Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset...

Tack för er inbjudan!

Michael GårdebäckDivisionschef MedicinLänssjukhuset Sundsvall-Härnösand

Länssjukhuset Länssjukhuset

Sundsvall-HärnösandSundsvall-Härnösand

LEAN HEALTHCARELEAN HEALTHCARE

Strategival 2008Strategival 2008

Womack and Jones

Syftet med Lean Healthcare

• Öka kvaliteten för patienterna

• Bättre arbetsmiljö för medarbetarna– Lugnare tempo– Ökad kontroll över sitt arbete– Känsla av sammanhang

National Health Service (NHS) i England uppmanar alla sjukhus att införa Lean.

National Health Service (NHS) i England:

Three priority areas

• Reducing delays for patients

• Delivering quality and value

• Shifting care closer to home

9

Reducing variation and waste

NHS “Lean” initiatives suggest we spend more than half of our time doing things that increase our costs and don’t actually create value

for service users

Three priority areas

Two strategies make the biggest difference:

…men vad har Henrys bilfabrik med sjukvården att göra?

• Vi har sedan sextiotalet organiserat oss efter massproduktion.

• Patienten skickas från kö till kö.

Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

KvalitetAntal defekter per miljon möjligheter

Källa: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA

Företeelse Defekt DPMMJetflyg Totalhaveri 3,4

Kärnkraft Reaktorhaveri 3,4

Kem industri Spill 6 210

Trafik Död 6 210

Ultralätt flyg Haveri 66 807

Alpinism Död 388 537

”Rätt första gången”Enorma resurser (muda) för att rätta fel

Källa: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA

Företeelse Defekt DPMMJetflyg Totalhaveri 3,4

Kärnkraft Reaktorhaveri 3,4

Kem industri Spill 6 210

Slutenvård Infektion >60 000

Operation Strykning 100 000

Nybesök Av/Ombokning 400 000

If there is a 5 per cent chance of making a mistake for each step in a series of tasks, and if there are 50 steps, the chance of getting them all right is less than 10 per cent

The more complex things become, the greater the chance of errors that undermines quality and/or threaten safety.

16

Ett mått

Defekter per miljon

sigma ( möjligheter (dpmo)

2 300 0003 67 0004 6 2005 230

6 3,4

Sex Sigma processer är processer med litenvariation, hög kvalitet och låga kostnader

Sigma är en statistiskenhet för att mätakapabiliteten i en process.Sex Sigma innebärvärldsklass och ger ossett mått på världsklass.

Världsklass

17

Medelvärde

+1.5 Sigma-1.5 Sigma

Max 3.4 ppmUtanför toleransgräns

-5 +5+4+3+2+1-4 -3 -2 -1-6 +60

Max 3.4 ppmUtanför toleransgräns

Processpridning

Spridningens positionefter tidspåverkan

Toleransvidd

Varifrån kommer uttrycket Six Sigma?

Lean är att fokusera på aktiviteter som tillför patienten värde!

VärdeVärde

Vårdresultat (kvalitet) per insatt kapitalVårdresultat (kvalitet) per insatt kapital

Lean är

• Sparprogram

• Ökad kvalitet för patienterna

• Bättre arbetsmiljö för medarbetarna– Lugnare tempo– Ökad kontroll över sitt arbete– Känsla av sammanhang

Medlemmar ur frakturteamet på akuten (USiL) spelar ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

Lean – 5 viktiga grundprinciper

• Medarbetarengagemang• Standardisering = minska

oönskad variation• Inbyggd kvalitet• Kort ledtid• Kontinuerliga förbättringar

Skapa teamen

• Multidiscipinärt och tvärprofessionellt• Ansvarar helt för sina egna patienter• Styr, mäter och utvecklar själva sitt arbete

Minska MUDA (spill)

Ta bort arbete som inte tillför patienten något värde

MUDA (spill)Sju former av slöseri:

• Överproduktion • Väntetider • Transporter • Överarbetning • Mellanlager • Förflyttningar • Tillverkning med fel

Det åttonde:• Outnyttjad medarbetarkreativitet

25

Japanska Sjön, en central lean-princip

Drastiskt mål ny ledtid

Problem kommer upp till ytanOmöjligt att nå målen om de inte åtgärdas

”MUDA”

Ledtid(kalendertid start-stopp)

Ursprunglig ledtid

26

Product, service and system innovations

Patterns of customer needs and behavior

Customer experience reinvention

28

Det nya chefskapetMedarbetarna gör verksamhetsutvecklingen

Cheferna lär ut, stödjer, inspirerar och befinner sig ute i verkligheten

(Gemba)

Cheferna för ADHD-teamet på BUP vid Universitetssjukhuset i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.




Standardiserat arbetssätt

• Grunden för kvalitet är att utgå från en standard

• Specialisterna i teamet skall själva utveckla standarden – skall inte ske ”centralt” på sjukhuset

Artificiell (onödig) variation

Variation in waiting timeWhat do the data show?• Last 19 hip replacement records for one hospital

• Significant amount of variation in the system along all parts of patient pathway

• No information on what happens in the “goo”

713

515

8 411

414

3 4 8 4 0

16

35 9 11

0

46

7

0

52

00

0

0

0 0

15

04

60

01

121725

15

10

22

16

25

29

24

26

3423

13

25

13

0

30 28

25

37

0

10

20

30

40

50

60

70

80

We

ek

s

Referral to 1st appointment

“Goo”

Decision to admit to admission

35

080402

Sofia Pettersson

070-1916938

[email protected]

Jonas Appelberg

070-5621244

[email protected]

Projektledare

Värdeskapande vård LSHProjekt 1: Höftfrakturer – del 1

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Ledtid - Akuten in till Op

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 109

Tim

Akuten in-op

Väntetid - ankomst akuten till operationOBS! Fiktiva data

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59

t

Förändring införs

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Okt 07 Nov 07 Dec 07 Jan 08 Mars 08 April 08 Maj 08 Juli 08 Aug 08 Sep 08 Okt 08 Nov 08 Dec 08

Tim

17 tim

Akuten in - ut Akuten ut - op

31% 69%

Genomsnittlig ledtid för 111 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2007-10-01 till 2008-01-31

12 tim5 tim

Akuten in -ut Akuten ut - op

82%

6,6 tim1,4 tim

8 tim

Dåläge

Nuläge

Ambulanstid i hemmet

Ambulanstid i hemmet

16 min

37 min

18%

Genomsnittlig ledtid för 19 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2008-10-01 till 2008-10-31




Tjänstekvalitet – en utmaning att hantera

Kund förväntningar

Tjänste leverans

Kundens upplevelse av

tjänsten

Nivå av kundtillfredställelse

Utvärdering av tjänstekvalitet

Att förstå tjänstekvalitet – kundförväntningar och upplevelse

AccessRenhet

Tillgänglighet

VårdKomfort

Commitment

KommunikationKompetens Artighet

FlexibilitetVänlighet

Pålitlighet

FunktionalitetIntegritetRespons

Säkerhet

Estetik Uppmärksamhet

Olika faktorer som påverkar tjänstekvalitet

Fail-safing – poka yoke – enkla medel/verktyg för att förebygga fel/brister i tjänsteprocessen



oönskad variation• Inbyggd kvalitet• Kort ledtid – förbättra och

jämna ut flöde• Kontinuerliga förbättringar

Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.




Kaizen

(Continuous improvements)

Ständiga förändringar till det bättre i många små steg och i alla aspekter av mänskligt liv. Engagerar alla oberoende av position. Syftet är att skapa högre värden med mindre slöseri.

Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

Förbättringsarbeten vid Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand


Förbättringsarbeten vid LSH

• PUFF-arbeten (planera, utför, förbättra, följ upp – metodik för att stimulera till ständig förbättring i det ”lilla”)

• Förbättringsprojekt (medelstora projekt, oftast inom kliniken, med enklare projekthandledning/ledning)

• Six Sigma projekt (större komplexa förbättringsprojekt

med avancerad projektledning enligt DMAIC metodik - Define, Measure, Analyse, Improve, Controle)


Inrapporterade pågående förbättringsarbeten LSH- ytterligare arbeten har utförts/pågår men är ej systematiskt efterfrågade/rapporterade -

0

5

10

15

20

25

30

PUFF Förbättringsprojekt Six Sigma projekt

An

tal

2008

2009 (jan)


Pågående strukturerade förbättringsprojekt - exempel

• Habiliteringen – sammanslagning av vuxen- och barnverksamhet enligt Lean filosofi

• Hudkliniken – förebyggande av trycksår• Ortopeden – ”Vård på en höft”, förbättrat omhändertagande efter operation• Onkologen – införande av PICC-line kateter för snabbare och enklare

handläggning vid cytostatikabehandling• Öronkliniken – ökat patientansvar vid återbesök• Logopedin – maximal väntetid 1 månad för barn 0-6 år• Ögonkliniken – patientinformation• Kvinnokliniken – ”Säker förlossningsvård”. Samverkan mellan Svenska

Barnmorskeförbundet, Svensk Förening för Obstetrik och Gynekologi (SFOG) och Svenska Barnläkareföreningens neonatalsektion och med stöd från LÖF.

• Klinisk fysiologi – förbättrad remisshantering


Six Sigma projekt(DMAIC–metodik)

• Höftfraktur – Från ambulans till operation (Genomfört

2008). Resultat = halverad ledtid. Processägare utsedd

• Stroke (startat jan 2009)

• Ultraljudsdiagnostik hjärta/kärl (startat jan 2009)

• Akuten (startat jan 2009)

• Vårdplaneringsprocessen (startat jan 2009)

Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand54

1. Klargör förutsättningar

Uppdrag

Uppnådd ochsäkrad förbättring

DMAIC-metodiken

2. Nulägeskartläggning

3. Hitta rotorsaker och generera förbättringsidéer

4. Sätt mål och planera genomförandet

5. Utforma och testa lösningar

6. Implementera

7. Verifiera mål och säkra ny nivå

Define

Measure

Analyse

Improve

Control


1. StrokeprocessenStyrgruppsordf. Åke Gustafsson

Projektledare: Hans Björkstam och Carina Rhodin-Nilsson

1. Patienten skall komma till rätt vårdnivå (över 80%)

2. Optimera farmakologisk sekundärprofylax

3. Etablera carotiskirurgi på länssjukhuset under 2009

Effektmått:

1) Ledtid – från det man kommer in till dess man skrivs ut från medicinkliniken (behandlingsledtid)

2) Minskat antal återinläggningar

3) Ledtid symtom till operation


2. Ultraljudsdiagnostik Hjärta/kärlStyrgruppsordf. Anita Wigge

Projektledare: Ann Jansson och Karin Vestin

1. Optimerad tillgänglighet för ultraljudsdiagnostik för alla prioritetsgrupper med maximal väntetid 30 dagar

2. Strukturera och kvalitetssäkra kompetensförsörjning

Effektmått:

• Ledtider

• Vårddygn


3. AkutenStyrgruppsordf. Annika BerglundProjektledare: Karin Dunberg och Helen Eriksson

1. 90% av alla patienter skall vara färdigprocessade inom 90 minuter

2. Styrgruppen gör avgränsning inom projektet (medicin, kirurgi, ortopedi etc)

Effektmått:

1) Vistelsetid på akuten (max 4 tim)

2) Reducera processtiden på akuten med 50% under 2009 med bibehållen kvalitet


4. Vårdplanering

Projektledare: Eva Sjöström och Hanna Vahlund (PV)

Samverkansprojekt mellan LSH, primärvården samt kommunerna med målsättning om en förbättrad vårdplanering

Bild Resultatavla


2008-12-23

Framgångsfaktorer

VÅR KVALITET- ER TRYGGHET

Vi har en ekonomi i balans Vi är en attraktiv och jämställd arbetsplats

Vi är en effektiv, lärande och professionell organisation

Vi erbjuder värdeskapande vård

KUND/PATIENT

PROCESS/ PRODUKTION

MEDARBETARE EKONOMI

Kvalitetssäkrad och evidensbaserad vård

God tillgänglighet Gott bemötande

- Redovisning av hur klinikerna når den nationella målsättningen avseende tillgänglighet 90-90. - Procentuell andel av pat med total vistelsetid > 4 tim. på akuten per klinik - Säkerställd telefontillgänglighet på 100% som mäts i Tele- Q per klinik - Klinikvis redovisning av frekvens trycksår samt arbete med trycksårsprevention.

Målinriktat förbättrings-arbete utifrån Lean Health Care

Minska oönskad variabilitet Följsamhet till

nationella/regionala/lokala vårdprogram

- Redovisning av valda styrtal i höftprojektet

- Redovisning av antalet oplanerade återinläggningar inom 30 dagar/klinik (månadsvis)

- Antal strukna operationer.

- Antal patienter med direktinläggning på strokeenheten månadsvis (av totala antalet inlagda strokepat)

- Svarstid från rtg o klinfys till inrem. enhet inom 1 arbdag (mål 95%)

Medarbetarskap Ledarskap. Friska medarbetare Kompetensutveckling

- Medarbetar/Lönesamtal 100% Lönedialog 100% - Individuella kompetens- utvecklingsplaner 100% - Friska medarbetare 95% - Övertidstimmar/kategori

Kvalitetssäkrad budgetprocess

Kontinuerliga

uppföljningar av produktion och ekonomi

Optimal resursplanering

- Diagnos –och åtgärdskodningsgraden klinikvis (ska vara 100% inom öv och sv.) - Redovisning av kliniker som har ekonomi i balans - Arbetade timmar/Antal vårddagar, månadsvis - Antal besök/Läkare

Inriktningsmål

Vision/ Verksamhetsidé

Perspektiv

Styrtal

BEFOLKNINGEN I: - Länssjukhuset Sundsvall- Härnösands primära upptagningsområde - hela landstinget när det gäller länssjukvård - viss länsdelssjukvård för Kramfors/Sollefteå och Ö- Vik - hela riket när det gäller RPK - hela landstinget och Jämtland när det gäller yrkes- och miljömedicin

Vilka finns vi till för?


- Redovisning av hur klinikerna når den nationella målsättningen avseende tillgänglighet 90-90.

- Procentuell andel av pat med total vistelsetid > 4 tim. på akuten per klinik

- Säkerställd telefontillgänglighet på 100% som mäts i Tele- Q per klinik

- Klinikvis redovisning av frekvens trycksår samt arbete med trycksårsprevention.

- Redovisning av valda styrtal i höftprojektet

- Redovisning av antalet oplanerade återinläggningar inom 30 dagar/klinik (månadsvis)

- Antal strukna operationer.

- Antal patienter med direktinläggning på strokeenheten månadsvis (av totala antalet inlagda strokepat)

- Svarstid från rtg o klinfys till inrem. enhet inom 1 arbdag (mål 95%)

- Medarbetar/Lönesamtal 100%

Lönedialog 100%

- Individuella kompetens- utvecklingsplaner 100%

- Friska medarbetare 95%

- Övertidstimmar/kategori

- Diagnos –och åtgärdskodningsgraden klinikvis (ska vara 100% inom öv och sv.)

- Redovisning av kliniker som har ekonomi i balans

- Arbetade timmar/Antal vårddagar, månadsvis

- Antal besök/Läkare

STYRTAL BSK LÄNSSJUKHUSET SUNDSVALL HÄRNÖSAND

KUND/PATIENT PROCESS/PRODUKTION

MEDARBETARE EKONOMI


TACK!

Date post:	19-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	alder
View:	63 times
Download:	7 times

Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset...

Documents