CANADA72 % des e-shopperseffectuent leurs achatssur des sites étrangerspour des raisonsd’exclusivité
BELGIQUE48 % des e-shoppersconsidérent que lesdistributeurs automatiquesde paquets constituentune solution satisfaisante
SUÈDEL’option de livraisonla plus courante estle retrait dans les bureauxde poste locaux
FRANCE58 % des e-shoppersutilisent les ponts relais
ALLEMAGNE87 % des e-shoppersoptent pour la livraisonà domicile
CORÉE DU SUDLa livraisonà domicile estl’optionpréférentielle
JAPONPour 20 %des e-shoppersla rapidité de livraisonest déterminantedans le choixd’un e-tailer
RUSSIELe délai de livraison moyenvarie de 7 à 10 jours
TURQUIELa livraison à domicileest l’option préférentielle
AUSTRALIE1 e-consommateur sur 4se déclare réticent àeffectuer des achatsdans un magasin physique
AFRIQUEDU SUDLes deux principalesoptions de livraisonsont la livraison gratuiteet la livraisonle jour même
ARGENTINEPlus de 50 %des e-shoppersoptent pourla livraisonà domicile
SINGAPOUR58 % des e-shopperseffectuent leurs achatssur des sites étrangerspour des raisonsd’exclusivité
Le chiffre d’affaires mondial de l’e-commerce cross-bor-der ne cesse de croître. De quoi donner des idées aux e-commerçants quelle que soit leur taille ! Mais où aller ?Et sur quel type d’organisation logistique s’appuyer ? E
n 2014, 1,2 Md d’e-consomma-teurs auront consacré 1.150 Md€
à leurs achats en ligne, estimeeMarketer. Landmark Globalobserve également l’extraordi-
naire potentiel de croissance de l’e-com-merce transfrontalier (cross-border). « En2014, le chiffre d’affaires mondial de l’e-commerce transfrontalier connaîtra uneprogression de 64 Md€, pour atteindre unmontant oscillant entre 200 et 280 Md€
en 2025. En Asie, l’e-commerce trans-frontalier représente déjà 40 % du chif-fre d’affaires des achats en ligne. EnEurope et aux États-Unis, le pourcentaged’e-consommateurs transfrontaliers estrespectivement de 25 et 20 % ». Cettetendance s’explique selon Jean-MarcSoulier, Président de Metis Consulting,par deux raisons principales : « Larecherche du prix le plus bas et l’accès àune offre plus large sont les moteurs du
Les particularités et différences de livraison à l’international
Consultingconcurrence étrangère s’active égale-ment ». D’autant que l’internationalisa-tion pour les pure players requiert desmoyens moins lourds que ceux de la dis-tribution traditionnelle. Nul besoin demonter un réseau de magasins.
Où vont-ils ?« Les e-commerçants français commen-cent en général à s’internationaliser dansdes pays francophones », remarquePatrick Jobidon, Vice-président de Land-mark Global. Naturellement, les premierspas se font donc en Belgique et auLuxembourg mais pas nécessairement enSuisse où se posent des problématiquesde douanes. D’une manière générale, lese-commerçants français démarrent enEurope où les réseaux et les solutions dedistribution BtoC sont de bonne qualitéet bien maitrisés par les prestataireslogistiques français. Première étape ? Lespays frontaliers où les parts de marchéd’Internet sont comparables à celles de laFrance. Outre la Belgique et le Luxem-bourg, l’Allemagne, l’Italie et l’Espagneont le vent en poupe. Les pays Scandi-naves et les Pays-Bas présentent aussi unréel potentiel. Le Royaume-Uni étant plusmature en matière de ventes en ligne, la compétition est rude et l’implantationmoins évidente. « Plus un pays estconnecté, plus les consommateurs achè-tent massivement en ligne », analysePatrick Jobidon. L’e-commerçant peutaussi opter pour une stratégie visant lespays avec un plus fort potentiel de crois-sance. C’est par exemple le cas de Cdis-
commerce en ligne cross-border. EnChine par exemple, le cross-border aug-mente s igni f icat ivement car les e-consommateurs chinois achètent surdes sites européens et américains desmarques premium à des prix plus bas(malgré le surcoût de transport) que ceuxpratiqués en Chine ».
Les e-commerçantsen quête de relais
de croissanceDifficile de ne pas se laisser tenter par cesopportunités d’internationalisation quireprésentent un formidable relais decroissance. Smokio, une startup françaisecréée en août 2013, a annoncé findécembre 2014 avoir réalisé 46 % de sesventes à l’international. Cette jeunesociété, créatrice de la cigarette électro-nique connectée, dessert aujourd’hui 35 pays. « L’internationalisation se justi-fie particulièrement pour trois types d’ac-teurs : ceux de taille moyenne ouimportante ayant atteint un niveau desaturation sur leur marché d’origine,ceux proposant des produits de niche afind’élargir leur segment de marché, et ceuxdont les produits s’exportent spéciale-ment bien (par exemple des produitsfrançais gastronomiques ou de luxe) »,estime Augustin Gueldry, Fondateur deColicoach. Outre la conquête de nou-veaux marchés, Emmanuel Giraud, Inter-national Director de Viapost, évoque uneautre motivation : « L’international repré-sente un vrai relais de croissance pour les e-commerçants français mais la
L’Asie, nouvel eldorado du e-commerce ?NTT Communications a mené une enquête avec eMarketerauprès de 200 décideurs du Royaume-Uni et des États-Unisayant une activité de commerce en ligne (générant unrevenu en Asie et un minimum de 12 M$ par an en e-com-merce) dans les secteurs de la vente au détail, du jeu enligne, des voyages et de l’hôtellerie. Le marché du e-com-merce en Asie-Pacifique devrait atteindre un volume de plusde 525,2 Md$ en 2014 devant toutes les autres régions dumonde ; la Chine en sera le moteur principal. eMarketer pré-voit également que la Chine progressera de 43,3 % en 2015.Les principaux résultats de l’étude révèlent que :1. Plus de 60 % des répondants estiment que le volume d’affaires réalisé dans le secteur du e-commerce en Asie augmentera entre 10 % et 50 % dans les trois prochainesannées.
2. Plus de 80 % cherchent à augmenter leurs activités decommerce en ligne vers l’Asie au cours des 12 prochainsmois. La Chine, Hong Kong et Taiwan sont leurs trois premières priorités.3. 99 % affirment que leur entreprise fait face à des obsta-cles spécifiques au e-commerce asiatique. La Chine est consi-dérée comme le pays le plus difficile.4. Les défis auxquels font face les e-commerçants sont :- La conformité et le respect de la réglementation fiscale locale- Les besoins spécifiques locaux (adaptation des produits etdes services)
- Les barrières linguistiques- Les coûts et difficultés logistiques- Les modes de paiement préférés et le règlement des trans-actions commerciales transfrontalières
count qui se développe en Colombie, enÉquateur, en Thaïlande, au Vietnam, enCôte d’Ivoire, au Sénégal, au Cameroun,au Panama, etc. « Certains e-commerçantsfrançais commencent à expédier horsd’Europe, vers les Etats-Unis et l’Asieessentiellement. A titre d’illustration,nous avons été consultés ces dernièressemaines à plusieurs reprises par des e-commerçants français désireux d’expé-dier en Chine », mentionne EmmanuelGiraud (voir encadré « L’Asie, nouveleldorado du e-commerce ? », page 61).
Des habitudes de consommation impactant
la Supply ChainPour bien réussir son développement àl’international, il est fondamental d’iden-tifier les différences de modes de con-sommation entre les pays et les consé-quences qui en découlent sur la logis-tique. Première différence notoire ? Lespréférences en matière de mode de livrai-son (voir encadré « Des attentes spéci-fiques à chaque pays ! », ci-dessous) :livraison à domicile, en point relais, enmagasin, au bureau de poste, etc. « Lese-commerçants doivent donc s’appuyersur des logisticiens capables de proposerdes solutions de livraisons adaptées à laréalité de chaque pays », précise PatrickJobidon. Autre différence ? Les méthodesde paiement, qui peuvent impacter lalogistique. Le paiement à la livraison
oblige à intégrer au flux logistique leprocessus de collecte d’argent à la livrai-son (voir « Manager du Mois - Pierre Poi-gnant, Chief Operating Officer LazadaGroup, page 72). Cela est le cas dans lespays où le taux de pénétration de la cartebancaire est faible (Asie du Sud-Est,Afrique de l’Ouest, etc.) ou simplementpour des raisons culturelles (Pologne, Ita-lie, Russie, etc.). Les habitudes en matièrede retour sont aussi un point très struc-turant pour la logistique. « Il est courantd’avoir plus de 30 % de retour dans l’ha-billement en Allemagne ! La logistiquedes retours (transport, reconditionne-ment, étiquetage, repassage, etc.) estdonc coûteuse et nécessite une organisa-tion parfaitement maîtrisée pour déclen-cher les remboursements au client le plusrapidement possible », illustre EmmanuelBonnet, Directeur du Développement deRhenus Logistics France.
Un entrepôt ou des entrepôts ?
Dans beaucoup de cas, les volumesexportés à l’international par les e-com-merçants de petite et moyenne taille sontmodestes. Le débat des stocks déportés nese pose en général donc pas pour desquestions d’immobilisation financière (lespure players proposant de très nom-breuses références) et des problématiquesde disponibilité des produits. Outre ladensité des commandes et des flux, la
Des attentes spécifiques à chaque pays SO
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BALUne étude, publiée en décembre 2014 par Landmark Glo-
bal, révèle que quatre e-consommateurs sur cinq réalisent desachats transfrontaliers en raison de la diversité de l’offre. L’ex-clusivité constitue la principale motivation des e-consomma-teurs singapouriens et canadiens pour acheter sur des sitesétrangers. Quant aux e-consommateurs asiatiques, leur prin-cipale motivation est d’éviter les contrefaçons. L’étude sou-ligne les différences, selon les pays, en matière d’attentes dedélai de livraison. « Le délai d’attente moyen est de deux à cinqjours. Alors que l’e-consommateur russe est disposé à recevoirsa commande sous sept à dix jours, les Américains et les Alle-mands privilégient la livraison le jour même. Un tiers des e-consommateurs français et 20 % des e-consommateurs japo-nais choisissent un distributeur en fonction de la rapidité de livrai-son. En France, ainsi qu’au Royaume-Uni, on assiste même àune demande croissante pour la livraison dans l’heure. En 2013,au Moyen-Orient et en Afrique du Sud, les deux critères lesplus importants pour les achats en ligne étaient la livraison gra-
tuite et la livraison le jour même ». Landmark Global précisenéanmoins que le consommateur est généralement plus com-préhensif et tolérant avec des commandes transfrontalières. Lalivraison à domicile est l’option la plus répandue en Europemais aussi en Corée du Sud et en Turquie. Elle est aussi utili-sée par plus de la moitié des consommateurs en Argentine.En Suède en revanche, les colis sont majoritairement retirésdans le bureau de poste local ; le retrait dans un bureau deposte étant d’une manière générale le deuxième mode delivraison préféré par les européens. Landmark Global illustreavec encore d’autres exemples : « En Ukraine, la majorité dese-consommateurs préfèrent retirer leurs achats dans un maga-sin ou un bureau de poste. 87 % des consommateurs allemandschoisissent la livraison à domicile au détriment de la méthode« click-and-collect », qui n’est pratiquement jamais utilisée ».Quant à la France, 58% des e-consommateurs ont recoursau système des « points relais » (marchands de journaux, cor-donniers, etc.).
question des délais peut s’avérer straté-g i q u e d a n s c e r t a i n s p a y s o ù l’e-commerçant souhaite augmentersignificativement ses parts de marché.C’est le cas au Royaume-Uni, marchépour lequel beaucoup d’experts affirmentla nécessité d’une présence locale (voirinterview de Paul Lorne, Cofondateur deSpartoo et responsable de la logistique,page 66). Néanmoins, au démarrage dudéveloppement à l’international, pas dedoute, l’entrepôt unique est le choix leplus rationnel (voir interview de GaryAnssens, CEO et fondateur d’Alltricks.fr,page 69). Surtout lorsqu’il s’agit de testerun marché. D’autant que l’internationa-lisation a un coût… Les e-commerçantspréfèrent dans un premier temps favori-ser les investissements marketing et com-merciaux plutôt que logistiques. « Il fautatteindre une taille critique pour envisa-ger d’ouvrir d’autres entrepôts. Disposerde plusieurs sites permet alors de se rap-procher des hubs de réseaux de distribu-tion BtoC et de réduire en conséquenceles délais », décrit Emmanuel Bonnet. Enattendant, les PME françaises disposentdes réseaux de distribution et de solu-tions de transport de qualité. « Il fautveiller à ce que la plate-forme soitconnectée aux solutions de transport per-mettant de distribuer à l’étranger à desconditions tarifaires acceptables », ajoute
« door to door » via les transporteurs uti-lisés en France. Ces solutions ne requiè-rent pas de gros investissements etpermettent de tester un marché. Dans undeuxième temps (avec plus de volume),on peut opter pour des solutions d’injec-tion directe, c’est-à-dire via les transpor-teurs locaux. Cette solution offre descoûts de transport optimisés et permetd’asseoir son image locale ». L’internatio-nalisation est donc possible depuis laFrance mais avec des délais plus longs.« Les e-commerçants ont du mal à don-ner et à tenir une promesse précise delivraison à l’étranger (temps de transit,changement transporteurs, douanes, etc.)et affichent souvent des fourchettes »,nuance Jean-Marc Soulier.
Des sites dédiés aux retoursA défaut d’un deuxième entrepôt, uneautre tendance se dessine très nettement.Celle consistant à ouvrir une base pourla gestion des retours dans les pays où lacroissance est la plus forte ou dans ceuxles plus éloignés (notamment sur unautre continent). Outre l’amélioration dela qualité de service (traitement du rem-boursement, expédition d’une nouvellecommande, etc.), ce schéma permet de
Augustin GueldryFondateur de Colicoach
L’e-commerce dans le domaine du BtoB, un atout pour s’internationaliser« J’estime que les enjeux et le potentiel du e-commerce sontbien plus grands dans le BtoB que dans le BtoC, pour lequel,sauf facteur de différenciation majeur, les entreprises de taillemoyenne risquent d’être écrasées à terme par les marques àforte notoriété ou les géants mondiaux du e-commerce. Il y aà l’inverse de vraies cartes à jouer pour les PME du BtoB. Lerisque pour une PME de ne pas y aller (à la fois vers l’e-com-merce puis l’international) est d’assister à l’arrivée en France,
via Internet, sur son propre marché d’un concurrent étranger inconnu jusqu’àprésent et susceptible de mettre en péril ses activités. Par ailleurs, dans uncontexte de réduction des marges, les solutions historiques de commercialisationà l’étranger (filiale, représentant, franchise, etc.) sont des formules coûteuses etlongues à mettre en œuvre. L’e-commerce permet de s’affranchir de ces diffi-cultés. Les entreprises françaises dans le domaine du BtoB ne sont pas en avancesur ces sujets contrairement aux entreprises allemandes, anglaises et hollandaises.Avant d’envisager l’internationalisation, leur premier défi consiste à développerle canal e-commerce en France puis à se mettre en quête des nombreuses oppor-tunités au sein de l’Europe » ■ BS
Augustin Gueldry. A propos du transport,Emmanuel Giraud détaille : « Une dessolutions les plus simples au démarrageconsiste à expédier depuis sa plate-formefrançaise avec des solutions de transport
Note : includes products and services ordered and leisure and unmanaged business travel salesbooked using the internet via any device, regardless of the method of payment or fulfillment ;*includes sales from businesses that occur over C2C platforms ; excludes Hong Kong ; **digitaltravel sales represent roughly 70% of B2C ecommerce sales ; ***excludes event tickets.
massifier les retours et de générer alorsdes économies en particulier sur leslongues distances. « Certains clients tes-tent actuellement le marché américain ets’appuient sur nos entités aux US pourla gestion des retours », confirme Emma-nuel Giraud. Les acteurs mondiauxcomme Amazon, très minoritaires,optent à l’inverse pour une démultipli-cation des stocks afin de se rapprocherdavantage des consommateurs. « Ama-zon dispose d’un réseau de 29 entrepôtsen Europe et a mis en place des straté-gies d’allocations de références permet-tant d’obtenir la promesse client la plusforte possible dans les différents pays,tout en optimisant ses frais de stockage »,commente Jean-Marc Soulier.
Un prestataire, pour quoi faire ?
Faut-il oui ou non externaliser dans lecadre d’une stratégie de développementà l’international ? Confier son stock à unprestataire logistique offre l’avantagenon négligeable de profiter de ses inter-
faces avec les réseaux de transport inter-nationaux et de ses conditions tarifairesplus compétitives. Dans les pays où laqualité des infrastructures est limitée, lerecours à un prestataire bien implantélocalement est vivement recommandé.C’est par exemple le cas de Cdiscount quis’appuie sur Bolloré Africa Logistics pouraccélérer son développement en Afrique,au travers d’une filiale commune. Autreargument ? Le service client. « Les e-commerçants n’ont pas nécessairementenvie d’investir dans des services clientsinternationaux. Nous en administronsaujourd’hui dans cinq langues en utili-sant l’ensemble des canaux (téléphone,mail, chat) », justifie Emmanuel Giraud.Pour les gros acteurs, plusieurs cas defigure. Par exemple, Amazon gère unepartie de sa logistique en propre et ensous-traite une autre partie.
Les écueils à éviter…« L’écueil principal est de reproduireexactement ce qui existe en France,déclare Hervé Fauvin, DG France d’Or-
derDynamics. Et d’ajouter : Lorsqu’unde nos clients exprime le souhait de sedévelopper à l’étranger, nous l’aidons àappréhender les enjeux locaux et lesmoyens nécessaires à mettre à disposi-tion. Nous sélectionnons les prestataireslocaux les mieux qualifiés pour l’ac-compagner. » La notion de personnali-sation de son offre est donc un vraifacteur clef de succès pour réussir sondéveloppement à l’international. D’oùla nécessité de s’adosser aux partenairesadéquats. Il est par ailleurs importantd’obtenir une qualité de service homo-gène selon les pays et comparable àcelle de la concurrence. En général, leséchecs sont principalement liés à desraisons marketing. « La sous-perfor-mance sur un marché est souvent asso-ciée à un manque de notoriété de lamarque », conclut Hervé Fauvin. Unepage de l’histoire reste encore à écrirepour les e-commerçants ! ■
BRUNO SIGUICHE
ENQUÊTEe-commerce
66
Paul LorneCofondateur de Spartoo et Responsable de la logistique
« Nous livrons actuellement dans le monde entier »
Spartoo livre toute l’Europe depuis laFrance. L’e-commerçant a opté pourun entrepôt unique sauf pour le mar-ché anglais qui requiert une présencelocale.
Supply Chain Magazine: Spartooest présent dans plus de 20 pays en Europe. Pourquoi cette internationalisation ?Paul Lorne : Nous livrons actuelle-ment dans le monde entier (en livrai-son gratuite) et disposons de sitesInternet, d’équipes et de solutions detransport dédiés dans une quinzaine depays. Nous avons décidé de nous inter-nationaliser très tôt puisque deux ansseulement après le lancement de Spar-too, nous avons ouvert notre premierpays étranger, en l’occurrence l’Italie(en 2009). Nous avons ensuite ouvertdeux pays par an pendant trois ansavant de couvrir l’ensemble de l’Europe : Royaume-Uni,Allemagne, Espagne, Pologne, République Tchèque, etc.Les pays limitrophes de la France (Italie, Espagne, Hol-lande, Allemagne) sont ceux qui fonctionnent le mieux,d’une part car ce sont les premiers ayant été ouverts et
d’autre part car les modes de consom-mation sont plus proches de ceux de laFrance.
SCMag : Les habitudes d’achatvarient-elles sensiblement d’un pays à un autre ? Si oui, quelles en sont les conséquences sur l’offre de service et la logistique ?P.L. : Oui, les habitudes en matière deconsommation sont très différentes. Atitre d’illustration, les taux de retoursont très élevés en Allemagne, en Hol-lande et en Scandinavie. Les consom-mateurs de ces pays ont pour habitudede commander beaucoup et de retour-ner d’importantes quantités. En consé-quence, le processus de logistique desretours pour ces pays doit-être parti-culièrement performant (capacité auremboursement dans un délai court,
etc.). Par ailleurs, la maturité en matière de vente à dis-tance des pays d’Europe du Sud et de l’Est est nettementplus faible. Le ratio du nombre d’appels par commandesdans les centres d’appels est trois fois plus élevé. Le serviceclient doit être dimensionné en conséquence. En outre, la
logistique doit être capable d’intégrerdans ses flux les différents types de docu-mentation disposée dans les colis selon lespays (formulaires de retours, etc.). S’agis-sant du transport, en Suède, en Norvègeet en Finlande, les livraisons sont exclu-sivement faites en points relais.
SCMag : Quel est votre schéma logistique ?P.L. : Nous disposons de deux entrepôts. Un en France, quigère 90 % de notre activité, et un en Angleterre, dédié à cemarché. L’entrepôt français dispose d’une quinzaine de solu-tions de transport pour livrer toute l’Europe ainsi que l’An-gleterre, en compléments de gamme. A l’origine notre idéeconsistait à s’appuyer simplement sur un entrepôt françaispour l’ensemble de l’Europe et nous n’avions pas vocationà en ouvrir un second. Notre concept repose en effet sur « l’hyper-choix ». Nous gérons environ 200.000 références.Nous préférons nous acquitter d’un léger surcoût sur letransport plutôt que de démultiplier cet « hyper-choix » etimmobiliser un capital trop important. L’entrepôt uniquepermet également de massifier les volumes et d’optimiser
nos processus (investissement matériel,etc.). Néanmoins, nous disposons aussid’un deuxième entrepôt en Angleterre, oùla livraison gratuite le lendemain à domi-cile correspond à la norme du marché.Nous avons estimé ce marché suffisam-ment important en volume pour justifierun entrepôt en termes de coûts. L’ouver-
ture de cet entrepôt était une condition sine qua non de pré-sence sur ce marché.
SCMag : L’entrepôt unique pour le reste de l’Europe (hors Angleterre) n’est-il pas un frein pour livrer rapidement les pays plus éloignés de la France ?P.L. : Les conséquences d’un entrepôt unique sont le sur-coût de transport et des délais un peu plus longs pour lespays éloignés (un à deux jours en plus). Néanmoins, noussommes capables de proposer des solutions en express (viaUPS, etc.) qui permettent aux clients (à leurs frais) d’êtrelivrés très rapidement, même dans les pays les plus éloi-gnés (à J+1). Ces pays (Grèce, Pologne, République
Tchèque, etc.) étant en général distri-bués par des sociétés étrangères, dis-posant majoritairement d’entrepôtscentraux, nous ne sommes donc pashors marché en termes de délais delivraison. Nous devons néanmoins res-ter très attentifs à l’éventuelle arrivéed’un concurrent, disposant d’un entre-pôt local et proposant des délais delivraisons extrêmement rapides sus-ceptibles de nous écarter du marché,sur un de nos pays stratégiques.
SCMag : Pour quelles raisonssous-traitez vous votre logistiquedepuis l’origine à Viapost (anciennement Morin Logistic) ? P.L. : Nous sous-traitons en effet à Via-post depuis huit ans. Les premièresannées, nous ne disposions pas des res-sources (humaines et financières) néces-saires pour investir dans notre logis-tique. Il s’agissait en outre d’un pari ris-qué compte-tenu de notre croissanceaccélérée (500 m2 d’entrepôt au démar-rage contre 35.000 m2 aujourd’hui). EnAngleterre, nous gérons en propre notresolution logistique. Nous avons ouvertcet entrepôt il y a un an et demi. Nousavons capitalisé sur notre expériencedans le domaine de la logistique acquiseces dernières années, disposons dedavantage de ressources financières etde visibilité sur la croissance (donc surla surface). ■ PROPOS RECUEILLIS PAR
« La clientèle internationale, pour le momentlimitrophe, représente 10 % du volume »
Alltricks.fr, spécialiste de la vente de vélos en ligne, appréhende l’internationalisation comme une opportunité. L’Europe aujourd’hui, l’Australie demain ?
Supply Chain Magazine : Pouvez-vous nous présenter Alltricks.fr ?Gary Anssens : Alltricks.fr est un pure player qui évoluesur le marché du cycle depuis sixans. Le site est né en mai 2008 ets’adresse à une clientèle plutôtsportive mais tend à terme vers lemarché de masse. Cette clientèles’équipe sur notre site en piècesdétachées (dérailleurs, guidons,etc.), en vélos complets, en équi-pements du pratiquant (casques,chaussures, etc.), en objets élec-troniques (GPS, produits cardio,etc.) et en produits de nutrition.
Nous proposons 30.000 références intégralement stockéeschez nous. Nous nous engageons à livrer à J+1 toute com-mande passée à J avant 18 h (livraison éclair).
SCMag : Comment est structuré votre réseau logistique ?G.A. : Nous occupons un site de6.000 m2 au cœur de la vallée deChevreuse. La nouveauté est quenous ouvrirons le mois prochainun second entrepôt de 2.400 m2,situé à 200 m du premier, pourstocker les vélos complets. En sixans, nous avons déménagé cinqEntrepôt d’Alltricks.fr
fois ! En 2008, notre chiffre d’affaires s’éle-vait à 100.000 € (pour 20 m2 de surfacelogistique) contre 30 M€ en 2014 (pour8.400 m2 de surface logistique demain). Ima-ginez la complexité en termes de gestion dela logistique. Nous nous sommes beaucoupinterrogés sur la pertinence ou non d’exter-naliser mais, compte-tenu des spécificités denotre activité (typologie de nos produits,niveaux de service attendus par nos clients,etc.), nous avons fait le choix de conserver lalogistique en interne.
SCMag : Quelle part de votre clientèleest étrangère et dans quels pays se trouve-t-elle ?G.A. : La clientèle internationale, pour lemoment limitrophe, représente 10 % duvolume. La Belgique (4 % du volume total)était le premier pays après la France. Nousnous développons fortement depuis peu enEspagne (5 % du volume total), où les pureplayers sur le marché du vélo sont rares. Levolume restant est ventilé entre le marchéanglais, allemand, italien et portugais. Notresite est traduit en six langues. Nous tra-vaillons déjà avec les gros transporteursmondiaux et commençons aussi à opéreravec des transporteurs locaux comme Cor-reos (en Espagne), via notre partenariat avecChronopost France. Nos volumes étant encore faibles àl’international, nous avons intégré UPS, initialement asso-cié à notre offre internationale, à notre offre française pourobtenir de meilleures conditions tarifaires. D’une manièregénérale, nous sommes prêts à prendre à notre charge, letemps d’aller chercher les clients et les volumes nécessairesdans les nouveaux pays, l’éventuel surcoût de transport(entre nos conditions tarifaires et le prix de livraison pro-posé par le concurrent) pour rester dans la compétitiond’un point de vue prix.
SCMag : Observez-vous de grandes différences demodes de consommation entre les pays susceptibles d’impacter la logistique ?G.A. : Les saisonnalités, liées au climat, peuvent varier d’unpays à un autre. A titre d’illustration, le « hometrainer » (vélod’appartement), très contraignant d’un point de vue logis-tique puisque nécessitant uneexpédition sur palette, est distri-bué en France entre octobre etjanvier. Il faut anticiper et s’orga-niser pour les pays dont lapériode froide commence plus tôtet se termine plus tard. Par ail-leurs, le fort niveau de technicitéde nos produits implique un SAVtrès présent (2,5 % des produitsreviennent au SAV). Il faut donc
mettre en place une organisation capable derapatrier et de réexpédier très rapidement lesproduits. Nous observons que la France est lepays en Europe qui apprécie le plus la livrai-son en relais, mode de livraison à l’inversepeu courant en Espagne et en Italie où lesconsommateurs ont l’habitude de se fairelivrer à domicile. Les Italiens apprécient par-ticulièrement la livraison contre-rembourse-ment [NDLR : système de paiement oùl’encaissement est effectué à la livraison dela marchandise], ce qui implique que le clientpeut refuser la marchandise. Compte-tenu descoûts impliqués par une livraison France -Italie, c’est une prise de risque pour nous.
SCMag : Comment envisagez-vous la suite de l’internationalisation ?G.A. : Nous souhaitons mettre un coupd’accélérateur sur les pays précédemmentcités. Je considère en effet que l’on peut par-ler d’internationalisation lorsqu’à minima 30 % du chiffre d’affaires est réalisé à l’ex-port. L’internationalisation concerne aussiles pays plus compliqués à attaquer pour desraisons liées aux fuseaux horaires, aux pro-blématiques douanières, de relais de trans-port avec du routier, du maritime, etc. Jeréfléchis à la possibilité de nous développeren Australie où il y a une appétence forte
pour le vélo, mais pourtant peu de concurrence, et où lesrègles fiscales sont avantageuses pour les achats effectuésen ligne. En revanche, le coût du transport est prohibitif.Nous travaillons sur ce projet actuellement mais n’avonspas encore identifié le transporteur ad hoc. Nous souhai-tons réellement le faire aboutir car l’Australie nous sembleêtre l’eldorado du vélo !
SCMag : Pour vous développer dans les pays limitrophes, envisagez-vous d’ouvrir d’autres entrepôts à l’étranger ?G.A. : Non, pas tant que nous sommes en mesure de lesgérer logistiquement parlant depuis la France, car celaengendrerait des coûts importants. Mais si nous en res-sentons le besoin, notamment pour gagner en rapidité avecle SAV ou parce que la présence sur un marché impliqueune présence physique, nous considérerons évidemment
la question. Dans ce cas, nousenvisagerons même la sous-trai-tance pour gérer notamment lalogistique de nos vélos completsdont le coût d’expédition estélevé depuis la France. Néan-moins, la problématique finan-cière liée à la démultiplicationdes stocks se posera. ■
Malgré le contexte économiqueactuel, la Russie pourraitdevenir le premier marché e-
commerce en Europe. Grâce à unedémographie de 142 millions d’habi-tants, elle abrite déjà la populationconnectée la plus importante d’Europe. Le contexte économique national,caractérisé par une économie difficileet une baisse du rouble, incite certainsacteurs à la prudence. Cependant, lemarché du e-commerce n’est pas danscette situation négative. En effet, devant l’Allemagne, laRussie atteint maintenant le plus grand nombre de per-sonnes connectées en Europe. Avec une croissance à deuxchiffres, l’e-commerce Russe attire de plus en plus l’atten-tion. Au-delà des chiffres « bruts », qui sont déjà fasci-nants, ce marché évolue aussi très vite sur le planlogistique.
Une croissance « mécanique »La croissance en Russie devrait être générée par une com-binaison de trois phénomènes : une augmentation dunombre d’internautes, une conversion des surfeurs enacheteurs et une augmentation du panier moyen. Actuel-lement, environ 50 % des Russes utilisent Internet. Bienentendu, avec de fortes disparités, mais si l’on compare àune moyenne européenne de l’ordre de 75 %, cela fait toutde même un réservoir de 35 millions de Russes. Les inter-nautes russes ne naviguent cependant pas tous pour ache-ter. Ils sont en fait moins de 40 % à commander en ligne.Encore une fois, si l’on compare à une moyenne euro-péenne de 60 %, cela crée mécaniquement une croissanceimportante. Le dernier élément facilement comparable estla valeur annuelle dépensée en ligne qui est inférieure de50 % en Russie à celle de l’Europe. Quel que soit lecontexte macro-économique, le rattrapage sur lesmoyennes européennes par la population russe de l’adop-tion d’Internet et du e-commerce semble inévitable. Etpresque « mécaniquement », il en fera le premier marché e-commerce d’Europe. La seule question est : quand ?
L’émergence des régionsDans l’imaginaire collectif, la Russie est synonyme deMoscou et Saint Petersburg. S’il est vrai que ces villesemblématiques comptent toujours pour une large part dansle business en Russie – pour l’e-commerce, le chiffre d’af-faires (CA) généré dans ces territoires de l’Ouest se situegénéralement entre 40 % et 60 % du CA total – la crois-sance viendra des régions. En effet, il existe en Russie plusde 14 villes ou agglomérations dont la population com-porte au moins un million d’habitants et qui sont généra-lement situées sur l’axe du Transsibérien. C’est là que letaux d’équipement au haut débit progresse le plus vite. Parailleurs, les contraintes logistiques en Russie sont impor-
tantes mais pas insurmontables. Ilexiste deux modèles principaux de dis-tribution e-commerce : le cross-border,où le stock est à l’extérieur de la Rus-sie, et le modèle traditionnel (dit In-Shore), où le stock est classiquementdans le pays.
Le cross-borderL’e-commerce Russe se répartit en troissegments de marché : les biens phy-siques (vêtements, électronique, etc.),qui représentent environ 60 % du mar-
ché ; les services immatériels (billets de train notamment),qui comptent pour un quart du marché, et le cross-border.Ce dernier segment, qui a vraiment décollé ces deux outrois dernières années pour atteindre 15 % du marché,désigne les commandes passées par le consommateur russelivrées depuis l’étranger. Le cross-border est un phéno-mène intéressant puisque ce segment se développe à unrythme de 50 % par an. Dans cette configuration, le mar-chand bénéficie d’un avantage fiscal étant donné que lavente n’est pas soumise à la TVA. Cet avantage est néan-moins atténué par des frais de transport – généralementexpress – plus élevés. Il est également important de noterque le cross-border est dominé par deux acteurs non-zuropéens : e-Bay et Alibaba. Pour un marchand euro-péen, la mise place de ce modèle logistique est opportunelors du démarrage du marché. Ainsi, le marchand peuttester à moindre frais, et surtout à moindre risque, l’at-tractivité de ses produits et de sa marque directementauprès du consommateur russe. Une fois cette attracti-vité validée, le modèle traditionnel, avec un stock surplace et donc une préparation de commande locale, estsouvent plus pertinent.
Le modèle traditionnelCe modèle dit In-Shore s’impose souvent lorsque lesvolumes sont plus conséquents et/ou lorsque les marquesou enseignes ont un modèle de vente plus complexe. Parexemple avec un réseau de magasins et un site e-com-merce à faire cohabiter. Concernant l’e-commerce, l’avan-tage du stock local est bien entendu le délai de réponseplus court, mais aussi une meilleure fiabilité, vu que lestock a passé la douane russe en amont de la commandeclient. Un retard lors de ce passage sera donc « transpa-rent » pour le consommateur final. Enfin, la présence surle territoire russe donne plus de souplesse dans la gestiondu dernier kilomètre. Il est alors beaucoup plus facile demettre en place une approche multi-transporteur, un paie-ment en contre-remboursement ou tout simplement uneétiquette retour prépayé. ■
