TESIS
PERUMUSAN STRATEGI MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT DAN QSPM DALAM
MENENTUKAN ARAH PENGEMBANGAN BISNIS (STUDI KASUS PT CONSOLIDATED ELECTRIC POWER ASIA)
STRATEGY FORMULATION USING SWOT AND QSPM ANALYSIS IN DETERMINING THE DIRECTION OF
BUSINESS DEVELOPMENT (CASE STUDY: PT CONSOLIDATED ELECTRIC POWER ASIA)
AMIRUDDIN P2100215011
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2017
ii
TESIS
PERUMUSAN STRATEGI MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT DAN QSPM DALAM
MENENTUKAN ARAH PENGEMBANGAN BISNIS (STUDI KASUS PT CONSOLIDATED ELECTRIC POWER ASIA)
Disusun dan diajukan oleh
AMIRUDDIN P2100215011
Kepada:
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
SEKOLAH PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR 2017
iii
iv
PERNYATAAN KEASLIAN TESIS
Saya yang bertanda tangan dibawah ini:
Nama : AMIRUDDIN
NIM : P2100215011
Program Studi : Manajemen
Dengan ini menyatakan dengan sebenar – benarnya bahwa tesis yang berjudul:
PERUMUSAN STRATEGI MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT DAN QSPM DALAM MENENTUKAN ARAH PENGEMBANGAN BISNIS (STUDI KASUS PT CONSOLIDATED ELECTRIC POWER ASIA)
Adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya didalam naskah ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu perguruan tinggi dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.
Apabila dikemudian hari ternyata didalam naskah tesis ini dapat dibuktikan terdapat unsur – unsur jiplakan, Saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku (UU No.20 Tahun 2003, Pasal 25 ayat 2 dan pasal 70)
Makassar, Mei 2017
Yang membuat pernyataan,
AMIRUDDIN
v
PRAKATA
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat
rahmat dan hidayahnya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis
dengan judul “Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT dan
QSPM Dalam Menentukan Arah Pengembangan Bisnis (Studi Kasus PT
Consolidated Electric Power Asia)”. Tesis ini merupakan salah satu
persyaratan dalam menyelesaikan pendidikan pada program Magister
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin
Makassar.
Dalam penyelesaian tesis ini, banyak pihak yang telah membantu
memberikan bimbingan dan motivasi sehingga tesis ini dapat
terselesaikan dengan baik. Oleh karena itu, peneliti mengucapkan terima
kasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dalam
penyelesaian tesis ini:
1. Bapak Prof. Dr. H.Abd. Rahman Kadir, SE. MSi, selaku
Pembimbing I dan Ibu Dr. Hj. Nuraeni Kadir, SE. M.Si selaku
Pembimbing II yang telah membimbing dan mengarahkan penulis
dalam menyelesaikan tesis ini.
2. Bapak Dr. Jusni, SE. M.Si, selaku Ketua Program Magister
Manajemen FEB UNHAS.
vi
3. Bapak dan Ibu staff/pegawai Akademik Magister Manajemen FEB
UNHAS yang telah memberikan pelayanan administrasi kepada
penulis.
4. Bapak Toby Setya Kusuma selaku Power Station Manager dan
seluruh Manajer Departemen PT Consolidated Electric Power Asia
atas kesempatan yang diberikan untuk bisa melakukan penelitian.
5. Teman - teman kuliah Magister Manajemen angkatan 40 (XL)
khususnya teman-teman seperjuangan di jurusan Manajemen
Strategik kelas B2, terima kasih atas bantuan, dorongan, motivasi
dan dukungannya kepada penulis.
6. Kedua orang tua dan keluarga yang senantiasa memberikan doa
7. Terkhusus Istriku tercinta Hj. Ihda Arbiati dan anak – anakku
tersayang Siti Intan Aurelia, Siti Ilma Aqilah & Siti Iffah Astila yang
selalu setia dan terus memberikan dukungan dan doa agar terus
konsisten dalam menyelesaikan studi pada Program Magister
Manajemen Universitas Hasanuddin.
Tesis ini tentunya masih jauh dari sempurna oleh karena itu kritik dan
saran yang membangun akan sangat kami terima demi kesempurnaan
tesis ini. Semoga Allah SWT memberikan rahmat dan petunjuk-Nya
kepada kita semua.
Makassar, Mei 2017
AMIRUDDIN
vii
ABSTRAK
AMIRUDDIN. Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT dan QSPM dalam Menentukan Arah Pengembangan Bisnis: Studi Kasus PT Consolidated Electric Power Asia (dibimbing oleh Abdul Rahman Kadir dan Nuraeni Kadir).
Penelitian ini bertujuan merumuskan strategi yang akan digunakan PT Consolidated Electric Power Asia dalam pengembangan usahanya dalam industri jasa Operation & Maintainance Pembangkit listrik dan Mini LNG Plant.
Penelitian ini menggunakan formulasi strategi perusahaan agar dapat berkembang dan berkesinambungan adalah dengan merumuskan strategi bisnisnya. Pembobotan faktor-faktor internal dan eksternal dilakukan melalui kuesioner kepada pimpinan perusahaan dan manajer departemen perusahaan. Data diolah dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) sehingga didapatkan bobot tingkatan prioritas faktor – faktor internal dan eksternal. Faktor-faktor strategis tersebut kemudian digunakan di dalam tahap input (IFE dan EFE Matrix) dan dilanjutkan dengan tahap analisis dengan menggunakan Matrix SWOT/TOWS, SPACE dan IE untuk membangkitkan strategi – strategi alternatif. Kemudian hasilnya diolah dengan memakai matriks QSPM, sehingga diperoleh strategi alternatif yang tepat bagi perusahaan.
Dari hasil penelitian total attractive score (TAS) berdasarkan metode QSPM didapatkan bahwa alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan pada saat ini adalah pengembangan produk/jasa O&M dengan skor tertinggi 5,552 lebih tinggi dari pengembangan pasar O&M dengan skor 5,280 dan Integrasi kebelakang dilakukan dengan membuat kontrak khusus kepada supplier OEM (original equipment manufacture) dengan skor 5,202.
Kata Kunci: Formulasi Strategi, AHP, SWOT, QSPM.
viii
ABSTRACT
AMIRUDDIN. Strategy Formulation Using SWOT & QSPM Analysis in
Determining the Direction of Business Development (Case Study: PT
Consolidated Electric Power Asia), (supervised by Abdul Rahman Kadir
and Nuraeni Kadir)
The objective of this research is to formulate a strategy that will be
used by PT Consolidated Electric Power Asia in developing its business in
Operation and Maintenance Service of Power Plant and Mini Scale LNG
Plant. A formulation of strategies that a company can undertake to
sustainably develop is to formulate its business strategy.
The weighting of internal and external factors was conducted
through questionnaires to the Power Station Manager and department
managers then processed using AHP (Analytical Hierarchy Process)
method so that the priority levels weight of internal and external factors
were found.
The strategic factors then were used in the input stage (IFE and
EFE Matrix) and continued with analysis stage by using matrixes SWOT /
TOWS, SPACE and IE to raise the alternative strategies. Then the result
were processed by using QSPM matrix until the accurately alternative
strategy was obtained for company.
From the result of Total Attractive Score (TAS) research based on
QSPM method, it is found that the alternative strategy matching with the
company condition at the moment, The development of market/service of
O&M has the highest score, 5.552 higher than the O&M market
development with score 5.280 and backward integration by making special
contract to OEM (Original Equipment Manufacture) suppliers with a score
of 5.202.
Keywords: Strategy Formulation, AHP, SWOT, QSPM.
ix
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN SAMPUL .................................................................................... i HALAMAN JUDUL ...................................................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................... iii PERNYATAAN KEASLIAN TESIS ............................................................... iv PRAKATA .................................................................................................... v ABSTRAK .................................................................................................... vii ABSTRACT ................................................................................................. viii DAFTAR ISI ................................................................................................. ix DAFTAR TABEL ......................................................................................... xi DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... xii DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xiii BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1
1.1. Latar Belakang .......................................................................... 1 1.2. Rumusan Masalah .................................................................... 6 1.3. Tujuan Penelitian ...................................................................... 7 1.4. Kegunaan Penelitian ................................................................. 7
1.4.1. Kegunaan Teoritis ......................................................... 7 1.4.2. Kegunaan Praktis .......................................................... 7
1.5. Sistematika Penulisan .............................................................. 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 10 2.1. Pembangkit Listrik Tenaga Gas dan Uap (PLTGU) ................... 10 2.2. Mini LNG Plant .......................................................................... 11 2.3. Operation and Maintenance (O&M) Agreement ........................ 12 2.4. Pengertian dan Konsep Strategi ............................................... 16 2.5. Level Strategi ............................................................................ 18 2.6. Tipe – Tipe Strategi ................................................................... 19 2.7. Jenis – Jenis Strategi Alternatif ................................................. 20 2.8. Pengertian Manajemen Strategi ................................................ 23
2.8.1. Tahap – Tahap Manajemen Startegi ............................. 25 2.8.2. Model Manajemen Strategi ............................................ 27
2.9. Strategi Bersaing ...................................................................... 30 2.10. Alat Analisis ............................................................................ 33
2.10.1 Analisis SWOT ............................................................... 34 2.10.2 Analisis EFE .................................................................. 37 2.10.3 Analisis IFE .................................................................... 38 2.10.4 Analisis TOWS ............................................................... 38 2.10.5 Analisis Evaluasi Posisi Strategi (SPACE Matrix) ........... 40 2.10.6 Analisis Internal Eksternal (IE Matrix) ............................. 41 2.10.7 Analisis Matrix Perencanaan Strategi Kuantitatif/QSPM . 42 2.10.8 Analytical Hierarchy Process (AHP) ............................... 43
x
2.11. Tinjauan Empiris ..................................................................... 46 BAB III KERANGKA PIKIR .......................................................................... 51 BAB IV METODE PENELITIAN ................................................................... 54
4.1. Rancangan Penelitian ............................................................... 54 4.2. Kehadiran Peneliti ..................................................................... 57 4.3. Situs dan Waktu Penelitian ....................................................... 57 4.4. Sumber Data ............................................................................. 57 4.5. Teknik Pengumpulan Data ........................................................ 58 4.6. Metode Penentuan Responder ................................................. 58 4.7. Triangulasi ................................................................................ 59 4.8. Teknik Analisis Data ................................................................. 60
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ...................................... 81
5.1. Sejarah Singkat PLTGU Sengkang ........................................... 81 5.2. Profil Perusahaan PT Consolidated Electric Power Asia ........... 83 5.3. Struktur Organisasi PT Consolidated Electric Power Asia ......... 85 5.4. Tugas dan Wewenang .............................................................. 86 5.5. Visi, Misi dan Nilai PT Consolidated Electric Power Asia .......... 87 5.6. Strategi PT Consolidated Electric Power Asia ........................... 88 5.7. Analisis Strategi PT Consolidated Electric Power Asia .............. 89
5.7.1. Analisis Lingkungan Eksternal Mikro Dengan Model Lima Kekuatan Porter (Porter Five Force Analysis) ........ 89
5.7.2. Analisis Lingkungan Eksternal Makro Dengan Model PESTLE (Politic, Economic, Social, Technology, Law and Environment) ............................... 96
5.7.3. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Berdasarkan Matriks SWOT ......................................... 117
5.7.4. Pengisian Kuisioner oleh Manajemen ........................... 134 5.7.5. Hasil Triangulasi ........................................................... 135 5.7.6. Pembobotan dan Penilaian Sebagai Tahap Input ......... 141 5.7.7. Tahap Perumusan Strategi ........................................... 161 5.7.8. Analisis Perumusan Strategi ......................................... 172
BAB VI PENUTUP ..................................................................................... 181
6.1. Kesimpulan ............................................................................. 181 6.2. Saran ...................................................................................... 184
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 185
xi
DAFTAR TABEL
Halaman
1.1. Sistem Pembangkit Existing Di Sulawesi Selatan ............................. 2 2.1. Penelitian Terdahulu ......................................................................... 46 4.1. Matriks IFE ........................................................................................ 62 4.2. Matriks EFE ...................................................................................... 66 4.3. Skala Matriks Perbandingan Berpasangan ....................................... 69 4.4. Matriks SWOT/TOWS ......................................................................... 72 4.5. Matriks QSPM ................................................................................... 80 5.1. Pencapaian hasil availability PT CEPA O&M Berdasarkan Kontrak tahunan dengan PT Energi Sengkang .................................. 85 5.2. Perbandingan Layanan Jasa O&M Swasta Terhadap Kapasitas Pembangkit di Sistem Jaringan Sulawesi Selatan .............................. 95 5.3. Hasil analisis Porter‟s five force PT CEPA ……………………..……... 96 5.4. Analisis PESTEL PT Consolidated Electric Power Asia ……………... 114 5.5. Analisis Rasio laporan Keuangan Perusahaan ……………………….. 123 5.6. Hasil Triangulasi……………………………………….………………….. 135 5.7. Hasil Pembobotan Faktor Kekuatan Internal ………………………….. 143 5.8. Hasil Pembobotan Faktor Kelemahan Internal ……………………….. 145 5.9. Hasil Pembobotan Faktor Peluang Eksternal ……………………….... 146 5.10. Hasil Pembobotan Faktor Ancaman Eksternal ………………………..148 5.11. Matriks IFE Perusahaan ………………………………………..…….. 154 5.12. Matriks EFE Perusahaan ……………………………………..……….. 157 5.13. Matriks TOWS Perusahaan …………………………………………… 162 5.14. Perbandingan Alternatif Strategi ……………………………………… 172 5.15. Hasil Penilaian QSPM Strategi Perusahaan ………………………… 175
xii
DAFTAR GAMBAR
Halaman
2.1. Model Manajemen Strategis Komprehensif ......................................... 27 2.2. Model Lima Kekuatan dari kompetisi .................................................. 33 2.3. Formulasi Kerangka Analisis Strategi ................................................. 34 2.4. Analisis SWOT .................................................................................... 35 2.5. Matriks SPACE ................................................................................... 40 2.6. Matriks Internal Eksternal ................................................................... 41 3.1. Kerangka Pemikiran............................................................................ 53 4.1. Tahap – Tahap Pengerjaan Penelitian ............................................... 56 4.2. Triangulasi Teknik Pengumpulan Data ............................................... 60 4.3. Abstraksi Susunan Hierarki Keputusan .............................................. 68 5.1. Struktur Organisasi PT Consolidated Electric Power Asia .................. 85 5.2. Analisis Lima Kekuatan Porter ........................................................... 89 5.3. Diagram Analisis SWOT .................................................................... 160 5.4. Diagram Analisis SPACE ................................................................... 169 5.5. Diagram Analisis Internal – Eksternal (IE) .......................................... 171
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
1. Lampiran 1 - Kuisioner ......................................................................... 190
Faktor – Faktor Internal – Kekuatan ........................................... 192
Faktor – Faktor Internal – Kelemahan ........................................ 196
Faktor – Faktor Eksternal – Peluang .......................................... 200
Faktor – Faktor Eksternal – Ancaman ........................................ 208 2. Lampiran 2 - Pengolahan Pembobtan Data Responden Dengan Expert
Choice 2000 V.11 ................................................................................. 230
Pembobotan Faktor Internal – Kekuatan .................................... 230
Pembobotan Faktor Internal – Kelemahan ................................. 234
Pembobotan Faktor Eksternal – Peluang ................................... 239
Pembobotan Faktor Eksternal – Ancaman ................................. 243
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Di Indonesia penyedia kebutuhan listrik tidak hanya dilakukan oleh
PT PLN (Persero) saja akan tetapi juga dilakukan oleh pihak swasta yaitu
Indpendent Power Producer (IPP) yang mana hal ini didasarkan pada
pasal 7 ayat 2 Undang-undang No.15 tahun 1985 tentang
ketenagalistrikan dan Keputusan presiden No. 37 Tahun 1992 tentang
usaha penyediaan tenaga listrik oleh swasta. Selain itu sesuai dengan
program Pemerintah tahun 2015 – 2019, dalam Rencana Usaha
Penyediaan Tenaga Listrik (RUPTL) yang dituangkan dalam Keputusan
Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Republik Indonesia Nomor:
0074 K/21/MEM/2015 tentang Pengesahan Rencana Usaha Penyediaan
Tenaga Listrik PT PLN tahun 2015 – 2024 dan Keputusan Menteri Energi
dan Sumber Daya Mineral Republik Indonesia Nomor: 5899
K/20/MEM/2016 Tentang Pengesahan Rencana Usaha Penyediaan
Tenaga Listrik PT Perusahaan Listrik Negara (Persero) Tahun 2016 –
2025, yang mana juga menguraikan mengenai program pembangunan
ketenagalistrikan sebesar 35000 MW untuk periode tahun 2015 – 2019.
Dalam rangka mensukseskan pembangunan sarana ketenagalistrikan
diperlukan kerjasama yang efektif antara PT PLN (Persero) dan seluruh
stakeholdernya, karena PLN sendiri tidak akan mampu melaksanakan
2
seluruh program tanpa bantuan dari pemerintah, masyarakat dan
pemangku kepentingan lainnya. Dalam RUPTL ini peran listrik swasta
diharapkan dapat meningkat secara signifikan untuk mendorong dan
mempercepat program tersebut di atas. Peran swasta akan meningkat
dari kontribusi kapasitas sekitar 15% menjadi 32% pada tahun 2019, dan
41% pada tahun 2024 (Keputusan Menteri Energi dan Sumber Daya
Mineral No. 0047 K/21/MEM/2015, 2015)
Kapasitas terpasang pembangkit di Provinsi Sulawesi Selatan
adalah sebesar 1.437 MW. Daya mampu pembangkit yang ada sekitar
1.238 MW, dan PLTGU Sengkang mampu menyuplai sebesar 315 MW
atau sebesar 25.44% dari total kebutuhan listrik Sulawesi Selatan.
Tabel 1.1 Sistem Pembangkit Eksisting Di Sulawesi Selatan
NO SISTEM
PEMBANGKIT JENIS
JENIS BAHAN BAKAR
PEMILIK KAPASITAS TERPASAN
G (MW)
DAYA MAMPU
(MW)
BEBAN PUNCAK
(MW)
1 Bakaru 1 PLTA Air PLN 63.0 63.0 63.0
2 Bakaru 2 PLTA Air PLN 63.0 63.0 63.0
3 Bili – Bili PLTA AIR PLN 20.0 20.0 19.3
4 Sawitto PLTM AIR PLN 1.6 1.0 0.9
5 Balla PLTM AIR PLN 0.0 0.7
6 Kaluku PLTM AIR PLN 0.0 1.3
7 Barru #1 PLTU Batu bara
PLN 50.0 0.0 46.1
8 Barru #2 PLTU Batu bara
PLN 50.0 45.0 45.3
9 Westcan PLTG BBM PLN 14.4 8.0 0.0
10 Alsthom 1 PLTG BBM PLN 21.3 8.0 0.0
11 Alsthom 2 PLTG BBM PLN 20.1 0.0 0.0
12 GE 1 PLTG BBM PLN 33.4 0.0 0.0
13 GE 2 PLTG BBM PLN 33.4 20.0 0.0
14 Mitsubishi 1 PLTD BBM PLN 12.6 8.0 0.0
15 Mitsubishi 2 PLTD BBM PLN 12.6 8.0 0.0
16 SWD 1 PLTD BBM PLN 12.4 0.0 0.0
17 SWD 2 PLTD BBM PLN 12.4 0.0 0.0
18 GT 11 PLTG GAS IPP 42.5 42.5 44.0
19 GT 12 PLTG GAS IPP 42.5 42.5 45.0
20 ST 18 PLTG
U IPP 50.0 50.0 49.5
3
21 GT 21 PLTG GAS IPP 60.0 60.0 59.0
22 GT 22 PLTG GAS IPP 60.0 60.0 57.7
23 ST 28 PLTG
U IPP 60.0 60.0 56.4
24 Suppa PLTD BBM IPP 62.2 62.2 30.2
25 Jeneponto #1 PLTU Batu bara
IPP 100.0 100.0 115.5
26 Jeneponto #2 PLTU Batu bara
IPP 100.0 100.0 109
27 Tangka Manipi PLTA Air IPP 10.0 10.0 10.0
28 Malea PLTA Air IPP 7.0 7.2 7.1
29 Poso 1 PLTA Air IPP 65.0 60.0 60.0
30 Poso 2 PLTA Air IPP 65.0 60.0 60.0
31 Poso 3 PLTA Air IPP 65.0 60.0 58.3
32 Sungguminasa PLTD BBM PLN 20.0 20.0 20.4
33 Cogindo PLTD BBM Swasta 50.0 50.0 40
34 Tallasa PLTD BBM Swasta 110.0 105 92.7
35 Tallo lama PLTD BBM Swasta 20.0 20 14.1
36 Sewatama Masamba
PLTD BBM Swasta 5.0 5.0 5.0
37 Makale PLTD BBM Swasta 0.0 0.0
38 Palopo PLTD BBM Swasta 0.0 0.0
39 Masamba PLTD BBM Swasta 6.5 6.3 5.0
40 Mamuju PLTD BBM PLN 0.0 0.0
1,421 1,227 1,177
41 Selayar PLTD BBM PLN 7.2 5.1 4.7
Malili PLTD/ PLTA
BBM/ AIR
PLN/ Swasta
9.2 6.5 5.0
16.4 11.6 9.7
Total Sistem Sul Sel
1,437 1,238 1,186
Sumber: Rencana Usaha Penyediaan Tenaga Listrik 2015 - 2024
Pengoperasian dan pemeliharaan suatu pembangkit listrik
merupakan salah satu faktor yang penting dalam terselenggaranya suatu
penyediaan listrik kepada masyarakat karena listrik merupakan bentuk
dari energi yang sangat penting dalam kehidupan manusia. Listrik
memegang peranan yang vital dalam kehidupan. Dapat dikatakan bahwa
listrik telah menjadi sumber energi utama dalam setiap kegiatan baik di
rumah tangga maupun industri (Damanhuri, 2010)
Manajemen operasi yang efektif dan efisien adalah landasan
keberhasilan setiap perusahaan, semua investor akan melihat kondisi
4
operasional sebuah perusahaan sebelum membuat komitmen investasi.
Pemeliharaan dan manajemen yang efektif dalam pembangkit listrik
memainkan peran penting dalam memastikan ketersediaan daya listrik
(Mutloane, 2009)
Pembangkit Listrik Tenaga Gas dan Uap Sengkang dimiliki oleh PT
Energi Sengkang dan telah beroperasi sejak tahun 1997 dimana
pengoperasian dan pemeliharaannya diserahkan kepada PT Consolidated
Electric Power Asia (PT CEPA) yang merupakan perusahaan yang
bergerak dibidang jasa O&M (Operation & Maintenance) pembangkitan
listrik. Saat ini jasa O&M yang ditawarkan oleh PT CEPA adalah
manajemen pengoperasian dan pemeliharaan pembangkit listrik. Saat ini
banyak pembangkit tenaga listrik yang baru dan banyak dari mereka
hanya investor dan tidak mempunyai keahlian dalam pengelolaan
pembangkit listrik, oleh karena itu PT CEPA yang mempunyai keahlian
dalam megoperasikan dan memlihara pembangkit listrik serta tata kelola
pembangkitan memiliki pengalaman yang cukup lama dan mempunyai
peluang mendapatkan pasar tersebut namun PT CEPA bukanlah satu-
satunya perusahaan yang menyediakan jasa operasi dan pemeliharaan
pembangkit listrik di Sulawesi Selatan dan beberapa tempat lain di
Indonesia, Beberapa perusahaan lain yang juga berkompeten dalam
bidang ini seperti PT Poso Energy, PT Malea Energy, PT D&C
Engineering Company, PT Sulawesi Mini Hydro Power, PT Cogindo Daya
Bersama, PT Bakara Bumi Energi, PT Bima Golden Powerindo, PT
5
Sumber Daya Sewatama, PT Pembangkitan Jawa Bali Services (PT
PJBS), PT Medco Power indonesia, PT indonesia Power dan PT Wartsila
Indonesia.
Saat ini PT CEPA tengah mengembangkan bisnis jasa O&M pada
sektor mini LNG Plant. PT CEPA akan dihadapkan pada tantangan utama
yaitu pengoperasian dan pemeliharaan Sengkang Mini LNG Plant yang
saat ini sementara dalam masa pembangunan. Lokasi Sengkang mini
LNG Plant tersebut terletak dekat pantai Siwa atau di Teluk Bone yang
merupakan wilayah kecamatan Siwa dan Kecamatan Keera Kabupaten
Wajo Sulawesi Selatan dengan luas kawasan pabrik 35 hektare dimana
perusahaan ini dimiliki oleh PT South Sulawesi LNG yang merupakan
subsidiary atau anak perusahaan dari Energy World Corporation Limited
sebuah perusahaan penanaman modal asing yang berkantor pusat di
Hongkong yang juga merupakan holding company dari PT Energi
Sengkang dan PT Energi Equity Epic Sengkang, Jumlah LNG yang
diprodukasi nantinya adalah sebesar 0.5 – 2.0 MTPA (Million Tons Per
Annum) dan akan di pasarkan ke PLN untuk mensuplai kebutuhan
pasokan gas untuk pembangkit listrik yang akan dibangun di Indonesia
timur maupun juga di indonesia barat diantaranya yaitu di Tanjung Priok,
Tambak Lorok dan Bali.
Perumusan strategi yang dapat dilakukan perusahaan agar dapat
berkembang dan berkesinambungan adalah dengan merumuskan strategi
bisnisnya. Perumusan strategi ini akan dilakukan melalui pendekatan
6
manajemen strategi industri dengan menggunakan alat bantu manajemen
strategis. Pembobotan faktor strategis internal dan eksternal pada
penelitian ini akan diolah dengan metode AHP (Analytical Hierarchy
Process) dan faktor-faktor strategis tersebut kemudian digunakan di dalam
tahap input (IFE dan EFE Matrix) selanjutnya pada tahap pencocokan
akan menggunakan (Matrix SWOT, SPACE dan IE). Kemudian hasilnya
akan diolah dengan menggunakan metode QSPM (Quantitative strategic
planning matrix) sehingga diperoleh strategi yang tepat.
Metode QSPM adalah alat analisis yang memungkinkan penyusun
strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif (David,
2011)
Berdasarkan fenomena dan bukti empiris yang telah dikemukakan
sebelumnya, sehingga penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan
judul ”Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT dan QSPM
Dalam Menentukan Arah Pengembangan Bisnis (Studi Kasus: PT
Consolidated Electric Power Asia).
1.2. Rumusan Masalah
Dengan demikian permasalahan yang akan diangkat menjadi topik
penelitian ini adalah:
1) Faktor-faktor apa saja yang termasuk dalam lingkungan internal dan
eksternal yang menentukan strategi pengembangan bisnis pada PT
Consolidated Electric Power Asia?
7
2) Bagaimana menentukan metode analisis SWOT dan QSPM dalam
menganalisis strategi pengembangan bisnis PT Consolidated Electric
Power Asia?
1.3. Tujuan Penelitian
1) Untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-faktor yang termasuk
dalam lingkungan internal dan eksternal yang menentukan strategi
pengembangan bisnis pada PT Consolidated Electric Power Asia.
2) Untuk menentukan penggunaan metode AHP, SWOT dan QSPM yang
efektif untuk dapat dikembangkan pada PT Consolidated Electric
Power Asia.
1.4. Kegunaan Penelitian
Manfaat penelitian ini antara lain:
1.4.1. Kegunaan Teoritis
a. Dapat memberikan sumbangan konsep teoritis tentang metode
SWOT dan QSPM khususnya pada industri jasa O&M
pembangkit listrik dan mini LNG plant.
b. Dapat menjadi rujukan bagi peneliti lainnya dimasa yang akan
datang dalam melakukan penelitian dan mengkaji topik yang
sama.
1.4.2. Kegunaan Praktis
8
1. Perusahaan memperoleh masukan Informasi mengenai kondisi
internal dan eksternal perusahaan yang dapat dipergunakan
sebagai masukan dalam mengevaluasi strategi pengembangan
bisnis yang telah dijalankan perusahaan.
2. Bagi jajaran direksi, dan pimpinan, diharapkan temuan
penelitian menjadi bahan pertimbangan dalam pengambilan
keputusan strategik untuk pengembangan bisnis dengan
menggunakan metode SWOT dan QSPM.
1.5. Sistematika Penulisan
Penulisan tesis ini terdiri dari beberapa bagian (Bab) yang secara
sistematis untuk memecahkan masalah penelitian secara ilmiah.
Sistematika penulisan dapat disajikan sebagai berikut.
a. BAB I: Merupakan Bab pendahuluan yang menguraikan latar
belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian,
serta sistematika penulisan.
b. BAB II: Berisi landasan pemikiran teoritik yang meliputi tinjauan teori
dan konsep serta mengemukakan tinjauan empiris.
c. BAB III: Mengemukakan kerangka konseptual penelitian
d. BAB IV: Mengemukakan metode penelitian yang meliputi; rancangan
penelitian, kehadiran peneliti, situs dan waktu penelitian, sumber data,
teknik pengumpulan data, metode penentuan responder, uji validitas
data dengan triangulasi dan teknik analisis data.
9
e. BAB V: Menguraikan hasil penelitian dan pembahasan mulai dari
sejarah singkat PLTGU sengkang, Profil perusahaan sampai kepada
hasil analisis lingkungan bisnis PT Consolidated Electric Power Asia
yang meliputi analisis lingkungan internal perusahaan, analisis
lingkungan eksternal baik lingkungan mikro dengan pendekatan
Porter‟s 5 force maupun lingkungan makro dengan pendekatan
analisis PESTLE, Pengisian kuisioner oleh manajemen, Pengolahan
data untuk pembobotan dengan menggunakan AHP, Tahap input dari
perumusan strategi melalui analisis IFE dan EFE, Tahap pencocokan
dari perumusan strategi untuk membangkitkan strategi – strategi
alternatif yang sesuai bagi perusahaan melalui analisis SWOT,
TOWS, SPACE dan IE dan dilanjutkan dengan tahap keputusan untuk
rekomendasi alternatif strategi terbaik dari perumusan strategi dengan
menggunakan QSPM
f. BAB VI: Penutup, Bab ini merupakan penutup dari penulisan tesis ini
yang berisi kesimpulan dan saran dari analisis pembahasan atas
penelitian yang telah dilakukan serta saran yang diusulkan sebagai
bahan masukan dan pertimbangan bagi PT Consolidated electric
Power Asia dan bagi peneliti selanjutnya.
10
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pembangkit Listrik Tenaga Gas dan Uap (PLTGU)
Pembangkit Listrik Tenaga Gas dan Uap (PLTGU) adalah mengacu
pada sistem yang menggabungkan antara sistem PLTG (Pembangkit
Listrik tenaga gas) dengan PLTU (Pembangkit listrik tenaga uap), dimana
panas dari gas buang dari PLTG digunakan untuk menghasilkan uap yang
digunakan sebagai fluida kerja di PLTU untuk menghasilkan energi listrik
(Boyce, 2012)
Dan bagian yang digunakan untuk menghasilkan uap tersebut
adalah HRSG (Heat Recovery Steam Generator). PLTGU merupakan
suatu instalasi peralatan yang berfungsi untuk mengubah energi panas
(hasil pembakaran bahan bakar dan udara) menjadi energi listrik yang
bermanfaat. Pada dasarnya, sistem PLTGU ini merupakan penggabungan
antara PLTG dan PLTU. PLTU memanfaatkan energi panas dan uap dari
gas buang hasil pembakaran di PLTG untuk memanaskan air di HRSG
(Heat Recovery Steam Genarator), sehingga menjadi uap jenuh kering.
Uap jenuh kering inilah yang akan digunakan untuk memutar sudu (baling-
baling). Gas yang dihasilkan dalam ruang bakar pada Pusat Listrik
Tenaga Gas (PLTG) akan menggerakkan turbin dan kemudian generator,
yang akan mengubahnya menjadi energi listrik. Sama halnya dengan
PLTU, bahan bakar PLTG bisa berwujud cair (BBM) maupun gas (gas
11
alam). Penggunaan bahan bakar menentukan tingkat efisiensi
pembakaran dan prosesnya.
2.2. Mini LNG Plant
LNG (Liquefied Natural Gas) adalah bentuk cair dari gas alam, gas
alam yang dicairkan dengan cara didinginkan sampai mencapai suhu -
162°C dengan tekanan atmosferik dan memiliki volume 1/600 kali dari
keadaan sebelum di cairkan (Mokhatab, Poe, & Speight, 2006).
Komposisi LNG pada umumnya terdiri dari 85-90 % mol metana ditambah
etana dan sebagian kecil propane, butane, dan nitrogen. Komposisi yang
LNG yang sebenarnya tergantung dari sumber gas dan teknologi
pemrosesannya. LNG merupakan bentuk energi yang mudah untuk
ditransportasikan.
Ada banyak reservoir gas alam di dunia yang belum dieksploitasi,
baik itu dikarenakan kecilnya ukuran dan/atau jauhnya jarak dengan lokasi
konsumen gas bumi. Diperkirakan ada sekitar 1.400 lapangan yang
mempunyai cadangan gas bumi sebesar 0. 25 – 5 TCF (Trillion Cubic
Feet), dimana jumlah cadangan tersebut tidak memungkinkan untuk
dieksploitasi sesuai dengan cara-cara yang biasa (Konvensional).
Perkembangan pasar untuk LNG berukuran small atau medium saat ini
sangat pesat seiring dengan berkembangnya pasar gas yang
membutuhkan gas bumi sebagai pengganti bahan bakar fosil, untuk
kendaraan dan kapal. Perkembangan small scale LNG di dunia tidak
12
terlepas dari berkembangnya teknologi pencairan gas bumi (Ilhamsyah,
2012)
Dalam proses Mini LNG Plant umumnya dibutuhkan empat proses
utama yaitu:
1. Pretreatment plant yang terdiri dari CO2/H2S Removal dan H2O
Removal
2. Liquefaction Unit atau Cold Box untuk mengubah fase dari gas alam
menjadi gas alam cair
3. Storage Tank, tempat untuk penyimpanan LNG (Gas alam cair)
4. Jetty/Pengapalan LNG (Shipping) ke pembeli
2.3. Operation and Maintenance (O&M) Agreement
Dalam O&M agreement, umumnya pemilik fasilitas pembangkit listrik
disebut sebagai “Pemilik” dan penyedia jasa O&M akan disebut sebagai
“Kontraktor” serta untuk fasilitas pembangkit listriknya disebut sebagai
“Fasilitas”. Umumnya Pemilik akan menggunakan jasa O&M dari
Kontraktor yang mendedikasikan bidang usahanya khusus untuk
melakukan O&M sebagai “Dedicated Company”.(Indolegaldirect, 2013)
a) Tanggung jawab pemilik
Pemilik wajib bertanggungjawab untuk hal-hal tertentu yang secara
prinsip terbagi 2 (dua) yaitu (i) sebelum serah terima Fasilitas ke
Kontraktor dan (ii) selama berlangsungnya O&M itu sendiri.
13
Sebelum menyerahkan Fasilitas kepada Kontraktor, Pemilik wajib
telah mengikutsertakan Satuan Pekerja Fasilitas ke dalam pelatihan
yang mungkin diadakan sebagai bagian dari Perjanjian Konstruksi.
Umumnya berdasarkan perjanjian konstruksi, Pemilik berhak
mendapatkan sesi pelatihan yang diadakan oleh kontraktor yang
melaksanakan pekerjaan konstruksi fasilitas, setelah pekerjaan
konstruksi selesai. Pekerjaan O&M agreement dilaksanakan setelah
pekerjaan konstruksi selesai dan diserah terimakan ke Pemilik.
Umumnya dalam serah terima, Pemilik akan diberikan sejumlah
dokumen konstruksi, seperti gambar atau peta perlengkapan listrik
dalam fasilitas secara rinci dan dokumen yang merinci mengenai
spesifikasi (model) serta jadwal service/perawatan masing-masing alat
atau perlengkapan listrik dalam Fasilitas. Dokumen-dokumen tersebut
biasanya disyaratkan sebagai dokumen yang diperlihatkan kepada
kontraktor sebagai dasar perhitungan, penjadwalan dan pelaksanaan
O&M atas fasilitas pemilik. Pada tanggal diserahkannya fasilitas
kepada penguasaan kontraktor, Pemilik harus menyediakan fasilitas
yang telah dirancang dan harus dapat dioperasikan sesuai dengan
kebijakan kontraktor, prosedur, rekomendasi, kewajiban, dan jaminan
yang diberikan oleh pemilik kepada kontraktor berdasarkan O&M
agreement.
b) Perwakilan pemilik
14
Pemilik harus menunjuk satu atau lebih individu sebagai ”Perwakilan
Pemilik”. Perwakilan pemilik bertugas antara lain untuk (i) melakukan
konsultasi dan kordinasi dengan personil Kontraktor sehubungan
dengan ruang lingkup kerja kontraktor; (ii) dapat dihubungi setiap
waktu demi kelancaran kinerja kontraktor; dan (iii) berwenang untuk
membuat komitmen atas nama pemilik.
c) Jangka waktu
Perjanjian ini akan berlaku efektif sejak tanggal efektif kontrak dan
akan berakhir, kecuali diakhiri lebih awal berdasarkan ketentuan
dalam Perjanjian ini, hingga tercapainya jam operasi / tahun yang
disepakati.
d) Pembayaran
Pemilik harus melakukan semua pembayaran tanpa pemotongan atau
sett-off dan, umumnya semua pembayaran belum termasuk pajak.
komponen biaya terbagi dalam biaya mobilisasi, pembayaran bulanan
(biaya tetap dan variabel).
e) Asuransi
Pemilik umumnya diwajibkan untuk menyediakan dan menjaga,
selama jangka waktu O&M agreement, asuransi yang mencakup
sebagai berikut: asuransi dan kompensasi untuk tenaga kerjanya;
asuransi pertanggung jawaban umum komersial, dengan nilai
mencakup setidaknya sama dengan nilai kontrak O&M agreement.
“semua risiko” asuransi properti, asuransi kerusakan mesin
15
(machinary breakdown), termasuk risiko berupa gangguan bisnis
(business interuption). Pertanggung jawaban untuk perbaikan
lingkungan dan asuransi untuk pertanggungan biaya pembersihan
apabila terjadi pencemaran. Ketentuan asuransi yang diwajibkan
kepada pemilik, biasanaya juga akan dikenakan kepada kontraktor,
kecuali pertanggung jawaban untuk perbaikan lingkungan.
f) Jaminan Kontraktor
Umumnya Kontraktor akan memberikan jaminan kepada Pemilik
bahwa suku cadang yang dikirimkan untuk perbaikan berdasarkan
ketentuan dalam Perjanjian ini bebas dari cacat. Jaminan atas jasa
yang diberikan akan berlaku selama 1 (satu) tahun dari pelaksanaan
dari jasa dimaksud.
g) Pembatasan terhadap tanggung jawab
Kecuali untuk pekerjaan tambahan, total kewajiban dari kontraktor,
untuk seluruh klaim yang timbul selama tahun kalender, baik di dalam
kontrak, jaminan, ganti kerugian, perbuatan melawan hukum /
tanggung jawab diluar kontrak (termasuk kelalaian), tanggung jawab
mutlak, atau sebaliknya, yang timbul dari pelaksanaan atau
pelanggaran atas perjanjian ini atau penggunaan atas suku cadang
manapun atau penyediaan jasa manapun, akan dibatasi / jumlahnya
akan disepakati bersama.
h) Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan
16
Kontraktor wajib menerapkan prosedur keselamatan kesehatan kerja
misalnya prosedur izin kerja, sistem isolasi, larangan masuk ruangan
tertentu dan komunikasi mengenai bahaya. Pemilik wajib
menyediakan perlengkapan keamanan yang diperlukan, fasilitas dan
tindakan-tindakan yang cukup untuk melindungi pegawai kontraktor
terhadap potensi ancaman terhadap keamanannya.
i) Bahan – bahan berbahaya dan limbah
Penanganan limbah bahan berbahaya dan beracun umumnya pemilik
harus bertanggung jawab atas pembuangan bahan-bahan berbahaya
yang dihasilkan dari fasilitas.
j) Ganti Kerugian
Umumnya kontraktor akan mengganti rugi dan tidak akan
menyebabkan pemilik mengalami kerugian atau pengeluaran yang
dikarenakan kerusakan fisik property dari pihak ketiga atau
kecelakaan termasuk kematian, dimana kerusakan atau kecelakaan
tersebut diakibatkan secara langsung dari kelalaian kontraktor (atau
Sub kontraktornya). Pemilik pun dikenakan kewajiban yang sama
apabila kerugian atau pengeluaran tersebut merupakan akibat
langsung dari kelalaian pemilik.
2.4. Pengertian dan Konsep Strategi
Pengertian Strategi adalah sesuatu yang terpadu dan terkoordinasi
dari komitmen dan tindakan yang dirancang untuk mengeksploitasi
17
kompetensi inti dan mendapatkan keuntungan kompetitif (Hitt & Ireland,
2011)
Strategi juga bisa diartikan sebagai perencanaan manajemen
puncak untuk mencapai hasil yang konsisten dengan misi dan tujuan
organisasi (John A. Parnell, 2014)
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan dan dalam
perkembangannya konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini
dapat ditujukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi
selama 30 tahun terakhir (Rangkuti, 2016)
Perencanaan strategis hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan inti (core
competencies). Perusahaan perlu mencari kompetisi inti dalam bisnis
yang dilakukan.
(Rangkuti, 2016) Pemahaman yang baik mengenai konsep
strategis dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan
suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut yaitu:
1) Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan
agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan
pesaingnya.
2) Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh
perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
18
2.5. Level Strategi
Di dalam suatu perusahaan biasanya terdapat 3 level strategi, yaitu
level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional
(Wheelen, Hunger, Wheelen, & N.Hoffman, 2012)
1. Strategi Level Korporasi, Menggambarkan arahan perusahaan secara
keseluruhan yang dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur
kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau bisnis lebih dari
satu.
(Jenkins & Williamson, 2016) Pilihan strategi pada level korporasi
dapat melibatkan keputusan yang menyangkut:
a. Penutupan bisnis (Business disclosure)
b. Pelepasan bisnis (Business disposal)
c. Akuisisi bisnis (Business acquisition)
d. Reorganisasi bisnis (Business reorganization)
e. Bisnis start-up
2. Strategi Level Unit Bisnis, Biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat
produk dan menekankan peningkatan posisi kompetitif dari produk
atau jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu atau
dengan kata lain lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan
operasi suatu bisnis tertentu.
3. Strategi Level Fungsional adalah pendekatan yang dilakukan oleh
bidang fungsional untuk mencapai tujuan korporasi dan tujuan unit
bisnis dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Hal ini
19
berkaitan dengan bagaimana mengembangkan kompetensi khas
(Distintive competence) untuk menyediakan perusahaan atau unit
bisnis yang memiliki keunggulan kompetitif.
2.6. Tipe – Tipe Strategi
(Rangkuti, 2016) Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan
berdasarkan 3 tipe strategi yaitu:
1. Strategi Manajemen
Meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya: strategi
pengembangan produk, penetapan harga, akuisisi, pengembangan
pasar, dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya
apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang
agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan,
strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi,
dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis
Sering juga disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional karena
strategi ini berorientasi pada fungsi – fungsi kegiatan manajemen,
misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional,
strategi distribusi dan sebagainya.
20
2.7. Jenis – jenis strategi alternatif
Di dalam buku Konsep Manajemen Strategis (David, 2011)
menjelaskan bahwa ada beberapa jenis strategi alternatif. Berikut ini
adalah jenis – jenis strategi alternatif yang dibagi ke dalam 3 kelompok
besar yaitu :
1. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah
perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan / atau
pesaing. Jenis – jenis integrasi adalah sebagai berikut:
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan adalah jenis integrasi yang berkaitan dengan
usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributor atau peritel.
b. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang adalah jenis integrasi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan.
c. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal adalah jenis integrasi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.
2. Strategi Intensif
21
Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya
upaya – upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan
dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
a. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah jenis strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di
pasar saat ini melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih besar.
b. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkan
produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
c. Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini
atau pengembangan produk atau jasa baru.
3. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi adalah suatu jenis strategi dimana perusahaan
menambah produk atau jasa baru untuk membantu meningkatkan
penjualan perusahaan.
a. Diversifikasi terkait
Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan
menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan
dengan produk atau jasa perusahaan yang lama.
b. Diversifikasi tak terkait
22
Diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan
menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan
sama sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya
4. Strategi bertahan
a. Penghematan (Retrenchment)
Penghematan terjadi ketika sebuah organisasi melalui biaya dan
pengurangan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan
keuntungan. Selama penghematan, maka bekerja dengan sumber
daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang
saham, karyawan, dan media.
b. Divestasi (Divestiture)
Menjual sebuah divisi atau bagian dari perusahaan disebut dengan
divestasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal
untuk akuisisi strategi selanjutnya. Divestasi dapat menjadi bagian
dari startegi pengurangan atau penghematan untuk menyingkirkan
bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu
banyak atau tidak cocok dengan kegiatan lain perusahaan.
c. Likuidasi
Penjualan semua asset perusahaan untuk asset yang nyata disebut
dengan likuidasi
23
2.8. Pengertian Manajemen Strategi
Istilah perencanaan strategi pertama kali muncul pada 1950-an dan
menjadi sangat popular antara pertengahan 1960-an dan pertengahan
1970-an. (David, 2011) Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan – keputusan lintas fungsional yang menjadikan
sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana disebutkan oleh
definisi ini, manajemen strategi berfokus pada usaha untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntasi, produksi
/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Terkadang istilah manajamen strategi digunakan untuk merujuk
pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Tujuan dari
manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan
berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok, perencanaan jangka
panjang dan sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren – tren yang
ada saat ini untuk masa depan.
Manajemen startegi adalah berkaitan dengan bagaimana
membentuk takdir suatu organisasi (Jenkins & Williamson, 2016) yang
mana hal ini menyangkut tentang:
a. Menempatkan sebuah organisasi dalam posisi bisnis yang optimal
24
b. Mempertahankan dan meningkatkan posisi perusahaan dengan
penyebaran dan akuisisi sumber daya yang sesuai dan dengan
memantau serta mampu merespon perubahan lingkungan
c. Memantau dan merespon tuntutan dari para pemnagku
kepentingan
Manajemen strategi adalah seperangkat keputusan manajerial dan
tidakan yang menentukan kinerja jangka panjang korporasi, Hal ini
mencakup pemindaian lingkungan (environment scanning) baik
lingkungan internal maupun lingkungan eksternal perusahaan,
formulasi strategi, implementasi strategi, evaluasi dan control
(Wheelen et al., 2012)
Komponen penting dalam manajamen strategi adalah sebagai berikut:
a. Analisis lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang dan ancaman
bisnis.
b. Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
c. Strategi bisnis yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.
d. Misi perusahaan.
(Porter, 1985) Strategi generic dibagi menjagi 3 yaitu:
1. Strategi Diferensiasi ( Differentiation Strategy )
Strategi dimana perusahaan mengambil keputusan untuk membangun
persepsi pasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul
agar tampak berbeda dengan produk yang lain.
25
2. Strategi Kepemimpinan Biaya ( Cost Leadership Strategy )
Strategi dimana perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada
pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah,
sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan bila perlu
produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk perusahaan lain.
3. Strategi Fokus ( Focus Strategy )
Strategi dimana perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar
yang kecil untuk menghindar dari pesaing yang menggunakan strategi
kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi.
2.8.1. Tahap – Tahap Manajemen Strategi
(David, 2011) Ada tiga tahapan proses dalam manajemen strategi
yaitu:
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi,
kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan
jangka panjang, pencarian strategi – strategi alternatif dan pemilihan
strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
2. Penerapan Strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi – strategi yang telah
26
dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup
pengembangan budaya yang mendukung pada strategi, penciptaan
struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya – upaya
pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan
sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja
organisasi. Penerapan strategi biasa disebut sebagai “tahap aksi” dari
manajemen strategi. Penerapan strategi yang berhasil bergantung
pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih
merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi yang dirumuskan bila
tidak diterapkan dengan baik maka strategi tersebut tidak ada
gunanya.
3. Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi.
Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan
dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama
untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka
untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor
eksternal dan internal terus menerus berubah. Tiga aktivitas paling
mendasar dari penilaian strategi adalah sebagai berikut:
a. Peninjauan ulang faktor – faktor eksternal dan internal yang
menjadi landasan bagi strategi saat ini.
b. Pengukuran kinerja.
c. Pengambilan langkah korektif.
27
Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak
selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan
baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan
mengalami kegagalan.
2.8.2. Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi dapat dengan mudah dipelajari dan
diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model
merepresentasikan proses tertentu. Kerangka kerja yang diilustrasikan
pada gambar ini merupakan sebuah model komprehensif dari proses
manajemen strategi yang diterima secara luas.
Model manajemen strategis yang komprehensif dari David (David, 2011)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Berikut adalah penjelasan mengenai komponen – komponen pada
gambar tersebut yaitu sebagai berikut :
1. Membuat pernyataan visi dan misi
28
Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu
organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen
strategi sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin
menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi
khusus. Pernyataan visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu
organisasi akan menjawab pertanyaan kemana suatu organisasi akan
melangkah.
2. Melakukan audit eksternal dan internal
Menganalisa lingkungan eksternal dan internal penting untuk
dilakukan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua
keadaan, baik itu peluang ataupun ancaman yang akan mempengaruhi
pilihan strategik, serta penentuan situasi persaingannya. Sedangkan
lingkungan internal perusahaan akan menggambarkan kuantitas dan
kualitas sumber daya manusia, keuangan dan fisik perusahaan.
Lingkungan internal perusahaan juga akan menilai kekuatan dan
kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan.
3. Menerapkan tujuan jangka panjang
Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa
tahun dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti ini
biasanya meliputi bidang – bidang berikut, yaitu : profitabilitas, return
on investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan
karyawan, tanggung jawab sosial dan pengembangan karyawan.
4. Membuat, mengevaluasi dan memilih strategi
29
Pada tahap ini, perusahaan sudah mulai untuk membuat suatu strategi
dengan memperhatikan aspek – aspek eksternal dan internal
perusahaan. Setelah itu, strategi – strategi yang telah dibuat akan
dievaluasi dan kemudian dipilih yang terbaik untuk digunakan dalam
menciptakan keunggulan bersaing.
5. Mengimplementasikan strategi – Isu-isu manajemen
Melakukan pengimplementasian strategi dengan memperhatikan isu –
isu manajemen yang paling penting dalam proses penerapan strategi.
Isu – isu manajemen bagi penerapan strategi meliputi penetapan
tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya,
perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa
ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif.
6. Penerapan strategi – pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan
pengembangan, sistem informasi manajemen (SIM).
Melakukan penerapan strategi dengan menyoroti isu – isu pemasaran,
keuangan / akuntansi, penelitian dan pengembangan dan SIM yang
penting untuk penerapan strategi yang efektif. Di dalam menerapakan
strategi yang efektif diperlukan adanya dukungan dan kerja sama dari
setiap bagian
7. Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja.
Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan cara terbaik
sekalipun akan menjadi usang manakala lingkungan eksternal dan
internal perusahaan berubah. Oleh karena itu, sangat penting bagi
30
perusahaan untuk melakukan pengkajian ulang, pengevaluasian dan
pengendalian atas pelaksanaan strategi yang dijalankan.
2.9. Strategi bersaing
Menurut Micheal E. Porter (Porter, 1985) pola umum peta
persaingan dalam pasar biasanya melibatkan lima kekuatan yang masing
– masing saling menekan untuk memperoleh keuntungan yang maksimal.
Kekuatan – kekuatan tersebut berasal dari 5 kekuatan persaingan dalam
industri yaitu: ancaman pendatang baru, daya tawar pelanggan, daya
tawar pemasok, ancaman produk atau jasa pengganti dan persaingan
diantara perusahaan sejenis yang ada.
(Jenkins & Williamson, 2016) Analisis struktur industri dari model
lima kekuatan porter yaitu:
Ancaman Pendatang Baru ( The Threat of New Entrants ), pendatang
baru akan menghadapi hambatan sebagai berikut:
Skala ekonomi
Akes kepada teknologi
Pengenalan merek
Biaya modal untuk masuk
Akses kepada saluran distribusi
Kurangnya pengalaman dalam menjalankan kegiatan
operasional yang mengarah pada kesenjangan belajar dan
menghasilkan kerugian biaya
31
Biaya untuk peralihan pelanggan yang tinggi
Akses pada biaya input yang rendah, misalnya tenaga kerja
Hambatan aturan untuk masuk
Daya Tawar Pelanggan ( The Bargaining Power of Costumers ),
Pemasok menjadi kuat ketika kondisi berikut ada:
Ada beberapa pelanggan yang membeli dalam jumlah yang
banyak
Pelanggan mempunyai biaya yang rendah untuk beralih (low
switching cost)
Pelanggan memiliki pilihan sebab ada volume yang besar dari
penjualan
Produk atau jasa yang disuplai tidak menjadi satu-satunya yang
diperlukan
Pelanggan memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk
atau jasa yang dihasilkan (Backward integration)
Pelanggan memiliki informasi mengenai harga dari produksi dan
harga dari pembeli lain
Daya Tawar Pemasok (The Bargaining Power of Suppliers), Kekuatan
pemasok menjadi kuat bila:
Ada beberapa alternatif sumber daya dari pasokan dan banyak
pembeli
Pembeli tertentu bukan menjadi pelanggan penting untuk di
suplai
32
Produk atau jasa yang di suplai adalah merupakan input yang
penting bagi pembeli
Pembeli tidak dapat membuat produk yang murah dari yang
bisa di suplai oleh pemasok
Tidak ada produk pengganti yang dapat di supplai
Produk yang di suplai mempunyai reputasi merek yang bagus,
khususnya ketika merek tersebut menjadi penting pada produk
akhir suatu produk
Biaya peralihan ke supplier lain menjadi tinggi (high switching
cost)
Ancaman produk atau jasa subtitusi (the threat of substitutes products
or services ), produk pengganti menjadi kuat ketika:
Mereka menawarkan level benefit yang sama pada harga yang
sama
Pelanggan tidak akan mendatangkan biaya peralihan dalam
peralihan kepada beberapa alternatif
Pelanggan sensitive terhadap harga
Persaingan diantara kontestan yang ada (the rivalry amongs industry
member), Persaingan diantara pesaing menjadi tinggi bila:
Pertumbuhan permintaan lambat atau menurun
Pelanggan dapat mengganti produk atau jasa dengan mudah
33
Pendatang baru khususnya yang berasal dari perusahaan yang
dapat saling bersubsidi dari perusahaan yang kaya akan melihat
keuntungan pangsa pasar dengan pemotongan harga
Bila ada kelebihan kapasitas
Sumber: David (2011, Strategic Management: Concept and Cases hal.74)
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi
2.10. Alat Analisis
Teknik strategi formulasi yang penting dapat diintegrasikan ke
dalam tiga tahap pengambilan kerangka keputusan, Alat analisis yang
disajikan dalam kerangka kerja ini berlaku untuk semua ukuran dan jenis
organisasi dan dapat membantu strategi untuk mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan memilih strategi.
34
Sumber: David (2011, Strategic Management: Concept and Cases hal.177)
Gambar 2.3 Formulasi Kerangka Analisis Strategi
2.10.1. Analisis SWOT
Analisis SWOT menurut Freddy Rangkuti dalam buku Analisis
SWOT teknik membedah kasus bisnis (Rangkuti, 2016) “Analisis SWOT
adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi Perusahaan” Analisis SWOT mempunyai peranan penting dalam
kemajuan usaha yang akhir-akhir ini semakin kompetitif persaingannya
dalam mencapai tujuan. Arti dari SWOT adalah strengths, weakness,
opportunity, and threats. Yang artinya kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman.
35
Sumber: Rangkuti (2016: Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis
hal.20)
Gambar 2.4 Analisis SWOT
Kuadran 1: merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekutan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus di terapkan dalam
kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
(growth oriented strategy).
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman perusahaan
ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus
diterapkan adalah menggunakan kekutan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat
besar tetapi dilain pihak juga menghadapi beberapa kendala/kelemahan
internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah –
masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang
lebih baik
36
Kuadran 4: Situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal
Dari pembahasan diatas analisis SWOT merupakan instrumen
yang ampuh dalam melakukan analisis strategi. Keampuhan tersebut
terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk
memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang
sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi
kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak
ancaman yang timbul dan harus dihadapi.
Ada delapan tahapan dalam membangun matriks SWOT (David,
2011)
1. Buat daftar peluang eksternal penting perusahaan
2. Buat daftar ancaman eksternal penting perusahaan
3. Buat daftar kekuatan internal penting perusahaan
4. Buat daftar kelemahan internal penting perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
hasil resultan SO strategi dalam sel yang tepat.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
hasil resultan WO strategi
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan memcatat
hasil resultan ST strategi
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat hasil resultan WT startegi
37
2.10.2. Analisis EFE
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum &
teknologi (David, 2011).
Proses analisis lingkungan external harus dilakukan dengan dasar
yang berkelanjutan. Proses ini meliputi empat kegiatan, yaitu:
1. Scanning: mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan
dan tren.
2. Monitoring: menemukan arti melalui observasi secara terus-menerus
terhadap perubahan lingkungan dan tren.
3. Forecasting: membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan
perubahan dan tren yang dimonitor.
4. Assessing: menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan
dan tren terhadap strategi dan manajemen perusahaan.
Dalam lingkungan external terdapat lingkungan umum (general
environtment) atau bisa kita sebut lingkungan masyarakat (societal
environtment), dan lingkungan Industri (Industry environtment) atau bisa
kita sebut lingkungan tugas/Industri (task/immediate environtment).
Lingkungan umum (general environtment) meliputi:
1. Faktor ekonomi : mencakup pertumbuhan, distribusi , tabungan, utang
dan kredit
2. Faktor sosial : mencakup nilai-nilai masyarakat dan kebudayaan
38
3. Faktor politik dan hukum : mencakup aturan-aturan bisnis dan
kelompok kepentingan
4. Faktor teknologi : mencakup perubahan teknologi, peluang inovasi dan
anggaran penelitian dan pengembangan
5. Faktor demografi: mencakup pertumbuhan penduduk, perubahan
komposisi umur & etnis, pendidikan, migrasi, dan perubahan menuju
pemasaran mikro
Metode Faktor Evaluasi Eksternal (EFE) matriks adalah alat
manajemen strategis yang sering digunakan untuk penilaian kondisi bisnis
saat ini. Matriks EFE adalah alat yang baik untuk memvisualisasikan dan
memprioritaskan peluang dan ancaman yang dihadapi bisnis.
2.10.3. Analisis IFE
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) memungkinkan para
penyusun strategi meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam area – area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan
untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area
tersebut (David, 2011).
2.10.4. Analisis TOWS
Matriks TOWS ( Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman )
adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi (David, 2011) :
39
a. Strategi SO (Strength – Opportunities) memanfaatkan kekuatan
internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang
eksternal.Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka
berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk
mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal.
b. Strategi WO (Weakness – Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang
eksternal. Terkadang, peluang – peluang besar muncul, tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.
c. Strategi ST (Strength – Threat) menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat
harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam
lingkungan eksternal.
d. Strategi WT (Weakness – Threat) merupakan taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai
ancaman eksternal dan kelemahan internal benar – benar dalam posisi
yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu
mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger,
penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.
40
2.10.5. Analisis Evaluasi Posisi Strategi (SPACE Matrix)
Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation),
digunakan untuk evaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan
pendekatan yang digunakan untuk menentukan posisi strategi perusahaan
dan individu bisnisnya. Menurut David (2011:181) menyatakan bahwa
analisis SPACE merupakan bagian dari tahap pencocokan atau matching
stage yang terdiri dari empat kerangka kuadrant yang akan menunjukkan
apakah perusahaan masuk dalam kategori agresif, konservatif, defensive
atau kompetitif strategi yang paling tepat untuk dijalankan bagi sebuah
perusahaan. Sumbu dari matrix SPACE mewakili dua dimensi Internal
yaitu Financial Position (FP) dan Competitive Position (CP) dan dua
dimensi eksternal yaitu Stability Position (SP) dan Industri Position (IP).
Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari posisi strategis
organisasi secara keseluruhan.
Sumber: David (2011, Strategic Management: Concept and Cases
hal. 181)
Gambar 2.5 Matriks SPACE
41
2.10.6. Analisis Internal Eksternal (IE Matrix)
Menurut Fred R. David (2011:188) menyatakan bahwa matriks
Internal – Eksternal memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam
tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada 2 dimensi kunci : skor
bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99
menunjukkan posisi internal yang dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai
4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Begitu juga skor bobot EFE
pada sumbu y. Sel I, II, IV termasuk ke dalam strategi tumbuh dan
membangun (integrasi, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk). Sel III, V, VII termasuk ke dalam strategi
menjaga dan mempertahankan (Penetrasi pasar, pengembangan produk).
Sel VI, VIII, IX termasuk ke dalam strategi panen atau divestasi (penciutan
dan divestasi).
Sumber: (2011, Strategic Management: Concept and Cases hal. 189)
Gambar 2.6 Matriks Internal Eksternal
42
2.10.7. Analisis Matrix Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Menurut Fred R. David (2011:192) menyatakan bahwa Matriks
QSPM adalah alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan
faktor – faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang
diidentifikasi sebelumnya. Kolom kiri dari QSPM mencakup faktor - faktor
eksternal dan internal utama yang diperoleh secara langsung dari matriks
EFE dan IFE, baris teratas mencakup strategi – strategi alternatif yang
masuk akal yang diperoleh dari matriks TWOS, SPACE dan IE.
Dalam tahap keputusan, analisis dan intuisi menjadi landasan bagi
pengambilan keputusan perumusan strategi. Hasil analisis dalam tahap
pencocokan dirangkum untuk dianalisa kembali untuk ditetapkan strategi
apa yang cocok untuk diterapkan dalam perusahaan. Pada tahap
keputusan, biasanya digunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matriks – QSPM). Teknik ini secara
objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan
analisis dari input di tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2
untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di
antara strategi-strategi yang diajukan. Secara konseptual QSPM
menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan
faktor -faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif
dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan
43
menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting
internal dan eksternal.
2.10.8. Analytical Hierarchy Process (AHP)
AHP dikembangkan oleh Thomas Saaty pada tahun l970an. AHP
merupakan faktor pembuat keputusan dengan menggunakan model
matematis. AHP membantu dalam menentukan prioritas dari beberapa
kriteria dengan melakukan analisa perbandingan berpasangan dari
masing-masing kriteria (Atmanti, 2008)
Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah teori pengukuran
melalui perbandingan berpasangan dan bergantung pada penilaian dari
ahli untuk mendapatka skala prioritas. Pada dasarnya AHP berlandaskan
pada pola fikir manusia yang sistematis guna menghadapi kompleksitas
yang ditangkapnya sehingga diwujudkan dalam suatu metode yang
merumuskan masalah dalam bentuk hirarki dan petimbangan-
pertimbangan dimasukkan guna menghasilkan skala prioritas relatif,
Hirarki didefinisikan sebagai suatu representasi dari suatu permasalahan
yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana level pertama
adalah tujuan diikuti level faktor, Kriteria, Sub kriteria dan seterusnya
hingga level terakhir dari alternatif. Dengan hirarki suatu masalah yang
kompleks dapat diuraikan kedalam kelompok – kelompok yang kemudian
diatur menjadi suatu bentuk hirarki sehingga permasalahan akan tampak
lebih terstruktur dan sistematis.
44
Proses AHP dalam membuat keputusan dengan cara yang
terorganisir dan menghasilkan prioritas maka perlu menguraikan
keputusan dengan langkah – langkah:
1. Menentukan masalah dan menentukan jenis pengetahuan yang dicari
2. Struktur hirarki keputusan yang dimulai dari atas dengan tujuan
keputusan, lalu tujuan dari perspektif yang lebih luas kemudian tingkat
menengah yang berisi kriteria-kriteri lalu ke level terendah yang
biasanya adalah seperangkat alterntif
3. Membangun satu set matriks perbandingan berpasangan, Setiap
elemen pada bagian level atas digunakan untuk membandingkan
unsur - unsur tersebut secara langsung
4. Gunakan prioritas yang diperoleh dari perbandingan untuk menimbang
prioritas pada tingkat langsung dibawah. Lakukan untuk setiap elemen,
kemudian untuk setiap elemen pada level dibawah menambahkan nilai
– nilai dan memperoleh prioritas secara keseluruhan. Lanjutkan proses
pembobotan dengan menambahkan hingga prioritas akhir dari
alternatif pada tingkat paling bawah diperoleh.
Untuk membuat perbandingan, kita perlu skala angka yang menunjukkan
berapa kali lebih penting atau dominan satu elemen adalah lebih penting
dari elemen lain sehubungan dengan kriteria yang dibandingkan (Saaty,
2008)
Metode ini adalah sebuah kerangka untuk mengambil keputusan
dengan efektif atas persoalan yang kompleks dengan menyederhanakan
45
dan mempercepat proses pengambilan keputusan dengan memecahkan
persoalan tersebut kedalam bagian – bagiannya, menata bagian atau
variabel ini dalam suatu susunan hirarki, memberi nilai numerik pada
pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variabel dan mensintesis
berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel yang mana yang
memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil
pada situasi tersebut. Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan
yang kompleks dengan suatu hirarki kriteria, pihak yang berkepentingan,
hasil dan dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan
bobot atau prioritas.
AHP adalah suatu model yang luwes yang memberikan
kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-
gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi
mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan
darinya. Berbagai keuntungan AHP adalah:
1. Kesatuan: AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti,
luwes untuk aneka ragam persoalan terstruktur.
2. Kompleksitas : AHP memadukan rancangan berdasarkan sistem
dalam memecahkan persoalan kompleks
3. Saling ketergantungan: AHP dapat menangani saling ketergantungan
elemen - elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran
linier.
46
4. Penyusunan hierarki: AHP mencerminkan kecenderungan alami
pikiran untuk memilah – milah elemen suatu sistem dalam berbagai
tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam
setiap tingkat.
5. Pengukuran: AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal
melalui suatu metode untuk menetapkan prioritas.
6. Konsistensi: AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan–
pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas.
7. Sintesis: AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang
kebaikan setiap alternatif.
2.11. Tinjauan Empiris
Pada bagian ini diuraikan tentang beberapa penelitian terdahulu
yang sesuai dan relevan dengan topik penelitian, hal ini diperlukan dalam
rangka mendukung dan memperkuat kajian empiris penelitian ini. Berikut
diuraikan matriks penelitian terdahulu.
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
NO PENELITI TOPIK METODE HASIL PENELITIAN
1 (Saaty, 1990)
How to make a decision: The Analytic Hierarchy Process
AHP
Memperkenalkan metode Analytic Hierarchy Process dimana pendekatan pembuatan keputusan yang multi kriteria dan faktor-faktor tersebut diatur dalam struktur hirarki
2 (Saaty, 2008) Decision making with the
AHP Penggunaan metode AHP dalam berbagai
47
analytic hierarchy process
kegiatan perusahaan untuk membuat keputusan
3 (Hulail, 2015)
Model Bisnis dan Strategi Untuk Mencapai Sustainable Competitive Advantage pada Jasa Operation and Maintenance di PT Mitra Karya Prima
SWOT & Model Bisnis Canvas
PT Mitra Karya Prima perlu mengembangkan bisnisnya dengan tetap fokus di dalam bidang pembangkitan dengan menawarkan proposisi nilai sebagai O&M specialist sehingga memiliki keunikan dan kompetensi yang spesifik agar tidak mudah ditiru oleh pesaing
4 (Atmanti, 2008)
Analytical Hierarchy Process sebagai model yang luwes
AHP
Hasil penelitian menjelaskan AHP adalah teknik yang terstruktur untuk membantu orang berhubungan dengan keputusan yang kompleks. Metode ini banyak digunakan diberbagai dunia usaha dalam pengambilan keputusan misalnya di pemerintahan, Bisnis, Industri, kesehatan dan pendidikan.
5 (Mutloane, 2009)
Maintenance management for effective Operation management at Matimba Power Station
Total Productive Maintenance
Manajemen Operation and Maintenance yang efektif memainkan peran penting dalam meyakinkan ketersediaan daya pembangkit listrik.
6 (Trinh Viet Internal and SWOT Hasil eksplorasi
48
Thang and Phan Thanh Tam, 2016)
External Environment Reseach: The Case of Nhon Trach PV Power Plant
analisis faktor menunjukkan bahwa ada empat faktor yaitu faktor eksternal peluang, ancaman dan faktor internal: kelemahan dan kekuatan yang merupakan komponen dari matriks SWOT dengan tingkat signifikansi 5%. Selain itu, hasil penelitian diolah dengan software SPSS 20
7 (Malik, Saad, Khatani, & Naushad, 2013)
Integrating AHP, SWOT and QSPM in strategic planning – an application to college of business administration in Saudi Arabia
AHP, IFE, EFE,SWOT, BCG,QSPM
Menunjukkan integrasi teknik kualitatif dan kuantitatif, seperti SWOT, QSPM, dengan AHP dalam strategi bisnis dan model ini lebih objektif dan kuat dalam hal menyusun strategi
8 (Ciptomulyo, 2016)
Analisa Strategi Corporate Pada Industri jasa Freight Forwarding Dengan Menggunakan Metode MCDM-AHP di PT DMK Cargo
AHP, IFE, EFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG,IE,GS, QSPM
Hasil tinjauan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal selanjutnya diolah dengan menggunakan metode AHP. Faktor –faktor strategis tersebut kemudian digunakan di dalam tahap input (IFE, EFE, & CP Matrix) dan tahap analisis dengan Menggunakan (Matrix SWOT, IE, SPACE, BCG, & GS). Kemudian
49
hasilnya diolah dengan memakai QSP matriks
9 (Baby, 2013)
AHP modeling for Multicriteria Decision Making and to Optimise Strategies for Protecting Coastel Landscape Resource.
AHP, IFE, EFE, SWOT, QSPM
AHP membantu sebagai sarana yang efektif untuk menangani pengambilan keputusan yang kompleks untuk strategi yang akan di prioritaskan dan dioptimalkan. AHP akan membantu untuk mengurangi bias dalam pengambilan keputusan selama proses SWOT – QSPM.
10 (Oreski, 2012)
Strategy development by using SWOT – AHP
SWOT, AHP
Penelitian ini menggunakan kombinasi analisis SWOT dan Analytic Hierarchy Process (AHP) dalam perencanaan strategis untuk pariwisata dari kota kecil Varazdin, yang terletak di utara barat dari Kroasia.
11 (Triantaphyllou & Mann, 1995)
Using the Analytical Hierarchy Process for decision making in engineering application: Some Challenges
AHP
AHP memberikan cara yang efektif. Dalam banyak aplikasi teknik keputusan akhir tergantung pada evaluasi dari serangkaian alternatif dalam hal sejumlah kriteria keputusan.
12 (Gupta, 2015) Strategy formulation for
IFE, EFE, SWOT,
Pengembangan strategi yang tepat
50
performance Improvement of Indian Corrugated Industri: An application of Swot Analysis and QSPM Matrix
SPACE, QSPM
bagi perusahaan kertas bergelombang di India dengan analisis SWOT bersama dengan QSPM dan matriks SPACE.
13 (Toker, 2012)
Application of Combined SWOT and AHP: A Case Study for a Manufacturing Firm
SWOT, AHP
Hasil penelitian ini telah menentukan faktor-faktor strategis yang signifikan untuk perusahaan manufaktur dengan menggabungkan analisis AHP dan SWOT
14 (Mirzakhani, Parsaamal, & Golzar, 2014)
Strategy Formulation with SWOT Matrix: A Case Study of an Iranian Company
IFE, EFE, SWOT, IE, QSPM
Hasil analisis matriks IE menyatakan bahwa ada kondisi yang baik untuk perusahaan yang diteliti, SO strategi dalam matriks SWOT diperkenalkan sebagai solusi yang cocok untuk status perusahaan. Pengaruh pasar terpilih sebagai strategi yang paling penting dengan menggunakan QSPM matriks.
15 (Nisak, 2004)
Analisis SWOT untuk menentukan strategi Kompetitif
IFE, EFE, SWOT
Dari hasil analisis internal dan eksternal dengan menggunakan analisis SWOT dapat diperoleh strategi kompetitif perusahaan