Talent Management Implementation

Belajar dari Perusahaan – Perusahaan Terkemuka

Prisca Hemilis Safora

201010160311276

Magoring in Management Economic Faculty

University Muhammadiyah Malang

2010

1. Mempertahankan Talent Untuk Meraih Keunggulan KompetitifNina Insania K.Permana

Kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan oleh modal finansial, mesin, teknologi, dan modal tetap, melainkan sebenarnya dipengaruhi oleh kapital atau modal intangible, yaitu SDM. Kesuksesan organisasi ditentukan oleh barisan sumber daya manusia yang bertalenta tinggi.

Perspektif para CEO ( Chief Executive Officer ) tentang Talent Retention dan pengaruhnya terhadap Bisnis

Dalam memberikan perlakuan atau intervensi pada karyawan melalui sistem manajemen SDM perlu memerhatikan faktor usia.Mengingat setiap kelompok usia memiliki kebutuhan, nilai – nilai, prefensi, dan pandangan terhadap hubungan dengan perusahaan yang khas sesuai dengan stimulasi lingkungan pada masa psikologis yang dialaminya.

Human Capital Management Process

Proses implementasi strategi SDM yaitu : proses Human Capital Acquisition, Development, Engagement, dan Retention.

Employee Engagement for Employee Performance and Human Capital Retention

Pengaruh efektivitas manajemen SDM terhadap keterikatan karyawan lebih besar dibandingkan variabel budaya organisasi. Dan akan lebih besar jika melalui mediasi keterikatan karyawan. Keterikatan karyawan dipengaruhi oleh tindakan manajemen yang mencerminkan implementasi budaya organisasi ( misi, adaptasi, konsistensi dan partisipasi ), serta manajemen SDM. Keterikatan karyawan juga dianggap sebagai sesuatu yang dapat memberikan perubahan pada individu, tim, dan organisasi.

Penelitian Kontoghiorges (2009)

Faktor penting dalam melakukan Employee engagement dan Employee retention :

1. Opportunities for personal development2. Effective management of talent3. Leadership - Clarity of company values4. Leadership - Respectful treatment of employees5. Leadership – Company’s ethical behavior6. Empowerment7. Image8. Equal opportunities and fair treatment

9. Performance appraisal10. Pay and benefit11. Health and safety12. Job satisfaction13. Communication14. Family friensdliness15. Kerja sama

2. Strategi Pengembangan Talent Untuk Daya Saing PerusahaanOcta Melia Jalal

Posisi manajer SDM khususnya menangani Talent Management akan sangat diperlukan diperusahaan. Membangun Talent Management StrategyDisini terdapat tiga segmen talent :

Talent untuk kelompok manajerial Talent yang termasuk dalam pekerjaan – pekerejaan struktural Talent yang termasuk dalam kelompok critical jobs ( didalamnya tidak terdapat

tingkatan)

Talent Development Participant

Penilaian terhadap participant tidak hanya berdasarkan kinerjanya tetapi juga didasarkan apakah kin erjanya efektif atau tidak dibandingkan dengan potensi kompetensinya. Penilaian juga mempertimbangkan potensi pada masa yang akan datang.

Talent development strategy philosophy

Modal awal yang dibutuhkan untuk menjadi participant adalah mereka harus mendapatkan insigh dan motivasi terlebih dahulu sebelum menjadi participant didalam Talent Development Program.

Talent development Method

Practice : Courses 70 %, People 20 %, On The Job 10 %

Research : On The Job 70 %, People 20 %, Courses 10 %

Leaders Development Program : First Leaders Development Program, Operational Leaders Development Program , Senior Leaders Development Program , dan Executive Development Program.

Didalam perusahaan selalu ada yang namanya solid contributor ( B player ), kelompok ini penting karena jumlahnya banyak dan menjadi tulang punggung perusahaan. Kelompok ini diperlukan sebagai pendorong gerbong perusahaan sehingga perlu dipertahankan dengan baik.

Cross coaching yang sebaiknya dilakukan didalam organisasi agar tidak terjadi subyektifitas, dan penilaian bisa dilakukan dengan obyektif.

Kesalahan umum Talent Development Strategy :

Tidak terkait dengan strategy bisnis Didesain hanya ketika ada posisi lowong Line manager kurang mengetahui talent pool Kurangnya rasa kepemilikan dari manajemen puncak atas program

pengembangan talenta.

3.Pilihan Untuk Mengembangkan SDM di Era Ketidakpastian ( Best Practice : PT Astra International, Tbk )F.X. Sri Martono

Sekilas Tentang Astra dan Pengelolaan Talenta Astra membawahi kurang lebih 153 anak perusahaan. Total karyawan yang dimiliki Astra sampai dengan September 2009 adalah sebanyak 115.403 yang tersebar di 153 anak perusahaan. Di Astra diperlukan adanya manajemen talenta agar para karyawan tersebut bisa didorong menjadi pemimpin yang diharapkan sekaligus memenuhi budaya Astra.

Make or BuyStrategi make titik beratnya adalah mengembangkan potensi yang ada didalam perusahaan. Sedangkan strategi buy titik beratnya mendapatkan para calon pemimpin dari luar organisasi. Dan Astra memilih strategi make. Karena merupakan cara tepat untuk memastikan bahwa nilai – nilai perusahaan telah tertanam dengan baik dan menjadi karakter dari setiap jajaran manajemen. Dan PENGEMBANGAN adalah kata kuncinya, Astra yakin bahwa :

Believing is seeing, bukan seeing is believing Pengembangan adalah sebuah investasi, bukan biaya Dilakukan dengan melakukan alokasi waktu dan dana secara terencana,

pengembangan tidak dilakukan hanya jika ada kesempatan, tetapi harus disempatkan.

Cara Astra Memotret Talenta

Astra seringkali melakukan usaha jemput bola dengan merekrut langsung kandidat dari perguruan – perguruan tinggi baik negeri maupun swasta.

People Performance ManagementAstra memiliki standar proses manajemen kinerja karyawan yang menjadi alat pengembangan dan riview atas hasil pengembangannya. Pada awal tahun karyawan membuat Individual Performance Plan yang memuat aktivitas dan rencana pengembangan.

Cara Astra Memilih dan Mempersiapkan Talenta Di Astra ada kepercayaan bahwa perusahaan yang memiliki pemimpin dan karyawan yang memiliki pemimpin dan karyawan yang memiliki nilai – nilai yang sama akan membuat perusahaan terus tumbuh berkembang dalam jangka panjang.

Leadership Competencies

Kompetensi – kompetensi kepemimpinan yang diinginkan Astra Group :

Vision and business sense Customer focus Interpersonal skill Analysis and judgment Planning and driving action Leading and motivation Teamwork Drive, courage, and integrity

Kecocokan Terhadap Budaya Astra

Kompetensi kepemimpinan di astra didasari oleh Catur Dharma : To be an asset to the nation, to provide the best service to customers, to respect individuals and promote teamwork, to continually strive for excellence. Budaya ini harus diimplementasikan hingga nilai – nilai dan kompetensi kepemimpinan. Dan 3 hal yang diperlukan mewujudkan budaya perusahaan ini adalah : Set of values ( Catur Dharma), Set of system, Set of behaviour

Fokus Materi Perkembangan

Astra juga berfokus pada pengembangan tiga keunggulan organisasi :

o Winning Concepto Winning Systemo Winning Team

Catur Dharma

People Management “ Winning Team “

Process Excellence “ Winning System “

Business Horizon “ Winning Concept “

Astra Human Capital Management System

Proses – prosesnya adalah :

Recruitment Manajement People Development Management Performances Management Termination Management

People Development Management

Pendekatan yang dilakukan :

Program Pengembangan Kepemimpinan Terstruktur Program Rotasi Program Mentoring

Talent Management and retention

Menjaga ekspektasi dan memberi penghargaan, adalah saat yang penting bagi karyawan Astra. Para talenta karena potensi dan prestasinya tentu bisa mendapatkan penghargaan yang jauh lebih baik daripada rata – rata. Program pengembangan juga dikaitkan dengan program retensi. Astra mengirim para calon pemimpin untuk ikut program pengembangan dan pelatihan diluar negeri.

Kapan Leader Dinyatakan Siap?

Cara Astra melihat kesiapan pemimpin adalah melihat perubahan dan perkembangan selama para talenta tersebut mendapatkan assignment baru yang jauh lebih menantang dan lebih besar tanggung jawabnya. Pemimpin bisnis tidak langsung menduduki posisi puncak, namun mereka telah menduduki berbagai posisi maupun rotasi yang terstruktur.

Challenges and Pay – Off

Tantangan pengembangan talenta saat ini adalah :

Pengembangan kompetensi kepemimpinan jauh lebih besar dibandingkan dengan kompetensi teknis

Penanaman nilai Keterlibatan manajemen lini.

Hasil yang diharapkan adalah :

Pengembangan kompetensi sekaligus pembentukan karakter perusahaan Kinerja organisasi sekaligus kemajuan karyawan Bottom line yang diharapkan sekaligus talenta masa depan yang menjamin

kesinambungan perusahaan

Take Away – 1

Tanggungjawab CEO untuk manajemen talenta dan keterlibatannya secara aktif meningkat.

Manajemen talenta yang baik tidak dilakukan sepotong – sepotong, tetapi berisi program – program yang komprehensif.

Banyak CEO melakukan mentoring pada eksekutif organisasi mereka karena pengembangan generasi adalah cara terbaik meninggalkan warisan yang baik untuk masa depan perusahaan.

Take Away – 2

Development is performed by choice, not by chance Uncertainty is the fact of bussines life To develop, in essence, is to prepare people to learn and change.

4. Membangun Brand Untuk Talent Anda ( Best Practices : Trans Corp. )Latif HarnokoTerdapat sekitar 1500 orang di Trans TV, 400 orang dibagian pemberitaan, 400 orang dibagian koran, sedangkan di Trans 7 terdapat 250 orang. Jumlah keseluruhan karyawan Trans Group adalah lebih dari 3700 orang.

Our BussinesTarget Market by gender : Trans 7 berada pada posisi male, dan Trans TV pada posisi female. Dan adanya sinergi antara hobi karyawan dengan acara televisi yang diusung dengan dilakukan uji coba terlebih dahulu.

Merekrut TalentaProses pencarian talenta di Trans TV lebih difokuskan pada personality. Dengan menentukan kriteria – kriteria personality sebelumnya. Dan perlu diketahui bahwa banyak orang yang berhasil bukan pada teorinya tapi terhadap aplikasinya. Oleh karena itu Trans TV merekrut karyawan berdasarkan personality – nya. Letak kekuatan adalah pada kekompakan dan kepatuhan pada satu komando, hal yang sangat diperlukan bagi siapa saja yang ingin bekerja didunia pertelevisian yang sarat dengan kerja sama tim. Dan budaya seperti itu harus dibangun dari nol.Setiap tahun jumlah karyawan semakin meningkat, dikarenakan Trans TV ingin melakukan in house production. Jumlah talenta Trans TV bisa besar karena dipilihnya strategi in house production. Dan konsekuensinya adalah talenta yang dibutuhkan sangat banyak. Di perusahaan ini lebih memilih talenta daripada latar belakang pendidikannya. Dan roses analisis yang digunakan adalah human journalistic.

Value Proposition10 Value Trans Corporation :

1) Good corporate governance2) Service excellent3) Teamwork 4) Competitive and positive atticude5) Pleasant working environment6) Creative and innovative in performance driven culture7) Strong leadership 8) Learning and coaching culture9) Make money ethically10) Esprit de corps

Create People ThingkingHal yang dilakukan adalah dengan mengatur komposisi mayoritas karyawan adalah generasi muda, dan semua karyawan harus bersifat dinamis. Strong leadership oleh Chairul Tanjung (Owner Trans Corp.) tidak ada kata “ tidak bisa “ dan tidak boleh ada kata “ tidak ”. Dan prinsip dalam mencari talenta adalah mencari dimana saja, kapan saja dan melalui apa saja.

Talent Pool Trans GroupDikenal dengan sebutan decision planning. Di Trans TV yang sukses adalah orang – orang yang benar – benar merupakan the real talent. Di Trans Corp, training adalah salah satu program yang harus dijalani, terutama bagi kandidat succesion dari perusahaan. Dan sejak awal asesmen dilakukan dan dijalankan sendiri dalam internal perusahaan. Di desain secara in – house tanpa intervensi pihak luar, kecuali program pengembangan yang mengambil lokadi diluar negeri.

Membangun Budaya Untuk TumbuhKomitmen values perusahaan berupa make money ethically memberi dampak positif berupa profit yang cukup besar bagi Trans 7 dan Trans TV. Dan pembagian bonus berdasarkan share. Dan bila terjadi penurunan angka share maka akan dibahas dalam rapat produksi. Semua tim akan fokus untuk meningkatkan share nya. Budaya inilah yang berlangsung selama kurang lebih empat tahun terakhir.

Brand RecognitionDan Trans TV mendapatkan ISAS ( International Standardisation Screditation Services Of Broadcast ) pertama di dunia. Brand recognation yang mereka gunakan adalah performances driven secara keseluruhan, didalamnya terdapat aspek reward and punishment. Dan semua dibangun dengan nuansa entertainment.

Mengembangkan Talent Brand Mereka bertahan dengan Transmedia Super Coridor, didalamnya terdapat aspek seperti contenct of social. Seluruh fasilitas akan dikelola sendiri, karena jika tidak maka akan semakin banyak kehilangan artis dan karyawan berbakat. Mengembangkan talent brand harus memiliki sistem dan bisnis proses yang kuat didalamnya.

5. Memperdalam Talent Pool Anda Untuk Mengatasi Krisis Suksesi ( Best Practice : PT Unilever Tbk )Josef BataonaUnilever adalah perusahaan consumer goods, memperkerjakan 3500 karyawan dan kurang lebih 25000 karyawan melalui program kemitraan. Memiliki delapan buah pabrik milik sendiri, dan enam pabrik milik pihak ketiga, tiga perusahaan pengemasan, 17 kantor penjualan merangkap logistik, distributor langsung 400an, 600an outlet dan pemasok 240an. Dua elemen penting di Unilever yaitu karyawan dan brand.

Leadership Talent Pool : Dimana harus memulai ?Indikator awal dari prospek perusahaan : pemilihan top leader, demikian pula dengan talent pool dimana para pemimpin senior dipilih. Talent sebenarnya ada dimana – mana tetapi yang terpenting adalah bagaimana mendapatkan talent tersebut dan mengembangkannya. Para manajer lini harus mempersiapkan suksesi, mengklasifikasi orang – orang yang masuk dalam top performance, average, dan underperformers. Melakukan pengembangan sebenarnya bisa dilakukan dimana saja dengan mudah dan murah. Jadi mari belajar mengembangkan anak buah kita.

Menyusun Agenda Untuk Mendorong Talent Yang BerhasilUntuk menjamin kesuksessan talent manajemen harus dipastikan ada sistem yang dibentuk serta agenda yang jelas. Hal yang harus diperhatikan :

Agenda talent manajement harus dipimpin dengan penuh disiplin oleh semua pemimpin dalam perusahaan,

Memiliki alat yang digunakan secara transparan untuk menilai prestasi dan perilaku talenta yang diharapkan,

Menciptakan keragaman dalam perusahaan baik dari sisi gender, budaya, usia dll,

Menggunakantalent sourching strategy berupa make, namun jika diperlukan bisa melakukan buy and borrow

Salah satu peran HR adalah menyediakan pemimpin yang memiliki keampuan people desicion. HR harus siap mengganti top manager dalam perusahaan dengan para talenta yang sudah disiapkan sebelumnya melalui program pengembangan dan bimbingan oleh atasannya langsung dengan coaching dan mentoring.

Program Pemimpin Masa Depan di Unilever

Terdapat dua hal penting dalam melakukan rekrutmen dan pengembangan talenta unggul : pertama, harus disadari bahwa setiap orang ingin menjadi bagian dari hal yang penting, kedua, memahami bahwa kunci untuk menemukan dan merekrut orang yang bisa mencintai pekerjaan mereka. Dan Unilever memiliki sistem performance review cycle, yaitu penilaian atas orang – orang yang direkrut.

Memperkuat Kemampuan Talent Management Semua PemimpinKinerja organisasi yang kuat berasal dari kemampuan orang – orang didalamnya. Sangat penting bagi perusahaan untuk memilih orang – orang yang terbaik, dan mendayagunakan kemampuan tersebut. Selanjutnya mendelegasikan dan mengembangkan generasi penerus yang terbaik.

Standar nilai – nilai leadership Global Mindset Real accountability Action not debate Build superior talent Team aligment External orientation

Alat Untuk menciptakan jalur pertumbuhan pemimpin

Unilever menggunakan sistem pengembangan karyawan Performance Development Planning (PDP). Keempat tahapan tersebut adalah :

Goal setting phase Interview review phase End of year phase Sign off phase

Leadership Forum : Sebuah Transformasi Kepemimpinan

Perubahan individual akan menjadi penentu perubahan budaya dan organisasi. Unilever memiliki program Leadership Forum, program yang ditujukan untuk perubahan transformasial. Nilai yang harus dijalankan oleh leader dan menjadi bagian dari role model di Unilever Indonesia adalah :

Consumer, Costumer, and Community Focus Teamwork Integrity

Make Things Happen Sharing of Enjoy Excellence

Komitmen dan kedisiplinan sangat penting dalam membentuk budaya perusahaan. Dari buku Good to Great oleh Jim Collins :

“ Ketika anda sudah mendisiplinkan orang – orang anda, anda tidak mebutuhkan hierarki.”

“ Ketika anda sudah mendisiplinkan pemikiran, anda tidak membutuhkan birokrasi.”

“ Ketika anda sudah mendisiplinkan tindakan, anda tidak perlu melakukan kontrol berlebihan.”

“ Ketika anda telah menggabungkan budaya kedisiplinan dengan etika kewirausahaan, anda mendapatkan kinerja yang luar biasa dari orang – orang anda.”

6. Pengembangan Talent Management Sebagai Upaya Menjadikan Organisasi Berkinerja Tinggi ( Best Practice : PT. Garuda Indonesia )AchirinaVisi Garuda Indonesia adalah menjadi perusahaan penerbangan yang andal dengan pelayanan berkualitas pada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia, untuk memberikan pelayanan yang berkualitas pada masyarakat dunia. Misi mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional.

TransformasiSejak tahun 2006 – 2009 terjadi dua tahap transformasi. Yaitu survival pada 2006 – 2007 dan turnaround pada 2008 – 2009. Transformasi dilakukan agar perusahaan selalu tumbuh secara berkesinambungan. Hal yang menjadi penghambat dalam transormasi adalah, komunikasi yang kurang jelas dan jarang dilakukan.

Membangun KepercayaanIni adalah hal yang perlu dijaga dan ditingkatkan, trust building dilaksanakan perusahaan oleh tiga pilar utamanya yaitu, peningkatan kecepatan organisasi dalam merespon berbagai hal, penurunan biaya dan peningkatan revenue. Perubahan pada perusahaan harus dimulai dengan para pemimpinnya disemua level serta komitmen yang tinggi terhadap program transformasi tersebut. Dan talent manajement yang dilakukan dalam perusahaan Garuda menjadikan mereka memiliki karyawan yang kompeten dengan kualitas dan nilai – nilai kepemimpinan seperti yang diharapkan.

High Performance Organisation ( HPO ) melalui Talent ManagementGaruda Indonesia menerapkan strategi untuk tercapainya HPO, yaitu organisasi yang berkinerja tinngi. Dua hal yang mendasari yaitu : budaya yang positif serta karyawan yang efektif dan berkualifikasi. Melalui review setiap tahun, Garuda menerapkan budaya kinerja, pemberian insentif kinerja disesuaikan dengan kinerja dan pencapaian target. Target yang diberikan adalah target nyata, bisa diraih dan dinilai. Bila terjadi gap maka akan dilakukan perbaikan yang disepakati bersama. Dalam program pengembangannya Garuda juga menggunakan metode coaching dan job assignment, selain metode belajar didalam kelas.Pada dasarnya program pengembangan merupakan investasi perusahaan yang harus bisa mendukung peningkatan revenue. Program talent management yang dilakukan Garuda merupakan salah satu dari upaya perusahaan menjadikan dirinya sebagai organisasi yang berkinerja tinggi.