59
THE HISTORY OF BNP PARIBAS IN INDIA1860 – 2010
THE HISTORY OF BNP PARIBAS IN INDIA1860 – 2010
ITHE HISTORY OF THE GROUP
11 Birth of the Comptoir d’Escompte de Paris
12 A strategy for going international
12 Construction of the head office at 14 rue Bergère
14 Reconstitution of the establishment in its final form and prosperity of the Belle Epoque
15 Expansion in France and abroad (1918 – 1929)
15 Resistance to crises (1929 – 1945)
16 Nationalisation of the major deposit banks (1945)
16 Perpetuation of know-how (1945 – 1966)
17 The merger of BNCI and CNEP and the birth of BNP (1966)
17 The Banque Nationale de Paris
18 Birth of BNP Paribas (2000)
18 A strategy of internal and external growth (2002 – 2006)
19 Four European domestic markets (2006 – 2009)
IITHE HISTORY OF THE BANK IN INDIA
23 Early years of the bank in India
35 The years 1860 – 1914
44 The Comptoir during the two world wars
59 Development of the network 1966 – 1980
64 Foundations of a modern bank 1980 – 2000
74 Ambitions, partnerships and development 2001 – 2010
IIIPARTNERS AND INDIAN PARTNERSHIPS
87 SBI Life
92 Sundaram BNP Paribas Asset Management
96 Sundaram Home Finance
98 Geojit BNP Paribas Financial Services
102 SREI Equipment Finance
103 BNP Paribas Securities
105 BNP Paribas Real Estate
106 BNP Paribas Securities Services
ADDITIONAL MATERIAL111 Acknowledgements
112 Contributors
112 Review committee
113 Archives and bibliography
114 Glossary
115 Notes
CONTENTS
76
FOR
EWO
RD
FOR
EWO
RD
FOREwORD
In 1860, when the management of the Comptoir National d’Escompte de Paris decided to
set up an office in Calcutta and then in Bombay, they rightly thought that the bank had
to participate in the growth of a country which was already a major player in international
business. Were they to be here today, they would be proud to note that their strategy has been
bearing fruit through the 150 years of economic relations between our bank and India.
This book narrates BNP Paribas’ fascinating journey from the mid-19th century to this day.
A history that has been written by all the men and women who, together, have succeeded
in building a great institution, in strengthening its structure each time there were economic,
banking, financial crises. This book retraces their story and is our tribute to them.
Our recent growth in India shows that we have been able to diversify successfully, thanks
especially to Indian partners who share our values and ambitions. This book is also a testimony
to our cooperation with them. A heartfelt “thank you” to all those who are a key factor of
strength of BNP Paribas in India.
Finally, this book represents more than just an anniversary. It stands for BNP Paribas’
commitment towards its clients and partners, financing the development of the Indian
economy and respecting the values which have been the Group’s strength.
Alain Papiasse
Member of the Executive Committee, BNP Paribas
Lorsque les dirigeants du Comptoir d’Escompte de Paris ont décidé, en 1860, de s’implanter
à Calcutta puis à Bombay, ils pensaient, à juste titre, que la banque devait participer à l’essor
d’un pays qui était déjà un acteur majeur du commerce international. Ils seraient fiers aujourd’hui
de constater que leur stratégie a porté ses fruits durant 150 ans de relation économique entre notre
banque et l’Inde.
Ce livre raconte cette histoire depuis le milieu du 19ème siècle jusqu’à nos jours. Et quelle belle
histoire ! Une histoire façonnée par tous ces hommes et ces femmes qui, ensemble, sont parvenus à bâtir
une grande institution, à renforcer son modèle chaque fois qu’il a fallu traverser des crises économiques,
bancaires ou financières. Ce livre retrace leur histoire et marque l’hommage que nous leur rendons.
Notre développement récent en Inde montre que nous avons su nous diversifier avec succès,
notamment grâce à des partenaires Indiens qui partagent nos valeurs et nos ambitions. Ce livre est
aussi un témoignage de notre coopération avec eux, un remerciement sincère envers eux qui sont un
élément clef de la solidité de notre modèle indien.
Ce livre, enfin, marque plus qu’un anniversaire. Il marque l’engagement de BNP Paribas à être
présent auprès de ses clients et partenaires, à continuer de financer le développement de l’économie
indienne, dans le respect des valeurs qui ont fait la force de notre groupe.
Alain Papiasse
Member of the Executive Committee, BNP Paribas
98
PREF
AC
E
PREF
AC
E Je tiens tout d’abord à rendre hommage à tous mes prédécesseurs et à leurs équipes ; ils ont su
brillamment maintenir et développer notre présence en Inde de 1860 à nos jours comme ce livre le
raconte.
Beaucoup de collaborateurs ou d’anciens collaborateurs ont apporté leur contribution à ce livre et je
les en remercie vivement ; je tiens à remercier très chaleureusement Geoffroy de Lassus qui, avec rigueur
et passion, a écrit ce livre et en a coordonné la réalisation.
Notre groupe a une longue histoire commune avec l’Inde et a su se développer en accompagnement
de l’ouverture et de la modernisation du pays. Cette croissance s’est faite en partie avec nos partenaires
indiens avec lesquels nous partageons les mêmes ambitions et les mêmes valeurs.
Si l’existence de nombreux partenariats est une des caractéristiques majeures de notre banque en
Inde, ce n’est pas la seule. En effet, l’une des choses qui m’a la plus frappé, lorsque je suis arrivé en
Inde, fin 2009, a été de constater à quel point les métiers, les entités, les filiales et les joint-ventures
avaient l’habitude de travailler ensemble afin de développer ensemble des affaires ou afin de partager
leurs meilleures pratiques.
Aujourd’hui ce qui fait notre force c’est notre diversité ; en effet, à travers tous nos métiers, nous
sommes en mesure d’offrir à nos clientèles une gamme très large de produits et de services financiers.
Si nous sommes dans un monde qui change, nous sommes surtout dans un pays qui change!
L’Inde poursuit inéluctablement sa croissance et les demandes de nos clients, qu’il s’agisse des grandes
entreprises, des institutions financières ou de la clientèle de particuliers, changent également. Il nous
appartient de savoir accompagner ces demandes en continuant à pratiquer nos métiers dans le respect
des valeurs qui font aujourd’hui plus que jamais la force de notre groupe. Il nous appartiendra aussi de
continuer à investir et à se développer dans un pays qui est stratégiquement important pour le groupe.
Je souhaite aussi rendre hommage à toutes nos équipes qui font un travail remarquable tous les
jours et qui savent combien il est important, dans le monde de la finance, de travailler au sein d’un
groupe qui se veut exemplaire, qu’il s’agisse de la conduite des opérations, des produits ou de la
responsabilité sociétale. Je tiens à leur dire tout mon soutien et je sais que le groupe peut compter sur
leur dynamisme et implication pour poursuivre l’œuvre accomplie par tous nos prédécesseurs.
Pour conclure, je tiens à remercier nos clients de la confiance dont ils nous honorent ; qu’ils soient
assurés de notre détermination à vouloir les accompagner dans leurs projets de croissance en Inde et sur
les marchés internationaux en mettant à leur service notre expertise et notre vaste réseau international.
Jacques Michel
CEO & Country Manager, BNP Paribas India
First of all, I would like to pay my respects to all my predecessors and their teams; they
were able to brilliantly maintain and develop our presence in India from 1860 to this day
as this book will tell you.
Many colleagues or former colleagues have contributed to this book and I thank them
wholeheartedly; I would like to sincerely thank Geoffroy de Lassus who has written this book
and rigorously coordinated its completion.
Our Group, having a long shared history with India, understood how to grow along with
the opening up and modernisation of the country. This growth was achieved partly with our
Indian partners with whom we share the same values and ambitions.
If the existence of several partnerships is one of the major features of our bank in India, it
is not the only one. In fact, one of the things that struck me the most when I arrived in India
at the end of 2009, was the extent to which businesses, subsidiaries and joint ventures worked
together to develop and grow or to share their best practices.
Today, our diversity is our strength; in fact, we are in a position to offer our clients a very
wide range of financial products and services through all our business arms.
If we are in a changing world, we are above all in a changing country! India inevitably
pursues its growth and our clients’ requirements – whether they are big companies, financial
institutions or individuals – are also changing. It is for us to be able to meet these requirements
by continuing to pursue our work, respecting values which, more than ever, form the strength
of our Group. We also have to continue to invest and grow in a country which is strategically
important for the Group.
I also wish to commend all our teams who have been doing a remarkable job day in and
day out and who are aware of how important it is in the world of finance to work for a Group
which is meant to be exemplary, whether it is the way operations are conducted, whether it is
about products or corporate responsibility. I’d like to assure them of all my support and I know
that the Group can count on their dynamism and involvement to build on the achievements of
our predecessors.
To conclude, I wish to thank our clients for the confidence they repose in us. They can be
assured that we are determined to be with them in their projects of growth in India and in
the international markets by making our expertise and our vast international network available
to them.
Jacques Michel
CEO & Country Manager, BNP Paribas India
PREFACE
11
DU
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
À BN
P PA
RIB
AS
THE HISTORY OF THE GROUP
IBirth of the Comptoir d’Escompte de Paris
A strategy for going international
Construction of the head office at 14 rue Bergère
Reconstitution of the establishment in its final form and prosperity of the Belle Epoque
Expansion in France and abroad (1918 – 1929)
Resistance to crises (1929 – 1945)
Nationalisation of the major deposit banks (1945)
Perpetuation of know-how (1945 – 1966)
The merger of BNCI and CNEP and the birth of BNP (1966)
The Banque Nationale de Paris
Birth of BNP Paribas (2000)
A strategy of internal and external growth (2002 – 2006)
Four European domestic markets (2006 – 2009)
Birth of the Comptoir d’Escompte de Paris
In an economic and financial crisis aggravated
by political events and the 1848 revolution,
bankers could not extend to businesses the
usual help necessary for them to carry out their
discount operations. By the decree of 7 March
1848, the temporary Government of the IInd
Republic, under the initiative of the Minister of
Finance Louis-Antoine Garnier-Pagès, commis-
sioned the formation of a national discount bank
in industrial and commercial cities.
The constitutive decree of the Comptoir
National d’ Escompte of the city of Paris (CNEP)
bears the date 8 March 1848. The CNEP was a
company with a corporate capital of 20 million
francs: This consisted of one-third in cash by
subscribing partners, one-third in bonds by the
City of Paris and one-third in Treasury Bills by
the State. Mr. Antoine Laurent Pagnerre, secre-
tary of the temporary Government, became the
first Director of the CNEP. In July 1848, he was
replaced by Hippolyte Biesta.
Having become Comptoir d’Escompte de Paris
(CEP) in 1853, the establishment was then set
up in the old Hotel Rougemont, 14 rue Bergère.
It diversified its activities, initially limited to the
discount of trade bills: opening of interest produc-
ing deposit accounts, renting of safes, issuance
Naissance du Comptoir d’Escompte de Paris
Dans un contexte de crise économique et financière
aggravée par les événements politiques et la Révolution
de 1848, le commerce ne trouve plus le concours
habituel nécessaire auprès des banquiers en place
pour effectuer ses opérations d’escompte. Par décret
du 7 mars 1848, le Gouvernement provisoire de la IIe
République, sous l’impulsion du Ministre des Finances
Louis-Antoine Garnier-Pagès, institue la création d’un
comptoir national d’escompte dans les villes industri-
elles et commerciales.
Le décret constitutif du Comptoir National
d’Escompte de la Ville de Paris (CNEP) porte la date
du 8 mars 1848 : le CNEP est une société au capital
social de 20 millions de Francs, constitué pour un
tiers en numéraire par les associés souscripteurs,
pour un tiers en obligations par la Ville de Paris,
pour un tiers en Bons du Trésor par l’Etat. Antoine
Laurent Pagnerre, secrétaire du Gouvernement provi-
soire, devient le premier Directeur du CNEP, remplacé
dès juillet 1848 par Hippolyte Biesta.
Devenu Comptoir d’Escompte de Paris (CEP)
en 1853, l’établissement désormais installé dans
l’ancien hôtel Rougemont au 14 rue Bergère,
diversifie ses activités initialement limitées à l’escompte
des effets de commerce : ouverture de comptes de
dépôts productifs d’intérêts, location de coffres-forts,
délivrance de bons à échéance fixe, participation à
DU COMPTOIR D’ESCOMPTE DE PARIS À BNP PARIBAS
FROM THE COMPTOIR D’ESCOMPTE DE PARIS TO BNP PARIBAS
12 13
FRO
M T
HE
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
TO
BN
P PA
RIB
AS
DU
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
À BN
P PA
RIB
AS
of fixed term bonds and
participation in financial
operations, among others.
A strategy for going international
The signing of the
Franco-English treaty of
free exchange in 1860
and breaking from the
protectionism in force,
directed the Comptoir’s
activities towards world
markets. At the end
of 1860, the CEP, as a
pioneer, opened its first
branches abroad, in
Shanghai and Calcutta.
Operational since the
month of September, the
Shanghai branch played
the role of an interme-
diary in the recovery of
war indemnity owed to
France by the Chinese
Government and contrib-
uted as much to the
development of direct import of silks and teas
from China to France as to the export of goods
manufactured in France. In the following years,
new offices were set up in La Reunion, Bombay,
Hong Kong and Saigon, then London, Yokohama
and Alexandria. In 1880, the Comptoir was set up
in Melbourne, then in Sydney in 1881.
The year 1867 witnessed the opening of the
first branch in Metropolitan France, Nantes,
which had close relations with the Reunion. This
was followed by Lyon and Marseilles.
Construction of the head office at 14 rue Bergère
Initially set up in the apartments of the Palais-
des opérations financières.
Une stratégie d’ouverture internationale
La signature du traité
franco-anglais de libre-
échange en 1860, rompant
avec le protectionnisme en
vigueur, oriente les activ-
ités du Comptoir vers les
marchés mondiaux. Dès
la fin de 1860, le CEP, en
pionnier, ouvre à Shanghai
et à Calcutta ses premières
agences à l’étranger. Opéra-
tionnelle dès le mois de
septembre, elle joue un rôle
d’intermédiaire dans le
recouvrement de l’indemnité
de guerre due à la France
par le Gouvernement
chinois et contribue aussi
bien au développement de
l’importation directe des
soies et thés de Chine en
France qu’à l’exportation
d’articles manufacturés
français. Dans les années suivantes, de nouveaux
bureaux s’installent à la Réunion, Bombay, Hong
Kong et Saigon puis Londres, Yokohama et Alexandrie.
En 1880, le Comptoir s’installera à Melbourne, puis à
Sydney en 1881.
L’année 1867 voit l’ouverture de la première
agence en métropole, à Nantes, qui entretient d’étroites
relations avec La Réunion. Viennent ensuite Lyon et
Marseille.
La construction du Siège social 14 rue Bergère
Initialement installé dans les appartements du Palais-
Royal, le siège social du CNEP est transféré dès 1851 au
14 rue Bergère, à l’emplacement de l’hôtel Rougemont
(résidence et établissement du banquier Rougemont)
14 rue Bergère, Paris.
Top The entry hall of rue Bergère in the late 19th century.Above rue Bergère today.
14 15
DU
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
À BN
P PA
RIB
AS
FRO
M T
HE
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
TO
BN
P PA
RIB
AS
Royal, the CNEP’s head office was transferred
in 1851 to 14 rue Bergère, to the building,
Rougemont (residence and establishment of the
banker, Rougemont) on rent. A few years later,
the CEP bought land adjoining the building, and
then the building itself from the State. This build-
ing underwent a magnificent renovation in 1878;
among the technological innovations acclaimed
by the professionals of the time was the spec-
tacular glass canopy overlooking the monumental
hall, the floors made of Saint-Gobain glass flag-
stones, heating with closed circuit steam, pneu-
matic tubes for distributing the mail and the tiny
railway in the basements.
Reconstitution of the establishment in its final form and prosperity of the Belle Epoque
In 1887, while management circles were trou-
bled by business, the Comptoir was drawn into
risky speculation. Compromising its liquidity in
disproportionate commitments towards the Metal
Company, it could no longer face withdrawals
from customers. Thanks to the intervention of
public authorities, the Banque de France gave a
substantial advance to the Comptoir which then
managed to liquidate all
its liabilities.
In June 1889, the
CEP was reconstituted
under its original name
of Comptoir National
d’Escompte de Paris
(CNEP) and an increase
in capital in 1909 hiked
its assets to 200 million
French francs, thus
showing its prosperity in
the Belle-Epoque.
In France, the CNEP
gave active support to
measures that were spearheading the industrial
revolution: investment in shares and debentures,
guarantees and increase in capital, the granting of
en location. Quelques années plus tard, le CEP achètera
à l’Etat les terrains jouxtant l’hôtel et l’hôtel lui-même.
Cet hôtel fera l’objet d’une reconstruction prestigieuse
en 1878 ; parmi les nouveautés technologiques saluées
par les professionnels de l’époque, retenons la spec-
taculaire verrière surplombant le hall monumental, le
choix de planchers de verres dalles de Saint-Gobain,
le chauffage à la vapeur en circuit fermé, les pneuma-
tiques pour la distribution du courrier, le petit chemin
de fer dans les sous-sols.
La reconstitution de l’établissement sous sa forme définitive et la prospérité de la Belle Epoque
En 1887, alors que les milieux dirigeants sont agités
par les affaires, le Comptoir se voit entraîné dans des
spéculations hasardeuses. Compromettant sa liquid-
ité par des engagements disproportionnés à l’égard
de la Société des Métaux, il ne peut plus faire face
aux retraits de la clientèle. Grâce à l’intervention des
pouvoirs publics, la Banque de France accorde une
importante avance au Comptoir qui parvient ainsi à
liquider tous ses engagements.
En juin 1889, le CEP est reconstitué sous son nom
originel de Comptoir National d’Escompte de Paris et
une augmentation de capital réalisée en 1909 portera
son capital à 200 millions
de Francs, témoignant
ainsi de la prospérité
de l’établissement à la
Belle- Epoque.
En France, le CNEP
apporte un soutien actif aux
fers de lance de la révolution
industrielle : placements
d’actions et d’obligations,
garanties et augmentations
de capital, accord de crédits.
Les secteurs économiques les
plus variés bénéficient de ce
soutien. Outre ces multiples
secteurs, le CNEP apporte sa contribution au dévelop-
pement de la nation (placement des emprunts de l’Etat
français) et des collectivités locales ou régionales.
The current Head Office in Paris.
credits. The most varied economic sectors availed
of this support. This apart, the CNEP contributed
to the growth of the nation through the selling
of government bonds. Abroad, the establishment
pursued its trade-oriented strategy, by systemati-
cally establishing itself in countries contributing
heavily to French trade.
Expansion in France and abroad (1918 – 1929)
After the First World War, the CNEP was already
established in Paris with 50 to 60 offices in the
department de la Seine. Also, concentration of
its network in the period between the two wars
essentially affected the large Parisian suburb and
the province at the same time as expansion of the
industrial regions.
In the same manner, the metropolitan network
moved from 212 counters in 1912 to 520 in
1929, making the CNEP the third largest French
bank with 8 billion French Francs in depos-
its. Developing in high economic and industrial
growth regions, the CNEP was seen as being
a bank for big companies, often long standing
clients, as also for the local fabric of small and
medium size companies and craftsmen. Having
learnt a lesson from its bankruptcy of 1889, it
diversified risks, while remaining, through alloca-
tion of credit, one of the pillars of finance in the
local and national economy.
This, however, did not prevent the CNEP from
developing at an international level. Its pres-
ence in certain foreign countries like Argentina,
Japan or closer still, Great Britain and Belgium,
enabled it to support its clients in their worldwide
exchanges.
Moreover, the CNEP was the best established
French bank in the United States, through the
French American Banking Corporation.
Resistance to crises (1929 – 1945)
As with all players in the economic scenario,
CNEP’s activities suffered the after effects of the
A l’étranger, l’établissement poursuit sa stratégie
de “filière commerciale”, en s’implantant de manière
systématique dans les pays contribuant fortement au
commerce français.
L’expansion en France et à l’étranger (1918 – 1929)
Au sortir de la première guerre mondiale le CNEP est
déjà bien implanté à Paris avec 50 à 60 sièges dans le
département de la Seine. Aussi, la densification de son
réseau dans l’entre-deux-guerres concerne-t-elle essen-
tiellement la grande banlieue parisienne et la province,
parallèlement à l’extension des régions industrielles.
De la même façon, le réseau métropolitain passe
de 212 guichets en 1912 à 520 en 1929, faisant du
CNEP la troisième banque française avec 8 milli-
ards de dépôts. Se développant dans les régions à
forte croissance économique et industrielle, le CNEP
se présente aussi bien comme étant la banque des
grandes entreprises, souvent clientes de longue date,
que du tissu local de petites et moyennes entreprises et
des artisans. Retenant les leçons de sa faillite de 1889,
il diversifie ainsi les risques, tout en étant, par l’octroi
de crédits, un des piliers du financement de l’économie
locale et nationale.
Ceci n’empêche cependant pas le CNEP de se dével-
opper à l’international. Sa présence dans certains
pays étrangers comme l’Argentine, le Japon, ou plus
proches, la Grande Bretagne ou la Belgique, lui permet
d’épauler ses clients dans leurs échanges mondiaux.
De surcroît, le CNEP est la banque française la
mieux implantée aux Etats-Unis, par l’intermédiaire
de la French American Banking Corporation.
La résistance aux crises (1929 – 1945)
Comme pour tous les acteurs de la vie économique, les
activités du CNEP subissent les contrecoups de la crise
économique mondiale consécutive au krach de 1929.
Toutefois, grâce à sa politique prudente de diversifica-
tion des risques, le Comptoir n’est pas en danger.
Malgré les forts bouleversements internationaux
qu’ont représenté la crise économique de 1929 et les
16 17
DU
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
À BN
P PA
RIB
AS
FRO
M T
HE
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
TO
BN
P PA
RIB
AS
world economic crisis after the crash of 1929.
However, thanks to its wise policy of risk diversi-
fication, the Comptoir was not in danger.
Despite major international upheavals caused
by the economic crisis of 1929 and the two World
Wars, the CNEP was ranked third in France in
deposit banking in 1945.
Nationalisation of the major deposit banks (1945)
After the War, the State wanted to make credit
available for national reconstruction. The Minister
of Finance, René Pleven, launched a large-
scale reorganisation of the banking sector. In
fact, the law of 2 December 1945 redefined the
rules and regulations of the sector and from
1 January 1946, nationalised the Bank of France
and four main French deposit banks, BNCI,
CNEP, Crédit Lyonnais and Société Générale.
The shares of these companies were transferred
to the State, which held them in total owner-
ship, the powers of the managing committees
ended and 12 new administrators took office in
each establishment.
Perpetuation of know-how (1945 – 1966)
After the war, CNEP distinguished itself in the
country’s reconstruction by preparing a formula
to finance imports of essential raw materials.
In 1950, it was the first banking establishment
to offer medium-term export credit, which was a
great success.
In France, its expansion remained cautious,
with 850 offices, agencies and branches in 1965.
On the other hand, the CNEP innovated by offer-
ing products meant for this new clientele that, in
the 1950s, was comprised of individuals. From
1950 onwards, it brought out travellers’ cheques.
It encouraged consumer credit and the cheque
facility, making it possible to withdraw up to
50,000 francs and offered special accounts with
attractive returns.
deux guerres mondiales, le CNEP parvient en 1945 au
troisième rang des banques de dépôts.
La nationalisation des grandes banque de dépôts (1945)
Après le conflit, l’Etat souhaite “mettre le crédit au
service de la reconstruction nationale”. Le Ministre
des Finances René Pleven lance une vaste réorganisa-
tion du secteur bancaire : en effet, la loi du 2 décembre
1945 redéfinit le cadre réglementaire du secteur et étab-
lit à partir du 1er janvier 1946 la nationalisation de la
Banque de France et des quatre principales banques de
dépôts françaises, la BNCI, le CNEP, le Crédit Lyonnais
et la Société Générale. Les actions de ces sociétés sont
transférées à l’Etat, qui les détient en toute propriété,
les pouvoirs des Conseils d’Administration prennent
fin et douze nouveaux administrateurs entrent en fonc-
tion dans chaque établissement
La perpétuation d’un savoir-faire (1945 – 1966)
Après la guerre, le CNEP s’illustre dans la recon-
struction du pays en mettant au point une formule
pour financer l’importation de matières premières
essentielles.
En 1950, il est le premier établissement bancaire
à proposer le crédit d’exportation à moyen terme qui
connaîtra un grand succès.
En France, son expansion reste prudente, avec 850
bureaux, agences et succursales en 1965. En revanche,
le CNEP innove dans l’offre de produits à destination
de cette nouvelle clientèle que sont, dans les années
50, les “particuliers”. Dès 1950 il met à leur disposi-
tion des chèques de voyage. Il encourage le crédit à la
consommation, l’utilisation du chèque en offrant la
possibilité d’effectuer des retraits à vue à hauteur de
50 000 F, propose des comptes spéciaux aux rendements
attractifs.
La fusion de la BNCI et du CNEP et la naissance de BNP (1966)
Le 4 mai 1966, le Ministère des Finances annonce
The merger of BNCI and CNEP and the birth of BNP (1966)
On 4 May 1966, a Ministry of Finance press
release announced “the merger of BNCI and
CNEP into one entity which would be called Banque
Nationale de Paris”. This merger was a result of
reforms and banking integration initiated by the
Minister of Finance, Mr. Michel Debré, with a view
to “strengthening the structure of big banks to develop
their action in the field of credit inside and outside
the country”. The merger made BNP the largest
French bank – the second in Europe and seventh
in the world – in terms of total balance sheet.
This merger also gave the bank a large interna-
tional network.
The Banque Nationale de Paris
The French banking sector boomed in the 1970s
and BNP targeted individual customers who
did not have banking accounts, making them-
selves accessible to everybody. In eight years, the
number of accounts opened at BNP more than
doubled: from 2 million in 1966 it went up to 4.5
million in 1974.
BNP continued to expand in the four corners
of the world. In Europe, it was associated with
seven other establishments to form the banking
club, ABECOR. In 1979, under the leadership of
Mr. Jacques Calvet, it consolidated its operations
in North America by acquiring the total capital
of the Bank of the West, which merged with its
subsidiary, the French Bank of California.
Succeeding Mr. René Thomas, who had
presided over BNP since 1982, was Mr. Michel
Pébereau who gave up the presidency of Crédit
Commercial de France to take on that of BNP in
July 1993. Almost immediately, he had to prepare
for privatisation imposed by the law dated 19
July 1993, through an equity sale to individu-
als, which would become effective in October.
Within 10 days, the new shares were subscribed
by 2.8 million subscribers of which more than 1.6
dans un communiqué “la fusion de la BNCI et du
CNEP en un établissement qui prendra le nom
de Banque Nationale de Paris”. Ce rapprochement
intervient dans un contexte de réformes et de concen-
tration bancaires initié par le Ministre des Finances
Michel Debré, en vue de “renforcer la structure des
grandes banques pour développer leur action dans
le domaine du crédit à l’intérieur et à l’extérieur”.
La fusion fait de la BNP la première banque française,
la deuxième en Europe et la septième dans le monde
en termes de total de bilan. Elle lui apporte de solides
positions internationales.
La Banque Nationale de Paris
Le secteur bancaire français est en plein essor dans
les années 70 et la BNP s’adresse à la clientèle privée
“non bancarisée”, en faisant de la banque un produit
grand public. En 8 ans, le nombre de comptes ouverts
à la BNP a plus que doublé : il passe de 2 millions en
1966 à 4,5 millions en 1974.
La BNP continue de s’étendre aux quatre coins
du monde. En Europe, elle s’associe avec sept autres
établissements dont la Dresdner Bank pour former le
club bancaire ABECOR. En 1979, dirigée par Jacques
Calvet, elle affermit son implantation en Amérique du
Nord en acquérant la totalité du capital de la Bank of
the West, qui fusionne avec sa filiale la French Bank of
California.
Succédant à René Thomas, qui présidait la BNP
depuis 1982, Michel Pébereau quitte la présidence du
Crédit Commercial de France pour prendre celle de la
BNP en juillet 1993. Il vient préparer la privatisation
imposée par la loi du 19 juillet 1993, qui deviendra
effective en octobre. L’opération recueille en 10 jours
2,8 millions de souscriptions, dont plus de 1,6 millions
de clients de la banque.
La privatisation donne à la BNP son indépendance.
Naissance de BNP Paribas (2000)
En mars 1999, BNP lance deux OPE sur la Société
Générale et Paribas ; finalement BNP doit renoncer à
l’OPE sur la Société Générale mais prend le contrôle de
18 19
FRO
M T
HE
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
TO
BN
P PA
RIB
AS
DU
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
À BN
P PA
RIB
AS
million were the bank’s clients. Privatisation gave
BNP its independence.
Birth of BNP Paribas (2000)
In March 1999, BNP launched two takeover
bids on Société Générale and Paribas. In the end
BNP had to give up the takeover bid on Société
Générale but took control of Paribas, which was
confirmed by the mixed general body meeting on
23 May 2000. A new banking group was born:
BNP Paribas. With a net profit of 1,348 million
euros and 77,000 employees in 83 countries
worldwide, BNP Paribas straight away entered the
top banking echelons in France and Europe.
A strategy of internal and external growth (2002–2006)
With its new dynamism from the merger of two
Paribas, ce qui est entériné par l’Assemblée Générale
Mixte du 23 mai 2000. Un nouveau groupe bancaire
est né : BNP Paribas. Avec un résultat net de 1348
millions d’euros et 77 000 collaborateurs dans 83
pays du monde, BNP Paribas se classe d’emblée aux
premiers rangs français et européens.
Une stratégie de croissance interne et externe (2002 – 2006)
Fort de sa nouvelle dynamique issue du rapprochement
des deux banques BNP et Paribas, le groupe entame à
partir de 2001 une stratégie de croissance externe qui
fera de BNP Paribas en 2002 la première banque de la
zone Euro.
Les implantations internationales du groupe
s’étendent : Etats-Unis (BancWest), Maroc, Algérie,
Russie. Viennent s’ajouter des opérations stratégiques
majeures : d’une part dans le domaine des services
financiers spécialisés, avec l’acquisition de la société
The creation of Banque de Paris and Pays-Bas, in 1872, came under the process of banking integration, launched in the mid-19th century. The
establishment was born from the merger of Banque de Paris and Banque de Crédit et de Dépôt des Pays-Bas. This new establishment, set up in the premises of the Banque de Paris at 3 rue d’Antin in Paris, was in line with the tradition of big European banks.
In the period between 1872 and 1920, the bank developed around two major activities: issuance of shares in the French market and financing companies. It was particularly active in the State loan issuing syndicates and it formed an important share portfolio, in Europe and outside Europe, which were important sources of profits.
The bank adopted a wise strategy between the two World Wars and during the Second World War by laying emphasis on the transactions made with big French industrial groups.
According to the law dated 2 December 1945, the bank chose the status of a business bank and thus escaped nationalisation. It actively participated in restructuring French industry and developed the financing of exports of capital and industrial goods, thanks to new schemes
of medium-term export credit. At the international level, the bank strengthened its presence in the Middle East, Central Europe and Far East. It anticipated the reopening of the international capital market in 1965 by opening an ‘investment bank’ in New York, and then subsidiaries in London and Luxembourg in the early 1960s.
Towards the end of the 1960s, it took control of Crédit du Nord and the Banque de l’Union Parisienne.
From 1969, the bank developed a network of bank subsidiaries and branches across the world, while expansion in Europe continued. The bank also established itself as the world leader in a more permanent way in the field of financing the crude oil trade.
Paribas was nationalised in 1982, then privatised in 1986. From 1996, the bank led a very active policy of acquisitions and transfers; it launched a public bid on Cetelem and the Compagnie Bancaire, where it was the main shareholder. It gave up Crédit du Nord and a new set-up was born in May 1998 under the single name of Paribas. At the end of 1998, the merger plan with Société Générale did not materialise and led to the merger of BNP and Paribas to form BNP Paribas on 23 May 2000.
HISTORY OF PARIBASbanks, BNP and Paribas, the Group embarked
upon a strategy of organic and inorganic growth
from 2001 which made BNP Paribas the premier
bank of the Eurozone in 2002.
The bank expanded to USA (West Bank),
Morocco, Algeria and Russia. Major strategic
operations were added.
On the one hand, in the field of specialised
financial services, it was the acquisition of the
French company Facet (consumer credit) which
joined with Cetelem and the acquisition of PHH
by Arval. On the other hand, it was the forma-
tion of the group, Cortal Consors, in the manage-
ment of online investing in Germany, acquisition
of COGENT by BP2S
(BNP Paribas Securities
Services) and Atis Real by
BNP Paribas Real Estate.
In 2003, a new era of
management came into
force at BNP Paribas with
the distribution of duties
of President and Managing
Director between Mr.
Michel Pébereau and
Mr. Baudouin Prot. The
latter was appointed as
Managing Director and
had extensive powers
while Michel Pébereau
was Chairman of the
Board of Directors, which
determined the strategy
of the BNP Paribas busi-
ness and oversaw its
implementation.
Classified in 2004, as
the largest bank of the
Eurozone because of
its results, BNP Paribas
continued to change and strengthen itself.
Moreover, Fortune magazine ranked it sixth
in the world in its list of the “World’s Most
Admired Companies”.
française Facet (crédit à la consommation) qui rejoint
Cetelem et l’acquisition de PHH par Arval, d’autre
part avec la constitution du groupe Cortal Consors
dans la gestion de l’épargne en ligne en Allemagne,
l’acquisition de COGENT par BP2S (BNP Paribas
Securities Services) et de Atis Real par BNP Paribas
Immobilier.
En 2003 entre en vigueur une nouvelle ère du
management à BNP Paribas avec la répartition des
fonctions de président et de directeur général entre
Michel Pébereau et Baudouin Prot. Ce dernier est
appelé en tant que directeur général à diriger le
groupe et dispose à cet effet des pouvoirs les plus éten-
dus, tandis que Michel Pébereau assure la présidence
du conseil d’administration qui détermine les orienta-
tions de l’activité de BNP Paribas et veille à leur mise
en œuvre.
Classée en 2004, première banque de la zone Euro
The current Chairman, Michel Pébereau, and the CEO, Baudouin Prot.
20 21
FRO
M T
HE
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
TO
BN
P PA
RIB
AS
DU
CO
MPT
OIR
D’E
SCO
MPT
E D
E PA
RIS
À BN
P PA
RIB
AS
Four European domestic markets (2006 – 2009)
The Group took on a leading role in Europe
with the acquisition of the Italian bank, Banca
Nazionale del Lavoro (BNL), which was finalised
in July 2006. Founded in 1913, the BNL, in its
capacity as the sixth largest Italian Bank, offered
BNP Paribas its second domestic market in Europe.
In 2006, BNP Paribas was named the leading
bank in the Eurozone (Forbes Classification). It
ranked third in the world among brands of French
origin and it ranked 10th in the world, all sectors
combined.
In July 2007, Standard & Poor’s raised the
rating of BNP Paribas to AA+, thereby ranking
the Group among the four soundest banks in the
world.
par l’importance de ses résultats, BNP Paribas ne
cesse de se transformer et de se renforcer. Elle occupe
en outre le sixième rang mondial dans le palmarès des
“World’s Most Admired Companies” établi par le
magazine Fortune.
Quatre marchés domestiques européens (2006 – 2009)
C’est avec l’acquisition de la banque italienne Banca
Nazionale del Lavoro (BNL), concrétisée en juil-
let 2006, que le groupe va prendre une dimension
européenne de premier plan. Fondée en 1913, la BNL,
en sa qualité de 6ème banque italienne, offre à BNP
Paribas son 2ème marché domestique en Europe.
En 2006, BNP Paribas est devenue la première
banque de la Zone Euro (Classement Forbes), la
troisième marque mondiale d’origine française, la
BNP Paribas and Roland Garros: BNP Paribas is a major sponsor of tennis worldwide, including tournaments like the French Open (Roland Garros) and the Davis Cup.
The year 2008 was one of unprecedented crisis
for the financial services industry. With a profit of
3 billion euros, which positioned it among the top
10 international banks, BNP Paribas reaffirmed
its position as a leading bank. It was named “Best
Bank of the year 2008” by The Banker Magazine,
part of the Financial Times group.
In 2009, BNP Paribas acquired 75 per cent of
Fortis Banque, its asset management company,
private banking and 25 per cent of Fortis
Insurance Belgium via Fortis Banque. It also
acquired 66 per cent of Banque Générale du
Luxembourg. This was a major event which gave
birth to a European banking group of the first
order, a leader in the Eurozone with deposits with
540 billion euros. It also strengthened strategic
lines of business in asset management and private
banking with a total of more than 900 billion
euros of assets under management.
Then on, the Group comprised four domestic
markets: Belgium, France, Italy and Luxembourg
and was well positioned in Turkey and Poland.
dixième mondiale tous secteurs confondus.
En juillet 2007, Standard & Poor’s relève la nota-
tion de BNP Paribas à AA+, classant ainsi le groupe
parmi les 4 banques les plus solides du monde.
2008 a été, pour l’industrie des services financiers,
une année de crise sans précédent. Avec un béné-
fice de 3 milliards d’euros, qui la situe parmi les dix
premières banques mondiales, BNP Paribas a confirmé
sa solidité. BNP Paribas est nommé “Meilleure Banque
de l’année 2008” (“2008 Global Bank of the Year”)
par le magazine The Banker, du groupe Financial
Times.
En 2009, BNP Paribas acquiert 75% de Fortis
Banque, la Gestion d’actifs, la Banque privée et 25%
de Fortis Insurance Belgium via Fortis Banque ; ainsi
que 66% de la Banque Générale du Luxembourg. Un
événement majeur qui donne naissance à un groupe
bancaire européen de premier ordre, leader de la zone
euros par les dépôts avec plus de 540 milliards d’euros
et renforcé dans les métiers stratégiques de la gestion
d’actifs et de la banque privée avec un total de plus de
900 milliards d’euros d’actifs sous gestion.
Désormais, le groupe comprend 4 marchés
domestiques : la Belgique, la France, l’Italie et le
Luxembourg et est bien positionné en Turquie et en
Pologne.
23
LES
DÉB
UTS
DE
LA B
ANQ
UE
EN IN
DE
THE HISTORY OF THE BANK IN INDIA
IIEarly years of the bank in India
The years 1860 – 1914
The Comptoir during the two world wars
Development of the network 1966 – 1980
Foundations of a modern bank 1980 – 2000
Ambitions, partnerships and development 2001 – 2010
LES DÉBUTS DE LA BANQUE EN INDE
EARLY YEARS OF THE BANK IN INDIA
The international background
The Crimean war broke out in 1853.
Napoleon III seized the opportunity to
restore Franco-English entente. The French
army emerged as an indispensable ally of the
British.
On 23 January 1860, a commercial treaty was
signed between France and England. This marked
the end of protectionism for the French economy,
the vast colonial market of the British empire
now being open to it.
The Indian background
The end of the 1850s was marked by a seri-
ous crisis. A mutiny sparked off by the native
soldiers of the East India Company, which was
then taken over by feudal princes from North
and Central India, began in 1857, lasting until
August 1858. This crisis, better known as the
‘Sepoy Mutiny’, led Queen Victoria to directly
assume governance of India, until then reserved
for the East India Company. The British stamp
did not take long to be felt throughout the Indian
sub-continent.
All these factors combined from then on to
facilitate new international players to come on
the stage.
Le contexte international
La guerre de Crimée éclate en 1853. Napoléon III
saisit cette opportunité pour rétablir l’entente franco-
anglaise. L’armée française se révéla en Crimée un
indispensable allié pour les Britanniques.
Le 23 janvier 1860 un traité commercial fut signé
entre la France et l’Angleterre. Ce traité marqua
la fin du protectionnisme de l’économie française
et leur ouvrait le vaste marché de l’empire colonial
britannique.
Le contexte indien
La fin des années 1850 fut marquée par une crise
sévère. Une mutinerie déclenchée par les soldats
indigènes de la Compagnie des Indes Orientales,
bientôt reprise par les princes féodaux du Nord et du
Centre de l’Inde, débuta en 1857 et dura jusqu’en
août 1858.
Cette crise, plus connue sous le nom de la “Révolte
des Cipayes”, conduisit la Reine Victoria à assumer
directement la conduite des affaires de l’Inde,
jusque là dévolue à la Compagnie des Indes
Orientales. L’empreinte britannique ne tarda pas
à se faire sentir sur l’ensemble du sous-continent
indien. Tous les éléments sont dès lors réunis pour
permettre l’entrée en scène de nouveaux acteurs
internationaux.
24 25
LES
DÉB
UTS
DE
LA B
ANQ
UE
EN IN
DE
EAR
LY Y
EAR
S O
F T
HE
BA
NK
IN
IN
DIA
The decision to open in India
On 25 May 1860, a decree from the Minister of
Finance authorised the Comptoir d’Escompte
to open branches in France and abroad. On 30
August of the same year, the government author-
ised the Comptoir to double its capital. The
Comptoir found the means for its development.
On 31 July 1860, a general body meeting of
the Comptoir was held at the bank’s headquarters,
at 14 rue Bergère. This building, with its facade
adorned by the Roman God, Neptune, proudly
holding his famous trident, was one of the most
beautiful buildings in Paris at that time.
Shareholders were informed about the prom-
ising results of the bank. And a major piece of
information was communicated to them: “A
decree dated 25 May last year, submits for your
ratification, several modifications that we have
sought from the Minister of Finance and to which the
government has kindly consented.” They had just laid
the foundation stone of the Comptoir in India.
The same general body met two months later
on 2 October 1860. The following information
was communicated to the shareholders: “At our
request, the Minister of Finance, has through a special
order on 31st May, authorised the Comptoir to create
Branches in Shanghai, Calcutta, Madras, Bombay and
Pondicherry.”
Shareholders were also informed that “the
Shanghai branch had left for China five weeks ago
and the Calcutta one was ready to go to India”. At
that time, ‘branch’ meant the staff that was going
to open the new branch.
This is how the Indian chapter of the Comptoir
began. We do not know the exact date of the
opening of the Calcutta branch, but a historian of
the Comptoir has noted that “the Calcutta branch
was opened around the end of the year 1860”.
The Comptoir chose two pioneers of the bank
for this opening. Mr. Pietsch and his second-in-
charge, Mr. Davison, had the job of developing
the Comptoir’s interests in Calcutta (renamed
Kolkata in 2001).
La décision d’ouvrir en Inde
Le 25 mai 1860, un décret du Ministre des Finances
autorisait le Comptoir d’Escompte à ouvrir des succur-
sales en France et à l’étranger. Le 30 août de la même
année, le gouvernement autorisa le Comptoir à doubler
son capital. Le Comptoir se donnait les moyens de son
développement.
Le 31 juillet 1860 une Assemblée Générale du
Comptoir eut lieu ; cette Assemblée se tenait au siège de
la banque, 14 rue Bergère. Ce bâtiment, dont la façade
s’ornait du dieu romain Neptune tenant fièrement son
fameux trident, était à l’époque un des plus beaux
édifices de Paris.
Les actionnaires suivaient la présentation des
résultats prometteurs de la banque. Et une informa-
tion capitale leur fut communiquée : “Un décret du
25 mai dernier soumet à votre ratification plus-
ieurs modifications que nous avons sollicitées de
Monsieur le Ministre des Finances et auxquelles
le gouvernement a bien voulu consentir”.
On venait de poser la première pierre des fonda-
tions du Comptoir en Inde.
La même Assemblée Générale est réunie deux
mois plus tard le 2 octobre 1860. L’information suiv-
ante est communiquée aux actionnaires : “Sur notre
demande, Monsieur le Ministre des Finances avait
bien voulu prendre, dès le 31 mai, par un arrêté
spécial qui autorisait le Comptoir à créer des
Agences à Shanghai, Calcutta, Madras, Bombay et
Pondichéry”.
Les actionnaires sont également informés que
“l’Agence de Shanghai s’est embarquée pour la
Chine il y a 5 semaines et celle de Calcutta est
prête à partir pour les Indes”. Par “Agence” on
entendait à cette époque le personnel qui allait ouvrir
la nouvelle agence.
C’est ainsi que l’histoire indienne du Comptoir
débuta. Nous ne connaissons pas la date exacte de
l’ouverture de l’agence de Calcutta, mais un historien
du Comptoir a noté que “l’Agence de Calcutta fut
ouverte vers la fin de l’année 1860”.
Le Comptoir choisit deux pionniers de la banque
pour cette ouverture. M. Pietsch et son second M.
We know very little about their journey which
lasted several months as the Suez Canal connect-
ing the Mediterranean with the Red Sea was built
only in 1869.
Economic background
Calcutta was the epicentre of several exchanges
with Europe, and international trade was in full
swing, with imports of wool and cotton textiles,
French wines, manufactured goods and exports of
jute, indigo, cotton, cereals and oilseeds.
Calcutta was also the financial capital of India;
this was where the first ‘modern’ bank, The Bank
of Hindostan, was created in 1770 with foreign
capital. Existing in 1829, some banks became
bankrupt: Calcutta Bank in 1829, Commercial
Bank in 1833, Union Bank in 1847.
But in 1860, Calcutta’s economic situation
showed its trump card. After the Crimean War
(1853), Russia could no longer supply linen
and jute. The European markets then turned
to Calcutta. Coal was discovered at that time at
Ranigunj, 200 km to the north of Calcutta, and
this region was connected by railways, beginning
1855. In 1857, Calcutta was telegraphically linked
to several Indian towns.
If the banking scene was massively dominated
by the British through several Anglo-Indian
banks, social life was influenced by France; one
could eat a cold beckti, a fish native to the region,
with tartar sauce, or a filet of grilled beef with
mushrooms, accompanied by a French wine.
The city of Calcutta
In 1860, the city of Calcutta, the financial capi-
tal of ‘the Jewel in the Crown’, and a very active
port, was divided into three districts: the south,
centre and north.
The south and the north were working-class
areas. The centre was divided into two sectors:
the Sahib Para (a European district) in the south,
and the Esplanade, where there were more
Davison reçurent pour mission de développer les
intérêts du Comptoir à Calcutta (renommée Kolkata en
2001).
On sait peu de choses sur leur voyage qui dura
plusieurs mois car le percement du Canal de Suez
reliant la Méditerranée à la Mer Rouge ne fut réalisé
qu’en 1869.
Contexte économique
Calcutta se trouvait au centre d’un considérable
mouvement d’échanges avec l’Europe et le négoce
international battait son plein avec des importations de
tissus de laine et de coton, de vins français, des produits
manufacturés et avec des exportations de jute, d’indigo,
de coton, de céréales et de graines oléagineuses.
Calcutta était aussi la capitale financière de l’Inde;
c’est là que fut créée la première banque “moderne“,
The Bank of Hindostan, en 1770 avec des capitaux
étrangers. A partir de 1829 un certain nombre de
banques firent faillite : la Calcutta Bank en 1829, la
Commercial Bank en 1833, l’Union Bank en 1847.
Mais en 1860 la situation économique de Calcutta
présentait des atouts. A la suite de la guerre de Crimée
(1853), la Russie n’est plus capable de fournir des
graines de lin et du jute. Les marchés européens se
tournent alors vers Calcutta. On découvre aussi du
charbon à Ranigunge, à 200 km au nord de Calcutta et
cette région est desservie par le chemin de fer dès 1855.
En 1857, Calcutta est relié par télégraphe à plusieurs
villes de l’Inde.
Si le paysage bancaire est massivement dominé par
les britanniques à travers plusieurs banques anglo-
indiennes, la vie sociale est influencée par la France;
on consomme un Beckti Froid Sauce Tartare, ou un
Filet de Bœuf Grillé aux Champignons, arrosés d’un
vin français.
La ville de Calcutta
En 1860, la ville de Calcutta, capitale du Joyau de
la Couronne et port très actif, est répartie en trois
quartiers : le sud, le centre et le nord. Le sud et le nord
étaient des quartiers populaires. Le centre est divisé
26 27
commercial roads than in the north.
Fairlie Place, a small street between Clive
Street (now N.S. Road) and Strand Road, was
conveniently situated in the heart of the business
district. Not far, on the west bank of the Hooghly
river, there were foreign business houses, and
in the east, the offices of traders who control-
led almost entirely the business life of Calcutta.
Number 1 Fairlie Place was a three-storey build-
ing of pierre de taille, just at the corner of Strand
Road and Fairlie Place1. It was here on the ground
floor that Mr. Pietsch decided to open the first
Indian branch of the Comptoir.
The Comptoir was not only the first French
en deux secteurs : le Sahib Para (quartier européen)
au sud et l’Esplanade où se trouvaient les artères plus
commerçantes au nord.
Fairlie Place, petite rue entre Clive Street (actuelle
N.S. Road) et Strand Road, était admirablement
située, au cœur même du quartier des affaires. Non
loin, sur la rive ouest de la rivière Hougly étai-
ent concentrées les maisons de commerce étrangères
et, à l’est, les bureaux de tous les comptoirs qui
contrôlaient pratiquement toute la vie commerciale
de Calcutta. Au numéro 1 de Fairlie Place se dres-
sait un immeuble à trois étages en pierre de taille,
juste à l’angle de Strand Road et Fairlie Place1.
C’est ici, au rez-de-chaussée, que M. Pietsch décida
bank to be set up on Indian soil but was also the
first European one (not British) to open a branch
in this country.
It was also remarkable to observe that India
was the Comptoir’s second international estab-
lishment, just after Shanghai in September 1860.
This shows the importance of China and India in
international trade in 1860.
One does not know to what extent the
Comptoir’s plan to open a branch in China and
India in 1860 was innovative. Marc Meuleau, in
his book, Pioneers in the Far East, a history of the
bank in Indochina, shows that it “was about a bold
bet, a strategic turning point of immense magnitude
for the company and a revolution in the French bank-
ing world” where one was rather used to having
connections with foreign establishments serving
as correspondents. Effectively, as Hubert Bonin2
shows, “The Comptoir d’Escompte de Paris was the
only bank that truly had an Asian strategy for a long
time. It had branches from the Mediterranean to the
Indian Ocean, China and Australia, bringing business
along with its transactions with bills of exchange and
credit applications.”
First balance sheet
The Comptoir held a general body meeting on
31 July 1861 and the status of the new foreign
branches was mentioned: “One had to wait for
a year at least to decide on the opportuneness of the
recent creations (Shanghai and Calcutta). But we can
assure you, henceforth, that these two branches of the
Comptoir are led by experienced executives and operate
as per the instructions and according to the powers of
your Board of Directors. They are under the control of
eminent men, chosen by us from the professionals of
each of the cities where they are established.”
Moreover, the general body meeting of July
1862 was interesting in many respects in so far
as it made a point on the opening of branches
abroad: “If you remember, in our last year’s report,
the Minister of Finance authorised the Comptoir to set
up branches in the Indian and Chinese waters, as well
d’ouvrir la première agence indienne du Comptoir.
Le Comptoir était non seulement la première
banque française à s’établir sur le sol indien, mais
il était aussi la première banque européenne (non
anglaise) à se doter d’une agence dans ce pays.
Il est aussi remarquable de constater que l’Inde fut
la deuxième implantation internationale du Comptoir,
juste après Shanghai ouvert en septembre 1860. Ceci
montre l’importance de la Chine et de l’Inde dans le
commerce international en 1860.
On ne se rend pas compte combien le choix du
Comptoir d’ouvrir en 1860 une agence en Chine et
une agence en Inde était novateur. Marc Meuleau,
dans son livre “Des pionniers en Extrême-orient,
histoire de la banque de l’Indochine” fait remar-
quer qu’il “s’agissait d’un pari audacieux, un
tournant stratégique de première grandeur pour
l’entreprise et une révolution dans le monde
bancaire français” où l’on avait plutôt l’habitude
de s’allier avec des établissements étrangers serv-
ant de correspondants. De fait comme le fait observer
Hubert Bonin2, “La seule banque vraiment dotée
d’une stratégie asiatique est pendant longtemps
le Comptoir d’Escompte de Paris, qui déploie des
agences de la Méditerranée à l’océan Indien, à la
Chine et l’Australie, en accompagnant le négoce
dans ses mouvements de lettres de change et les
demandes de crédit”.
Premier bilan
Le Comptoir tient une Assemblée Générale le 31 juillet
1861 et la situation des nouvelles agences étrangères
est évoquée : “Il faudrait attendre encore un an au
moins pour se prononcer sur l’opportunité des
créations récentes (Shanghai et Calcutta). Mais
nous pouvons vous assurer, d’ores et déjà, que
ces deux agences du Comptoir sont animées par
des cadres expérimentés et opèrent conformé-
ment aux instructions et en vertu des pouvoirs de
votre conseil d’administration. Elles sont placées
sous le contrôle d’hommes éminents, choisis par
nos soins parmi les professionnels de chacune des
villes où elles sont établies”.
Clive Street, a photogravure by John Stoddard, 1892.
LES
DÉB
UTS
DE
LA B
ANQ
UE
EN IN
DE
EAR
LY Y
EAR
S O
F T
HE
BA
NK
IN
IN
DIA
28 29
as in the West Indies. We told you that the branches
of Calcutta and Shanghai were already set up, but
that an experience of at least one year was necessary to
appreciate the success of these new creations. We added
that the branches of Bombay, Madras, Pondicherry,
Reunion and West Indies, still had only a temporary
organization, and that because setting up establish-
ments of this type was very difficult in these countries
so far away from France, your Board of Directors
wanted to proceed with their final establishment with
its usual reservations and prudence. We have the satis-
faction of announcing to you that the Calcutta branch
functions smoothly today, and that due to skilful
handling by the man heading it during the trying year
which has just gone by, it has achieved all the results
that we could justifiably expect from it”.
This report shows that even if the Comptoir
had only one branch in Calcutta at that time, it
had a minimum presence in Madras (renamed
Chennai in 1996), Bombay (renamed Mumbai
in 1995) and Pondicherry (renamed Puducherry
in 2006), probably in the form of representative
offices.
For the Comptoir, these openings were truly
strategic. Effectively, the turnover of the branches
abroad and those in the colonies, during the
financial year 1861-62, represented only one-
tenth of the Comptoir’s overall turnover. But the
contribution of the profits of these branches, to
quote a report, greatly “exceeded this proportion”.
It was also strategic since Europe saw its inter-
est rates drop while the transactions carried out
abroad were made at much higher rates.
Opening of the Bombay branch
As the first French bank to be set up in India,
the Comptoir could have opened a branch in
Pondicherry and in Madras. In fact, Pondicherry
had been the headquarters of the French East
India Company in the 18th century, and in 1861,
Madras was a major centre for trade.
One supposes that these discussions took place
at rue Bergère, at the Comptoir’s head office.
Par ailleurs le compte-rendu de l’Assemblée
Générale de juillet 1862 est intéressant à bien des
égards dans la mesure où il fait le point sur ces
ouvertures d’agences à l’étranger : “En vous rappe-
lant, dans notre rapport de l’année dernière,
l’autorisation donnée au Comptoir par M. le
Ministre des Finances d’établir des Agences dans
les mers de l’Inde et de la Chine, ainsi que dans
les Antilles, nous vous disions que les Agences de
Calcutta et de Shang-Haï étaient déjà installées,
mais que l’expérience d’une année au moins était
nécessaire pour apprécier le succès de ces nouv-
elles créations. Nous ajoutions que les Agences de
Bombay, Madras, Pondichéry, de la Réunion et
des Antilles, n’avaient encore reçu qu’une organi-
sation provisoire, et qu’à raison de grandes diffi-
cultés que présentait la fondation d’établissements
de cette nature dans ces contrées aussi distantes
de la France, votre conseil d’administration ne
voulait procéder à leur installation définitive
qu’avec sa réserve et sa prudence habituelles.
Nous avons la satisfaction de vous annoncer que
l’Agence de Calcutta fonctionne aujourd’hui
régulièrement, et que, sous la main habile et
ferme de l’homme qui la dirige, elle a réalisé,
pendant l’année d’épreuve qui vient de s’écouler,
tous les résultats que nous pouvions légitimement
en attendre.”
Ce compte rendu montre que si le Comptoir n’avait
à ce moment-là qu’une seule agence à Calcutta, il avait
une présence minimum à Madras (renommée Chennai
en 1996), Bombay (renommée Mumbai en 1995) et
Pondichéry, probablement sous forme de délégation.
Pour le Comptoir ces ouvertures sont véritablement
stratégiques. De fait, le chiffre d’affaires des agences
à l’étranger et agences dans les colonies, pendant
l’exercice 1861–1862, représente le dixième du chiffre
d’affaires global du Comptoir et en outre la contri-
bution au résultat de ces agences, pour reprendre les
termes du compte-rendu, “excède de beaucoup cette
proportion”.
C’est également stratégique car l’Europe voit ses
taux d’intérêt baisser tandis que les opérations faites à
l’étranger sont réalisées à des taux bien plus élevés.
But the Comptoir was not in favour of open-
ing branches in these two towns. Perhaps it was
a concession, but it is a fact that the Comptoir
opened two representative offices in these two
towns in 1861. There are no records on these two
openings except a note briefly stating that these
two representative offices were quickly closed.
The Comptoir made a different choice, and no
doubt, a much more sensible one, in opening its
second Indian branch in Bombay.
L’ouverture de l’agence de Bombay
Première banque française à s’établir en Inde, le
Comptoir aurait pu ouvrir une agence à Pondichéry et
à Madras. En effet, Pondichéry, quartier général de la
Compagnie Française des Indes Orientales, était redev-
enue sous domination française en 1816 et en 1861
Madras était un grand centre commercial.
On imagine que ces discussions eurent lieu rue
Bergère, au siège du Comptoir. Mais le Comptoir ne fut
The Bombay Club, which housed the Bombay branch in 1862.
LES
DÉB
UTS
DE
LA B
ANQ
UE
EN IN
DE
EAR
LY Y
EAR
S O
F T
HE
BA
NK
IN
IN
DIA
30 31
Mention made in the records seems to indicate
that the Comptoir first opened a representative
office in Bombay (although the term representa-
tive office was not mentioned in the minutes of
the general body meetings) that was very soon
transformed into a branch.
Perhaps, the Comptoir management, disap-
pointed by information coming from Pondicherry3
and Madras, was cautious and hesitated to open a
second branch in Bombay so soon.
But two events influenced what happened
next.
The first took place on 31 July 1862 in the
board room of la rue Bergère, during a general
body meeting. The minutes of this meeting tell
us that “a shareholder emphasised that the Comptoir
ought to have a branch as soon as possible in Bombay,
which is the most important centre for business in
India. The president
replied that this suggestion
would be studied very care-
fully and that it would be
discussed in the next general
body meeting”.
The second event
was the American Civil
War which triggered
shock waves and whose
impact reached India
in 1862. In fact, at that
time, American cotton
was no longer delivered
to the textile indus-
tries in Lancashire and
Manchester. The latter,
in dire straits, turned to Bombay and its cotton
market. The kapuswallas (cotton merchants) of
Bombay hailed it a miracle.
The Comptoir could not let such an opportu-
nity go by and it was this turnaround in the situ-
ation of the international cotton market that led
to the opening of the Bombay branch. Effectively,
Indian exports of cotton to Europe rose from
5,60,000 balls in 1861 to 11 million in 1865!
pas favorable à l’ouverture d’agences dans ces deux
villes. Peut-être s’agit-il d’une concession mais toujo-
urs est-il que le Comptoir ouvrit dans ces deux villes
deux délégations en 1861. Aucune pièce d’archives ne
nous renseigne sur ces deux ouvertures à l’exception
d’une note indiquant sans plus de précisions que ces
deux délégations furent rapidement fermées.
Le Comptoir fit un choix différent et sans doute
bien plus avisé en ouvrant en 1862, sa deuxième
agence indienne à Bombay.
Certaines mentions retrouvées dans les archives
semblent indiquer que le Comptoir ouvrit d’abord
une délégation à Bombay (bien que le terme de délé-
gation ne se retrouve pas repris dans les minutes des
Assemblées Générales), délégation très vite transformée
en Agence.
On peut imaginer que les dirigeants du Comptoir
ayant été déçus par les informations en provenance
de Pondichéry3 et Madras,
firent preuve de prudence
et hésitèrent à ouvrir une
deuxième agence à Bombay
aussi rapidement.
Mais deux événements
vinrent modifier et accélérer
le cours des événements.
Le premier eut lieu
le 31 juillet 1862 dans
la salle du Conseil de la
rue Bergère, lors d’une
Assemblée Générale. Le
compte rendu de cette
Assemblée nous indique
que “un actionnaire a fait
valoir que le Comptoir
devrait se doter, dans les meilleurs délais, d’une
agence à Bombay, qui est le plus important centre
commercial des Indes. Le président a répondu
que cette suggestion serait étudiée avec la plus
grande attention et qu’il y serait donné suite à la
prochaine assemblée”.
Le second événement est celui de la Guerre de
Sécession américaine dont l’onde de choc atteignit
l’Inde en 1862. A cette date en effet, le coton
La Rue Bergère abstained from sending some-
one from Paris for this opening and made Mr.
Davison take charge of this mission. A deputy
manager of the Calcutta branch, Mr. Davison had
shown his mettle and already had two years of
experience in India.
Bombay, in fact, offered favourable prospects.
In 1853, the first Indian train covered the distance
between Bombay and Tannah (today Thane).
The year 1854 saw the birth of the cotton textile
industry which was soon going to make Bombay
rich.
The banking industry was already present in
Bombay with the Bank of Bombay, founded in
1840 with British and Parsi funds. Many others
followed, mainly the Central Bank of Western
India Ltd, The Agra & United Services Bank Ltd,
The Oriental Bank Corporation, The Chartered
Mercantile Bank of India London & China, the
Commercial Bank of India and Chartered Bank of
India, Australia and China (the only one to have
survived till today).
In the 1850s, several establishments with
mixed or European capital, all competitors of the
Comptoir, were opened.
In 1862, Bombay was an industrious and
active town especially in the field of international
trade. The port of Bombay sent huge quantities of
cotton, gold, silver, silk, arabica gum, spices, ivory,
wheat and even opium, to the four corners of the
world.
The Bombay Chamber of Commerce evaluated
imports at Rs10.2 crore4 and exports at Rs26.3
crore in 1862-63.
But what dominated was the cotton boom
which generated intense activity.
Mr. Davison left Calcutta for Bombay towards
the end of 1862. At that time, there were no rail-
ways and the quickest and surest means of reach-
ing Bombay was by sea, a journey that lasted
about 10 days.
Rampart Row, one of the main roads from the
Fort Esplanade, had a famous horse carriage stop
just opposite a three-storey building, proudly
américain n’est plus livré dans les industries textiles
du Lancashire et Manchester. Ces dernières, aux abois,
se tournent vers Bombay et son marché du coton.
Les Kapuswallas (marchands de coton) de Bombay
crièrent au miracle.
Le Comptoir ne pouvait pas laisser passer une telle
occasion et c’est ce retournement de situation sur le
marché international du coton qui est à l’origine de
la décision de créer une agence à Bombay. De fait, les
exportations indiennes de coton vers l’Europe passe-
ront de 560.000 balles en 1861 à 11 millions en 1865!
La Rue Bergère s’abstint d’envoyer quelqu’un de
Paris pour cette ouverture et chargea M. Davison de
cette mission. Sous-directeur de l’agence de Calcutta,
M. Davison avait fait ses preuves et avait déjà deux
années d’expérience en Inde.
Bombay offrait en effet des perspectives favorables.
En 1853, le premier train indien parcourut la
distance reliant Bombay et Tannah (aujourd’hui
Thane). En 1854 naît l’industrie textile cotonnière qui
allait bientôt faire la fortune de Bombay.
L’industrie bancaire était déjà présente à Bombay
avec la Bank of Bombay fondée en 1840 avec des capi-
taux anglais et parsis. Beaucoup d’autres suivront,
notamment la Central Bank of Western India Ltd, The
Agra & United Services Bank Ltd, The Oriental Bank
Corporation, The Chartered Mercantile Bank of India
London & China, la Commercial Bank of India, et la
Chartered Bank of India, Australia & China (la seule
à avoir survécu jusqu’à nos jours).
Au cours des années 1850, de nombreux établisse-
ments à capitaux mixtes ou européens, tous concurrents
du Comptoir, vont s’ouvrir.
En 1862, Bombay est une ville industrieuse et active
notamment dans le domaine du commerce interna-
tional. Le port de Bombay envoie aux quatre coins du
monde d’énormes quantités de coton, d’or, d’argent, de
soies, de gommes arabiques, d’épices, d’ivoire, de laine,
de blé et même de l’opium.
La Chambre de Commerce de Bombay évaluait en
1862–1863 les importations à 10.2 crores4 roupies et
les exportations à 26.3 crores roupies.
Mais ce qui dominait était le boom du coton qui
générait une intense activité.
Merchants of the 1860s, weighing bales of cotton.
LES
DÉB
UTS
DE
LA B
ANQ
UE
EN IN
DE
EAR
LY Y
EAR
S O
F T
HE
BA
NK
IN
IN
DIA
32 33
exhibiting its arches. It housed the Bombay Club
and, soon, the branch of the Comptoir.
But what type of business did the two Indian
branches conduct at that time?
The minutes of the general body meeting on 31
July 1860 specified the activities of the branches:
essentially, discounting of commercial bills, bills of
exchange and counter-guarantees. The maximum
tenure of these instruments was 180 days.
It is not difficult to imagine that the branches
also conducted foreign exchange transactions
(pound sterling and rupee). One also knows
M. Davison quitta Calcutta vers la fin de l’année
1862 à destination de Bombay. A cette époque la liai-
son par chemin de fer n’existait pas et le plus rapide
et le plus sûr moyen de rejoindre Bombay était la voie
maritime, un voyage qui durait une dizaine de jours.
Rampart Row, l’une des artères principales de
l’Esplanade de Fort avait un arrêt de fiacre célèbre,
juste en face d’un immeuble de trois étages exhibant
fièrement ses arcades. Il abritait le Bombay Club et,
bientôt, l’agence du Comptoir.
Mais quel type d’affaires faisaient nos deux agences
indiennes à cette époque?
that the fixed term deposits were remunerated
between 4 and 6 per cent per year for durations
between three months and one year. The current
accounts showing a credit balance between
Rs1,000 and Rs50,000 were remunerated up to
2 per cent per year. But one will see later that
the activities of the Comptoir expanded very
quickly.
The general body meeting of the Comptoir
on 31 July 1863 describes how the two Indian
branches were faring: “The Calcutta branch
continues to prosper under Mr. Pietsch’s intelligent
Le procès-verbal de l’Assemblée Générale du
Comptoir du 31 juillet 1860 précise les activités
des agences : essentiellement l’escompte d’effets de
commerce, traites et contre garanties. La durée maxi-
male des opérations est de 180 jours.
On peut toutefois penser que nos agences effectuai-
ent également des opérations de change (livre sterling
et roupie). On sait aussi que les dépôts à terme étai-
ent rémunérés entre 4 et 6% par an pour des durées
comprises entre trois mois et un an. Les comptes cour-
ants présentant un solde créditeur compris entre 1000
et 50.000 roupies étaient rémunérés à hauteur de 2%
General view of Bombay, looking on to Esplanade Road and the harbour beyond. Photographed by Deen Dayal in 1881.The Flora Fountain (now Hutatma Chowk) area and the Esplanade Road. The building to the right is the Bombay Club.
LES
DÉB
UTS
DE
LA B
ANQ
UE
EN IN
DE
EAR
LY Y
EAR
S O
F T
HE
BA
NK
IN
IN
DIA
34 35
leadership. The Bombay branch is included for satis-
factory figures in the second term results but its crea-
tion is still too recent for it to be possible to appreciate
the results it will give.”
In 1863, all key posts of the two branches were
held by Europeans. In the review of banks present
in India published in 1863, by Chas. Northoote
Cooke, the list of the main executives of the
Comptoir was as follows:
CalcuttaDirector: G. Pietsch
Accountant: C. Fournel
Cashier: S. Brussel
Assistant: E. Le Tourneux
Assistant: F. Jarriat
Assistant: E. Neecholass
BombayDirector: T.R.R. Davison
Accountant: M. Tallada
Cashier: E. Hahn
We do not know for how many years Mr. Pietsch
remained in Calcutta, but we found a docu-
ment showing that in July 1864, he published a
memorandum on the monetary system in force
in Shanghai. One can suppose that he was in
Shanghai on that date and probably heading the
Comptoir d’Escompte in Shanghai.
par an. Mais on verra plus loin que les activités du
Comptoir s’élargiront rapidement.
L’Assemblée Générale du Comptoir du 31 juillet
1863 évoque la situation des deux agences indiennes:
“L’agence de Calcutta continue de prospérer sous
la direction intelligente de M. Pietsch. L’Agence de
Bombay est comprise pour un chiffre satisfaisant
dans les résultats du deuxième semestre ; mais
sa création est encore trop récente pour qu’il soit
possible d’apprécier les résultats qu’elle rendra.”
En 1863 tous les postes clef des deux agences étaient
tenus par des européens. Dans la revue des banques
présentes en Inde publiée en 1863 par Chas. Northoote
Cooke, la liste des principaux cadres du Comptoir est la
suivante :
Calcutta
Directeur : G. Pietsch
Comptable : C. Fournel
Caissier : S. Brussel
Assistant : E. Le Tourneux
Assistant : F. Jarriat
Assistant : E. Neecholass
Bombay
Directeur : T.R.R. Davison
Comptable : M. Tallada
Caissier : E. Hahn
Nous ne savons pas combien de temps M G Pietsch
resta à Calcutta, mais nous avons trouvé un document
indiquant qu’il publia en juillet1864 un mémoran-
dum sur le système monétaire en vigueur à Shanghai;
on peut supposer qu’il se trouvait à Shanghai à cette
date et probablement à la tête du Comptoir d’Escompte
de Shanghai.
LES ANNÉES 1860 – 1914
THE YEARS 1860 – 1914
During these years, every general body
meeting of the Comptoir had on its
agenda the evaluation of results of these
overseas branches. The general body meeting of
July 1863 prepared thus a balance sheet of the
financial years 1862-1863: “The branches of the
Reunion and Calcutta contributed to the results of the
first term and those of Shanghai, Calcutta, Reunion
and Bombay, to the results of the second.”
In 1863-1864, the Comptoir had 10 over-
seas branches: Shanghai, Calcutta, Saint-
Denis, Bombay, Hong Kong, Saigon, Reunion,
Guadeloupe, Martinique and French Guyana.
They were known as colonial branches or foreign
branches when they were in countries which
were not a part of French sovereignty.
The general body meeting on 30 July 1864
could only be happy about the contribution of the
two Indian branches. In fact, out of the turnover
of 554 million francs by all the overseas branches,
the Indian branches contributed 259 million
francs, i.e. close to half.
In this honours list, Calcutta took the first
place, followed closely by Shanghai, then by
Bombay, which was far ahead of Hong Kong
(opened in 1862). The opening of the Indian
branches was a success.
But then came the ‘black day’ of 1865.
Sir George Birdwood, chief editor of the
Durant ces années chaque Assemblée Générale du
Comptoir aura à son ordre du jour l’évaluation des
résultats de ces agences d’outre-mer. Celle de juillet
1863 dressa ainsi un bilan des exercices 1862-1863
: “Les agences de la Réunion et de Calcutta ont
contribué au résultat du premier semestre et celles
de Shanghai, Calcutta, La Réunion et Bombay au
résultat du second”.
En 1863–1864, le Comptoir avait 10 agences
d’outre-mer : Shanghai, Calcutta, Saint-Denis, Bombay,
Hong Kong, Saigon, La Réunion, Guadeloupe,
Martinique et Guyane française. On les appelait les
agences coloniales ou agences étrangères quand elles
étaient dans des pays ne relevant pas de la souverai-
neté française.
L’Assemblée Générale du 30 juillet 1864 ne pouvait
que se féliciter de la contribution des deux agences
indiennes. En effet sur les 554 millions de Francs de
chiffre d’affaires réalisé par l’ensemble des agences
d’outre-mer, les agences indiennes réalisaient 259
millions de Francs soit près de la moitié.
Dans ce palmarès Calcutta prenait la première
place, suivie de près par Shanghai, puis par Bombay
loin devant Hong Kong (ouverte en 1862). L’ouverture
des agences indiennes est un succès.
Mais vint le “jour noir” de 1865.
Sir George Birdwood, rédacteur en chef du Bombay
Times à l’époque, nous relate cette journée. “Une
réunion se tenait dans les bureaux d’une grande
LES
ANN
ÉES
1860
– 1
914
EAR
LY Y
EAR
S O
F T
HE
BA
NK
IN
IN
DIA
36 37
Bombay Times at that time, said about that day:
“A meeting was held in the offices of a large European
firm, situated in the Fort area in Bombay. At that
time, we were still in the cotton boom and Bombay
was a prosperous city. A year ago, a memorable event
had occurred in Bombay. This was the demolition of
the Bombay Wall, and the opening of the Fort area to
all people. At the same time, Baron Haussmann trans-
formed the face of Paris by laying out its famous boul-
evards. During a meeting, an employee entered, with a
telegram in his hand, announcing an event that had
happened 20,000 km away. The meeting learnt about
the surrender of General Lee and the Confederates and
the end of the Civil War. The cotton boom and the days
of easy prosperity were over!”
The following months were marked by the
collapse. The financial circles wept over their
‘Paradise Lost’ – this was what the cotton crisis
of 1865 was called. The Stock Exchange crashed,
firme européenne située dans le quartier de Fort à
Bombay. Nous étions alors toujours dans le boom
du coton et Bombay était une ville prospère. Un
an auparavant l’événement marquant à Bombay
fut la démolition du Bombay Wall, ouvrant le
quartier de Fort à toute la population. A la même
époque le baron Haussmann transformait le visage
de Paris en traçant ses fameux boulevards. En
pleine réunion, un employé entre, un télégramme
à la main, annonçant un événement survenu
20.000 km plus loin. L’assemblée apprenait la
reddition du Général Lee et des Confédérés et la
fin de la Guerre de Sécession. Le temps du boom
du coton et de la prospérité facile était révolu!”
Les mois suivants furent marqués par la débâcle.
Les milieux financiers pleuraient leur “paradis perdu“
et ce fut ce qu’on a appelé le crise du coton de 1865.
La Bourse s’effondra entraînant plusieurs banques,
dont la Bank of Bombay, dans la faillite.
taking several banks, including the Bank of
Bombay, into bankruptcy.
In the same way, the prices of gold and silver
also fell, causing devaluation of the rupee against
the pound sterling.
Bombay and Calcutta were severely affected by
the crisis. In early 1866, there were 24 exchange
banks in Bombay and 22 in Calcutta. A year later,
there were no more than seven in India!5
For the Comptoir, it was a “terrible crisis” but
which was analysed, above all, as the conse-
quence of a quarrel between England and India.
Thus Manchester had decided to stop its imports
of Indian cotton and resume its links with
America soon after the end of the Civil War. The
storm was predictable but no one saw it arrive.
If this crisis had an impact on the activity of
Indian branches, the latter resisted rather well.
La rue Bergère proudly stated that “the Indian
branches could hold their image high during the crisis,
that they could intelligently negotiate, firmly resisting
the crisis”.
The figures submitted to the general body
meeting of the Comptoir of 28 July 1866 show
that the Calcutta and Bombay branches were
in the third and fourth positions and that their
contribution represented 29 per cent of the total
of overseas branches, which was quite remark-
able, considering the circumstances.
The senior executives of the Comptoir were
very aware of the seriousness of the crisis, judg-
ing from the special report submitted to this
general body meeting which showed the state of
bad debts of the Indian branches. Nevertheless,
they displayed pragmatic optimism and main-
tained their confidence in the managers of their
branches who did not prove unworthy, consider-
ing the magnitude of the crisis.
The Comptoir also realised that the Indian
branches had consolidated their position in the
face of competition “thanks to the conservatism”
which they exercised.
The Comptoir, during the general body meet-
ing of July 1866, analysed this crisis in the light
De la même façon, le prix de l’or et le prix de
l’argent chutèrent également provoquant une dévalua-
tion de la roupie par rapport à la livre sterling.
Bombay et Calcutta furent sévèrement frappés par
la crise. Au début de 1866 on comptait 24 exchange
banks à Bombay et 22 à Calcutta. Un an après il n’en
restait plus que 7 en Inde!5
Pour le Comptoir il s’agissait d’une “terrible
crise” mais qui était analysée avant tout comme
la conséquence d’un différend entre l’Angleterre et
l’Inde. Ainsi Manchester avait décidé d’arrêter ses
importations de coton indien et de remettre en activité
ses liaisons avec l’Amérique dès la fin de la Guerre de
Sécession. La tempête était prévisible bien que nul ne
la vit venir.
Si cette crise eut un impact sur l’activité des agences
indiennes, celles-ci résistèrent cependant plutôt bien.
La rue Bergère constata avec fierté que “les agences
indiennes ont su porter haut leur image pendant
la crise, qu’elles surent négocier intelligemment,
résistant fermement à la crise.”
Les chiffres soumis à l’Assemblée Générale du
Comptoir du 28 juillet 1866 montrent que les agences
de Calcutta et Bombay se trouvent en 3ème et 4ème
position et que leur contribution représente 29% du
total des agences d’outre-mer, ce qui est effectivement
remarquable compte tenu des circonstances.
Les dirigeants du Comptoir étaient bien conscients
de la gravité de la crise, comme le montre le rapport
spécial soumis à cette Assemblée Générale qui fait
état de créances douteuses des agences indiennes.
Néanmoins ils font preuve d’un optimisme pragma-
tique et conservent leur confiance aux dirigeants de
ces agences qui n’avaient pas démérité compte tenu de
l’ampleur de la crise.
Le Comptoir se rendait compte aussi que les agences
indiennes avaient consolidé leur position par rapport à
la concurrence “grâce à la prudence” dont elles avai-
ent su faire preuve.
Le Comptoir, toujours lors de l’Assemblée Générale
de juillet 1866, replace cette crise dans son contexte
international tout en prenant des mesures de précau-
tion : “Le plus frappant dans cette situation est
la décision prise à Londres. Lors d’une réunion
The Government of India’s 10-rupee note, Bombay circle, dated 14 June 1864; with Queen Victoria’s portrait on upper left hand corner; uniface; signed by J.A. Ballard.
TH
E Y
EAR
S 18
60 –
191
4
LES
ANN
ÉES
1860
– 1
914
38 39
of its international background and took some
precautionary measures: “The most striking in this
situation is the decision taken in London. During
a meeting between the Comptoir and other lead-
ing financial establishments operating in India and
China, it was agreed to reduce Indian cheques drawn
in France and bring back credit to four months instead
of six.”
The Indian branches proved that they were
worthy of the confidence shown by Paris by
appreciably improving their results in the years
that followed. The recovery was spectacular and
this during 1868-1869. The Calcutta branch
quickly recovered and saw its turnover rise by
200 per cent, and Bombay by 46 per cent.
At the same time, the Comptoir expanded its
international network to London, Yokohama
(both in 1867) and Alexandria (1869).
The minutes of the general body meeting
of July 1866 show that the Comptoir had the
government of India among its clientele and
handled its imports. The Comptoir, taking stock
of the crisis, asked that imports of the Indian
government be henceforth guaranteed by gold
and silver bars.
One knows that the Comptoir mainly dealt
with international traders; the latter often had
a legal entity in Bombay and in London. The
Comptoir’s presence in London thus enabled
them to work with big traders of the time, ‘big
houses’ as they were then called: James Finley,
Forbes Campbell, Lyons, Ralli Brothers, Sassoon
and Spinner among others. Certain French ‘busi-
ness houses’ entered the trade flow, like the
London-based subsidiary, Louis Dreyfus. The
Comptoir also handled transactions between the
metropolis and India.
The Comptoir’s clientele and its activities in
India expanded. For example, we know that a
few years later, the Comptoir started to work
with the Anglo-Persian Oil Company, a crude
oil company created in 1908 which later became
British Petroleum. In the same manner, the
Comptoir also worked with about 20 British,
entre le Comptoir et autres établissements finan-
ciers de premier plan opérant en Inde et en
Chine, il a été convenu de réduire les chèques
indiens tirés en France et de ramener le crédit à
quatre mois au lieu de six.”
Les agences indiennes prouveront qu’elles étaient
dignes de la confiance de Paris en améliorant sensible-
ment leurs résultats au cours des années suivantes. Le
redressement fut spectaculaire et ce dès 1868–1869.
Calcutta remonta rapidement la pente et vit son chiffre
d’affaires augmenter de 200%, et Bombay de 46%.
Dans le même temps, le Comptoir étendait son
réseau international d’agences à Londres, Yokohama
(toutes deux en 1867) et à Alexandrie (1869).
Le procès-verbal de l’Assemblée Générale de juil-
let 1866 indique que le Comptoir comptait parmi sa
clientèle le gouvernement indien et gérait ses impor-
tations. Le Comptoir, prenant la mesure de la crise,
demandait que les importations du gouvernement
indien soient désormais garanties par des lingots d’or
et d’argent.
On sait que le Comptoir traitait principalement
avec les négociants du commerce international ; ceux-ci
disposaient souvent d’une entité juridique à Bombay
et d’une entité juridique à Londres. La présence du
Comptoir à Londres permettait ainsi de travailler
avec les grands négociants de l’époque, les grandes
maisons comme on les appelait alors : James Finley,
Forbes, Campbell, Lyons, Ralli Bros, Sassoon, Spinner.
Certaines “maisons” françaises s’insérèrent dans ces
courants commerciaux comme la filiale londonienne
de Louis Dreyfus. Mais le Comptoir traitait aussi les
mouvements entre la métropole et l’Inde.
La clientèle ainsi que les activités du Comptoir
en Inde s’élargiront. Par exemple nous savons que
le Comptoir allait travailler quelques années plus
tard avec l’Anglo-Persian Oil Company, compagnie
pétrolière créée en 1908 et qui deviendra plus tard
la British Petroleum. De la même façon, le Comptoir
travaillera aussi avec une vingtaine de banques britan-
niques, indiennes, japonaises auxquelles on consentait
des prêts en roupies sans garantie.
En 1872, nouvelle amélioration de Calcutta qui
reprend la tête du classement des agences d’outre-mer.
Indian and Japanese
banks to whom loans
were given in rupees
without any guarantees.
In 1872, there was
a new development
whereby Calcutta became
the head of the group
of overseas branches.
The same year, the
contribution of the two
Indian branches with a
total volume of overseas
branches exceeded 50
per cent.
It is interesting to
note that Mr. Otto
Muler was the first man-
ager of the Alexandria
branch (opened on 1
April 1869). In fact, he
arrived, not from Paris,
but from Bombay where
he had been a manager.
Between 1862 and 1869,
the Bombay manage-
ment witnessed at least
two major changes. Mr.
Davison was replaced by
Mr. Otto Muler (this is
what one can suppose).
However, we do not know who succeeded Mr.
Otto Muler when the he left Bombay to go to
Alexandria.
In 1877, Indian branches extended their
geographical coverage through a delegation
created in Colombo, which depended on Bombay.
In 1881, the Government of India promulgated
the Negotiable Instruments Act. It wanted to provide
a legal framework to banking operations through
this Act. It was the first major law enacted to
govern the financial sector.
A decree signed on 14 March 1890 by
the Governor-General of India legalised the
Cette même année la contri-
bution des deux agences
indiennes au volume total
des agences d’outre-mer
dépasse les 50%.
Il est intéressant de noter
que le premier directeur
de l’agence d’Alexandrie
(ouverte le 1er avril 1869)
était M. Otto Muler. En effet
ce dernier arrivait non pas
de Paris mais de Bombay
où il était directeur. Entre
1862 et 1869, la direction
de Bombay connaîtra, au
moins, deux changements
majeurs. M. Davison cèdera
sa place à M. Otto Muler
(c’est ce que l’on peut
supposer). En revanche
nous ne savons pas qui
succéda à M. Otto Muler
lorsque ce dernier quittera
Bombay pour rejoindre
Alexandrie.
En 1877 les agences
indiennes étendent leur
influence puisqu’une délé-
gation est créée à Colombo,
délégation qui dépend de
Bombay.
En 1881 le gouvernement indien promulgue le
“Negotiable Instrument Act” ; le gouvernement
voulait par ce texte donner un cadre juridique aux
opérations bancaires. Ce fut la première loi importante
régissant le secteur financier.
Un décret pris le 14 mars 1890 par le Gouverneur
général de l’Inde va légaliser les activités du Comptoir
en Inde. Il s’agit du “The Comptoir National
d’Escompte de Paris Act”, ou Décret VII de 1890.
Par ce décret, le directeur était reconnu comme la
seule personne pouvant engager la banque, notam-
ment pour toute action en justice. Ce même décret
faisait obligation au Comptoir de fournir un certain
The charter of 1890.
TH
E Y
EAR
S 18
60 –
191
4
LES
ANN
ÉES
1860
– 1
914
40 41
Comptoir’s activities in India. It was the “the
Comptoir National d’Escompte de Paris Act”, or
Decree VII of 1890.
By this decree, the manager was recognised as
the only person who could represent the bank,
especially for any action in court. This same
decree made it obligatory for the Comptoir to
provide a certain amount of information through
reports. Form A had to be filled and any subse-
quent modification had to be transmitted through
Form B.
The first Form A was filled and signed before
the judge of the Calcutta Supreme Court, the
honourable Mr. A. Wilson. The bank’s head office
was thus still in Calcutta. The manager at that
time was Mr. H. Castelle.
The bank thus had an Indian presence in
Calcutta, and in Bombay, two major trade and
financial centres. However, there was rivalry
between these two cities. Bombay’s citizens were
cosmopolitan, industrious, meticulous. Calcutta,
the capital of the country, with quite a colonial
nombre d’informations au moyen de formulaires. Le
formulaire A devait être rempli et toute modification
subséquente devait être transmise par le formulaire B.
Ce premier formulaire A fut rempli et signé devant
le juge du tribunal de la Cour Suprême de Calcutta,
l’honorable A. Wilson. Le siège de la banque était
donc toujours à Calcutta. Le directeur de l’époque était
M. H Castelle.
La banque était donc présente en Inde à Calcutta
et à Bombay, deux centres commerciaux et financiers
importants. Pourtant il existait une rivalité entre ces
deux villes. Bombay était cosmopolite, industrieuse,
méticuleuse. Calcutta, capitale du pays aux allures
assez coloniales mais aussi capitale culturelle et intel-
lectuelle de l’Inde.
Nous disposons d’un témoignage non daté du
premier directeur indien de Calcutta qui avait été
transféré de l’agence de Bombay. Son témoignage, alors
qu’il vient d’arriver à Calcutta, donne un aperçu de
l’aspect colonial de Calcutta : “en arrivant le premier
jour à la banque, je trouvais tous les sepoys (petits
employés) sanglés dans leur uniforme, faisant une
The first page of Act N° VII of 1890.
The bank’s staff in the 1890s.
TH
E Y
EAR
S 18
60 –
191
4
LES
ANN
ÉES
1860
– 1
914
42 43
The 1878 agreement.
look, was also the cultural and intellectual capital
of India.
We have an undated testimony from the first
Indian manager of Calcutta who had been trans-
ferred from the Bombay branch. His testimony,
when he had just arrived in Calcutta, gives a
glimpse of Calcutta’s colonial aspect: “On arrival,
on the first day at the bank, I found all the sepoys
(lower staff) buttoned up tight in their uniform, form-
ing a guard of honour on both sides of the corridor
which went round the offices. When I passed, they
stood at attention and saluted, a ceremony that I found
embarrassing.”
At the end of the century, competition between
banks was tough in Bombay. We found the text
of a local agreement signed on 1 December 1891
between seven big banks6 in the city, including
the Comptoir National d’Escompte, on the prac-
tices and conditions to be observed. This type of
agreement, not unknown at the time, shows that
bankers wanted to avoid the ravages of relentless
competition between establishments who were
addressing the same clients.
However, this is not the first agreement
between banks. We have also found the text of
one on brokerage operations, signed in London
on 25 June 1878. Curiously enough, it only
concerned the Calcutta branches and was signed
by the Chartered Mercantile Bank of India,
London and China, the National Bank of India,
the Delhi and London Bank Ltd and the Comptoir
d’Escompte de Paris.
Towards the end of the 19th century, a dark
period began. In fact, the Calcutta branch, the
very first among Comptoirs in India, was shut
in 1903. We will never know the actual reasons
which led la rue Bergère to take this decision.
The rise in separatist movements, especially in
Calcutta, and the indigo crisis, are definitely
factors that may have influenced this decision.
The Calcutta branch was reopened 45 years
later in 1948.
haie de part et d’autre du couloir qui faisait le
tour des bureaux. A mon passage, ils se mettaient
au garde-à-vous et saluaient, une pompe que je
trouvais embarrassante.”
En cette fin de siècle, la concurrence est rude entre
les banques à Bombay. Nous avons retrouvé le texte
d’un accord de place signé le 1er décembre 1891
entre 7 grandes banques , dont le Comptoir National
d’Escompte, portant sur les pratiques et conditions à
appliquer sur la place de Bombay. Ce type d’accord,
non interdit à l’époque, montre que les banquiers de
l’époque voulaient éviter les ravages d’une concurrence
acharnée entre établissements s’adressant aux mêmes
clients. Ce n’est pas le premier accord entre les banques
puisque nous avons également retrouvé le texte d’un
accord signé à Londres le 25 juin 1878 et portant sur
les opérations de courtage ; curieusement cet accord
ne concerne que les agences de Calcutta et sera signé
par The Chartered Mercantile Bank of India, London
& China, The National Bank of India, The Delhi &
London Bank Ltd et le Comptoir d’Escompte de Paris.
En cette fin du XIXe siècle, une période sombre
s’annonce. En effet, l’agence de Calcutta, la toute
première du Comptoir en Inde, est fermée en 1903.
On ne connaîtra jamais les raisons réelles qui
amenèrent la rue Bergère à prendre cette décision. La
montée des mouvements indépendantistes particulière-
ment vive à Calcutta et la crise de l’indigo sont
certainement des éléments qui ont été pris en compte
dans cette décision.
L’Agence de Calcutta sera rouverte quarante-cinq
ans plus tard en 1948.
TH
E Y
EAR
S 18
60 –
191
4
LES
ANN
ÉES
1860
– 1
914
44 45
LE C
OM
PTO
IR D
ANS
LES
DEU
X G
UER
RES
MO
ND
IALE
S
TH
E C
OM
PTO
IR D
UR
ING
TH
E T
WO
WO
RLD
WA
RS
Banks in India paid a heavy price in the
First World War; 78 disappeared with-
out a trace between 1913 and 1917. The
Imperial Bank, which became the first bank of
the Indian State, was founded in 1921 through
the merger of the three ‘Presidency banks’ of
Calcutta, Bombay and Madras.
The history of the Comptoir was going to take
a new course.
The CNEP’s annual reports show that the
Comptoir’s activities in India were rather satis-
factory despite several difficulties. In 1916, the
rate of exchange between the pound sterling
and rupee was high. The Annual Report of 1922
indicates: “While observing precautionary measures
ordered by the unrest in this part of the British empire,
Bombay could nevertheless bring its contribution
towards the CNEP.” We also found this comment
Les banques indiennes payèrent un lourd tribut à la
Grande Guerre ; 78 d’entre elles sombrèrent corps et
biens entre 1913 et 1917. L’Impérial, qui deviendra la
première banque d’Etat indienne, fut fondée en 1921
par fusion des trois “Presidency banks” de Calcutta,
Bombay et Madras.
L’histoire du Comptoir allait prendre un nouveau
cap.
Les rapports annuels du CNEP indiquent que les
activités du Comptoir en Inde sont plutôt satisfaisantes
malgré plusieurs difficultés. En 1916, c’est un cours
de change élevé entre la livre sterling et la roupie. Le
Rapport Annuel de 1922 indique : “Tout en observ-
ant les mesures de prudence commandées par le
malaise des affaires dans cette partie de l’empire
britannique, Bombay a pu néanmoins apporter
sa contribution au profit du CNE”. Nous trouvons
aussi ce commentaire sur l’année 1923 : “A Bombay,
on the year 1923: “In Bombay, our office, working
in the midst of tough competition, continued to support
French companies in the metros, colonies and the Far
East which began with the Indian empire.”
In 1924, the bank suffered due to fluctuations
in the rupee but transactions with Europe, the
Far East and the Persian Gulf were pursued. The
shifting of the office to Bombay House was one of
the milestone events of 1924.
On 19 May 1924, the Board of Directors of the
Associated Building Company Limited (ABCL)
met and took the decision to rent out a wing and
a part of Bombay House to the Comptoir National
d’Escompte de Paris. The
company, ABCL, was
responsible for managing
the real estate division of
the Tata Group. Bombay
House was a grand build-
ing constructed in 1924
by the Tata Group and
meant to be its office.
This imposing four-storey
structure made of pierre
de taille was situated at
Bruce Street. The Tata
Group was already a
client of the bank’s and
the Group’s decision to
rent a part of this prestig-
ious building reflects the
quality of the relation-
ship that the bank had
with this industrial house. It is possible that the
bank made this request to the Tata Group because
the Bombay Club Building had just been bought
over by Nagersheth and Sons who had it demol-
ished to construct two new buildings.
On 2 June 1924, the Comptoir’s Bombay
branch moved to the spacious premises of
Bombay House; about 831 sq m of the ground
floor and 72 sq m of the basement, in the north-
east corner, were taken. The basement was meant
for the strong room and the archives.
The Chawathes of Girgaum were a devoted section of the staff as far as BNP Paribas India’s history is concerned, as they served BNP Paribas in Bombay,
for four generations.Gajanan Sadashiv Chawathe joined CNEP before the
First Great War and sat behind the counters in the Bombay Club building. He retired in 1942.
His first nephew, Vasant B. Chawathe, joined CNEP in Bombay House in 1952 and retired in 1965.
Vasant’s son, Sudhir Vasant Chawathe, joined CNEP in 1959, witnessed its transition to BNP and retired in 1992.
The last member of the family, this time of the fairer sex, is Uma Chawathe, daughter of Sudhir, who joined in the year 1997.
BAnkIng SucceSSIOn
LE COMPTOIR DANS LES DEUx gUERRES MONDIALES
THE COMPTOIR DuRING THE TwO wORLD wARS
notre siège travaillant dans un milieu de vive
concurrence, a continué à donner son appui aux
maisons françaises de la métropole, des colonies
et de l’extrême Orient qui commercent avec
l’empire des Indes”.
En 1924, la banque souffre des variations de
la roupie mais les transactions se poursuivent avec
l’Europe, l’Extrême-Orient et le Golfe Persique. Un des
événements marquants de 1924 sera l’emménagement
du siège dans les locaux de Bombay House.
Le 19 mai 1924, le conseil d’administration de
l’Associated Building Company Limited (ABCL)
se réunit et prit la décision de louer au Comptoir
National d’Escompte de Paris une aile et une partie
de la Bombay House. La société ABCL était une société
sœur de la firme Tata et avait en charge la gestion du
parc immobilier du groupe Tata. La Bombay House
était un imposant immeuble construit en 1924 par le
groupe Tata et destiné à en devenir le siège. Il s’agissait
d’une imposante construction de quatre étages en
pierre de taille située Bruce Street. Le groupe Tata
était déjà client de la banque et la décision du groupe
de louer une partie de ce prestigieux bâtiment à la
banque montre la qualité de la relation que la banque
A postcard sent in November 1921 from Syria to Comptoir National d’Escompte of Bombay.
46 47
A former employee of the Bombay branch
knew the Bombay House of the time and gave
us the following description: “The premises were,
in fact, much larger than those of the French Bank
Building. On one side there were counters and the
cashier’s desk, behind the counters; on the other
side, were services, with a passage in the centre. The
counters were raised and grilled as was the practice at
that time. The branch had two entrances of which one
was on the main street.” This entrance overlooked
Bruce Street. The other one, which was smaller,
was on Tamarind Lane (the present Muddana P.
Shetty Marg). The monthly rent was, Rs2,222 for
the ground floor, and Rs78 for the basement.
entretenait avec ce grand groupe industriel. On peut
penser que la banque fit cette demande au groupe Tata
car le bâtiment du Bombay Club Building venait d’être
racheté par Nagersheth and Sons qui le fit démolir
pour rebâtir deux nouveaux immeubles.
Le 2 juin 1924, l’agence de Bombay du Comptoir
emménage dans la Bombay House ; des bureaux
spacieux (environ 831 mètres carrés) pour le rez-de-
chaussée plus 72 mètres carrés de sous-sol, à l’angle
nord-est, destinés à la chambre forte et aux archives.
Un ancien de l’agence de Bombay a connu la
Bombay House de cette époque et nous en fait la
description suivante : “Les locaux étaient en fait
beaucoup plus vastes que ceux du French Bank
The manager at that time did not bequeath any
tangible legacy; he was about to leave the posi-
tion. His successor, Mr. Percy Retalock, is better
known to us; his signature appears on the bank’s
behalf at the bottom of the lease.
The lease had been signed for a period of
15 years, upto 31 May 1939. However, it was
renewed three years before it expired in 1936.
At that time, the bank was represented by Mr.
Gustaf Korts, a man whose contribution to the
Comptoir’s history in India was not to be limited
to a simple signature on a lease.
Established in its new prestigious premises,
the Comptoir was to make a new start. But this
was without taking into account the crisis of 1929
which was to have serious consequences.
In India, bank bankruptcies multiplied between
1929 and 1932. Truly speaking, the situation was
not good for banks. In fact, banks were hardly
regulated or controlled by the authorities and the
inter-bank market was poorly organised. That was
an additional problem for the Comptoir, but once
again it survived this crisis.
Taking stock of the weaknesses of the Indian
banking system, the government created the
Reserve Bank of India (RBI) in 1934.
In May 1932, the Vice-Secretary of State for
Judicial Matters received a letter by which a law
firm of Bombay (Crawford Bailey & Co), repre-
senting a French bank, asked for information. In
reality, it was to find out if the Act of 1890 was
still valid. On that document, there was a hand-
written mention in red ink showing that Mr.
Marais, Manager of the Comptoir in India (who
arrived at the end of 1931 or beginning 1932),
questioned the validity of this official document of
1890. The government later confirmed its validity.
Mr. Marais was replaced by Mr. Gustaf Korts in
1933.
As regards salaries that the bank paid to its
employees at that time, there are several testi-
monies. An ex-employee of the bank told us: “I
joined the CNEP, Bombay House on 21 April 1933. My
starting salary was Rs70 per month.”
Building. D’un coté on trouvait les guichets et
caisses, derrière les comptoirs ; de l’autre, les
services, avec un passage au milieu. Les guichets
étaient surélevés et grillagés comme cela se faisait
à l’époque. L’agence avait deux entrées dont
l’une sur la rue principale”. Cette entrée donnait sur
Bruce Street. L’autre, plus petite, sur Tamarind Lane
(actuelle Muddana P Shetty Marg.). Le loyer mensuel
était de 2222 roupies pour le rez-de-chaussée et de 78
roupies pour le sous-sol.
Le directeur de l’époque n’est pas passé à la
postérité ; il était alors en partance. Son remplaçant, M
Percy Retalock nous est davantage connu ; sa signature
figure au bas du bail pour le compte de la banque.
Le bail avait été établi pour 15 ans, jusqu’au 31
mai 1939. Il fut pourtant renouvelé 3 ans avant son
expiration en 1936. A cette époque la banque était
représentée par M. Gustaf Korts, un homme dont la
contribution à l’histoire du Comptoir en Inde ne se
limitera pas à une simple signature sur un bail.
Installé dans ses nouveaux et prestigieux locaux, le
Comptoir entendait prendre un nouveau départ. Mais
c’était sans compter la crise de 1929 qui allait avoir de
sérieuses conséquences.
En Inde, les faillites de banques se multiplièrent
entre 1929 et 1932. A dire vrai, le contexte n’était pas
favorable aux banques. En effet les banques étaient
peu règlementées, très peu contrôlées par les autorités
et le marché interbancaire peu organisé. Ce fut une
crise supplémentaire pour le Comptoir, mais une fois
encore le Comptoir survivra à cette grande crise.
Prenant la mesure des faiblesses du système
bancaire indien, le gouvernement créa la Reserve Bank
of India (RBI) en 1934.
En mai 1932, le vice secrétaire d’Etat aux Affaires
Juridiques reçut une lettre par laquelle un cabi-
net d’avocats de Bombay (Crawford Bayley & Co),
représentant une banque française, demandait des
renseignements. En réalité, il s’agissait de savoir si
le décret de 1890 était toujours valable. On retrouve
sur ce décret une mention manuscrite écrite à l’encre
rouge indiquant que M. Marais, directeur du
Comptoir en Inde (arrivé fin 1931 ou début 1932),
se posait la question de la validité du décret de 1890.
A view of Bombay House in 1951.
LE C
OM
PTO
IR D
ANS
LES
DEU
X G
UER
RES
MO
ND
IALE
S
TH
E C
OM
PTO
IR D
UR
ING
TH
E T
WO
WO
RLD
WA
RS
48 49
The salary scales in the bank went through a
lot of upheaval over time. In 1948, a beginner
earned Rs176 per month, a considerable increase
in comparison to 1933, when it was Rs70 per
month.
In 1933, through another testimony, we learnt
that all executives of the bank were European,
with the exception of the one Indian, Mr. B.N.
Ajinkya.
An ex-employee remembers his own appoint-
ment by the Comptoir at the end of the 1930s:
“Mr. Ajinkya knew my father who worked at the time
with the Mercantile Bank. He suggested to him to
send me to CNEP for an interview with the manager.
So there I was at Bombay House. The manager of
this French bank was an Englishman. At the time, I
was only 19 and this detail did not arouse my inter-
est. I wanted to find a job and the nationality of the
manager did not matter to me. He was a well-built
Le gouvernement confirma la validité de ce décret.
M. Marais sera remplacé par M. Gustaf Korts en
1933.
En ce qui concerne les salaires que versait la banque
à ses employés à cette époque on dispose de plusieurs
témoignages. Un ancien employé de la banque nous
indique : “Je suis entré au CNEP le 21 avril 1933,
à Bombay House. Mon salaire de départ était de
70 roupies par mois”.
La grille des salaires des employés de la banque
connaîtra bien des bouleversements au fil du temps. En
1948, un débutant gagnait 176 roupies, augmentation
considérable par rapport à 1933, largement plus du
double en 15 ans.
En 1933 nous savons par un autre témoignage
que tous les cadres de la banque étaient européens, à
l’exception d’un cadre indien M. B.N. Ajinkya.
Un ancien employé du Comptoir se souvient de son
embauche par le Comptoir au début des années 30 :
man in his 40s, by the name of Gustaf Korts, having
an English father and a German mother. He asked me
a few questions, which I do not remember. In short, I
got the job.”
In the course of the year 1932, the Comptoir
launched into a new activity, that of gold ship-
ments. The Annual Report of 1934 mentions
this activity as being of a considerable volume.
However, these gold shipments stopped in 1939.
In 1935, Mussolini invaded Abyssinia (present-
day Ethiopia) and this invasion provoked interna-
tional tension. This led to a collapse in the price
of silver ingots, which, in turn, was the cause
of several bad debts. Confronted with a drop in
rates, the Comptoir asked its customer, the firm
Raichand Motichand, to reimburse its loan for
which silver ingots formed the guarantee. The
firm in question disappeared into thin air and this
operation translated into a heavy loss for the bank
(Rs4 lakhs).
The same instance yielded a very surprising
detail about the conditions in which silver ingots
were taken as surety by the Comptoir: “The ingots
were of respectable sizes. We kept them in the corridor
which separated the cash desk, because they were too
many and voluminous for the safe. Moreover, it was
impossible to take them to the basement, as much as it
would have been necessary to take them up one day or
the other. Yes, the ingots remained unprotected in the
night, but bank robberies were extremely rare in those
days.”
The year 1938 was a difficult one as the
Comptoir suffered from fluctuations in the silver
market and a reduction in cotton exports, but its
results were nevertheless comparable to those of
previous years.
Already Europe was faced with a new threat:
Adolf Hitler. Once again, war was imminent and
its repercussions were felt in British India, espe-
cially at the economic level.
On 1 September 1939, armoured Nazi divisions
surged into Poland. On 3 September, France and
England declared war on Germany. The whole of
Europe was torn apart by war.
“M. Ajinkya connaissait mon père qui travaillait
à l’époque à la Mercantile Bank. Il lui suggéra
de m’envoyer au CNEP pour une entrevue avec
le directeur. Me voici donc à Bombay House. Le
directeur de cette banque française était anglais.
A l’époque je n’avais que dix-neuf ans, ce détail
n’éveilla pas mon intérêt. Je voulais trouver un
travail, et la nationalité du directeur m’importait
peu. Un homme de forte carrure, la quarantaine,
du nom de Gustaf Korts, de père anglais et de
mère allemande. Il me posa quelques questions,
dont je me souviens plus. Bref, j’obtins le poste”.
Au cours de l’année 1932, le Comptoir se lance dans
une nouvelle activité, les expéditions d’or. Le Rapport
Annuel de 1934 mentionne cette activité comme étant
importante. Cependant ces expéditions d’or cesseront
en 1939.
En 1935, Mussolini envahit l’Abyssinie (Ethiopie
actuelle) et cette invasion provoque une tension
internationale puis un effondrement du cours du
lingot d’argent, ce qui fut la cause de plusieurs
mauvaises créances. Devant la baisse des cours, le
Comptoir demande à la firme Raichand Motichand de
rembourser son prêt dont des lingots d’argent constit-
uaient la garantie. La firme en question disparut
dans la nature et cette opération se traduisit par une
perte élevée pour la banque (400 000 roupies).
Le même témoignage nous donne une précision
bien surprenante quant aux conditions dans lesquelles
les lingots d’argent étaient mis en sûreté par le
Comptoir : “Les lingots avaient des dimensions
respectables. Nous les gardions dans le couloir qui
séparait les caisses, car ils étaient trop nombreux
et volumineux pour la chambre forte. D’ailleurs
il était impossible de les descendre au sous-sol,
d’autant qu’il aurait fallu les remonter un jour
ou l’autre. Oui, les lingots restaient non protégés
la nuit, mais les braquages de banque étaient
extrêmement rares à l’époque”.
L’année 1938 est une année difficile car le Comptoir
souffre des fluctuations du marché de l’argent et de la
diminution des exportations de coton, mais ses résultats
sont néanmoins comparables à ceux des années
précédentes.
The Government of India’s 100-rupee note, Bombay circle, dated 27 August 1864; uniface; signed by M.M.S. Gubbay.
LE C
OM
PTO
IR D
ANS
LES
DEU
X G
UER
RES
MO
ND
IALE
S
TH
E C
OM
PTO
IR D
UR
ING
TH
E T
WO
WO
RLD
WA
RS
50 51
For the Indian economy, the war effort
required by the British government was, in the
beginning, a fillip for industry and trade. But
soon it led to uncertainty, black marketing and
disorganisation. For small banks, this proved
disastrous.
The CNEP was in turmoil. Mr. Korts was still
at the helm of the Bombay branch. It had to be a
cruel personal dilemma for him, having as he did
an English father and German mother. The fact
remains that at the professional level, he handled
the situation as best he could.
The news of the German advance into France
was followed closely in Bombay and there was
panic when the German army took Paris on 15
June 1940.
All connections between the Comptoir in
France and India were cut off and that too at a
time when the branch was besieged by an anxious
clientele. An ex-employee remembers: “Clients
rushed into the hall, in the hope of being able to with-
draw their savings. It was indeed a nightmare for all
of us.”
The Bombay management succeeded in facing
up to the situation and a little later, a link was
established with the CNEP in London. Until the
allied armies entered Paris in 1944, London
became the head office of the Comptoir in India.
When the war began, Mr. Korts summoned
the staff of the bank. An ex-employee recalls this
moment: “He explained the situation to us. Certainly,
we received our instructions from London, but we
could only count on our own resources. Pessimistic
about the future of the branch, he advised us all to
look for other jobs. He was sad and solemn, but his
words were marked with common sense.” Many
employees left the bank.
The archives of the Reserve Bank of India
show that in June 1940, the Comptoir National
d’Escompte de Paris was declared “enemy prop-
erty”, a decision which was revoked in November
1941. These same archives mentioned that the
bank had no contact with its head office and
seemed to function without sufficient capital.
Against all odds, the Comptoir remained
afloat, benefiting from a strong recovery of cotton
exports as well as profitable transactions in arbi-
trage of precious metals. The year 1940 even
showed a profit of Rs60,629 and the year 1941 a
profit of Rs46,832. The years that followed were
still better.
In Europe, reconstruction was in full swing.
Towns and industries devastated by war had to
be raised from ruins. A terrified world discovered
the horror of Auschwitz, Dachau, Buchenwald
and other sinister places. The millions who died,
in their makeshift tomb, claimed redemption. The
world swung between anguish, despair and hope.
In India, the dust of the conflict had not yet
settled – the country was looking towards inde-
pendence. Once again, times were uncertain for
the Bombay branch. Despite these uncertainties,
the Comptoir managed its business very well;
Mais déjà une nouvelle menace pèse sur l’Europe
en la personne d’Adolf Hitler ; de nouveau la guerre
est imminente et ses répercussions allaient s’abattre sur
la British India notamment sur le plan économique.
Le 1er septembre 1939 les divisions blindées nazies
déferlent sur la Pologne. Le 3 septembre la France et
l’Angleterre déclarent la guerre à l’Allemagne hitléri-
enne. Une guerre qui allait déchirer toute l’Europe.
Pour l’économie indienne l’effort de guerre
demandé par le gouvernement britannique fut,
au début, un coup de fouet pour l’industrie et le
commerce. Mais bientôt ce fut l’incertitude, le marché
noir et la désorganisation. Pour les petites banques ce
fut l’hécatombe.
Le CNEP entra dans la tourmente. M. Korts était
encore à la tête de l’agence de Bombay. Ce dut être
un cruel dilemme pour cet homme dont le père était
anglais et la mère allemande. Toujours est-il que sur
le plan professionnel il géra au mieux la situation.
Les nouvelles de l’avancée allemande en France
étaient suivies de près à Bombay et ce fut la panique
lorsque l’armée allemande prit Paris le 15 juin 1940.
Toutes les liaisons entre le Comptoir en France et
l’Inde furent coupées et ce à un moment où l’agence
était prise d’assaut par une clientèle paniquée. Un
ancien se souvient : “Les clients se bousculaient
dans le hall, dans l’espoir de pouvoir retirer leur
épargne. Ce fut dantesque pour nous tous et tout
au long de la journée”.
La direction de Bombay parvint à faire face à la
situation et peu après une liaison fut établie avec le
CNEP de Londres. Jusqu’à l’entrée des armées alliées
dans Paris, en 1944, Londres fera office de siège pour
le Comptoir en Inde.
Dés le début de la guerre M. Korts réunit l’ensemble
du personnel de la banque et un ancien employé se
souvient de ce moment : “Il nous expliqua la situ-
ation. Certes nous recevions nos instructions de
Londres, mais nous ne pouvions compter que sur
nos propres ressources. Pessimiste quant à l’avenir
de l’agence, il nous conseilla à tous de chercher
un autre emploi. Il était triste et solennel, mais ses
propos étaient empreints de bon sens”. Beaucoup
d’employés quittèrent la banque.
Les Archives de la Reserve Bank of India indiquent
qu’en juin 1940, le Comptoir National d’Escompte
de Paris fut déclaré “propriété de l’ennemi”, déci-
sion qui fut annulée en novembre 1941. Ces mêmes
archives mentionnent que la banque n’avait plus de
contact avec son siège et qu’elle semblait fonctionner
sans capital suffisant.
Néanmoins, contre vents et marées, le Comptoir
restait à flot. Le Comptoir bénéficie alors d’une forte
reprise des exportations de coton ainsi que de prof-
itables opérations d’arbitrage sur métaux précieux.
L’année 1940 se solda même par un bénéfice de 60
629 roupies et l’année 1941 par un bénéfice de 46 832
roupies. Les années suivantes furent encore meilleures.
En Europe la reconstruction battait son plein.
Les villes et industries dévastées par la guerre devai-
ent être relevées de leurs ruines. Le monde épouvanté
découvrait l’horreur d’Auschwitz, de Dachau, de
Buchenwald et autres lieux sinistres. Les morts par
King George V, Rupees 10, issued in 1925, signed by H. Denning.
LE C
OM
PTO
IR D
ANS
LES
DEU
X G
UER
RES
MO
ND
IALE
S
TH
E C
OM
PTO
IR D
UR
ING
TH
E T
WO
WO
RLD
WA
RS
52 53
if cotton exports did not pick up, it took advan-
tage of the general rise in external trade and
carried out profitable operations.
In 1947, with India’s independence, an
increase in salaries was restored. Recovery was
visible everywhere, and in 1947, the branch made
a profit of Rs4,13,409.
Mr. Korts left India, though those who knew
him had enduring memories of him. He was
succeeded by Mr. Guillot who was soon replaced
by Mr. Auffray who, too, did not remain in India
for long. Both had been in charge of short-term
assignments as everything was changing very
rapidly in the post-war years.
The arrival of Mr. Maurice Minne as manager
of the Bombay branch has special importance as
he was a carrier of a resolution made in Paris in
the very hall where the Board had decided to set
up the Comptoir in India 88 years ago.
It was 1948 and the Comptoir had decided to
reopen the branch in Calcutta. Works were under-
taken in a building situated at 4 Mission Row, a
building that housed the Jodhpur Commercial
Bank. A notice invited anybody interested in a
career at the Comptoir National d’Escompte de
Paris to submit his/her candidature.
A former employee narrated the following
about this period: “I worked at the Bharat Bank. It
was there that I heard the strange name of this bank
for the first time, through a friend who later became a
colleague. I therefore submitted my candidature. I was
called for an interview and I introduced myself in a
small, rather shabby room, at Stephen House. A sahib,
who had known better times, was sitting behind a
desk. I was nervous and the atmosphere which reigned
in this room made me forget the enthusiasm that I felt
at the idea of working in a foreign bank. I am Maurice
Minne, said the sahib. He was a rather serious man,
sure of himself. He told me that he came from Paris via
Bombay, to take up the management of the CNEP in
Calcutta and asked me a few questions on the banking
profession. I was, I remember, impressed by the qual-
ity of his English. One could hardly find any trace of
an accent. The interview was conclusive. He shook my
hand and, wishing me good luck, said I would soon
hear from him. In fact, I received my appointment
letter on 25 June 1948 with effect from the first day of
the opening of the branch. My salary was Rs1,76,000
plus a dearness allowance.”
The entire Calcutta staff was recruited in record
time. Mr. Raoul Biquet arrived from Paris to assist
Mr. Minne. A manager and two executives came
from Bombay to guide the banking services.
At the beginning of 1948, Calcutta was torn
between the euphoria of independence and
consternation at the idea of the secession of
Bengal, a consequence of independence.
In July 1948, India, a British dominion (it
would become a republic two years later) was
about to sign the treaty of parity between the
pound sterling and the rupee with London. The
trial of Gandhi’s assassin was held at New Delhi.
On 1 July 1948, for the second time, the CNEP
inaugurated the Calcutta branch.
millions, sous leurs tombes de fortunes, réclamaient
rédemption. Le monde oscillait entre l’angoisse, le
désespoir et l’espérance.
En Inde, la poussière du conflit n’était pas
encore retombée que le pays regardait déjà vers
l’Indépendance. Ce furent de nouveau des temps
incertains pour l‘agence de Bombay. Malgré ces incer-
titudes, le Comptoir gère très bien son activité ; si les
exportations de coton n’ont pas encore repris, il profite
tout de même de l’essor général du commerce extérieur
et réalise de profitables opérations sur marchandises.
En 1947, avec l’indépendance, la progression des
salaires fut rétablie. Le redressement était partout
manifeste et en 1947 l’agence réalisa un bénéfice de
413 409 roupies.
Laissant un souvenir vivace chez ceux qui l’avaient
connu, M. Korts avait déjà quitté l’Inde. De même
d’ailleurs que M. Guillot qui lui avait succédé, lui-
même bientôt remplacé par M. Auffray qui ne resta
pas longtemps en Inde. Tous deux avaient été chargé
de missions courtes car tout évoluait très vite dans ces
années d’après-guerre.
L’arrivée de M. Maurice Minne, comme directeur
de Bombay, revêt une importance particulière car il
était porteur d’une résolution prise à Paris dans la
salle même où le Conseil avait décidé d’implanter le
Comptoir en Inde quatre-vingt huit ans plus tôt.
Nous étions en 1948 et le Comptoir avait décidé
de rouvrir une agence à Calcutta. Des travaux furent
entrepris dans un immeuble situé au 4 Mission
Row, immeuble dans lequel se trouvait la Jodhpur
Commercial Bank. Un écriteau invitait toute personne
intéressée par une carrière au Comptoir National
d’Escompte de Paris à soumettre sa candidature.
Un ancien employé raconte cette période : “Je
travaillais à la Bharat Bank. C’est là que
j’entendis, pour la première fois, le nom bizarre de
cette banque, par un ami qui deviendra plus tard
un collègue. Je soumis donc ma candidature. On
me convoqua pour un entretien et je me présentai
dans une petite pièce plutôt défraîchie à Stephen
House. Un sahib trônait derrière un bureau qui
avait connu des temps meilleurs. J’avais le trac
et l’atmosphère qui régnait dans cette pièce me
fit oublier l’enthousiasme que j’éprouvai à l’idée
de travailler pour une banque étrangère. Je suis
Maurice Minne, dit le sahib. C’était un homme
plutôt grave, sûr de lui. Il me dit qu’il arrivait
de Paris via Bombay, pour assumer la direction
du CNEP à Calcutta et me posa quelques ques-
tions sur le métier de banquier. J’étais, je me
souviens, impressionné par la qualité de son
anglais. A peine pouvait-on y déceler une trace
d’accent. L’entretien fut concluant. Il me sera la
main et en me souhaitant bonne chance, me dit
que j’aurais bientôt de ses nouvelles. Je reçus en
effet ma lettre d’embauche en date du 25 juin
1948 prenant effet au premier jour d’ouverture
de l’agence. Mon salaire était de 176 000 roupies,
plus une prime de coût de la vie”.
L’ensemble du personnel de Calcutta fut recruté
en un temps record. M. Raoul Biquet arriva de Paris
pour seconder M Minne. Un responsable et deux cadres
vinrent de Bombay pour diriger les services bancaires.
King George V, Rupees 10, issued in 1933, signed by J. W. Kelly.
LE C
OM
PTO
IR D
ANS
LES
DEU
X G
UER
RES
MO
ND
IALE
S
TH
E C
OM
PTO
IR D
UR
ING
TH
E T
WO
WO
RLD
WA
RS
54 55
On the day of the inauguration, the entire
French community of Calcutta was present, start-
ing with the Consul General. The ceremony took
place, respecting Indian traditions. The puja was
performed as per the Hindu rites and laddoos (a
traditional sweetmeat on auspicious occasions)
were distributed.
The new branch got organised quickly. The
dress code was relaxed but smoking was prohib-
ited on the bank premises. The organisation
chart was a true copy of the Bombay branch.
Exchange operations as well as all business activi-
ties were the responsibility of the manager and
his deputy. The ‘Inward’ and ‘Outward’ depart-
ments were responsible for imports and exports.
Of course, there were the departments of ‘Cash’,
‘Compensation’ and ‘Current Accounts’. The
Accounts Department handled administration,
financial control and the back office. The modern
concept of a Corporate Bank came later, like the
‘Credit’ department. There was also a Business
Development and Communication (BDC) depart-
ment which was renamed ‘Information’ and
entrusted to one person each in Bombay and
Calcutta.
In 1951, Mr. Minne, manager of the Calcutta
branch, and Mr. Romain de Sèze, manager in
Bombay, swapped places.
The volume of operations increased considera-
bly during these years and soon the two branches
of Bombay and Calcutta had to find larger
premises.
For the Bombay branch, it was the French
Bank Building from 1953 onwards, and for the
Calcutta branch, it was Stephen House.
At Stephen House, the premises were situ-
ated on the ground floor. This was where the
job interviews had taken place in 1948. It had
high ceilings and glass-domed ceiling lights. Fans
were everywhere, hanging from the ceiling and
from long metal stems, circulating the air to the
employees who sweated away. The counters,
raised concrete benches and protected by grills,
looked like cages. Such was the banking world at
that time. Thick account books, quills, calculat-
ing machines with handles and rocking blotters,
crowded the mahogany desks with glass tops at
which the employees worked.
But there was one great difference between
the Calcutta premises and those at Bombay. In
Bombay, the bank was the owner of the French
Bank Building whereas in Calcutta, it was only a
tenant.
The story of the French Bank Building began
with an advertisement published in The Times of
India on 14 January 1952. This advertisement was
about plot 21 located at 62 Homji Street in the
Fort area. This plot belonged to one Abdultayeb
Esmailji Maskati who had given it on lease for
999 years to Uttamchand Tulsidas and Mohinibai,
who had yielded their rights to the Comptoir. On
this plot was a building under construction meant
for a hotel, which was now going to be owned by
the Comptoir. Construction of the French Bank
Building began in 1952.
En ce début de 1948, Calcutta était déchirée entre
l’euphorie de l’indépendance et la consternation à
l’idée de la sécession du Bengale, conséquence de
l’indépendance.
En juillet 1948 l’Inde, dominion britannique
(elle ne deviendra une république que deux ans plus
tard) s’apprêtait à signer le traité de parité entre la
livre sterling et la roupie avec Londres. Le procès de
l’assassin de Gandhi se tenait à New delhi.
Le 1er juillet 1948, le CNEP inaugurait, pour la
deuxième fois, son agence de Calcutta.
Le jour de l’inauguration toute la colonie française
de Calcutta était là, à commencer par le Consul
Général. La cérémonie se déroula dans le respect des
traditions indiennes. Le Puja fut accompli conformé-
ment au rite hindouiste et l’on distribua des Laddus
(friandises rondes) à tous les invités.
La nouvelle agence s’organisa rapidement. La
tenue vestimentaire était plus ou moins libre mais
il y avait interdiction de fumer dans les locaux de la
banque. L’organigramme était la copie conforme de
l’agence de Bombay. Les opérations de change étai-
ent du ressort du directeur et de son adjoint ainsi
que l’activité commerciale. Les services Intérieur
et Extérieur avaient la charge des importations et
des exportations. Il y avait bien sûr le service de la
Caisse, le service de la Compensation et le service des
Comptes Courants. Le service de la Comptabilité était
un service fourre-tout regroupant l’administration,
le contrôle financier et le back-office. Le concept
moderne de banque d’entreprises ne viendra que
plus tard, de même que le service Crédits. Il y avait
aussi un département BDC (Business Development
& Comunication) qui fut rebaptisé service de
l’Information et confié à une seule personne tant à
Bombay qu’à Calcutta.
M. Minne, directeur de Calcutta, fut muté à Bombay
en 1951 et le directeur de Bombay, M. Romain de Sèze
vint à Calcutta.
Le volume des opérations augmenta sensiblement
au cours de ces années et bientôt les deux agences de
Bombay et Calcutta furent confrontées à la nécessité de
trouver des locaux plus grands.
Pour l’agence de Bombay, ce sera le French Bank
Building dés 1953 et pour l’agence de Calcutta ce
sera la Stephen House.
A Stephen House les locaux sont situés au rez-de-
chaussée, là où eurent lieu les entretiens d’embauche
de 1948. Plafonds hauts et plafonniers sous globe.
Partout des ventilateurs, également suspendus au
plafond, au bout de longues tiges métalliques brassai-
ent l’air le plus prés possible des employés en nage.
Les comptoirs, des banquettes en béton surélevés,
protégés par des grilles ressemblaient à des cages. Tel
était le monde bancaire de l’époque : livres de comptes
épais, stylos à plume, machines à calculer à mani-
velle, buvards à bascule peuplaient les bureaux en
acajou, avec sous-mains en verre, où travaillaient les
employés.
Mais il y avait une grande différence entre les
locaux de Calcutta et les locaux de Bombay ; en effet
à Bombay, la banque était propriétaire du French
Bank Building alors qu’elle n’était que locataire à
Calcutta.
L’histoire du French Bank Building commença
The French Bank Building.
LE C
OM
PTO
IR D
ANS
LES
DEU
X G
UER
RES
MO
ND
IALE
S
TH
E C
OM
PTO
IR D
UR
ING
TH
E T
WO
WO
RLD
WA
RS
56 57
An ex-employee, who began his career in 1951
at Bombay House, narrates: “After one or two years
of service, I learnt that CNEP was planning to buy
its own premises and was therefore moving out. The
bank vacillated between two possibilities: the French
Bank Building (FBB) site and one on Pherozeshah
Mehta Road. I do not know why the management
opted for the first solution in spite of the geographic
advantages of the second. Perhaps it was the cost. In
all, Rs13 lakhs.” And this was, in fact, its cost, as
testified by the auction deed. The total amount
was sent from Paris and converted into rupees.
The Bombay branch shifted in February
1953 and the Comptoir once again respected
Indian traditions and rituals; the Bhumi Puja was
held when the foundation stone was laid. Mr.
Maurice Minne, who had returned to Bombay,
was instrumental in seeing this operation
through, the Comptoir’s first real estate acquisi-
tion in India.
The building was named the French Bank
Building (FBB) because that was how we were
known. The full name of the Comptoir was diffi-
cult for Indians to pronounce, and ‘French Bank’
solved this problem concisely.
In 1953, Mr. Raoul Biquet, who had assisted
Mr. de Sèze, succeeded him as the head of
the Calcutta branch. Mr. Biquet, of Belgian
par une annonce publiée dans le Times of India du 14
janvier 1952. Cette annonce concernait la parcelle 21
sise au 62 Homji Street dans le quartier de Fort. Cette
parcelle appartenait à un certain Abdultayeb Esmailji
Maskati qui l’avait donné à bail pour 999 années à
Uttamchand Tulsidas et Mohinibai et ces derniers
avaient cédé leurs droits au Comptoir. Sur cette parcelle
se dressait un immeuble en construction destiné à deve-
nir un hôtel, immeuble dont le Comptoir va devenir
propriétaire. La construction du French Bank Building
démarrera en 1952.
Récit d’un ancien employé qui débutait sa carrière
en 1951 à Bombay House : “au bout d’un ou
deux ans de service, j’appris que le CNEP envis-
ageait d’acheter ses propres locaux et donc de
déménager. La banque hésitait entre deux possi-
bilités : le site du French Bank Building (FBB)
et celui de Pherozeshah Mehta Road. Je ne
sais pour quelle raison les dirigeants optèrent
pour la première solution, malgré les avantages
géographiques de la seconde. Peut-être le coût.
En tout treize lakhs de roupies”. En effet le coût
fut bien de 13 lakhs de roupies comme en atteste l’acte
d’adjudication. La somme totale fut envoyée par Paris
et convertie en roupie.
Le déménagement de l’agence de Bombay eut lieu
en février 1953 et le Comptoir respecta la tradition ;
le Bhumi Puja (cérémonie équivalent au baptême et
nationality, was remem-
bered as an austere, disci-
plined man.
In 1960, the bank
celebrated its centenary
in India. In Bombay,
the FBB was adorned
with lights and flowers
and a sumptuous feast
was organised at the Taj
Mahal hotel. In Calcutta,
Mr. Biquet allotted a
budget of Rs10,000 to
celebrate the event, a
huge sum at that time.
Moreover, the 100th
birthday of the Comp-
toir’s presence in India
did mean a lot to the
head office. They even
despatched by air a brand
new air-conditioning
system for it! The FBB
employee who was in
charge of the fund trans-
fer for this purchase,
recalls: “We were overex-
cited when this news was announced. The machine
that had to be installed in our building came directly
from the United States. Mr. Jacques Lamy who, at
that time, was on official work in Paris, harassed us
with questions. Finally, the machine arrived from the
United States and we could reassure him with a tele-
gram, whose text read: BABY HAS ARRIVED SAFE
AND SOUND.”
In 1966, the Comptoir National d’Escompte de
Paris and the BNCI merged, giving birth to BNP,
the most important banking establishment of
continental Europe and one of the largest in the
world. The BNP remained a 100 per cent state-
owned bank until 1993.
Also in 1966, the name of the Banking
Companies Act of 1949, which governed banking
establishments in India, was changed to Banking
accomplie à l’ouverture
d’un chantier, avec
offrandes aux dieux) eut
lieu à la pose de la première
pierre. M. Maurice Minne,
revenu à Bombay, fut
l’artisan de cette opération
par laquelle le Comptoir
effectuait sa première acqui-
sition immobilière en Inde.
Le nom de French Bank
Building (FBB) s’était
imposé naturellement car
pour tous nous étions la
French Bank. Le nom du
Comptoir était difficilement
prononçable par les palais
indiens et cette appella-
tion de French Bank résol-
vait ce problème réel de
communication.
En 1953, M. Raoul
Biquet qui avait secondé M.
de Sèze lui succéda à la tête
de l’agence de Calcutta. M.
Biquet, de nationalité belge,
laissera le souvenir d’un
homme austère et discipliné.
En 1960, la banque fête son centenaire en Inde.
A Bombay le FBB fut orné d’ampoules et de fleurs et
une fête somptueuse fut organisée au Taj Mahal Hotel.
A Calcutta, M. Biquet alloua un budget de dix mille
roupies pour célébrer l’événement, une somme consid-
érable à l’époque.
Par ailleurs le centième anniversaire de la présence
du Comptoir en Inde ne laissa pas la siège indifférent.
En effet le siège décida d’offrir au FBB un système
de climatisation flambant neuf et expédié par avion !
L’employé qui s’était occupé du transfert des fonds pour
l’achat du FBB se souvient : “Nous étions surex-
cités à l’annonce de cette nouvelle. La machine
devant être installée dans notre immeuble prov-
enait directement des Etats-Unis. M Jacques
Lamy qui était alors en mission officielle à Paris
Delhi was the centre of political power, much before the appearance of New Delhi and much before becoming the capital of the Indian republic. The
city of Delhi became a capital for the first time after India was invaded by the Muslims in the 11th century. It served as a capital to several Muslim dynasties among which the most powerful was that of the Mughals.
When India passed under the direct rule of the British Crown in 1858, the star of Delhi declined in favour of Calcutta which became the capital of British power.
As Delhi was several hundreds of kilometres away from the sea, it could never become a commercial centre as major commercial exchanges were made by sea. This
is the reason why the management of la rue Bergère lost interest in this city.
Things changed in the 1950s, as the head office saw the political importance of the city. And in 1958, the bank decided to open a delegation in Delhi. It was, in fact, a representative office. This was an important step in the bank’s history in India, but the means were limited: a small office headed by an expatriate executive and a small team. The main aim was to ensure a liaison between Paris and the branches in India as well as check on the commercial opportunities arising from a trade agreement signed between France and India.
THe OPenIng OF A RePReSenTATIVe OFFIce AT DeLHI
Top CNEP 1950.Above Renewal of the Banking Licence in June 1953.
LE C
OM
PTO
IR D
ANS
LES
DEU
X G
UER
RES
MO
ND
IALE
S
TH
E C
OM
PTO
IR D
UR
ING
TH
E T
WO
WO
RLD
WA
RS
58 59
Regulation Act (Bank Act).
The merger of CNEP and BNCI was officially
announced on 4 May 1966. The Indian branches
had not waited to prepare themselves. “We
addressed several letters to the authorities concerned,
especially the Reserve Bank of India, the Association
of Indian Banks and the Chambers of Commerce,”
remembers a former employee of the Bombay
branch.
The Bombay and Calcutta branches ordered
new letterheads, seals and stamps. “The old name
was much longer. We recalled cheque books in circula-
tion to replace them with new ones, but years later, we
again happened to come across CNEP cheques,” added
another employee.
The transition took place gradually. The new
name of the bank which was an acronym, was
as much a blessing as the old one was difficult to
pronounce. And there was an additional novelty:
the new name was inscribed in a logo.
At that time, a major change was going to
take place in the world of communication. The
telex made its appearance, replacing the good old
telegraph.
nous harcelait de questions. Enfin, la machine
arriva des Etats-Unis et nous pûmes le rassurer
par un télégramme dont le texte était : BEBE EST
ARRIVE SAIN ET SAUF”.
En 1966, le Comptoir National d’Escompte de
Paris et la BNCI fusionnèrent en donnant naissance
à la BNP, le plus important établissement bancaire
d’Europe continentale et l’un des tout premiers au
monde. La BNP restera à 100% une banque publique
jusqu’en 1993.
Toujours en 1966, le Banking Companies Act
de 1949, qui régissait les établissements bancaires
en Inde, changea de nom pour devenir le Banking
Regulation Act (Loi sur les Banques).
La fusion du CNEP et de la BNCI fut officiel-
lement annoncée le 4 mai 1966. Les agences indi-
ennes n’avaient pas attendu pour s’y préparer.
“Nous adressâmes plusieurs lettres aux autorités
compétentes, notamment la Reserve Bank of
India, l’Association des banques indiennes et les
Chambres de Commerce” se souvient un ancien
employé de l’agence de Bombay.
Les agences de Bombay et de Calcutta
commandèrent du nouveau papier à en-tête, cachets
et tampons. “L’ancien nom était beaucoup plus
long. Nous avons rappelé les chéquiers en circu-
lation pour les remplacer par les nouveaux, mais
des années plus tard, il nous arrivait encore de
tomber sur des chèques CNEP” ajoute un autre
employé.
Dans l’ensemble la transition s’est faite en douceur.
Le nouveau nom de la banque qui était un sigle était
une bénédiction tant l’ancien nom était difficile à
prononcer. Et il y avait une nouveauté supplémentaire,
le nouveau nom était inscrit dans un logo.
A cette époque un changement majeur va intervenir
en matière de communication. Le télex fit son appari-
tion et remplaça le bon vieux télégraphe.
LE DÉvELOPPEMENT DU RÉSEAU 1966 – 1980
DEvELOPMENT OF THE NETwORK 1966 – 1980
In the mid-1960s, a collective awareness right
up to the level of the political authorities, was
sweeping over India. The role of banks in the
economy was questioned and debated. The Indian
government, led by Mrs. Indira Gandhi, issued an
ordinance on 19 July 1969, nationalising 14 big
banking establishments. The Indian Government
did not hesitate to make a reference to the French
model whose largest banks were state-owned.
Moreover, the Reserve Bank of India asked the
banks to mobilise maximum savings, especially
from the middle classes, the aim being to encour-
age savings while giving more resources to banks
so that they could increase the volume of loans.
A former employee of the bank remembers this
period: “We started studying every new avenue which
would enable us to increase deposits. One of the first
measures implemented by BNP in 1966 was the crea-
tion of savings accounts; in order to make them even
more popular, the minimum amount was fixed at Rs5
(without a cheque book).”
With this aim of collecting deposits and savings,
it was also decided to open new branches in
Bombay and Calcutta. Thus within a year, three
new branches were opened. This strategy was
spearheaded by Mr. Burgault in Bombay and Mr.
Kenneth Scraffe in Calcutta. Mr. Scraffe was an
Englishman and had been a pilot in the Royal Air
Force during the Second World War. His deputy
Au milieu des années 1960, une prise de conscience
collective, jusqu’au niveau des autorités politiques,
s’empare de l’Inde. La question de la place des
banques dans l’économie est posée. Le gouvernement
indien, dirigé par Indira Gandhi, décide la nation-
alisation de quatorze grands établissements bancaires
qui intervient par ordonnance le 19 juillet 1969. Le
gouvernement indien n’hésite pas à faire référence au
modèle français dont les plus grandes banques sont
publiques.
La Reserve Bank of India fait par ailleurs injonc-
tion aux banques de drainer le maximum d’épargne,
notamment auprès des couches moyennes de la société.
L’objectif étant à la fois d’encourager l’épargne
populaire et de donner davantage de ressources aux
banques afin qu’elles puissent accroître le volume des
prêts.
Un ancien employé de la banque se souvient de
cette période : “Nous commençâmes à étudier
toute nouvelle possibilité permettant d’accroître
les dépôts. L’une des premières mesures mise en
œuvre par la BNP en 1966 fut la création des
comptes d’épargne (Saving account); afin de le
rendre encore plus populaire, le montant mini-
mum (mais sans chéquier) fut fixé à 5 roupies.”
Toujours afin de favoriser la collecte de dépôts et
d’épargne, il fut aussi décidé d’ouvrir des nouvelles
agences à Bombay et à Calcutta. Ainsi en un an, trois
nouvelles agences furent ouvertes. Cette politique était
LE D
ÉVEL
OPP
EMEN
T D
U R
ÉSEA
U 1
966
– 19
80
TH
E C
OM
PTO
IR D
UR
ING
TH
E T
WO
WO
RLD
WA
RS
60 61
DEV
ELO
PMEN
T O
F T
HE
NET
WO
RK
196
6 –
1980
in Calcutta was Mr. Thibault.
In Calcutta, the branch was opened at Posta
Bazar. The Bazar occu-
pied a strategic place
by the river Hoogly at
a time when the city of
Calcutta was booming. It
became the main whole-
sale market of Eastern
India for cereals, edible
oils, sugar, salt, spices
and other condiments. Of
course, the exotic charm
of the place was not the
reason why the branch
was opened here. At the
time, the merchants in
the bazaar handled big
money and the bank
hoped to channel a part
of the hundreds of crores
of rupees exchanged
daily.
The branch was thus
set up on the ground
floor of a dharamshala
(a amodest inn for
pilgrims) on Kalikrishna
Tagore Street, a main road in the area. It was a
sub-branch of the main Calcutta branch and was
inaugurated on 14 July 1967 (French National
Day).
This opening of the new branch in Posta Bazar
coincided with a new concept launched by BNP;
it was the concept of ‘relations banking’, with
clients being entrusted to ‘relationship managers’.
The early period of this branch was not easy as
the merchants of the bazaar were accustomed to
traditional banking mechanisms offered by Indian
establishments in the area. This new foreign
bank, with an unfamiliar name aroused mistrust.
In this respect, the nickname ‘French Bank’,
was of great help because it was less impersonal
than the acronym BNP. The former employees
of the bank remember the case of an important
merchant of this bazaar, who was being asked to
open an account at the bank for a long time, and
who, after several months, was finally convinced.
But when he arrived at the branch, he discovered
that the account opening forms did not bear any
mention of ‘French Bank’, only BNP, and they
had to try even harder to convince him that he
was doing the right thing.
After months of perseverance, business took
off and the branch succeeded in getting a consid-
erable flow which was not without problems, as
cash was presented in notes of small denomina-
tions. The former employees of this branch told
us the story of a businessman who, a few minutes
before closing time of the branch, brought a tin
milk can containing not less than 11,000 notes.
The following year, the Posta Bazar branch
shifted from the ground floor of the dharamshala
to the first floor of the neighbouring building.
Then came the turn of the Park Circus branch
which was opened in a relatively less busy area.
This was neither a business precinct nor a wealthy
residential locality, but the decision was taken,
probably to comply with directives given by the
Indian authorities. This branch was opened on 23
March 1968. It never saw real development and
was shut 26 years later.
In Bombay, Kalbadevi (an area named after
a guardian goddess of Bombay) was the choice
for a new branch. It was an area quite similar to
Posta Bazar, in close proximity to a large whole-
sale market, generating a lot of fund flows. This
branch was inaugurated on 30 May 1968. The
French Commercial Counsellor cut a ribbon
and broke a coconut, in a good combination of
Western and Indian rituals.
To launch it, the same methods were used as
with the branch at Posta Bazar. Two employees
were given the responsibility of canvassing the
area; it was an energetic approach that consisted
of meeting all the merchants and convincing
them to open an account in the new branch of
BNP. Success was assured. A former manager of
impulsée par M Burgault à Bombay et M. Kenneth
Scraffe à Calcutta. Kenneth Scraffe était anglais et
avait été pilote dans la
Royal Air Force durant la
seconde Guerre Mondiale.
Son adjoint à Calcutta était
M. Thibault.
A Calcutta ce fut donc
l’ouverture de l’agence de
Posta Bazar. Le Bazar occu-
pait un lieu stratégique, au
bord de la rivière Hoogly à
l’époque même où la ville
de Calcutta prenait son
essor. Ce bazar deviendra
le principal marché de gros
de l’Inde orientale, pour les
céréales, les huiles alimen-
taires, le sucre, le sel, les
épices et d’innombrables
condiments. Bien entendu le
charme exotique de l’endroit
n’était pas la raison du
choix de cette ouverture. A
l’époque les marchands du
Bazar brassaient un volume
d’argent considérable et
la banque espérait bien
drainer une partie des centaines de crores de roupies
quotidiennement échangés.
L’agence fut donc installée au rez-de-chaussée d’une
dharmashala (auberge bon marché pour les pèler-
ins) de la Kalikrishna Tagore Street, grande artère
du quartier. Il s’agissait un fait d’une sous-agence
de l’agence principale de Calcutta. Cette agence fut
inaugurée le 14 juillet 1967 (jour de la fête nationale
française).
Ce démarrage de la nouvelle agence de Posta Bazar
coïncida avec un nouveau concept lancé par la BNP;
c’était le concept de “banque de relations” avec des
clients confiés à des “Relationship Managers”.
Les débuts de cette agence ne furent pas faciles
car les marchands du bazar étaient habitués aux
mécanismes bancaires traditionnels proposés par les
établissements indiens du quartier. Cette nouvelle
banque étrangère, au nom peu familier, suscitait la
méfiance. A cet égard, le surnom de “French Bank”
fut d’un grand secours car cela était moins anonyme
qu’un sigle. Les anciens de cette agence se souviennent
du cas d’un marchand important de ce bazar qui fut
longtemps sollicité pour ouvrir un compte à la “French
Bank” et qui, après plusieurs mois, finit par se laisser
convaincre. Mais arrivé à l’agence il découvre que les
formulaires d’ouverture de compte ne portaient pas le
mention “French Bank” mais BNP et il fallu redoubler
d’efforts pour concrétiser cette ouverture de compte.
Mais après des mois de persévérance, les affaires
décollent et l’agence réussit à capter des flux impor-
tants ce qui n’était pas sans poser des problèmes car les
espèces se présentaient sous forme de petites coupures.
Les anciens de cette agence racontent l’histoire de ce
commerçant apportant, quelques minutes avant la
fermeture de l’agence, deux énormes bidons de lait en
fer blanc qui contenaient pas moins de 11 000 billets.
L’année suivante l’agence de Posta Bazar quitta
le rez-de-chaussée de la darmashala pour le premier
étage de l’immeuble voisin.
Vint ensuite le tour de l’agence Park Circus ouverte
dans un quartier peu dynamique. Ce n’était pas un
quartier d’affaires ni un quartier aisé, mais la décision
fut prise, probablement pour se conformer aux orienta-
tions données par les autorités. Cette agence fut ouverte
le 23 mars 1968. Cette agence ne connaîtra jamais un
réel développement et sera fermée 26 ans plus tard.
A Bombay le choix d’une nouvelle agence se portera
sur Kalbadevi (une déesse tutélaire de Bombay qui
donna son nom à l’un des quartiers de la ville), un
lieu assez semblable à Posta Bazar avec un important
marché de gros générant des flux importants. Cette
agence fut inaugurée le 30 mai 1968 : le conseiller
commercial français coupa un ruban et brisa une noix
de coco, astucieux compromis entre traditions occiden-
tales et indiennes.
Pour lancer cette nouvelle agence on appli-
quera les mêmes méthodes qu’à Posta Bazar. Deux
employés furent chargés de démarcher le secteur ; il
s’agissait d’une démarche active qui consistait à aller
à la rencontre de tous ces marchands et les convaincre
Posta Bazar sub-branch in Kolkata, May 1971.
LE D
ÉVEL
OPP
EMEN
T D
U R
ÉSEA
U 1
966
– 19
80
62 63
the branch, spoke of its early days: “There was a
panic since the opening, as piles of small, smudged
notes were deposited each day by the wholesalers, and
clients of the lottery agencies. Several deposits were
made every day in bank notes and cheques, but at the
end of the day, everything or almost everything, was
withdrawn through cleared cheques.”
One night, during the monsoon of 1968, the
rear side of the building which housed the branch
collapsed under torrential rains. The staff had to
quickly move out and the office was temporarily
set up in a warehouse in Popatwadi, made avail-
able by a client of the bank. Six months later, the
branch was moved near the Swadeshi market
where it remained till it was shut down.
However, the opening of the branches at Posta
Bazar, Park Circus and Kalbadevi were not great
successes because even though the flow of funds
was significant, the bank could not keep huge
d’ouvrir un compte à la nouvelle agence de la BNP.
Le succès fut au rendez-vous. Un ancien directeur de
l’agence raconte ces débuts : “Ce fut la panique dès
l’ouverture, des montagnes d’espèces déposées
chaque jour par les marchands de gros, mais aussi
les clients des agences de loterie. Essentiellement
des petites coupures maculées. Des dépôts consid-
érables étaient effectués tous les jours en billets
de banque, en chèques, mais en fin de journée,
tout ou presque était retiré par des chèques de
compensation”.
Durant la mousson de 1968, une nuit, l’arrière de
l’immeuble qui abritait l’agence s’effondra, emporté
par une pluie diluvienne. Il fallut déménager dans la
précipitation et l’agence fut provisoirement installée
dans l’entrepôt de Popatwadi, mis à disposition par
un client de la banque. Six mois plus tard l’agence
s’installa prés du marché de Swadeshi où elle restera
jusqu’à sa fermeture.
Republic of India, Rupees 1000, 1975, signed by N.C. Sengupta, Bombay circle of issue.
volumes in savings or deposits. Money arrived,
but left immediately. The bank tried to rectify
the situation by raising the minimum balance
in savings accounts and current accounts –
except in the Park Circus branch whose results
showed some recovery. But they were not up to
expectation.
The Posta Bazar branch was closed in 1984 and
the two other branches suffered the same fate in
the early 1990s.
In the early 1970s, the responsibility of risk
assessment was withdrawn from the branch
managers and entrusted to a specialised team in a
new department called ‘Secretariat Engagements’
(Credit Desk).
The representative of the bank in Delhi, from
1974 to 1978, was Mr. Francis Wacziarg. He
reminisces about his mission: “At that time, the
bank was managing, with the Ministry of Finance, a
loan granted both by the French Government and a
consortium of French banks. We were managing this
loan because we were the only French bank present
in India. The loan amount was roughly 300 million
French Francs. Besides this, I was providing assist-
ance to our French customers who were investing in
India. These investments could be done only through
Indian partners. The most notable achievement was
the investment made by the Laboratories Boiron.”
Cependant les ouvertures de ces agences de Posta
Bazar, Park Circus et Kalbadevi ne furent pas de
grands succès car si les flux étaient importants, la
banque ne parvenait pas à conserver des volumes
significatifs en épargne ou en dépôts. L’argent arrivait
mais repartait aussitôt. La banque tenta de corriger
la situation en relevant le solde minimum pour les
comptes épargne et les comptes courants mais, à
l’exception de l’agence de Park Circus dont les résultats
se redressèrent, le résultat ne fut pas à la hauteur des
espérances.
L’agence de Posta Bazar fut fermée en 1984 et les
deux autres agences connurent le même sort au début
des années 1990.
Au début des années 1970, la responsabilité
de l’évaluation des risques fut retirée aux direct-
eurs d’agence et confiée à une équipe spécialisée, au
sein d’un nouveau département baptisé Secrétariat
Engagements.
Le Représentant de la banque à Delhi, de 1974 à
1978 était Francis Wacziarg ; il explique les missions
qui étaient les siennes : “A cette époque la banque
gérait avec le Ministère des Finances Indien un prêt
à l’Inde consenti pour moitie par le Gouvernement
français et pour moitie par un pool de banques
françaises. Nous gérions cela pour le compte de
l’ensemble des banques puisque nous étions la seule
banque française présente en Inde! Le prêt était
d’environ 300 M de Francs. Hormis cela, j’assurais la
relation des clients de la Banque et les assistais dans
leurs négociations pour leur implantation en Inde.
Celle-ci ne pouvait se faire que sous forme de collabo-
ration avec un partenaire indien. Le principal succès
fut l’implantation des Laboratoires Boiron”.
DEV
ELO
PMEN
T O
F T
HE
NET
WO
RK
196
6 –
1980
LE D
ÉVEL
OPP
EMEN
T D
U R
ÉSEA
U 1
966
– 19
80
64 65
LES
FON
DAT
ION
S D
’UN
E B
ANQ
UE
MO
DER
NE
1980
– 2
000
FOU
ND
AT
ION
S O
F A
MO
DER
N B
AN
K 1
980
– 20
00
Gaston Hoyami headed the bank in India
from December 1980 to August 1985.
At that time, BNP was ranked seventh
among the foreign banks in terms of deposits and
advances. The bank had 360 employees of which
four were expatriates.
Yet, the market share of foreign banks was low,
less than 4 per cent. Operations were slow, since
foreign banks could not take deposits from the
public sector and it was practically impossible to
raise local resources adequate enough to fulfill the
needs of corporate clients. On the other hand, the
bank successfully developed discounting of bills
from big Indian clients along with refinancing,
enabled by short-term
advances from insurance
companies.
Michael Pereira was
recruited by the bank
in 1983. He remembers
how the bank was “prin-
cipally involved in the mid-
cap corporate sector at the
time with a limited product
and service offer: over-
drafts, export credits, letter
of credit, spot exchange).
Computerisation had just
begun. The launching of
De décembre 1980 à août 1985 la banque est dirigée
par Gaston Hoyami. A ce moment la BNP en Inde se
situe en 7ème position des banques étrangères en terme
de dépôts et d’emplois. La banque compte 360 salariés
dont 4 expatriés.
Mais la part de marché des banques étrangères
est faible, inférieure à 4%. L’exploitation est difficile
car les banques étrangères ne peuvent pas recevoir de
dépôts du secteur public et il est pratiquement impos-
sible de disposer de ressources locales suffisantes pour
répondre aux besoins des grands clients indiens. En
revanche, la banque développe avec succès l’escompte
de traites tirées sur des grands clients indiens avec un
refinancement permis par les avances court terme de
compagnies d’assurances.
Michael Pereira a été
embauché par la banque
en 1983. Il se souvient de
ce qu’était la banque à ce
moment-là : “la banque
avait principalement une
clientèle d’entreprises
mid-cap avec une offre
limitée de produits et
services (overdrafts,
crédits export, lettre
de crédit change spot).
L’informatisation venait
à peine de démarrer et la
LES fONDATIONS D’UNE BANQUE MODERNE 1980 – 2000
FOuNDATIONS OF A MODERN BANK 1980 – 2000
ATLAS (Automatisation de
Traitement par un Logiciel
d’Applications Standardisé,
or Automation of Process-
ing by a Standardised
Application Software) in
the mid-80s was a huge step
forward.”
In August 1984, the
bank decided to turn
its office in Delhi into a
full-fledged branch. Mr.
Hoyami, who was then
Country Manager, sent
a letter from Mr. René
Thomas, President of
BNP, to Dr. Manmohan
Singh, Governor of the
RBI, asking for permis-
sion to open a branch
in Delhi. Soon after, the
RBI gave the go-ahead,
and our Delhi branch
was opened. Two expa-
triate executives were
appointed as managers
while the Calcutta branch only had one expatriate
manager.
The branch was located on the first floor and
not on the ground, which was something new. It
was located in a tall building called ‘Hansalaya’
(Abode of Swans), housing a hotel, two other
banks and several offices in Connaught Circus, in
the heart of Delhi’s commercial district.
The opening was a success and the Delhi
branch quickly overtook Calcutta in terms of
turnover.
BNP President Mr. René Thomas’ visit in
October 1985 was an important event in the
bank’s history. He visited India on the 125th
anniversary of its presence in India and met Dr.
Manmohan Singh (currently the Prime Minister
of India). The President was aware that the bank
had passed through difficult times in India and
comptabilité commençait
tout juste à s’automatiser.
Le lancement d’ATLAS
(Automatisation de
Traitement par un
Logiciel d’Applications
standardisé) au milieu des
années 80 fut un énorme
progrès.”
En août 1984 la banque
décide de transformer la
représentation de Delhi
en une agence de plein
exercice. Gaston Hoyami,
alors responsable pays, fit
parvenir à M. Manmohan
Singh, Gouverneur de la
Reserve Bank of India, une
lettre de M. René Thomas,
Président de BNP, sollicit-
ant l’autorisation d’ouvrir
une agence à Delhi. Peu
de temps après, la Reserve
Bank of India donna son
accord. Ainsi fut ouverte
notre agence de Delhi.
Deux cadres expatriés furent nommés directeurs alors
que l’agence de Calcutta n’avait qu’un seul directeur
expatrié.
L’agence fut ouverte en étage et non au rez-de-
chaussée ce qui était une innovation. L’immeuble dans
lequel était située l’agence était le Hansalaya (séjour
des cygnes), un haut immeuble abritant un hôtel, deux
autres banques, et de nombreux bureaux. L’immeuble
situé à Connaught Circus se trouvait au cœur du centre
d’affaires de Delhi.
Cette ouverture fut un succès et l’agence de Delhi
dépassa rapidement l’agence de Calcutta en termes de
chiffres d’affaires.
La visite du Président René Thomas en octobre
1985 est un événement important dans l’histoire de
la banque. Le président vient en Inde à l’occasion du
125ème anniversaire de la présence en Inde et il sera
notamment reçu par le Gouverneur de la Reserve
The Delhi Branch, 1994.
Visit by René Thomas, President of BNP, October 1985.
66 67
that it had not been able to take advantage of the
fact that it was the first French bank to be present
in India7.
As a matter of fact, as
the bank management
in India clearly mentions
in an official report of
that time, “BNP India has
neither any standing among
foreign banks nor a strong
image that it has been
able to project elsewhere in
Asia.”
At the end of 1985,
BNP’s Indian network
comprised of the Bombay
branch (the French Bank
Building, of which a portion was rented to third
parties), a permanent office in Kalbadevi (where
the level of operations was insufficient), the
Calcutta branch, the permanent office in Park
Circus in Calcutta and the Delhi branch. However,
this network lost its market share, as compared
to foreign banks, both in terms of advances and
resources. What was even more serious: accord-
ing to a study conducted by Business Standard, all
foreign banks had greatly improved their results
between 1980 and 1984, whereas BNP was
among those that had posted some of the weakest
performances.
It was time to act and it was at the end of
1985 that the bank management presented its
action plan for the period 1986-1988. The busi-
ness policy was redefined with a ‘cleansing’ of the
client portfolio, containing a large number of inac-
tive accounts, and the focus moved towards more
interesting targets. At that time, the management
also intended to improve working conditions and
obtain better staff support for its projects and
set up a comprehensive management of human
resources based on greater functional mobility
and career plans. Also on the anvil was the intro-
duction of retirement plans, an area where the
bank was slow compared to its competitors.
Bank of India, M. Manmohan Singh (actuel premier
ministre de l’Inde). Le président prend conscience
que la banque traverse une période difficile en Inde
et qu’elle ne profite pas du
fait d’avoir été la première
banque française présente
en Inde7 .
De fait, comme l’écrit
clairement la direction de
la banque en Inde dans
un rapport au siège, “la
BNP n’a en Inde ni le
rang parmi les banques
étrangères, ni la forte
image qu’elle a su donner
partout ailleurs en Asie”.
Fin 1985, le réseau
indien de la BNP se compose de l’agence de Bombay
(the French Bank Building, dont une partie est louée
à des tiers), un bureau permanent à Kalbadevi (dont
l’activité est jugée insuffisante), l’agence de Calcutta,
le bureau permanent de Park Circus à Calcutta et de
l’agence de Delhi. Cependant ce réseau perd des parts
de marché par rapport aux banques étrangères qu’il
s’agisse d’emplois ou de ressources. Plus grave encore,
une étude du “Business Standard” fait ressortir
que l’ensemble des banques étrangères a fortement
augmenté ses résultats entre 1980 et 1984, alors que
la BNP est une des banques qui affiche l’une des plus
faibles performances.
Il faut donc réagir et c’est fin 1985 que la direction
de la banque présentera son plan d’action pour la
période 1986–1988. La politique commerciale est redé-
finie avec notamment un “nettoyage” du portefeuille
de clients contenant un grand nombre de comptes
inactifs et un redéploiement vers des cibles jugées plus
intéressantes.
La direction de l’époque entend également amél-
iorer les conditions de travail et obtenir une meilleure
adhésion des équipes à ses projets, et surtout entend
mettre en place une véritable gestion des ressources
humaines fondée sur une plus grande mobilité fonc-
tionnelle et des plans de carrière. Il s’agit aussi
d’introduire les plans de retraite, domaine dans lequel
This business policy was implemented by Mr.
Pierre Grandamy (Country Manager from 1985
to 1988) who also introduced the first retirement
plans in the bank.
Between 1990 and 1994, the bank, with Mr.
Jean-Claude Tremosa at the helm, made signifi-
cant progress and it was really at this time that
the foundations of a modern bank were laid.
Mr. Harshal Vora (currently, the COO of BNP
Paribas India), recalls
that the bank at that
time was “modest in size
as compared to its competi-
tors and suffered from an
unfavourable age pyra-
mid”. In reality, the chal-
lenge was even more
significant because the
complete strategy had to
be reviewed.
In 1991, an important
change took place in the
bank’s organisation; the
Indian management was
la banque est en retard par rapport à ses concurrents.
Cette politique sera mise en œuvre par Pierre
Grandamy (Responsable Pays de 1985 à 1988) qui
mettra ainsi en place les premiers plans de retraite
dans la banque.
Entre 1990 et 1994, la banque, alors dirigée par
Jean-Claude Tremosa, va connaître une évolution
importante et on peut dire que c’est véritablement à
cette période que les fondations d’une banque moderne
ont été posées.
Comme le rappelle
Harshal Vora (COO de BNP
Paribas Inde), la banque à
ce moment-là est “de taille
modeste comparé à ses
concurrents et souffre
d’une pyramide des âges
défavorable”. En réalité le
défi est encore plus impor-
tant car il faut revoir la
stratégie.
En 1991, un change-
ment important intervient
dans l’organisation de la
Commemorative Medal offered to the bank’s staff on the 125th anniversary in 1985.
After the Second World War, manual processing of accounts in India began to be replaced by machines. Manual and electronic calculators began
appearing in offices. But the reluctance of unions had to be considered. The Comptoir had accounting machines before 1966 which enabled it to send printed statements to its clients. New accounting systems were introduced and NCR-32 rendered superb service to the bank for many years. Electronics would soon replace electric systems in processing banking transactions.
The setting up of the computer system Atlas (Automation of Processing by a Standardised Application Software) had a serious compatibility problem with the bank’s central system in use in India (the famous ICL 2904 commissioned before 1983) and the IT manager went to Paris to be told that the conversion of Atlas software had to be executed in India. This was done a few months later and ICL 2904 could take over from NCR-32.
The first Indian branch to be computerised was Delhi, in March 1985. At that time, the unions were reluctant to allow computerising of operations but there were no unions in the Delhi branch. However, this problem was quickly settled and the Bombay branch was computerised in April 1986. Calcutta followed in 1987 and Delhi received its first microcomputer, B28.
Data transfer between the branches and Bombay improved day by day – first, by floppy disks, sent by courier, and then by dedicated network, and finally from 1995 onwards, by online data transfer. From then on, all branches, were connected to the central computer, thanks to a regular connection. Meanwhile, ICL was replaced by Bull-DPS7000.
In 1997, the bank borrowed a satellite channel from Insat II-B. Big satellite dishes, installed on the roofs of branches helped to send and receive signals. Atlas I was replaced by Atlas II and Bull DPS7000 by IBM-R6000.
eVOLuTIOn OF cOmPuTeRISATIOn AnD TeLecOmmunIcATIOnS
Jean-Claude Tremosa, Country Manager, receiving a delegation from the Rajya Sabha, September 1993.
LES
FON
DAT
ION
S D
’UN
E B
ANQ
UE
MO
DER
NE
1980
– 2
000
FOU
ND
AT
ION
S O
F A
MO
DER
N B
AN
K 1
980
– 20
00
68 69
established in Bombay (Group Management for
Indian Operations), thus separating the post of
Mumbai branch manager and Country Manager.
There was organisational improvement with
the creation of new departments: ‘Systems
Department’, ‘Management Control’, ‘Audit’. This
structural reorganisation was an additional source
of motivation and it is certainly no coincidence
that the young executives recruited in these
departments at that time continue to contribute
to the bank’s success even today.
The bank also decided to stop retail activ-
ity (several accounts were inactive) and to focus
on major corporate clients as well as to develop
treasury/exchange operations within a strict stat-
utory framework. The branches at Posta Bazaar
and Kalbadevi were also shut down at this time.
A voluntary retire-
ment scheme was imple-
mented in 1992 that saw
130 employees amicably
exiting the bank.
The bank also imple-
mented a rejuvenation
policy for its staff, and for
the first time, it decided
to recruit from the
campuses of important
Indian business schools or
universities. Mr. Angelo
Pinto (currently Head
of Human Resources
of BNP Paribas India)
remembers: “We went to campuses for the first time
and we recruited three young MBAs from the Indian
Institute of Management, Ahmedabad; today, they are
still with the group, in the international BNP Paribas
network.”
In 1991, Mr. Michael Pereira, who now has
important responsibilities in the group in Paris,
was the first Indian to head the Calcutta branch.
In 1992, Mr. Jean-Claude Tremosa’s team
comprised of Mr. Pereira (manager of the Calcutta
branch), Mr. Van den Bosh (manager of the Delhi
banque; on installa à Bombay la direction de l’Inde
(Group Management for Indian Operations), séparant
ainsi la fonction de directeur de l’agence de Bombay et
de responsable pays.
L’organisation est améliorée avec la création de
nouveaux départements fonctionnels : Département
Système, Contrôle de Gestion, Audit. Cette réorgani-
sation est structurante et motivante et ce n’est pas un
hasard si les jeunes cadres recrutés dans ces départe-
ments à cette époque contribuent encore aujourd’hui
aux succès de la banque.
La banque décide aussi d’arrêter l’activité retail (de
nombreux comptes de particuliers sont inactifs), de se
recentrer sur les grands clients entreprises et de dével-
opper les opérations trésorerie/change qui s’inscrivent
dans un cadre réglementaire très strict. C’est aussi à
cette époque que l’on ferme les agences de Posta Bazaar
et Kalbadevi.
Un plan de départ volon-
taire sera mis en œuvre en
1992 qui permettra à 130
collaborateurs de quitter
la banque dans de bonnes
conditions.
La banque met en
oeuvre également une poli-
tique de rajeunissement
de ses équipes et pour la
première fois la banque va
recruter dans les campus des
grandes écoles ou universités
indiennes. Angelo Pinto
(Responsables des Ressources
Humaines de BNP Paribas Inde) se souvient de cette
période : “Nous allions pour la première fois
sur les campus et je me souviens que l’on avait
recruté 3 jeunes diplômés de l’Indian Institute of
Management d’Ahmedabad ; et aujourd’hui ces
trois personnes sont toujours dans le groupe, dans
le réseau international de BNP Paribas”.
En 1991, Michael Pereira, qui occupe d’importantes
responsabilités dans le groupe à Paris, sera le premier
indien nommé à la tête de l’Agence de Calcutta.
En 1992, autour de Jean-Claude Tremosa, il y a
branch), Mr. Grillo (assistant manager of the
Indian group), Mr. Gilles, Secretary-General and
Mr. S. Muralidharan,
Manager of the Bombay
branch.
In the early 1990s,
Paribas was active in
India, especially in
External Commercial
Borrowing (ECB); Paribas
also played an important
role by partnering Indian
companies who wished
to be listed on interna-
tional stock exchanges.
The excellent relation-
ships that Paribas devel-
oped with major Indian
companies, through its
recognised expertise,
proved useful for the
bank when BNP Paribas
came into existence in
2000.
In 1993, BNP was
privatised and this event
had positive results for
India. BNP, with its new
strategy, now favoured
corporate banking that
was perceived to be more
promising than retail
banking. This choice
coincided wonderfully
with the Indian economy
taking off.
Mr. Henri Quintard
headed the bank in India in 1994 and his mission
was to build a stronger bank on the existing foun-
dations. He convinced the team to adopt his strat-
egy for the growth of the bank in India.
During this period, intense work was carried
out whether it was marketing, motivating staff
or recapitalising the bank. All this enabled it to
Michael Pereira (Directeur de l’Agence de Calcutta),
M. Van den Bosh (Directeur de l’Agence de Delhi), M.
Grillo (Adjoint du Directeur
du groupe indien), M.
Gilles, Secrétaire Général
et M. S. Muralidharan
Directeur de l’Agence de
Bombay.
Au début des années
1990, Paribas est une
banque active en Inde
notamment dans les ECB
(External Commercial
Borrowing) ; Paribas joue
également un rôle important
en accompagnant les entre-
prises indiennes qui veulent
être cotées sur les bourses
étrangères. Les excellentes
relations que Paribas, grâce
à son expertise reconnue,
développera auprès des
grandes entreprises indi-
ennes se révèleront utiles à
la banque lors de la nais-
sance de BNP Paribas en
2000.
En 1993, la BNP est
privatisée et cet événement
aura des retombées positives
pour l’Inde.
La BNP, s’étant donnée
une nouvelle stratégie en
Inde, favorisait désormais la
banque d’entreprise, perçue
comme étant beaucoup plus
prometteuse que la banque
de proximité. Ce choix coïncidait merveilleusement
bien avec le décollage de l’économie indienne qui
s’amorçait.
Henri Quintard prend la tête de l’Inde en 1994
et sa mission est de construire, sur les fondations
déjà existantes, une banque plus solide. Il réussit
à fédérer les équipes autour d’une stratégie axée
Michael Pereira, A Gilles, Ashok Agrawal and J. C. Tremosa, December 1992.
Kora Ipe, K. Krishna and F. Vincent, at the inauguration of the Bengaluru Branch, July 1995.
Farewell party for David Myatt, with Henri Quintard, August 1996.
LES
FON
DAT
ION
S D
’UN
E B
ANQ
UE
MO
DER
NE
1980
– 2
000
FOU
ND
AT
ION
S O
F A
MO
DER
N B
AN
K 1
980
– 20
00
70 71
become structurally and significantly profitable.
The bank remained ambitious in India and
increased its presence by
opening new branches in
new cities. Bangalore and
Pune appeared to be cities
with potential to promote
the bank’s corporate
operations.
The decision to open
an office in Bangalore was
taken in December 1993,
but the building initially
selected had several prob-
lems. Another location
was found and the office
opened there on 5 July
1995.
In Pune, things moved
faster. The site, chosen
by the management, was
renovated within three
weeks, just in time for the
opening on 3 July 1995.
These two branches
were inaugurated by Mr.
Vincent, who was then in
charge of the Asia Pacific
division of BNP.
In 1995, The Economic
Times, India’s premier
business newspaper,
honoured BNP as the
most profitable foreign
bank of the year.
On 31 December 1996, a branch in Ahme-
dabad, another booming industrial city, was
opened.
The year 1997 was a very busy one. The bank
created a ‘Commodity Desk’ which was Mr.
Govindan’s responsibility, and ‘Cash Management’
was launched. At this time, the bank had 1,900
accounts, mainly Indian and multinational
companies. But most importantly, the bank
sur la croissance de la banque.
Pendant cette période un travail intense a été réalisé
qu’il s’agisse du marketing,
de la motivation des équipes
ou de la recapitalisation de
la banque. Ce travail intense
permettra à la banque de
devenir structurellement et
significativement profitable.
La banque restait ambi-
tieuse en Inde et cherchait à
accroître sa présence, ce qui
passait par l’ouverture de
nouvelles agences et dans de
nouvelles villes. Les villes de
Bangalore et de Pune appa-
raissaient alors comme des
villes dynamiques et suscep-
tibles de favoriser l’activité
entreprise de la banque.
La décision d’ouvrir
à Bangalore fut prise
dès décembre 1993 mais
l’immeuble initialement
retenu connut maints prob-
lèmes. Finalement l’agence
fut ouverte dans un autre
immeuble le 5 juillet 1995.
A Pune les choses se
passèrent beaucoup plus
vite. Le site choisi par
la direction fut remis en
état en seulement trois
semaines, juste à temps pour
l’ouverture qui eut lieu le 3 juillet 1995.
Ces deux agences furent inaugurées par M Vincent,
alors directeur de la division Asie Pacifique de la BNP.
En 1995, la BNP fut à l’honneur en Inde en étant
distinguée par le quotidien The Economic Times
(premier quotidien des milieux d’affaires en Inde)
comme la banque étrangère la plus profitable.
Le 31 décembre 1996, l’agence d’Ahmedabad, autre
ville industrielle en pleine croissance, est ouverte.
L’année 1997 est une année de pleine activité. La
launched private banking services then headed
by Mr. Philippe Legrand, making BNP one of the
first foreign banks to be
interested in this market
segment in India.
In October 1997,
the group organised its
first Asia-Pacific semi-
nar, presided over by
Mr. Michel Pébereau,
President of BNP, in
Bombay. In spite of the
Asian crisis that had
unfolded, this seminar
was a grand success. It
was also an occasion
for many of the group’s
senior executives from
Asia and France to
discover India. It was
organised perfectly by
BNP India.
Mr. Jonathan Lyon
took over as the Country
Manager from Mr. Henri
Quintard in 1998. Several
new strategic initiatives
were launched during his
time to improve efficiency
and quality of delivery.
The centralisation of the
Credit Department in
Mumbai and the crea-
tion of a centralised department for opening of
new accounts were among the first steps towards
setting up a back office processing centre and
eventually entering Retail Banking activity.
The branch network was further expanded
with the inauguration of the Chennai branch on
27 April 1998.
In 1998, the investment bank, Prime Peregrine,
stopped operations in India. BNP then recruited
a team of investment bankers and created BNP
Prime Peregrine Pvt. Ltd, which set up its office
banque crée un Commodity Desk placé sous la respon-
sabilité de M Govindam et le Cash Management est
lancé. A cette époque la
banque a 1900 clients,
essentiellement des entre-
prises indiennes et multi-
nationales. Mais surtout la
banque lance les services de
banque privée, alors dirigée
par Philippe Legrand,
faisant de la BNP la
première banque étrangère
à s’intéresser à ce marché
en Inde.
En octobre 1997 le
groupe organise son premier
Séminaire Asie-Pacifique
et ce séminaire, présidé
par Michel Pébereau, a
lieu à Bombay. En dépit
de la crise asiatique qui se
déclenche, ce séminaire est
un grand succès. Il est aussi
l’occasion pour un grand
nombre de cadres supérieurs
du groupe, en France et en
Asie, de découvrir l’Inde.
Il est surtout parfaitement
organisé par BNP Inde.
En 1998, Jonathan Lyon
succède à Henri Quintard
comme Responsable Pays. Il
lancera plusieurs initiatives
stratégiques afin d’améliorer l’efficacité opération-
nelle de la banque dont la centralisation des Risques
à Mumbai, la centralisation du traitement des ouver-
tures de comptes ; ces premières initiatives conduiront
par la suite à la création d’un back office centralisé et
permettront également à la banque de se tourner vers
le Retail Banking.
Le réseau d’agences s’étend et le 27 avril 1998,
l’agence de Chennai est inaugurée.
Toujours en 1998, la banque d’investissement Prime
Peregrine cesse son activité en Inde ; BNP recrute alors
Michel Pèbereau, President of BNP, and H. Quintard at the inauguration of the renovated French Bank Building, October 1997.
Vivien Levy Garboua, Michel Pèbereau and Henri Quintard, October 1997.
Inauguration of the Turner Morrison Championship1998: from left Shaheen, Ivan Saldanha, Dara Mehta, S. Muralidharan, E. Riuex, P. H. Arroyo, Ravi Chiklikar, Madhu Rao, M.Ch. Cormier, Harshal Vora, Subir Mitra.
A. Pinto, J. Lyon, J. Gawde on BNP Family Day, January 1999.
LES
FON
DAT
ION
S D
’UN
E B
ANQ
UE
MO
DER
NE
1980
– 2
000
FOU
ND
AT
ION
S O
F A
MO
DER
N B
AN
K 1
980
– 20
00
72 73
in the Turner Morrison Building, Bombay. But in
2001, these operations were interrupted by bad
market conditions.
The Indian manage-
ment of the group carried
out a survey with the
bank’s executives at the
end of 1998. The survey
was aimed at evaluat-
ing staff support for the
challenges faced by the
bank and to pinpoint
the importance of differ-
ent fields of action. This
was the first time that
such a survey had been
carried out. (An external
consultant was appointed
for maintaining confiden-
tiality). Out of 201 people
given the questionnaire, 197 responded.
In 2000, the bank celebrated 140 years of its
presence in India, and at the BNP group level, it
became BNP Paribas. In India, Paribas had only
one office in Delhi and two employees were inte-
grated with the bank staff. The 140th anniversary
was celebrated in style at the Taj Mahal hotel,
Bombay.
Also in 2000, the back office operations of
branches were regrouped in one single process-
ing centre in Andheri. This was established by Mr.
Thierry Ramenason, then the COO of the bank.
At that time, the bank was one of the first to set up
its back offices in North Mumbai. This was done
to rationalise operations by relieving branches of
back office tasks. The bank had already envisioned
development of retail activity. The creation of this
processing centre was thus a challenge for Human
Resources teams whose mission was to integrate
the new ‘Business Process Outsourcing’ into the
bank’s culture. The office at ‘Akruti’, Andheri
was used till 2008, and subsequently, all opera-
tions were shifted to a very modern location at
‘Infinity’, in the suburb of Goregaon.
cette équipe de banquiers d’investissement et crée BNP
Prime Peregrine Pvt Ltd qui s’installe dans le Turner
Morrison Building de Bombay. Mais en 2001 cette
activité sera interrompue du
fait de mauvaises conditions
de marché.
La direction du groupe
indien a réalisé fin 1998 un
sondage auprès des cadres
de la banque.
Le sondage vise à
mesurer l’adhésion des
cadres aux enjeux de
la banque et à situer
l’importance de différents
domaines d’action. C’est
la première fois qu’un tel
sondage est réalisé (recours à
un consultant extérieur afin
de préserver l’anonymat).
Sur 201 personnes concernées, 197 répondront à ce
questionnaire.
En 2000, la banque célèbre 140 années de présence
en Inde et au niveau du groupe BNP devient BNP
Paribas. En Inde, Paribas n’a qu’une représentation à
Delhi et les deux collaborateurs de cette représentation
sont intégrés aux équipes de la banque. Le 140ème
anniversaire est fêté avec éclat au Taj Mahal Hôtel de
Bombay.
Toujours en 2000, les opérations de back-office
des agences sont regroupées dans un seul Centre de
Traitement qui est établi à Andheri. La mise en place
de ce Centre de Traitement est conçue et mise en œuvre
par Thierry Ramenason alors Chief Operating Officer
de la banque. A l’époque, la banque était une des
premières banques à installer ses back-office dans le
nord de la ville. Il s’agit de rationaliser les opérations
en déchargeant les agences des tâches de back-office
mais la banque pense déjà à ce moment-là au dévelop-
pement de l’activité retail. La création de ce Centre de
Traitement représentera alors un défi pour les équipes
des Ressources Humaines dont la mission est d’intégrer
la dimension “Business Process Outsourcing” dans
la culture de la banque. Le site d’Akruti à Andheri
sera utilisé jusqu’en 2008, date à laquelle les activités
seront transférées sur le site très moderne d’Infinity à
Goregoan.
L’année 2000 est également importante, puisque
c’est en décembre 2000 que SBI (State Bank of India)
et Cardif (BNP Paribas Assurance) décident de créer
une joint venture en assurance-vie ; l’histoire de SBI
Life, est racontée page 87.
The year 2000 is also important, since it is was
in December that year that the State Bank of
India (SBI) and Cardif (BNP Paribas Assurance)
decided to create a joint venture in life insurance.
(The history of SBI Life is on page 87.)
‘Traditional Day’ at the bank in October 2003.
LES
FON
DAT
ION
S D
’UN
E B
ANQ
UE
MO
DER
NE
1980
– 2
000
FOU
ND
AT
ION
S O
F A
MO
DER
N B
AN
K 1
980
– 20
00
74 75
2001
– 2
010
– AM
BITI
ON
S, P
ARTE
NAR
IATS
ET
DÉV
ELO
PPEM
ENT
AM
BIT
ION
S, P
ART
NER
SHIP
S A
ND
DEV
ELO
PMEN
T 2
001
– 20
10
In 2001, BNP Paribas India was a corpo-
rate bank with corporate banking and fixed
income activities. But it also had a presence in
private banking, a market that seemed promising.
After all, India had a 200 million-strong middle
class.
Also, since 1999, the bank was becom-
ing interested in the high net worth (HNWI)
client segment. At that time, Bank of America
sold off its personal banking operations in Asia
and made an offer for the Indian portfolio, but
finally, ABN-Amro won.
It was this that reinforced
BNP Paribas’ desire to
develop this area of retail
banking.
The project was imple-
mented in June 2001
with the commence-
ment of retail bank-
ing operations. Nearly
300 employees were
recruited. At that time,
the Head Office was still
heavily involved with the Paribas merger and
several organisational changes took place in Paris.
The pertinence of this project was questioned and
in February 2002, it was decided that a stop be
put to it, triggering shock waves.
En 2001, la banque est une banque d’entreprise avec
une activité de corporate banking et de Fixed Income,
mais elle est aussi une banque de particuliers, un
marché qui apparaît comme prometteur. N’existe-t-il
pas une classe moyenne de 200 millions de personnes ?
La banque s’intéresse au marché des particuli-
ers haut de gamme dès 1999. A ce moment-là Bank
of America vend ses activités de banque de particuli-
ers en Asie et la banque fait une offre pour le porte-
feuille indien mais ce sera finalement ABN Amro qui
l’emportera. Toujours est-il que cet épisode renforce
la volonté de la banque de
se développer auprès de la
clientèle des particuliers.
Ce projet se concrétisera
en juin 2001 avec le démar-
rage de l’activité de banque
de particuliers. Près de 300
personnes sont embauchées
pour mener à bien ce projet.
A ce moment-là le siège est
encore fortement mobilisée
sur la fusion avec Paribas et
de nombreux changements
de personnes interviennent à Paris et la pertinence du
projet est remise en cause. En février 2002, la décision
est prise d’arrêter ce projet, ce qui provoque une onde
de choc.
Ce projet témoignait des ambitions de la banque
2001 – 2010 – AMBITIONS, PARTENARIATS ET DÉvELOPPEMENT
AMBITIONS, PARTNERSHIPS AND DEvELOPMENT 2001 – 2010
This project indicated the bank’s ambitions and
offered real opportunities for diversification and
development, but doubtless, it was developed in
an unfavourable context. That was a dishearten-
ing experience for the employees. But the bank
had solid foundations and continued to surge
forward.
One of the areas of development was private
banking. The main
activity of private bank-
ing dated back to 1997
and at that time, it was
connected to corporate
banking. In January 2000,
the bank finalised an offer
for HNWIs – BNP Prosper
– with a team of invest-
ment consultants. The
private bank extended
its offer to Non-Resident
Indians (NRIs). In 2002,
the private bank became
a division in its own right,
attached from then on to
the Private Banking arm,
headed by Mr. Sharad
Sharma. In a few years,
it became one of the best
foreign private banks in
India.
Moreover, in 2002, the
bank opened two busi-
ness centres in Mumbai
and Delhi for financing
international business.
The year 2002 was
also the year Compliance
was set up and Mr. Krishna Kasi became its first
head. Soon after, the Know Your Customer (KYC)
procedure was launched, making BNP Paribas the
first bank to introduce the feature in India. Mr.
Kasi remembers the early days of KYC: “It was
a gargantuan task because we had to integrate the
new Compliance regulations of the group and I was
et portait en lui de réelles opportunités de diversifica-
tion et de développement mais sans doute a-t-il été
élaboré dans un contexte qui n’était pas favorable.
Cette expérience sera ressentie douloureusement par les
équipes. Mais la banque a de solides fondations et va
continuer à aller de l’avant.
L’un des axes de développement de la banque est
la banque privée. La première activité de banque
privée date de 1997 et à
cette époque cette activité est
rattachée à la banque entre-
prise. La banque mettra au
point en janvier 2000 une
offre dédiée pour la clientèle
fortunée (“BNP Prosper”)
avec une équipe de conseill-
ers d’investissements. La
banque privée étend son
offre aux non-résidents
indiens (NRI). En 2002,
la banque privée devien-
dra une division à part
entière rattachée désormais
à la ligne métier Banque
Privée et dirigée par Sharad
Sharma. En quelques
années, la banque privée
de BNP Paribas s’imposera
comme une des meilleures
banques privées étrangères
en Inde.
Par ailleurs, en 2002, la
banque ouvre à Bombay et à
Delhi deux centres d’affaires
dédiés au financement du
commerce international.
L’année 2002 est aussi
l’année de la mise en place de la Conformité et Krishna
Kasi devient le premier Head of Compliance. Peu après
la procédure KYC (Know Your Customer) est lancée,
faisant de BNP Paribas la première banque à intro-
duire le KYC en Inde. Krishna Kasi se souvient des
débuts de la KYC : “Ce fut un travail considérable
car il fallait intégrer les nouvelles règles du groupe
After the earthquake that struck the state of Gujarat, the bank decided to ‘adopt’ the village of Bhadi. A donation was given to the village and
bank personnel contributed funds. This action helped finance the reconstruction of the school in Bhadi.
JAnuARY 2001: DeVASTATIng eARTHQuAke In guJARAT,
THe BAnk RALLIeS SuPPORT
F. Amoudru and T.H. Ramenason, Ganapati Festival, 2003.
76 77
helped by my efficient colleagues. Very soon, what we
succeeded in installing in the bank was appreciated by
internal and external auditors.”
In 2003, Mr. Frédéric Amoudru was appointed
Country Manager. He faced major challenges
because the strategy had to be redefined and the
Corporate and Banking sections reorganised.
Above all, the evolution of a market character-
ised by very strong growth and a willingness by
Indian authorities to follow an open policy had to
be taken into consideration. More and more busi-
ness arms within the group expressed interest in
doing business in India. In short, the bank had to
make progress.
In the same year too, the bank reorganised its
network. The model of eight branches, all organ-
ised in the same manner as the Mumbai branch,
was developed with the creation of four business
centres. One business centre, located in Mumbai,
covered all multinational companies whereas
the other three (Mumbai, Delhi and Chennai)
followed up with major Indian corporates. The
branches were the contact point for companies
for processing transactions.
This reorganisation, whereby major compa-
nies were covered, coincided with the moment
the authorities liberalised External Commercial
en matière de Conformité et j’ai pu bénéficier de
l’aide efficace de mes collègues. Très vite ce que
nous avions réussi à implanter dans la banque fut
reconnu par les auditeurs internes et externes”.
En 2003, Frédéric Amoudru est nommé Responsable
Pays. Le challenge est important puisqu’il faut redé-
finir la stratégie, réorganiser la partie Corporate &
Investment Banking et surtout prendre en compte
l’évolution d’un marché caractérisé par une très forte
croissance et la poursuite de la politique d’ouverture
menée par les autorités économiques indiennes. De plus
en plus de métiers, au sein du groupe, s’intéressent
à l’Inde et expriment cet intérêt. En un mot, il faut
développer la banque.
En 2003 la banque réorganise le réseau ; le modèle
des 8 agences, qui sont toutes organisées de la même
façon que l’Agence de Bombay, évolue avec la création
de 4 centres d’affaires. Un centre d’affaires, situé à
Bombay, couvre toutes les entreprises multinationales,
tandis que trois centres d’affaires (Bombay, Delhi et
Chennai) suivent les relations avec les grandes entre-
prises indiennes, les agences restant le point de contact
des entreprises pour le traitement des opérations.
Cette organisation du coverage des grandes entre-
prises intervient au moment où les autorités libéral-
isent les ECB (External Commercial Borrowings)
permettant aux entreprises d’emprunter des devises
Borrowings (ECB), allowing companies to borrow
foreign exchange for a minimum duration of
three to five years.
The bank also strengthened Fixed Income
and Treasury operations and had a platform that
was markedly efficient in terms of technology,
products and personnel. Major institutional and
corporate clients were offered better management
solutions for their interest rates and exchange
risks. The development of this activity was a
success and even today
helps attract good talent,
especially among young
Indian graduates.
Mr. Kora Ipe, who was
in charge of Corporate
Banking at that time,
comments on the impor-
tance of this progress: “At
the end of 2005, External
Commercial Borrowing
outstandings had surpassed
the rupee outstandings and
our Fixed Income team
succeeded in becoming one
of the most active ones in
the market in terms of struc-
tured products.”
In 2004, the bank
developed its relations in
India with Credit Export
Agencies (ECA) and an
initial, important export
credit operation was
transacted with NTPC. In
four years’ time the bank
became the leader of this
market in India. The bank
participated in several
significant operations
in 2005. One of them was with the Tata group
wherein it was the Lead Arranger of a US$300
million B-Loan IFC, and another with Indian Oil,
with a $100 million bilateral loan.
pour des durées minimum de 3 à 5 ans.
La banque développe également fortement l’activité
Fixed Income et Trésorerie et se dote d’une plate forme
particulièrement performante en termes de technolo-
gie, de produits et de personnel. Il s’agit d’offrir aux
grands clients institutionnels et aux grands clients
entreprises les meilleures solutions en matière de
gestion de leurs risques de taux et de change. Le dével-
oppement de cette activité sera une réussite et permet,
encore aujourd’hui, d’attirer les meilleurs talents
notamment parmi les jeunes
diplômés indiens.
Kora Ipe, à l’époque
Responsable du Corporate
Banking, commente
l’importance de ces évolu-
tions : “A la fin de 2005,
les encours en External
Commercial Borrowing
avaient surpassé les
encours en roupies et
notre équipe de Fixed
Income avait réussi à
devenir l’une des plus
actives du marché
en terme de produits
structurés”.
En 2004, la banque
développe ses relations avec
les Agences de Crédit Export
(ECA) et une première et
importante opération de
crédit export est réalisée
avec NTPC. Cette activité se
développera fortement au
cours des années suivan-
tes, la banque devenant le
leader en Inde de ce marché
en 2008. La banque partici-
pera à plusieurs opérations
significatives en 2005 dont une avec le groupe Tata
(Lead Arranger d’un prêt B-Loan IFC de 300 M USD),
et une avec Indian Oil (prêt bilatéral de 100 M USD).
La banque est active en matière de prêts aux grands
Microfinance is a powerful tool for economic development and eradicating poverty. This is the reason why at the end of 2006, BNP Paribas decided
to support microfinance around the world, by playing its role of a banker, i.e. by financing specialised institutions which themselves financed micro-entrepreneurs.
Among the dozen or so countries where BNP Paribas supported microfinance, India is the first country in terms of social impact and the second in terms of invested capital. BNP Paribas supports (since 2007) eight institutions in India with more than €15 million. The social impact in India – the number of micro-entrepreneurs financed by loans to our partners is 200,000 – amounts to one million individuals including families.
Mr. Emmanuel de Lutzel, Microfinance Manager of BNP Paribas, points out that microfinance is also a powerful tool for the emancipation of women, thanks to the recognition of its role of an economic player: “India leads the dozen odd countries where BNP Paribas is active in microfinance. In fact, 97 per cent of borrowers from our partner institutions in India are women as against a world average of about 75 per cent.”
In Mumbai, Mr. Elias Ghosalkar was in charge of identi-fying potential partners to fulfill their requirements. For example, BNP Paribas worked two years with Bandhan, a Kolkata-based institution that has 2 million borrowers in about 15 states with a network of 120 branches. Bandhan works almost exclusively with underprivileged women, and in 70 per cent of the cases, in rural areas.
BnP PARIBAS, A ROLe In mIcROFInAnce In InDIA
Kora Ipe and F. Amoudru in 2003.
AM
BIT
ION
S, P
ART
NER
SHIP
S A
ND
DEV
ELO
PMEN
T 2
001
– 20
10
2001
– 2
010
– AM
BITI
ON
S, P
ARTE
NAR
IATS
ET
DÉV
ELO
PPEM
ENT
78 79
It was active also with loans to big Indian
groups: it was Lead Arranger for a syndicated loan
of US$100 million to the Indian Railways Finance
Corporation in December 2004.
Several ECBs, both bilateral and syndicated,
were carried out in 2005, including a syndi-
cated loan for the Housing Development Finance
Corporation Limited (HDFC) and a syndicated
loan for Reliance Energy, where the bank was the
Lead Arranger.
Asset-backed financing operations for ships
and aircraft were also initiated at this time.
In 2005, the bank set up BNP Paribas India
Solutions. Its role was to provide off-shore IT
solutions for the corporate and investment bank-
ing business. India Solutions was soon known for
its expertise in capital markets and grew fast. It is
today a BPO centre with multiple skills.
Corporate finance operations were launched in
2006 and one of the objectives was to fulfill the
needs of Indian companies looking for acquisi-
tions abroad. An initial significant deal – issue of
bonds convertible in foreign exchange for which
the bank was Lead Arranger – was carried out
with Videocon Industries Limited.
Loan syndication continued with vigour in
2006. The bank was Lead Arranger for US$140
million to Hutchinson India Limited, participated
in a syndicated standby Letter of Credit of US$312
million for Reliance Natural Resources Limited
(RNRL), as well as in a syndicated loan of US$500
million for Reliance Infocomm Limited. The bank
was also the Lead Arranger in a syndicated loan of
US$250 million for Genpact International Limited,
in addition to several other bilateral deals.
In 2006, the bank signed a preliminary agree-
ment with the Sundaram group for setting up a
joint venture in asset management. After SBI Life,
this was the second Indian joint venture for BNP
Paribas. (This company’s background is explained
in detail on page 92.) This was also the beginning
of a long relationship with the Sundaram group.
Other joint ventures would follow in the years
to come.
groupes indiens et participe, comme Lead Arranger à
un prêt syndiqué de 100 M USD à Indian Railways
Finance Corp. Ltd en décembre 2004.
Plusieurs opérations sont réalisées en 2005 : Prêt
syndiqué en faveur de HDFC (Housing Development
Finance Corporation Ltd), prêt syndiqué pour Reliance
Energy, la banque étant lead arranger pour ces
opérations.
C’est aussi à cette époque que débute l’activité
Financement d’Actifs (navires et avions).
En 2005 la banque crée la société India Solutions
(BNP Paribas India Solutions) dont la vocation est
d’apporter des solutions informatiques off-shore pour le
pôle Corporate & Investment Banking. India Solutions
est très vite reconnue pour ses compétences en marchés
de capitaux et va vite se développer. Par ailleurs India
Solutions est également un centre Business Process
Outsourcing aux compétences multiples.
L’activité Corporate Finance est lancée en 2006 et
l’un des objectifs est de répondre aux besoins des entre-
prises indiennes en quête d’acquisitions à l’étranger;
une première opération significative (Emission
d’obligation convertible en devise dont la banque est
Lead Arranger) est réalisée avec Videocon Industries
Ltd.
L’activité en matière de prêts syndiqués se pour-
suit en 2006. La banque est Lead Arranger dans
une facilité de 140 M USD en faveur de Hutchinson
India Limited, dans une Syndicated Standby Letter of
Credit de 312 M USD en faveur de Reliance Natural
Resources Ltd, ainsi que dans un prêt syndiqué de
500 M USD en faveur de Reliance Infocom Limited.
La banque obtient également la place de seul Lead
Arranger dans un prêt syndiqué de 250 M USD en
faveur de Genpact International Limited.
En 2006, la banque signera un premier accord
avec le groupe Sundaram afin d’établir une joint-ven-
ture dans le domaine de l’Asset Management. Après
SBI Life, c’est la deuxième joint-venture indienne de
BNP Paribas. L’histoire de cette entreprise est racontée
plus en détail page 92. C’est aussi le début d’une
longue histoire avec le groupe Sundaram avec lequel
d’autres joint-ventures vont être formées dans les
années à venir.
The Fixed Income and Treasury Forex teams
were honoured by “2006 Asiamoney Polls –
Corporate FX Poll” that ranked it the third best
Indian bank in several categories: “Best for
Overall FX Services”, “Best for Innovative FX
Products and Structured Ideas” and “Best FX
Prime Broking Services for Asian Clients”.
The year 2007 was an important one during
which the bank scaled new frontiers.
There was a second joint venture with the
Sundaram group, this time in the field of home
loans. This was Sundaram Home Finance. (See
page 96.) The bank also picked up a stake of 28 per
cent in the capital of Geojit Financial Services, a
share broking firm whose customers were essen-
tially private individuals. (See page 98.) The same
year, the Group, along with the Kolkata-based
SREI, created a joint venture in the field of leas-
ing and financing construction equipment and
infrastructure sites (See page 102.)
Several significant transactions were carried
out in 2007 by the bank: a syndicated loan of
€228 million for Dr Reddy’s Laboratories Limited
(Mandated Lead Arranger), or syndicated loan
of US$160 million for HDFC (Lead Arranger)
and foreign exchange convertible bonds of
US$50 million for Man Industries Limited (Sole
Bookrunner & Lead Arranger).
Among the bank’s several activities, cash
management must be mentioned. From 2001, the
bank offered cash management solutions over the
Internet. Most importantly, it became an advisor
to big Indian groups. The cash management team
was retained by Bharat Petroleum Corporation
Limited for managing its receivables as also by
Indian Oil Corporation.
In October 2007, the Corporate Finance team
had its first international acquisition operation,
advising Sintex Industries during the buy-out of
Nief Plastics.
Moreover, 2007 also marked the beginning of
microfinance operations in India. In fact, the BNP
Paribas group had a microfinance department
which would soon be interested in India.
Les équipes Forex de Fixed Income et Trésorerie
sont distinguées par le “2006 Asiamoney Polls –
Corporate FX Poll” en se classant 3° meilleure banque
indienne dans plusieurs catégories : “Best for Overall
FX Services”, “Best for Innovative FX Products and
Structured Ideas” et “Best FX Prime Broking Services
for Asian Clients”.
L’année 2007 est une année importante au cours de
la quelle la banque va franchir de nouvelles étapes.
Il y aura la création d’une deuxième joint-venture
avec le groupe Sundaram, cette fois dans le domaine
des prêts immobiliers. Ce sera Sundaram Home
Finance (voir page 96). Ce sera aussi une prise de
participation de à hauteur de 28% dans le capital
de Geojit Financial Services, une société de courtage
actions dont la clientèle est essentiellement composée de
particuliers. (voir page 98). Enfin en 2007, le groupe
crée, avec le groupe SREI, basé à Kolkata, une joint-
venture dans le domaine du leasing et du finance-
ment des matériels de construction et de chantiers
d’infrastructures (voir page 102).
Plusieurs opérations significatives sont réalisées
en 2007 par la banque : prêt syndiqué de 228 M en
faveur de Dr Reddy’s Laboratories Ltd (Mandated Lead
Arranger), prêt syndiqué de 160 M USD en faveur
d’HDFC (Lead Arranger) et Obligation convertible en
devise de 50 M USD en faveur de Man Industries Ltd
(Sole Bookrunner & Lead Arranger).
Parmi les nombreuses activités de la banque, il
faut mentionner le cash management ; dés 2001, la
banque propose des solutions internet et surtout devi-
ent le conseil de grands groupes indiens. L’équipe cash
management est ainsi retenue par Bharat Petroleum
Corporation Ltd pour la gestion de ses comptes à
recevoir ainsi que par India Oil Corporation.
En octobre 2007 les équipes Corporate Finance
réaliseront une première opération internationale
d’acquisition en conseillant Sintex Industries lors du
rachat de Nief Plastics.
En outre 2007 marquera aussi le début de
l’activité microfinance en Inde. En effet, le groupe
BNP Paribas s’est doté d’une structure microfinance
et va s’intéresser très tôt à l’Inde.
L’année 2007 sera enfin l’année de la création de la
AM
BIT
ION
S, P
ART
NER
SHIP
S A
ND
DEV
ELO
PMEN
T 2
001
– 20
10
2001
– 2
010
– AM
BITI
ON
S, P
ARTE
NAR
IATS
ET
DÉV
ELO
PPEM
ENT
80 81
The year 2007 was also the year the Indian
subsidiary of Arval was created.
From 2005 onward, Arval had been interested
in the emerging Indian market. There was a lot
to be studied about the automobile market and
more so about the long-term leasing of corporate
vehicles. Arval sent Mr. Jean-Jacques Maurice to
investigate and produce a detailed market study.
With the active help of BNP Paribas, this involved
visiting potential clients and dealers to understand
the specifics of tax and
finance in this huge and
complex country.
A pioneer, Mr. Maurice
remembers the surprises
and difficulties encoun-
tered in the early days:
“In new countries, we
always try to find serious
partners capable of doing
good work. The maintenance
and repair workshops iden-
tified by insurance compa-
nies are normally good
indicators. Consequently,
I contacted one of them
located in a dilapidated
shed in a Mumbai suburb
at the end of a muddy track;
I saw a welder without
protective goggles and rusty
tools. However, this work-
shop was approved by one
of our competitors. It was
far removed from the ultra-
modern equipment that I
had seen at a multi-brand Shanghai coachbuilder’s.
India was different.”
Very soon, Arval decided to set up base in
Mumbai. The initial managerial staff came on
board and the subsidiary, Arval India Pvt Ltd, was
finally set up on 6 September 2007; Mr. Liam
Donnelly was the managing director.
Operations could now commence. In November
filiale indienne d’Arval.
Dès 2005, Arval s’intéresse au marché émergent
indien. Tout était à apprendre sur le marché auto-
mobile et plus encore sur la location longue durée
de véhicules d’entreprise. ARVAL envoie un de ses
éclaireurs, Jean-Jacques Maurice, pour effectuer un
travail d’investigation et produire une étude détaillée
du marché. Il s’agit, avec l’aide active de BNP Paribas
Inde, de visiter les clients potentiels, les concession-
naires, de comprendre les spécificités fiscales et finan-
cières dans ce pays immense
et complexe.
Pionnier, Jean-Jacques
Maurice se souvient des
surprises et des difficultés
du début : “Nous cher-
chons toujours dans les
nouveaux pays à trouver
des partenaires sérieux
capables de faire du
bon travail. Les ateliers
d’entretien et de répa-
ration identifiés par les
compagnies d’assurance
sont normalement une
bonne indication. Je
fus ainsi en contact
avec l’un d’entre eux,
dans un hangar caphar-
naüm de la banlieue de
Mumbai au bout d’un
chemin boueux ; je vis
un soudeur sans lunettes
de protection et des outils
rouillés. Cet atelier était
néanmoins agréé par l’un
de nos concurrents. Nous étions loin des matériels
ultramodernes que j’avais vus chez un carrossier
multimarques de Shanghai. L’Inde s’annonçait
différente”.
Très vite la décision est prise d’une implantation à
Mumbai. L’encadrement de départ est alors constitué
et la filiale, Arval India Private Limited, enfin formel-
lement constituée le 6 septembre 2007 ; Liam Donnelly
2007, barely three months after starting commer-
cial activities, Arval India signed and delivered
its first vehicles to Acciona Wind Energy in
Bangalore.
Today, at the beginning of 2010, the year of the
20th anniversary of Arval’s creation, Arval India
has a presence in five metros – Mumbai, Delhi,
Pune, Bangalore and Chennai – with vehicles
being delivered in 18 states and union territories
across India. At the Auto Expo in Delhi, in early
2010, Arval India instituted the “2009 Arval CSR
Award” and the “Arval 2009 Green Award”, a first
in the genre for the Indian automobile sector and
a clear indication of the Arval group’s commit-
ment to basic worldwide problems.
With a rich customer base of more than 150
companies and a fleet of 1,500 vehicles, Arval
India and its team of 40 employees is ready to take
up challenges in this fast growing nation where
the demand for new vehicles is very high among
companies. It hopes to become one of the impor-
tant links in the Arval group’s future growth.
The year 2008 witnessed major growth.
In 2008, the coverage of Indian companies
became sectoral. This enabled the bank to have
better expertise in different industrial sectors and
helped it play an important role in certain areas,
like the technology sector.
Geojit and Corporate and Investment Banking
decided to leverage on the strengths of Geojit,
to create a joint venture in institutional broking.
This was called BNP Paribas Securities India. (See
page 103.)
en devient le directeur général.
L’activité peut alors commencer. En novembre 2007,
3 mois à peine après le début de l’activité commer-
ciale, Arval Inde signe et livre ses premiers véhicules à
Acciona Wind Energy à Bangalore.
Aujourd’hui, début 2010, année du 20e anniver-
saire de la création d’Arval, Arval Inde est présent
dans 5 métropoles – Mumbai, Delhi, Pune, Bangalore
et Chennai – avec des véhicules livrés dans 18 états et
territoires de l’Union à travers l’Inde. Lors de l’Auto
Expo de Delhi début 2010 Arval Inde a présenté le
“2009 Arval CSR Award” et le “Arval 2009 Green
Award”, le premier du genre pour le secteur automo-
bile Indien et une indication claire de l’engagement
du groupe Arval sur ces problématiques mondiales
essentielles.
Avec une base client riche de plus de 150 entreprises
et un parc financé de pratiquement 1,500 véhicules,
Arval Inde et son équipe de 40 employés est prêt à
relever les défis de ce pays en croissance rapide, où la
demande pour des véhicules neufs parmi les entreprises
est forte, et pour devenir l’un des maillons essentiels
dans la croissance future du groupe Arval.
L’année 2008 sera également une année riche en
matière de développement.
En 2008, le coverage des entreprises indiennes devi-
ent sectoriel, ce qui permet à la banque de disposer
d’une meilleure expertise des différents secteurs indus-
triels et ce qui lui permettra de jouer un rôle important
dans certains secteurs comme le secteur technologique.
Geojit et Corporate & Investment Banking décident,
à partir de l’expérience acquise par Geojit, de créer
une joint-venture dans le domaine du courtage
Since June 2008, the bank has undertaken a tree plantation initiative in order to contribute to a low carbon economy.
On June 14 2008, 120 employees across various BNP Paribas entities came together for a trip to a rural village, Songarh, 300 km from Mumbai, and planted a total of
1,700 trees (mango and cashew).On June 13 2009, 200 employees of the bank went to
a village, called Usar, and completed a total plantation of 2,130 saplings (bamboo, teak, drumstick, glycedia).
These initiatives were implemented in association with two NGOs: Concern India Foundation and SHARE.
THe BAnk’S TRee PLAnTATIOn POLIcY
Liam Donnelly, CEO, Arval.
AM
BIT
ION
S, P
ART
NER
SHIP
S A
ND
DEV
ELO
PMEN
T 2
001
– 20
10
2001
– 2
010
– AM
BITI
ON
S, P
ARTE
NAR
IATS
ET
DÉV
ELO
PPEM
ENT
82 83
BNP Paribas Real Estate was created with two
Indian real estate professionals. This was a subsid-
iary specialising in real estate transactions and
consulting, based in Bangalore and Mumbai. (See
page 105.)
BNP Paribas Securities Services (BP2S) signed
two agreements with the Sundaram group, by
now well known to the bank, to set up two joint
ventures in India. (See page 106.)
In June 2008, the company SEGECE (indi-
rectly connected with BNP Paribas through the
Klepierre group), established SEGECE India
Private Limited in Delhi. The company specialised
in developing commercial centres.
Business activities with big clients continued
and the bank participated as a Lead Arranger in
a US$3 billion syndicated bridge loan for Tata
Motors for the acquisition of Jaguar Land Rover.
The bank was also ECA advisor and coordinator
for a US$1.9 billion loan for Tata Power Limited
(Ultra Mega Power Project). Bank teams obtained
the mandate as sole ECA advisor and coordinator
for a US$3 billion loan to finance the purchase of
two Areva nuclear reactors by the Nuclear Power
Corporation of India Limited. The end of the year
was marked by another significant transaction:
a syndicated loan of JPY47 billion for Vodafone
Essar Limited.
The Financial Institution Group (FIG) team
carried out several important transactions with
IDBI Bank, Axis Bank and Canara Bank, reflect-
ing the strong ties of BNP Paribas with major
Indian banks.
In March 2008, Corporate Finance won the
mandate of advising CMI, a Belgian company,
during its acquisition of Flat Products Equipments
India.
In retrospect, the years 2005 to 2008 witnessed
strong growth which reflected that the desire
for progress was shared in the highest echelons
of the Group. India was considered strategic by
BNP Paribas. Mr. Alain Papiasse, member of the
Executive Committee, was in charge of promot-
ing the development of the group’s activities
institutionnel. Ce sera BNP Paribas Securities India
(voir page 103).
Le métier BNP Paribas Real Estate crée, avec deux
professionnels indiens de l’immobilier, une filiale
spécialisée dans le conseil en transactions immobilières
basée à Bangalore et à Mumbai (voir page 105).
BP2S signe deux accords avec le groupe Sundaram,
désormais bien connu de la banque, afin de s’établir,
toujours en joint-venture, en Inde. (voir page 106)
En juin 2008, la société SEGECE (indirectement
liée à BNP Paribas à travers le groupe Klepierre), créé
SEGECE India Pvt Ltd à Delhi, une société spécialisée
dans le développement de centres commerciaux.
commerciale avec les grands clients se poursuit et
la banque participe, en tant que Lead Arranger, à un
prêt relais syndiqué de 3 Mds USD en faveur de Tata
Motors en vue d’accompagner l’acquisition de JLR.
La banque est également ECA Advisor & Co-ordinator
d’un prêt de 1.9 Md USD en faveur de Tata Power
Ltd (Ultra Mega Power Project). Les équipes de la
banque obtiennent le mandat de Sole ECA Advisor
& Co-ordinator pour un prêt de 3 Mds USD destiné
à financer l’acquisition de deux réacteurs nucléaires
Areva par Nuclear Power Corporation of India Ltd.
La fin de l’année se termine par une autre opération
significative : un prêt syndiqué de JPY 47 Mds en
faveur de Vodafone Essar Ltd.
L’équipe FIG (Financial Institution Group) réalise
plusieurs opérations significatives avec IDBI Bank,
Axis Bank et Canara Bank témoignant ainsi de la
force des liens qui unissent BNP Paribas aux grandes
banques indiennes.
En mars 2008, l’équipe de Corporate Finance
remporte le mandat de conseiller de CMI, société belge,
lors de l’acquisition de Flat Products Equipments
India.
Vu avec le recul, les années 2005 à 2008 furent des
années de grand développement qui montrent que cette
volonté de développement était partagée au plus haut
niveau du groupe. L’Inde devient un pays considéré
comme stratégique par BNP Paribas. Alain Papiasse,
membre du Comité Exécutif, devient le parrain en
charge de la promotion du développement des activités
et des métiers du groupe en Inde. Frédéric Amoudru
and businesses in India. Mr. Frédéric Amoudru
explains how he experienced this particularly
enriching period: “It is clear that this progress would
not have been possible if the group’s leaders were not
convinced that India was a very strategic territory for
us. And I must add that the competence and enthusi-
asm of our Indian staff made us completely confident
about our ambitions.”
Thus, at the beginning of 2009, everyone was
aware that in a space of a few years, the bank
had changed dimensions. Not only did it change
in size but it was also able to formulate a coher-
ent and unique plan that enabled it to run a
great number of businesses in India with reputed
Indian partners.
In June 2009, the bank organised the first
seminar for the managements of all joint ventures
and business arms of the bank. This seminar was
called ‘Milap’, the Hindi word for ‘meeting with
a common agenda’. The objectives were simple:
getting to know each other, understanding each
other’s businesses better and finally, utilising
explique comment il a vécu cette période particulière-
ment riche : “Il est clair que ce développement
n’aurait pu avoir lieu si les dirigeants du groupe
n’avaient pas eu la conviction que l’Inde était un
territoire véritablement stratégique pour nous.
Et il faut ajouter que la qualité et l’enthousiasme
de nos équipes indiennes nous ont permis d’être
pleinement confiant dans nos ambitions”.
Ainsi, début 2009, chacun se rend compte qu’en
l’espace de quelques années, la banque a changé de
dimension. Elle a non seulement changé de taille,
mais elle a surtout construit un dispositif original
et cohérent qui lui a permis de déployer en Inde un
grand nombre de lignes métiers avec des partenaires
Indiens réputés.
En juin 2009, la banque organise le premier sémi-
naire des dirigeants de l’ensemble des joint-ventures et
métiers de la banque. Ce séminaire est baptisé MILAP
(terme hindi signifiant se rassembler autour d’un
projet commun). Les objectifs sont simples : apprendre
à se connaître, mieux connaître les métiers des autres
et enfin, chaque fois que cela est possible, travailler
MILAP, June 2009.
AM
BIT
ION
S, P
ART
NER
SHIP
S A
ND
DEV
ELO
PMEN
T 2
001
– 20
10
2001
– 2
010
– AM
BITI
ON
S, P
ARTE
NAR
IATS
ET
DÉV
ELO
PPEM
ENT
84 85
every opportunity to
work together.
The pace of commer-
cial activity continued in
2009 and several large
deals were executed with
SAIL (Steel Authority of
India Limited), Tata Steel,
ONGC and the Nuclear
Power Corporation of
India Limited.
The year 2009 was
one of achievement for
the Fixed Income and
Treasury arms of the
bank. They won signifi-
cant distinctions, namely,
the first three places in
the “Asia Risk Interdealer
Survey 2009”.
In early 2010, The Asset
Magazine awarded “The
Best Cash Management Deal
– Electronic Receipt” to the
Cash Management team
of the bank.
At the same time, the
private bank was awarded
a prestigious honour by
Euromoney magazine,
namely, “Best Foreign
Private Bank in India for
2010”.
At the end of 2009, Mr. Frédéric Amoudru was
called back to discharge other duties within the
group and was replaced by Mr. Jacques Michel,
previously Deputy CEO of Fortis Asia, and who
had worked for 18 years in Asia, 10 of which
were in Hong Kong.
During the inauguration of the new Kolkata
branch in February 2010, Mr. Jacques Michel,
impressed by BNP Paribas’ India Plan, declared:
“We have an exceptional franchise in India, thanks
to the group’s development model here that has
ensemble.
L’activité commerciale
reste soutenue en 2009 et
plusieurs opérations signi-
ficatives sont réalisées avec
SAIL (Steel Authority of
India Ltd), Tata Steel,
ONGC et Nuclear Power
Corporation of India Ltd.
L’année 2009 est une
année très active pour les
équipes Fixed Income et
Trésorerie et celles-ci obti-
ennent plusieurs distinc-
tions significatives : trois
premières places sont
décernées par “Asia Risk
Interdealer Survey 2009”.
Début 2010, The Asset
Magazine attribue “The
Best Cash Management
Deal – Electronic Receipt”
aux équipes indiennes
responsables du cash
management.
Au même moment
la banque privée se voit
attribuer par le magazine
Euromoney une presti-
gieuse distinction : “Best
Foreign Private Bank in
India for 2010”.
Fin 2009, Frédéric Amoudru est appelé à d’autres
fonctions au sein du groupe et est remplacé par Jacques
Michel précédemment Deputy CEO de Fortis Asie et
ayant travaillé 18 ans en Asie dont 10 ans à Hong
Kong.
Lors de l’inauguration de la nouvelle agence de
Kolkata, en février 2010, Jacques Michel, impres-
sionné par le dispositif indien de BNP Paribas,
déclare: “Nous disposons en Inde d’une franchise
exceptionnelle grâce à un modèle de développe-
ment du groupe en Inde qui a su astucieusement
combiner croissance organique et partenariat;
understood how to cleverly combine organic growth
and partnership. We will take advantage of this fran-
chise by developing our external communications so
that our image is in line with the dimension of our
presence and that of our partners, most of whom are
important players in their respective markets. India
is a strategic country for the BNP Paribas Group that
wishes to be a stakeholder in India’s economic growth
and seeks to develop its activities through internal or
external growth.”
It is now up to the bank, its staff and its part-
ners to take this long history forward by achiev-
ing its objectives.
Today, the BNP Paribas Group is firmly
entrenched in India and securely established in
the Indian financial industry. BNP Paribas, one
of the rare financial groups that has emerged
stronger from the financial crisis, looks ahead
confidently, conscious of the growth potential of
the Indian economy. The Group’s expansion in
India will be pursued either through existing busi-
nesses or by developing new activities. Moreover,
the growth of the Indian economy induces big
Indian industrial and financial groups to expand
their activities abroad and the BNP Paribas Group,
through its vast network, expertise and brand
awareness, is particularly well placed to partner
them in overseas markets.
nous allons faire connaître davantage cette fran-
chise en développant notre communication
externe afin que notre image soit en ligne avec
la dimension de notre présence et de la présence
de nos partenaires qui sont pour la plupart des
acteurs importants dans leur marché. L’Inde est
un pays stratégique pour le groupe BNP Paribas
qui souhaite être partie prenante de la croissance
de l’économie indienne et développer ses activités
par croissance interne ou par croissance externe.”
C’est maintenant à lui, à ses équipes et aux parte-
naires de la banque de poursuivre cette longue histoire
en réalisant ces objectifs.
Aujourd’hui, le groupe BNP Paribas est solide-
ment enraciné en Inde et solidement implanté dans
l’industrie financière indienne. BNP Paribas, un des
rares grands groupes financiers à être sorti renforcé
de la crise financière, regarde avec confiance l’avenir
et est conscient du potentiel de croissance de l’économie
indienne. Le développement du groupe en Inde se
poursuivra, soit au travers des métiers déjà présents,
soit par le développement de nouvelles activités. De
surcroît, le développement de l’économie indienne
amène les grands groupes industriels ou financiers
indiens à développer leurs activités à l’étranger et le
groupe BNP Paribas, à la fois par son vaste réseau, ses
expertises et la notoriété de sa marque, est particulière-
ment bien placé pour les accompagner sur les marchés
étrangers. Inauguration of the new Kolkata branch by Jacques Michel, February 2010.
A. Pinto, J. Nambiar, J. Michel and Amit Dutt at the inauguration of the new Kolkata branch, February 2010.
AM
BIT
ION
S, P
ART
NER
SHIP
S A
ND
DEV
ELO
PMEN
T 2
001
– 20
10
2001
– 2
010
– AM
BITI
ON
S, P
ARTE
NAR
IATS
ET
DÉV
ELO
PPEM
ENT
87
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
PARTNERS AND INDIAN PARTNERSHIPS
IIISBI Life
Sundaram BNP Paribas Asset Management
Sundaram Home Finance
Geojit BNP Paribas Financial Services
SREI Equipment Finance
BNP Paribas Securities
BNP Paribas Real Estate
BNP Paribas Securities Services
L’hISTOIRE DE NOS PARTENARIATS
OuR PARTNERSHIPS
In 1997, during a study trip, Cardif (BNP Paribas
Assurance) decided to explore the two giant
markets of the future, i.e. China and India. This
was within the framework of its international
expansion initiated in 1989 within the European
Community and then since 1996 in the rest of
the world.
As far as India was concerned, the deciding
factor was the meeting held with Mr. Rangachary,
the well known Chairman of the Insurance
Regulatory and Development Authority (IRDA),
the insurance regulator at that time. He indicated
that the Indian market would very soon open up
to foreign companies and that the concept of bank
assurance, even though not very well understood,
would be favourably welcomed by the authori-
ties. Mr. Paul Villemagne, President and CEO of
Cardif, then decided that Cardif would explore
this opportunity as soon as the Indian life insur-
ance market opened up.
Liberalisation took place at the end of 1999.
Life Insurance Corporation (LIC) was still the only
life insurance company in the market and the
new regulations allowed foreign insurers to hold,
in return for their contribution of know-how, a
Dans le cadre de son déploiement international initié
depuis 1989 dans la Communauté Européenne puis à
partir de 1996 dans le reste du monde, Cardif (BNP
Paribas Assurance) avait pris la décision, en 1997,
de prospecter au cours d’un même voyage d’étude, les
deux marchés géants de demain que sont la Chine et
l’Inde.
S’agissant de l’Inde, la rencontre déterminante
a été celle de M. Rangachary, très réputé Président
de l’IRDA (Insurance Regulatory and Development
Authority, régulateur de l’assurance) de l’époque,
qui avait indiqué que le marché indien allait très
prochainement s’ouvrir aux compagnies étrangères
et que le concept de bancassurance, bien que mal
connu, était accueilli favorablement par les autorités.
Paul Villemagne, PDG de Cardif, a alors décidé que
Cardif tenterait sa chance dès que le marché indien de
l’assurance-vie s’ouvrirait.
La libéralisation s’est produite fin 1999. Life
Insurance Corporation (LIC) était encore la seule
compagnie vie du marché, et la nouvelle loi prévoyait
que les assureurs étrangers pourraient détenir, en
l’échange de leur apport de savoir faire, un maximum
de 26% du capital des nouvelles compagnies en créa-
tion. Il était également prévu que ce plafond serait
SBI LIFe
88 89
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
maximum of 26 per cent of the capital of the new
companies being created. It was also provided
that this limit would be later raised to 50 per cent.
Mr. Pierre de Villeneuve, Executive Managing
Director, and Mr. Gérard Binet, International
Operations Manager, Cardif then made a number
of trips to India to look for potential partners for
creating a joint venture as required by regula-
tions. They were helped by BNP India teams,
especially by Mr. Jonathan Lyon and his FIG
manager (Financial Institutions Group), Mr. S.
Muralidharan. The latter played an important role
by actively participating in the search for a possi-
ble partner.
Cardif’s idea was clearly to develop bank
insurance, then non-existent in India, as per the
model that had been so successful elsewhere, i.e.
multi-level partnership: distribution of the new
company’s contracts to customers from different
bank networks. The ideal target was thus a non-
banking partner likely to work with several banks
for distributing products. An initial possible part-
ner, based in Chennai, was found. At the same
time, Cardif learnt that the Indian market leader
in investment funds could be interested. Then
the State Bank of India (SBI) floated an invita-
tion to tender and some other Indian banks were
contemplating diversification in insurance. After
having examined all these possibilities, Cardif
realised that it was definitely worth compromising
its multi-level partnership principles for the SBI,
a veritable banking giant in India, with 12,000
branches at that time. Cardif then participated in
the bidding process in July 2000.
The big news came at the end of December:
Cardif was preferred over GE and Fortis. Mr. Binet
clearly remembers that time: “We dreaded our
competitors because we suffered from two handicaps
as compared to them: GE was already a joint venture
partner with SBI in the credit card sector (SBI Card)
and Fortis could take advantage of its international
experience in banking joint ventures, especially
with Caixa of Barcelona and Maybank, a leader in
Malaysia.”
ultérieurement porté à 50%, ce qui est encore vrai
aujourd’hui. Pierre de Villeneuve, Directeur Général
Délégué et Gérard Binet, Responsable des activités
internationales de Cardif effectuent alors un certain
nombre de déplacements en Inde à la recherche de
partenaires potentiels pour la création d’une Joint-
Venture, ce qui était imposé par la réglementation.
Ils sont aidés dans leur démarche par les équipes de
BNP Inde et notamment par Jonathan Lyon, et son
responsable FIG (Financial Institutions Group), S.
Muralidharan. Ce dernier jouera alors un rôle impor-
tant en participant activement à la recherche d’un
partenaire possible.
L’idée de Cardif est clairement de développer en
Inde la bancassurance, inexistante, selon le modèle
qui avait si bien réussi ailleurs, le multi-partenariat:
distribution des contrats de la nouvelle compagnie
auprès des clientèles de différents réseaux bancaires.
La cible idéale était donc un partenaire non bancaire
susceptible de travailler avec plusieurs banques
pour la distribution des produits. Un premier parte-
naire possible, basé à Chennai, fut trouvé ; dans le
même temps Cardif apprend que le leader du marché
indien en matière de fonds d’investissement pouvait
être intéressé, puis SBI (State Bank of India) lançait
un appel d’offres, et que quelques autres grandes
banques indiennes envisageaient une diversifica-
tion dans l’assurance. Après avoir rencontré tous ces
prospects, Cardif réalise que le groupe State Bank of
India, véritable géant de la banque en Inde avec ses 90
millions de clients et ses 12 000 guichets de l’époque,
méritait sans doute de faire une entorse à ses principes
de multi-partenariat. Cardif participe alors à l’appel
d’offres de juillet 2000.
La nouvelle est alors tombée fin décembre : Cardif
était préféré à GE et Fortis. Gérard Binet se souvient
avec précision de cette période : “Nous redoutions
nos concurrents, car nous souffrions de deux
handicaps par rapport à eux : GE était déjà parte-
naire en JV de SBI dans les cartes de crédit (SBI
Card), et Fortis pouvait se prévaloir d’une expéri-
ence internationale en JV bancaire, notamment
avec la Caixa de Barcelone et Maybank, leader en
Malaisie”.
Mr. Muralidharan also recalls 26 December
2000: “That day, I got a call from Mr. M. R. Krishna-
murthy of SBI who informed me that our offer was
selected; Jonathan Lyon, Country Manager, opened
a bottle of champagne in the conference room on the
fourth floor of the French Bank Building, to celebrate
this wonderful news.”
The Memorandum of Understanding was
signed on 8 January 2001 in the presence of Mr.
Paul Villemagne and Mr. Gérard Binet; on this
occasion, Mr. Villemagne said: “Today we begin a
wonderful chapter in India with SBI as our partner.”
In Paris at the same time, Mr. Pier-Paolo Dipaola
(who was Deputy CEO of SBI Life from 2005 to
2009) was entrusted by Mr. Villemagne to set up a
project team capable of starting operations within
the following three months. This was a real chal-
lenge because not only was time short but also
because Cardif had just launched a joint venture
in Poland and its IT teams were already heavily
mobilised.
Things began moving very fast after the
Shareholders’ Agreement was signed on 27
February 2001, with the setting up of the
company in March and encashment of the first
premiums in June.
While SBI Life was being set up, some
S. Muralidharan se souvient aussi de ce 26 décem-
bre 2000 : “Ce jour-là je reçois un appel de M. R
Krishnamurthy de SBI qui m’annonce qu’ils ont
retenu notre dossier ; dans la salle de conférence
du 4ème étage du French Bank Building,
Jonathan Lyon (Country Manager) a débouché
une bouteille de champagne pour célébrer cette
excellente nouvelle”.
Le Memorandum of Understanding est signé le
8 janvier en présence de Paul Villemagne et Gérard
Binet ; à cette occasion Paul Villemagne déclare:
“Aujourd’hui nous commençons une belle
histoire en Inde avec SBI
comme partenaire”. A
Paris au même moment,
Pier-Paolo Dipaola (qui sera
Directeur Général Adjoint de
SBI Life de 2005 à 2009) est
chargé par Paul Villemagne
de monter une équipe projet
capable de démarrer les
opérations dans les 3 mois
suivants. Ceci fut un vrai
défi, car non seulement
le délai était court, mais
également parce que Cardif
venait de lancer une joint-
venture en Pologne et que
les équipes IT étaient déjà
fortement mobilisées.
Les choses vont ensuite très vite avec la signature
du Shareholders Agreement, le 27 février 2001, la
constitution de la société en mars et l’encaissement des
premières primes en Juin.
Alors que SBI Life se met en place, un certain
nombre de collaborateurs du groupe rejoignent la
joint-venture. Ainsi S. Muralidharan, fortement
impliqué dans cette transaction depuis le tout début,
quitte ses fonctions de Responsable de FIG pour deve-
nir le Chief Marketing Officer, De même, Jean-Pierre
Lepaud prend la responsabilité de la Formation,
Olivier Calendreau est nommé actuaire et Thomas
Colin Responsable du Contrôle Financier. Pier Paolo
Dipaola, qui constitua cette équipe, fait la remarque
At the signature of the Shareholder Agreement, Paul Villemagne, President of Cardif and Janaki Ballabh, Chairman, State Bank of India, February 2001.
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
90 91
executives of the group joined the joint venture.
Mr. Muralidharan, who was closely involved in
this transaction since the very beginning, quit his
post of FIG manager to become Chief Marketing
Officer. Similarly, Mr. Jean-Pierre Lepaud was in
charge of Training, Mr. Olivier Calendreau was
appointed Actuary and Mr. Thomas Colin was
Financial Controller. Mr. Dipaola, who had picked
this team, made the following remark: “The first
expatriates of the group chosen to join SBI Life were
the ones who were the most keen to take up the huge
challenge that this JV represented and who were the
most motivated by this adventure.”
Thus, the first expatriates were perfectly inte-
grated into the JV. What’s more, they completely
adapted to Indian culture. Mr. Lepaud remembers
with amusement, how he discovered the ‘pujas’:
“There was even a special puja when we installed
antivirus software and each computer was anointed
with a protective tikka (the red religious mark worn
on the head by Hindus)!”
It was expected that SBI Life would soon
progress very favourably; even if the start-up
had taken longer than what had been foreseen, it
went on to become much bigger than what Cardif
and SBI had imagined.
From 2001 to 2003, the concept of bancassur-
ance was developed under the leadership of the
Managing Director, Mr. R. Krishnamurthy. This
concept was very new and not only had the SBI
to be convinced but the regulating authorities too.
Moreover, the SBI Act had to be modified so that
the SBI could directly sell insurance products.
And this happened in early 2003. Mr. Lepaud,
a passionate advocate of this bancassurance
model, says: “We were then the only ones to choose
the ‘French’ model in which bank executives directly
sold insurance products. All other insurers chose
the ‘Anglo-Saxon’ model in which executives of the
insurance company sold insurance products in bank
branches. We also had to convince SBI union repre-
sentatives. I clearly remember a meeting in Kolkata
where we succeeded in convincing unions about our
model.”
suivante : “Les premiers expatriés du groupe qui
furent choisis pour rejoindre SBI Life étaient ceux
qui étaient les plus passionnés par l’immense défi
que représentait cette joint-venture et qui étaient
en définitive les plus motivés par cette aventure”.
Ainsi ces premiers expatriés s’intégrèrent
parfaitement dans la joint-venture. De surcroît, ils
s’adaptèrent complètement à la culture indienne.
Jean-Pierre Lepaud se souvient avec amusement de
sa découverte des “puja” : “Il y avait même une puja
spéciale lorsque nous installions des logiciels anti-
virus et chaque ordinateur recevait en protection
une “tika” (marque religieuse à l’encre rouge)!”.
On le sait SBI Life va ensuite évoluer très favora-
blement ; si le démarrage des activités a été plus long
qu’initialement prévu, il a été ensuite beaucoup plus
important que ce qui avait été imaginé par Cardif
et SBI.
De 2001 à 2003, sous l’autorité du Directeur
Général R. Krishnamurthy, ce sera le développement
du concept de bancassurance. Ce concept de bancassur-
ance était véritablement nouveau et il a donc fallu non
seulement convaincre le management de SBI mais aussi
les régulateurs. En outre, pour que le réseau de SBI
puisse vendre directement des produits d’assurances
il faudra modifier le SBI Act ce qui interviendra au
début de 2003. Jean-Pierre Lepaud qui sera un ardent
défenseur de ce modèle de bancassurance précise:
“Nous étions alors les seuls à choisir le modèle
“français” dans lequel ce sont les collaborateurs
de la banque qui vendent directement les produits
d’assurance. Tous les autres assureurs choisirent
le modèle “anglo-saxon” dans lequel ce sont les
collaborateurs de la compagnie d’assurance qui
vendent les produits d’assurance dans les agences
des banques. Nous dûmes aussi convaincre les
représentants des syndicats de SBI, mais je me
souviens fort bien d’une réunion à Kolkata au
cours de laquelle nous réussîmes à convaincre les
syndicats de l’intérêt de notre modèle”.
Puis de 2003 à 2006, le nouveau Directeur Général
S. Krishnamurthy, la joint-venture renforcera son
organisation et son informatique. En mars 2003, SBI
Life passe de la 5ème à la 4ème place en terme de part
Then from 2003 to 2006, under the new
Managing Director, Mr. S. Krishnamurthy, the JV
reinforced its organisation and computer systems.
In March 2003, SBI Life moved up from the fifth
to fourth place in terms of market share. In May
2003, it was decided to open SBI Life counters in
SBI branches to improve sales. The plan, accord-
ing to which SBI business advisors were to sell
insurance products, began to become a reality.
In 2005, SBI Life broke new ground by launch-
ing ‘Horizon’, an innovative unit contract. This
concept would be copied by competitors in the
years to come.
From 2007 to 2009, the new Managing
Director, Mr. U.S. Roy, brought structure to the
distribution channels (bancassurance, branch
network and Corporate Solutions) which helped
make SBI Life a market leader. From January
2006, SBI Life became the third largest private
life insurer. Growth was very rapid. Rs500 crores
(about €82 million) worth of annual premium
in March to Rs1000 crores (about €165 million)
in March 2006. In 2007, SBI Life was the first
insurer to receive the best AAA rating from
CRISIL, the credit rating agency. In March 2009,
the annual premium amount touched Rs7,212
crores (about €1.2 billion), i.e. seven times higher
de marché. En mai 2003, il est décidé d’ouvrir des
comptoirs SBI Life dans les agences SBI afin de mieux
animer les ventes. L’idée selon laquelle les conseill-
ers commerciaux de SBI doivent vendre des produits
d’assurances commence à devenir réalité.
En 2005, SBI Life innove en lançant “Horizon”, le
premier contrat Unité de Compte à allocation automa-
tique. Ce concept sera copié dans les années suivantes
par la concurrence.
De 2006 à 2009, le nouveau Directeur Général U.S.
Roy structurera les canaux de distribution (bancassur-
ance, réseau d’agences et Corporate Solutions) permet-
tant à SBI Life de s’imposer comme un leader du
marché. Dès janvier 2006, SBI Life devient le troisième
assureur-vie privé. La croissance est très rapide. Des
500 crores (environ 82 M) de primes annuelles en
mars 2005, on passe à 1000 crores (environ 165M) en
mars 2006. En 2007, SBI Life est le premier assureur
à recevoir le meilleur rating AAA de l’agence de nota-
tion CRISIL. Et en mars 2009, le montant des primes
annuelles atteint 7212 crores (environ 1.2 Md), soit 7
fois plus qu’en mars 2005 !
Il faut également mentionner que SBI Life se
lancera avec succès dans la micro assurance dès décem-
bre 2007 en s’appuyant sur les relations entretenues
par SBI avec un très grand nombre de SHG (Self Help
Groups).
Hearty Congratulations to BNP Paribas for its remarkable journey of 150 years in India.
SBI Life, a JV between SBI and BNP Paribas Assurance – an insurance arm of BNP Paribas, that was formed eight years back, is now a source of pride for both the parent organisations as a result of its accelerated growth in a short span of time. A shared vision and strong relationship between the two organisations has enabled effective leveraging of the strengths of both the organisations. The business model, drawing its strength from the brand image and distribution network of the State Bank Group, on the one hand, and the domain expertise of BNP in the area of ‘Integrated Bancassurance’ on the other, has already set industry standards and SBI Life have
emerged as: Largest private life insurer in India in terms of New
Business Premium First private life insurer to make profits within 5
years of inception Global No.1 in 2009 in the prestigious Million Dollar
Round Table (MDRT) League Tables Bagged the coveted personal finance award–Outlook
Money NDTV Profit “Best Life Insurer 2008”.I am sanguine that in course of time, SBI Life will
become a dominant player and one of the largest insurance companies in the country.
O.P. Bhatt, Chairman, State Bank of India
A meSSAge FROm mR. O.P. BHATT
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
92 93
than it was in March 2005!
It must also be mentioned that SBI Life success-
fully launched micro-insurance in December 2007
with the help of contacts it had maintained with
several Self-Help Groups (SHGs).
Presently, SBI Life, headed by Mr. M.N. Rao,
Managing Director, and Mr. Vincent Sussfeld,
Deputy Managing Director, is proud of what it has
achieved: 14 million persons insured and the first
life insurance company in India to post profits
(from its fifth year of operations). But a success
like this does not come without reason and it
would be fair to underline that since 2001, the
two shareholders of SBI Life have always had a
great relationship.
SBI Life, aujourd’hui dirigée par M. M.N. Rao,
Directeur Général, et Vincent Sussfeld, Directeur
Général Adjoint, est fière du chemin parcouru : 14
millions de personnes assurées, première compag-
nie d’assurance vie à afficher des profits (dès sa 5ème
année d’activité). Mais un succès comme celui de cette
joint-venture ne se produit pas sans raison, et il est
juste de souligner que depuis 2001, les deux action-
naires de SBI Life ont toujours entretenu d’excellentes
relations.
SunDARAm BnP PARIBAS ASSeT mAnAgemenT
The expansion of BNP Paribas Investment
Partners took a strategic turn from 1999
onwards when it started a phase of acceler-
ated growth in countries with great growth
potential. The progressive opening up of econo-
mies to private capital and to foreign investors
raised hopes that mega-projects would be soon
undertaken.
Against this backdrop, BNP Paribas Investment
Partners tried to expand its presence in these
emerging markets by favouring partnerships
combining asset management experience and
distribution capabilities. Asia was a priority
because of its enormous potential, and was an
area of strategic interest.
Mr. Guy de Froment, then Executive Director
in charge of international development of BNP
Paribas Investment Partners, recounts: “India was
obviously a priority country where we wanted to posi-
tion ourselves quickly. The first contact had been made
with a major bank in early 2000. We were one of the
pioneers in this country along with big pan-Asia play-
ers like HSBC or even Standard Chartered. But we
Le développement de BNP Paribas Investment Partners
a pris un tournant stratégique fondamental à partir
de 1999, lorsque celui-ci a engagé un mouvement de
croissance accélérée vers les pays à fort potentiel de
développement. Le contexte d’ouverture progressive des
économies aux capitaux privés, puis aux investisseurs
étrangers, laissait espérer que des projets d’envergure
pourraient rapidement être entrepris.
BNP Paribas Investment Partners s’est dès lors
attaché à étendre sa présence sur ces marchés émergents
en privilégiant des partenariats combinant expéri-
ence de la gestion d’actifs et capacité de distribution.
Du fait de son potentiel important, l’Asie s’est affirmée
comme une zone représentant un intérêt stratégique
prioritaire.
Pour Guy de Froment, alors Directeur Exécutif
de BNP Paribas Investment Partners, en charge du
développement international : “l’Inde était évidem-
ment un pays prioritaire sur lequel nous souhai-
tions nous positionner rapidement, et des premiers
contacts étaient engagés dès le début 2000 avec
une grande banque. Nous aurions alors été un des
pionniers sur ce pays, aux côtés des grands acteurs
had to be patient. Firstly, because the end of the 1990s
was marked by big risks and also because the distribu-
tion model was still not stable. We had to wait to get a
better idea of the shape that could take fund distribu-
tion for a fast growing clientele of personal customers.
From the beginning, we wished to gain a foothold in
this most promising of markets.” In fact, the concept
of the bank as an “asset management products
distribution channel” remained restricted to few
very powerful players and the sale of invest-
ment funds was mainly ensured by independent
brokers. Moreover, the number of asset manage-
ment firms had greatly increased over the past
years and competition was fierce.
BNP Paribas Investment Partners, with the
help of Mr. Amoudru, then at the helm of BNP
Paribas in India, fine-tuned its strategy in 2004
and launched a study. The conclusions of this
study reinforced the certainty that growth with
partnership was to be favoured.
At the same time, projects under considera-
tion multiplied. It was in 2005 that an ideal part-
ner emerged. Sundaram Finance was looking
for a foreign player to help it develop Sundaram
Asset Management. Preliminary contacts were
quickly made. “Sundaram had good experience in
managing partnerships and its position corresponded
ideally with our requirements: a player with mastery
in equity management, good performance, innovative
products, and a mix oriented towards personal custom-
ers. Furthermore, though Sundaram Finance had a
distribution network that was modest as compared to
large Indian public corporations, it was this network
that sustained the company for selling its subsidiary’s
products. We took time to get to know each other, to be
certain that we shared the same vision. Once we real-
ised that we were good partners for each other, things
moved very fast,” said Mr. François Petit-Jean, who
then increased his business trips travelling to and
fro Paris and Chennai.
The basis of an agreement was quickly decided
and formalised on 5 September 2005 through a
Memorandum of Understanding. The next steps
were taken immediately afterwards and final
panasiatiques que sont HSBC ou encore Standard
Chartered. Mais il nous a fallu être patients.
D’abord parce que l’environnement à la fin des
années 1990 restait marqué par un contexte de
risques importants, et ensuite parce que le modèle
de distribution n’était pas encore stabilisé. Il nous a
en effet fallu attendre de mieux cerner les orienta-
tions que prenait la distribution de fonds à destina-
tion d’une clientèle de particuliers en plein dével-
oppement. Nous souhaitions dès le départ nous
positionner sur ce marché le plus prometteur”. En
effet, le concept de banque “canal de distribution de
produits de gestion” restait limité à quelques acteurs
très puissants et la vente de fonds de placement était
largement assurée par des courtiers indépendants. En
outre, le nombre de société de gestion avait fortement
augmenté sur les années passées, et la concurrence était
très forte.
BNP Paribas Investment Partners, avec l’aide de
Frédéric Amoudru, alors responsable de BNP Paribas
en Inde, affine sa stratégie en 2004 et lance une étude
dont les conclusions renforcent la certitude qu’un
développement en partenariat doit être favorisé.
Parallèlement, les projets à l’étude se multiplient,
et c’est en 2005 qu’un partenaire idéal se profile.
Sundaram Finance recherche un acteur étranger pour
l’aider dans le développement de sa filiale Sundaram
Asset Management. Des premiers contacts sont rapide-
ment pris. “Sundaram avait une bonne expérience
de la gestion des partenariats et son positionnement
correspondait idéalement à notre recherche: un
acteur avec une dominante sur la gestion Actions,
de bonnes performances, des produits innovants,
et un mix orienté vers la clientèle des particuliers.
En outre, Sundaram Finance disposait d’un réseau
de distribution, certes modeste par rapport à ceux
des grands établissements publics indiens, mais sur
lequel ils s’appuyaient pour la vente des produits
de leur filiale. Nous avons tout d’abord pris le
temps de nous connaître, d’être certains que nous
partagions une même vision. Lorsque nous avons
réalisé que nous étions le bon partenaire l’un
pour l’autre, tout est ensuite allé très vite”, déclare
François Petit-Jean qui multiplie alors les aller-retour
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
94 95
agreements were concluded on 24 October 2005.
Mr. Yann Rault, then in charge of Corporate
Development of BNP Paribas Investment Partners,
said: “We were impressed by the rapidity with which
the management of Sundaram Finance implemented
the project once the decision was taken.”
When the agreements were announced,
Mr. Gilles Glicenstein, the CEO of BNP Paribas
Investment Partners, declared: “We feel that the
Indian market counts among the most captivating and
dynamic markets in the world; it has already shown
considerable growth and still has immense potential.
With this partnership, we reinforce our already impor-
tant presence in new markets in which we manage
assets worth €15 billion. In India, Sundaram already
has a well-established and high quality platform in
the field of asset management and distribution. By
combining this expertise with our global approach for
product development and management, Sundaram
BNP Paribas Asset Management is well positioned to
become one of the pioneering players in the fast grow-
ing Indian savings market.”
The cooperation took concrete shape rapidly.
From January 2006, Sundaram BNP Paribas Asset
Management was authorised to advise the new
Luxembourg fund, Parvest India, and then a few
months later, the Indian mandate of the fund,
Parvest BRIC.
entre Paris et Chennai.
Les bases d’un accord sont rapidement trouvées,
formalisées le 5 septembre 2005 par un Memorandum
of Understanding. Les étapes suivantes sont lancées
dans la foulée et les accords définitifs sont conclus
le 24 Octobre 2005. Yann Rault, en charge du
Développement Corporate de BNP Paribas Investment
Partners à l’époque, déclare “nous avons été impres-
sionnés par la rapidité avec laquelle le manage-
ment de Sundaram Finance était capable de mettre
en œuvre un projet une fois sa décision prise.”
A l’occasion de l’annonce des accords, Gilles
Glicenstein, le CEO de BNP Paribas Investment
Partners, déclarait : “nous pensons que le marché
indien compte parmi les marchés les plus capti-
vants et dynamiques au monde ; il a déjà fait
preuve d’une croissance substantielle et bénéficie
encore d’un fort potentiel. Avec ce partenariat,
nous renforçons notre présence déjà significative
sur les nouveaux marchés, dans lesquels nous
gérons 15 milliards d’euros d’actifs. Sundaram
dispose en Inde d’une plate-forme déjà bien assise
et de haute qualité dans le domaine de la gestion
et de la distribution. En combinant cette expertise
avec notre approche globale du développement
produits et de la gestion, Sundaram BNP Paribas
Asset Management est bien positionnée pour deve-
nir l’un des acteurs phares du marché indien de
At the same time, the ‘New Markets’ team
of BNP Paribas Investment Partners was ready
to get down to the job: defining new products,
technical support, promoting management
with big institutional customers. Thus in the
autumn of 2007, there was a new collaboration
with our Korean JV, Shinhan BNP Paribas Asset
Management, because our Indian partner was
appointed manager of two new funds investing
in India. In mid-2007, Sundaram BNP Paribas
Asset Management depended on the expertise of
our multi-management specialist, Fundquest, to
launch its first thematic fund, “Stocks, real estate
and raw materials in emerging markets”.
In the local Indian market, success and
rewards were the order of the day. The credit
rating agency, CRISIL, selected Sundaram BNP
Paribas Asset Management Select Focus Fund
as the “Best Large-Cap Fund 2006”, an honour
that was repeated the following year. Marketing
development was not to be outdone as shown by
the remarkable success of the new equity fund
launched at the end of 2007, investing in the
power sector – more than US$700 million was
collected in one month!
More recently, a new and original initiative
resulted in the launch of two Singapore funds
by BNP Paribas Investment Partners. These
funds invested in Sundaram BNP Paribas Asset
Management’s equity funds. These new products
are specifically aimed at Non-Resident Indians
in South-East Asia and the Middle East and are
already an encouraging success.
Figures speak for themselves to sum up what
has been achieved: in four years, stocks managed
by Sundaram BNP Paribas Asset Management
have increased fourfold, from €520 million to
€2.3 billion.
l’épargne, en forte croissance”.
La coopération sera dès lors rapidement mise en
œuvre. Dès janvier 2006, Sundaram BNP Paribas
Asset Management est mandaté pour conseiller le
nouveau fonds Luxembourgeois Parvest India puis
la poche actions indiennes du fonds Parvest BRIC
quelques mois plus tard.
Dans le même temps, l’équipe “New Markets” de
BNP Paribas Investment Partners est à pied d’œuvre:
définition de nouveaux produits, support technique,
promotion de la gestion auprès des grands clients insti-
tutionnels. Ainsi à l’automne 2007, c’est avec notre JV
coréenne Shinhan BNP Paribas Asset Management
que se noue une nouvelle collaboration puisque notre
partenaire indien est nommé gérant délégué de deux
nouveaux fonds investissant en Inde. Mi 2007, c’est
sur l’expertise de notre spécialiste de la multiges-
tion Fundquest que Sundaram BNP Paribas Asset
Management s’appuie pour lancer son premier fonds
de fonds thématique “actions, immobilier et matières
premières dans les marchés émergents”.
Sur le marché domestique indien, les succès et
récompenses sont également au rendez-vous. L’agence
de notation indienne CRISIL consacre notamment le
fonds Sundaram BNP Paribas Asset Management
Select Focus “Best Large-Cap Fund 2006”, exploit
qui sera renouvelé l’année suivante. La dynamique
commerciale n’est pas en reste non plus, comme en
témoigne le remarquable succès du nouveau fonds
actions lancé fin 2007 sur le thème de l’énergie : plus
de 700 millions de dollars US collectés en un mois !
Plus récemment, une nouvelle initiative originale
a abouti au lancement par BNP Paribas Investment
Partners de deux fonds de droit singapourien investis-
sant dans des fonds actions de Sundaram BNP Paribas
Asset Management. Ces nouveaux produits visent en
particulier la clientèle non résidente indienne en Asie
du Sud Est et au Moyen Orient et connaissent d’ores et
déjà un succès prometteur.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes pour résumer le
chemin parcouru: en quatre ans, les actifs sous gestion
de Sundaram BNP Paribas Asset Management ont été
multipliés par quatre, passant de 520 millions d’euros
à 2,3 milliards.
It gives us immense joy to be a part of BNP Paribas’ ‘150 years in India’ celebrations. In an era when timelines are measured in days and weeks, it is indeed a great tribute
to a bank that had the vision to plant its flag in a distant land 150 years ago.
Sundaram Finance is engaged with the BNP Paribas group in a variety of rewarding and fulfilling relationships that have been built on the foundations of trust and mutual respect. As one of the world’s leading banks, they bring to the table multi-market experience, advanced technologies and processes and a highly respected brand. The BNP Paribas philosophy of long-term focus, people orientation and prudence aligns strongly with the
Sundaram Finance business philosophy.It is comforting to know that we step into the future,
hand in hand with a partner who combines acumen and enterprise with the right blend of prudence and long-term value creation.
On behalf of the entire Sundaram Finance family, I extend my best wishes to all of you on this momentous occasion and wish you many more milestones on the road ahead.
T.T. SrinivasaraghavanManaging Director, Sundaram Finance
A meSSAge FROm T.T. SRInIVASARAgHAVAn
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
96 97
UCB’s (Union de Crédit pour le Bâtiment that
later became BNP Paribas Personal Finance)
interest in India goes back to the end of 2005. A
global strategic review of real estate credit markets
carried out at that time positioned India in the
shortlist of target countries, taking into account
its huge demographic potential and its relative
accessibility.
Mr. Bernard Michel, Manager of the Eurasia
Personal Finance Zone, who was one of the
architects of this agreement, narrates how things
happened: “The first trip for discovering the Indian
real estate and real estate credit markets was in the
summer of 2006, on the invitation of Mr. Frédéric
Amoudru, then Country Manager. This mission helped
us to meet with representatives of the three most impor-
tant financial institutions of the country (HDFC, ICICI
and LIC), as well as representatives of the National
Housing Bank (NHB), owned by the Reserve Bank of
India. The NHB’s task was to regulate the activity of
financial establishments as regards housing credit and
providing long-term liquidity to borrowers approved
by it.”
“The preparation of the mission by the BNP
Paribas was excellent and this trip made us appreciate
the banking industry’s level of maturity as regards real
estate credit, in spite of the relatively limited amount of
credit outstanding on a national basis. And this was
within a clear regulatory framework, both from the
cadastral and property right points of view and from
the point of view of regulations pertaining to credit.”
Soon after, the bank was informed that
Sundaram Finance was looking for a strate-
gic partner for its subsidiary, Sundaram Home
Finance Limited. Strengthened by the success of
the partnership signed earlier with BNP Paribas
in the field of Asset Management, the Sundaram
group management asked UCB to explore the
opportunity.
The group evinced immediate interest and an
L’intérêt de l’UCB (Union de Crédit pour le Bâtiment,
devenue BNP Paribas Personal Finance) pour l’Inde
remonte à fin 2005. Une revue stratégique globale des
marchés du crédit immobilier effectuée à cette époque
positionne l’Inde dans la short list des pays cibles,
compte tenu de son potentiel démographique consid-
érable et de sa relative accessibilité.
Bernard Michel, Directeur de la Zone Eurasie
de Personal Finance, qui fut l’un des artisans de cet
accord, raconte comment les choses se sont passées : “La
première mission de découverte du marché immo-
bilier et du marché du crédit immobilier Indien
a lieu au cours de l’été 2006, à l’invitation de
Frédéric Amoudru, alors Directeur du Territoire.
Cette mission nous permet de rencontrer des
représentants de trois des plus importantes insti-
tutions financières du pays (HDFC, ICICI et
LIC), ainsi que des représentants de la National
Housing Bank, émanation de la Reserve Bank of
India ayant pour mission de réguler l’activité des
établissements financiers en matière de crédit au
logement, et d’alimenter en liquidités longues les
prêteurs immobiliers qu’elle agrée”.
“La préparation de la mission par le Territoire
de BNP Paribas est excellente, et ce voyage nous
permet d’apprécier le niveau de maturité de la
profession bancaire indienne en matière de crédit
immobilier, en dépit du montant relativement
limité d’encours de crédit au plan national, dans
un cadre réglementaire clair, tant du point de vue
cadastral et du droit de la propriété que du point
de vue de la réglementation relative au crédit.”
Peu de temps après la banque est informée que
Sundaram Finance recherche un partenaire stratégique
pour sa filiale Sundaram Home Finance Ltd. Confortés
par le succès du partenariat signé auparavant avec
BNP Paribas dans le domaine de l’Asset Management,
les dirigeants du groupe Sundaram proposent à
l’UCB d’examiner le dossier. L’intérêt du groupe est
immédiat et une première expression d’intérêt est
initial feeler was sent at the end of September
2006. The negotiators arrived at an agreement
at the end of 2006 and signed it on Wednesday,
7 March 2007, thus opening up access to the data
room.
For a week, a team of four UCB specialists,
supported by three from the Country branch
(IT, HR and Accounts), helped by Ernst & Young
and the legal office of Amarchand Mangaldas,
Mumbai, examined the documents. They asked
the young and brilliant Chief Accountant and
the sound Operations Manager of the company
several questions. The answers were convinc-
ing. The company was found to be healthy, well
managed and with well documented procedures.
The final meeting on the last four points was
held privately in the office of the Managing
Director of Sundaram Finance, Mr. T.T. Srinivasa-
raghavan. Mr. Bernard Michel remembers that
meeting: “The discussion was held in the same spirit
that pervaded all discussions since the first meet-
ing. This spirit characterises our relationship even
today: straightforwardness and mutual respect.
It lasted five minutes, enough time to make final
concessions on either side for cementing the most stable
partnership possible and laying solid foundations for
the future. The text of the agreement and price were
finally decided.”
The agreement was signed on Wednesday,
9 May 2007. However the parties had to wait
till November before Indian authorities could
give the final clearances that were required and
all prior conditions were removed. In the press
release issued the same day, Mr. S. Viji, Chairman
of Sundaram Finance Limited, said: “This joint
venture will associate the power of the Sundaram
Finance brand, the territorial system of its distribution
network and its managerial skills with UCB’s exper-
tise in real estate financing and BNP Paribas’ brand
value.” The CEO of UCB, Mr. Laurent Chouraki,
said: “This partnership with a local operator as strong
and reliable as the Sundaram Finance group will
allow us to participate in developing real estate financ-
ing operations in India.”
transmise à la fin du mois de septembre 2006.
Les négociateurs parviennent à un accord à la fin de
l’année 2006 qui sera signé le mercredi 7 mars 2007,
ouvrant ainsi l’accès à la data room.
Pendant une semaine, une équipe de 4 spécialistes
de l’UCB, épaulés par 3 spécialistes du Territoire (IT,
RH et Comptabilité), et assistés d’une part de Ernst &
Young et d’autre part du cabinet d’avocat Amarchand
Mangaldas de Mumbai, examinera la documentation
fournie, assaillant de questions complémentaires le
jeune et brillant chef comptable et le solide directeur
des opérations de la compagnie. Le résultat est probant.
La société se révèle saine, bien gérée, aux procédures
bien documentées.
L’ultime séance de convergence sur les 4 derni-
ers points se tient en tête à tête, dans le bureau de TT
Srinivasaraghavan, Directeur Général de Sundaram
Finance. Bernard Michel se souvient de cette réunion:
“La discussion est empreinte du même esprit qui
a présidé à toutes les discussions depuis le premier
contact, et qui caractérise encore aujourd’hui
notre relation : la franchise et le respect mutuel.
Elle dure 5 minutes, le temps de faire les ultimes
concessions de part et d’autre dans la recherche
d’un partenariat le plus équilibré possible et form-
ant les fondations les plus solides pour l’avenir.
Le texte de l’accord et le prix sont définitivement
arrêtés.”
L’accord est signé le mercredi 9 mai, mais il faudra
cependant attendre le mois de novembre pour que les
autorités indiennes donnent les dernières autorisa-
tions nécessaires et que soient levées toutes les condi-
tions préalables. Dans le communiqué de presse émis
ce même jour, S. Viji, Chairman de Sundaram Finance
Ltd indique que “Cette joint venture associera la
force de la marque de Sundaram Finance, le mail-
lage territorial du réseau de distribution et les
compétences de gestion de SF à l’expertise d’UCB
en matière de financement immobilier et à la force
de la marque BNP Paribas.” Le Président Directeur
Général d’UCB, Laurent Chouraki précise: “Ce parte-
nariat avec un opérateur local aussi solide et fiable
que le groupe Sundaram Finance nous permettra
de prendre part au développement de l’activité de
SunDARAm HOme FInAnce
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
98 99
Mr. Frédéric Amoudru, India Country Manager,
BNP Paribas, Mr. John Woodhouse, Director –
International Buyers Activity, UCB, who had lived
in India during his earlier professional career,
and Mr. Bernard Michel were BNP Paribas’ first
representatives on the Board of Directors of the
company that was called Sundaram BNP Paribas
Home Finance Limited.
The three years that have elapsed since the
investment have confirmed the quality and
success of this joint venture: better results than
the acquisition business plan, regular improve-
ment of asset quality and regular increase in prof-
its that were barely affected by the crisis.
financement immobilier en Inde.”
Frédéric Amoudru (Directeur du Territoire Inde de
BNP Paribas), John Woodhouse (Directeur de l’activité
International Buyers de l’UCB et ayant vécu en Inde
dans son parcours professionnel antérieur) et Bernard
Michel sont les premiers représentants de BNP Paribas
au Conseil d’Administration de la société, qui prend
le nom de Sundaram BNP Paribas Home Finance
Limited.
Les deux années écoulées depuis l’investissement
ont confirmé la qualité et la réussite de cette joint
venture : résultats meilleurs que le business plan
d’acquisition, amélioration régulière de la qualité des
actifs, croissance régulière des profits, à peine ralentie
par la crise.
geOJIT BnP PARIBAS FInAncIAL SeRVIceS
How was the first meeting/ contact you had with BNP Paribas?
Mr. Jean-Christophe Gougeon made an appointment with me for a meeting in Cochin through our Mumbai based Director-Operations, Mr. Satish Menon. Mr. Gougeon had met Satish at a CNBC function which was sponsored by BNP Paribas and Geojit. At the time of fixing the appointment, I had no inkling of the real intention of the visit. It was when Mr. Gougeon explained in person about the BNP Paribas Group, that I became interested in the proposed relation-ship. Subsequent to this meeting, the Country Manager of BNP Paribas in India, Mr. Frederic Amoudru, and Mr. Gougeon, came down for a follow up meeting.
As an Indian individual entre-preneur, what was your reaction to the idea to tie up with a French bank, a foreign bank?
We have been managing Geojit as a professional company with minimum shareholder interference in operations, and hence, it was not difficult to think of a foreign bank becoming a shareholder. We liked BNP Paribas and its values which matched ours perfectly and came naturally as Geojit is a relatively conservative company with high focus on business ethics.
How did you manage to integrate Geojit successfully into the group?
The brand values of BNP Paribas – responsiveness,
creativity, commitment and ambi-tion – are shared by Geojit as is reflected in its 23-year history. These commonly shared values have greatly helped in the successful integration of Geojit with the group.
From its inception, Geojit has maintained an uncompromising stance on business ethics. The Company has a unique brand positioning amongst its peers. It is perceived as an entity with strong ethics and one that is friendly and approachable. Further, the importance that Geojit has always given to transparency in management and corporate governance equally facilitated the integration process.
What was the reaction of your staff to the idea of having BNP Paribas as shareholder?
Initially, there was lot of anxiety among the staff, which is natural. However, after having worked with BNP Paribas for few years now, our staff is very proud to be associated with one of the largest global banks that has withstood so well the recent financial turmoil. They are proud to be associated with the respect that the BNP Paribas brand universally commands and all the benefits of partnering a large, reliable and strong financial institution which
has a widespread global presence.
InTeRVIeW WITH c.J. geORge, mD OF geOJIT BnP PARIBAS
BNP Paribas Personal Investors had been
interested in India since 2005. Within the
group, there were a lot of connections between
the Personal Investors and Wealth Management
arms and the latter was already well established
in India.
In August 2005, Mr. Olivier Le Grand, Head
of Personal Investors, appointed Mr. Jean-
Christophe Gougeon in India with a clear-cut
mission: identify a potential partner for the busi-
ness. The partner had to have stature and a good
reputation, had to be reliable and share the same
strategic vision as the group.
Mr. Jean-Christophe Gougeon finalised a list
of potential partners and closely worked with Mr.
Frédéric Amoudru, the Country Manager, who
had already got in touch with Geojit because BNP
Paribas and Geojit had earlier jointly sponsored
the Mutual Fund Awards organised by CNBC
TV18.
Mr. C.J. George, the Founder and Managing
Director of Geojit, was contacted and an initial
appointment was fixed in Kochi. Mr. Jean-
BNP Paribas Personal Investors s’intéresse dès
2005 à l’Inde. Il existe au sein du Groupe beaucoup
de relations entre les métiers Personal Investors et
Wealth Management et ce dernier métier est déjà bien
implanté en Inde.
En août 2005, Olivier Le Grand, Responsable de
Personal Investors, nomme Jean-Christophe Gougeon
en Inde avec une mission claire : identifier un parte-
naire possible pour déployer le métier. Il s’agit de trou-
ver un partenaire d’une taille suffisante, de très bonne
réputation, rentable et susceptible de partager avec le
groupe une même vision stratégique.
Jean-Christophe Gougeon définit une liste de
partenaires possibles et travaille en étroite liaison
avec Frédéric Amoudru le Responsable du Territoire.
Frédéric Amoudru avait déjà un contact avec Geojit
car BNP Paribas et Geojit avaient sponsorisé ensemble
les Mutual Funds Awards organisés par CNBC TV18.
Un contact est ainsi établi avec CJ Georges, le
fondateur et le directeur général de Geojit et un
premier rendez-vous est fixé à Kochi. Jean-Christophe
Gougeon se souvient de ce premier entretien : “Arrivé
dans le bureau de CJ George, le courant passe
Christophe Gougeon recalls this first meeting:
“In C.J. George’s office, things moved fast. C.J. George
explained that he was already in discussions with
a foreign bank but there had been no outcome. And
as he had plans for future growth and since he was
aware of BNP Paribas’ reputation, he very quickly
told me that he was prepared for further discussions.”
Headquartered in Kochi, Kerala, Geojit is a
rapidement. CJ George m’explique qu’il a déjà
été en discussion avec une banque étrangère
mais que cela n’a pas abouti. Et comme il avait
des plans de développement pour l’avenir et qu’il
connaissait la réputation de BNP Paribas, il m’a
très vite indiqué qu’il était prêt à discuter avec
nous”.
Basé à Kochi dans l’Etat du Kerala, Geojit est un
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
100 101
broking firm and distributor of financial savings
products for private individuals. In 2005, Geojit
serviced about 2,50,000 clients through a network
of 400 branches, owned branches and through
franchises spread all over India, and it had more
than 2,000 employees. Geojit also operated in the
United Arab Emirates through its joint venture
Barjeel Geojit Securities. Geojit offered equity
and derivatives broking services as well as finan-
cial savings products (funds, life insurance, saving
plans) and portfolio management. Established
in 1987, Geojit is listed in India on the National
Stock Exchange and the Bombay Stock Exchange.
At the end of January 2006, Mr. Frédéric
Amoudru and Mr. Jean-Christophe Gougeon
met Mr. C.J. George again in Kochi and prelimi-
nary discussions began. They continued in
February with Ms. Sophie Reversac (Head of
Personal Investors Development), Mr. Andreas
Lambropoulos (Head of Investment Solutions
Development), Mr. Frédéric Amoudru and Mr.
Jean-Christophe Gougeon. For two days, detailed
exchanges took place on strategy, organisation,
development, human resources and IT. These
exchanges appeared to be constructive and
promising.
In June, a due diligence exercise was carried
out for a week and it strengthened relations
between the BNP Paribas and Geojit teams.
In Paris, Mr. Jean-Marc Agostini (Investment
Solutions Development) came into the picture to
coordinate legal and financial aspects and ensured
liaison with the different arms of the group
involved in this operation.
On the eve of Diwali 2006, the agreement
between Geojit and BNP Paribas was signed and
announced. In March 2007, BNP Paribas became
Geojit’s first shareholder, holding 27.18 per cent.
Three years later, this partnership can be
considered a true success. Geojit with its young,
competent and enthusiastic employees has
maintained a spirit of true entrepreneurship
perfectly embodied by Mr. C.J. George. A part-
nership cannot succeed alone though; it has to
courtier et un distributeur de produits d’épargne finan-
cière au service de particuliers. En 2005, Geojit sert
environ 250 000 clients avec un réseau de 400 agences
en propre et en franchise réparties sur le territoire
indien et plus de 2 000 salariés. Geojit opère égale-
ment dans les Emirats Arabes Unis, au travers de la
joint-venture Barjeel Geojit Securities. Geojit propose
des services de courtage sur actions, dérivés, ainsi que
des produits d’épargne financière (fonds, assurance-
vie, plans d’épargne programmés) et un service de
gestion de portefeuilles. Créé en 1987, Geojit est coté
en Inde sur les National Stock Exchange et Bombay
Stock Exchange.
Fin janvier 2006, Frédéric Amoudru et Jean-
Christophe Gougeon rencontrent à nouveau CJ George
à Kochi et les premières discussions commencent. Elles
se poursuivent en février, toujours à Kochi, avec Sophie
Reversac (Responsable du Développement de Personal
Investors), Andreas Lambropoulos (Responsable du
Développement du pôle Investment Solutions), Frédéric
Amoudru et Jean-Christophe Gougeon. Pendant
deux jours, se tiennent des échanges approfondis sur
la stratégie, l’organisation, le développement, les
ressources humaines et l’informatique. Ces échanges
apparaissent constructifs et prometteurs.
En juin, une due diligence d’une semaine a lieu et
permet d’approfondir les contacts entre les équipes de
BNP Paribas et Geojit. A Paris, Jean-Marc Agostini
déploie son énergie pour coordonner les aspects jurid-
iques et financiers et assure la liaison avec les différents
secteurs du groupe concernés par cette opération.
A la veille de Diwali 2006, l’accord entre Geojit et
BNP Paribas est conclu et annoncé. En mars 2007,
BNP Paribas devient le premier actionnaire de Geojit
en prenant une participation de 27.18%.
Trois ans après, ce partenariat peut être jugé comme
une vraie réussite. Geojit dispose de collaborateurs
jeunes, compétents, enthousiastes et a su conserver un
véritable esprit d’entreprise parfaitement incarné par
CJ George. Un partenariat ne réussit pas tout seul, il
faut le construire, et c’est bien ce qui s’est passé dans
ce cas-là. Plusieurs équipes de Geojit sont allées au
siège de Cortal Consors en Europe et plusieurs équipes
de Cortal Consors sont venues à Kochi. Ces échanges
be nurtured and this is exactly what happened.
Several Geojit teams went to the Cortal Consors
office in Europe and many employees of Cortal
Consors came to Kochi. These permanent
exchanges helped them share the best practices.
For example, Geojit’s call centre that has become
one of the most efficient call centres in the Indian
market today.
In 2007, Geojit broke new ground by launch-
ing an online platform for mutual funds and
signed a partnership agreement with the Bank of
Bahrain to provide brokerage and Indian mutual
funds services to Non-Resident Indian customers
in Bahrain.
In February 2009, after a mandatory open offer
and exercise of warrants, BNP Paribas increased
its stake to 34 per cent. In
April, Geojit changed its
name and became Geojit
BNP Paribas Financial
Services Limited.
At that time, Mr.
C.J. George, Managing
Director of Geojit, said:
“By partnering with BNP
Paribas, Geojit will further
extend the reach of its serv-
ices to the growing popu-
lation of Non-Resident
Indians. We will benefit
from the group’s expertise
in technology, customer
relations and tools. Geojit
BNP Paribas will also take advantage of the expertise
of BNP Paribas Personal Investors as a leading online
broker in Europe, to rapidly develop its online trad-
ing business and the marketing of mutual funds and
life insurance. This increase in equity stake by BNP
Paribas will also help us to strengthen our branch
network in India and to make investments in our
Middle Eastern joint ventures.”
Mr. Olivier Le Grand, Head of BNP Paribas
Personal Investors, added: “India is a very impor-
tant country for BNP Paribas. After the crisis, it will
permanents ont permis de partager les meilleures
pratiques, comme l’illustre le call center de Geojit,
devenu aujourd’hui l’un des plus performants du
marché indien.
Geojit innovera en 2007 avec le lancement d’une
plateforme en ligne sur les fonds collectifs et un accord
de partenariat avec la Bank of Bahrain pour fournir
des services de courtage et des fonds collectifs indiens à
une clientèle d’indiens non résidents à Bahrain.
En février 2009, à la suite d’une offre publique
obligatoire et l’exercice de warrants,
BNP Paribas porte sa participation à 34%, Geojit
change de nom et devient en avril Geojit BNP Paribas
Financial Services Ltd.
“En s’associant avec BNP Paribas, Geojit offrira
désormais ses services à la population croissante
des Indiens non rési-
dents. Nous bénéficierons
de l’expertise du groupe
en termes de technolo-
gie, de relation clients,
d’outils etc… Geojit BNP
Paribas bénéficiera aussi
de l’expertise de BNP
Paribas Personal Investors
en tant que courtier en
ligne leader en Europe,
pour développer rapide-
ment l’activité de trad-
ing online et la vente de
fonds et d’assurance-
vie” – commente alors
M. C.J George, Directeur
Général de Geojit BNP Paribas. “L’augmentation
de la participation de BNP Paribas dans le capi-
tal nous aidera également à nous développer
à l’international grâce à la force mondiale de sa
marque, à renforcer notre réseau d’agences en
Inde et à réaliser des investissements dans nos
co-entreprises au Moyen Orient.”
Olivier Le Grand, Responsable de BNP Paribas
Personal Investors, rajoute : “l’Inde est un pays très
important pour BNP Paribas. Au-delà des crises, il
s’imposera comme un géant économique du XXIe
Olivier Le Grand, C.J. George and Frédéric Amoudru at the press conference, March 2007.
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
102 103
establish itself as an economic giant of the 21st century,
and we are proud to be in a position to associate our
name with Geojit, one of the most successful retail stock
brokerage firms in India. Many synergies have already
been implemented between our two companies. We
are convinced that the association of these two brand
names will accelerate the development of Geojit BNP
Paribas.”
siècle, et nous sommes fiers de pouvoir associer
notre nom à celui de Geojit, l’une des sociétés
indiennes de courtage pour les particuliers les plus
performantes. De nombreuses synergies ont déjà
été mises en place entre nos deux sociétés. Nous
sommes convaincus que l’association de ces deux
noms permettra d’accélérer le développement de
Geojit BNP Paribas”.
SReI eQuIPmenT FInAnce
BNP Paribas Lease Group (BPLG) was inter-
ested in India since 2006. For BPLG, the
Indian market offered true potential and several
arms of the group already had a presence there
or wished to be present. More and more BPLG
construction partners urged it to set up base in
India.
Mr. Pascal Coureau, BPLG Corporate Develop-
ment, then decided to
identify a possible part-
ner. In fact, BPLG straight
away preferred to have
a partnership with an
established Indian player.
Very soon the SREI
group, listed on the stock
exchange, was identi-
fied. SREI was a leader
in infrastructure equip-
ment financing with a
pan-India presence and
600 employees across
40 branches. But most
importantly, SREI repre-
sented 30 per cent of the market. Negotiations
began and they were intense, but fruitful.
Finally, in June 2007, the agreement was
signed and BPLG picked up a 50 per cent stake
in the joint venture created with SREI. The
new company, named SREI Equipment Finance
Dès 2006, BNP Paribas Lease Group (BPLG)
s’intéresse à l’Inde. Pour BPLG le marché indien offre
un réel potentiel et plusieurs métiers du groupe y sont
déjà présents ou souhaitent y être présents. De plus les
partenaires constructeurs de BPLG incitent BPLG à
s’implanter en Inde.
Pascal Coureau, Responsable du Développement
Corporate, se met alors en chasse afin d’identifier une
cible, c’est-à-dire un parte-
naire possible. En effet
BPLG privilégie d’emblée
l’option d’un partenariat
avec un acteur indien de
qualité. Assez vite le groupe
SREI, coté en bourse, est
identifié. SREI, leader du
financement d’équipements
d’infrastructures, est présent
sur tout le territoire indien
avec 600 personnes répar-
ties sur une quarantaine de
succursales. Mais surtout,
SREI c’est 30% de part de
marché. Les négociations
s’engagent ; elles seront intenses mais fructueuses.
Enfin, en juin 2007, l’accord est signé et BPLG devi-
ent actionnaire à hauteur de 50% de la Joint-Venture
créée avec SREI. La nouvelle entreprise, baptisée SREI
Equipment Finance Private Ltd, est située à Kolkata.
Pour Bertrand Gousset, directeur général de
Private Limited, was located in Kolkata.
For Mr. Bertrand Gousset, General Manager
– Equipment & Logistics Solutions at BPLG, this
was a great project: “SREI is a strong company that
understands its market very well; from our side, we
will bring our methods and new leads thanks to our
partnership in the construction business.”
While the two partners were on an equal
footing in the joint venture, the operational
management was entrusted to SREI that counted
on BPLG for providing it with know-how.
Consequently, BPLG deputed four employees
to promote communication, common work and
sharing experience between the joint venture
and BPLG.
Equipment & Logistics Solutions chez BPLG, il s’agit
d’un beau projet : “SREI est une entreprise solide
qui a une excellente connaissance de son marché
; de notre coté nous allons apporter nos méthodes
et de nouveaux débouchés grâce à nos partenaires
constructeurs”.
Si les deux partenaires sont sur un pied d’égalité
dans la joint-venture, le management opérationnel est
confié à SREI qui compte sur BPLG pour lui apporter
son savoir-faire. BPLG détache ainsi quatre collabo-
rateurs afin de favoriser la communication, le travail
en commun et le partage d’expérience entre la joint-
venture et BPLG.
Hemant Kanoria, Vice-President of SREI and Bertrand Gousset, BPLG, June 2007.
BnP PARIBAS SecuRITIeS
BNP Paribas first established its Shares and
Consultancy activities by acquiring Prime
East in South East Asia in 1996 followed by
the buy-out of Peregrine (which had operations
in Hong Kong/China) during the Asian crisis
in 1998.
Under the name of Peregrine, activities in equi-
ties remained relatively independent of the bank,
with the business model adjusted according to the
market environment. Importance was given to
institutional customers and opening new offices
in South Korea in 2002 or Taiwan in 2005.
In 2006, BNP Paribas Securities Asia did away
with the name ‘Peregrine’ and brought about
the separation of broking and consulting serv-
ices which were respectively handed over to
Mr. Pierre Rousseau for Equity Cash and to Mr.
Christian de Charnace for Corporate Finance. This
aligned well with BNP Paribas’ Corporate and
Investment Banking.
In a buoyant market environment, especially
in the BRIC countries, the Equity Derivatives and
Corporate Finance arms quickly felt the need to
BNP Paribas a fondé ses activités Actions et Conseils en
Asie par acquisition, dans un premier temps de Prime
East pour l’Asie du Sud Est en 1996, complétée par le
rachat de Peregrine (activités Hong Kong / China) lors
de la crise Asiatique en 1998.
Sous le nom de Peregrine, les activités Actions
sont restées relativement indépendantes de la Banque
avec un ajustement du business model au gré de
l’environnement économique. L’accent a été mis sur
la clientèle institutionnelle et sur l’ouverture de nouv-
elles “Securities” telle que la Corée du Sud en 2002 ou
Taiwan en 2005.
En 2006, l’abandon du nom Peregrine pour BNP
Paribas Securities Asia et la séparation des activités
courtage et conseil, respectivement rattachées a Pierre
Rousseau pour la partie Equity Cash et à Christian
de Charnace pour la partie Corporate Finance, ont
témoigné d’un profond alignement de ces métiers au
sein du pole Corporate and Investment Banking de
BNP Paribas.
Dans un environnement porteur, notamment
sur les pays “BRIC”, tant Equity Derivatives que
Corporate Finance ont rapidement identifié le besoin de
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
104 105
develop a local presence in the Indian institutional
market. Several reconnaissance trips and many
meetings with the main market players helped
understand local specificities, namely, compli-
cated regulations and a very competitive market.
In this context, an ‘in house’ solution began to
take shape, i.e. a 50/50 partnership with Geojit,
a local brokerage which specialised in services to
individual customers and in which BNP Paribas
held a minority stake.
BNP Paribas Securities India was thus created
in May 2008 and it benefited from Geojit’s
expertise in execution, access to different Indian
stock exchanges and BNP Paribas’ international
network in terms of distribution of institutional
customers.
To run the project smoothly, BNP Paribas
Securities brought on board Mr. Abhijit Raha
in late 2007. He came with deep experience in
Institutional Equities, having played a major role
in the successful development of CLSA in India.
BNP also built a team of young equity analysts led
by Mr. Manishi Raychaudhuri, the Indian strate-
gist who joined in 2008.
In spite of the financial crisis in 2008, BNP
Paribas Securities India was successfully set up
in 2009 with a renowned research product and
ambitious account opening program.
In 2010, broking activities in India continued
to grow due to a better penetration among insti-
tutional customers with a wider acceptance of
the research product and development of primary
market operations.
After two years of investments, operations
became profitable for the group and the company
was positioned as a lead player for equity inves-
tors. Other projects are on the anvil, like the offer
of listed derivatives to these same institutional
clients, an initiative developed with another divi-
sion of the group, BP2S that had just commenced
its clearing activities in India.
Thus, under Mr. Philippe Ditisheim, Head of
Global Equities and Commodities Derivatives
(GECD) for South Asia, institutional equities
re-développer une présence locale sur le marche insti-
tutionnel en Inde. Plusieurs voyages d’exploration avec
de multiples contacts auprès des principaux acteurs
du marche ont permis de comprendre les spécificités
locales, à savoir une réglementation complexe et un
marché très compétitif. Dans ce contexte, une solution
“maison” s’est progressivement dessinée, à savoir une
association 50/50 avec la maison de courtage domes-
tique du Kerala Geojit, spécialisée dans les services à
la clientèle de particuliers, dans laquelle BNP Paribas
venait de prendre une participation minoritaire.
La société BNP Paribas Securities India est ainsi
créée en mai 2008, bénéficiant de l’expertise de Geogit
en matière d’exécution, d’accès aux différentes bourses
indiennes et du réseau international de BNP Paribas
en termes de distribution à la clientèle institutionnelle.
Pour mener à bien le projet, BNP Paribas Securities
avait recruté des le quatrième trimestre 2007, Abhijit
Raha, expert reconnu des activités de courtage de
par son rôle majeur dans le développement réussi de
CLSA en Inde, ainsi qu’une équipe de jeunes analystes
initialement spécialisés sur les valeurs américaines,
placée sous la direction de Manishi Raychaudhuri,
stratégiste Inde recruté en 2008.
En dépit de la crise financière survenue en 2008,
BNP Paribas Securities India a réussi en 2009 son
installation dans le paysage Indien avec un produit
Recherche reconnu et un plan ambitieux d’ouvertures
de comptes.
En 2010, les activités de courtage en Inde, devrai-
ent continuer de croître en raison d’une meilleure
pénétration auprès de la clientèle institutionnelle suite
au référencement progressif du produit Recherche,
et par le développement des opérations sur le marché
primaire.
Apres 2 ans d’investissements, l’activité devrait
rentrer dans les critères de profitabilité du Groupe avec
une société positionnée comme un acteur principal
pour les investisseurs sur actions. D’autres projets sont
en phase de lancement, tel l’offre de dérivés listés à ces
mêmes clients institutionnels, initiative préparée en
association avec une autre division du groupe, BPSS
(BNP Paribas Securities Services), qui vient de démar-
rer ses activités de clearing en Inde.
became a well established business, leveraging off
the activities of the other arms of BNP Paribas in
India.
Ainsi, sous la direction de Philippe Ditisheim,
responsable GECD (Global Equities and Commodities
Derivatives) pour l’Asie du Sud, les activités Action
sont désormais solidement implantées en Inde en
parfaite coopération avec les autres lignes métier de
BNP Paribas.
BnP PARIBAS ReAL eSTATe
BNP Paribas Real Estate was established in
India in April 2008, the first and only non-
European country where BNP Paribas Real Estate
is directly set up, with the exception of three
representative offices in the Persian Gulf.
What led the leading real estate service
provider to European companies to set up an
office so far away from its ‘historic base’?
The main reason for this move: strong local
establishment of the bank in a country with very
promising growth potential and the opportunity
of benefiting from its logistical support and its
client network.
In less than two years, BNP Paribas Real Estate
opened three offices in Mumbai, Bangalore and
Delhi. Many transactions were already carried
out for Indian groups like Del Monte Foods
India Private Limited and for many international
clients: AREVA, BAE Systems, METRO.
Apart from the bank’s support, this success
was very obviously due to the local team
that BNP Paribas Real Estate had picked to
provide Transaction and Consulting services for
Commercial Real Estate.
Everywhere in the world, real estate is, first
and foremost, a local business, i.e. a business with
experts from the local market who are close to
clients. Consequently, BNP Paribas Real Estate
could not set up business without employing
professionals who were specialists in the Indian
market.
In September 2007, during a trip to get in
L’implantation de BNP Paribas Real Estate en Inde
date d’avril 2008 et à ce jour, l’Inde est le premier et
seul pays non européen où BNP Paribas Real Estate
est directement installé, à l’exception de trois bureaux
de représentation dans le Golfe Persique.
Qu’est-ce qui a poussé le leader des services immo-
biliers aux entreprises en Europe, à s’implanter si loin
de ses “bases historiques”?
Une raison principale a motivé ce choix : la forte
implantation locale de la Banque dans un pays aux
fortes perspectives de croissance, avec la possibilité de
bénéficier de son soutien logistique et de son réseau de
clients.
En moins de deux ans, BNP Paribas Real Estate
a ouvert trois bureaux, à Mumbai, à Bangalore et à
Dehli. Plusieurs transactions ont déjà été réalisés, pour
le compte de groupes indiens comme Del Monte Foods
India Private Limited et pour plusieurs clients interna-
tionaux : AREVA, BAE System, METRO.
Outre le soutien de la Banque, ce succès est bien
évidemment dû aux talents de l’équipe locale dont
BNP Paribas Real Estate a su s’entourer pour
proposer les services de la Transaction et du Conseil
en Immobilier d’Entreprise (bureaux, hôtels, centres
commerciaux…).
Partout dans le monde, l’immobilier est avant
tout un métier de proximité, c’est-à-dire un métier
d’hommes et de femmes experts du marché local et
proches des clients. Ainsi BNP Paribas Real Estate ne
pouvait pas s’installer sans s’entourer de profession-
nels spécialistes des marchés indiens.
Lors d’un voyage de prise de contact sur place, en
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
106 107
touch with local professionals, BNP Paribas Real
Estate managers met Mr. Anuj Nautiyal and Mr.
Raja Kaushal. Ex-employees of a large interna-
tional real estate network and founders of their
own transaction and consulting company, these
two men had all the required qualities: experi-
ence, dynamism, entrepreneurship.
Very soon, BNP Paribas Real Estate decided to
associate with them. Thus BNP Paribas Real Estate
India came into being.
Today, this company employs about 30 Indian
real estate market experts, who ensure that, as
in 27 other countries, BNP Paribas Real Estate
remains faithful to the slogan: “International cover,
local solutions”.
septembre 2007, les dirigeants de BNP Paribas Real
Estate ont rencontré Anuj Nautiyal et Raja Kaushal.
Anciens collaborateurs d’un grand réseau immobilier
international, créateurs de leurs propres sociétés de
Transaction et de Conseil, ces deux hommes présen-
taient toutes les qualités requises : expérience, dyna-
misme, esprit d’entreprise.
BNP Paribas Real Estate a très vite décidé de
s’associer avec eux. Ainsi naquit “BNP Paribas Real
Estate India”.
Cette société emploie aujourd’hui une trentaine de
spécialistes des marchés immobiliers indiens.
Grâce à eux, comme dans 27 autres pays, BNP
Paribas Real Estate reste fidèle à son slogan : “une
couverture internationale, des solutions locales”.
BnP PARIBAS SecuRITIeS SeRVIceS
A global player in the world of finance, BNP
Paribas Securities Services (BP2S) has kept
custody of Indian equities for its institutional
clients for decades. In 2007, its management felt
that it was time to get a local presence to be able
to participate in the growth of the fast growing
Indian market.
The Indian experience and its first-rate human
resources also led BP2S to consider the creation of
an excellent operational centre that would cover
Asia and Europe. India is ideally located between
the two continents. The question that arose then
was: what would be the ideal way to deal with
what was still an unknown market?
The results of a strategic study led BP2S to
select Sundaram Finance. The group appeared to
be an ideal strategic partner; the two existing joint
ventures, Sundaram BNP Paribas Home Finance
and Sundaram BNP Paribas Mutual Fund, helped
strengthen a strong and reliable partnership
between the two groups.
In November 2007, the BP2S team (Messrs.
Philippe Ricard, Alain Pochet, Frédéric Pérard
Acteur mondial de l’industrie financière, BNP Paribas
Securities Services (“BP2S”) conserve des actions indi-
ennes pour ses clients institutionnels depuis des décen-
nies. En 2007, sa direction générale considère qu’il est
temps de se doter d’une présence locale afin de partici-
per au développement du grand marché domestique
indien.
L’expérience de l’Inde, ses ressources humaines de
qualité conduisent aussi BP2S à envisager la création
d’un centre d’excellence opérationnelle qui couvrirait
l’Asie et l’Europe. L’Inde est idéalement située entre
les deux continents. Se pose la question de la forme
idéale pour se déployer sur ce qui représente encore un
marché mal connu.
La conclusion d’une étude stratégique amène BP2S
à sélectionner l’option Sundaram Finance. Le groupe
apparaît comme un partenaire stratégique idéal ; les
deux joint-ventures déjà existantes, Sundaram BNP
Paribas Home Finance et Sundaram BNP Paribas
Mutual, ont permis d’établir une forte relation de
confiance entre les deux groupes.
En novembre 2007, l’équipe de BP2S (Philippe
Ricard, Alain Pochet, Frédéric Pérard et Patrice
and Patrice Hiddinga) met the manage-
ment team of Sundaram Finance (Messrs. T.T.
Srinavasaraghavan, Harsha Viji, Raju A.N. and
P.S. Raghavan). Two
projects were mooted.
Sundaram BNP Paribas
Mutual Fund’s experi-
ence helped it under-
stand that an opportu-
nity existed in India to
offer top-notch services
of Transfer Agent. This
meeting also helped vali-
date the idea of creating
an operational centre
for BP2S in Chennai
that would serve Asian
centres like Hong Kong,
Singapore and Mumbai. An important project
began to take shape.
At the end of 2007, BP2S and Sundaram
concluded an agreement that was formalised
during the AMS Convention (Asset Management
& Services, now called Investment Solutions)
in February 2008. The Memorandum of Under-
standing that was signed marked the beginning
of a new strategic partnership between the two
companies.
The idea was to create two joint ventures;
first, a regional operational centre for BP2S in
which BNP Paribas would have majority stake.
This was how BNP Paribas Sundaram Global
Securities Operations was created to offer quality
services to Asian markets.
The second joint venture in which Sundaram
Finance was majority shareholder was Sundaram
BNP Paribas Fund Services. It offered a complete
range of high quality administrative services,
including fund accounting, and would also be a
transfer agent for asset management companies
in India.
The following weeks were spent drafting busi-
ness and operational plans. These discussions
on complex governance subjects were held in a
Hiddinga notamment) rencontre l’équipe dirigeante
de Sundaram Finance (TT Srinavasaraghavan,
Harsha Viji, Raju A N et PS Raghavan). Deux projets
se dessinent. L’expérience
de Sundaram BNP Paribas
Mutual permet de compren-
dre qu’il existe une oppor-
tunité d’offrir en Inde des
services d’Agent de Transfert
de bien meilleure qualité.
Cet entretien permet aussi
de valider l’idée de la créa-
tion d’un centre opération-
nel pour BP2S à Chennai
qui desservirait les places
asiatiques dont Hong Kong,
Singapour et Mumbai. Un
grand projet prenait forme.
BP2S et Sundaram parviendront fin 2007 à
un accord qui sera formalisé lors de la Convention
du pôle AMS (Asset Management & Services,
devenu Investment Solutions) en février 2008. Le
Memorandum of Understanding qui en résulte marque
ainsi le début d’un nouveau partenariat stratégique
entre les deux sociétés.
L’idée est de créer deux co-entreprises ; tout d’abord
un centre opérationnel régional pour BP2S dans lequel
BNP Paribas sera majoritaire. BNP C’est ainsi que
BNP Paribas Sundaram Global Securities Operations
est créé afin d’offrir des services de qualité sur les
marchés asiatiques.
La seconde joint-venture, dans laquelle Sundaram
Finance sera majoritaire, est Sundaram BNP Paribas
Fund Services. Son activité consistera à offrir une
gamme complète de services administratifs de qualité
comprenant la comptabilité des fonds et la fonction
d’agent de transfert à destination des sociétés de gestion
en Inde.
Les semaines suivantes furent consacrées à la
rédaction de business-plans et de plans industri-
els. Ces discussions nourries, sur des sujets de gouv-
ernance complexes, se déroulèrent dans un climat
particulièrement constructif. Ceci permit de signer les
deux pactes d’actionnaire en décembre 2008.
At BNP Paribas Sundaram Global Securities Operations, from left to right, Andréas Lambropoulos, Patrick Vanderbeck, Nagesh Waran and Jacques Michel.
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
108 109
particularly positive atmosphere and two share
agreements were signed in December 2008.
With these two joint ventures, BP2S entered
a significant phase of its expansion strategy that
consisted of having a local presence in the main
Asian markets and completing the global opera-
tional model with a local presence in the United
States of America, Europe and Asia. The objec-
tive of this strategy was to implement the concept
“Follow the Sun” which would accelerate transac-
tion processing, taking advantage of the different
‘time zones’.
BNP Paribas India, in particular Mr. Frédéric
Amoudru, CEO and Country Manager, and Mr.
Jean-François Gloux, COO, were totally involved
in this project, to the point of creating the “shell
company” in their name. A few months later, this
company became BNP Paribas Sundaram Global
Securities Operations. BNP Paribas financed
the initial development of two companies and
played an important role in obtaining statutory
authorisations.
Mr. Patrick Vanderbeck was chosen as the
Avec ces deux joint-ventures, BP2S concrétise une
étape significative de sa stratégie d’expansion qui
consiste à être présent localement sur les principaux
marchés asiatiques et à compléter le modèle opération-
nel global par une présence terrain aux États-Unis,
en Europe et en Asie. L’objectif de cette stratégie est la
mise en œuvre du concept “Follow the Sun” permet-
tant d’accélérer le traitement des opérations en tirant
profit des différentes “time zones”.
BNP Paribas India, plus particulièrement
Frédéric Amoudru (Chief Executive Officer & Country
Manager) et Jean-François Gloux (Chief Operating
Officer) s’impliquèrent totalement dans ce projet, au
point de créer en leur nom la “shell company” qui
allait devenir quelques mois plus tard BNP Paribas
Sundaram Global Securities Operations. BNP Paribas
a financé le développement initial des deux sociétés et a
joué un rôle important dans l’obtention des autorisa-
tions réglementaires.
Patrick Vanderbeck fut choisi comme futur
Managing Director de BNP Paribas Sundaram Global
Securities Operations et arriva ainsi à Chennai dès
août 2008. Sundaram Finance apporta un soutien
future Managing Director of BNP Paribas
Sundaram Global Securities Operations and
arrived in Chennai in August 2008. Sundaram
Finance provided effec-
tive support during this
initial start-up phase by
helping identify the build-
ing that has housed the
operational centre since
early 2009. These state-
of-the-art premises have
been done up in such a
creative and harmoni-
ous fashion that they are
among the most beautiful
office spaces of BP2S in
the world. The recruit-
ment of future executives
was facilitated by BNP
Paribas India’s Human
Resources department
and BP2S ensured their
training in Paris.
The second joint
venture, Sundaram BNP
Paribas Fund Services,
was set up in early 2009
and it was Mr. Shridhar
Iyer who became the
CEO. IT projects were
launched to provide a
detailed, complete, qual-
ity offering.
In 2009, the two
companies were formed
and commenced operations.
BP2S was also launched in 2009 through BNP
Paribas India, a clearing service for listed deriva-
tives. In 2010, BP2S obtained the licence, in
record time, allowing it to deliver local custody of
securities in India. Mr. Pierre-Alexandre Thomé
arrived in Mumbai at the end of 2008 to prepare
for the launch of new activities.
Today, BP2S is a complete set-up that is fully
particulièrement efficace dans cette phase de démarrage
en permettant notamment d’identifier l’immeuble qui
abrite le centre opérationnel depuis début 2009. Ces
locaux, de qualité HQE, ont
été aménagés de manière
si créative et harmonieuse
qu’ils passent pour être
parmi les plus beaux locaux
de BP2S dans le monde.
Le recrutement des futurs
cadres fut facilité par l’aide
technique apportée par les
Ressources Humaines de
BNP Paribas Inde et leur
formation assurée par BP2S
à Paris.
La deuxième joint
venture, Sundaram BNP
Paribas Fund Services, se
met en place également
début 2009 et c’est Shridhar
Iyer qui en devient le CEO.
Les projets informatiques
sont lancés pour monter
de toute pièce une offre
complète de qualité.
En 2009 les deux sociétés
sont formées et démarrent
leur activité.
BP2S a également lancé,
en 2009, au travers de BNP
Paribas Inde, un service de
compensation des dérivés
listés. En 2010, BP2S
a obtenu dans un délai
record la licence qui lui permettra d’offrir un service
domestique de conservation de titres en Inde. Pierre-
Alexandre Thomé est arrivé fin 2008 à Mumbai afin
de préparer le lancement de ces nouvelles activités. Dès
avril 2009, la compensation des dérivés listés est en
place et enregistre ses premières opérations.
Aujourd’hui, BP2S dispose en Inde d’un dispositif
complet et en grande partie opérationnel. L’implication
de Sundaram Finance et la relation entre les équipes
Final negociation – T.T. Srinivasaraghavan (Sundaram Finance) and Michel Laurent (BP2S), end of 2008.
At Sundaram BNP Paribas Fund Services. From left to right, Jacques Michel, Lalitha Swamy, Shridhar Iyer, Andréas Lambropoulos and Didier Dauphin.
At BNP Paribas Sundaram Global Securities Operations, Patrick Vanderbeck and Andréas Lambropoulos.
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
L’H
ISTO
IRE
DE
NO
S PA
RTEN
ARIA
TS
110 111
AC
KN
OW
LED
GEM
ENT
S
operational. Sundaram Finance’s involvement
and the relationship between teams is a key
element in the successful establishment of these
services in India.
a été un élément clef dans cette démarche réussie
d’implantation en Inde. ACKNOwLEDGEMENTS
Making this book a reality involved a great deal of archiving
and speaking to many employees who had participated or
played a role in the bank’s recent history.
First of all, we would like to thank Surya Sengupta,
author of the book, A Rendezvous with History, published by
the bank in 1998. He deserves the credit for having gathered
a great deal of information that has been largely used again
in this new book.
I must, however, be modest and acknowledge that a lot of
information has disappeared and it was not always possible
to precisely narrate what happened during certain periods
of time. For the most recent part of the bank’s history, we
spoke to many employees, but of course, not all of them. We
apologise for any errors or omissions in this book.
We would like to express our gratitude to all those who
contributed to this book.
Geoffroy de Lassus
Pour faire de ce livre une réalité, il a fallu faire un immense
travail d’archiviste et recueillir le témoignage d’un grand nombre
de collaborateurs ayant participé ou joué un rôle dans l’histoire
récente de la banque.
Nous tenons tout d’abord à remercier Surya Sangupta qui
a écrit le livre “A Rendez-vous with History” publié en 1998 par
la banque. C’est à lui que revient le mérite d’avoir rassemblé ou
retrouvé un grand nombre d’informations qui ont été largement
reprises dans ce nouveau livre.
Il faut cependant faire preuve de modestie et reconnaître que
beaucoup d’informations ont disparu et qu’il n’a pas toujours été
possible de raconter avec précision ce qui s’est passé durant certaines
périodes. Pour la partie la plus récente de l’histoire de la banque
en Inde, nous avons interrogé beaucoup de collaborateurs mais
nous n’avons pu être exhaustifs. Qu’il nous soit permis de plaider
l’indulgence pour les erreurs ou omissions que contiendrait ce livre.
Nous tenons à exprimer notre gratitude à tous ceux qui ont
contribué à la réalisation de ce livre.
OU
R P
ART
NER
SHIP
S
We would also like thank:
• LaCollectionJean-BernardParentiandl’Académiede
Philatélie (Philately Academy) (www.academiedephil
atelie.org) for very kindly allowing us to reproduce the
postcard on page 45.
• TheTodywallaAuctionsforallowingtheuseofthe
banknotes reproduced in the book.
• TheTataCentralArchivesforpermittingtheuseofthe
photograph of Bombay House on page 46 (from the
collection of the Tata Central Archives).
• SharadaDwivedi(historianandco-authorofBombay,
the Cities Within) for allowing us to use the photographs
shown on pages 30 and 32.
• FravashiAgaforherimmenseinvolvement,flairand
creativity in designing this book.
Nous tenons également à remercier :
• LaCollectionJean-BernardParentietl’AcadémiedePhilatélie
(www.academiedephilatelie.org) qui nous ont aimablement
autorisé à reproduire la carte postale qui figure en page 45.
• TodywallaAuctions,quinousapermisdereproduirelesbillets
de banque qui figurent dans ce livre.
• LesArchivesdugroupeTataquinousontautoriséàreproduire
la photographie de Bombay House qui est à la page 46, photog
raphie faisant partie de la Collection de Tata Central Archives.
• SharadaDwivedi,historienneetco-auteurdulivre“Bombay,
the Cities Within”, pour nous avoir autorisé à reproduire les
photographies des pages 30 et 32.
• FravashiAga,quiaréaliséavectalentetcréativitélamiseen
page et le design de ce livre.
112 113
BIB
LIO
GR
APH
Y
CO
NT
RIB
UT
OR
S
Association pour l’Histoire de BNP Paribas
Département des Archives Historiques Groupe – BNP Paribas
Times of India Archive, Mumbai
The Statesman Archive, Kolkata
Archives of the Reserve Bank of India (Pune)
Commercial Intelligence Library, Govt. Of India, Kolkata
Bengal Chamber of Commerce Archives, Kolkata
Asiatic Society Library, Mumbai
J.N. Petit Institute Library, Mumbai
Archives du Crédit Lyonnais (Crédit Agricole S.A.)
Archives de HSBC, London
“La Famine du coton”, Tristan Gaston-Breton
“The rise, progress and present condition of Banking
in India”, par Chas. Northoote Cooke, 1863
“Annuaire de l’économie politique et de la statistique”,
volume 8 1864
“Report on the introduction of the Gold-Exchange Standard,
Hugh H. Hanna, Charles A. Conant, Jeremian W. Jenks”,
Washington, 1904
“Des pionniers en Extrême-Orient, histoire de la banque
de l’Indochine”, Marc Meuleau
“Realms of Silver, One hundred years of banking in the
East”, Sir Compton Mackenzie – Published by Standard Chartered
Bank Ltd
Nous remercions particulièrement Maryvonne Vejux, Olivier
Lacour, Jay Nambiar, Angelo Pinto, Gayatri Khanna, Sowmya
Patkar, et Elisa Jeanneau pour leur aide en matière de recherche
documentaire.
Association pour l’Histoire de BNP Paribas (Association for
the history of BNP Paribas).
Département des Archives Historiques Groupe – BNP Paribas
(Historical Archives Department of the group – BNP Paribas).
The Times of India Archives, Mumbai.
The Statesman Archives, Kolkata.
Archives of the Reserve Bank of India (Pune).
Commercial Intelligence Library, Government of India,
Kolkata.
Bengal Chamber of Commerce Archives, Kolkata.
Asiatic Society Library, Mumbai.
J.N. Petit Institute Library, Mumbai.
Archives of Crédit Lyonnais (Crédit Agricole S.A.).
Archives of HSBC, London.
La Famine du coton (Cotton Crisis), Tristan Gaston-Breton
The rise, progress and present condition of Banking in India, par
Chas. Northoote Cooke, 1863.
“Annuaire de l’économie politique et de la statistique”,
Directory of the political economy and statistics,
volume 8, 1864.
Report on the introduction of the Gold-Exchange Standard,
Hugh H. Hanna, Charles A. Conant, Jeremian W. Jenks,
Washington, 1904.
Des pionniers en Extrême-Orient, histoire de la banque
de l’Indochine (Pioneers of the Far-East, history of the
Bank of Indochina), Marc Meuleau.
Realms of Silver, One Hundred Years of Banking in the East, Sir
Compton Mackenzie, Standard Chartered Bank Ltd .
We specially wish to thank Maryvonne Vejux, Olivier Lacour,
Jay Nambiar, Angelo Pinto, Gayatri Khanna, Sowmya Patkar,
and Elisa Jeanneau for their help in research.
ARCHIvES AND BIBLIOGRAPHYCONTRIBuTORS
REvIEw COMMITTEE
Ashok Kadam, Philippe Aroyo, Christian Domercq, Jean-
Claude Tremosa, Pierre Grandamy, Khirshna Kasi, Gaston
Hoyami, Marie-Christine Cormier, Michael Pereira, Angelo
Pinto, Harshal Vora, Henri Quintard, Jay Nambiar, Jean-
François Gloux, Frédéric Amoudru, Sovan Ganguly, Pier
Paolo Dipaola, Gérard Binet, Guy de Froment, Max Diulius,
Yann Rault, Olivier Le Grand, Jean-Christophe Gougeon,
Jacques-Edouard Grée, Sophie Gautié, Patrice Hiddinga,
Bernard Michel, Patrick Alexandre, Ferréol Mayoly, Thierry
Bonetto, Bertrand Gousset, Sharad Sharma, Jean-Jacques
Maurice, Eric Cohu, Thierry Ramenason, David Myatt, Jean-
Pierre Lepaud, Sreenivasan Muralidharan, Vincent Sussfeld,
Ivan Soldanha, Emmanuel de Lutzel, François Petit-Jean,
Liam Donnelly, Gabriel Paulot, Kora Ipe, Yann Rault.
Jacques Michel, Andréas Lambropoulos, Marianne Huve-
Allard, Louise Beveridge, Kora Ipe, Himanshu Mehta, Sharad
Sharma, Angelo Pinto, Anjali Patil.
Ashok Kadam, Philippe Aroyo, Christian Domercq, Jean-Claude
Tremosa, Pierre Grandamy, Khirshna Kasi, Gaston Hoyami,
Marie-Christine Cormier, Michael Pereira, Angelo Pinto, Harshal
Vora, Henri Quintard, Jay Nambiar, Jean-François Gloux, Frédéric
Amoudru, Sovan Ganguly, Pier Paolo Dipaola, Gérard Binet, Guy
de Froment, Max Diulius, Yann Rault, Olivier Le Grand, Jean-
Christophe Gougeon, Jacques-Edouard Grée, Sophie Gautié, Patrice
Hiddinga, Bernard Michel, Patrick Alexandre, Ferréol Mayoly,
Thierry Bonetto, Bertrand Gousset, Sharad Sharma, Jean-Jacques
Maurice, Eric Cohu, Thierry Ramenason, David Myatt, Jean-
Pierre Lepaud, Sreenivasan Muralidharan, Vincent Sussfeld,
Ivan Soldanha, Emmanuel de Lutzel, François Petit-Jean, Liam
Donnelly, Gabriel Paulot, Kora Ipe, Yann Rault.
Jacques Michel, Andréas Lambropoulos, Marianne Huve-Allard,
Louise Beveridge, Kora Ipe, Himanshu Mehta, Sharad Sharma,
Angelo Pinto, Anjali Patil.
114 115
NO
TES
GLO
SSA
RY
1 The building was demolished in 1925–1926. On the same
site, the Mackinon Mackenzie building stands today with
number 1 & 2 Fairlie Place.2 In “Les banquiers français en Chine (1860 – 1950) (French
Bankers in China)”, by Hubert Bonin, professor of contem-
porary economic history at IEP, Bordeaux.3 In 1864, the general agent of colonial banks planned to
create an establishment with right of issue but this proposal
did not go past the administrative memo stage. Some years
later, when the Bank of Indochina was set up, its founders
received alarming reports on Pondicherry (in Des Pionniers en
Extrême-Orient, Histoire de la Banque de l’Indochine (Pioneers
of the Far-East, History of the Bank of Indochina), by Marc
Meuleau).4 Crore is an Indian numeric coining unit and 1 crore is
equivalent to 10 million.5 The seven banks that survived the crisis were The Chartered
Bank of India, Australia and China, the Agra Bank Ltd., the
Delhi and London Bank Ltd., the Chartered Mercantile Bank
of India, London and China, the National Bank of India Ltd.,
the Oriental Bank Corporation and the Comptoir d’Escompte
de Paris.6 This agreement was signed by The Chartered Mercantile
Bank of India, London and China, The Chartered Bank of
India, Australia and China, The National Bank of India Ltd.,
The Agra Bank Ltd., The Hongkong and Shanghai Bank,
The New oriental Banking Corporation Ltd., The Comptoir
National d’Escompte.7 Indosuez opened a branch in Mumbai in 1981 and the
Société Générale opened its first branch in May 1984. The
Crédit Lyonnais had opened two branches (Mumbai and
Kolkata) in 1895 but these were shut down in 1898. The
Bank of Indochina opened a branch in Pondicherry in 1878.
It was sold to an Indian bank when Pondicherry joined the
Indian Union in 1954.
1 L’immeuble a été démoli en 1925-1926. Au même emplacement
a été construit le Mackinon Mackenzie Building au numéro 1 & 2
Fairlie Place.2 In “Les banquiers français en Chine (1860 – 1950)”, par Hubert
Bonin, professeur d’histoire économique contemporaine à l’IEP de
Bordeaux.3 En 1864, l’agent général des banques coloniales projette de créer
un établissement ayant le privilège d’émission mais cette proposi-
tion ne dépassera pas le stade de la note administrative. Quelques
années plus tard, lors de la création de la Banque de l’Indochine, ses
fondateurs reçoivent des rapports alarmants sur Pondichéry (in “Des
Pionniers en Extrême-Orient, Histoire de la Banque de l’Indochine”,
par Marc Meuleau).4 Le crore est le nom donné, en Inde, à une ancienne monnaie de
compte valant cent lakhs de roupies, ou 10 millions de roupies.5 Les 7 banques qui survécurent à la crise étaient The Chartered
Bank of India, Australia and China, the Agra Bank Ltd, the Delhi
and London Bank Ltd, the Chartered Mercantile Bank of India,
London and China, the National Bank of India Ltd, the Oriental
Bank Corporation et le Comptoir d’Escompte de Paris.6 Cet accord a été signé par The Chartered Mercantile Bank of India,
London & China, The Chartered Bank of India, Australia & China,
The National Bank of India Ltd, The Agra Bank Lts, The Hongkong
and Shanghai Bank, The New oriental Banking Corporation Ltd,
The Comptoir National d’Escompte.7 Indosuez ouvrira une agence à Bombay en 1981 et la Société
Générale ouvrira sa première agence en mai 1984. Le Crédit lyon-
nais avait ouvert deux agences (Bombay et Calcutta) en 1895
mais celles-ci seront fermées en 1898. La Banque de l’Indochine a
ouvert une agence à Pondichéry en 1878, agence qui sera cédée à
une banque indienne lorsque Pondichéry sera rattaché à l’Union
Indienne en 1954.
NOTES
AMS : Asset Management and Services, devenu Investment
Solutions en avril 2009
BNP : Banque Nationale de Paris
BP2S : BNP Paribas Securities Services
BPLG : BNP Paribas Lease Group
CEP : Comptoir d’Escompte de Paris
CIB : Corporate & Investment Banking
CNEP : Comptoir National d’Escompte de Paris
CRISIL : Credit Rating Information Services of India Ltd. CRISIL
est une agence indienne de notation
Crores : Un crore vaut 10 millions de roupies ou 100 lakhs. Un
crore est équivalent à environ 165 000
ECA : Export Credit Agency
IRDA : Insurance Regulatory and Development Authority.
Autorité indienne de régulation pour le secteur de l’Assurance
IS : Investment Solutions
Lakhs : un lakh est égal à 100.000 roupies, ce qui représente
environ 1.651
NRI : Non-resident Indian. Non-résident Indien
RBI : Reserve Bank of India. Banque Centrale de l’Inde
SBI : State Bank of India
UCB : Union de Crédit pour le Bâtiment, devenu BNP Paribas
Personal Finance
AMS: Asset Management and Services, renamed Investment
Solutions in April 2009
BNP: Banque Nationale de Paris
BP2S: BNP Paribas Securities Services
BPLG: BNP Paribas Lease Group
CEP: Comptoir d’Escompte de Paris
CIB: Corporate & Investment Banking
CNEP: Comptoir National d’Escompte de Paris
CRISIL: Credit Rating Information Services of India Ltd.
CRISIL is an Indian rating agency
Crores: One crore is 10 million rupees, or 100 lakhs.
One crore is equivalent to €1,65,000.
ECA: Export Credit Agency
IRDA: Insurance Regulatory and Development Authority
IS: Investment Solutions
Lakhs: One lakh is 1,00,000 rupees (or equivalent of
€1,651)
NRI: Non-Resident Indian
RBI: Reserve Bank of India
SBI: State Bank of India
UCB: Union de Crédit pour le Bâtiment, renamed BNP
Paribas Personal Finance
GLOSSARY
![Untitled Document [cdn-pays.bnpparibas.com] · 2012-08-29 · 12 harewood avenue bnp paribas london branch bnp paribas london ! nw16aa united kingdom london 10 harewood avenue - -](https://static.documents.pub/doc/80x56/5e6c94489ff81c748422d085/untitled-document-cdn-pays-2012-08-29-12-harewood-avenue-bnp-paribas-london.jpg)