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Tendencias Modernas de Diseno

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  • 8/19/2019 Tendencias Modernas de Diseno

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    Revista Eletrônica de Ciência Administrativa (RECADM) 

    ISSN 1677-7387

     

    http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 205 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

    TENDENCIAS MODERNAS DE

    DISEÑO ORGANIZACIONAL

    redes organizacionales internacionales en

    zonas regionales 

    1- Jose Enrique Louffat OlivaresEscuela de Administración de Negocios para Graduados - [email protected]

    Diego Maganhotto Coraiola – Editor

    RESUMEN

    El presente documento busca analizar y correlacionarcualitativamente como el más reciente modelo de diseñoorganizacional, a saber “la estructura organizacional enred” se convierte en una opción estratégica, estructural yoperacional ideal para las actividades deinternacionalización de empresas (negociosinternacionales) con foco en la zona regionallatinoamericana. Para tal efecto se emplearan doscategorías de análisis: la primera denominada decondicionantes organizacionales y cuyas variables serán,la estrategia, el ambiente, la tecnología y la culturaorganizacional; la segunda denominada de componentesorganizacionales contempla las variablesdepartamentalización, actividades de línea y de staff, ladescripción de actividades, la cadena jerárquica,centralización/descentralización y la comunicación. Amodo de ilustración de los conceptos teóricos planteadosse presentan tres casos de corporaciones empresariales – una de origen peruana, otra de origen alemana y otrade origen mexicana- con actividades en la regiónlatinoamericana, donde se aprecian aplicacionesparticulares del modelo de configuración corporativa delmodelo de red.

    Palabras-ClavesDiseño organizacional, Redes organizacionales, negociosinternacionales.

     ABSTRACTThe present document seeks to analyze and linkqualitatively how the most recent organizational designmodel, that is “the organizational structure in network”,becomes the strategic option, the structural andoperational archetype for all activities for entrepreneurialinternationalization (international businesses), focused inthe Latin American region. To that effect, there are twocategories of analysis used: the first is calledorganizational conditioners whose variables would bestrategy, environment, technology and organizationalculture; the second, called organizational components,looks into departmentalization variables, activities of lineand staff, the activities description, hierarchy chain,centralization/decentralization and communication. To

    illustrate the theoretic concepts established there arethree cases of entrepreneurial corporations – one is ofPeruvian origin, the second is German, and the third isMexican – with activities in the Latin American region,where the peculiar application of the corporativeconfiguration of the network model can be noticed.

    KeywordsOrganizational design, organizational networks,international business.

       R   E   C   A   D   M   -   R  e  v   i  s   t  a   E   l  e

       t  r   ô  n   i  c  a   d  e   C   i   ê  n  c   i  a   A   d  m   i  n   i  s   t  r  a   t   i  v  a   /   F  a  c  u   l   d  a   d  e   C  e  n  e  c   i  s   t  a   d  e   C  a  m  p  o   L  a  r  g  o ,   P  a  r  a  n   á ,   B  r  a  s   i   l .

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    TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑOORGANIZACIONAL: REDES

    ORGANIZACIONALES...  

    http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 206 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

    1 Contextualización

    La internacionalización de negocios, entendidacomo la acción administrativa por la cual empresas

    locales-nacionales deciden ampliar su ámbito deacción para zonas internacionales, se haconvertido en una alternativa cada vez másadoptada en el moderno contexto de los negocios.Si bien es cierto los negocios internacionalessiempre han existido en las diversas épocashistóricas de la humanidad, en la última décadadel siglo pasado surgió el fenómeno de laglobalización (IANNI, 1997) el cual le dio un nuevoimpulso para poder convertirse hoy en día en unaopción consistente, factible y rentable, la que seha venido fortaleciendo con la firma de tratados y

    acuerdos comerciales internacionales (NAFTA,MERCOSUR, Comunidad Europea, etc.).Estaapertura comercial de los países ha sido la clavepara impulsar y vigorizar los negociosinternacionales. En ese contexto las empresas dediversos países se han visto en la necesidad deafrontar nuevos retos y desafíos, entre ellos el dela “competitividad”, es decir, ser eficaz y eficientepara poder enfrentar la competencia de calidadinternacional. Este reto de internacionalización nosólo se refiere a corporaciones de prestigio y tallamundial sino también a medianas y pequeñasempresas que eventualmente podrían formar partede alianzas y/o redes estratégicas. No cabe dudaque esta situación ha influenciado para que lasempresas adopten nuevas posturas estratégicas,estructurales y operacionales que les permita sercompetitivas en el ámbito internacional. En esecontexto el diseño organizacional es uno de losaspectos que se ha convertido en un factor deventaja competitiva. Hasta los años noventas, losmodelos organizacionales imperantes ycaracterizados por ser rígidos, ineptos, inflados,lentos eran los consabidos: funcional, geográfico,por clientes, por productos, por cantidad, por

    turnos, por divisiones o áreas estratégicas denegocios, por proyectos, matricial. Sin embargoellos no estaban respondiendo completamente alos nuevos retos y desafíos de flexibilidad,renovación, rapidez y competitividad. Por eso esque surge la necesidad de descubrir alguna otraforma de rediseñar las organizaciones que hicierafactible el funcionamiento de las mismas. Es asíque nace la propuesta de una estructuraorganizacional en red, la cual traería consigoelementos y características que innovaban ycomplementaban a las ya existentes. El modelo enred ha venido a revolucionar la administración deempresas, entre sus principales característicascabe destacar, la visión de procesos, la poli

    funcionalidad de los trabajadores, las células detrabajo, su flexibilidad y capacidad de adaptacióncontingencial, conjunción de expertises  y know-

    how técnico, reducción de niveles jerárquicos,entre otras. El modelo en red puede aplicarsetanto a nivel interno (dentro de unaempresa/corporación) o a nivel externo (entrevarias empresas/ corporaciones), mediantealianzas estratégicas, en diversos sectoreseconómicos y diferentes ámbitos de acción.Justamente ha sido la internacionalización de losnegocios en donde este modelo ha encontradouna gran acogida, por la cual empresas buscanintegrar sinérgicamente sus sedes-matrices y susdiversas subsidiarias en otros países, procurandomodelos de diseño organizacional sinérgicos,

    compactos, flexibles y rentables, actuando a nivelglobal, multinacional, internacional y/otransnacional. 

    En ese contexto el propósito de este ensayo esel de analizar las características de la correlacióncualitativa entre el diseño organizacional en redcomo contexto de actuación de empresas conactividades de internacionalización con foco en lazona regional latinoamericana.

    1.1 Objetivo

    Analizar como el diseño de una estructuraorganizacional en red opera en contexto de redesorganizacionales internacionales con énfasis en lazona regional latinoamericana.

    1.2 Premisa (a modo de Hipótesis)

    El diseño de una estructura organizacional enred es una alternativa para ser implementada enun contexto de redes organizacionalesinternacionales con foco en la zona regional

    latinoamericana.

    1.3 Marco teórico

    A efectos de desarrollar el análisis de laestructura organizacional en red en empresasinternacionalizadas, optamos por aplicar elsiguiente modelo básico de investigación, el cualestá constituido por dos dimensiones:condicionantes y componentes. De un ladocondicionantes son los elementos de origenexógeno, a nivel macro-organizacional,

    constituidos por las siguientes variables:estrategia, ambiente, tecnología y cultura; de otro

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    lado, componentes son los elementos de origenendógeno a nivel micro-organizacional,constituidos por las siguientes variables:

    departamentalización (D), actividades delínea/staff (L/S), descripción de actividades (DA),cadena jerárquica (CJ), nivel decentralización/descentralización (C/D),comunicación (C). Es bueno resaltar que estasvariables son aspectos consolidados en la teoríadel diseño organizacional y nos sirven de soportepara conocer su aplicación en empresasinternacionalizadas (VASCONCELLOS, 1972;GALBRAITH, 1977; OSBORNT; HUNT; JAUCH,1980; ROBBINS, 1986; HALL, 1984; GIBSON;IVACENEVICH; DONNELY, 1988; PRAHALAD;HAMEL, 1990; BEDEIAN & ZAMMUTO, 1991;

    JONES,1995; OLIVEIRA, 1995; BATEMAN.;SNELL, 1998).Asimismo se considera dentro delmodelo, la taxonomia de internacionalización denegocios, propuesta por BARLETT & GOSHAL(1992) y que contempla cuatro posibilidades demodelos internacionales en la relación matriz-subsidiarias: Modelo global, Modelo multinacional,Modelo internacional, Modelo transnacional.

    2 Estructura Organizacional en Red

    Concepto

    La estructura organizacional en red conocidatambién como organización red, organización sinfronteras, network, organización cosmos,organización constelación, organización celular,etc., puede ser definida como:“la red o armazónque sirve de base para el funcionamientosimultáneo, coordinado, equilibrado e integradoentre las unidades orgánicas de una o masorganizaciones, pues presenta las diversasrelaciones intra y/o interorganizacionalesexistentes entre los diferentes elementos que laconforman. Estas interrelaciones comprendenaspectos técnicos y comportamentales, basadosen los condicionantes y componentes queinfluencia su propio diseño” (LOUFFAT, 2003, p.21). Como se puede notar el término red puedetener un contexto interno, dentro de una únicaorganización y/o empresas de una mismacorporación (“de un mismo dueño”); o un contextoexterno de interdependencia de dos o másorganizaciones y/o empresas de diversascorporaciones (“de dos o más dueños diferentes)bajo alguna forma de alianza estratégica.Independientemente de esas alternativas – interna

    o externa-, los principios y características básicasde red son las mismas. Para efectos del presente

    trabajo focalizaremos esencialmente una red detipo interna, donde una corporación con sedematriz en un país establece su red interna con

    sedes subsidiarias de su propiedad en otrospaíses. Eventualmente podría considerarserelaciones externas de la sede matriz y/o de sussubsidiarias (alianzas estratégicas con otrascorporaciones/empresas).

    Elementos

    Toda estructura organizacional red (EOR) basasu configuración y modus operandi  en doselementos: el primero de ellos son las célulasconocidas también como nudos, polos, estacioneso equipos y se refieren a la constitución deunidades orgánicas formales y/o informales; el

    segundo elemento son las líneas que funcionancomo conectores, enlaces entre las células. Elfuncionamiento relacionado y sinérgico de la redse da por la combinación e intercambio deprocesos y conexiones burocráticas (ordenes,estándares compartidos, procedimientos)económicas (transacciones materiales,monetarias), operativas (trabajo en común, tomade decisiones colectivas, recursos compartidos),culturales (valores compartidos, comunidad desituación) e informativas (acceso, intercambiocompartido de informaciones).

    Taxonomia

    Las tipologías de redes son variadas, siendonecesario siempre definirlas para poderlascontextualizar específicamente, de acuerdo alanálisis a ser realizado. Sólo a título de ilustraciónpresentamos algunas de ellas, debiendo aclararque para efectos clasificatorios se podríanconjugar simultáneamente las opcionespropuestas (LOUFFAT, 2003, p. 22-27): a) Deacuerdo a la nacionalidad, la EOR puede ser local(células del mismo país), o Internacional (célulasde países diferentes); b) De acuerdo al número, laEOR puede ser Bi-Red (dos células) o Poli-Red(más de dos células); c) De acuerdo a lapropiedad, la EOR puede ser Privada (células dedueños privados) o Pública (células de dueños delsector público); d) De acuerdo al desarrollo deprocesos conjuntos, la EOR puede ser Integrada(células aplican varios procesos de negociossimultáneos. Ejemplo Marketing, Finanzas,Operaciones, RRHH, etc.) o Específica (célulasaplican solo un proceso de negocio. Ejemplo:marketing); e) De acuerdo al sentido abstracto-concreto, la EOR puede ser Física (células se

    relacionan de modo concreto, visible, tangible pormedios mecánicos-físicos) o Virtual (células se

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    relacionan de forma abstracta, intangible pormedios electrónicos); f) De acuerdo al ámbito de larelación, la EOR puede ser Interna (relación entre

    células de un mismo dueño) o Externa (relaciónentre células de diferentes dueños); g) De acuerdoal status de la relación, la EOR puede ser formal(células basan sus acuerdos legales registrados) oInformal (células basan sus acuerdos en “palabra”,sin documentos de por medio); h) De acuerdo altiempo de duración, la EOR puede serPermanente (cuando las células estipulan un

    periodo determinado) o Variable (cuando lascélulas tiene libertad para afiliarse o desafiliarselibremente, previo aviso anticipatorio); i) De

    acuerdo al sector de actuación, la EOR puede serIndustrial (células del ramo de industrias),Comercial (células de actividades de comercio) ode Servicios (células de actividades de servicios.Ejemplo. Red de hospitales, escuelas); j) Deacuerdo al porte de la empresa, la EOR puede serSimilar (células de tamaño similar) o No similares(células de tamaños diferente).

    ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 1 - Modelo de análisis

    Fuente: Elaboración propia------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    Condicionantes

    Son variables de nivel macroorganizacionalque influencian en el diseño y dinámica de la

    estructura organizacional en red. En el presentetrabajo se consignan las siguientescondicionantes:

    - Estrategia, se refiere a la postura de lacorporación red en cuanto al modelo deinternacionalización a ser adoptado.

    - Ambiente, se refiere al contexto e influenciasque la corporación red recibe del macro-ambiente organizacional (economía,políticas, sociales, etc.) así como del micro-ambiente organizacional (stakeholders).

    - Tecnología, se refiere al empleo detecnologías informáticas virtuales comosoporte al funcionamiento de las redes.

    - Cultura organizacional, se refiere al contextode valores y principios como elementos deintegración organizacional.

    Componentes

    Son variables de nivel microorganizacional quedetermina el perfil del diseño adoptado por laestructura organizacional en red. En el presentetrabajo se consignan los siguientes componentes:

    - Departa mentalización (D), se refiere a laestructura seleccionada para elfuncionamiento de la red.

    REDESINTERNACIONALES

    GLOBALES

    MULTINACIONALES

       I   N   T   E   R   N   A   C   I   O   N   A   L   E   S

    T RA N S NA  C I   ONA L E  S 

    D

    L / A

    DA

    CJ

    C / D

    C

    ESTRATEGI AMBIENTE

    CULTURA TECNOLOGIA

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    - Línea / Asesoria (L/A), se refiere a la relaciónentre las unidades de línea y las unidades deasesoría dentro de la red.

    - Descripción de actividades (DA), se refiere algrado de cantidad y calidad de lanormatividad organizacional definida yempleada en la red (manuales, reglamentos,etc.)

    - Cadena jerárquica (CJ), se refiere a lacantidad de niveles jerárquicos establecidosen la red.

    - Centralización / Descentralización (C/D), serefiere al grado de delegación de autoridad yresponsabilidad a las diversas unidades

    orgánicas de la red.- Comunicación (C), se refiere al estilo,

    mecanismo y procesos de comunicaciónentre el personal de la red.

    3 Negocios internacionales

    Término y concepto

    Un primer punto de referencia sería determinarla nomenclatura de la empresa con actividades deinternacionalización. ¿Será acaso, una empresa

    mundial, internacional, global, multinacional,transnacional? En la literatura no existe unconsenso sobre el empleo de una u otradenominación. En el presente documento paraefectos de uniformización se empleará comotérmino de referencia “empresasinternacionalizadas”, la cual puede ser definidacomo “aquella empresa que tiene actividadesestratégicas, estructurales y/u operacionales enmás de un País”. Entiéndase que las actividadesempresariales se fundamentan en el empleo derecursos físicos, materiales, financieros y/ohumanos, en aspectos mercadológicos, deproducción, de finanzas, de logística, etc.

    Tipos

    La empresa que desee desarrollar actividadesempresariales de internacionalización en otrospaíses (GROSSE; KUJAWA, 1992) tienenalgunas opciones básicas para hacerlo(MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 448): a)Internacionalización Indirecta, constituida poroperaciones de exportación y/o comercializaciónde productos, servicios, marcas/patentes, dondela empresa matriz, no desarrolla actividades

    “físicas” sino por medio de otras empresas intermediarias. Entre ellas tenemos: exportación

    directa, licenciamiento, franchising; b)Internacionalización Directa (subsidiarias)constituidas por operaciones integrales o

    parciales de la matriz en países extranjeros. Entreellas tenemos: Inversiones  directas,  jointventures, proyectos de negocios, contratos degestión

    Modelos

    Dentro de las propuestas sobreconceptuaciones y definiciones teóricasanalizadas, la propuesta establecida porBARTLETT & GHOSHAL (1992) es una de lasreferencias centrales en el tema deinternacionalización de empresas, ellos hacenuna exposición sobre cuatro modelos generales

    de internacionalización de empresas, las cualesdeterminan la relación entre la sede-matriz de lacorporación situada en un país con sussubsidiarias sediadas en otros países, en relacióna sus procesos de administración de negocios(planear, organizar, dirigir y controlar) en susdiversas áreas de expertise (Marketing, Finanzas,Logística, RRHH, etc.), gestión de recursos(materiales, financieros y humanos) a saber:

    a) Multinacional, es aquel modelo por el cual lasede-matriz otorga autonomía a lassubsidiarias para que puedan adaptar a suscontextos de actuación, las directricescorporativas centrales. Por ejemploestablece que todos los comerciales que sepasen en las diversas sedes de sussubsidiarias deberán ser creacionesparticulares para cada contexto o realidad.

    b) Global, es aquel modelo por el cual la sede-matriz no otorga autonomía a lassubsidiarias para que puedan adaptar a suscontextos de actuación, las directricescorporativas centrales. Por ejemploestablece que los procesos de gestión depersonas deberán ceñirse a las directivasemanadas de la matriz

    c) Internacional, es aquel modelo por el cual,en el caso que alguna directriz corporativacentral sea superada o mejorada poralguna de las subsidiarias en su contexto,cabria la posibilidad que la sede matriz sela solicite a dicha subsidiaria para, previoanálisis estratégico centralizado, poderimplantarla en ella y eventualmente en lasdemás subsidiarias. Por ejemplo si una delas subsidiarias pudiese mejorase losestándares y/o productividad algún procesode producción o servicio en relación a las

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    otras sedes, es potestad de la sede matrizque pueda incorporarlo a las demás sedesde las otras subsidiarias.

    d) Transnacional, es aquel modelo por el cual,en el caso que alguna directriz corporativacentral sea superada o mejorada poralguna de las subsidiarias, ésta y el restode subsidiarias están autorizada aintercambiar propuestas directamente “sinpasar previamente” por la matriz central. Esdecir habría un trato directo entresubsidiarias donde el papel de lassubsidiarias es de contribucionesdiferenciadas a favor de operacionesmundiales integradas, siendo que el know

    how  es desarrollado en conjunto ycompartido en toda la red mundial. Porejemplo si una de las subsidiarias pudiesemejorase los estándares y/o productividadalgún proceso de producción o servicio enrelación a las otras sedes, es potestad deque pueda transferir directamente eseknow how a las otras sedes, sinnecesariamente remitirlo primeramente a lasede matriz. El modelo transnacional esaquel que desarrolla simultáneamente lacompetitividad global, la flexibilidadmultinacional y la capacidad de aprendizajemundial.

    En complemento a los modelos señaladosanteriormente, el aspecto cultural podría regirsebasado en fundamentos de a) etnocentrismo, esdecir la aplicación de una cultura corporativaemanada e impuesta por la sede matriz segúnsus valores y concepciones basadas en el Paísde origen; b) policentrismo, cuando la sede matrizno impone una cultura sino permite que hayanaplicaciones culturales locales según lasinfluencias locales en sedes de los países dondesus ubican sus sedes subsidiarais y c)geocentrismo, seria una combinación hibrida delas propuestas anteriores.

    4 Metodología

    La investigación desarrollada es de tipocualitativo a nivel exploratorio. (CRESWELL,1994, p. 5; GIL, 1988, p. 45-48; SELLTIZ, 1964, p.60; YIN, 1989, p. 23; PATTON, 1990, p. 40-41).Para la colecta de datos en esta investigaciónfueron empleadas: fuentes primarias, a través de12 entrevistas semi-estructuradas con ejecutivosde cada una de las corporaciones presentadas eneste estudio con una duración aproximada de 45

    minutos, 6 fueron realizadas presencialmente ylas otras 6 por medios virtuales; fuentessecundarias, a través de la consulta de

    documentos internos de las empresas ypublicaciones externas.El tratamiento de lainformación fue realizada por medio de la técnicade análisis de contenido (BARDIN, 1977). Estatécnica permite que a través de una descripciónobjetiva sistemática y cualitativa del contenidomanifiesto de las comunicaciones se centre lainterpretación de estas comunicaciones, siendosus etapas principales las siguientes:

    Etapa 1: Selección de documentos, seanentrevistas transcritas, sean documentos internoso publicaciones externas; etapa 2: Formulación

    de objetivos/cuestiones, buscando “nortear” elsentido de la investigación, a saber la estructuraorganizacional de la internacionalizaciónempresarial; etapa 3: Categorización: a través delmodelo de investigación propuesto con losdiversos condicionantes y componentes y susrespectivos componentes; etapa 4:Codificación/unidades de análisis: agrupando lasrespuestas e informaciones encontradas en lascategorías establecidas anteriormente; etapa 5:inferencia/resultados: a través de un modelocombinado para poder sustentar la validad yconfiabilidad de los resultados encontrados.

    5 Casos

    A efectos de analizar el modelo planteado, asícomo mostrar características reales sobre elmismo, procedemos a presentar tres casosilustrativos de corporaciones con actividades en elPerú y Latinoamérica, una de propietariosnacionales y las otras de propietarios extranjeros.La elección de los casos de estudios se basó enlos siguientes criterios:

    - Con actividades de internacionalización enLatinoamérica, por ser el ámbito de estudio.

    - Ser líderes en sus respectivos mercados, yser tomados como ejemplos de benchmarking 

    - Mínimo 10 años aplicando características deredes. Tiempo mínimo necesario para podercomprobar su sostenibilidad, por lo menos amediano plazo

    - Pertenecer a sectores diferentes para poderobservar sus diversos matices de aplicación

    de una red.

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    Revista Eletrônica de Ciência Administrativa (RECADM) 

    ISSN 1677-7387

     

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    Es bueno señalar que se nos ha pedidomantenerlas en el anonimato, motivo por el cualno podemos presentarlas con sus

    nombres/marcas oficiales ni tampoco citar oprofundizar informaciones cuantitativasestratégicas y en todo caso eventualmente sepresentaran informaciones ficticias modificadasen relación a los datos verídicos. Este hecho noperjudica en nada el desarrollo de estainvestigación ya que se focaliza en el tema dediseño organizacional.

    5.1 Caso 1: Corporación BELLEZA

    Es una corporación peruana fundada en 1985,

    con presencia en 12 países (Argentina, Bolivia,Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, ElSalvador, Francia, Guatemala, México, PuertoRico, República Dominicana, Venezuela y USA)dedicada a la producción y comercialización deproductos cosméticos (maquillaje, cremas, etc.)bijuteria, perfumería, y en menor escala, prendasde vestir. La corporación trabaja con tres líneasde marcas: BELA, DONA, GUAPA, las dosprimeras dirigidas a clientes ejecutivas de clasesaltas A-B y la tercera dirigida a jóvenes de clasesmedias B-C. Se puede deducir queprincipalmente sus clientes principales son delsexo femenino, pero hay también productosdirigidos, en menor medida, a varones. Se estimaque en su sector de actuación ocupa el segundolugar, sólo siendo superada por otra corporacióntransnacional.

    La estructura red adopta la siguienteconfiguración: corporación BELLEZA tienecentralizada en Lima, algunas funcionesadministrativas como son Finanzas, RRHH,Informática, Abastecimiento, Investigación &Desarrollo. Las labores de elaboración(Producción) son tercerizadas en CorporaciónPRODUCTOR (de dueños diferentes), quienesfabrican a solicitud o encomienda de CorporaciónBELLEZA, asimismo desarrolla actividades deoperador logístico distribuyendointernacionalmente los stocks  a todas lassubsidiarias de Corporación BELLEZA,subsidiarias que principalmente desarrollanactividades de comercialización. Es buenotambién señalar que existen algunas otraempresas creadas dentro de la corporación paracumplir algunas funciones especificas: la empresaCOBREMOS encargada de las cobranzas dentro

    del Perú; la empresa PROMOCA, encargada delas labores de promoción de ventas en Perú.

    También la red cuenta con dos empresas depropiedad de la corporación pero cuyo radio deacción no se limita al Perú sino que actúa en las

    subsidiarias internacionales: la empresaINVESTIMERCA, encargada de asesorar en laslabores de investigación de mercados y laempresa GLOBUS, encargada de dar asesoría enel área comercial. La corporación BELLEZArepresenta su organigrama corporativo de lasiguiente forma (figura 3).

    Análisis del caso 1

    La Internacionalización de la corporaciónBELLEZA puede ser considerada como de tipo

    directa, ya que procura desarrollar actividadescon sede propia en los países donde tieneoperaciones con énfasis en procesos de negociosde comercialización. En cuanto al modelo deinternacionalización la corporación presentarasgos característicos de empresas globales, porla cual la sede-matriz otorga poca autonomía asus sedes subsidiarias, buscando más bienestandarizar los procesos de negociosinternacionales. La configuración red adoptadapor esta corporación puedes ser detallada como:De acuerdo a la nacionalidad, es de un solo país,ya que los propietarios son de nacionalidadperuana; De acuerdo al número, dentro delmismo grupo tiene cinco empresas participantesy una empresa externa contratada (tercerizada);De acuerdo a la propiedad, es de capital privado;De acuerdo al desarrollo de procesos, seplantean varios procesos de negocios integradoscentralizados y estandarizados (Marketing,Operaciones, T.I, etc.); De acuerdo al sentidoabstracto-concreto, hay un mix de lo virtual pormedio de la aplicación de software integrados degestión) y la parte física. Por medio de lasoperaciones logísticas internacionales y

    nacionales; De acuerdo al ámbito de la relación,esta es interna porque se desarrolla dentro de lacorporación y sus propias empresas y con elmatiz de una empresa externa pero tercerizada;De acuerdo al status de la relación, esta esformal; De acuerdo al tiempo de duración, tieneuna proyección indefinida a futuro; De acuerdo alsector de actuación, actúa en un mix básico deactuación en el sector comercial. Ésta sedesarrolla en el ámbito comercial; De acuerdo alporte de la empresa, es no similar, ya que lasoperaciones en diversos países tienen diversosniveles y proporciones.

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    Figura 2 - Red de corporació n BELLEZA

    CorporaciónBELLEZAPERU

    CorporaciónPRODUCTOR

    EmpresaCOBREMOS

    EmpresaPROMOCA

    EmpresaGLOBUS

    EmpresaINVESTIMERCA

    BELLEZA

     ARGENTINA

    BELLEZA

    BOLIVIA

    BELLEZA

    CHILE

    BELLEZA

    COLOMBIA

    BELLEZA

    C. RICA

    BELLEZA

    ECUADOR

    BELLEZA

    E. SALVADOR

    BELLEZA

    GUATEMALA

    BELLEZA

    MEXICO

    BELLEZA

    P. RICO

    BELLEZA

    VENEZUELA

    BELLEZA

    U.S.A.

     Fuente: Elaboración propia

    ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    Figura 3 -Estructura Organizacional de Corporación BELLEZA

    PresidenciaCorporativa

    Gerencia GeneralCorporativa

    Gerencia de RRHH

    Gerencia de Informática

    Gerencia de Finanzas

    Gerencia de Abastecimiento

     Asesorias(04)

    Gerencia de

    Comercialización

    Producción

    (tercerizada)

    Gerencia GeneralPaís “n”

    Marca AMarca BMarca C

    Gerencia deComercialización

    País

    Marca AMarca BMarca C

    Fuente: Elaboración propia 

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    Revista Eletrônica de Ciência Administrativa (RECADM) 

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    Condicionantes

    - Estrategia, la corporación busca conciliar el“trípode estratégico”: liderazgo en costos,

    empleando la estandarización de procesosde negocios por medio de la configuración dered con empresas del grupo - COBREMOS,PROMOCA, INVESTMERCA, GLOBAL - ycon una empresa tercerizada -PRODUCTOR; asimismo focaliza susactividades en el mercado de productos debelleza, bijouterie y conexos paraprincipalmente en el segmento mujeres depadrón de renta medio-alto, alto; y tratapermanentemente de diferenciarse de lacompetencia en base a sus actividades de

    investigación & desarrollo y de investigación& mercados.

    - Ambiente, económicamente el Perú es unpaís con una economía estable en losúltimos años, políticamente también haycierta normalidad institucional basada enprincipios democráticos. El hecho que losintegrantes de la red de la corporaciónsobretodo en su sede matriz sean peruanos,hacen que todos actúen dentro del mismocontexto. Siendo ésta su base, lainternacionalización de los negocios

    principalmente a otros países sudamericanosy por complemento a paísescentroamericanos, implica poder buscarmercados donde las costumbres, estilos devida y características no guardan muchasdiferencias en los gustos y productos aofrecer. En cuanto a su micro ambiente denegocios, el accionariado esta constituidopor capitales peruanos en un 100%; laprincipal forma de ventas es por una red deconsultoras de belleza principalmente, ya enlas sedes internacionales la venta es pormedio de tiendas en malls  o lugaresreferentes de belleza; en cuanto a losproveedores, estos son diversos a nivelinternacional , dependiendo del insumo aadquirir; en cuanto a los competencia, dentrodel Perú tienen un market share  de 30%aproximadamente, siendo la primeraempresa peruana en el sector.

    - Tecnología, esta aspecto es uno de lo puntosfuertes del funcionamiento de la red, encuanto a tener desarrollado sistemasinformáticos modulares que integran susdiversos procesos de gestión (operaciones,finanzas, marketing, RRHH, etc.). Por logeneral estos programas o software  sonmandados diseñados “a su medida” aempresas consultoras internacionales eninformática.

    - Cultura, la postura cultural de la corporaciónBELLEZA es de tipo hibrida, es decir unacombinación de etnocentrismo, donde se

    pretende determinar tanto en las empresasde la red - COBREMOS, PROMOCA,INVESTMERCA, GLOBAL- como en lassubsidiarias internacionales ciertospadrones de comportamiento, según lasindicaciones de la sede matriz. Pero por otrolado se otorga cierto grado de policentrismopara que cada subsidiaria internacionalpueda adoptar o establecer patrones decomportamiento según su propio contextonacional.

    Componentes

    - Departamentalización, la organimetríadetermina una configuración de red a nivelcorporativo, ya que se presenta elfuncionamiento coordinado, sinérgico eintegrado de una sede matriz con empresasde la misma corporación, con una empresatercerizada para procesos fabriles ylogísticos. Asimismo en la configuraciónmisma de la sede matriz se observa unmodelo funcional donde se privilegia lasáreas de expertise  pero con tendencia aintegración por procesos de negocios, por

    medio de sus estandarizaciones en áreas definanzas, RRH, TI y Abastecimiento. Suproceso core  de línea es el decomercialización en sus tres líneas o marcasde productos y la cual se traslada a cadasede subsidiaria.

    - Línea/Asesoria, en esta red la determinaciónde unidades asesoras y de línea estánclaramente definidas, así por ejemplo cuentacon 2 empresas asesoras que dan coberturaa toda la red INVESTMERCA, dedicada aaspectos de asesoria en investigación &

    mercados y GLOBUS dedicada a actividadesde asesoria en comercialización; 1 empresaasesora en Perú llamada PROMOCA, la cualdesarrolla actividades de asesoria enpromoción de ventas. De otro lado tiene unaempresa ejecutora tercerizada,PRODUCTOR y otra de cobranzas coactivasdenominada COBREMOS. Tambiéndestacan las líneas ejecutoras de procesosde apoyo integrados de negocios (RRHH,Abastecimiento, TI y Finanzas) y lógicamentela unidad de línea ejecutora comercial en lasede matriz así como en las subsidiariasinternacionales.

    - Descripción de actividades, la corporacióncuenta con manuales y documentosnormativos acerca de los diversos procesos

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    TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑOORGANIZACIONAL: REDES

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    de negocios, ya que adopta una filosofía deestandarización internacional de negocios,donde todos los miembros de la red

    corporativa deben seguir los mismospadrones, y metodologías integradas parapoder operacionalizar sus actividades en labúsqueda de rentabilidad y competitividadinternacionalización.

    - Cadena jerárquica, a nivel corporativo lacorporación BELLEZA define claramentequien es el broker  de la red, la sede matrizadministra las relaciones con las otrasempresas constituyentes de la red y sussubsidiarias internacionales. La sede matrizcuenta con 5 niveles jerárquicos integrando

    unidades de apoyo, de asesoria y/o de líneay cuyo poder nadie pone en duda.

    - Centralización / descentralización, el modelode red internacional global adoptado por lacorporación BELLEZA se sustenta en lacentralización de decisiones esencialessobre sus procesos de negocios, de modo talque el control y decisiones son tomadas enla matriz, las cuales deberán cumplirse tal ycual es emanada y se sustenta en sussistemas integrados de gestión donde elseguimiento es permanente y en “vivo”, con

    sistemas de control “ just in time”.- Comunicación, ésta se desarrolla en forma

    virtual y presencial, la misma es de cortepermanente, para poder coordinar einterconectar todas las actividades de la red.

    5.2 Caso 2: Corporación KAIZER

    Es una de las líderes mundiales del sector deindustria química, fundada antes del siglo XX. .Susede matriz es Alemania, y se encuentra presenteen los cinco continentes, contando actualmentecon aproximadamente 95,000 empleados en elmundo. Actúa en 5 segmentos de negocios: 

    - Químicos: especialidades inorgánicas,adhesivos, resinas, petroquímica,plastificantes, aminas, dioles, poli alcoholes,ácidos carboxílicos, especialidadesintermedias.

    - Plásticos: estireno, polímeros y copolimeros,nylon, plásticos de ingeniería, materialesbásicos de poliuretano y sistemas depoliuretano, elastómeros especiales.

    - Productos de performance (desempeño):materias primas para detergentes, químicospara cuero y textiles, pigmentos, aditivos

    para combustibles y lubricantes, pintura paraautomóviles, pinturas industriales,monómeros, súper absorbentes, materias

    primas para adhesivos, químicos para papel.- Productos para agricultura y nutrición:

    herbicidas, fungicidas e insecticidas,vitaminas, ingredientes activosfarmacéuticos, absorbentes de rayos UV.

    - Petróleo y gas. Petróleo crudo y gas natural(exploración, producción y comercialización.

    La configuración en red internacional de lacorporación KAIZER esta constituida por la sede-matriz en Alemania, cinco direcciones regionalesmundiales y cada región están los países

    respectivos los cuales internamente dentro de suregión también se agrupan como centro denegocios:

    - Europa: Alemania, Austria, Belarusia,Bélgica, Bulgaria, Croacia, Republica Checa,Dinamarca, España, Finlandia, Francia,Gracia, Holanda, Hungria, Irlanda, Italia,Latvia, Lituania, Macedonia, Malta, Noruega,Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania,Rusia, Slovakia, Slovenia, Suecia, Suiza,Ucrania, Yugoslavia.

    - América del Norte: América Central & Caribe:Canada, Costa Rica, Republica Dominicana,El Salvador, Haiti, Honduras, Jamaica,México, Panamá, Puerto Rico, TrinidadTobago, USA.

    - África: Algeria, Egipto, Lybia, Marruecos,Sudáfrica, Tunes

    - Asia/Asia-Pacifico: Australia, Bangladesh,China, India, Indonesia, Irán, Israel, Japon,Kazakistan, Malasia, Nepal, Nueva Zelandia,Pakistán, Filipinas, Katar, Singapur, Coreadel Sur, Sri Lanka, Taiwán, Tailandia,

    Turquía, Emiratos Árabes Unidos,Uzbekistán, Vietnam.

    - Sudamérica: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,Colombia, Cuba, Ecuador, Nicaragua,Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela.

    En cada región forman centros de negociosconstituidos por las sedes de los países de laregión. A modo de referencia en la regiónsudamericana hay cuatro centros de negocios(figura 4): el del norte (Ecuador, Venezuela,Colombia); el del sur (Argentina, Bolivia, Uruguayy Paraguay); el del este (Brasil) y el del oeste(Perú y Chile).

    La representación organimétrica jerárquica dela corporación KAIZER estaría representada

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    como sigue: La primera vista (figura 5) muestra laalta Dirección de la corporación KAIZER con sedematriz en Alemania, constituida por el Consejo

    Directivo, la Presidencia Corporativa, lasDirecciones Corporativas y los DireccionesRegionales. La segunda vista (figura 6) muestracomo esta constituida una región, en ella figuraun Director Regional, Directores Regionales yGerentes de Centros de Negocios que agrupa alos países de la región. A modo ilustrativo sedisgrega la Dirección Regional Sudamérica, consede en Brasil, entendiéndose que en las otrasregiones mundiales se estructura de la mismaforma. El funcionamiento de la estructura se dapor la relación estrecha y coordinada de expertise entre las Direcciones Corporativas de la matriz

    con las Direcciones Regionales y estas a su vezcon las Direcciones de Centro de Negocios. Así,por ejemplo, una Dirección Corporativa deFinanzas imparte directrices a la DirecciónRegional de Finanzas, quien a su vez coordinacon la Gerencia de Finanzas de Centros deNegocios y que tienen como base la funciónfinanzas en los países respectivos En general laidea de esta configuración es respetar los límitesde actuación de las regiones bajo un principio dedivisión zonal geográfico (centro de costos), esdecir en principio todas las operaciones y

    procesos de negocios (Finanzas, Abastecimiento,RRHH, etc.) Deben circunscribirse dentro de suslimites y con soporte en la integración de loscentros de negocios, lo que significa que se vanintegrando, fusionando unidades orgánicas. Así,en vez de replicar en cada país una mismaunidad orgánica, mejor se trabaja en funciónúnica y monolítica y se distribuye el expertise,reduciendo los costos innecesarios. En estacorporación hay algunas unidades orgánicasregionales de algún centro de negocios que dancobertura parcial o a toda la región y/o a otroscentros de negocios de la región, por ejemplo elpago a proveedores se realiza en sede de laDirección Regional en Brasil; T.I es administradadesde el centro de negocios sur con apoyo deuna empresa renombrada, etc.

    Análisis del caso 2

    La internacionalización de la corporaciónKAIZER puede ser considerada como de tipodirecta, ya que desarrolla actividades in situ, consede propia en las regiones y respectivos paísespertenecientes a ellas. En cuanto al modelo deinternacionalización adoptado puede ser

    considerado como un hibrido global, por lasdirectrices estandarizadas a nivel mundial desdela matriz; multinacional, permitiéndose a lassedes regionales algunas adaptaciones locales einternacional, porque en casos de excepción se

    permite que algún proceso mejorada odescubierta en alguna sede de región seadifundida y aplicada en otras sedes, previa

    coordinación y aprobación de la sede regional yluego de la sede corporativa. La configuracióntaxonómica de red de esta corporación es: Deacuerdo a la nacionalidad, la red es local, ya quelos dueños pertenecen a un mismo país; Deacuerdo al número, la red es polired, ya que haymás de 100 subsidiarias (países) en 5 regionesmundiales; De acuerdo a la propiedad, estotalmente perteneciente al sector privado; Deacuerdo al desarrollo de procesos, desarrollaprocesos integrados en las diversas áreas denegocios: Marketing, Finanzas, RRHH,Abastecimiento, etc.; De acuerdo al sentido

    abstracto-concreto, se privilegia una combinaciónde relaciones virtuales y presénciales; Deacuerdo al ámbito de la relación, espreponderadamente interna.

    Condicionantes

    - Estrategia, la corporación tiene definidaclaramente sus postura estratégica en basea su visión y valores, destacando principiosreferidos a responsabilidad social,sustentabilidad del negocio, respeto por lasrelaciones con sus stakeholders, innovación,

    competencias organizacionales y delpersonal. En la actualidad también vieneaplicando las tres posturas estratégicas;liderazgo en costos, mediante sus procesosde negocios mundiales estandarizados;diferenciación, tratando de agregar valor auna cartera de productos en cada una desus líneas; y busca consolidar mercadosmediante la regionalización con centros denegocios, para estar mas cerca de susclientes.

    - Ambiente, una interesante opción de

    administrar las actividades en mas de 100países, ha sido la de agrupar los países porregiones a efectos de que en la medida delo posible contextualizar aspectos sociales,políticos, económicos que podrían serrelativamente similares de manejar.Paralelamente a esta situación hay otramedida en relación la relación con clientes yproveedores los cuales podrían serclasificados en a) de talla mundial y b) detalla regional/local.

    - Tecnología, esta condicionante también es

    diferenciador de la corporación KAIZER,empleando tecnología de ultima generaciónen la producción de todas sus líneas deproductos, también en tecnología informáticaen sus procesos de negocios administrativos

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    integrados, mediante redes informáticas conapoyo de empresas del ramo de tallamundial, también debe resaltarse el know

    how de gestión a través del desarrollo decompetencias de su personal (capitalintelectual).

    - Cultura, la postura organizacional de lacorporación en relación a las relaciones

    humanas para aproximadamente 95,000trabajadores en todo el mundo, es el deletnocentrismo, buscando consolidar una

    cultura uniformizada, guiada fuertemente porlos principios de la sede matriz.

    ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 4 - Red Corporación KAIZER

    Fuente: Elaboración propia

    CorporaciónKAIZER

     Alemania

    Región África

    Región Asia / Asia

    Pacifico

    RegiónEuropa

    Región America del Norte,

     America Central &caribe

    RegiónSudamérica

    Centro de NegociosSur

    Centro de NegociosNorte

    Centro de NegociosEste

    Centro de NegociosOeste

    Colombia

    Ecuador

    Brasil Chile Per ú

     Ar entina

    Bolivia

    Para ua  Uruguay 

    Venezuela 

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    Figura 5 - Estructura Orgánica de la Corporación KAIZER

    Fuente: Elaboración propia

    ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    Figura 6 - Estructura Orgánica Regional de la Corporación KAIZER

    Fuente: Elaboración propia

    Componentes

    Dirección RegionalSudamérica

    DirecciónRegionalFinanzas

    DirecciónRegionalRRHH

    DirecciónRegional

    TI

    DirecciónRegional Ventas

    DirecciónRegional

    Producción

    DirecciónRegional

     Abastecimiento

    DirecciónRegional

    Legal

    DirecciónRegional

    Planeamiento &Control

    DirecciónRegional

    Sudamérica

    GerenciaCentro deNegocios

    Norte

    GerenciaCentro deNegocios

    Este

    GerenciaCentro deNegocios

    Oeste

    GerenciaCentro deNegocios

    Sur

    ColombiaVenezuelaEcuador

    Brasil ChilePerú

     Argentina

    BoliviaParaguayUruguay

    Consejo Ejecutivo

    Presidencia Corporativa

    DirecciónCorporativaFinanzas

    DirecciónCorporativa

    RRHH

    DirecciónCorporativa

    TI

    DirecciónCorporativa

    Ventas

    DirecciónCorporativaProducción

    DirecciónCorporativa

     Abastecimiento

    DirecciónCorporativa

    Legal

    DirecciónPlaneamiento &

    Control

    DirecciónRegionalEuropa

    DirecciónRegional

    Asia /Asia-Pacifico

    DirecciónRegional África

    DirecciónRegional

    Sudamérica

    DirecciónRegionalNorteamérica, América Central &Caribe

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    - Departamentalización, los modelosorganizacionales empleados es unacombinación de red por las relaciones entre

    sede matriz, sedes regionales y sedes centrode negocios, lo que le da un criterio tambiéngeográfico y todavía con algunos rezagos deuna estructura funcional con diversificaciónde productos.

    - Línea/Asesoria, la relación de línea finalcorresponde a los centros de negocios, conactividades de producción ycomercialización, pero que al mismo tiempocoordinan y/o son asesorados con sus áreassimilares, pero de rango superior jerárquico(Ejemplo. Área de Finanzas de centro de

    negocios, con dirección regional de finanzascon dirección corporativa de finanzas).

    - Descripción de actividades, el principio deeste componente básicamente es laestandarización de procesos de negocios anivel mundial, para lo cual sus sistemasintegrados de gestión se encuentranuniformizados en todas sus sedes con baseen redes.

    - Cadena Jerárquica, la línea jerárquicacorporativa queda bien definida por medio delos niveles siguientes: primer nivel;presidencia corporativa, direccionescorporativas, direcciones regionales,gerencias de centros de negocios, gerenciade países. Pero recordemos que tambiénexisten conexiones de coordinación/asesoriapor áreas de expertise  (Ejemplo: el gerentede regional de ventas depende del gerentegeneral regional, pero tiene nexo deexpertise  con el director corporativo deventas).

    - Comunicación, éste componente sedesarrolla mediante la combinación de redesvirtuales y redes físicas presénciales,fomentada sobretodo por la relación decentros de negocios regionales donde haypermanente contacto de coordinación en losprocesos de negocios.

    5.3 Caso 3: Corporación MEXCE

    Es una corporación Mexicana, fundada en1935, actualmente con presencia en mas de 30países distribuidos en los continentes americano,europeo y asiático, que tiene focalizado susnegocios en el sector cementero a nivel de

    producción y comercialización de productos talescomo, cemento, concreto pre-mezclado yagregados varios del rubro. En la década de los

    años 80 se consolida como líder en el mercadomexicano y su expansión internacional comienzaen los años 90.

    La configuración general de la corporación sepresenta a continuación: Una presidenciacorporativa; como órganos de apoyo centrales: Lavicepresidencia corporativa de administración y lavicepresidencia corporativa de Planeamientofinanciero; como órgano de asesoria lavicepresidencia corporativa de desarrolloorganizacional y como órganos de líneacorporativa: la presidencia mundial de America

    del Norte, la presidencia mundial de Europa, lapresidencia mundial de África, Asia y mediooriente y la presidencia mundial de America delSur y del caribe (Figura 7)

    La configuración en red se da por laintegración y estandarización de procesos denegocios a través de los “células de procesos”,que son equipos poli funcionales de altodesempeño constituidos por aproximadamentediez integrantes con expertises  diferentes y quese encargan de definir los procesos centrales dela corporación. Existen las células de finanzas, de

    comercialización, de recursos humanos, deoperaciones, de concreto, de control fiscal, deaprovisionamiento, de planeación, de tecnologíainformática. Los integrantes de cada célula sonescogidos dentro de los mejores talentos de lacorporación a nivel mundial y tienen como sedede trabajo diferentes países, dependiendo dequien jefatura la célula (owner   o propietario).Cada célula administra diez procesos centrales yhasta 100 subprocesos, procurando integrarsesinérgicamente entre ellas. Este modelo estadirigido por un Director general mundial deprocesos ad hoc.

    Análisis del caso 3

    La internacionalización adoptada por lacorporación MEXCE puede ser considerada comode tipo directa, puesto que desarrolla susactividades con sedes propias en los paísesdonde actúa. El modelo de internacionalizaciónque adopta es eminentemente de tipo global, yaque las disposiciones emanadas de la matriz yde las células de procesos son de aplicaciónestándar en las subsidiarias. Eventualmentepodrían considerarse aplicaciones locales de

    acuerdo a la necesidad requerida.

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    Figura 7 - Estructura organizacional de la corpo ración MEXCE

    Fuente: elaboración propia

    ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    Figura 8 - Red de procesos c orporación MEXCE

    Fuente: Elaboración propia

    PresidenciaCorporativa

    Vicepresidenciacorporativa

     Administración

    VicepresidenciaCorporativa

    PlaneamientoFinanciero

    VicepresidenciaDesarrollo

    Organizacional

    Presidencia

     America delNorte

    Presidencia

    Europa

    Presidencia

     África, Asia ymedio oriente

    Presidencia

     America delSur y el caribe

    DirectorMundial deProcesos

    Owner  deFinanzas

    Owner  deComercialización

    Owner  deRRHH

    Owner  dePlaneamiento

    Owner  de Aprovisionamiento

    Owner  deOperaciones

    Owner  de T.I

    Owner deControl fiscal

    Owner  deconcreto

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    La configuración de la red puede ser tipificadacomo: De acuerdo a la nacionalidad,preponderantemente los dueños son mexicanos;De acuerdo al número, es una sola empresa; Deacuerdo a la propiedad es de capital privado; Deacuerdo al desarrollo de proceso, se plantea unsistema integrado de gestión incluyendo todas laexpertises de gestión (marketing, finanzas, etc.); Deacuerdo al sentido abstracto-concreto, hay unamezcla de empleos de medios virtuales y físicos;De acuerdo al ámbito de la relación es interna entresus subsidiarias distribuidas por el mundo; Deacuerdo al status de la relación, esta es formal yprotocolada; De acuerdo al tiempo de duración,tiene una proyección sustentable en el tiempo, Deacuerdo al sector de actuación, esta es focalizada

    en una actividad concreta; de acuerdo al porte de laempresa, es única, integrando a sus subsidiarias enel mundo.

    Condicionantes

    - Estrategia, la misión de MEXCE es satisfacerglobalmente las necesidades de construcciónde sus clientes y crear valor para susaccionistas, empleados y otros entes claves,considerándose como la organizacióncementera más rentable y fuerte del mundo.Su éxito se apoya en las siguientes fortalezas:

    administración experta, concentración en elnegocio de cemento, concreto y agregado,bajos costos de operación, empleo desistemas de vanguardia en tecnologíainformática y de producción, gestión financieray estructura de capitales, experiencia enenfoques dinámicos. Las oportunidades quepercibe se sitúan en inversiones a futuro, entres zonas de acción y crecimiento biendefinidas: América, el sistema Mediterráneo yel Sur-Este asiático y a largo plazo China. Encontraposición la amenaza principal queperciben se refiere a los movimientosestratégicos de los “jugadores globales” de laindustria, los cuales están compitiendo por dostipos de mercados: el mercado deproducto/servicios y el mercado financiero. Deforma general se puede afirmar que MEXCEes una empresa cuya postura estratégica esde continuo crecimiento y desarrollo, mirandoal futuro de forma global.

    - Ambiente, el consejo de administración delgrupo MEXCE tiene postura emprendedorasobre el liderazgo de su presidente, el cualsimultáneamente ejerce las funciones de CEOde la empresa. El se caracteriza por adoptardecisiones visionarias en las búsqueda delmejoramiento ante los contextos cambiantes

    de los negocios, siendo considerado unprestigiado y reconocido ejecutivo, no solo dela industria cementera, sino también en otrossectores donde ocupa cargos de consejero deadministración en otros grupos empresarialesde renombre. En relación a los mercados declientes, para MEXCE existen dos segmentosdefinidos: el primero relacionado en los paísesen vía de desarrollo, el cual se caracteriza porla compra minorista destinado al consumidorfinal, el segundo mercado se dirige en un 80%de las ventas a grupos industrialesconstructores, La relación con los proveedorestambién se produce primordialmente pormedios electrónicos permitiendo la fidelizacióncon procesos comerciales

    interorganizacionales.

    - Tecnología, MEXCE emplea la tecnologíainformática a efectos de poder optimizar susoperaciones, ofrecer servicios de valoragregado a sus clientes y generar valor parasus grupos de interés. Sus competenciasinformáticas se manifiestan en la plataformapropia que le permite estandarizar a nivelmundial sus operaciones de proceso denegocios. En las palabras de su CEO “Aprovechemos el poder de la tecnología eInternet para mejorar y simplificar nuestras

    operaciones globales, compartir nuestrasmejores practicas, centrarnos en lasactividades medulares del negocio ylógicamente quedar mas cerca de nuestrosclientes

    - Cultura, la corporación MEXCE cuenta a nivelmundial con aproximadamente 24,000funcionarios, los cuales tienen como una desus características principales, la disposición ycapacidad para adaptarse a situaciones ysedes donde se precisa de ellos. Operar en unentorno así demanda un lenguaje común, unaforma estandarizada de realizar las cosas, locual le permita trabajar mas eficientemente yde forma adecuada con sus colegas de todo elmundo. En ese sentido la corporación adoptauna postura típicamente etnocéntrica, que sefundamenta en el paternalismo centralizado dela matriz en sus respectivas subsidiarias.

    Componentes

    - Departamentalizacion, visualmenteconfiguración tendría las características dealgún organigrama tradicional, mas al analizar

    la dinámica de funcionamiento, es ahí que sepuede notar claramente que es una estructurapor procesos. Una muestra concreta de estapropuesta son las nueve celulas de procesos 

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    encargadas de administrar todos los procesosy sub-procesos que contempla la corporación,aplicando sistemas integrados de gestión porprocesos. Estos procesos permiten unaestandarización a nivel corporativo mundial enprocesos de comercialización, contraloríafiscal, concreto, operaciones, finanzas, RH,contraloría operativa, planeamiento,abastecimiento.

    - Línea/Asesoria, en la corporación MEXCEestas actividades se sobreponenestratégicamente y coordinadamente. Por unlado existe un staff   central corporativo decomando y al mismo tiempo asesora a lasdiversas sedes mundiales vía gestión de los

    procesos estandarizados de negocios. Ya laactuación de las sedes mundiales deregiones/países, se caracterizanprincipalmente por actuar operacionalmente enla línea de frente del negocio, es decir,“producir y vender”, y solicitan apoyo en casofuese necesario al staff  corporativo central enlas diversas competencias especificas. Unaentidad típicamente de staff   y que coordina lagestión de los procesos son las células, lascuales establecen y desarrollan las mejoresprácticas dentro del grupo MEXCE.

    - Descripción de actividades, de forma generalson estandarizadas, a través de procesos denegocios que representan sus mejorespracticas de gestión integrada teniendo comosoporte plataformas tecnológicas sobretodoaguardando obtener resultados métricos-cuantitativos que muestren la eficiencia de suaplicación. Esta descripción estandarizadarepresenta para la corporación MEXCE, lacapacidad de uniformizar criterios mundiales,rapidez en las decisiones, integración deactividades y flexibilidad en los movimientosdel personal en las diversas sedes mundiales,con lo cual “se evita le hecho que laidiosincrasia-país de cada funcionario pudieseafectar la idiosincrasia MEXCE mundial.

    - Cadena jerárquica, la corporación tiene unacaracterística platicurtica (horizontalizada) conuna media de cuatro niveles centralescorporativos y a nivel sede región/país. Elsentido de comando tiene perfil de procesoscruzados y funciones cruzadas (cross-process y cross-funtions). El cual queda demostrado enlos siguientes hechos:

    Un vicepresidente de país se une jerárquicamenteal Presidente del respectivo País; también alvicepresidente corporativo central del área oproceso de competencia. Ej. El Vice-presidentede planeamiento de España, se reporta al

    presidente de MEXCE España y al vicepresidentecorporativo de planeamiento estratégico de lamatriz;

    Un vicepresidente de línea de País España se une jerárquicamente al Presidente de MEXCEEspaña;

    Los Presidentes de Países se unen directamente alPresidente de zona geográfica mundialrespectivo. Ejemplo: el Presidente de MEXCE-Venezuela se une directamente con el PresidenteMEXCE de América del Sur & caribe;

    Los Presidentes de zonas mundiales se unendirectamente al CEO;

    Los Vice-Presidentes corporativos se unen

    directamente al CEO.

    Las celulas  de gestión de los procesos dependendel Director mundial de procesos. Internamentecada celula  tiene su estructura jerárquicacomandada por el Owner   que generalmentetambién es un Presidente de zona o País.

    - Centralización/descentralización, lacorporación MEXCE dentro de sus premisasde funcionamiento establece tres tipos deactividades delimitadas a nivel corporativo: a)Funciones Integradas, son aquellas que

    implican tolerancia cero para ser modificadas.Son establecidas a nivel corporativo y entreellas tenemos Informática, Tesorería,Aprovisionamiento, fiscal; b) FuncionesCoordinadas, son aquellas donde se negocianuna coordinación entre el nivel corporativocentral y el nivel zona/país mundial en loscampos de RH, planeamiento, tecnología; c)Funciones Locales, son aquellas que sepermiten delegar hasta un pequeño porcentajea cada sede mundial (zona/país) debido a queson procesos operativos de línea de frente queprecisan adaptarse a cada realidad local.Abarcan los aspectos comerciales, logísticos,operacionales y ready-mix.

    - Comunicación, si existe un aspecto decompetencias reconocidas en la corporaciónMEXCE esa es su capacidad tecnológicainformática y de comunicación satelital,constituida por plataformas virtuales rápidas yconsistentes a nivel mundial, en todo elproceso o función que hace fluida, rápida,integrada y directa la comunicacióncorporativa. Todo esta sincronizado en la red,no solo internamente sino también conproveedores y clientes. Es preciso tambiénresaltar que no obstante las operacionesprimordialmente sean electrónicas, no se dejade lado las comunicaciones y relaciones

  • 8/19/2019 Tendencias Modernas de Diseno

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    TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑOORGANIZACIONAL: REDES

    ORGANIZACIONALES...  

    http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 222 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

    interpersonales entre los trabajadores, el cualtambién es considerado fundamental para lacultura organizacional.

    6 Consideraciones finales

    El diseño de red organizacional es unaconfiguración de “ultima generación” que aun seencuentra “under construction”, lo que implicaseguramente todavía una falta de estandarizaciónde sus conceptos, fundamentos, taxonomias ycaracterísticas, las cuales recién vienenconociéndose y asimilándose gradualmente tantopor parte del sector académico como empresarial.Más que una moda, ésta forma de organización se

    viene dando por la necesidad de tener queresponder a los nuevos desafíos de gestión no sololocal sino de internacionalización.

    En este documento apreciamos, tres casosilustrativos de corporaciones con actividadesinternacionales en nuestra región sudamericana,como efectivamente en un contexto deinternacionalización de negocios, el diseño de redse convierte en una opción factible, practica y realde afrontar esos desafíos, lo que no significa dejarde observar el alto grado de complejidad que esoimplica, comenzando por tener que replantear

    viejos paradigmas organizacionales.En el primer caso se presenta una corporación

    peruana, líder nacional en sus actividadesempresariales, oriunda de la región sudamericana,la cual nos muestra como una corporación puedeconfigurar su red internacional en la regiónlatinoamericana, a partir de una sinergia deempresas especializadas del mismo país (y delmismo grupo), para dar apoyo a sus procesos denegocios centrales integrados y centralizándose ensu core-competences  relacionado acomercialización de líneas de productos de belleza

    (las actividades de producción son tercerizadas),tomando como referencia la similaridad de gustosde los latinoamericana. En el segundo caso, sepresenta una corporación alemana de primer orden,con actividades mundiales y lógicamente ennuestra región latinoamericana., la cual emplea unared mundial geográfica por regiones y dentro de lascuales se establecen centros de negocios, paradesarrollar un mejor empleo de los recursosasignados y con la idea de fidelización ycomplemento a sus relaciones mundiales denegocios con otras empresas también de tallamundial y una segunda apertura a empresasregionales en actividades esenciales de produccióny comercialización en sus diversos segmentosdivisionales de productos. En el tercer caso

    apreciamos la experiencia de una corporación redmexicana que actuando focalizadamente en unsector ha sabido desarrollarse y posicionarseinternacionalmente en base a sus modelo decélulas de proceso con integrantes polivalentes ysediadas en diversos lugares del mundo, peor a lavez integrando y estandarizando procesos a nivelde toda la corporación.

    Independientemente de las particularidadespropias de cada corporación, a modo de análisis hapodido notarse en el análisis de condicionantes ycomponentes, algunas características nuevas,originales y sobretodo convergentes en lospreceptos teóricos de la estructura organizacionalen red.

    En cuanto a la estrategia queda clara la posturapor la internacionalización directa basada en elmodelo global como hilo conductor de integracióncentralizada desde la matriz en relación a lasubsidiaria. En relación al ambiente se observa lafuerte y estrecha relación de las corporaciones consus stakeholders no solo en el país de origen sinoen el de las subsidiarias. Queda claro también queel empleo de medios informáticos-virtuales yelectrónicos es un soporte fundamental para laaplicación del modelo de red. También se haobservado la fuerte postura etnocéntrica, tratando

    de inculcar los valores de la sede origen en cadauna las subsidiarías.

    La departamentalización se ha caracterizado porla aplicación de procesos integrados de negocios,característica clave en un modelo de red, enrelación a las funciones de los modelos clásicostradicionales. Las relaciones de unidades orgánicasde línea con las de staff comienzan a integrarsesimultáneamente constituidas de funcionario polifuncionales. La descripción de actividades sesustentan en el criterio de “estandarización deprocesos” formales y protocolados de aplicación

    universal dentro de la corporación. Las cadenas jerárquicas presentan una tendencia a ladisminución de niveles formales, buscando másque todo una horizontalizacion y sobretodo la jerarquía de las competencias y meritocracias másque las jerarquías oficiales. En cuanto a los nivelesde centralización/descentralización, puedeobservarse que las cuestiones estratégicas aun seconservan en las sedes matrices, pero la ejecuciónoperativa es de aplicación de las subsidiarias delíneas del frente. Finalmente la comunicación seconvierte en el eje o enlace intrínseco delfuncionamiento de las redes haciendo uso demedios virtuales de ultima generación, pero sindescuidar la comunicación face to face

  • 8/19/2019 Tendencias Modernas de Diseno

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    Revista Eletrônica de Ciência Administrativa (RECADM) 

    ISSN 1677-7387

     Lo anotado precedentemente representa una

    señal clara de que tanto la teoría como la prácticaestán caminando juntas con proyecciones deconsolidación a mediano y largo plazo, dandosustentabilidad al modelo de redesorganizacionales como una opción a ser tomada encuenta en los diseños corporativos modernos.

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