Supply Chain Management Administracion Cadena Suministro

8/13/2019 Supply Chain Management Administracion Cadena Suministro

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SUPPLY CHAINMANAGEMENT

EXPOSITORCarlos Antonio Portal RuedaINGENIERO INDUSTRIAL

Asuncin Paraguay


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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Orientador: Carlos Antonio Portal Rueda1


DESCRIPCIONEstudia, analiza y evala La Gestin Logstica Integral Aplicada conocida tambin

como Supply Chain Management, que se encarga del Gerenciamiento de las Cadenasde Suministro o Abastecimiento. La dinmica actual de los negocios, cambios deentornos y condiciones y la evolucin de los recursos y tecnologas disponibles hacennecesaria la actualizacin permanente de los procesos y procedimientos desarrolladospor las distintas reas funcionales y operativas de dichas Cadenas, en completoalineamiento con los objetivos y estrategias de la Organizacin

OBJETIVOSo Brindar las herramientas y conocimientos que permitan la insercin eficaz de los

conceptos y criterios logsticos dentro de la Cadena de Abastecimiento.o La estructura del programa est orientada al planteo y utilizacin eficaz de las

actuales herramientas de gestin y operacin, sincronizando e integrando

desarrollos y aplicaciones que permitan mejorar el desempeo logstico integral delsistema, siendo abarcativo su contenido y alcance a empresas manufactureras,comerciales y de servicio.

o Se brindarn conocimientos que permitirn definir y ejecutar polticas y estrategiasdiseando, evaluando, seleccionando y dirigiendo las operaciones, asegurando lasolucin ms confiable, econmica y viable.

CONTENIDO

Unidad 1 - LOGISTICA Y SCM Introduccin Definicin de Logstica Supply Chain Management (SCM) Areas Operacionales de un Sistema Integrado de Logstica Funciones de la Cadena de Suministro interna La logstica en el pasado y en el presente Importancia de la Logstica

Unidad 2 - LOGISTICA INTEGRAL APLICADA (SCM) Introduccin Habilidades Empresariales Ventajas de la inteligencia colectiva El ciclo PHV de Stewart El control de los materiales Objetivos de la Gestin SCM Equilibrio de los objetivos funcionales Optimizacin de inventarios Estrategias para los sistemas de control Beneficios que se obtienen al implantar SCM Validacin de los beneficios de la aplicacin de la SCM

o El anlisis de correlaciones bivarianteo Modelos de ecuaciones estructurales

Unidad 3 - IMPLEMENTACION DE SCM Elementos caracterizadores al implementar SCM

El diseo, en su mayora, de productos especficamente para cada cliente La utilizacin en el proceso productivo de un sistema de produccin flexible La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con clientes y

La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con proveedores Variables de la Industria que afectan la rentabilidad

La intensidad publicitaria


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La intensidad en I+D (Investigacin y Desarrollo) El grado de endeudamiento empresarial La concentracin en la industria

Variables del comportamiento empresarial El grado de internacionalizacin empresarial La productividad del factor trabajo

La cuota de mercado Ejemplos de implementacion de SCM

Alternativas para mejorar el servicio al cliente Complementaron de las estrategias de manufactura y mercadotecnia

BIBLIOGRAFIA

Administracin de la Cadena de SuministroR. Keith Oliver y Michael D. WebberBooz , Allen & HamiltonClevelan, Ohio, USA

Manuel Antonio Espitia Escuery Alfredo Lpez Campo 2005Supply Chain Management:Performance empresarial y efectos regionalesM@n@gement, 8: 1, 1-24.Editors:Martin Evans, U. of TorontoBernard Forgues, U. of Paris 12

Logstica EmpresarialRonald H. BallouEdiciones Daz de Santos S.A.

Administracin LogsticaArmando Valds PalaciosEsan Lima _ Per


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Introduccin Definicin de Logstica Supply Chain Management (SCM) Areas Operacionales de un Sistema Integrado de Logstica Funciones de la Cadena de Suministro interna La logstica en el pasado y en el presente Importancia de la Logstica

INTRODUCCIONHacer una logstica perfecta es lograr, el producto perfecto en el cliente perfecto, alcosto perfecto con el precio perfecto, en el momento perfecto y con la calidad perfecta,y el Supply Chain Management procura la realizacin de esto Gerenciando el Proceso

Logstico desde el proveedor de materias primas hasta la mesa del consumidor.La velocidad de retorno, la justificacin de la inversin, la permanencia en el mercado,el desarrollo de la capacidad competitiva, el reconocimiento y fidelidad del publicoobjetivo, el sentido de pertenencia y el compromiso de aporte permanente delfuncionario, son objetivos corporativos que se logran con la aplicacin inteligente yestratgica de una logstica integral o la prctica profesional efectiva del Supply ChainManagement.

La competencia agresiva y gil en los mercados nacionales e internacionales, hanllevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir con xito, deben iniciarrelaciones de intercambio de comunicacin, tecnologa, materiales y recursos con losproveedores y clientes en una forma integrada, para lo que ha de utilizar enfoquesinnovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena desuministros, con creatividad de estrategia productiva

DEFINICION DE LOGISTICAEn las ltimas dcadas la logstica ha cambiado con suma rapidez sus escenarios, hansurgido nuevas tcnicas y conceptos durante este periodo y la aceptacin de esasideas al menos por las empresas lideres del mundo, ha sido impresionante.

Ha transcurrido casi treinta aos desde que Peter Drucker escribi su articulo pionerotitulado El continente negro de la economa. Las implicaciones del titulo y laorientacin de sus argumentos apuntaban a que era poco lo que la direccin de unaempresa conoca sobre las oportunidades que existan para alcanzar el

apalancamiento de las utilidades mediante la logstica.

La distribucin fsica es la frontera de los negocios de hoy. Es el rea donde puede alcanzarseresultados administrativos de gran magnitud. Y todava es un territorio inexplorado.

Para muchas empresas en el mundo, desafortunadamente, esto an es verdad. Paramuchas otras, sin embargo, la adopcin del concepto de distribucin integrada, y porlo tanto de la Administracin Logstica, les ha aportado muchos beneficios.

Junto con el mayor inters en la logstica ha surgido una ampliacin en la definicin deconcepto. Los territorios de la logstica se han extendido desde la administracin de las

relaciones con los proveedores hasta la administracin de la demanda atravs de los intermediarios y del cliente final.

UNIDAD 1

LOGISTICA Y SCM


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Aunque la tecnologa es de caractersticas exclusivas para cada individuo y para cadaempresa, parece haber un acuerdo general en que el trmino logstica cambia losconceptos individuales de manejo de materiales y distribucin fsica.

Un gerente de logstica de nuestros das muy probablemente adoptar una definicinde logstica en los siguiente trminos:

Logstica es el proceso de administrar estratgicamente la adquisicin,traslado y almacenamiento de materiales, partes y productos terminadosde los proveedores a travs de la organizacin, de tal manera que lasutilidades actuales y futuras se incrementan al mximo mediante laentrega de pedidos que es efectiva en costo.

Por otro lado, como resultado y acorde con su reciente cambio de nombre, el Councilof Logistics Management ha actualizado su definicin de logstica:

Logstica es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente yefectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los

inventarios de productos en proceso y terminados, as como el flujo de lainformacin respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo,con el propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes.

Es importante notar que esta definicin incluye tanto el flujo interno como externo demateriales. Incluye los movimientos internos, as como los movimientos de plataformaa plataforma. Hace especial hincapi en la coordinacin y el control de los sistemas ytransporte y almacenamiento.

La primera definicin de administracin de la distribucin fsica del citado consejopona nfasis en las actividades especificas contenidas dentro de la funcin, la ultimadefinicin no contiene una lista de esas actividades, pero se sobreentiende que sonmuchas y diversas

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logstica"como:

"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para latransportacin y almacenaje eficientes y efectivos de bienes,servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto deconsumo con el propsito de conformarse a los requerimientos delcliente."

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTPor Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en ingls, Supply Chain) se entiendela compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacinque se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, consus respectivos proveedores y clientes.

Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena deAbasto" y "cadena de suministro?", en la prctica diaria esa diferenciacin se ha idoperdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente. Sin embargoes importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply ChainManagement Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la materia anivel mundial. Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a

toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia,Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin(Abastecimiento), productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de


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almacenaje y distribucin de productos terminados (Distribucin), con el objetivode alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin detiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar.

La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organizacin aceptala existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que esfcil encontrar terminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply ChainManagement" o "Lean six Sigma Logistics".

El trmino anglosajn Supply Chain Management se ha convertido actualmente en untpico tan usual que es difcil encontrar una publicacin de distribucin, marketing otransporte sin un artculo que lo incluya (Ross, 1998).

Este incremento notable en los ltimos aos ha coincidido con un inters creciente enlas actividades logsticas de las empresas; se ha producido una asociacin entre SCMy logstica que no deja de ser equvoca (Cooper, Lambert y Pagh 1997).

La logstica implica la gestin de los productos fsicos y los servicios, el flujo financieroy la informacin derivados desde el punto de origen al de consumo mientras que la

SCM conlleva adems la gestin los procesos clave de negocio desde el proveedor alcliente (Cooper et al., 1997).

El Council of Logistics Management (1998) reafirma esta proposicin al definir lalogstica como la parte integrante de la SCM que planifica, implementa y controla eleficiente flujo y almacenamiento de materias primas, productos semiterminados,productos terminados y la informacin relativa desde el punto de origen al de consumocon el propsito de ajustarse a las necesidades de los clientes.

En consecuencia, por Supply Chain Management se entiende

la coordinacin sistemtica y estratgica de las funcionestradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lolargo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, conel propsito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cadaunidad de negocio como de la cadena en global (Mentzer, Dewitt,Keebler, Min, Nix, Smith, y Zacharia, 2001: 22).

AREAS OPERACIONALES DE UN SISTEMA INTEGRADO DE LOGSTICAConceptualmente, un sistema integrado de logstica de una empresa est formado portres reas operacionales:a) Gestin Aprovisionamiento.b) Gestin Fabricacinc) Gestin Clientes

RETROALIMENTACION

Compras Lanzamiento SuministroPrevisin demanda

PedidosENTRADA Materias

PrimasProceso de Fabricacin Productos

TerminadosSALIDA Clientes

Productosen Proceso

Rechazos,desperdicios,mermas, etc.

Gestin Aprovisionamiento Gestin Fabricacin Gestin Clientes


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GESTIN DE APROVISIONAMIENTO (SUMINISTRO)La Gestin de Aprovisionamiento o Suministro es la relacin logstica entre unaempresa y sus proveedores.

SuministroLa parte del suministro se concentra en cmo, donde y cuando se consiguen y

suministran las materias primas para la fabricacin de los productos terminados. En primer lugar, partamos de la definicin etimolgica: el vocablo suministro deriva

del latn SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRARE servir, y seentiende como "PROVEER LO NECESARIO".

Doctrinariamente, podemos definir al Suministro como un contrato de ejecucin otracto sucesivo, peridico y continuo destinado a la entrega de bienes materiales,en la que el suministrante o proveedor (que puede ser una persona natural ojurdica) est obligada a entregar continua o peridicamente bienes y la personaque los recibe "suministrado" a pagar el precio.

Segn su realizacin, podemos sealar que el Suministro es un contrato por mediodel cual una parte (suministrante o proveedor) se compromete a cumplir conprestaciones peridicas o continuadas frente a la otra parte (suministrado) duranteun tiempo determinado o cuando el suministrado segn sus necesidades lassolicite, a cambio de un precio.

Legalmente, (vale decir, en nuestro Cdigo Civil) se entiende que "por elSuministro, el suministrante se obliga a efectuar en favor de otra persona,prestaciones peridicas o continuadas de bienes".

El suministro constituye el acuerdo de voluntades destinado a la entrega de cosasmateriales en forma de tracto sucesivo y por el pago de un precio, es decir, esoneroso.

Es un contrato de prestaciones recprocas y diferidas que produce la transmisindel dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta traslacin nose da cuando se proporciona un bien en uso o goce; y es de carcter oneroso,

empero se puede pactar que sea a ttulo gratuito sin quedar por ellodesnaturalizado. En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una de las partes se

obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo requieran, por unprecio invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado, las mercaderasdeterminadas en el contrato, para que las consuma o las incorpore a otras, o lastransforme a fin de fabricar otras mercaderas.

Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un precio, a ejecutara favor de las otra prestaciones (peridicas o continuadas) de cosas.

Hay contrato de suministro cuando una persona se obliga a entregar o prometeentregar a otra, en pocas fijadas de antemano o a fijarse generalmente endiversos periodos, y mediante el pago de un precio a establecerse sobre uno o

varios precios por unidades, cosas en propiedad y, eventualmente, slo para suuso o goce, en cantidad o extensin conforme a las necesidades del cliente o laposibilidad de produccin del proveedor, u otras referencias similares; por lo cualsiendo stas inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambaspartes no se cumplirn parcial o totalmente.

Es un contrato bilateral de prestaciones recprocas, oneroso, sin duda el msmercantil de los contratos regulado por el Cdigo Civil, concebido y tratadotangencialmente por la tradicin jus filosfica humanista que privilegia el aspectopersonal sobre el patrimonial, sin merituar las implicancias del plano econmico-social y la prctica comercial para definirlo como la entrega de bienes o prestacinde servicios en forma peridica o continuada a ttulo oneroso o a cambio de unprecio y por excepcin puede celebrarse a ttulo gratuito.

Por ltimo, Semnticamente, es la provisin consistente en facilitar lo necesariopara un fin o para fa satisfaccin de una determinada necesidad.


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GESTIN FABRICACINEs la relacin logstica entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacno centro de distribucin, entre planta y planta, etc.). En esta etapa se convierten estasmaterias primas en productos terminados

GESTIN CLIENTES

Es la relacin logstica entre la empresa y sus clientes. Se asegura de que losproductos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores,almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con losproveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes.

Debido a los avances tecnolgicos en la fabricacin y la distribucin, estdisminuyendo el costo del desarrollo de nuevos productos y servicios y se estacelerando el tiempo de comercializacin. Esto ha supuesto un aumento de lasdemandas de los clientes, de la competencia local y global y de la presin en lacadena de suministros.

Para seguir siendo competitivas, las empresas deben reinventarse, de forma que la

cadena de suministro, abastecimiento, adquisicin y planificacin de produccin,cumplimiento de pedidos, gestin de inventarios y atencin al cliente, sea unaoperacin flexible gil y efectiva, diseada para enfrentarse de forma efectiva a losdesafos contemporneos.

En la actualidad la empresa de logstica ha tenido que cambiar toda su estructurainterna, debido a los grandes avances:o Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe

atender pequeos pedidos para diferentes lugares. As pues debe reorganizarsepara clasificar los pedidos.

o La flota de distribucin: Debe adaptar tambin la flota de camiones, ya que ahorano necesitar grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que

podr atender los pedidos con vehculos de menor tamao.o Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La tienda y la empresa

de logstica deben tener un caudal de informacin y cooperacin a travs deIntenet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a travs de la red.

En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con los software existentes enel mercado, para pequeas empresas y grandes empresas, estos software permitenque las diferentes reas de la empresa estn comunicados entre si.Por ejemploo Una compaa que reciba un pedido va Internet, llega al rea de compras, esta es

redireccionada a almacn a ver si los productos estn disponibles y luego si es ases empaquetado y despachado para su transportacin.

o Todo esto es realizado por una red de computacin sin necesidad del papeleo y lamovilizacin de personal como se hacia antes que no exista estos programas.

Aunque el trmino logstica puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, elenfoque real de la funcin logstica vara de una empresa a otra.

Finalmente, al margen de lo que se entienda por logstica, parece que un gran acuerdoen que las actividades de la logstica se realizan con el propsito de cumplir con lademanda de los clientes, ya sea que sus requerimientos tomen la forma denecesidades de servicio o de instalaciones adecuadas para la fabricacin. Si seincorpora el trmino genrico cumplir los requerimientos, la meta de cualquieresfuerzo logstico puede transmitirse con exactitud y xito.


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FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNALas funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa demanufactura son:Administracin del Portafoliode Productos y Servicios(PPS)

Que es la oferta que la compaa hace al mercado.Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportaresta oferta.

Servicio a Clientes (SAC), Que es responsable de conectar la necesidad del cliente con laoperacin interna de la compaa.Los sistemas transaccionales permiten que la organizacinvisualice los compromisos derivados de las rdenesprocesadas, pero en trminos simples,Si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC,pasa sus instrucciones directamente a Distribucin;Si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control deProduccin

Control de Produccin (CP), Que, derivado de las polticas particulares de servicio que tengala compaa y de la Administracin de la Demanda, se encargade programar la produccin interna y, como consecuencia,

dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.Abastecimiento (Aba), Que se encarga de proveer los insumos necesarios para

satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima yMateriales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedoresy los niveles de inventario de insumos

Distribucin (Dis), Que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (enalgunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegara los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluirotros almacenes Centros de Distribucin (CDs) no.

.No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben no reportarjerrquicamente a una misma Gerencia / Direccin, pero s existe consenso en el

sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministrointerna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva.

La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzcadesperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contarcon una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes deproductos terminados.

Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamadoefecto bullwhip, del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de unaaccin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en lapropagacin de la comunicacin.

LA LOGSTICA EN EL PASADOEn sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo,en el tiempo oportuno, al menor costo posible.

La logstica, como trmino semntico y como actividad, se remonta a la poca antiguade la civilizacin occidental. Los griegos recurran a dos trminos muy vecinos: Lgicay Logstica. El razonamiento lgico utilizaba la palabra y las frases, en tanto que ellogstico usaba smbolos matemticos y nmeros. Por su parte, los romanos tenansiempre un logista en sus ejrcitos, como administrador de sus recursos materiales.

Por algn tiempo, el trmino logstica se confundi con aquellos de estrategia y tctica,hasta cuando el general suizo Henri de Domini, en el Siglo XVIII, seal las diferencias

entre stos: "La logstica es el arte prctico de mover los ejrcitos, el detalle materialde las marchas, la instalacin de los campamentos, en una palabra, la ejecucin de lascombinaciones de la estrategia y de la tctica".


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El inters en los negocios por el proceso logstico vino slo despus y de una maneraparcial como un resultado de la segunda guerra mundial. Los historiadores militareshan observado que las potencias extranjeras resultaron victoriosas en la guerraprincipalmente por sus capacidades superiores en logstica. En Europa a los alemanesse les neg el acceso al combustible necesario y sus capacidades de transporte y deproduccin fueron minadas por repetidos ataques areos. Fue el control sobre laslneas de suministro lo que permiti ganar la guerra. Pocos argumentaran que lastropas aliadas lucharon duro o con ms valenta que sus enemigos. Ellas simplementeagotaron al enemigo recortndole su abastecimiento necesario y su capacidadproductiva.

Despus de esta guerra se reconoci que las habilidades logsticas podan serutilizadas en la industria. Antes de esa poca, las empresas industriales tenangerentes de trfico, gerentes de compras y gerentes de produccin, quienes rara vezse comunicaban entre si.

Poco a poco se admiti que una integracin entre suministros, transporte, almacn,control de inventarios y produccin, podra mejorar la rentabilidad de cualquier

compaa manufacturera. Ms tarde se acept que las mismas habilidades podranayudar a los mayoristas y a los detallistas.

Mediante la logstica las empresas industriales y comerciales llevan a cabotareas similares a las que se cumplen en el campo militar:

Adquisicin de materias primas y equipos.

Entrega apropiada de los productos a los consumidores.

Pese a lo anterior, existen dos diferencias entre la logstica militar y la logsticaempresarial: En la primera la eficiencia no se mide por un xito financiero y lareduccin de los gastos est lejos de ser prioridad en tiempos de guerra,

mientras que para la logstica empresarial esto dos aspectos son determinantesen su gestin.

La primera comenz en 1950 y culmin en 1964, titulada Origen y una nuevadireccin. En los aos de la posguerra, la proliferacin de productos y lacomercializacin sin orden, dos tendencias bsicas del mercado, forzaron a losadministradores a buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los costos dedistribucin.

La administracin de la distribucin naci como una postura reactiva, con el mpetuoriginal de reaccionar antes los problemas del mercado. No obstante que loscostos de la distribucin fsica van de 10% al 30% de las ventas, y aun mas enalgunas empresas, muy pocas de ellas tenan la estructura de organizacin

adecuada para sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades deintercambios en el rea de la logstica o la administracin de la distribucin fsica.Por ejemplo:En el periodo de 1950 a 1964 la mayora de los gerentes de distribucin fsica notenia la responsabilidad del control de inventarios, as que no haba mecanismosque justificaran grandes inventarios para hacer ahorros en los costos detransporte. El mayor reto de esa poca era captar la atencin de los altosejecutivos y enfocarla hacia el concepto de la distribucin fsica.

Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su perspectiva apropiada. Loprimero que hay que tener en mente el es hecho que la logstica y la distribucinno eran conceptos de todo nuevos en el periodo 1950 1964 y que algunas

decisiones de intercambios que ahora tienen gran aceptacin estn muy lejos deser lo que podra llamarse contemporneas.


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Por ejemplo:Un libro de lecturas preparado hace un buen nmero de aos por Norm Daniel yDeck Jones se citaba un pasaje muy interesante publicado en 1844 por JulesDupuit, un ingeniero Francs, en el que explicaba cmo un transportista podahacer un intercambio entre transportar por agua o transportar por tierra.El texto de pasaje es el siguiente:El hecho es que el transporte por tierra, siendo mas rpido, mas confiable ymenos sujeto a perdidas o daos, tiene ventajas a las cuales el hombre deempresa les otorga un considerable valor. Sin embargo puede, ser que el ahorrode 0,87 francos induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenesy aumentar su capital flotante para tener a mano suficiente bienes y protegersecontra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que elahorro de 0,87 francos en costo de transporte le dar una ventaja de unos cuantoscentavos, se decidir a favor de la nueva ruta.

As, el concepto de intercambio de transportacin por inventarios era conocidoformalmente por lo menos a mediados del siglo XlX. Y la explotacin de esteintercambio bsico seguramente se remota mucho mas al pasado.

A principios de la dcada de 1960, Peter Drucker, el llamado gur de laadministracin, identific el problema y enfoc su atencin en los retos y

oportunidades que ofreca el campo de la logstica y la distribucin. En sumemorable articulo escrito en 1962 El continente negro de la economa Druckerdijo:Sabemos ahora un poco mas sobre la distribucin que lo que saban loscontemporneos de Napoleon sobre el interior de Africa, sabemos que esta ah yque es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales:transporte y almacenamiento, venta y hbitos de compra de los consumidores,etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importantedependencia gubernamental solicit dos o tres consultores sobre distribucin, demucha gente a la que se pregunt en la industria, en el gobierno y aun en las

universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado.. El profesor Drucker identific el reto, y lo dej para que otros lo aceptaran y lo

resolvieran. Por esta razn, los aos transcurridos desde principios de la dcadade 1960 han sido testigos de avances significativos y progreso en los campos de lalogstica y distribucin, y parte del mrito debe atribuirse a la relativamente dura yvisionaria evolucin hecha por Drucker en aquellos primeros aos.

poca Caractersticas Relevantes

1956 - 65

Una Dcada de Conceptualizacin dela Logstica.

Desarrollo del anlisis de costo total delas operaciones logsticas.

Enfoque de sistemas al anlisis de lasinterrelaciones del sistema logstico.

Mayor preocupacin por el servicio alconsumidor al mnimo costo logstico.

Atencin a canales de distribucin.

1966 - 70

Prueba del Concepto de Logstica.

Desarrollo fragmentado; Administracin.de Materiales / Distribucin Fsica.

Los sistemas de medicin del desempeofomentaban la optimizacin local, evitandola integracin.


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LA LOGSTICA EN EL PRESENTEEn la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en da sontodo un proceso.

Los aos transcurridos despus del 70 hasta el presente han conformado una de lasmas estimulantes e intensas pocas en la historia de la logstica y la distribucin fsica.

Fue durante este periodo que la gente de empresa y los profesores hicieron un firmecompromiso con ellos mismos y con su profesin al aceptar el reto de hacer cualquiercosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la funcin logstica en lasempresas de hoy.

Muchos conocimientos se generaron en este periodo, y es importante considerar lasreas claves en las que progres. La logstica en el presente es la culminacin demuchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.

Bowerson se refiere a la poca que empez en 1965 como Los aos de lamaduracin del manejo de materiales y distribucin fsica. El nfasis puesto en elservicio al cliente durante este periodo fue el factor mas importante en la maduracin

de la administracin de la distribucin fsica y de la logstica. Adems del hecho quelos administradores de la distribucin fsica comenzaron a tener voz en la toma dedecisiones sobre los inventarios se reconoci que una operacin logstica bienadministrada podra tener efectos positivos en el flujo de efectivo, puesto que reducala longitud del ciclo de procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el tiempode recuperacin de las cuentas por cobrar. Los ejecutivos dedicados a la distribucinfsica asumieron con gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma dedecisiones.

Tambin en este periodo ocurri la integracin de manejo de materiales y ladistribucin fsica. Se reconoci la necesidad de coordinar los movimientos deproductos e informacin tanto dentro de sus propios limites como fuera de ellos, y el

resultado fue una estructura de organizacin mas efectiva y con mayor capacidad derespuesta.

Junto con los equipos de computacin y los sistemas de manejo de informacin, losaltos ejecutivos en las reas de distribucin fsica y manejo de materiales comenzarona ganar terreno y se les reconoci que su nivel de toma de decisiones eraverdaderamente ejecutivo. As, quiz una manera provechosa de ver esta poca y susresultados es identificar y estudiar los acontecimientos que dejaron huella.

poca Caractersticas Relevantes

1971 - 79

Un Perodo con Cambio de Prioridades.

Crisis energtica impuls el movimientohacia la mejora del transporte y

almacenamiento.

Preocupacin ambiental/ecolgicaimpacta las operaciones logsticas.

Altos costos de capital y recesin.

Fuerte orientacin hacia la administracinde materiales por la incertidumbre en laobtencin de los insumos.

La computacin impuls el desarrollo demodelos logsticos.

1980s Liberacin del transporte foment elincremento de la productividad a travs deuna mejor coordinacin de la distribucin,


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Impacto Tecnolgico.manufactura y abastecimientos.

La tecnologa de la microcomputacinfoment la descentralizacin eintercambio de informacin, acercando losclientes a la empresa.

Revolucin de la tecnologa de lacomunicacin y cdigo de barras, impulsala coordinacin e integracin de loselementos del sistema logstico.

1990s

Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras dela Logstica.

Ciclos de productos cada vez ms cortos.

Incremento en la Segmentacin delmercado y variedad de opciones.

Mayores expectativas en el nivel deservicio al cliente.

Avances en tecnologa de proceso,

producto e informativa.

Globalizacin de los mercados.

Procesos de manufactura yadministracin.

El balance de poder est cambiando delproductor al distribuidor.

Incremento en competitividad en todas lasdimensiones y de presin sobre losmrgenes de utilidad.

IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA.La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a uncliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible.

Algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en unaempresa son las siguientes:o Aumento en lneas de produccin.o La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.o La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.o Desarrollo de sistemas de informacin.o Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.o Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalizacion.o Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.o Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:

calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.o Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un

marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas dela empresa.

o La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valorcuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costoposible.


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Introduccin Habilidades Empresariales Ventajas de la inteligencia colectiva El ciclo PHV de Stewart El control de los materiales Objetivos de la Gestin SCM Equilibrio de los objetivos funcionales Optimizacin de inventarios Estrategias para los sistemas de control Beneficios que se obtienen al implantar SCM Validacin de los beneficios de la aplicacin de la SCM

o El anlisis de correlaciones bivarianteo Modelos de ecuaciones estructurales

INTRODUCCIONNumerosos autores han sealado la importancia que tiene una gestin integral de lacadena de aprovisionamiento para la consecucin de una ventaja competitivasostenible. En este sentido, las ganancias se derivan de la estrecha colaboracin entrelos integrantes de la cadena a la hora de planificar y ejecutar las operaciones quequedarn reflejadas en un mayor nivel de eficiencia en el uso de los recursos de lacadena.

HABILIDADES EMPRESARIALESLa aplicacin inteligente del Concepto de Logstica Integral Aplicada, naci desde laprctica de sistemas de optimizacin, como el sistema KAIZEN donde se buscaba la

excelencia, partiendo del principio de: la mayor rentabilidad al mnimo esfuerzo,aplicndolo desde cada una de las habilidades empresariales.

Las empresas que subsisten y crecer al ritmo de la exigencia competitiva, seesfuerzan con nivel crtico en el mejoramiento permanente de cada una de sushabilidades empresariales, reconociendo la informacin de su proceso desde unanlisis de productividad actualizada. Ninguna empresa subsistira sin la estructuraslida de cada una de ellas.

Estas Habilidades Empresariales son:Gerencia Ejerce liderazgo, toma decisiones, visualiza con prospectiva de

valor

Administracin Aprovechamiento Efectivo de los recursosTecnologa Aprovechamiento del recurso tecnolgico de aportecomprobado

Investigacin Utilizacin asertiva de la informacin obtenida actual yverificada

Logstica El proceso y el producto perfecto en el cliente perfecto al costoperfecto

Capital Humano Seleccin, Induccin, Capacitacin, Motivacin, EvaluacinMercadeo Creacin, Desarrollo y conservacin del publico objetivo

En cada una de estas areas, que como habilidad organizacional, tiene la misin deconservar y maximizar la Creacin de Valor de la empresa, acta la Logstica Integral,

haciendo parte del proceso estratgico del Supply Chain Management, que debeactuar con permanencia en este su escenario natural comprometido.

UNIDAD 2LOGISTICA INTEGRAL APLICADA


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As las cosas, es necesario un ente orientador, basado en un proceso estratgico deganancia, capaz de alinear cada funcin con propsito y misin empresarial.

La inteligencia colectiva, como articulador sinrgico de gestin por objetivos:Nada depende de una sola persona, sino que todo es el resultado de una cadena de"nodos" (personas, equipos, elementos, etc.) que en forma conjunta interactan

permanentemente para conseguir un objetivo cualquiera, definido y entendido conantelacin.

Cuando observamos a las hormigas y a otros insectos sociales, percibimos deinmediato que son una red, en la cual cada individuo tiene funciones especficasdentro de su comunidad; pero, a la vez tiene una enorme flexibilidad para adaptarseen cualquier momento a funciones diferentes, que no le son propias.

Las hormigas son organizaciones sociales ejemplares por su eficiencia. Por aos, loscientficos han estudiado la eficiencia del comportamiento social de insectos como lashormigas, abejas y avispas.

Recientemente esos estudios, relacionados con el comportamiento social de esosinsectos, estn siendo aplicados para ayudar a resolver problemas de logstica enempresas como Mc. Graw Hill, Unilever y Capital One, Nestl, Microsoft como loreportaba un artculo de Harvard Business Review.

De acuerdo a los estudios realizados, los insectos sociales trabajan sin supervisin. Enefecto, los equipos de trabajo se organizan a s mismos, y la coordinacin proviene dediferentes interacciones entre individuos en la colonia.

Aunque estas interacciones parezcan primitivas (una sigue el camino seguido por laotra, por ejemplo), tomadas en conjunto resultan en soluciones eficientes a problemasdifciles - como encontrar la ruta ms corta para el alimento, entre un millar de

posibilidades. El comportamiento colectivo que emerge de un grupo de insectossociales se le ha denominado "inteligencia de enjambre", o inteligencia colectiva. Quelogra que esto ocurra, desde la arista empresarial?, la aplicacin metdica e inteligentede procesos lgicos, prcticos y calculados de una logstica Integral, hoy expuesta porespecialistas en el concepto de Supply Chain.

VENTAJAS DE LA INTELIGENCIA COLECTIVALas ventajas de la inteligencia colectiva, que es necesario imitar en una organizacinempresarial de cualquier tipo, se pueden resumir en las siguientes:

Flexibilidad El grupo puede adaptarse rpidamente a los cambios delentorno

Fortaleza Cuando uno o ms individuos fallan, el grupo an puededesarrollar sus tareasAuto-organizacin El grupo necesita relativamente poca o ninguna

supervisin o control de arriba hacia abajo

PRINCIPIOS BSICOS DE LA SCMSegmentar a los clientes en necesidades de servicios y adaptar la

cadena de acuerdo a estoAjustar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la

rentabilidad de los segmentos de clientesPermanecer al asecho de las seales del mercado, la evolucin

tecnolgica y de comportamiento del consumidor

Administracin estratgica de las fuentes de suministro e insumos, conbeneficios de mutua conveniencia


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Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena desuministros

Crear mediciones del desempeo para todos los eslabones dela cadena de suministro con criterios de realidad,anlisis y ajuste

Actualizar permanentemente todas las herramientas (tcnicas,produccin, administrativas y mercadolgicas), paraoptimizar el proceso

Uno de los principales problemas de cualquier empresa es trabajar deforma efectiva y rentable.

EL CICLO PHVA DE STEWARTEn cada uno de estas etapas del algoritmo de ejecucin del proceso, acta lalogstica como Supply Chain de productividad comprobada:

Planear Etapa del diseo estratgico del proceso

Hacer Etapa de la ejecucin, cronograma y actoresVerificar Etapa de auditora en accin, identificacin de falenciasActuar Medidas asertivas de respuesta por correctivos

EL CONTROL DE LOS MATERIALESSupply Chain Management difiere significativamente del control clsico demateriales y manufactura en cuatro aspectos:a) Primero.-Ve a la cadena de suministro como una entidad nica en lugar de

delegar y fragmentar las responsabilidades entre los diferentes segmentosde la cadena de suministro como son las reas funcionales de compras,manufactura, distribucin y ventas.

b) .Segundo.-El segundo aspecto en el que se distingue la administracin decadenas de suministro proviene directamente del primero: demanda unatoma de decisiones estratgicas y al final de cuentas se basa en ella.Suministrar es un objetivo que comparten prcticamente todas lasfunciones en la cadena y es de una gran importancia estratgica debido asu impacto en los gastos generales y en la participacin de mercado.

c) Tercero.- La administracin de cadenas de suministro ofrece unaperspectiva diferente de los inventarios, los cuales se usan como unmecanismo de equilibrio al que acude como ultimo recurso y no desde elprincipio.

d) Cuarto.- Finalmente, la administracin de cadenas de suministro requiere

un nuevo enfoque de los sistemas: lo importante es la integracin y nosimplemente la interrelacion

Todas estas particularidades y todos los desafos del ambiente de los negociosque fundamentan la administracin de cadenas de suministro sealan haciauna direccin: arriba.

Unicamente los ejecutivos de niveles superiores pueden asegurar que losobjetivos, por naturaleza conflictivos, de las reas funcionales a lo largo de lacadena de suministro se reconcilien y se equilibren, que los inventarios se usencomo un mecanismo para afrontar los desequilibrios residuales inevitables y,finalmente, que se desarrolle e instrumente una estrategia de sistemasintegrados que reduzca la vulnerabilidad de la empresa.


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Los gerentes de logstica y de materiales continuaran teniendo funcionesimportantes, pero solo los altos ejecutivos pueden visualizar y reconocer laimportancia de la administracin de cadenas de suministro y aportar el mpetunecesario para adoptar este nuevo enfoque.

OBJETIVOS DE LA GESTION SCMDentro de la gestin de Supply Chain identificamos los siguientes objetivos: Mayor rotacin de inventario

Mejor servicio al mercado - cliente

Descubrir, mantener y desarrollar el mercado cierto

Asertividad en la venta al mercado final

Minimizar y mantener el factor costo como factor importante.

Racionalizacin de tiempos y movimientos durante el ciclo de diseo,fabricacin, comercializacin y distribucin de productos y servicios

Planificacin, organizada y controlada con prospectiva de actualidad.

En estas actividades est implcita la gestin de flujos de dinero, procesos yproducto como satisfactores de necesidades. A travs de toda la cadena desuministro, maximizan, el valor del producto/servicio entregado al consumidor ya la vez se disminuyen los costos de la organizacin".

EQUILIBRIO DE LOS OBJETIVOS FUNCIONALESEl conflicto entre los objetivos de las reas de mercadotecnia, ventas,manufactura y distribucin es un hecho en la vida de las empresas. Los desequilibrios que resultan de estos conflictos son de naturaleza

estructural y tradicionalmente se han salvado con la creacin de inventarios.

No es necesario objetar las estrategias particulares de cada una de esas reasfuncionales. Lo que se necesita en lugar de eso, es hacer una evaluacincritica de las oportunidades para hacer concesiones o intercambios entre loselementos importantes de esas estrategias, las cuales tienen implicacionessignificativas que se entrecruzan en las reas funcionales tale como:a) Las implicaciones que tienen una estrategia de mercadotecnia en las

caractersticas de la demanda, los tiempos rectores, la confiabilidad y lacapacidad de respuesta.

b) Las implicaciones que tienen las estrategias de manufactura en los tiemposrectores, la flexibilidad, el tamao mnimo de los lotes y los cambios en lossistemas.

c) Las implicaciones que una estrategia de producto tiene en la variedad, ladiversidad y probable demanda.

Muchas empresas se resisten a aceptar la idea de que podran lograr un mejorequilibrio alegando que son vctimas de sus propias estructuras, de factoresculturales y del ambiente.

A muchas empresas tambin les es difcil hacer funcionar sus objetivos a estenivel, en particular los objetivos del rea de manufactura, en la quetradicionalmente se asumen posturas que impiden aceptar los objetivosglobales y que la administracin tiende a considerar como restricciones, en

agudo contraste con los Japoneses, quienes consideran al rea demanufactura como una arma para competir.


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Los objetivos del servicio a los clientes se consideran aceptados y dados deantemano, a diferencia de algunos puntos de suministro y tiempo rectores quese consideran inamovibles. As el enfoque tradicional para el manejo de estosdesequilibrios se basa en los inventarios y en complicados sistemas de control

Sin embargo, la administracin de cadenas de suministro sugiere un enfoquemuy diferente: Atacar directamente los desequilibrios y evaluar las oportunidades para

minimizarlos.

En los estudios y diagnsticos hechos a empresas internacionales se haencontrado que las estrategias mas importantes de cada rea funcional queafectan a la logstica en realidad son negociables. Es posible por ejemplo, que la confiabilidad en las entregas a los clientes

se canjee por tiempos rectores mas convenientes, es decir una confiabilidaddel 99% en tiempo rectores de 4 semanas puede ser aceptada por losclientes que una confiabildiad de 85% a 90% en tiempos rectores de 2semanas.

Todava mas, tales polticas de suministro son negociables en algunosartculos especficos con base en volmenes y precios.

Adems puede objetarse la tendencia de los ejecutivos del rea demanufactura a tomar como base el tiempo de entrega mas largo por parte delos proveedores para fijar los tiempos rectores e igualmente objetar losintentos de proteger los costos de manufactura por medio de los tamaos delos lotes, particularmente en temporadas de baja demanda.

Se puede ver que las decisiones a este nivel tienen un impacto fundamental y

significativo en los requerimientos de inventarios. La consecuencia de no lograrun equilibrio de los objetivos a este nivel estratgico es la tendencia a dejar elpeso de la solucin solo en los inventarios, lo que provoca inevitablementemayores requerimientos de capital de trabajo y aumentos de los costos.

OPTIMIZACION DE INVENTARIOSEste tipo de enfoque(Analizar en detalle las estrategias de cada rea funcionale intentar reducir al mnimo los desequilibrios estructurales) lleva a una nuevadefinicin de la funcin que tienen las polticas de inventarios y suministros.

As estas polticas se convierten en mecanismos mediante los cuales se

pueden conciliar los desequilibrios residuales inevitables y dejan de ser elprincipal instrumento para la administracin de cadenas de suministro.

Sin embargo, el uso de los inventarios como un activo continuara siendo unelemento estratgico mas que operacional. A este nivel, la atencin no debeponerse en las reglas para planear y definir cuotas de produccin o en losinstrumentos de los sistemas, sino sobre las polticas de adquisiciones ysuministros, los servicios al cliente y los objetivos de un mejor desempeo enlos tiempos de entrega, lo mismo que sobre las decisiones sobre demanda ysuministro.


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Esta es la nica forma en que se pueden lograr reducciones estructurales enlos requerimientos de inventarios. El mejor nivel de funcionamiento de laindustria japonesa, ilustra la oportunidad para reducir la dependencia en altosniveles de inventarios de los sistemas logsticos de muchas empresas.

Este mejor funcionamiento no se obtiene por conocer cuanto hay y donde esta,sino de saber Por qu esta ah?.. Conviene preguntarse Cuntos de losllamados sistemas de control de inventarios hoy en da van mas all de sumera condicin de status para adentrarse en las reas de simulacin y defijacin de objetivos?.

ESTRATEGIAS PARA LOS SISTEMAS DE CONTROLUna vez que se ha establecido un marco de referencia estratgico se puedendesarrollar mecanismos de administracin y control. Solo a partir de este punto se deben determinar aspectos relacionados con

la organizacin, los instrumentos, las tcnicas y los sistemas de apoyo. La arquitectura bsica de la mayora de los sistemas actuales se basa en la

divisin tradicional de reas funcionales de la organizacin de una cadenade suministro: Sistema de compras Sistema de control de produccin Sistemas de distribucin Sistema de procesamiento de pedidos.

Esta estructura puede funcionar bien cuando se trata de apoyar el flujoascendente de datos entre distintos niveles jerrquicos dentro de una reafuncional, pero no es efectiva cuando se trata de intercomunicar a lo largo ya lo ancho de las reas funcionales o a toda la cadena de suministro.

Lo mismo es valido en las llamadas interrrelaciones (frecuentementesinnimo de reuniones largas), las cuales son, por ahora, los medios mas

comnmente aceptados para propiciar la comunicacin necesaria entre lasreas funcionales.

El enfoque de sistemas interrelacionados tiene varias deficiencias, una de lascuales, sin ser la ultima, son sus costos ocultos por concepto de mano de obraindirecta y el consiguiente retraso y distorsiona en la transferencia deinformacin. Adems, este enfoque provoca que la toma de decisiones estratgicas y de

direccin sea a muy bajos niveles.

Y todava mas, ya sea de manera directa o indirecta, los grupos queintegran cada uno de los sistemas venden por separado sus servicios a losvicepresidentes o directores de las reas funcionales.

Es comn que no exista el cliente para la informacin de todas las reasfuncionales, a pesar de que la tecnologa necesaria para procesar ese tipode informacin esta disponible desde hace algn tiempo.

El resultado final es que los mdulos de los sistemas tienden a repetir lasegmentacin existente en la organizacin sin preocuparse por laintegracin de toda la cadena.

Probablemente el mejor ejemplo de este problema es la interrelacion que se daen los programas maestros o planeacin maestra de la produccin, queactualmente es una de las actividades tcticas mas criticas en cualquierempresa manufacturera.


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Hasta hace poco tiempo, el nivel de desarrollo de los sistemas de apoyodisponibles para realizar esta funcin era mnimo. De hecho la planeacin del requerimiento de materiales (MRP), que supone

la existencia de un programa maestro, se hace desde hace ya algunosaos.

El procesamiento de pedidos en tiempo real y los sistemas complejos parapronsticos de ventas en el extremo de la cadena tambin han maduradobastante.

Sin embargo, el proceso de conversin que abarca los pedidos, los pronsticosy la planeacin del requerimiento de materiales ocurre en la interfaz funcional, yesas conversiones han carecido de sistemas de apoyo. Lo que ha faltado es una perspectiva nica y global de toda la cadena de

suministro: Quin tiene la responsabilidad de propiciar la interrelacion delos sistemas en una estructura de organizacin predominantementefuncional?.

Es aqu, el punto en el cual la administracin debe sealar el camino y fijardisposiciones para que en todos los niveles se de la integracin de los sistemasa travs de toda la cadena de suministro y no simplemente aceptar las formastradicionales de interaccin entre ellos.

No hay duda de que el enfoque de la administracin de cadena de suministro leasigna una carga de trabajo adicional a los ejecutivos de niveles superiores:requiere la incorporacin de un enfoque logstico en los mecanismos de tomade decisiones estratgicas de la empresa. Exige el rechazo de los inventarios como una salida fcil para resolver

problemas de desequilibrios y en las decisiones sobre intercambios osacrificios.

Implica un enfoque de sistemas de control que sustituye a las divisionesfuncionales tradicionales y es probable que tenga implicaciones importantesen los aspectos de la organizacin a largo plazo.

Ninguna de estas implicaciones constituyen un reto fcil pero, dado elambiente actual tan competitivo, resulta de primordial importancia que sealcancen.

BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN AL IMPLANTAR SCMSe pueden identificar una serie de beneficios tericos que se obtienen alimplantar SCM y que provienen de una mejora en la eficiencia del proceso,

estos son:1. Una reduccin del nivel de inventarios en todo el canal (Cooper y

Ellram, 1993; Christopher,1998; Beamon, 1999; Lambert y Cooper, 2000;Otto y Kotzab, 2003).Esta reduccin es consecuencia de la mayorcoordinacin entre las organizaciones a la hora de ajustar las produccionesa la demanda. La adopcin de una filosofa de SCM implica la gestin de latotalidad de inventarios del canal, concentrando los esfuerzos en lareduccin de aquellos que son superfluos y arrastrando, en la medida de loposible, el mayor volumen fsico de productos almacenados hacia loseslabones primarios de la cadena (Lambert y Cooper, 2000). Cuanto msatrs en la cadena se encuentren los inventarios menor ser el coste globalde su mantenimiento.


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2. Una reduccin en costos totales en la cadena de aprovisionamiento(Cavinato, 1991; Shrank y Govindarajan, 1992; New, 1997; Christopher,1998; Lambert y Cooper, 2000). Esta reduccin es consecuencia del menorvolumen de inventarios que implica un menor coste de almacenamiento einversin en capital y tambin de la mayor productividad laboral.

3. Un horizonte temporal de largo plazo(Cavinato, 1991; Cooper y Ellram,1993; Christopher, 1998). Las relaciones de coordinacin entre losmiembros de la cadena bajo una ptica de SCM se asientan sobre laconfianza y compromiso, ello permite pasar a contratos menos detallados.Contratos menos costosos de redactar reduciendo los costes detransaccin y la posibilidad de comportamientos oportunistas.Adicionalmente, permite el reparto de riesgos y recompensas a travs deuna estrecha relacin en el canal (Cooper y Ellram, 1993; Shin, Collier yWilson, 2000).

4. Una disminucin del tiempo del ciclo del producto desde las materiasprimas de origen al producto terminado que llega al consumidor(Cooper y Ellram, 1993; Christopher, 1998; Mentzer et al., 2001). El tiemponecesario se ve reducido gracias a la gestin ms eficiente de inventarios yel flujo de informacin de los elementos de la cadena de aprovisionamiento.Finalmente, se produce una mejora en el servicio al cliente gracias alaumento en la flexibilidad productiva, una reduccin en los activosnecesarios y un menor coste de suministro (Christopher, 1998: 43). Tan,Kannan y Handfield (1998) sealan a la gestin de las relaciones con losclientes como un importante componente en las prcticas de SCM.

En palabras de Tan et al. (1998), Tan (2001) y Arend y Wisner (2005), estaestrategia de SCM permite a las organizaciones darse cuenta de las ventajas

de la integracin vertical hacia atrs superando sus desventajas (Arend yWisner, 2005: 403). La integracin de los procesos clave de negocio entre lossocios en una industria con objeto de aadir valor al cliente, une estrechamenteelementos consecutivos de la cadena de valor desde los proveedores primariospasando por los productores y llegando al cliente final haciendo los procesosms eficientes y los servicios diferenciados (Arend y Wisner, 2005).

Sin embargo no tiene porqu existir una propiedad financiera entre los distintossocios de la cadena ni se deben producir las ineficiencias de gestin y/odeseconomas de escala que se produciran en una nica empresa integrandotodos los procesos de la cadena.

Los diversos esfuerzos por contrastar empricamente los beneficios de laestrategia de SCM a lo largo de la literatura han encontrado, por lo general,resultados favorables a su implantacin.

As, son conocidos los casos particularizados de empresas como:

Procter & Gamble que ha estimado unos ahorros de 325 millones dedlares utilizando un Programa de Reposicin Continua y un sistema deRespuesta Eficiente a los Consumidores

Chrysler que anunci una reduccin en sus costos de 1.200 millones dedlares a travs de su programa de participacin de proveedores SCORE

(Supplier Cost Reduction Effort) en 1997 (Shin et al., 2000)


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VALIDACION DE LOS BENEFICIOS DE LA SCMSe contrasta empricamente la validez de los beneficios de la SCM a travs deencuestas dirigidas a gerentes y mandos intermedios en torno a dosmetodologas claramente definidas (estudio realizado por Manuel AntonioEspitia Escuer y Alfredo Lpez Campo (2005) )

a) El anlisis de correlaciones bivarianteb) Modelos de ecuaciones estructurales.

El anlisis de correlaciones bivarianteSiguiendo este analisis se pueden citar:

El trabajo de Armistead y Mapes (1993) los cuales efectan un anlisis decorrelaciones entre variables de resultados y de integracin en la cadena deaprovisionamiento sobre 38 empresas participantes en el Premio a la MejorFactora (Best Factory Audit) en el Reino Unido,

El de Tan et al. (1998) en donde se valida el impacto de las prcticas sobreun conjunto de medidas de performance tales como cuota de mercado, ROI,

crecimiento de las ventas, nivel de servicio a clientes, calidad del producto yposicin competitiva general sobre una muestra de 313 empresasnorteamericanas miembros de la American Society for Quality Control(ASQC)

El de Basnet, Corner, Wisner y Tan (2003) sobre una base de 69 empresasmanufactureras neozelandesas confirmando un impacto positivo sobre lacalidad del producto, el nivel de servicio y la posicin competitiva de variasprcticas atribuibles a la SCM.

Modelos de ecuaciones estructuralesSiguiendo la metodologa de ecuaciones estructurales se pueden resear:

Los trabajos de Narasimhan y Jayaram (1998) que utilizan una encuestasobre 215 empresas manufactureras estadounidenses midiendo la positivarelacin entre cadena de aprovisionamiento integrada y objetivosproductivos en trminos de

Costo

Flexibilidad

Cumplimiento y

Calidad.

Shin et al. (2000) efectan una evaluacin del impacto de la SCM sobre elrendimiento de proveedor y cliente en una base de 176 empresasmanufactureras del sector del automvil americano,

En Byrd y Davidson (2003) la valoracin se centra en el impacto de lasTecnologas de la Informacin (TI) en la SCM y en el performanceempresarial de 225 empresas con un departamento de informtica de msde cincuenta trabajadores,

En Dong, Carter y Dresner (2001) el objeto central se traslada de las TI alos sistemas de produccin flexible Just in Time con una muestra de 159empresas de maquinaria industrial, equipamiento elctrico y equipos detransporte.

Igualmente Wisner (2003) encuentra una relacin positiva entre SCM yperformance empresarial cuantificada a travs de cinco medidas y sobre

una encuesta dirigida a 350 gerentes de empresas manufactureras y deservicios tanto europeas como estadounidenses.


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Gimnez y Ventura (2003) analizan las ganancias en trminos de ventajascompetitivas derivadas de la SCM para el sector de tiendas de comestiblesespaol sobre una muestra de 64 empresas con ms de 30 millones deeuros de facturacin en 1999. Estas autoras encuentran una significativa ypositiva relacin entre integracin externa, entre empresas, y performance

en trminos de Costo de servicio

Costo del transporte

Costo del proceso de pedido

Roturas en inventarios y

Tiempo de aprovisionamiento.

Finalmente, Chen, Paulraj y Lado (2004) encuentran una asociacin positivaentre SCM y performance financiero con tres tems para el constructo:

La ROI,

Los beneficios como porcentaje sobre las ventas

El beneficio neto antes de impuestos para los tres aos anteriores conuna encuesta enviada a 221 empresas manufactureras estadounidenses

En recientes anlisis empricos se ha puesto en duda la propia existencia de laSCM y las ventajas pronosticadas con su implantacin.

En este sentido, Fawcett y Magnan (2002) sobre una base de 334encuestas dirigidas a empresas integrantes de la National Association ofPurchasing Management, el Council of Logistics Management o la AmericanProduction and Inventory Control Society estadounidenses encuentranresultados contradictorios.

Es ms, en base a la evidencia emprica obtenida se muestra una cierta

reticencia a la planificacin conjunta de las actividades y a la transmisin dela informacin debido a la amenaza de integracin vertical percibida. Arendy Wisner (2005) muestran con los datos contenidos en una encuestaremitida a 421 gerentes de Norteamrica, Mjico y Europa una relacinnegativa y significativa entre SCM y ocho medidas del desempeo para lasempresas pequeas y medianas definidas como aquellas con menos de500 trabajadores.Estas medidas son:

La cuota de mercado

La ROA

El precio medio de venta

La calidad general de los productos La posicin competitiva general

El servicio a los clientes

El logaritmo de las ventas y

Una ltima escala ponderada por las seis primeras medidas y un terciodel logaritmo de las ventas.

Spekman, Kamauff y Myhr (1998: 648) afirman, tras su anlisis empricosobre una muestra de 132 gerentes de empresas componentes de 22cadenas de aprovisionamiento de Norteamrica, Sudamrica y Europapreviamente identificadas, que para un nmero de empresas, hablar es

barato y SCM contina siendo solamente una parte de la jerga de hoy enda. Adicionalmente subrayan que los socios de cadenas de


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aprovisionamiento continan sin compartir una visin conjunta o reaccionaral mismo conjunto de medidas.

Para el caso de las empresas manufactureras neozelandesas, Basnet et al.(2003: 63) aseguran que aunque los resultados sugieren que hay unconocimiento de la SCM, la adopcin de los nuevos conceptos de la misma

no est muy avanzada. Aparentemente las ganancias descritas no son tanelevadas como cabra esperar o bien no existe la herramienta necesariapara medirlas adecuadamente.

No existe, a nuestro conocimiento, ningn trabajo aplicado que incluya losefectos de localizacin a nivel autonmico o sub-nacional y nicamentepodemos referenciar a nivel nacional el de Bhatnagar y Sohal (2005).

En su anlisis evalan el papel de los factores de localizacin en el contextode la SCM a travs de una encuesta dirigida a 420 empresas de Singapur,Malasia, Brunei, Indonesia, Filipinas y Tailandia.

Los resultados obtenidos por estos autores reflejan un impacto significativo

y positivo tanto de las actuaciones pblicas concretas como de lasinfraestructuras sobre el desempeo empresarial medido a travs devariables cualitativas.


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Elementos caracterizadores al implementar SCM El diseo, en su mayora, de productos especficamente para cada cliente La utilizacin en el proceso productivo de un sistema de produccin flexible La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con clientes y La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con proveedores

Variables de la Industria que afectan la rentabilidad La intensidad publicitaria La intensidad en I+D (Investigacin y Desarrollo) El grado de endeudamiento empresarial La concentracin en la industria

Variables del comportamiento empresarial El grado de internacionalizacin empresarial La productividad del factor trabajo La cuota de mercado

Ejemplos de implementacion de SCM Alternativas para mejorar el servicio al cliente Complementaron de las estrategias de manufactura y mercadotecnia

ELEMENTOS CARACTERIZADORES AL IMPLEMENTAR SCMPara resolver la situacin de una empresa hay que tener en cuenta loselementos caracterizadores en la implementacion de SCM en la misma. Paraello hay que considerar que la definicin de SCM no precisa la cuestin acerca

de cules son las seales que es de esperar encontrar en una empresa quetenga implantada SCM.

Las dimensiones caracterizadoras de una estrategia de SCM:a) El diseo, en su mayora, de productos especficamente para cada clienteb) La utilizacin en el proceso productivo de un sistema de produccin flexiblec) La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con clientes yd) La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con proveedores.

El diseo, en su mayora, de productos especficamente para cada clienteDisear especficamente los productos que vende la organizacin para cadacliente supone una orientacin estratgica hacia la diferenciacin, un giro hacia

el ltimo eslabn de la cadena a gestionar y un condicionante de todo elproceso productivo. En este sentido, se puede afirmar que es una prctica para reforzar el

vnculo con eslabones posteriores (Lambert, Cooper y Pagh, 1998; Lamberty Cooper, 2000; Mentzer et al., 2001; Fawcett y Magnan, 2002; Otto yKotzab, 2003).

La utilizacin en el proceso productivo de un sistema de produccinflexibleLa utilizacin de sistemas de produccin flexible se encuentra vinculada con lacaracterstica anterior, puesto que un diseo especfico de productos requiere

de una gran necesidad de cambio en moldes y matrices de forma habitual.

UNIDAD 3

IMPLEMENTACIN DE SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT - SCM


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Sin embargo, la implantacin de un sistema de produccin flexible no sloimplica un estrechamiento de las relaciones con los eslabones posterioressino tambin con los anteriores.

La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con clientes

Las peculiaridades de las necesidades de abastecimiento hacen necesaria lacelebracin de contratos a largo plazo en los que la confianza y reputacin delas partes juega un papel muy relevante, asimismo en mltiples ocasiones elpropio proveedor utiliza las mismas instalaciones de la empresa cliente en unpatrn de comportamiento simbitico (Waters-Fuller, 1995; Lambert et al.,1998; Marbert y Venkatraman, 1998; Lambert y Cooper, 2000; Tan, 2001).

La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con proveedoresFinalmente la existencia de acuerdos de colaboracin de ndole tecnolgicopara el desarrollo de nuevos productos y/o procesos con los proveedores yclientes supone un paso ms en la gestin integral de la cadena deaprovisionamiento (Lambert et al., 1998; Marbert y Venkatraman, 1998;Spekman et al., 1998; Lambert y Cooper, 2000; Shin et al., 2000; Dong et al.,2001; Otto y Kotzab, 2003) hasta el punto de que, como afirma New (1997: 16)es imposible usar el trmino supply chain sin la referencia explcita a lainnovacin.

Experiencias en estas dimensiones se da en algunos trabajos empricos talescomo:a) Sistemas de produccin flexibles (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003;

Arend y Wisner, 2005)b) Colaboracin tecnolgica con proveedores (Spekman et al., 1998; Basnet et

al., 2003)c) Colaboracin tecnolgica con clientes (Spekman et al., 1998; Basnet et al.,

2003) yd) Diseo especfico de productos (Spekman et al., 1998).

Hay que tener en cuenta tambien, que en algunos casos, las medidasempleadas para identificar la estrategia de SCM deben entenderse comovariables proxy de una realidad empresarial altamente compleja y con mltiplesrasgos cualitativos caracterizadores.

VARIABLES DE LA INDUSTRIA QUE AFECTAN A LA RENTABILIDADExiste una amplia literatura que ha tratado de identificar las variables de

industria que afectan a la rentabilidad o al rendimiento de las organizaciones(algunos ejemplos se pueden encontrar en Porter, 1979 para las empresaslderes y seguidoras; Shepherd, 1972; 1986; 1990; Ravenscraft, 1983;Markides, 1995; Hitt, Hoskison y Kim 1997; Mueller, 1999; y Qian, 2002 paralas pequeas y medianas empresas emergentes estadounidenses).

De este conjunto de variables se deben considerar por lo menosa) La intensidad publicitariab) La intensidad en I+D (Investigacin y Desarrollo)c) El grado de endeudamiento empresariald) La concentracin en la industria.


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Su eleccin responde al uso repetido de las mismas en multitud de trabajosacerca de la relacin entre estructura de mercado y rentabilidad y susignificatividad difiere entre unos y otros autores.

La intensidad publicitaria

As, para la intensidad publicitaria existe un conjunto de referencias queencuentran una relacin significativa y positiva con la performance empresarialinterpretndose de esta manera como una inversin ms al igual que el restodel capital productivo (Shepherd, 1972; Porter, 1979 para las empresas lderes;Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Shepherd, 1986; Mueller , 1999) y otras queno encuentran significatividad alguna (Porter, 1979 para las empresasseguidoras; Ravenscraft, 1983 para las lneas de negocio y para la industria;Clarke, 1984; Qian, 2002).

La intensidad en I+D (Investigacin y Desarrollo)Por otra parte y en cuanto a la intensidad de las actividades de investigacin ydesarrollo, de nuevo existe una cierta ambigedad en los resultados empricosanalizados, puesto que se han revelado estudios con una relacin significativay positiva (Mueller 1999; Qian, 2002) y otros con una relacin negativa(Ravenscraft, 1983 tanto para las lneas de negocios como para las industrias).

El grado de endeudamiento empresarialAtendiendo ahora al grado de endeudamiento empresarial, el enfoque msplausible es el aportado por Jensen (1986) y posteriores autores de la teora deagencia. Bajo esta perspectiva, la deuda constituye un elemento disciplinadordel comportamiento gerencial hacia una mayor eficiencia de las inversiones eincluso la entrada en los rganos de gobierno de las entidades financiadoras.

La concentracin en la industriaFinalmente, el estudio del impacto de la concentracin industrial sobre laperformance empresarial ha jugado, tradicionalmente, un papel fundamental enlos anlisis de estructuras de mercado y rentabilidad tanto en la construccinde una medida adecuada como en los resultados empricos. As, se han dadorelaciones positivas y significativas (Shepherd, 1972; Porter, 1979 para lasempresas lderes; Ravenscraft, 1983 para las industrias; McDonald, 1999),relaciones negativas y significativas (Porter, 1979 para las empresasseguidoras; Ravenscraft, 1983 para las lneas de negocio) e incluso relacionesno significativas (Geroski, 1982; Shepherd, 1986).

VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIALLa variedad de variables en cuanto a comportamiento empresarial es, igual queen el caso de las variables de estructura de mercado, notablemente extensa.Se ha seleccionado un conjunto de las mismas que, unidas a la variable deSCM construida caracterizan nuestra modelizacin de la conducta:a) El grado de internacionalizacin empresarialb) La productividad del factor trabajoc) La cuota de mercado.

El grado de internacionalizacin empresarialEn primer lugar, el grado de internacionalizacin empresarial se ha mostrado,

como sealan Hay y Morris (1991: 238) importante pero con un rol altamentecomplejo en la relacin estructura-resultados. Relaciones positivas (Geroski,


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1982; Ravenscraft, 1983; Daniels y Bracker, 1989; Qian, 1996; Mueller, 1999),negativas (Geroski, 1982; Neumann, Bobel y Haid, 1983; Tallman y Li, 1996) yno significativas (Pagulatos y Sorensen, 1976; Kumar, 1984; Hoskisson y Hitt,1990) siembran la literatura relacionada. Como sealan Hitt et al. (1997: 768)la evidencia de las implicaciones sobre la performance empresarial de la

diversificacin de producto no es concluyente.

La productividad del factor trabajoPor otro lado, la productividad del factor trabajo ha sido estudiada desdenumerossimos enfoques acadmicos y exceden, en mucho, los objetivos deeste trabajo simplemente resear que cabe esperar una relacin positiva entreproductividad y eficiencia empresarial. Esta prediccin se sustenta en sucarcter de recurso productivo y, en mltiples entornos, factor generador deventajas competitivas sostenibles.

La cuota de mercadoEn tercer lugar, la cuota de mercado de cada empresa es significativa del poderde mercado que puede ejercer en su toma de decisiones estratgicas. Larelacin entre cuota de mercado y performance de las organizaciones se hacontrastado empricamente en diversos trabajos: Ravenscraft (1983), para laslneas de negocio, y Shepherd (1986) encuentran una relacin positiva,Markides (1995) muestra una relacin no significativa mientras que Shepherd(1972) y Porter (1979) obtienen una relacin negativa.

Finalmente, en el modelo de industria construido se va a incluir una medida delriesgo empresarial, la cual es de esperar que afecte de manera positiva a larentabilidad obtenida en un periodo dado. El nmero de trabajos aplicados queincluyen medidas de riesgo es bastante ms reducido que en las medidasanteriores si bien se pueden destacar las aportaciones de Neumann et al.(1979) y Markides (1995).

EJEMPLOS DE IMPLEMENTACION DE SCMLa administracin de cadenas de suministro abre nuevos panoramas cuandose trata de hacer un diagnostico y correccin de la ineficiencia. Lo ms importante es que los altos ejecutivos de la administracin se involucran en

la SCM; los que anteriormente eran meros asuntos logsticos, ahora son asuntosestratgicos.

As, la visin ms amplia que brinda la administracin de cadenas de suministroshace posible encontrar soluciones que reflejan directamente el inters de los

clientes y las fronteras tecnolgicas dentro de las cuales opera una empresa

Esto puede verse en dos ejemplos que describen el caso de dos empresas.a) Alternativas para mejorar el servicio al clienteb) Complementacion de las estrategias de manufactura y mercadotecnia

En ambos casos, la aplicacin de tcnicas tradicionales podra haber dadocomo resultado el familiar intercambio o sacrificio en el que no se gana: elcosto adicional de tener mas capacidad o inventario en contrapartida de tenerdeficiencias en el servicio a los clientes, con costos reales que finalmente sepresentan como perdidas de la empresa. Sin embargo, con la perspectivaamplia de la SCM es evidente que se trata de dos problemas que requieren

soluciones diferentes.


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ALTERNATIVAS PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTEEste caso fue desarrollado por la Empresa Consultora Booz Allen en unaempresa farmacutica multinacional con sede en USA. Dicha Empresa seenfrentaba a problemas en varias de sus divisiones debido al crecimiento delmercado; estos problemas se agravaban por las exigencias de los clientes por

un mejor servicio. Cada divisin defini sus problemas de manera diferente, pero fue claro que

ninguno de los gerentes de cada rea funcional podra resolver losproblemas en forma independiente.

Finalmente, en cuatro de las divisiones se utilizo el concepto de SCM, perola aplicacin en dos de ellas subraya la efectividad del enfoque.

DIVISIN AUna divisin (A) produca un producto farmacutico altamente especializadocuyos tiempos rectores haban crecido a tres aos y el cumplimiento de lasentregas funcionaba tan mal que hasta los ejecutivos de mas nivel tenan que

atender las quejas de los clientes. Solo del 30 al 35% de los pedidos se entregaban a tiempo. En

consecuencia los clientes tenan que acumular inventarios precisamentecuando aumentaron las tasas de inters y el costo por metro cuadrado debodega se incrementaba.

El rea de manufactura consideraba que las causas de los problemas eranla poca confiabilidad de los pronsticos y los prolongados tiempos rectoresen compras.

Aunque esto era parcialmente cierto, esa explicacin ignoraba losproblemas internos de programacin que provocaban un malfuncionamiento en las entregas.

Solucin Tradicional - Divisin AEl enfoque tradicional para resolver estos problemas normalmente comienzacon un intento por reducir los tiempos rectores totales mediante la eliminacinde cuellos de botella que afecten la capacidad de produccin.

Solucin SCM - Divisin AAplicando SMC indica que el primer paso debe ser el de analizar los beneficiosque se obtendran al acortar los tiempos de entrega o al mejorar la confiabilidaden las entregas.

Una vez que se demuestre a la administracin que: El mercado en realidad lo que requiere es mayor confiabilidad en la entrega

(no necesariamente tiempos de entrega cortos) El incremento en la confiabilidad propiciara un incremento en el volumen

Entonces se hace relativamente mas fcil el tomar la decisin de invertir ensoluciones alternativas. La recomendacin planteadas por Booz Allen fue lasiguiente: La primera recomendacin implicaba el desarrollar un mejor sistema de

manufactura, uno que este ligado a los pronsticos y que incorporemecanismos que ofrezcan un cierto nivel de proteccin contra desviacionesen los pronsticos.


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Los resultados obtenidos fueron los siguientesa) La confiabilidad en las entregas a tiempo se incremento a mas de 95% en

un plazo de 2 a 3 meses.b) La reduccin de inventarios de ordenes en proceso mediante el manejo de

inventarios de seguridad mas pequeos consiguio reducir la inversion global

en inventarios en un 15% en el primer ao y en 30% el siguiente, al tiempoque el volumen del mercado se incrementaba.

DIVISIN BLa otra divisin (B) tenia problemas diferentes

ExternamenteSe enfrentaba a un grupo de revendedores y distribuidores cuyas polticas deinventario se hacan cada vez ms complejas. En consecuencia, este grupo estaba operando con niveles de inventarios

ms bajos, haciendo pedidos mas frecuentes y exigiendo que los pedidosfueran surtidos completamente desde centros regionales de distribucin.

InternamenteLa divisin enfrentaba puntos de vista conflictivos referentes a su desempeo. El rea de mercadotecnia y ventas consideraba que la administracin tenia

tres problemas: Un mercado estancado Una fuerte competencia Niveles de Servicios poco competitivos.

El rea de manufactura crea que la culpa de todo la tenan: Los pronsticos deficientes Los mtodos anticuados de distribucin Adems del hecho de que nadie haba demostrado que un mejor

servicio incrementara las ventas. Mientras tanto la administracin era evaluada con base en la rentabilidad de sus

activos y estaba por tanto reticente a hacer algo mas que exprimir los inventarios.

Solucin Tradicional - Divisin BEl enfoque tradicional para resolver estos problemas normalmente comienzacon un intento por reducir los inventarios de materia prima y ordenes enproceso para permitir tener una inversin adicional en productos terminados..

Solucin SCM - Divisin B

Aplicando SMC La direccin acord involucrar a todos los grupos de las reasfuncionales en la solucin de los problemas y no suponer que la mejora en el servicioera la mejor respuesta hasta que se pudiera evaluar sus implicaciones en los costos

Una investigacin sobre el servicio a clientes en el rea comercial indico que elservicio se estaba volviendo un criterio importante en las decisiones de compra y quehaba una correlacin entre el incremento en la participacin en el mercado y los altosniveles de servicio.

Como resultado de esto se iniciaron programas para mejorar los pronsticos de ventasy para disear nuevas polticas de distribucin, asi como para desarrollar nuevosmtodos de planeacin de la produccin en planta, al mismo tiempo que se median lasimplicaciones de los costos contra las metas de servicio.


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Los resultados del programa de tres aos tenia cierta irona. La empresa habatenido xito en la organizacin racional de las lneas de productos y enmanufactura, logrando fluidez en los inventarios; sin embargo, estos xitos secontraponan unos con otros. Todas las pilas de productos o flexibilidad habansido eliminadas del sistema.

Una rea obvia de mejoras potenciales era la exactitud en los pronsticos; conun enfoque mas tradicional, la atencin se hubiera puesto en esta rea,probablemente sin xito, dadas las exigencias de los consumidores.

Quiz una respuesta mas obvia hubiera sido reinstalar los inventarios deseguridad que recientemente se haban eliminado, pero esta opcin, al margende los costos que involucraba, no era muy atractiva por varias razones:a) La primera razn, era que las franquicias dependan en gran medida de la

calidad, y los chocolates y los dulces evidentemente tienen mejor saborcuando no se les conserva un tiempo excesivo en una bodega.

b) La segunda razn, era que la reglamentacin sanitaria de la CEE sobre lacodificacin de fechas de produccin y caducidad eran inminentes, y era deesperarse que los consumidores pusieran mas atencin a la edad delproducto (otra razn para no adoptar una estrategia que implicara la adicinde un mes a los procesos de la SCM.

Estratgicamente, la empresa enfrentaba el reto de absorber el alto nivel deerror en los pronsticos y su estacionalidad, al mismo tiempo que brindar altosniveles de servicio a los clientes mediante una combinacin efectiva en costode su capacidad, flexibilidad e inventarios.

El reto se hacia todava mas grande debido a un ambiente en permanente

cambio. En particular, las variaciones constantes de volmenes y mezcla de

productos, aparejados con los cambios en las tasas de inters y, por tanto,de los costos de capital y de inventario.

Una sola forma no seria suficiente la empresa necesitaba una estructuradentro de la cual se pudieran hacer evaluaciones y ajustes peridicos de lacapacidad y de los costos de inventarios.

Conjuntamente con la administracin, los asesores desarrollaron un modelocon el cual todos los elementos relevantes, incluyendo los errores depronsticos y costos de inventarios podan ser convertidos a horas trabajo

equivalentes.

Con este modelo, la empresa poda determinar el mtodo apropiado parasatisfacer las demandas del mercado; es decir: Altos inventarios con menor capacidad Mayor capacidad con menos inventarios

La primera apreciacin de la accin demostr que el ambiente era contrario alincremento de los inventarios, ya que las inversiones se hubieran tenido queduplicar para alcanzar el nivel deseado de servicio al cliente. La solucin estaba en estirar la capacidad de produccin, especialmente

invirtiendo mas en el proceso de empaque. Esta decisin estratgica bsica fue complementada con un nuevo enfoque

en la programacin de la produccin orientada hacia la capacidad.


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Se introdujeron en el sistema de programacin controles mas estrictossobre los cambios de procesos y los consiguientes tiempos perdidos,poniendo un limite al numero de decisiones permitidas sobre cambios en lamezcla de productos en un periodo corto.

El resultado fue que los errores en los pronsticos ya no afectaban tanto, entrminos econmicos, el rea de manufactura, al mismo tiempo que permitanmantener los objetivos de suministro y de servicio al cliente.

Estos dos casos ofrecen solo un pequeo panorama de los beneficios quepueden obtenerse con la administracin efectiva de la SCM. Es evidente que tal administracin esta muy lejos de ser una simple

manipulacin de inventarios y que es algo mas que una mejora en elmanejo de materiales, las cuales pueden ser respuestas inadecuadas (noinapropiadas) en un ambiente econmico inestable.

En lugar de eso, la SCM requiere un enfoque con sustento estratgico, junto

con la participacin y el compromiso de los directores.

Y ya que la SCM puede ofrecer la estructura necesaria para satisfacer lasdemandas de una economa incierta como la actual, es posible que estosejecutivos encuentren que ese compromiso bien vale la pena.

Date post:	04-Jun-2018
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Supply Chain Management Administracion Cadena Suministro

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