14/07/2015 For internal private use only. Not for public distribution. 1 Taller de Entrenamiento de Eco-innovation 14.07.2015 1 7 – 8 Julio, 2015 – Colombia Craig Hawthorne [email protected]2 Qué es Eco-Innovación? PNUMA lo define como: Eco-innovación es el desarrollo y aplicación de un modelo de negocios, a través de estrategias de negocios que incorpora la sostenibilidad a través de todas las operaciones de negocio basado en el pensamiento de ciclo de vida y en cooperación con socios aplicados a la cadena de valor. Implica un conjunto coordinado de modificaciones o nuevas soluciones a los productos (bienes / servicios), procesos, enfoque de mercado y la estructura organizativa que conduce a un mejor rendimiento y la competitividad de una empresa.
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14/07/2015
For internal private use only. Not for public distribution. 1
Eco-innovación es el desarrollo y aplicación de un modelo de negocios, a través de estrategias de negocios que incorpora la sostenibilidad a través de todas las operaciones de negocio basado en el pensamiento de ciclo de vida y en cooperación con socios aplicados a la cadena de valor.
Implica un conjunto coordinado de modificaciones o nuevas soluciones a los productos (bienes / servicios), procesos, enfoque de mercado y la estructura organizativa que conduce a un mejor rendimiento y la competitividad de una empresa.
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Qué es Eco-innovación?
Ciclo de Vida de Producto/ Cadena de Valor
Eco-innovación:Desarrollar e implementar un nuevo modelo
de negocio para mejorar el desempeño
de la sostenibilidad en toda la cadena de
valor.
Materia Prima Básica
Extracción
Materiales/Componentes de
producción
Transporte a Fabrica
Fabricantede Productos
Distribución Retailer
USOConsumidor
Fin de la Vida
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¿Qué entendemos por "estrategia empresarial"?
Estrategia empresarial que describe las metas a largo plazo de la empresa y los mercados en los que la empresa va a operar (adapted from Andrews, K R, 1997).
Lo que la empreza quiere alcanzar/lograr
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¿Qué entendemos por "modelo de negocio’?
Un modelo de negocio describe cómo una empresa hace negocios (cómo funciona).
El modelo de negocio sirve como un plan de construcción que permite el diseño y la realización de la estructura y los sistemas que constituyen la forma operativa y física de la empresa de negocios.
Como crear, entregar y capturar valor
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Ejemplo: Fabricación de la resina
• Nueva propuesta de valor: resina especial de alto rendimiento que permite alos formuladores de pintura desarrollar una pintura de secado rápido compatiblecon el medio ambiente que aumenta la productividad del cliente final.
• Resultado: mercado adoptó nueva resina y la compañía fue capaz de obtener unsobreprecio del 40% con respecto a las resinas de alto rendimiento tradicionales.
Resina de alto
desempeñoPintura
arquitectónicaMayorista
Edificios
pintados
Estandares ambientales
Estrictos
Permite la fabricación
de Pinturas de secado
rápido
Precio Premium del 40%
Estándares ambientales
Estrictos
Pintura de secado
rápido
Basado en la
satisfacción del cliente
Estándares ambientales
Estrictos
Pintura de alto
Desempeño, secado
rápido que incrementa la
productividad (mas
casas pintadas en el
mismo tiempo)
Fabricante de
resina
Fabricante de pintura
arquitectónica
Contratistas de
pintura
Compromiso de la cadena de valor
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Matriz: Enfoque de Ciclo de vida de la Conserva de atún.
Materias primas/materiales
Producción Transporte Uso Fin de vida
Los materiales y la intensidad del agua
Métodos de pesca no sostenibles que provocan agotamiento de las poblaciones de atún.
Cantidad de materia prima (atun) que no se come y es dispuesto como residuos.
Sin infraestructura de reciclaje de latas disponibles en los mercados locales
Intensidad de energía
Uso elevado de energía en el proceso
Salud & Toxicidad
Las preocupaciones sobre la lixiviación de metales pesados de latas dañadas
Las preocupaciones sobre el contenido de mercurio del atún.
Otros sociales Los pescadores que salen de la industria a buscar mejores salarios
Rentabilidad Aumento de los costos de proveedores de materia prima (atún)
Incremento de los costos de combustible para eltransporte.
Precios al por menor más bajos debido a la recesión mundial
Creación de trabajo y seguridad
¿Qué es un reto (punto
crítico)de sostenibilidad?
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Análisis FODA
Fuentes de datos acerca de los factores internos• Entrevista con el Director
• Recorrido de inspección
• Modelo de negocio actual
• Enfoque de Ciclo de vida
Fuentes de datos acerca de los factores externos• Investigación documental
• PESTEL
• Partes interesadas en el Ciclo de vida
• Entrevista con el Director
• Enfoque de Ciclo de vida
• Presiones sobre la cadena de valor
Factores
estratégicos
Factores estratégicos de alta prioridad
Mercados objetivo Metas estratégicas
Estrategia
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Example Business Strategies for TipTop Textiles
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Fase de DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO
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Fase de DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO
• Evaluacion Detallada
• Generacion de ideas de modelo de negocio
• Ejercicios en grupo
• Evaluacion y seleccion del modelo de negocio
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Fase de DEFINICIÓN DE MODELO DE
NEGOCIO
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What do we mean by ‘business model’?
Un modelo de negocio describe cómo una empresa hace negocios (cómo funciona).
El modelo de negocio sirve como un plan de construcción que permite el diseño y la realización de la estructura y los sistemas que constituyen la forma operativa y física de la empresa de negocios.
Como crear, entregar y capturar valor
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Fase de DEFINICIÓN DE MODELO DE
NEGOCIO
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Evaluación exhaustiva
Apunte a construir una comprensión detallada de toda la empresa (y del contexto en el que opera) y comience a cuantificar y a profundizar los conocimientos sobre los desafíos y las oportunidades clave.
Las actividades sugeridas de recopilación de datos incluyen:
• Utilice la plantilla de enfoque de ciclo de vida para recopilar los datos cuantitativos de todo el ciclo de vida del producto
• Recopile datos cuantitativos y cualitativos adicionales a partir de las preguntas proporcionadas por la herramienta de Evaluación Exhaustiva*
Un breve informe que resuma los resultados y conclusiones de la Evaluación exhaustiva puede ser un documentos entregable de alto valor para el cliente
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Herramienta pensamiento de ciclo de vida:
preguntas para evaluación detallada
Materiales
Energía
Salud y
toxicidad
Materias Primas Producción Transporte Uso Fin de vida util
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Cont.
Otros
sociales
Rentabilidad
Creación
de empleo
y
seguridad
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Fase de DEFINICIÓN DE MODELO DE
NEGOCIO
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Volver a ver el canvas de modelo de negocio
Socios claves Quiénes son? Quiénes son los principales proveedores? Cuáles son los principales recursos requeridos de los socios? Cuáles actividades son desarrolladas por los socios Motivaciones para la asociación Optimización y económica Reducción del riesgo e incertidumbre Adquisición de recursos o actividad particular
Actividades claves Qué actividades claves requiere la propuesta de valor? Canales de distribución? Relaciones con clientes? Flujos de ingreso Categorías Producción Solución de problemas Plataformas/redes
Propuestas de valor Qué valores son dados a los clientes? Cuál de los problemas de los clientes se están ayudando a resolver? Qué paquetes de productos y servicios se están ofreciendo a cada cliente? Qué necesidades de los clientes se están satisfaciendo? Características Novedad Desempeño Personalización Trabajo realizado Diseño Marca/estatus Precio Reducción de costos Reducción de riesgos Accesibilidad Conveniencia/utilidad
Relaciones con clientes Qué tipo de relación esperan tener los clientes con la empresa? Cuáles se han establecido? Cómo están estas integradas con el modelo de negocio? Qué tan costosas son?
Segmentos de clientes Para quién se está creando valor? Quiénes son los clientes más importantes? Mercado masivo Nichos de mercado Segmentado Diversificado Plataforma con múltiples lados
Recursos claves Qué recursos clave requiere la propuesta de valor propuesta? Los canales de distribución? Las relaciones con clientes? Los flujos de ingresos? Tipo de recursos Físicos Intelectuales (patentes, derechos de autor, datos) Humanos Financieros
Canales A través de qué canales quieren los clientes ser contactados? Cómo se está llegando a los Clientes? Cuáles funcionan mejor? Cuáles son mas costo eficientes? Cómo se están integrando a la rutina de los clientes?
Estructura de costos Cuáles son los principales costos relacionados con el modelo de negocio? Cuáles son los recursos claves más costosos? Cuáles son las actividades clave más costosas?
Es el modelo de negocio dirigido por: Los costos El valor Ejemplo características Costos fijos (salarios, rentas, servicios) Costos variables Economías de escala Economías de alcance
Flujos de ingreso Por cuáles valores desean realmente pagar los clientes? Por qué pagan ellos actualmente? Cómo es su pago actual? Cómo les preferirían ellos pagar? Cuánto contribuye cada flujo de ingreso con los ingresos totales?
Tipos Costos fijos Costos variables Venta de activos Dependiendo del .Segmento de clientes Negociación Tarifa de uso…………z……………… Dependiendo del volumen Rendimiento Tarifa de subscripción Precios fijos Tiempo real del Licenciamiento Dependiendo del valor del producto mercado Promoción Préstamo/arrendamiento/leasing
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Arriba-abajoGenere primero la idea
referente la "visión
general"...
Abajo-arribaGenere primero ideas
referentes a innovación
operacional...
Fase de DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO
Dos enfoques del desarrollo del modelo de negocio:
...luego elabore el
modelo de negocio en
torno a esas ideas
...luego averigüe las
innovaciones operativas
necesarias para
implementar el modelo
de negocio
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Enfoque de arriba-abajo –
De un automóvil oxidado a la movilidad compartida
Basada en el modelo europeo de automóviles compartidos, esta empresa se fundó en
Cambridge, Massachusetts, en 2001. La que antes era una pequeña compañía de automóviles
compartidos es actualmente la red de automóviles compartidos líder en el mundo. Zipcar
depende de hacerles modernizaciones de alta tecnología a los automóviles normales, se basa
en membresía y ofrece automóviles a petición en las principales ciudades (universitarias),
24/7 y con una variedad de tipos de vehículos para elegir
[www.zipcar.com]
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Enfoque de arriba-abajo –
[Slide de Thiago Paiva, Slideshare]
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Enfoque de Abajo-arriba -
Lámparas sin baterías para
bicicletas
Lámparas de seguridad inductivas para bicicletas
Elimina toda necesidad de baterías
Elementos de seguridad adicional añadidos
[see: www.reelight.com]
Troels Pedersen
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Enfoque de Abajo-arriba -
Seguridad sin problemas gracias
a la luz para bicicletas
Eco-revolución: no necesita baterías
Cumpla la ley
Imposible de olvidar, difícil de robar
Realmente creo que tengo una tecnología que puede satisfacer todas estas necesidades
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Generación del modelo de negocio
• Generar las opciones de modelo de negocio de ‘visión general’ lo puede hacer por sí mismo el Proveedor de Servicios o puede participar también el personal del Cliente en un tallera workshop.
• El proceso básico es el mismo:
• Revisar la estrategia de negocio, FODA, retos y oportunidades clave y los resultados de la actividad de Enfoque de Ciclo de vida
• Para el enfoque ‘Abajo-arriba’ revise las ideas a nivel operacional generadas previamente y luego intente pensar acerca de las implicaciones para los demás componentes.
• Para el enfoque ‘Arriba-abajo’ piense en maneras de enfrentar los retos y las oportunidades clave.
• Una vez que el modelo de negocio esté terminado, genere algunas alternativas más.
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Quienes
Son
Sus socios
Que hace?
Que ofrece?
Que
necesita?
Que tan en
contacto esta
con sus clientes
? Quienes son
sus clientes?
Como contacta
A sus
clientes?
Cuales son
sus costos ma
s
importantes?
De donde proviene
n sus ingresos?
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Cómo te
beneficias de
tus alianzas?
Cómo puede
s obtener má
s
de tus
Actividades? Cómo puede
s hacer una
diferencia?
Cómo puede
s mejorar el
contacto con
tus clientes?
Cómo quiere
n tus clientes
que se les
contacte?
Quiénes
pueden
convertirse e
n tus clientes
?
Cómo puede
s optimizar el
uso de
recursos?
Cómo puede
s disminuir tu
s
costos?
Por qué
quieren pagar
los clientes?
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Ganancias: resultados que los clientes quieren obtener o beneficios
concretos que ellos quieren buscar
• Requeridos, esperados, deseados, inesperados***
• Adquirir relevancia
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Personas, Planeta, Utilidad
Los productos tienen muchas partes interesadas:
• Proveedor de materiales, proveedor de componentes, distribuidores,
minoristas, clientes, legisladores, inversionistas, recicladores, etc.
• Cada uno tiene sus propios requisitos para el producto
¿Cuáles son las principales partes interesadas para la eco-innovación?
• Las personas (clientes, trabajadores, la sociedad en general)
• El planeta (perspectiva ecológica, ambiental)
• Las utilidades (fabricante)
¿Cuáles son los requisitos de las Personas?
• Bajo precio de venta, productos altamente funcionales, salarios altos...
¿Cuáles son los requisitos del Planeta?
• Materiales de bajo impacto, bajo consumo de energía, toxicidad
mínima...
¿Cuáles son los requisitos del fabricante en términos de Utilidades?
• Alto precio de venta, bajo costo de fabricación, alto volumen...
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PLANETA (Planet)
PERSONAS
(Personas)
UTILIDAD (Profit)
Sinergias entre las
PPP
Ejemplo -
Diferenciación de
productos basada en
la eficiencia
energética de su
funcionamiento
Sinergias Personas-
Utilidades
Ejemplo - Diferenciación
de productos basada en
características y
funciones adicionales
Sinergias Planeta-Personas
Ejemplo – Consumo
reducido de materiales en la
producción, cumplimiento
de la legislación ambiental
Sinergias Planeta-Personas
Ejemplo – Uso reducido de
consumibles, el uso del
producto es
energéticamente eficiente
A. B. C.
D.
E.
F.
G.
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Ejemplo: Tasty Tuna
Utilidad
Personas
Bajo costo de
procesamiento
Buen sabor
Bajo precio al por
menor
Producción con
bajos residuos
Bajo impacto en el
ecosistema marinoBajo nivel de uso de
combustible
para
transporte
Método de pesca
seguro para los
delfines
Alto precio al por
menor
Envase fácil de
abrir
Planeta
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Fase de ESTABLECIMIENTO MODELO DE NEGOCIO
Ejercicios en grupo• Ejercicio 3: Ejercicio PPP
• Ejercicio 4: Generación de modelo de negocio
• Cómo ser mas innovador
• Ejercicio 5: un modelo de negocio aun más innovador
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Ejercicio 3: Personas, Planeta, Utilidad
Esquema (~25 min)
Resultados de la herramienta:
• Comprensión de los requerimientos de producto/servicio de lossegmentos de clientes
• Ideas y estrategias de innovación que benefician a las personas, elplaneta y las utilidades de la compañia
Instrucciones:
Creación del esquema PPP (15 mins):
1. Lista de los principales requerimientos (individualmente) del producto
según el punto de vista de cada stakeholder – un requerimiento porcada trozo pequeño de papel
2. Coloca los requerimientos que tienes de acuerdo a lo que estebeneficiara (Personas, Planeta, Utilidad)
Generar ideas(10 mins):
1. Generar ideas de eco-innovación para colocar los requerimientosjuntos en el medio
2. Decidir sobre las 2 principales ideas que has generado – una idea por
cada trozo de papel grande
3. Mover los requerimientos a donde encajan en las 2 principales ideasde eco-innovación
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Ejercicio 4 - Generación del modelo de negocio
1. Intente generar ideas sobre modelos de negocio alternativos para la Empresa Tasty Tuna, teniendo en cuenta la nueva estrategia de negocios (mercados objetivo y metas) y los puntos críticos clave de sostenibilidad identificados previamente.
2. Puede utilizar las ideas de innovación operacional generadas en el ejercicio con el Diagrama PPP como punto de partida.
3. También puede ser más fácil comenzar completando la perspectiva del cliente (toda la mitad derecha del cuadro) y luego pasar a las consideraciones del "back-end" (toda la mitad izquierda).
4. Mañana temprano tendrán que presentar la innovación en el modelo de negocio a los otros grupos.
5. Vas a lanzar las ideas de modelo de innovación al inversionista potencial.
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Preguntas orientadoras
• ¿Qué requiere realmente el cliente?
• ¿La solución puede ser un servicio o una suscripción?
• ¿Cuáles segmentos de clientes necesitan nuestra solución existente, pero no la pueden pagar o no tienen acceso a ella?
• ¿Cómo podríamos facilitarles el acceso a nuestro producto?
• ¿Cómo podríamos hacer que nuestro producto fuera gratuito?
• ¿Dónde vemos conflictos entre nuestros objetivos comerciales y los objetivos de sostenibilidad?
• ¿Cómo podemos resolver esos conflictos?
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Generación de un modelo de negocio creativo
Servicio de
procesamiento y
enlatado de atún
Servicio de
distribución y venta
Márgenes más altos
para los pescadores
por la venta de
productos finales
enlatados en lugar de
atún crudo
Servicio al cliente
personal por teléfono
Red de miembros --
Procesamiento de
atún +
Distribución +
Contabilidad -
Pescadores +
Mecánico (para
el
mantenimiento
de vehículos) +
Fuerza de ventas
Reclutamiento de
miembros mediante
red de pares --
Pescadores
Cuota de membresía anual
Ventas del servicio de procesamiento de atún
Ventas del servicio de distribución y venta
Combustible para vehículos
Las economías de escala se
benefician del procesamiento de
mayores volúmenes de atún
Mano
de
obra
Energí
a
Personal de
procesamiento
eficiente y rápido +
Planta de
procesamiento de
atún +
Flota de vehículos +
Servicio de
procesamiento y
enlatado de atún
Servicio de
distribución y venta
Márgenes más altos
para los pescadores
por la venta de
productos finales
enlatados en lugar de
atún crudo
Servicio al cliente
personal por teléfono
Red de miembros
Procesamiento de
atún
Distribución
Contabilidad
Pescadores
Mecánico (para el
mantenimiento
de vehículos)
Fuerza de ventas
Reclutamiento de
miembros mediante
red de pares
Pescadores
Cuota de membresía anual
Ventas del servicio de procesamiento de atún
Ventas del servicio de distribución y venta
Combustible para vehículos
Las economías de escala se
benefician del procesamiento de
mayores volúmenes de atún
Mano
de obra
Energía
Personal de
procesamiento
eficiente y rápido
Planta de
procesamiento de
atún
Flota de vehículos
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Ejercicio 4 - Generación del modelo de negocio
1. Intente generar ideas sobre modelos de negocio alternativos para la Empresa Tasty Tuna, teniendo en cuenta la nueva estrategia de negocios (mercados objetivo y metas) y los puntos críticos clave de sostenibilidad identificados previamente.
2. Puede utilizar las ideas de innovación operacional generadas en el ejercicio con el Diagrama PPP como punto de partida.
3. También puede ser más fácil comenzar completando la perspectiva del cliente (toda la mitad derecha del cuadro) y luego pasar a las consideraciones del "back-end" (toda la mitad izquierda).
4. Mañana temprano tendrán que presentar la innovación en el modelo de negocio a los otros grupos.
5. Vas a lanzar las ideas de modelo de innovación al inversionista potencial.
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¿Como ser más innovativador en la generación de modelos de negocios eco-innovadores?
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Eco-innovación es el desarrollo y aplicación de un modelo de negocios, a través destrategias de negocios que incorpora la sustanbilidad a través de todas lasoperaciones de negocio basado en el pensamiento de ciclo de vida y en cooperacióncon socios aplicados a la cadena de valor.
Implica un conjunto coordinado de modificaciones o nuevas soluciones a losproductos (bienes / servicios), procesos, enfoque de mercado y la estructuraorganizativa que conduce a un mejor rendimiento y la competitividad de unaempresa.
Qué es Eco-Innovación?
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Qué es eco-innovation?
Ciclo de Vida de Producto/ Cadena de Valor
Eco-innovación:Desarrollar e implementar un nuevo modelo
de negocio para mejorar el desempeño
de la sostenibilidad en toda la cadena de
valor.
Materia Prima Básica
Extracción
Materiales/Componentes de
producción
Transporte a Fabrica
Fabricantede Productos
Distribución Retailer
USOConsumidor
Fin de la Vida
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Creative business model generation
Tuna processing and
canning service
Distribution and sale
service
Higher margins for
fishermen from selling
finished canned
product rather than
raw tuna fish
Telephone-based
personal customer
service
Membership network --
Tuna processing +
Distribution +
Accounting -
Fishermen +
Mechanic (for
vehicle
maintenance) +
Sales force
Peer to peer member
recruitment --
Fishermen
Annual membership fee
Sales of tuna processing service
Sales of distribution and sales service
Vehicle fuel
Economies of scale benefits from
processing higher volumes of tuna
Labour
Energy
Fast, efficient
processing staff +
Tuna processing
facility +
Fleet of vehicles +
Bajo costo, Low cost,
Limpieza de partes
metálicas sin
problemas
Cumplimiento con la
legislación de
solventes
Reporte del proceso de
autoservicio
Reprocesamiento de
solventes
Monitoreo de usoEmpresas de
logistica
Químicos DOW
Equipo de ventas
Productores de
partes metálicas
que requieren
solventes
limpiadores
Ingresos mensuales basados en el número de
partes limpiadasReprocesamiento de solventes
Transporte
Ingenieros químicos
Relación estratégica
con productores de
solventes
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• Proporciona acceso a aparatos auditivos a 1/10 de su costo normal
• Excelente para lugares sin suministro confiable de electricidad
• La empresa emplea a personas con dificultades auditivas
• Cadena de suministros en Brasil y la India, lo que fomenta el comercio Sur-Sur
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¿De dónde vienen las ideas para la innovación?
Demandas de los
clientes
Demandas
específicas del país
Demandas
Distribuidor
Exigencias
ambientales
Leyes
INNOVACIÓNDESARROLLO DEL
PRODUCTOPERSONALIZADO
[Kenneth Linnebjerg, Reelight ApS]
Concursos de ideas
Entornos universitarios
La investigación de
patentes
Los estudios de
mercado
Inventores externos
Investigadores de
tendencias externas
Estudios de consumo
Generación de
ideas
Funciones
auxiliares
La investigación
sobre tecnología
conocida.
Competidores
Tecnologías
convergentes
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Generación de un modelo de negocio creativo
Servicio de
procesamiento y
enlatado de atún
Servicio de
distribución y venta
Márgenes más altos
para los pescadores
por la venta de
productos finales
enlatados en lugar de
atún crudo
Servicio al cliente
personal por teléfono
Red de miembros --
Procesamiento de
atún +
Distribución +
Contabilidad -
Pescadores +
Mecánico (para
el
mantenimiento
de vehículos) +
Fuerza de ventas
Reclutamiento de
miembros mediante
red de pares --
Pescadores
Cuota de membresía anual
Ventas del servicio de procesamiento de atún
Ventas del servicio de distribución y venta
Combustible para vehículos
Las economías de escala se
benefician del procesamiento de
mayores volúmenes de atún
Mano
de
obra
Energí
a
Personal de
procesamiento
eficiente y rápido +
Planta de
procesamiento de
atún +
Flota de vehículos +
Servicio de
procesamiento y
enlatado de atún
Servicio de
distribución y venta
Márgenes más altos
para los pescadores
por la venta de
productos finales
enlatados en lugar de
atún crudo
Servicio al cliente
personal por teléfono
Red de miembros
Procesamiento de
atún
Distribución
Contabilidad
Pescadores
Mecánico (para el
mantenimiento
de vehículos)
Fuerza de ventas
Reclutamiento de
miembros mediante
red de pares
Pescadores
Cuota de membresía anual
Ventas del servicio de procesamiento de atún
Ventas del servicio de distribución y venta
Combustible para vehículos
Las economías de escala se
benefician del procesamiento de
mayores volúmenes de atún
Mano
de obra
Energía
Personal de
procesamiento
eficiente y rápido
Planta de
procesamiento de
atún
Flota de vehículos
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Generación de un modelo de negocio creativo
Servicio de
procesamiento y
enlatado de atún
Servicio de
distribución y venta
Márgenes más altos
para los pescadores
por la venta de
productos finales
enlatados en lugar de
atún crudo
Servicio al cliente
personal por teléfono
Red de miembros --
Procesamiento de
atún +
Distribución +
Contabilidad -
Pescadores +
Mecánico (para
el
mantenimiento
de vehículos) +
Fuerza de ventas
Reclutamiento de
miembros mediante
red de pares --
Pescadores
Cuota de membresía anual
Ventas del servicio de procesamiento de atún
Ventas del servicio de distribución y venta
Combustible para vehículos
Las economías de escala se
benefician del procesamiento de
mayores volúmenes de atún
Mano
de
obra
Energí
a
Personal de
procesamiento
eficiente y rápido +
Planta de
procesamiento de
atún +
Flota de vehículos +
Limpieza de partes
metálicas de bajo
costo y libre de
problemas
Cumplimiento de las
leyes sobre solventes
Informes de proceso de
autoservicio
Reprocesamiento de
solventes
Monitoreo de usoEmpresa de
Logística
DOW Chemicals
Fuerza de ventas
Fabricantes de
piezas de metal que
requieren limpieza
con disolventes
Ingreso mensual en función del número de piezas
limpiadasReprocesamiento de solventes
Transporte
Ingenieros químicos
Relación estratégica
con el productor de
solvente
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Ejercicio 5: Generar un modelo de negocio
alternativo, más eco-innovador (~1 hour)
Repite el proceso en un 2nd modelo de negocios canvas
Escoge y prepara para elegir el mejor modelo de negocios ~ 15
minutos
• Designe un grupo representativo para que muestre el nuevo
modelo de negocio.
• Prepare un nuevo modelo de negocio para mostrar al grupo (solo
tienes 4 minutos para convenser)
Muestre el nuevo modelo de negocio usando el modelo de negocio
canvas en pleno.
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Preguntas orientadoras
• ¿Qué requiere realmente el cliente?
• ¿La solución puede ser un servicio o una suscripción?
• ¿Cuáles segmentos de clientes necesitan nuestra solución existente, pero no la pueden pagar o no tienen acceso a ella?
• ¿Cómo podríamos facilitarles el acceso a nuestro producto?
• ¿Cómo podríamos hacer que nuestro producto fuera gratuito?
• ¿Dónde vemos conflictos entre nuestros objetivos comerciales y los objetivos de sostenibilidad?
• ¿Cómo podemos resolver esos conflictos?
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Entender cuáles son los valores de tus clientes
Tareas de los clientes
• Cuáles tareas funcionales, sociales o emosionales estas ayudando a obtener a tus clientes?
• Qué tareas secundarias están haciendo tus clientes? Comprador, co-creador, transferidor?
Pérdidas de clientes
• Cómo definen tus clientes muy costoso? O les da a ellos dolor de cabeza? Ej. Toma mucho tiempo, cuesta mucho dinero, requiere un gran esfuerzo?
• ¿Cómo son las propuestas de valor actuales de bajo rendimiento para sus clientes? ¿Qué características están perdiendo ellos? ¿Ellos tienen problemas de rendimiento?
• Qué ahorros harían felices a tus clientes? Cuáles ahorros, en términos de tiempo, dinero o esfuerzo apreciarian ellos?
• Qué es lo que los clientes más buscan? Ellos estan buscando garantias, buen diseño, especificaciones o más características?
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Generar nuevas propuestas de valor
Evitadores de pérdidas– podrían tus productos & servicios:
• Produce ahorros, en terminos de dinero, tiempo, esfuezos.
• Establecer soluciones de bajo rendimiento mediante la introducción de nuevas características, un mejor rendimiento, o de calidad mejorada?
• Eliminar las barreras que hacen que su cliente este adoptando propuestas de valor? Presentando bajos costos de inversión inicial, una curva de aprendizaje más plano, o la eliminación de otros obstáculos previenen la
Creadores de ganancias – podrían tus productos & servicios:
• Mejorar la vida o trabajo de tus clientes a través de mejor uso, accesibilidad, más servicio, o bajo make your customers’ work or life easier? Via better usability, accessibility, more services, o menor costo de propiedad
• Crear ahorros que les guste a los clientes, en terminos de tiempo, dinero y esfuerzo?
• Crear efectos sociales o ambientales positivos, haciendolos lucir bien o produciendo un aumento en el poder o estatus?
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Fase de ESTABLECIMIENTO DEL MODELO DE NEGOCIOS
• Evaluación a profundidad
• Idea de generación de modelo de negocios
• Ejercicio de grupo
• Evaluación y selección de modelos de negocio
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Evaluación del modelo de negocio
Los criterios básicos a tener en cuenta durante elproceso de evaluación son:
• ¿Cuáles son los potenciales beneficios(económicos, ambientales y sociales)?
• ¿Cuáles son los costos probables involucrados enla implementación de este modelo de negocio entérminos de inversión de tiempo, dinero yesfuerzo?
• ¿Cuáles son los riesgos involucrados?
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Beneficios
Materias primas Producción Transporte Uso Final del ciclo
Materiales eintensidad delagua
Los pescadores tienen incentivospara hacer la transición a métodosde pesca sostenibles, ya que sebeneficiarán directamente graciasa los precios más altos por suproducto terminado.
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Intensidadenergética
- Nuevo flujo de ingresosrecurrente para invertir enmedidas de ahorro energético
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Salud yToxicidad
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Otros sociales Los pescadores estarán menospropensos a dejar la industriacuando reciban una mayorparticipación en la ganancia total.
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Rentabilidad Las utilidades estarán en ciertamedida aisladas de lasfluctuaciones en el costo mayoristadel atún.
Ingresos recurrentes de €50.000si 100 pescadores se unen a lared de miembros por €500/año.Utilidad bruta de €160.000 poraño (basada en 500 toneladasde atún vendidas).
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Creación deempleo yseguridad
Los pescadores estarán menospropensos a dejar la industriacuando reciban una mayorparticipación en la ganancia total.
Las cuotas de membresía a lared se pueden utilizar parainvertir medidas para el ahorrode energía y costos.
- Se prevé alcanzar un10% sobre el preciopor ser pescado defuentes sostenibles sise apunta a minoristasresponsables. Sedevuelve a lospescadores.
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14/07/2015
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