme de 2,8 %

annuellement. La baisse de la natalité (2 enfants par femme en 2014 contre 3,25

% en 1994), le rapport démographique en dégradation (population active en

baisse par rapport à la population des retraités), le rythme d'évolution des

pensions (6 fois plus rapide que celui des cotisants, 380 % contre 60 % dans les

40 prochaines années), la stagnation des recrutements et l'accroissement soutenu

des retraités, ainsi que l'amélioration de l'espérance de vie (65 ans 1987; 69 en

1999 et 78 en 2060) sont autant de menaces qui pèsent sur les futures pensions.

En effet, la retraite n'est plus liée aux handicaps de la vieillesse comme

auparavant; mais à une période de temps libre, en bonne santé, avec un revenu

suffisant et sans les contraintes de l'entreprise. Elle permet également de quitter,

dans de bonnes conditions, une vie professionnelle de plus en plus stressante,

d'où le succès des départs anticipés. L'image de travail s'étant dévalorisée, et

celle de la retraite valorisée.

(Cf. Annexe III-3)

Par ailleurs, il est relativement difficile de trouver du personnel qualifié et

travaillant avec des standards de qualité et d'hygiène modernes. Parmi les

jeunes, et spécialement les jeunes filles, le turnover est très élevé, en raison de

l'attrait de certaines autres possibilités de gains plus alléchants.


ISCAE 2001 Page 23

Les incidences du tournant économique, que prend le pays, devraient avoir un

impact à plusieurs niveaux.

La création d'une nouvelle entreprise devrait être facilitée, notamment par les

nouveaux cadres juridiques pour sa création, par la nomenclature douanière et la

baisse des taxes pour l'importation de machines performantes, par la baisse des

taux de crédit bancaires pour son financement, ainsi que par une amélioration

des procédures administratives pour la rapidité des dites formalités.

Nous pouvons résumer la situation économique du Maroc à travers quelques

indicateurs :

Principaux indicateurs En millions de US$ (1US$=9,7DH)

Indicateurs 1997 1998 1999 PIB (prix constants 1980) PIB (prix courants) PIB/habitant (US$) Revenu National Brut Disponible Consommation nationale Epargne Nationale Brute Formation Brute du Capital Fixe Importations (CIF) Exportations (FOB) Balance des voyages Balance des revenus d’investissements Transferts des RME Budget de l’Etat (en % du PIB) Déficit du budget Déficit Budgétaire (en % du PIB) Réserves en devises Indice de développement humain (rang mondial)

13019334341260

34612277656572691878564665

-3191-11671761

--632-1,9

4273--

13793 35598 1282

37016 29091 7926 7996

10289 7154

-2963 -1102 2013

- -840 -2,4

4400 - -

11647351801232

362092804981598485

107657346

+ 1492- 9821884

26-

-430-

0,566119

Source : Direction de la Statistique, Office des Changes, Bank Al Maghrib

Notons également la variation continue de la croissance économique, passant du

5, 3% en 1991 au –6% en 1995 et 4% en 1999.


ISCAE 2001 Page 24

A la fin de septembre 2000, le déficit s’élevait à 33,88 milliards de DH. Le taux

de couverture était en recul de 6,4 points. Les excédents de la balance-voyages

et les transferts de MRE amortissent le choc sur le compte des transactions

courantes. Valeurs en millions de DH

Septembre Janvier-Septembre

1999 2000 Var. en% 1999 2000 Var. en%

Total des importations (CAF) 8233,2 8458,9 2,7 77568,4 90042,2 16,08

Total des exportations (FOB) 5536,3 5541 0,1 53365,8 56161,3 5,24

Importations hors pétrole 7378,4 7168,4 -2,8 71772,7 78603,6 9,52

Exportations hors groupe OCP 4464,6 323,2 -3,2 43461,9 46524,1 7,05

Recettes de tourisme 1534,7 1509 ,4 -1,6 14716,5 16438,8 11,70

Transferts des RME 1519,1 1592,6 4,8 14653,5 16360,0 11,65

Source :Direction de la statistique (Novembre 2000)

La répartition géographique des échanges MAROC – ETRANGER est donnée

en annexe II-8. TAUX DE CHANGE DU DIRHAM

Devise unité achat vente

Dollar U.S 1 11,12870 11,24044

Dollar Canadien 1 7,18001 7,25208

Livre Sterling 1 15,73347 15,89172

Euro 1 9,38170 9,47591

Francs Français 1 1,43023 1,44458

Deutsche Mark 1 4,79679 4,84497

Lires Italiennes 1000 4,84529 4,89387

Pesetas 100 5,63850 5,69517

Francs Belges 100 23,25639 23,48989

Escudos portugais 100 4,67952 4,72653

Yens japonais 100 10,12571 10,22741

Source: office des changes (Novembre 2000)

L’évolution des taux de change est présentée en détail, en annexe III-6.


ISCAE 2001 Page 25

L’inflation se situerait, cette année, à 2,5% après 1,9% en 2000. Cette année, la

croissance est au rendez-vous avec 8%. Elle reste toutefois relative puisque 2000

fut mauvaise, le PIB n’ayant progressé que de 0,8%. Encore une fois, c’est

l’agriculture qui tire la croissance vers le haut. L’industrie, elle, reste

pratiquement en marge avec ses 3% prévus. Les BTP (bâtiments et travaux

publics) joueront encore le rôle de locomotive puisqu’ils sont promis à une

progression autour de 7%.

Evolution du PIB (%)

6.8

-0.7 0.8

8

Source : Direction de la statistique (janvier 2001) (1) Estimations – (2) Prévisions Les prévisions tablent sur une évolution du PIB agricole en 2001 de 40,5% sur

la base d’une récolte moyenne.

Durant les trois premiers mois du Budget 2000, les recettes fiscales présentaient

une baisse de près de 4%. En effet, le premier trimestre de l'exercice budgétaire

(juin-septembre 2000) s'est soldé par un déficit de 918 millions de DH, contre un

excédent de 8,7 milliards pour la même période l'année dernière. A l'époque, il

est vrai, il y avait l'effet enjolivant de la recette de la concession du deuxième

réseau GSM sur le Budget.

(Cf. Annexe III-2)

1998 1999 2000(1) 2001(2)


ISCAE 2001 Page 26

Sous l'effet de la contraction des rentrées de l'impôt sur les sociétés (IS), de la

TVA intérieure et la stagnation des droits de douane, les recettes fiscales

accusent un repli de 3,7%. Idem pour les recettes hors impôt (les produits de

monopole et de privatisation).

Les recettes de l'IS subissent un contrecoup de la débâcle de la bourse. La

contribution libératoire sur les cessions des valeurs mobilières qui avaient tant

rapporté au Trésor a fondu comme une peau de chagrin: 98 millions de Dirhams

contre 714 millions en 1999. Par ailleurs, le rendement de la taxe sur la valeur

ajoutée sur les transactions intérieures, comme du reste celui plus global des

impôts indirects, a été affecté par la récession de l'économie.

A en croire les prévisions du Ministère des Finances, les moins-values fiscales

dues à la baisse de la croissance (mauvaise campagne céréalière) se chiffreraient

à 750 millions de DH.

Même s'il fait très mal au compte des transactions courantes et aux réserves des

changes, un pétrole cher n'a pas que des inconvénients. La flambée du cours du

baril se répercute mécaniquement sur les recettes de la fiscalité de porte,

notamment la TVA à l'importation.

(Cf. Annexe III-7)

Pas si sûr, cependant que ces rentrées supplémentaires compensent le surplus de

charge sur la Caisse de compensation et ce, d'autant plus que le gouvernement

est décidé à ne répercuter que très parcimonieusement les hausses de prix sur le

marché international.


ISCAE 2001 Page 27

Faute de ressources ordinaires suffisantes, le Trésor recourt massivement à

l'endettement. En attendant de résoudre cette équation, le Trésor redevenu bon

payeur, fait tourner au maximum sa carte de crédit.

Durant les trois premiers mois de l'exécution du budget (juin à septembre 2000),

l'encours des arriérés de paiement s'élevait à 549 millions de DH, bien loin des

milliards d'il y a quelques années. Ce stock équivalait, selon les experts de la

direction de la Politique économique générale du Ministère des Finances, à trois

semaines de dépenses publiques totales hors rémunérations et dettes.

Autant le Trésor profite de la détente sur le front de la dette extérieure (qui ne

serait plus vraiment un souci majeur), autant il relâche la garde sur la dette

intérieure. L'année suivante, l'Etat consacrera 12,3% des recettes ordinaires du

Budget à honorer ses échéances contre seulement 5,9% pour la dette extérieure.

Autant dire que les économies réalisées grâce au reprofilage de la dette

extérieure (400 millions de DH) seront absorbées par la charge de la dette

publique intérieure.

L'équation est de trouver des mécanismes pour compenser les moins-values dues

au démantèlement douanier.

La structure économique, la balance des paiements, ainsi que d’autres

indicateurs sont présentés dans les pages suivantes :


ISCAE 2001 Page 28

Structure économique En millions de US$ (1US$=9,7DH)

Ventilation du PIB par secteur 1997 1998 Secteur primaire Agriculture, forêt et pêche

Secteur secondaire Mines et Carrières Energie, eau et électricité Industries manufacturières Construction et travaux publics

Secteur tertiaire Transport et communication Services (hôtel, restaurants, services financiers et autres) Commerce

Administration

5119 5119

11099 751

2910 5888 1550

12764 1955 4325 6484

4451

59115911

11394752

293161001611

13367209643786893

4925

Total 33433 35598Source : Direction de la Statistique, Office des Changes, Bank Al Maghrib (Mai 2000)


ISCAE 2001 Page 29

Balance des paiements En millions de US$ (1US$=9,7DH)

Année 1998 Recettes Dépenses Balance Biens Marchandises FOB Opérations de sous-traitance Transactions Services Transports Voyages Fret et assurance Autres services Revenus des investissements Paiement des transferts Capital des opérations financières Capital Opérations financières Privés Public Autres Différence statistique

714746402478

292828

4461745

27610194

24412437

0,12437

8571543

38160

9467 7766 1691

10 1964

568 424

38 934

1228 95

2206 10,2

2196 296

1873 27

-

-2320-3126

78719

864-1221321

-11-324

-10342346

231-10,1

241561

-33011

160

Total 15207 14959 248Source : Office des Changes (Mai 2000)

Il est évident là que la balance est très aléatoire d’une activité à une autre, tantôt

positive et tantôt négative. Mais, ce qui peut être réconfortant, c’est le fait que le

total est positif.

Structure de la population

Année 1999 En millions

Hommes Femmes Population totale (prévision 2025) Ressortissants marocains à l’étranger Etrangers au Maroc

14,05 14,19

39 1,23

2

Source: Direction des statistiques


ISCAE 2001 Page 30

Année 1999 En % Moins de 20 ans Plus de 64 ans Urbains Population urbaine active

- Hommes - Femmes

Taux de natalité Taux de mortalité

- infantile

40,2 5

48,1 48,1 74,6 22,8

23 6

37 Source: Direction des statistiques

Production

En milliers de tonnes Agriculture & Pêches 1996/1997 1997/1998

Céréales Légumineuses Oléagineuse Cultures industrielles Primeurs Agrumes Bétail :

Ovins (en milliers de tête) Bovins (en milliers de tête)

Viande Pêches

4086213115

3360775

1194

153857827

51878223

6619245107411

---1591

147842569

530708

Source: Ministères des pêches et de l’agriculture (Mai 2000)

En milliers de tonnes Mines 1997 1998

Phosphates Anthracite Barytine Plomb Fer Cuivre Zinc Manganèse

29066376325111

737

17228

26074---

353115

627

21628

Source: Ministère de l’énergie et des mines (Mai 2000)

D’ailleurs, le Maroc détient 75% des réserves mondiales de phosphate. C’est le

troisième producteur et le premier exportateur du monde.


ISCAE 2001 Page 31

En milliers de tonnes Industrie De Transformation 1997 1998

Agro-industrie Textile et cuir Métallurgiques et mécaniques Electriques et électroniques Chimiques et para chimiques

113116109112120

122120109116117

Source: Direction de la statistique (Mai 2000)

* Commerce extérieur:

L’économie marocaine pouvait conserver un rythme de croissance supérieur à

5% en 1999 et en l’an 2000. Le Centre Marocain de Conjoncture (CMC) tablait

en effet sur des taux de progression du PIB en termes réels de 4,7 et 6,3%

respectivement en 1999 et en l’an 2000. Ainsi, la formation brute du capital fixe

a affiché une croissance de 9,1% en 1999 et de 12,5% en l’an 2000.

Côté exportations, un taux de croissance en valeurs nominales de l’ordre de 8%

était prévu en 1999 et de 2% en l’an 2000.

Exportations par groupements

Produits 1997 1998 Alimentation, boisson, tabac Energie & lubrifiants Matières premières d’origine animale Matières premières d’origine minérale Produits intermédiaires Equipements machines industrielles Biens de consommation

1000 tonnes1259

483182

13627

40242195

millions $ 1371

91 195

616

1213

148 1031

1000 tonnes1459

727133

13971

373541

186

millions $1485

104143

639

1302547

2925

Total 19691 4665 20254 7147Source: Ministères de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat (Mai 2000)


ISCAE 2001 Page 32

(Cf. Annexes II-1 et II-2)

* Investissement:

La charte des investissements depuis sa mise en place, il y a quelques années, est

fortement critiquée : caractère restrictif de la liste des produits, lourdeurs

procédurales rendant difficile son adaptation … La CGEM souhaiterait assouplir

la procédure. Mais pour cela, il faudrait une modification du texte initial à

travers une loi. L’autre grande difficulté soulevée concerne la suppression de la

nomenclature simplifiée, vécue comme une contrainte supplémentaire qui

ralentit la procédure de dédouanement.

Les derniers chiffres disponibles sur les investissements étrangers datent de

1998. Ils se sont élevés à 623 millions de DH contre 1,213 milliard une année

plus tôt. La régression a été constatée tant au niveau des cessions de devises

(45,3% en moins) que des autres modes de financement (60,6% en moins).

L’année 1997 est cependant jugée exceptionnelle. Les recettes réalisées en 1998

restent supérieures aux montants enregistrés durant la même période des

dernières années.

En fait, dans les statistiques du Ministère des Finances, la distinction entre les

investissements directs et en portefeuille reste assez vague. Les statistiques sont

souvent un fourre-tout où recettes de privatisation et investissements nouveaux

se mêlent. De plus, parfois entre l’engagement d’investir et l’investissement

proprement dit, il s’écoule une longue période où l’investisseur n’apporte

qu’une infime partie de l’enveloppe prévue.


ISCAE 2001 Page 33

En fin 1998, le Maroc s’est positionné au 4ème rang des pays africains

économiquement les plus convoités par le partenariat international, avec un

volume d’investissements directs étrangers équivalent à 500 millions de dollars.

L’Afrique du Sud, le Nigeria et l’Egypte dépassent le Maroc dans le flux des

investissements directs étrangers en Afrique. Les IDE sont à la fois la

conséquence et le moteur de la globalisation économique.

Investissements extérieurs au Maroc 1/ Par pays d’origine

En milliers de US $

Pays 1997 1998 France Royaume Uni Portugal Etats Unis Pays Bas Arabie saoudite Espagne UEBL Libye Allemagne Suisse Italie Japon Bahreïn Irlande EAU Koweït Suède Corée Autres pays

16835

2363

279

53112564

94

80--

111

3763024

182 27 14 73 30 17 53 23 18

6 32

6 0,3

- 9 7 2

0,2 34 33

Total 1292 567 Source: Office des changes (Mai 2000)


ISCAE 2001 Page 34

2/ Par secteur d’affectation En milliers de US $

SECTEUR 1997 1998 Pétrole Mines Banque Industrie Holding Tourisme Grands travaux

379295220164

595036

18 23

121 213

29 17

3 Source: Office des changes (Mai 2000)

* Production industrielle:

L’industrie agroalimentaire reste à la tête du peloton industriel. Ses 1685

entreprises recensées ont concentré en 1998 plus de 36% de la production des

industries de transformation (54 milliards de DH). La dynamique d’exportation

s’est quelque peu émoussée. Après une augmentation de cet agrégat de 12% en

1997, il ne croît que de 4% en 1998 à 7 milliards de DH. L’activité se tourne

donc davantage vers le marché intérieur, longtemps délaissé. Il semble aussi que

les efforts de mise à niveau du tissu productif et de rationalisation de la

production commencent à porter leurs fruits. Ainsi, bien que le chiffre d’affaires

régresse et que la production stagne, la valeur ajoutée fait un bond de 7%. La

lenteur du cycle de privatisation est visiblement apparente pour ce secteur qui

concentre encore plus de 46% des unités à participation publique dans

l’industrie.

Les industries du textile ont concouru à hauteur de 17% de la production

nationale et 18% du PIB industriel, en 1998. Elles concentrent plus de 43% de

l’effectif total de main d’œuvre, dont 141800 femmes. La production s’établit à

25,4 milliards de DH (17% de la production industrielle globale). Davantage

tournées vers l’export, elles enregistrent des ventes à l’étranger dépassant les 16

milliards de DH (43% des exportations industrielles).


ISCAE 2001 Page 35

Les industries chimiques et para-chimiques contribuent à 32% de la production

industrielle (48 milliards de DH), 35% du PIB industriel et 24% de l’emploi.

Elles dégagent pour 3,6 milliards de DH investis (-8% par rapport à 1997), une

valeur ajoutée de 18,2 milliards de DH. Enfin la valeur ajoutée, en augmentation

de trois points par rapport à l’année précédente, culmine quant à elle à 18,2

millions de DH.

Les industries mécanique, métallurgique, électrique et électronique comptent

1107 établissements industriels, produisent plus de 22,5 milliards de DH,

exportent 3,4 milliards et dégagent une valeur ajoutée de 7 milliards de DH

environ. Bien qu’identifiées comme une grappe d’avenir par « le Maroc

compétitif », elles restent relativement les moins développées comparativement

aux autres industries.

* Chômage:

84,9% des chômeurs ont entre 15 et 34 ans.

Taux d'activité national 56,3 % (population active à la fin de 1999)

Taux de chômage 13,9%

• masculin 14,2% • féminin 13,3% • milieu rural 5,4% • milieu urbain 22%

Source : Bank Al Maghrib – exercice 1999

La population active âgée de 15 ans et plus est estimée à 10,3 millions de

personnes. Elle est composée de 8,8 millions d’actifs occupés, dont 46% dans le

secteur primaire, et de 1,4 millions de sans-emploi, soit un taux de chômage de

13,9%.


ISCAE 2001 Page 36

L’insuffisance de l’offre d’emploi, ainsi constatée, s’avère plus accentuée dans

les villes et affecte davantage les jeunes, particulièrement ceux ayant un

diplôme.

Dans le milieu urbain, la population active a augmenté de 4% en un an pour

atteindre 5,3 millions, dont 4,1 millions de personnes disposent d’un emploi.

Ces postes de travail sont recensés à hauteur de près d’un quart dans l’industrie

et l’artisanat, de 19% dans le commerce et de plus de 20% dans

l’Administration. Quant au nombre de chômeurs, il s’est établi à 1,2 millions,

soit 22% de la population active urbaine, et il s’est accru de 193000.

En milieu rural, la population active est de 5 millions de personnes, comprenant

271000 sans emploi, soit 5,4% seulement. La population active occupée est

estimée au totale 4,7% millions de personnes.

(Cf. Annexe III-5)

* La consommation des ménages:

La structure de la consommation des ménages a évolué (en %) comme suit : 1990-1991 1999-2000

Urbain Rural Ensemble Urbain Rural Ensemble

Alimentation, boissons et tabac 40,3 54,7 45,5 37,1 48,9 43

Habillement 5,3 5,9 6,1 7,4 6,2 6,8

Habitation et dépenses d’énergie 18,5 15,4 17,4 20,8 17,6 19,2

Equipements ménagers 4,6 3,9 4,3 5,5 4,2 4,8

Hygiène et soins médicaux 7,8 4,6 6,7 8,1 6,7 7,4

Transport et communications 6,6 4,7 5,9 9,8 6,3 8,1

Loisirs, culture et enseignement 7,4 3,0 5,8 7,7 4,4 6,1

Autres dépenses 8,5 7,8 8,3 3,6 5,7 4,6

Ensemble 100,00 100,00 100,00

100,00

100,00 100,00

Source :Direction de la statistique (Février 2001)


ISCAE 2001 Page 37

On remarque ici la disparité entre les deux milieux urbain et rural ainsi que

l’importance du coût de la vie.

(Cf. Annexe III-1)

I - 2 - 2 - Mise à niveau:

Bon nombre de programmes entrepris par le gouvernement ont pour but la mise

à niveau des encadrements dans divers domaines (juridique, fiscal, douanier,

bancaire, monétaire et autres), avec les pays aux économies plus avancées, afin

de permettre au Maroc de mieux se placer sur la scène internationale. De

nombreuses lignes de crédit, des programmes de soutien et d'encadrement sont

mis en place par divers pays étrangers et des organismes internationaux pour

encourager les entreprises de toute taille et tout secteur à se moderniser : UE,

Allemagne, France, Italie, …, BM, PNUD, FIDA, FAO, UNESCO, USAID, …

En prévision du démantèlement tarifaire aboutissant à l’établissement de la zone

de libre échange, des mesures d’accompagnement, ont été arrêtées d’une

manière consensuelle entre les pouvoirs publics et les opérateurs privés. Ces

mesures visent la mise à niveau de l’entreprise et l’amélioration de son niveau

de compétitivité.

Ces mesures d’accompagnement se déclinent en trois volets:

Mesures d’ordres général ( MG)

Mesures sectorielles ( MS)

Mesures au niveau de l’entreprise ( ME )


ISCAE 2001 Page 38

Le programme sus-mentionné comprend, dans l’immédiat, sept actions:

Renforcement de l’infrastructure d’accueil (MG)

Promotion des exportations (MG)

Amélioration de la formation professionnelle (MG)

Renforcement des Associations Professionnelles (MS)

Développement de l’Infrastructure Technologique (MS, ME)

Réalisation des diagnostics - Euro-Maroc Entreprises (ME).

Financement de la mise à niveau (ME).

S’il a réussi formellement la mise à niveau juridique avec la réforme du droit des

affaires, du code des investissements privés et la création des tribunaux

commerciaux,…, le plus dur reste à faire avec la mise à niveau technique,

financière et structurelle des entreprises marocaines en termes de gestion. C’est

à ces prix qu’elles pourront concurrencer valablement leurs homologues des

pays développés.

Pour ce faire, elles doivent compter principalement sur elles-mêmes et ne pas

toujours attendre tout de l’Etat.

Si le tissu économique marocain a peu de temps pour affronter la concurrence

mondiale, il manque également d’un arsenal de moyens pour aborder ce cap

décisif.

Or, le comportement du chef d’entreprise doit être transparent, éthique et

exemplaire. Dans certains secteurs, il s’avère nécessaire d’opérer fusions et des

concentrations pour créer des groupes de leaders autour desquels doivent se

greffer des petites entreprises.

Les principales mesures sont évidemment l’amnistie fiscale et la mise à niveau

comptable des bilans.


ISCAE 2001 Page 39

Pour la mise à niveau des bilans, le délai était le 31 décembre 1998. Pour

l’amnistie également, le délai est court. Il n’est pas certain que cette disposition

ait le succès que le Budget de l’Etat espère : une certaine réticence est apparue

dans les milieux d’affaires, surtout chez les entreprises modernes.

* Réforme de la douane:

La réforme du Code des Douanes s’imposait depuis longtemps. Avec

l’ouverture progressive des frontières, il faut en effet que les différents

partenaires économiques disposent d’un environnement favorable. Ce Code

avait donc besoin d’un sérieux lifting. En parallèle, l’Administration des

Douanes qui avait, au fil du temps, acquis une véritable culture d’entreprise,

mais prise au sens négatif, devait mener sa révolution. Elle l’a fait et sans heurts

apparemment. D’une mentalité jugée plutôt rigide, la Douane passe à

l’ouverture. Ce n’est même pas par choix, mais par obligation.

La refonte de la législation douanière avait déjà débuté en 1986. Elle n’avait

cependant pas abouti à des modifications fondamentales, mais à des simples

« replâtrages ». Il aura fallu la triste période de l’assainissement pour se rendre

compte que le texte était largement dépassé et que c’était une réforme de fond

dont on avait besoin. Une première mouture avait été préparée et finalisée en

1996. L’objectif était de faire passer le texte avec la Loi de Finances 1996-1997.

Compte tenu de son importance, il a été retiré in extremis et transmis à une

commission interministérielle qui devait encore l’approfondir. Bien que la

première version ait été préparée en y ayant associé les différents intervenants

du secteur, cela semblait insuffisant. Il fallait une adhésion totale et un

consensus général sur le texte qui allait régir les relations entre les partenaires

économiques dans un environnement appelé totalement à s’ouvrir.


ISCAE 2001 Page 40

Cette réforme s’est opérée autour de cinq grands axes :

Le plus important et le plus sensible aussi concerne sans nul doute

l’aspect contentieux. La nouvelle version du Code des Douanes rompt

avec le passé. La grande « nouveauté » consiste dans l’introduction de

l’élément intentionnel au niveau de l’infraction.

Ceci permettrait de mettre un terme au principe sacro-saint de la

« matérialité de l’infraction douanière » en abrogeant le célèbre article

205 du Code. Le problème qui se pose souvent est que la matérialité de

l’infraction se suffit à elle seule, l’intention de son auteur n’étant pas prise

en compte. Parfois, même le transporteur ou le capitaine du navire

peuvent se trouver impliqués. A travers cette réforme, le nouveau Code

vise à éliminer les aspects exorbitants du droit commun. Conséquence, la

responsabilité civile et pénale du déclarant est atténuée s’il est de « bonne

foi ». Cette notion devient donc importante. Il en est de même pour le

capitaine du navire qui se voit déchargé de sa responsabilité pénale,

conformément aux conventions de Hambourg. En échange, la Douane

aligne sur le droit commun la « notion de récidive », et là les peines sont

plus lourdes. Parallèlement, la typologie des infractions est révisée. Il n’y

a plus de six classes de délit, mais quatre contraventions et deux délits. Il

faut redimensionner les infractions dans leur juste proportion. Les deux

délits concernent les stupéfiants et la contrebande. Les peines et les

amendes ont été revues pour plus de réalisme.

Le deuxième grand axe de cette réforme concerne la lutte contre la fraude.

Le fameux article 181 qui a fait couler beaucoup d’encre au moment de la

campagne d’assainissement est assoupli. La notion de présentation des

documents à première réquisition est atténuée. Il sera possible de produire

les justificatifs dans les 48 heures.


ISCAE 2001 Page 41

Le troisième axe est une standardisation de la terminologie douanière par

rapport aux normes internationales. Le jargon est donc uniformisé. A titre

d’exemple, on ne parlera plus « d’admission temporaire », mais

« d’admission temporaire pour perfectionnement passif ». C’est plus long,

mais les abréviations sont autorisées.

Outre la terminologie, les grands principes ont également été révisés dans

le but d’instituer un équilibre dans les droits et obligations de

l’administration et de l’usager.

Enfin, pour répondre aux critiques dont la Douane était l’objet, les

procédures ont été assouplies pour tenir compte des standards

internationaux et surtout des contraintes économiques. Toute une panoplie

de mesures est prévue : déclaration par anticipation simplifiée,

dédouanement à domicile dans le sens de la facilitation des procédures et

de la dématérialisation progressive des documents pour tenir compte du

progrès technologique.

En tout cas, c’est une législation douanière équilibrée qui a vu le jour en

harmonie avec les exigences des différents partenaires économiques. La

confiance remplace la suspicion et la rigidité, avec l’introduction de nouveaux

concepts comme « l’élément intentionnel », « la bonne foi » et « circonstances

atténuantes ». Les éléments exorbitants du droit commun ont été supprimés. La

responsabilité colle mieux à l’auteur de l’infraction.


ISCAE 2001 Page 42

* Zone franche d’exportation:

Dans le cadre du programme national de mise à niveau de l’économie

marocaine, élaboré conjointement par les pouvoirs publics et le secteur privé, en

prévision de la future zone de libre échange avec l’Union Européenne, le

développement et le renforcement des infrastructures industrielles sont retenus

comme composante incontournable pour la réussite du programme.

A cet effet, le Ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat a initié

une nouvelle politique en matière d’aménagement de l’infrastructure d’accueil

industrielle, basée sur le partenariat Etat-secteur privé, favorisant le partage des

responsabilités et de la promotion de l’initiative privée.

Cette approche permet d’une part de faire participer le secteur privé dans les

activités d’aménagement, de promotion et de gestion des zones et parcs

industriels et, d’autre part, de permettre à l’Etat de concentrer davantage son

intervention sur les secteurs sociaux. Dans ce cadre, un programme initial

portant sur des sites jugés prioritaires a été retenu et qui englobe les régions du

Nord avec, notamment, la réalisation d’une zone franche à Tanger.

* Conséquences:

Les armes commerciales se multiplient et sont de plus en plus subtiles. En

revanche, les boucliers de protection sont plus rares … Le dumping est sans

doute la forme la plus primitive de concurrence déloyale. La dernière trouvaille

en matière d’arme commerciale est l’art de communiquer : le matraquage

publicitaire. Une manière pour les multinationales de tâter un marché sans trop

de casses. Elles arrivent en effet avec de gros budgets de communication pour

pénétrer un marché et ce, avant de s’implanter.


ISCAE 2001 Page 43

Cette tactique prouve qu’il est possible de casser un marché dans un pays en

faisant beaucoup de mal au tissu économique et ce, en toute légalité. Le produit

n’est pas vendu en dumping pour éviter la mise en branle de la procédure de

protection instituée par la loi sur le commerce extérieur mais la répercussion

immédiate ou différée dans les prix des coûts de publicité n’est possible que par

les firmes multinationales.

Entre-temps, les dégâts supportés par les PME locales sont importants lorsqu’ils

ne sont pas fatals. Comment la PME peut-elle se protéger ? La législation

marocaine est pratiquement inexistante et la loi sur le commerce extérieur est si

mal faite qu’aucun bouclier n’est utilisable.

En Tunisie, par exemple, les tarifs en matière de communication sont différents

selon que l’on ait affaire à une entreprise locale ou étrangère. Peut-on reproduire

ce modèle au niveau marocain à un moment où la concurrence est rude pour

attirer les investisseurs étrangers ? L’ouverture est un processus irréversible. Il

faut penser agressivité et non défense. Les techniques commerciales vont

certainement de plus en plus se sophistiquer. Faut-il qu’à chaque innovation

dans les techniques de pénétration créer un texte de protection pour les PME ?

Loin s’en faut. Aussi les premières armes de la PME locale sont-elles la

compétitivité et la communication ? La PME a donc intérêt à faire preuve

d’originalité et d’imagination pour se maintenir. Il faut penser marketing. C’est

d’ailleurs l’un des critères les plus importants de sa survie.

Les pays en développement et même développés ont besoin des multinationales.

La pression de l’emploi et de la croissance économique ne laisse plus place aux

sentiments. Il ne faut pas se leurrer, les PME n’ont aucune chance de se

morfondre. Elles doivent s’organiser et se structurer pour passer à une échelle

supérieure.


ISCAE 2001 Page 44

L’objectif est d’atteindre une croissance du PIB réel de 6% dès 2002, soit 5,5%

en moyenne annuelle sur les prochaines années du Plan, contre près de 3,5%

réalisé sur la période 1987-1997. Le plan prévoit que, c’est à un rythme

dépassant 5% que l’économie marocaine pourra générer assez de postes

d’emploi pour réduire sensiblement le taux de chômage et, partant, améliorer le

niveau de vie de la population.

En effet, l’objectif de croissance économique, au rythme de 5,5% permettra de

réduire le taux de chômage urbain de 18,5% en 1998 à 14,5% en 2003. Le

rythme de croissance économique escompté varierait d’un secteur à l’autre.

Ainsi, la valeur ajoutée du secteur primaire augmenterait de 4,3% en moyenne

annuelle.

Le secteur secondaire réaliserait une croissance moyenne d’environ 5,4% par an,

contre une moyenne annuelle de 3,4% sur la période 1987-1997. Cette

performance suppose une amélioration de la compétitivité et de l’intégration du

secteur permettant, notamment, une nette relance des exportations,

particulièrement celles des industries manufacturières. L’amélioration de la

compétitivité des produits industriels marocains est d’autant plus nécessaire que

la concurrence qui leur sera livrée par les produits étrangers va en s’intensifiant,

suite à une plus grande ouverture du marché intérieur. Pour ce qui est du secteur

tertiaire, sa valeur ajoutée croîtrait de 5,8% en moyenne annuelle, contre 3,4%

durant la période 1987-1997. Cette croissance proviendrait essentiellement des

services marchands.

L’investissement brut global devrait passer de 20,3% du PIB en 1998 à 25,2%

en 2003, soit une moyenne annuelle de 23%. Cet effort d’investissement sera

assumé principalement par les entreprises et les ménages.

Ce niveau d’investissement peut même s’avérer insuffisant s’il n’est pas

accompagné d’une amélioration sensible de la productivité du capital.


ISCAE 2001 Page 45

En effet, à productivité constante, le taux d’investissement devrait dépasser 27%

à l’horizon 2003, pour soutenir l’objectif de croissance escompté.

L’augmentation de la productivité du capital pourrait être le fruit de la mise à

niveau de l’entreprise, de la levée des entraves qui freinent son développement

et de l’amélioration des performances de l’administration.

Face aux besoins conséquents en matière de financement de l’économie, des

efforts considérables sont requis en matière de mobilisation de l’épargne

nationale devrait ainsi être porté à 23,7% du PIB en 2003, contre 20,1% en

1998. Cependant, l’épargne publique se maintiendrait, en l’absence de mesures

compensatoires, entre 1 et 1,5% sur la même période, et ce, à cause notamment

des retombées fiscales découlant de la mise en œuvre de l’accord d’association

avec l’Union Européenne et de la non reconduction de l’accord de pêche.

I - 2 - 3 - Les difficultés propres à l’industrie de l’habillement:

Parallèlement aux contraintes d’ordre externe (récession mondiale,

démantèlement des AMF, ouverture des pays de l’Europe de l’Est, accord de

libre échange Maroc-UE), l’industrie marocaine de l’habillement doit faire face

à une multitude de difficultés qui lui sont propres rendant encore plus difficile le

développement du secteur et l’amélioration de sa compétitivité à l’échelle

internationale.

La modernisation de l’outil de production et la concurrence de l’offre étrangère

ont fortement touché le secteur "textile-habillement"

A ce niveau, plusieurs contraintes se présentent, citons-en quelques unes:


ISCAE 2001 Page 46

* Fragilité structurelle:

La filière du textile, d’une manière générale, se caractérise par sa fragilité

structurelle, notamment sa faible intégration. La branche textile n’offre pas aux

industriels de l’habillement une matière première (tissu) répondant aux

exigences internationales de qualité et de prix.

Il s’ensuit une dépendance de l’extérieur en matière d’approvisionnement

ajoutée à l’importation de l’étranger des biens d’équipement et du savoir-faire.

* Dépendance de l’UE:

La quasi-totalité des exportations d’articles d’habillement est effectuée à

destination de l’Union Européenne (plus de 90%). Plus encore, la France occupe

de loin le devant de la scène avec plus des deux tiers des exportations totales.

Cette grande dépendance envers le marché français reflète encore cette fragilité

structurelle de l’industrie d’habillement.

De même, cette présence sur le marché de l’hexagone ne peut avoir pour

explication une stratégie à l’exportation qui a abouti à la maîtrise des ficelles du

commerce dans ce pays, mais elle est en grande partie le résultat de la

délocalisation d’une bonne partie de la production française dans les pays de la

rive sud de la Méditerranée (proximité géographique, liens historiques, main

d’œuvre abondante et bon marché, …).

* Faiblesse de la valeur ajoutée:

Les entreprises exportatrices interviennent beaucoup plus dans le circuit du

travail à façon comme sous-traitants.

Ce circuit étant orienté principalement vers les produits de moyenne gamme, la

valeur ajoutée dégagée par l’industrie marocaine reste faible d’autant plus que la

matière première principale est importée de l’étranger.


ISCAE 2001 Page 47

* Discordance de la productivité avec les normes internationales:

Si la qualité des articles confectionnés est généralement assez bonne, la

performance de productivité des entreprises marocaines laisse à désirer

comparativement aux normes internationales.

Le manque à gagner est estimé à une moyenne de 16,5%. Ce retard enregistré

est inhérent à la conjugaison d’une multitude de faiblesses dont les principales

sont :

• La qualification technique de l’encadrement est très moyenne. Il y a un

déséquilibre entre le type de formation souhaitable (techniciens supérieurs

et ingénieurs) et celui qui existe. De même, si la qualification du

personnel n’est pas faible, un réel effort de formation de base reste à

fournir, notamment au niveau des mécanismes pour les machines à

coudre.

• Les systèmes de contrôle (qualité, productivité, prix de revient, stocks, …)

ne sont pas mis en œuvre avec rigueur et continuité par toutes les

entreprises.

• La faiblesse de la productivité est également justifiée par le manque

d’organisation et donc des allures de travail faibles. Ce manque résulte de

l’absence d’agents de méthode dans bon nombre d’entreprises. D’où un

manque de préparation du travail lors du lancement d’un nouvel article et

donc un déséquilibre entre les postes de travail, ce qui engendre des temps

d’attente.

• Ce manque à gagner en termes de productivité et donc de compétitivité,

est inhérent en partie à la difficulté d’accueillir la technologie de pointe

dans le secteur textile-habillement et ce, pour deux raisons essentielles :


ISCAE 2001 Page 48

d’abord, les deux tiers des entreprises de confection, étant des PME ne sont

pas capables financièrement d’acquérir ce type de technologie, ensuite la

formation du personnel technique et de production reste inadaptée.

* Problème d’adaptation:

Le problème de l’adaptation du produit marocain aux normes européennes

devient une contrainte de plus en plus pressante pour les exportateurs marocains.

La normalisation des produits fait actuellement partie des techniques de

négociation entre l’Union Européenne et ses clients. Ces exigences techniques,

parfois exagérées, rendent difficile l’accès des produits étrangers au marché

européen.

Le risque majeur est d’assister à la fermeture de sociétés qui font des prix de la

main d’œuvre et de la proximité géographique leurs seuls atouts de concurrence

et de compétitivité.

* Caractère familial:

Bon nombre d’entreprises de confection ont un caractère familial très marqué et,

très souvent, ne se dotent pas de structures adéquates au développement de leurs

activités. Ces entreprises se caractérisent par une structure où la direction

générale est omniprésente, cumulant les fonctions commerciales,

d’approvisionnement, de planification, en plus des fonctions administratives et

financières.

La conséquence en est qu’à défaut d’une décentralisation effective des

responsabilités, la direction générale est condamnée à laisser de côté les tâches

de grande envergure au détriment du développement de l’entreprise.


ISCAE 2001 Page 49

* Absence du marketing:

Le manque de décentralisation des responsabilités se pose avec acuité au niveau

de la fonction marketing, fonction souvent inexistante dans des sociétés de

confection qui agissent principalement en tant que façonniers.

En effet, est constaté un sérieux manque non seulement du personnel spécialisé

mais également d’engagement envers le développement de nouveaux produits

comme un concept de marketing. Plus encore, une culture d’exportation et une

approche marketing des affaires sont quasi inexistantes. La plupart des sociétés

marocaines ont une approche essentiellement industrielle. L’industrie marocaine

de l’habillement montre peu ou pas d’intérêt pour les études de marché.

* Problèmes d’environnement:

Le secteur des industries textiles a évolué, selon l’OCIEM, dans un

environnement marqué par des contraintes multiples : lourdeur des procédures

administratives, coût élevé du financement, niveau élevé des impôts, faiblesse

de l’infrastructure, concurrence des sociétés informelles, …

Quant aux entreprises du secteur dont la production est orientée principalement

sur les marchés extérieurs (plus de 20% du chiffre d’affaires), le diagnostic de

l’OCIEM fait état de plusieurs obstacles en plus:

demande locale insuffisante,

inexistence de procédures administratives autres que celles régissant

de la réglementation, d’imposition et des procédures diverses,

réglementation du travail inadéquate,

manque de main d’œuvre qualifiée, procédures administratives liées

au paiement des impôts,

coût élevé et difficulté d’accès aux matières premières.


ISCAE 2001 Page 50

Mais, si au Maroc la bonneterie arrive à sa pérennité contrairement à la

confection, c'est pour deux raisons:

- Une raison exogène est que le mouvement de délocalisation de la

bonneterie européenne n'a réellement démarré que récemment (le Maroc

en profite), contrairement à la confection qui a déjà fermé depuis belle

lurette en Europe.

- Une raison endogène est que la bonneterie est passablement intégrée

(existence d'un amont de la filière capable de fournir des filets, des tissus

et de la teinture), alors qu'en chaîne et trame (confection), l'amont est

quasi-inexistant. Ce qui oblige les confectionneurs marocains à ne

travailler qu'en tant que façonniers: ils ne peuvent travailler qu'avec des

clients capables de gérer eux mêmes l'approvisionnement en tissus.

De plus, les délais sont systématiquement grevés par le temps nécessaire à

l'arrivée des tissus venant d'Europe pour approvisionner les usines marocaines.

En confection, les commandes européennes émigrent par paquets vers des pays

dotés, tel que la Turquie par exemple qui a poussé son effort d'industrialisation

jusqu'à l'encouragement de l'agriculture industrielle (d'immenses champs de

coton sont adossés à leurs fameux barrages).

Parallèlement à cet ensemble de contraintes inhérentes au secteur de

l’habillement et qui rendent difficile un développement harmonieux et une

amélioration de la compétitivité de cette industrie, d’autres obstacles

caractéristiques de l’économie marocaine d’une manière générale affectent

également toute stratégie de développement unidimensionnelle ou unilatérale. Il

s’agit des obstacles suivants :


ISCAE 2001 Page 51

• le tissu productif marocain est constitué essentiellement de petites et

moyennes entreprises (PME : 93% du tissu industriel marocain, 52% de la

main d’œuvre, 43% de la production totale et 35% des exportations

globales). Ces entreprises se distinguent par un certain nombre de

problèmes : mauvaise gestion (surendettement à court terme),

comportement peu managérial du promoteur (manque de stratégie, de

planification et de délégation de pouvoir), sous-capitalisation.

• En matière d’investissement, principal moteur d’une croissance soutenue,

le niveau atteint est faible (12% du PIB) alors que le taux fixé par les

pouvoirs publics en vue de réaliser les objectifs économiques et sociaux

tracés est de 20% du PIB. Pour convaincre les pays occidentaux à investir

à l’étranger, il faut que le pays d’accueil leur montre l’opportunité de faire

fructifier leurs capitaux. Selon la banque mondiale, les investissements

étrangers à destination du Maroc doivent se multiplier par dix.

Par ailleurs, la décision d’investissement est tributaire de trois facteurs

déterminants : la politique macro-économique, l’accès au crédit et

l’environnement micro-économique.

Proximité et qualité permettent au Maroc de se distinguer dans la compétition

avec l’Asie du Sud Est ou les pays d’Afrique australe, comme Madagascar, qui

pratiquent des salaires très bas. La concurrence sur ce créneau est, par définition,

proche : Turquie, Tunisie, Egypte et Europe de l’Est.


ISCAE 2001 Page 52

I - 3 - SECTEUR DE L’HABILLEMENT:

Comme l’objectif cité concerne les exportations des vêtements pour enfants, le

secteur d’étude sera le « textile-confection » d’une manière générale et

« vêtements pour enfants » d’une façon précise.

Les textiles sont l'un des sujets de négociation les plus ardus, à l'OMC comme

dans l'ancien système du GATT. Ils se trouvent aujourd'hui dans une phase de

changement fondamental échelonné sur dix ans suivant un calendrier convenu

lors du Cycle d'Uruguay. Le système des contingents d'importation qui a dominé

le commerce dans ce secteur depuis le début des années 60 est progressivement

supprimé.

Ce sont le Conseil du commerce des marchandises et l'Organe de supervision

des textiles qui sont chargés des travaux sur les textiles à l'OMC.

Bien qu’aujourd’hui le secteur soit le premier investisseur du pays avec une part

de 23% des industries de transformation, pourvoyeur de devises avec 38% des

exportations industrielles, et d’emploi avec 26% des postes à très fort potentiel

féminin, sa position au sein même de l’industrie nationale se dégrade. Pendant

dix années consécutives, le taux de croissance annuel (à deux chiffres) de la

valeur ajoutée a évolué positivement. Mais tous ces avantages risquent de

disparaître, au regard des scores affichés par le secteur ces dernières années qui

enregistrent une nette stagnation, voire une régression.

I - 3 - 1 - Principaux indicateurs:

Les industries du textile se caractérisent notamment par:

- La prédominance d’unités de petite taille, puisque 51% des établissements ont

un effectif inférieur à 50 personnes et ne réalisent que 12% de la production ;


ISCAE 2001 Page 53

- L’existence de grandes unités qui réalisent la plus importante partie de la

production. Ainsi, les unités dont le chiffre d’affaires dépasse 20 millions de

DH, ne constituent que 17% de l’ensemble des entreprises, mais assurent 69%

de la production ;

- La prédominance des entreprises exportatrices qui sont au nombre de 1088,

soit 62% du total des entreprises du secteur et 64% du total des entreprises

industrielles exportatrices. C’est l’unique secteur où l’emploi féminin dépasse

l’emploi masculin : 64%. En effet, les quelques 123000 femmes qui exercent

dans ces industries, représentent près de 27% de l’emploi global.

Année 1996 96/95

%

1997 97/96

%

1998

98/97

%

1999 99/98

%

Nombre

établissements

1837 -1 1747 -5 1733

-1

767 -56

Source : Statistique du Ministère de commerce extérieur 2000

* Production:

La production des industries textiles s’établit à près de 24 milliards de DH pour

l’exercice 1998 réalisant ainsi un taux de croissance de l’ordre de 5% par

rapport à l’exercice antérieur et contribuant pour 17% à la production

industrielle. Elle est le résultat de l’activité de 1733 établissements, nombre qui

marque un recul de 1% par rapport à l’année précédente. En millions de DH

Année 1996 96/95

%

1997 97/96

%

1998

98/97

%

1999 99/98

%

Production

21838 6 22446 3 23536

5

10445 -56 Source : Statistique du Ministère de commerce extérieur 2000


ISCAE 2001 Page 54

* Exportations:

En 1998, ces industries, très dynamiques à l’export ont réalisé des ventes à

l’étranger de l’ordre de 14 milliards de DH, soit une part de 42% dans les

exportations industrielles avec une évolution de 5% par rapport à l’année

antérieure. En millions de DH

Année 1996 96/95

%

1997 97/96

%

1998

98/97

%

1999 99/98

%

Exportations

12618 3 13720 9 14470

5


Le marché acquis c’est La FRANCE. (Cf. Annexe II-9)

Les marchés pouvant être potentiels sont: Les USA, l’Allemagne, le Royaume

Uni, l’Espagne, la Suisse…

D’ailleurs, l’Europe absorbe la presque totalité des exportations.

* Investissements:

Les investissements ont atteint en 1998, plus que 1,9 milliards de DH

enregistrant ainsi une progression de 12%. En millions de DH

Année 1996 96/95

%

1997 97/96

%

1998

98/97

%

1999 99/98

%

Investissement

1429 9 1707 19 1918

12

875 -54



ISCAE 2001 Page 55

INVESTISSEMENTS ETRANGERS DANS LE SECTEUR DE

L’HABILLEMENT En millions de DH

Pays 1999

HONG KONG 37

GRANDE BRETAGNE 24

U.E.B.L 23

SUISSE 21

ESPAGNE 3

ALLEMAGNE 3

PAYS BAS 3

FRANCE 2

ITALIE 1 Source : Statistique du Ministère de commerce extérieur 2000

A titre d’exemple, Décathlon, la chaîne française de magasins de sport, leader en

France, a ouvert le 4 Février 2000 son premier magasin au Maroc. La célèbre

chaîne française de sport compte développer la commercialisation de ses

produits dans le royaume, où elle sous-traite une partie sensible de sa

production.

INVESTISSEMENTS EN TEXTILE

HONG KONG 39% 25% GRANDE BRETAGNE

21% SUISSE ITALIE 1%

3% ESPAGNE

3% U.E.B.L 3% ALLEMAGNEPAYS BAS 3%

FRANCE 2%


ISCAE 2001 Page 56

* Emploi :

Les industries de textile, très utilisatrices de main d’œuvre, emploient plus de

191000 personnes, soit 41% du total de la main d’œuvre industrielle.

Année 1996 96/95

%

1997 97/96

%

1998

98/97

%

1999 99/98

%

Emploi

188269

3 187761 -0,3 191451

2

123369

-36


* Valeur Ajoutée:

La valeur ajoutée dégagée par ces industries, se chiffrait à 6 milliards de DH en

1999, en régression de 26% par rapport à 1998. En millions de DH

Année 1996 96/95

%

1997 97/96

%

1998 98/97

%

1999

99/98

%

VA 7620

11 8045 6 8287

3


Le chiffre d’affaires enregistré dans ce secteur, en 1999, est de 10445 millions

de dirhams.

Nous résumons les indicateurs cités ci-dessus dans le tableau suivant, qui reflète

mieux la réalité du secteur : déclinaison de tous les résultats (taux négatifs pour

le passage 1998-1999).


ISCAE 2001 Page 57

Année 1996 96/95

%

1997 97/96

%

1998

98/97

%

1999 99/98

%

Nombre

établissements

1837 -1 1747 -5 1733 -1 767 -56

Emploi 188269 3 187761 - 191451 2 123369 -36

Production

(MDH)

21838 6 22446 3 23536 5 10445 -56

VA (MDH) 7620 11 8045 6 8287 3 6138 -26

Exportations

(MDH)

12618 3 13720 9 14470 5 9188 -37

Investissement

(MDH)

1429 9 1707 19 1918 12 875 -54


Nonobstant, le chiffre d’affaires est en progression malgré les crises.

Evolution du CA du secteur textile-habillement en millions de dirhams

courants (source:AMITH)

05000

10000150002000025000

1975 1980 1985 1990 1995 2000

Notons également que le secteur de l’habillement a consommé plus que 3

milliards de DH en frais personnel. Et que l’effectif s’élevait à 123 milles

personnes dont 100 milles sont des femmes.

1995 1996 1997 1998


ISCAE 2001 Page 58

I - 3 - 2 - La branche des vêtements:

La branche des produits textiles et bonneterie qui occupe une position

privilégiée au sein des industries textiles regroupe 734 établissements. Sa

production a atteint une valeur de plus de 12 milliards de DH, soit 53% de la

production des industries textiles et 9% de la production industrielle nationale.

Elle dégage plus de 4 milliards de DH de Valeur Ajoutée contribuant ainsi pour

49% à la valeur ajoutée des industries textiles.

Les investissements effectués dans la branche sont de l’ordre de 1,1 milliard de

DH, soit 58% de l’ensemble des investissements des industries textiles.

Evolution des principales grandeurs par sous-branche entre 1998 et 1999 valeurs en millions de DH

Nombre

Etablissement

Emploi Production Export Investisse-

ment

Valeur

Ajoutée

Sous

Branche

Nbr 98 /

97

%

Nbr 98 /

97

%

Val 98 /

97

%

Val 98 /

97

%

Val 98 /

97

%

Val 98 /

97

%

B1 22 69 3112 22 617 15 80 -34 91 728 205 10

B2 133 -3 16069 -6 4319 3 994 -19 385 51 1189 -10

B3 35 3996 6 1253 -4 416 60 87 -69 362 18

B4 6 -14 1335 25 521 23 36 473 40 -4 159 27

B5 293 -1 25065 -13 3206 -12 2383 -11 242 -24 1034 -9Source : Statistique du Ministère de commerce extérieur 2000

B1: Industrie de la laine et des fibres longues

B2: Industries cotonnières et des fibres courtes

B3: Industries de la soie et des fibres continues

B4: Industries d’autres fibres végétales

B5: Bonneterie


ISCAE 2001 Page 59

Il est clair, d’après ces chiffres, que la bonneterie affiche des résultats moyens,

malgré sa célébrité.

Evolution des principales grandeurs par sous-branche entre 1998 et 1999 valeurs en millions de DH

NB.

Etablissement

Emploi Production Export Investisse-

ment

Val.

Ajoutée

Sous

Branche

Nbr 98 /

97

%

Nbr 98 /

97

%

Val 98 /

97

%

Val 98 /

97

%

Val 98 /

97

%

Val 98 /

97

%

C1 219 -4 29211 11 2395 2 2231 4 214 24 931 -4

C2 52 -15 4429 -3 361 -3 251 -2 22 61 134 -10

C3 453 72829 3 6031 12 5530 11 516 29 2510 16Source : Statistique du Ministère de commerce extérieur 2000

C1: Confection de lingerie et de chemiserie

C2: Confection de vêtements de dessous

C3: Confection de vêtements de lingerie sur mesure

La confection de vêtements sur mesure, est de loin la plus rentable. En effet, elle

réalise les meilleurs résultats dans la branche confection.

I - 3 - 3 - La crise du secteur:

Après la légère reprise de 2,7% de l’activité textile en 1998, la croissance ne

s’est pas poursuivie au cours de 1999, selon les chiffres du CMPE. De janvier à

octobre 1999, les vêtements confectionnés ont caracolé en tête de liste des

principaux produits vendus à l’étranger, soit plus de 64% qui représentent un

montant de 13,26 milliards de DH. Pourtant, ces chiffres accusent un recul

relativement important de 4,4% par rapport à l’année précédente.


ISCAE 2001 Page 60

Du côté de la bonneterie, les performances sont plutôt bonnes. Deuxième

branche de la confection, la bonneterie talonne les vêtements confectionnés,

avec 38,4% de la production destinée à l’export, affiche sereinement 6,37

milliards de DH, soit une hausse de 4% par rapport à l’année précédente.

Les tissus de fibres synthétiques et artificielles , loin derrière (2% à l’export),

ont enregistré un montant des ventes à l’étranger de 205,6 millions de DH.

Le secteur du textile est considéré comme étant l’un des plus juteux de

l’économie marocaine. Les exportations des articles de textile représentaient en

1999 environ 40% des ventes marocaines à l’étranger (dont les vêtements

confectionnés et les articles de bonneterie représentent respectivement 24,2 et

10,9 %). Les réexportations sous le régime des AT sont les plus importantes.

Mais, en début d’année 2000, certaines indications encourageantes ont laissé

entrevoir des signes de croissance, étant donné les augmentations des demandes

prévisionnelles internationales en matière de textile-habillement.

Bien que les résultats aient enregistré globalement une baisse, ils cachent une

augmentation dans les exportations en sous-traitance. Cette situation met en

relief les attentes du secteur. Le besoin d’améliorer la value ajoutée locale en

attirant les grands tisseurs et finisseurs européens, est de plus en plus pressant.

En effet, plus de 90% des articles exportés sont fabriqués à partir de tissus

importés. Les PMI-PME représentent 80% de l’ensemble des unités industrielles

dans le textile. Derrière l’apparente atomicité des marchés, se cache une forte

dépendance de débouchés du secteur. Le Maroc a exporté vers plusieurs pays,

avec une forte concentration sur l’Union Européenne, marché de prédilection

des sous-traitants marocains.

Par ailleurs, les industriels du textile paniquent de plus en plus à propos de

l’avenir du secteur.


ISCAE 2001 Page 61

Réunis le 8 mars 2000 en assemblée extraordinaire, les opérateurs, venus en

nombre très significatif, ont débattu des problèmes qui sclérosent leur activité.

Au niveau international, la position concurrentielle du Maroc se détériore

inexorablement. La perte de l’avantage comparatif au profit des pays d’Europe

de l’Est, de la Tunisie (principal concurrent du Maroc), de l’Egypte ou de la

Turquie, est aujourd’hui une réalité. De surcroît, l’aide de l’Etat au secteur

textile dans ces pays a favorisé l’intégration en amont de la filière, tandis qu’au

Maroc, les charges sont encore lourdes et l’intégration quasi-inexistante. Cet état

de fait menace de leur faire rater la seconde vague de la délocalisation

européenne. Les entreprises françaises, dans l’obligation de se délocaliser pour

constituer des pays satellites contre l’Asie, risquent de s’établir ailleurs. Un tissu

fabriqué en Egypte ne va pas être acheminé vers le Maroc pour être

confectionné avant d’être réexporté. La perte de cette manne serait fatale. C’est

pour cela que les professionnels invoquent l’accompagnement des pouvoirs

publics. En contre-partie, le secteur prévoit, dans les grandes lignes, de doubler

les capacités d’exportation d’ici l’an 2003, de sauvegarder 190.000 emplois et

d’en créer 125.000 nouveaux, de relancer l’investissement de 21,5% et de porter

le taux de croissance annuel à 15%.

Ces chiffres sont bien sûr prévisionnels et à vérifier puisqu’il ne s’agit que de

l’opinion des opérateurs du secteur.

A l’échelle internationale et depuis 1995, le processus d’intégration des

industries marocaines dans le giron de l’OMC est enclenché. Mais dans l’esprit

des entrepreneurs, l’échéance est encore lointaine. Pourtant, nous y voilà.


ISCAE 2001 Page 62

Aujourd’hui, l’accord entre le Maroc et l’UE est entré en vigueur, ne laissant

qu’un faible répit aux entreprises qui n’auraient pas encore entamé leur mise à

niveau. En 2005, l’AMF sera démantelé et en 2010, la zone de libre-échange

définitivement instaurée entre le Maroc et ses partenaires européens.

Mais 2010, pour une entreprise, c’est déjà demain et jouer la politique de

l’autruche ne fera qu’aggraver les choses. La tendance générale est à la baisse,

tout aussi bien pour l’emploi que pour les chiffres d’affaires (la confection a

enregistré une baisse de 4,4% en 1999) ou encore pour les prix. Mais plus

dangereux encore, c’est la chute vertigineuse des marges, qui réduit

considérablement les liquidités des entreprises. Elles ont chuté de 10 à 2% en

1998, et celles de 1999 sont négatives.

Malgré tout, les industriels continuent d’investir (+12,6%) dans un secteur

auquel ils croient fortement. Les causes de la dégradation sont évidentes: les

autres pays sont plus compétitifs. Ils offrent un meilleur service, dans un

meilleur environnement à des prix très concurrentiels. Et le plus important, c’est

qu’ils sont épaulés par l’Etat. Les coûts de production ont augmenté et la

productivité a baissé. Selon les industriels, les contraintes réglementaires et

l’absence de politique étatique nuisent au secteur. D’ailleurs, les facteurs

responsables de cet état sont montrés du doigt. Il s’agit de l’augmentation des

salaires et des prélèvements sociaux qui deviennent pénalisants pour

l’entreprise : tandis que les salaires ont augmenté de 5% ces dix dernières

années, la productivité, elle, ne l’a fait que de moitié.

Mais ces industriels jouent-ils le rôle qui est le leur ? Par exemple, la formation

est inexistante ou presque dans secteur en dépit de la présence de

l’encouragement de l’OFPPT.


ISCAE 2001 Page 63

Les frais financiers représentent un gouffre énorme, puisqu’ils constituent une

part trop importante des prix de revient.

Par ailleurs, l’endettement des entreprises et l’élimination des crédits bonifiés à

l’export substitués par des crédits de trésorerie sont aussi incriminés. En

addition, les causes se trouvent dans les prélèvements sur le fond de roulement

pour distribuer et au delà des bénéfices. D’où le constat de l’absence du

diagnostic financier. En conséquence, aucune stratégie financière n’est adaptée.

L’autre entrave de taille que rencontrent les entreprises exportatrices

actuellement est celle du taux du Dirham renchéri de 20% par rapport au Dinar

tunisien, et qui leur occasionne des pertes substantielles. Et si l’on devait

avancer les avantages de la Tunisie par rapport au Maroc, le pays ne tiendrait

pas la comparaison. Du côté de l’énergie, lorsqu’au Maroc 100Kw sont facturés

à 1DH, ils reviennent à 44,52 centimes en Tunisie et 47 en Turquie (1).

Heureusement, qu’une baisse de 17% a été annoncée en mois de mars 2001

comme participation de l’état à trouver les solutions pour le secteur textile, ce

qui ramènera le coût à 83 centimes/kWh. Les obstacles récurrents concernent encore et toujours le déficit d’encadrement

dans le secteur : seulement un ingénieur pour 1000 employés et deux cadres de

maîtrise pour 100 personnes. C’est évident que ceci relève de la responsabilité

managériale des chefs d’entreprise de ce secteur.

La question qui vient naturellement à l’esprit des professionnels, c’est de savoir

comment attirer les investisseurs étrangers quand on a moins à leur offrir que les

autres ?


ISCAE 2001 Page 64

Pas de zones industrielles équipées, des taxes locales (patentes) à des coûts

prohibitifs qui n’existent pas dans les pays concurrents, une lourdeur

administrative décourageante et des garanties bancaires que les autres pays

n’exigent pas.

La confection et la bonneterie ont fait leur mutation. Réactivité et qualité ont

remplacé, dans le rang de leurs arguments, la main d’œuvre bon marché, avec

succès.

Le secteur a eu, en début d’an 2000, des états d’âme. A la fin de l’année 1999,

les entrepreneurs de la confection n’ont pas enregistré les commandes comme ils

l’avaient fait lors des deux années antérieures.

Dans son ensemble, le Maroc semblait bénéficier depuis quelques ans d’un

retour de confiance de la part des donneurs d’ordres internationaux.

Confectionneurs et bonnetiers avaient terminé avec plus d’optimisme une

décennie commencée dans la tourmente.

Le Maroc n’avait pas de disposition particulière à satisfaire cette demande de

réactivité. La campagne d’assainissement et les blocages qu’elle a provoqués

furent, au-delà du mal, un bien. Les conséquences de la crise sur les exportations

textiles du pays, ont provoqué la mobilisation de toute la profession. Celle-ci est

montée au créneau pour sensibiliser les pouvoirs publics à ses problèmes. Des

revendications et des recommandations qui ne trouvaient jusqu’alors pas d’écho,

ont pu être satisfaites.

* Charges sociales:

Dans ces cartes, on ne compte plus les bas salaires. Le coût de la main d’œuvre

marocaine, argument à la base de la proposition de l’industrie textile dans les

années quatre-vingt, est un argument qui a vécu.


ISCAE 2001 Page 65

S’il reste largement inférieur à celui que l’on rencontre en France ou en Grande-

Bretagne, il est le même qu’en Italie du Sud et il devient une entrave en le

comparant à Madagascar, l’Inde ou la Bosnie. Les consommateurs européens se

faisant de plus en plus regardants sur les conditions de travail des ouvrières, le

labeur des enfants ou les droits de l’homme, les entreprises marocaines se sont

gardées de toute dérive en matière sociale. En tout état de cause, aussi l’UE que

l’OMC mettent en avant la fameuse clause sociale, non pas certes pour des

raisons philanthropiques, mais surtout, par référence à la compétitivité et à la

concurrence.

Au Maroc, le secteur quasi moribond se bat encore dans un écheveau de

problèmes.

La baisse continuelle des prix, la surévaluation du dirham par rapport à l’euro et

les perturbations sociales resserrent lentement leur étau autour d’un secteur

aujourd’hui en crise. Les industriels crient à l’agonie, certains se plaignent

même de la chute vertigineuse de leurs prix dont la baisse dépasse maintenant

les 20%. Pis encore, la récente décision du gouvernement d’augmenter de 10%

le SMIG met les industriels à genoux. Les charges salariales, quand elles sont

déclarées dans certaines branches comme le travail à façon, peuvent dépasser

60% du prix de revient du produit. Avec les 10% du SMIG, (soit 6% du prix de

revient de plus), si l’entreprise ne réalise pas une marge d’au moins 10% elle est

perdante. Qui peut se targuer aujourd’hui d’en réaliser autant ?

* Douane:

A force de lobbying et de sensibilisation, la profession, regroupée au sein de

l’AMITH, a donc fini par faire comprendre à l’administration que l’intérêt du

pays passait par l’assouplissement des formalités douanières. C’était le seul

moyen de maximiser l’avantage compétitif du Maroc en termes de réactivité.


ISCAE 2001 Page 66

Le principal désaccord entre industriels et douanes portait sur le passif des

admissions temporaires, un régime douanier qui permet d’importer en franchise

de droits, les matières entrant dans la fabrication de produits destinés à être

réexportés. Le problème obsédait la profession depuis 1996 et pesait fortement

sur son moral. L’avenir, ce sont des procédures douanières de plus en plus

souples.

Le système des admissions temporaires a été entièrement informatisé, pour le

rendre plus transparent et flexible.

Les comptes d’AT sont consultables à distance. Le système beaucoup trop lourd

et coûteux des cautions sur les marchandises importées en franchise de droits de

douane a été assoupli.

Les visites des douaniers sont devenues sélectives, et seulement 20% des

marchandises seront désormais contrôlées, contre 100% en 1997. Certes, le délai

de dédouanement s’est beaucoup amélioré.

* Clandestinité dans les TIR (Transport International Routier):

L’industrie de l’habillement et, avec elle, les exportations de textile ont tout à

craindre du contremarketing qu’exerce le phénomène de clandestins qui

squattent les remorques des camions TIR dont l’utilisation ne cesse de croître.

Car au-delà du drame humain de ces jeunes prêts à tout pour rejoindre

l’ "Eldorado" européen, c’est la crédibilité du Maroc qui est en jeu. Les risques

de perte de marchés sont réels, car la grande distribution européenne, cliente

traditionnelle de la confection marocaine, menace de diriger ses commandes

vers des cieux plus sûrs.


ISCAE 2001 Page 67

Au niveau commercial, les dégâts se font déjà sentir. Des remorques entières

d’articles d’habillement ont été renvoyées à Casablanca par des donneurs

d’ordre mécontents du spectacle trouvé à la réception de la marchandise.

Transporteurs et confectionneurs, via leurs associations respectives, s’étonnent

de la timidité des pouvoirs publics et du « bazar » qui règne au port de

Casablanca le samedi, jour d’expédition des produits.

De toute évidence, la surélévation du mur de l’enceinte et l’indispensable

laissez-passer n’ont rien de dissuasif. Les opérateurs assument aussi une part de

responsabilité puisqu’il est établi que beaucoup de ces clandestins montent au

départ des usines avec la complicité des employés.

Le harcèlement des camionneurs de transport routier international par les

candidats à l’émigration se poursuit de plus belle.

Textiliens et confectionneurs tirent la sonnette d’alarme via leurs associations.

Ils redoutent surtout que les dégâts causés par les clandestins à bord des

remorques nuisent au capital image patiemment construit auprès des donneurs

d’ordre à l’étranger. Plusieurs remorques arrivées avec de la marchandise

détériorée ont été renvoyées à Casablanca. Et ce sont autant de points perdus par

rapport à la concurrence, car tout l’enjeu aujourd’hui est de préserver la

crédibilité du Maroc.

Avec les compagnies du TIR, les sous-traitants du textile à l’export sont les

principales victimes.

Les pertes des marchés étrangers s’intensifient. En attendant les mesures

compensatoires, l’AMITH vient de recevoir en guise de consolation, par le

Ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat, des propositions.


ISCAE 2001 Page 68

Il s’agit en substance de l’assouplissement des formalités douanières, de la

réduction de 9% des coûts d’énergie (3% par an pendant trois ans) qui

n’avantage que le textile mais pas la confection, et d’une exonération de la

patente. A rappeler que la totalité des entreprises du secteur se situent en dessous

de la barrière donc n’en tirent aucun bénéfice.

Aujourd’hui, si rien de concret n’est fait, on se dirige vers des fermetures

d’usines et avec elles, le spectre du chômage. Nul doute que l'industrie du textile

risque de flancher devant les multiples contraintes qui ne cessent de faire

obstacle à sa bonne marche. Ayant misé sur l'industrie textile au milieu des

années 80, certains investisseurs marocains risquent de quitter le pays,

aujourd'hui confrontés aux mêmes tourments que leurs confrères: appréciation et

surenchère du dirham, hausse du Smig, perte de clients, grèves sauvages, tous

ces chevaliers de l'apocalypse qui mènent le secteur à la débâcle. Le plus

alarmant est qu'en plus des investisseurs étrangers qui menacent de plier bagage,

la fièvre gagne même les textiliens marocains.

En effet, les investisseurs marocains de l'étranger sont inquiets. Après tant

d'années de labeur, ils reviennent dans leur pays d'origine, et c'est à travers des

investissements dans différents secteurs qu'ils se voient gagner leur vie.

L'industrie du textile était au début l'un des secteurs qui semblait leur offrir

beaucoup d'opportunités. De par la présence au Maroc d'une main-d’œuvre à

moindre coût ainsi que d'une matière première abondante, la profession s'avérait

abordable. La plupart s'y sont alors investis. Au début, cela rapportait. Mais au

début des années 90, la crise a commencé à être ressentie. Aujourd'hui, selon

certains opérateurs du secteur, la situation devient de plus en plus intolérable.

Avec les difficultés qui font de plus en plus de torts au secteur, la profession vit

mal.


ISCAE 2001 Page 69

Les investisseurs étrangers commencent à se détourner de la destination Maroc

et même boudent les produits marocains. Au surplus, les investisseurs

marocains, surtout de l'étranger, ne sont plus tentés par le métier. Les uns

dénoncent les agissements des ouvriers et leurs manifestations incessantes.

D'autres invoquent la concurrence sur le marché international qui, selon eux, est

devenue de plus en plus agressive, et ce depuis 95. Les plus touchés par la crise,

plus précisément les exportateurs, se plaignent aussi de la surenchère du dirham.

Le fait est, estiment-ils, que ce point épineux fait obstacle à leur compétitivité et

bloque leur expansion. La fiscalité est en outre un élément essentiel sur lequel

insistent la plupart, qui avancent que c'est là un facteur de blocage de

l'investissement dans le domaine textile.

Les grèves sont par ailleurs chose courante dans le secteur. Et, parfois, cela peut

se répercuter et sur la production et sur l'usine elle-même. Mais cela ne peut

expliquer la crise par laquelle passe le secteur. Il faut se rappeler que la main-

d’œuvre marocaine a depuis longtemps souffert de l'insouciance des patrons

quant à son bien-être.

Quant à la compétitivité des produits marocains à l'étranger, la responsabilité

n'incombe qu'aux professionnels du secteur. Plusieurs décennies se sont

écoulées sans que rien ne soit entrepris dans ce sillage. Ce n'est qu'aujourd'hui,

avec l'avènement de la mondialisation et du libre-échange, qu'on commence à

s'en préoccuper. Trop tard? Peut-être pas. Mais ce qui est sûr, c'est qu'il faut agir

vite. Et ce, pour s'assurer une mise à niveau susceptible de mener le secteur à

bon port, et surtout permettre aux produits marocains de faire face à la

concurrence extérieure.


ISCAE 2001 Page 70

Ce qui ne peut se faire qu'à travers la concrétisation de bon nombre d'actions;

entre autres, une révision de la fiscalité, la formation continue des ouvriers pour

enfin pouvoir sortir de l'impasse.

Malgré les difficultés d’un secteur très concurrentiel, le secteur continue à

investir, preuve d’une confiance à long terme. Par exemple, « Marks and

Spencer » a racheté deux usines à Tanger et des terrains pour en faire un

complexe de 5000 personnes dans les cinq ans à venir. « Décathlon », qui vient

d’ouvrir son premier magasin à Casablanca, montre une volonté d’implantation

à long terme.

La confection marocaine lutte aujourd’hui pour sa survie.

Pour ce secteur qui reste le plus grand employeur du pays, solidifier sa position

consiste en trois axes:

• contenir ou abaisser les coûts,

• développer l’intégration de la filière,

• et attirer les investissements directs des marques afin de les fixer dans un

pays dont la stabilité politique les rassure surtout quand ces

investissements sont réalisés dans les sous-branches en amont, produisant

localement des matières premières actuellement importées en dehors

comme dans le cadre de la sous-traitance.


ISCAE 2001 Page 71

I - 4 - ENTREPRISE – SUPPORT:

La globalisation de l’économie impose la compétitivité. La démarche des Etats,

des entreprises et tous les acteurs impliqués dans l’international est par essence

comparative. Le diagnostic aide l’opérateur à dresser un tableau des points forts

et des points faibles de son activité en vue à la fois d’améliorer les premiers et

de réduire, sinon annuler les seconds.

Plusieurs méthodes peuvent être adoptées afin d’atteindre cet objectif :

• une méthode générale, consistant dans l’analyse fonctionnelle détaillée;

• une méthode SCORING, utilisant les ratios internes comparés ;

• une méthode de tableau de bord export ;

• une méthode SWOT : concerne les informations pertinentes autour de

quatre pôles cardinaux : les forces, les faiblesses, les opportunités et les

menaces, qui accompagnent un déploiement de l’entreprise à l’export.

C’est cette méthode qui sera utilisée lors de ce diagnostic.

Ainsi pour la société, le diagnostic se présente comme un processus de gestion

prévisionnelle et de management stratégique.

Un véritable audit de l’entreprise doit être réalisé préalablement à toute décision.

Il faut se méfier des initiatives précipitées susceptibles de conduire à un échec

qui serait préjudiciable à la bonne marche de l’entreprise.

Première question : l’entreprise est-elle apte à exporter ?

Pour vendre sur les marchés étrangers, il faut commencer par investir.

L’investissement se fait sur trois plans:


ISCAE 2001 Page 72

• investissement financier, il est évident qu’il faut engager des frais de

prospection et de recherche de clientèle;

• investissement en temps, il est illusoire de croire que l’affaire se conclut

dès le premier contact ;

• investissement en ressources humaines, il faut définir quelle personne

parmi le personnel sera chargée des affaires internationales ou embaucher

une personne maîtrisant les techniques du commerce international.

Le chef d’entreprise avisé doit comprendre que la recherche d’un éventuel

acheteur à l’étranger passe non seulement par la phase de prospection, mais

également par une véritable analyse de son entreprise, son produit, sa

production, et son personnel de manière à découvrir leurs atouts respectifs, et

mettre en évidence leurs faiblesses.

L’ère de l’économie de production où la fonction technique prime étant bien

révolue, la hiérarchisation des différentes fonctions doit être conforme à

l’économie de marché et donc à la réalité de la majorité des entreprises

industrielles. Ainsi la justification économique d’une entreprise réside dans sa

capacité à répondre aux besoins du marché (fonction commerciale). Celle-ci va

s’approvisionner au préalable en matières et fournitures nécessaires (fonction

approvisionnement), avant de mettre en œuvre les moyens et procédés pour

fabriquer les produits (fonction technique). Par la suite, l’entreprise a besoin des

ressources humaines (fonction management humain) en vue de réaliser les

différentes tâches tant commerciales que de production et de gestion. Enfin, la

fonction direction-management se situe en dernier lieu, après avoir eu une vue

d’ensemble sur le fonctionnement de l’entreprise et analysé les résultats et les

différentes fonctions.


ISCAE 2001 Page 73

Il conviendrait par la suite de se conformer aux données et à l’organisation de

l’entreprise-support pour la réalisation pratique du diagnostic. Pour ce faire, il

faut d’abord procéder au recueil de l’information par l’utilisation des deux

techniques: le questionnaire et l’interview. Parallèlement, un dépouillement des

données disponibles est effectué par l’exploitation des documents comptables et

financiers, des statistiques commerciales, techniques, …

La mission consistait à faire l’état des lieux et à en tirer les conclusions pour

améliorer la situation.

I - 4 - 1 - Présentation de l’Entreprise:

« GZ SA » est une société de confection, de délavage et de teinture dans le

secteur du sportswear. C’est une société anonyme au capital 10 000 000 DH.

Elle a été créée en 1987. La société est passée par deux phases importantes.

Sur le plan commercial, la société a commencé par le travail à façon pour des

sociétés locales. Ensuite, elle a travaillé pour des clients américains.

Actuellement, elle dessert la France et les Etats Unis d’Amérique.

Au niveau de la gamme de produits, « GZ SA » ne faisait que le pantalon basic

en Jean’s. Maintenant, elle fabrique, en plus du pantalon basic en Jean’s, les

articles sportswear (jupe, salopette, robe, bermuda, blouson, ...) et les anoraks.

En production, elle avait commencé par 2000 pièces par jour en fabrication et

5000 en délavage; elle est passée respectivement à 10000 et 15000 pièces par

jour.


ISCAE 2001 Page 74

Du point de vue personnel, « GZ SA » faisait travailler 300 personnes à ses

débuts. Actuellement, son effectif total s’élève à 700 personnes.

Son siège social est situé à Casablanca. L’entreprise comporte quatre usines

situées à Maârif (cette usine est spécialisée dans la fabrication des anoraks),

Roches Noires, Ouled Ziane à Casablanca et une à Essaouira. La surface totale

couverte est de 23000 m² (répartie respectivement en 2000, 5000, 10000 et 6000

m² par usine ). L’entreprise est propriétaire des locaux et machines de ses usines.

Elle est spécialisée dans le jean et autres articles sportswear - notamment le

pantalon - sur tout support coton. En confection, sa production, de l’ordre de

10000 pièces par jour, est entièrement exportée vers les marchés européen et

américain. Elle compte parmi ses références plusieurs marques telles que

MASH, JORDACHE, RUE 21, PROMOD, KIABI, HAV, PIMKI, OFFSHORE

etc, de même qu’elle vend à des chaînes de distribution parmi lesquelles K-

MART aux USA et DESPREZ en FRANCE. En délavage et teinture, sa capacité

de production est de 20000 pièces par jour et son équipement lui permet tout

type de traitement (stone, double stone, triple stone, stone bleach, teinture,

lavage ménager, ...). Elle assure également, outre le traitement des articles

qu’elle confectionne, le délavage pour le compte d’autres fabricants qui

fournissent plusieurs marques comme CLAYEUX, CHIPIE, KIABI, NAF NAF,

...


ISCAE 2001 Page 75

ORGANIGRAMME

COMPTABILITE SECRETARIAT

ADMINISTRATION

DIRECTION DES USINES DIRECTION COMMERCIALE DIRECTION DES ETUDES DIRECTION D'EXPLOITATION

DIRECTION GENERALE

PRESIDENCE


ISCAE 2001 Page 76

I - 4 - 2 - Diagnostic financier:

Les deux objectifs fondamentaux de l’analyse financière se résument dans la

mesure de la rentabilité de l’entreprise et l’étude de son équilibre financier.

Cette étude est faite sur la base des états de synthèse relatifs aux trois derniers

exercices (1).

* La solvabilité: Démarrons par chercher l’Actif Net Comptable qui est donné par la formule

suivante:

CP: Capitaux Propres

NV: Non-Valeurs

Valeurs en 1000DH

Année 1996 1997 1998

ANC 6050 6314 6781

RAN 3701 3950 9686

RAN: Report à nouveau

On remarque ici que les reports à nouveaux sont importants et enrichissent, de

plus en plus, les capitaux.

(1) Lors de l’étude, seuls les exercices 1996, 1997 et 1998 étaient disponibles.

ANC = CP - NV


ISCAE 2001 Page 77

D’où, on peut déjà avancer que la société a un bon niveau de solvabilité. Elle ne

présente pas, actuellement, un risque d’endettement.

* La rentabilité: valeurs en 1000DH

Année 1996 1997 1998

RNE 2049 4736 5095

EBE 4121 5605 6254

VA 14037 18014 18959

CA 22908 23533 25225

CAF 3151 4947 5492

RNE: Résultat Net de l’Exercice

EBE: Excédent Brut d’Exploitation

VA: Valeur Ajoutée

CA: Chiffre d’Affaires

CAF: Capacité d’Auto-Financement

Nous pouvons constater à travers ces indicateurs que non seulement les résultats

sont des gains, mais en plus, s’améliorent encore, d’une année à une autre.

* La liquidité: Valeurs en 1000DH

Année 1996 1997 1998

FRF 13274 15549 21030

BFG 10219 12508 13838

TN 3055 3041 7192


ISCAE 2001 Page 78

FRF: Fonds de Roulement Fonctionnel

BFG: Besoin de Financement Global

TN: Trésorerie Nette

La société GZ dégage un FRF positif qui permet le financement de l’activité de

l’entreprise.

En 1996, il y a eu un certain redressement de la situation financière grâce d’une

part, à la réduction du taux de l’accroissement des investissements (10%

seulement) et d’autre part, à l’augmentation des capitaux permanents (29%) et

plus particulièrement le capital social (35%) et l’endettement à long terme

(71%).

Par ailleurs, il importe à ce niveau d’apprécier l’évolution du BFG par rapport à

celle du chiffre d’affaires. D’année en année, le rapport BFG/CA s’améliore

passant de 45% en 1996 à 55% en 1998. L’amélioration de ce rapport montre

une évolution plus forte du CA que le BFG nécessite au financement de

l’activité courante de la société.

En 1995, GZ avait un FRF négatif, un important besoin en fonds de roulement et

le tout financé par des concours de trésorerie à court terme. Devant cette

situation insoutenable à moyen terme, la direction de GZ était obligée en 1996

de revoir sa politique d’investissement et de procéder à une importante

augmentation du capital social.

L’évolution positive de la valeur ajoutée par rapport au chiffre d’affaires permet

d’apprécier l’efficacité industrielle de l’entreprise. Ce taux (VA/CA) est passé

de 61% en 1996 à 75% en 1998.


ISCAE 2001 Page 79

Les valeurs de FRF et BFG permettent de dégager une trésorerie confirmant

encore la solvabilité de l’entreprise.

L’indépendance financière externe de l’entreprise est importante et la structure

des financements est satisfaisante.

Dans un souci de complémentarité et de regroupement, il paraît nécessaire et

essentiel de procéder à une analyse des ratios les plus significatifs de la structure

financière, de la rentabilité, de la gestion et de l’activité de l’entreprise.

* Les ratios:

Etudions maintenant quelques ratios pour mieux cerner la situation financière

globale de l’entreprise.

Rotation des stocks

Année 1996 1997 1998

R 78 53 65

Etant donné la nature de l’activité, la rotation des stocks s’est améliorée par

rapport à 1996 et correspond à un délai normal.

R = stocks *360 = (jours de CA) CA


ISCAE 2001 Page 80

Durée moyenne des crédits clients

Année 1996 1997 1998

R 60 70 50

Délai normal par rapport aux usances du secteur.

Durée moyenne des crédits fournisseurs

Année 1996 1997 1998

R 80 120 100

Délai confortable réduisant le BFG et dénotant la crédibilité de la société et le

type de marché (sous-traitance).

Rentabilité du personnel

R = clients et comptes rattachés *360 = (jours de CA)

CA

R = fournisseurs et comptes rattachés *360 = (jours de CA)

achats

R = frais de personnel *100 = (%)

production


ISCAE 2001 Page 81

Année 1996 1997 1998

R (%) 51 54 52

Les frais de personnels sont très élevés et dépassent la moitié de la production.

Ratio d’endettement

Année 1996 1997 1998

R (%) 40 42 35

Les dettes ont diminué mais restent comme mêmes importantes.

Autres ratios

Année 1996 1997 1998

R (%) 8,94 20,12 20,20

R = Total des dettes *100 = (%) ANC

R = RNE *100 = (%) CA


ISCAE 2001 Page 82

Les résultats de l’entreprise se sont améliorés ces dernières années.

Année 1996 1997 1998

R (%) 17,99 23,82 24,79

L’excédent s’est accru et devient de plus en plus intéressant.

Année 1996 1997 1998

R (%) 13,76 21,02 21,77

La capacité d’autofinancement s’accroît, confirmant la situation stable et bonne

de l’entreprise.

R = EBE *100 = (%) CA

R = CAF *100 = (%) CA


ISCAE 2001 Page 83

RESULTAT DU DIAGNOSTIC FINANCIER

Points clés Faible Moyen Fort

1 Solvabilité ++

2 Rentabilité ++

3 Liquidité ++

4 Rotation des stocks ++

5 Délai crédits clients ++

6 Délai crédits fournisseurs ++

7 Rentabilité du personnel ++

8 Endettement ++

9 Résultas ++

10 Auto-financement ++


ISCAE 2001 Page 84

I - 4 - 3 - Analyse fonctionnelle:

Après avoir analysé la fonction financière, nous nous intéressons aux autres

fonctions de l’entreprise.

A - Fonction commerciale:

Une entreprise ne peut survivre et se développer que si elle est capable de

répondre durablement aux besoins du marché. Autrement dit, il s’agit

d’identifier les besoins et désirs de la clientèle, sa motivation réelle pour

concevoir par la suite les produits ou services les mieux adaptés.

Il s’agit d’étudier les différents aspects de la politique commerciale dans une

perspective dynamique d’évolution et d’adaptation aux contraintes et

opportunités du marché. Ces différents aspects relevant du plan marketing sont

structurés autour des points suivants : le produit, le prix, le placement et la

promotion (les 4P du marketing mix).

Pour atteindre ses consommateurs, l’entreprise devra assurer la distribution

physique de ses produits et utiliser un ou plusieurs circuits de distribution.

* Etudes, recherches et programmes commerciaux:

Il n’existe pas un service études et recherches commerciales. D’où l’absence

des études de marché (quantitatives et qualitatives), de clientèle, de distribution,

de prospection et de présentation de produits.

Absence de tout programme de ventes, annuel, assorti d’un budget de frais de

ventes qui détaille les prévisions et les prix de vente par catégorie de produits.


ISCAE 2001 Page 85

Son portefeuille clientèle est réduit à des connaissances personnelles. Ses

principaux clients sont: CEVENOLE, BHB, CLAYEUX, TD SMITH,

PROMOD, ...

La connaissance du marché est donc très limitée.

* Publicité:

L’action publicitaire est absente ainsi que la prospection.

L’unique action commerciale de l’entreprise réside dans sa présence pendant

les foires et les salons, et précisément VETMA.

(voir planning des salons pour l’année 2001 en annexe II-3)

* Etablissement des prix:

L’Entreprise dispose de tarifs par produit et clientèle, éventuellement avec

remises quantitatives selon un barème spécifique.

Ces tarifs et remises sont décidés par la Direction Générale ainsi que les

conditions de règlement. Ils diffèrent d’une gamme à une autre, selon la qualité

des produits.

Les devis, ou prix, sont établis par analogie, d’après étude approchée, après

une préparation détaillée des commandes reçues (et d’après la concurrence,

également).

☺ Le pourcentage de transformation des devis en commande est de l’ordre de

95%.

La sélection des clients est faite sur la base de la capacité financière par la

Direction Générale, à la lumière des rapports de Maroc Factoring.


ISCAE 2001 Page 86

* Expéditions, livraisons, transports, service après vente:

Les expéditions sont réalisées par avion (les commandes les plus urgentes) et

par bateau (marge de délai large).

Les livraisons sont souvent assurées avec une garantie (traite avalisée,

chèque).

Certaines ventes sont effectuées suite à un accord de crédit ou remise

documentaire.

Le prix facturé au client se fait, généralement, au départ d’usine, l’incoterm

étant EXW (EX Works). Par ailleurs, les incoterms FOB et CIF sont également

utilisés. Le FOB est souvent appliqué dans le cadre des ventes pour la France.

Le CIF est réservé pour les clients américains.

* Organisation administrative des ventes:

Le nombre annuel de commandes reçues est de 250 en moyenne (200 à 300).

Le lancement en fabrication se fait par commande (par article). Le nombre

annuel de lancement est donc d’environ 250.

Les commandes proviennent à concurrence de 10% par courrier (Fax) et 90%

par téléphone.

Ce nombre est en progression de 10% par an.

Chaque commande fait l’objet d’une confirmation du client.

Le nombre annuel de factures établies est d’environ 250 (une facture par

commande). Il est en progression de 10 à 15 % par an. Le nombre de lignes par

facture est de 1 à 6.

Le nombre annuel de bons de livraisons est d’environ 300. Il y a 30 à 40 % de

livraisons partielles.

La facturation est rattachée au service Transit. Elle est réalisée par le

responsable transit.

Les bons de livraisons sont réalisés par le service Export.


ISCAE 2001 Page 87

Le classement des commandes et factures se fait immédiatement après

livraison.

Les dossiers clients sont classés également, comportant, des fiches où sont

portées la récapitulation des commandes, des factures par catégorie de produits,

les conditions de prix, les remises, etc.

Chaque contact, visite ou téléphone, fait l’objet de réunion et discussions

entre les différentes parties concernées de l’Entreprise. Il est enregistré sur la

fiche client, avec éventuellement son cahier de charges. Si ce dernier est absent,

on procède à sa création.

* Analyse et contrôle des ventes:

Le carnet de commandes est suivi en valeur mensuelle par la Direction

Générale.

Le volume des avoirs et retours de chez les clients est contrôlé mensuellement

et fait l’objet d’une analyse approfondie. Il est estimé à 2 % des ventes et il est

en diminution.

Les commandes urgentes sont contrôlées chaque mois. Elles représentent un

pourcentage en nombre de commandes de 50%.

Les délais de livraison sont en général de 15 à 20 jours. Les retards de

livraison sont contrôlés tous les 30 jours, globalement et par client. Ils sont

d’environ 7 à 15 jours.

☺ Les réclamations et observations de la clientèle font l’objet de rapports

classés et prêts à être étudiés.

Le contrôle des conditions de règlement proposées est effectué

mensuellement. Les règlements se font par traites ou par virements. Les retards

de règlement sont suivis. Ils font l’objet d’un contrôle global mensuel.

Le délai de règlement moyen est de 30 à 60 jours.


ISCAE 2001 Page 88

* Transit:

Le service transit suit les commandes clients du départ usine vers leurs

destinations. Pour ce faire, les étapes et documents suivants sont prévus:

• les documents clients: facture, engagement d’importation, connaissement

• avis d’arrivée: envoyé par la compagnie de transport

• change transporteur: avec le connaissement original ou lettre de garantie

bancaire ou personnelle

• visa contre bon ( l’ODEP Casa-port)

• établir la déclaration

• enregistrement de la déclaration dans le système informatique

• dépôt DUM

• cotation DUM

• visite douane

• bon à enlever, validation

• apurement DUM

• taxation ODEP

• bon de sortie

• enlèvement magasin ODEP

• livraison au client.

La fonction commerciale n’est pas bien délimitée, même pas définie en réalité.

A part les salons et les foires, il n’y a aucun effort commercial.


ISCAE 2001 Page 89

RESULTAT DU DIAGNOSTIC DE LA FONCTION

COMMERCIALE


1 Etudes de marché périodiques ++

2 Prospection ++

3 Connaissance du marché ++

4 Publicité ++

5 Rapport qualité/prix ++

6 Délais de livraison ++

7 Organisation administrative

des ventes

++

8 Suivi clientèle ++

9 Evolution des ventes ++

10 Moyens humains ++

11 Mise à jour fichiers clients ++

12 Contrôle des ventes ++

13 Traitement des réclamations ++


ISCAE 2001 Page 90

B - Fonction production:

* Intégration des fabrications:

La firme « GZ SA » est essentiellement une entreprise de transformation et

d’assemblage. En effet, c’est une société de confection basée sur le travail à

façon. Elle reçoit la commande du client accompagnée du tissu (parfois même

des fournitures).

Elle fait appel dans une proportion de 10% à des fournitures importées finies

(fil, doublure, ...), le reste est acheté du marché local.

La sous-traitance chez les confrères représente 5% de la production.

Elle porte essentiellement sur les opérations de petites quantités.

Les liaisons avec les sous-traitants sur les plans techniques, prix, conditions,

délais de livraison sont assurées par le responsable commercial.

* Etudes, méthodes, préparation :

Il n’existe pas un service études et conception des produits.

☺ Il existe un service Méthodes - Préparation, ses principales activités sont :

• définition des besoins en matières premières ;

• préparation de l’échantillon et du prototype ;

• fixation des délais.

Il n’existe pas des gammes détaillant les opérations par pièce avec les

temps prévus (alloués) pour la préparation, le réglage et l’exécution. On

connaît juste l’ordre de grandeur des temps relevés par opération, par pièce,

par article et par commande.

Méthodes - Préparation


ISCAE 2001 Page 91

* Implantation - Manutention - Magasins - Machines - Postes :

Le nombre le plus fréquent de constituants par catégorie de produit est de

cinq à six.

Le nombre le plus fréquent d’opérations faites à des postes différents par

pièce est de 24 pour les pantalons et de 36 pour les anoraks.

La durée moyenne du cycle de fabrication est de 18 à 24 minutes pour les

pantalons et de 40 à 45 minutes pour les anoraks.

☺ La durée la plus courante d’une opération est environ d’une minute pour le

pantalon et de 2,25 minutes pour l’anorak.

Analyse des produits

☺ La situation géographique est satisfaisante pour l’approvisionnement, la

livraison et le recrutement de la main d’œuvre et des techniciens.

L’implantation est réalisée par ateliers groupant des opérations similaires.

☺ L’implantation est généralement satisfaisante pour les ateliers et les magasins.

Implantation

Les manutentions sont effectuées par des techniciens. Il y en a deux par

atelier.

Les magasins existants sont relatifs à chaque usine. Leur situation est

satisfaisante ainsi que leur installation. Ils sont fermés à clef. Leur accès est

contrôlé.

Manutentions et magasins de fabrication


ISCAE 2001 Page 92

Les cycles des opérations sont : la coupe, le triage/compostage, la préparation, le

montage, la finition, le contrôle, le délavage (ou teinture), encore le contrôle,

l’étiquetage, le repassage et enfin l’emballage.

Nous avons préféré vous présenter ces cycles et leurs séquences dans le schéma

de la page suivante :

Les services généraux (alimentation en force, eau, etc) sont

suffisants. L’entreprise dispose d’un parc machines important

essentiellement dans les ateliers. La liste des machines comporte, par

catégorie, des piqueuses, surjeteuses, double - aiguilles, boutonnières,

pose - boutons, pose - rivet, ….

L’âge moyen des machines est de 5 à 10 ans. Elles sont adaptées à

la fabrication. Leur taux d’utilisation est de 100 % et leur état est

satisfaisant. Leur entretien est assuré par intervention systématique

(suite à une panne) et contrôle.

Il n’existe pas de dossiers machines.

☺ La fréquence et la durée des pannes machines sont faibles : de 10 à

15 minutes.

Les postes de travail sont bien agencés.

Machines et Postes


ISCAE 2001 Page 93

COUPE

MONTAGE

EMBALLAGE

TRIAGE

ETIQUETAGE

COMPOSTAGE

PREPARATION

REPASSAGE


ISCAE 2001 Page 94

* Ordonnancement - Lancement - Contrôle d’exploitation - Gestion des stocks

de fabrication:

Il existe un service ordonnancement - planification. Il est

rattaché à la Direction Générale.

Un programme de fabrication stable est pour une période d’un

mois.

Le nombre le plus courant d’opérations, à postes différents,

sur un même lancement de pièces, est de 22 - 24 - 26 par jour

ou 121 - 132 - 143 par semaine (une semaine = 5,5 jours).

Le degré de chevauchement des opérations est nul (travail à la

chaîne, séquentiel).

Il existe un planning et un contrôle de charge machines/ateliers.

Il est à jour et confronte la prévision à la réalisation.

Un planning d’ordonnancement des travaux (central, par atelier

et par équipe) est défini.

Il existe des relevés de production par atelier, par chaîne et par

jour (un décompte).

Le pourcentage de modification, de délais (et urgences) est de

30 %. Leurs causes principales sont soit une demande du client

lui même pour avancer les délais (ou également les élargir),

soit une prévision de retard dans la production et pour cela, un

report est envoyé au client l’informant du changement.

Ordonnancement


ISCAE 2001 Page 95

La durée la plus fréquente des travaux (commande de 2000 pièces par exemple)

est de12 jours répartis comme suit:

un jour de coupe,

un jour d’étude,

un jour de lancement et préparation,

4 jours de montage,

un jour de délavage,

2 jours de contrôle de finition,

un jour de repassage,

un à deux jours d’emballage.

Les lancements en fabrication sont déclenchés au niveau des

produits par série.

Il existe à la fabrication des groupements de commandes d’articles

identiques ou similaires, ou de leurs composants, pour réduire les

temps de réglage et de préparation.

Les éléments, constituant un dossier de lancement en fabrication,

sont les suivants:

• Fiche technique

• Fiche d’ordonnancement

• Bons de sortie

• Bons de contrôle

• Feuilles d’instructions

• Plans

• Etiquettes par pièces.

Ils sont établis à la main et à l’aide de documents reproductibles.

Lancement


ISCAE 2001 Page 96

Les bons de travaux sont établis et complétés. Il y a une étude

systématique des écarts de temps.

On connaît le pourcentage de rebuts (20%) et de retouches (10 %).

Le taux moyen de rentabilité des machines est de 80 %. Le taux

d’utilisation, étant de 100%, montre la rentabilité partielle des machines.

Les causes principales sont la non maîtrise des techniques, les lacunes en

formation, …

Contrôle d’exploitation

Il existe un service contrôle de qualité agencé par un responsable. Mais

ses actions sont très limitées et réduites à un contrôle « superficiel ».

Contrôle de qualité

Les magasins de fabrication sont les ateliers eux mêmes. Il existe un

inventaire permanent et par atelier.

Gestion des stocks de fabrication (encours )


ISCAE 2001 Page 97

RESULTAT DU DIAGNOSTIC DE LA FONCTION DE

PRODUCTION


1 Sous-traitance ++

2 Choix des fournisseurs de matières

premières

++

3 Etudes et lancement de nouveaux

produits

++

4 Implantation ++

5 Ordonnancement ++

6 Gestion des stocks ++

7 Contrôle de qualité ++


ISCAE 2001 Page 98

C - Fonction Achat et Approvisionnement:

Depuis toujours, la fonction achat/approvisionnement n’a pas été reconnue

comme étant une fonction vitale à cause d’une part, de sa dépendance dans

l’industrie d’une demande en aval, celle du commercial et de la production et

d’autre part, de sa productivité et sa rentabilité intrinsèque comparées à celles

des autres fonctions.

Cependant, la conjoncture économique actuelle caractérisée par des périodes de

crise, la nécessité de faire des économies de coût et la réduction relative des

gains de productivité, ont permis de donner une plus grande dimension à la

fonction approvisionnement et de reconnaître toute son importance dans la

stratégie des entreprises industrielles. Dans le management actuel, une discipline

s’est constituée : le marketing-achat.

Cette fonction a pour mission de procurer à l’entreprise, dans les meilleures

conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les matières premières,

fournitures, équipements et services dont elle a besoin pour ses activités.

Les objectifs peuvent se résumer en :

- la sécurité et la régularité des approvisionnements ;

- l’amélioration du rapport qualité/prix des produits achetés ;

- l’optimisation du niveau des stocks de matières et fournitures dont

l’incidence sur les besoins en fonds de roulement ne peut être que

bénéfique.

A signaler néanmoins que la grande partie du tissu est importée en admission

temporaire. Le partenaire étranger se charge pour sa part du choix du fournisseur

et du tissu.


ISCAE 2001 Page 99

S’agissant des autres fournitures achetées localement (fil, bouton, …), GZ

s’approvisionne périodiquement de lots plus ou moins constants de façon à avoir

un minimum de stock et une marge de sécurité (le seuil étant fixé à un mois de

stock). De même, GZ a opté pour un partenariat avec certains fournisseurs pour

être en mesure d’exiger des délais de livraison exceptionnels et d’avoir de

meilleurs rapports qualité/prix.

* Situation générale:

Les achats se composent essentiellement de fournitures, pièces détachées et

moteurs. Et pour chacune de ces catégories, il y a un magasin et un responsable

par usine.

La distribution du travail entre acheteurs est réalisée par centre de production.

Les matières premières sont importées (envoyées par le client). Les

procédures d’importation sont similaires à celles d’exportation (voir transit -

Fonction commerciale, sauf qu’il faut remplacer l’opération embarquer par

débarquer).

Il existe un service achats centralisé à l’usine Ouled Ziane.

Les utilisateurs ne commandent jamais directement sans informer le service

achats.

Les usagers ne consultent pas directement sans liaison avec le service achats.

* Prix et qualité:

Le nombre de fournisseurs consultés est d’environ 40.

Il existe des listes de prix et des fiches d’articles assurant le contrôle des prix.

Les nouveaux prix sont communiqués à la Direction Générale.

On peut toujours espérer gagner sur les prix d’achat grâce à des nouvelles

négociations (avec les mêmes fournisseurs ou des nouveaux).

Les achats sont faits à l’aide des catalogues de spécifications.


ISCAE 2001 Page 100

* Organisation administrative:

L’organisation administrative des achats comporte: demandes d’achat, bons

de commandes, bons de réception, bons de livraison et bons de sortie.

Les produits achetés couramment sont: les fils, les fermetures, les vignettes,

les encreurs, les abrasifs, les crochets, les couteaux, les vis, les canettes, la craie

- tailleur, les crayons - traceurs.

Il existe des dossiers et devis fournisseurs. Ils sont exploités pour tout

nouveau achat.

La relance des commandes en retard est faite immédiatement.

Un contrôle d’acceptation des factures est fait.

Les quantités achetées sont fixées.

Les groupements d’achats sont souvent effectués.

Il existe des budgets d’engagements de dépense qui sont établis et contrôlés

par la Direction Générale.

* Réception - contrôle:

Un contrôle quantitatif et qualitatif des réceptions est effectué.

Les visites aux fournisseurs sont rares mais possibles (nouvel article, article

absent des catalogues, ...)

* Approvisionnements et magasins de matières et produits achetés:

Le nombre et la répartition des magasins est trois par usine.

Les responsables des magasins à Casablanca (Ouled Ziane) sont:

- un responsable fournitures

- un responsable pièces détachées

- un responsable délavage


ISCAE 2001 Page 101

L’approvisionnement n’est pas permanent, il est fait à la demande des

utilisateurs.

RESULTAT DU DIAGNOSTIC DE LA FONCTION ACHAT ET

APPROVISIONNEMENT


1 Marketing-achat ++

2 Service achats ++

3 Tarifs ++

4 Qualité ++

5 Organisation administrative ++

6 Contrôle ++

7 Gestion des approvisionnements ++


ISCAE 2001 Page 102

I - 4 - 4 - Analyse des méthodes et des moyens:

A - Politique Générale:

* Politique et objectifs:

L’orientation de la politique générale est bien définie, au moins dans ses grandes

lignes.

Les objectifs principaux sont: Renforcer la structure financière, développer le

bénéfice (sur un an), développer l’entreprise, assurer la sécurité de l’entreprise et

du personnel, développer la technicité ou les moyens, développer les produits de

l’entreprise et enrayer la concurrence (sur 2 à 3 ans).

* Moyens:

Les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs sont nettement

définis. Ils sont essentiellement: dégonfler le compte client, réduire les frais

(directs ou de structure), accroître les ventes, augmenter les prix, programme

d’investissements, recherche de nouveaux produits, action commerciale de

renforcement de structure.

* Programmes:

Aucun programme n’est quantifié ni diffusé : c’est là une grande défaillance due

essentiellement à l’imprécision et à la confusion des objectifs et des moyens.

* Tableau de bord:

Les éléments actuels du tableau de bord du chef d’entreprise sont les suivants:

- un tableau financier (trésorerie, clientèle, ...);


ISCAE 2001 Page 103

- un rapport de production par atelier;

- un carnet de commandes;

- un planning de fabrication.

Le chef d’entreprise souhaiterait y voir figurer un tableau de bord analytique :

répartition et ventilation des frais et coûts par section, prix de revient à la

livraison, avancement du chiffre d’affaires, …

B - Gestion: * Traitement de l’information:

D’une manière générale, l’information dans l’entreprise est traitée manuellement

(80%). Par conséquent, des problèmes de procédure se posent :

• retard de l’arrivée de l’information au moment opportun ;

• rétention de l’information de la part de certains responsables ;

• le poste hiérarchique joue un rôle important dans l’émission ou la

réception de l’information.

* Inventaire et comptabilité - Fréquence:

L’inventaire sur fiche est permanent et réel. Il se fait une fois par an.

Les autres informations de contrôle de gestion sont les ratios financiers

classiques.

* Paie et intéressement du personnel:

La paie est mensuelle avec un acompte chaque quinzaine du mois.

Il existe un système d’intéressement au personnel et aux cadres.

- Pour les ouvriers, une prime d’intéressement à la production est de l’ordre de

12% du salaire.


ISCAE 2001 Page 104

- Pour les cadres, une prime annuelle est desservie en fonction des résultats de la

société.

* Maîtrise du prix de revient:

Prix de revient :

On calcule des prix de revient prévisionnels (à partir des heures et matières

prévues pour la commande).

Les unités d’œuvre:

Les unités utilisées pour chiffrer la part de fabrication dans les prix de revient

sont: la main d’œuvre et les machines.

Origine des informations nécessaires aux prix de revient (documents):

Les informations nécessaires pour établir les prix de revient sont : les heures

passées ou allouées, les unités d’œuvre et les matières consommées ou prévues.

Elles proviennent : des bons de travaux par opération, de la fiche par commande,

de la feuille individuelle journalière/hebdomadaire/mensuelle, des relevés de

production globale par section et des bons de sortie par opération.

Formule de prix global:

On commence par calculer le « minutage » :

Minutage = Nombre de machines * 8 heures * 60 = Prix minute Produit

Production

8 heures ⇔ une journée de travail

60 ⇔ 1 heure (60 minutes)

Exemple: Pour un pantalon basic, le prix minute produit est de l’ordre de 18.


ISCAE 2001 Page 105

La formule de calcul de prix de revient (calculé à partir des fournitures, heures

de main d’œuvre et machines avec les divers coefficients employés pour ventiler

les frais généraux) est la suivante:

Prix de façon = Prix minute Produit * MG

(MG = 0,55 FF à 0,80 FF : coefficient de revient)

* Inégalités de rentabilité entre produits:

Les inégalités de rentabilité entre les diverses catégories de produits sont

connues en coût de main d’œuvre et des charges d’atelier. Mais, elles sont

exploitées partiellement.

RESULTAT DU DIAGNOSTIC DES METHODES ET DES

MOYENS


1 Orientation de la politique

générale

++

2 Moyens ++

3 Programmation ++

4 Tableaux de bord ++

5 Traitement de l’information ++

6 Motivation du personnel ++

7 Prix de revient ++


ISCAE 2001 Page 106

I - 4 - 5 - Analyse du management humain:

A - Direction et encadrement:

Titre Actuel du

dirigeant

Formation

Age

Ancienneté

Fonction précédente

Expériences

antérieures

Président Directeur

Général

Gestion

61 ans

30 ans

Directeur Général

Directeur Général

Ecole de

Gestion

38 ans

13 ans

Contrôleur de

Gestion

Directeur Usine

Gestion

59 ans

25 ans

Chef de service

Formation

Travaux Neufs

Directeur

Exploitation

Droit

41 ans

8 ans

Chef de service

Directeur

commercial

Commerce

38 ans

6 ans

Chef de service

Directeur d’études

Gestion

43 ans

10 ans

Chef de service

Nous pouvons noter, à ce niveau la maturité des cadres décideurs et leurs

diverses expériences, malgré l’hétérogénéité de leurs respectives anciennetés.

B - Effectif:

Nous commençons par analyser l’effectif de l’entreprise par grade, ensuite une

analyse par fonction est proposée.


ISCAE 2001 Page 107

* Analyse par grade:

Année 1997 1998 1999

ouvriers directs

ouvriers indirects

278

732

278

470

208

396

Total ouvriers 1010 748 604

Employés 45 52 41

maîtrise 25 28 30

cadres 20 22 25

Total 1100 850 700

Remarquons ici la régression de l’effectif, l’un des résultats de la crise du

secteur.

* Analyse par fonction:

Année 1997 1998 1999

Achats 12 13 10

Fabrication 1033 791 657

Administration 40 32 22

Comptabilité 15 14 11

Total 1100 850 700

La fonction fabrication est leader en effectif : résultat normal par rapport à

l’activité.


ISCAE 2001 Page 108

C - Répartition des responsabilités et liaisons:

Le temps du Chef d’entreprise est réparti approximativement entre les

différentes fonctions.

Les suppléances ne sont pas nettement définies. Chaque personne peut avoir

plusieurs attributions et dépendre de plusieurs chefs.

Les liaisons entre services sont bien assurées par les contacts, les réunions et les

notes d’information. Le climat général dans l’encadrement est bon.

Les compétences des collaborateurs (cadres et maîtrisards) ne sont pas assez

suffisantes. Non plus, l’encadrement n’est pas satisfaisant ni en nombre ni en

qualité.

Les collaborateurs de l’entreprise, ainsi que le dirigeant, ont peu participé à des

perfectionnements.

Enfin, il n’existe pas une boîte à suggestions.

D - Analyse du personnel:

* Le taux d’absentéisme:

Le taux d’absentéisme du personnel est d’environ 1,68 %.

* L’analyse de la pyramide des âges:

Le nombre de personnes en dessous de 30 ans est 592.

Le nombre de personnes au dessus de 50 ans est 35

• ouvriers: 15

• employés: 15

• maîtrise: 2

• cadres: 3


ISCAE 2001 Page 109

Il est clair que la population active de cette entreprise est largement jeune en

majorité.

* Ancienneté moyenne et turn-over:

L’ancienneté moyenne du personnel est d’environ:

- 2 ans + 2 ans + 5 ans Total

ouvriers 136 196 272 604

employés 6 14 21 41

maîtrise 3 7 20 30

cadres 5 5 15 25

* Politique de formation:

Aucun perfectionnement du personnel ouvrier n’est réalisé. La formation est

quasi-absente.

* Climat, syndicats et délégués du personnel:

Le climat général aux ateliers est stable. Il n’existe pas de syndicats, ni de

comité d’entreprise.

* Sécurité:

Le nombre et la gravité des accidents du travail est en régression; le taux

d’accident au travail était de trois pour l’année 1997, deux pour les années 1998-

1999 et de 1,5 pour l’année 2000.

La protection, couverture et valeur des assurances sont: la mutuelle, CIMR,

accidents de travail, incendie, décès, responsabilité civile, etc.


ISCAE 2001 Page 110

RESULTAT DU DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT HUMAIN


1 Vitalité du personnel ++

2 Masse salariale ++

3 Taux d'absentéisme ++

4 Disponibilité des outils de travail ++

5 Formation du personnel ++

6 Effectif du personnel ++

7 Motivation ++

8 Gestion de carrière ++

9 Méthode de recrutement ++

10 Encadrement ++

11 Adaptation profil/poste ++

12 Evolution de l'effectif ++

13 Stabilité de l'organisation ++

14 Départ ++


ISCAE 2001 Page 111

I - 4 - 6 - Résultats de l’analyse globale:

☺ Points forts

Points faibles

• clientèle de marque et

diversifiée

• notoriété du produit sur le

marché

• implantation favorable pour

l’ensemble

• achats centralisés et par

catégorie

• objectifs bien définis et clairs

• intéressement du personnel

• personnel ancien connaîssant

bien l’entreprise

• situation financière

confortable

• suivi continu et périodique de

la clientèle

• stabilité de l’organisation

• absence d’étude de marché

• pas de programmation des ventes

• pas de publicité, ni prospection

• retard de livraison

• absence de service d’étude

• pas de méthode d’ordonnancement

et de lancement

• pas de prévisions, achats parfois

coûteux

• pas de quantification ni de

diffusion de programmes

• absence de tableaux de bord

analytiques

• problème de procédures, de

circulation des documents et des

informations

• compétences (cadre, maîtrise) pas

assez suffisantes

• organigramme pas précis


ISCAE 2001 Page 112

LES ELEMENTS MAJEURS DU DIAGNOSTIC GENERAL

Profil de la société

Eléments Pondération

Mauvais (-1)

Moyen (+1)

Bon (+2)

1 Valeur des produits sur le marché 14 + 14 2 Efficience des ventes 12 + 12 3 Valeur du personnel 10 - 10 4 Structure financière 10 + 10 5 Rentabilité 10 + 20 6 Image de marque 11 + 22 7 Environnement 6 + 6 8 Achats & approvisionnements 7 - 7 9 Qualité de la gestion 8 + 8

10 Etude de marché 12 - 12 TOTAL 100 -29 50 42

Note générale = 42+50-29 = 0,63

100

(entre mauvais et moyen, plutôt moyen)

Nous commentons ces résultats en trois points essentiels partant des éléments

les plus forts jusqu’aux éléments les plus faibles:

1 Les éléments bien notés sont la rentabilité que les dirigeants doivent chercher

à améliorer et l’image de marque qui est celle des donneurs d’ordre.


ISCAE 2001 Page 113

2 Beaucoup d’efforts restent à faire quant à :

La valeur des produits sur le marché ;

L’efficience des ventes ;

La structure financière ;

La qualité de la gestion, surtout la gestion des ressources humaines.

3 La sonnette d’alarme doit être tirée quant aux risques qui guettent l’entreprise

au niveau de la politique d’achat et les études de marché.


ISCAE 2001 Page 114

I - 4 - 7 - Recommandations :

Suite à l’analyse effectuée plus haut, certaines recommandations peuvent être

suggérées à l’exportateur, nous en avons retenues les dix suivantes:

R1 : Créer et développer la fonction commerciale en faisant de la prospection et

en préparant des catalogues;

R2 : Fixer un programme de vente en accord avec les objectifs et la politique

générale;

R3 : Baisser le besoin de financement global en augmentant la rotation des

stocks (diminuer la durée du processus de production), augmenter la rotation

clients (diminuer les crédits clients), diminuer la rotation fournisseurs (en

augmentant les délais de paiement);

R4 : Définir un Plan Directeur de Production (PDP) qui servira à :

• assurer la planification de la production

• définir la politique de production

• permettre l’utilisation optimale des ressources (critiques)

la baisse des coûts de production

le respect des délais de mise à disposition des

produits

Le PDP indique les produits finis, les quantités et les périodes de

lancement

PDP

Le PDP détermine les besoins par période, les charges induites et les

compare aux capacités des centres de charge (centres goulets).

GESTIONNAIRE OBJECTIFS


ISCAE 2001 Page 115

R5 : Eviter les retards de livraison (ceux - ci nuisent à l’image de marque de

l’entreprise) en faisant une bonne planification;

R6 : Utiliser une méthode rationnelle d’ordonnancement et de lancement

(exemple: la méthode P.E.R.T);

R7 : Faire une gestion prévisionnelle d’approvisionnements des fournitures et

pièces détachées fréquemment utilisées pour contrôler la hausse des prix;

R8 : Développer des tableaux de bord analytiques; définir un schéma directeur

et un système d’information adéquat.

R9 : Nécessité de définir un plan de formation pour le personnel de l’entreprise,

notamment les dirigeants et les cadres ainsi que les maîtrisards.

R10: Améliorer les procédures et la qualité de recrutement et surtout au niveau

de l’insertion de cadres.


ISCAE 2001 Page 116

CONCLUSION I

Depuis deux décennies, le secteur textile a subi une véritable métamorphose.

D'un secteur à forte intensité de main d’œuvre, le secteur textile est devenu un

secteur à forte intensité de capital.

La tradition textile accumulée depuis de nombreuses années, le know-how

spécifique, le parc de machines ultramoderne, l'innovation sur le plan des

techniques et des produits, une localisation géographique optimale par rapport

aux principaux débouchés (notamment l'Europe) et la productivité excellente des

travailleurs textiles constituent les principaux atouts du secteur textile.

Notons qu’en 1999, le secteur a été classé le premier sur le niveau national pour

ses produits à l’export, enregistrant les résultats suivants :

• VETEMENTS CONFECTIONNES : 78516 tonnes et 16172,5 millions de dhs

• ARTICLES DE BONNETERIE : 46860 tonnes et 8070 millions de dhs

(pour voir le classement détaillé, Cf. Annexe II-2)

Par ailleurs, l’analyse de l’entreprise concernée par le champs d’étude a visé

deux objectifs:

- D’une part, dégager les forces et les faiblesses de l’entreprise, ses atouts et ses

handicaps, la situer dans son environnement national et plus précisément dans

son secteur d’activité;

- D’autre part, valoriser ses capacités de pénétration des marchés extérieurs par

rapport à son environnement ;


ISCAE 2001 Page 117

Trois points se sont dégagés de cette analyse :

Saturation du marché français,

Capacité de production importante,

Entreprise à fort potentiel.

En addition, cette analyse est un outil qui est susceptible de baliser le processus

de mise à niveau des PME marocaines engagées dans l’export. Les

méthodologies d’approche sont variées, allant d’une approche globale jusqu’au

SWOT en passant par le tableau de bord-export et le scoring.

Par ailleurs, n’oublions pas que l’économie d’échelle consiste à réduire le coût

de revient unitaire des produits fabriqués, ce qui entraîne une baisse du prix de

vente et l’augmentation des quantités vendues. Donc, plus l’entreprise produit,

moins le produit revient cher à fabriquer, plus il est compétitif sur le marché,

plus il a de chances de devancer ses concurrents.

Or, l’entreprise dispose d’une capacité d’endettement pour acheter de nouveaux

outils de production, mais également d’un fond de roulement confortable pour

couvrir les dépenses courantes de son cycle d’exploitation.


ISCAE 2001 Page 118

INTRODUCTION II

En parallèle au processus multilatéral, la dynamique régionale préférentielle

s'affirme de plus en plus. Les États-Unis ont ouvert la voie avec la mise en place

de la vaste zone de libre-échange de l'Alena. Cette zone qui s'est élargie aux

pays du Bassin Caraïbes et de l'Amérique centrale confirme son succès à la fois

commercial (de 7 à 14 milliards de $ de commerce entre les USA et le Mexique

de 1996 à 1999) et industriel en stabilisant la filière textile sur le territoire

américain. L'Union Européenne amorce plus lentement cette dynamique

gagnante vers les pays méditerranéens ou vers les PECOs (commerce textile/

habillement en hausse respective de 38 % et de 66 % entre 1995 et 1997). A

terme, l'Union Européenne a vocation à déployer le concept d'une vaste zone

préférentielle textile/ habillement au sein d'une Europe élargie de 800 millions

de consommateurs.

II - 1 - RECHERCHE & CHOIX DES MARCHES A

L’EXPORT:

Le marché mondial du textile/habillement ne cesse de croître tant sur le plan de

la demande que sur celui des échanges. Il est l'un des principaux contributeurs

au commerce mondial avec un volume total d'échanges qui est passé de 212

milliards de $ en 1990 à 331 milliards en 1998.

Toutefois, l'ouverture des marchés reste très inégale : de nombreux pays tiers

maintiennent encore des droits de douane prohibitifs ou des restrictions non

tarifaires dissuasives pour l'exportateur.


ISCAE 2001 Page 119

A l'approche du lancement d'un nouveau cycle multilatéral, l'accès équitable et

réciproque aux marchés mondiaux reste une priorité essentielle dans le respect et

le prolongement des accords déjà signés (Marrakech - Avril 1994).

II - 1 - 1 - Identification des marchés:

Qu’il s’agisse de produits de grande consommation ou de produits industriels, de

produits de fabrication courante ou de produits de haute technologie, tout

marché a une dimension qui lui est propre. Il faut tout d’abord avoir présent à

l’esprit la diversité de ce qui constitue un marché d’exploitation, chaque peuple

ayant des comportements d’achat qui lui sont propres, chaque pays ayant des

réglementations différentes malgré les efforts de standardisation.

Trois principes permettent d’évaluer un marché:

- sa taille;

- son potentiel ;

- son point de départ.

Il n’existe pas de marché global, cela reviendrait à dire que l’ensemble d’une

population est homogène et a les mêmes idées, que tous les individus réagissent

d’une manière identique à un même événement. Alors qu’en fait, une nation est

constituée de multiples ethnies, son territoire se compose de plusieurs provinces

ayant gardé chacune son caractère spécifique avec ses différences de

comportement. Ces particularismes font l’originalité, le charme et le folklore de

chaque pays.

La décision de l’entreprise de développer ses ventes dans un pays sélectionné

pour son potentiel d’achat dépend également de son environnement économique.


ISCAE 2001 Page 120

Les entreprises marocaines ont pris le parti de tirer profit de la proximité du

Maroc par rapport à l’Europe pour prendre, en termes de délais, un avantage

décisif sur leurs lointains concurrents asiatiques. D’autant plus que la demande

des consommateurs européens a changé.

La mode, toujours éphémère, s’individualise. Anatole France la définit

laconiquement : « La mode est tout ce qui se démode ».

La mode se met à celle des flux tendus qui traverse le management : plutôt que

de faire une seule et grande commande par modèle pour chaque saison, les

professionnels préfèrent aujourd’hui relancer dans l’année les modèles qui se

vendent bien. Côté fournisseur, la réactivité est une impérieuse nécessité.

Préalablement à toute étude de marché, il faut se renseigner sur le taux de

croissance général du pays concerné. Il est indispensable de savoir si le pays est

en récession économique, s’il est en stagnation, ou au contraire si on constate

une certaine expansion.

Ces indices mettront en évidence les informations suivantes :

- les moyens dont dispose le consommateur pour acheter les produits

proposés, son pouvoir d’achat;

- le prix de vente et son degré d’importance par rapport à d’autres critères

dans la décision d’achat.

Par ailleurs, l’exportateur doit tenir compte du contexte historique et culturel s’il

veut établir des relations commerciales durables dans un pays. Il doit analyser

avec le plus grand soin toute information permettant de mesurer les risques de

toute nature liés aux opérations de commerce international.


ISCAE 2001 Page 121

C’est pourquoi une étude des marchés potentiels est proposée dans les

paragraphes suivants, à savoir l’Espagne, les Etats Unis, L’Allemagne et Le

Royaume Uni.

Cette sélection a été faite après une recherche globale suivie d’une élimination

des marchés jugés superflus.


ISCAE 2001 Page 122

II - 1 - 1 - 1 - L’Espagne:

A - Présentation:

Le royaume d’Espagne occupe l’extrême sud-ouest du continent européen. Il est

le 3ème pays de l’Union Européenne par sa superficie. Ses frontières sont : la

France, l’Andorre, le Portugal, Gibraltar et le Maroc. Son territoire couvre la

majeure partie de la péninsule ibérique, que le royaume partage avec le Portugal

et comprend les Iles Baléares en plus des Iles Canaries.

Capitale: Madrid

Superficie: 504 750 km²

Population: 39,670 millions d’habitants (1999)

Monnaie: peseta (ptas, 1USD=133,6ptas)

Langue officielle: espagnol (Autres: catalan, basque, galicien, valencien,…)

Climat: méditerranéen


ISCAE 2001 Page 123

Le régime politique est une monarchie parlementaire pluraliste, avec des

provinces autonomes. Quant à la religion, 96% de la population est catholique.

L’Espagne, pays industrialisé, joue un rôle très important sur la scène

internationale politique et économique. Elle a réussi à orienter la croissance

économique, qu’elle a connue ces dernières années, vers un éventail

d’investissements importants, particulièrement un réseau de communication

composé de milliers kilomètres de route, un service de transport ferroviaire à

grande vitesse et des installations de satellites.

B – Vue économique:

En milliards USD ($) 1999 PIB réel 586,20 PIB réel par habitant ($) 14820Taux de croissance PIB réel (%) 2,2Taux d’inflation (%) 2,4 Dette nationale totale 406,71Déficit budgétaire (% du PIB) 4,8Importations 117Exportations 102

Source: a guide to business in Spain 2000

Le taux d’inflation était de 5% en 1996. Il a atteint 2% en 1997, puis 2,4% en

1998. En 1999, il était de 2,4 (source: OECD 1999).

Quand aux échanges du secteur de l’habillement, ils variaient autour de 2

milliards de dirhams en 2000.

Poids en Tonnes Valeur en Millions dh Exportations Importations

Secteur Valeur Poids Valeur Poids HABILLEMENT A L’ EXCLUSION DES CHAUSSURES 2138 9305 91 931

VETEMENTS CONFECTIONNES 2067 9187- -

Source : Office des Changes (Janvier 2001)


ISCAE 2001 Page 124

L’Espagne en tant que marché retenu sera étudié en détail au « II - 2 - 2 -

Présentation détaillée du pays cible ».

C –Evolution des échanges commerciaux entre le Maroc et l’Espagne: Poids en Mille Tonnes Valeur en Millions dh

Rubrique Evolution (%) 99/98 1999 2000 Evolution (%)

00/99 Poids Valeur Poids Valeur Poids Valeur Poids Valeur

Importations -0,61 15,86 775,18 6603,86 642,53 6788,98 -17,11 2,8Part dans le global - - 23,62 59,64 26,91 57,16 - -Rang fournisseur - - - 2 - 2 - -

Exportations 13,82 12,01 2507,39 4469,9 1745,19 5088,57 -30,4 13,84Part dans le global - - 76,38 40,36 73,09 42,84 - -

Rang client - - - 2 - 2 - -Valeur globale 9,91 14,29 3282,58 11073,76 2387,71 11877,55 -27,26 7,26

Solde - 24,48 - -2133,96 - -1700,41 - -20,32Taux de couverture - -3,32 - 67,69 - 74,95 - 10,74


L’évolution des échanges commerciaux est croissante, montrant ainsi

l’importance du partenariat entre les deux pays.

D – Appréciation du marché :

☺ Points forts

Points faibles

- Situation géographique

- Richesse de la distribution

- Economie d’échelle

- Investissements au Maroc

- Importations supérieurs aux

exportations

- Diversification du marché

(régions)

- Forte concurrence

- Endettement élevé

- Déficit PIB


ISCAE 2001 Page 125

II - 1 - 1 - 2 - Les Etats Unis d’Amérique:

A - Présentation:

République fédérale de l’Amérique du Nord, limitée par le Canada au Nord et le

Mexique au Sud, l’Atlantique à l’Est et le Pacifique à l’Ouest. Elle regroupe 50

états avec l’Alaska et les Hawaï, auxquels, il faut joindre le district fédéral de

Columbia et les territoires extérieurs : Porto Rico, état associé et divers îles et

archipels du pacifique.

Superficie : 9 364 000km² (sans les territoires extérieurs, 4ème rang mondial)

Capitale : Washington

Langue : Anglais, Espagnol

Monnaie : dollar américain (US$ ou USD)

Population : 275 millions d’habitants (3ème rang mondial, 13% noirs)

Climat : variable (pluvieux à l’ouest, chaud et humide au golfe du Mexique,

froid au nord).


ISCAE 2001 Page 126

Tendances particulières :

Une forte urbanisation, un dynamisme démographique réduit et une

relative hétérogénéité ethnique.

Le taux de natalité était baissé de 15% en 1999.

Secteurs d’activité : Services 66% - Industrie 30% - Agriculture 4%

C’est la première puissance économique du monde.

PIB : 6972 milliards de dollars (1999)

PIB par personne : 26500 dollars (1999)

Taux de croissance réel: 3,9% (1999)

Taux d’inflation : 2,0 % (1999).

B - Le Commerce extérieur américain:

* Tendances générales du commerce extérieur américain:

En 1992, l’évolution du commerce extérieur américain a été marquée par une

croissance soutenue des exportations et une augmentation de la part de marchés

extérieurs des Etats Unis (quoiqu’à un rythme plus lent).

Le volume des importations de marchandises s’est accru de 10% en 1992. Ce

gonflement était dû en partie à une progression de la demande de biens de

consommation en provenance de la Chine et de l’Amérique Latine, dont les prix

relatifs ont sensiblement baissé depuis 1990. Toutefois, le principal facteur en

cause a été une augmentation de 43% du volume des importations de matériel

informatique (provenant des filiales des sociétés américaines à l’étranger),

parallèlement à la forte expansion de la demande en ces produits.


ISCAE 2001 Page 127

Toutefois, le solde commercial s’est fortement dégradé en 1996, sous l’effet à la

fois d’un ralentissement des exportations (par suite de la récession en Europe et

au Japon) et d’une croissance soutenue des importations, notamment

d’ordinateurs et d’automobiles.

En 1998, les exportations représentaient environ 11% du PIB et les importations

12%. Les exportations américaines de biens se concentrent autour de deux pôles:

les biens d’équipement (40%) et les véhicules et pièces détachées automobiles

(11%). Les fournitures industrielles constituent environ 24% des exportations,

les biens de consommation non automobiles 11% et les produits alimentaires, les

aliments pour le bétail et les boissons 9%.

Les importations sont un peu plus largement réparties: les biens d’équipement

non automobiles représentent 30% du total et les importations automobiles

environ 17%. Les biens de consommation non automobiles sont responsables de

21%, les fournitures industrielles de 16% et les produits alimentaires, les

aliments pour le bétail et les boissons de moins de 5%.

En 1999, les exportations étaient supérieures de 30Mds$ environ au chiffre de la

période correspondante de 1998. Plus de la moitié de l’augmentation est due à

des exportations accrues de biens d’équipement non automobiles. Les

importations étaient supérieures d’environ 34Mds$ au chiffre de la période

correspondante de 1998. L’énergie est responsable d’une part importante de

cette augmentation.

La balance commerciale des Etats Unis accuse un déficit persistant depuis le

milieu des années 70. En 1996, ce déficit était de l’ordre de 112,7Mds$.


ISCAE 2001 Page 128

Les déficits commerciaux bilatéraux les plus importants sont constatés avec le

Japon, la Chine et le Canada: ces pays sont les trois premiers partenaires des

Etats Unis.

En 1998, le Maroc absorbe 11,58% des exportations américaines à destination

des pays d’Afrique du Nord, ce qui correspond à 4,53% de celles écoulées dans

le Proche Orient et 2,39% des exportations écoulées dans les deux régions

confondues.

Quant aux importations américaines en provenance du Maroc, elles sont de

l’ordre de 9,15% des importations d’Afrique du Nord, soit 2,20% de celles du

Proche Orient, et 1,26% des importations fournies par la région « Afrique du

Nord - Proche Orient ».

* Accords de Libre Echange:

- L’Accord de Libre Echange Canada - USA: en vigueur depuis Janvier 1989,

a prévu l’élimination de tous les droits et taxes à l’importation avant fin

1998.

- L’Accord de Libre Echange Nord Américain (ALENA): signé entre les USA,

le Canada et le Mexique le 18 Décembre 1992 et ratifié par les trois pays en

Décembre 1996. Cet Accord qui est entré en vigueur le 1er Janvier 1997,

prévoit l’élimination, sur une période de 15 ans, de tous les droits et taxes à

l’importation.

- A noter par ailleurs, que lors du sommet de Miami entre les représentants des

34 pays des deux Amériques et des Caraïbes, en début Décembre 1997, il a

été décidé de créer une zone de libre échange entre ces pays avant l’an 2005.


ISCAE 2001 Page 129

Evolution des importations textile/habillement - USA (en % du total)

1995 1996 1997 1998 1999 NAFTA 11,2 13,6 15,4 16,9 18,2 Bassin Caraïbes 11,8 12,5 13,2 13,2 13,3 Asie 38,3 34,1 33,2 28,5 27,9 Chine 13,9 13,9 14,3 12,6 12,4 Union Européenne 8,1 8,2 7,3 7,2 6,7 (Source : US Dpt of Commerce)

On ne peut qu'être frappé par l'émergence des pays de la zone Alena et

corollairement des Caraïbes : la notion de zone préférentielle donne avec l'Alena

son effet maximal et permet de réduire sensiblement les importations des pays

extérieurs à la zone.

Pour les échanges commerciaux du secteur étudié, ils ont varié aux alentours de

500 millions de dirhams en 2000.


Secteur Valeur Poids Valeur Poids HABILLEMENT A L’ EXCLUSION DES CHAUSSURES

543 4746 146 286

VETEMENTS CONFECTIONNES 347 4514 - - Source : Office des Changes (Janvier 2001)

C - Echanges bilatéraux: * Volume global:

Le volume global des échanges commerciaux entre le Maroc et les Etats Unis a

connu une évolution sensible au cours de la dernière décennie, passant ainsi de

4986 millions de dirhams en 1994 à 7421 en 1995 (son maximum).


ISCAE 2001 Page 130

Toutefois, à partir de 1997, le volume des échanges du Maroc avec ce pays s’est

inscrit en légère baisse. Ce recul est imputable à la baisse des importations; alors

que les exportations se sont inscrites en légère hausse par rapport à 1996.

En 1998, le volume des échanges s’est arrêté de régresser pour s’établir à 6

Milliards de DH. Toutefois, en 1998, on a assisté à une reprise des échanges qui

s’est traduite par un taux de croissance de l’ordre de 10,37% par rapport à

l’année précédente.

Au titre des 6 mois 1999, le volume de ces échanges s’est chiffré à 2,8 milliards

de DH, soit une baisse de près de 23% par rapport à la même période de 1998.

Cette baisse est imputable à celle des importations marocaines.

EVOLUTION DES ECHANGES ENTRE LE MAROC ET LES ETATS UNIS

Poids en Mille Tonnes Valeur en Millions dh



Importations 15,87 12,1 1041,22 4645,28 1432,96 4363,72 37,62 -6,06Part dans le global - - 43,33 77,55 55,54 74,38 - -Rang fournisseur - - - 3 - 4 - -

Exportations 35,17 32,95 1361,87 1344,43 1147 1503,01 -15,78 11,79Part dans le global - - 56,67 22,45 44,46 25,62 - -

Rang client - - - 8 - 7 - -Valeur globale 26,19 16,98 2403,09 5989,72 2579,96 5866,73 7,36 -2,05

Solde - 2,92 - -3300,85 - -2860,72 - -13,33Taux de couverture - 18,61 - 28,94 - 34,44 - 19,01



ISCAE 2001 Page 131

* Importations:

Les importations marocaines en provenance des Etats Unis ont connu des

fluctuations ces dernières années. Elles atteignaient 6249MDH en 1995.En

2000, elles étaient de 1500 millions de dirhams.

A fin juin 1999, on a assisté à un léger recul des importations qui se sont établies

à 2023 MDH, soit une diminution de 32,77% par rapport à 1998. Cependant, un

taux d’évolution positif de 11,87% a été enregistré en cette année

comparativement à l’année 1997.

L’importance des achats du Maroc à partir des Etats Unis a fait de ce pays le

3ème fournisseur du Maroc durant la période 1996-1998, puis le 5ème en 1999.

* Exportations:

Les exportations à destination des USA sont faibles, surtout en les comparant à

celles à destination de l’Union Européenne.

Au titre de 1999 (6 mois), on retiendra les tendances suivantes par rapport à

1998 (6 mois):

- une évolution positive pour les phosphates, les poissons en conserves et les

conserves de légumes (respectivement 29%, 15% et 54%);

- une baisse pour les vêtements confectionnés (-14%).

A noter enfin que certaines des exportations marocaines sur le marché américain

bénéficient de préférences tarifaires dans le cadre du SGP américain.

Toutefois, certains produits revêtant un intérêt stratégique pour le Maroc sont

actuellement exclus du SGP américain.


ISCAE 2001 Page 132

Cette question a été examinée lors des réunions du comité de suivi des relations

maroco-américaines qui a été institué dans le cadre du TIFA.

Ainsi, une requête officielle a été introduite en Juin 1997, auprès des autorités

américaines pour l’intégration de nouveaux produits dans le cadre de ce schéma.

* Balance Commerciale:

La balance commerciale bilatérale présente un déficit au détriment du Maroc. En

1995, ce déficit a atteint son maximum avec 5077MDH.

En 1999, ce déficit s’est chiffré à 3300MDH pour passer à 2860 millions deDH

en 2000.

* Cadre juridique:

- Accord cadre sur le Commerce et l’Investissement: 16 Mars 1998. Accord

portant création du comité Conjoint Maroco-Américain pour les Relations

Economiques: 25–09–1980;

- Traité concernant l’Encouragement et la Protection Réciproque des

Investissements: 22 Juillet 1985 (entré en vigueur le 30 Mai 1991);

- Convention de Non-Double Imposition en matière d’Impôts sur le Revenu:

1er Août 1977 (entrée en vigueur le 1er Janvier 1982);

- Accord sur le Transport Aérien: 9 Février 1970;

- Accord sur la formation en faveur du Développement: 5 Septembre 1991

pour la période 1991-1999 (enveloppe financière destinée à la formation:

28MDH);

- Accord entre le Maroc et l’OPIC: 15 Mars 1998;

- Protocole d’Entente entre l’ONPT et l’ATT en matière de

télécommunications.


ISCAE 2001 Page 133

* Investissements privés américains au Maroc:

Les investissements privés américains au Maroc ont enregistré une progression

remarquable ces dernières années, passant ainsi de 48,2MDH en 1990 à

364,4MDH en 1997 et 550,4MDH en 1998; soit une hausse de 51% par rapport

à 1997 et de 1041% par rapport à 1990.

Cette progression a permis aux Etats Unis de se hisser au 3ème rang des

investisseurs étrangers, après la France et la Grande Bretagne.

La part des investissements américains dans l’investissement étranger total au

Maroc a connu certaines fluctuations puisqu’elle est passée de 2,6% en 1990 à

8,6% en 1996 puis à 10,8% en 1997 et 11,74% en 1998. En 1999, cette part a été

ramenée à 7,6% avec un montant de 307,4MDH.

La répartition sectorielle de ces investissements montre la prédominance du

secteur bancaire, suivi du holding et du secteur industriel, …

Parmi les sociétés américaines implantées au Maroc, nous pouvons citer:

- Procter and Gamble: fondée en 1837 et installée au Maroc depuis 1958;

fabrication et commercialisation de lessives, produits de beauté, dérivés de

papier, pharmaceutiques et produits alimentaires.

- Pionner Overseas Corporation: succursale de la Pionner Hi Bred International

Inc, fondée au début des années 20 et implantée au Maroc en septembre 1989;

production et distribution de semences hybrides.

Outre les sociétés américaines déjà installées au Maroc, il y a lieu de mettre en

évidence l’intérêt de nouvelles grandes sociétés américaines pour le marché

marocain: 3M Compagny, Philip Morris, AT&T, …


ISCAE 2001 Page 134

Ainsi, la société CMS Power s’est appropriée, en partenariat avec la société

suédo-suisse ABB, un marché de 1,6 milliards de dollars pour la production

concessionnelle d’électricité sur le site de Jorf Lasfar.

De même, la société AT&T, considérant la Maroc comme porte d’entrée vers

l’Afrique et le Proche Orient, a décidé de construire au Maroc une infrastructure

de télécommunications de pointe.

Par ailleurs, les investisseurs américains se montrent de plus en plus intéressés

par le marché marocain. Il convient de citer l’intérêt particulier que témoignent

certaines banques américaines attirées par la zone offshore de Tanger, le

programme des privatisations (en particulier pour les investment funds) et la

libéralisation du système financier marocain en général.

Enfin, certaines institutions financières, telles que Citicorp/Citibank et Salomon

Brothers, qui ont réalisé des études présentant le marché marocain comme étant

un marché émergent à fort potentiel de développement, ont mobilisé des

sommes importantes pour la Bourse de Casablanca dans le cadre de fonds de

placement.

D - Exportations marocaines des vêtements pour enfants vers USA:

Les Etats Unis ont importé 7,2Millions$ du Maroc soit 0,2% da la valeur totale

de leur importation en 1998 contre 10,6Millions$ (0,3%) pour le Portugal,

27,1Millions$ (0,76%) pour la Turquie et 7,2Millions$ (0,2%) pour la Tunisie.

Les principaux fournisseurs du marché américain sont: le Mexique, les pays de

l’A.S.E.A.N, la Chine et le Hong Kong.


ISCAE 2001 Page 135

ANALYSE COMPARATIVE DES EXPORTATIONS MAROCAINES AVEC

LES PAYS CONCURRENTS SUR LE MARCHE AMERICAIN

Valeur en 1000US$

1991 1992 1996 1997 1998 PAYS

Val. % Val. % Val. % Val. % Val. %

MEXIQUE 216225 9,71 271258 10,64 340284 12,82 427576 14,13 660298 18,39

A.S.E.A.N 293261 13,18 321752 12,62 317878 11,98 312535 10,33 375347 10,46

CHINE 256512 11,52 290488 11,40 302071 11,38 311456 10,29 340960 9,50

HONG KONG 275292 12,37 270014 10,59 239759 9,04 279427 9,24 283202 7,89

CANADA 23878 1,07 44003 1,73 45036 1,70 62446 2,06 75912 2,11

UE 15522 0,70 16287 0,64 15698 0,59 19464 0,64 41949 1,17

COREE 56669 2,55 55662 2,18 43806 1,65 37925 1,25 30393 0,85

TURQUIE 7060 0,32 8468 0,33 10144 0,38 10880 0,36 27707 0,76

INDE 14722 0,66 15449 0,61 110045 0,42 11575 0,38 21519 0,60

PORTUGAL 1013 0,05 3069 0,12 1829 0,07 4321 0,14 10629 0,30

TUNISIE 1058 0,05 1733 0,07 2655 0,10 3860 0,13 7223 0,20

MAROC 830 0,04 2386 0,09 5306 0,20 6896 0,23 7223 0,20

ESPAGNE 3097 0,14 241 0,01 261 0,01 146 0,00 38 0,00

TOTAL 2225755 100 2548612 100 2653673 100 3025719 100 3589833 100

Source: CMPE 1999

E - Les circuits de distribution:

Suite à l’explosion de la consommation dans les années 80, la distribution

américaine a connu des bouleversements qui ont affecté les entreprises. En effet,

les chaînes spécialisées, les discounters et le marketing direct prennent de plus

en plus d’ampleur face au repli des grands magasins traditionnels.


ISCAE 2001 Page 136

PRINCIPAUX MAGASINS ET CENTRALES D’ACHAT :

SOCIETE

PRODUIT

CHIFFRE

D’AFFAIRES

EN US$ (1997-1998)

NOMBRE DE

MAGASINS

WAL MART STORES Tout produit 100Billions 3000

CALDOR CORPORATION Tout produit 2,7Billions 122

FRED MYER INC. Vêtements et chaussures 3,4Billions 150

K MART CORPORATION Vêtements et chaussures 34Billions 2000

RUSSEL ATHLETIC DIVISION Vêtements 35Millions -

TULTEX CORPORATION Sportswear 36Millions -

GAP INC. Vtements - -

AMES DEPARTEMENT STORES Vêtements et chaussures 2Billions 371

MAY DEPARTEMENT STORES Vêtements - 350

SEARS, ROEBUCK & CO. Tout produit 33Billions -

TARGET STORES Tout produit 15,8Billions 670

Source: CMPE 1999

A noter, que les chaînes spécialisées présentent un taux de croissance annuel de

10 à 20%. Pour les vêtements, on retrouve THE GAP, THE LIMITED,

VICTORIA SECRET, … Ces chaînes pratiquent l’intégration verticale.

Ainsi, la marchandise est en magasin 30 jours après la commande au lieu de 6

mois pour un grand magasin classique.

* Les VPC:

La vente par correspondance (VPC) a atteint un chiffre d’affaires de 64,9 Mds$

en 1998

Le nombre de VPC était de 16980. Parmi les leaders des VPC:

- les catalogues généraux: SEARS, ROEBUCK et JC PENNY;

- les catalogues spécialisés: FNGERHUT, SPIEGEL, LAND’S END,

LIMITED INC et L.L.BEAN.


ISCAE 2001 Page 137

* Le Téléshopping:

La diffusion des produits se fait 24h/24 auprès de 56 millions foyers américains

abonnés au câble. Le chiffre d’affaires de cette forme de distribution est évalué à

plus de 2Mds$ par an. L’achat moyen est de 500$ par an.

* Le e-commerce:

Les américains sont classés premiers pour leurs achats sur le web. En effet, le

chiffre d’affaires réalisé par la vente sur internet augmente de plus en plus et

permet de voir l’e-business comme un nouveau canal de vente.

F - Régime des importations et tarif douanier:

Afin de faciliter le processus d’export vers les Etats Unis, tout exportateur

marocain devrait établir un contact avec un importateur ou un courtier de douane

qui se chargera de toute la documentation relative à l’import.

Tout produit rentrant aux Etats Unis est assujetti à des taxes déterminées en

fonction du système harmonisé des tarifs (HTS).

A chaque produit est assigné un code HTS qui permet de déterminer le taux de

droits de douane.

CODIFICATION DES PRODUITS TEXTILE

PRODUITS CODE HTS

Bonneterie en coton 6001.21.0000

Bonneterie fait main 6001.22.0000

Autres textiles (hors cuir) 6001.22.0000

Source: CMPE 1999


ISCAE 2001 Page 138

Toutefois, les produits marocains sont assujettis à des droits de douane variant

de 3 à 33,4% selon la nature du produit et sa composition.

TARIFICATION DES PRODUITS TEXTILE

PRODUITS TARIF DOUANIER

T-shirts en coton 19,6%

T-shirts fait main 33,4%

Chemises en maille (golf, polo, …) 20,6%

Pantalons enfants (y compris slacks & legging) 16,8%

Vêtements de dessous en coton 7,8%

Chaussettes 14,1%

Source: CMPE 1999

Les services de douanes exigent que tout produit, entrant aux Etats Unis, doit

avoir une étiquette bien en évidence, indiquant en anglais son pays d’origine.

Par ailleurs, il est important d’indiquer également au niveau de l’étiquette la

composition du produit.

Finalement, il faut indiquer le nom de l’importateur ou son numéro RN qui

correspond à son code d’identification délivré aux importateurs par la

commission fédérale du commerce américain. L’emballage doit indiquer,

également, le code tarifaire.

G - Approche Marketing:

L’élaboration d’un plan marketing, pour l’exportation des produits marocains

aux Etats-Unis d’Amérique, est fonction de la taille, de la spécificité et de la

capacité de chaque entreprise à choisir entre un investissement direct, une joint-

venture ou un bureau de représentation.


ISCAE 2001 Page 139

En effet, le marché américain est difficilement accessible, en raison surtout des

contraintes non tarifaires. Ces dernières doivent être connues par les entreprises

pour éviter des déconvenues. Elles comprennent :

• les quotas d’importation ;

• les standards de production ;

• les exigences locales ;

• les restrictions aux investissements étrangers ;

• la politique des gouvernements locaux ;

• les boycotts.

Par ailleurs, trois types de quotas existent : un quota absolu qui limite

l’importation d’un produit à une certaine quantité et sur une période donnée, un

taux tarifaire contraignant et les accords volontaires de limitation des

importations.

Quand aux standards, ils sont utilisés pour assurer un degré de qualité, en

conformité avec la réglementation nationale en matière de santé, de sécurité et

de la qualité des produits. Pour exporter des biens électriques aux Etats-Unis,

par exemple, une autorisation est nécessaire du laboratoire syndical

(Underwriters Laboratory).

En addition, le gouvernement américain a mis en place un certain nombre de

commissions à payer en sus des tarifs douaniers, telles que la commission de

fabrication, de maintenance des ports ou de produit spécifique. Les recettes

servent à couvrir, par exemple, les frais de recherche, de marketing ou de

maintenance.


ISCAE 2001 Page 140

En outre, il est conseillé d’éviter le dumping. Plusieurs règles sont élémentaires,

mais complexes dans leur application par les agences fédérales, telles que

l’Agence de Protection de l’Environnement, le département du transport, la

commission fédérale des communications, l’administration des aliments et

médicaments, le service de la faune et de la flore ainsi que toutes les

associations des consommateurs, qui par leur relation avec le département du

commerce, ont un pouvoir important sur la commercialisation, ou non, des

produits étrangers aux Etats-Unis d’Amérique.

Pour ces raisons et autres, la société marocaine devrait faire un choix stratégique

d’expansion internationale. Le choix d’un représentant nous semble être la

solution de facilité, au moins au démarrage puisqu’elle offre les avantages

suivants :

• une réponse aux problèmes rencontrés ;

• une pénétration rapide du marché américain ;

• un interlocuteur sur place pour répondre aux interrogations des agences

fédérales, des associations et des clients ;

• une meilleure maîtrise des coûts puisqu’un représentant peut être

commissionné en fonction du résultat seulement ;

• un dédouanement rapide de la marchandise.

H - Opportunités du marché:

Suite à ces données, le marché américain semble présenter certaines

opportunités pour l’exportateur marocain.


ISCAE 2001 Page 141

☺ Points forts

Points faibles

- richesse de la distribution

- économie d’échelle

- investissement au Maroc

- forte concurrence

- situation géographique

De plus, le client est Roi aux Etats Unis et cherche toujours le meilleur rapport

qualité/prix. Par conséquent, toute action commerciale doit prendre cet effet en

considération. D’où, nous pouvons conclure que l’exportateur marocain devrait

user de toute la démarche CRM (Gestion relation client) pour approcher le

marché américain.

(Cf. Annexe V-1)


ISCAE 2001 Page 142

II - 1 - 1 - 3 - L’Allemagne:

A - Présentation:

Nom officiel : République Fédérale d’Allemagne

Frontières Nord : Danemark - Ouest : Pays Bas, Belgique, Luxembourg,

France - Sud : Suisse, Autriche - Est : République tchèque et Pologne.

Canons de navigation : 712km

Capitale : Berlin

Monnaie : Deutsh Mark (DM)

Superficie : 357 000 km²

Climat : tempéré – continental

Langue: Allemand

Densité : 229 h/km²

Cadre politique : fédéral, démocratique

Population (1999) : 82 millions (l’Etat le plus peuplé de l’Europe après la

Russie).


ISCAE 2001 Page 143

L’Allemagne occupe la 3ème place mondiale dans la production économique et la

2ème dans le commerce international. Depuis 1974, elle est l’un des pays des G8.

A partir de 1957, elle a créé le marché commun européen avec la France, l’Italie

et le Benelux pour passer en 1976 à l’Union Européenne.

Après la signature de l’accord de l’Union Européenne en Février 92,

L’Allemagne est passée à la tête de ce regroupement économique. Elle est

l’instigateur à la création de l’EURO (en compagnie de la France), qui est rentré

en vigueur le 1er Janvier 1999.

B - Environnement économique:

Inflation : 1994 : 3% - 1997 : 1,8 % - 1998 :1,9%

PIB (1998) : 2425 milliards de dollars

PIB par personne (1999) : 28280 dollars

* Commerce extérieur :

En milliards de DMS (1998)

Exportations :727,64

Importations :234,20

Déficit de la balance des biens et services : 24,7

Dette extérieure :1331

Service de la dette :72


ISCAE 2001 Page 144

Exportations UE/exportations totales: 57%

Commerce extérieur (autres pays) : UE 65-70%

Asie 10% - Amérique du nord 8% -

Amérique latine et Afrique 2%

* Economie nationale :

En milliards de DMS (1998)

Consommation interne : 1972

Technologie environnementale/commerce interne:

20,5%

Le commerce/PIB: 10%

Croissance (en 1999) : 2 % du PIB

Consommation privée/PIB : 56,8%

Investissement/PIB:22,6%

Secteurs : industrie 34,7% - services 36,1% - Agriculture

et Pêche 1,1% - commerce et transport 13,8%

Revenu exonéré annuel: célibataire 12000 DM - marié

24000 DM

Revenu habitant : 29700 DM

* Données socio-démographiques :

En (1998)

Taux de natalité : 1,1%

Population active : 25,7% (2000)


ISCAE 2001 Page 145

Allocation Chômage / SMIG: 67% Travail de la femme (15-60 ans) : 55% Population

active

Impôt général : 25,9 - 53%

Impôt sur le revenu : 45%

Impôt sur le revenu commercial : 45%

1997 - 2000

Population totale: 82 millions (l’état le plus peuplé de

l’Europe après la Russie)

Population urbaine : 26 millions

Population active globale: 6,4 millions

Chômage : 1997 1,9 millions - 1998 2,6 millions

1999 3 millions (10,2%)

* Diverses informations :

En (1998)

Superficie infrastructurée/sup.tot : 11%

Ecole secondaire : 44% public, 13% privé et 10%

technique

1997 – 2000

Nombre d’abonnés de téléphone : 700 000

1h supplémentaire coûte: 19,72 DM


ISCAE 2001 Page 146

* Echanges du secteur :

En 2000, les exportations/importations maroco-allemandes ont été chiffrées à

1,6 milliards de DH.




(Cf. Annexe V-2)

C - Echanges commerciaux avec le Maroc:




Importations 6,41 -4,45 342,06 4130,85 247,37 3328,36 -27,68 -19,43Part dans le global - - 57,82 62,13 69,29 61,53 - -Rang fournisseur - - - 4 - 6 - -

Exportations 30,72 1 249,57 2517,59 109,65 2081,12 -56,07 -17,34Part dans le global - - 42,18 37,87 30,71 38,47 - -

Rang client - - - 4 - 5 - -Valeur globale 15,3 -2,37 591,63 6648,43 357,01 5409,48 -39,66 -18,64

Solde - -13,3 - -1613,26 - -1247,23 - -22,69Taux de couverture - 5,71 - 60,95 - 62,53 - 2,59


Malgré la croissance du taux de couverture de 2%, l’Allemagne recule d’un rang

dans le classement des clients du Maroc.


ISCAE 2001 Page 147

D - Etude des contraintes:

Après cette brève présentation du marché allemand, certaines conclusions sont

dégagées :

☺ Points forts

Points faibles

- Richesse du marché

- Participation au développement

du tiers monde

- Forte exigence

- Marché de qualité

- Chômage élevé

- Population vieille

La concurrence est rude sur ce marché délicat et exigeant. Une stratégie de

développement de partenariat peut être une bonne issue.


ISCAE 2001 Page 148

II - 1 - 1 - 4 - Le Royaume-Uni:

A - Présentation:

Le Royaume-Uni est le nom officiel du royaume formé le 1er Janvier 1801 par

l’union de la Grande-Bretagne et l’Irlande, états insulaires de l’Europe

Occidentale.

Capitale: Londres

Langue: Anglais

Monnaie: Livre Sterling (£)

Climat : humide et frais

Population : 59,4 millions d’habitants (1999)

Superficie : 245 milles km²

Le Royaume-Uni comprend quatre parties principales: L’Angleterre, le pays de

Galles, l’Ecosse et l’Irlande du Nord.


ISCAE 2001 Page 149

La Grande-Bretagne est une monarchie parlementaire; le souverain a une

autorité symbolique.

B - Structure économique:

Les ventes des GDP (produits à usage domestique) ont évolué de 2,5% en

1998 et de 2,25% en 1999.

L’inflation a atteint 2,75% en 1998, s’est réduite à 2,5% en 1999 et 2000.

Pour encourager les entreprises, la taxe a été réduite de 30% en avril

1999. Elle a baissé de 20% pour les PME-PMI.

PIB : 1388 milliards de dollars

PIB / habitant: 20870 $

Chômage: 4,5% (1999)

Les dépenses ont atteint les chiffres suivants:

Dépenses 1998/1999

020000400006000080000

100000

Défense et développementinternationalCommerce et industrie

Environnement et Emploi

Education et Emploi

Santé

Sécurité sociale

Autres


ISCAE 2001 Page 150

Pour ce qui concerne les échanges des produits de l’habillement, ils s’élèvent à

4,7 milliards de DH se répartissant comme suit :

GRANDE BRETAGNE



VETEMENTS CONFECTIONNES 3790 16018 - -

IRLANDE Exportations Importations

Secteur Valeur Poids Valeur Poids HABILLEMENT A L’ EXCLUSION DES CHAUSSURES 139 546 0,1 0,6


(Cf. Annexe V-3)

C - Echange bilatéral:

BALANCE COMMERCIALE RU-MAROC entre 1990 et 1998 Million £

ANNEE 1990 1994 1995 1996 1997 1998

IMPORTATIONS 75,0 182,4 200,8 258,8 304,0 347,0EXPORTATIONS 99,4 168,3 193,6 271,1 281,6 356,7

Source : Service commercial du consulat britannique 1999

En 1998, le secteur textile-confection a réalisé les résultats suivants :

Exportations = 39,945 £’000’s (2ème rang)

Importations = 2,658 £’000’s (10ème rang)

Economiquement, la Grande-Bretagne a payé la rançon de la précocité de son

essor industriel.


ISCAE 2001 Page 151

Des branches (la sidérurgie, construction navale, textile, extraction houillère, …)

et des régions (exemple le pays de Galles) ont beaucoup souffert. D’autres

(Chimie, électronique, sud-est Londres) ont mieux résisté ou même prospéré.

Mais globalement, l’industrie a reculé, malgré l’atout que représente la

possession des gisements d’hydrocarbures alors que s’est ralenti le

développement de l’énergie nucléaire, dont la Grande Bretagne a été pionnière.

Les exportations de pétrole contribuent largement à l’équilibre de la balance du

commerce extérieur, alors que celle des services demeure, traditionnellement,

excédentaire. La croissance a repris une certaine vigueur dans les années 1980.

D – Echanges commerciaux avec le Maroc :

Evolution des échanges commerciaux entre le Maroc et la Grande Bretagne




Importations -19,16 7,15 374,55 5722,26 223,37 3219,26 293,7 4368,31Part dans le global - - 43,16 46,7 44,11 46,66 49,39 47,67Rang fournisseur - - - 5 - 6 - 3

Exportations -12,37 0,23 493,2 6532,09 283,02 3679,88 300,97 4795,12Part dans le global - - 56,84 53,3 55,89 53,34 50,61 52,33

Rang client - - - 3 - 3 - 3Valeur globale -15,44 3,35 867,75 12254,35 506,39 6899,14 594,67 9163,43

Solde - -31,17 - 809,83 - 460,62 - 426,81Taux de couverture - -6,46 - 114,15 - 114,31 - 109,77


Notons ici également le recul d’une place dans le rang client par rapport à

l’année 1998.


ISCAE 2001 Page 152

Evolution des échanges commerciaux entre le Maroc et l’Irlande




Importations 9,63 -18,5 15,51 258,98 5,85 154,63 28,14 165,22Part dans le global - - 17,31 46,48 10,67 45,03 38 47,44Rang fournisseur - - - 36 - 37 - 39

Exportations -9,81 2,65 74,06 298,24 48,97 188,76 45,9 183,07Part dans le global - - 82,69 53,52 89,33 54,97 62 52,56

Rang client - - - 26 - 23 - 22Valeur globale -6,95 -8,4 89,57 557,22 54,82 343,4 74,04 348,29

Solde - -244,2 - 39,25 - 34,13 - 17,85Taux de couverture - 25,95 - 115,16 - 122,07 - 110,8


E – Evaluation des contraintes:

Est - il aisé d’approcher le marché anglais ?

☺ Points forts

Points faibles

- Accessibilité du marché

- Economie modeste

- Forte exigence

Malgré ces contraintes, un plan d’action stratégique peut aboutir une démarche

d’exportation à un succès.


ISCAE 2001 Page 153

II - 1 - 1 - 5 - Récapitulation:

En 1999, au niveau des échanges des vêtements confectionnés, le Maroc a

enregistré les résultats suivants :

Pays Exportation Importation

Valeur en 1000DH Poids en tonne Valeur en 1000DH Poids en tonne

Espagne 102745 568 1865 18,3

USA 2296565 2507,4 43 0,3

Allemagne 1882055 1358 1473 1,9

RU 1594795 835 961 0,4

Source : MICA 2000

Ces résultats peuvent nous aider à choisir le (ou les) marchés porteur(s) afin

d’exporter les vêtements pour enfants conçus au Maroc, chose qui sera

détaillée dans le paragraphe suivant.


ISCAE 2001 Page 154

II - 1 - 2 - Matrice multi-critères:

L’implantation sur un marché étranger coûte cher, aussi est-il illusoire de

vouloir être partout à la fois. Donc, la sélection d’un marché est obligatoire.

Mais comment va - t’on choisir ce marché que nous pensons potentiel? Est-ce

qu’on peut être sûr d’avoir fait le bon choix ?

L’idée première est de se tourner d’abord vers les pays industrialisés solvables,

de proximité. Pour optimiser notre résultat, la méthode de la matrice multi-

critères a été adoptée. Pour ce faire, nous allons commencer par étudier les

principaux indicateurs à utiliser.

II - 1 - 2 - 1 - Les indicateurs:

Nous avons jugé les dix indicateurs suivants comme locomotive de notre

démarche :

Rang

Indicateur

1 Croissance économique

2 PIB

3 Taille de la population

4 Croissance démographique

5 Inflation

6 Importation

7 Investissement

8 Risque pays

9 Dette extérieure

10 Normalisation


ISCAE 2001 Page 155

II - 1 - 2 - 2 - Pondération et notation:

Commençons par comparer le marché local et les candidats suivant quelques

indicateurs (1999) :

Maroc Royaume-Uni Espagne Allemagne Etats-Unis

Population active (%)

29,3 49,4 36,8

51,4 50,1

Productions primaires (rang mondial)

Phosphate, manganèse, agrumes, cannabis

Gaz naturel (5e), orge (7e), charbon (7e), pétrole (12e)

Vin (3e), orge (6e), zinc (8e)

Lignite (1er), orge (3e), charbon (9e), étain (12e)

Maïs (1er), soja (1er), plomb (1er), charbon (2e), pétrole (2e), gaz naturel (2e), cuivre (2e), coton (2e), blé (3e)

Principales importations

Pétrole, blé, produits chimiques, plastique, bois

Machines, matériel de transport, produits manufacturés, prts chimiques et alimentaires

Biens d'équipement, produits semi-élaborés, biens de consommation, véhicules, pts alimentaires

Produits industriels (produits finis et semi-finis), alimentation, matières premières

Véhicules à moteur, pièces détachées, produits manufacturés de base, combustibles minéraux, lubrifiants

Principales exportations

Vêtements, acide phosphorique, produits alimentaires, phosphates, engrais, bonneterie, tabac, boissons

Equipements industriels et de transport, automobiles, informatique, machines électriques, produits chimiques et dérivés, pétrole et produits pétroliers,

Produits semi-élaborés, biens d'équipements, véhicules, biens de consommation

Equipements industriels, produits chimiques et dérivés (plastiques, médicaments), matériel de transport

Produits manufacturés, services, produits agricoles, énergie, produits haute technologie, machines et matériel de transport (automobiles, pièces détachées, aéronautique),

T. inflation

2,9 % 2,5 % 2,4 %

1,9 %

2,0 %


ISCAE 2001 Page 156

Cette comparaison nous permet de pondérer les indicateurs retenus comme suit :

Rang

Indicateur

Pondération

1 Croissance économique 8

2 PIB 6

3 Taille de la population 5

4 Croissance démographique 4

5 Inflation 1

6 Importation 9

7 Investissement 10

8 Risque pays 3

9 Dette extérieure 2

10 Normalisation 7


ISCAE 2001 Page 157

II - 1 - 2 - 3 - Résultats :

Une fois que les informations générales concernant les quatre pays sont réunies,

nous avons adopté le modèle d’évaluation fondé sur ces concepts d’indicateur

d’état. Ainsi, nous avons obtenu la matrice de sélection suivante:

Espagne USA Allemagne RU

Indicateurs

Coefficients

de

pondération

NB NP NB NP NB NP NB NP

Croissance

économique

8 7 56 9 72 8 64 7 56

PIB 6 5 30 7 42 6 36 6 36

Taille de la

population

5 8 40 9 45 6 30 6 30

Croissance

démographique

4 9 36 8 32 5 20 5 20

Inflation 1 9 9 9 9 8 8 8 8

Importation 9 9 81 4 36 7 63 7 63

Investissement 10 8 80 6 60 5 50 5 50

Risque pays 3 3 9 3 9 3 9 3 9

Dette

extérieure

2 1 2 8 16 4 8 3 6

Normalisation 7 4 28 6 42 10 70 8 56

Total 371 361 356 334

NB: note brute

NP: note pondérée (NP = NB * Coefficient de pondération)


ISCAE 2001 Page 158

En conclusion de cette matrice, nous avons choisi le marché espagnol, comme

étant le marché potentiel à l’immédiat. Ceci n’empêche pas de penser aux autres

marchés (américain, allemand et anglais) à long terme. Puis, avant de prospecter

ce marché, nous allons donner plus de détails sur l’Espagne. Ceux-ci vont nous

aider à préparer la mission de prospection.

D’où la nécessité du travail sur terrain (mission), afin de :

• - Vérifier les hypothèses de l’étude documentaire ;

- Approfondir l’étude du marché espagnol ;

- Tester les possibilités de décrocher rapidement des commandes.

N’oublions pas par ailleurs, qu’au cours des cinq prochaines années, la

consommation d’habillement va croître de 1,6% par an dans l’Union

Européenne. Cette prévision s’appuie sur trois grands facteurs : élévation

constante des revenus, vieillissement de la population et enfin amélioration de

l’accès aux produits résultant de la concentration accélérée de la distribution

textile européenne.


ISCAE 2001 Page 159

II - 2 - FORMULATION DE LA STRATEGIE :

II - 2 - 1 - Le préalable à l’exportation: la mise à niveau

L’étape incontournable de la mise à niveau de l’entreprise consiste en la

réalisation:

d’un pré-diagnostic et d’un diagnostic approfondi qui déterminent

l’impact du démantèlement tarifaire sur la compétitivité de l’entreprise, et

les forces et faiblesses de celle-ci.

d’un plan de développement, ou plan d’affaires portant sur les différentes

actions à entreprendre par l’entreprise pour améliorer sa compétitivité:

aspects technique, financier, commercial, humain, administratif,

organisationnel, etc. Ce plan devra être assorti d’un plan de financement

et d’un échéancier de réalisation.

Le plan d’affaires devra faire ressortir de manière claire les besoins en :

investissements matériels liés, notamment, à la modernisation

d’équipements industriels, à l’acquisition de nouvelles technologies et à

d’éventuelles extensions.

investissements immatériels ayant trait notamment aux volets suivants :

• développement des ressources humaines et formation,

• amélioration de la gestion administrative,

• marketing et développement des exportations,

• introduction de nouveaux concepts de gestion,

• établissement d’un système d’assurance qualité,

• recherche de partenariats techniques, commerciaux et financiers ;

• protection de l’environnement …


ISCAE 2001 Page 160

Etapes Objectifs

Pré-diagnostic

• Impact du démantèlement. • Bilan des principaux points forts, faiblesses, risques

et opportunités de l’entreprise ; • Définition des termes de référence de l’intervention

subséquente en vue du diagnostic approfondi.

Diagnostic approfondi

et plan d’affaires

• Analyse des principaux dysfonctionnements, • Evaluation des fonctions les plus déterminantes pour

la mise à niveau de l’entreprise, • Identification des principaux gisements de

productivité, • Elaboration d’un plan d’action de mise à niveau de

l’entreprise assorti d’un programme de financement et d’un calendrier de mise en œuvre.

La durée est variable selon la spécificité de l’entreprise et la diversité de ses problèmes.

Or, l’évolution rapide et profonde qu’a connue ces dernières années

l’environnement international du secteur de l’habillement, les perspectives

d’avenir incertaines pour bon nombre de fabricants marocains et les goulots

d’étranglement entravant une amélioration de la compétitivité internationale de

l’industrie nationale de l’habillement, sont autant d’éléments qui appellent

l’ensemble des opérateurs privés marocains à entreprendre une multitude de

mesures de restructuration :

celles visant d’abord l’amélioration de la productivité et la compétitivité

de l’entreprise marocaine de l’habillement,

celles qui faciliteront la pénétration de marchés porteurs par la mise en

œuvre d’une stratégie adaptée face à la concurrence internationale.


ISCAE 2001 Page 161

La concurrence de plus en plus intense sur le marché international de

l’habillement situe encore plus haut le niveau de maîtrise de la qualité et de la

productivité.

Pour ce faire et améliorer la compétitivité de ce secteur, un ensemble de mesures

peuvent être prises :

* Le comportement du propriétaire/manager :

Le problème majeur, caractéristique de la PME marocaine et auquel doit faire

face l’entreprise, est la mauvaise gestion de l’affaire. Indépendamment du

secteur dans lequel il exerce son activité, le manager doit d’abord maîtriser les

techniques de gestion de l’entreprise.

Ensuite, il est appelé à veiller à la restructuration de l’entreprise par l’application

des méthodes de la gestion moderne. Cette restructuration passe par une

décentralisation effective des responsabilités et une spécialisation de la direction

dans les tâches de grande envergure, avec un souci de développement de

l’entreprise et d’amélioration de sa capacité d’adaptation à un environnement en

perpétuelle mutation.

Parallèlement, un bon manager d’une entreprise de confection doit faire preuve

de qualification et de qualités nécessaires pour surmonter les nombreux défis

auxquels il devra faire face, notamment :

- une bonne connaissance des techniques du commerce international et du

marketing export en particulier ;

- la maîtrise de chaque cycle de production ;

- un intérêt poussé pour l’évolution de la mode ;

- une vaste culture générale lui permettant d’appréhender les enjeux

économiques internationaux ;


ISCAE 2001 Page 162

- une grande capacité d’adaptation aux mutations du secteur à l’échelle

nationale et internationale ;

- l’organisation de l’appareil de production : le faible niveau de

productivité de l’industrie de l’habillement est inhérent en grande partie

à l’absence de services modernes d’organisation de l’appareil de

production ;

- la maîtrise de la qualité : Le dirigeant marocain doit se rendre compte

que l’ère de l’improvisation et de l’« à peu près » est terminée en

matière de qualité. Cette dernière devient un élément essentiel dans la

fixation du prix et une donnée de base internationale. Les unités de

production doivent à ce titre répondre à des normes techniques définies

par le marché. Le respect des normes qualité sont aujourd’hui une

nécessité impérieuse à l’édification d’une stratégie industrielle

réellement compétitive. L’amélioration de la qualité de la production

passe également par l’établissement d’un système de contrôle de qualité

adapté. Un contrôle systématique aux différents stades de

développement du produit est devenu indispensable.

* L’amélioration de la productivité:

Elle exige deux facteurs primordiaux :

- la modernisation de l’équipement en vue d’améliorer le niveau de la

qualité des produits et du rendement des machines. Les facteurs liés à la

technologie expliquent aujourd’hui plus que jamais l’origine de

l’avantage comparatif grâce au remplacement de la main d’œuvre peu

qualifiée par des biens d’équipement perfectionnés.


ISCAE 2001 Page 163

- l’intensification de l’investissement immatériel par le recrutement de

personnel qualifié et la participation au financement de la formation

continue des employés.

L’industrie marocaine de l’habillement se trouve aujourd’hui face à un marché

international caractérisé par une concurrence exacerbée rendant ses prix offerts

de moins en moins compétitifs. Les résultats de l’étude du marché espagnol des

vêtements pour enfants nous confirme cet état de fait, puisque les difficultés de

pénétration de ce marché sont principalement liées aux problèmes de la

compétitivité du prix. Or, le niveau des coûts de production constitue beaucoup

plus un point faible qu’un atout, précisément face aux concurrents asiatiques

dont la domination est globale au niveau des coûts.

La démarche à entreprendre consiste à tirer le meilleur des avantages

comparatifs dont dispose l’industrie de l’habillement (proximité géographique,

connaissance du marché européen, main-d’œuvre abondante, …) et à éviter la

concurrence directe des pays qui se présentent dans une situation de domination

au niveau des coûts de production.

Les grandes orientations proposées sont les suivantes : une plus grande

spécialisation dans le circuit court ; le développement des politiques de

partenariat ; …

Le démantèlement progressif de l’AMF et la concurrence exacerbée des pays

asiatiques, conjugués aux pertes relatives de compétitivité de l’industrie

marocaine, appellent les opérateurs à fournir l’effort nécessaire pour se

spécialiser davantage dans le circuit court (livraison dans un délai court, date

commande).


ISCAE 2001 Page 164

Une grande part des opérations de délocalisation au Maroc de l’industrie

européenne de l’habillement avait en effet pour objet, parallèlement aux gains en

terme de coûts, l’installation d’unités de production et de logistique capables de

répondre aux attentes du marché européen dans un délai très réduit.

Cette stratégie de concentration de l’activité du secteur (spécialisation dans le

circuit court) permettra de lutter contre la concurrence des fournisseurs

asiatiques qui ne peuvent agir qu’au niveau du circuit long. Leur situation

géographique par rapport au marché européen est la principale cause.

Les industriels européens ont compris pour leur part qu’après l’ère de la

délocalisation, la production et la distribution rapides vont constituer leur arme

majeure pour résister à la concurrence des pays où le coût de la main d’œuvre

est très faible. Une rapidité est imposée également par les exigences de

consommateurs blasés dont les comportements d’achat sont devenus

imprévisibles.

La réussite d’une telle spécialisation exige :

- le développement des services qualité totale,

- la formation et l’embauche d’agents de méthode en vue d’une gestion

optimale des commandes et des unités de production. Le circuit court

nécessite une permanente réorganisation des plannings de production, le

nombre des commandes étant élevé dans ce secteur.

- L’augmentation du taux d’encadrement dans l’entreprise (embauche

d’ingénieurs ; gestionnaires ; techniciens spécialisés, …) en vue d’assurer

une bonne qualité de la production et surtout des services et activités

indispensables à la spécialisation dans les segments du circuit court.


ISCAE 2001 Page 165

Parallèlement à une grande spécialisation dans le circuit court, l’industrie de

l’habillement peut agir face à la concurrence en adoptant une politique de

partenariat avec les spécialistes de la distribution pour maintenir un courant

d’affaires stable.

Les spécialistes européens de l’habillement sont devenus beaucoup plus intégrés

en aval de la filière textile par la maîtrise de la distribution et la délocalisation de

leur production saisonnière dans le pays à faibles coûts de production.

L’effet d’un tel partenariat ne se limite pas au niveau du chiffre d’affaires mais

s’étend au domaine de l’acquisition du savoir-faire et de l’amélioration des

performances de productivité par rapport aux normes internationales. Pour ce

faire, l’entreprise marocaine est appelée à réorienter une partie de son

investissement en s’engageant sérieusement dans la voie du marketing par la

réalisation des études de marché et la participation intensive aux foires et

expositions.

II - 2 - 2 - Présentation détaillée du pays cible:

Les industriels espagnols n’ont commencé à créer des unités de textile et

d’habillement au Maroc qu’au début des années 1990. Ces sociétés, à capital

entièrement espagnol ou en partenariat avec des marocains, sont implantées dans

les villes de Tanger, Salé et Casablanca. Elles sont au nombre de 40 et

participent à hauteur de 5,6% au chiffre d’affaires et représentent 4,5% des

investissements et des exportations réalisés par le secteur en 1999.


ISCAE 2001 Page 166

Parmi les plus importantes entreprises ibériques installées au Maroc, nous

citerons :

- Pantco, unité spécialisée dans la fabrication des articles de ville, qui

réalise un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard de pesetas (environ 64

millions de dirhams) ;

- Ibermode spécialisée dans la bonneterie, installée à Tanger, et réalisant

elle aussi un chiffre d’affaires de 1 milliard de pesetas.

En dehors de l’habillement, les unités espagnoles ont également investi dans un

autre créneau, celui du tissage. L’exemple le plus cité est Tavex d’Algodenera

qui a mis en place Settavex, à Settat, une unité fabricant le denim (jean). Sa

production annuelle atteint 13 millions de mètres. Cette capacité est appelée à

doubler avec l’extension aujourd’hui en cours.

Au niveau du tissage d’habillement, deux entreprises, Citex et Bravo, sont

implantées à Tanger. Elles réalisent respectivement des chiffres d’affaires de 1,8

et 1,1 milliard de pesetas.

L’Espagne est le second fournisseur textile du Maroc, après la France. Il est

aussi le quatrième client du Maroc.

Le marché espagnol absorbe 7,4% des exportations textile-habillement

marocaines. Ces transactions commerciales engendrent un chiffre d’affaires de

26,3 milliards de pesetas.

Les principaux produits exportés par le Maroc sont :

- les pantalons tissés pour femmes (6,1 millions de pièces),

- les T-shirts (2,1 millions d’unités),

- les chemises (2 millions de pièces),


ISCAE 2001 Page 167

- les manteaux, imperméables et vestes tissées pour femmes (1,1 million

de pièces),

- les pulls (0,7 millions de pièces)

- les slips et les caleçons (19,3 millions de pièces).

A son tour, le Maroc importe des matières premières textiles (fibres synthétiques

et artificielles), les fils et tissus. Les achats en provenance d’Espagne

représentent 14% des importations marocaines globales.

II - 2 - 2 - 1 - Vue d’ensemble:

L’Espagne a su satisfaire aux exigences du marché unique européen de l’Espace

Economique Européen. Les gros investissements des entreprises espagnoles ont

concouru à l’amélioration de la compétitivité et de la mise en place de réseaux à

l’étranger qui ont permis à l’Espagne de participer à des projets multinationaux.

Les espagnols en retirent des avantages concurrentiels sur un marché libre de

près de 375 millions consommateurs.

A - Population:

TAILLE DU MARCHE

(en %) 1999 Population des principales villes

(1999) Croissance démographique 0,15 Ville Nb. habitants

(en milliers) Population Urbaine 75,50 Madrid 2866,850Population Active (en millions) 16,13 Barcelone 1508,805Taux de chômage 15,1 Valencia 746,683Densité démographique (hab./km²) 80,00 Seville 697,487Population de 19 à 64 ans 68,20 Saragossa 601,674Population de 65 ans et plus 17,00 Malaga 549,135Population Hommes 51,10 Bilbao 358,875Population Femmes 48,90



ISCAE 2001 Page 168

La population active représente 41% de la population totale. Et seulement 39%

de la population active est composée de femmes.

B - Segmentation de la population:

SEGMENTATION DE LA POPULATION SELON L’AGE (en %)

Tranche d’âge 1999 2005(1)

0-14 ans 16,2 14,815-24 ans 16,2 11,625-34 ans 16,2 16,335-49 ans 19,9 22,950-64 ans 15,9 17Plus de 65 ans 15,6 17,4

Source: AMITH Mai 2000 (1) Prévision

Les styles et les habitudes vestimentaires différent selon l’âge des

consommateurs :

- de 15 à 25 ans, cette cible est réceptive aux marques et à la mode, mais

freinée par un faible pouvoir d’achat.

- les 25-35 ans jouissent d’un pouvoir d’achat supérieur et une frange de cette

catégorie peut être définie « branchée »; elle est très sensible à la mode. Ils

sont en général attirés par les marques étrangères, notamment par les

marques françaises ou italiennes. Le prestige de la marque et l’impact du

« Made In » influent sur le choix d’un article.

- Les plus de 40 ans gardent de manière générale des goûts encore très

classiques et ont tendance à privilégier la sobriété, surtout chez les personnes

vivant dans les zones rurales.

Le consommateur espagnol privilégie de plus en plus le facteur prix, bien qu’il

apprécie les articles de marque et de qualité, notamment italiens ou français.


ISCAE 2001 Page 169

II - 2 - 2 - 2 - Données économiques:

A - PIB et composantes:

En milliards de pesetas 1999 Valeur %

Consommation privée nationale 45653,9 62,0 Consommation publique 11943,2 16,2 Formation brute de capital fixe 14711,5 19,9 Variation des stocks 428,6 0,6 Exportation de biens et services 18763,9 25,5 Importation de biens et services -17840,1 -24,2 PIB au prix du marché 73661,0 100,0


Le bénéfice net des entreprises non financières a connu une croissance de 13%

et atteint 24,7% de la valeur ajoutée brute.

En dépit de la persistance de la modération salariale, la banque d’Espagne

insiste sur la nécessité des nouvelles réformes structurelles pour prolonger

l’actuel cycle et, par la suite demande aux syndicats de ne pas changer leur

stratégie de modération.

Le directeur de service des études de la banque d’Espagne a manifesté, par

exemple, qu’il faut maintenir la stabilité macro-économique et budgétaire afin

de garantir un cycle de long parcours.

Ainsi, les entreprises doivent réaliser un certain nombre de réformes pour

maintenir le rythme d’activité dans la monnaie unique.

Parmi ces réformes, la banque émettrice signe l’introduction de plus :

de compétences dans le marché des services,

de flexibilité dans le marché de travail,

d’éducation et de formation professionnelle des travailleurs,

d’ouverture sur le marché d’exportation,

d’efficience dans le système de protection contre le chômage,


ISCAE 2001 Page 170

et enfin la révision des chapitres des frais publics qui peuvent

déséquilibrer la santé budgétaire et surtout maintenir la modération

des salaires.

Indices de croissance économique 99 (par rapport à 98)

PIB +2,1 points de la moyenne

dans la zone Euro

Croissance Economique +3,6%

Demande Intérieure +5,3%

Investissement +11,5%

Consommation +3,5%

Construction +11,4%

Services +3,7%

Industrie +1,4% Source : revue du bureau d’information diplomatique n°302 (1999). Le commissaire européen des affaires économiques et monétaires a prévu que la

croissance économique des pays de l’union dépassera 2,7% de PIB et qu’il

fermera avec un taux de croissance de 2,2%.

D’autre part, la commission européenne dans son dernier rapport semestriel

prévoit un accroissement de PIB des quinzes sera de 3% en 2001 ; en Espagne

0,6% points de plus. A cet égard, les facteurs qui ont contribué aux croissances

économiques espagnoles sont la consommation privée et les investissements

dans le secteur de construction. A cela, il faut ajouter les intérêts bas, la réforme

de l’IRPF qui a provoqué une augmentation des revenus familiaux.


ISCAE 2001 Page 171

Indices de prix de consommation IPC

PIB +2,1 points de la moyenne

dans la zone Euro

Augmentation des prix 0,4%

Inflation 2,4%

Prévision gouvernementale 1,8%

Nouveaux postes de travail 449200

Taux de chômage +15,1%

Déficit publique (% PIB) 0,8

Salaires des fonctionnaires 2%

IRPF (Taxe sur le revenu des

personnes physiques)

2%

Source : revue du bureau d’information diplomatique n°302 (1999).

B – Main-d’œuvre: La main d’œuvre espagnole est très qualifiée, productive et capable de s’adapter

au progrès technologique. Par rapport au reste des pays européens, l’Espagne

affiche les coûts de main d’œuvre parmi les plus faibles et une croissance de la

productivité parmi les plus élevées.

Une heure de travail supplémentaire coûte 767,2 pesetas (1999). * Structure de la population active par secteur d’activité:

% 1990 1997 1998 1999 Agriculture 11,8 9,3 8,1 6,2 Fabrication 23,8 20,1 17,8 17,4 Construction 9,7 10,4 9,7 9,1 Services 54,7 60,2 64,4 67,3 Source: a guide to business in Spain 2000


ISCAE 2001 Page 172

C - Balance:

BALANCE DES PAIEMENTS

En millions USD ($) 1990 1998 1999 Balance commerciale -29,057 -17,643 -9,504 Exportations 55,440 92,523 72,665 Importations 84,497 110,166 82,169 Services 11,851 17,759 14,941 Rentes -3,520 -3,985 -4,392 Transferts courants 2,794 5,131 2,848 Compte courant -17,933 1,263 3,893 Compte de capital 1,441 5,909 3,114 Investissement espagnol à l’étranger 4,793 4,097 18,688 Investissement étranger en Espagne 23,868 27,050 10,196 Autre capital 3,529 -30,819 15,101 Réserves centrales -6,959 -6,863 -10,309 Compte financier 15,644 -1,018 -3,700 Erreurs et omissions 853 -6,157 -3,314


Malgré son caractère négatif, la balance commerciale s’accroît le long des

années. Par contre, les importations/exportations affichent des résultats

fluctuants.

D - Investissement:

* Investissement:

Année Volume (milliards ptas)

Institutions

1990 1503 5501991 4245 6621992 6628 7321995 10704 8221996 11647 9291997 12616 10241998 19241 12541999 21320 1379



ISCAE 2001 Page 173

Coté investissement, la croissance ne cesse pas de s’élever que se soit en volume

ou en institutions. En 1999, le volume est chiffré à 21320 milliards de pesetas et

le nombre d’institutions est arrêté à 1379. * Investissement étranger: (billion ptas)

Année Achats Ventes Balance 1990 1710,4 1018,6 691,8 1991 1547,7 1109,7 438,0 1992 1651,0 1341,0 310,0 1993 1834,5 1477,0 357,5 1996 3030,2 2104,4 925,8 1997 3458,3 3336,3 122,0 1998 3455,3 3001,2 454,1 1999 5116,0 5164,0 -48,0

Source: a guide to business in Spain 2000 L’investissement étranger a enregistré également des performances. En 1999, les

achats ont atteint 5116 billions de pesetas et les ventes 5164.

E - Normalisation et réglementation:

Certains produits, indépendamment de leur origine ou provenance, doivent obéir

à certaines règles techniques qui donnent lieu à une homologation.

* Normalisation et certification de produits: Les normes de qualité « ISO » série 9000 sont de plus en plus considérées

comme un facteur de compétitivité par la voie qualité certifiée. L’Association

Espagnole de Normalisation et Certification (AENOR) est l’organisme accrédité

par l’administration espagnole pour réaliser des activités de normalisation.


ISCAE 2001 Page 174

* Réglementation :

La législation espagnole relative à la dénomination des produits textiles

constitue, depuis 1987, une transposition pratiquement intégrale du droit

communautaire établi dès 1971 en la matière. La législation en vigueur, en

Espagne, est le Décret Royal N°928 du 5 Juin 1987, modifié en 1990 par le

Décret Royal 396/1990. Il se résume ainsi :

- Tout produit textile composé de deux fibres ou plus, dans lequel l’une

d’elles représente 85% du total ou moins, se désignera de la façon

suivante: le nom de la fibre et la mention « 85% minimo ».

- Les produits dans lesquels aucune fibre n’atteint 85% du total, seront

désignés en indiquant, au minimum, les deux fibres contenues dans

l’article qui seront nommées par ordre décroissant d’importance, avec

ou sans indication du pourcentage.

- Si différentes fibres représentent moins de 10% du total, elles pourront

être désignées par « otras fibras », suivi du pourcentage global.

Une particularité, cependant, de la législation espagnole concerne l’étiquetage.

Les mentions obligatoires sont les suivantes :

- La taille,

- La composition (obligatoirement en espagnol),

- Le nom et l’adresse du fabricant (mais pas son numéro d’identification

fiscale).

En ce qui concerne la composition, il faut savoir que des laboratoires agréés

effectuent régulièrement des analyses sur les produits textiles.

Les symboles d’entretien ou les mentions telles que « Ignifuge » ou

« Imperméable » sont considérées comme facultatives.


ISCAE 2001 Page 175

F - Commercialisation des produits:

Le marché espagnol est constitué d’un ensemble de marchés régionaux reliés à

deux principaux centres: Madrid et Barcelone. Les caractéristiques régionales

influent sur les habitudes d’achat. Le taux de TVA est de 16% pour la plupart des ventes des produits et des

services. Un taux réduit de 7% est applicable pour les ventes et les importations

des produits suivants: eau, produits pharmaceutiques, alimentation (même

animale, sauf l’alcool), transport des passagers, hôtels, restaurants, théâtres et

cinémas, sports. Un taux minimum de 4% est utilisé pour le pain, le lait, le

fromage, les œufs, les fruits et légumes, les livres, les revues et les journaux, les

voitures pour handicapés, …

II - 2 - 2 - 3 - Commerce extérieur:

* Degré d’ouverture du marché:

Période 1998 - 1999 %

Commerce extérieur/PIB 36,9 Importations/PIB 20,5 Importations totales/exportations mondiales 2,1 Exportations totales/exportations mondiales 1,8 Source: a guide to business in Spain 2000

Les exportations espagnoles vont en majorité (80%) aux pays de l’OCDE. * Taux de change: (pesetas par unité ou centaine d’unités de monnaie étrangère)

Devises 1996 1997 1998 1999 Dollar USA 126,6 125,7 128,3 129,1 Euro - - - Mark Allemand 84,19 85,4 86,1 85,3 Franc Français 24,76 24,9 25,8 24,5 Livre Sterling 197,64 196,3 197,5 198,6 Yen Japonais 116,49 150,7 105,3 107,1 Dirham 14,1 14,9 15,5 16,4



ISCAE 2001 Page 176

* Tarifs Douaniers:

L’arrivée de marchandises des autres états membres de l’Union Européenne est

exemptée de tarifs douaniers (1er janvier 1996). L’importation de marchandises,

provenant de pays tiers, est sujette aux droits du tarif douanier commun de la CE

qui utilise la nomenclature combinée de la CE, basée sur le système harmonisé.

II - 2 - 2 - 4 - Commerce extérieur avec le Maroc:

INVESTISSEMENTS ESPAGNOLS AU MAROC

En milliards de pesetas 1996 1997 1998 1999 Investissements au Maroc 17 4 3 2Investissements cumulés 43 47 50 52Investissements espagnols total monde 444 1020 949 1234cumulé 3058 4078 5027 6261Investissements Maroc/total investissements monde (%)

3,83 0,4 0,32 0,16

Investissements cumulés Maroc/cumulé total (%)

1,41 1,15 0,99 0,83

Source: Embajada de Espana en Rabat – Oficina comercial – 2000

Malheureusement, les investissements espagnols au Maroc sont en dégression,

ceci est dû principalement aux coûts d’installation, prix de l’énergie et aux

procédures complexes ; chose rendant le pays moins compétitif que ses

concurrents.


ISCAE 2001 Page 177

ACTIVITES ET CAS DES AFFAIRES ESPAGNOLES AU MAROC

En millions de pesetas

Sociétés Activité CA TAVEX Financière 4500 GONVARRI Acier (PROFIL) 3000 CAJA MADRID 2% de BCM 2500 INDESA Participation avec

LYDEC Casablanca 2250

METAL CONDESA Tuyaux de métal 2000 TECIMPEX Aluminium à Tanger 2000 MARCIAL UCIN Participation SONASID 1790 ROCA SA Marbre 1235 FRINT ESPANA SA Broyage d’olives 600 SABA Parking sous-terrain

Rabat 300

SOMARA Montage de téléviseur 210 INER FLEXO Emballage 100 TOTAL

20485

Source: Embajada de Espana en Rabat – Oficina comercial – 2000

Ces exemples de sociétés espagnoles présentes au Maroc montrent la variété de

l’implication des espagnols dans l’économie marocaine.

II - 2 - 2 - 5 - Secteur confection-textile en Espagne:

A - Confection-textile: Le textile et l’habillement occupent une place importante dans la structure

industrielle espagnole.


ISCAE 2001 Page 178

Structure de l’industrie d’habillement en Espagne

1996 1997 1998 1999 Nombre d’entreprises 5032 5330 7650 7632Emplois 163715 175130 275690 276298Production (milliards de pesetas)

1209 1360 2427 2360

VA (millards de pesetas) 530 605 1008 10025% emplois industrie 6,1 6,5 6,9 10,4% PIB 2,9 2,9 3 1,2Import (milliards de pesetas) - - 320 385Export (milliards de pesetas) - - 111 199Balance commerciale (milliards de pesetas)

- - -209 -185

Export / Import (%) - - 34,7 51,7Consommation apparente (milliards de pesetas)

- - 1437 1496

Import / Consommation (%) - - 22,3 25,7Source: centre d’information du textile et de confection (CITYC)

L’activité habillement s’est développée en fonction de la proximité du marché

(Madrid, Barcelone et Valence) ou de l’abondance de la main d’œuvre

(Andalousie, Galice, …). Mais, nous remarquons : une diminution du nombre

d’entreprises (disparition ou concentration), une croissance puis une baisse de la

production et enfin une continue évolution de la valeur ajoutée.

La production a enregistré un important développement ces dernières années

grâce aux améliorations technologiques qui se sont opérées dans le processus de

production passant de 1228 milliards de pesetas en 1994 à 2360 milliards de

pesetas en 1999 soit une augmentation de 92,2%.

Le commerce extérieur par sous branches a enregistré les résultats suivants en

1999 (en milliards de pesetas) :


ISCAE 2001 Page 179

1999 (en milliards de pesetas)

Fibres naturelles et chimiques

textile

bonneterie

confection

Total

Exportations 282,2 343,6 158,2 201,5 785,7

importations 108,6 383,3 258,7 329,3 1080

Source : CITYC 2000

(Cf. Annexe IV-5)

Les ménages espagnols consacrent 7,4% des dépenses annuelles à l’habillement,

pourcentage supérieur à la moyenne européenne qui est de 6%.

En général, le marché espagnol est caractérisé par deux types de

consommations:

- le consommateur traditionnel (âgé): concentré dans les régions

agricoles de l’Ouest de l’Espagne avec une moyenne annuelle de

dépenses de l’habillement de 275 Euro par personne.

- Le consommateur moderne: vivant dans les grandes villes telles que

Madrid, Barcelone, Valence, … avec une moyenne annuelle de

dépenses dans l’habillement de 700 Euro par personne.

Répartition des dépenses dans l’habillement en Espagne

En Millions de pesetas 1991 1998 1999 Vêtements 200 201 330 Dessous Hommes 75 72 82 Dessous Femmes 72 73 90 Bonneterie 21 20 30

Source: centre d’information du textile et de confection (CITYC)


ISCAE 2001 Page 180

L’industrie de l’habillement est considérée comme une industrie subsidiaire,

constituée par des ateliers « aux pièces », travaillant « à façon » pour les firmes

de Catalogne ou de Madrid.

Structure de l’industrie d’habillement espagnole par taille de société

(1998-1999)

Nombre d’employés Nombre d’entreprises % du total d’entreprises 1-5 2685 48,2 6-9 758 13,6

10-19 1040 18,7 20-49 813 14,6 50-99 161 2,9

100-199 69 1,2 200-499 32 0,6

500 et plus 9 0,2 Total 5567 100


Bien que la majorité des processus de production reposent sur une base

traditionnelle, les améliorations technologiques introduites ont permis une

croissance importante de la productivité dans toutes les phases de production. C’est en Galice, que fut créé l’ensemble d’entreprises innovatrices qui allaient

constituer le groupe Inditex, qui représente une société holding dont dépendent

plusieurs sociétés industrielles, commerciales et de services. La principale est

Goasam, titulaire des boutiques ZARA. Inditex est le leader absolu du secteur de

l’habillement, cependant il est difficile de définir Inditex comme une entreprise

d’habillement individualisée et spécifique, surtout si l’on considère le système

de production décentralisé du groupe.

Induyco de Madrid est le groupe qui occupe le 2ème rang en tant qu’entreprise

d’habillement. Il comprend les grands magasins de « El Corte Inglès » qui

représente le leader de la distribution espagnole. Outre l’approvisionnement de

ces magasins, Indyuco est spécialiste des uniformes militaires et des tenues

professionnelles.


ISCAE 2001 Page 181

A une grande distance derrière ces deux géants, se situent trois autres

entreprises :

- Grupo S.A Sans, de tissus en maille pour la lingerie, filiale de Sara Lee

implanté en Catalogne.

- Levi Strauss de España, de jeans, filiale du groupe américain du même

nom, également implanté en Catalogne.

- Saez Merino, fabrication totalement espagnole, de jeans à Valence.

Plus loin, apparaissent Benetton España, Burberrys Spain (100% espagnole)

et Vives Vidal en Catalogne (lingerie féminine) qui appartient au groupe

américain vanity fair; Condecciones Sur qui fait partie du groupe Cortefield;

Confecciones Mayoral localisée en Andalousie (leader de l’habillement pour

enfants) et Generos de Puntos Ferrys à Valence.

La production espagnole a augmenté de 13,3% en 1999 après quatre années de

déclin. Plusieurs sociétés ont délocalisé leur production au Maroc et en Tunisie.

Les fabricants de vêtements bas de gamme rencontrent une grande concurrence

des pays asiatiques, notamment la Chine.

* Analyse des marchés par famille de produit:

1999 % Mode Enfantine 16Layette 2,6Vêtement féminin 43Vêtement masculin 38,4 Total 100

Source: AMITH 2000 Les marchés de prêt-à-porter femme et homme pèsent respectivement 860

Milliards de PTA et 768 Milliards de PTA .


ISCAE 2001 Page 182

Les marchés de mode enfantine (2-14 ans) et de la layette (0-2 ans) pèsent

respectivement 320 Milliards de PTA et 52 Milliards de PTA.

B - Commerce extérieur du secteur textile-confection:

Les partenaires de l’Espagne en articles de confection-textile sont

principalement leurs voisins de l’UE et la Chine. En effet, les échanges dans ce

secteur ont été chiffrés en 1999 comme suit :

valeurs en million de pesetas Fournisseurs Valeur Clients valeur

Italie 127767,8 France 83799,6 France 82367,3 Portugal 68725,0 Allemagne 62901,0 Italie 55207,6 Portugal 58764,6 Allemagne 51577,0 Royaume uni 37444,0 Royaume uni 31061,3 Chine 28725,3 Belgique 22438,7

Source: PEE de Barcelone

Quand aux relations bilatérales entre le Maroc et l’Espagne, nous avons relevé

les résultats figurant dans la balance suivante :

BALANCE COMMERCIALE MAROCO-ESPAGNOLE

En 1000 DH 1996 1997 1998 1999 Confection Importations marocaines Exportations marocaines

211226

241454

7

1235

23

916 Source: centre d’information du textile et de confection (CITYC)

En 1999, concernant les vêtements pour enfants, l’Espagne a importé 2 millions

d’unités du Maroc soit 34%, 378000 des USA, 192000 du Pérou, 144000 de la

Tunisie, 136000 du Mexique et 104000 de la Chine. Ce qui rend intéressant les

échanges marocains dans cette branche du secteur.


ISCAE 2001 Page 183

Evolution des importations marocaines par branches de 1998 à 1999

En millions de DH

Branches 1998 1999 Variation en %

Fibres naturelle et chimiques 203 222 9,3

Tissus 1117 1231 10,2

Bonneterie 111 142 28

Confection 65 71 92,3

Total 1496 1666 11,3


A la lumière des chiffres ci-dessus, nous constatons :

- que les importations de toutes les branches ont enregistré des

augmentations,

- la part importante de la branche tissus dans les importations marocaines

(74,7% en 1998 et 73,9% en 1999).

Evolution des exportations marocaines par branches de 1998 à 1999 En millions de DH

Branches 1998 1999 Variation en %

Fibres naturelle et chimiques 14 4 -71,4

Tissus 148 137 -7,4

Bonneterie 549 809 47,4

Confection 1594 2243 40,7

Total 2305 3193 3,5


Ces chiffres permettent de constater:


ISCAE 2001 Page 184

- que les exportations marocaines dans les branches en amont sont en

baisse (fibres naturelles et chimiques : -71,4%, tissus : -7,4%),

contrairement aux branches d’aval qui connaissent une évolution

remarquable entre les deux années (bonneterie: +47,4%, confection:

+40,7% ).

- l’importance grandissante de la branche confection dont la part dans les

exportations marocaines est passée de 69,1% en 1998 à 70,2% en 1999 ).

II - 2 - 2 - 6 - Distribution:

Suite à l’adhésion de l’Espagne à l’Union Européenne et à l’européanisation des

modes de distribution, le marché espagnol a dû faire face au développement

tardif, mais rapide de ses circuits de distribution. En effet, les structures de

distribution du marché espagnol sont en voie de modernisation ; le nombre

d’hypermarchés libres et chaînes spécialisées prend de plus en plus d’ampleur

en vue de répondre aux besoins croissants d’un consommateur exigeant: un

meilleur rapport qualité-prix et un bon service (relatif aux modalités de

paiement, en particulier).

Il est à noter que les chaînes de grande distribution, la franchise, les centres

commerciaux et les VPC sont actuellement en plein essor au niveau du marché

espagnol; tandis que les coopératives de consommateurs diminuent et celles de

détaillants stagnent. Par ailleurs, les petits magasins spécialisés sont appelés à

fusionner entre eux pour faire face aux géants de la distribution en Espagne.

La diversité de la structure et la taille de ce marché nécessitent donc une

approche régionale.


ISCAE 2001 Page 185

La ville de Barcelone représente la base du commerce catalan tandis que Madrid

celle du sud et du centre. Chacune de ces villes a ses propres foires.

REPARTITION DE LA DISTRIBUTION (1999)

Principaux hypermarchés

Principales centrales d’achat Principales Chaînes Succursalistes

Principaux Franchisés

- AL CAMPO - EL CORTE INGLES - CORTEFIEL -CORTEFIEL- PRYCA - GALERIAS PRECIADOS - ZARA - ZARA - CONTINENTE - MARKS & SPENCER - MASSIMO DUTTI - BENETTON- HIPERCOR - CENTRALE DU GROUPE

SELDIS - DECATHLON - STEFANEL

- EROSKI - C & A - RODIER - PRENATAL

Source: AMITH 1999

Les parts de marché des différents circuits de distribution pour les articles

d’habillement sont les suivantes :

Tous les articles d’habillement

Vêtements pour homme

Vêtement pour femme

Articles en jeans

Magasins spécialisés

49 52 49 44

Chaînes de magasins

11 14 10 10

Franchisés 4 2 5 4Centrales d’achat 18 14 20 13Super et Hypermarchés

6 6 4 13

Vendeurs ambulants

11 10 11 15

VPC 1 2 1 1 Total 100 100

100 100

Source: AMITH 1999

Le 1er groupe espagnol dans le secteur de la distribution, « el corte ingles » avait

facturé, pendant l’année 1998, +10% par rapport à 1997 et avait réalisé des

ventes qui arrivaient à 1,43 billions de pesetas. Ce qui veut dire que le bénéfice

net se situe aux alentours de 48,97 millions de pesetas.


ISCAE 2001 Page 186

Dans le groupe, la majorité des ventes se réalisent dans le « el corte ingles »,

suivi par le « Hipercor ».

D’ailleurs, 2600 nouveaux postes de travail ont vu le jour en 1998, deux centres

ont ouvert leurs portes à Barcelone et Santiago.

Le président du groupe explique que son objectif est de rester le leader sur le

marché des ventes.

Pour cette raison, il est fondamental que les clients continuent leur identification

au « el corte ingles ». Pour ce faire, l’entreprise effectue des efforts au niveau de

la qualité de ses produits, du service, de l’attention fournie aux clients, …

II - 2 - 2 - 7 - Informations complémentaires:

Comment appréhender les marchés de la Péninsule ibérique qui représentent un

marché potentiel ?

Toute information pertinente sur le marché cible doit être exploitée pour

concevoir le plan marketing.

Notons, par exemple que l’Espagne occupe le 11ème rang mondial en

développement humain (indice = 0,934).

A - Les moyens de paiement en Espagne:

Le contrôle des changes est pratiquement supprimé en Espagne depuis février

1992. Aucune autorisation n’est nécessaire pour effectuer des paiements qui ne

sont d’ailleurs soumis à aucune limite. L’acquéreur doit uniquement indiquer le

code statistique douanier à sa banque.


ISCAE 2001 Page 187

Celle-ci communique à la Banque d’Espagne, à des fins statistiques, le numéro

de classification douanière sous lequel ont été importées les marchandises.

La facturation peut être faite en francs français, en pesetas, en euro ou dans une

devise tierce. La valeur en douane doit être établie en pesetas.

Le moyen de paiement le plus sûr est le crédit documentaire car il constitue une

opération de banque gagée. L’aval bancaire est une pratique courante et admise

en Espagne.

La lettre de change doit être assortie d’une garantie bancaire pour éviter le

risque de non-paiement. En revanche, le chèque et le virement Swift sont à

déconseiller car il y a peu de recours en cas d’impayés du premier et la

procédure est lente pour le deuxième.

En Espagne, c’est le juge de droit commun qui est compétent en cas de litige

commercial. Cela dit, la procédure est lente, chère et n’offre pas beaucoup de

sécurité.

B - Equivalence des tailles:

Une particularité de la législation espagnole concerne l’étiquetage :

Equivalence des tailles

Espagne - Portugal 36 38 40 42 44 46 48 50

France - Allemagne 34 36 38 40 42 44 46 48

Italie 38 40 42 44 46 48 50 52

Royaume Uni 8 10 12 14 16 18 20 22

Etats-Unis 8 10 12 14 16 18 20


ISCAE 2001 Page 188

Concernant les vêtements pour enfants, ils sont désignés par l’âge : naissance, 3

mois, 6 mois, 9 mois, 18 mois, 1 an, 2 ans , etc

C - Promotion et vente:

La durée des ventes promotionnelles et le prix non-discounté devront être

clairement signalés sur chaque article.

Les soldes sont autorisées pendant deux périodes: au début de l’année et pendant

les vacances d’été. Leur durée est comprise entre une semaine et deux mois.

Chaque communauté autonome fixe les périodes de soldes de sa région.

Il existe deux salons importants en Espagne qui se positionnent sur le prêt-à-

porter: un à Madrid « La semana internacional de la Moda » et l’autre à

Barcelone « Mode Barcelona ». Valence – berceau de la mode enfantine –

ouvre ses portes à un salon de mode enfantine « feria internacional de la Moda

Infantil » et à un salon de tissus « Texitilhogar ». Ce rendez-vous des

fabricants et distributeurs espagnols de la mode enfantine existe depuis 20 ans.

Ce salon a lieu deux fois par an en Janvier et en Juin.

L’Espagne a participé à « Expotecnia ‘99 », qui s’est déroulé du 1er au 6 Juin

1999 à Istanbul (Turquie). Cette foire est classée dixième du monde pour les

professionnels. Expotecnia ’91 s’est passée à Casablanca avec la participation de

157 entreprises.

D - Bilan des relations entres le Maroc et l’Espagne:

Entre l’année 1997 et 1999, nous avons noté les facteurs relationnels suivants :


ISCAE 2001 Page 189

Visite d’entrepreneurs et hommes d’affaires espagnols des îles Canaries à

Agadir ;

Visite du Ministre espagnol de l’Agriculture et de la Pêche au Maroc ;

Visite du Secrétaire d’Etat à la Défense au Maroc ;

Visite d’un groupe d’universitaires aux environs de Laâyoune ;

Visite du Ministre de l’Education nationale en Espagne dans le cadre de la

coopération en matière d’enseignement de la langue espagnole ;

Tenue des travaux de la commission Averroès à Barcelone pour évoquer

le dossier de Sebta et Melilia et celui du Sahara marocain et discuter

l’image de chaque pays dans les médias respectifs, etc.

Tenue de la 3ème session de la haute commission mixte à propos de la

dette, de la pêche, de l’investissement et éventuellement la participation

des entreprises espagnoles à la privatisation ;

Campagne de sensibilisation de l’opinion publique en Espagne à la

condition des Sahraouis marocains séquestrés à Tindouf ;

Rappel des conventions relatives aux questions de la sécurité et de la lutte

contre le trafic de drogue et aussi la stipulation de l’introduction de

certains changements de la procédure d’octroi des visas par les services

du consulat de l’Espagne au Maroc ;

Encouragement d’un dialogue entre les chercheurs universitaires des deux

pays, notamment la création d’une branche spécialisée en matière

d’organisation des opérations électorales à l’université Hassan II.


ISCAE 2001 Page 190

Rappel des conventions conclues en matière de coopération dans les

domaines de l’Equipement, de l’Environnement, de la Justice, de

l’Agriculture et surtout de l’Industrie et des Finances. L’Espagne n’est - il

pas le deuxième partenaire commercial du Maroc ?

II - 2 - 3 - Le marché espagnol: vérification des hypothèses

Comme notre principal objectif est de réussir les opérations internationales,

notamment l’exportation des produits ou/et des services marocains. Par

conséquent, nous allons énumérer les différentes tâches à exécuter en local (au

Maroc) et à l’étranger (en Espagne).

Par ailleurs, nous devons spécifier les dispositions qu’il faut prendre, ainsi que

les précautions, pour bien réussir le travail sur terrain, c’est à dire la mission.

Cette présentation est la base pour procéder à la mission de prospection.

Effectivement, à partir de ces informations, nous avons commencé par établir

des contacts et faire les démarches nécessaires en vue de réaliser la mission

d’étude et de prospection en Espagne.

En effet, la mode enfantine consacre le chic. Pour les fillettes, les robes se

vendent très bien dans tous les styles (classiques, sport, Charleston, chasubles ou

avec manches). Les jupes et les pantalons sont plébiscités. Le manteau tire

également son épingle du jeu.

Pour les garçons, les articles sont sur-taillés, que ce soit le pantalon, le pull ou le

parka.


ISCAE 2001 Page 191

Cependant, le marché de l’enfant se porte, pourtant, bien par rapport aux autres

segments. Ce marché n’a enregistré en 1999 qu’une baisse de 1% contre 3,3%

pour l’habillement homme et 2,2% pour la mode féminine.

La répartition du marché par type de distribution se présente comme suit : 25%

pour les hypermarchés et les supermarchés, 22% pour les grandes surfaces, 17%

pour les indépendants, 14% pour les chaînes spécialisées, 10% pour la vente par

correspondance, 5% pour les grands magasins et magasins populaires et 7%

pour les autres.

II - 2 - 3 - 1 - Démarche marketing:

Dans une première étape, nous avons procédé à une analyse interne de

l’entreprise « GZ » (Ressources humaines « Savoir-faire, Pouvoir-faire »,

Ressources logistiques, Politique Marketing, Ressources financières, …) et une

analyse du marché (Offre, Demande, Cadre politico-légal, Cadre ethno-culturel,

Cadre technologique, …). Cette analyse a permis de dégager, d’une part les

forces et faiblesses de l’entreprise « GZ », d’autre part les opportunités et les

menaces du marché. Le rapprochement de ces deux résultats a donné le bilan net

de l’entreprise. Il a conclu à son classement et son positionnement par rapport à

son environnement.

En termes clairs, nous nous sommes posés la question suivante: l’entreprise

« GZ » est – elle candidate à l’internationalisation ? La réponse était positive,

mais sous certaines conditions.


ISCAE 2001 Page 192

Actuellement, l’entreprise « GZ » a une attitude active mais tactique, c’est à

dire, elle exporte d’une manière sporadique, sans stratégie ni prospection. Pour

pallier à ces inconvénients, il a été jugé nécessaire de nous rendre en Espagne.

Que va-t-on choisir comme couple « produit X marché » ?

Afin de minimiser les risques d’une prospection, nous avons adopté le couple

« produit existant X nouveau marché ». Ce choix permet également de

bénéficier d’une économie d’échelle. Bien entendu, les besoins réels du

consommateur seront considérés comme une variable déterminante dans

l’identification des segments du marché et des produits demandés.

La sélection du marché ne devrait pas être subjective ni psychologique. D’où, le

recours à une méthode rationnelle: la matrice multi-critères.

Une fois que le marché est sélectionné, nous avons procédé à une étude

documentaire (technique secondaire) se basant sur les sources d’information

disponibles (CMPE, Ministères, Ambassade, …).

Par la suite, nous avons dû passer à une étude sur le terrain (technique primaire)

pour produire des informations pertinentes à travers l’observation, le test, … et

de vérifier les résultats de l’approche statique. Si cette vérification s’avère

positive, nous tenterons de dynamiser ces résultats en étudiant les perspectives

d’évolution.

Au préalable, nous avons fait une étude comparative entre les différents produits

de la mode enfantine à proposer à ces prospects espagnols. Nous avons

distingués entre les trois types de produit :


ISCAE 2001 Page 193

Produit déjà fabriqué en stock,

Produit adaptable pré-série,

Produit non fabriqué, sur mesure.

Le tableau suivant reprend les avantages et les inconvénients de la

commercialisation de ces types de produits :

Produit déjà fabriqué en stock

Produit adaptable pré-série

Produit non fabriqué, sur mesure

Avantages - Livraison rapide

- Prix compétitifs - Rigidité - Habitude d’achat - Rationalisation - Standardisation

- Livraison rapide - Qualité/Prix - Efficacité - Fidélisation - Evolution possible - Options multiples

- Gamme variée - Toujours d’actualité - Souplesse - Création - Recherche - Sur mesure

Handicaps - Pas d’effet de gamme - Pas d’effet de mode

- Gamme réduite - Pas de design

- Clientèle infidèle - Prix élevé

Réaction à la concurrence

longue moyenne immédiate

Distribution circuit industriel

circuit concessionnaire circuit distribution

N’oublions pas que les espagnols recherchent les délais à court terme pour les

têtes de série et sont naturellement enclins à travailler avec les pays du Maghreb,

qui sont beaucoup plus proches que les pays asiatiques.

En revanche, la durée du dédouanement au Maroc est un critère qui les fait

encore hésiter à prendre commande alors qu’en Tunisie, deux heures après son

arrivée sur le territoire, le fil est déjà sur les machines à tricoter.


ISCAE 2001 Page 194

Paradoxalement, le délai moyen de dédouanement des opérations d’importation

s’est amélioré en novembre 2000 dans les bureaux, et a atteint 01heures et 43

minutes (1).

(Cf. Annexe III - 4)

Par ailleurs, plusieurs salons « VETMA » sont organisés et permettent d’attirer

les importateurs espagnols.

Attirer du monde au Vetma n’est pas une finalité en elle même. L’essentiel,

c’est de pouvoir les séduire pour qu’ils passent commande. Il reste beaucoup à

faire encore en matière de réactivité et surtout la réduction des délais de

transport.

II - 2 - 3 - 2 - Préparation de la mission:

A - Contact des organismes:

Le contact des organismes locaux est toujours intéressant et enrichissant tels

que les chambres de commerce et les associations professionnelles.

Le recueil des informations sur le marché espagnol a été réalisé après la visite et

le contact des organismes suivants :

Chambre de Commerce d’Espagne à Casablanca.

Ambassade d’Espagne au Maroc, à Rabat.

Ministère du Commerce et de l’Industrie.

Bureau de Coopération entre le Monde Arabe et l’Espagne à Rabat.

(1) Bien qu’une telle comparaison ne puisse être valable qu’en tenant compte de la parité des pouvoirs d’achat ou des coûts de production de 100Kw dans les trois pays.


ISCAE 2001 Page 195

Banca Argentaria.

Conseiller Commercial auprès du Consulat d’Espagne à Casablanca.

Un premier dépouillement des informations recueillies nous a permis de dresser

la liste des importateurs espagnols, clients potentiels. Parmi ces derniers, nous

avons retenu les cinq suivants :

Grandes surfaces a madrid Contact

ALCAMPO SA Avda SANTIAGO de

COMPOSTEA – 28029 -

Tel : 730 66 66 Fax: 730 98 37

PRYCA SA Ampezo, S/N.POLIND.

LAS MERCEDES – 28022 -

Tel : 329 01 93 Fax: 747 46 72

CONTINENTE SA Ctra de BURGOS. Km.14

Ed.Oficin – 28100 -

Tel : 623 97 86 Fax: 623 98 40

EL CORTE INGLES SA HERMOSILLA, 112

– 28009 -

Tel : 4019012/4018062 Fax: 309 04 02

JUMBO COMERCIAL SA Avda PIO XII, 2

– 28016 -

Tel : 359 03 00 Fax: 359 21 48

Source: Chambre de commerce d’Espagne 1999

B - Préparation introductive et administrative: A cette étape, nous avons commencé par écrire et envoyer des lettres aux

importateurs potentiels. L’objectif de cette lettre est de susciter l’intérêt des

opérateurs espagnols et d’obtenir des rendez – vous de visite.

Par ailleurs, nous avons préparé une série de cartes de visite à distribuer pour les

contacts ultérieurs.


ISCAE 2001 Page 196

Voici une carte de visite type en espagnol.

GZ SA

Inès BEN HASSEN

Represantante comercial

1, C/ la fayette - Casablanca – Marruecos Tel: 212.2.45-25-88/89/90 Fax :212.2. 40-21-55

Le modèle de la lettre rédigée et envoyée aux divers prospects est présenté en

annexe I-2.

C - Préparation technique et logistique: Pour bien matérialiser les produits susceptibles d’être exportés, nous avons fait

une sélection d’échantillons représentatifs. Nous avons préparé, également, une

copie du catalogue en espagnol où il sont décrits les articles, leurs références, les

tailles et les couleurs disponibles.

En effet, l’habillement pour enfants proposé est composé de:

- pantalons pour garçons ;

- chemises pour garçons ;

- salopettes (filles/garçons) ;

- robes ;

- ensembles pour filles (2-3 pièces).


ISCAE 2001 Page 197

RESUME DU CATALOGUE

Article Taille (ans)

Couleur Référence

MARIPOSA 2 - 10 Bleu, rouge, vert B20053L1

MIMOSA 4 – 8 Bleu, rouge, vert, blanc A32510F2 CLAVEL 6 – 12 Vert, jaune D28913A5 JASMIN 4 – 12 Noir, bleu clair, marron F25613R2 AZAHAR 2 – 12 Rose, mauve, violet C22025Z6 ROSA 8 – 14 Noir, gris, bleu S90202B1 LAUREL 8 - 12 Orange, blanc, vert R13001F5 (Cf. Annexe I-3).

La notion de temps varie selon les cultures et il faut en tenir compte pour

l’organisation du voyage. Il est indispensable, avant son départ de connaître :

- les jours fériés, et la saison touristique, périodes d’affluence dans les

hôtels ;

- les jours de congés hebdomadaires : le samedi et le dimanche est le week-

end pour le plus grand nombre de pays à l’exception de certains.

- les heures d’ouverture des bureaux, des administrations, des banques et

des magasins.

Pour rentabiliser la journée au maximum, nous avons dû jongler avec ces

différents impératifs horaires, tout en tenant compte du temps de déplacement,

de l’attente chez le client et de la pause du déjeuner.


ISCAE 2001 Page 198

La meilleure solution consistait à prendre contact le plus vite possible après

l’arrivée à l’hôtel avec le client qui a le plus gros potentiel. Cela laisse la

possibilité de rappeler sa société en cas d’éventuelle demande de renseignements

complémentaires, de programmer une visite non prévue avant le départ pour

renégocier, voire conclure l’affaire avant le retour.

II - 2 - 3 - 3 - Programme de la mission:

Nous commençons par rappeler les objectifs de la mission, les mises en grade

culturelles, le planning prévu et enfin nous terminons avec le questionnaire

établi.

A - Objectifs de la mission : L’objectif principal de cette mission était de prospecter le marché espagnol de

l’habillement pour enfants.

Ensuite, nous allons vérifier la potentialité du marché en cherchant des

opportunités d’affaires.

Dans ce but là, dotés d’un catalogue et d’un ensemble d’échantillons, nous

avons présenté la société exportatrice marocaine et étudié les possibilités de

vente de ses articles.

Un modèle de présentation de la société figure en annexe I-1.


ISCAE 2001 Page 199

B - Rites des affaires:

Avant de faire des affaires dans un pays étranger, il faut veiller aux

particularismes. La raison pour laquelle, nous avons dû prendre notes des rites

espagnols. Parmi lesquels, nous avons retenu :

• Cadeaux: Les produits français sont très appréciés, surtout s’il s’agit de

marques connues – le consommateur espagnol y est très attaché. Le cadeau

est donc le bienvenu: alcools, cravates, stylos, etc.

• Repas: Les espagnols ont l’habitude de déjeuner tardivement: jamais avant

14 heures, souvent à 15 heures, voire plus tard. Le déjeuner est un moment

de détente et il est conseillé d’aborder des thèmes autres que les affaires.

Eviter la politique intérieure espagnole et les relations extérieures. Dans

certaines régions (Castille, Madrid, Andalousie, …), les interlocuteurs seront

agréablement surpris si on leur demande des informations sur la saison de

tauromachie (de mars jusqu’à fin octobre). • Interdits: Evoquer la guerre civile et le franquisme.

• Rendez-vous: Le tutoiement est courant. Attention, il ne s’agit pas d’une

attention particulière mais d’une habitude courante. Le tutoiement n’a donc

pas le même sens qu’en France. Le vouvoiement est en revanche obligatoire

si on s’adresse à une personnalité connue (PDG, Ministre, etc.), à moins que

l’interlocuteur ne décide de tutoyer, auquel cas il est très mal vu de persister

dans le vouvoiement.


ISCAE 2001 Page 200

• Présentation: En Espagne, on fait rarement des affaires par téléphone ou par

télécopie, si on n’a pas vu le partenaire au préalable. Utiliser de préférence

l’espagnol dans les conversations, même si l’interlocuteur connaît le français.

• Relations d’affaires: Pour faire des affaires en Espagne, il faut se faire des

amis qui introduisent le partenaire dans les réseaux. Mais ces relations

doivent être ensuite soigneusement entretenues. En Espagne, les week-ends

de chasse en fournissent une bonne occasion.

• Précautions particulières: Il est conseillé de tenir compte des

particularismes régionaux, chaque « communauté autonome » étant très

soucieuse de son particularisme. La langue n’est pas un problème car, en

Catalogne et au Pays Basque, l’espagnol est de règle. Mais chaque région

défend son identité et les habitudes sont fortement différenciées. Basques et

Catalans sont plus proches de l’Europe que le reste des hommes d’affaires

espagnols, ou du moins le prétendent-ils. On ne traite pas les affaires de la

même façon à Madrid, à Barcelone ou à Séville.

(Cf. Annexe IV-4)

C - Planning: Le planning s’est étalé sur 15 jours débutant le 11 avril 1999 et se terminant le

25 du même mois.

Le détail est présenté en annexe I-4 .


ISCAE 2001 Page 201

D - Questionnaire:

Le questionnaire a été destiné à un ensemble d’opérateurs espagnols spécialisés

dans l’habillement pour enfants ; notamment les centrales d’achat, les grandes

surfaces, …

L’objectif du questionnaire était d’une part de présenter les articles de

l’entreprise « GZ », d’autre part de mieux connaître le marché espagnol. En

effet, à travers les questions – réponses, nous avons pu situer les habitudes et les

préférences des consommateurs espagnols, ainsi que les contraintes.

Les formulaires du questionnaire figurent en annexe I-5.


ISCAE 2001 Page 202

II - 2 - 4 - Le plan d’action stratégique:

Notre plan stratégique pour réussir l’exportation des vêtements pour enfants se

repose sur quatre points essentiels, à savoir exploiter les résultats de la mission,

en sortir certaines recommandation, organiser une stratégie marketing et établir

un développement commercial.

II - 2 - 4 - 1 - Résultats de la mission: L’étude du marché espagnol de l’habillement pour enfants nous a permis de

nous rendre compte des efforts à fournir par les exportateurs marocains et de

mieux comprendre les besoins et caractéristiques du marché d’exportation.

Par ailleurs, les éléments qui peuvent être déduits de l’étude du marché

espagnol, suite à la réalisation d’une mission de prospection sont nombreux,

nous en avons retenu les cinq suivants :

1) d’une manière générale, les articles marocains d’habillement jouissent d’une

assez bonne image de marque dans le segment moyenne gamme. Les

confectionneurs marocains sont généralement préférés aux concurrents

asiatiques quand il s’agit de production s’inscrivant dans le cadre du circuit

court.

Toutefois, les exportateurs marocains ne respectent pas les clauses contractuelles

dans leur intégrité (problèmes de qualité et de respect des délais de livraison), ce

qui réduit leurs prix de vente à l’exportation et affecte leur réputation. De même,

nous avons dénoté la faiblesse voire l’absence d’action marketing probante par

l’entreprise, de missions de prospection ou une présence active et continue aux

foires et expositions.


ISCAE 2001 Page 203

2) L’inconvénient majeur qui réduit les chances de pénétration des articles

marocains est le niveau des prix relativement élevé par rapport aux

concurrents asiatiques. Ceux-ci disposent d’avantages considérables en

termes de coûts de production et de rapport qualité/prix.

3) Malgré cet avantage considérable dont disposent les exportateurs asiatiques,

il n’est pas sans intérêt de rappeler que ces derniers, exception faite de

quelques pays comme Hong Kong et la Corée du Sud, rencontrent des

problèmes majeurs dans la commercialisation de leurs produits. Ces

problèmes apparaissent au niveau de la qualité de la matière première (tissu),

du respect des délais de livraison et des services offerts (suivi des relations

commerciales).

4) Quant aux circuits de distribution à choisir, les importateurs espagnols

préfèrent, de manière générale, les circuits courts, dans un souci

d’optimisation de leurs délais de livraison.

5) Il a été noté, également, que la connaissance des différents facteurs

marketing déterminants dans la vente des vêtements pour enfants moyenne

gamme sur le marché d’Espagne s’impose, en tenant compte des points

suivants :

- Prix faible : les vêtements pour enfants se distinguent par une forte

élasticité-prix. Le couple qualité/prix est le meilleur « Marketing

mix » pour la vente de ces produits.

- Concept collection : c’est le deuxième élément-clé dans la vente de

ces produits. Il est obtenu grâce à une présentation au consommateur

de l’habillement pour enfants avec un éventail de choix comme

pantalon, salopette, jupe, chemise, en mettant l’accent sur le choix de

couleurs, style, qualités…afin de créer un désir d’achat chez le client.


ISCAE 2001 Page 204

- Design : élément déterminant dans le processus de vente grâce à son

apport dans la croissance de la valeur ajoutée.

- Just in time : étant un élément de marketing, il permet de consolider la

pratique des bas prix en minimisant les frais de stockage.

- Emballage attractif : un bon emballage est répercuté sur la liaison

présentation/qualité, et par la suite ressenti directement chez le

consommateur.

A travers la mission effectuée en Espagne, l’étude du marché espagnol a révélé,

parallèlement à l’existence d’une demande importante de l’habillement pour

enfants, des lacunes dans certains facteurs de base liées à l’exportation des

articles marocains de l’habillement pour enfants. Par conséquent, si les produits

marocains semblent être appréciés par les prospects interviewés, les prix restent

à un niveau trop élevé par rapport aux concurrents tunisiens, turques, chinois,…

II - 2 - 4 - 2 - Recommandations: La stratégie de différenciation vise à donner à l’entreprise « GZ » un avantage

concurrentiel fondé sur la spécificité de l’offre qu’elle produit. En d’autres

termes, il s’agit de rendre les produits de l’entreprise parfaitement distincts et

identifiables grâce à des qualités distinctives et appréciées par le marché

espagnol ou une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée

permet de justifier un niveau de prix généralement plus élevé que le prix du

marché du fait que le produit n’est que difficilement comparable à celui de ses

concurrents.

L’essor du secteur de l’habillement pour enfants nécessite également la mise en

application d’autres mesures :


ISCAE 2001 Page 205

- Une plus grande intégration en aval par une insertion dans les circuits

internationaux de distribution ;

- La recherche de la gestion optimale de l’information, notamment par la

réalisation d’études de marché ;

- La gestion moderne des ressources humaines dans un secteur à forte

intensité en main d’œuvre (climat convivial, communication bilatérale,

motivation et encouragement, formation, …)

La pénétration de nouveaux marchés ne peut ainsi se faire que dans le cadre

d’une politique globale, ce qui nécessite d’importants efforts au niveau

marketing, aménagement des structures de l’entreprise marocaine, amélioration

de la productivité et de la qualité du produit, respect des engagements

contractuels, …

La concurrence croissante, le renforcement de l’industrie et les exigences

changeantes du client se trouvent à l’origine de profondes mutations dans la

conduite des affaires des entreprises. D’où la nécessité de prendre en compte les

défis du management :

- améliorer la qualité du produit et du service ;

- développer de nouveaux produits ;

- garder le contact avec les clients ;

- améliorer le service à la clientèle ;

- contrôler la concurrence ;

- améliorer les rapports marketing et autres fonctions ;

- créer une culture marketing dans l’entreprise ;

- jouer la concurrence par le prix et la différenciation du produit;

- se concentrer sur les nouveaux segments ;

- améliorer le rendement des dépenses marketing ;


ISCAE 2001 Page 206

- se différencier par le produit et l’image de marque ;

- améliorer des canaux de distribution ;

- faire une publicité et une promotion efficaces ;

- prendre en considération l’environnement ;

La réceptivité au marché signifie qu’il existe un flux de nouveaux produits

offrant constamment aux clients une valeur différenciée. D’où la nécessité d’une

performance du service au client qui surpasse les attentes du client lui-même,

ainsi que des mouvements concurrentiels qui établissent de nouveaux standards

d’innovation pour l’industrie et devancent les concurrents pour saisir les

opportunités du marché.

les exportateurs marocains doivent chercher à réduire au maximum le nombre

d’intermédiaires en vue de remédier au problème de la compétitivité de leurs

produits sur le marché espagnol.

Dans un premier temps, l’importation sur le marché peut se faire par le biais

d’importateurs-distributeurs. Dans un deuxième temps, l’exportation d’une

partie de la production sera automatiquement acheminée vers les détaillants

(coopératives d’achats, grandes surfaces, …). Les exportateurs marocains peuvent faire face à ce problème de compétitivité,

en mettant l’accent sur les opérations prévoyant des délais de production assez

courts.


ISCAE 2001 Page 207

II - 2 - 4 - 3 - Organisation de la stratégie marketing: Une stratégie marketing, s’étalant sur six phases, est proposée dans les

paragraphes suivants :

1. Diagnostic de positionnement

2. Plan Marketing

3. Offres segmentées

4. Tactiques de Distribution

5. Systèmes d’information Marketing

6. Politique de Prix

Pour chaque phase, nous rappelons les objectifs et présentons les points-clés, la

démarche et enfin nos recommandations.


ISCAE 2001 Page 208

1/6 Objectifs Points clés Démarche Recommandations

Dia

gnos

tic d

e po

sitio

nnem

ent

- Faire apparaître les risques et les opportunités de développement pour l'entreprise dans son contexte concurrentiel ; - Identifier les actions marketing à mener pour dynamiser une offre en perte de vitesse ; - Évaluer la qualité, la pérennité et la complémentarité d'une offre dans le cadre d'un projet d'acquisition ou d'alliance.

- Segmenter l'offre par couples Client * Concurrent ; Objectiver l'analyse des points forts/points faibles ; - Intégrer les facteurs

historiques et culturels/compétiteurs ;

- Suivre l'évolution de quelques clients ou distributeurs représentatifs.

1 - Construire la matrice de saturation des besoins par segment 2 - Apprécier les parts de marché relatives par concurrent 3 - Définir les scénarios des tactiques concurrentielles 4 - Décliner les offres par couple Client * Concurrent 5 - Spécifier et consolider les structures et moyens d'action

-Ne pas se fier pas aux ressentis des forces de vente et distributeurs ;

-Privilégier le qualitatif des attentes clients aux études quanti; -Imaginer les ruptures de comportements des concurrents; -En B to B, impliquer la force de vente dans le diagnostic.


ISCAE 2001 Page 209


Plan

Mar

ketin

g

- Orienter durablement le développement pour optimiser la rentabilité des capitaux ; - Cibler les marchés porteurs et les segments à marge ; - Assurer la cohérence et la compétitivité des offres par segment ; Garantir la valorisation client par la différenciation des offres ; - Qualifier et dimensionner les efforts du marketing, de la vente et de la logistique.

- Raisonner indépendamment segment par segment; - Travailler sur la cohérence d'ensemble et non sur la sur-qualité ponctuelle; - Imaginer les réactions des compétiteurs et préparer des tactiques appropriées.

1 - Faire un diagnostic fiable de positionnement concurrentiel ; 2 - Définir les segments à enjeux et prévoir le traitement des autres segments ; 3 - Concevoir le cahier des charges client par segment ; 4 - Impliquer les services dans leur capacité à répondre à la demande du Marketing ; 5 - Bâtir le plan d'action et le faire engager par la DG.

- Se concentrer sur les quelques segments à enjeux ; - Différencier les offres pour éviter l'affrontement sur les prix ; - Concevoir un plan sur 3 ans avec des points d'ajustement; - Différencier les phases de conception, de test et d'extension ; - Ne pas compter totalement sur le développement de l'optimisation des moyens.


ISCAE 2001 Page 210


Off

res s

egm

enté

es

- Prendre durablement une position forte et rentable sur un segment de marché; - Restaurer les conditions de la rentabilité sur une clientèle historique ; - Acquérir une clientèle nouvelle sans déstabiliser le marché ; - Saturer des clientèles acquises sur de nouveaux besoins.

- Cibler un segment à la fois ; - Différencier les attentes des clients acquis et des prospects ; - Fidéliser les clients en mettant en séquences les offres/achats dans le temps; - Structurer la présence commerciale en fréquence et en compétence; - Intégrer les réactions des compétiteurs et imaginer des tactiques appropriées.

1 - Évaluer les enjeux de volume et de marge sur le segment choisi ; 2 - Faire un diagnostic fiable de positionnement concurrentiel sur le segment ; 3 - Concevoir le cahier des charges de l'offre marketing ; 4 - Donner la priorité à la construction des couples Produits/Services ; 5 - Tester sur des clients connus et apprécier les nouveaux apports.

- Se concentrer sur le segment à enjeux ; - Repartir à zéro comme si on arrive sur le marché; - Tester rapidement l'aspect "opératoire" des nouveaux concepts de l'offre.


ISCAE 2001 Page 211


Tact

ique

s de

Dis

trib

utio

n

- Pénétrer de nouveaux canaux de distribution sans mettre en péril les canaux historiques; - Gérer la présence dans tous les canaux significatifs utilisés par les clients finaux ; - Assurer la fidélisation du distributeur et la rentabilité commune des efforts.

- Conserver la maîtrise finale de la mise en marché de ses offres ; - Veiller à l'équilibre entre compétitivité et rentabilité des efforts commerciaux Pour chaque intervenant de la chaîne de distribution ; - Mesurer la rentabilité moyenne des capitaux du distributeur et situer votre offre par rapport à la marge de distribution de la concurrence.

1 - Faire la cartographie des canaux de distribution utilisés par le segment ciblé ; 2 - Mesurer la pénétration concurrentielle par canal de distribution ; 3 - Évaluer la performance commerciale et la rentabilité type par canal ; 4 - Définir une tactique de rééquilibrage de la distribution en terme de volume et de marge.

- Ne négliger aucun canal de distribution; - Ne pas interdire la vente en direct ; - Mesurer les risques d’un déséquilibre dans le mix de la distribution/marché ; - Garder des marges de manœuvre et équilibrer l'interdépendance avec les distributeurs.


ISCAE 2001 Page 212


Syst

èmes

d’in

form

atio

n M

arke

ting

- Pérenniser le développement en surveillant la satisfaction des attentes des clients; - Assurer la compétitivité des offres par rapport à celles des concurrents ; - Évaluer les performances relatives des efforts commerciaux en fonction des tendances des marchés.

- Cibler les concurrents significatifs et mettre en place une veille spécifique ; - Intégrer le qualitatif dans la perception des clients/offres concurrentes ; - Intégrer les stratégies des compétiteurs et zoomer les segments/actions clés.

1 - Dresser la cartographie du marché en terme de croisement Clients * Concurrents ; 2 - Caractériser les stratégies concurrentes et affecter la veille par concurrent ; 3 - Définir le cahier des charges du système de veille ; 4 - Structurer les remontées d'information qualitatives et quantitatives ; 5 - Valider la maquette avec les utilisateurs et programmer la mise en œuvre.

- Privilégier la réactivité des décisions à l'exhaustivité des informations ; - Nommer un responsable en interne de la surveillance de chaque concurrent ; - Assurer l'interfaçage entre Systèmes d'Informations marketing et Outils de Gestion du Commercial.


ISCAE 2001 Page 213


Polit

ique

de

Prix

- Rentabiliser le positionnement et le fond de commerce; - Valoriser l'offre en fonction des attentes clients et des avantages concurrentiels ; - Sortir de la relation fournisseur/prix et fidéliser les clients à marge.

- Replacer les prix de cession dans les chaînes de valeur de la filière ; - Analyser et Différencier les chaînes de décision internes et externes ; - Donner la priorité à l'utilisateur et au payeur sur l'acheteur ; - Complexifier et personnaliser l'offre en simplifiant et diffusant l’accès.

1 - Construire les chaînes de valeur par filières et évaluer la pérennité des marges ; 2 - Segmenter les clientèles par niveau de contribution et mesurer les évolutions ; 3 - Dresser les comptes d'exploitation commerciaux par clientèles : marges brutes/CA et volumes, marges commerciales/marges brutes ; 4 - Zoomer les extrêmes: clients pénalisants et clients à enjeux ; 5 - Valoriser les marges brutes et pérenniser le partage avec le client.

- Se concentrer sur la création de volume de marge brute ; - Ne pas faire d'efforts pour fidéliser les acheteurs ; - Surveiller l'évolution de la valeur créée pour le client ; - Ne pas changer souvent de politique de prix.


ISCAE 2001 Page 214

II - 2 - 4 - 4 - Proposition de développement commercial: Un développement commercial est jugé nécessaire pour augmenter les chances

de réussite de tel projet. Nous en présentons un, coiffant six étapes, comme suit :

1. Audit commercial

2. Plan de développement

3. Structures performantes

4. Outils de gestion du commercial

5. Systèmes de rémunération

6. Formation Action


ISCAE 2001 Page 215

Audit commercial 1/6 Objectifs

Dynamiser les efforts commerciaux pour augmenter la performance ;

Renforcer la compétitivité de l'offre marketing ; Adapter le mix distribution aux évolutions du marché ; Restructurer les forces de vente en fonction des volumes de

marges brutes.

Points clés

Mesurer la contribution nette et brute par segment de clientèle;

Objectiver l'analyse de la présence commerciale; Intégrer la dynamique des équipes commerciales; Suivre l'évolution de quelques clients ou distributeurs

représentatives.

Démarche

1 - Évaluer la présence commerciale en fréquence et en intensité par segment de clientèle; 2 - Dresser les comptes d'exploitation commerciaux par clientèle; 3 - Mesurer la performance des efforts commerciaux par canal de distribution; 4 - Qualifier les efforts commerciaux et la présence terrain;5 - Spécifier et consolider les structures et moyens d'action.

Recommandations

Ne pas braquer les forces de vente par une évaluation critique;

Privilégier la connaissance terrain des actes commerciaux et des attentes clients;

Assurer la cohérence Mission/Structure/Outils.


ISCAE 2001 Page 216

Plan de développement 2/6

Objectifs

Atteindre les objectifs commerciaux de parts de marché, volume et marge brute;

Orienter l'action commerciale sur les segments à marge; Valoriser les ventes par l'adéquation aux besoins client et par

la défense des prix; Qualifier et dimensionner les efforts du marketing, de la

vente et de la logistique.

Points clés

Identifier les potentiels de développement en acquisition, saturation et fidélisation;

Affecter les actes et les efforts commerciaux par segment; Garantir la rentabilité des efforts commerciaux en terme de

marge brute; Cibler les actions de développement sur les concurrents

fragiles.

Démarche

1 - Faire un diagnostic fiable de la présence commerciale;Apprécier le développement à court et long terme des marchés ; 2 - Identifier les points forts de la concurrence et les points faibles en interne; 3 - Cibler les segments de développement en couple clients * concurrents; 4 - Affecter et quantifier économiquement les moyens de développement par segment.

Recommandations

Se concentrer sur les quelques segments à enjeux; Différencier les offres pour éviter l'affrontement sur les prix; Responsabiliser une équipe pour la mise en oeuvre à court

terme; Ne pas asseyez pas votre développement sur l'optimisation

des moyens.


ISCAE 2001 Page 217

Structures performantes 3/6

Objectifs

Mettre en oeuvre efficacement une politique de développement commercial;

Organiser les efforts d'acquisition, de saturation et de fidélisation;

Dimensionner au minima les équipes marketing, ventes et logistique;

Réduire ou externaliser les tâches sans valeur ajoutée pour les clients.

Points clés

Identifier les potentiels de développement en acquisition, saturation et fidélisation;

Affecter les actes et les efforts commerciaux par segment; Spécifier les missions et les moyens de développement; Mettre en place un système de pilotage des efforts de

développement.

Démarche

1- Faire un diagnostic fiable de la présence commerciale;2 - Définir les segments à enjeux et identifier la pénétration et la saturation; 3 - Quantifier les efforts d'acquisition, de saturation et de fidélisation; 4 - Structurer la force de vente en terme de missions de développement; 5 - Impliquer la force de vente dans la préparation des moyens et plans d'action.

Recommandations

Se concentrer sur les quelques segments à enjeux; Différencier les offres pour éviter l'affrontement sur les

prix; Responsabiliser une équipe pour la mise en oeuvre à court

terme.


ISCAE 2001 Page 218

Outils de gestion du commercial 4/6

Objectifs

Piloter les efforts commerciaux à chaque niveau de la structure

Réagir en temps utile aux dérives par rapport aux résultats et/ou aux efforts

Évaluer les performances des moyens et ajuster les plans de développement

Points clés

Lister les efforts-clés et organiser leur traçabilité dans les systèmes d’information

Corréler les efforts et les résultats dans le temps en fonction des actes commerciaux

Identifier les besoins d'information par triplet acte/variable/délai

Démarche

1 - Dresser la maquette des besoins d'information par niveau croissant dans la structure 2 - Rechercher la source de l'information pour chaque acte-clé et lister les utilisateurs 3 - Définir le cahier des charges du système d'outils de gestion du commercial 4 - Structurer les remontées d'information qualitatives et quantitatives 5 - Valider la maquette avec les utilisateurs et programmer la mise en œuvre

Recommandations

Privilégier la réactivité des décisions à l'exhaustivité des informations

Éviter l'empilage et automatisez l'information utile par niveau

Assurer l'interfaçage entre systèmes d’information Marketing et Outils de Gestion du Commercial


ISCAE 2001 Page 219

Systèmes de rémunération 5/6

Objectifs

Renforcer la compétitivité de l'offre marketing ; Augmenter la motivation des équipes à la performance Orienter les efforts vers les actes commerciaux à enjeu Maîtriser les équilibres des coûts commerciaux par rapport

aux marges brutes

Points clés

Lister les efforts clés et organiser leur traçabilité dans les SI

Corréler les efforts et les résultats dans le temps en fonction des actes commerciaux

Identifier les besoins d'information par triplet acte/variable/délai

Démarche

1 - Fixer le montant annuel de rémunération par poste/marché2 - Déterminer l'équilibre Fixe/Variable en fonction de l'impact individuel sur le résultat 3 - Cibler les efforts-clés par niveau dans la structure et asseoir les variables 4 - Quantifier la progression par variable en fonction des objectifs 5 - Intégrer la maquette du Système de Rémunération en interne (juridique et SI)

Recommandations

Rester dans une fourchette de variable entre 10 et 50 % du montant annuel

Ne pas empiler les variables par niveau hiérarchique Fixer des seuils atteignables par le plus grand nombre Raisonner par risque global plus que par limitation

individuelle


ISCAE 2001 Page 220

Formation Action 6/6 Objectifs

Augmenter la motivation des équipes à la performance Orienter les efforts vers les actes commerciaux à enjeu Maîtriser les équilibres des coûts commerciaux par rapport

aux marges brutes

Points clés

Cibler les efforts-clés et associer les comportements

gagnants Privilégier les attitudes et le savoir être à la maîtrise des

argumentaires ou outils Gérer la démarche dans le temps en associant l'expérience

terrain

Démarche

1 - Définir avec la hiérarchie les actes-clés à maîtriser/activité opérationnelle 2 - Apprécier la performance optimale et évaluer les différences/équipe 3 - Identifier les motivations et les comportements-clés 4 - Construire une mise en situation avec le matériel pédagogique issu du terrain 5 - Faire identifier les comportements gagnants et favoriser une remise en cause individuelle

Recommandations

Différencier formation qualifiante, formation gratifiante et

formation-action Impliquer totalement la hiérarchie dans la préparation, le

suivi et l'évaluation Porter plus de 50 % de l'action sur la mise en oeuvre terrain Préparer les modalités d'auto-évaluation et de rappel de

formation


ISCAE 2001 Page 221

CONCLUSION II C’est de plus en plus une évidence que de dire que le monde est un village

planétaire, tellement les effets d’ondes le parcourent à une vitesse vertigineuse et

tellement les imbrications économiques impliquent des répercussions que

subissent ou dont profitent les économies nationales. Aucun pays au monde ne

peut plus vivre en autarcie.

La baisse du prix de l’électricité industrielle, les actions entreprises pour donner

aux industriels des terrains à moindre coût ou pour libérer ceux qui ne sont pas

utilisés dans les zones industrielles sont suivies avec attention à l’étranger. Ces

initiatives, en l’absence d’une politique sectorielle concernant le textile et

habillement, sont perçues comme des signaux très forts. Enfin, l’arrivée

d’industriels du textile français , tels que Sotap-Carol, Billon et Tissages de

l’aigle, au sein du complexe de Texnord, montre la voie vers une intégration en

amont qui reste, actuellement, le point faible de la filière marocaine.

Le redressement de la situation ne peut se réaliser sans prendre en considération

les facteurs suivants :

- adapter le prix pour certains clients,

- prévoir d’autres marques requises par les importateurs,

- respecter les délais de livraison,

- contacter les représentants locaux.


ISCAE 2001 Page 222

De plus, un certain nombre de compétences dominantes sont requises, telles

que:

- une réflexion stratégique ;

- une capacité de communication ;

- une réceptivité vis-à-vis des clients.

En conclusion, nous pourrons dire que :

- les produits marocains ont été appréciés sur le marché espagnol.

- la concurrence (pays asiatiques, …) engage une révision des prix.

- le marché est assez porteur (demande importante et diversification des

produits).


ISCAE 2001 Page 223

CONCLUSION GENERALE Salaires bas, manque de débouchés, pénibilité du travail, industrie en voie de

disparition, concurrence exacerbée sont régulièrement associés à l’image du

secteur, même si son dynamisme et sa créativité sont aussi reconnus par les

opérateurs.

Le Maroc reste une terre de sous-traitance attractive pour les industriels

européens. En effet, à cause de la hausse du dirham et des coûts salariaux, le

Maroc a perdu de sa compétitivité, mais pas de son attrait et les opportunités de

développement y restent nombreuses.

Ce développement est directement lié aux NTIC (nouvelles technologies

d’information et de communication), à savoir le e-business, le e-commerce, le

CRM, …

En effet, un grand nombre d’opérations commerciales se passe actuellement sur

le web. L’entreprise se fait connaître déjà à travers une vitrine, qui n’est que son

site internet. Le monde dévient un marché unique mais qu’il suffit de le

segmenter pour l’approcher par zones, de chez soi, via son ordinateur,

indépendamment du temps et de l’espace.

Le changement du monde des affaires ne peut être bénéfique pour l’entreprise

que si elle saisit les perspectives du futur et sache bien les exploiter.


ISCAE 2001 Page 224

Les enjeux et stratégies de croissance du textile-habillement se basent

essentiellement sur la rétention du client par des services et des promotions

Tout d’abord, désormais, le consommateur prend le pouvoir. Il peut,

théoriquement, acheter partout dans le monde et n’est plus soumis à l’offre des

magasins proches de son domicile. Deuxième conséquence d’Internet : une

désintermédiation entre fabricants et commerçants ? En ce sens, « Internet est

déflationniste ». En outre, la toile induit un nouveau rapport au temps, le fameux

24/7. On peut faire ses courses vingt quatre heures sur vingt quatre, sept jours

sur sept. Elle induit également une dématérialisation de certains objets de

consommation.

Enfin, Internet permet aux entreprises de faire irruption dans la vie privée des

gens. Celles-ci peuvent enregistrer beaucoup de données sur les consommateurs

en fonction des sites qu’ils visitent et des achats qu’ils réalisent.

Comment les entreprises exportatrices peuvent-elles évoluer dans cette

ambiance de changements profonds ? Il faut qu’elle soient présentes sur la toile

elles aussi, cela ne fait aucun doute …

Il faut, petit à petit, arriver à utiliser Internet pour permettre une communication

personnalisée entre l’entreprise et le consommateur.

A force de proposer des cartes échangeant la fidélité contre le cadeau, on arrive

à une érosion des marges. Il faut capitaliser sur l’attention qu’on porte au client,

enregistrer un maximum d’informations sur lui pour lui proposer du sur mesure.


ISCAE 2001 Page 225

Le site doit être un lieu social réel avec le client, lequel peut cependant sauter

sur un site concurrent en un clic.

Surtout, des services personnalisés sont proposées : l’entreprise peut,

par exemple, réaliser un programme de promotions correspondant au

profil du client, lequel peut imprimer les codes-barres qui lui sont

adressés et retirer les achats en bénéficiant de ces promotions. Il peut

également enregistrer sa liste de courses sur son organiseur dans les

magasins ou envoyer sa liste de courses à un livreur.

Et lui proposer assez d’offres alléchantes pour qu’il n’ait pas envie de

cliquer ailleurs.

Par ailleurs, l’entreprise exportatrice marocaine doit penser à user des nouvelles

technologies pour promouvoir ses ventes des vêtements pour enfants. En effet,

certains processus sont informatisés à l’aide de deux outils :

Le premier : « objectif textile » est dédiée aux négociants, converteurs

et fabricants (tisseurs, …) . La gestion commerciale permet le

référencement des clients, des fournisseurs et des sous-traitants. Le

contrôle du carnet de commandes client et son suivi financier sont

assurés par la gestion multi-site des stocks et des encours. La gestion

de production garantit la maîtrise des lancements en fabrication, la

planification des opérations et le suivi de production.

Le deuxième : « objectif habillement » est conçu pour gérer les

besoins générés par la fabrication et la vente de produits textiles

manufacturés. Il permet le pilotage du carnet de commandes en tenant

compte des exigences des grands donneurs d’ordres. Doté de

nombreuses images et de croquis, il édite des dossiers de fabrication

complets, tant pour les ateliers externes que pour la sous-traitance.


ISCAE 2001 Page 226

« ROI : une véritable méthodologie d’intégration, en

partant de ce qui existe dans l’entreprise et en ayant toujours

à l’esprit le souci de retour sur investissement. »

Le groupe Cortefiel, par exemple, a lancé sur le web sa chaîne de boutiques de

lingerie. Les articles sont livrés en 48 heures aux internautes. L’enseigne

propose sur son site plus de 1600 références. Egalement, d’autres sites ont vu le

jour tels que Maurizio. Internet permet au créateur de développer son concept de

« couture pour tous ».

Donc si l’entreprise exportatrice marocaine ne suit pas cette évolution

technologique et économique, elle sera largement dépassée par ses confrères

ou/et ses concurrents.

« Aujourd’hui, votre concurrent est à un clic de vous »

BIBLIOGRAPHIE

Livres

• I.J.BENICHOU - D.MALHIET : Etudes de cas et exercices corrigés en gestion de production (avec rappel de cours), Les Editions d’Organisations - 1991 - • J.NOLLET - J.KELADA - M.O.DIORIO : La gestion des opérations et de la production, Edition Gaëtan Morin - 1987 - • G.BROWN : Le diagnostic d’entreprise, Entreprise Moderne d’Edition - 1970 - • A.M.KEISER : Gestion financière, Edition ESKA - 1996 - • B.SOLNIK : Gestion financière, Edition F.NATHAN - 1995 - • A guide to business in Spain - Instituto espanol de comercio exterior Madrid 1998 • Philip KOTLER : Marketing Management, International Edition - 1994 • Tahar DAOUDI : Réussir à l’export - 1990 • Ahmed SLAMTI : Exporter plus - 1993 • Didier Pierre MONOD : L’action commerciale à l’international, Editions ESKA - 1998 • Tahar DAOUDI : Techniques du commerce international, Arabian Al Hilal - 1997 Rapports

• Statistiques du Ministère du Commerce extérieur. • Rapport de l’AMITH 1998 - 1999 • Rapports CMPE 1997 - 1999 • Rapports des divers consulats et chambres de commerce • Rapport de l’OECD - economic outlook - 1997 • ICEX : Instituto espanol de comercio exterior - 1996 • Statistiques de l’office des changes • Statistiques de la chambre de commerce espagnole • Rapports de Bank Al Maghrib

Revues et Magasines

• Le système social en Allemagne - Vue d’ensemble - Bonn 1995 • Vérités sur l’Allemagne - Frankfort 1997 • DEUTSHLAND : Revue sur la politique, la culture, l’économie et les sciences D20003f (N°1 - février 1998 et N°2 - avril 1998) • Nouvelles Economiques et Commerciales d’Espagne - Juillet / Août 1998 • Espana 99 : Revista de la Oficina de Informacion Diplomatica - N°381 • Le MOCI : divers numéros (septembre 1996, novembre 1997) • Conjoncture : N° 804 – avril 2000 (magazine de la CFCIM) • Gestion et Société : N° 28 – mars 1999 (ISCAE) • La lettre de l’International : N°6 – septembre 1997 (groupe banques populaires) • Talking points on Britain’s economy : mars 1998 (chambre de commerce britannique) • Espana 99 : revista de la oficina de informacion diplomatica N°302/304 • Magazine textile : février 1997 – N°2 Journaux

• L’Economiste : divers numéros (années : 1998-2001) • La vie Economique : quelques numéros (années : 1998-2001) • Journal du textile : N°1619 – avril 2000, N°1642 – novembre 2000, N°1647 – janvier 2001 Internet

• Les bases et banques de données disponibles • Les sites thématiques Divers

• Les différents supports de cours dispensés au CSCI - ISCAE • Les chaînes et les programmes de télévision thématiques : euronews, émergence, capital, …

Date post:	31-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	armelamor
View:	61 times
Download:	19 times

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS DE VETEMENTS POUR ENFANTS VERS LE MARCHE ESPAGNOL.pdf

Documents