Strategii de Marketing

Studiul pieţei şi strategii de marketing

CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................................................3

1. STRATEGIA DE PORTOFOLIU...........................................................................................6 1.1.Strategii de creştere intensivă ............................................................................................................................ 6 1.2. Strategia de integrare......................................................................................................................................... 8 1.3. Strategia de diversificare ................................................................................................................................... 8

2. STRATEGII CONCURENŢIALE ..........................................................................................9

3. STRATEGII LA NIVELUL MIXUL DE MARKETING...................................................10 3.1. Definirea mixului de marketing ...................................................................................................................... 10 3.2. Strategii de produs ........................................................................................................................................... 13 3.3. Strategii de preţ ................................................................................................................................................ 15 3.4. Strategii de distribuţie...................................................................................................................................... 17 3.5. Strategii de comunicare ................................................................................................................................... 18

4. STRATEGII DE MARKETING ÎN CADRUL CICLULUI DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI ............................................................................................................................22

4.1. Strategii de marketing în etapa de introducere ............................................................................................ 22 4.2. Strategii de marketing în etapa de creştere ................................................................................................... 23 4.3. Strategii de marketing în etapa de maturitate .............................................................................................. 24 4.4. Strategii de marketing în etapa de declin ...................................................................................................... 26

5. STRATEGII DE MARKETING PENTRU POSIBILELE POZIŢII ALE FIRMELOR PE PIAŢĂ ....................................................................................................................................27

5.1. Strategiile liderilor de piaţă............................................................................................................................. 27 5.2. Strategia challangerilor ................................................................................................................................... 29 5.3. Strategia urmăritorilor .................................................................................................................................... 30 5.4. Strategia firmelor mici ..................................................................................................................................... 30

6. STRATEGIA DE POZIŢIONARE .......................................................................................31

6.1. Segmentarea pieţei............................................................................................................................................ 31 6.2. Identificarea pieţei ţintă................................................................................................................................... 33 6.3. Diferenţierea şi poziţionarea ofertei firmei ................................................................................................... 35 6.4. Elaborarea şi implementarea strategiei de poziţionare ............................................................................... 37

7. PLANIFICAREA DE MARKETING ...................................................................................39

7.1. Procesul planificării de marketing ................................................................................................................. 39 7.2. Planul de marketing ......................................................................................................................................... 40

8. METODOLOGIE DE ELABORARE A UNUI PLAN DE MARKETING ......................43

8.1. Conceperea strategiei şi a programului ......................................................................................................... 43 8.2. Stabilirea duratei planului (programarea în timp a activităţilor) ............................................................. 43 8.3. Conceperea bugetului planului ....................................................................................................................... 44 8.5. Implementarea strategiei ................................................................................................................................ 46 8.6. Evaluarea planului ........................................................................................................................................... 46


2


3

INTRODUCERE

Idea de strategie a fost introdusă în literatura economică de către Von Neumann şi Morgenstern (1944) ca urmare a studiilor lor asupra teoriei jocurilor, teorie care furnizează o perspectivă unificatoare asupra unei varietăţi de situaţii conflictuale, politice şi de afaceri. Igor Ansoff, explorând conţinutul strategiei, a concluzionat că aceasta reprezintă un concept central în managementul întreprinderii. Conceptului de “strategie” este folosit într-o mare varietate de accepţiuni. Mintzberg a identificat cinci accepţiuni ale conceptului “strategie”: • plan de acţiune într-o anumită situaţie, plan realizat în mod conştient în avans şi îndreptat spre un anumit scop; • manevră îndreptată împotriva unui oponent sau concurent; • model de comportament într-un şir de acţiuni (accepţiune care se găseşte la originea conceptului de “strategie emergentă”); • poziţie a întreprinderii în ceea ce priveşte locul pe care aceasta urmează să-l ocupe în mediul în care va acţiona; • perspectivă (mod de percepţie) asupra mediului care se regăseşte în intenţiile şi acţiunile membrilor organizaţiei. Se poate face o distincţie între un sens restrâns şi un sens larg al strategiei .În sens restrâns, scopul şi obiectivele sunt considerate ca fiind date, strategia fiind modul în care întreprinderea acţionează şi alocă resursele în vederea realizării obiectivelor. Se determină mai întâi scopul şi obiectivele, apoi se formulează strategiile de realizare a acestora. În sens larg, în conceptul de strategie se includ atât scopul şi obiectivele întreprinderii, cât şi politicile necesare pentru a le realiza. Conform accepţiunii în sens larg, finalitatea şi politicile de realizare a acesteia nu se pot determina decât împreună, în cadrul unui proces unitar. Conceptul de strategie se referă atât la planurile concepute pentru realizarea obiectivelor (caz în care vorbim de strategie planificată), precum şi la eforturile/acţiunile realizate pentru îndeplinirea scopurilor propuse (caz în care se vorbeşte de strategie realizată). Fundamentarea planurilor strategice este orientată de intenţia strategică, iar acţiunile realizate conduc la obţinerea anumitor rezultate Strategie Strategie planificată realizată Strategie Strategie nerealizată emergentă Strategia planificată asigură un ghid pe baza căruia întreprinderea va realiza scopurile propuse. Ea este compusă din: intenţia strategică, politicile şi planurile formulate pentru realizarea acestora. Planurile precizează acţiunile care trebuie realizate, politicile dau o orientare acţiunilor întreprinderii. Strategia realizată se referă la trecut şi la ceea ce a fost îndeplinit. O strategie planificată poate fi sau nu în întregime realizată. În implementarea strategiei, unele acţiuni nu produc rezultatele scontate, caz în care este necesar a fi modificate. De exemplu, o reducere de preţuri şi o campanie publicitară agresivă au fost planificate pentru a penetra rapid piaţa, dar acest obiectiv nu a fost realizat.

În timp, întreprinderea răspunde modificărilor mediului. Se conturează astfel strategia emergentă care nu a fost planificată în mod formal. Punctul de pornire al fundamentării unei strategii îl reprezintă definirea intenţiei strategice. Intenţia strategică poate fi definită mai larg prin intermediul viziunii şi misiunii strategice, sau mai restrâns prin intermediul scopului şi obiectivelor. Definirea intenţiei strategice orientează valorile, normele şi acţiunile întreprinderii, servind drept un ideal care uneşte energiile din interior. Viziunea descrie aspiraţiile de viitor fără să specifice mijloacele utilizate pentru a le realiza. Viziunea trebuie să inspire solicitând îmbunătăţirea continuă a performanţei. Ea va fi comunicată membrilor întreprinderii în două moduri: formal prin intermediul unor materiale scrise care să expliciteze această misiune; informal prin comunicarea personală a acesteia de către vizionar.


4

Misiunea reprezintă o prezentare mai tangibilă a viziunii, verbalizând credinţele managerului vizionar şi direcţiile în care doreşte să conducă întreprinderea. Formularea misiunii implică răspunsuri la următoarele întrebări:

• Care este raţiunea existenţei întreprinderii? Care este scopul de bază al acesteia? • În ce constă unicitatea întreprinderii? • Ce este posibil să fie diferit în sectorul de activitate peste trei-cinci ani? • Cine sunt sau cine ar trebui să fie clienţii principali şi pieţele ţintă? • Care sunt produsele/serviciile principale în prezent şi care ar trebui să fie în viitor? • Care este sau ar trebui să fie preocuparea economică principală a întreprinderii? • Care sunt credinţele, valorile şi aspiraţiile principale?

Formularea misiunii prezintă trei beneficii majore: stabileşte cadrul în care urmează a se formula strategia, precizează standardele pentru performanţa întreprinderii şi orientează comportamentul individual. Scopurile concretizează misiunea şi precizează finalitatea, rezultatele spre îndeplinirea cărora sunt orientate eforturile. Se referă atât la aspecte de natură financiară, cât şi nonfinanciară, fiind stabilite la un nivel ridicat (dar nu irealist) pentru a valorifica superior potenţialul întreprinderii. Îndeplinirea lor presupune integrarea eforturilor tuturor compartimentelor întreprinderii. Principalele scopuri formulate de întreprinderi sunt: supravieţuirea, reducerea costurilor, rentabilitatea capitalului, consolidarea poziţiei pe piaţă, obţinerea poziţiei de lider, creşterea profiturilor. Obiectivele reprezintă definiţii operaţionale ale scopurilor precizând concret ceea ce urmează a se realiza. Un obiectiv trebuie să precizeze elementul la care se referă, nivelul vizat şi orizontul temporal. De exemplu, reprezintă un obiectiv creşterea cotei de piaţă de la 12% la 20% în acest an. Formularea clară şi coerentă a intenţiei strategice permite focalizarea eforturilor în direcţia progresului întreprinderii, asigură bazele unui comportament colaborativ şi contribuie la reducerea conflictelor şi rivalităţilor dintre compartimente şi dintre indivizi. Strategiile întreprinderii pot fi abordate pe trei nivele: nivelul întreprinderii (corporate), nivelul domeniilor de activitate strategică (DAS)1 şi nivelul funcţional (fig.1.1.) Între strategiile formulate la fiecare nivel trebuie să existe coerenţă pentru a putea fi integrate într-un sistem. La nivelul întreprinderii, principalele decizii strategice au drept obiect:

• structura portofoliului de activităţi strategice, definirea rolului diverselor unităţi strategice de afaceri şi alocarea resurselor între acestea (strategia de portofoliu);

• situaţia economico-financiară (strategia economico-financiară); • modul de organizare (strategia de organizare);

1 Un DAS este constituit din una sau mai multe combinaţii produs/piaţă/tehnologie, fiind considerat o unitate de sinteză şi responsabilitate, cu exigenţe specifice de gestiune strategică rezultate din caracteristicile sectorului concurenţial.


5

Figura nr.1.1. Nivelurile elaborǎrii strategiilor

Viziunea / Misiunea întreprinderii

Analiza SWOT Analiza PEST

Scopurile firmei Atractivitate Competitivitate Puncte tari Puncte slabe

Nevoi / aşteptări

Obiective Structuri sisteme

Analiza portofoliului Obiective de marketing Strategii de marketing

Strategii concurenţiale

Segmentare Poziţionare

Poziţia concurenţială a firmei

Acoperirea pieţei

Elaborarea tacticilor Implementare - Acţiune

Produs Preţ Distrib

uţie

Comunicare

Auditare - Control

I. Firma

II. Domeniul de activitate strategică

III. Nivel funcţional


6

1. STRATEGIA DE PORTOFOLIU

Strategia de portofoliu defineşte domeniile strategice de afaceri în care întreprinderea continuă să acţioneze, cele pe care le va abandona şi noile DAS în care urmează să înceapă să-şi desfăşoare activitatea, alocând în acelaşi timp resursele între domeniile cuprinse în portofoliu. Deciziile strategice de portofoliu trebuie să răspundă mai multor exigenţe:

• asigure continuitatea activităţii întreprinderii, mai ales în situaţia în care se confruntă cu dificultăţi în anumite sectoare;

• asigure echilibrul financiar al întreprinderii şi un nivel de risc acceptabil; • promoveze competitivitatea întreprinderii prin valorificarea sinergiilor între diversele DAS.

O importanţă aparte o prezintă strategiile prin intermediul cărora se poate acoperi ecartul strategic dintre cifra de afaceri ce poate fi asigurată de portofoliul actual de activităţi şi obiectivul de cifră de afaceri prevăzut (vezi fig.1.1). Cifra de

afaceri

creştere prin diversificare Ecart

creştere prin integrare strategic

creştere intensivă

Timpul

Fig. 1.1 Strategii de eliminare a ecartului strategic

Majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creştere deoarece creşterea asigură vitalitatea întreprinderii, stimulează iniţiativele, motivează angajaţii şi permite întreprinderii să facă faţă concurenţei datorită economiilor de scară pe care le asigură. Principalele obiective de creştere sunt;

creşterea cifrei de afaceri; creşterea volumului vânzărilor; creşterea cotei de piaţă; creşterea dimensiunii întreprinderii.

Strategiile de creştere intensivă - penetrarea pieţei, extinderea pieţei şi dezvoltarea produsului, strategiile de creştere prin integrare - în amonte, în aval şi orizontal şi strategiile de diversificare - concentrică, orizontală şi conglomerat constituie alternativele dintre care întreprinderea o poate selecta pe cea considerată ca fiind adecvată.

1.1. Strategii de creştere intensivă Strategiile de creştere intensivă sunt adoptate în cazul în care nu au fost valorificate toate oportunităţile oferite de pieţele şi produsele actuale în care întreprinderea operează. Au fost identificate de către Ansoff trei strategii de creştere intensivă (figura 1.2):

1. penetrarea pieţelor; 2. dezvoltarea produsului; 3. dezvoltarea pieţei.


7

Pieţe actuale Pieţe noi Produse actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea pieţei Produse noi Dezvoltarea produsului Diversificare

Figura 1.2.Matricea produs-piaţǎ

Prin strategia de penetrare a pieţei se urmăreşte creşterea vânzărilor produselor actuale pe

pieţele existente. Obiective/Acţiuni: 1. Dezvoltarea cererii primare prin creşterea dimensiunii pieţei totale acţionând asupra cererii globale

• Atragerea non-consumatorilor • Stimularea utilizării regulate a produsului • Creşterea cantităţii consumate • Identificarea unor noi ocazii/situaţii de utilizare a produsului.

2. Creşterea cotei de piaţă prin creşterea vânzărilor atrăgând clienţii concurenţilor • Îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor • Repoziţionarea mărcii • Reducerile de preţ • Îmbunătăţirea reţelei de distribuţie • Acţiuni promoţionale

3. Apărarea poziţiei pe piaţă - protejarea/menţinerea cotei de piaţă prin îmbunătăţirea mixului de marketing

• Ameliorarea şi repoziţionarea produsului • Reducerile de preţ • Consolidarea reţelei de distribuţie • Noi acţiuni promoţionale

4. Reducerea costurilor şi creşterea eficacităţii costurilor de marketing • Focalizarea eforturilor asupra segmentelor cele mai rentabile • Selecţia distribuitorilor cu un nivel ridicat de eficacitate • Reducerea numărului clienţilor fixând un nivel minim al cantităţii pe comandă

5. Îmbunătăţirea rentabilităţii sectorului • Stabilirea unor reguli clare ale concurenţei în sector • Crearea unor organizaţii profesionale în vederea colectării informaţiilor de marketing • Acorduri de stabilizare sau reducere a producţiei

Strategia de dezvoltare a pieţei are drept obiectiv creşterea vânzărilor prin introducerea produsului actual pe noi pieţe. În acest sens sunt disponibile trei soluţii: 1. Pătrunderea pe noi segmente de piaţă:

• Lansarea unui produs industrial pe o piaţă de consum • Repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou grup de clienţi

2. Crearea/pătrunderea într-un nou circuit de distribuţie: • Distribuirea produsului direct la locul de consum • Crearea unei reţele de franciză • Crearea unei reţele MLM (Marketing multi-nivel) • Vânzarea prin telefon, Internet

3. Expansiunea geografică • Crearea unei reţele de distribuitori exclusivi • Crearea unei forţe proprii de vânzare • Absorbţia unei firme străine care acţionează în acelaşi sector

Penetrarea pieţei Dezvoltarea pieţei Dezvoltarea produsului Diversificare


8

Strategia de dezvoltare a produsului îndeplineşte obiectivul de creştere a vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor existente sau lansarea unor noi produse pe pieţele actuale ale întreprinderii. Principalele soluţii strategice sunt următoarele: 1. Adăugarea unor noi caracteristici produsului,

• Adăugarea unor noi funcţii îndeplinite de produs • Crearea unei valori sociale/simbolice a produsului • Creşterea securităţii sau confortului în utilizarea produsului

2. Extensia gamei de produse • Noi modele • Noi dimensiuni • Noi sortimente calitative

3. Înnoirea unei linii de produse, • Lansarea unei noi generaţii de produse • Lansarea unei game de produse ecologice • Ameliorarea esteticii produsului

4. Ameliorarea calităţii, • Determinarea nivelului aşteptărilor clienţilor • Stabilirea unor norme de calitate pentru fiecare atribut • Implementarea unui program TQM

5. Achiziţia unei game de produse • Cumpărarea unei întreprinderi cu produse complementare • Alianţă strategică pentru dezvoltarea şi lansarea unui nou produs.

6.Raţionalizarea unei game de produse • Standardizarea unei game de produse

1.2. Strategia de integrare

Integrarea verticală presupune că întreprinderea realizează mai mult decât o etapă în procesul complet de transformare a materiei prime în produs finit. Integrarea verticală se poate realiza în amonte sau în aval. Integrarea verticală asigură pe de-o parte o serie de avantaje, cum ar fi reducerea sau eliminarea cheltuielilor de aprovizionare şi/sau de distribuţie, îmbunătăţirea coordonării activităţilor din catena valorii, stimularea furnizorilor interni de a fi competitivi, iar pe de altă parte prezintă limite legate de dificultatea asigurării unui grad optim de utilizare a capacităţilor productive doar prin producţia pentru consumul intern (punându-se problema găsirii de clienţi pentru producţia suplimentară), posibilitatea reducerii flexibilităţii şi pierderii competitivităţii dacă nu toate segmentele catenei valorii au capacitatea de inovare, creşterea puterii sindicatelor, dificultatea integrării diverselor specializări, competenţe manageriale şi culturi. Decizia de integrare verticală este recomandată în cazul în care furnizorii sau clienţii întreprinderii nu au capacitatea de a asigura un ridicat nivel de satisfacere a consumatorilor ceea ce afectează performanţa întreprinderii, când poziţia concurenţială a întreprinderii se poate îmbunătăţi. O situaţie concurenţială dinamică conjugată cu un dinamism tehnologic, situaţie care necesită un ridicat nivel de flexibilitate, nu recomandă luarea deciziei de integrare verticală. Se mai poate vorbi de o strategie de integrare orizontală, atunci când întreprinderea achiziţionează unul sau mai mulţi concurenţi.

1.3. Strategia de diversificare

În anii ‘60, diversificarea a fost larg utilizată în vederea asigurării dezvoltării întreprinderii, pornindu-se de la idea că un bun manager poate conduce mai multe afaceri, chiar dacă între acestea nu există legături. În anii ‘70 însă, realizarea diversificării s-a bazat pe fluxul de casă produs de fiecare activitate, astfel încât să se asigure un echilibru financiar al întreprinderii (matricele de portofoliu fiind instrumente de analiză utile în acest sens). Anii ‘80 au fost marcaţi de un efort de restructurare a corporaţiilor, renunţându-se la activităţile fără legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate pe un număr mai restrâns de operaţii. Anii ‘90 au fost marcaţi de un nou interes pentru diversificare pentru a asigura dezvoltarea, dar de această dată în activităţi relaţionate.


9

Diversificarea se poate realiza prin achiziţia altor întreprinderi, alianţe strategice şi dezvoltare internă de noi afaceri (antreprenoriat). Diversificarea orizontală implică extinderea într-un alt sector, şi anume a realizării de noi activităţi fără nici o legătură cu activităţile actuale, destinate clientelei actuale Se pune problema nivelului de legătură şi sinergiilor noului domeniu de activitate cu cel prezent. Diversificarea concentrică presupune realizarea de noi activităţi care să aibă legături de marketing sau tehnologice cu activităţile actuale destinate unor clienţi noi. De asemenea, întreprinderea poate aborda domenii de noutate absolută, fără nici o legătură cu produsele, tehnologia sau clienţii actuali. Aceasta este o strategie de diversificare tip conglomerat. Strategia de diversificare prezintă o serie de avantaje, cum ar fi: capitalizarea competenţelor cheie ale întreprinderii care pot fi utilizate şi în alte domenii decât cele în care-şi au originea, consolidarea şi creşterea puterii pe piaţă, creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de producţie şi logistice în mai multe domenii, echilibrarea portofoliului de activităţi şi a situaţiei financiare, menţinerea tendinţei de creştere a întreprinderii, reducerea riscurilor.

2. STRATEGII CONCURENŢIALE Pentru a avea succes pe termen lung, întreprinderea trebuie să-şi construiască un avantaj în raport cu concurenţii. M. Porter a identificat două surse principale ale avantajului concurenţial: costul redus şi diferenţierea produsului .

În condiţiile actuale al unui mediu turbulent se conturează din ce în ce mai mult o a treia sursă de avantaj concurenţial şi anume rapiditatea răspunsului întreprinderii la cerinţele şi modificările mediului. Răspunsul rapid se referă la viteza cu care se iau deciziile manageriale şi se desfăşoară procesele de bază ale întreprinderii: dezvoltarea unui nou produs, îmbunătăţirea unuia actual şi onorarea comenzilor. Acest răspuns rapid implică o flexibilitate ridicată. Funcţie de sursa avantajului concurenţial şi de dimensiunea pieţei pe care întreprinderea acţionează, M. Porter a realizat o tipologie a strategiilor concurenţiale de bază: strategia lider de cost, strategia de diferenţiere şi strategia de focalizare a pieţei sau de nişă.

Strategia de diferenţiere urmăreşte crearea unui produs de valoare ridicată pentru consumator. În acest sens, se poate realiza atât o diferenţiere obiectivă a produsului pe baza caracteristicilor acestuia şi a serviciilor ante şi postvânzare, cât şi o diferenţiere psihologică cultivând o anumită imagine de marcă care să accentueze valoarea simbolică a acestuia. Această strategie asigură a identitate clară a mărcii pe piaţă şi loializarea consumatorilor. În acest sens, se poate acţiona asupra mai multor variabile: design-ul produsului, imaginea de marcă, tehnologia, caracteristicile funcţionale, asistenţa, garanţiile, reţeaua de intermediari, serviciile post-vânzare etc.

Strategia de diferenţiere conduce la un nivel al rentabilităţii superior mediei din sector. Fidelitatea faţă de marcă şi sensibilitatea redusă la preţ a consumatorilor asigură o protecţie în faţa acţiunilor concurenţilor actuali şi potenţiali, precum şi în faţa produselor de substituţie. Asigurându-se marje beneficiare ridicate, creşte capacitatea întreprinderii de a face faţă modificărilor de preţ impuse de furnizori şi clienţi.

Frecvent, această strategie creează probleme de cost dacă investiţiile în cercetare, proiectarea produsului, calitatea materialelor şi servicii de asistenţă sunt ridicate. În cazul în care consumatorii nu sunt dispuşi să plătească un preţ mai ridicat, chiar dacă cunosc valoarea superioară a produsului, nu se poate obţine o cotă de piaţă ridicată.

Strategia “Lider de cost” urmăreşte obţinerea unei poziţii bune pe piaţă prin intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui “consumator-tip”. Piaţa fiind definită larg, se mizează pe realizarea unui volum ridicat de vânzări care să permită obţinerea economiilor de scară şi valorificarea efectelor curbei de experienţă. Această strategie poate conduce la afectarea negativă a performanţei dacă piaţa înregistrează o tendinţă de fragmentare. Consumatorii, solicitând produse personalizate, nu mai consideră preţul ca fiind un criteriu de prim rang în luarea deciziei de cumpărare. De aceea, termenul de cost trebuie abordat în termeni relativi, nu absoluţi. Dorind să obţină un produs cu o valoare cât mai ridicată, consumatorul apreciază raportul dintre beneficii/avantaje şi cost.


10

Dacă, pe de-o parte, această strategie permite întreprinderii să facă faţă presiunilor asupra costului exercitate de toate forţele sistemului concurenţial, pe de altă parte ea prezintă riscul afectării negative a nivelului anumitor caracteristici ale produsului de importanţă ridicată pentru consumatori.

Reducerea nivelului costurilor sub cel al concurenţilor se realizează acţionând asupra mai multor variabile. Se au în vedere următoarele: valorificarea economiilor de scară şi de experienţă, controlul riguros al costurilor, eliminarea clienţilor marginali, reducerea costurilor de cercetare, asistenţă, publicitate şi vânzare.

Obţinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenţilor conferă câteva avantaje: • menţinerea unei rentabilităţi ridicate chiar în condiţiile unei presiuni concurenţiale ridicate; • protejarea întreprinderii în faţa unor clienţi puternici care impun o limită inferioară a preţului; • protejarea întreprinderii în faţa furnizorilor care cresc preţurile; • protejarea întreprinderii în faţa concurenţilor potenţiali, costul redus reprezentând o barieră în calea

pătrunderii acestora pe piaţă. Obţinerea unui avantaj de cost necesită însă o cotă de piaţă ridicată şi condiţii favorabile de acces la materii prime.

Strategia de focalizare implică concentrarea eforturilor întreprinderii asupra unui segment de piaţă definit restrâns, asupra unui grup specific de clienţi, unui număr restrâns de produse şi într-o zonă geografică limitată. Strategia de focalizare implică un înalt nivel de diferenţiere a produsului. Această strategie prezintă câteva avantaje.

Focalizarea pe un segment de piaţă căruia i se oferă un produs cu un raport beneficiu/cost ridicat permite realizarea unor volume ridicate de vânzări şi valorificarea economiilor de scară şi de experienţă. Focalizarea permite de asemenea creşterea abilităţii întreprinderii de a răspunde rapid la schimbările cerinţelor clienţilor care constituie segmentul respectiv.

Riscurile asociate unei astfel de strategii sunt legate de perspectiva restrângerii segmentului respectiv în viitor (caz în care întreprinderea ar trebui rapid să pună problema identificării unui nou segment atractiv), precum şi de decizia unor mari întreprinderi de a domina segmentul respectiv.

.

3. STRATEGII LA NIVELUL MIXUL DE MARKETING

3.1. Definirea mixului de marketing

Conceptul de marketing mix, introdus în 1964 de americanul Niel Borden, semnifică tocmai idea de dozare şi manipulare coerentă şi unitară a celor mai importante variabile prin care întreprinderea acţionează asupra pieţei. Conceptul clasic sintetizează şi manipulează, în bloc, cele patru variabile cheie ale unei acţiuni pe piaţă:

Produsul, înţeles ca ansamblu coerent de avantaje, elemente materiale şi imateriale, prin care se identifică oferta. Acestea privesc: numele şi marca, ambalajul şi eticheta, nivelul de calitate, gabaritul, masa, stilul, culoarea, fiabilitatea, mentenabilitatea, mentenanţa, garanţiile, service-ul, specificaţiile tehnice, condiţiile de livrare şi transport, imaginea publică etc. Politicile de produs intră în acţiune din momentul concepţiei şi iau sfârşit odată cu abandonarea şi retragerea lui de pe piaţă.

Preţul, înţeles ca nivel şi structură a preţului final, că mărime a marjei distribuitorului, rabaturi, credite şi rate, condiţii de plată, preţuri diferenţiate pe faze din viaţa produsului sau pe zone de piaţă etc. Preţul trebuie privit ca fiind un ansamblu de strategii, tehnici şi structuri, care stau la baza stabilirii nivelurilor şi a variaţiei acestora, fie în timp, fie pe zone de preţ, precum şi a facilităţilor acordate clienţilor, la condiţiile şi termenele de plată.

Distribuţia, care este definită de canalele, reţelele şi circuitele de distribuţie, de logistica mărfurilor şi, parţial, de forţele de vânzare şi sistemul de motivare a vânzătorilor. Distribuţia trebuie văzută şi ca un ansamblu de strategii şi operaţii care apar în legătură cu circuitul fizic şi comercial al mărfurilor, cu alegerea canalelor, relaţiile cu intermediarii şi distribuitorii, cu transportatorii, cu manipularea, depozitarea, conservarea, condiţionarea, sortarea, vânzarea fizică şi alte tranzacţii şi operaţii posibile pe drumul mărfurilor de la producător la consumator.

Comunicarea, care este definită prin canalele de comunicare, metodele de promovare, relaţiile publice, promovarea vânzărilor, negocierea, investigarea comportamentului consumatorului etc. Totodată, comunicarea trebuie înţeleasă şi ca ansamblu de politici, acţiuni şi mijloace de informare şi influenţare a


11

comportamentului consumatorului prin reclamă comercială, publicitate, relaţii publice, promovarea vânzărilor şi prin forţele de vânzare (comunicare personalizată).


12

Tabelul 3.1 Structura mixului de marketing

Variabile de marketing mix

PRODUSUL PREŢUL DISTRIBUŢIA COMUNICAREA Calitate Nivel Canale Reclamă Nume, Marcă Structură Reţele Relaţii publice Stil, formă, culoare Creditul Logistică Vânzarea personalăAmbalaj, etichetă Discount Amplasare Promovarea vânzărilor Garanţii Variaţii Vânzarea propriu-zisă Gabarit, Masă Termen de plată

Marketing mix sau mixul de marketing este tocmai amestecul şi dozajul în care aceste variabile sunt combinate şi armonizate într-un ansamblu coerent, care provoacă maximum de impact pe piaţă. Mixul de marketing poate fi privit şi ca un vector cu patru dimensiuni:

MIXUL DE MARKETING = PRODUS x PREŢ x DISTRIBUŢIE x COMUNICARE. Fiecare dimensiune este o variabilă care poate fi aleasă şi manipulată în raport cu obiectivele

întreprinderii. Principalele decizii şi activităţi aferente mixului de marketing sunt prezentate în tabelul 3.2 Tabelul 3.2

Decizii şi activităţi aferente mixului de marketing

Variabilele mixului de marketing

Decizii şi activităţi

Analiza gamei de produse Dezvoltarea de noi produse Modificarea produselor existente Eliminarea produselor care nu satisfac cerinţele consumatorilor Formularea unei politici de marcare şi lansare a unor noi mărci Crearea garanţiilor şi a procedurilor de acordare a acestora

Produs

Stabilirea modului de ambalare şi a caracteristicilor ambalajului (material, dimensiune, formă, culoare, model) Analiza canalelor de distribuţie existente Crearea unor relaţii cu distribuitorii Stabilirea centrelor de distribuţie Alegerea canalului de distribuţie Stabilirea modelului de gestiune a stocurilor Analiza metodelor de transport Minimizarea costurilor totale de distribuţie Analiza localizării posibile a punctelor de vânzare Recrutarea şi formarea forţei de vânzare

Distribuţie

Stabilirea zonelor de vânzări Stabilirea obiectivelor promoţionale Alegerea mijloacelor de promovare Selectarea şi programarea mediilor publicitare Dezvoltarea mesajelor publicitare Măsurarea eficacităţii publicităţii Planificarea şi implementarea eforturilor de promovare a vânzărilor Evaluarea şi selecţia acţiunilor de sponsorizare

Promovare

Planificarea acţiunilor de marketing direct Analiza preţurilor concurenţilor Formularea politicii de preţ Selectarea metodei de determinare a preţului Determinarea reducerilor pentru diverse tipuri de clienţi

Preţ

Stabilirea condiţiilor şi termenilor vânzării


13

3.2. Strategii de produs

În cadrul politicii de produs, firma trebuie să înscrie principalele orientări strategice şi modalităţi tactice de concretizare a lor. Prin aceste orientări strategice, firma îşi stabileşte, de fapt, poziţia sa faţă de următoarele patru probleme ale: gradul de înnoire, gradul de diversificare a gamei sortimentale, nivelul calităţii şi modul de diferenţiere faţă de produsele celorlalţi ofertanţi.

Strategiile înnoirii şi diversificării Din examinarea evoluţiei din ultimele decenii ale ofertei de mărfuri, privită pe o scară largă, se

desprind o serie de tendinţe, între care: diversificarea neîntreruptă a gamei sortimentale, lărgirea producţiei de masă (de mare serie), accelerarea ritmului de înnoire a produselor.

Astfel de tendinţe trebuie să intre în mod obligatoriu în rândul termenilor de referinţă ai politicii de produs a firmei. Opţiunile strategice ale firmei, în această privinţă, au două elemente principale de raportare în care, de fapt, se concentrează tendinţele esenţiale ale ofertei de mărfuri pe piaţă în perioada actuală : este vorba, pe de o parte, de gradul de noutate al produselor asupra cărora îţi concentrează activitatea, iar pe de altă parte, de gradul de diversificare sau de întindere a nomenclatorului de produse, a gamei sortimentale a acestora. Aceste două elemente se află în strânsă legătură suprapunându-se chiar într-o oarecare măsură ; din acest motiv, strategiile ce le corespund vor fi examinate în corelaţiile lor fireşti.

Într-o formă schematică, principalele tipuri de strategii privind cele două aspecte ale produsului sunt cele prezentate în tabelul de mai jos. Un tip de strategie va îngloba însă, la rândul său, mai multe variante concrete.

Tabelul 3.3.

Strategiile înnoirii şi diversificării produselor

Gradul de noutate Gama sortimentală Lărgire Menţinere Restrângere

Înnoire A1 A2 A3 Perfecţionare B1 B2 B3 Menţinere - C2 C3

Astfel, strategiile Ai se diferenţiază nu numai după modul de asociere a înnoirii produselor cu

gradul de diversificare a gamei sortimentale, dar şi în funcţie de faptul dacă produsele noi se realizează prin utilizarea vechilor tehnologii sau a unor tehnologii noi , dacă înnoirea acoperă doar anumite produse în cadrul liniilor existente sau dacă se introduc în fabricaţie linii noi de produse ş.a.m.d. De aici, o multitudine de strategii particulare: de înlocuire sau de diferenţiere, de diversificare orizontală (se realizează prin mărirea numărului liniilor gamei de produse), verticală (se realizează prin creşterea profunzimii; gamei de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie şi produse ce erau achiziţionate) sau laterală (reprezintă o dezvoltare a gamei de produse în direcţii conexe structurii de bază) etc.

Grupul Bi din schemă acoperă o paletă şi mai largă de strategii numite generic « de reformulare » a produselor. Strategia poate viza reproiectarea produsului în scopul ameliorării performanţelor, al înlocuirii unor componente cu altele mai bune sau mai ieftine, al realizării unui nou design; în alte cazuri, strategia poate avea ca punct central modificarea şi diversificarea ambalajelor, pentru a se crea consumatorilor noi comodităţi în utilizarea produselor sau chiar pentru a se asigura anumite destinaţii în utilizarea ambalajelor înseşi (valorificare, consumare, etc.).

Strategiile din cel de-al treilea grup (Ci ) par mai puţin specifice orientării de marketing. În această grupă se includ însă şi strategiile care implică unele schimbări invizibile aduse produselor şi anume în spaţiul elementelor acorporale ale acestora : instrucţiunile de folosire, imaginea, etc.

Un exemplu în acest sens îl constituie strategia repoziţionării produselor prin care se urmăreşte crearea unei alte imagini despre produs şi destinaţiile sale sau orientarea produsului către alte segmente de consumatori.

În concluzie firma se află în faţa mai multor strategii posibile. Strategia cea mai indicată va depinde de ansamblul factorilor endogeni ai activităţii sale precum şi de strategia de piaţă pentru care a optat.


14

Dominante rămân strategiile care admit şi promovează schimbarea, modificarea radicală sau măcar parţială a produselor.

Strategia calităţii Între coordonatele strategiei de produs a firmei, alături de amplitudinea nomenclatorului de produse

şi de cadenţa înnoirii acestuia, se înscrie obligatoriu încă o dimensiune. Este vorba de adoptare unei strategii a calităţii, deci o opţiune dintre mai multe variante posibile, chiar dacă spaţiul de manevră este aici, mult mai restrâns decât în cazurile anterioare. Problema se referă de fapt la preocuparea permanentă a firmei pentru îmbunătăţirea performanţelor produselor şi pentru ridicarea nivelului lor calitativ. Firma trebuie să opteze pentru o strategie care să-i asigure valorificarea cu maximum de eficienţă a potenţialului uman şi tehnic şi o poziţie competitivă pe piaţă, ca atare trebuie să se pornească de la un anumit nivel calitativ al produsului, ce va presupune mai apoi un anumit grad de responsabilitate din partea producătorului pentru calitatea produsului ajuns la beneficiar.

Cele menţionate anterior, conduc la un număr destul de mare de opţiuni posibile în privinţa strategiei calităţii. Astfel, întreprinderea îşi poate propune dobândirea (sau menţinerea) unui anumit rol pe piaţă în privinţa calităţii, de pildă rol conducător în exclusivitate, sau când posibilităţile îi sunt insuficiente pentru un asemenea rol, ea se poate mulţumi să se adapteze la nivelul calitativ al concurenţei ori doar să asigure produse corespunzătoare calitativ anumitor cerinţe. Firma îşi poate propune pentru perspectivă o strategie a menţinerii calităţii produselor ori o strategie a modificării nivelului calitativ, iar variantele acestuia din urmă sunt destul de numeroase.

În alegerea strategiei trebuie să se ţină cont totodată şi de costul calităţii deci, de relaţia calitate-eficienţă. Creşterea calităţii antrenează o creştere aproape progresivă a cheltuielilor aferente, acoperite doar până la un anumit punct de veniturile aduse de aporturile respective de calitate. Aceasta înseamnă că nivelul optim de calitate nu va coincide automat cu nivelul performanţei maxime, iar când sistemul de preţuri la care sunt valorificate produsele nu este suficient de sensibil la diferenţele de calitate, nivelul optim al acestuia va tinde mai degrabă să se alinieze preţurilor existente. În cazul în care firma îşi desface produsele pe mai multe pieţe cu diferenţieri sensibile între ele în privinţa exigenţei cumpărătorilor şi nivelul competiţiei se poate opta pentru o strategie care are în vedere acelaşi nivel calitativ al produselor, indiferent unde urmează a fi vândute, sau o strategie adecvată pieţei de destinaţie a produselor.

Strategia diferenţierii Eforturile firmei pentru înnoirea ori diversificarea gamei de produse, pentru menţinerea sau

ridicarea nivelului calitativ al acestora, se justifică doar în măsura în care vor avea palpabil pe piaţă. Obiectul acestor eforturi - produsul nou sau ameliorat - va trebui observat şi perceput ca atare de consumatorul căruia i se adresează.

Ca şi în cazurile anterioare, problema de faţă trebuie să beneficieze de o abordare strategică, soluţiile sale urmând să se integreze organic cu celelalte opţiuni strategice în cadrul unei politici coerente de produs şi susţinute apoi printr-un ansamblu de măsuri şi acţiuni tactice. Desigur, problema se va pune în termeni diferiţi în cadrul produselor absolut noi şi în cel al noutăţilor parţiale sau al pseudo-noutăţilor.

Premisa de la care trebuie pornit o constituie faptul că produsul nou trebuie „să-şi facă loc” pe piaţă, fie alături de celelalte produse pe care le găseşte aici, fie pe seama lor. Dar pentru aceasta, el trebuie să capteze atenţia cumpărătorilor potenţiali. Atingerea unui asemenea obiectiv formează obiectul strategiei diferenţierii produselor.

O piesă centrală în cadrul strategiei diferenţierii o constituie marca - semn distinctiv pe care întreprinderea îl foloseşte pentru a-şi individualiza produsele sau serviciile sale de cele oferite de alte firme de acelaşi profil. Prin înregistrarea ei la diferite organisme cu atribuţii în acest sens, întreprinderea dobândeşte dreptul de folosinţă asupra mărcii înregistrate, fiind apărate de lege împotriva utilizării ei de către alte firme. Marca serveşte totodată intereselor consumatorilor, având ca funcţie indicarea originii produsului, garantarea nivelului calitativ constant al acestuia, uşurarea alegerii şi cumpărării.

Practica economică cunoaşte mai multe categorii de mărci : de fabrică, de comerţ sau de servicii, individuală sau colectivă. Fiecare dintre acestea poate fi înfăţişată într-o varietate de forme. Odată impusă atenţiei, marca va favoriza formarea unei clientele stabile, consolidarea prestigiului firmei - aspecte deosebit de importante pentru succesul viitoarelor produse lansate de aceasta pe piaţă. O asemenea marcă devine un fel de „umbrelă” sub care pot fi lansate cu un risc mult mai redus, nu numai alte variante ale produsului respectiv, dar şi produse complet noi.

Pentru a aduce maximum de avantaje, privite pe termen lung, marca trebuie utilizată în mod adecvat, în funcţie de profilul şi gradul de specializare ale întreprinderii, de poziţia pe care o deţine pe piaţă, de direcţiile în care urmează a se dezvolta. De aici şi conţinutul diferit al politicii de marcă; de altfel, diferenţierile pornesc chiar dacă de la precizarea nucleului politicii, şi anume, de la strategia mărcii.


15

Firma poate alege, în principal, între următoarele variante : marcă exclusivă pentru produs, marcă prin care se simbolizează deopotrivă produsul şi firma, ori marcă prin care se simbolizează numai firma.

Întrucât crearea şi, mai ales, impunerea atenţiei cumpărătorilor a mărcii implică serioase eforturi financiare, se pune problema dacă şi în ce măsură acestea sunt justificate. Se poate aprecia, bunăoară, că este mai costisitor pentru firmă să lucreze sub marcă proprie decât într-un mod anonim. Producătorul ar putea accepta, în astfel de cazuri, ca produsele sale să fie comercializate sub marca distribuitorului (de altfel, unii distribuitori, cu poziţii puternice pe piaţă, pot solicita sau impune chiar şi unor producători care au propria lor marcă pe piaţă, să fie adăugată produselor şi marca lor).

Toate aceste aspecte conduc la concluzia că o anumită strategie de marcă nu este adecvată pentru orice situaţie. Firmele vor cântări atent avantajele şi dezavantajele comercializării produselor prin intermediul propriei mărci sau ale unei activităţi desfăşurate în umbra ori sub protecţia altor mărci.

3.3. Strategii de preţ Preţul poate fi modificat în timp, ţinând cont de influenţele pe termen lung sau scurt asupra activităţii firmei. Pentru a veni în întâmpinarea acestor influenţe se utilizează strategii precum: strategia preţului de stratificare; strategia preţului de penetrare; strategia preţului de vârf de sarcină; strategia preţului de linie; strategia preţului final; strategia preţului zonal. Strategia preţului de stratificare Conceptul de stratificare prin preţ a fost introdus cu mult timp în urmă şi este şi astăzi foarte larg utilizat. Idea de bază constă în stabilirea unui preţ iniţial foarte mare, şi reducerea treptată în timp Această strategie este indicată pentru cazurile în care cererea produsului este inelastică, situaţie descrisă de curba de mai sus. Preţul iniţial mare (P1) intenţionează să preia segmentul de piaţă insensibil la preţ, iar reducerile ulterioare (P2 şi P3) lărgesc piaţa prin adăugarea segmentelor mai sensibile. Logica strategiei este susţinută prin observaţia că majoritatea produselor noi au substituenţi puţini, iar preţul nu este la fel de important în decizia de cumpărare ca în cazul produselor consacrate. Stratificarea prezintă avantajul că generează profituri mari deoarece, prin încărcarea iniţială şi reducerea treptată a preţului, se obţine maximum posibil de încărcarea iniţială şi reducerea treptată a preţului, se obţine maximum posibil de la fiecare segment. Un alt avantaj constă în faptul că ajută la limitarea cererii în perioada în care firma nu este în stare să ţină pasul cu volumul comenzilor. Politica de reducere treptată dă posibilitatea unei creşteri echilibrate a capacităţilor de producţie. În fine, în favoarea stratificării pledează şi argumentul că permite reducerea preţului fără probleme atunci când condiţiile concurenţiale o impun pe când, dacă preţul iniţial este prea mic, ridicarea ulterioară este dificilă. Principalul inconvenient este adus de rentabilitatea mare care atrage şi alţi concurenţi în ramură. De aceea trebuie utilizată numai atunci când patentul tehnic este protejat legal sau există alte bariere de intrare în industrie. Strategia preţului de penetrare Preţul de penetrare este cel stabilit la lansarea produsului, la un nivel redus, cu intenţia de a deschide rapid pieţe de masă. Strategia este recomandată când: 1) nu există şanse de a crea sau menţine superioritatea produsului, 2) există puţine bariere de intrare şi mobilitate pentru concurenţi, 3) cererea este foarte elastică şi 4) volumul mare de producţie cumulată va reduce costurile unitare sub nivelul preţului în faza de creştere a ciclului de viaţă, prin intermediul curbei de experienţă. Strategia preţului de vârf de sarcină Este recomandată atunci când există limite ale cantităţii de produse sau servicii pe care firma o poate oferi iar cererea are tendinţa să varieze în timp. De exemplu, o companie telefonică are o capacitate care satisface 97% din cerere, la orele de vârf, în zilele lucrătoare, capacitate care este prea puţin utilizată în cursul nopţii sau a week-end-ului. Preţul de vârf de sarcină sugerează ca tariful unui minut de convorbire să fie ridicat pentru perioadele cu cerere mare şi redus în timpul orelor de minim de sarcină. Această politică va transfera clienţii sensibili la preţ către orele libere, permiţând utilizarea adecvată a circuitelor. În plus, tarifele mici ar putea creşte veniturile întreprinderii prin atragerea unor clienţi noi, care în mod obişnuit nu utilizează telefonul pentru convorbiri interurbane. Avantajul principal al strategiei constă în degrevarea intensităţii utilizării echipamentului în perioadele de vârf şi stimularea consumului în celelalte intervale. Metoda este totuşi puţin utilizată, fiind recomandată cu precădere în ramurile cu consum intensiv de capital, unde există o mare flexibilitate a capacităţilor tehnice.


16

Strategia preţului liniei de produse Această strategie a preţului se practică când firma are mai multe produse în cadrul unei linii, preţul trebuie stabilit pentru a maximiza vânzările sau profiturile la nivelul întregului portofoliu. O astfel de optimizare este dificilă deoarece marjele de profit diferă, iar unele articole s-ar putea să fie vândute în pierdere pentru a întreţine linia sau pentru a mulţumi un segment de clienţi. Uneori produsele cu preţ redus, chiar dacă nu ajută la profitabilitate, sunt oferite pentru a crea o imagine deosebită pentru un altul din linie. Cumpărătorii preocupaţi de statutul personal achiziţionează produse scumpe pentru a-şi spori prestigiul, motiv pentru care parfumurile, băuturile, ceasurile de mână şi îmbrăcămintea sunt vândute la preţuri foarte diferite, astfel încât cei dispuşi să plătească mai mult să aibă posibilitatea să o facă. Firmele aflate în această situaţie sunt confruntate şi cu unele complicaţii care provin mai ales din faptul că vânzările unui produs sunt influenţate de preţul cerut pentru un altul. Această legătură poate fi măsurată prin estimarea elasticităţii transversale a cererii (ETC). De exemplu, să presupunem că ridicării cu 5% a preţului produsului A îi corespunde o creştere de 10% a vânzărilor produsului B. Deci: ETC = modificare procentuală vânzări B/modificare procentuală preţ

A=

A

A

B

B

PP

QQ

0

0

∆

∆

=%5%10

++

=+2

Valoarea pozitivă a elasticităţii transversale ne indică faptul că piaţa consideră cele două produse substituibile; o valoare negativă ar arăta că produsele sunt complementare. Strategia preţului final Prin strategia de preţ se poate merge şi dincolo de poarta fabricii. La urma urmelor, volumul vânzărilor este influenţat de preţul pe care consumatorul îl plăteşte şi nu de preţul cu ridicata. Această cale este utilizată, în România, pentru produse precum cărţile, ziarele şi revistele. În Occident, multe alte categorii de produse au tipărit preţul final încă din fabrică. Pentru a stabili preţul final, la preţul de producţie se adaugă marja de adaos comercial care va fi cedată distribuitorilor, astfel: Pf=PP * ( l+k ), unde: Pf - preţul final Pp - preţul de producţie k - marja distribuitorului. În ceea ce priveşte mărimea adaosului, ca o regulă generală, producătorii trebuie să acorde distribuitorilor o marjă cel puţin la nivelul celei obţinute pentru articole similare de alte firme. Scopul adaosului este motivarea distribuitorilor, care sunt organizaţii pro-profit, "să împingă" produsele care le aduc bani mai mulţi. De obicei, ei asociază profitabilitatea unui articol cu cotă de adaos şi privesc cu ostilitate produsele care ar trebui să genereze profit prin volum mare şi adaosuri mici. Avantajul strategiei este, fără îndoială, posibilitatea controlării preţului final. Strategia preţului zonal Pe lângă stabilirea adaosurilor pentru membrii canalului, producătorii pot alege preţuri distincte pentru clienţii localizaţi în diferite arii ale pieţei. Strategia este impusă de necesitatea adaptării preţului pentru a reflecta variaţiile în costurile de transport şi elasticitatea cererii. În sistemul preţului zonal, pieţele sunt împărţite astfel ca toţi clienţii dintr-o zonă să plătească acelaşi preţ. De exemplu, Mercedes şi BMW vând maşinile la preţuri de prestigiu în SUA în comparaţie cu Germania unde preţurile sunt mult mai reduse, diferenţa fiind atât de mare încât unii turişti americani preferă să-şi cumpere maşini din Germania şi să suporte costul trecerii oceanului întrucât ies mai ieftin. Problema cea mai spinoasă este generată de clienţii din zonele cu preţ mare, care trec "graniţele" şi cumpără din zone cu preţ mic. Datorită importatorilor indirecţi se poate distruge reţeaua de distribuţie deja stabilită în zona cu preţ mare, efect ce trebuie luat în calcul la adoptarea acestei opţiuni.


17

3.4. Strategii de distribuţie

Strategia de distribuţie exclusivă. Această strategie impune limitarea drastică a numărului intermediarilor care manipulează bunurile

şi serviciile firmei. Ea se aplică în situaţia în care producătorul doreşte să păstreze în mare măsură controlul asupra nivelului prestaţiilor şi al rezultatelor obţinute de către intermediari. Ea necesită o strânsă colaborare între vânzător şi intermediar.

Strategia prezintă o serie de avantaje, şi anume: • Aduce loialitatea comerciantului, foarte utilă în cazul produselor cu cerere fluctuantă; • Creează o predispoziţie a comerciantului la eforturi deosebite pentru finanţarea unei părţi din stocuri şi

asumarea riscului; • Determină un grad ridicat de control asupra reţelei comerciale în ceea ce priveşte adaosul practicat,

preţurile, nivelul stocurilor; • Permite o prognoză mai bună a cererii, deoarece comercianţii sunt dispuşi să furnizeze informaţii

necesare studiilor de marketing şi eforturilor de planificare. Pe lângă avantaje există şi o serie de neajunsuri:

• Se pierde o parte din volumul potenţial de vânzări ; • Producătorul îşi pune destinul său comercial, pentru sectorul geografic respectiv, în mâinile unui

singur comerciant, lucru ce poate duce, în situaţii de criză, la pretenţii privind controlul canalului ; • Cotele de profit ridicate, volumul mic de vânzări şi preţurile înalte, care sunt specifice acestui tip de

distribuţie, nu conduc la performanţe optime dacă cererea produsului prezintă o elasticitate mare faţă de preţ ;

• În anumite condiţii, distribuţie exclusivă constituie o ţintă perfectă a iniţiativelor legislative antimonopol.

Având în vedere aceste caracteristici, distribuţie exclusivă este indicată numai în cazul produselor de valoare mare, pentru care decizia de cumpărare este foarte elaborată, iar preţul şi costul căutării şi cumpărării nu sunt criterii principale de evaluare. Acest tip de distribuţie se practică, de exemplu, în cazul noilor automobile, a aparatelor electronice şi a unor mărci de articole vestimentare pentru femei

Strategia de distribuţie selectivă. Această strategie se practică atunci când mai mulţi intermediari sunt utilizaţi pentru distribuţie

unui anumit produs. Atât firmele vechi cât şi cele noi încearcă să atragă intermediari promiţându-le că ulterior le vor acorda dreptul de distribuţie exclusivă Firma nu mai este nevoită să-şi distribuie eforturile asupra mai multor puncte de desfacere, unele dintre acestea situate la o distanţă mare de firmă, putând stabili o colaborare eficientă cu câţiva intermediari aleşi de ea. Prin utilizarea acestei strategii se reduce considerabil efortul de comercializare, permiţând producătorilor acoperirea cât mai eficientă şi mai mare a pieţei, în condiţiile unui control mai eficient şi ale unor costuri mai mici, în comparaţie cu distribuţie intensivă.

Distribuţia selectivă este indicată pentru bunurile pe care consumatorul le evaluează prin prisma preţului şi a calităţii. De asemenea trebuie menţionat faptul că numărul comercianţilor trebuie limitat prin alegerea numai a celor care pot contribui la atingerea obiectivelor distribuţiei producătorilor (de exemplu, unele firme aleg numai comercianţi care pot furniza servicii de reparaţii şi întreţinere celor care cumpără produsul). Numărul de intermediari atinge pragul optim atunci când producătorul nu mai poate mări considerabil gradul de acoperire al pieţei, prin adăugarea altora noi.

Strategia de distribuţie intensivă Această strategie se caracterizează prin plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un număr cât mai

mare de unităţi de desfacere, iar dacă satisfacerea cererii necesită o plasare cât mai bună în spaţiu a acestor unităţi, este foarte important ca distribuţia să se realizeze într-un ritm cât mai intens. Atunci când se ia decizia asupra intensităţii distribuţiei este obligatoriu să fie corelate avantajele oferite de distribuţie intensivă cu natura produsului. De fapt distribuţie intensivă este reversul distribuţiei extensive, punând produsul la dispoziţia consumatorului final, produsul prin toate debuşeele posibile. În astfel de situaţii este spre folosul producătorului să-l aibă expus în cât mai multe locuri. Avantajele pe care le oferă sunt: • Volumul de vânzări este pe măsura potenţialului pieţei; • Se realizează o recunoaştere generalizată (popularitate) a mărcii. Dezavantajele provin din faptul că:


18

• Preţurile mici şi cotele reduse de profit cer o viteză mare de rotaţie pentru generarea unui profit anual satisfăcător;

• Exercitarea controlului asupra unui număr mare de distribuitori este dificilă. Pe termen scurt, distribuţia necontrolată s-ar putea să nu pună nici un fel de probleme, dar pe

termen lung, de regulă, au loc evoluţii nedorite. Majoritatea producătorilor care urmează această strategie utilizează un număr mare de intermediari

care sunt dispuşi să stocheze produsele. Dependenţa de voinţa comercianţilor de a prelua limitează, însă, capacitatea producătorului de a folosi o distribuţie intensivă. De exemplu, administratorul unui magazin care vinde deja 5-6 mărci de gumă de mestecat va prezenta puţin interes pentru propunerea de a mai prelua una nouă.

Această strategie se aplică, în general, pentru bunurile de larg consum, de genul articolelor de tutungerie, benzinei, săpunurilor, gustărilor şi gumei de mestecat.

De obicei, producătorii sunt tentaţi să renunţe la distribuţia exclusivă sau la cea selectivă, în favoarea unei distribuţii mai intensive cu scopul de a acapara mai bine piaţa şi aşi spori vânzările. Acest lucru duce la îmbunătăţirea activităţii pe termen scurt, dar de cele mai multe ori influenţează negativ activitatea pe termen lung.

Drepturile şi obligaţiile membrilor unui canal de distribuţie. Producătorul trebuie să stabilească drepturile şi obligaţiile ce revin participanţilor la sistemul de

distribuţie. Principalele componente ale "mixului de relaţii comerciale » sunt: politica de preţ, condiţiile de comercializare, drepturile teritoriale şi serviciile ce urmează a fi prestate de fiecare parte.

Politica de preţ. Producătorii trebuie să stabilească lista de preţuri şi schema de acordare a rabaturilor, astfel încât intermediarii să le considere ca fiind suficiente şi echitabile.

Condiţiile de comercializare. Se referă la condiţiile de plată şi la termenele de încasare. Ca regulă generală, producătorii acordă distribuitorilor, rabaturi pentru plata în numerar a mărfii la o dată cât mai apropiată de momentul cumpărării ei şi garantarea mărfii din punct de vedere calitativ, precum şi controlul preţurilor pentru a preveni scăderea lor.

Drepturile teritoriale ale distribuitorilor. Producătorul va trebui să comunice exact distribuitorilor lui teritoriul pe care operează ceilalţi distribuitori cu care va colabora acesta şi să le încredinţeze întreaga activitate de comercializare pentru teritoriul în care operează, indiferent de capacitatea acestora de a face sau nu acest lucru.

Serviciile şi obligaţiile reciproce trebuie determinate cu foarte mare grijă mai ale în cazul distribuţiei exclusive şi a cele de franciză.

Evaluarea principalelor strategii de distribuţie În urma identificării variantelor strategice de distribuţie, se trece la evaluarea fiecărei variante pe

baza a trei criterii: economic, al controlului şi al adaptării. În cazul criteriului economic se porneşte de la idea că fiecare variantă strategică va duce la niveluri,

diferite în ceea ce priveşte vânzările şi costurile. Criteriul controlului porneşte de la premisa că utilizarea unei agenţii comerciale pune probleme

serioase controlului, în primul rând pentru că agenţia este o firmă independentă, care caută să-şi maximizeze profitul, orientându-se spre clienţii care cumpără o cantitate cât mai mare de bunuri, acestea putând să nu aparţină producătorului în cauză, iar în al doilea rând este posibil ca agenţii să nu cunoască detalii tehnice ale produsului sau să nu desfăşoare într-un mod eficient campania de promovare a acestuia.

Criteriul adaptării se referă la faptul că formarea unui canal de distribuţie necesită asumarea unor obligaţii reciproce din parte membrilor acestuia ceea ce duce inevitabil la scăderea capacităţii producătorului de a reacţiona la schimbările conjuncturii pieţei.

Astfel în condiţiile unei pieţe instabile, producătorul trebuie să aleagă acel canal de distribuţie care să-i permită să maximizeze controlul şi capacitatea proprie de a-şi adapta cu rapiditate strategia de marketing.

3.5. Strategii de comunicare

Strategia de comunicare este o parte componentă a strategiei de marketing a întreprinderii. Deciziile fundamentale în domeniul comunicării trebuie să permită îndeplinirea obiectivelor strategiei de marketing şi să fie coerente cu celelalte elemente ale mixului de marketing. Strategia de comunicare a întreprinderii reprezintă ansamblul deciziilor majore şi interdependente prin care managerii stabilesc obiectivele atribuite acestei activităţi şi modul de alocare a resurselor pentru atingerea respectivelor obiective.


19

Formularea strategiei de comunicare presupune: 1. Identificarea auditoriului sau a ţintei comunicării

Ţinta comunicării reprezintă ansamblul persoanelor pe care emiţătorul le vizează prin strategia de comunicare: consumatori actuali, potenţiali, cumpărători, distribuitori, lideri de opinie, concurenţi. Ţinta vizată prin strategia de comunicare este în general mai largă decât segmentul ţintă al activităţii de marketing, segmentul de piaţă ţintă cuprinzând numai cumpărătorii potenţiali, în timp ce ţinta comunicării cuprinde toate categoriile de persoane fizice şi juridice care pot influenţa comportamentul consumatorilor potenţiali. Particularităţile auditoriului vizat vor influenţa în mod hotărâtor deciziile emiţătorului în privinţa a ceea ce trebuie spus, cum trebuie spus, când trebuie spus, unde trebuie spus şi cui trebuie spus. 2. Stabilirea obiectivelor comunicării:

După identificarea auditoriului, întreprinderea trebuie să decidă asupra răspunsului pe care îl doreşte din partea auditoriului. Răspunsul final este, desigur, achiziţionarea produsului de către client şi satisfacţia obţinută de acesta. Trebuie avut în vedere faptul că luarea deciziei de cumpărare rezultatul unui proces decizional ce are loc la nivelul consumatorului. Emiţătorul trebuie să ştie cum să dirijeze auditoriul pentru al aduce cât mai aproape de adoptarea deciziei de cumpărare.

Obiectivele comunicării trebuie astfel stabilite încât să permită îndeplinirea obiectivelor de marketing: volumul vânzărilor, cifra de afaceri, cotă de piaţă, rentabilitate.

Formularea obiectivelor care sunt atribuite comunicării presupune stabilirea reacţiilor aşteptate din partea consumatorilor, care se pot situa la trei niveluri: nivelul cognitiv, nivelul afectiv şi nivelul comportamental.

La nivel cognitiv comunicarea este informativă şi are ca obiectiv familiarizare segmentelor ţintă cu produsul considerat. Mesajele transmise sunt simple şi difuzate cu o frecvenţă ridicată. Obiectivele comunicării în acest stadiu pot fi: • informarea consumatorilor cu privire la existenţa unui nou produs pe piaţă; • informarea consumatorilor cu privire la o ofertă interesantă în ceea ce priveşte preţul de vânzare; • consolidarea notorietăţii unui produs sau a unei mărci; • sugerarea unor noi utilizări ale unui produs existent pe piaţă; • explicarea modului de funcţionare a unui produs.

La nivel afectiv comunicarea vizează: • diferenţierea mărcii; • crearea unei imagini favorabile produsului sau întreprinderii ; • accentuarea valorii mărcii ; • crearea preferinţei faţă de marcă; • modificarea atitudinilor faţă de marcă.

La nivel comportamental întreprinderea îşi propune determinarea unei acţiuni efective din partea consumatorilor, care se poate concretiza în:

• încercarea produsului; • cumpărarea acestuia; • vizitarea magazinului. Nivelurile de răspuns comportamental pot fi structurate pe mai multe nivele, prezentate în tabelul 3.5.

Tabelul 3.5. Modele ale nivelurilor de răspuns ale consumatorilor

la strategiile de comunicare ale întreprinderii

Modelul comunicării Nivelul A.I.D.A. Ierarhizarea

efectelor Adoptarea inovaţiilor

Comunicării

Cognitiv Atenţie

Conştientizare Cunoaştere

Conştientizare Expunere Recepţie

Afectiv Interes Dorinţă

Atracţie Preferinţă Convingere

Interes Evaluare

Atitudine Intenţie

Comportamental Acţiune Cumpărare Încercare Adoptare

Comportament


20

Obiectivul de comunicare reprezintă un nivel de performanţă vizat care poate fi cuantificat, monitorizat. El trebuie să precizeze : • răspunsul comportamental aşteptat din partea receptorului: notorietatea asistată sau spontană a mărcii,

încercarea produsului, o atitudine favorabilă faţă de produs sau marcă, crearea preferinţei; • nivelul acestui răspuns ; • termenul de realizare; 3. Stabilirea bugetului alocat comunicării. Stabilirea bugetului alocat comunicării se face plecând de la bugetul de marketing al întreprinderii. Există mai multe metode pentru stabilirea acestui buget: Stabilirea bugetului publicitar ca procent din cifra de afaceri. Procentul stabilit poate fi fix sau variabil, se poate aplica fie la vânzările realizate, fie la cele prevăzute. În acelaşi mod se poate stabili o sumă fixă pentru publicitate pe fiecare unitate vândută. Această metodă prezintă dezavantajul considerării vânzărilor drept cauză şi nu un efect al publicităţii. Stabilirea bugetului publicitar prin metoda parităţii concurenţiale. Această metodă constă în determinarea cotei de piaţă a întreprinderii, luarea în considerare a cheltuielilor publicitare efectuate pe piaţă şi determinarea bugetului publicitar prin înmulţirea cotei pe care o deţine pe respectiva piaţă cu totalul cheltuielilor efectuate de toţi concurenţii. Metoda se poate folosi în mod diferit în funcţie de obiectivele întreprinderii, de faza din ciclul de viaţă în care se află produsul (în faza de lansare a unei mărci procentul stabilit pentru publicitate, care se aplică la suma cheltuită pentru publicitate pe piaţa considerată, nu respectă în mod mecanic cota de piaţă). Limita acestei metode este dată de faptul că stabileşte o relaţie rigidă între cota de piaţă şi bugetul publicitar, ori această relaţie nu este respectată întotdeauna deoarece intervin şi caracteristicile calitative ale publicităţii efectuate. Metoda obiectivelor presupune determinarea precisă a obiectivelor atribuite comunicării şi a fondurilor necesare pentru realizarea fiecărui obiectiv în parte. Este metoda cea mai logică şi mai riguroasă din punct de vedere teoretic. În practică se procedează de cele mai multe ori invers, mai întâi se stabileşte suma pe care managerii întreprinderii o pot aloca publicităţii după care se aleg mijloacele şi se fixează obiectivele de atins. Prin această metodă se stabileşte cota de piaţă pe care doresc managerii s-o atingă după care se stabileşte ponderea persoanelor care trebuie convinse să consume în mod regulat marca de produs, ponderea persoanelor care trebuie determinate să o încerce, rata de notorietate necesară pentru a putea realiza primele obiective şi în final numărul persoanelor care trebuie expuse la mesaj. Pornind de la aceste obiective se identifică mijloacele necesare pentru realizarea lor, şi cheltuielile presupuse de utilizarea mijloacelor alese. Metoda punctului critic presupune determinarea volumului vânzărilor necesar pentru a realiza rentabilitatea dorită, pornind de la diverse mărimi ale bugetului publicitar. Managerilor întreprinderii le revine sarcina să judece dacă vânzările necesare, la diverse niveluri ale bugetului, sunt realizabile. Metoda alocării resurselor disponibile este abordarea cea mai simplă care constă în fixarea bugetului comunicării în limita resurselor financiare disponibile. 4. Alegerea mijloacelor de comunicare şi repartizarea bugetului între ele.

Comunicarea se realizează prin intermediul a diverse mijloace care se grupează într-un mix de comunicare. Mixul de comunicare este format din următoarele mijloace: publicitate, promovarea vânzărilor, forţa de vânzare, relaţiile publice şi alte mijloace promoţionale. Alegerea mijloacelor de comunicare şi repartizarea bugetului între acestea se realizează în funcţie de diverşi factori: natura şi structura ţintei vizate prin comunicare, bugetul disponibil, comportamentele de cumpărare a produselor despre care se comunică, obiectivele comunicării, natura produselor pentru care se comunică, strategia de distribuţie aleasă, etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte produsul.

Caracteristicile ţintei vizate, cum ar fi: mărimea, dispersia, structura, eterogenitatea influenţează alegerea mijloacelor de comunicare. Astfel publicitatea prin mass-media, publicitatea la locul vânzării şi promovarea vânzărilor sunt mijloacele recomandate atunci când prin comunicare este vizat un public larg şi relativ omogen. Marketingul direct, vânzarea personală sunt mijloacele prin care întreprinderea se adresează unui public restrâns şi specializat.

Comportamentul consumatorilor, felul deciziei de cumpărare, afectează mijloacele prin intermediul cărora întreprinderea va comunica mesajele dorite astfel: • în cazul în care decizia de cumpărare este spontană, impulsivă, iar cumpărătorii nu au preferinţe bine

conturate şi nu manifestă fidelitate faţă de mărci, mijloacele recomandate sunt tehnicile promoţionale şi publicitatea la locul vânzării;

• când decizia de cumpărare este raţională, iar cumpărătorii aleg produsele înainte a vizita magazinul publicitatea prin mass-media este mijlocul cel mai potrivit;


21

• în situaţia în care se manifestă nevoia de informare tehnică asupra produsului se recomandă vânzarea personală;

• atunci când imaginea întreprinderii este un factor determinant al comportamentului de cumpărare a produselor acesteia se recurge la relaţii publice şi la sponsorizare.

Obiectivele de comunicare pe care le urmăreşte întreprinderea influenţează alegerea mijloacelor astfel: • pentru creşterea notorietăţii sau crearea unei atitudini favorabile mijlocul recomandat este publicitatea

în mass-media; • ameliorarea imaginii instituţionale se poare realiza prin recurgerea la relaţii publice şi la sponsorizare; • determinarea primei încercări a produsului, atenuarea sezonalităţii vânzărilor, creşterea fidelităţii

cumpărătorilor se realizează prin intermediul tehnicilor de promovare a vânzărilor. Natura produselor pentru care se face comunicarea (bun de consum, bun de folosinţă îndelungată,

bun industrial) are o importanţă deosebită în formarea mixului comunicaţional. Astfel, publicitatea şi promovarea vânzărilor sunt recomandate pentru produsele destinate consumului de masă, fără a exclude în totalitate rolul agenţilor de vânzări, mai ales în relaţiile cu distribuitorii;

Strategia de distribuţie aleasă trebuie, de asemenea, avută în vedere. În cazul în care aceasta este o strategia de stimulare sau de presiune agenţii de vânzări ai întreprinderii deţin un rol important în realizarea sa, iar în situaţia în care distribuţia se realizează printr-o strategie de atracţie, publicitatea deţine un rol determinant;

Ciclul de viaţă al produselor influenţează alegerea mijloacelor în felul următor: în etapa de lansare publicitatea are un rol hotărâtor, în cele de creştere şi maturitate se recomandă promovarea vânzărilor, iar în faza de declin se recomandă utilizarea marketingului direct şi a publicităţii de reamintire. Principalele mijloace de comunicare pe care le are la dispoziţie o întreprindere sunt: 1) Publicitatea: este un mijloc de comunicare oneros, unilateral, care presupune transmiterea de mesaje provenind de la surse ce pot fi identificate, fiind concepută pentru a susţine, direct sau indirect un produs sau activitatea unei firme. 2) Publicitatea exterioară: reprezintă forma de publicitate care se materializează prin intermediul unor suporţi amplasaţi în locuri publice. Aceşti suporţi pot fi: panouri, afişe exterioare, bannere, mash-uri, reclame luminoase şi publicitatea în tranzit. 3) Publicitatea la locul vânzării (PLV): este un ansamblu de manifestări care se referă la un produs sau la o marcă, organizate, amplasate sau puse în funcţiune la locul de vânzare al acestora. Este o formă de publicitate dintre cele mai active, deoarece prezintă avantajul exclusiv de a se afla chiar la locul unde se efectuează vânzarea. Publicitatea la locul vânzării încurajează şi stimulează cumpărările prin impuls, reducând adeseori etapa de reflecţie pe care o parcurge clientul înainte de adoptarea deciziei de cumpărare. 4) Publicitatea directă: este acea formă de publicitate care vizează fiecare individ, având, prin aceasta, un profund sens promoţional. În cazul publicităţii directe se are în vedere faptul că fiecare client care trebuie sensibilizat reprezintă un caz aparte. Se materializează prin realizarea unei legături directe între emiţător şi receptor în sensul că emiţătorul, ca organizaţie ofertantă, pune la dispoziţia receptorului informaţii privind oferta sa, inclusiv materiale publicitare şi promoţionale, folosind ca principale canale de comunicare: poşta electronică, mailing (scrisori), curierat rapid, scurte mesaje scrise (sms), etc. 5) Promovarea vânzărilor: este un ansamblu de tehnici, acţiuni şi mijloace care pot provoca o creştere rapidă, dar provizorie, locală şi temporară a vânzărilor, pe baza atribuirii unui avantaj concret şi punctual potenţialilor cumpărători interesaţi de produsul sau serviciul respectiv. 6) Forţa de vânzare: cuprinde un grup de reprezentanţi ai unei organizaţii (angajaţi sau colaboratori externi), care, spre deosebire de vânzătorii efectivi, al căror rol este de a prelua comenzi şi de a păstra clientela, sunt investiţi cu competenţe multiple, aflându-se în permanenţă în căutare de noi clienţi şi urmărind să încheie noi contracte. 7) Relaţiile publice: sunt o funcţie a conducerii, bazată pe o activitate continuă şi sistematică, prin intermediul căreia instituţiile caută să obţină înţelegerea, simpatia şi sprijinul celor cu care au relaţii în prezent sau vor avea în viitor. Relaţiile publice presupun cultivarea contactelor directe într-un mod constant şi sistematic cu diverse categorii de public, cu persoane influente din conducerea instituţiilor şi organizaţiilor, atât din ţară cât şi din străinătate, cu mass-media, cu reprezentanţi ai autorităţilor, persoane oficiale, lideri de opinie, etc. pentru a obţine înţelegerea, simpatia şi sprijinul acestora. 8) Sponsorizarea: este un mijloc de comunicare prin susţinerea unui eveniment, ce permite asocierea mărcii unui produs (sau categorii de produse) ori a unei organizaţii cu un individ, grup de indivizi sau cu un eveniment ce prezintă atractivitate pentru un anumit public. Ea constă în acordarea, de către sponsor, a


22

unui sprijin material şi/sau financiar pentru desfăşurarea de activităţi social-educative, culturale sau sportive, în schimbul unei contraprestaţii stabilite cu anticipaţie. Această contraprestaţie trebuie să favorizeze direct sau indirect obiectivele comunicaţionale, şi, implicit, obiectivele de marketing ale sponsorului.

Derularea strategiei de comunicare se face prin conceperea şi implementarea unor planuri pentru mijloacele de comunicare alese. Acest lucru înseamnă că întreprinderea va stabili, plecând de la obiectivele de comunicare şi de la bugetul alocat fiecărui mijloc de comunicare, obiective şi mesaje specifice pentru planul de comunicare publicitară, pentru planul de promovare a vânzărilor, pentru planul de vânzare personală, etc. Controlul strategiei de comunicare se va face prin controlul implementării fiecărui plan pentru mijloacele alese. Întreprinderea va măsura efectele implementării planurilor pentru mijloacele de comunicare alese, adică va stabili măsura în care au fost atinse obiectivele stabilite în cadrul planurilor.

4. STRATEGII DE MARKETING ÎN CADRUL CICLULUI DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI

Noţiunea de ciclu de viaţă al unui produs are în vedere intervalul de timp cuprins între momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive în cadrul pieţei. Acest interval este divizat într-un anumit număr de etape diferite ca lungime şi intensitate în funcţie de natura fiecărui produs , etape ce alcătuiesc fazele ciclului de viaţă.

Ciclul de viaţă al unui produs nu se confundă cu intervalul de timp cât produsul se găseşte în procesul de utilizare, ci se referă numai la perioada scursă din momentul lansării sale în fabricaţie şi până la scoaterea lui din sfera circulaţiei mărfurilor.

Ciclul de viaţă permite recunoaşterea stadiilor distincte din istoria vânzării produsului. Conform acestor stadii sunt evidenţiate diferite oportunităţi şi probleme ivite în timpul existenţei produsului pe piaţă.

Elementul esenţial ce caracterizează evoluţia produsului în diferitele faze ale ciclului său de viaţă îl constituie nivelul volumului său de vânzări. Pe lângă aceasta, intervin şi o serie de elemente specifice fiecărei faze, dând astfel ciclului de viaţă un caracter extrem de complex. Vânzări 30 25 20 15 10 0 Lansarea Creşterea Maturitatea Declin Timp

Figura 4.1. Fazele ciclului de viaţă a produsului

În majoritatea lucrărilor de specialitate sunt prezentate patru faze ale ciclului de viaţă al

produsului: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul. Mai rar, în unele lucrări se vorbeşte despre cinci etape-prin divizarea celei de a treia în maturitate şi saturaţie.

4.1. Strategii de marketing în etapa de introducere

Etapa de introducere din momentul lansării noului produs. În această etapă profiturile sunt negative

sau foarte mici din cauza vânzărilor reduse sau a cheltuielilor mari de distribuţie şi prognoză.


23

În această etapă, cheltuielile cu promovarea sunt foarte mari. Acest lucru se datorează necesităţii unui efort de promovare susţinut în vederea informării consumatorilor potenţiali în legătură cu noul produs, provocării dorinţei consumatorilor de a încerca produsul şi asigurării distribuţiei prin unităţile de desfacere cu amănuntul.

De asemenea, tot în această etapă, preţurile tind să fie foarte mari pentru că, costurile sunt mari datorită producţiei relativ scăzute şi se impune aplicarea unor marje de profit ridicate care să acopere cheltuielile mari de promovare necesare intrării în etapa de creştere.

Atunci când se lansează un nou produs, conducerea de marketing poate stabili un nivel ridicat sau scăzut pentru fiecare variabilă de marketing, respectiv pentru preţ, promovare, distribuţie şi calitatea produsului. În funcţie de preţ şi promovare se pot distinge patru strategii: 1. Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piaţă presupune lansarea noului produs la un preţ ridicat şi cu un efort susţinut de promovare. Preţul mare se practică pentru a obţine un profit brut unitar cât mai substanţial promovarea este susţinută pentru a-i convinge pe consumatori de calităţile produsului. Promovarea susţinută are drept scop creşterea ritmului de pătrundere pe piaţă. Această strategie este indicat a se folosi în următoarele condiţii:

• mare parte a pieţei potenţiale nu ştie de existenţa produsului ; • consumatorii care află despre produs sunt nerăbdători să-l achiziţioneze la preţul cerut ; • firma se confruntă cu concurenta potenţială şi doreşte să creeze în rândul consumatorilor

preferinţa pentru marca sa. 2. Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă presupune lansarea noului produs la un preţ ridicat şi cu un efort redus de promovare. Din această combinaţie se obţine un profit brut unitar mare iar efortul scăzut al promovării menţine cheltuielile de marketing la un nivel scăzut. Strategia menţionată are succes în următoarele situaţii:

• când piaţa are o mărime limitată ; • când cei mai mulţi consumatori potenţiali cunosc produsul ; • când consumatorii sunt dispuşi să plătească un preţ mare ; • când concurenţa potenţială nu este iminentă.

3. Strategia de pătrundere rapidă pe piaţă presupune lansarea produsului la un preţ mic şi cu cheltuieli mari de promovare. Obiectivul principal îl constituie obţinerea celei mai mari cote de piaţă. Această strategie este indicată în următoarele condiţii:

• piaţa este suficient de mare ; • consumatorii nu ştiu de existenţa produsului ; • majoritatea consumatorilor sunt sensibili la preţ • costurile unitare de fabricaţie ale firmei scad pe măsura creşterii volumului de producţie.

4. Strategia de pătrundere lentă pe piaţă presupune lansarea noului produs la un preţ scăzut şi cu cheltuieli de promovare scăzute. Firmele utilizează această strategie atunci când consideră că cererea este foarte elastică în funcţie de preţ şi aproape inelastică la cheltuielile de promovare. Această strategie se utilizează cu succes atunci când:

• piaţa este mare ; • consumatorii ştiu de existenţa produsului ; • consumatorii sunt sensibili la preţ ; • există câţiva concurenţa potenţiali.

Strategia de lansare ar trebui să reprezinte o primă etapă a unui plan de marketing care să fie aplicată pe parcursul ciclului de viaţă a produsului. Dacă firmele aflate în acest rol îşi aleg strategiile de lansare doar pentru a da lovitura, cum se spune, ele se vor găsi în situaţia de a sacrifica profiturile pe termen lung de dragul câştigului pe termen scurt.

4.2. Strategii de marketing în etapa de creştere

Această etapă este marcată de o creştere rapidă a vânzărilor. Acceptanţii timpurii sunt satisfăcuţi de

produs, iar marea majoritate a consumatorilor începe să-1 cumpere. Pe piaţă apar concurenţii care vin cu produse având caracteristici noi, datorită faptului că există posibilităţi mari de a obţine profit.

Preţurile rămân constante sau scad uşor pe măsura ce cererea creşte rapid. Firmele îşi menţin cheltuielile de promovare la un nivel constant sau uşor mai ridicat pentru a contracara concurenţa şi a informa în continuare consumatorii. Vânzările cresc mai rapid determinând o scădere a raportului


24

promovare-vânzări. Profiturile cresc datorită faptului că, cheltuielile de promovare se repartizează la un volum mai mare de vânzări, iar costurile unitare de producţie scad mai repede decât preţurile din cauza efectului experienţei.

Strategiile aplicate în etapa de creştere au ca scop susţinerea pe o perioadă cât mai îndelungată a creşterii rapide a pieţei. Aceste strategii sunt:

• îmbunătăţirea calităţii produselor pe baza adăugării de noi caracteristici şi îmbunătăţirea stilului; • adoptarea de noi modele şi a unei serii de produse strategice ; • pătrunderea de noi modele şi a unei serii de produse strategice ; • folosirea de noi canale de distribuţie pentru acoperirea pieţei cu produse ; • trecerea de la o publicitate care avea drept scop aducerea produsului în atenţia consumatorilor,

la o publicitate care să creeze preferinţa lor pentru produs ; • scăderea preţurilor pentru atragerea cumpărătorilor sensibili la preţ. Aceste strategii de expansiune pe piaţă necesită cheltuieli suplimentare. De aceea firmele trebuie să

realizeze un compromis între obţinerea unei cote mai mari de piaţă şi a unui profit imediat ridicat. De obicei, firmele renunţă la obţinerea imediată a maximului de profit investind în promovare, distribuţie şi îmbunătăţirea produsului pentru a cuceri o poziţie dominantă pe piaţă. În urma acestor investiţii ele speră să obţină profituri mai mari în etapa următoare.

4.3. Strategii de marketing în etapa de maturitate

La un moment dat, rata de creştere a vânzărilor va începe să scadă şi produsul va intra în perioada de maturitate relativă. De obicei, această etapă este cea mai lungă din ciclul de viaţă al produsului şi de aceea majoritatea produselor de pe piaţă se află în etapa de maturitate.Ca urmare, conducerea de marketing se ocupă cel mai mult de produsele mature.

Această etapă poate fi divizată la rândul ei în trei faze: • maturitate creştere; • maturitate stabilă; • maturitate declin. În prima fază rata de creştere începe să scadă, pe piaţă intrând numai acceptanţii târzii. În cea de-a

doua fază, piaţa este saturată astfel încât nivelul vânzărilor se stabilizează. În faza de maturitate declin nivelul absolut a vânzărilor începe să scadă deoarece cumpărătorii îşi îndreaptă atenţia spre alte produse sau spre înlocuitori.

Diminuarea ratei de creştere a vânzărilor duce la înăsprirea concurenţei ceea ce determină firmele să crească bugetul de cercetare dezvoltare pentru a crea o serie de produse strategice şi pentru a îmbunătăţi produsele existente. Ca urmare, începe o perioadă de criză în care concurenţii mai slabi se retrag rămânând pe piaţă doar concurenţii puternici. Scopul firmelor rămase pe piaţă este obţinerea unui avantaj competitiv.

Aceşti concurenţi sunt de două feluri : firme gigant şi firme mai mici. Firmele gigant realizează cea mai mare parte a producţiei deservind întreaga piaţa. Aceşti lideri se deosebesc oarecum între ei în privinţa renumelui datorat calităţii superioare, bunei serviri sau preţului scăzut. De cealaltă parte, firmele mici deservesc şi satisfac nişele de piaţă, practicând un preţ mai mare.

Problema cu care se confruntă o firmă în perioada de maturitate este dacă trebuie să lupte pentru a deveni una din firmele mari, obţinând profit de pe urma costurilor scăzute, sau să aplice o strategie de pătrundere pe o nişă de piaţă, obţinând profit de pe urma practicării unui preţ mai ridicat.

În această etapă unele firme renunţă la produsele mai puţin profitabile. Ele par să ignore imensul potenţial de care dispun. Multe industrii considerate ajunse în faza de maturitate s-a dovedit a nu fi ajunse în acest stadiu. Mărci aflate pe moarte au renăscut de mai multe ori datorită imaginaţiei de care s-a dat dovadă în marketing. Market-erii trebuie să analizeze sistematic strategiile de piaţă, de produs, precum şi modificările mixului de marketing.

1. Modificarea pieţei Volumul vânzărilor se calculează cu relaţia: Volumul vânzărilor = numărul utilizatorilor actuali x rata medie a utilizării Prin urmare, firma ar trebui să încerce să-şi extindă piaţa de desfacere a mărcii sale acţionând

asupra celor doi factori care influenţează volumul vânzărilor: numărul utilizatorilor mărcii şi rata medie a utilizării.


25

Există trei moduri în care firma poate mări numărul utilizatorilor: a) convingându-i pe non-utilizatori - firma poate încerca să-i atragă pe cei care nu au folosit niciodată produsul; b) pătrunzând pe noi segmente de piaţă - firma poate încerca să intre pe noi segmente de piaţă care folosesc produsul dar nu şi marca; c) atrăgând clienţii concurenţii - firma poate convinge clienţii concurenţei să încerce sau să adopte marca sa; Rata medie a utilizării poate fi majorată prin convingerea utilizatorilor curenţi ai mărcii de a folosi mai multe strategii din care amintim: a) utilizarea mai frecventă - firma îi poate convinge pe clienţi să utilizeze produsul mai des; b) utilizarea unei cantităţi mai mari de produs - firma ar putea încerca să-i convingă pe consumatori să folosească o cantitate mare din produs cu fiecare ocazie; c) utilizări mai noi şi mai variate - firma ar putea încerca să descopere noi utilizări ale produsului şi să se convingă consumatorii să utilizeze produsul în moduri cât mai variate; d) creştere nivelului de consum al produsului - firma ar putea încerca să realizeze acest lucru prin preţuri mai mici şi prin ambalaje speciale.

2. Modificarea produsului

Firmele pot încerca să stimuleze vânzările modificând caracteristicile produsului. Pentru aceasta se pot folosi trei strategii:

a) Strategia îmbunătăţirii calităţii - are drept scop creşterea performanţelor funcţionale ale produsului (durabilitatea, siguranţa). Această strategie este eficientă în măsura în care produsul este de o calitate mai bună, cumpărătorii percep acest lucru şi un număr suficient de mare dintre aceştia sunt dispuşi să suporte financiar calitatea superioară.

b) Strategia îmbunătăţirii caracteristicilor - are drept scop adăugarea de noi caracteristici care sporesc posibilitatea de utilizare, siguranţa şi folosirea uşoară a produsului. Prin aplicarea acestei strategii firmele pot obţine diverse avantaje. Primul avantaj este reprezentat de faptul că firma îşi creează imaginea unei firme preocupate de inovaţie. Apoi, produsele cu caracteristici noi câştigă fidelitatea acelor categorii de utilizatori care le apreciază. De asemenea, caracteristicile reprezintă un mod de publicitate gratuită, generând entuziasmul forţelor de vânzare şi al distribuitorilor. Principalul dezavantaj al acestei strategii îl constituie faptul că îmbunătăţirile caracteristicilor sunt uşor de imitat, ele nefiind eficiente dacă nu se profită de întâietatea realizării acestora.

c) Strategia îmbunătăţirii stilului - are drept scop creşterea atracţiei estetice a produsului. Avantajul acestei strategii constă în faptul că ea permite crearea unei identităţi unice pe piaţă şi atragerea unor clienţi fideli. Dar ea implică şi unele riscuri. În primul rând, este greu de prevăzut dacă consumatorilor le va place noul stil, iar în al doilea rând, se pot pierde clienţii cărora le va plăcea vechiul stil.

3. Modificarea mixului de marketing

Pentru stimularea vânzărilor, directorii de produs ar putea încerca modificarea unuia sau mai multor elemente ale mixului de marketing. Ei ar trebui să răspundă la întrebări referitoare la preţ, distribuţie, publicitate, promovarea vânzărilor, vânzarea directă şi serviciile. Întrebările ar fi de genul:

• o scădere de preţuri ar atrage noi utilizatori ? • se poate pătrunde cu produsul în alte unităţi de distribuţie ? • ar trebui mărite cheltuielile cu publicitatea ? • ar trebui modificat mesajul sau suportul publicitar ? • ar trebui firma să-şi intensifice efortul de promovare a vânzărilor prin acordarea de rabaturi,

garanţii, cadouri şi organizare de concursuri ? • ar trebui sporit numărul sau îmbunătăţită calitatea personalului de vânzare? • ar trebui reanalizată problema stimulării forţei de vânzare? • poate firma să grăbească livrarea ? • poate firma vinde mai mult pe credit ?


26

4.4. Strategii de marketing în etapa de declin

Vânzările celor mai multor forme şi mărci de produse scad în cele din urmă tinzând spre nivelul

zero sau se pot stabiliza la un nivel scăzut. Declinul poate fi lent sau rapid. Urmările acestuia constau în creşterea producţiei peste puterea de absorbţie a pieţei, reducerea drastică a preţului şi diminuarea profitului. Ca urmare, multe firme ies de pe piaţă iar cele care reduce numărul ofertelor.

Conducerea unei întreprinderi crede că vânzările produsului care a ajuns în perioada de declin vor creşte când condiţiile economice se vor îmbunătăţi, când strategia de marketing va fi revizuită sau când calitatea produsului se va îmbunătăţi. Mai există şi părerea că aceste produse pot fi menţinute pe piaţă cu ajutorul contribuţiei vânzărilor celorlalte produse.

Dacă există motive puternice pentru a o face, menţinerea unui produs slab pe piaţă este foarte costisitoare pentru firmă. Un astfel de produs diminuează rentabilitatea actuală şi slăbeşte poziţia de viitor a firmei.

Înainte de a elabora strategii de marketing, firmele trebuie mai întâi să identifice produsele slabe prin elaborarea unui sistem de identificare. Identificarea produselor slabe ar trebui realizată cu ajutorul unui program pe calculator care să analizeze informaţii referitoare la evoluţia mărimii pieţei, a cotei de piaţă, a preţurilor, a costurilor şi profiturilor pentru fiecare produs în parte. Putem deosebi cinci asemenea strategii: • creşterea investiţiilor pentru a se impune sau pentru a-şi îmbunătăţii poziţia faţă de concurenţă ; • menţinerea nivelului investiţiilor până când incertitudinile legate de situaţia la nivel de ramură sunt

înlăturate ; • scăderea nivelului investiţiilor în mod selectiv, abandonând categoriile de consumatori nefavorabile şi • creşterea simultană a investiţiilor pe nişe rentabile; • valorificarea la maximum a investiţiei în scopul recuperării cât mai rapide a banilor investiţi; • renunţarea cât mai rapidă la activitatea respectivă, lichidând activele într-un mod cât mai avantajos.

Strategia aplicată în etapa declinului depinde de atractivitatea industriei şi de forţa competitivă a firmei în cadrul ramurii respective. Firma trebuie să-şi sporească investiţiile sau să-şi restrângă activitatea după cum ramura este atractivă sau nu. După cum firma alege între a valorifica sau renunţa la investiţia făcută, strategiile corespunzătoare vor fi diferite. Valorificarea necesită reducerea treptată a costurilor unui produs sau a unei activităţi, încercându-se menţinerea unui nivel constant al vânzărilor. De asemenea, firma poate reduce calitatea produsului, mărimea forţei de vânzare, serviciile de importanţă secundară şi cheltuielile de publicitate. Diminuarea acestor costuri trebuie făcută cu atenţie pentru a nu da de bănuit clienţilor, concurenţilor sau angajaţilor săi. Valorificarea poate contribui la creşterea substanţială a fluxului curent de numerar al firmei, cu condiţia ca vânzările ei să nu scadă.

Dacă firma decide să renunţe la investiţia făcută, ea va trebui mai întâi să încerce să găsească un cumpărător. Ar fi indicat totuşi ca firma să încerce să sporească atractivitatea investiţiei respective şi nu să o sisteze pur şi simplu. De aceea firmele trebuie să analizeze cu atenţie posibilităţile de valorificare sau de renunţare la investiţia intrată în declin.

Când o firmă se hotărăşte să renunţe la un produs, ea trebuie să ia mai multe decizii. Dacă produsul are o distribuţie puternică şi un bun renume, firma respectivă îl va putea vinde unei firme mai mici. Dacă firma nu va putea găsi nici un cumpărător, ea va trebui să stabilească dacă procesul de lichidare a mărcii se va derula mai încet sau mai rapid. Ea va trebui să decidă şi asupra volumului stocurilor şi serviciilor destinate să-i satisfacă în continuare pe foştii clienţi.


27

5. STRATEGII DE MARKETING PENTRU POSIBILELE POZIŢII ALE FIRMELOR

PE PIAŢĂ

În elaborarea strategiilor de marketing o firmă trebuie să ţină cont de strategiile firmelor concurente. Sunt cunoscute şase tipuri de poziţii pe care o firmă la poate ocupa pe piaţă:

• poziţia dominantă, în care dispune de un număr de alternative strategice şi controlează comportamentul altor concurenţi;

• poziţia puternică, firma îşi menţine această poziţie indiferent de acţiunile concurenţilor, poate acţiona independent, fără a-şi pune în pericol această poziţie pe termen lung;

• poziţia favorabilă, firma dispune de o forţă exploatabilă prin anumite strategii. • poziţia durabilă, firma are o activitate satisfăcătoare care îi permite continuitatea în domeniul

respectiv, este tolerată de firma care se află pe poziţia dominantă şi nu are la dispoziţie posibilităţi prea mari de a-şi îmbunătăţi această poziţie;

• poziţia slabă, se înregistrează performanţe nesatisfăcătoare, existând însă posibilitatea de îmbunătăţire a situaţiei sau retragerea de pe piaţă;

• poziţia neviabilă, firma nu obţine rezultate satisfăcătoare şi nici nu are posibilitatea de îmbunătăţire a situaţiei.

5.1. Strategiile liderilor de piaţă

Lider pe piaţă este acea firmă care deţine cea mai mare cotă de piaţă şi reprezintă un punct de reper pentru firmele concurente, este o firmă care trebuie provocată la luptă şi ale cărei acţiuni trebuiesc imitate. Datorită concurenţei, o firmă aflată în poziţia de lider poate ajunge pe locul doi sau trei dacă ratează un moment de cotitură în evoluţia pieţei sau apare un produs nou, superior. Pentru a-şi păstra poziţia de lider, firma respectivă trebuie să acţioneze pe trei fronturi. Ea trebuie să găsească modalităţi de creştere a cererii totale, trebuie să îşi apere cota de piaţă actuală prin acţiuni defensive şi ofensive şi să încerce creşterea cotei de piaţă chiar şi în condiţiile în care piaţa rămâne constantă ca mărime.

Extinderea pieţei totale Prin extinderea pieţei totale, firma lider are cel mai mult de câştigat, ţinând cont că ea deţine cea mai mare cotă de piaţă. Liderul trebuie să caute în mod permanent noi utilizatori ai produselor sale, dându-le noi utilizări şi determinând o folosire mai frecventă a acestora. Fiecare clasă de produse dispune de un potenţial de atragere a acelor consumatori care nu ştiu de existenţa produsului respectiv sau nu îl achiziţionează din anumite motive. Astfel, firma are la dispoziţie trei strategii de atragere a acestor consumatori. Prima strategie este cea de convingere a consumatorilor care nu folosesc produsul respectiv deoarece folosesc produse similare ale firmelor concurente, deci o strategie de pătrundere pe piaţă. Cea de a doua strategie este strategia pieţei noi, adică de convingere a non-utilizatorilor să folosească produsul. Ultima strategie este strategia expansiunii teritoriale, prin comercializarea produsului în alte ţări. O firmă trebuie să urmărească întrebuinţarea pe care o dau consumatorii diferitelor produse prin culegerea sistematică a informaţiilor referitoare la nevoile şi sugestiile consumatorilor. Acest lucru este necesar deoarece se consideră că majoritatea produselor sunt idea consumatorilor. Prin descoperirea şi promovarea unor noi utilizări ale produsului, se poate realiza extinderea pieţei. Creşterea frecvenţei de utilizare presupune convingerea consumatorilor de a utiliza o cantitate mai mare de produse la fiecare ocazie de consum. Apărarea poziţiei ocupate pe piaţă Încercările de extindere a mărimii pieţei nu sunt suficiente pentru menţinerea poziţiei de lider, firma trebuind să se apere în permanenţă de atacurile concurenţilor. Liderul nu este mulţumit cu modul în care se prezintă situaţia şi de aceea reacţia cea mai constructivă este inovaţia, crearea de noi produse şi servicii, sporirea eficienţei distribuţiei şi reducerea cheltuielilor. Pentru el cea mai bună apărare este atacul, se ghidează după principiul militar: comandantul deţine iniţiativa, el impune ritmul şi exploatează slăbiciunile inamicului. Liderul nu trebuie să lase nesupravegheată situaţia, nu trebuie să lase nici unul din flancuri descoperite, el trebuie să astupe golurile pentru a nu permite concurenţilor să pătrundă pe piaţă. Acoperirea golurilor se face cu costuri ridicate, dar costul abandonării unui produs sau al unui segment poate provoca pierderi şi mai mari. Acesta este


28

motivul pentru care se analizează fiecare poziţie care merită apărată cu preţul unor costuri mari, precum şi acele poziţii la care se poate renunţa cu costuri minime. Există şase strategii de apărare la care poate apela o firmă aflată în poziţia de lider pentru a reduce efectele negative ale atacurilor concurenţilor:

1. apărarea pasivă; 2. apărarea în flanc; 3. apărarea preventivă; 4. contraofensiva; 5. apărarea mobilă; 6. apărarea prin retragere;

1. Apărarea pasivă Idea principală a apărării o constituie construirea unor fortificaţii în jurul unui anumit teritoriu. Nu este o metodă foarte eficientă, deoarece simpla apărare a poziţiei sau a produselor actuale este o formă a miopiei de marketing. 2. Apărarea în flanc Liderul de piaţă nu trebuie să-şi apere teritoriul, ci să ridice avanposturi care să servească la apărarea zonelor mai vulnerabile sau la un posibil atac asupra concurenţei. Apărarea în flanc are o valoare nesemnificativă dacă nu este bine pregătită. Trebuie făcută o evaluare atentă a tuturor ameninţărilor potenţiale şi dacă situaţia o cere, apărarea în flanc trebuie luată în considerare ca o alternativă strategică. 3. Apărarea preventivă Este o apărare mai agresivă care constă în lansarea atacului asupra inamicului înainte ca acesta să îşi fi lansat atacul asupra firmei în cauză. O firmă poate întreprinde acţiuni de gherilă în cadrul pieţei prin menţinerea unei situaţii instabile la nivelul acesteia. Aceste strategii, numite strategii de constrângere au ca scop menţinerea permanentă a iniţiativei pe piaţă şi a concurenţilor în defensivă. 4. Contraofensiva Este un fel de strategie de aşteptare care poate fi periculoasă, dar motivele pentru a nu trece la acţiune sunt puternice. Dacă nu declanşează un contraatac imediat, firma dispune de timp pentru a studia strategia atacatorului şi pentru a identifica punctele slabe, reuşind astfel să-i reducă resursele utilizate pentru atac şi să-l determine pe atacator să se retragă. 5. Apărarea mobilă Această strategie presupune ca pe lângă strategiile de apărare agresivă împotriva atacurilor să se încerce extinderea pe piaţă şi diversificarea sortimentală. Extinderea pieţei se poate realiza prin concentrarea firmei asupra nevoilor genetice pe care produsul său le satisface. Este recomandabil să se aibă în vedere două principii militare: principiul obiectivului care spune că obiectivul trebuie să fie bine definit şi principiul comasării conform căruia eforturile trebuiesc concentrate asupra punctelor slabe ale inamicului. Strategia de diversificare sortimentală este o strategie care poate fi folosită ca alternativă la extinderea pieţei şi constă în implicarea în activităţi care nu sunt conexe domeniului de activitate al firmei. 6. Apărarea prin retragere Este posibil ca o firmă care este atacată pe mai multe fronturi să nu poată să se apere. Atunci cel mai indicat lucru ar fi ca ea să se retragă sistematic sau strategic. Această retragere nu presupune abandonarea pieţei ci doar renunţarea la teritoriile mai greu de apărat. Retragerea sistematică este o mişcare de consolidare a forţei competitive a unei firme şi de concentrare a acesteia în poziţiile cheie. Creşterea cotei de piaţă Rentabilitatea firmei creşte pe măsură ce cota de piaţă a firmei pe piaţa deservită este în creştere. Rentabilitatea este influenţată de strategia folosită pentru creşterea cotei de piaţă. O firmă trebuie să ţină seama de trei factori înainte de a trece la acţiunea de mărire a cotei de piaţă. Primul factor îl constituie posibilitatea provocării acţiunilor monopoliste. Astfel, dorinţa de creştere exagerată a cotei de piaţă ar putea fi diminuată dacă concurenţii invidioşi ar reclama că firma dominantă vrea să monopolizeze piaţa. Al doilea factor îl constituie costul unei asemenea acţiuni. Este de aşteptat ca de la un anumit nivel, rentabilitatea să scadă odată cu creşterea cotei de piaţă. Acest lucru se poate datora faptului că anumiţi concurenţi luptă cu îndârjire pentru a-i apăra poziţia pe piaţă. Al treilea factor îl constituie posibilitatea ca firmele să nu aplice mixul de marketing corespunzător în tentativa lor de creştere a cotei de piaţă. Cotelor de piaţă mai mari le corespund profituri mai mari, cu două condiţii: • costurile unitare scad pe măsura creşterii cotei de piaţă; • firma oferă produse de calitate superioară şi practică un preţ mult mai mare decât costul produsului;


29

În concluzie, liderii care vor să se menţină pe poziţie trebuie să-şi extindă piaţa totală, să apere teritoriul deţinut şi să crească cota de piaţă în mod profitabil.

5.2. Strategia challangerilor

Challangerii sunt acele firme care utilizează resurse mai mici de care dispun într-un mod cât mai eficient pentru a ataca liderii prin tentative agresive de a-şi spori cota de piaţă. Obiectivul lor principal este îmbunătăţirea propriei cote de piaţă, prin aceasta ei considerând că vor obţine şi o rentabilitate mai bună. Realizarea acestui obiectiv se face prin cucerirea poziţiei unui concurent sau prin reducerea cotei lui de piaţă. Pot fi atacate trei categorii de firme: firme care deţin poziţia de lider, firme de aceeaşi mărime şi firme mici. Atacarea liderilor este o operaţiune foarte riscantă, dar în cazul unei reuşite rezultatele sunt pe măsură. Acest tip de strategie este utilizat atunci când liderul pieţei este un lider fals, adică acesta nu deserveşte în mod corespunzător consumatorii. În acest caz challangerii pot alege ca teren de atac nevoia sau insatisfacţia consumatorilor. Challangerii pot ataca de asemenea firmele de aceeaşi mărime care dispun de resurse financiare reduse şi nu se achită de sarcini. Firmele mici, locale sau regionale pot fi atacate la rândul lor de către Challangeri din aceleaşi motive ca şi firmele care au aceeaşi mărime cu firmele atacante. Obiectivele challangerilor diferă în funcţie de adversarul ales. Astfel dacă se are drept scop atacarea unei firme lider, obiectivul îl constituie obţinerea unei părţi cât mai mari din cota de piaţă a firmei respective, iar dacă este atacată o firmă mică, obiectivul ar putea fi întreruperea activităţii acelei firme. Odată ce au fost stabilite obiectivele şi adversarii, firma challanger trebuie să îşi aleagă strategia de atac, punctul de plecare îl constituie principiul conform căruia puterea combativă trebuie concentrată la locul şi la momentul cel mai potrivit pentru atingerea obiectivului propus. Firmele challanger pot ataca anumite firme prin cele cinci strategii de atac pe care la dispoziţie: • strategia de atac frontal; • strategia de atac lateral; • strategia de atac prin încercuire; • strategia de atac prin evitare; • strategia de atac de gherilă. Strategia de atac frontal se realizează prin concentrarea tuturor forţelor asupra adversarului atacându-se doar punctele tari ale acestuia. Atacul prin acest tip de strategie poate fi atac pur şi atac modificat. Atacul pur este acel atac prin care atacatorul îşi îmbunătăţeşte oferta, publicitatea, preţul, etc. astfel încât să ajungă la nivelul variabilelor de marketing ale inamicului. Este necesar un avantaj puternic al atacatorului asupra atacatului pentru reuşită. Atacul frontal modificat este o alternativă a atacului pur, el este concretizat într-o reducere a preţului sub cel practicat pe piaţă. Acest gen de atac poate avea două forme. Prima formă este şi cea mai des utilizată şi constă în realizarea unei oferte la nivelul concurenţei şi practicarea unui preţ mai mic decât al acesteia. Dacă challangerul reuşeşte să convingă consumatorii că produsul său se ridică la nivelul concurenţei şi firma lider nu contraatacă, această strategie are mari şanse de reuşită. Cea de a doua formă a strategiei de atac frontal modificat presupune ca firma challanger să investească masiv în reducerea cheltuielilor de producţie şi să atace concurenţii pe baza preţului redus. Strategia de atac lateral se aplică atunci când firmele nu dispun de resurse suficiente pentru a ataca firma lider. Ele lasă impresia că vor ataca punctele tari, dar de fapt doar distrag atenţia firmei, putând astfel să atace punctele slabe. La rândul ei, strategia de atac lateral poate îmbrăca două forme: atacul în teritoriu, care constă în identificarea zonelor în care adversarul obţine rezultate nesatisfăcătoare şi atacul pe segmente de piaţă care constă în identificarea nevoilor nesatisfăcute ale consumatorilor de către firmele lider de pe piaţă. Un astfel de atac are mai multe şanse de reuşită decât atacul frontal. Atacul prin încercuire este recomandat atunci când atacatorul dispune de resurse mai mari decât firma atacată, reuşind astfel să ofere pe piaţă tot ceea ce oferă firma concurentă şi chiar mai mult. Atacul prin evitare presupune ocolirea adversarului şi atacarea pieţelor vulnerabile, agresorul reuşind astfel sporirea propriilor resurse. Este cea mai indirectă forma de atac şi există trei moduri de abordare a acestei strategii: diversificarea prin produse neconexe, pătrundere pe pieţe geografice noi, implementarea de tehnologii noi care să înlocuiască produsele existente.


30

Atacul de gherilă constă în lansarea de atacuri de mică amploare asupra unor teritorii diferite ale adversarului. Acest atac are drept obiectiv hărţuirea şi demoralizarea inamicului şi în cele din urmă asigurarea unor poziţii sigure şi permanente pe teritoriul acestuia. La acest tip de atac apelează firmele cu o putere financiară mică. Ele trebuie să se decidă dacă vor lansa atacuri de anvergură sau o serie de atacuri de mică amploare. Firmele care vor fi atacate trebuie alese din rândul pieţelor mici, izolate şi slab apărate şi nu din rândul pieţelor puternice, fortificate, deoarece acestea sunt dispuse să contracareze rapid şi eficient. Deşi costul unui atac de gherilă este mai scăzut decât costul unui atac frontal sau lateral, el costă totuşi destul de mult, deoarece el trebuie urmat de un atac puternic dacă se doreşte învingerea adversarului.

5.3. Strategia urmăritorilor

Urmăritori sunt considerate firmele care cooperează cu alte firme şi care nu provoacă nimănui neplăceri. Această strategie trebuie să aibă la bază un atac sub forma lansării unui produs complet nou sau a unei tehnici originale de distribuţie. Acest lucru nu şi-l permit multe firme, întrucât atacarea liderului este costisitoare şi poate să nu ducă la nici un rezultat şi drept urmare ele preferă se urmeze şi nu să atace firma lider. Urmărirea liderului implică cheltuieli mai reduse decât atacarea lui.

Firmele care urmăresc liderii trebuie să adopte o strategie care să îi permită păstrarea clientelei actuale şi atragerea de noi clienţi. Ele trebuie să menţină costurile de producţie şa un nivel scăzut şi calitatea produselor la un nivel mai ridicat. Se disting trei mari strategii care permit urmăritorilor să crească şi care incită concurenţa la represalii:

Strategia de copiere Această strategie constă în copierea exactă a produselor, a distribuţiei, a publicităţii şi a celorlalte elemente de marketing ale firmei lider. Practicarea acestui tip de strategie nu aduce nimic nou, firmele duc o viaţă parazitară de pe urma investiţiilor firmelor lider. Strategia de imitare Firmele care aplică această strategie copiază unele lucruri de lideri dar continuă să se diferenţieze prin diverse căi: publicitate, preţ, ambalare, distribuţie, etc. Strategia de adaptare Prin această strategie firmele îşi propun să preia produsele de la lider, să le adapteze şi deseori să le îmbunătăţească. Pentru a evita confruntarea directă cu liderul, firmele îşi comercializează produsele pe pieţe diferite de ale acestuia. În urma aplicării unei asemenea strategii, firmele urmăritoare se pot transforma în challangeri care atacă liderul.

5.4.Strategia firmelor mici

Unele firme de dimensiuni mici consideră că poziţia lor pe piaţă nu este tocmai favorabilă şi atunci

ele se orientează spre pieţe mai mici sau pe nişele de piaţă pe care firmele lider nu îşi manifestă interesul. Firmele care se hotărăsc să aplice o astfel de strategie au un mare avantaj care constă în faptul că

firma care deserveşte o anumită nişă ajunge să cunoască nevoile consumatorilor într-o măsură mai mare decât firmele lider şi astfel să le satisfacă mai bine.

Strategia firmelor mici are la bază specializarea care poate fi realizată pe categorii de consumatori, în funcţie de mărimea clienţilor, pe produs sau pe linii de produs, pe o anumită caracteristică a produsului, etc.

Este de preferat să se aplice o strategie a nişelor multiple pentru că pe lângă avantajul pe care îl prezintă, această strategie are şi un risc major, adică posibilitatea epuizării potenţialului sau posibilitatea de a fi atacat.


31

6. STRATEGIA DE POZIŢIONARE

Sunt două etape de parcurs de către o întreprindere înainte de a trece la elaborarea unei strategii de

marketing: • analizarea, segmentarea şi identificarea pieţei ţintă ; • diferenţierea şi poziţionarea ofertei firmei;

Definitorie pentru abordarea de marketing este orientarea activităţii spre exterior, raportarea permanentă a întreprinderii la cerinţele şi condiţiile mediului în care funcţionează.

O întreprindere ce se hotărăşte să opereze pe piaţa largă, este conştientă că nu este posibil să satisfacă toţi consumatorii datorită faptului că aceştia sunt numeroşi, sunt dispersaţi în spaţiu iar în ceea ce priveşte cerinţele de aprovizionare sunt foarte diferiţi.

Esenţa marketingului strategic modern poate fi redată prin conceptul de marketing S.T.P. – segmentare, ţintire şi poziţionare, concept ce oferă un cadru de lucru larg în vederea aplicării cu succes a strategiei de piaţă. Concepţiile asupra strategiei de marketing au evoluat până în prezent parcurgând trei etape:

• marketingul de masă (în care ofertanţii se implică în producţia de masă, în distribuţia şi promovarea de masă a unui singur produs pentru toţi cumpărătorii);

• marketingul bazat pe varietatea produselor • marketingul ţintă (caz în care vânzătorul identifică principalele segmente de piaţă, alege unul sau

mai multe dintre acestea şi creează produse şi programe în concordanţă cu fiecare segment ales; În practică se utilizează din ce în ce mai mult marketingul ţintă, deoarece se consideră că

marketingul de masă şi marketingul bazat pe varietatea produselor nu aduc profituri care să satisfacă conducerea Marketing-ului ţintă presupune parcurgerea a trei etape:

• segmentarea pieţei; • alegerea pieţei ţintă; • poziţionarea pe piaţă.

6.1.Segmentarea pieţei

Piaţa este un conglomerat, este formată din consumatori diferiţi din punct de vedere al nivelului

venitului, sursei de procurare a venitului, vârstei, sexului, etc. În marketing, piaţa nu poate fi cunoscută şi înţeleasă ca fiind o etnie globală şi nediferenţiată ci, dimpotrivă, ca una structurată pe anumite tipuri sau subgrupuri de clienţi, omogene sub aspectul caracteristicilor de consum şi utilizare. Aceste grupuri sunt segmente de piaţă, iar operaţiunea de identificare şi decupare a diverselor grupuri tipice de clienţi care acţionează pe o piaţă se numeşte segmentare. Ca urmare a segmentării, piaţa se împarte în mai multe segmente, nişe şi în cele din urmă indivizi. Segmentele de piaţă sunt grupuri mari, identificabile în cadrul pieţei iar nişele apar sub formă de grupuri mai restrânse aflate în căutarea unor combinaţii speciale de avantaje. Pe măsură ce vânzătorii împart tot mai mult piaţa în funcţie de noile caracteristici apărut, segmentele tind să se transforme în grupuri de nişe.

Segmentarea pieţei se realizează prin parcurgerea a patru etape: • Identificarea şi descrierea variabilelor specifice clienţilor din interiorul pieţei de referinţă. Dacă

variabila de segmentare se referă la avantajele căutate de consumatori, se identifică avantajul căutat de consumatori;

• Decuparea pieţei de referinţă în segmente omogene sub aspectul nivelurilor variabilelor de segmentare. În exemplul considerat, omogenitatea segmentelor va fi dată de similitudinile dintre seturile de avantaje ale diferiţilor consumatori;

• Alegerea unuia sau mai multor segmente ţintă pentru a fi penetrate cu un anumit produs; • Poziţionarea în cadrul segmentului ţintă, în funcţie de nevoile şi aşteptările specifice consumatorilor,

luându-se în considerare poziţiile deţinute de concurenţă.


32

În alegerea segmentelor ţintă se utilizează o tehnică care presupune atingerea a trei chestiuni: ancheta, analiza şi definirea segmentelor.

Ancheta se referă la realizarea unor interviuri exploratorii în scopul analizării motivaţiilor , atitudinilor şi comportamentului diferitelor categorii de consumatori. Pe baza concluziilor formulate se pregăteşte un chestionar structurat pentru a culege informaţii despre: - Caracteristicile produsului şi importanţa care i se acordă; - Cunoaşterea de care se bucură diferitele mărci; - Obiceiurile de consum (utilizate) al produsului; - Atitudinile faţă de produsele din aceeaşi categorie; - Caracteristicile demografice, psihografice şi mediagrafice ale subiecţilor;

Analiza factorială a informaţiilor obţinute se aplică pentru a afla variabilele dependente şi este urmată de aplicarea analizei de grup pentru obţinerea unui număr cât mai mare de segmente diferite.

Definirea segmentelor. Fiecare grup rezultat este clasificat în funcţie de atitudinile, comportamentul, caracteristicile demografice, psihografice şi de consum ale informaţiei specifice fiecăruia. Segmentelor li se poate da câte un nume pe baza caracteristicii dominante ale acestuia.

6.1.1. Criterii de segmentare a pieţei

Variabilele de segmentare a pieţei se pot grupa în două mari categorii: caracteristicile

consumatorilor şi reacţiile consumatorilor faţă de avantajele oferite de produs. În cazul primei variabile, segmentarea se face în funcţie de caracteristicile geografice, demografice şi psihografice, iar în cel de al doilea caz, se urmăreşte în ce măsură caracteristicile consumatorilor corespund fiecărei categorii de reacţie a acestora. Principalele variabile de segmentare sunt grupate astfel: variabile geografice (regiunea, ţara, populaţia oraşelor, densitatea, relieful, clima), variabile demografice (vârsta, sexul, numărul de membrii ai familiei, ciclul de viaţă al familiei, venitul, ocupaţia, pregătirea, religia, rasa, naţionalitatea), variabile psihografice (clasă socială, stilul de viaţă, personalitatea) şi variabile de comportament (situaţiile, avantajele, statutul utilizatorului, frecvenţa utilizării, fidelitatea, starea de pregătire în vederea cumpărării, atitudinea faţă de produs). Segmentarea geografică presupune împărţirea pieţei pe unităţi geografice(naţiuni, state, regiuni, judeţe, oraşe, cartiere). Este posibilă acţiunea pe una sau mai multe arii geografice, acordându-se atenţie variaţiilor locale ale nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. Segmentarea demografică presupune împărţirea pieţei în funcţie de variabilele demografice (vârstă, sex, mărimea familiei, venitul, ocupaţia, pregătirea, religia, rasa şi naţionalitatea). Segmentarea se poate face utilizând variabile demografice individual sau compus.

a) segmentarea pieţei consumatorilor utilizând o singură variabilă demografică, ca de exemplu: - vârsta şi etapa din ciclul de viaţă, considerându-se că dorinţele şi posibilităţile consumatorilor se modifică odată cu vârsta; - sexul, este în general utilizat pentru piaţa articolelor de îmbrăcăminte, de îngrijire a părului, cosmetice şi pentru reviste; în ultima vreme se utilizează şi pentru piaţa automobilelor; - venitul este o variabilă utilizată în industria automobilelor, bărcilor, îmbrăcăminte, cosmeticelor şi în turism; b) segmentarea demografică multifuncţională este utilizată din ce în ce mai mult de majoritatea firmelor prin combinaţia a două sau mai multe variabile demografice. Segmentarea demografică presupune gruparea consumatorilor în funcţie de clasa socială, stilul de viaţă sau personalitate. Segmentarea pe criterii de comportament presupune gruparea consumatorilor în funcţie de cunoştinţe, atitudini, modul de utilizare sau reacţia lor faţă de un produs. Variabilele cele mai des utilizate sunt ocaziile, avantajele, statutul utilizatorului, frecvenţa utilizării, fidelitatea, starea de pregătire a consumatorului şi atitudinea. Ocaziile. Consumatorii se diferenţiază în funcţie de ocaziile în care au nevoie, cumpără sau utilizează un produs, ocazii care pot fi specifice sau pot apărea la anumite momente din viaţa unui om. Avantajele. Reprezintă un criteriu de segmentare reprezentat de avantajele pe care le aşteaptă de la un produs. Statutul utilizatorului. Pieţele se pot divide pe categorii de non-utilizatori, foşti utilizatori, utilizatori potenţiali, utilizatori pentru prima dată şi utilizatori permanenţi ai unui produs. Liderii se vor concentra asupra utilizatorilor potenţiali, iar firmele mici vor încerca să atragă clienţii liderului


33

Frecvenţa utilizării. În funcţie de această variabilă pieţele se pot împărţi în pieţe ale utilizatorilor ocazionali, pieţe ale utilizatorilor obişnuiţi şi pieţe ale utilizatorilor permanenţi. Consumatorii permanenţi au o pondere mai redusă, deţin o pondere însemnată în consumul totalul şi de aceea se consideră că este mai avantajoasă atragerea lor. Fidelitatea. Există patru categorii de consumatori, fiecare piaţă fiind compusă din combinaţia acestor categorii. Cele patru categorii de consumatori sunt consumatorii împătimiţi, care cumpără mereu aceeaşi marcă de produs, consumatori cu fidelitate împărţită, care sunt fideli faţă de două sau trei mărci, indivizi cu fidelitate instabilă, care schimbă mereu marca şi consumatori infideli, care nu sunt fideli faţă de nici o marcă. Trebuie să se pună accent pe ceea ce reprezintă fidelitatea faţă de o marcă, deoarece poate fi rezultatul obişnuinţei, indiferenţei, preţului scăzut, costului ridicat al schimbării mărcilor sau indisponibilităţii altor mărci. Starea de pregătire a consumatorului. Orice piaţă este formată din persoane aflate în diferite faze de pregătire în vederea cumpărării unui produs. Unii consumatori nu ştiu de existenţa produsului, alţii ştiu, sunt informaţi sau interesaţi de el, doresc să îl aibă şi chiar intenţionează să îl cumpere. Atitudinea. Este variabila care împarte consumatorii în consumatori cu atitudine entuziastă, pozitivă, indiferentă, negativă şi ostilă.

Segmentarea se clasifică în funcţie de natura variabilelor de discriminare avute în vedere, rezultând astfel patru tipuri distincte de segmentare:

Segmentarea descriptivă care porneşte de la premisa că diferenţele în profilul socio – demografic se află la originea diferenţelor în consum şi cumpărare.

Segmentarea pe stiluri de viaţă, socio – culturală, se bazează pe faptul că valorile culturale şi modul de viaţă influenţează în mod semnificativ structura consumului şi comportamentul de cumpărare.

Segmentarea comportamentală şi atitudinală are la bază predicţia comportamentului de consum şi cumpărare în raport cu obiceiurile, atitudinile, predispoziţiile, preferinţele şi opiniile diferitelor grupuri de consumatori.

Segmentarea care porneşte de la avantajele căutate de consumatori consideră diferenţele între preferinţe ca bază explicativă a diversităţii comportamentelor de cumpărare.

6.2. Identificarea pieţei ţintă

6.2.1.Evaluarea segmentelor de piaţă

În procesul de evaluare a diferitelor segmente, orice firmă trebuie să ia în considerare trei factori: 1. Mărimea şi creşterea segmentelor. Mărimea optimă este o noţiune relativă, firmele mari preferă segmentele de piaţă care generează un volum mare al vânzărilor şi cifrei de afaceri, în timp ce firmele mici evită segmentele mari, pentru că satisfacerea lor implică un volum mare de resurse. 2. Atractivitatea structurii segmentelor. Au fost identificaţi cinci factori care influenţează atractivitatea unui segment: concurenţii din aceeaşi ramură, candidaţii la intrarea pe piaţă, produsele înlocuitoare, cumpărătorii şi furnizorii Marea rivalitate la nivel de segment. Un segment de piaţă este mai puţin atractiv dacă pe el se găsesc deja mai mulţi concurenţi, dacă mărimea lui este în scădere, dacă costurile foxe sunt ridicate, toate acestea ducând la creşterea costului concurenţei. Noii veniţi. Atractivitatea unui segment de piaţă este în scădere dacă vor intra alţi concurenţi puternici care dispun de resurse substanţiale şi luptă pentru creşterea cotei lor de piaţă. Un rol foarte important revine în acest caz barierelor de intrare şi de ieşire pe, respectiv de pe piaţă, cel mai atractiv segment fiind acela care are barierele de intrare înalte, iar cele de ieşire mici.

Bariere de ieşire

Mici Mari Mici Bariere de intrare Mari Mari venituri

nesigure Mari venituri

stabile

Mici venituri stabile

Mici venituri nesigure


34

Fig. 6.1. Bariere de intrare Produsele înlocuitoare. Dacă nu există înlocuitori actuali sau potenţiali ai produsului, un segment de piaţă este atractiv. Astfel, firmele trebuie să fie în permanenţă atente la evoluţia preţurilor produselor înlocuitoare. Creşterea puterii de negociere a cumpărătorilor. Atractivitatea unui segment este în scădere dacă cumpărătorii au o putere mare de negociere. Creşterea puterii de negociere a furnizorilor. Un segment nu este atractiv dacă furnizorii au posibilitatea de a ridica preţurile sau de a reduce cantitatea livrată. 3. Obiectivele şi resursele firmei. Chiar dacă un segment este atractiv din punct de vedere al mărimii, creşterii şi atractivităţii structurii, segmentul poate fi eliminat dacă nu corespunde obiectivelor pe termen lung ale firmei şi întreprinderea nu dispune de resursele necesare pentru a avea succes pe segmentul respectiv. Forţele care determină atractivitatea unui segment de piaţă sunt: candidaţii la intrarea pe piaţă, concurenţa industrială, produsele înlocuitoare, furnizorii şi cumpărătorii.

Fig. 6.2. Forţele care determină atractivitatea unui segment

6.2.2. Alegerea pieţei ţintă

Odată ce procesul de evaluare s-a încheiat, firma trebuia să se decidă asupra căror pieţe va acţiona şi numărul segmentelor pe care le va deservi. Trebuie aleasă piaţa ţintă prin folosirea a cinci modele: concentrarea asupra unui singur segment; specializarea selectivă; specializarea de piaţă; specializarea de produs; acoperirea întreprinderii pieţei.

1). Concentrarea asupra unui singur segment de piaţă. Este cazul cel mai simplu, în care întreprinderea alege distribuirea unui singur produs pe un singur segment de piaţă. Punând în practică marketingul concentrat, firma obţine mai uşor o poziţie solidă pe piaţă, deoarece cunoaşte într-o bună măsură nevoile consumatorilor şi se bucură de recunoaşterea mărcii în rândul lor. Firma se specializează în producţie, distribuţie şi promovare şi poate obţine o eficienţă sporită a investiţiilor sale dacă reuşeşte să se afirme ca lider al acelui segment.

Practicarea unui marketing concentrat presupune asumarea unor riscuri mai mari decât în alte situaţii. Principalele riscuri constă în posibilitatea invadării segmentului de către un concurent sau conjunctura caracteristică segmentului de piaţă respectiv poate deveni nefavorabilă firmei. Acesta este motivul pentru care firmele preferă să opereze pe mai multe segmente de piaţă cu mai multe produse.

2). Specializarea selectivă. În această situaţie firma are ca ţintă mai multe segmente, pe fiecare segment distribuind un singur produs. Acest model are avantajul repartizării riscurilor firmei, astfel încât, dacă un segment devine în timp neatractiv, se pot obţine profituri pe alte segmente. 3). Specializarea de piaţă. Obiectivul firmei este de satisfacere a mai multor nevoi a unei singure categorii de consumatori.

FURNIZORII

PRODUSE

ÎNLOCUITOARE

CANDIDAŢII LA INTRAREA PE

PIAŢĂ

CUMPĂRĂTORII CONCURENŢA INDUSTRIALĂ


35

4). Specializarea pe produs. Firma se specializează pe producerea unui singur produs care este vândut pe mai multe segmente de piaţă , adică mai multor consumatori, firma creându-şi astfel o reputaţie în domeniul respectiv. Un risc acre poate să apară este acela când produsul pe care s-a focalizat întreprinderea poate fi înlocuit printr-o nouă tehnologie. 5). Acoperirea întregii pieţe. În acest caz firma încearcă să satisfacă toate categoriile de consumatori prin oferirea tuturor produselor de care aceştia au nevoie. Acoperirea întregii pieţe se poate realiza prin două modalităţi: prin aplicarea marketingului diferenţiat sau a marketingului nediferenţiat. Marketingul diferenţiat se aplică atunci când firma acţionează pe câteva segmente de piaţă şi realizează programe de marketing diferite pentru fiecare segment de piaţă. Practicarea acestui tip de marketing duce la obţinerea unui volum al vânzărilor mai mare decât în cazul aplicării marketingului nediferenţiat. Marketingul nediferenţiat apare atunci când firma acordă mai multă atenţie elementelor comune ale nevoilor consumatorilor şi mai puţină atenţie elementelor care la diferenţiază. Se realizează astfel un program de marketing pentru mai mulţi cumpărători, creându-se o politică de distribuţie şi de promovare generală.

6.3. Diferenţierea şi poziţionarea ofertei firmei

6.3.1. Diferenţierea competitivă a ofertei firmei

În situaţia în care o întreprindere deţine monopolul pe o piaţă, ea are posibilitatea de a practica preţul care să-i aducă un profit rezonabil. Dacă preţul este fixat la un nivel prea mare, iar baremele de intrare pe piaţa respectivă nu sunt foarte mari, alte firme vor avea posibilitatea de a penetra piaţa respectivă. Consumatorii vor alege produsul cu preţul cel mai mic dacă pe acelaşi segment de piaţă concură mai multe firme care oferă un produs nediferenţiat. De aici se desprinde concluzia că singura alternativă de care o firmă dispune pentru a se face remarcată este diferenţierea ofertei proprii de cea a concurenţilor, putând astfel practica preţuri mai mari în virtutea valorii superioare a acesteia.

Sunt practicabile patru modalităţi de diferenţiere a ofertei. Prima modalitate este cea în care se oferă ceva mai bun, adică firma trebuie să ofere ceva care să satisfacă nevoile consumatorilor într-o măsură mai mare; a doua modalitate este cea în care se oferă ceva mai nou, ceea ce înseamnă oferirea unei soluţii inexistente până atunci; a treia modalitate este în care se oferă ceva mai rapid, adică scăderea timpului de livrare sau de execuţie; ultima modalitate este cea în care se oferă ceva mai ieftin, adică se oferă un produs similar la un preţ mai mic.

Au fost identificate trei strategii de diferenţiere care duc la obţinerea întâietăţii pe piaţă a unei firme.

Perfecţiunea operaţională constă în oferirea la preţuri de încredere a unor produse sau servicii de încredere (exemplu: American Airlines );

Apropierea de consumator implică cunoaşterea în profunzime a consumatorilor şi capacitatea de a răspunde rapid la nevoile lor specifice;

Superioritatea produsului presupune oferirea unor produse sau a unor servicii noi cu o valoare de întrebuinţare superioară produselor şi serviciilor concurenţilor. O firmă poate să îşi diferenţieze oferta proprie de cea a concurenţilor în raport cu patru elemente de

bază ale activităţii ei: produsul, serviciile, personalul sau imaginea sa. Variabilele diferenţierii pot fi observate în tabelul 6.1

Tabelul 6.1

Variabile de diferenţiere Produsul Serviciile Personalul Imaginea Caracteristicile Livrarea Competenţa Simbolul Performanţele Instalarea Amabilitatea Mijloace de comunicare în masă Conformitatea Instruirea Credibilitate Atmosfera cumpărătorului Durabilitatea Consultanţa Siguranţa Evenimentele Fiabilitatea Repararea Promptitudinea Mentenabilitatea Diverse Comunicativitatea


36

Stilul Proiectarea

6.3.2. Diferenţierea produsului

Produsele se împart în două categorii: produse cu un grad înalt de standardizare a căror diferenţiere este dificilă şi produse uşor diferenţiabile. Elementele de diferenţiere a produselor sunt: caracteristicile, performanţele, conformitatea, durabilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, stilul şi proiectarea produselor.

Caracteristicile reprezintă un instrument competitiv de diferenţiere a produselor, sunt atribute care suplimentează funcţiunea de bază a produsului.

Identificarea şi alegerea celor mai potrivite caracteristici se face pe baza răspunsurilor cumpărătorilor reticenţi la întrebări de genul: Ce părere aveţi despre produs? Care sunt atributele care nu vă convin? Care sunt atributele care vă convin? Credeţi că ar trebui adăugate noi caracteristici şi care ar fi acestea? Care este părerea dumneavoastră referitor la caracteristicile menţionate de ceilalţi cumpărători? şi Cât aţi fi dispus să plătiţi pentru fiecare caracteristică adăugată?

Pornind de la răspunsurile la aceste întrebări, se întocmeşte o listă cu atributele potenţiale ale produsului. Aceste atribute potenţiale trebuie analizate pentru ca firma să se poată hotărî asupra caracteristicilor care trebuie încorporate. Decizia se poate lua pe baza raportului dintre valoarea percepută de consumatori şi costul suportat de firmă. Atributele vor fi luate în considerare în funcţie de valorile pe care le ia acest raport: cu cât este mai mare, cu atât caracteristica respectivă are o importanţă mai mare. Alte elemente de care trebuie să ţină cont o întreprindere în procesul de decizie sunt numărul clienţilor care doresc fiecare caracteristică atribut, timpul necesar pentru introducerea fiecăruia, gardul de imitabilitate a produsului, a caracteristicilor produsului.

Performanţele fac referire la nivelul la care operează caracteristicile iniţiale ale produsului ale produsului. În prima fază majoritatea produselor se află în una din următoarele stadii de performanţă: scăzut, mediu, ridicat sau superior. Firmele care produc produse de o calitate superioară îşi permit practicarea unui preţ superior faţă de concurenţi deoarece dispun de încredere din partea clienţilor. Este cunoscut faptul că performanţele excesive determină diminuarea veniturilor datorită faptului că tot mai puţini clienţi vor fi dispuşi să plătească un preţ mai ridicat pentru acelaşi produs. Sunt practicabile trei strategii în acest sens. Prima strategie se referă la îmbunătăţirea continuă a caracteristicilor produsului, a doua strategie constă în menţinerea calităţii produselor, a treia strategie se referă la reducerea calităţii produsului prin reducerea costurilor.

Conformitatea calităţii. Măsoară gradul în care caracteristicile funcţionale ale unui produs se apropie de standardul vizat, această apropiere trebuind să fie cât mai mare pentru a evita anumite nemulţumiri din partea consumatorilor.

Durabilitatea. Reprezintă un indicator prin care se măsoară durata de operare aşteptată a produsului, consumatorii fiind dispuşi să plătească un preţ mai mare pentru un produs cu o durabilitate mai mare. Acest lucru este valabil în condiţiile în care preţul nu este fixat la cote exagerate, produsul nu este supus uzurii morale sau fizice.

Fiabilitatea. Se referă la posibilitatea ca un produs să funcţioneze corespunzător normelor sau să se defecteze după un timp. Consumatorii sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare pentru un produs fiabil.

Mentenabilitatea. Reflectă uşurinţa cu care se poate repara un produs în cazul funcţionării necorespunzătoare a acestuia sau defectării lui.

Stilul. Face referire la aspectul produsului şi la sentimentul pe care acesta îl transmite cumpărătorului, el oferind posibilitatea diferenţierii produsului astfel încât copierea produsului să fie dificilă. 6.3.3. Diferenţierea serviciilor.

Dacă diversificarea sub aspect fizic a produselor nu este posibilă cheia succesului constă în îmbunătăţirea calităţii sau sporirea volumului de servicii prestate ale produsului. Elementele de diferenţiere a serviciilor sunt livrarea, instalarea, instruirea consumatorului, consultanţa, repararea, alte servicii.


37

Livrarea se referă la modul de furnizare a produsului sau serviciului, adică la rapiditatea şi promptitudinea cu care se desfăşoară acest proces.

Instalarea reprezintă procesul prin care un produs este făcut operaţional. Instruirea consumatorului se referă la instruirea angajaţilor în vederea utilizării adecvate şi

eficiente a echipamentului vânzătorului. Serviciul de consultanţă se referă la serviciile de asistenţă oferite gratuit sau contra cost

consumatorului. Repararea se referă la calitatea serviciilor de reparaţii la care pot face apel cumpărătorii produsului

unei firme. Pe lângă serviciile menţionate mai sus, firmele pot creşte valoarea ofertei prin alte servicii cum ar fi

recompensarea clienţilor fideli.

6.3.4. Diferenţierea personalului

Orice firmă poate obţine un puternic avantaj concurenţial prin angajarea şi pregătirea unui personal cu calităţi superioare. Un astfel de personal trebuie să îndeplinească şase condiţii:

competenţa, ceea ce presupune o pregătire bună şi deţinerea unor cunoştinţe şi aptitudini necesare;

amabilitatea, adică să fie respectuoşi cu clienţii, să fie serviabili; credibilitatea, personalul trebuie să inspire încredere şi seriozitate; siguranţă; spirit de răspundere, adică să răspundă prompt, cu consecvenţă şi cu interes maxim la cererile şi

problemele consumatorilor, soluţionând aceste probleme cât mai rapid şi eficient; comunicativitatea, ceea ce înseamnă înţelegerea clienţilor şi exprimarea pe înţelesul acestora.

6.3.5.Diferenţierea imaginii

Când piaţa oferă produse concurente similare, decizia de cumpărare a consumatorilor este

influenţată de imaginea firmei sau a mărcii, adică de renumele firmei, respectiv a mărcii. Este foarte important să se facă distincţia între identitatea unei firme şi imaginea unei firme. Identitatea se referă la modul în care o firmă se identifică în faţa clienţilor săi, iar imaginea la modul în care consumatorii percep firma respectivă.

O firmă îşi creează identitatea pentru a modela imaginea consumatorilor despre ea însăşi, această imagine fiind determinată pentru fiecare individ de o serie de factori.

În urma aplicării unui program de creare a identităţii, având ca instrumente numele, emblemele, simbolurile, atmosfera şi evenimentele, rezultă personalitatea unei mărci.

O imagine solidă se realizează în timp, prin creativitate şi muncă, prin intermediul mai multor mijloace de informare în masă. Emblemele ajută la recunoaşterea instantanee a mărcii, simbolurile trebuie introduse în reclamele care transmit imaginea firmei. Imaginea unei firme trebuie să fie purtătoarea unui mesaj unic care să nu permită confundarea cu alte mesaje similare.

6.4. Elaborarea şi implementarea strategiei de poziţionare

Nevoile consumatorilor diferă, ei sunt atraşi de oferte diferite, ceea ce explică procesul de diferenţiere a produselor şi serviciilor. Trebuie să ştim că oricât de obişnuit ne pare un produs, el nu trebuie să devină o marfă oarecare. Orice produs, orice serviciu poate fi diferenţiat”.

Diferenţierea produselor, a serviciilor implică anumite costuri din partea firmei, dar oferă şi anumite avantaje pentru cumpărător. Pentru a fi eficace, diferenţele trebuie să îndeplinească anumite criterii, dintre care:

să fie importante, adică să corespundă avantajelor apreciate de un număr mare de consumatori; să fie caracteristice, ceea ce înseamnă că diferenţele sunt specifice altora sau firma le prezintă în

mod diferit; să fie superioare altor modalităţi de obţinere a aceloraşi avantaje; se poată fi comunicate, adică să fie posibilă aducerea la cunoştinţa cumpărătorilor; să fie o noutate, să nu permită copierea uşoară de către concurenţi; să fie accesibile, adică cumpărătorul să îşi permită achiziţionarea lor;


38

să fie profitabile, adică introducerea lor pe piaţă să fie considerată rentabilă de către firmă. Fiecare firmă este interesată să promoveze diferenţele care vor atrage cel mai mult atenţia

consumatorilor, ceea ce se realizează printr-o strategie numită strategia de poziţionare. Poziţionarea reprezintă procesul de proiectare a imaginii firmei, în aşa fel încât să ocupe un loc

distinct şi apreciabil în atenţia consumatorilor vizaţi. Poziţionarea presupune ca firma să se decidă asupra numărului şi diferenţelor care vor fi promovate.

Referitor la numărul diferenţelor care trebuiesc promovate, părerile specialiştilor sunt împărţite. Un număr de specialişti consideră că este necesară promovarea unui singur avantaj, care să devină foarte cunoscut şi uşor de reamintit. Alţi specialişti sunt de părere că trebuiesc promovate un număr de două avantaje în cazul în care este vorba de două firme care se consideră că sunt cele mai bune pe piaţă în privinţa aceluiaşi atribut, în intenţia de a găsi o nişă în segmentul ţintă. Există cazuri de poziţionare cu succes pe piaţă pe baza a trei avantaje, când se realizează o “contrasegmentare”, adică sunt atrase trei categorii de consumatori în loc de una singură.

Este cunoscut faptul că cu cât o marcă oferă mai multe avantaje, cu atât firma riscă să îşi piardă încrederea consumatorilor, se reduce claritatea poziţionării sale pe piaţă. Există anumite erori de poziţionare care trebuiesc evitate de către firme

subpoziţionarea – cumpărătorii au o vagă idee despre marca respectivă; suprapoziţionarea - cumpărătorii au o imagine prea îngustă despre marca respectivă; poziţionarea confuză – cumpărătorii au o imagine confuză asupra mărcii ca urmare a deselor

modificări în poziţionarea mărcii; poziţionarea îndoielnică – cumpărătorul nu are încredere în avantajele oferite de o anumită marcă

dacă se ţine cont de caracteristicile produsului, de preţul acestuia sau de producător. Există şapte strategii de poziţionare a unei firme pe piaţă în funcţie de anumite elemente:

1. poziţionarea în funcţie de atribute; 2. poziţionarea în funcţie de avantaje; 3. poziţionarea în funcţie de utilizare; 4. poziţionarea în funcţie de utilizator; 5. poziţionarea în funcţie de concurenţă; 6. poziţionarea în funcţie de categoria produsului; 7. poziţionarea în funcţie de calitate sau preţ.

Referitor la diferenţele care trebuiesc promovate, decizia se ia prin compararea activităţii firmei cu cea a firmei concurente.

Implementarea strategiei de poziţionare trebuie făcută într-un mod eficient, prin comunicarea eficientă a calităţii, prin semne şi indicii fizice la care indivizii apelează pentru a aprecia caracteristica respectivă. Calitatea poate fi comunicată şi prin preţ, un preţ ridicat indicând în general o calitate superioară. Se încearcă, de către firmele de succes, comunicarea calităţii produselor şi garantarea acesteia, în mod contrar banii fiind returnaţi.


39

7. PLANIFICAREA DE MARKETING

7.1. Procesul planificării de marketing

Planificarea de marketing este un proces sistematic în cadrul căruia se identifică oportunităţile de marketing, resursele necesare pentru a le valorifica, se determină obiectivele de marketing şi se dezvoltă un program pentru implementarea şi controlul activităţilor de marketing. Se fundamentează o strategie de marketing care stă la baza planului de marketing.

Planul strategic la nivelul întreprinderii are o sferă mai largă, cuprinzând toate aspectele strategice. Planul de marketing se referă la implementarea strategiei şi a mixului de marketing pe pieţele ţintă.

Strategia la nivelul întreprinderii rezultă în urma stabilirii obiectivelor generale, analizei oportunităţilor şi resurselor organizaţionale. Obiectivele de marketing trebuie astfel stabilite astfel încât îndeplinirea lor să contribuie la realizarea strategiei generale şi să permită o utilizare eficace şi eficientă a resurselor.

Mediul constituie o sursă de oportunităţi şi situaţii nefavorabile şi afectează mărimea şi structura resurselor pe care firma le poate atrage. Există diverse abordări privind efectul variabilelor de mediu asupra planului şi strategiei de marketing. În cazul unei strategii de tip adaptiv, întreprinderea trebuie să reacţioneze la condiţiile externe şi să adapteze structura şi strategia astfel încât să facă faţă acestora. În cazul unei strategii proactive, se consideră că întreprinderea poate influenţa mediul, alegând pieţele pe care urmează să concureze, schimbând structurile industriei, angajându-se în fuziuni şi achiziţii, în activităţi de creare şi dezvoltare a cererii, precum şi în inovarea tehnologică.

Componentele mediului influenţează strategia de marketing în două direcţii: • asupra obiectivelor generale, resurselor şi oportunităţilor percepute la nivelul organizaţiei; • influenţează nevoile şi dorinţele consumatorilor de care trebuie să se ţină cont în fundamentarea strategiei de marketing.

Procesul planificării de marketing parcurge următoarele etape: stabilirea obiectivelor de marketing; identificarea şi analiza oportunităţilor şi situaţiilor nefavorabile; selecţia pieţelor ţintă; dezvoltarea strategiei şi planului de marketing; organizarea, implementarea şi controlul planului de marketing.

1. Analiza oportunităţilor Este important ca firma să aibă capacitatea de a identifica (recunoaşte), a analiza şi selecta

oportunităţile de marketing. O oportunitate de marketing există atunci când anumite circumstanţe permit firmei să întreprindă o acţiune îndreptată spre un grup de consumatori, generându-se astfel vânzări şi profituri.

Selecţia oportunităţilor este influenţată de o serie de factori organizaţionali (obiectivele firmei, resursele financiare, competenţele manageriale, punctele forte şi slabe, structura costurilor) şi de mediu (demografic, economic, tehnologic, concurenţial, politic, social, ecologic). Selecţia oportunităţilor trebuie să aibă în vedere obiectivele pe termen lung. Resursele financiare disponibile trebuie să fie suficiente astfel încât proiectele începute să poată fi finalizate. În cazul în care se pătrunde pe o nouă piaţă care nu îi este familiară este necesară dobândirea unor noi capacităţi manageriale şi atragerea unor persoane cu experienţa adecvată.

Atractivitatea oportunităţilor de piaţă este determinată de factori de piaţă (dimensiune şi rată de creştere), precum şi de factori de competitivitate, financiari, economici, tehnologici, sociali, ecologici, legali şi politici.

Scanarea (monitorizarea) mediului este procesul de colectare a informaţiilor despre mediul de marketing astfel încât să poată fi sesizate oportunităţile. O schimbare în mediu poate induce o modificare în oportunităţi şi în resursele la care firma apelează. Informaţiile obţinute permit realizarea unor previziuni şi simulări ale evoluţiilor mediului care sunt utilizate în procesul planificării strategice. 2. Selecţia pieţelor ţintă

Piaţa ţintă reprezintă un grup de persoane pentru care firma creează şi menţine un mix de marketing care să răspundă nevoilor şi preferinţelor acestuia.

Evaluarea unui segment de piaţă are în vedere: • impactul asupra vânzărilor, costurilor şi profiturilor; • disponibilitatea resurselor necesare satisfacerii nevoilor şi exigenţelor specifice;


40

• compatibilitatea cu obiectivele întreprinderii. 3. Strategia şi planul de marketing

Strategia de marketing specifică segmentele de piaţă pe care întreprinderea va acţiona, modul de diferenţiere şi poziţionare pe piaţă şi modul în care se va acţiona asupra elementelor mixului de marketing în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite. Pe baza ei se articulează un plan care să permită cea mai bună utilizare a resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor. Strategia de marketing are cinci componente: strategia de piaţă, strategia de produs, strategia de preţ, strategia de distribuţie şi strategia de comunicare.

Strategia de piaţă reprezintă nucleul strategiei de marketing. Ea poate fi descrisă pe baza atitudinilor întreprinderii faţă de principalele dimensiuni şi caracteristici ale pieţei: • faţă de dinamica pieţei: strategia creşterii, menţinerii şi restrângerii activităţii de piaţă; • faţă de structura pieţei: strategie nediferenţiată, diferenţiată şi concentrată; • faţă de schimbările pieţei: strategie activă, adaptivă şi pasivă; • faţă de exigenţele pieţei: strategia exigenţei ridicate, medii şi reduse; • faţă de nivelul concurenţei: strategie ofensivă şi defensivă.

7.2. Planul de marketing Planul de marketing este un document scris în care se precizează toate activităţile de marketing ce vor fi realizate precum şi modalităţile de implementare şi control al activităţilor respective. În funcţie de orizontul temporal avut în vedere, distingem planuri de marketing pe termen scurt (până la 1 an), pe termen mediu (1 – 5 ani) şi pe termen lung (peste 5 ani). Un plan de marketing poate fi fundamentat pentru o unitate strategică de afaceri, pentru o linie de produse, un produs, o marcă sau o anumită piaţă .

Un plan de marketing trebuie să: • specifice rezultatele aşteptate astfel încât întreprinderea să poată anticipa care va fi situaţia sa la sfârşitul perioadei; • identifice resursele necesare pentru realizarea activităţilor planificate, astfel încât să poată fi fundamentat un buget; • descrie detaliat activităţile ce urmează a fi realizate şi să precizeze responsabilităţile; • precizeze modul în care activităţile şi rezultatele vor fi monitorizate; • asigure implementarea strategiei de marketing.

Utilitatea unui plan de marketing este pusă în evidenţă de următoarele aspecte: • oferă un cadru coerent pentru implementarea strategiei de marketing; • este un instrument de control şi monitorizare a implementării strategiei; • informează participanţii în legătură cu rolul şi funcţia lor; • specifică modul în care vor fi alocate resursele; • atribuie responsabilităţi, sarcini şi precizează termenele de realizare a activităţilor; • informează participanţii asupra oportunităţilor şi situaţiilor nefavorabile cu care întreprinderea se confruntă.

Întrucât atât condiţiile de mediu, cât şi caracteristicile întreprinderii (punctele forte şi slabe) se modifică în timp, procesul planificării de marketing are un caracter continuu.

.


41

Componentele unui plan de marketing sunt prezentate în următorul tabel:

Nr. crt. Capitolul Aspecte abordate 1. Sumar managerial Obiective generale

Strategii recomandate Puncte fundamentale ale programului (mixului) de marketing

2. Obiective Misiunea întreprinderii Obiective generale ale întreprinderii Obiective de marketing la nivelul produsului, mărcii, pieţei

3. Caracteristicile produsului/pieţei

Caracteristicile produsului Caracteristicile generale ale pieţei Analiza vânzărilor

4. Analiza situaţiei (SWOT)

Performanţele obţinute în contextul strategiei actuale de marketing. Analiza oportunităţilor Principalele provocări şi situaţii nefavorabile

5. Analiza de marketing Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing Analiza nevoilor clienţilor Segmentarea pieţei Analiza concurenţei

6. Strategii de marketing

Pieţele/Segmentele de piaţă principale avute în vedere Bazele avantajului concurenţial Poziţionarea produsului/mărcii

7. Previziunea vânzărilor şi rezultatelor

Volum de vânzări Cotă de piaţă

8. Programul de marketing

Mixul de marketing Sarcini şi responsabilităţi Termene

9. Control şi evaluare Modalităţi de înregistrare şi măsurare a rezultatelor Calendar de verificare a nivelului realizărilor Responsabilităţi de monitorizare şi intervenţie corectivă

10. Buget de marketing Determinarea costurilor Alocarea resurselor pentru realizarea obiectivelor de marketing Venituri estimate

11. Aspecte operaţionale Necesarul de personal Măsuri organizatorice Comunicare internă Implicarea cercetării-dezvoltării şi producţiei în realizarea planului Sistemul informaţional de marketing

12. Anexe Detaliile analizei SWOT Descoperirile obţinute de cercetarea de marketing

Sumarul managerial (1 – 2 pagini) este un rezumat al întregului plan, incluzând punctele

principale ale acestuia, strategia propusă şi elementele principale ale mixului de marketing. Capitolul ,,Obiective” precizează misiunea întreprinderii, obiectivele generale şi obiectivele de

marketing specifice liniei de produse sau mărcii. Obiectivul de marketing precizează elementul de performanţă care urmează a fi realizat prin intermediul activităţilor de marketing, nivelul de performanţă vizat şi perioada de timp în care urmează a se îndeplini. Obiectivele de marketing se referă la următoarele elemente: lansarea pe piaţă a unui nou produs, volumul vânzărilor, cota de piaţă, notorietatea mărcii,


42

profitabilitate, cotă de linear, gradul de acoperire a pieţei, rata de încercare, atitudinile consumatorilor, preferinţa faţă de marcă, fidelitatea consumatorilor etc.

Prezentarea caracteristicilor produsului şi pieţei acestuia facilitează înţelegerea planului de marketing. Analiza situaţiei permite identificarea activităţilor necesare pentru implementarea strategiei de marketing. Se face o analiză a structurii segmentelor de piaţă vizate, a obiectivelor de marketing anterioare, a strategiei actuale de marketing, a tendinţelor pieţei, a evoluţiei vânzărilor şi profitabilităţii produsului. Analiza punctelor forte şi slabe ale întreprinderii examinează poziţia întreprinderii, respectiv a produsului, faţă de clienţi, concurenţi, tendinţele mediului şi resursele întreprinderii.

Analiza oportunităţilor şi a situaţiilor nefavorabile, a punctelor forte şi slabe ale întreprinderii permite formularea strategiei şi a mixului de marketing. Analiza de marketing detaliază caracteristicile mediului, tendinţele pieţei, caracteristicile şi comportamentul consumatorilor, poziţia competitivă şi strategiile concurenţilor. O atenţie deosebită se acordă impactului asupra întreprinderii al schimbărilor ce se produc în mediul legal, politic, tehnologic, concurenţial, social, demografic şi economic. Evoluţiile nevoilor, cerinţelor, exigenţelor şi comportamentului consumatorilor, precum şi a strategiilor concurenţilor impune reconsiderarea periodică a strategiei şi mixului de marketing.

Strategia de marketing identifică segmentele de piaţă atractive cu un potenţial ridicat, asupra cărora sunt focalizate eforturile întreprinderii, sursele avantajului concurenţial şi poziţionarea produsului/mărcii pe segmentele respective. Strategia de marketing orientează întreprinderea în relaţiile cu clienţii şi concurenţii, precizează modul în care mixul de marketing contribuie la crearea unei poziţionări a produsului/mărcii şi la satisfacerea nevoilor pieţei obiectiv.

Pentru a se justifica propunerile privind strategia şi mixul de marketing, este necesară realizarea unor previziuni şi estimări ale volumului vânzărilor şi cotei de piaţă. Pe baza analizelor anterioare se prezintă în detaliu structura programului de marketing, acţiunile concrete prevăzute în legătură cu fiecare element al mixului, contribuţia acestora la realizarea obiectivelor şi implementarea strategiei. În cazul în care sunt selectate mai multe segmente de piaţă, se realizează câte un program de marketing pentru fiecare dintre acestea


43

8. METODOLOGIE DE ELABORARE A UNUI PLAN DE MARKETING

8.1. Conceperea strategiei şi a programului

Această parte cuprinde o descriere detaliată a ceea ce organizaţia urmează să întreprindă şi anume activităţile ce trebuie întreprinse pentru atingerea obiectivelor planului.

Plecând de la obiectivele stabilite în cadrul programului este necesar: 1. stabilirea activităţilor necesare; 2. programarea în timp a activităţilor; 3. stabilirea bugetului planului; 4. formarea echipei de proiect.

Conceperea planului presupune:

• Identificarea activităţilor planului; • Specificarea responsabilului activităţii respective; • Specificarea resurselor de care este nevoie; • Estimarea duratei de realizarea a fiecărei activităţi. Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate pentru a se realiza obiectivele planului este făcută,

în principal, de managerul de proiect (în cazul proiectelor simple). În situaţia unor proiecte complexe, care au liste întregi de activităţi principale şi subactivităţi, la stabilirea activităţilor planului participă mai multe persoane, utilizându-se în acest scop o metodă de creativitate numită brainstorming.

Activităţile principale ale proiectelor complexe care se întind pe perioade mai mari de timp pot fi privite ca şi nişte proiecte distincte, având echipe, manageri de proiect şi bugete separate.

Activităţile se referă la modul de alocare a resurselor în vederea atingerii obiectivelor planului. În ceea ce priveşte resursele necesare realizării planului, într-o primă fază se estimează necesarul de resurse informaţionale, financiare (bani), materiale ( echipamente, utilităţi, consumabile). De asemenea, pentru fiecare activitate se estimează durata de timp pentru realizare (resurse de timp) şi persoana care se va ocupa de implementarea acesteia (resurse umane)

Plecând de la aceste date, dacă însumăm duratele de realizare a activităţilor planului obţinem durata întregului proiect, dacă adunăm resursele necesare realizării activităţilor obţinem costul realizării planului, iar dacă însumăm responsabilii pentru fiecare activitate obţinem echipa de proiect.

8.2. Stabilirea duratei planului (programarea în timp a activităţilor)

Această etapă presupune:

• Stabilirea duratei de realizare pentru fiecare activitate; • Stabilirea dependenţelor între activităţi (începerea unei activităţi este condiţionată de terminarea

unei activităţi anterioare); • Ordonarea activităţilor într-o succesiune logică, unele activităţi pot avea loc şi simultan cu alte

activităţi (începerea unei activităţi este nu condiţionată de terminarea unei activităţi anterioare); • Se stabilesc limitele de timp în care poate avea loc o activitate; • Dacă unele activităţi accesează aceleaşi resurse (umane, materiale) ele trebuie reprogramate; • Se estimează durata totală a planului şi existenţa unor eventuale inadvertenţe în planificarea în

timp a activităţilor. Se cunosc mai multe metode de programare în timp a activităţilor, cele mai folosite sunt diagrama Gantt şi metoda drumului critic.

Scopul utilizării metodei drumului critic în managementul planului îl reprezintă organizarea şi planificarea activităţilor din cadrul acestui proiect, realizând optimizarea duratelor de execuţie, optimizarea costurilor şi alocarea eficientă a resurselor.

Drumul critic constă în succesiunea de activităţi care constituie cel mai lung traseu între momentul începerii planului şi momentul terminării planului, având durata minimă posibilă. Lungimea drumului critic este cel mai scurt interval de timp în care proiectul poate fi realizat.


44

8.3. Conceperea bugetului planului

Bugetul planului poate fi privit ca şi o planificare din punct de vedere financiar a planului. În

principal, bugetul planului trebuie să precizeze tipurile de cheltuieli pe articole de buget pentru realizarea activităţilor planului, iar pe de altă parte sursele de finanţare a acestor cheltuieli. De obicei, bugetul se elaborează pe o perioadă de un an, fiind împărţit în cazul unui proiect mai complex în tranşe trimestriale.

Principalele etape în întocmirea unui buget sunt: 1. Estimarea, în detaliu, a cheltuielilor pentru fiecare activitate şi subactivitate; 2. Estimarea potenţialelor surse de venituri; 3. Realizarea unei planificări în timp a cheltuielilor şi veniturilor pentru a se evita o posibilă

criză de lichidităţi; 4. Supunerea bugetului spre aprobare organizaţiei (dacă este cazul şi finanţatorului) 5. Revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului.

După cum se observă, prima etapă în conceperea bugetului este calculaţia costurilor fiecărei activităţi. Astfel, este necesară o cuantificare a activităţilor planului sub aspectul tuturor resurselor necesare realizării activităţii respective (umane, materiale, informaţionale, financiare). Estimarea costurilor se face înaintea implementării planului, avându-se în vedere o acurateţe de plus sau minus 10%, deoarece pe parcursul implementării planului pot apărea o serie de cheltuieli neprevăzute. După estimarea cheltuielilor necesare realizării fiecărei activităţi, în cadrul bugetului este necesară prezentarea lor pe categorii de cheltuieli. În cadrul unui proiect pot apărea următoarele categorii de cheltuieli.

Categorii de cheltuieli Articol de buget Tipuri de cheltuieli Personal • salarii angajaţi

• salarii colaboratori • taxe de consultanţă

Deplasări şi transport • bilete de avion, tren, autobuz • chitanţă taxi • diurnă • cazare • combustibil • închirieri autovehicule • transport materiale

Echipamente şi obiecte de inventar

• computer • fax • imprimantă • piese de schimb • copiator

Materiale consumabile • hârtie • birotică

Formare profesională • instruire personal

Referitor la întocmirea bugetului, există unele recomandări: • întocmirea unui buget corect durează destul de mult, de aceea această activitate trebuie începută

din timp; • la întocmirea bugetului este necesară consultarea tuturor persoanelor implicate în utilizarea lui; • bugetul trebuie să fie realist, evitându-se subevaluarea costurilor unor activtăţi (poate duce la

încetinirea sau stoparea activităţii respective) sau supraevaluarea costurilor activităţii (există posibilitatea opririi finanţării dacă există suspiciuni cu privire la corectitudinea întocmirii bugetului)

Există mai multe tipuri de bugete, dintre care trei sunt mai des întâlnite.


45

1. Buget pe categorii de cheltuieli

Acesta grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii: Mii lei

Cheltuieli Buget

De personal: 10.000 • salarii 5.000 • consultantă 5.000

Transport 1.000 Echipament 3.000 Total 14.000

2. Buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi

Grupează cheltuielile pe categorii şi activităţi în cadrul aceluiaşi proiect: Mii lei

Cheltuieli Buget Activitatea A Activitatea B 100% 70% 30% De personal: 10.000 7.000 3.000 • salarii 5.000 3.500 1.500 • consultantă 5.000 3.500 1.500

Transport 1.000 700 300 Echipament 3.000 2.100 900

3. Buget pe surse

Grupează cheltuielile pe categorii şi surse de finanţare care participă cu fonduri. Mii lei

Cheltuieli Buget Finanţator A Finanţator B 100% 70% 30% De personal: 10.000 7.000 3.000 • salarii 5.000 3.500 1.500 • consultantă 5.000 3.500 1.500

Transport 1.000 700 300 Echipament 3.000 2.100 900

Concluzii: 1. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când vor fi solicitate; 2. Bugetele permit examinarea obiectivelor unui proiect din punct de vedere al costurilor lor; (în

funcţie de costurile activităţilor necesare realizării obiectivelor) 3. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie alocate numai activităţilor ce sprijină

obiectivele planului.

8.4. Formarea echipei de proiect Formarea unei echipe de proiect eficiente presupune parcurgerea următorilor paşi: 1. descrierea activităţilor elementare necesare pentru realizarea fiecărui obiectiv al planului; 2. transformarea activităţilor în sarcini de realizat şi în competenţe necesare; 3. transformarea sarcinilor în responsabilităţi; 4. realizarea fişelor de post pentru membrii echipei; 5. selecţia membrilor echipei. În cadrul acestui stadiu al conceperii planului un rol foarte important îl are întocmirea fişelor de post.

Deşi este o activitate consumatoare de timp, fişele de post prezintă avantajul că evită duplicarea (două sau mai multe posturi pentru aceeaşi muncă) şi asigură acoperirea tuturor sarcinilor. În plus, fiecare membru al echipei va şti ce se aşteaptă de la el.


46

Fişa postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului, cum îşi realizează munca şi în ce condiţii.

Obs: Fişa postului şi cerinţele postului sunt documente ce trebuie întocmite înainte de recrutarea şi selectarea ocupantului pentru postul respectiv.

Elemente componente ale fişei postului: 1. Elemente de identificare: titlul postului, locul postului în organigrama organizaţiei, 2. Relaţii de muncă: 3. Responsabilităţi: fiecare responsabilitate se identifică în mod distinct 4. Sarcini: în cazul în care se doreşte precizarea a ce anume presupune o anumită responsabilitate. 5. Cerinţe pentru ocuparea postului 6. Condiţii de lucru Selectarea membrilor echipei se poate face atât din interior cât şi din exteriorul organizaţiei şi include, în mod obligatoriu, desfăşurarea unui interviu cu fiecare candidat.

8.5.Implementarea strategiei

Implementarea este acea fază în care obiectivele planului sunt cunoscute, planificarea activităţilor

făcută iar programul este în curs de derulare. Implementarea presupune:

• o comunicare permanentă cu membrii echipei planului şi cu beneficiarii planului; • desfăşurarea efectivă a activităţilor planului; • monitorizarea şi controlul planului.

Monitorizarea reprezintă urmărirea continuă (sau periodică) a implementării planului. Prin controlul planului se urmăreşte sesizarea oricărei abateri de la planificare, identificarea

cauzelor acestor abateri, aprecierea impactului lor şi efectuarea corecturilor necesare. Monitorizarea şi controlul sunt procese care se întind pe toată durata implementării planului. Prin

aceste procese managerul de proiect se asigură că rezultatele finale vor rămâne fezabile şi că vor fi în acord cu termenii de referinţă. Trebuie subliniat că planul este flexibil şi poate fi modificat în funcţie de rezultatele diferitelor faze de implementare.

Instrumentele folosite pentru monitorizarea proiectelor sunt: • Şedinţele care au ca scop monitorizarea progreselor realizate, informarea continuă a membrilor

planului, discutarea modului de realizare a etapelor următoare. • Întocmirea de rapoarte la sfârşitul perioadei critice a fiecărui proiect dar nu mai puţin de unul în

fiecare lună.

8.6. Evaluarea planului

Evaluarea reprezintă emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.

Procesul de evaluare presupune trei etape: 1. Planificarea evaluării care presupune găsirea de răspunsuri la următoarele întrebări:

• Cine face evaluarea? • Pentru ce se face ? • Când se face evaluarea? • Ce metode vor fi folosite pentru evaluare? • Ce resurse sunt implicate în evaluare?

2. Evaluarea propriu-zisă care presupune: • Colectarea informaţiilor necesare evaluării; • Analizarea informaţiilor; • Aprecierea rezultatelor evaluării; • Validarea rezultatelor, • Prezentarea raportului de evaluare.

3. Post-evaluarea presupune: • Obţinerea acordului organizaţiei privind recomandările echipei de evaluare; • Producerea schimbărilor reieşite din recomandări.

Date post:	16-Apr-2017
Category:	Documents
Upload:	oana27
View:	216 times
Download:	0 times

Strategii de Marketing

Documents