Swiss Corporate Communication and Public Relations Practice MonitorLes tendances actuelles
Report 2013: Summary
Le Swiss Corporate Communication and Public Relations Practice Monitor est une initiative de BPRA, HarbourClub, SPRI, pr suisse et USI et est soutenu par YJOO Communications AG et Linkgroup.
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Quelles sont les tendances actuelles dans
le secteur de la communication en Suisse?
Le Swiss Corporate Communication and
Public Relations Practice Monitor se penche
sur cette question. Cette étude, une initiative
de BPRA, HarbourClub, SPRI, pr suisse et
USI, fournit des informations fiables sur la
situation actuelle du secteur de la communi-
cation en Suisse et en décrit les tendances
et développements. Le professeur Francesco
Lurati, de l’Università della Svizzera italiana
à Lugano, est responsable de la mise en
œuvre de ce sondage. Environ 400 profes-
sionnels de la communication actifs au sein
d’entreprises, d’organisations et d’agences
ont participé à cette enquête.
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Trois tendances se dégagent dans le secteur de la communication, avec
en premier lieu, encore et toujours: la communication digitale. Mais pas dans la
même ampleur que par le passé. Le «digital» semble s’être définitivement
imposé dans l’univers de la communication.
La multiplication rapide des thèmes est le deuxième élément qui in
fluence la branche. Anticiper et agir – s’adapter et réagir sont les mots d’ordre
incontournables.
Enfin, un environnement média changeant est la troisième tendance
que l’on observe dans le secteur de la communication. La branche se plaint de
la baisse de la qualité du travail journalistique. De nouvelles voies dans les
relations médias sont souhaitées.
Même si les acteurs de la branche s’accordent sur les grandes tendances,
il existe des différences selon que l’on travaille pour une entreprise, une orga
nisation ou une agence. Les responsables de la communication dans les entre
prises bataillent contre le changement constant dans l’organisation interne.
Du côté des agences, les cycles de plus en plus courts des produits et presta
tions de services des clients sont un sujet brûlant supplémentaire.
Ce qui impacte le secteur
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Increased effect of digital communication
Faster escalation of issues
Declining quality of journalism
Constant change of internal organizational settings
Increased competition for areas of responsibility and for budget inside the organization
Increased scrutiny and pressure from stakeholders
Industry trends (%)
46.2 Overall
31.9
25.5
23.7
22.4
19.6
43.1 Agency
28.7
28.1
17.4
24.0
15.0
48.4 Organization
34.2
23.6
28.4
21.3
23.1
Une personne interrogée sur quatre se plaint de la baisse de la qualité du journalisme.
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Plus de la moitié des responsables de la communication sont membres
de la direction ou de la direction élargie. Toutefois, cela est moins le cas au sein
des sociétés de plus grande taille cotées en bourse. Mais dans ces entreprises,
il existe quand même un accès direct au CEO. En résumé, on peut faire la
constatation suivante: la communication est et est de plus en plus de la com
pétence du chef.
Communication et marketing: ensemble ou séparés? Et qui endosse
la responsabilité? Deux questions que se posent non seulement les spécialistes
de la communication mais également ceux du marketing. Le rapport entre
les deux disciplines ne cesse d’alimenter les discussions. Certes, le modèle de
deux branches indépendantes l’une de l’autre et travaillant ensemble selon
les besoins prédomine. Mais il existe toujours le schéma dans lequel le domaine
de la communication constitue une partie du marketing. Ces deux variantes
sont toutefois en recul et c’est la communication qui prend le dessus sur le
marketing.
Ces bouleversements ne sont pas sans conséquence. Il règne en effet
une concurrence accrue dans le domaine de la communication. Et plus les
départements de communication sont placés haut dans la hiérarchie, plus cette
concurrence est ressentie comme étant rude. De la même manière, la tendance
à la centralisation pourrait également exercer une influence sur cette per
ception. Une telle centralisation est de plus en plus observée non seulement
dans les entreprises mais également dans les agences.
La communication est de la compétence du chef
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Marketing and communication interrelation (%)
Organizational model
Communication Marketing
Average 10.7 39 4.4 25.8 12.6 7.5
Joint stock companies 18.8 58.3 6.3 2.1 8.3 6.3
Private companies 0 41.7 0 29.2 25.0 4.2
Government-owned organiza-tions or political institutions
15 22.5 5.0 35.0 7.5 15.0
Non-profit organizations or associations
2.6 28.2 5.1 43.6 17.9 2.6
Le marketing est intégré dans la communication.
Marketing
Communication
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Environ un tiers des personnes interrogées déclarent dédier leur temps
prioritairement à la communication externe, en particulier à la communication
institutionnelle et à la communication touchant à des questions sensibles (Issues
communication). A la fin du classement, on trouve la Crisis communication et
les Investor Relations.
Ce qui est frappant, c’est le fait que les champs d’activité entre les entre
prises, associations et organisations d’un côté et les agences, de l’autre, ne
diffèrent pas beaucoup. La seule exception est la communication interne. Les
agences travaillent apparemment beaucoup plus dans cette discipline.
Il est également intéressant de constater que les organisations dont la
communication se focalise sur le marketing consacrent plus de temps à l’Issues
communication que les entreprises accordant moins de poids au marketing.
La communication externe en point de mire
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Communication disciplines (%)
5.4 Crisis communication
5.8 Financial communication & investor relations
6.8 Community relations
9.0 Public affairs
17.3 Internal communication
27.2 Institutional communication
28.5 Issues communication
L’Issues communication reste à la première place.
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Ce qui est valable pour les fonctions managériales en général l’est aussi
pour la communication: seuls ceux qui participent directement aux décisions
bénéficient d’un poids stratégique. Si cela n’est pas le cas, alors la communica
tion n’endosse qu’un rôle tactique. Il est donc réjouissant de constater que près
de la moitié des Chief Communications Officers (CCO) déclarent avoir une
influence sur les décisions importantes de l’entreprise et bénéficient ainsi d’une
position forte au sein de leur organisation.
Par rapport au dernier sondage (en 2011), plus de deux responsables de
la communication sur trois se sentent fortement impliqués lorsque des pro
cessus de changement sont en jeu. En 2011, cela n’était le cas que pour à peine
un responsable sur deux. Egalement en ce qui concerne les nouveaux produits
et prestations de services, les responsables de la communication sont davan
tage intégrés dans les décisions qu’il y a trois ans.
Malgré tout, il existe des champs dans lesquels le potentiel d’influence
de la communication est réduit – même dans certains domaines qui pourraient
être des disciplines fortes de la communication. En font partie le sponsoring ou
les projets philanthropiques. Pourquoi? Ces activités sont souvent du ressort
du CEO.
Décisions stratégiques: la communication gagne en importance
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Organization changes
Involvement in business decisions (%)
71.3 Organization CCOs50.7 Organization PWB*65.3 Agency CEOs33.3 Agency PWB*
51.4
51.4
38.9
35.1
38.6
37.0
44.847.453.459.3
50.837.848.840.8
40.4
31.9
Corporate social responsibility (CSR)
New products and services
Strategic alliances
Corporate governance
Un CCO sur deux participe aux décisions.
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* PWB = Professional with Budget
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Par rapport au sondage de 2011, la communication interpersonnelle a
gagné en importance, contrairement à la publicité classique et la promotion qui
sont en recul. Toutefois, pour les responsables de la communication, les médias
restent un canal de communication central.
La communication interpersonnelle semble être particulièrement im
portante au sein des entreprises. Il est bien possible que dans ce contexte, les
activités de communication reposent sur le fait que les entreprises se trouvent
aussi plus souvent dans des situations de changement. L’importance accrue
des médias internes comme les magazines destinés aux collaborateurs ou
Intranet le confirme. Et quand il s’agit de remodeler les entreprises et les organi
sations en termes de stratégie et de structure, un poids important est accordé
aux canaux de communication internes. En font partie tant la communication
interpersonnelle que les médias gérés par l’entreprise.
Le domaine politique – par exemple l’administration ou les partis –
utilise de préférence les médias classiques. Cela s’explique par le fait qu’il doit
également s’adresser au grand public, auprès duquel il trouve finalement
sa légitimation.
La communication interpersonnelle a le vent en poupe
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Organizational media
News media
Interpersonal communication
Advertising and promotional media
Importance of communication channels (%)
30.5 2011
26.4
23.9
19.1
30.7 2013
27.2
26.5
5.6
La communication interpersonnelle sera bientôt aussi importante que les médias classiques.
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Le secteur de la communication passe environ un tiers de son temps à
produire des contenus numériques. Plus l’industrie est digitale, plus la tâche
du responsable de la communication est numérique. Comme dans les télécom
munications ou dans la branche des médias.
Qu’estce qui est populaire dans l’univers digital? En premier lieu, ce sont
toujours les réseaux sociaux. Suivis des vidéos en ligne. Mais le thème du «tout
mobile» est depuis un certain temps la troisième grande préoccupation du
secteur. Les applications mobiles vont donc encore gagner en importance –
notamment aux dépens des réseaux sociaux et même si les frontières sont de
plus en plus floues.
La branche de la communication utilise les médias sociaux surtout
comme canal pour parler de son entreprise ou de son organisation. Ce qui est
intéressant, également, c’est ce que les parties prenantes communiquent sur les
médias sociaux. C’est pourquoi on utilise les médias sociaux également comme
instruments de monitoring.
Une grande importance est accordée à sa propre visibilité sur le réseau.
Des investissements sont donc effectués dans la Search Engine Optimization et,
en de moindres proportions, dans le Search Engine Marketing.
Digital goes mobile
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Social networks (e. g. Facebook, LinkedIn)
Online videos (e. g. YouTube)
Mobile applications (e. g. Apps, Mobile Webs)
Blogs
Microblogs (e. g. Twitter)
Special interest communities (e. g. Forum, discussion groups)
Usage of digital media (%)
58.1 2011
32.1
n. a.
21.5
12.5
16.2
49.2 Today
30.9
27.8
21.2
14.5
12.0
35.2 Next 12 months
29.8
40.3
20.7
16.8
21.4
Pas encore dans l’agenda il y a trois ans et l’un des principaux thèmes d’aujourd’hui: les applications mobiles.
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Les entreprises sont encore et toujours d’avis qu’elles emploient les
agences pour des raisons opérationnelles et elles considèrent cellesci comme
des ateliers de soustraitance. L’input stratégique, la connaissance spécifique du
marché ou le réseau ne jouent qu’un rôle secondaire. Les agences pensent
exactement le contraire. La raison principale justifiant une collaboration, selon
les agences, se trouve justement dans la plusvalue stratégique.
Il est pourtant intéressant de constater que les raisons opérationnelles
motivant l’emploi d’une agence tendent à reculer. En effet, par rapport au
dernier sondage, les entreprises disent de plus en plus être intéressées par le
savoirfaire stratégique des agences. Bien que ne coïncidant pas encore, les
attentes des mandataires et des mandants semblent toutefois se rapprocher
à ce point de vue.
Autre constatation intéressante: les organisations à but nonlucratif sont
souvent d’avis que les agences disposent d’une expertise spécialisée. Ce point de
vue n’est pas encore partagé avec la même intensité par les entreprises.
Qui réalise en fait la stratégie?
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Additional «arms and legs»
Complement internal capabilities
Objective point of view
Offer unique expertise
Strategic and / or market insight and experience
Reasons for working with agencies and consultants (%)
54.1 2013 Org. CCO
59.5
32.4
29.7
23.0
46.2 2013 Agency CEO
57.7
39.7
50.0
29.5
65.0 2011 Org. CCO
67.5
23.8
36.3
16.3
54.4 2011 Agency CEO
48.9
23.3
55.6
36.7
La force stratégique des agences est désormais reconnue également par les CCOs.
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Cet aperçu approfondi de la branche n’aurait pas été possible sans soutien.
Sponsors principaux:
www.yjoo.ch www.linkgroup.ch
Avec le soutien supplémentaire de:
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Référence: Francesco Lurati & Simone Mariconda (2014), Swiss Corporate Communication and Public Relations Practice Monitor: Report 2013. Zurich et Lugano: Swiss Corporate Communication and Public Relations Observatory
Editeur:
Direction:
Rédaction & conception version courte:
Diagrammes:
Impression:
Parution:
Copyright:
Swiss Corporate Communication and Public Relations Observatoryc/o Università della Svizzera italianaVia Giuseppe Buffi 13, 6900 Lugano, SuisseTél. +41 (0)58 666 45 82, [email protected]
Francesco Lurati, Professor of Corporate Communication
YJOO Communications AGMolkenstrasse 8, case postale8026 Zurich
Les diagrammes suivants sont dans une version raccourcie: p. 3, 9, 13, 15. Les diagrammes originaux ont été réalisés par Linkgroup et figurent dans l’étude complète.
Linkgroup
Mai 2014
© Swiss Corporate Communication and Public Relations Observatory 2013
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Avec le «Swiss Corporate Communication and Public Relations Observatory», les
principaux acteurs de la branche des relations publiques (BPRA, HarbourClub,
SPRI, pr suisse) ont créé, en collaboration avec l’Università della Svizzera italiana,
un instrument livrant régulièrement des données actuelles et différenciées du
secteur des relations publiques.
Vous trouverez l’étude complète avec les résultats détaillés en consultant les
sites Internet suivants:
www.bpra.ch
www.harbourclub.ch
www.spri.ch
www.prsuisse.ch
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