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THE NEW MARKETING MIX

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COMPETENCIA Competencia 1. DEFINICIÓN: Término empleado para indicar rivalidad entre un agente económico (productor, comerciante o comprador) contra los demás, donde cada uno busca asegurar las condiciones más ventajosas para sí. Es el ejercicio de las libertades económicas. Facultad atribuida a un órgano para conocer determinados asuntos específicamente. 2. CONCEPTO: La competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios. En general, esto se traduce por una situación en la cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de oferentes y una pluralidad de demandantes. 3. CASO DE ÉXITO: Si alguna empresa mexicana ha aprovechado los acuerdos de libre comercio parece ser Bimbo. Mientras que otras fueron avasalladas o quebradas por sus competidoras extranjeras, ésta se mantiene como campeona nacional invicta en la producción de alimentos y goza de una saludable expansión. A la fecha es la principal panificadora en América Latina y la segunda más importante del mundo. Sus ventas netas durante 2006 fueron de 5,200 millones de dólares gracias a que tiene 73 plantas de producción, tres comercializadoras y 1,700,000 puntos de venta localizados en México, Estados Unidos, Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Venezuela, Uruguay, Austria, la República Checa y, a partir de noviembre de 2006, China, mediante la compra de la subsidiaria española Panrico en Shangai. Precisamente, la estrategia que Bimbo ha seguido es la de adquirir las panificadoras locales más importantes para no tener competencia, lo cual le ha permitido “su consolidación operativa” 4. CASO DE FRACASO: 17 de febrero de 2001. Entre demostrar fidelidad al principio de la competencia y la necesidad de apoyar una operación de gran alcance, que podía ensuciar aún más de arbitrariedad y amiguismo la imagen del gobierno, se optó por una distancia de seguridad que cortó las comunicaciones con los directivos de Endesa e Iberdrola. Hay que recordar que José María Aznar y su equipo económico estaban atados por la defensa de sus compromisos liberales, seriamente puestos en duda por las numerosas pruebas de amiguismo y de concentración de poder. El rotundo fracaso de la implantación de la competencia en el sector de los combustibles también lastraba la libertad de movimientos del gobierno. Esta es la clave: entre demostrar fidelidad al principio de la competencia y la necesidad de apoyar una operación de gran alcance, que podía ensuciar aún más de arbitrariedad y amiguismo la imagen del gobierno, se optó por una distancia de seguridad que cortó las comunicaciones con los directivos de Endesa e Iberdrola, lo que al final terminó por cegar la salida al embolado provocado por las draconianas condiciones impuestas por el Tribunal de Defensa de la Competencia. Directa 1. DEFINICIÓN: Es la competencia en la que se vende productos con caracteristicas en comun, se puede llegar a decir que son casi iguales. 2. CONCEPTO: Un negocio ofrece los mismos productos y servicios al mismo mercado y al mismo tipo de cliente. 3. CASO DE ÉXITO: 9 de Septiembre del 2008. En esta decada uno de sus lideres que controlaba el equilibrio de la compañía Coca Cola de nombre Woodruff muere y la compañía queda en manos de nuevos dirigentes con falta de amplio criterio como en conocimiento de Estrategia y Táctica y que se juega las reglas al momento de cambiar los productos que la gente consumia que era en ese entonces la Coca Cola Vieja y con la cual estaban intimamente familiarizados, el cual era un negocio muy arriesgado. Y este incidente sucedió en sus experimentos que dio una receta mejor para la coca cola corriente y que tenia un


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sabor menos aspero que la coca clasica a la cual le dieron el nombre de la Nueva Coca, Incidetente que Roger Enrico Presidente de Pepsi USA aprovecha cuando decide iniciar un inteligente ataque contra su principal enemigo Coca Cola Company lanzando la campaña de "marketing", "el desafío Pepsi" donde se comprobó que los bebedores de Coca preferían el sabor de Pepsi. Esta triunfó al establecer la diferenciación de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a comprar cada vez más Pepsi, por su precio. En 1977, Pepsi había adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. 4. CASO DE FRACASO: La compañía parecía satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se había terminado. Pero PepsiCo no entendió enteramente de donde venía realmente las ganancia de Coca Cola y el retorno a la inversion. Para esto la compañía Coca Cola adquirió varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tenía muchas posesiones y perdía valor de mercado, y lo que es peor, vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en competidores directos y vendían Coca Cola exclusivamente. Indirecta 1. DEFINICIÓN: Es la competencia en la que se vende productos sustitutos. 2. CONCEPTO: Un negocio que ofrece los mismos productos y servicios a un mercado diferente. 3. CASO DE ÉXITO: ¿Quién era la competencia más fuerte de Kellogg´s en los 70´s? y la respuesta es: los huevos con jamón y los hot cakes. En realidad, o desayunabas huevos o, hot cakes o cereales y si te decidías por la última opción, entonces lo más probable es que compraras algún producto Kellogg. 4. CASO DE FRACASO: 30-06-05. El futuro del sector de ferretería y suministro industrial En los últimos tiempos el sector de ferretería ha experimentado grandes cambios en su forma de gestionar los negocios. Tanto es así, que podemos hablar de una mejora cualitativa de las empresas, que ha estado en parte propulsada por el uso de la tecnología. Sin embargo nos quedan muchos desafíos por delante. Los márgenes de beneficio se están reduciendo considerablemente y la competencia ya no es la ferretería o la empresa de al lado. La globalización nos ha abierto muchas puertas pero también hace mucho más dura la competencia. Por eso, debemos trabajar de forma conjunta en el avance del sector buscando soluciones y la cooperación entre empresas. Hoy más que nunca estamos en un mercado que ya no es local ni regional. Las pymes pueden vender a cualquier región o país si cuentan con las soluciones adecuadas. La globalización nos arrastra a todos, aunque no todos quieran introducirse en ella, y nos obliga a estar pendientes de lo que ocurre en otros lugares para poder prever en qué puede afectarnos. Además, la aparición de la competencia indirecta ha complicado un poco más las cosas. Artículos que antes sólo podían encontrarse en una ferretería, ahora están disponibles en las grandes superficies, gasolineras o, incluso, en los todo a 100. Se ha introducido un nuevo concepto de venta al que el consumidor está respondiendo positivamente. Ante este panorama, se calcula que de las 9.000 ferreterías que existen en España, entre el 30 y el 40% están avocadas a desaparecer si no se transforman. Nacional 1. DEFINICIÓN: Perteneciente o relativo a la nación 2. CONCEPTO: Un área geográfica y una entidad políticamente independiente con su propio gobierno, administración, leyes, la mayor parte de las veces una constitución, policía, fuerzas armadas, leyes tributarias y un grupo humano. 3. CASO DE ÉXITO: Sábado 20 de marzo de 2004. Busca Bimbo liderar mercado de dulces en México. Llegó la empresa a un acuerdo para comprar, en 290 millones de pesos en efectivo, tres compañías de confitería: Joyco de México,


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Alimentos Duval y Lomelín. 15:15 Con la apuesta en un mercado nacional de confitería que está dando señales de recuperación, Grupo Bimbo, una de las empresas de panificación más importantes del mundo, anunció la adquisición de las famosas marcas "Lunetas Duval", "Bocadín" y "Duvalín". Bimbo llegó a un acuerdo para comprar, en 290 millones de pesos en efectivo, tres compañías de confitería (Joyco de México, Alimentos Duval y Lomelín) propiedad de un grupo de inversionistas mexicanos y una firma española (Corporación Agrolimen), operación que incluye además dos plantas de producción. De acuerdo con analistas de Deutsche IXE, las empresas Joyco de México, Alimentos Duval y Lomelín, registran ventas combinadas de aproximadamente 45 millones de dólares (equivalentes al 1.1 por ciento de las ventas de Bimbo en el 2003). Con esta adquisición, Bimbo se convierte en el dueño de los derechos de las marcas ampliamente conocidas "Duvalín", "Bocadín" y "Lunetas", que actualmente cuentan con una aceptación importante entre los consumidores mexicanos, por lo que la valuación de la operación es atractiva. Los analistas de Deutsche IXE estiman que la adquisición de dichas marcas permitirá a la empresa mexicana -con 72 plantas y 980 centros de distribución en 14 países de América- alcanzar un potencial de 600 mil puntos de venta servidos por Bimbo en México. Agregan que aunque la compra es pequeña, encaja de manera correcta con la estrategia de Bimbo, empresa que ya había adquirido otra firma de confitería: "Ricolino". "Hemos sido muy críticos de las adquisiciones de Bimbo fuera de México y hemos repetidamente reiterado que la compañía debería usar mejor sus excedentes de flujo de efectivo para expandirse en México, apalancando su red de distribución y desarrollo de marcas", indicaron los especialistas. El año pasado la industria de la confitería nacional dio señales de recuperación, luego de haber pasado por problemas ocasionados por mayores costos de insumos y una mayor competencia en el mercado. Grupo Bimbo, espera que la transacción concluya durante el segundo trimestre del presente año, luego de recibir las autorizaciones correspondientes. Indica que en esta operación invertirá 290 millones de pesos, de los cuales cerca de 30 millones se destinarán al pago de pasivos financieros. Grupo Bimbo es una de las empresas de panificación más grandes del mundo, por sus volúmenes de producción y ventas, y cuenta con 72 plantas y 980 centros de distribución localizados estratégicamente en 14 países de América. Sus líneas de productos incluyen pan de caja, bollos, galletas, pasteles, productos empacados, tortillas, botanas saladas y confitería, entre otros. Fabrica más de cuatro mil 500 productos y tiene una de las redes de distribución más extensas del mundo con más de 26 mil rutas y una plantilla laboral superior a los 70 mil colaboradores. En días pasados, Grupo Bimbo, cuyas acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) desde 1980, anunció la apertura de su primera planta de pan congelado en el estado de México y recientemente inauguró una planta de botanas en Mérida, Yucatán. 4. CASO DE FRACASO: 23 Abr 2008.Telefónica dice que Telmex es “un monopolio con sentido del humor”. En el marco de la Convención 2008 de la Cámara Nacional de la Industria de Telecomunicaciones por Cable (Canitec) , que se celebra en la capital mexicana, Gil expuso que el sentido del humor de la compañía radica en decir que enfrenta competidores “en todos los segmentos del mercado”. No obstante, explicó que “los porcentajes de participación de mercado y el número de empresas (competidoras) son irrelevantes” en México, como para defender que exista competencia. A su juicio, Telmex, propiedad del magnate mexicano Carlos Slim, “ha honrado todas y cada una de las leyes” de un


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monopolio: niega el servicio a sus competidores, después lo demora, lo deteriora y finalmente lo interrumpe. En un comunicado emitido horas más tarde, Teléfonos de México (Telmex) aseguró que ha interconectado a todas las compañías que le compiten en todos los servicios que proporciona y negó que estos hayan sido interrumpidos, “aun cuando varias empresas no cumplieron con los compromisos de pago”. El presidente de Telefónica Móviles en México dijo que la privatización de Telmex, que tuvo lugar en 1990, se hizo al pasar de un monopolio público a uno privado, “sin la legislación adecuada” que impida “que deprede a sus competidores y consumidores”. Ello ha permitido, sostuvo, que en México exista “un estado dentro del Estado (...) un poder en sí mismo que ha podido influenciar políticas públicas y evitar las que le perjudican”. El alto ejecutivo manifestó que, si solo se toman en cuenta los aspectos técnicos, la privatización de Telmex fue “un éxito”, dado que la infraestructura en el país es moderna y el servicio es mejor que antaño. Pero si se evalúa esa privatización en función “de lo que han hecho otros países, de lo que han avanzado y de cómo nosotros nos hemos quedado atrás, pues tenemos un fracaso abismal”, argumentó el ejecutivo. Gil criticó, además, que Telmex se rehúse a interconectar a la competencia a su red, y recordó que cuando fue presidente de la telefónica Avantel tuvo que esperar dos años para que la empresa mexicana le hiciera “el favor” de darle ese servicio. En este sentido, señaló que la compañía Grupo de Telecomunicaciones Mexicanas (GTM), filial de Telefónica española en México, sigue esperando después de “dos años y fracción” para que Telmex la interconecte, si bien el pasado 16 de noviembre la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel) le ordenó hacerlo. México está, según Gil, en el antepenúltimo lugar de penetración de banda ancha, corregido por ingresos por persona, en Latinoamérica, solo por encima de Surinam y Panamá. La explicación radica en los “precios exorbitantes” y “excesivamente altos” del transporte de datos, terminación de llamadas y acceso a la red que cobra Telmex a sus competidores. La empresa de Slim dijo en su comunicado que el mercado de las telecomunicaciones en México está en amplia competencia y que prueba de ello es que en el país operan interconectados con Telmex 18 concesionarios de telefonía local, 14 operadores de larga distancia y 17 proveedores de televisión por cable que brindan telefonía e Internet. Regional 1. DEFINICIÓN: Es una división espacial de un Estado o de un área distinta, determinada por caracteres étnicos, demográficos, históricos, culturales, económicos o circunstancias especiales de clima, topografía, administración, gobierno, etc. 2. CONCEPTO: El concepto de región está indisolublemente ligado al de escala, por lo que podemos considerar la existencia de regiones de muy diverso tamaño, desde regiones supranacionales (por ejemplo, Comunidad Europea, Región Andina, etc.) hasta pequeñas comarcas o un reducido valle de montaña. ConstituyeLugar en el que se desarrolla un producto específico y se comercializa con otros lugares o entidades de un país. 3. CASO DE ÉXITO: 2008. Cali Colombia, Palmira. Crece competencia en la industria lechera regional El ministro del Interior, Carlos Holguín Sardi y el gobernador Angelino Garzón, inauguraron la planta de Alquería. La compañia generará cerca de 500 empleos directos y 300 indirectos. Atenderá demanda de leche larga vida del Occidente colombiano con seis centros de acopio


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e igual número de puntos de distribución en Quindío, Risaralda y Valle del Cauca. Aumentan las ventas. Con una infraestructura con capacidad para producir 115.000 litros diarios de leche tipo larga vida, empezó a operar en el municipio de Palmira la nueva planta de la empresa Alquería, la segunda a escala nacional. Tras su inauguración por parte del ministro del Interior Carlos Holguín Sardi, la compañía entró a generar un total de 484 empleos directos y 300 más indirectos, con lo cual se pretende responder a la demanda del producto en los centros de distribución ubicados en Cali, Palmira, Buga, Buenaventura, Armenia y Pereira. El presidente de Alquería, Carlos Enrique Cavelier, destacó que en el momento la empresa está atendiendo a todo el occidente del país con leche procedente de esta misma región, por lo que las ventas se han incrementado en los últimos tres meses. De igual manera, para el abastecimiento de la materia prima para la producción de este alimento de consumo masivo, se cuenta con seis centros de acopio en Pasto, Ipiales, Sibundoy, La Victoria, Popayán y Palmira, en el cual se concentran leches de Calima-Darién y el centro del Valle. “Esperamos poder aportar al desarrollo de la industria, no sólo en el volumen de la leche que se producirá, sino también en su calidad”, destacó el directivo. En este sentido, explicó que la producción de una leche de calidad empieza con vacas sanas, personas entrenadas en las fincas, equipos óptimos, un buen transporte y un procesamiento del producto con equipos de alta tecnología. Por esta razón, según Cavelier, se está trabajando con los pequeños campesinos y ganaderos de la región, a quienes por su posición de proveedores la empresa les ofrece su acompañamiento y capacitación con el objetivo de obtener un producto de alta calidad. De acuerdo con el empresario, la planta, que está diseñada para una producción de 115.000 litros diarios, está recibiendo cerca de 80.000 litros y se espera que en muy poco tiempo se pueda alcanzar el ciento por ciento de su capacidad. La compañía se encuentra desarrollando una estrategia para fortalecer el empleo y la formación de los campesinos en la región vallecaucana. Gabriel Velasco, gerente de la Unidad de Negocios Occidente de Alquería, anotó que la firma “seguirá fortaleciendo el empleo y el apoyo a los campesinos del Valle del Cauca”. Agregó, que con ello se está generando seguridad alimentaria y salud, pues la compañía ya está trabajando en el desarrollo de una zona que estaba algo olvidada como es la de Barragán y Santa Lucía, en el municipio de Tuluá. 4. CASO DE FRACASO: Competencia desleal provoca baja en producción de chile poblano vie 22 de agosto, 2008 11:02 hrs Actualmente es más negocio venderlo deshidratado En los últimos diez años y de manera gradual, los productores de Chile Poblano de San Martín Texmelucan han visto reducir la cosecha hasta en 50 por ciento pues son víctimas de la competencia del chile que viene de Asia, las plagas y la falta de tecnología. Hace una década, mil productores de la junta auxiliar de San Rafael Tlanalapan cultivaban más de 300 hectáreas de chile poblano, a la fecha, son 150 productores que generan unas 100 toneladas, a razón de unos 125 gramos por pieza. Así lo informó el productor Sixto Palomares Vargas en el anuncio de la cuarta Feria del Chile Poblano en San Martín Texmelucan a celebrarse el 30 y 31 de agosto, quienes pretenden con esta celebración incrementar la venta de este producto. Y es que actualmente es más negocio venderlo deshidratado, en la variedad de Chile Mulato, pues las ganancias se incrementan significativamente. Un ciento de chile seco se cotiza entre 300 y 350 pesos, en contraste, el chile poblano en verde cuesta entre 8 y 10 pesos el kilo, comparó. Además, en este año estiman la pérdida del 60 por ciento de la producción por el


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exceso de lluvia pues al carecer de tecnología, el cultivo del chile poblano en esa región sigue siendo de temporada. Más allá del sueño de exportar su producto con los apoyos y herramientas necesarios, en esa región se encontrará al verdadero chile poblano, sembrado por generaciones por más de 300 años, que se caracteriza por su color verde intenso y aroma. No es un olor de hierba como el chino, aclaran los productores, además, tiene una textura al ser cocido suave y aromática, menos picantes y delgado, de forma irregular con dimensiones de 15 centímetros. Producido entre marzo y octubre bajo condiciones de temporal en la Sierra Nevada de Puebla, los chiles poblanos son muy ricos en antioxidantes, tienen propiedades analgésicas y anti inflamatorias e inhibe el desarrollo de células cancerosas en páncreas y controla la insulina en un 60 por ciento. Internacional 1. DEFINICIÓN: Competencia intensificada, condiciones desfavorables para una empresa exportadora, políticas fiscales / de exportación diferentes entre los países. 2. CONCEPTO: Las pequeñas y medianas Empresa deben salir fuera para mejorar su competitividad y ampliar su área de negocio. Cada Empresa debe elegir cuatro o cinco destinos y volcarse en ellos, para evitar malgastar energías. También, las Pymes deben tender a ir más allá de la simple representación e intentar abrir filiales comerciales que aseguren el seguimiento de la actividad en cada país. La salida al mercado exterior no debe ser un fenómeno o una vía para vender los excedentes de la producción, sino que debe formar parte de la estrategia de la Empresa. 3. CASO DE ÉXITO: La Argentina incorpora el Dakar a una serie de competencias internacionales. La Argentina incorpora el Dakar a una serie de competencias internacionalesEtienne Lavigne y Patrice Clerc, responsables del Rally Dakar, y Cristina Fernández, separados por el traductor Foto: AP La Casa de Gobierno encendió las luces del salón de conferencias del segundo piso para otro anuncio oficial. No se habló de economía ni de programas sociales. Se lanzó el Rally Dakar Argentina-Chile, que se desarrollará en enero próximo y que tendrá a la ciudad de Buenos Aires como punto de largada y de llegada. De esta forma, la Argentina, en menos de un año, tendrá cuatro competencias de nivel internacional: el Rally de la Argentina, por el Mundial; el Por las Pampas-Atacama; la última fecha del campeonato mundial de FIA GT, y el Dakar. Tras la reunión con la presidenta de la Nación, Cristina Fernández de Kirchner, se realizó el anuncio a través del secretario de Turismo de la Nación, Enrique Meyer, acompañado por Patrice Clerc (presidente de Amaury Sport Organisation, empresa organizadora del Dakar), Etienne Lavigne (director general de la prueba) y el ingeniero Carlos García Remohí (presidente de la Comisión Deportiva Automovilística del Automóvil Club Argentino). Allí se formalizó que la largada será el 3 de enero en Buenos Aires, que se efectuarán cinco jornadas en Chile y que el cierre será nuevamente en la capital argentina, el 18 de enero de 2009. "Esta competencia tiene la envergadura de las 500 Millas de Indianápolis, o la que tuvo en su momento las 24 Horas de Le Mans. Es muy importante para nuestro país, un hecho histórico", indicó García Remohí. La confirmación de que la mítica competencia se realizará en la Argentina, tal como lo había adelantado LA NACION el 6 del mes último, la realizó Meyer, protagonista fundamental en las gestiones para que el Rally Dakar llegara al país. "La competencia se realizará del 3 al 18 de enero de 2009. Es una gran oportunidad para que el mundo vea nuestro país a través de esta carrera", indicó. En la Casa Rosada también se encontraba, además de José Froilán González, ex subcampeón de F.1, el promotor David Eli, organizador del Por las Pampas Rally y


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representante de Amaury Sport Organisation (ASO), que organiza el Dakar. "El problema en Africa nos permitió venir anticipadamente a la Argentina, pero esto no quiere decir que esté definitivamente cerrado, sino momentáneamente suspendido. El espíritu del Dakar es abrir nuevos caminos y buscar rumbos desconocidos, por lo que la Argentina es una gran posibilidad", señaló Clerc. Si bien nadie lo informó oficialmente, se estima que la organización de la competencia ronda US$ 10.000.000. "El Gobierno argentino no pone dinero", indicó Meyer, aunque otorgará la utilización de equipos de logística. Los inscriptos para el suspendido Dakar 2008 tendrán preferencia para anotarse con miras a 2009. 4. CASO DE FRACASO: La fusión entre dos empresas estadounidenses, Boeing y McDonnell Douglas, en 1997, es ilustrativa al respecto. Esta operación fue analizada por las autoridades de Estados Unidos y de la Unión Europea de distintas maneras. En Estados Unidos la aprobaron al no percibir riesgos. En la Unión Europea se sometió a un detallado análisis antes de que fuera aprobada con diversas condiciones, entre ellas, el compromiso de parte de Boeing, de eliminar los acuerdos de suministro exclusivo y el otorgar licencia de algunas patentes a otros productores de aeronaves. Otro ejemplo que produjo efectos en varios países, entre ellos México y Costa Rica, fue la fusión de KimberlyClark y Scott Paper en 1995. En México, estas empresas operan en el sector de productos de papel y guata de celulosa. La Comisión Federal de Competencia (CFC) condicionó la fusión a que desincorporaran algunas de sus marcas y se deshicieran de parte de su capacidad productiva. En Costa Rica, la fusión afectó los mercados de papel higiénico, servilletas, toallas de cocina y pañuelos faciales. La Comisión para Promoción de la Competencia (autoridad de competencia en Costa Rica) condicionó la transacción a que las empresas involucradas se comprometieran a mantener los mismos niveles de competencia. Las autoridades de competencia de Estados Unidos y de la Unión Europea, actuando de manera independiente, coincidieron en la definición de los mercados relevantes, de acuerdo con los distintos productos. Sin embargo, las autoridades difirieron en cuanto a la dimensión geográfica de los mercados, por lo que valoraron de distinta manera los problemas de competencia derivados de la fusión internacional. Para la Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés) existía un comercio considerable de productos de papel entre los países de la Unión Europea. La FTC determinó que el área de Europa Occidental constituía un mercado geográfico. No obstante, la Comisión Europea consideró que las islas de Irlanda y Gran Bretaña representaban un solo mercado geográfico y, por tanto, la fusión propuesta produciría una posición dominante en los mercados del papel higiénico y de los pañuelos faciales. La Comisión Europea determinó que las empresas debían desincorporar la marca Kleenex de papel higiénico, propiedad de Kimberly Clark, y la marca Andrex, de pañuelos faciales, propiedad de Scott Paper, en los mercados británico e irlandés. En tanto, la FTC ordenó la desincorporación de los negocios de pañuelos faciales y de toallas para limpieza de niños de Scott Paper. Si bien, la Ley Federal de Competencia Económica (LFCE) y su reglamento, permiten que la autoridad de competencia tenga jurisdicción para evaluar las subsidiarias de una empresa extranjera en nuestro país, no establecen la posibilidad de evaluar una fusión internacional, es decir, entre dos empresas extranjeras fuera del país, pero que por la naturaleza de la fusión puede tener efectos en el mercado nacional.


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Aunque diversos países cuentan con leyes que permiten una defensa ante los efectos extraterritoriales de las fusiones, falta aún uniformar criterios y ampliar los canales de cooperación. El gran dinamismo del comercio y las inversiones trasnacionales demandarán una mayor coordinación de las autoridades nacionales, a través de su participación en grupos de trabajo y en organismos multilaterales. En Estados Unidos, las autoridades de competencia pueden actuar para impedir que dos empresas extranjeras fusionen sus operaciones en ese país. De la misma manera, la Unión Europea puede reclamar jurisdicción extraterritorial, en casos en que las acciones efectuadas por empresas extranjeras, puedan tener efectos negativos en los mercados domésticos o en el mercado comunitario. Sin embargo, ningún país latinoamericano, incluyendo México, ha extendido su autoridad para incluir la investigación de las operaciones entre firmas extranjeras, o entre firmas nacionales y extranjeras. Recientemente, el Presidente de la CFC anunció la posibilidad de reformar la LFCE; desde mi perspectiva, parte de las adecuaciones debería tener el propósito de prevenir y remediar los efectos anticompetitivos de fusiones internacionales o que tienen efectos transfronterizos. Los mecanismos de cooperación internacional, a nivel bilateral, con los países con los que se hayan suscrito acuerdos de libre comercio, también son un ámbito importante para desarrollar mecanismos de prevención. Global 1. DEFINICIÓN: Es un proceso fundamentalmente económico que consiste en la creciente integración de las distintas economías nacionales en una única economía de mercado mundial. Su definición y apreciación puede variar según el interlocutor. Vender para mercados meta en todo el mundo, es un marketing dirigido a diferentes mercados por todo el mundo. 2. CONCEPTO: Un proceso de creciente internacionalización del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos, distributivos y de consumo deslocalizados geográficamente, una expansión y uso intensivo de la tecnología sin precedentes. Es por ello que intentaremos en el transcurso del trabajo plasmar una conclusión integral de un tema en particular para lo cual tendremos que apoyarnos en investigaciones, análisis y conjeturas propias, tratando de mantener una visión de la realidad como un todo. Son competidores internacionales conocedores qe hacen negocios en todo el mundo. Muchos competidores extranjeros también consideran a Estados Unidos como mercado meta maduro. Así, un gerente de marketing norteamericano ya no puede preocuparse sólo de los competidores locales. N automóviles, textiles, relojes, televisores, cero y muchas otras áreas, la competencia extranjera ha sido fuerte. En el pasado, las empresas extranjeras penetraron a los mercados estadounidenses al concentrarse en el precio, pero hoy día, el énfasis ha cambiado ala calidad del producto. 3. CASO DE ÉXITO: 26 de mayo de 2008 . Empresas mexicanas conquistan al mundo.(The New York Times) — La internacionalización de una marca, ya sea por expansión territorial o por sumarse a una marca global, implica cambios en su percepción, identificación y valores, tanto en su mercado de origen como en el exterior. Muchas compañías latinoamericanas lo han vivido y varias de esas empresas son de México. ¿Cómo consiguen estas marcas mexicanas, conocidas o comercializadas a nivel global, acuñar un sello propio en otros mercados sin perder la imagen e identidad que les permitió alcanzar su liderazgo en el mercado doméstico?, ¿de qué manera ha cambiado o evolucionado su mercadotecnia para responder a su realidad


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multinacional, a veces en mercados tan distintos como China?, ¿cuánto deben adaptarse sus productos, mensajes y programas para seguir siendo relevantes ante los competidores globales?, ¿qué tipo de branding funciona, y cuál ha perdido eficacia tras los cambios en el entorno? Para responder a estas preguntas recurrimos a tres compañías mexicanas líderes que, en los últimos años, han internacionalizado fuertemente sus operaciones: Televisa Networks, filial exportadora de canales y contenidos de televisión en español de Televisa; Comex, el principal fabricante mexicano de pinturas con fuerte presencia en Norteamérica, y Banamex, el principal banco mexicano perteneciente a Citigroup y que opera en Estados Unidos su filial Banamex EU. TELEVISA: MÁS ALLÁ DEL IDIOMA Con 30 señales de televisión de paga cuya cobertura comprende México, EU, América Latina, Europa y Asia Pacífico, Televisa Networks es el brazo de exportación de los contenidos de la cadena mexicana. Se trata de una compañía fundada en 1995, se apoya en los más de 50 años de posicionamiento de Televisa como una de las principales productoras de televisión de habla hispana, lo cual no quiere decir que ‘no debamos crear constantemente nuevas fórmulas de hacer televisión para adaptarnos a las necesidades de los clientes en cada mercado’, dice Santiago Kuribreña, director de Mercadotecnia y Promoción de Televisa Networks. Televisa Networks, definitivamente, tiene una perspectiva diferente en el extranjero. En México, todo el mundo sabe lo que es Televisa, no tienes que explicar lo que haces. Ahora bien, Televisa es la empresa de medios de habla hispana más grande del mundo, y el mercado latino obviamente nos conoce. Pero, conforme te vas alejando de México, tienes que trabajar mucho más en el reconocimiento de tu marca y tus productos. En mercados como Canadá, por ejemplo, donde acabamos de entrar, este proceso es un poco más gradual. En EU es distinto, ya que ahí nuestras producciones las emite Univision (Televisa dejó recientemente de ser accionista de la cadena estadounidense). Aunque diría que 60 a 70% del contenido que exhibe Univision es nuestro, son ellos quienes se encargan de la promoción y del branding. Eso sí, Televisa Networks posee otras operaciones propias en EU. Tenemos 14 señales, canales de música, de entretenimiento, de cine, que vendemos de manera independiente Sin duda, América Latina sigue siendo nuestro principal mercado de crecimiento. Actualmente tenemos alrededor de siete millones de suscriptores en un mercado de casi 30 millones, lo que todavía nos abre mucho espacio para crecer. Nuestra ventaja es que, de cierta manera, América Latina creció adoptando el contenido de Televisa como propio, porque entonces la empresa era la única productora de contenido en la región. ‘El Chavo del Ocho’, por ejemplo, sigue siendo el programa que nos abre todas las puertas… E incluso en China, querían ‘El Chavo del Ocho’ a como dé lugar. Ciertamente tienes una responsabilidad. Lo hemos visto en Europa, donde los espectadores tienen otras sensibilidades y algunos consideraban a México como un país sexista, fundamentalmente por las telenovelas. Esta clase de cosas te obligan a encontrar el tono adecuado y los temas que interesan tanto a latinos como a europeos. En el fondo, no puedes llegar con la actitud de decir: “Aquí está mi canal, ahora velo”. Necesitas entender qué tipo de cosas gustan y cuáles no… Cada vez que lanzamos un canal hacemos una primera investigación y después otra y otra más para ver si estamos siendo aceptados. Nos apoyamos mucho en nuestros socios locales, que nos ayudan desde la comercialización y la venta hasta orientarnos acerca de qué debemos tener y dónde debemos estar. De otra forma sería imposible; si no tienes un contenido con el que puedes encantar, si no logras alguna identificación emocional o personal, rápidamente desapareces del radar. Tienes que entender que no estás en el negocio de las telenovelas, o las series o las películas, estás en el negocio de resolver las necesidades de entretenimiento de las personas


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Creo que en general necesitamos hacernos más la pregunta: ¿Y por qué no? Si ABC hizo Betty la Fea con Salma Hayek y ella dijo ‘¿y por qué no?’, nada nos impide pensar en cosas como producir más adelante programas en inglés o en chino. Es cuestión de creer que uno también puede estar allí y pegar con fuerza. Eso sí, es imprescindible proyectar una imagen sólida para que la gente perciba la constancia de las producciones en calidad, estructura y en mejores prácticas que se puedan replicar. Entonces puedes hacerte la pregunta: ¿Podemos hacer lo mismo en inglés?, ¿podemos hacerlo en chino? Si tengo todo lo que necesito, ¿por qué no?

4. CASO DE FRACASO: 2 de Septiembre 2008. México pierde empleos en autopartes. El sector nacional tuvo una reducción de 1,500 plazas laborales en el primer semestre de 2008; sin embargo, su producción, ventas, exportaciones e importaciones registraron un crecimiento. CIUDAD DE MÉXICO (Notimex) — Durante el primer semestre del año, la industria de autopartes reportó un comportamiento positivo en cuanto al valor de la producción, ventas, exportaciones e importaciones, aunque la cifra de empleo directos en el sector tuvo una reducción significativa de cuatro 1,500 plazas. El valor de la producción creció 6.2%, lo que significó un monto anualizado de 17,555 millones de dólares al concluir la primera mitad del año, después de que en diciembre de 2007 fue de 16,534 millones de dólares. Este incremento de 6.2% es mayor al esperado para todo el año, de 4.0%, de acuerdo con el Sistema de Información del Sector Automotor Mexicano (Sisam). El impulso a este crecimiento radica en el buen desenvolvimiento del mercado doméstico tanto por el lado de la demanda de autopartes de equipo original como por el mercado de repuesto y, en menor proporción, por las exportaciones. En cuanto al valor de venta del sector, esa variable registró un incremento de 5.4%, entre la comercialización de autopartes de origen nacional y las de origen importado. En el caso de ventas de autopartes fabricadas en México, el crecimiento en el semestre fue de 6.3% y para las piezas de importación el comportamiento positivo fue de 4.6%. Por lo que concierne a los montos de venta total nacional, a junio el valor anualizado ascendió a 38,810 millones de dólares, contra 36,827 millones de dólares de diciembre del año pasado. Las exportaciones aumentaron 1.6% para llegar a un monto anualizado al mes de junio de 23,493 millones de dólares, por arriba de los 23,110 millones de dólares de diciembre de 2007. Por otra parte, las importaciones crecieron 4.6% y se registró un monto anualizado al mes de junio de 21,160 millones de dólares, mientras que en diciembre pasado el valor anualizado ascendió a 20,220 millones de dólares.El empleo directo fue la única variable que registró un comportamiento negativo de 1.8%, pues mientras en diciembre ascendió a 245,200 personas, al concluir la primera parte del año descendió a 240,700, lo que significó la pérdida de 4,500 puestos de trabajo. Este hecho se debe básicamente al marco de competencia global de este sector, y a la incertidumbre y contracción de la demanda automotriz que prevalece en nuestro principal mercado de exportación que es el de Estados Unidos, lo que ha dado origen a un crecimiento reducido de nuestros envíos. Extranjera 1. DEFINICIÓN: Aquellos competencias que se hallan en un Estado cuya nacionalidad no les es propia. Así competencia extranjera, será extranjero todo aquel que no sea natural de allí, esto es, que carezca de nacionalidad propia del lugar. 2. CONCEPTO: Mejora la variedad y la calidad de los servicios financieros y los obliga a bajar de precio, además de provocar un incremento de la


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productividad de las compañías no financieras al aumentar el acceso a los mercados de crédito y hacer que los tipos de préstamo se adapten a las necesidades de quien lo pide. 3. CASO DE ÉXITO: 06/11/2007. La competencia extranjera entra con fuerza en el mercado del diseño en Reino Unido. Un estudio muestra que el 60% de los diseñadores británicos ha notado un aumento de la competencia extranjera, de los que 8 de cada 10 diseñadores tienen que competir con gente de fuera de las islas para conseguir la adjudicación de un proyecto Una encuesta realizada por el Design Council, la organización encargada de la promoción del diseño británico, muestra que en los últimos tres años la competencia extranjera ha entrado con fuerza en el mercado del Reino Unido debido, fundamentalmente, a que cada vez existe una menor diferencia de calidad entre productos y a que los clientes están menos dispuestos a pagar un precio mayor por consumir productos británicos. El estudio, que lleva por nombre Comprar y vender para una industria global, muestra que el 60% de los diseñadores británicos ha notado un aumento de la competencia extranjera. Es más, 8 de cada 10 tienen que competir con gente de fuera de las islas para conseguir la adjudicación de un proyecto. Pese a todo, el grueso de la demanda nacional, un 98%, sigue prefiriendo los diseños nacionales. Según el director general de dicha organización, David Kester, “los diseñadores británicos no pueden permitirse la autocomplacencia en la actual economía global, por lo que necesitan mejorar sus estrategias para afrontar la competencia internacional”. 4. CASO DE FRACASO: 6 de enero de 2007 . Industria juguetera de la entidad, abatida por la competencia extranjera: CCE. En el Día de Reyes líderes empresariales afirmaron que la industria del juguete en el país y en el estado está “prácticamente abatida” dada la competencia de empresas extranjeras provenientes de China y Estados Unidos principalmente, para lo que aseguraron, se requeriría que el gobierno federal regulara la entrada de esos productos al país, pues actualmente no se les exige respetar las tasas de impuesto implementadas en México. De esa manera, el presidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), Ricardo Rubí Bustamante, aseguró que la industria del juguete en el país y en el estado “está prácticamente abatida” debido al fenómeno de contrabando legal que se presenta en el país, pues afirmó que muchas empresas introducen sus productos de manera legal a México, y una vez que se instalan no reciben el mismo trato fiscal que las empresas del territorio nacional, pues la Secretaría de Hacienda y Crédito Público no aplica las mismas tasas de impuesto, por lo que tienen la facilidad de vender su mercancía a precios mucho más accesibles que los negocios nacionales. Asimismo, resaltó la existencia de la entrada ilegal de empresas extranjeras, y afirmó que sería necesario que se regulara a las autoridades aduanales, pues es un área que determina la venta ilegal de productos como el juguete, además de que “Hacienda no se preocupa por revisar la procedencia de las empresas extranjeras”. En cuanto al juguete tradicional, Rubí Bustamante destacó las razones por las que no se ha podido desarrollar, pues aseveró que la falta de innovación en cambios tecnológicos –por tratarse de juguetes hechos a mano– así como la introducción del juguete estadunidense y chino a la entidad, significan un “final seguro para esa industria en el estado y el país”. Tras lo que afirmó que la manera de afectar en menor medida al gremio sería “que la autoridad se pusiera en su papel y regulara las normas que benefician a las empresas extranjeras”, pues es un mal que afecta a todos los gremios del sector empresarial. En ese sentido, el presidente de la Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de Morelia (Canaco), Luis Espinoza, aceptó que esa organización no cuenta con cifras que especifiquen la cantidad de juguetes extranjeros que entran a la ciudad, por lo que no podría determinar la gravedad del asunto, sin embargo,


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aseguró que mientras la comercialización sea de manera legal, la Canaco no podría hacer un pronunciamiento, aunque aclaró que es del conocimiento de esa organización el hecho de que existe una “gran cantidad de producto que entra en forma de contrabando”, tras lo que aseguró se hablará con el presidente de Concanapo para implementar medidas que ayuden en la disminución de la entrada ilegal de productos al país, pues su erradicación “es imposible”, además de que la ciudadanía podría ayudar si se fijara en la procedencia del juguete que está comprando antes de adquirirlo. Diferenciada 1. DEFINICIÓN: Busca diferenciar el producto en base a los atributos no cubiertos. 2. CONCEPTO: La empresa desarrolla acciones específicas de marketing –precios, canales, promoción- para una diversa línea de productos / servicios, cada uno de ellos dirigido a un segmento específico. La estrategia concentrada se dirige a un segmento con una sola línea de productos, mediante la que trata de satisfacer necesidades, deseos o expectativas de un núcleo muy particular de consumidores. 3. CASO DE ÉXITO: 6 de julio de 2007. Una compañía panameña de calzados especializados cuya participación en el mercado local se vio socavada por las importaciones de la China. Con la ayuda de un diseñador de calzados reconocido internacionalmente, la empresa panameña volvió a rehacer completamente el producto, incorporando nuevos materiales, colores y confección. Además, el Proyecto TCB le creó una marca para mercadear el producto en Estados Unidos. Actualmente los nuevos prototipos están siendo considerados por los compradores de un importante comerciante minorista norteamericano de calzado. Una pequeña compañía de bebidas que está tratando de ingresar al mercado norteamericano. Expertos de la industria agrícola del Proyecto TCB ayudaron a la firma a hacer su empaquetado más atractivo para los consumidores norteamericanos y garantizar que su producto cumpliera con todas las normas de importación norteamericanas. La firma también recibió capacitación intensiva en exportaciones y participó, junto con otras pymes panameñas del sector de la agro-industria, en la feria comercial Fispal Latino, organizada por el Proyecto TCB en Miami, a principios de junio. Estas acciones demuestran que Panamá puede superar el éxito alcanzado por las importaciones asiáticas de bajo costo y sacar ventaja de las oportunidades que le ofrece el TLC para desarrollar nichos lucrativos de productos de alta calidad en el mercado norteamericano, si cambia la base sobre la cual compite. Independientemente de lo que haga Panamá, China poseerá el mercado de productos de menor calidad y precio en todo el mundo. Sin embargo, desarrollando marcas de productos reconocidos cuyo diseño "se conecte" con los consumidores norteamericanos y denote alta calidad, Panamá puede maximizar su utilización del TLC como una herramienta para el desarrollo económico y el alivio de la pobreza. Por su parte, Usaid, a través de su Proyecto TCB, trata de ayudar a Panamá a emprender esta transformación. 4. CASO DE FRACASO: Marzo 2007. El problema de su unidad de telefonía celular sigue siendo el mismo que hace un año, cuando la caída en la popularidad de su teléfono Razr dejó al desnudo la incapacidad de la empresa para elegir las plataformas para chips y software sobre las que estandarizan sus productos. Ese fracaso le ha salido muy caro a Motorola a medida que disminuyen sus envíos de teléfonos. El año pasado, la unidad perdió US$1,200 millones, arrastrando a toda la compañía a números rojos. "La reorganización de Motorola probablemente creará problemas internos que darán oportunidades a sus rivales en sus demás negocios", anticipa Inder Singh, analista de equipos de telecomunicaciones de Lehman Brothers.


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No diferenciada 1. DEFINICIÓN: Enfoque que contempla el Mercado como un Mercado sin segmentos individuales y así requiere una sola mezcla de marketing. 2. CONCEPTO: La empresa ofrece el mismo producto o servicio para los diferentes segmentos sin actuar sobre las diferencias que pueda existir entre ellos. 3. CASO DE ÉXITO: 11 de Mayo del 2008. Es la historia de un panadero de la pequeña ciudad italiana de Altamura que abrió su panadería al lado de un McDonald's. Sus productos de calidad provocaron que el restaurante de comida rápida cada día perdiese clientes que ganaba el panadero. Es una de las pocas historias en las que el pez pequeño se come al pez grande. Aleluya, ha ocurrido un milagro. Un humilde panadero italiano de 35 años llamado Luigi Digesù ha conseguido la hazaña de humillar públicamente al gigante mundial de la comida rápida. Trágate esa, McDonald's. Digesù, que rápidamente ha sido elevado a los altares por los seguidores del movimiento antiglobalización, tuvo hace cuatro años la osadía de abrir una pequeña panadería justo al lado del inmenso local del rey de la hamburguesa en Altamura, una localidad del sureste de Italia en la que viven 65.000 personas. Y, entonces, sucedió: poco a poco, los apabullantes 550 metros cuadrados de McDonald's se fueron vaciando de gente. Hasta el punto de que el gigante de la comida rápida se ha visto obligado a echar el cierre y a irse de Altamura con la cabeza baja. La respetable clientela prefería el pan regado con buen aceite de oliva y condimentado con exquisitas aceitunas y jugosos tomates maduros que despacha Luigi Digesù en vez de las insípidas hamburguesas del payasito de McDonald's acompañadas de patatas congeladas. De nada sirvieron las operaciones de marketing puestas en marcha por la compañía de comida rápida, las estrategias comerciales ideadas por los cerebros de la multinacional de la hamburguesa, las promociones, los descuentos o el cambio de director con el que el McDonald's de Altamura intentó contrarrestar la ofensiva del panadero Digesù. Al final, los responsables del negocio tuvieron que tragarse su orgullo y admitir que habían sido derrotados por la sabiduría gastronómica de un sencillo panadero. «Sólo ahora que el McDonald's ha cerrado me doy cuenta de que he vencido», confiesa Digesù a EL MUNDO. «Pero la verdad es que cuando abrí la panadería nunca me planteé competir con un coloso como McDonald's. Al lado del establecimiento de comida rápida había un pequeño local y a mí me pareció que era un buen sitio para abrir mi negocio, eso es todo», añade con modestia. El McDonald's iba entonces viento en popa, y a nuestro héroe ni se le pasaba por la cabeza que pudiera aspirar siquiera a hacerle sombra. «Era un gran éxito. Venían a Altamura chavales de otras localidades sólo para comer las hamburguesas del McDonald's.Normal: era una novedad y los muchos chicos que habían visto en la tele la comida rápida querían probarla», afirma Luigi. Pero la multinacional estadounidense, que estaba convencida de que Altamura podía ser el punto de lanzamiento para expandirse por todo el sur de Italia, no contaba con el buen hacer de Luca Digesù, quinta generación de una noble estirpe de artesanos del horno. «Mi padre, mi abuelo, mi bisabuelo y mi tatarabuelo fueron todos panaderos. Para hacer el pan se necesita tiempo, dejar que la levadura haga su trabajo», sentencia el maestro, revelando la receta de su éxito. «Y después hay que amasarlo con las manos, porque las máquinas no lo hacen igual. Y luego se debe cocer en horno de leña, y usar leña de encina». Una vez pasada la novedad, los habitantes de Altamura empezaron a desertar poco a poco de la BigMac y a decantarse por los deliciosos productos de Digesù. Sobre todo por su afamada foccacia, un pan blando y esponjoso que el panadero sirve condimentado con un excelente aceite de oliva, aceitunas de la región y unos buenos tomates frescos. No en vano la calidad siempre ha sido el arma secreta que Digesù ha esgrimido en su guerra particular contra McDonald's.


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El McDonald's estaba cada día más vacío y desolado, mientras la pequeña panadería se llenaba todos los días a la hora del almuerzo de estudiantes y oficinistas a los que no les importaba hacer cola con tal de poder hincarle el diente a una pizza con setas cardoncello, especialidad de la zona. Y, casi simultáneamente, se produjo la afrenta final contra McDonald's: muchos clientes compraban la comida en la panadería y luego se iban a degustarla a una de las mesas vacías de la hamburguesería. Hasta que, finalmente, la multinacional tiró la toalla y en diciembre, con nocturnidad y alevosía, desmontó el negocio. Cuando Digesù acudió a abrir las puertas de su panadería se dio cuenta de que el McDonald's había desaparecido y que la 'M' gigante con que se publicitaba había sido desmontada. «Hay quien vaticina que, algún día, el mundo entero comerá las hamburguesas de McDonald's.Yo no lo creo, y desde luego no las comeré. Sólo una vez entré allí, y la verdad es que no me gustó nada su comida», dice. 4. CASO DE FRACASO: 6 de Julio del 2004. En México fracasó Tratado de Libre Comercio con EE.UU. La severa crisis ocasionada al sector agropecuario mexicano por el Tratado de Libre Comercio con América del Norte (Tlcan) fue denunciada hoy aquí por el diputado federal Francisco Saucedo. En México estamos acabando con el campo y eso es producto de las relaciones internacionales subordinadas a los grandes países y capitales transnacionales, señaló el presidente de la Comisión de Fomento Cooperativo y Economía Social de la Cámara de Diputados, reseña la agencia Prensa Latina. El Tlcan ha fracasado en el rubro agropecuario y ello impone una revisión, pues algunos de los productos nacionales se ven imposibilitados de competir frente a los grandes subsidios que otorgan a sus productores los países desarrollados, enfatizó. Expuso además que resulta necesario adecuar los marcos legales del intercambio comercial, para que éste efectivamente se sustente sobre bases justas y se elimine la competencia desleal. La semana pasada, también el presidente de la Comisión de Reforma Agraria de la Cámara de Diputados, Manuel García, instó al gobierno mexicano a renegociar el Tratado de Libre Comercio, que ha traído - dijo - consecuencias devastadoras para el sector agrario. García significó que al menos en este sexenio (2000-2006) será imposible resolver los conflictos de la tierra y consideró que la anunciada intención del gobierno federal de hacerlo en ese lapso sólo genera expectativas incorrectas y engaña a la opinión pública. Según el diputado priísta, el campo mexicano constituye un foco rojo y un caldo de cultivo para la violencia permanente, por la desesperanza de los campesinos, el fracaso de las políticas neoliberales, el proyecto privatizador del sector y la falta de participación del Estado en el desarrollo agropecuario. Monopolística: 1. DEFINICIÓN: Es un tipo de competencia en la que existe una cantidad significativa de productores actuando en el mercado sin que exista un control dominante por parte de ninguno de estos en particular. 2. CONCEPTO: una organización de un mercado en el cual se puede encontrar muchas empresas que venden mercaderías muy similares a la de las demás pero no idénticas, gracias a esta diferenciación de productos, los vendedores tienen cierto grado de control sobre los precios que cobran al vender su producto. La existencia de muchos sustitutos restringe en forma importante el poder del monopolio el poder que tienen los vendedores, dando como resultando una curva de demanda muy elástica. 3. CASO DE ÉXITO: La historia de las compañías telefónicas se inicia en 1877 con la creación de la Bell Telephone Company y la división de teléfonos de la Western Union Telegraph Company. Tras una intensa lucha en todos los frentes (tecnología, cobertura y jurídico), la disputa por las patentes se saldó en 1879 en


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favor de la Bell Telephone Company (que, por problemas financieros, ya no controlaba Graham Bell). La resolución de este conflicto tuvo un efecto decisivo en la creación de la legislación sobre patentes y proporcionó el monopolio total de la telefonía hasta la apertura de las patentes (entre 1893 y 1894). En 1907, Bell (ya por aquel entonces conocida como AT&T) compró la Western Union y, poco después, se vio obligada por el gobierno a segregar su división de telégrafos. Poco importaba, la telefonía era ya la opción predominante. AT&T logró en los años 20 reducir su competencia a 0 mediante innumerables fusiones y absorciones logrando así un monopolio natural en la telefonía estadounidense. No conforme con esta situación, AT&T creó en 1925 los Laboratorios Bell, que generarían toda clase de patentes, muchas de las cuales se alejaban ampliamente del terreno de la telefonía. Tal llegó a ser su poder que en 1984, justo antes de su desintegración por prácticas monopolísticas, AT&T pasaba por ser la mayor empresa privada del planeta. A raíz de su división en 8 partes, la telefonía estadounidense no ha vuelto, por ahora, a encontrarse en situación monopolística. 4. CASO DE FRACASO: 18 de marzo de 2004 Bruselas anuncia el fracaso de las negociaciones con Microsoft. La Comisión Europea ha anunciado que las conversaciones que mantenía con Microsoft sobre las prácticas monopolísticas del gigante del software han fracasado, pese a ciertas propuestas de última hora que la corporación había puesto sobre la mesa, como la inclusión de programas de la competencia en su sistema operativo. Relacionada 1. DEFINICIÓN: Asignación presupuestaria para la publicidad basada en los gastos de los competidores. 2. CONCEPTO: Método de fijación de la publicidad y el presupuesto de promoción sobre la base de la concordancia del nivel absoluto del porcentaje de las ventas sobre los gastos de la competencia. 3. CASO DE ÉXITO: Fundada en marzo de 1996 por Terry Jones, Travelocity fue la primera página web en proveer servicios minoristas para viajes de placer y negocios. Pioneros en utilizar la Web como punto de venta, su fuerza se basaba en ofrecer una amplia comparación de diferentes precios de billetes de avión al instante. Marcando una nueva tendencia en el negocio del turismo, en sus primeros tres meses recibió 1.2 millones de visitas y tenía 144.000 usuarios registrados. Con el tiempo fue cambiando su estrategia de ofrecer contenido relevante de viajes y venta de billetes de avión a aliados para convertirse en un agente de viajes integral con más de 12.000 páginas web personalizadas para otros agentes, a quienes ayudan a desarrollar y manejar sus reservas. En el año 2000, con 21.6 millones de usuarios registrados, llegó el momento de expandir las fronteras. Canadá, Alemania, y el Reino Unido fueron los primeros destinos internacionales para luego desembarcar en Latinoamérica con su llegada a México en 2007 y a Argentina en 2008. La expansión continuó con la creación de otras páginas como Travelocity Business, y las adquisiciones de lastminute.com (Europa), Zuji.com (Asia-Pacífico). Travelocity busca siempre diferenciarse por su buen servicio al consumidor. Ellos mismos se denominan “Campeones de clientes”. Han creado su propia carta de derechos del consumidor sobre la que se basa su negocio, en la que se describen 7 principios simples que el cliente debe exigir en su trato cotidiano con la compañía, tales como encontrar lo que uno busca de manera fácil y rápida, hablar siempre con alguien y conseguir la ayuda solicitada, o sentirse inspirado por su compañía de viajes. La innovación es una constante y, honrando su carta de derechos del consumidor, han creado una herramienta de servicio de viaje para el Iphone –que incluye un servicio de “hoteles cerca de mí” – y la herramienta “buscador de experiencias”


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por la cual han ganado el premio de ‘Innovador del Año’ de la conferencia anual TravelCom de la Asociación de la industria de turismo. Hoy, en un mercado cada vez más competitivo, Travelocity no sólo se mantiene como la compañía líder de servicios de viaje online sino que sigue apostando por el crecimiento y por la innovación constante. TRAVELOCITY en números: Tiene 5.000 empleados Ofrece más de 6.500 paquetes vacacionales Ventas por 10.000 millones de dólares en servicios de viajes en 2007 Tiene alianzas con más de 700 aerolíneas, más de 50.000 hoteles y más de 50

agencias de alquiler de coches 4. CASO DE FRACASO: 2008.No cabe duda de que la democracia se ha difundido y fortalecido en América Latina durante las últimas dos décadas. Mientras en 1977 sólo Colombia, Venezuela y Costa Rica gozaban de elecciones libres y competitivas, hoy todos los países de la región califican como democracias de acuerdo a este criterio. Por otra parte, con la sola excepción de Perú entre 1992 y 1995, ninguna de las democracias surgidas después de 1978 ha experimentado un proceso de ruptura y transición hacia un régimen autoritario. Estas son buenas noticias en una región tristemente célebre por sus recurrentes dictaduras civiles y militares. Sin embargo, la continuidad de las nuevas democracias no implica, necesariamente, un desempeño satisfactorio de las mismas. Un fenómeno particularmente preocupante es la terminación anticipada de periodos presidenciales, sea por renuncia o destitución del presidente, o por su decisión de anticipar elecciones. Como puede verse en la tabla, de 1978 a 2004, 15 presidentes democráticamente elegidos (un 17% del total de los presidentes electos a la fecha) fueron forzados o decidieron unilateralmente terminar sus periodos antes del plazo establecido por la Constitución. En todos estos casos el régimen político democrático se ha mantenido pues los presidentes en ejercicio fueron sucedidos por otros civiles (vicepresidentes o líderes parlamentarios) o bien por ellos mismos luego de una nueva elección. Sin embargo, la terminación anticipada de periodos presidenciales es un signo evidente de la vulnerabilidad e inestabilidad de los gobiernos en las nuevas democracias latinoamericanas. Presidentes que fueron en su momento elegidos por el voto popular para gobernar durante un plazo establecido por ley, abruptamente se ven desprovistos de legitimidad popular y/o de apoyo institucional para continuar. ¿Qué factores explican esta nueva forma de inestabilidad política? El debate en torno a este tema se ha centrado hasta ahora en el análisis de cada caso en particular: el fracaso de la paridad peso-dólar en Argentina, el conflicto sobre la explotación de hidrocarburos en Bolivia, o las extravagancias del presidente Bucaram en Ecuador. En este artículo propongo una reflexión más general sobre ciertos aspectos comunes que, con manifestaciones diversas en cada país, se hallan presentes en los casos de terminación anticipada de periodos presidenciales. No relacionada 1. DEFINICIÓN: Métodos de competencia que no implican variaciones en los precios de venta. Ejemplos: publicidad, diferenciación de productos y servicio al cliente. 2. CONCEPTO: Comprenden costes fijos, que pueden extenderse a un mayor volumen. Por lo tanto la ventaja obtenida al aumentar este tipo de competencia puede superar por lo menos parcialmente la ventaja en el precio de los competidores más pequeños con costes inferiores. 3. CASO DE ÉXITO: Aumentar las ventas pasa por saber resaltar los beneficios del producto.


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Por regla general, hasta no hace mucho tiempo el concepto de venta estaba mal considerado dentro de la farmacia. Como profesional sanitario, el farmacéutico gusta de buscar siempre un aval científico en su dispensación y un beneficio directo en los productos que ofrece o le demandan sus usuarios. Mario Vaillo de Mingo. 17/03/2008 Esto, unido a que la farmacia ha tenido durante años su foco exclusivamente en el medicamento, ha impedido a muchos profesionales percibir los cambios del mercado y del comportamiento de los pacientes, que ya no buscan sólo un tratamiento ante una enfermedad. Como explica Guadalupe Hermoso, responsable de Formación y Marketing en el consejo rector de la cooperativa granadina Hefagra, "desde la carrera al farmacéutico le preparan para conocer los problemas sanitarios y para ver los beneficios que ofrecen los medicamentos, pero cuando se encuentra en la farmacia ante la venta pura y dura en productos de parafarmacia le cuesta ver ese beneficio sanitario y pasa por alto que muchas veces un cliente puede desear un producto por pura satisfacción". Esos cambios en el mercado y en los comportamientos de los clientes son los que han llevado a Hefagra a reforzar la formación de los farmacéuticos en la gestión comercial mediante un ambicioso programa formativo anual. "Se ha trabajado mucho en la parte del atractivo externo de la farmacia (ver información inferior), pero creo que es necesario trabajar más en la preparación del personal y en sus habilidades para la venta, porque el farmacéutico tiene una gran formación, con un gran argumento científico de base que, sin embargo, no sabe utilizar bien por temor a apabullar con datos al cliente". Saber argumentar,Luis Cadenas, experto en habilidades comerciales y ponente en el curso de Hefagra, apunta que el éxito en las ventas no pasa sólo por el conocimiento técnico del producto, "que se da por hecho en la farmacia, sino en la forma de emplearlo". En este sentido, asegura que "es fundamental conseguir que el cliente visualice los beneficios del producto y no sólo mencionar las características técnicas", así como trabajar actitudes relacionadas con "saber escuchar, preguntar, sonreír y dirigirse al cliente por su nombre". Cadenas también considera importante para favorecer la venta que el farmacéutico sea capaz de motivar a su equipo para mejorar la atención al cliente, "tratándoles como le gustaría que ellos trataran a los clientes (un cliente insatisfecho transmite su insatisfacción a una media de once personas)", y compartiendo con ellos el éxito de la farmacia en forma de distintos incentivos según sus necesidades: "Por ejemplo, los trabajadores más jóvenes pueden motivarse con un buen sueldo y los más veteranos pueden buscar reconocimiento". Además, el farmacéutico debe planificar sus ventas con previsiones por meses, semanas e, incluso, días. Ciclo commercial,Del mismo modo, una mejora en las ventas pasa por familiarizarse con las distintas fases del ciclo comercial (ver cuadro): "El proceso de venta se divide en las fases del detective, cazador, médico, sastre, vendedor y gestor. Por ejemplo, en la fase del detective, el farmacéutico debe conocer bien su área de influencia para aprovecharse del flujo de clientes que genera el medicamento y reforzar otros productos de la farmacia". Para cerrar la venta con éxito, Cadenas recomienda "hacer visibles los beneficios argumentando lo justo, ya que un exceso de información puede generar dudas en el cliente". Esas dudas son las que, en muchas ocasiones, dan lugar a objeciones. Pere Graells, experto en técnicas de ventas, señala al respecto que "las características del producto y el precio son las objeciones más comunes, pero también hay otras que son pretextos del tipo me lo pensaré". Para solventar las objeciones hay que tener una actitud activa y un buen conocimiento del producto más allá del aspecto sanitario: "Una cosa es un producto de prescripción, que el farmacéutico conoce muy bien,y otra son los productos de venta libre, que en ocasiones conocen mejor los clientes por experiencia propia".


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4. CASO DE FRACASO: 03 de diciembre de 2008. El cítrico es el producto que más diferencia de precio presenta entre origen y destino El diferencial de la clementina se sitúa en un 1.664% y el de la naranja en un 1.223% El hundimiento del precio de los cítricos en el campo durante la actual campaña es de tal magnitud que clementinas, naranjas y limones encabezan, por ese orden, las mayores diferencias de cotización entre la cantidad que percibe el agricultor y la que posteriormente pagan los consumidores en los puntos de venta. Los cítricos superaron el pasado mes de noviembre, y por mucha distancia, al resto de productos en la ya habitual diferencia de precio entre origen y destino que presentan todos los productos agrarios y que se deriva de los gastos de manejo y de los márgenes comerciales que aplica la distribución. Así, y de acuerdo con el informe presentado ayer por la organización agraria Coag, por la Unió de Consumidores (UCE) y por la Confederación Española de Amas de Casa (Ceacu), en noviembre la distancia de la cotización de la clementina entre el huerto y la tienda fue de un espectacular 1.664%, seguida por la naranja y el limón, con diferencias del 1.223% y del 1.307%, respectivamente. En otras palabras, mientras el consumidor paga 1,83 euros por un kilo de clementinas el agricultor recibe 0,11 céntimos, mientras que el diferencial en la naranja se concreta en los 1,59 euros que desembolsa por kilo el público y los 13 céntimos que le llegan al productor. Por otra parte, el Ministerio de Industria apuntó ayer que el acusado encarecimiento registrado por los alimentos a lo largo del último año siguió moderándose en noviembre, puesto que de los 60 productos analizados la mitad redujeron sus precios, mientras que la otra mitad si bien los aumentó lo hizo en su mayoría en una proporción inferior al 1%. Sin embargo, durante los últimos doce meses, únicamente catorce de los sesenta artículos estudiados por Industria experimentaron un abaratamiento, frente a la subida del resto. Bienes productos complementarios 1. DEFINICIÓN: Es un producto complementario, que no competitivo a uno en particular, el precio de un producto puede incrementarse si bajan los precios de sus complementarios. 2. CONCEPTO: Dos bienes son complementarios cuando el alza de precio de uno de ellos provoca una disminución de la demanda del otro. Son bienes que tienden a utilizarse conjuntamente. Dos bienes son complementarios cuando su elasticidad cruzada es negativa. ELASTICIDAD CRUZADA DE LA DEMANDA. Es una medida de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien x ante las variaciones de los precios de los bienes y relacionados con él. Es decir, la influencia de una variación del precio de un bien en la cantidad demandada de otro. Puede ser positiva o negativa. Si la cantidad demandada del bien x aumenta cuando se incrementa el precio del bien y la elasticidad cruzada es positiva. Por el contrario, si el aumento del precio del bien y provoca una reducción en la cantidad demandada del bien x, la elasticidad será negativa. BIENES COMPLEMENTARIOS. Son bienes que tienden a utilizarse conjuntamente. Dos bienes son complementarios cuando su elasticidad cruzada es negativa. TAREA Consta de dos partes. Lo primero que tienes que hacer es coger un papel y un bolígrafo y empezar a escribir todos los grupos de bienes complementarios que veas por un lado, y por otro todos los de bienes sustitutivos. Puedes consultar a quien tengas cerca si dudas con un par de bienes si ellos los consumirían conjuntamente, o si por el contrario elegirían uno de los dos para


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consumir. Una vez que hayas encontrado varios ejemplos estaras preparados para realizar la segunda parte de la tarea. Se plantea un pequeño ejercicio. De las siguiente parejas de bienes indica cuáles son bienes complementarios y cuáles bienes sustitutivos: Café y té. Televisión y video. Bolígrafo y Pilot. Video y reproductor de DVD. Papel y lápiz. Café y azúcar. Carta y sello. Reproductor de MP3 y cascos. PROCESO Es muy sencillo. Tan sólo tienes que ir un día al supermercado y fijarte en las cosas que se compran conjuntamente que es el caso de los bienes complementarios. Y en el caso de los bienes sustitutivos comprobar que eliges entre dos productos de características similares para comprar uno de los dos. O bien echar un vistazo en casa. Veras que hay productos que consumes a la vez, por ejemplo, a la leche le echas Cola-cao. Y productos que si consumes éstos dejas de hacerlo con otros, por ejemplo, la leche la tomas con Cola-cao o con Nesquik, pero no con los dos .Animo, es entretenido y sólo te llevará un ratito. En mercadotecnia y microeconomía, un bien complementario es un bien que depende otro y estos, a su vez, dependen del primero. Debido a esta relación, cuando sube el precio de uno de los bienes, disminuye la demanda. Entre los factores que determinan la demanda de un producto se encuentra el precio de los otros productos. Según como sea esta influencia se distinguen bienes complementarios y bienes sustitutivos. Se dice que un bien "A" es complementario de otro "B", cuando la subida del precio de "A" provoca una disminución de la cantidad demandada del bien "B". Complementarios perfectos [editar] Dos bienes son complementarios perfectos cuando ambos tienen que ser usados o consumidos de manera simultánea, el ejemplo más típico que se suele presentar es el de los zapatos del pie izquierdo y zapatos de pie derecho, de ambos bienes se dice que son complementarios perfectos en tanto en cuanto no se utiliza un zapato derecho sin a la vez usar también un zapato del pie izquierdo. A un consumidor le es indiferente que se incremente el número de zapatos del pie derecho mientras no lo hagan también los zapatos del pie izquierdo. La característica más importante de estos bienes es que el usuario prefiere consumirlos en proporciones fijas. Técnicamente los bienes complementarios perfectos se reconocen por sus curvas de indiferencia tiene forma de "L" o lo que es lo mismo forman un ángulo recto. En el mundo real casi ningún bien es complementario perfecto de otro. Lo más normal es que las curvas de indiferencia están combadas hacia dentro, pero no tanto como para ser ángulos rectos. Bienes complementarios y elasticidad cruzada de la demanda [editar] La elasticidad cruzada de la demanda de bienes complementarios es negativa. La elasticidad cruzada de la demanda mide la relación existente entre la demanda de un bien "A" y el precio de otro bien "B", y muestra la variación porcentual de la demanda dividida entre la variación porcentual del precio, si ambas variaciones, como es el caso de los bienes complementarios tiene distinto signo, la elasticidad cruzada tendrá signo negativo. El grado de complementariedad entre dos bienes no tiene por qué ser mutuo o comportarse para los bienes por igual en ambos sentidos. En el caso por ejemplo de videojuegos, un juego específico (bien complementario) tiene que ser usado con un determinado tipo de videoconsola (bien base), pero no funciona en sentido contrario, porque la videoconsola no tiene por que ser usada con ese


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juego específico y concreto. Son bienes que tienden a utilizarse conjuntamente. Dos bienes son complementarios cuando su elasticidad cruzada es negativa. 3. CASO DE ÉXITO: 16 de marzo de 2008. Google y los bienes complementarios. Google llevaba tiempo, bastantes meses, preparando su propio adserver y acaba de lanzarlo. Aunque se trata de una apuesta separada, y complementaria, a la compra de Doubleclick, han esperado hasta que esta fuera autorizada por las autoridades regulatorias de la Unión Europea para anunciarlo. La jugada, desde el punto de vista de Google es muy clara: ofrecer el servicio gratuitamente y conseguir que una buena parte de los soportes publicitarios que la utilicen, usen también su programa de publicidad AdSense. Forma parte de su estrategia de bienes complementarios. Cualquier producto que ayude a que se pase más tiempo en internet, se visiten más páginas, se hagan más campañas publicitarias y se muestre más publicidad es para Google un producto complementario. Su estrategia consiste en entrar en dichos mercados y hacer sus productos gratuitos, eliminando cualquier barrera a la adopción y uso de los mismos, y de paso, a las principales empresas del sector. Cuanto más libera otros mercados, mayor control tiene en el suyo. 4. CASO DE FRACASO: 08/12/04 . Tras varios meses de rumores incesantes, IBM ha anunciado que sale totalmente del mercado de los ordenadores personales, vendiendo su división PC a la compañía china Lenovo, el mayor fabricante de ordenadores del país asiático. Como parte del acuerdo, IBM cede a Lenovo su serie Think de ordenadores portátiles y de sobremesa, así como su participación en Great Wall Technology, que pasa por ser el principal rival de Lenovo. La venta del negocio de PCs de IBM supone un hecho histórico en la historia de la informática, ya que junto con Apple fueron las dos compañías responsables de la introducción de los ordenadores personales en los hogares. Ahora, Lenovo reforzará su posición dentro del pujante mercado chino y pondrá sus vistras en occidente, mientras que IBM se dedicará a los servicios informáticos, el software y las soluciones profesionales. Participación mercado 1. DEFINICIÓN: Una comparación de las ventas de una compañía con las ventas totales de la industria. Puede ser real o potencial. 2. CONCEPTO: Porcentaje que se vende del producto de una compañía del total de productos similares que se vende en un mercado específico. 3. CASO DE ÉXITO: 17 de Enero del 2008. Aumenta Volkswagen participación en mercado mexicano: Reporta la automotriz que en 2007 se vendieron 124 mil 400 autos de pasajero al menudeo con lo que se avanzó del tercer al segundo lugar en colocación de estas unidades. En 2007, Volkswagen de México vendió 124 mil 400 autos de pasajeros al menudeo, logró una participación en el mercado mexicano de 19.4% y avanzó del tercero al segundo lugar en colocación de estas unidades en la industria automotriz nacional. En un comunicado, la empresa informó que en el mes de diciembre colocó en el mercado mexicano 13 mil 607 unidades de autos de pasajeros con 18.6% de participación respecto a los autos nuevos durante el periodo referido. En la lista de los 10 autos más vendidos en México de enero a diciembre de 2007, el Jetta ocupó el tercer lugar con 44 mil 395 unidades; el Pointer ocupa el cuarto sitio con 28 mil 300 vehículos y el Bora ocupa la sexta posición con 25 mil 104 unidades vendidas. Con relación a las ventas por segmento, detalló que el Pointer obtuvo el segundo lugar con 30.6% del segmento de vehículos de entrada en el periodo mencionado. En cuanto a los sedanes con cajuela y sedanes medianos con cajuela, mencionó


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que el Jetta y el Bora mantuvieron su liderazgo al tener 30.2% y 27.4% de participación de manera respectiva. Asimismo, de los crossover, el CrossFox registró ocho mil 294 unidades vendidas; en sedanes de lujo con cajuela, se comercializaron dos mil 072 unidades del Passat; y en vehículos especiales sin cajuela, el Beetle continua en primer lugar, al colocar cuatro mil 365 unidades. 4. CASO DE FRACASO: 28 de Julio del 2004. Baja participación del Banco Santander en el mercado colombiano aceptó presidente de la entidad. En Perú y Colombia no estamos a la altura que podríamos estar, teniendo en cuenta que la situación interna va por buen camino-, señaló Francisco Luzón al diario español Expansión. "Hay fortaleza institucional, democracias fuertes y reglas claras para la inversión extranjera directa", agregó el ejecutivo del grupo español. Actualmente, la participación de la compañía en el país está entre 3 y 3,5 por ciento. El directivo explicó que cuando vean oportunidades las tendrán en cuenta, sin embargo, sostiene que por ahora el inconveniente es que los costos son muy altos. Sobre las perspectivas en América Latina, Luzón considera que a pesar de que ya se han visto señales de alarma como la inflación y el aumento de las primas de riesgo, la crisis de los mercados globales no se ha visto reflejada en el crecimiento económico ni en el sistema financiero. "Si me hubiesen dicho hace un año que esta era la situación, yo hubiese apostado porque el contagio hubiese sido mayor", dijo. Según proyecciones del Grupo, este año América Latina aportará 40 por ciento de sus ganancias, de los cuales la mitad provendrán de Brasil. Participación unidades 1. DEFINICIÓN: Es el uso participativa y deliberadamente de los métodos de investigación para ayudar a los clientes mejorar la forma en que participen con sus audiencias clave. Entendiendo la importancia de la participación del público y otras partes interesadas en la planificación para el futuro en formas que sean significativas y constructivas. 2. CONCEPTO: A diferencia de los tradicionales métodos de investigación, que consideran que los participantes como sujetos de estudio, participativo y deliberativo ver las técnicas de los encuestados como agentes, que participan activamente en el proceso de investigación. Este cambio de enfoque, incorporando la experiencia y el conocimiento de los temas, los participantes pone en el centro de la investigación. 3. CASO DE ÉXITO: 13/06/2008. HP mantiene el liderazgo en el mercado total de servidores con el 55.6 por ciento de participación en unidades entregadas y 40.79 por ciento en valor mercado. En comparación con el primer trimestre de 2007, HP creció 5.72 puntos porcentuales su participación de valor mercado y 7.16 puntos porcentuales en unidades entregadas. HP continúa con el dominio del mercado x86 con 56.7 por ciento de participación en unidades entregadas y 49.1 por ciento en valor mercado. En comparación con el primer trimestre de 2007, HP creció en 7 puntos porcentuales su participación de mercado en unidades entregadas, y 4.8 puntos porcentuales en valor mercado en comparación con el primer trimestre de 2007. 4. CASO DE FRACASO: Como parte de su acelerado plan de reestructuración, Ford Motor ha anunciado este viernes 18 de agosto 2008, que recortará la producción estadounidense en un 21% (168.000 vehículos) durante el cuarto trimestre del año. Igualmente, el tercer trimestre verá una reducción de 20.000 unidades. El resultado será una bajada del 9% en el número de unidades fabricadas en 2006 con respecto a los niveles del año anterior. Participación rentabilidad


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1. DEFINICIÓN: Es el porcentaje o tasa de ganancia obtenida por la inversión de un capital determinado. 2. CONCEPTO: Mide la eficiencia general de la gerencia, demostrada a través de las utilidades obtenidas de las ventas y por el manejo adecuado de los recursos, es decir la inversión, de la empresa. 3. CASO DE ÉXITO: Optimizando la rentabilidad en la industria frigorífica con Oracle SCM Suite . Los frigoríficos, y especialmente aquellos enfocados en la exportación, son rehenes de una gran cantidad de variables no controlables por ellos que afectan en gran medida la performance económico/financiera de la empresa y hasta pueden poner en jaque su continuidad en el mercado. En S&T – partners de Oracle – estamos orgullosos de decir que la solución fue desarrollada con éxito para uno de los principales frigoríficos de carne vacuna del mundo, que forma parte de FRIBOI - empresa brasilera con más de 20 frigoríficos en el mundo y que posee el 6% de las exportaciones mundiales de carnes. El proyecto tuvo una duración de 8 meses desde la concepción del modelo hasta la implementación final de las interfases de entrada y salida de datos. El costo total del desarrollo – incluyendo software, consultoría y training – fueron recuperados en un corto período con una TIR anual de 3 dígitos. La comparación directa entre la contribución económica de los nuevos planes operativos y los obtenidos con la anterior metodología están en el orden del 3-4% de las ventas, prácticamente duplicando el ingreso neto después de impuestos. 4. CASO DE FRACASO: 27/11/2007. "Invertir en OPVs siempre es rentable". Mentira. Desde 2005 han salido a bolsa 19 empresas, de las cuales 10 (casi un 55%) han subido menos que el Ibex 35, lo que ha tirado por tierra ese popular dicho bursátil acuñado en los años 90. Además, los datos más recientes son los más preocupantes, ya que las últimas cuatro compañías que han debutado en el parqué (Criteria, Codere, Fluidra y Renta 4) están en pérdidas "por culpa de la avaricia de las empresas al poner el precio". Las OPVs (Oferta Pública de Venta) en España han sido tradicionalmente concebidas como una pequeña paga extra para los inversores bursátiles. Iban a ellas con los ojos cerrados sabiendo que esas empresas salían a bolsa con descuento para atraer a los ahorradores y que por ello, el éxito o la rentabilidad en los primeros días era prácticamente seguro. Es más, las sucesivas privatizaciones de Endesa o Telefónica se hacían a precios claramente inferiores a los que estaban en bolsa en ese momento y se garantizaban siempre el éxito de la operación. Participación categoría 1. DEFINICIÓN: Porcentaje de compras que el cliente realiza de un determinado proveedor, dentro de una categoría específica de productos. 2. CONCEPTO: Procedimiento de gestión por el cual los fabricantes y distribuidores clasifican los productos de venta al público en unidades de negocio independientes y que los consumidores entienden como clases de productos relacionados y que, incluso, pueden llegar a ser sustitutivos. 3. CASO DE ÉXITO: Neumáticos Continental aumenta participación entre Transportistas chilenos.22 de marzo de 2004. Una participación comercial sólida y en constante crecimiento han conseguido los neumáticos Continental -distribuidos en Chile por la empresa SigdoTek - en tan solo un año de su llegada al país. Un claro ejemplo de ello es la relación que se ha establecido con Transportes Cerro Grande Ltda., que ya tiene funcionando un 15 por ciento de su flota camionera con Continental, y está proyectando elevar considerablemente esa cifra en un mediano plazo. "La rentabilidad de una empresa como la nuestra se mide en pesos por kilómetros recorridos, y neumáticos Continental han cumplido cabalmente las expectativas de rendimiento y efectividad que esperábamos, destacando el


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respaldo que nos ofrece una empresa como SigdoTek en la compra de insumos", señaló Ignacio Henríquez, Socio Gerente de Transportes Cerro Grande. Actualmente, Continental es el cuarto productor de neumáticos en el mundo, por tanto es el único fabricante importante que hasta el año 2002 no estaba presente en el mercado nacional y que compite en el segmento de productos premium. Cubre un amplio rango de aplicaciones para el transporte de camiones de distribución y buses, en media y larga distancia en carretera, además de usos en la industria de la construcción y forestal. Por el tipo de negocio que maneja la empresa transportista, principalmente cargas de contenedores y acero, utiliza dos tipos de neumáticos: HSC y HSR1, especiales para movimiento carretero. El primero de ellos, fabricado para uso en construcción y forestal, posee numerosos elementos en relieve que proporcionan alto rendimiento kilométrico, además evita la retención de piedras y protege al neumático gracias a su perfil estructurado en ángulos entrecruzados El segundo tipo está especialmente diseñado para camiones de distribución, transporte y buses, y sus características principales son las bandas de rodamiento extremadamente anchas y geometría en los canales patentada, lo que ofrece excelente adherencia e impide la incrustación de piedras, protegiendo la carcasa. Transportes Cerro Grande es una de las compañías más importantes del rubro, posee más de 17 años de experiencia y medio centenar de camiones que recorren todo Chile con cargas de empresas como la Compañía Siderúrgica Huachipato y grandes navieras. 4. CASO DE FRACASO: 9/10/2008 . REE cae por posible baja participación SEPI, eléctricas débiles.MADRID (Reuters) - Red Eléctrica (REE) lideraba los descensos del Ibex-35 el jueves a mediodía presionada por las noticias de que el Gobierno español podría recortar su participación en el operador de la red eléctrica al 10 por ciento en 2009 desde el 20 por ciento actual. MADRID (Reuters) - Red Eléctrica (REE (Madrid: REE.MC - noticias) ) lideraba los descensos del Ibex-35 el jueves a mediodía presionada por las noticias de que el Gobierno español podría recortar su participación en el operador de la red eléctrica al 10 por ciento en 2009 desde el 20 por ciento actual. 'Es una combinación de miedos que vienen de la venta del 10 por ciento que el Gobierno tiene en REE y del estatus defensivo del valor', dijo un broker local. El presidente del holding de participaciones industriales del Estado (SEPI), Martín Robles, dijo el miércoles en una comisión parlamentaria que el Gobierno reduciría la partipación y que esperaba obtener unas plusvalías de 445 millones de euros con la operación. A las 1300 hora local, las acciones de REE se dejaban un 5 por ciento a 30,55 euros. Enagás, operador de la red gasista donde SEPI también tiene una participación, cedía un 2,4 por ciento. Las compañías eléctricas también registraban importantes descensos, en un movimiento de corrección que afectaba a todo el sector europeo provocado en parte, según analistas, por movimientos de carteras de los hedge funds. 'Parte de la culpa puede ser de los hedge funds, que estarían deshaciendo posiciones para ajustar sus carteras', dijo un gestor de carteras de Renta 4 (Madrid: 17335821.MC - noticias) . Endesa (Madrid: ELE.MC - noticias) se dejaba un 4,8 por ciento, Iberdrola (Madrid: IBE.MC - noticias) perdía un 3,9 por ciento. En Europa, EON (Xetra: 761440 - noticias) se desplomaba casi un 8 por ciento afectado, según un analista del sector energético, por noticias negativas sobre una generadora de la compañía en Rusia. La también alemana RWE (Xetra: 703712 - noticias) bajaba un 4,3 por ciento. Otro factor mencionado por los analistas para justificar el descenso entre las eléctricas españolas se refería a las proyecciones del déficit de tarifa. La víspera, el Ministro de Industria dijo que España quiere resolver el problema del déficit tarifario con 'un coste mínimo para los clientes', lo que algunos analistas interpretaban como un anuncio negativo para las compañías.


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'Reiteramos nuestra expectativa de que probablemente las eléctricas se verán obligadas a pagar parcialmente por la eliminación del déficit tarifario', dij JP Morgan en una nota a sus clientes. Category management 1. DEFINICIÓN: Es un proceso de negocios diseñado entre el proveedor y el detallista con el fin de lograr la mayor eficiencia y rentabilidad para ambos, dentro de una categoría de productos, con base en la satisfacción de las necesidades del consumidor de manera efectiva. En esta forma de comercialización, las categorías se manejan como Unidades Estratégicas de Negocios. 2. CONCEPTO: El comerciante se concentra en el consumidor, recoge los datos de ventas, trabaja más de cerca con el proveedor y se defiende de la competencia, como resultado de un análisis de los productos que le ofrecen a la empresa mejores porcentajes de ganancia (Optimización de Categorías). Los beneficios generan excelentes resultados financieros. 3. CASO DE ÉXITO: LA GESTION POR CATEGORIAS EN LAS MÁQUINAS SNACK.Los últimos avances tecnológicos aplicados a la industria de la Distribución Automática, Vending, así como la reducción en los costes de comunicación de datos y los programas de gestión dedicados, permiten a los operadores un mayor control de la gestión de su negocio. El uso de estas herramientas benefician al operador en diferentes frentes: Diseño de las rutas, planificación del servicio, control del ciclo productivo y/o la selección del producto más adecuado en cada momento. Hasta no hace muchos años la gestión de las máquinas de productos sólidos o snacks había sido para el operador una tarea complicada debido a la variedad de productos que debía manejar en el almacén y a la gestión de caducidades de los mismos. El operador tenía la percepción que con la máquina snack “se perdía dinero”. Pero hoy en día las cosas han cambiado, por un lado el usuario de la máquina exige más calidad en el servicio y mayor variedad de productos en las máquinas, por otro lado los precios de venta de las bebidas calientes (café, cortado, café con leche, etc) se han mantenido invariables en los últimos 8 años, mientras que los costes de personal y el de los carburantes, entre otros, han subido de forma imparable durante este mismo periodo. Esto ha llevado al operador a replantearse la gestión de las máquinas de Distribución Automática de Productos Sólidos como una oportunidad para compensar la reducción de márgenes que se ha dado, sobre todo, en las máquinas de bebidas calientes. La máquina de Productos Sólidos se ha convertido en una oportunidad para obtener unos márgenes de explotación aceptables. No obstante, para llegar a este punto, el camino no va a ser fácil. Efectivamente, la gestión de las máquinas de Distribución Automática de Productos Sólidos difiere en mucho a la que un operador puede llevar con las máquinas de Bebidas Calientes, por ejemplo. Así, las máquinas de espirales, pueden almacenar y vender hasta 60 productos diferentes según el modelo y la configuración de las bandejas. Los hábitos de consumo de los usuarios varían de un emplazamiento a otro. Las caducidades de algunos productos obligan a rotaciones de periodo muy corto. En este escenario no nos podemos olvidar del reponedor. El reponedor debe estar formado especialmente para la gestión de los productos dentro de las máquinas snack. Es más fácil que un reponedor especializado en máquina de Productos Sólidos pueda llevar también máquinas de Bebidas Calientes y Frías que no a la inversa. En este punto entraríamos en la eterna disquisición de si se utilizan rutas mixtas o bien rutas dedicadas, pero esto lo dejaremos para otra ocasión. El aumento de las ventas se consigue seleccionando aquellos productos con un giro más rápido. La reducción del inventario también se consigue al almacenar


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menos productos pero de rotación más rápida. Diferentes estudios han demostrado que se puede llegar a conseguir una reducción de hasta un 40% en el inventario en almacén en aquellos casos en los que se aplica el sistema de Gestión por Categorías. Manejar menos productos significa menos inventario y una menor probabilidad de error. Un menor número de productos diferentes (SKUs) conllevan el beneficio añadido de un volumen de compras mayor por cada uno de ellos. Una buena rotación supone variedad de producto en la máquina. Una de las primeras preguntas que un operador se hace sobre este sistema es como afecta el mismo a la variedad de producto en la máquina. La respuesta es que un inventario reducido no significa necesariamente una menor variedad en la máquina. Una rotación del menú adecuada le dará a la máquina la variedad de productos que necesita. Cuando la máquina le ofrece al usuario una variedad de los productos con más consumo esto se traduce en un incremento de las ventas y en un aumento de satisfacción en el consumidor. El sistema de Gestión por Categorías cambia varios aspectos en el forma de trabajar del operador, desde la forma de realizar los pedidos hasta la organización interna del almacén o la frecuencia de visita a las máquinas. Está pensado para que las empresas operadoras hagan uso de los estudios de mercado sobre los hábitos de consumo de los usuarios potenciales y así poder seleccionar los productos más adecuados y de mayor consumo para colocar en las máquinas. 4. CASO DE FRACASO: 18 noviembre 2007. Nuevo fracaso en la gestión del atún rojo tras el aumento de la cuota de captura para la especie. El pesquero libio Al Dafnia está descargando 96 toneladas de atún rojo en Valetta (Malta) y hace ya tres meses que la temporada de pesca está cerrada para los buques palangreros. Greenpeace ha proporcionado evidencias a la Unión Europea de que el buque palangrero libio Al-Dafnia se encuentra descargando casi 100 toneladas de atún rojo en Valetta, Malta. La Comisión Internacional para la Conservación del Atún Atlántico (CICAA) ha fracasado nuevamente en la gestión del atún rojo, especie amenazada con el colapso en el Mediterráneo. Durante los últimos 10 días, la CICAA ha debatido la gestión de las distintas especies de atún en el Atlántico y Mediterráneo. La sobrepesca y la pesca ilegal han llevado en los últimos años al atún rojo al borde del colapso. Greenpeace ha demandado el cierre de esta pesquería hasta que la población se recupere. En lugar de ello, Argelia, Libia, Marruecos y Túnez reclamaron no haber alcanzado su cuota en 2005 y 2006 y añadieron 2.664 toneladas más al actual plan insostenible de gestión. Korea hizo lo mismo, reclamando 300 toneladas más a ser capturadas en 2008 . “Esta es tan sólo una muestra de la perversión del actual sistema de gestión internacional de la pesca. Cómo es posible que los países decidan aumentar una cuota ya de por sí insostenible para una especie en peligro de extinción comercial en lugar de actuar inmediatamente para salvarla”, declaró Sebastián Losada, de la campaña de océanos de Greenpeace. Tan sólo algunas voces, incluyendo a Estados Unidos y Canadá, se unieron a esta demanda de moratoria. Además, Greenpeace y WWF/Adena obtuvieron durante esta semana información adicional sobre las capturas españolas de atún rojo en años anteriores, mostrando nuevas discrepacias entre las cantidades de atún capturado en estos años y las comunicadas oficialmente por la administración pesquera española. Las organizaciones ecologistas denunciaron que la delegación española en Antalya se negó a reunirse para discutir las cifras durante la reunión de la CICAA en Antalya. “Siguen existiendo fuertes indicios de elevadas infradeclaraciones de capturas en 2005 y 2006 por parte de la flota española, que contrastan con las peticiones de una mayor cuota de atún rojo para la flota española en 2008 realizadas por la Ministra Espinosa. Demandamos a la Comisión Europea una investigación urgente de estos datos”, declaró Sebastián Losada de Greenpeace desde Antalya.


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Planogramas 1. DEFINICIÓN: Los planogramas son diagramas que guían al concesionario a colocar los productos correctos en el lugar correcto para el consumidor. 2. CONCEPTO: Son diseñados utilizando una variedad de fuentes, para obtener la mejor selección de productos que incrementen las ventas, asegurando la existencia del producto, optimizando el inventario y aumentando la satisfacción del cliente en cada tienda. Las necesidades de los consumidores de tiendas específicas pueden ser identificadas y añadidas a la mezcla por grupos de gerencia y encargados de tiendas, y finalmente los datos de compras y ventas pueden ser utilizados luego para saber qué va en los estantes y en cada tienda. 3. CASO DE ÉXITO: 23 noviembre 2007. La organización de una Apple store, en planogramas. En Apple store, la distribución de las mesas, los Macs y todos los accesorios están perfectamente visibles y al alcance de todos. Además, los empleados de la tienda se encuentran distribuidos por ella, de forma que siempre hay alguien (o debería haberlo) al que puedes preguntarle una duda. Esta distribución se vé por primera vez en los planogramas que la propia Apple facilita a la dirección de la tienda, sobre cómo se deben exponer los productos correctamente para causar un mayor impacto en los visitantes. 4. CASO DE FRACASO: 25 de Febrero de 2005. El supermercado es como una especie de nave gigante, no esta adosado ni pegado a ningun otro tipo de construccion. Este en concreto al que voy yo fue hecho aposta en un solar para el solo. Su forma es muy basica, practicamente cuadrado sin ingun tipo de recobeco ni decoracion. l dueño de la cadena de supermercado lidia con una deuda cercana a los u$s 200 millones, con la caída de rentabilidad por los acuerdos de precios a pesar del aumento del consumo y con los rumores de venta a un competidor extranjero. Este último, un punto sensible: se sabe, cualquier cosa que se parezca a "extranjerización", crispa los cabellos de más de uno en Balcarce 50. Así las cosas, ante las dificultades para hacer frente a los pagos de sus pasivos reestructurados, Coto acudió al secretario de Comercio, Guillermo Moreno. Con la venia de Kirchner, el funcionario intervino ante los bancos oficiales para encontrar una solución: el armado de un fideicomiso integrado por bancos estatales que comprarían parte de la deuda que Coto tiene con otras entidades extranjeras. En otras palabras, una inyección de oxígeno directo al pulmón del supermercado.

Date post:	27-Mar-2020
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