1

STRATEGIJA EKSTERNOG RASTA

Dr Đorđe KaličaninEkonomski fakultet u Beogradu

2

STRATEGIJSKI MENADŽMENT ZASNOVAN NA

VREDNOSTI: MODEL

3

STRATEGIJA EKSTERNOG RASTA

•

Pripajanja / spajanja•

Proces pripajanja / spajanja•

Procena potencijala stvaranja vrednosti•

Stvaranje vrednosti u zajedničkim ulaganjima i strategijskim alijansama

4

PRIPAJANJA / SPAJANJA

•

Mergers & Acquisition (M&A)•

2005: 2.700 milijardi $•

Merdžer -

proces apsorbovanja jednog preduzeća od strane drugog koje nastavlja da posluje pod starim imenom

•

Akvizicija -

proces osvajanja kontrolnog paketa akcija drugog preduzeća

•

Talasi M&A:talas horizontalnih spajanja, od 1895. do 1904. godinetalas vertikalnih spajanja, od 1922. do 1929. godinetalas konglomeratskih spajanja tokom 1960-ih godinadekada ugovora (deal decade) od 1981. do 1989. godinestrategijska spajanja, od 1992. do ?

5

PRIPAJANJA / SPAJANJA

•

Motivi M&A:–

Brzina nastupa na novim područjima–

Koncentracija ponude u grani (višak instaliranih kapaciteta)–

Smanjen rizik odmazde od konkurenata–

Obuhvatanje kompetencija neophodnih za sticanje konkurentskih prednosti

–

Očekivanja stejkholdera

6

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

•

Proces:1.

identifikovanje

ciljeva i strategija eksternog rasta2.

traganje za kandidatom sa kojim će se izvršiti spajanje/ pripajanje3.

pregovaranje i sklapanje ugovora4.

integracija5.

investicije i učenje

7

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

1.

Identifikovanje

ciljeva i strategija eksternog rasta–

Maksimiranje akcionarskog bogatstva•

povećanjem stope rasta prihoda od prodaje•

poboljšanjem strategijske pozicije na atraktivnom tržišnom segmentu, odnosno ulaskom na novi atraktivan tržišni segment

•

povećanjem stope poslovnog dobitka•

smanjenjem troškova•

sticanjem novih znanja i veština•

sticanjem potcenjene

aktive,•

deblokiranjem vrednosti za akcionare u preduzećima koja su loše vođena

8

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

•

Dimenzije segmentiranja vrednosti–

Vreme stvaranja vrednosti•

V1 (vrednost koju stvara meta)•

V2 (vrednost u procesu pregovaranja)•

V3 (vrednost u postintegracionom periodu)

–

Način stvaranja vrednosti•

Uvećana i zaštitna vrednost•

Vrednost šanse•

Sinergetska vrednost•

“Slatka”

vrednost

9

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

V1 V2 V3

Uvećana i zaštitna vrednost

NP NP Vrednost integracije

Vrednost šanse Neto sadašnja vrednost gotovinskih tokova po osnovu postojećeg proizv.

programa

NP Neto sadašnja vrednost gotovinskih tokova po osnovu novih šansi

Sinergetska

vrednostNP NP Vrednost

integracije

Slatka vrednost NP Pretpostavljena prodaja poslaKupovina

potcenjenog

posla

Vrednost na osnovu uštede u troškovima i prodate aktive

(NP = nije primenljivo)

10

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

2.

Traganje za kandidatima za pripajanje/spajanje–

Lista kandidata–

Analiza svakog kandidata pojedinačno. Kriterijumi:•

brz rast dobitka i neto gotovinskog toka•

nizak racio

cena akcije/ dobitak po akciji•

nizak racio

tržišna vrednost/ knjigovodstvena vrednost•

visoka likvidnost•

nizak finansijski leveridž

Ili:•

Dovoljno veliko preduzeće (lider i sl.)•

Kompatibilna kultura•

Saglasan menadžment za kontinuitet u poslu...

11

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

3.

Pregovaranje sa kandidatom i sklapanje ugovora–

Steći uvid u potencijal stvaranja vrednosti

Vrednost stvorena

spajanjem/ pripajanjem = Vrednost kombinovanog preduzeća –

(Samostalna vrednost kupca (inicijatora)+

Samostalna vrednost prodavca (mete))

Maksimalno prihvatljiva cena = Samostalna vrednost prodavca (mete)

+ Vrednost sinergije

Vrednost stvorena za kupca (inicijatora)=

Maksimalno prihvatljiva cena –

Cena plaćena prodavcu

sledi

Premija za preuzimanje = Vrednost sinergije

12

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

13

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

14

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

•

Konvencionalna procena vrednosti spajanja/ pripajanja:

Diskontovani

gotovinski tok iz sadašnjeg poslovanjai na osnovu buduće strategije (posle integracije) = 135minus Ukupni troškovi u ugovoru = (97)

Neto sadašnja vrednost = 38

•

Međutim, procena realne vrednosti spajanja/ pripajanja trebalo bi da bude:

Diskontovani

gotovinski tok iz sadašnjeg poslovanjai na osnovu buduće strategije (posle integracije) = 135minus Ukupni troškovi u ugovoru = (97)minus Sadašnja vrednost svih budućih investicija koje su neophodne za očuvanje postojeće pozicije i rast preduzeća = (25)

Neto sadašnja vrednost = 13

15

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

Imperativi u procesu pregovaranja Zamke u procesu pregovaranja, ako nije

ispoštovan

imperativ (levo)

1. Biti svestan o tome šta je predmet pregovora, a šta nije

Korist i vrednost

kontinuelno

se smanjuje

2. Upravljati područjima o kojima se pregovara na način da se ističu prednosti kupca

Izgubiće se taktičke prednosti u pregovoru

3. Ne dozvoliti da nedoumice traju duže Suština nije otkrivena ili je zamućena

4. Identifikovati stvari koje mogu krenuti loše Može se pojaviti destrukcija vrednosti

5. Neprekidno pratiti stvaranje vrednosti Može se kupiti vrednost koja je manja nego ona s početka spajanja/ pripajanja

6. Ne postati nestrpljiv Mogu se platiti nepredviđeni troškovi (porezi), povećati rizik, preuzeti neočekivane obaveze

7. Davati pozitivne signale

menadžmentu

prodavca Integracija može biti otežana i voditi uništenju vrednosti

8. Ne dozvoliti ulazak u situaciju nedostatka vremena

Vrednost može izmaći

9. Ne pokazivati preterani entuzijazam Pregovaračka snaga se može podriti i mogu se izgubiti taktičke koristi

10. Izbeći izražavanje čvrste opredeljenosti za kupovinu preduzeća prodavca

Mogu se prevideti očigledni nedostatci, platiti previsoka cena ili nepripremljeno ući u integraciju

16

PROCES PRIPAJANJA / SPAJANJA

4.

Integrisanje dva odvojena preduzeća5.

Investiranje i učenje

17

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Smernice u odlučivanju o eksternom rastu

• Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???

• Bitno je da postoji strategijski razlog za eksterni rast (vertikalna i horizontalna diversifikacija)

• Ukoliko strategija eksternog rasta neutrališe pretnje i slabe strane i omogućava korišćenje šansi i jakih strana, ona dovodi do natprosečne vrednosti

• Istraživanja upućuju na:

–

Plaćanje premije za kontrolu samo ukoliko eksterni rast vodi rastu tržišnog učešća

–

Ulazak u nepovezanu diversifikaciju je visokorizičan–

Preuzimenje mete ukoliko njeno preuzimanje dovodi do rasta vrednosti inicijatora

18

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Primeri

•

The Procter & Gamble Company od 1985-2009

napravila

70 akvizicija, uzela učešće u 20 preduzeća i prodala 155 poslova.

•

Ford

•

Intel Corporation od 1987-2009

napravila 59 akvizicija, uzela učešće u 98 preduzeća i prodala 41 posao.

19

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Primeri

• Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???

• DaimlerChrysler

?

• Ford:

–

preuzimanje Jaguara

(za 2,5 mlrd USD 1989.) i Land Rovera od BMW AG (za 2,75 mlrd USD 2000.).

–

Jaguar i Land Rover prodati indijskom proizvođaču automobila Tata Motors za 2,3 mlrd USD (2008.)

• Novell

–

preuzeo WordPerfect

za $1.7 milijardi u akcijama 1994. godine u cilju konkurisanja Microsoft Word-u i Office-u;

–

prodao WordPerfect

kompaniji Corel

za $124 miliona u gotovini i akcijama dve godine kasnije

20

NEPRIJATELJSKO PREUZIMANJE

•

Engl. Hostile takeover

•

Proces u kome je inicijalna ponuda za preuzimanje odbijena•

Postoji snažan otpor protiv preuzimanja

•

Vrednost neprijateljskih preuzimanja 2006. godine iznosila 368 mlrd $

•

Pod pretpostavkom da menadžeri rade na uvećanju bogatstva vlasnika, neprijateljska ponuda je samo ona koja je manja od tržišne vrednosti preduzeća

21

•

Dve strane: 1.

Ponuđač

(preuzimač)2.

Ciljano preduzeće

•

Interesne grupe u procesu neprijateljskog preuzimanja:–

Menadžeri (na početku preuzimanja ističu da ponuda potcenjuje pravu vrednost preduzeća; u strahu od otkaza u slučaju uspešnog preuzimanja)

–

Vlasnici (sa pojavom preuzimanja jača snaga glasa svakog akcionara; manjinski akcionari i institucionalni investitori)

–

Zaposleni (neizvesnost povodom stabilnosti zaposlenja)

•

Najvažniji potez kod neprijateljskog preuzimanja jeste

utvrđivanje vrednosti premije za kontrolu (premije za

preuzimanje)

•

Veličina premije za preuzimanje pod uticajem je saznanja o potencijalu mete i sinergijskim efektima

NEPRIJATELJSKO PREUZIMANJE: Strane i interesne grupe

22

•

Strategije napada kod neprijateljskog preuzimanja:1.

Medveđi zagrljaj (engl. Bear hug) –•

postavljanje ponude upravnom odboru koju on “ne može”

da odbije•

postoji vremensko ograničenje•

uobičajeni nastup uoči vikenda (“Specijal subotnje noći”) ili od ranog jutra (“prepad u zoru”)

2.

Borba zastupnika (engl. Proxy fight)•

uveravanje akcionara u prednosti promene UO; vremenski omeđena

3.

Tender ponuda (engl. Tender offer)•

Vremenski i vrednosno precizirane ponude akcionarima ciljanog preduzeća

NEPRIJATELJSKO PREUZIMANJE: Strategije napada

23

•

Strategije odbrane kod neprijateljskog preuzimanja:1.

Preventivne 1.

“Otrovna pilula”

–

emitovanje HoV koju ciljano preduzeće prodaje ciljanoj grupi investitora uz popust čime se razređuje udeo preuzimača

2.

“Zlatni padobran”

–

klauzule u ugovorima za plaćanje velikih iznosa otpremnina u gotovini ili akcijama za menadžment ili zaposlen u slučaju preuzimanja

3.

Statutarne strategije –

otežavanje preuzimanja povećanjem granice u broju akcija koji omogućava kontrolu (70 ili čak 90%)

4.

“Ljudi pilule”

–

pretnja prestanka rada menadžerskog tima i zaposlenih

5.

“Otrov dugom”

–

značajno zaduživanje i otkup akcija ili podela dodatnih dividendi akcionarima

6.

“Samoubistvena pilula”

–

ugrožavanje opstanka preduzeća likvidacijom najvrednije imovine

7.

“Prodaja krunskih dragulja”

–

prodaja SPJ kojom se otkupljuju akcije ili isplaćuju dividende

NEPRIJATELJSKO PREUZIMANJE: Strategije preventivne odbrane

24

•

Strategije odbrane kod neprijateljskog preuzimanja:2.

Aktivne1.

“Zelena pošta”

–

menadžment ciljanog preduzeća otkupljuje svoje akcije od mogućeg preuzimača uz značajnu premiju

2.

“Beli vitez”

–

pregovori sa strateškim partnerom koji je zainteresovan za prijateljsko preuzimanje

3.

“Pakmen odbrana”

–

ciljno preduzeće troši ogromne resurse za kupovinu što većeg udela preuzimača

4.

“Pismo banci”

–

dogovor ciljanog preduzeća i banke koja sprečava finansiranje preuzimača u procesu preuzimanja

5.

“Samo reci NE”

–

odbijanje ponude “u najboljem interesu akcionara”

čime se dobija na vremenu da se bolje osmisli odbrana

6.

“Odbrana makarone”

–

emitovanje obveznica čime se preduzeće značajno opterećuje dugom

7.

“Lejdi Magbet”

–

traganje za “belim vitezom”

i zaokret ka prihvatanju ponude preuzimaču koji je započeo neprijateljsko preuzimanje

8.

“Strategija debelog čoveka”

–

pozivanje na antimonopolske zakone9.

“Vreća sa peskom”

–

odugovlačenje sa neprijateljskim preuzimanjem u nadi da će se pojaviti povoljniji preuzimač

NEPRIJATELJSKO PREUZIMANJE: Strategije aktivne odbrane

25

STVORENA VREDNOST U ZAJEDNIČKIM ULAGANJIMA I STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA

•

Kombinacija internog i eksternog metoda rasta

•

Zajednička ulaganja (joint venture) = d.o.o. ili a.d. nastalo zajedničkim ulaganjem dva ili više partnera

•

Motivi nastanka:–

Nedostatak finansijskih i tehničkih mogućnosti–

Osvajanje tehnologije (najčešći razlog)–

Diverzifikacija rizika–

Osvajanje kanala distribucije i snabdevanja–

Ekonomija obima–

Poreske pogodnosti

•

Izbegavaju se:–

Promene u organizaciji, povećanje finansijskog rizika, plaćanje iznad realne premije, narušavanje imidža

26

STVORENA VREDNOST U ZAJEDNIČKIM ULAGANJIMA I STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA

•

Strategijske alijanse–

Odnosi složeniji i bogatiji od kupoprodajnih–

Nema promena u vlasništvu i novih entiteta

•

Tipovi:–

Sudari izmedju konkurenata–

Alijanse slabih–

Prerušena prodaja–

Alijansa za samostalni razvoj–

Evolucija do napuštanja–

Alijanse između komplementarnih preduzeća jednake veličine

•

Upravljanje strategijskim alijansama:–

Razvoj strategije –

procena partnera –

pregovori –

formiranje alijanse

27

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi

•

Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama

1.

Nekapitalne strategijske alijanse

–

Nema povezivanja putem kapitala

–

Saradnja u razvoju, proizvodnji, prodaji

–

Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju

Star Alliance

Launch date 14 May 1997

Members

Full 21

Non-voting 3

Pending 4

DestinationsAirports 912

Countries 159

Annual passengers (m) 499.90

Fleet size 3,325

Website www.StarAlliance.com

28

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi

2.

Kapitalne strategijske alijanse–

Povezivanje kapitalom–

Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi

29

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi

3.

Zajednička ulaganja (joint ventures)–

Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice

30

STVORENA VREDNOST U ZAJEDNIČKIM ULAGANJIMA I STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA

•

Teškoće u merenju stvorene vrednosti

•

Zajednička ulaganja–

Jak uticaj nematerijalne aktive preduzeća osnivača–

EVA, SGPNU, DVZA

•

Strategijske alijanse–

Nema jasne investicione osnove–

Nefinansijska merila (tržišno učešće i racio novih proizvoda)–

Procena sinergije

31

Spajanje/ pripajanje Zajedničko ulaganje Strategijska alijansa

•

Omogućava 100% kontrolu•

Nema potrebe za konsenzusom između preduzeća

•

Manje fleksibilno•

Veliko angažovanje resursa•

Rizično•

Obično se pripaja više nego što je potrebno

•

Može uzrokovati naglu promenu u organizacionoj kulturi

•

Može dovesti do potrebe kombinovanja i harmonizovanja različitih informacionih sistema

•

Zahteva kombinovanje različitih organizacionih kultura

•

Zahteva brzu i efektivnu integraciju

•

Lek za pogrešne strategijske proračune

•

Omogućava brzo smanjenje troškova

•

Može dovesti do delimičnih investicija kao neki međukorak

•

Može omogućiti internacionalizaciju poslovanja

•

Preduzeća se ukrštaju na uskom, dobro definisanom segmentu

•

Eksploatišu se distinktivne kompetentnosti

•

Obično uključuje angažovanje dva preduzeća

•

Smanjuje rizik•

Omogućava zajedničku proizvodnju jedinstvenih proizvoda

•

Kombinuje poznate resurse•

Zahteva se interaktivnost sa menadžerskim vrhom

•

Retko se koristi za nova tržišta ili tehnologije

•

Može se koristiti za smanjenje rizika u procesu spajanja

•

Obično podrazumeva internacionalizaciju poslovanja

•

Pritisci: Jedno preduzeće teži da uči što je moguće više, ali i da ne saopštava mnogo iz svog fonda znanja

•

Korisna za stvaranje složenih sistema između većeg broja preduzeća

•

Zamagljuje granice između preduzeća

•

Partner je obično veći nego u slučaju zajedničkog ulaganja (10/1 vs. 5/1)

•

Dozvoljava preduzećima da se fokusiraju na nekoliko kompetentnosti

•

Velike teškoće za merenje doprinosa pojedinih učesnika, kao i za merenje koristi alijanse

•

Teškoće u predviđanju posledica/ rezultata

•

Preduzeću se omogućava rad sa ljudima koji ne bi, inače, radili sa preduzećem kao takvim

•

Obično manje angažovanje resursa

•

Ograničen vek trajanja•

Mora da postoji aktivno upravljanje od strane menadžerskog vrha

•

Verovatno će evoluirati u pravcu koji nije planiran

•

Zahteva sposobnost promena tokom vremena

•

Posebno su korisne internacionalne alijanse

•

Zamenjuju zabranjena internacionalna spajanja/ pripajanja